Psihologie Organizaţională 10.

Schimbarea în organizaţii

10. SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII

10.1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE
Termenul de schimbare încă antrenează, în mintea românilor, ideea de potenţial pericol,
de nesiguranţă, deşi capacitatea de adaptare la schimbările de mediu este o condiţie esenţială a
reuşitei, a supravieţuirii sau a performanţei.
Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un proces
de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile,
cerinţele şi ocaziile care apar domeniul lor de activitate (Bogathy, 2002). Ritmul accelerat al
schimbărilor din orice mediu organizaţional este generat de forte precum globalizarea
competiţiei, schimbări majore în tehnologie, uzura morală accentuată a produselor, schimbări la
nivelul forţei de muncă.
La rândul lor, în procesul de adaptare la schimbarea organizaţională, oamenii trebuie să
se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să abordeze sarcini noi, să-şi
îmbunătăţească gradul de competenţă şi, foarte adesea, să-şi schimbe obiceiurile de muncă,
valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor
este esenţială. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine
(Ilin, 2008).

DEFINIŢIE
Schimbarea socială este transformarea observabilă în timp, care afectează într-o manieră care nu
poate fie provizorie sau efemeră, structura şi funcţionarea organizării sociale a unei colectivităţi
date şi care modifică întregul curs al istoriei sale (Rocher, 1968, apud Bogathy 2002).

Kurt Lewin a explicat problematica schimbării prin analiza câmpului de forţe,

considerând schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac presiuni
asupra schimbării, iar pe de altă parte determină o rezistenţă la schimbare.

Elemente care determină Echilibru Elemente care frânează

schimbarea schimbarea
Presiuni pentru schimbare Rezistenţa la schimbare
 schimbarea tehnologiei  mentalităţi învechite
 explozia cunoaşterii  blocaje mentale
 învechirea produselor  dezinteresul
 îmbunătăţirea condiţiilor de  frica faţă de nou
muncă  teama de eşec
 schimbarea structurii forţei  gradul redus de
de muncă profesionalism

Figura 10. 1. Echilibrul forţelor schimbării (Kurt Lewin)

În viziunea lui Kurt Lewin (apud. Ilin, 2008), procesul schimbării în cadrul organizaţiei
trebuie să cuprindă următoarele etape:
I. deschiderea, în care se încearcă schimbarea stării de echilibru din organizaţie, poate fi
realizată de către manageri prin introducerea unor informaţii care să permită o comparare
între situaţia prezentă şi cea dorită;
II. schimbarea, în care se introduc transformările ce permit trecerea la situaţia dorită;
96
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 10. Schimbarea în organizaţii
III. închiderea, în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Ea poate fi făcută
prin apel la reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorică.
Topica de analiză a schimbării este extrem de variată. Putem vorbi despre schimbări
neplanificate (cele datorate unor schimbări naturale, evolutive, precum îmbătrânirea
echipamentelor şi a oamenilor, sau cele cauzate de faptul că organizaţia nu a văzut necesitatea lor
decât când a fost prea târziu) sau de schimbări planificate (cele care permit organizaţiei să
creeze viitorul, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi, ajutând
organizaţia să se pregătească, în mod adecvat, pentru unele schimbări).
Putem discuta despre schimbări impuse (cea mai mare parte a schimbărilor în cadrul
organizaţiei fiind impuse de către conducere, generează frecvent nemulţumire şi resentiment, mai
ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin
informaţi în prealabil) sau de schimbări participative (situaţia în care oamenii sunt informaţi ce
schimbări se pregătesc şi participă la analiza, decizia şi implementarea schimbărilor necesare).
Conform unei tipologii propuse de T. Zorlenţan (1998), putem lua în calcul două criterii
în definirea schimbării în organizaţii:
a) după posibilitatea de a anticipa schimbările din mediul ambiant şi a influenţei exercitate de
organizaţia asupra acestuia (mediului):
 schimbări anticipative – schimbările planificate în vederea adaptării la modificările
anticipate ale mediului extern; prin aceste schimbări firma caută să obţină avantaje
competitive, planificând modificări tehnice, economice şi manageriale
 schimbări reactive – prin care organizaţia caută să se adapteze unor transformări
neaşteptate, neprevăzute ale mediului ambiant;
b) după amploarea schimbărilor deosebim:
 schimbări incrementale – ajustări sau modificări de o amploare moderată –
modernizarea unor produse, perfecţionări ale producţie stilului de conducere etc.;
 schimbări strategice – modificări de mare amploare care pot schimba configuraţia sau
direcţia firmei – asimilarea de noi produse, introducerea de noi tehnologii, schimbări
majore în structura organizaţională etc.

APLICAŢIE
Analizaţi schimbarea adusă în învăţămânul pre-şcolar care a presupun introducerea manualelor
digitale la clasele I si II, şi analizati-o din perspectiva a două criterii de clasificare a formelor de
schimbare organizaţională.

10.2. PRINCIPII ALE SCHIMBĂRII

Practica implementării schimbărilor organizaţionale a pus în evidenţă câteva reguli sau
principii ale schimbării organizaţionale.
1) Reglarea schimbării şi nu provocarea ei. Întrebarea fundamentală nu este “Ce
schimbare să provocăm ?”, ci “Cum găsim direcţia bună într-un proces de schimbare care este
necesar, anticipat şi chiar declanşat?” Problema nu este de a provoca schimbarea, ci de a
identifica care este problema sau oportunitatea şi care este schimbarea inerentă necesară pentru a
regla procesul astfel încât să conducă rapid, cu costuri şi sacrificii minime, la atingerea
obiectivelor stabilite.
Identificarea schimbării dorite ar trebui să se realizeze prin punerea în acord a opiniei
experţilor cu cea a colectivului supus schimbării (care de cele mai multe ori sesizează problema
reală şi poate sugera soluţii pertinente, fiind în contact direct cu realitatea vizată). În plus, de
opinia colectivului trebuie ţinut cont pentru a găsi modalităţile de a anticipa şi neutraliza
posibilele rezistenţe care ar putea bloca procesul de schimbare.
97
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 10. Schimbarea în organizaţii
2) Intervenţie flexibilă şi transparentă. În designul şi implementarea schimbării, de
regulă, conducerea unei organizaţii este tentată să ţină cont numai de propria viziune asupra
schimbării, ca o legitimare a propriei competenţe sau autorităţi. În această logică a puterii,
criteriul reuşitei este văzut ca maniera în care un decident (managerul) reuşeşte să impună altora
propria sa viziune asupra schimbării, propria sa voinţă. Într-o logică a eficacităţii, criteriul
reuşitei este rezultatul final, câştigul economic şi social realizat, fără a conta prea mult cine au
fost iniţiatorii ideilor de schimbare. A acţiona într-o logică a eficacităţii presupune:
o a juca un rol de mediator şi nu de decident;
o a facilita schimburile între actorii antagonici;
o a favoriza transparenţa procesului schimbării;
o a oferi obiective şi mijloace pentru a evalua aşteptările.
3) Adaptarea la specificul subunităţilor / grupurilor. Este de preferat ca, în proiectarea
şi implementarea unei schimbări organizaţionale, să se ţină cont de nevoile locale, specifice
diverselor departamente, căutând împreună cu membrii organizaţiei soluţii la problemele lor
concrete. De aceea, este utilă culegerea opiniilor şi a sugestiilor privind schimbarea de la fiecare
colectiv în parte şi de a asigura o delegare parţială a iniţiativei şi responsabilităţii la nivelul
colectivelor, pentru a putea adapta şi modela procesul de schimbare în funcţie de particularităţile
fiecărei subcomponente a sistemului organizaţional.
4) Anticiparea problemelor, şi nu tratarea lor după cronicizare. Problemele care ar
putea interveni pe parcursul unui proces de schimbare trebuie anticipate şi, pentru cele mai
importante, trebuie pregătite chiar modele de abordare a lor. Trebuie ţinut cont că, odată cu
trecerea timpului, schimbarea devine din ce în ce mai rapidă şi cuprinde segmente tot mai largi
ale organizaţiei, fiind necesară anticiparea etapelor următoare. Este necesară o distanţare
periodică de aspectele prezente ale problemei, un efort de a privi în perspectivă, de a nu rămâne
prizonierul unei stări de fapt sau a unei perspective de moment, conjuncturale. Obiectivele
operaţionale trebuie definite şi pentru un termen mediu, şi pentru un orizont mai lung.
Comportamentele diferiţilor actori vor fi anticipate pentru a preveni rezistenţele şi pentru a
asigura susţinerea proiectului de către toţi cei implicaţi.
5) Promovarea unor demersuri participative. Există două modalităţi de a asigura
implicarea personalului şi suportul social pentru schimbare:
o Demersul consultativ – presupune analiza poziţiilor colectivului (opinii, aşteptări, atitudini,
sugestii), realizarea unui diagnostic şi definirea strategiei de intervenţiei ţinând cont de
aceste poziţii. Acesta a) permite realizarea unui diagnostic, cu repere ale evoluţiilor
posibile ale problemei; b) favorizează o bună implicare a personalului în realizarea
schimbării pentru că se ţine cont de disfuncţiile semnalate, de opoziţiile identificate sau de
sugestiile oferite de personal. Însă, acest demers poate duce la obţinerea un procentaj mare
de răspunsuri dezirabile dacă şefii sunt autoritari sau non-comunicativi, poate trezi
suspiciune din partea angajaţilor în momentul colectării opiniilor sau poate declanşa
rezistenţe din partea angajaţilor în momentul în care ei realizează că consultarea a fost
formală.
o Demersul participativ – presupune implicarea şi dinamizarea personalului, prin asocierea
efectivă a personalului, direct sau prin reprezentare, la elaborarea şi punerea în practică a
procesului de schimbare. Prin faptul că se caută obţinerea unui consens din partea tuturor
celor implicaţi cu privire la obiectivele, mijloacele şi calendarul de realizarea a diferitelor
etape ale procesului, acest demers cere capacităţi de negociere şi mai mult timp pentru
elaborarea proiectului. Demersul participativ permite realizarea unor schimbări mult mai
complete şi mai mulţumitoare atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi.

98
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 10. Schimbarea în organizaţii
6) Punerea progresivă în practică, experimentarea. Pentru a interveni eficace trebuie
mai întâi ales un grup mic de persoane, persoane care vor avea un rol strategic (decisiv) în
procesul ulterior al schimbării. Acest grup se poate constitui, pentru început, în jurul unor
membrii influenţi şi competenţi ai organizaţiei, membri capabili să faciliteze evoluţia procesului
de schimbare. De la această echipă (“echipa de proiect”), ţinând cont de proximităţile ierarhice,
echipa se lărgeşte incluzând toate “persoanele resursă”, care, deşi nu participă încă în mod
efectiv la realizarea proiectului, vor putea întra în acţiune pe parcursului evoluţiei acestuia. De la
aceste persoane (care vor forma “echipa invizibilă”), consecutiv informării periodice de către
unul din membrii echipei de proiect, trebuie obţinut un feed-back permanent şi un acord de
principiu cu strategia şi obiectivele stabilite. Abia după diagnosticul real al situaţiei şi schiţarea
strategiei generale, tot pe filieră ierarhică, procesul cuprinde treptele ierarhice inferioare
ajungând până la toţi angajaţii.
O altă modalitatea de punere progresivă în practică este aceea de a introduce schimbarea
mai întâi într-o secţie sau departament al organizaţiei şi de a studia apoi modul în care ea este
acceptată. În funcţie de nivelul acceptării şi de consecinţele asupra randamentului, după o
optimizare a strategiei în funcţie de datele identificate în studiul pilot, ea poate fi aplicată în
întreaga organizaţie.
7) Schimbarea relaţiilor şi nu pretenţia de a schimba oamenii. Pot să apară disfuncţii
în procesul de realizare a schimbării precum inadaptări la noile situaţii, tendinţa este de a
incrimina persoanele participante sau personalitatea acestora şi, de aici, să se facă presiuni ca
acestea persoane să se schimbe. În realitate este mult mai greu, dacă nu imposibil, de a schimba o
persoană, comparativ cu încercarea de a schimba relaţiile între o nouă formă de realizare a
activităţii, o nouă tehnologie, un nou mod de organizare şi persoanele chemate să facă faţă
acestora. Demersul de schimbare trebuie să vizeze elemente care favorizează stabilirea unor
astfel de noi relaţii.

TEMĂ DE REFLECŢIE
Care din principiile prezentate anterior vi se pare cel mai rar aplicat in organizaţiile de stat din
România? Dar în cele private?

10.3. REZISTENŢA LA SCHIMBARE

Rezistenţa la schimbare constituie baza continuităţii şi stabilităţii şi, în acest sens, este
dialectic opusă inovării. Un produs nou sau o nouă practică socială vine să se impună peste
echilibrul deja stabilit, solicitând o schimbare a sistemului. Schimbarea este imposibilă fără
destabilizarea acestui echilibru şi includerea în sistem a inovării. Orice sistem îşi apără structura şi
echilibrul, în cazul sistemelor sociale, aceasta constituind conţinutul propriu-zis al rezistenţei la
schimbare.
Capacitatea organizaţiei de a face schimbări trebuie să fie evaluată corect sub toate
aspectele ei. Acesta presupune şi analiza rezistenţelor individuale sau colective la schimbare,
rezistenţe care trebuie diagnosticate înainte de implementarea schimbării. Procesul schimbării
necesită un angajament masiv al resurselor organizaţiei iar acest proces poate eşua dacă
organizaţia nu identifică sursele de rezistenţă sau dacă angajaţii nu sunt informaţi, nu au timp sau
nu au posibilitatea de a implementa schimbările solicitate.

10.3.1. Niveluri de analiză a rezistenţei la schimbare

Rezistenţa la schimbare este prezentă la diferite niveluri, în acest sens fiind necesare strategii
specifice de implementare, în funcţie de nivelul căruia i se adresează.

99
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 10. Schimbarea în organizaţii
La nivelul personalităţii, rezistenţa la schimbare este legată de diferite structuri interne ale
personalităţii individuale (cogniţii, motivaţie, afectivitate). În funcţie de structura de personalitate, o
anumită persoană poate fi mai mult sau mai puţin deschisă spre schimbare şi experimentare. Pe de
altă parte, o aceeaşi persoană este supusă influenţei exercitate de ceilalţi. Teoria elaborării
conflictului prezintă un model explicativ al modului în care se realizează influenţa socială.
Conceptul central al acestei teorii - "elaborarea conflictului" - se referă la modul în care are loc la
nivelul intra-individual procesarea informaţiilor şi rezolvarea conflictului socio-cognitiv indus de
sursa de influenţă externă (opinia sau expertiza oferită de ceilalţi). Schimbarea comportamentală are
loc după astfel de procesări interne ale informaţilor contradictorii şi găsirea unui nou echilibru
cognitiv. În psihologie există numeroase teorii care încearcă să definească fundamentele şi
principiile proceselor de schimbare individuală.
La nivelul grupului, analiza rezistenţei se poate face în termeni de strategii de influenţă
socială majoritară sau în termeni de influenţă minoritară. Referindu-ne la ultimul aspect, orice
nouă practică ce încearcă să fie implementată începe prin a fi o cauză pentru care militează o
persoană sau un mic grup de persoane. Este binecunoscută situaţia din ştiinţă când o idee sau teorie
parcurge câteva etape succesive: la început este percepută ca fiind aberantă, urmează stadiul în care
devine un lucru curios, apoi interesant, sfârşind prin a fi ceva cunoscut de toţi. În mod similar, la
nivel de grup iniţiativele venite din afară, practicile noi sunt privite mai întâi cu suspiciune. Abia
după ce sunt înţelese şi „testate” ele au şansa de a fi acceptate şi asumate de grup.
La nivel organizaţional, problema constă în definirea strategiilor de schimbare
organizaţională. Este util să facem distincţia între schimbarea structurală şi schimbarea funcţională.
Schimbarea structurală se referă la modul în care sunt redefinite colectivele de oameni şi relaţiile
dintre ele; schimbarea funcţională presupune modificări în procesul productiv şi în tehnologia
utilizată de organizaţie. De obicei, schimbarea structurală ţine de potenţialul uman al organizaţiei,
realizându-se de cele mai multe ori prin schimbarea angajaţilor sau reorganizarea departamentelor
(are loc o redefinire şi redistribuire a puterii şi statusului organizaţional). Schimbarea funcţională
presupune trecerea la un nou sistem de producţie sau realizarea unui nou rezultat final (produse
/servicii /informaţii) confruntând personalul cu problema recalificării şi reorientării profesionale.
Strategiile de schimbare ce se elaborează la nivel organizaţional trebuie să pornească de la o analiză
diagnostică a organizaţiei (stadiul de evoluţie, structura si calitatea capitalului uman, analiza stării
economice, studiul modului în care este structurată şi distribuită puterea organizaţională etc..) pentru
a se trece ulterior la elaborarea unor soluţii specifice .
La nivel societal, analiza rezistenţei la schimbare este legată mai degrabă de schimbarea
opiniei publice şi a reprezentărilor sociale a acesteia. Aici putem distinge strategii de persuasiune în
masă, strategii de promovare a anumitor produse, strategii de schimbare a mentalităţilor.

TEMĂ DE REFLECŢIE
La ce nivel al rezistenţei la schimbare ar trebui să se acţioneze mai întâi pentru a facilita
acceptarea unei schimbări organizaţionale?

10.3.2. Cauze ale rezistenţei la schimbare

Cauzele / motivele individuale ale rezistenţei la schimbare pot fi grupate în câteva
categorii:
 Percepţia inexistenţei unei nevoi de schimbare: angajaţii au impresia că îşi fac foarte bine
treaba, că lucrurile merg foarte bine şi nu văd rostul schimbării; Atitudine sugerată: a arăta
/demonstra că există o problemă şi un prilej de a o depăşi.
 Teama de a pierde ceea ce au câştigat: angajaţii cred că şefii fac propuneri de schimbare fără
a cunoaşte prea bine realitatea şi impun schimbarea fără ai consulta în prealabil, fără a-i

100
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 10. Schimbarea în organizaţii
întreba ce gândesc despre aceasta; Atitudine sugerată: a-i face să participe la luarea
principalelor decizii şi la planificare procesului de schimbare.
 Tema de necunoscut: angajaţii care nu au utilizat niciodată un anumit sistem (de exemplu: un
sistem informatic) sau nu au lucrat într-o altă formă de organizare, deseori nu sunt convinşi
că vor reuşi să înveţe şi să utilizeze sistemul respectiv în mod corect sau să-şi realizeze
sarcinile în mod eficient; Atitudine sugerată: informare şi încurajare.
 Nevoia de securitate: angajaţii nu sunt convinşi că schimbarea va fi binevenită şi se întrebă
dacă cei care au hotărât această schimbare nu cumva se gândesc să reducă numărul
personalului; Atitudine sugerată: clarificarea intenţiilor şi a modalităţilor de punere a lor în
practică.
 Interpretare contradictorie : având acces la surse de informare informale (zvonuri) şi formale,
uneori angajaţii nu înţeleg prea bine despre ce este vorba. Atitudine sugerată: oferirea
informaţiilor cerute şi facilitarea circulaţiei în colectiv a informaţiilor reale.
 Moment prost ales: angajaţii sunt depăşiţi de situaţie, confuzi, începători într-un anumit
domeniu de activitate sau afectaţi de alte schimbări majore şi nu sunt gata de a adopta noile
metode /tehnologii atât timp cât ritmul lor de muncă nu este încă stabilizat; Atitudine
sugerată: a amâna schimbarea şi a alege un moment mult mai favorabil.
 Lipsa de resurse: angajaţii percep noile cerinţe ca irealizabile datorită lipsei sau
insuficienţei resurselor necesare; Atitudine sugerată: oferirea resurselor necesare sau
coborârea /reducerea pretenţiilor anterioare în ceea ce priveşte obiectivele sau norma ce
trebuie realizată.
 Temeri financiare: angajaţii cred că, prin introducerea noilor standarde de lucru, li se pot
reduce salariile; Atitudine sugerată: oferirea informaţiilor prin care să înţeleagă că salariile
vor rămâne aceleaşi sau că cu au posibilitatea de a obţine câştiguri mai mari.

Dintre cauzele colective ale rezistenţei la schimbare amintim:

 Normele şi coeziunea grupului – presiunea pe care o exercită grupul asupra fiecărui membru
se poate constitui ca o rezistenţă serioasă la schimbare; atitudine sugerată: identificarea
liderilor informali şi implicare lor în realizarea schimbării.
 Schimbarea puterii şi a influenţei – indivizii şi grupurile vor milita pentru reorganizări şi
redistribuirea puterii în avantajul lor; atitudine sugerată: identificarea aşteptărilor forţelor
dominante şi negocierea în vederea armonizării intereselor.
 Structura organizatorică – dacă este prea rigidă, bazată pe relaţii ierarhice stricte, acestea pot
bloca procesul deoarece schimbarea poate presupune schimbări în ierarhie, fuziuni,
colaborări între departamente plasate pe poziţii diferite de subordonare etc.; atitudine
sugerată: negocierea în vederea creării unei structuri funcţionale care să integreze poziţiile
divergente.
 Cultura organizaţională – membrii unei organizaţii vor avea reacţii de rezistenţă dacă se
încearcă promovarea unei schimbări în dezacord cu valorile sau principiile promovate de
cultura organizaţională; atitudine sugerată: organizarea de grupuri de discuţii pentru analiza
schimbării propuse şi integrarea valorilor şi principiilor culturii organizaţionale, care să
favorizeze performanţa organizaţională şi să faciliteze schimbarea.

Diversele combinaţii alte determinanţilor rezistenţei la schimbare pot genera trei tipuri de
rezistenţe:
o rezistenţa în faţa ideii de schimbare (nu este recunoscută necesitatea schimbării sau ideea
centrală din perspectiva căreia este gândită schimbarea, pare nepotrivită sau riscantă)

101
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 10. Schimbarea în organizaţii
o rezistenţă vizând strategia de realizare a intervenţiei; (este recunoscută necesitatea
schimbării dar strategia de implementare este percepută ca fiind inadecvată)
o rezistenţă faţă de agentul care propune /impune schimbarea (cel care propune schimbarea
sau implementare schimbării, nu are suficient credit, nu este perceput ca având competenţa
sau autoritatea de a propune sau implementa schimbarea).
Prin urmare, înainte de planificarea unei schimbări, trebuie analizate cu atenţie cauzele
rezistenţelor la schimbare şi formele sub care această rezistenţă se manifestă.

10.4. FAZELE PROCESULUI DE SCHIMBARE.

Procesul de schimbare nu poate fi considerat ca un ansamblu de modalităţi care pot fi
secundare în raport cu conţinutul schimbării. O schimbare are puţine şanse de reuşită dacă
intervenţia (procesul) şi obiectivele (conţinutul) nu sunt adecvate unele altora. Pe de altă parte,
procesul de schimbare nu se limitează la procedurile raţionale, el cuprinde de asemenea luarea în
calcul a intervenţiei asupra fenomenelor socio-emotive (anxietate, agresivitate, conflicte) ca sunt
inerentă.
Ţinând cont de aceste aspecte, într-o definire schematică, procesul de intervenţie pentru
schimbare are cinci mari fraze:
 o fază pregătitoare
 o fază de diagnostic
 o fază de planificare
 o fază de punere în practică
 o fază de evaluare a efectelor
Trebuie precizat faptul că nu există o separare netă între faze, faptul că frontierele dintre
acestea sunt în mişcare, şi că uneori există şi reîntoarceri. Fazele descrise corespund mai degrabă
preocupărilor dominante ale iniţiatorilor şi coordonatorilor schimbării.
În paginile următoare vom detalia numai primele trei etape ale procesului de schimbare
(faza pregătitoare, faza de diagnostic, faza de planificare), ultimele două (faza de punere în
practică şi faza de evaluare a efectelor), având o variabilitate prea mare (fiind dependente de
specificul procesului de intervenţie), sunt dificil de rezumat într-un spaţiu restrâns.

10.4.1. Faza pregătitoare

Faza pregătitoare a procesului de schimbare presupune a analiza şi clarificarea a trei
imperative: a) identificarea problemei şi definirea condiţiilor contractuale; b) definirea scopurilor
reale şi eliminarea falselor scopuri; c) verificarea fezabilităţii schimbării
a) Identificarea problemei şi definirea condiţiilor contractuale presupune formularea de
întrebări cu privire la aspecte precum:
o natura activităţii de realizat (Despre ce este vorba ? Care este genul de activitate care se
proiectează ? Asupra căror aspecte trebuie centrat demersul de intervenţie?)
o obiectivul vizat (Care este obiectivul ce trebuie atins ? Care ar fi starea ideală în care
beneficiarul ar dori să se afle ?)
o contractul procesului de intervenţie (Care este contractul dintre consultant şi beneficiar
sau dintre echipa de proiect - responsabilă de realizarea schimbării - şi conducere ? Care
sunt punctele de reper din amonte şi din aval referitor la momentul intervenţiei?)
b) În definirea scopurilor reale şi eliminarea falselor scopuri, trebuie să definească scopurile
reale ale procesului de intervenţie şi să evite capcanele pseudo-cererilor:
o cereri paradoxale - caracterizate prin contradicţii între directivele date, directive care se
plasează pe două niveluri logice care se exclud reciproc şi nu pot fi satisfăcute simultan;

102
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 10. Schimbarea în organizaţii
o cereri utopice - cereri care vizează obiective inaccesibile, obiectivele intermediare, mai
realiste, nefiind acceptate;
o cereri-soluţii - cereri care scurtcircuitează faza de diagnostic, făcând din specialist un
simplu executant. Aceste cereri-soluţii nu sunt întotdeauna false, dar ele maschează adesea
problemele reale propunând soluţii inutile;
o cereri de coaliţii - cereri care se prezintă ca o solicitare a unei alianţe împotriva unei
persoane idei sau colectiv.

EXEMPLE
Cereri paradoxale : Aveţi “mână liberă” dar trebuie să faceţi exact ceea ce vă cer;
Cereri utopice: Productivitatea este mult prea slabă în această secţie; trebuie să “japonizaţi”
relaţiile de producţie;
Cereri-soluţii: Personalul TESA nu sesizează importanţa rolului lor social; realizaţi cu ei un
training în optimizarea relaţiilor de muncă;

c)Verificarea fezabilităţii intervenţiei presupune verificarea a patru condiţii:

o pertinenţa problemei anunţate (problema este reală şi are soluţii reale şi utile);
o existenţa unui comportament care să conducă la soluţionarea problemei în discuţie de
către actorii implicaţi;
o punerea la dispoziţie a mijloacelor necesare pentru rezolvarea problemei;
o acordarea unei autonomii suficiente pentru ca cel care conduce proiectul să poată realiza
corect şi profesionist proiectul de intervenţie.
Specialistul trebuie să se convingă de capacitatea beneficiarului de a aplica şi controla
procesul de schimbare. Ideal este ca acest angajament să aparţină întregii echipe de conducere a
organizaţiei.

10.4.2. Faza de diagnostic

Operaţiile care fac parte din faza de diagnostic sunt necesare pentru a răspunde la trei
tipuri de întrebări:
o Întrebări referitoare la climatul organizaţional (Care este contextul general în care este
plasată organizaţia ? Care starea relaţiilor dintre diferite nivele ierarhice ?
o Întrebări referitoare la actorii implicaţi în schimbare (Care sunt actorii care vor fi afectaţi
de schimbare ? Care vor fi departamentele implicate?)
o Întrebări referitoare la conţinutul schimbării (Care este situaţia actuală şi de ce este ea
nesatisfăcătoare ? Care este situaţia dorită în percepţia angajaţilor şi a conducerii?Care
sunt diferenţele dintre cele două situaţii şi de ce /cine sunt ele determinate? Care sunt
resursele disponibile pentru schimbare şi care sunt constrângerile situaţiei?)
Pe lângă întrebările cu caracter general formulate mai sus, analistul trebuie să-şi dirijeze
procesul şi diagnosticul spre domeniile identificate anterior (în etapa pregătitoare), direcţii
precizate prin contract.
Pentru etapa de diagnostic se recomandă atât utilizarea unor instrumente standardizate de
culegere a opiniilor (chestionare standardizate care pot viza definirea sarcinilor, organizarea
activităţii, relaţiile interpersonale, sistemul de motivare etc.), cât şi tehnici care permit obţinerea
unor răspunsuri libere (chestionare cu întrebări deschise, interviuri semi-structurate etc.), sau
alegerea unor variante de răspuns dintr-o ofertă multiplă, efectuarea unor evaluări sau
comparaţii pe scale etc.. Prima categorie de instrumente este mai uşor de aplicat şi de interpretat,
oferindu-ne, deseori prin reprezentare grafică, media opiniilor din colectivul respectiv faţă de o
anumită dimensiune, fără a ne spune prea multe referitor la ceea ce se află în spatele acelor

103
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 10. Schimbarea în organizaţii
opinii, în timp ce celelalte categorii de instrumente (chestionarele descriptive) ne permit
obţinerea şi sistematizarea datelor care argumentează opiniile, prin descrierea problemelor,
dificultăţilor, avantajelor sau ameninţărilor concrete, specifice colectivului respectiv.
Într-o formă extrem de simplificată, cu referire la o anumită instituţie sau colectiv
/departament, putem spune că principalele întrebări conţinute în chestionarul descriptiv al unei
astfel de analize, vor viza următoarele dimensiuni:

Tabelul 101. Întrebări principale în analiza climatului socio-profesional general

Într-o astfel de analiză ne interesează mai puţin ceea ce merge bine, (ceea ce este
funcţional) şi mai mult ceea ce este disfuncţional şi împiedică bunul mers al
activităţii. Identificând problemele aşa cum sunt ele văzute de către fiecare angajat,
PROBLEMELE
putem să definim slăbiciunile instituţiei şi să ne gândim la măsuri de rezolvare /
diminuare a incidenţei lor.
Problemele pot fi definite la modul general, prin întrebări specifice sau se poate cere
definirea de probleme vizând: organizarea activităţii, comunicarea şi colaborarea,
conducerea şi relaţiile interpersonale, motivarea şi sistemul de salarizare etc.
Ne interesează percepţiile angajaţilor cu referire la consecinţele imediate ale fiecărei
probleme semnalizate, pentru că o aceeaşi problemă poate avea consecinţe sau
implicaţii diferite pentru departamente /secţii diferite sau pentru persoane aflate pe
CONSECINŢELE
niveluri ierarhice diferite.
Descrierea consecinţelor pentru fiecare problemă identificată se poate solicita la
nivelul general, sau în termeni de consecinţe directe sau indirecte, consecinţe pe
termen scurt sau lung; consecinţe individuale sau colective, etc.

Identificarea şi descrierea tuturor cauzelor care concură la apariţia şi menţinerea unei

probleme sunt esenţiale în cadrul procesului de analiză a climatului socio-profesional.
Poziţii ierarhice diferite sau situarea diferită în cadrul organigramei se pot asocia cu
CAUZELE
identificarea şi descrierea unor cauze diferite.
Întrebările care vor viza cauzele care concură la apariţia unor probleme pot să se
refere la cauze directe sau cauze indirecte, la cauze principale - cauze secundare etc.
Scopul ultim al procesului de analiză este de a identifica soluţiile de rezolvare a
problemelor sau de reducere a incidenţei lor. Deşi angajaţii oferă şi numeroase
sugestii fără valoare (informaţii redundante, truisme sau soluţii neaplicabile),
SOLUŢIILE
numeroase sugestii sunt valoroase tocmai pentru că ele vin de la cei aflaţi în contact
direct cu realitatea analizată.
Se pot cere sugestii pentru soluţiile imediate, curente – aplicabile în mod obişnuit în
rezolvarea temporară a problemei sau soluţii ideale – care să conducă la rezolvarea
completă şi definitivă a problemei, soluţii pe termen scurt, soluţii pe termen lung etc.

Alte întrebări pot viza aspectele pozitive (avantajele, punctele tari), schimbările viitoare,
ameninţările sau oportunităţile care pot apărea în viitor, gradul de satisfacţie generală sau de
satisfacţie privind sistemul de retribuire, şansele de promovare, condiţiile de muncă, sugestiile cu
privire la organizarea activităţii sau îmbunătăţirea sistemului de motivare etc.
Pe lângă utilizarea unor astfel de tehnici este recomandată realizarea de interviuri cu şefii
plasaţi pe diferite trepte ierarhice, pentru a avea atât o descriere a atribuţiilor unui departament
/serviciu, cât şi o imagine a problematicii analizate din perspectiva personalului cu funcţii de
conducere, în paralel cu cea obţinută din partea personalului de execuţie.
Recomandată este şi realizarea unor analize de grup (făcută de către specialiştii dintr-un
anumit domeniu sau experţi pe o anumită problemă – gestiune financiară, inginerie mecanică,
marketing) pentru a prelua şi analiza datele colectate de pe ansamblul colectivului, pentru a pune

104
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 10. Schimbarea în organizaţii
laolaltă sugestiile oferite, pentru a găsi soluţii de rezolvare a problemelor şi pentru stabili planul
de implementare a acestor soluţii.
În concluzie, este necesară realizarea unei “radiografii” a situaţiei reale şi o inventariere a
factorilor favorabili şi a factorilor defavorabili schimbării înainte de demararea efectivă a
procesului de intervenţie.

10.4.3. Faza de planificare

Definirea strategiei de acţiune
Această fază constă în a defini cu precizie, pornind de la diagnosticul situaţiei, acţiunile
cele mai potrivite a pentru ajunge la schimbarea dorită. Faza de planificare poate fi ghidată de
răspunsurile la trei categorii de întrebări:
o Întrebări referitoare la fezabilitatea proiectului (Proiectul de intervenţie este acceptat de
toţi cei implicaţi ? În ce condiţii ?)
o Întrebări referitoare la alegerea strategiei de schimbare (Care strategia de intervenţie?
Care vor fi domeniile de intervenţie? Ce anume va viza procesul de schimbare?)
o Întrebări referitoare la programarea intervenţiei (Prin ce se va începe? Care va fi
succesiunea acţiunilor? Care este specificul fiecărei acţiuni? Cine sunt responsabilii şi
care sunt resursele necesare fiecărei acţiuni Care vor fi criteriile de evaluare a
rezultatelor? Cine şi cum va realiza evaluarea ?)
În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări se va defini primul plan de acţiune pe termen
scurt şi mediu pentru a favoriza evoluţia tuturor aspectelor spre schimbarea dorită. În acest plan
de acţiune trebuie descrise: a) argumentele sau motivaţiile pentru propunerea schimbării; b)
scopul demersului şi obiectivele întregului proces; c) activităţile planificate, sub-activităţile de
concretizare a activităţilor principale şi descrierea detaliată a modului de realizarea a acestora; d)
termenul de realizare, resursele alocate fiecărei activităţi şi responsabilul cu realizarea acestora;
e) rezultatele concrete /produse aşteptate pentru fiecare activitate în parte şi modalităţi de
evaluare a lor; f) posibile probleme care pot interveni pe parcursul procesului de intervenţie,
modalităţi de rezolvare sau strategii alternative pentru continuarea demersului de schimbare.
Definirea domeniilor de intervenţie
În faza de planificare, în funcţie de priorităţile definite în faza de diagnostic, domeniile de
intervenţie pot fi variate, de exemplu:
o Performanţele organizaţionale (reducerea costurilor indirecte; ameliorarea eficienţei
productive; îmbunătăţirea calităţii în concepţia şi fabricarea produselor; extinderea
procesului de fixare a obiectivelor şi de evaluare a performanţelor);
o Mutaţiile tehnologice (introducerea unor noi tehnologii; adaptarea noilor echipamente la
specificul productiv al firmei; conversia producţiei şi adaptarea la noile condiţii;
transformări ale muncii şi ale sistemului socio-tehnic);
o Stilul de conducere (stil /stiluri de conducere practicate în firmă; evoluţia relaţiilor în
condiţiile dezvoltării /extinderii firmei; negocierea contractelor superior-subordonat;
delegarea puterii şi a responsabilităţilor);
o Gestiunea resurselor umane (căutarea de măsuri /strategii care să stimuleze evoluţia
profesională; punerea în aplicare a structurilor participative - grupe de progres, cercuri de
calitate; definirea unui plan de evaluare – formare a personalului);
o Condiţiile de muncă (evaluarea calităţii vieţii la locul de muncă; punerea în aplicare a noi
forme de organizare a muncii; prevenirea accidentelor; amenajarea spaţiului de muncă);
o Comunicarea internă (dezvoltarea formelor /procedurilor de comunicare internă; acţiuni
de informare a personalului cu privire la proiectele firmei; reglarea tensiunilor sociale).

105
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 10. Schimbarea în organizaţii
Alegerea mijloacelor /tehnicilor de intervenţie
În alegerea mijloacelor de intervenţie sau de implementare a schimbării trebuie precizat
faptul că nu există tehnici universale care să permită succesul sigur al unei acţiuni de intervenţie.
Există totuşi mijloace mai mult sau mai puţin adecvate şi care integrează anumite tipuri de
demersuri pentru schimbare. De asemenea, trebuie de reţinut faptul că, de cele mai multe ori
principiul de acţiune a unor astfel de metode este mult mai util decât instrumentul însuşi,
deoarece contextul intervenţiei, caracteristicile actorilor implicaţi şi natura intervenţie dorite
solicită, de fiecare dată, adaptarea sau reconstruirea mijloacelor de intervenţie.
Pe de altă parte, atât în etapa de diagnostic cât şi în cea de planificare, instrumentele
utilizate nu sunt neutre (ca eficacitate) ele influenţând calitatea informaţiilor culese, pertinenţa
analizei lor şi, în final, asigurând eficacitatea acţiunii. Reuşita unei acţiuni de intervenţie nu
rezultă din caracterul sofisticat al mijloacelor utilizate, ci din voinţa şi implicarea responsabililor
organizaţiei şi din voinţa şi implicarea tuturor actorilor implicaţi.

10.5. PERSPECTIVE
Sunt de aşteptat câteva mutaţii importante în organizare, în antrenarea oamenilor, în
control; mutaţii ce vor afecta inclusiv organizaţiile din România în următorii ani (Z. Bogathy,
2002):
 Structurile organizatorice tind să devină tot mai descentralizate; formându-se grupuri
semiautonome, grupurile vor fi eliberate de formalism, vor fi mai independente şi mai
flexibile în rezolvarea problemelor;
 Configuraţia organizatorică va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele
devenind mai creative. Fiind mai puţin rigide, structurile organizatorice vor putea fi rapid
adaptate în raport cu evoluţiile particulare ale firmelor;
 Posturile vor fi adaptabile în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane, iar structura
grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a acestora;
 Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample şi mai complexe,
ceea ce va face ca firmele să fie conduse de organisme, consilii (biroul preşedintelui,
consilii ale directorilor de probleme);
 Diminuarea autorităţii va reduce ierarhia şi birocraţia iar transmiterea informaţiilor va fi
tot mai rapidă.
În ceea ce priveşte antrenarea oamenilor schimbările previzibile sunt:
 Managerii vor fi mai puţin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitând deciziile
de grup;
 Participarea salariaţilor la deciziile majore va fi mai mare;
 Motivarea va fi mai complexă şi va fi dominată de un înalt nivel al nevoilor psihologice;
 Negocierile vor înlocui autoritatea, cooperarea luând locul dirijării de către manageri;
 Un rol esenţial în prefigurarea carierei individuale o vor avea iniţiativa şi spiritul creator.

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1.Care sunt fazele schimbării, din perspectiva lui Kurt Lewin?
2. Descrieţi, pe scurt, formele schimbării generate de două criterii diferite.
3. Explicaţi pe scurt trei principii ale unei schimbări organizaţionale eficiente.
4. Care sunt nivelurile de analiză ale rezistenţei la schimbare? Prezentaţi-le pe scurt.
5. Enumeraţi patru motive individuale ale rezistentei la schimbare si patru cauze de natură
colectivă.
6. Descrieţi, pe scurt, principalele faze ale unui proces de schimbare organizaţională.

106
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 10. Schimbarea în organizaţii

Bibliografie suplimentară
Bogathy, Z. (2002). Conflicte în organizaţii. Timişoara: Editura Eurostampa.
Bogathy, Z. & Ilin, C. (2004). Schimbarea şi dezvoltarea organizaţională. În Bogathy, Z.
(coord.). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi: Polirom (pp. 281 - 300)
Hellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed. 13). Mason: Cengage
Learning (pp. 508 - 540)
Ilin, C. (2008). Schimbările organizaţionale şi percepţia lor psihosocială. Timişoara: Editura
Universităţii de Vest din Timişoara.
Ilin, C. (2004). Schimbarea şi dezvoltarea organizaţională. In Bogathy, Z. (2004). Manual de
psihologia muncii şi organizaţional. Iaşi: Polirom.(281 – 300)
Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Ed. Economică (pp. 523 - 556).
Schermerhorn, J.R. Jr, Hunt, J. G., Osborn, R.N. (2002). Organizational Behavior (7th edition).
John Wiley & Sons (54 - 66).
Zorlenţan, T. (1998). Managementul organizaţiei. Bucureşti: Editura Economică.

107
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)