TEMA 9.

PLANIFICAREA SCHIMBĂRII ÎN
ORGANIZAȚIE
9.1. Principii ale planificării schimbării în organizație
9.2. Greșeli de evitat în planificarea schimbării

9.1. PRINCIPII ALE PLANIFICĂRII SCHIMBĂRII ÎN

ORGANIZAȚIE

Schimbarea poate reprezenta testul final pentru un lider – nicio

afacere nu supraviețuiește de-a lungul timpului dacă nu se
reinventează. Însă schimbarea fundamentală poate întâlni rezistența
chiar din partea celor pe care-i afectează cel mai mult: cei care sunt
direct implicați în afacere. Prin urmare, schimbarea majoră este atât
esențială, cat si incredibil de dificila. Promovarea unei schimbări
necesita efort, dar planificarea ei cu grija si bazarea ei pe fundația
potrivită poate ajuta mult la implementarea acesteia cu ușurință si
rapiditate. Nerăbdarea, dorința de a obține multe rezultate foarte
repede poate daună procesului schimbării sau ii poate aduce chiar si
eșecul.
Mulți manageri nu realizează faptul ca transformarea este un
proces, nu un eveniment. Schimbarea presupune niște etape succesive
si survine in timp. Însă, sub presiunea de a accelera procesul,
managerii, de multe ori chiar si cei experimentați, sar peste etape, iar
rezultatul este pierderea entuziasmului, diminuarea câștigurilor
obținute cu greu si distrugerea întregului proces de transformare. De
aceea, înțelegerea etapelor schimbării, precum si a capcanelor
specifice fiecărei etape, va ajuta sa măriți șansele unei transformări,
ceea ce va determina ca organizația in care activați sa reușească sa
devina competitiva.
O planificare a schimbării are mai multe etape: se creează o
atmosfera de urgenta/necesitate, se cooptează persoane/lideri care pot
aduce o contribuție importanta, se formulează o viziune a schimbării
si se comunica celorlalți, se îndepărtează dificultățile/obstacolele, se
stabilesc obiective/beneficii intermediare, se asigura o consolidare si
continuitate a schimbării. Urmărirea acestor pași si respectarea
succesiunii acestora asigura succesul in implementarea schimbării.
Cei 8 pași pentru implementarea cu succes a schimbării într-o
organizație sunt descriși de profesorul John P. Kotter de la Harvard
Business School in cartea sa „Schimbare majora”, din 1996. Aceștia
au fost elaborați pe baza concluziilor din studiile sale desfășurate de-a
lungul deceniilor in peste 100 de companii precum Ford, General
Motors sau British Airways, in arii precum managementul calității
totale, reproiectarea radicala a proceselor organizaționale,
redimensionări, restructurări, schimbări culturale. Pentru a avea parte
de o cat mai mare reușita in procesul de transformare, Kotter
recomanda luarea masurilor corecte in fiecare etapa si evitarea
capcanelor obișnuite.

CEI 8 PASI IN PLANIFICAREA SCHIMBARII IN

VIZIUNEA LUI KOTTER ( https://virtualboard.ro/managementul-
stresului/implementarea-schimbarii-modelul-kotter-planificarea-
schimbarii)
 9.2. GREȘELI DE EVITAT IN PLANIFICAREA
SCHIMBĂRII
Așa cum este nevoie de o viziune relativ simpla pentru a-i
îndruma pe oameni de-a lungul unui proces de schimbare majora, tot
așa o viziune a procesului de transformare poate reduce marja de
eroare. Însă, câteva greșeli pot face diferența intre succes si eșec.
Greșeala 1: Nu se stabilește un simt al urgentei suficient de
imperios
Cele mai reușite eforturi de transformare sunt cele care încep cu
analiza serioasa a situației competitive a companiei, precum si
situarea ei pe piața, tendințele tehnologice si rezultatele financiare. O
alta condiție pentru o tranziție reușita consta in modalitatea de
comunicare a informațiilor pe scara larga, in special cele privind
criza, potențiala criza si oportunitățile care sunt potrivite organizației.
Fără o motivare a celor care trebuie sa fie implicați in proces, efortul
de transformare nu va mai exista. Kotter susține ca mai mult de 50%
din companiile urmărite au eșuat in aceasta prima etapa. De obicei,
prima etapa a unui proces de reînnoire nu are succes pana când nu
sunt promovați suficienți lideri sau pana când nu sunt angajați in
funcții de conducere.
Greșeala 2: Nu se creează o coaliție de ghidare suficient de
puternica
Deseori, programele majore de reînnoire încep doar cu
implicarea unei singure persoane sau doua. In cazul in care eforturile
de transformare reprezintă o reușita, coaliția de conducere începe sa
crească din ce in ce mai mult in timp.
Atât in cazul organizațiilor mici, cat si in cazul organizațiilor
mari, o echipa de ghidare reușita este formata din trei pana la cinci
oameni in primul an al efortului de reînnoire. Însă, in cazul marilor
corporații, coaliția are nevoie de 20 pana la 50 de persoane implicate
ca sa se înregistreze un progres in etapa a treia si mai departe. Nucleul
grupului este reprezentat întotdeauna de executiv. Eșecul in aceasta a
doua etapa a procesului de transformare se datorează faptului ca
organizațiile subestimează dificultățile care apar in timpul acestui
proces si, prin urmare, importanta unei coaliții puternice.
Greșeala 3: Lipsa viziunii
Kotter susține ca un punct comun al proiectelor de schimbare
reușite este imaginea clara a viziunii, astfel încât sa fie ușor de
comunicat si sa atragă clienții, acționarii si angajații. De obicei, o
viziune transcende cifrele dintr-o planificare si transmite ceva care
ajuta la clarificarea direcției pe care trebuie sa o urmeze organizația.
Fără o viziune logica, efortul de schimbare se poate transforma într-o
listă de proiecte neclare si incompatibile intre ele, care pot duce
organizația într-o direcție greșita sau spre eșec.
Kotter furnizează o abordare utila managerilor in aceasta etapa
si anume: in cazul in care viziunea nu se poate expune cuiva in maxim
cinci minute, astfel încât sa fie înțeleasa si sa stârnească interesul,
înseamnă ca etapa procesului de transformare nu s-a încheiat.
Greșeala 4: Nu se comunica eficient viziunea
Chiar daca sunt nemulțumiți de starea actuala, angajații nu vor
face sacrificii pentru o schimbare, decât daca sunt convinși ca aceasta
direcție este folositoare. Fără o comunicare clara, completa si
eficienta nu veți reuși sa cooptați si sa implicați angajații într-un grad
foarte ridicat in procesul tranziției.
Managerii din organizațiile care derulează proiecte de schimbare
de succes au înțeles ca dovada faptelor este esențiala si ca puterea
exemplului poate demonta rezistenta la schimbare, dar si ca nimic nu
subminează mai mult transformarea decât comportamentul unei
persoane cu putere de decizie, ale cărei fapte nu se afla in concordanta
cu vorbele.
Greșeala 5: Nu se înlătura obstacolele in favoarea noii viziuni
O transformare reușita începe sa angreneze un număr mare de
persoane pe măsura ce procesul avansează. Angajații sunt încurajați sa
adopte noi abordări, sa vina cu idei noi si sa dezvolte un spirit de
conducere. Singura constrângere este aceea ca acțiunile lor sa se
potrivească cu parametrii generali ai viziunii. Cu cat sunt implicate
mai multe persoane, cu atât rezultatul va fi mai bun.
In prima jumătate a procesului de transformare, nicio organizație
nu are energia, puterea si timpul pentru a înlătura toate obstacolele.
Însă cele mai mari dintre ele trebuie descoperite si înlăturate. Masurile
sunt esențiale, atât pentru a-i împuternici pe alții, cat si pentru a
menține credibilitatea efortului de transformare.
Greșeala 6: Nu se planifica sistematic si nu se creează
câștiguri pe termen scurt
O transformare reala necesita timp, iar fără o stabilire si o
celebrare a țintelor pe termen scurt, efortul de reînnoire risca sa-si
piardă din avânt.
Este necesar sa se creeze câștiguri pe termen scurt (varianta
activa), nu doar sa se spere la câștiguri pe termen scurt (varianta
pasiva). Managerii care gestionează transformări reușite au înțeles ca
este necesar sa se implice direct in găsirea unor instrumente de
îmbunătățire vizibila a performantelor, in stabilirea obiectivelor in
sistemul de planificare anuala, in atingerea lor, in proiectarea si
utilizarea sistemelor de recompense pentru cei care s-au implicat.
Angajamentele luate pentru obținerea de câștiguri pe termen scurt
ajuta la păstrarea nivelului ridicat al simțului urgentei si impune o
gândire analitica detaliata, care poate clarifica si revizui viziunile.
Greșeala 7: Se declara prea repede victoria
“Este in regula sa sărbătorești o victorie, însă daca declari ca
războiul a fost câștigat, aceasta afirmație poate duce la rezultate
catastrofale.” (Kotter)
Pana când schimbările nu se impregnează adânc in cultura
companiei, noile abordări sunt fragile si sunt supuse regresiei. De
aceea, liderii care au înregistrat reușite au înțeles ca, in loc sa declare
victoria, si-au folosit credibilitatea dobândită pentru a ataca probleme
si mai mari, vizând proiecte de restructurare cu scopuri mai
importante decât cele inițiale. Ei înțeleg ca eforturile de reînnoire
durează luni întregi sau ani.
 Greșeala 8: Nu se impregnează schimbările in cultura
corporației
Pana in momentul in care noile comportamente se înrădăcinează
in normele sociale si in valorile comune in cadrul organizației, acestea
sunt supuse degradării după ce presiunea si ideea de schimbare sunt
înlăturate.
Doi factori sunt extrem de importanți atunci când se
implementează schimbarea in cultura corporativa. Primul se refera la
încercarea conștienta de a arăta oamenilor cât de mult au ajutat in
îmbunătățirea performantei noile abordări, noile comportamente și
noile atitudini. Atunci când oamenilor li se îngăduie să facă singuri
conexiunile, uneori aceștia stabilesc niște legături incorecte.
Al doilea factor se refera la necesitatea alocării unui interval
suficient de timp pentru a va asigura ca noua generație de conducere
executiva personifica într-adevăr noua abordare. Daca cerințele
promovării nu se schimba, reînnoirea rareori durează.
Lecția generala ce trebuie învățata din practicile de succes este
aceea ca procesul de transformare urmează o serie de etape care, de
obicei, necesita o oarecare perioada de timp. Daca se vor sari anumiți
pași, acest lucru nu va face decât sa creeze iluzia de înaintare a
procesului, fără sa duca la rezultate satisfăcătoare.
O a doua lecție generala este ca greșelile grave comise in oricare
dintre etape pot avea un impact devastator, încetinind dezvoltarea si
anulând câștigurile obținute cu greu. Poate din cauza lipsei de
experiența in reînnoirea organizațiilor, pana si cei mai capabili oameni
comit deseori cel puțin o greșeala grava.