Universitatea din Bucureti Consultan n Afaceri

Managementul schimbrii n afaceri Modele de schimbare organizaional

Prof.coordonator: Paul Marinescu

Realizatori: Cororeanu Mihaela Preda Alexandru Sttulescu Mdlina Epura Gabriela Miclea Alexandru

Bucureti 2013

CUPRINS

I. II. III. IV. V. VI. VII.

Ce reprezint schimbarea organizaional? Diagnosticarea problemei care impune schimbarea Schimbarea n trei etape Studiu de caz compania Romtelecom. Schimbarea n cinci etape Studiu de caz Radu Octavian, de pe culmile succesului la insolven Schimbarea n opt pai

VIII. Studiu de caz Povestea SEMIMARATON Mai 2013 - Gabriela Epura IX. X. Concluzii Bibliografie

I.

Ce reprezint schimbarea organizaional?

Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru c fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri din mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu. Ele sunt permanent forate s se adapteze la mediul n care exist i funcioneaz. Dar mai mult dect att, ntreprinderile ct i alte organizaii genereaz i ele schimbri n mediul exterior, de exemplu prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii noi care devin dominante i sunt apoi larg utilizate. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii. Prin urmare, pot fi avute n vedere: a. schimbri n nsi baza de constituire a organizaiei (natura i nivelul activitii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societile mixte); b. schimbri ale sarcinilor i activitilor (gama de produse i servicii oferite, pieele pe care se lucreaz, beneficiarii i furnizorii); c. schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale i energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); d. schimbri n structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale); e. schimbri n cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, influente i procese, stil de conducere); f. schimbri n ceea ce privete personalul (conducerea i personalul angajat, competena, atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc); g. schimbri ale performanei organizaionale (financiare, economice, sociale, artnd cum anume organizaia se leag de mediu, i ndeplinete misiunea i abordeaz posibiliti noi); h. schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cadrul organizaiilor de aceeai natur i n societate. Astfel schimbarea organizaional se refer la aciunile la care sunt supuse toate activitile din interiorul unei companii n vederea trecerii de la o stare veche la o stare cu totul nou. Diferena poate fi vizibil facnd o comparaie ntre o schimbare operaional, care se refer sctrict la indivizi i o schimbare organizaional, care acoper un cmp mai larg incluznd toate procesele operaionale. O definiie complet este o stare se tranziie ntre starea actual i o stare viitoare spre care tinde organizaia. (Cummings, 1985, p.24)

Un element important n schimbare este contextul n care se face, astfel analizale trebuie s fie fcute n momentele dinaintea implementrii schimbrii i dup innd cont de proces, de strategie, de coninut, fiind o analiz dinamic. Exist mai multe moduri de a privi problematica schimbrii ntr-o organizaie. Ceea ce este specific oricrei organizaii este echilibrul precar, apariia continu a unor tensiuni, probleme. Problemele apar la fiecare nivel al organizaiei, n interiorul fiecarui subsistem compun ntregul organizaional. La modul teoretic, se poate formula un model de rezolvare a problemelor cu care se confrunt o organizaie. Modelul schimbrii ca rezolvare a problemei, numit i metoda metoda transformrii (Zamfir, 1972, p 177), nu ncearc s elimine procesele care au cauzat problema ci folosete schimbarea ca metod de rezolvare a problemei. Orice sistem organizaional poate fi reorganizat, schimbat, n aa fel nct orice potenial problem s fie rezolvat. II. Diagnosticarea problemei care impune schimbarea Diagnosticarea are ca premiz ideea c orice aciune managerial trebuie s aib la baz informaii relevante pentru abordarea schimbrii. Principalele faze ale diagnosticrii:

Identificarea tipului de problem Problemele cu care se confrunt organizaia

Formularea simptomelor pozitive i negative Cele care genereaz problemele identificate Stabilirea cauzelor Generatoare de probleme i simptome pozitive sau negative Precizarea modalitilor de soluionare a problemelor Implicnd i resursele necesare Estimarea rezultatelor Dup implementarea schimbrii Principalele componente ale unei organizaii ce trebuie diagnosticate i observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare, sunt :

Sarcinile organizaiei - presupun activitile ndeplinite, caracteristicile acestora, cantitatea i calitatea produselor oferite, etc. Structurile i sistemele organizaionale care se refera la statutul funciilor, fiele postului cu atribuiunile fiecruia, sistemul de salarizare i premiere, relaiile de ierarhizare, mecanismele de control i evaluare, reglementri i metodologii de lucru, sisteme de comunicare i informaionale, etc. Cultura organizaional care se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele interne ale organizaiei. Schimbarea valorii este greu controlabil de ctre manageri, efortul de schimbare este orientat ctre socializarea angajailor pentru a-i determina s adopte noile valori. Oamenii fiecare angajat al organizaiei posed anumite cunotine, aptitudini, experiene, abiliti i comportamente cu care contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Conducerea care gestioneaz managementul schimbrii. Managerii au un rol esenial n schimbarea organizaional: aleg momentul potrivit, stabilesc direcia schimbrii, aleg metodele prin care se produce schimbarea, se asigur c schimbarea s-a produs aa cum s-a stabilit monitorizare i evaluare. Cele cinci componente ale organizaiei se afl ntr-un echilibru dinamic una fa de alta i fa de mediu. n situaia cnd unul dintre elemente este schimbat, trebuie s se adapteze i celelalte. De regul conducerea se schimb cel mai frecvent i ca atare celelalte 4 elemente trebuie s in pasul. III. Schimbarea n trei etape

Modelul lui Kurt Lewin n literatura i practica de specialitate, cel mai cunoscut model de planificare a schimbrii organizaionale este cel corespunzator schimbrii n trei etape, i anume modelul lui Kurt Lewin, dezvoltat n anii 50. Acest model explic problematica schimbrii prin analiza cmpului de fore. Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar, pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.

Cnd cele dou categorii de fore sunt aproximativ egale, sistemul, care poate fi reprezentat de organizaie, se afl n echilibru. Pentru a schimba acest echilibru, fie se va determina o cretere a forelor care fac presiune asupra schimbrii, fie se va ncerca o diminuare a forelor care se opun schimbrii. Lewin a reprezentat echilibrul forelor schimbrii prin urmtoarea schem:

Dezghearea - Comportamentul actual Schimbarea comportamental Renghearea noului comportament

n elaborarea modelului, Lewin a fcut analogia cu schimbarea formei unei buci de gheaa, astfel, etapele modelului unfreeze change refreeze , ntr-o traducere mai aproape de sensul ideii, se numesc decristalizare schimbare recristalizare. 1. Dezghearea Primul stadiu implic pregtirea grupului n vederea acceptrii ideii de schimbare, acceptrii necesitii schimbrii. Aceasta nseamn ntr-un fel i o destructurare a ordinii existente chiar nainte de a promova un nou model de funcionare. Pentru ca o organizaie s se transforme, ea trebuie s fie destabilizat, altfel spus: s treac de la starea solid la starea lichid. Ca element cheie ale acestei etape, este necesar s se dezvolte un mesaj puternic care s demonstreze de ce actuala structur nu mai poate funciona. Acest mesaj este mai uor de construit atunci cnd se pot prezenta statistici, diagrame, date concrete care indic disfuncionalitile existente i trendul negativ. Aceste date ofer posibilitatea angajailor s neleag de ce structura actual nu este funcional i care ar fi prile ce ar trebui mbuntite. Comparnd cu structura unei cldiri, cei ce doresc schimbarea trebuie s fie pregtii s schimbe i fundaia cldirii, deoarece vechea fundaie e foarte probabil s nu poat susine

modificrile i, eventual, mrirea structurilor superioare ale cldirii. Aceast prim etap a procesului schimbrii este de obicei cea mai dificil. Aciuni: Comunicarea planurilor de schimbare Implicarea persoanelor afectate de schimbare Acordarea sprijinului necesar Acordarea timpului necesar adaptrii la schimbare Metode utilizate: Instruire

Sprijin

Comunicare

Facilitare 2. Schimbarea Schimbarea este etapa central a modelului n cadrul creia se fac eforturi mai mari sau mai mici de planificare i implementare a schimbrilor. Aceast etap necesit un efort considerabil din partea obiectului / subiectului schimbrii i a celui care coordoneaz procesul de schimbare cernd rbdare, creativitate i voin. Etapa schimbrii este aceea n care angajaii ncep s i rezolve nenelegerile, s caute noi modaliti de interaciune, dar i noi lucruri care s nlocuiasc elementele vechi. Trecerea de la prima la a doua etap nu are loc ntr-un interval scurt. Oamenii au nevoie de timp pentru a se asocia schimbrii i a aciona proactiv. Pentru a accepta schimbarea i a contribui la succesul ei, angajaii trebuie s nteleag care vor fi beneficiile schimbrii pentru ei. Dar, exist i situaii care trebuie prevzute din timp i gestionate cu grij. Astfel, unii oameni vor fi cu adevarat afectai n mod negativ de fenomenul schimbrii, mai ales cei care au

cele mai mari avantaje n urma funcionrii actuale a sistemului. Ali oameni au nevoie de un timp ndelungat pentru a ntelege beneficiile aduse de schimbare. Timpul i comunicarea sunt dou elemente cheie care pot aduce succesul pentru cei ce doresc schimbarea. Oamenii au nevoie de timp pentru a nelege schimbarea i de asemenea, ei au nevoie s se simt implicai n aceast perioad de tranziie. n managementul schimbrii, aceste etape pot solicita durate lungi de timp i mult efort, de aceea e nevoie de o echip care s coordoneze ntregul proces. n cazul apariiei unor probleme pe parcursul acestei etape, exist riscul dispariiei entuziasmului angajailor fa de schimbare dobndit n faza de dezgheare. Aceste probleme pot fi evitate prim meninerea implicrii personalului prin edine frecvente de briefing sau buletine informative despre programele derulate. Schimbarea poate fi privit ca i o inovaie a unui produs, tehnologie, practic sau serviciu, i mai mult ca pe un proces unic i continuu de creaie, de pregatire, de dezvoltare. inta principal a implementrii unei shimbri este succesul, evoluia, o poziia de lider pe piaa de profil a companiei. Succesul schimbrii organizaionale depinde att de calitatea soluiei gsite, ct i de eficacitatea implementrii acesteia. Poate avea trei urmri: Implementare eficient, folosirea inovaiei sau a schimbrii, mbuntete performana organizaiei; Implementare eficient dar performana organizaiei nu este afectat n niciun fel; Implementarea nu are succes. (Klein, Sorra, 1996). Dup cum vedem efectele pot fi i negative dac soluiile gsite sunt proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face dect s scoat n eviden lipsa de independen ntre coninutul i procesul schimbrii. Aciuni: Implementarea schimbrii Asigurarea sprijinului i instruirii Monitorizarea schimbri

3. Reinghetarea Aceast ultim etap presupune stabilirea unui nou echilibru n cadrul organizaiei i se formeaz dintr-o nou cultur, noi politici, tehnologii i structuri. Cnd schimbrile ncep s se contureze i angajaii sunt deja interesai de noile modaliti de a aciona i relaiona, grupul este pregtit pentru faza de restructuare. Semnele obiective ale acestei etape sunt: apariia unor structuri decizionale stabile, relaii ierarhice clare, responsabiliti i drepturi bine definite, etc. Prin aceast etap este nevoie i s se realizeze internalizarea i instituionalizarea schimbrilor obinute; aceasta va face ca elementele noi s fie aplicate zilnic, iar astfel oamenii se vor simi ncreztori i confortabili fa de noile realiti. Uneori, logica crerii unui nou tip de echilibru ntr-o lume aflat n permanent schimbare poate nate discutii. Dei schimbrile au loc permanent, dup implementarea unei schimbri majore este nevoie s se aplice o faz a restructurrii, prin care se consolideaza noile elementele introduse. Fr a parcurge aceast etap, oamenii pot ajunge s se simt ntr-o permanena tranziie fr a fi siguri de modul de procedare i, astfel, s nu se poat manifesta la ntreaga lor capacitate. n absena unei noi stri de echilibru este dificil s se evalueze care sunt premisele viitoarei schimbri. De asemenea, dac oamenii nu ajung s simt efectele concrete ale schimbrilor deja facute le este greu s le evalueze ct sunt de bune. Un punct important n aceast ultim etap este celebrarea succesului schimbrii; prin acest eveniment oamenii reusesc s identifice un moment concret care semnific ncheierea procesului schimbrii; de asemenea, acest eveniment ofer ocazia pentru a mulumi celor care au muncit n vederea schimbrii i le va da oamenilor ncrederea c i schimbrile ulterioare pot fi ncununate de succes. Aciuni: Atragerea angajrii oamnenilor fa de noua situaie Pai concrei pentru utilizarea acestui model de management al schimbrii 1. Destructurarea a) Se determin ce este nevoie a fi schimbat Se observ actuala funcionare pentru a nelege organizarea de la care se pleac Se caut nelegerea i motivaia schimbrii

b) Se caut suportul unor factori de decizie n implementarea schimbrii Se identific i se atrag persoane cheie din structur Problematica schimbrii se prezint ca una de importan mare pentru toi cei implicai Se creeaz un mesaj de impact despre necesitatea schimbrii Se adaug o viziune i o strategie Se clarific legturile dintre viziune i schimbrile dorite Se pune accent pe motivele ce stau la baza schimbrii Se caut meninerea unei comunicri bune cu cei implicai sau afectai n procesul schimbrii

c) Se creeaz sentimentul de necesitate a schimbrii

d) Se caut nelegerea i gestionarea ngrijorrilor i ndoielilor exprimate

2. Schimbarea a) Se comunic ori de cte ori este nevoie Se comunic de-a lungul etapelor de planificare i implementare a schimbrilor Se descriu beneficiile Se explic ct mai exact cum schimbrile i vor afecta pe cei implicai Se fac toate pregtirile pentru ca lumea s neleag ce va urma Se rspunde onest i deschis la ntrebri Se ncearc soluionarea imediat a problemelor/nenelegerilor aprute Se amintete faptul c schimbarea a pornit din cauza disfuncionalitilor structurii anterioare c) Se ncurajeaz implicarea Se asigur oportuniti pentru implicarea ct mai multor persoane Se stabilesc persoane care s poat furniza direciile de aciune n orice moment Se genereaz recompense pe termen scurt pentru a ntri motivaia n vederea schimbrii Se negociaz cu alte grupuri care pot avea impact asupra schimbrii

b) Se demonteaz zvonurile

d) Se caut implicarea oamenilor n procesul schimbrii

3. Restructurarea a) Se ancoreaz schimbarea n cultura grupului Se identific elementele care susin schimbarea Se identific barierele ce pot mpiedica schimbarea Se asigur suport din partea factorilor de decizie Se creeaz un sistem de recompense Se pun la punct sisteme de feed-back Se adapteaz structura organizaiei n funcie de necesiti Se asigur informaii i sprijin pentru toi cei implicai

b) Se dezvolt modaliti de a susine schimbarea

c) Se asigur suport i educare/pregtire d) Se celebreaz succesul schimbrii Funcionalitatea modelului ofer organizaiei posibilitatea unei priviri globale asupra proceselor de schimbare i ordoneaz o serie de aciuni ce sunt necesare a fi ntreprinse pentru a se asigura succesul organizaiei. IV. Studiu de caz compania Romtelecom. Principalele aspecte analizate fac referire la tehnologiile folosite, serviciile oferite i impactul asupra clienilor n raport cu firmele concurente. Perioada pe care o voi analiza se deruleaz din 1994 pn n 2009. Prezentarea companiei i a principalilor concureni de pia. Romtelecom este o companie de telecomunicaii din Romnia cu un numr aproximativ de 6000 angajai ce deservesc 4,5 milioane clieni (iunie 2010). Serviciile oferite: Televiziune prin satelit (Dolce) Televiziune prin internet (IPTV) Internet dial-up Internet mobil

Telefonie fix Revenind la perioada de nceput a studiului facem referire la momentul n care i face

apariia pe pia RCS i anume 1994-1995. Aceast firm ncepe construcia unei reele n Chiinu, reea ce va fi vndut iar fondurile, folosite pentru achiziionarea de reele n Romnia. n acea vreme Romtelecom, proaspt operator de stat n domeniul comunicaiilor, deinea centrale manuale n mediul rural, folosea tehnologia analogic i investea n ntreinerea reelelor deja existente. n urmtorii doi ani grupul RCS i consolideaz investiia i ncepe s-i pun n aplicare strategia de dezvoltare regional. La sfritul anului 1998 aciziionez i s recondiionez primele reele de cablu din Budapesta, iar un an mai trziu, continu dezvoltarea n Slovacia. Tot n 1998 ia fiin i compania RDS, specializat n transimeterea de date i internet. Perioada 1997-2003 este marcat de privatizarea Romtelecom; dou etape, 1998 OTE achiziioneaz 35% + 16% uzufruct i 2003 OTE devine acionar majoritar, restul rmnnd n posesia statului romn. De la nceputul anilor 2000, RCS ncepe investiia n construirea primei reele naionale de fibr optic (622Kbps). n 2001 RCS ncepe lucrrile de modernizare a reelei de distribuie i astfel reuete s introduc pachete de programe difereniate i s ofere internet prin cablu (CableLink). 2001 Romtelecom nfiinez firma de servicii de internet ARtelecom 2003 Apare compania de comunicaiii prin cablu UPC, ca urmare a fuzionrii prin absorbie a apte companii de televiziune: Aparatur Electronic Seltron Cluj-Napoca, Diplomatic International Comimpex Focani, Control Cable Venture Ploieti, Somax Botoani, Selektronic Sfntu Gheorghe, Portal Export-Import Cluj-Napoca i Multicanal Holding Bucureti. RCS a cumprat compania de televiziune prin cablu Terra Sat (150000 abonai).

2004 Romtelecom lanseaz serviciul de acces la internet de ti dial-up (ClickNet) RCS-RDS lanseaz Digi TV 2005 Romtelecom preia prin absorbie furnizorul Artelecom, lanseaz serviciul de acces la internet pe baza tehnologiei ADSL (1,5-2 mebabii/sec). Fuziune ntre RCS i RDS. mbuntirea modului de utilizare a infrastructurii, reducerea costurilor operaionale i de administrare a reelei. UPC Holding a cumprat compania Astral Telecom 2006 Romtelecom a lansat serviciul de televiziune prin satelit numit Dolce. UPC a preluat controlul companiei fuzionare Focus Sat, a fuzionat prin absorbie cu 14 companii: Astral Telecom, Altnet SRL, Assist Internet SRL, Business Advisory Unit SRL, Astral Telecom Company, Canad Systems Internet SRL, Consultens Networking SRL, Euronet Group SRL, Genius Network System SRL, IT 4 Web SRL, Nextra Tele Com SRL, Rom West Electronic SRL, Satline Co SRL i Transilvania Telecom SRL. 2007 UPC a fuzionat prin absorbie cu Minisat Trgovite, Control Ploieti i Media Post Dej; a trecut printr-o perioad de rebranding (noile valori: simplitate, cldur uman, apartenen; transformarea tehnologiei ntr-un instrument simplu i folositor). RCS-RDS opteaz pentru o finanare la banc, record pentru Romnia, 500mil Euro pentru a dezvolta o reea 3G la nivel naional. 2008

Romtelecom ctig licitaia pentru acordarea unei licene naionale de comunicaii mobile (410-415/420-425MHz). 2009 n aprilie Romtelecom lanseaz prima reea CDMA 420MHz (Clicknet Mobile) din ar i serviciul de televiziune prin internet IPTV (100 canale din care 5HD). n octombrie UPC lanseaz televiziune HD. Urmtorul sapect dup care vom analiza evoluia lucrurilor este numrul de abonai i cifra de afaceri. Primele trei tabele prezint evoluia n timp a numrului de abonai pentru serviciile oferite. TV Satelit 2009 2008 559.000 1.000.000 124.700 2007 300.000 510.000 74.000 500.000 2006

ROMTELECOM 850.000 RCS&RDS UPC 1.100.000 181.000

Internet

2009

2008 567.000

2007 360.000 590.000

2006 90.000 400.000 138.000

ROMTELECOM 750.000 RCS&RDS UPC 850.000 267.400

225.300

181.000

Telefonie fix

2009

2008 3.000.000

2007 3.400.000 862.000

2006 3.900.000 642.000 44.500

ROMTELECOM 2.800.000 RCS&RDS UPC 1.200.000 150.700

124.200

96.400

CA (mil euro)

2009

2008 869,8

2007 871,9

2006 894,8

ROMTELECOM 807,7

RCS&RDS UPC

391 123,4

368,7 144,8

326 173,2

221

Numr angajai

2009

2008 11.244 6.600 1.924

2007 12.242 5.800 2.422

2006 12.833 5.000

ROMTELECOM 10.230 RCS&RDS UPC 6.500 1.551

Aplicat pe modelul schimbrii n trei etape se poate observa perioada de dezghe. Compania realizeaz nevoia de aciune deoarece numrului abonailor i cifra de afaceri sunt n scdere, spre deosebire de costurile suportate de abonai, care deveneau din ce n ce mai mari. Clienii sunt atrai de noile tehnologii i servicii oferite de concureni. Dei iniial se gseau ntro pia monotonist a fost nevoie de o contientizare a faptului c firmele furnizoare de telefonie mobil sau internet vor ncepe s acapareze i piaa telefoniei fixe. Tehnologia i modul de organizare nu permiteau meninerea pe pia a companiei. Firmele din domeniul privat au intrat hotrte pe pia. Telefonia fix uor, uor a ajuns s fie nlocuit de cea mobil. Direcia n care a fost nevoie s se acioneze a fost de diversificare a serviciilor oferite i de ieire la joc, ntmpinarea concurenei. A doua etap, schimbarea, este reprezentat de mbuntirea reelei, diversificarea gamei de servicii oferite, realizarea de fuziuni i optimizarea proceselor i operaiunilor, fapt ce a permis micorarea numrului de salariai i reducerea costurilor. Prin modernizarea reelei a devenit posibil conexiunea la internet i mbogirea gamei de servicii oferite. Modernizarea nu se oprete aici ci continu, reuind s mreasc viteza de transfer i astfel s stopeze migrarea clienilor spre zona reelelor de cartier. A doua mutare strategic a companiei Romtelecom a fost punerea la dispoziia clienilor a serviciilor de televiziune prin satelit. Acest lucru avnd ca efect nu doar mbogirea gamei de servicii ci i oferirea unei alternative pentru clieni. Fuziunile prin absorbie au contribuit la numrul clienilor deservii, mai ales n zona internetului.

Dezvoltarea pe orizontal n pia i absorbia alot firme a solicitat companiei Romtelecom o eficientizare a proceselor i o adaptare la noul profil. Ultima etap de care voi povestii este marcat de o cretere uoar a numrului total de abonai iar acest lucru permite companiei s ia un rgaz pentru a pregtii urmtoarea schimbare. n aceast etap este important s se urmreasc consolideze relaiile i procedurile din interiorul companiei, s se analizeze rezultate i srbtorirea reuitei. Pentru viitor compania pregtete fuziunea cu compania de telefonie mobil Cosmote i privatizarea complet. La finalul acestei schimbri compania Romtelecom va putea furniza servicii complete de telecomunicaii la un nivel nalt de calitate, pe baza unor tehnologii moderne. V. Schimbarea n cinci etape Necesitatea schimbrii Organizaiile trebuie s iniieze procese de schimbare pentru a satisface cerinele pieei, pentru a spori valorile acionarilor sau s-i ndeplineasc strategiile. Deseori trebuie s iniieze i s aplice procese de schimbare pentru a menine stabilitatea organizaional i pentru a sprijini creterea economic echilibrat i dezvoltarea. Managementul schimbrii este un proces care permite unei organizaii s modifice orice parte a structurii sale astfel nct s poat face fa n mod eficient ntr-un mediu n continu schimbare. Acesta include activiti menite s asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificrile i schimbrile necesare i convenite. Scopul este de a controla schimbrile n timp ce se menine integritatea i calitatea serviciilor din mediul de producie. Conceptul i practica de gestionare a schimbrii a devenit tot mai popular n rndul organizaiilor n ultimii ani. Ce nseamn s planifici schimbarea organizaional? nseamn s vizualizezi care sunt riscurile poteniale, ce anume din ceea ce nu trebuie schimbat este pasibil de o periculoas modificare. S gndeti n etape i rezultate previzionate,

s pregteti armele contra rezistenei la schimbare, s te pui n pielea actorilor principali din organizaie i s ncerci s trieti ateptrile lor. Ce nseamn s gestionezi schimbarea? nseamn s inelegi c schimbarea vine prin influen, prin persuasiune organizaional, nu prin vorbe i cuvinte, nu prin sloganuri i imagini motivaionale. Schimbarea unei organizaii nseamn n primul rnd schimbarea mentalitilor celor care o conduc i apoi schimbarea mentalitilor celorlali, contientizarea unor greeli sau unor nevoi i nseamn infuzie de leadership n vederea implementarii noului. Schimbarea este o coordonat a prezentului. Organizaiile i managementul nu pot rmne n afara acestei realiti ci trebuie s se adapteze i, uneori, s preia iniiativa. Dac privim atent, schimbrile care au loc nu pot fi considerate nici bune, nici rele.Putem ns afirma c, modul n care sunt implementate i conduse este crucial i pentru clieni i pentru membrii organizaiei. Organizaiile sunt confruntate cu dou surse de presiune n favoarea schimbrii: sursele interne i cele externe. Nu exist nimic mai greu de ntreprins , mai ndoielnic ca reuita , i nici mai primejdios de infptuit dect de a te face promotorul unor noi ornduieli . Deoarece acela care ncearc o aciune de acest fel va avea drept dumani pe toi aceia care erau favorizai de vechile ornduieli i va avea drept aprtori prea puin energici doar pe aceia care ar urma sa aib foloase din ornduielile noi . Niccolo Machiavelli ((1469 -1527 ) - Principele 1513 Cunoscute sub denumirea de ,,teorii ale schimbrii sau ,,modele ale schimbrii, concepiile privind planificarea i implementarea schimbrilor n organizaie descriu activitile specifice impuse de iniierea i desfurarea schimbrii ntr-o organizaie. Toate aceste modele specifice managementului schimbrii pot fi luate n considerare pentru conturarea unei metodologii de planificare i implementare a schimbrilor n cadrul organizaiei, care s cuprind ansamblul de activiti necesare a fi desfurate din momentul deciziei pe care o iau managerii pentru a introduce schimbarea pn la evaluarea i instituionalizarea acelei schimbri.

Topica de analiz a schimbrii este extrem de variat. Putem vorbi de schimbri neplanificate(cele datorate unor schimbri naturale, evolutive, ca mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, ori cele cauzate de faptul c organizaia nu a vzut necesitatea lor dect atunci cnd a fost prea trziu ) sau de schimbri planificate ( cele care permit organizaiei s creeze viitorul, prin progresul tehnologic ori prin lansarea de produse i servicii noi, ajutnd organizaia s se pregteasc, n mod adecvat, pentru unele schimbri. Putem discuta despre : schimbri impuse ( cea mai mare parte a schimbrilor n cadrul organizaiei impuse de ctre conducere genereaz frecvent nemulumire i resentiment) sau de schimbri participative ( situatia n care oamenii sunt informai ce schimbri se pregtesc i participa la analiz, decizia i implementarea schimbrilor necesare). n funcie de dominantele culturii organizaionale, organizaiile opteaz pentru strategii diferite de reacie n faa unei eventuale schimbri, existnd cteva strategii de baz: strategiile conservatoare - sunt cele n care orice schimbare este perceput n primul rnd ca riscant, organizaia reproducnd, la infinit, aceleasi comportamente, aceleai practici. O asemenea strategie o au organizaiile de cultur narcisist ( cu mentalitate marcat de refuzul de a pune n discuie situaia existent n interiorul lor, cu un interes slab pentru lucrurile i evenimentele din exteriorul lor, cu un interes mare fa de ceea ce reprezint propria lor viziune. - strategiile "raionaliste" vizeaz schimbarea prin activarea n special a valorilor legate de randament, privilegiind sistemul economic. Strategiile raionaliste se ntlnesc n primul rnd n organizaiile cu o cultura defensiv. Funcionarea acestora este bazat pe msurarea, codificarea comportamentelor i dezvoltarea organizrii formale ( de tip birocratic sau centrate pe profit maxim ). Organizaiile defensive, din pcate, nu sunt mult mai deschise dect cele narcisiste. Acest tip de cultur este caracteristic n special organizaiilor tradiionaliste. - strategiile "personaliste", ca i strategiile raionaliste, doresc schimbarea situaiei prin privilegierea doar a uneia dintre cele dou valori. Ele pun accentul pe valorile umane, ncercnd

s realizeze schimbarea prin intervenia asupra sistemului social, a condiiilor de lucru, a gradului de satisfacie a personalului. Acest tip de strategie nu corespunde unei culturi de tip "clan" . - strategiile decizionale sunt cele care vizeaz ameliorarea simultan a randamentului / productivitii i a sistemului social ( valorilor umane ), tinznd s optimizeze att sistemul economic, ct i sistemul uman. Ele permit apariia unor practici inovatoare i ofensive. Se ntlnesc n special n organizaii avnd o cultur de tip adaptativ i vizionar. Acest tip de cultur este caracterizat prin deschiderea spre evoluie continu i prin capacitatea de a sesiza oportunitile i de a-i adapta structurile n funcie de aceste oportuniti i se ntlnete n organizaiile descentralizate, care beneficiaz de o tehnologie de vrf sau de mi ci firme de servicii. Modelul lui Lewin este un model relativ simplu i uor de utilizat de ctre manageri, putnd fi folosit n remodelarea culturii organizaionale. Ca limite s-ar putea considera faptul c este un model relativ static, care se bazeaz pe o stabilitate mai mare a mediului i organizaiilor, perioadele de timp necesare proiectarii, realizrii i instituionalizrii schimbrilor fiind apreciabile. Ori mediul, astzi, este foarte dinamic i oblig organizaiile la rspunsuri rapide. O alt limit ar putea fi considerat luarea n calcul doar a firmelor care se confrunt cu probleme i nu i cea a firmelor care funcioneaz bine, dar care doresc s i mbunteasc performanele.

1)PREGATIREA

5)EVALUAREA

2)DEZGHETAREA

IMPLEMENTAREA Etapa 1

IMPLEMENTAREA Etapa 2

IMPLEMENTAREA 4)REINGHETAREA 3)SCHIMBAREA Etapa 3

Modelul lui Kurt Lewin in 5 etape

VI.

Studiu de caz Radu Octavian, de pe culmile succesului la insolven Viaa lui este ca a unui roman: ef de promoie la ASE, n anii '80 fuge n Germania,

urmeaz o coal de business, se angajeaz, i d demisia, iar apoi ncepe o perioad culminant de antreprenoriat. Se ntoarce n Romnia, devine i aici un antreprenor de succes, ajungnd s dein un holding cu peste 4.000 de angajai - evaluat n 2008 la cteva sute de milioane de euro. nfiineaz zeci de companii, dintre care o parte vndute n catig. tie cum e s fii pe val, gustnd din plin succesul, dar cunoate i eecul, pe care l consider doar o treapt. Radu Octavian a devenit prudent n investiii, dar rememoreaz cu plcere nceputurile exuberante i ncearc s pstreze optimismul dupa reorganizarea Diverta i renunarea la cele 13 francize pe care le-a deinut de-a lungul timpului. nceputurile sale spectaculoase i-au dat optimismul pe care l are i astzi, cnd susine c exist via i dup insolven. n iunie 1990, Octavian Radu era la Hamburg i i ddea demisia pentru a ncepe propria firm de import-export. Cumpra produse diverse, de la mobil, celuloz, la jucrii, cauciucuri, haine, ampon, bere, hrtie, n principal din Germania i Olanda, i le vindea mai ales n Polonia. Dup cteva luni ajunsesem s cumpr cte 2-3 camioane de hrtie pe zi pentru producia de carton ondulat din Polonia i s le vindem la diverse fabrici din Germania i Danemarca. n fiecare sear, dup ce terminam cu munca, calculam cu fosta soie proftul fcut n ziua respectiv. De cele mai multe ori suma era peste 10.000. de mrci germane! Nu tiu cnd sau adunat exact un million, probabil cam pe la 8-9 luni, dar mi amintesc c am adunat o dat pe un erveel ce acumulasem i m-am mirat i eu, povestete el. Etape ale schimbrii pentru Radu Octavian i business-urile ncepute cu elan Pregtire i Dezgheare 2010 a fost poate unul dintre cei mai dificili ani pentru Octavian Radu, proprietarul RTC Holding. n luna mai, lanul de retail Diverta, una dintre cele mai importante divizii ale grupului, anunta intrarea n insolven. La doar o lun distan i business-ul de curierat TCE Logistica anunta aceeai tragedie.

Nici 2011 nu pare a fi mai uor, n condiiile n care holding-ul lui Octavian Radu este pus n faa unui nou test: insolvena Sebra Francize, compania care opereaz francizele din industria ospitalitatii. n ceea ce privete francizele Springfield, Women'Secret, Esprit i Peacocks. Esprit a fost brandul lui preferat dar preul pentru piaa era prea mare. Afectiv, mi-a venit s plng cnd am luat decizia s-l nchid, dar raional, cu cifrele pe mas, oamenii nu cumprau Esprit.1 Dup ce a deinut n perioada de boom peste zece francize ale unor branduri internaionale de mod, i ncheie socotelile cu domeniul dup ce renun la Debenhams i nchide ultimele dou magazine. Decizia de a se retrage definitiv din afacerea Debenhams a fost cauzat de: - criza care a dus la reducerea puterii de cumprare - mallurile i-au dublat suprafeele de desfacere n perioada 2008-2012 i, nu n ultimul rnd, - branduri extrem de competitive precum Zara i H&M s-au dezvoltat extrem de agresiv n ultimii ani. Concluzia a fost una simpl: oamenii nu mai cumpr, sunt stresai i prefer s i pun banii la banc n loc s i cumpere haine. Planul de reorganizare era unul sec dar sigur inchiderea magazinelor Schimbarea Lanul de magazine Diverta a simit criza economic ntr-un mod acut: n 2010 a intrat n imposibilitatea de a plti furnizorii i i-a cerut insolvena, avnd datorii de peste 10 milioane de euro i credite de investiii de 8,5 milioane de euro. n vederea reducerii costurilor, Diverta a nchis de la intrarea n insolven 36 de librrii, ajungnd n prezent la 26 de uniti.
1

http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/octavian-radu-exista-viata-si-in-timpul-si-dupa-insolventa161880.html

Schimbarea s-a simit acut n privina numrului de angajai2. Omul de afaceri consider c n trecut a fcut angajri pentru a rezolva rapid problemele, ns abordarea aceasta nu a fost cea mai bun,soluia fiind concedierea la nivel de conducere. Dac nainte de intrarea n insolven Diverta avea 500 de angajati, n prezent compania are o echip format din 360 de persoane. Cu toate acestea, antreprenorul i-a pstrat optimismul, chiar dac mai amar. El spune c nu va ajunge s triasc vreodat din salariu ns este clar c lucrurile sunt diferite, iar vnzrile ajung s fie profitabile cu greu i la pia i se stric roiile dac n-ai noroc Schimbarea pentru acest brand a fost radical. Radu Octavian a nvat ce nseamn s fii cumptat i s vad un proiect mai departe de divertisment, din punct de vedere al rentabilit ii investiiei. Ceea ce a fost cu adevarat dureros a fost s se simt neputincios pentru c orict de bine ar face lucrurile, oamenii nu intr n magazine. Strategia companiei este ridicarea mizei pe online prin intermediul platformei Dol.ro. Pe online ai avantajul unui pret mai sczut dect n offline. Vrem s ne lrgim gama oferit pe Dol.ro. De asemenea, vrem s profitm de un avantaj clienii care comand online i pot ridica produsul din librrie, fr a mai plti transportul. n Polonia, 90% din vnzrile pe online erau cu livrare n magazine n cazul unui brand asemntor cu al nostru3 Renghearea n acest context menionez faptul c rengheul este o stare de lucruri relativ i temporar, echilibrul, cu greu stabilit, este foarte fragil n virtutea fluctuaiilor din mediul de afaceri care impun organizaiilor contemporane s fie pregtite pentru nvare continu i schimbri frecvente. S-au luat msuri de optimizare a reelei, au fost nchise locaiile neprofitabile i relocate pe suprafee mai mici sau n locaii noi, ori au fost dechise magazine cnd au aprut oportuniti. Au fost aduse la nivel de gam segmente noi, ca cel de travel, sau au crescut gamele existente

http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/octavian-radu-exista-viata-si-in-timpul-si-dupa-insolventa161880.html 3 http://www.wall-street.ro/articol/Companii/98833/Drumul-Diverta-prin-insolventa.html

deja (gifts). i nu n ultimul rnd, a fost lansat un instrument de fidelizare pentru clieni, cardul Club Diverta". Pentru omul de afaceri, acest pas a nsemnat schimbarea managementului, dar nu pentru c ar recunoate greseli, ci pentru c i-a dat seama c trebuie s nchid magazine, iar cei care le-au deschis erau destul de ataai de oameni, de ceea ce creaser n acele magazine . Pentru toate diviziile am schimbat CEO (directorul executiv, n.r.) cu CFO (directorul financiar, n.r.). Un CFO nu are inim"4, spune Radu. Cu un numr semnificativ de restructurri n rndul angajailor i o regndire a sistemului de management, planuiete s acopere toate datoriile n cel mult 5 ani, astzi n valoare de 5 milioane de euro. Evaluarea Lanul de librrii Diverta, care se afl la final de reorganizare a avut n primele nou luni din acest an vnzri de 8 milioane de euro, nivel similar cu cel de anul trecut, dei suprafaa de retail a fost cu 20% mai mic. Pn la finalul anului am estimat un EBITDA de 450.000 de euro, fa de minus 100.000 de euro ct am avut anul trecut (...). Trendul este pozitiv, a spus Amalia Buliga, directorul general al Diverta.5 VII. Schimbarea n opt pai Acest model are la baz considerarea planificrii schimbrii ca fiind un proces ciclic, n care o aciune primar de cercetare a organizaiei, furnizeaz informaii care vor sta la baza altei aciuni de cercetare. n cadrul modelului se pune mare accent pe colectarea de date, pe diagnosticare i pe evaluarea rezultatelor obinute n urma msurilor ntreprinse.

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/149176/diverta-tinteste-pentru-acest-an-afaceri-in-crestere-la-13mil.html 5 http://www.zf.ro/zf-24/octavian-radu-vanzari-de-8-mil-la-diverta-la-noua-luni-11434709

VIII. Studiu de caz Povestea SEMIMARATON Mai 2013 - Gabriela Epura Identificarea problemelor Sport = sntate Kilograme n plus Oxigenarea creierului http://www.maraton.info.ro/10-motive-pentru-care-sa-alergi.html Condiia fizic

Consultarea unui expert. n Ianuarie 2013 m-am nscris la semi-maratonul anual care urma s aib loc n 19 Mai 2013. Aveam la dispoziie 5 luni de antrenament i nevoie de mult ambiie. La acea vreme aveam un antrenor personal, Paraschiv Eftimie (Chivu), atlet, sportiv de performan. Dup ce ne-am consultat, am hotrt ca dou antrenamente (din patru) pe sptmn, s fie dedicate antrenamentului pentru semi-maraton. Culegerea de date i diacnostic preliminar Iniial, alergam n jur de un km i deja aveam probleme cu respiraia, dar mai ales cu faptul ca un de cum oboseam, mai mult sau mai puin, aveam senzaia c nu mai pot s alerg i trebuie s m opresc. Deci nu puteam s mi controlez respiraia i nici s trec peste pragurile mentale. Pragurile mentale sunt foarte importante. n momentul n care te hotrti s alergi i mai ales s participi la o competiie de acest gen, trebuie s fi mental, foarte pregtit. ntoarcerea Se spune c n momentul n care mintea i-a spus s te opreti, corpul poate s alerge de 100 de ori mai mult dect ai alergat pn n acel moment. Dar asta tiam de la nceput, doar c oboseam i simeam de fiecare dat c nu mai pot s alerg.

Identificarea i analizarea problemelor Dei n teorie tiam c pot s alerg orict i c nu trebuie s m opresc, nu reueam s alerg ct mi propuneam n antrenament i tot timpul alergam mai puin. Aa avea s fie i la semi-maraton dac nu rezolvam problemele. Cutam tot felul de scuze ca s nu merg la antrenamente pentru c erau foarte dure (-5 grade, ploaie, ninsoare, ntuneric, uitam echipamentul acas etc.). Cu toate astea, n 5 luni am lipsit la 6 antrenamente, cnd am plecat n vacan. Planificarea aciunilor Pentru c iniial nu parea c o s termin nici un tur de Herstru (6 km), Chivu a hotrt s facem antrenamente specifice atleilor. Doar unul pe sptmn. Alergam iniial 800 m vitez, cronometrat, pe urm 1200 m vitez i distane de 100, 200 m far cronometru, n care trebuia s i spun la secund cu ce vitez am alergat (asta ca s mi contientizez, mai trziu viteza cu care alerg). Uisain Bolt spunea c dac urte ceva la antrenamentele lui, urte antrenamentele de 800 mvitez. Desfurarea aciunilor Au urmat 5 luni de antrenamente frumoase, n care am nvat ce nseamn s trieti sntos (aveam o alimentaie scris, zilnic), cum i dezvoli nite abiliti pe care habar un aveai c le ai. Cum nvei c eti mai ambiios dect pari i poi oricnd s i depeti limite pe care nici nu credeai c o s le ajungi vreodat. Dup care, a venit 19 Mai. Diminea, agitaie, trafic nchis, am mers 3 km pe jos ca s ajung la start, emoii, adrenalin, peste 2000 oameni. Mi-am propus s scot sub 2 ore, n cei 21 km pe care urma s i alerg. Prin urmare, tiam c nu trebuie s scad sub 5.5 m/km. n primii 10 km am alergat cu 5m/km, incredibil de repede, nu mai scosesem niciodat un timp att de bun pe o distan att de mare.

Pragurile mentale De care vorbeam la nceput. Am avut dou, doar. De regul, n 6 km, ct alergam sptmnal, aveam 2 praguri mentale de care tiam c trebuie s trec ca s alerg orict. i surprinztor (sau nu), am avut tot dou n 21.5 km. Primul prag a fost la km 11, cnd am contientizat c mai am nc pe att. Erau peste 30 grade afar, ap din 5 n 5 km i mi se prea c nu o s mai pot alerga oricum nc 10 km, aa c ce rost mai avea. Ct m gndeam, am continuat s alerg. Ascultam Lean In n audio book (cred c m-a ajutat). i am trecut de primul prag. Al doilea prag a fost la km 17, cnd pur i simplu cred c m plictisisem i mi era foarte sete, voiam s m opresc s beau ap, dar eram n grafic pentru a scoate sub dou ore aa c orice secund era important. Am continuat s alerg. Analiza datelor Ultimii 500 m au fost cei mai grei din toat cursa. tiam c am depit dou ore i voiam s merg. Oricum aveam s termin sub 3 ore (timp maxim) aa c simeam c nu mai are rost, dar am alergat iar. Surprinztor, nu am avut absolut nicio problem cu respiraia, iar expresia feei era asemttoare cu cea de nceput. Final n cele din urm timpul final a fost de 2 ore i dou minute. Locul 26 din 600 fete. Pentru experien i pentru tot ce ai de nvat, recomand mcar o dat n via s ncerci asta!

IX. Concluzii Concluizia la care am ajuns este una simpl, nu conteaz domeniul n care ne desfurm activitatea, lucrurile oricum se schimb n jurul nostru. Partea cea mai interesant i provocatoare rmne contientizarea i susinerea ei. Ca i n psihologie ca un nebun s fie vindecat este nevoie ca acesta s-i recunoasc boala. Modele pe care le-am prezentat, pornind de la o structur simplist, cum este cea enunat de Lewin, i ncheind cu opt pai de parcurs sunt doar nite teorii de refrin care ne pot ajuta s identificm unde anume ne aflm. n fapt, toi paii se ntreptrund i este destul de greu de delimitat n timp i spaiu. O planificare bun a faptelor, indiferent dac vorbim de o schimbare sau un alt proces, permite o anticipare a lucrurilor i, cu asta, o abordare logic i sistematic care va permite o ndeplinire a obiectivului propus. Lucrul care mi-a atras atenia pe parcursul acestui proiect a fost acela c pot numii schimbare fiecaree aciune pe care o fac. Mi-e greu s cred c fac un lucru la fel de dou ori. Acestea fiind spuse. V ntreb, n ce direcie v ndreptai?

X.

Bibliografie Androniceanu, A. Managementul schimbarilor, Ed. All, 1998 C.Voicu, t.Prun Managementul Poliiei, Editura Mediauno, 2007 Dumitru Iacob i Diana Maria Cismaru - Organizaia inteligent, , Editura Comunicare,Ro,2003 Eugen Burdu, Gheorghia Caprarescu, Armenia Androniceanu - Managementul Schimbarii Organizaionale, Ed Economica, 2008 Ionescu, Sorin - Managementul Schimbarii, Politehnica Press, 2009 Newton, Richard Managementul Schimbarii pas cu pas, Ed All, 2009 Ovidiu Nicolescu, Ion Veboncu - Fundamentele Mangementului Organizaiei, Ed Universitara, 2008 Panaite Nica - Managementul schimbrii, 2006 Voicu, Monica Managementul Schimbarii, Casa de Editura, 2004 http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/octavian-radu-exista-viata-si-in-timpul-si-dupainsolventa-161880.html http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/octavian-radu-exista-viata-si-in-timpul-si-dupainsolventa-161880.html http://www.wall-street.ro/articol/Companii/98833/Drumul-Diverta-prin-insolventa.html

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/149176/diverta-tinteste-pentru-acest-anafaceri-in-crestere-la-13-mil.html http://www.zf.ro/zf-24/octavian-radu-vanzari-de-8-mil-la-diverta-la-noua-luni-11434709 http://www.maraton.info.ro/10-motive-pentru-care-sa-alergi.html