CAPITOLUL I:

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRII

1.1. Conceptul de
schimbare şi
management al
schimbării
Necesitatea schimbarii

„Cei mai mulţi manageri sunt de acord că, dacă o organizaţie

doreşte să prospere, ea trebuie să se modifice în mod continuu,
ca răspuns la evoluţiile semnificative ale mediului, cum ar fi
modificarea nevoilor clienţilor, progresele tehnice şi noile
reglementări ale guvernului…
Managerii care descoperă schimbările adecvate pe care
trebuie să le întreprindă organizaţiile lor şi care
implementează cu succes aceste schimbări permit
organizaţiilor lor să fie mai flexibile şi mai inovatoare.
Întrucât schimbarea este o parte atât de importantă a existenţei
organizaţiei, astfel de manageri sunt extrem de valoroşi pentru
organizaţiile de toate tipurile”.
R.M. Kannter
Necesitatea schimbarii
 În secolul al XXI-lea, când schimbarea constituie
caracteristica dominantă a tuturor sistemelor social-
economice, capacitatea de adaptare a organizaţiilor
la noile cerinţe ale mediului ambiant este
condiţionată în mod direct de atitudinea acestora
faţă de schimbare.
 Mutaţiile continue şi rapide ce au loc, în prezent, în
toate domeniile de activitate, amplificarea concurenţei
şi competiţiei generale, generează intensificarea
procesului de schimbare organizaţională, aceasta fiind
nu numai inevitabilă, ci şi necesară.
Definirea schimbarii
 Schimbarea reprezintă o modificare sau transformare
de natură tehnică, economică sau managerială care
are loc în cadrul organizaţiei.
(T. Zorleţan şi colaboratorii)

 Schimbarea constă în înlocuirea, modificarea,

transformarea sau prefacerea, în formă şi/sau conţinut,
a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau
proces faţă de care conducerea trebuie să aibă o
atitudine favorizantă.
(E. Burduş)
Continutul procesului de schimbare
organizationala
 Micile schimbări vizează aspecte referitoare la: programul de
lucru, structura organizatorică, metodele manageriale utilizate etc.
 Schimbarea organizaţională generează modificări esenţiale
ale organizaţiei, în ansamblul său, ce au implicaţii esenţiale
asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii.

 Ea generează o orientare nouă asupra rolului şi misiunii

organizaţiei, asupra modalităţilor de desfăşurare a activităţii,
concretizate în aspecte referitoare la:
- introducerea de noi tehnologii de fabricaţie,
- implementarea sistemului de management total al calităţii,
- modificări majore ale structurii organizatorice, ale sistemului de
evaluare şi recompensare a personalului ş.a.
Conceptul de management al
schimbarii
 J. Kotter şi L. Schlesinger consideră că, în general, managementul
schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la
schimbare şi furnizarea de căi de depăşire a acestora.
 Particularizând managementul la specificul procesului de schimbare
organizaţională, E. Burduş apreciază că acesta reprezintă ansamblul
proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi
control a unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare şi
prefacere în formă şi conţinut a organizaţiei, cu scopul creşterii
eficienţei şi competitivităţii acesteia.

 Exercitarea funcţiilor managementului în procesul de schimbare

vizează activităţi diverse, în anumite momente ale procesului de
schimbare, de la sesizarea necesităţii acesteia şi până la efectuarea
transformărilor necesare în acest sens.
Fenomenele care determină şi fac
necesară schimbarea:
 fenomene obiective, care, prin conţinutul şi natura lor, impun ca
schimbările în managementul organizaţiilor să vizeze atenuarea
şi eliminarea disfuncţionalităţilor.
De exemplu: modalităţile învechite şi birocratice de previziune,
organizare, antrenare a personalului, de coordonare şi control-
evaluare etc.
 fenomene subiective, determinate de anumite lipsuri în cadrul
organizaţiei, care pot fi eliminate prin acţiunile de îmbunătăţire,
perfecţionare şi dezvoltare rezultate prin promovarea
managementului schimbării
De exemplu: modificarea condiţiilor social-politice obiective, a
elementelor conservatoare, birocratice etc.
1.2. Ipostazele schimbării şi etapele
procesului de schimbare
Într-o organizaţie, schimbarea poate fi percepută în două ipostaze
majore, diametral opuse:
 ca şansă de a scăpa de o anumită stare care nemulţumeşte;
 ca ameninţare, când poziţia, situaţia şi privilegiile actuale ale
anumitor persoane sunt ameninţate.

 Presiunile asupra organizaţiilor pentru schimbare sunt

permanente, manifestându-se, în acelaşi timp, şi o rezistenţă la
schimbare, aceasta putând fi specifică individului sau organizaţiei.
În lipsa acestor presiuni, nu ar exista nici interes şi nici preocupare
pentru implementarea schimbărilor.
Rezistenţa la schimbare:

 rezistenţă explicită, deschisă, care poate

avea forme de manifestare diferite: neglijenţă
în muncă, diminuarea productivităţii muncii,
greve sau chiar sabotaje;
 rezistenţă implicită, ascunsă, concretizată în:
creşterea absenteismului, a întârzierilor, a
demisiilor, scăderea moralului şi a motivaţiei în
munca desfăşurată.
Abordarea schimbarii prin prisma
campului de forte:
 Specialistul englez Kurt Lewin, care a studiat problematica
schimbării prin analiza câmpului de forţe, consideră schimbarea
ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac
presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o
rezistenţă la schimbare.
 Starea de echilibru are loc atunci când cele două categorii de
forţe sunt aproximativ egale.
 Dacă se doreşte realizarea unei schimbări organizaţionale, trebuie
să se „rupă” echilibrul între forţele care conduc la schimbare şi
cele care se opun schimbării.
Etapele schimbarii organizationale:
 - deschiderea (dezgheţarea), în care managerii, prin
introducerea unor informaţii care permit efectuarea de comparaţii
între situaţia efectivă şi situaţia dorită, încearcă schimbarea
echilibrului de forţe din cadrul organizaţiei;
 - schimbarea (mişcarea), în cadrul căreia au loc transformările
prin care se realizează trecerea de la situaţia efectivă la cea
dorită, care se bazează pe valori şi comportamente noi, pe
atitudini specifice;
 - închiderea (îngheţarea), în care se întreprind o serie de acţiuni
pentru realizarea noului echilibru al sistemului, fundamentate pe
reglementările legale în vigoare, pe noile norme, politici şi
structuri, pe specificul activităţii organizaţiei şi pe cultura
organizaţională a acesteia.
1.3.Factorii care favorizează
schimbarea

 Schimbarea organizaţională nu trebuie făcută la întâmplare, doar de dragul

schimbării, ci trebuie să fie temeinic fundamentată, prin cunoaşterea cauzelor
sau a factorilor care justifică necesitatea acesteia, care favorizează
schimbarea:
 1. Evoluţia în domeniul tehnologiilor, care generează, implicit, schimbări în
natura muncii executanţilor şi managerilor, ce vizează, în principal, creşterea
nivelului de cunoştinţe profesionale şi manageriale. În aceste condiţii, managerii
trebuie să posede un bogat bagaj de cunoştinţe, în consens cu ultimele evoluţii
din domeniul teoriei şi practicii manageriale, să dea dovadă de aptitudini în
domeniul comunicării, al relaţiilor inter-umane, să înţeleagă şi să asigure
funcţionarea eficientă a sistemului în ansamblul său.
 2. Explozia cunoştinţelor, care conduce la schimbări în interiorul organizaţiilor
şi în mediul lor ambiant extern. Aceasta ridică noi exigenţe pentru managerii
organizaţiilor, pe linia descoperirii de noi idei şi cunoştinţe, a transpunerii
acestora în produse şi servicii, care să asigure creşterea prestigiului, a
productivităţii şi competitivităţii organizaţiilor.
1.3.Factorii care favorizează
schimbarea
 3. Accelerarea ritmului învechirii produselor, ceea ce impune
reducerea perioadei de proiectare şi a ciclului de producţie,
creşterea capacităţii de adaptare a managerilor la noile condiţii, ca
expresie a unui management al schimbării performant.
 4. Imbunătăţirea continuă a condiţiilor de muncă, care impune
o serie de schimbări decizionale, organizaţionale, motivaţionale
etc., care să contribuie la reducerea absenteismului, a
accidentelor de muncă, a instabilităţii forţei de muncă, la creşterea
gradului de satisfacţie şi de implicare a personalului.
 5. Schimbări privind natura forţei de muncă, concretizate în
creşterea ponderii muncii intelectuale, a nivelului de cunoştinţe
generale şi de specialitate, a creşterii ponderii femeilor, toate
acestea exercitând presiuni suplimentare pentru implementarea
de schimbări în cadrul organizaţiilor.
1.4. Cauzele care generează
rezistenţa individului la schimbare
 1. Atenţia şi memoria selective, generată de tendinţa oamenilor de a percepe
selectiv realitatea, refuzând cunoştinţele şi informaţiile care sunt incompatibile cu
concepţiile şi valorile lor prezente;
 2. Obiceiurile, care pot deveni sursă de satisfacţie pentru un individ, dar şi o sursă
de rezistenţă la schimbare, după cum salariatul consideră că are sau nu interes
pentru a-şi modifica propriul comportament;
 3. Dependenţa faţă de alţii, care poate reprezenta un aspect negativ atunci când
este exagerată, când se transformă într-o sursă care se opune schimbării;
 4. Teama de necunoscut, se manifestă în proporţii diferite, în funcţie de modul în
care este percepută necesitatea schimbării, în special printr-o serie de întârzieri în
promovarea măsurilor care aduc importante schimbări în responsabilităţile
posturilor ocupate de către manageri;
 5. Raţiunile economice, indiferent de natura acestora (diminuarea veniturilor
directe şi indirecte ale unor salariaţi, schimbări în ierarhia managerială etc.), pot
constitui surse de rezistenţă la schimbare;
 6. Securitatea, pe care oamenii consideră că o regăsesc prin regresare în trecut,
la metodele învechite, chiar dacă este unanim recunosc faptul că acestea sunt
depăşite şi trebuie schimbate.
Cauzele care generează rezistenţa
organizaţiei la schimbare
 1. Resursele limitate (de timp, capital, resurse financiare, umane, etc.)
reprezintă o piedică importantă în conceperea şi implementarea
schimbărilor;
 2. Imobilizarea capitalului în clădiri, terenuri, maşini etc. şi dificultatea
transformării acestor resurse în cele necesare schimbărilor preconizate -
conduce la imposibilitatea efectuării schimbărilor organizaţionale;
 3. Structura organizatorică, care poate constitui o frână în calea
schimbărilor, în cazul în care are un grad de formalizare ridicat, limitând
iniţiativele personalului care aduc schimbări radicale în organizaţia
respectivă;
 4. Ameninţările asupra puterii şi influenţei unor persoane, care văd în
schimbările preconizate doar interesul personal îngust, în sensul pierderii
poziţiei câştigate, a prestigiului dobândit, a diminuării autorităţii asupra
subordonaţilor;
 5. Acordurile interorganizaţii, care impun, în general, obligaţii care pot
frâna comportamentul în direcţia schimbărilor (de exemplu: contractele
încheiate cu furnizorii, cu clienţii, cu instituţiile financiar-bancare, cu
personalul propriu etc.).
CONCLUZIE
 Schimbarea în managementul organizaţiilor secolului al XXI-lea vizează
procesul managerial în întreaga sa unitate şi complexitate, inserând
elemente şi direcţii noi, mai ales în domeniul relaţiilor manageriale.
 Implicaţiile sale asupra personalului organizaţiei sunt extrem de
diverse, generând aşteptări şi speranţe, teamă, incertitudine şi risc.
 Reacţiile la schimbare vor fi favorabile şi nefavorabile, iar rezistenţa
la schimbare va oscila între succese şi insuccese.
 Cunoaşterea procesului schimbării va permite organizaţiilor să se
adapteze în mod continuu noilor condiţii şi să stăpânească, pe cât
posibil, acest proces.

Aceasta presupune promovarea managementului schimbării, care

va reprezenta, în viitor, o caracteristică esenţială a unui
management performant, oferind soluţiile pentru creşterea viabilităţii şi
competitivităţii organizaţiilor.
 CAPITOLUL II:
METODOLOGIA SCHIMBĂRII
ORGANIZAŢIONALE

Etapele procesului
de schimbare
Etapa 1. Declanşarea schimbării
 Presupune
- Identificarea principalelor probleme cu care se confruntă
organizaţia,a oportunităţilor de dezvoltare şi
- stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiştii în
managementul schimbării şi membrii organizaţiei în care urmează
să se realizeze schimbarea.
Ex. de probleme care pot apărea:
- Slaba calitate a produselor
- Scăderea cotei de piaţă
- Diminuarea spiritului inovator
- Scăderea competitivităţii
- Diminuarea eficienţei utilizării factorilor de producţie
- Absenteism
- Conflicte între compartimente etc.
Etapa 1. Declanşarea schimbării

a) Identificarea problemelor organizaţiei –

sesizarea unor abateri de la obiectivele
organizaţiei, de la normele şi normativele
specifice
- Este o fază importantă care condiţionează
eficacitatea desfăşurării celorlalte etape
- Un rol esenţial în acest proces de cunoaştere
revine analizei diagnostic
Etapa 1. Declanşarea schimbării
b) Identificarea părţilor participante la procesul schimbării:
1. Partea care suportă schimbarea - întreaga organizaţie, un
compartiment sau un colectiv de muncă
2. Partea care concepe, proiectează şi implementează
schimbarea: specialişti din cadrul organizaţiei sau din afara
acesteia sau un colectiv mixt
Criterii de selecţie a specialiştilor:
- Abilitatea consultantului de a stabili relaţii interpersonale
- Puterea de concentrare şi de sesizare a unor probleme
- Capacitatea de a informa clientul asupra problemei implicate
- Apartenenţa specialistului la o organizaţie profesională
Etapa 1. Declanşarea schimbării
c) Contractarea procesului de schimbare între cele două părţi
participante – forme:
 Forma informală – numai o înţelegere verbală
 Un contract formal, în care se stipulează toate condiţiile:
- Aşteptările fiecărei părţi
- Resursele necesare
- Termenul de desfăşurare a lucrărilor
- Regulile pe care trebuie să le respecte fiecare parte
(confidenţialitate, relaţiile de autoritate dintre cei implicaţi,
obligativitatea implementării unor măsuri de perfecţionare etc.)
Etapa 2: Motivarea schimbării
1) Pregătirea schimbării – reuşita unei schimbări depinde de
nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare
 Metode folosite pentru crearea unei insatisfacţii:
a) sensibilizarea organizaţiei în a face presiuni pentru
schimbare, determinată de o serie de variabile:
- Intensificarea competiţiei
- Costuri de producţie ridicate
- Schimbări rapide în domeniul tehnologiei etc.
b) Reliefarea diferenţei dintre starea actuală şi cea dorită;
c) Difuzarea unor aşteptări pozitive în urma schimbării
Etapa 2: Motivarea schimbării

2) Depăşirea rezistenţei la schimbare:

- Înţelegerea şi susţinerea celor care se opun schimbării,
din diferite raţiuni (“ascultare activă”)
- Comunicarea adecvată şi corectă despre schimbare şi
consecinţele acesteia
- Participarea şi implicarea directă a membrilor
organizaţiei la proiectarea şi implementarea schimbării
Etapa 3:Crearea unei viziuni
 Descrie starea viitoare spre care se doreşte să se îndrepte schimbarea
 Contribuie la creşterea convingerii personalului ca schimbarea este
necesară şi că merită efortul pe care-l face organizaţia.
 Este un pas important în orice proces al schimbării
Presupune:
a) Descrierea viitorului dorit:
- Misiunea: raţiunea de a fi a organizaţiei (tehnologii, produse, pieţe etc.)
- Rezultatele scontate: descrierea performanţelor pe care organizaţia
doreşte să le obţină în urma schimbării, referitoare la: inovare,
securitatea muncii, satisfacţia personalului, eficienţă ş.a.
- Caracteristicile scontate pentru ca organizaţia să poată realiza
rezultatele dorite
b) Activizarea obligaţiei pentru schimbare – contribuie la descrierea
stării viitoare dorite, creând salariaţilor o stare emoţională de motivare a
schimbării.
Etapa 4:Găsirea unei politici de
susţinere
a) Evaluarea puterii promotorului schimbării (un manager din
organizaţie sau un specialist în management)
Surse de putere a personalului unei organizaţii:
- Cunoştinţele – nivelul şi calitatea pregătirii de specialitate, experienţa în domeniu
- Personalitatea – provine din reputaţia, credibilitatea şi charisma individului
- Susţinerea altor persoane, prin folosirea relaţiilor în favoarea schimbării
b) Identificarea indivizilor şi a grupurilor care au interese în
susţinerea schimbării (sindicate, manageri de pe diferite niveluri
ierarhice)
c) Influenţa grupurilor de interese –modalităţi de influenţare:
- Valorificarea avantajelor (identificarea nevoilor specifice şi informarea
grupurilor de interese asupra posibilităţilor de satisfacere a nevoilor lor
prin schimbare)
- Folosirea sistemului de relaţii: alianţe, coaliţii utile schimbării
- Depăşirea barierelor sistemului organizatoric formal
Etapa 5: Conducerea schimbării
 Activităţi principale:
a) Planificarea schimbării – crearea unei schiţe
generale a schimbării, cu activităţile specifice,
sarcinile şi priorităţile organizaţiei
b) Stabilirea sarcinilor – identificarea persoanelor şi
grupurilor de persoane care au o influenţă majoră în
organizaţie, cărora trebuie să le câştige încrederea şi
susţinerea pentru schimbare
c) Crearea structurilor care să implementeze
schimbarea
Etapa 6:Susţinerea schimbării
a) Furnizarea resurselor necesare pentru efectuarea schimbării
(financiare şi umane)
b) Constituirea unui suport al schimbării, necesar datorită
tensiunilor care apar în procesul schimbării – un suport de relaţii
între agenţii schimbării şi persoanele implicate şi afectate de
schimbare.
c) Dezvoltarea noilor competenţe impuse de noile cunoştinţe,
aptitudini şi comportamente cerute de procesul schimbării
d) Consolidarea noilor comportamente prin corelarea
recompenselor cu acele comportamente care favorizează
schimbarea
 CAPITOLUL III:
PERFECŢIONAREA SISTEMULUI
DECIZIONAL

1. DECLANŞAREA
SCHIMBĂRILOR ÎN
SISTEMUL
DECIZIONAL
Necesitatea schimbării sistemului
decizional
 Importanţa deosebită a proceselor decizionale în ansamblul
proceselor de management impun o preocupare permanentă
pentru perfecţionarea acestora, pentru creşterea capacităţii
organizaţiei de a adopta decizii de calitate.

 Analiza problemelor potenţiale cu care se poate confrunta

organizaţia pune în centrul atenţiei caracterul prospectiv,
anticipativ al procesului de fundamentare a deciziilor.

 Apariţia unor probleme în cadrul proceselor de management

declanşează de fiecare dată schimbări în sistemul decizional.
 Reuşita procesului de schimbare a sistemului decizional e
condiţionată de atragerea unui număr cât mai mare de
persoane la analiza sistemului şi la proiectarea şi implementarea
măsurilor de perfecţionare.
2. Antrenarea personalului în
schimbarea sistemului decizional

Necesitatea atragerii unui număr cât mai mare de

persoane:
- Complexitatea crescută a proceselor ce se
desfăşoară în cadrul organizaţiilor şi, implicit, a celor
decizionale;
- Tendinţa generală de trecere de la decidentul
individual la decidentul de grup;
- Învingerea rezistenţei la schimbare a personalului, în
primul rând a celor implicaţi direct în activităţile
respective;
Particularităţi ale antrenării personalului
în schimbarea sistemului decizional:

- Este diferită de la o ţară la alta în funcţie de particularităţile

culturii naţionale şi de la o organizaţie la alta în funcţie de
particularităţile culturii organizaţionale;

- La nivelul organizaţiei, antrenarea personalului depinde de:

a) Tipul organizaţiei
b) Tipul de manager caracteristic (manageri autoritari sau de tip
participativ, democratic)
c) Calităţile şi nivelul de pregătire al echipei de specialişti care
realizează schimbarea
3. Metodologia de perfecţionare a
sistemului decizional
Definiţie: Metodologia de perfecţionare a sistemului decizional
reprezintă:
- ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru a realiza
schimbarea în acest domeniu, precum şi
- ansamblul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite în
cadrul acestor etape în vederea implementării schimbărilor şi
realizării obiectivelor stabilite în acest proces.

ETAPE:
1. Descrierea sistemului decizional al organizaţiei
2. Analiza sistemului decizional al organizaţiei
3. Perfecţionarea sistemului decizional al organizaţiei
4. Stabilirea efectelor economice ale măsurilor de perfecţionare
Etapa 1: Descrierea sistemului
decizional al organizaţiei
 Obiectivul etapei:
- Cunoaşterea ansamblului de decizii fundamentate
- Cunoaşterea modului de structurare a autorităţii în cadrul
organizaţiei
- Cunoaşterea structurii organismelor de management participativ
FAZE:
1. Elaborarea listei deciziilor adoptate în cadrul organizaţiei, la diferite niveluri
ierarhice şi de către toate centrele de decizie, într-o anumită perioadă (de regulă,
1 an), precum şi a stadiului aplicării lor:
- Elaborată şi neaplicată
- În curs de aplicare
- Aplicată
Lista deciziilor adoptate
Nr. Formularea Organismul Stadiul aplicării
crt. deciziei emitent Elaborată În curs de Aplicată
şi aplicare
neaplicată
1. Modernizarea Consiliu de x
tehnologiei de Administraţie
fabricaţie (CA)
2. Creşterea CA X
cifrei de
afaceri
3 Reducerea CA X
cheltuielilor
administrative
………
Etapa 1: Descrierea sistemului
decizional al organizaţiei

2. Elaborarea fişei componenţilor pentru decidenţii de

grup, cu următoarele informaţii:
- Postul în organismul de management participativ
- Postul în cadrul structurii organizatorice
- Pregătirea de bază
- Cursuri de specializare în management
- Vârsta
- Sexul etc.
Fişa componenţilor Consiliului de
Administraţie
Nr. Postul în Postul în Pregătirea Pregătire Vârsta Sexul Observaţii
crt. organismul de cadrul de bază managerială
management structurii
participativ organizatorice
1 Preşedinte Manager Inginer Postuniversitar 63 B -
general FEAA Craiova
2 Vicepreşedinte Manager Inginer - 31 B -
producţie
3 Membru Manager Economist Master 42 f -
comercial
…….
Etapa 1: Descrierea sistemului
decizional al organizaţiei

3. Elaborarea listei atribuţiilor şi sarcinilor

pentru fiecare centru de decizie, începând
cu organismele de management participativ şi
continuând cu managerul general, directorii
adjuncţi etc., ce le revin potrivit ROF şi
fişelor de posturi, analizate pe:
- Funcţiuni ale organizaţiei
- Funcţii ale managementului
- Domenii de activitate (economic, tehnic etc).
Clasificarea atribuţiilor pe:
 Funcţiuni ale organizaţiei:
- CD- cercetare –dezvoltare
- P –producţie
- C –comercială
- FC –financiar-contabilă
- RU –resurse umane
 Funcţii ale managementului
- P –previziune
- O –organizare
- C –coordonare
- A – antrenare
- CE – control-evaluare
 Domenii:
- E – economic
- T –tehnic
- D - diverse
 Lista atribuţiilor Consiliului de
Administraţie
Nr. Atribuţia Data ClasificareaClasificarea
pe: pe: Observaţii
crt- şedinţei
Funcţiuni ale
Funcţiuni
Funcţii
ale ale Funcţii ale
Domenii Domenii
organizaţieiorganizaţiei
managementului
managementului
1 Dezbate şi în
Introducerea 15.01.17
FC P CE O E T/E
fabricaţie
aprobă bilanţul
a unui
produs nou
….
….
Etapa 1: Descrierea sistemului
decizional al organizaţiei
4 Elaborarea, pentru toate organismele de
management participativ, a listei problemelor
abordate în cadrul şedinţelor acestora,
analizate pe:
- Funcţiuni ale organizaţiei
- Funcţii ale managementului
- Domenii de activitate (economic, tehnic etc).
 Lista problemelor abordate de
Consiliul de Administraţie
Nr. Atribuţia
Problema Data Clasificarea pe: Observaţii
crt- şedinţei
Funcţiuni ale Funcţii ale Domenii
organizaţiei managementului
1 Introducerea în 15.01.17 P O T/E
fabricaţie a unui
produs nou
….
Etapa 1: Descrierea sistemului
decizional al organizaţiei
5. Elaborarea, pentru fiecare centru de decizie, a listei deciziilor
elaborate în perioada considerată, analizate pe:
- Funcţiuni ale organizaţiei
- Funcţii ale managementului
- Domenii de activitate (economic, tehnic etc)
- Orizontul de timp
- Numărul de decidenţi
- Numărul de criterii decizionale
- Gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident ş.a.
Lista deciziilor elaborate de
Consiliul de Administraţie
Nr. Formularea Data Gruparea deciziilor după: Obs.
crt. deciziei şedinţei
Funcţiuni Funcţii ale Domenii Nr. de Nr. de Orizont de Grad de
ale management criterii decidenţi timp cunoaştere
organizaţiei decizionale a mediului

1 Introducerea 20.02.17 P O T M G S C
unei noi
tehnologii
….
Etapa 2: Analiza sistemului
decizional al organizaţiei
 Obiectivul etapei: evidenţierea punctelor forte şi
slabe din domeniul:
- Structurării autorităţii în cadrul organizaţiei
- Componenţei organismelor de management participativ
- Cunoştinţelor, calităţilor şi deprinderilor managerilor
- Respectării etapelor de fundamentare a deciziilor
- Metodelor utilizate în fundamentarea deciziilor
- Alte aspecte legate de procesul de elaborare şi fundamentare a
deciziilor.
Etapa 2: Analiza sistemului
decizional al organizaţiei
FAZE:
1. Analiza corespondenţei dintre componenţa organismelor de
management participativ prin prisma nivelului de pregătire,
vârstei etc. şi specificul, natura şi complexitatea activităţilor
desfăşurate în cadrul organizaţiei
Informaţii ce pot fi evidenţiate:
- Lipsa de pregătire în domeniul managementului
- Vârsta foarte înaintată
- Neconcordanţă între nivelul pregătirii (economică, tehnică,
juridică etc.) membrilor organismului participativ şi natura
atribuţiilor ce trebuie desfăşurate de către aceştia potrivit
atribuţiilor ce le revin ş.a.
Etapa 2: Analiza sistemului
decizional al organizaţiei

2. Analiza ponderii atribuţiilor centrelor de

decizie pe funcţiuni ale organizaţiei, funcţii ale
managementului şi pe domenii, în raport cu
nivelul ierarhic la care se situează centrul
respectiv
Ponderea atribuţiilor pe funcţii ale
managementului
Nr. Centrul de Ponderea atribuţiilor pe funcţia de:
crt. decizie
Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control-
(P) (O) (C) (A) evaluare
(CE)
1 CA 2% 78% 5% 5% 10%
……
Etapa 2: Analiza sistemului
decizional al organizaţiei

3. Analiza, pentru organismele de management

participativ, a corespondenţei dintre
ponderea atribuţiilor (A) ce le revin şi
ponderea problemelor (P) abordate în
cadrul şedinţelor dintr-o anumită perioadă,
pe funcţiuni ale organizaţiei, funcţii ale
managementului şi pe domenii.
Ponderea atribuţiilor şi problemelor
pe funcţiunii ale organizaţiei
Nr. Organismul Ponderea pe funcţiunile organizaţiei (%):
de
crt. management Cercetare - Producţie Comercială Financiar- Resurse
dezvoltare contabilă umane
Atribuţii Probleme Atribuţii Probleme Atribuţii Probleme Atribuţii Probleme Atribuţii Probleme

1 Comitetul 3 17 40 10 7 23 20 40 30 10
de
direcţie
….
Etapa 2: Analiza sistemului
decizional al organizaţiei

4. Analiza, pentru toate centrele de decizie, a

corespondenţei dintre ponderea atribuţiilor
ce le revin şi ponderea deciziilor adoptate
într-o anumită perioadă, pe funcţiuni ale
organizaţiei, funcţii ale managementului şi pe
domenii.
Ponderea atribuţiilor şi a deciziilor
pe domenii
Nr. Centrul de Ponderea (%) pe domeniile:
crt decizie
. Tehnic Economic Diverse

Atribuţii Decizii Atribuţii Decizii Atribuţii Decizii

1 CA 25 10 50 70 25 20

……
Etapa 2: Analiza sistemului
decizional al organizaţiei

5. Analiza,pentru organismele de management

participativ, a corespondenţei dintre
ponderea problemelor abordate în cadrul
şedinţelor şi ponderea deciziilor elaborate,
pe funcţiuni ale organizaţiei, funcţii ale
managementului şi pe domenii.
Ponderea problemelor şi a deciziilor pe funcţii
ale managementului

Nr. Organism de Ponderea pe funcţii ale managementului

crt management
. participativ Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control-evaluare
Probleme Decizii Probleme Decizii Probleme Decizii Probleme Decizii Probleme Decizii

1 CA 25 10 30 20 15 20 5 20 25 30

……
Etapa 2: Analiza sistemului
decizional al organizaţiei

6. Analiza deciziilor prin prisma respectării cerinţelor

de raţionalitate:
- Să fie fundamentată ştiinţific
- Să fie împuternicită
- Să fie clară, concisă şi necontradictorie
- Să fie oportună
- Să fie completă
- Să fie eficientă.
Etapa 2: Analiza sistemului
decizional al organizaţiei
7. Analiza respectării etapelor procesului decizional strategico-tactic:
- Identificarea şi definirea problemei decizionale
- Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale
- Stabilirea variantelor decizionale posibile
- Alegerea variantei optime
- Aplicarea variantei alese
- Evaluarea rezultatelor

8. Analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma

corespondenţei metodelor folosite cu tipul de decizie în care se
încadrează situaţia decizională analizată.
Etapa 3: Perfecţionarea sistemului
decizional al organizaţiei
 Obiectivul etapei: identificarea soluţiilor care să conducă la
creşterea performanţelor sistemului decizional.
FAZE:
1. ELABORAREA MĂSURILOR DE PERFECŢIONARE
2. APLICAREA MĂSURILOR DE PERFECŢIONARE PROPUSE

Exemple de măsuri de perfecţionare:

- Modificarea structurii organismelor de management participativ
- Schimbarea unor manageri
- Recomandarea unor manageri
- Schimbări în fişele posturilor unora dintre manageri
- Exemplificarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional
- Exemplificarea folosirii unor metode sau tehnici de fundamentare a deciziilor
- Folosirea unor aplicaţii informatice de fundamentare a deciziilor.
Etapa 4: Stabilirea efectelor economice
ale măsurilor de perfecţionare

 Efecte comesurabile
 Efecte necomensurabile
 CAPITOLUL IV:
PERFECȚIONAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE

4.1. Nevoia
schimbării structurii
organizatorice
De ce este necesară schimbarea SO?

 Organizația este un organism economico-social viu

care apare, se dezvoltă, se maturizează și dispare într-
un anumit mediu.

 Capacitatea organizației de a se adapta la cerințele

mediului ambiant depinde, într-o măsură
hotărâtoare de SO.

 SO poate fi un factor de:

- acceptare a schimbării
- generare a schimbării
- respingere a schimbării
Factorii care generează schimbarea SO:

a) Mediul ambiant intern:

 Adoptarea unui nou tip de strategie
Obiectivele și opțiunile strategice asumate de organizație prin intermediul strategiei pot
fi redefinite numai în măsura în care se regăsesc ca obiective specifice și
individuale la nivelul compartimentelor, funcțiilor și posturilor de muncă.

 Modificări majore ale sistemului informațional:

- crearea de noi circuite informaționale sau anularea altora
- schimbarea procedurilor informaționale
- modificarea volumului și frecvenței de vehiculare a datelor și informațiilor etc.

 Schimbarea metodelor și tehnicilor manageriale folosite (managementul prin

obiective, pe produs, prin proiecte, prin excepții, delegarea, tabloul de bord ș.a.)
Factorii care generează schimbarea SO:

b) Mediul ambiant extern – influențează SO:

În mod direct – când în mediul ambiant se produc schimbări

profunde și violente: schimbarea sistemului economico-social, a
tipului de proprietate, a regimului de guvernare ș.a.

În mod indirect : schimbarea cererii, fluctuația prețurilor,

modificarea puterii de cumpărare, modificarea factorilor tehnologici
etc.
Starea și intensitatea acestor factori va genera nevoia de adaptare a SO.
4.2. Obiectivele specifice și
dilemele privind proiectarea SO
Obiectivele specifice:
- Optimizarea utilizării resurselor și obținerea
performanțelor specifice organizațiilor
- Monitorizarea activităților desfășurate la nivelul
organizației
- Coordonarea diferitelor componente, atât pentru
realizarea obiectivelor specifice, cât și a celor globale
- Flexibilitate, atât pe ansamblu, cât și pe componente,
pentru ca SO să corespundă cerințelor actuale și
viitoare ale mediului și ale dezvoltării organizațiilor
4.2. Obiectivele specifice și
dilemele privind proiectarea SO
Dilemele schimbării SO:
- Dilema specializării posturilor
- Dilema definirii posturilor
- Dilema grupări posturilor și funcțiilor
- Dilema centralizării deciziilor
- Dilema controlului
- Dilema subordonării
- Dilema formalizării
4.3. Principii de structurare
organizatorică
1. Principiul managementului participativ
 Acest principiu exprimă necesitatea creării de organisme de
management participativ (AGA, CA), care să se integreze în sistemul
managerial al firmei, prin intermediul relaţiilor organizaţionale şi prin
metodele şi tehnicile utilizate.

2. Principiul supremaţiei obiectivelor

 Conform acestui principiu, punctul de plecare în elaborarea oricărei
structuri organizatorice trebuie să îl constituie sistemul de obiective al
organizaţiei, în principal obiectivul general, în raport cu care fiecare
subdiviziune organizatorică trebuie să aibă un rol bine definit,
subordonat îndeplinirii acestuia. În acest fel se asigură concordanţa
dintre sistemul de obiective şi structura organizatorică, evitându-se
supra sau subdimensionarea acesteia şi, implicit, efectele negative care
decurg din aceste aspecte.
4.3. Principii de structurare
organizatorică
3. Principiul unităţii de decizie şi acţiune
 Conform acestui principiu, fiecare titular al unui post managerial sau de
execuţie şi fiecare compartiment de muncă trebuie să fie subordonat nemijlocit
unui singur manager. Aceasta deoarece experienţa practică a demonstrat că în
cazul dublei sau multiplei subordonări are loc diluarea responsabilităţii,
reducerea interesului pentru realizarea sarcinilor de muncă încredinţate şi
apariţia unui climat de muncă tensionat.

4. Principiul apropierii managementului de execuţie

 Acest principiu exprimă cerinţa de a reduce numărul de niveluri ierarhice la
strictul necesar, creându-se structuri organizatorice simple şi eficiente, care să
asigure:
 reducerea distanţei ierarhice dintre posturile manageriale şi cele de execuţie;
 transmiterea rapidă şi nedeformată a deciziilor, a informaţiilor necesare luării
deciziilor şi a modului de realizare a sarcinilor;
 îmbunătăţirea procesului de comunicare;
 manifestarea managementului participativ şi creşterea calităţii deciziilor
adoptate.
4.3. Principii de structurare
organizatorică
5. Principiul interdependenţei minime
 Conform acestuia, definirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale
a sarcinilor, a competenţelor şi responsabilităţilor subdiviziunilor
organizatorice trebuie să fie astfel efectuată încât să se reducă la
minimum dependenţa dintre ele, să se evite atribuirea de sarcini care
să genereze paralelisme în acţiune şi suprapuneri în control.

6. Principiul permanenţei managementului

 Pentru fiecare post de management trebuie să fie prevăzută o persoană
care să poată înlocui oricând titularul său, pentru a asigura
continuitatea managementului la toate nivelurile manageriale. Acest rol
îl are adjunctul titularului postului managerial. În cazul în care un
asemenea post nu figurează în structura organizatorică, preluarea
prerogativelor postului managerial respectiv revine unuia din
subordonaţi dinainte desemnat.
4.3. Principii de structurare
organizatorică
7. Principiul economiei de comunicaţii
 Acest principiu impune ca la stabilirea elementelor organizatorice
primare – obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi să se aibă în
vedere reducerea la strictul necesar a volumului informaţiilor
înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate, crearea de circuite
informaţionale directe, prin care informaţia să circule operativ şi în bune
condiţii.
8. Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor,
 Semnifică necesitatea existenţei unei concordanţe depline între
obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
circumscrise fiecărui post şi funcţie, realizându-se „triunghiul de aur al
organizării”.
9. Principiul concordanţei dintre cerinţele postului şi caracteristicile
titularului
 În acest fel se evită încadrarea pe unele posturi a unor persoane care
nu dispun de competenţa profesională necesară, ceea ce generează
efecte negative asupra funcţionalităţii şi profitabilităţii firmei în
ansamblul său.
4.3. Principii de structurare
organizatorică
10. Principiul instituirii de echipe intercompartimentale, constituite
temporar, din specialişti aparţinând mai multe compartimente de muncă
pentru soluţionarea unor probleme complexe, care implică cunoştinţe
variate din mai multe domenii.
11. Principiul flexibilităţii
 Nici o structură organizatorică nu trebuie considerată definitivă, ci
trebuie adaptată în mod continuu la realităţile şi cerinţele previzionale,
prin revizuiri periodice, în scopul creşterii operativităţii şi funcţionalităţii
acesteia.
12. Principiul eficienţei structurii organizatorice
 Acest principiu impune o permanentă comensurare a cheltuielilor
ocazionate de fiecare element al structurii în parte şi de organizarea
formală în ansamblu şi compararea lor cu efectele economice pe care
le generează sau le facilitează. În stabilirea eficienţei structurii trebuie
avute în vedere, prioritar, şi aspectele calitative în relaţie cu deciziile şi
informaţiile influenţate, mai dificil de cuantificat, dar deosebit de
importante în firma contemporană.
4.3. Principii de structurare
organizatorică
13. Principiul determinării variantei optime, conform căruia
structura organizatorică optimă trebuie să fie aleasă din mai
multe variante posibile. În cazul elaborării unei singure variante,
nu este posibilă evaluarea corespunzătoare a costului structurii,
a avantajelor şi dezavantajelor sale.

14. Principiul reprezentării structurii

 Pentru a fi sugestivă, structura organizatorică se recomandă să
fie reprezentată sub forma unei organigrame, care să exprime
exact şi expresiv principalele elemente componente, iar
elementele de detaliu sunt consemnate în regulamentul de
organizare şi funcţionare şi în descrierile funcţiilor şi posturilor.
4.4. Reprezentarea şi descrierea
structurii organizatorice
 Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii organizatorice se
realizează prin intermediul a două instrumente:
 organigrama;
 regulamentul de organizare şi funcţionare.
a) Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop şi poate fi
definită ca fiind o reprezentare grafică, cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza
unor reguli specifice, a modului în care au fost constituite, grupate şi subordonate
compartimentele de muncă, precum şi legăturile de autoritate ierarhică dintre
acestea.
 Se poate considera că, la nivelul oricărei organizaţii, organigrama are un dublu
rol:
 rol pasiv, de vizualizare a structurii organizatorice, de informare asupra conţinutului
acesteia;
 rol activ, de analiză critică a modului de proiectare a structurii organizatorice, a
organizării existente, în scopul perfecţionării acesteia.
a) Organigrama
În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar să
se aibă în vedere următoarele reguli:
mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor implicate;
plasarea dreptunghiurilor şi a liniilor dintre acestea trebuie să reflecte
raporturile de subordonare ierarhică existente în unitate;
pentru fiecare compartiment, se recomandă indicarea numărului total al
personalului, din care manageri şi cadre de execuţie;
în cazul organigramelor complexe, este necesară întocmirea unei legende
cu semnificaţia simbolurilor utilizate;
Tipuri de organigrame:

1. în funcţie de gradul de cuprindere, organigramele pot fi:

organigrame generale;
organigrame parţiale.

Organigrama generală sau de ansamblu redă structura

organizatorică a întregii organizaţii.

Organigrama parţială prezintă, în detaliu, componenţa

organizatorică a unui compartiment de muncă (secţie, laborator,
serviciu etc.).
Tipuri de organigrame:
După modul de reprezentare grafică a structurii organizatorice,
organigramele pot fi:
organigrame piramidale;
organigrame circulare;
organigrame orientate de la stânga la dreapta.

Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală, ordonată de sus

în jos (de la nord la sud), în sensul că în partea superioară sunt trecute
organismele şi posturile manageriale de nivel superior, iar pe măsură ce se
„coboară” către baza piramidei, sunt reprezentate compartimentele de
muncă subordonate, proporţional cu reducerea dimensiunii competenţei
Avantaje și dezavantaje:
 Indiferent de modalitatea de prezentare grafică a elementelor
structurii organizatorice, principalul avantaj al organigramelor
este prezentarea sugestivă, sintetică şi sistematizată a structurii
organizatorice.

 Totuşi, ele prezintă şi un dezavantaj major, şi anume faptul că nu

exprimă decât componentele principale ale organizării structurale
a firmei, o prezentare detaliată fiind realizată în regulamentul de
organizare şi funcţionare.
b) Regulamentul de
organizare şi funcţionare
Regulamentul de organizare şi funcţionare
sau manualul organizării prezintă, în detaliu,
mecanismul de funcţionare al unei organizaţii,
cuprinzând descrierea sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor organismelor şi funcţiilor de
conducere, precum şi ansamblul legăturilor
(ierarhice, funcţionale, de cooperare), exprimate
prin diagrame de relaţii specifice.
Structura cadru a ROF este
următoarea:
Partea I-a: Organizarea întreprinderii
CAP.I: Dispoziţii generale: înfiinţare, statut, subordonare.
CAP.II. Structura organizatorică: compartimente; unităţi subordonate; organigramă.
Partea a II-a: Atribuţii
CAP. III. Atribuţiile întreprinderii. Obiectul de activitate
CAP. IV. Atribuţiile compartimentelor de muncă (inclusiv diagramele de relaţii)
Partea a III-a: Conducerea întreprinderii
CAP. V. Conducerea participativă (alcătuire, atribuţii, competenţe, răspunderi)
CAP. VI. Conducerea executivă (atribuţii, competenţe, răspunderi)
CAP.VII. Conducerea compartimentelor de muncă la diferite niveluri (atribuţii,
competenţe, răspunderi).
Partea a IV-a: Dispoziţii finale
modul de aprobare şi modificare a ROF;
sistemul de actualizare permanentă
Fişa postului
Cel mai important document operaţional al regulamentului de organizare şi
funcţionare este fişa postului.
Aceasta cuprinde descrierea celor mai importante elemente care
caracterizează un anumit post de muncă, şi anume:
denumirea şi poziţia postului în structura organizatorică a întreprinderii;
compartimentul de muncă din care face parte;
obiectivele individuale, sarcinile, competenţele, responsabilităţile;
relaţiile postului cu alte posturi din cadrul structurii organizatorice a
întreprinderii;
cerinţele postului (studii, vechime, calităţi, aptitudini etc.).
4.5. Etapele schimbării structurale
în cadrul organizaţiilor

 Etapa I: Pregătirea cercetării

 Etapa a II-a: Investigarea şi analiza
 Etapa a III-a: Reproiectarea SO
4.5. Etapele schimbării structurale
în cadrul organizaţiilor

Etapa I: Pregătirea cercetării

SCOP: colectarea datelor preliminare necesare
declanşării studiului

Faza 1.1: Identificarea problemelor

 Urmăreşte stabilirea problemelor care generează
dereglări în funcţionarea SO, precum şi a cauzelor şi
efectelor acestora
Tabloul sinoptic al aspectelor
negative din activitatea firmei
Nr. Probleme Cauze Efecte
crt
.
1 Nerealizări ale Lipsa de competitivitate a -Blocaje financiare;
indicatorilor produselor, ca urmare a: - Dificultatea
economico-financiari: -Calităţii scăzute în raport onorării unor
cifra de afaceri, cu concurenţa ; contracte;
profitul, -Costurilor ridicate de Probleme în
productivitatea producţie; restituirea unor
muncii ş.a. -Ponderii ridicate a credite bancare etc.
cheltuielilor materiale etc.
……
Faza 1.2. Precizarea ariei studiului

 Schimbarea SO de ansamblu
 Schimbarea în cadrul unor compartimente de
muncă
Faza 1.3. Stabilirea obiectivelor
studiului

 Reproiectarea unei SO complet diferite

 Redresarea SO existente
 Redimensionarea unor compartimente de
muncă ş.a.
 Obiectivele studiului de schimbare
a SO
Nr. Obiectivul Problema vizată Efecte scontate
crt.
1 Reproiectarea SO Creşterea -Economii cu personalul
existente personalului , în -Reducerea cu 20% a
special a celui de costului SO faţă de cea
conducere existentă
….
Etapa a II-a: Investigarea şi analiza
 Faza 2.1. Colectarea şi sistematizarea datelor privind SO
existentă:
a) Prezentarea componentelor formale ale SO:
- Numărul compartimentelor de muncă: birouri, servicii, secţii,
laboratoare etc.
- Numărul de personal existent: de conducere, de execuţie, TESA;
- Numărul de niveluri ierarhice
- Mărimea ponderii ierarhice la diferite niveluri manageriale.
Faza 2.1. Colectarea şi sistematizarea datelor
privind SO existentă:

b) Prezentarea încadrării cu personal a SO:

- Se culeg informaţiile necesare din organigramă
şi din statisticile compartimentelor de muncă;
- Analiza se face pe categorii de personal (de
conducere şi de execuţie), pe niveluri ale
pregătirii profesionale (superioară, medie,
necalificaţi) şi pe domenii: tehnic, economic
ş.a.
 Faza 2.1. Colectarea şi sistematizarea datelor
privind SO existentă:

c) Prezentarea parametrilor de caracterizare a SO

- Gradul de specializare a posturilor
- Gradul de standardizare prin reguli, proceduri, standarde
- Nivelul de formalizare a autorităţii
- Modul de exercitare a controlului
Faza 2.2. Analiza critică a
funcţionării SO
a) Lista activităţilor desfăşurate în cadrul SO: prin confruntarea
organigramei cu ROF-ul şi cu observaţiile de teren
b) Analiza obiectivelor firmei şi a activităţilor necesare realizării
lor
c) Analiza critică a posibilităţilor de realizare a obiectivelor
oferite de SO existentă
Situaţii posibile:
- Activităţi inexistente, dar necesare pentru realizarea obiectivelor
- Activităţi existente şi necesare, dar supradimensionate
- Activităţi existente şi necesare, dar insuficiente ca volum sau încadrate
necorespunzător cu personal
- Activităţi existente şi inutile, care nu-şi aduc contribuţia la realizarea
obiectivelor
Faza 2.2. Analiza critică a
funcţionării SO
d) Analiza critică prin prisma principiilor de proiectare şi
funcţionare a SO
e) Analiza critică a gradului de încărcare a centrelor decizionale:
vizează aspecte referitoare la:
- Gradul de încărcare al managerilor
- Viteza de circulaţie a informaţiilor prin canalele de comunicare
formală
- Tendinţa de polarizare a autorităţii formale la nivelul unor centre
de decizie
f) Analiza critică a documentelor de formalizare a SO:
organigrama, ROF, fişe de post
Faza 2.3. CONCLUZII privind
funcţionarea SO

a) Identificarea tipului de SO şi a factorilor de

influenţă
b) Aspecte pozitive (puncte forte)
c) Aspecte negative (puncte slabe)
Etapa a III-a: Reproiectarea SO

 Faza 3.1: Identificarea direcţiilor de

schimbare a SO
 Faza 3.2: Experimentarea schimbărilor şi
efectuarea corecţiilor necesare
 Faza 3.3: Consemnarea schimbărilor în
documentele SO
 CAPITOLUL V:
PERFECŢIONAREA SISTEMULUI
INFORMAŢIONAL

1. DECLANŞAREA
SCHIMBĂRILOR ÎN
SISTEMUL
INFORMAŢIONAL
Necesitatea schimbării sistemului
informaţional
 În contextul mutațiilor profunde ce au loc în mediul intern și extern
al organizațiilor, puterea economică a acestora înseamnă din
ce în ce mai multă cunoaștere, iar aceasta înseamnă
informații.

 În prezent, asistăm la un așa-numit ”război informațional”, în

care informațiile și mijloacele de tratare a informațiilor sunt
armele celor care vor să câștige războiul cu noul, care vor să
știe cu suficient timp înainte:
 Ce decizii să ia?
 Când să le ia?
 De ce să le ia?
 Unde vor să ajungă după implementarea lor?
Schimbarea sistemului informaţional e
determinată de următoarele elemente:

1. Modificarea obiectivelor organizației, deoarece sistemul informațional este un

mijloc de stabilire și realizare a obiectivelor
2. Modernizarea și diversificarea mijloacelor de culegere, înregistrare,
transmitere și prelucrare a informațiilor (care scurtează perioada de realizare
a acestor activități și, implicit, a costurilor acestora)
3. Schimbarea structurii organizatorice care determină, în mod automat, și
schimbarea sistemului informațional (deoarece au același punct de pornire –
sistemul de obiective și cel al activităților necesare realizării acestora).
- Structura organizatorică influențează sistemul informațional prin orientarea
fluxurilor informaționale în funcție de relațiile organizatorice, de obiectivele,
sarcinile, competențele și atribuțiile diferitelor posturi de muncă.
- La rândul lui, sistemul informațional influențează structura organizatorică în
sensul că dimensionarea personalului în cadrul structurii se va face în funcție de
volumul de muncă necesar prelucrării informațiilor.
Implementarea schimbării în sistemul
informaţional e condiționată de respectarea
următoarelor cerințe:

 Determinarea corectă și completă a caracteristicilor și modului de

funcționare a organizației;
 Precizarea principalelor relații în cadrul și în afara sistemului de
management al organizației;
 Identificarea centrelor de decizie, a naturii deciziilor și a informațiilor
necesare fundamentării și implementării lor;
 Stabilirea unor mecanisme corespunzătoare de desfășurare a proceselor
tehnico-economice;
 Asigurarea cantitativă și calitativă a personalului necesar implementării
schimbărilor;
 Asigurarea unei concordanțe între metodele manageriale utilizate și
sistemul informațional;
 Menținerea stabilității sistemului informațional după schimbare și crearea
condițiilor pentru adaptarea continuă a acestuia.
CONCLUZIE:

 Declanșarea și succesul implementării

schimbării depinde de receptivitatea
managementului față de noile elemente ale
sistemului informațional.
 Aceasta va îmbunătăți considerabil procesul de
comunicare organizațională, ceea ce se va
reflecta în calitatea deciziilor manageriale și
eficiența conducerii.
2. Modalități de atragere a resurselor umane
în schimbarea sistemului informațional (SI)

a) Organizarea unor reuniuni generale, în care

personalul să fie informat în legătură cu
schimbarea sistemului informațional.
- stilul de prezentare a coordonatelor schimbării trebuie să fie
interactiv, prin implicarea directă a participanților la dezbateri;
- au ca scop prezentarea avantajelor sistemului informațional
îmbunătățit, rezultatele analizei SI existent, cauzele care
determină modificări importante
2. Modalități de atragere a resurselor
umane în schimbarea sistemului
informațional (SI)

b) Inițierea unor programe de pregătire a resurselor umane

pentru a utiliza mijloacele moderne de culegere, înregistrare,
transmitere și prelucrare a informațiilor.

c) Reproiectarea documentelor de formalizare a structurii

organizatorice, astfel încât:
- în organigramă să existe un compartiment specializat (”unitate
centrală”) al noului sistem informațional
- în fișele de post să fie precizate cerințe adaptate noilor posturi:
cunoștințe informatice, aptitudini de utilizare a calculatorului,
absolvirea unor programe de pregătire în domeniul informatic
2. Modalități de atragere a resurselor umane
în schimbarea sistemului informațional (SI)

d) Implicarea directă a personalului în proiectarea schimbărilor și implementarea

acestora, prin acordarea de stimulente materiale și morale carte să-i determine să
facă propuneri de schimbare a sistemului informațional și modalități concrete de
realizare a acestora
e) Acordarea de facilități pentru pregătire – prin oferta de programe de recalificare
și reconversie profesională sau alte forme de sprijin pentru adaptarea celor afectați de
schimbare.
f) Manipulare și cooptare – prin oferirea unui rol important în proiectarea și
introducerea schimbărilor în sistemul informațional chiar persoanelor care reprezintă
surse potențiale de rezistență la schimbare.
g) Constrângerea persoanelor care nu doresc schimbarea din diferite motive,
independente de interesele organizației. (dacă numărul acestora nu este
reprezentativ).
h) Folosirea unor metode și tehnici specifice de antrenare a personalului în
schimbarea sistemului informațional (brainstorming, matricea descoperirilor etc.).
3. Etapele schimbării sistemului
informațional
- Este parte integrantă a procesului de adaptare continuă a
organizației la cerințele mediului organizațional intern și extern
(identificate prin metode și tehnici specifice: analiza diagnostic,
analiza SWOT, chestionare, interviuri, observare ș.a.)
- Orice schimbare a sistemului informațional se bazează pe analiza
diagnostic și pe conținutul strategiei de dezvoltare

ETAPE:
1. Definirea ariei și cerințelor de schimbare a sistemul informațional
2. Analiza detaliată a sistemului informațional existent al organizaţiei
3. Schimbarea sistemului informațional existent cu scopul
perfecționării lui
4. Implementarea noului sistem informațional schimbat
Etapa 1: Definirea ariei și cerințelor de
schimbare a sistemul informațional

FAZE:
1. Declanșarea studiului – se bazează pe datele din analiza diagnostic și
din conținutul strategiei proiectate

Situații care pot declanșa studiul:

- deficiențe în funcționarea sistemului de management
- Modificări ale SO
- Existența unui program de schimbare SI
- Fenomene negative în activitatea organizației: scăderea profitabilităpții, a
cifrei de afaceri, stocuri nejustificate, creșterea costurilor ș.a.
Etapa 1: Definirea ariei și cerințelor de
schimbare a sistemul informațional

Faza 2: stabilirea temei studiului de

schimbare a sistemului informațional

Ex:
- Schimbarea SI din cadrul organizației
- Schimbarea SI în aprovizionarea cu materii
prime
Etapa 1: Definirea ariei și cerințelor de
schimbare a sistemul informațional

Faza 3: precizarea problemelor care determină

schimbarea

Faza 4: Precizarea obiectivelor de realizat prin

schimbarea SI
Etapa II: Analiza detaliată a sistemului
informațional existent al organizaţiei

 FAZA 2.1. Precizarea funcționării sistemului

informațional existent

 FAZA 2.2. Analiza sistemului informațional

existent
Etapa 3: Schimbarea sistemului informațional
existent cu scopul perfecționării lui

FAZA 3.1. formularea propunerilor de schimbare a SI:

- Eliminarea unor domenii/subactivități
- Eliminarea unor suporți informaționali
- Creșterea operativității și relevanței informațiilor
- Constituirea unor bănci de date
- Introducerea unor noi echipamente sau proceduri de
lucru
- Simplificarea fluxurilor informaționale
- Utilizarea unor programe informatice adecvate ș.a.
Etapa 3: Schimbarea sistemului informațional
existent cu scopul perfecționării lui

Faza 3.2. Elaborarea proiectului de detaliu al

SI schimbat:
- Proiectarea conținutului noilor documente
- Precizare fluxurilor informaționale
- Stabilirea metodelor de culegere a informațiilor
- Precizarea modalităților de folosire a echipamentelor de
prelucrare a datelor
- Elaborarea instrucțiunilor pentru utilizarea SI îmbunătățit
- Elaborarea programelor pentru prelucrarea automată a datelor
ș.a.
Etapa 3: Schimbarea sistemului informațional
existent cu scopul perfecționării lui

Faza 3.3. Stabilirea avantajelor SI schimbat

a) Avantaje cantitative:
- Reducerea volumului de muncă (ore-om)
- Reducerea numărului de personal
- Economii a: fondul de salarii, consum de hârtie etc
- Reducerea timpului necesar elaborării unor lucrări de sinteză
- Reducerea timpului necesare prelucrării și analizei datelor, sistematizării și
transmiterii informațiilor
- Total economii brute
- Total economii nete (economii brute – cheltuieli cu implementarea și funcționarea
sistemului îmbunătățit) ș.a.
b) Avantaje calitative: efectele propagate ale SI îmbunătățit, în special în domeniul
eficienței activității domeniului analizat
IMPORTANT: avantajele obținute se compară cu obiectivele propuse,
stabilindu-se gradul lor de realizare.
In cazul în care nu sunt realizate, se caută noi soluții pentru schimbarea SI,
care să faciliteze realizarea obiectivelor previzionate
Etapa 4: Implementarea noului
sistem informațional schimbat
 Folosirea experimentală este necesară în cazul unor raționalizări
de amploare:
- fie când de introduc mijloace de prelucrarea automată a datelor
- fie când schimbarea determină modificări substanțiale ale SI
Constă în :
- testarea funcționării sistemului proiectat în condițiile concrete ale
organizației
- Utilizarea ”în paralel” a noului și vechiului sistem în perioada de
implementare
Este necesar să se stabilească un program și să se stabilească
condițiile de experimentare și implementare
 CAPITOLUL VI:
PERFECŢIONAREA COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

6.1. Comunicarea –
cheie a eficienței
managementului
Comunicarea – cheie a eficienței
managementului

„Managerii stau ca nişte păianjeni în centrul pânzei lor şi

trebuie să comunice în toate direcţiile: cu cei cu care
lucrează pentru ei, cu şefii şi cu clienţii. Dacă eşuăm în
comunicare, avem puţine şanse de a reuşi ca manager.”
Malcolm Peel

O comunicare eficientă se realizează „atunci când oamenii

primesc la timp informaţia potrivită”.
6.1.1. Comunicarea – proces social
complex
•Comunicarea este un proces social complex, prin care se realizează schimbul de
informaţii între indivizi cu ajutorul unui sistem comun de simboluri, semne şi
comportamente.
•Are calitatea de a fi un „prim instrument spiritual al omului în procesul socializării
sale”.
•Ea reprezintă liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce oferă posibilitatea
cunoaşterii opiniilor acestora, a omogenizării sub aspect psiho-social, asigurând
funcţionarea normală a colectivului, indiferent de natura şi mărimea sa.
•Pentru management, comunicarea constituie fundamentul realizării coordonării
personalului, a exercitării în bune condiţii a tuturor funcţiilor manageriale.
•Ea este instrumentul prin care managerul „polarizează” în jurul său eforturile
celorlalţi pentru atingerea, în comun, a obiectivelor organizaţiei
6.1.2. Comunicarea managerială – latură
esenţială a comunicării organizaţionale

Comunicarea organizaţională este realizată la nivelul unei structuri organizatorice, prin

proceduri de comunicare stabilite formal prin organigramă, ca şi prin canale informale.
Ea reprezintă o formă specifică a comunicării interpersonale, fiind „un proces, de regulă
intenţionat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul
organizaţiei, cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective”.
În cadrul comunicării organizaţionale, rolul primordial revine comunicării manageriale,
ce îndeplineşte rolul de catalizator, fiind prezentă în toate activităţile acesteia, exercitând un
impact nemijlocit asupra rezultatelor obţinute, asupra calităţii şi eficienţei managementului.
Totodată, comunicarea managerială este şi un instrument important în procesul de
implementare a schimbării organizaţionale.
Succesul unui manager depinde în mod decisiv de abilitatea acestuia de a comunica,
întrucât comunicarea reprezintă mijlocul prin care-şi coordonează echipa pe care o conduce.
Importanța comunicării

 Dificultățile de comunicare reprezintă o problemă

majoră, în multe cazuri singura problemă pentru
activitatea de management, deoarece:
- relațiile interpersonale sunt din ce în ce mai variate și mai complexe;
- comunicarea reprezintă activitatea care ocupă cel mai mult un manager
(75% din durata unei zile managerii vorbesc, citesc, scriu și transmit
mesaje).

CONCLUZIA: un manager care comunică eficient

trebuie să posede excelente abilități de comunicare.
6.2. Conţinutul procesului de comunicare

Procesul de comunicare presupune existenţa mai multor elemente:

a) emitentul (expeditorul) - este persoana care iniţiază comunicarea, în calitate de
manager sau executant, el deţinând informaţii, idei, intenţii, obiective etc. El are un rol
preponderent în procesul de comunicare.
b)receptorul (destinatarul), adică persoana sau grupul de persoane (manageri sau
executanţi) care primesc informaţia, fiind beneficiari ai mesajului informaţional.
c) mesajul, respectiv forma fizică a informaţiei transmise de emiţător receptorului,
putând fi exprimat oral, în scris sau nonverbal.
d) canalul de comunicare, adică traseul sau calea de transmitere a mesajului şi
care, din punctul de vedere al gradului de formalizare, poate fi:
-canal formal (oficial)
-canal informal (neoficial).
e) mediul sau contextul în care se realizează comunicarea – este o componentă
adiacentă care poate influenţa într-o măsură semnificativă calitatea comunicării
(zgomotul, temperatura, spaţiul, timpul, starea psihică a receptorului).
 FACTORI
PETURBATORI

EMITENT RECEPTOR

Mesaj CANAL DE COMUNICARE Receptie

Înțelegere

Idee
Acțiune

FEED - BACK

Figura 1. Mecanismul procesului de comunicare

6.3. Formele comunicării interpersonale și
organizaționale

În funcție de mijloacele folosite în codificarea și decodificarea ideilor:

Comunicarea orală (verbală)- are o pondere ridicată în management datorită avantajelor

sale:
-Ușurința și confortul în utilizare;
-Caracterul său interactiv;
-Posibilitatea de a avea un feed-back imediat.

Inconveniente:
-Imposibilitatea înregistrării integrale și automate a conversației;
-Apariție erorilor de emisie-recepție și de percepție (înțelegere) a mesajelor

Componente de bază:
-Vorbirea (în cadrul dialogului sau discursului)
-Ascultarea
6.4. Formele comunicării interpersonale și
organizaționale

2. Comunicarea nonverbală – se bazează pe utilizarea simbolurilor nonverbale:

- stilul de exprimare (vocea, ritmul vorbirii, pronunția)
- limbajul corpului (expresia feței, poziția corpului, mișcările brațelor)
- accesoriile (ochelari, ceas, geantă etc.)
- spațiul temporal (distanța dintre vorbitor și ascultător)
- atingerea (strânsul mâinii, bătutul pe umăr etc.)
- timpul (punctualitatea, durata conversației)
- mediul ambiental (mobilier, tablouri, flori, ordinea, dimensiunea biroului ș.a.).

Se suprapune, într-o măsură considerabilă, comunicării orale (și foarte puțin celei scrise).
O comunicare orală directă are următoarea structură:
- 55% prin expresia facială și mișcările corpului;
- 38% prin tonul și inflexiunea vocii;
- 7% prin cuvintele propriu-zise.

3. Comunicarea scrisă: prelegeri, rapoarte, memorii, scrisori, note ș.a.

Avantaj: stocarea informațiilor culese;
Dezavantaj: consum mare de timp; feed-back-ul nu este imediat; este o comunicare impersonală,
lipsită de căldură.
6.4. Organizarea și desfășurarea reuniunilor

Succesul în organizarea și moderarea reuniunilor este determinat de 2

factori:
a) Atmosfera:
 Informală (reguli și norme spontane, flexibile)
 Relaxantă (care favorizează libertatea de exprimare și oferă satisfacție
participanților
 Confortabilă:
- Alegerea unui loc confortabil;
- Fixarea unui moment potrivit de începere;
- Durata reuniunii.

b) Calitatea resurselor umane:

- Abilitățile de moderator și de comunicaror ale managerului de proiect
- Calitatea participanților la reuniune
6.5. Îmbunătăţirea comunicării
organizaţionale
Pentru realizarea unei comunicări organizaţionale eficiente,
managerii trebuie să cunoască în profunzime formele şi
mecanismele complexe ale comunicării.
Pe această bază se pot depista şi elimina barierele
comunicaţionale, factorii de distorsiune în procesul de
transmitere a informaţiilor.
Aceasta reprezintă un prim pas pentru acţionarea în sensul
minimizării sau înlăturării lor, ceea ce, în final, contribuie la
creşterea eficacităţii procesului de comunicare.
6.5.1.Obstacole în calea unei comunicări
eficiente

 structura organizatorică – influenţează decisiv procesul de comunicare prin:

numărul de niveluri ierarhice, nivelul de centralizare a autorităţii şi
responsabilităţii, gradul de formalizare etc.
 efectul statutului funcţiei, reflectat prin atitudinea de dispreţ a şefilor faţă de
ideile subalternilor.
 solicitările conflictuale ale rolului de lider - şefii trebuind să realizeze un
echilibru între cele două laturi ale muncii lor:
- coordonarea şi controlul subordonaţilor şi, totodată,
- atenţia acordată dorinţelor şi nevoilor sufleteşti ale subalternilor.
 diferenţele de personalitate şi percepţie, care fac ca, acelaşi mesaj, să fie înţeles
în mod diferit, datorită neconcordanţelor dintre nivelul de pregătire, cunoştinţele,
experienţa, sistemul de valori şi interesele persoanelor care vehiculează
informaţia.
Obstacole în calea unei comunicări eficiente:

 reacţiile emoţionale: de dragoste, frică, ură, furie, frustrare etc.

 ideile preconcepute, care fac ca mesajul să fie înţeles doar într-un anumit
fel .
 efectul de filtrare (de cocoloşire), manifestat prin tendinţa de a evita
comunicarea ştirilor proaste celorlalţi.
 diferenţele dintre sexe influenţează procesul de comunicare, deoarece
bărbaţii şi femeile au stiluri diferite de a comunica.
 timpul este o barieră comunicaţională importantă, în special în prezent, în
„secolul vitezei”, când timpul alocat comunicării este din ce în ce mai
puţin, iar problemele trebuie soluţionate prompt şi cu un randament
maxim.
6.5.2. Căi de îmbunătăţire a comunicării
organizaţionale:

1. Direcţionarea culturii organizaţionale şi alegerea tipului de organigramă

care să faciliteze comunicarea organizaţională şi să depăşească eventualele bariere
comunicaţionale.
2. Perfecţionarea permanentă a abilităţilor de a vorbi şi de asculta ale
salariaţilor – este o cale importantă pentru perfecţionarea comunicării organizaţionale
deoarece realitatea practică reliefează faptul că „sunt mulţi cei ce vorbesc şi puţini cei
ce ascultă”.
3. Alegerea celor mai adecvate mijloace de transmitere a a mesajelor de către
manager în funcţie de: situaţia concretă, problema survenită, persoanele implicate în
procesul de comunicare etc.
4. Valorificarea multiplelor valenţe ale comunicării informale, ca vector de
propagare a valorilor organizaţiei.
5. Promovarea pe scară largă a mijloacelor de comunicare moderne: internet,
intranet, wireless, videoconferinţe, teleconferinţe etc.
6.6. Feedback-ul: instrument al comunicării
eficiente

UTILITATE:
• Este cea mai importantă cale prin care se poate verifica înţelegerea corectă a
semnificaţiei mesajelor transmise.
• Este un instrument esenţial pentru realizarea leadership-ului interpersonal şi
managerial.
• Este un element important în obţinerea unor performanţe superioare ale
angajaţilor, prin aplicarea unor programe de schimbare a comportamentelor, care
au la bază furnizarea de informaţii necesare asumării responsabile a sarcinilor.
Prin intermediul feeadback-ului, emitentul poate:
- verifica modul în care a fost decodificat mesajul transmis, atitudinea receptorului
faţă de subiectul comunicat,
- identifica, pe această bază, mijloacele prin care se poate reduce diferenţa dintre
mesajul transmis şi cel recepţionat.
Caracteristici ale feedback-ului :

 feedback-ul urmăreşte înţelegerea corectă a mesajului de către receptor;

 în mod ideal, feedback-ul trebuie să se fundamenteze pe încrederea dintre
emitent şi receptor;
 feedback-ul trebuie să aibă mai mult un caracter specific, cu exemple recente,
evitându-se generalizările;
 din punctul de vedere al conţinutului, feedback-ul include acele lucruri care intră
în sfera atribuţiilor receptorului şi pe care este capabil să le facă în cadrul
activităţii sale;
 feedback-ul trebuie oferit în momentul în care receptorul este pregătit să îl
accepte.
Tipuri de feedback din punctul de vedere al
conținutului:

 - feedback descriptiv, care rezidă în descrierea faptelor,

comportamentelor şi elementelor obiective (emitentul enunţă faptele, fără
să realizeze interpretarea lor);
 - feedback evaluativ, care reprezintă o evaluare, ce poate fi însoţită
sau nu de elemente descriptive (emitentul emite o judecată şi lasă în
seama receptorului asumarea întregii responsabilităţi, fără a lăsa loc
dialogului);
 - feedback experienţial, care constă în descrierea trăirilor personale
ale celui care acordă feedback, uneori putându-se descrie şi faptele care
le generează (emitentul descrie impactul comportamentului pe care îl are
cealaltă persoană, asumându-şi responsabilitatea reacţiilor sale).
Tipuri de feedback după caracterul calitativ:
 feedback pozitiv, care pune accentul pe prezentarea realizărilor şi întărirea
anumitor comportamente, care trebuie repetate în viitor;
 feedback negativ, care evidenţiază aspectele negative ale comportamentului, în
vederea ameliorării acestuia.
Feedback-ul pozitiv devine un factor motivant pentru îmbunătăţirea
performanţelor profesionale şi, în cazul managerilor, reprezintă o confirmare a
stilului de conducere adoptat.
În contextul în care emitentul dorește schimbarea atitudinii sau
comportamentului receptorului, acesta trebuie să fie:
Feedback-ul constructiv încurajează exprimarea opiniilor, favorizând
dezvoltarea unei atmosfere de deschidere, corectitudine şi creativitate.
Feedback-ul echilibrat pune accentul pe aspectele pozitive ale unei idei, opinii
sau acţiuni, emitentul precizând şi aspectele pe care ar dori să le modifice în acest
proces.
 CAPITOLUL VI:
PERFECŢIONAREA COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

6.7. Etapele studiului

de perfecţionare a
comunicării
organizaţionale
Etapa I: Pregătirea cercetării

Faza 1.1. Identificarea necesităţii schimbării comunicării

organizaţionale
Presupune: culegerea unor date şi informaţii referitoare la:
-obstacolele şi dificultăţile generate de comunicarea
organizaţională;
-Efectele resimţite la nivelul climatului de muncă.
Metode de culegere a informaţiilor:
-Interviuri cu angajaţii
-Observaţii de teren
Dificultăţi înregistrate în comunicarea
organizaţională

Nr. Descrierea Spaţiul de Efecte asupra:

crt. dificultăţii manifestare Climatului de Performanţelor
muncă individuale
1 Circulaţia unui Compartimentele -Dezorientare Lipsa
volum ridicat de funcţionale -Lipsă de motivaţiei
informaţii prin siguranţă afectează
canalele informale -Dispute între calitatea
grupurile de produselor
muncă
……
Faza 1.2. Stabilirea obiectivului cercetării

În funcţie de gravitatea dificultăţilor înregistrate,

obiectivul cercetării poate fi:
- Diagnosticarea capacităţii de comunicare a personalului
- Depistarea şi înlăturarea blocajelor comunicaţionale
- Promovarea unui nou sistem de comunicare, în concordanţă
cu strategia şi cultura organizaţională
Faza 1.3. Delimitarea sferei de
cuprindere a cercetării

 Întreaga organizaţie – dacă se optează

pentru promovarea unui nou sistem de
comunicare

 Unul sau mai multe compartimente de

muncă - în funcţie de frecvenţa cu care
acestea apar ca loc de manifestare
Faza 1.4. Constituirea şi organizarea echipei
de cercetare
Criteriul de constituire: obiectivul stabilit şi sfera de cuprindere:
- În cazul reproiectării comunicării la nivelul întregii organizaţii –
mărimea echipei este de 7-8 persoane
- În cazul reproiectării comunicării la nivelul unuia sau mai multor
compartimente de muncă– mărimea echipei este de 3-4 persoane

Componenţa echipei:
-Specialişti în diagnosticare, în comunicare
-Psihologi
-Sociologi

-Recomandarea: specialişţii să fie recrutaţi din afara unităţii

 Etapa a II-a: Analiza comunicării
organizaţionale

Faza 2.1. Analiza caracteristicilor comunicării

organizaţionale
Presupune: colectarea datelor şi informaţiilor necesare prin:
-Interviuri
-Observaţii
-Studii ale rapoartelor

Aspecte urmărite:
- Caracteristicile participanţilor la comunicarea organizaţională
-Caracteristicile canalelor de comunicare
-Caracteristicile mijloacelor de comunicare
2.1.1. Caracteristicile participanţilor la
comunicarea organizaţională

Instrumentul de lucru: fişa de evaluare a

participanţilor la comunicarea organizaţională
pentru:
- Compartimentul de muncă vizat
- Toate compartimentele de muncă (când se
optează pentru întreaga organizaţie)
Fişa de evaluare a participanţilor la comunicarea
organizaţională pentru compartimentul Aprovizionare

Nr. Nume şi Post ocupat Sex Vârsta Pregătirea Vechime Cursuri de formare,
crt. prenume profesională perfecţionare

conducere execuţie M F Domeniul Nivelul În Pe Denumirea Organiz.

organizaţie post cursului

1 Ionescu Şef x 45 Economic Superior 22 10 Manag. FEAA

Maria serviciu organizaţiei Craiova

……
Fişa de evaluare a stilului de management

Nr. Nume şi Funcţie/post Vârsta Pregătire Temperament Aptitudini de Aspiraţii Stil de

crt. prenume ocupat profesională management de management
manag.
1 Ionescu Şef serviciu 45 Economică Coleric Medii Ridicate Autoritar
Maria Aprovizionare superioară
2.1.2. Caracteristici ale canalelor de
comunicare

 Instrumente de lucru:
- Diagramele de relaţii dintre compartimente
- Datele rezultate din analiza sistemului
informaţional
- Reprezentarea orizontală şi verticală a
sistemului informaţional
2.1.2. Caracteristici ale canalelor de comunicare
Fişa de evaluare a canalelor de comunicare generate
în compartimentul Aprovizionare

Nr. Canalul de Mesaj/ Tip de comunicare după: Frecvenţa Timp mediu Blocaje informaţionale
crt. comunicare document mesajelor de
Direcţie Transmitere Mod de Tip comunicare Punct (loc) Cauza
desfăşurare

1 Şef serviciu Centralizatorul Descendent Scrisă Directă Formală Lunar 48 h Şef serviciu Date
Aprovizionare – comenzilor ă Aproviziona insuficiente
Economist re sau
serviciu incorecte
Aprovizionare

2 Şef serviciu
Aprovizionare –
Şef serviciu
tehnic
2.1.3. Caracterizarea mijloacelor de comunicare
Fişa de evaluare gradului de dotare cu mijloace de comunicare

Nr. Mijloc de Număr An de Provenienţă Performanţe tehnice Deficienţe

crt. comunicare dotare generate
Existent Necesar Viteza de Acurateţea în
vehiculare mesajului comunicar
e
1 Telefon fix 2 4 2000 România normală medie Receptare
defectuoasă
2 Telefon mobil

3 Fax

4 Robot telefonic

5 Calculator

…….
Faza 2.2. Analiza climatului de
comunicare

 Completarea imaginii de ansamblu asupra

comunicării organizaţionale prin metoda
chestionării, adresată atât executanţilor, cât
şi managerilor
Faza 2.3. Concluzii privind caracteristicile
comunicării organizaţionale
2.3.1. Aspecte pozitive ale comunicării organizaţionale

Nr. Descrierea aspectului Reper Loc de Cauza Efecte asupra

crt. pozitiv manifestare activităţii
angajaţilor
1 Dotări recente cu mijloace An anterior Compartimente Existenţa Furnizarea
de comunicare funcţionale fondurilor informaţiilor
existente necesare
realizării
sarcinilor de
muncă
……
Faza 2.3. Concluzii privind caracteristicile
comunicării organizaţionale
2.3.2. Aspecte negative ale comunicării organizaţionale

Nr. Descrierea aspectului Reper Loc de Cauza Efecte asupra

crt. negativ manifestare activităţii
angajaţilor
1 Utilizarea în exces a Organizaţii Compartimente “Creditul” Caracterul
şedinţei ca mijloc de similare funcţionale exagerat acordat pregnant formal
comunicare competitive managementului al comunicării
superior
……
Etapa a III-a. Perfecţionarea comunicării
organizaţionale

Faza 3.1. Conştientizarea nevoii de comunicare organizaţională

Presupune transmiterea rezultatelor cercetării către managementul
superior, care dă avizul necesar pentru finalizare.

Faza 3.2. Antrenarea personalului în schimbarea comunicării

organizaţionale
Presupune utilizarea unor instrumente de stimulare a creativităţii
personalului pentru culegerea soluţiilor de perfecţionare
Faza 3.3. Formularea recomandărilor de
perfecţionare a comunicării organizaţionale

Nr. Recomandarea Obiectivul Urgenţa Importanţa Resurse Efecte

crt. vizat necesare preconizate
aplicării prin aplicare
Faza 3.4. Aplicarea şi controlul schimbării
comunicării organizaţionale

Nr. Decizia Obiectivul Resurse Responsabil Termen

crt. urmărit alocate
De De De control
declanşare finalizare