Etapele schimbării organizaţionale

Membrii organizaţiei nu îşi dau seama că aparţin unei culturi numai după ce vin în contact
cu membrii altei organizaţii, care au alte abordări a lucrurilor şi aparţin unei culturi diferite.
Elementele culturale sunt cele care dau oamenilor apartenenţă, mândrie, generând entuziasm şi
stimulând angajatul personal faţă de valorile firmei.

Schimbarea culturii organizaţionale nu este un scop în sine, ci trebuie privită ca un proces

natural, care are drept obiectiv principal păstrarea unei poziţii respective şi hotârătoare în mediul
de acţiune.

Culturile în general, se autoprotejează în faţa schimărilor, deoarece funcţia fundamentală

este de a menţine statu-quo-ul organizaţiilor1. Principalele elemente inerţiale caracteristice
continuităţii culturale sunt următoarele:
 reproducerea sau „sistemul ereditar”, care pentru organizaţii înseamnă succesiunea
executivă; faptul că se ştie cine vine la putere în decursul istoriei unei organizaţii implică
descoperirea valorilor ascunse şi modelelor predictive care stau la baza procesului de luare a
deciziilor la nivel strategic;
 instituţionalizarea sau rutinele formale, utilizate în vederea susţinerii acţiunilor care
decurg din sistemul de valori împărtăşit;
 legitimizarea sau modul în care organizaţia îşi justifică activităţile2.

1
Costache Rusu, Managementul schimbării, Editura Economica, Bucureşti, 2003, pag. 193

2
Costache Rusu, Managementul schimbării, Editura Economica, Bucureşti, 2003, pag. 193
 Pe o parte, dinamica mediului, iar pe de o altă parte, şi dinamica activităţilor organizaţiei,
impun, la un moment dat, nevoia unei schimbări de paradigmă culturală. Obiectivele care pledează
pentru această schimbare sunt: performanţe reduse obţinute în comparaţie cu rezultatele
planificate, diferenţe importante între ceea ce spun şi ceea ce se întâmplă efectiv în organizaţie,
introducerea unor noi metode şi techinici de conducere, schimbări din mediul economic,
tehnologic şi social.

Ce pot să schimbe organizaţiile?

Răspunsul la întrebarea ce trebuie să schimbăm mai întâi într-o organizaţie este cel care
orientează şi diferenţiază teoriile despre schimbare. Unii autori sunt de părere că importantă este
schimbarea structurii, alţii, dimpotrivă, pledează pentru schimbarea tehnologică sau pentru
schimbarea indivizilor. De fapt, cel mai important aspect este că schimbarea trebuie să aibă în
centru indivizii, cu atât mai mult cu cât oamenii sunt mai legaţi astăzi de profesia lor decât de locul
de muncă, putând oricând să părăsească o organizaţie.
Managerii trebuie sa recunoască elementele din mediu care se schimbă şi care impun
modificarea culturii. Cultura organizaţiei este cea care cauzează “inerţia organizaţiei”, motivul
pentru care recomandările consultanţilor de multe ori nu duc la schimbări.
Schimbarea este o coordonată a prezentului. Organizaţiile şi managementul nu pot rămâne
în afara acestei realităţi ci trebuie să se adapteze şi, uneori, să preia iniţiativa. Dacă privim atent,
schimbările care au loc nu pot fi considerate nici bune, nici rele. Putem însă afirma că, modul în
care sunt implementate şi conduse este crucial şi pentru clienţi şi pentru membrii organizaţiei

În teorie, organizaţiile pot să schimbe aproape orice aspect ce doresc. Din moment ce
schimbarea este un concept larg, este util să se identifice câteva domenii specifice în care se pot
produce modificări. Desigur, opţiunea asupra ceea ce este de schimbat depinde de analiza bine
informată a forţelor interne şi externe care semnalează problema, pentru care este necesară
schimbarea. Factorii care trebuie schimbaţi includ:
 Obiective şi strategii: sunt generate de căutarea unor noi pieţe sau de introducerea unor
noi produse;
  Tehnologia: este supusă permanent fluxurilor transformării;
 Structura: suportă modificări de reguli, proceduri, politici;
 Procesele: pot fi reformulate în sensul că, de pildă, stadiile unui proiect se realizează
simultan şi nu succesiv. Strategia schimbării va avea ca punct de plecare analiza şi diagnosticul
culturii existente în organizaţie, cu precizarea în final a obiectivelor schimbării. Pericolul care
poate periclita planul de acţiune al schimbării constă în efectuarea unei diagnostic incorect al
organizaţiei. Realizarea unei analize corecte şi în raport cu viitorul organizaţiei constituie o acţiune
dificilă deoarece managerii sunt produsele organizaţiilor pe care le conduc, iar percepţiile lor sunt
influenţate de propriile modele mentale de acţiune, precum şi de cadrul mental promovat de cultura
organizaţională. Acestora le este dificil aprecierea justă a situaţiei. Managerii pot concluziona că,
aşa cum se prezintă, organizaţia este total adaptată contextului exterior, premisă pentru a pătrunde
într-un cerc vicios care devine un obstacol pentru implementarea unei strategii de schimbare.

În Figura 1. sunt prezentate etapele unei acţiuni de schimbare culturală.

Identificarea culturii
existente: Situaţia dorită:
- diagnoza culturală; - o cultură care să fie în
- încadrarea culturii în concordanţă cu direcţia generală
cadrul general de factori a organizaţiei şi care să
organizaţionali. favorizeze schimbarea;
- modificarea comportamentelor
în concordanţă cu noua cultură;
- susţinerea schimbării efectuate.

Planificarea schimbării:
- lista cu schimbările
necesare;
- evaluarea riscurilor
culturale;
- planul de acţiune.
 Figura 1. Etapele unei acţiuni de schimbare culturală (sursa: Costache Rusu,
Managementul schimbării, Editura Economica, Bucureşti, 2003, pag. 194)

Sunt elemente ale culturii organizaţionale care pot fi favorabile, în timp ce altele sunt
nefavorabile schimbării. Dintre elementele care încurajează schimbarea putem aminti: starea de
insatisfacţie faţă de situaţia existentă, angajaţii interesaţi, pregătiţi şi capabili să se adapteze, şi
conducătorii deschişi spre inovare şi idei noi.

Dintre obstacole putem aminti: rezistenţa la schimbare, teama de necunoscut,

incertitudinea, etc.

Schimbarea nu este un simplu eveniment, ci constituie rezultatul unui proces complex în

care se stabileşte un echilibru dinamic între forţele care se opun schimbării şi cele care conduc la
schimbare.

Managementul schimbării nu se reduce numai la a iniţia şi conduce schimbarea propriu-

zisă, el se continuă cu acţiuni în care se continuă adaptarea organizaţiilor la schimbare. Aceste
acţiuni au în vedere următoarele aspecte:
 modificarea structurii organizaţiei care să corespundă cu elementele nou introduse;
 regândirea strategiei din noua perspectivă a schimbării;
 promovarea unui stil de management care nu numai să favorizeze schimbarea, dar să
şi-i atragă pe membrii organizaţiei spre schimbare;
 readaptarea sistemelor de gestiune a organizaţiei, respectiv a sistemului informaţional,
de programare, de bugete, etc.
 regândirea sistemului de valori care trebuie să stea la baza orientării organizaţiei.

Punerea în practică a acestor acţiuni nu se poate realiza decât de un management

performant, deschis spre schimbare, care presupune existenţa unor manageri care pun pe prim plan
interesele organizaţiei şi nu interesele lor. Asemenea manageri acţionează pentru punerea lor de
acord şi sincronizarea activităţii lor. Astfel, schimbarea este mult amplificată, iar efectul ei este dat
de efectul sinergic al combinării tuturor forţelor pozitive.3

Modele ale schimbării

Cunoscute sub denumirea de „teorii ale schimbării” sau „modele al schimbării”, concepţiile
privind planificarea şi implementarea schimbărilor în organizaţie descriu activităţile specifice
impuse de iniţierea şi desfăşurarea schimbării într-o organizaţie.

Există nenumărate modele de schimbare, segregate în funcţie de variabilele organizaţionale

asupra cărora se intervine. Interesant de descris ni se pare însă modelul care înglobează un set de
cinci variabile asupra cărora se focalizează schimbarea. Acest model are rol în ordonarea
perspectivelor asupra fenomenului şi este cel mai complet. Perspectivele integrate de paradigma
schimbării cu cinci variabile sunt cele preocupate de indivizi, sarcini şi tehnologie, structură şi
strategie. În funcţie de contextul general al schimbării, efortul conjugal al acestor perspective poate
fi un sprijin în realizarea unei schimbări reuşite.
 Perspectiva centrată pe individ - se concretizează în efortul tuturor
membrilor organizaţiei la realizarea schimbării. Atragerea cooperării indivizilor în proiectul
schimbării se face prin team building, consultare, feedback-ul anchetelor, programe de calitate a
vieţii sau privind mediul de lucru, etc. Meritele sale rezidă în dezvoltarea individuală şi de grup,
dezvoltare orientată în direcţia deciziei, a comunicării, a motivaţiei sau a participării la rezolvarea
problemelor.
 Perspectiva schimbării tehnologice - vizează reconfigurări la nivel instrumental:
reproiectarea posturilor, introducerea unor noi sisteme tehnice, a unor programe de calitate şi
sisteme de performanţă ridicată.
 Perspectiva structurală şi strategică - se referă la schimbarea de status a structurilor
organizaţionale, a misiunii, a viziunii şi a scopurilor

În principiu, modelele de schimbare organizaţională îşi au originea în sistemele descrise de

Kurt Lewin. În Tabelul 1. este structurată o hartă a acestor modele.

3
Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu – Managementul organizaţiei, Editura All Beck, 2003,
pag. 272
 Modelul Dinamica procesului de schimbare

Kurt Lewin (1951) Dezgheţarea Schimbarea Reîngheţarea

R. Beckard şi R. Starea prezentă a Starea de tranziţie Starea viitoare a

Harris (1997) sistemului sistemulu

M. Beer (1980) Insatisfacţie X Proces de tranziţie Model pentru viitor

X

R. M. Kanter Iniţializarea Luarea tradiţiilor Vehiculele de

(1983) procesului pornind strategice şi instituţionalizare şi
de la tradiţie şi crize identificarea acţiune
promotorilor
schimbării

N.M. Tichy Actul I – Trezirea Actul II Actul III

– Mobilizarea – Consolidarea(Epilogul)
şi M.A.
Devanna(1986)

D. Nadler Energizarea Viziunea Susţinerea

şi M.Tuschman
(1989)

W. Bridges(1990) Sfâr şitul Zona neutră Începutul

Tabelul 1. Modele de schimbare ( sursa: Ştefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu – Cultură
organizaţională, suport de curs revizuit şi adăugit, Bucureşti, 2006, pag.157 -
http://www.scribd.com/roxana_simion_1/d/54631442/39-Modele-de-schimbare)
 Modelul lui Kurt Lewin

Kurt Lewin elaborează unul dintre primele modele de planificare a schimbărilor, în care
el concepe schimbarea ca o modificare a acelor forţe care menţin sistemul de comportamente
stabil. K.Lewin consideră că starea de la un moment dat este rezultatul acţiunii a două categorii de
forţe. Pe de o parte, sunt forţele care acţionează, forţează schimbarea, iar pe de altă parte, sunt
forţele care se opun schimbării, care se consideră într-o rezistenţă la schimbare. Când cele două
categorii de forţe sunt aproximativ egale, sistemul, care poate fi organizaţia, se află în echilibru.
Pentru a schimba acest echilibru, fie se va determina o creştere a forţelor care fac presiune asupra
schimbării, fie se va încerca o diminuare a forţelor care se opun schimbării. Teoria este sugerată
în Figura 1.

Forţe care se opun schimbării

Echilibru

Forţe care impun schimbarea

Figura 1. Teoria lui K. Lewin (sursa: ( sursa: Ştefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu – Cultură
organizaţională, suport de curs revizuit şi adăugit, Bucureşti, 2006, pag.169 -
http://www.scribd.com/roxana_simion_1/d/54631442/39-Modele-de-schimbare
 Lewin consideră că procesul schimbării are trei etape: dezgheţarea (deschiderea), mişcarea
(modificarea) şi îngheţarea ( închidere)4.

 Dezgheţarea

În această etapă se urmăreşte reducerea forţelor care menţin comportamentul

organizaţional la un nivel dat, prin crearea unei stări de disconfort, relevând discrepanţa dintre un
comportament dorit şi cel prezent în organizaţie, motivând astfel membrii organizaţiei pentru
schimbare.

Dezgheţarea apare atunci când starea de lucruri existentă este percepută ca finnd
nesatisfăcătoare. Aceasta poate implica înţelegerea faptului că structura prezentă, proiectarea
operaţiunilor sau tehnologia este ineficientă sau că atitudinile sau abilităţile membrilor organizaţiei
sunt inadecvate.

Crizele au mari şanse să stimuleze dezgheţarea. O scădere dramatică a vânzărilor, un proces

răsunător sau o grevă neaşteptată sunt exemple de astfel de crize. Însă dezgheţarea se poate produce
şi fără criză. Pentru a anticipa problemele şi iniţia schimbările înainte de apariţia crizelor, se
folosesc sondaje pentru a măsura atitudinea angajaţilor şi a clienţilor ca şi date contabile5.

Dezgheţarea: Perceperea stării de lucruri existente ca fiind nesatisfăcătoare.

 Schimbarea

După ce s-a realizat o motivare pentru schimbare, în această etapă se realizează trecerea
organizaţiei, a departamentului sau a individului la un nou nivel comportamental, care să se
bazează pe noi valori, atitudini specifice.

Schimbarea se petrece când un program sau plan este implementat pentru a deplasa
organizaţia şi/sau pe membrii săi spre o stare mai mulţumitoare. Termenii program şi plan sunt

4
Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu, Armenia Androniceanu, Michael Miles - Managmentul schimbării
organizaţionale, Editura Economica, 2003, pag.51
5
Gary Johns – Comportament organizaţional, Editura Economica, 1998, pag.526
folosiţi nespecific, pentru că unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvată. Eforturile pot
fi mai mari sau mai mici.Un simplu program de instruire pentru dezvoltarea abilităţilor sau
revizuirea procedurii de angajare este o schimbare destul de mică, în care sunt implicaţi puţini
membri ai organizaţiei. Invers, schimbările majore, care implică mulţi membri, pot cuprinde
îmbogăţirea posturilor pe scară mare, restructurările radicali sau încercări bine gândite de
împuternicire a forţei de muncă.

Schimbarea: Implementarea unui program sau plan pentru a deplasa o organizaţie şi/sau
mmembrii ei spre o stare mai mulţumitoare.

 Îngheţarea

Această ultima etapă, prevăzută de către K. Lewin, constă în stabilizarea organizaţiei într-
un nou echilibru dat de cultura organizaţiei, noile norme, politici şi structuri.

Acest model reprezintă un cadru general pentru înţelegerea schimbării organizaţionale,

întrucât cele trei etape ale modelului presupun în realitate mult mai multe acţiuni necesare
implementării schimbărilor.

Când se petrec schimbări, comportamentele, atitudinile sau structurile nou-formate trebuie

să fie supuse reîngheţării, adică trebuie să devină aspecte permanente. La acest punct poate fi
examinată eficienţa schimbării şi trebuie verificată dorinţa extinderii pe viitor. Trebuie subliniat
că reîngheţarea este o stare de lucruri relativă şi temporară.

Reîngheţarea: Situaţia care apare când nou formatele comportamente, atitudini sau
structuri devin aspecte permanente ale organizaţiei.

La rândul său, Edgar Schein preia şi nuanţează punctul de vedere a lui Lewin, propunând
următorul model triadic: decristalizare, schimbare şi recristalizare.

 Decristalizarea reprezintă punerea între paranteze a sistemului în funcţiune. Această

dezgheţare devine vizibilă atunci când schimbarea este iminentă şi inerentă.
 Schimbarea presupune redimensionare cognitivă, fundamentată pe infuzia de informaţii noi
şi identificarea unor modele şi răspunsuri insolite. Redefinirea constă în adoptarea unor valori,
atitudini şi comportamente corelate cu alte date. Schein numeşte noile tipuri de comportament de
acceptare sau de defensivă, după caz.
 Recristalizare este faza în care se produce finalizarea procesului de implementare a
schimbării.

Aspecte ale procesului de schimbare

În timpul procesului de schimbare organizaţiile se confruntă cu diferite probleme. Aceste

probleme trebuie depăşite dacă se doreşte ca procesul să fie eficient. Figura de mai jos ilustrează
relaţia dintre stadiile schimbării şi diferite probleme care pot apăra, ca de exemplu: diagnosticarea,
rezistenţa, evaluarea şi instituţionalizarea.

Proces: Dezgheţare Schimbare Reîngheţare

Probleme: Diagnostic Rezistenţă Evaluare, instituţionalizare

Figura 2: Procesul şi problemele schimbării (sursa: Gary Johns – Comportament organizaţional,

Editura Economica, 1998, pag.528)
 Diagnosticarea

Diagnosticarea este o colectare de informaţii relevante pentru abordarea schimbării.

Diagnosticarea iniţială poate oferi informaţii care să contribuie la dezgheţare, arătând că există o
problemă. O dată ce dezgheţarea are loc, diagnosticul clarifică problema şi sugerează schimbarea
care ar trebui implementată.

Diagnosticarea relativă de rutină poate fi controlată prin canalele existente, de exemplu de

şeful unei organizaţii, managerul serviciului de personal, etc. Pentru problemele mai complexe
este recomandat apelul la abilităţile de diagnostificare ale unui agent de schimbare. Agenţii de
schimbare sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor aparţinând ştiinţelor comportamentului la
diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei. Unele firme au proprii agenţi de schimbare, angajaţi
disponibili penrtu consultare. În alte cazuri pot fi aduşi consultanţi de afară. În orice caz, agenţii
de schimbare aduc o perspectivă independentă şi obiectivă asupra diagnosticării lucrând în acelaşi
timp chiar cu cei care sunt pe cale să suporte schimbarea6.

Informaţii de diagnostic pot fi obţinute printr-o combinaţie de observaţii, inteviuri,

chestionare şi scrutare atentă a datelor economice ale companiei. Atenţia acordată vederilor
exprimate de clienţi este esenţială. De obicei chestionarele şi interviurile se dovedesc utile când
cei vizaţi de schimbare sunt implicaţi în diagnosticare.

Importanţa diagnosticării atente nu poate fi accentuată destul. Diagnosticul corect clarifică

problema, sugerează ce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia de implementare a schimbării fără
a stârni rezistenţă.

 Rezistenţa

Ştim că oamenii işi iubesc obiceiurile, şi din această cauză schimbarea întâmpină frecvent
rezistenţă din partea celor cărora le este adresată. Mai exact, oamenii opun rezistenţă atât

6
Gary Johns – Comportament organizaţional, Editura Economica, 1998, pag.528
dezgheţării cât şi schimbării. În stadiul dezgheţului, mecanismele de apărare pot fi activate spre a
nega sau a raţionaliza semnalele că schimbarea este necesară. Chiar dacă există un acord asupra
necesităţii, poate apărea rezistenţă faţă de orice plan specific.

Cauzele rezistenţei: rezistenţa la schimbare apare când oamenii nu spijină eforturile

pentru schimbare. Cele mai des întâlnite motive sunt:
- Slaba toleranţă individuală la schimbări: predispoziţii de personalitate pot face pe unii oameni
să simtă disconfort la schimbarea rutinei cu care sunt obişnuiţi.
- Politica şi interesul propriu: odată cu apariţia schimbării oamenii presimt că vor pierde
statutul, puterea sau chiar postul.
- Lipsa de încredere: chiar dacă oamenii înţeleg limpede argumentele prezentate, nu au
încredere în motivaţiile celor care propun schimbarea.
- Neînţelegerea: motivul schimbării sau cursul exact al acţiunii poate fi înţeles greşit.
- Evaluarea diferită a situaţiei: cei vizaţi de schimbare pot simţi sincer că situaţia nu justifică
schimbările propuse şi că suporterii schimbării au interpretat-o greşit.
- Cultura organizaţională rezistentă: unele culturi organizaţionale au accentuat în mod deosebit
şi au recompensat stabilitatea şi tradiţia.7

La baza acestor diverse motive de rezitenţă stau două teme majore:

1.schimbarea nu este necesară pentru că există doar un mică omisiune între identitatea curentă şi
cea ideală a organizaţiei.

2.schimbarea nu se poate obţine pentru că există o omisune prea mare între identitatea curentă şi
cea ideală.

7
Gary Johns – Comportament organizaţional, Editura Economica, 1998, pag.529
 Evaluarea şi instituţionalizarea

Este un lucru firesc şi logic să evaluăm schimbările, pentru a determina dacă şi-au
îndeplinit misiunea iniţial propusă şi dacă rezultatul este considerat adecvat în prezent.

Evaluarea detaliată este posibilă prin luarea în consideraţie a unui grup de variabile:
 Reacţii - programul de schimbare a plăcut participanţilor?
 Învăţare - ce s-a însuşit în program, ce s-a învăţat?
 Comportament - ce schimbări au intervenit în comportamentul profesional?
 Rezultate - ce schimbări în productivitate, absenteism etc. s-au petrecut?

Într-o anumită măsură, reacţiile măsoară rezistenţa, învăţarea reflectă schimbarea şi

comportamentul reflectă reîngheţarea izbutită. Rezultatele indică dacă reîngheţarea este utilă
organizaţiei. Din păcate, multe evaluări ale eforturilor de schimbare nu merg mai departe de reacţii.
O explicaţie parţială poate fi politica: cei care au propus schimbarea se tem de răzbunare dacă ea
eşuează.

Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizaţiile vor dori să instituţionalizeze
schimbarea. Aceasta înseamnă că schimbarea devine parte a sistemului organizaţional, un fapt
social persistent, în ciuda posibilei plecări a membrilor organizaţiei care au făcut iniţial obiectul
schimbării.

Multe dintre problemele de evaluare şi instituţionalizare pot fi depăşite printr-o atentă

planificare şi fixare a obiectelor, în stadiul de diagnosticare. De fapt, planificarea este aspectul
cheie în orice efort de schimbare.
Bibliografie

 Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu, Armenia Androniceanu, Michael Miles -

Managmentul schimbării organizaţionale, Editura Economica, 2003;
 Gary Johns – Comportament organizaţional, Editura Economica, 1998;
 Costache Rusu, Managementul schimbării, Editura Economica, 2003;
 Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu – Managementul organizaţiei, Editura All
Beck, 2003;
 Ştefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu – Cultură organizaţională, suport de curs
revizuit şi adăugit, Bucureşti, 2006,
(http://www.scribd.com/roxana_simion_1/d/54631442/39-Modele-de-schimbare).