Modelul secvential de schimbare al lui Kurt Lewin

Conform teoriei grupurilor n fiecare grup de oamenii coexist fore i norme care mentin
coeziunea i stabilitatea grupului i altele care ofer motive pentru schimbare i adaptare. Kurt
Lewin (1951) a exprimat acest raport prin conceptele de cmp de fore i rezistena la schimbare.
Teoria sugereaz c orice comportament i stare de lucruri (fenomen prezent i n fizic)
este rezultatul unui echilibru ntre dou tipuri de fore contrare: fore de mpingere care tind s
provoace schimbarea i fore de rezisten care acioneaz n sens opus i ncearc s menin
actuala stare de lucruri.
Ambele tipuri de fore exercit presiune, una asupra alteia pe principiul aciunii i reaciunii:
cu ct mping mai tare spre schimbare, cu att mai puternic se opun forele de rezisten, iar
rezultatul este rezistena la schimbare, lipsa schimbrii i creterea tensiunii n organizaie. Acest
model arat c o abordare centrat pe impunerea schimbrii bazat pe for nu are anse mari de
reuit, Este necesar o abordare care s diminueze presiunea forelor de rezisten prin
identificarea, slbirea i ndeprtarea obieciilor i temerilor prii opuse.
Plecnd de la teoria cmpului de fore, Kurt Lewin a conceput un model secvenial de
schimbare a comportamentului. Acesta presupune parcurgerea a trei
stadii: dezghearea (lucrurile existente nu sunt adecvate i obinerea acceptului pentru
schimbare), schimbarea comportamentului (transferul spre o stare de lucruri adecvata i adoptarea
de noi atitudini) i renghearea noului comportament (comportamentele nou formate sunt
confirmate, consolidate i devin permanente n organizaie). Pentru explicarea modelului am
introdus i descrierea stadiilor de debut stadiul iniial i stadiul final.
Starea iniial este caracterizat de situaia existent n cadrul organizaiei care nu mai
corespunde cerinelor interne i externe ale companiei. Ca urmare a manifestrii disfuncionalitilor
se resimte acut necesitatea unor schimbri n cadrul organizaiei.
n acest stadiu se identific cu exactitate cauzele disfuncionalitilor i pe baza obiectivelor
se proiecteaz planul de aciune. n acest stadiu se utilizeaz analiza diagnostic, se concepe stategia
i se adopt decizia implementrii acesteia.
Dezghearea este prima etap, cea n care membri organizaiei sunt supui procesului de
contientizare a nevoii de schimbare i n cadrul creia sunt prezentate consecinele neimplicrii n
procesul de schimbare. Managerii i responsabili procesului schimbrii trebuie s aduc la
cunotina membrilor organizaiei diverse aspecte: lipsa de performan a organizaiei (cauzele care
o genereaz i gradul sczut de satisfacie al personalului n procesele de munc), prezentarea unui
plan de schimbare realist i atractiv (pentru a obine un sprijin ct mai ridicat al membrilor
organizaiei). De asemenea, e trebuie s explice membrilor organizaiei cum vor fi afectai de noile
schimbri i ce consecine vor avea asupra statutului lor actual. n acest stadiu, membrii organizaiei
compar avantajele obinute n urma schimbrii cu cele deinute n momentul actual. Tot in acest
moment se costruiete credibilitatea echipei care va conduce procesul schimbrii.
Schimbarea este etapa n care se introduc modificrile preconizate i stabilite n planurile de
aciune. Un principiu important de care trebuie s se in seama este ca s se nceap cu schimbrile
de mic anvergur, dar cu cele mai mari anse de succes pentru a se transmite semnale clare privind
ansele de succes ale schimbrii i capacitile echipei manageriale. Motivarea corespunztoare
a personalului i asigurarea condiiilor necesare schimbrii sunt premise care vor determina ca
parametrii organizaiei s se ncadreze n limitele de performan trasate.
Renghearea este etapa de instituionalizare, de formalizare a schimbrilor introduse. Acest
lucru se realizeaz prin crearea unor proceduri i prin organizarea de prezentri n care sunt
explicate schimbrile introduse, necesitatea dezvoltrii de noi abiliti pentru membri organizaiei n
direcia valorificrii noilor condiii de lucru.
Necesitatea parcurgerii acestei etape rezult din dou deziderate: consolidarea noilor modele
de comportament ale membrilor organizaiei i eliminarea tendinei unei pri a personalului de
ntoarcere ctre starea iniial (uttilizarea acelorai obiceiuri i proceduri considerate neproductive).
Stadiul final este destinaia dorit de echipa managerial n care organizaia funcioneaz la
parametri estimai i obine performanele propuse n planul de aciune.
Fiecare etap trebuie detaliat n planuri de aciune bine definite, cu resurse bine alocate,
corespunztor obiectivelor propuse. Exist preri mprite privind eficiena acestui model de
schimbare. Avantajele sunt date de simplitatea funcionalitii i utilizarii modelului care ofer o
imagine global asupra proceselor de schimbare, fapt care permite efectuarea de corecii de ctre
echipa managerial.
Limitele modelului constau n faptul c este unul relativ static, bazat pe o stabilitate mare a
mediului extern i al organizaiilor. Din punct de vedere metodologic, perioadele de timp stadiilor
descrise sunt apreciabile. n condiiile n care organizaia activeaz ntr-un mediu dinamic,
rspunsul la provocrile mediului trebuie s fie foarte rapid.Se consider c modelul poate fi cel mai
bine aplicat companiilor care se confrunt cu probleme, nu i celor care funcioneaz bine, dar
doresc s i mbunteasca performanele.