Sunteți pe pagina 1din 18

Schimbarea ca oportunitate

Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de vechea
stare de lucruri schimbarea organizaional este mai dificil de definit. Pentru a o nelege mai
bine, cel mai uor mod de abordare nu este acela de a ncerca s o definim ci, mai degrab, a
o compara cu alte tipuri de schimbare.
Denumirea de schimbare organizaional face evident faptul c este vorba de o schimbare n
activitile organizaionale, ns aceast afirmaie nu spune prea multe n privina tipului de
activiti care sunt supuse schimbrii. Fcnd o comparaie ntre schimbarea operaional i
cea organizaional, vom observa c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile
lor, n timp ce cea de-a doua acoper un cmp mult mai larg, anume toate procesele
operaionale- cele de servire a clienilor, de producie i de logistic (Salminem, 2000).
Pe lng acestea, schimbarea organizaional acoper i schimbrile care survin n procesele
de munc (care pot fi nelese ca un set de sarcini de munc ndeplinite pentru a atinge un
scop clar - Davenport i Short, 1990, p. 56) i subsistemele acestora. Mai departe,
schimbarea organizaional poate fi definit i ca o stare de tranziie ntre starea actual i o
stare viitoare spre care tinde organizaia (Cummings, 1985, p. 24). Dei aceast definiie este
mai apropiat de definiia schimbrii n general, o anumit diferen, dei subtil, este
vizibil. Aceast definiie i are originea n concepiile lui Lewin (1947), care a formulat
conceptul de micare ntre dou stri discrete i oarecum imuabile, ca schimbare
organizaional, adic a te afla n starea I la momentul I i n starea II la momentul II.
Micarea sugerat este una linear i static i, dup anumii autori (Kanter et al., 1990), nu se
potrivete conceptului dinamic de schimbare organizaional deoarece simplific extrem de
mult un proces foarte complex ns, tocmai din aceast cauz, ofer o posibilitate extrem de
direct de a planifica aciunile de schimbare. Schimbarea organizaional include, pe lng
procesele menionate mai sus, coninutul real al schimbrii care se produce n cadrul acestora.
Pe lng aceste dou dimensiuni, contextul n care se produce schimbarea organizaional
este la fel de important, deoarece pentru a formula coninutul unei strategii trebuie s i se
controleze att contextul n care are loc ct i procesul prin care are loc (Pettigrew, 1985, p.
43). Astfel, schimbarea strategic devine o interaciune ntre ideile despre contextul, procesul

i coninutul schimbrii, iar analizele care nu au n vedere acest fapt i privesc orice
schimbare organizaional ca pe un fapt individual, nu analizeaz de fapt forma, nelesul i
substana schimbrii (Pettigrew et al., 1992).
Nefcnd aceasta, domeniul pe care analizele schimbrii ar trebui s-l acopere devine extrem
de ngust i se ndeprteaz de analiza dinamic i atotcuprinztoare care ar trebui aplicat
schimbrii la modul ideal (Pettigrew et al., 1992). Un alt element important n definiia
schimbrii sunt cauzele care determin apariia schimbrii, care caracterizeaz, n principal,
schimbarea radical i paradigmatic denumit schimbare de ordinul doi de ctre Levy
(1986).
Continund ideea de comparaie prezentat mai sus, schimbarea organizaional poate fi uor
comparat cu sau chiar considerat o inovaie. Inovaia poate fi definit ca o tehnologie, un
produs sau o practic folosit pentru prima dat de membrii unei organizaii, indiferent de
faptul c a fost deja folosit n alte organizaii(Nord i Tucker, 1987, p. 6), altfel spus
folosirea unei inovaii este ea nsi o inovaie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (ali
autori fac o distincie clar ntre inovaie i implementarea sa, care este procesul de a
determina folosirea potrivit i continu a unei inovaii de ctre anumii membri ai unei
organizaii - Klein i Sora, 1996, p. 105), ea se aplic n aceeai msur schimbrii
organizaionale.
Din acest punct de vedere, schimbarea poate fi neleas la fel de bine ca un proces continuu
de pregtire a organizaiei pentru noul sistem i introducerea acestuia n aa fel nct s i se
asigure succesul (David i Olson, 1985, p. 65), o definiie influenat de schimbrile
survenite n domeniul IT. Dup cum se vede mai sus, scopul final al schimbrii
organizaionale este succesul, adic o potrivire mai bun ntre organizaie i mediul n care
evolueaz, precum i o modalitate mai eficient i eficace de lucru. Succesul unei schimbri
poate fi definit i ca gradul n care schimbarea respectiv ndeplinete urmtoarele criterii
(Salminen, 2000): a. ndeplinete scopul pentru care a fost implementat; b. Nu depete
data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit; c. Duce la rezultate economice i operaionale
pozitive ntr-o perioad de timp rezonabil, care depesc costurile cauzate de implementarea
sa; d. Este perceput ca un succes att de membri interni ct i de cei externi ai organizaiei.
Putem aadar concluziona c succesul schimbrii organizaionale depinde att de calitatea
soluiei gsite, ct i de eficacitatea implementrii acesteia, care poate avea trei urmri: (1)
Implementare eficient, folosirea inovaiei sau a schimbrii (interanjabile n contextul dat)
mbuntete performana organizaiei; (2) Implementare eficient, dar performana

organizaiei nu este afectat n nici un fel; (3) Implementarea nu are succes (Klein i Sorra,
1996). Dup cum se vede mai sus, efectele schimbrii pot fi negative dac soluiile gsite sunt
proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face dect s scoat n eviden, odat n plus,
lipsa de interdependen ntre coninutul i procesul schimbrii. Acesta este i punctul de
vedere al colii de studii strategice, care se bazeaz cel mai mult pe coninut, iar premiza
schimbrii este starea predefinit care trebuie implementat (MacIntosh i MacLean, 1999).
Criteriile de succes (a) i (b) prezentate mai sus, de potrivire cu scopurile, data limit i
bugetul definite de Salminen (2000) se raliaz i ele la acest punct de vedere, ns, dup cum
afirm chiar Salminen, problema care poate aprea este ca tocmai scopurile i bugetul s nu
fie definite corespunztor, iar implementarea schimbrii, chiar dac i ndeplinete sau chiar
depete scopurile trasate, nu va reui s mbunteasc performana organizaiei. Ne putem
imagina cu uurin cel mai ru caz n care implementarea duce la scderea performanei. n
acest caz, sau n cel n care soluiile propuse sunt prost definite sau complet nepotrivite
cerinelor, implementarea poate totui avea succes dac soluiile sunt nlocuite sau
mbuntite, sau, n cel mai ru caz, se renun cu totul la schimbare. Schimbarea
organizaional trebuie, aadar, s promoveze o strategie de evoluie a organizaiei, care este
evident c nu va putea fi constant, ci dinamic. Exist mai multe moduri de a privi, din punct
de vedere practic, problematica schimbrii ntr-o organizaie. Ceea ce este specific oricrei
organizaii este echilibrul precar, apariia continu a unor tensiuni, probleme. Problemele
apar, bineneles, la fiecare nivel al organizaiei, n interiorul fiecrui subsistem care compune
ntregul organizaional. La modul teoretic, se poate formula un model de rezolvare a
problemelor cu care se confrunt o organizaie. Exist dou modele care pot fi aplicate, dintre
care pe noi ne intereseaz, n special, primul: modelul schimbrii ca rezolvare a problemei i
modelul sau metoda normativ (Zamfir, 1972, p. 72). Aceasta din urm o vom prezenta doar
pe scurt, pentru contrast. Modelul normativ se bazeaz pe faptul c sistemele organizaionale
nu sunt entiti materiale, ci, mai degrab, structuri de evenimente sau de ntmplri, dect
pri fizice(Katz i Kahn,1966). Acest lucru vrea s spun c un sistem organizaional este
definit mai mult de comportamente i aciuni umane ale grupului. Tiparul organizaional nu
este dat, conform modelului normativ, de predispoziii naturale, ci de nite reguli exterioare,
la care comportamentul grupului se adapteaz, n funcie de necesitile momentului.
Organizaia alege, evident, un anume tip de comportament care s o reprezinte, se strduiete
s ncurajeze tendinele i comportamentele pozitive n defavoarea celor disfuncionale (Katz
i Kahn, 1966). Pe aceast baz s-a constituit aa-numitul model normativ, ce const n
modaliti de a aciona asupra unitilor active [...] n scopul de a le determina s promoveze

anumite comportamente i s nu promoveze altele (Katz i Kahn, 1966, p. 46). Dei citatul
se refer mai degrab la indivizi i grupuri, putem s-l vedem i n context organizaional.
Odat identificat un proces perturbator, organizaia poate reaciona n mai multe moduri,
numite aici norme, pozitive sau negative. Modelul normativ stabilete, n acest fel,
funcionalitatea proceselor organizaionale: cele funcionale sunt ncurajate, cele
nefuncionale sunt interzise, prin activitatea normativ. Aceasta din urm cuprinde
mecanismele de control ale organizaiei, folosite pentru a menine echilibrul i a feri sistemul
de perturbri. Stabilitatea, aici, este vzut ca singurul element pozitiv: o mare parte din
energia organizaiilor trebuie pus n scopul controlului, pentru a reduce variabilitatea
comportamentului i a produce moduri stabile de comportare(Katz i Kahn, 1966, p. 52).
Schimbarea, apariia dezechilibrului este cel mai mare duman al unei organizaii, potrivit
modelului normativ. Modelul normativ i are limitele sale, aidoma oricrui model teoretic,
ns nefcnd obiectul acestei lucrri, nu le vom detalia aici. Modelul schimbrii ca rezolvare
a problemei, numit i metoda transformrii(Zamfir, 1972, p. 177), nu ncearc s elimine
procesele care au cauzat problema. n schimb, folosete schimbarea (a procesului, a
sistemului sau sub-sistemului organizaional etc.) ca metod de rezolvare a problemei. Orice
sistem organizaional poate fi reorganizat, schimbat, n aa fel nct orice potenial problem
s fie rezolvat. Schimbarea readuce echilibrul n sistem, ceea ce nainte era perceput ca
problem fiind, fie integrat n sistemul care s-a adaptat, fie eliminat. n cea de-a doua situaie,
atunci cnd dou procese paralele dintr-o organizaie i perturb reciproc activitatea, din nou
schimbarea intervine ca metoda ideal de a reorganiza ntreaga organizaie pentru ca aceste
necompatibiliti s dispar, printr-o gestiune mai bun a proceselor din sistem. Astfel, cele
dou procese divergente pot fi transformate n procese funcionale sau neutre. Schimbarea
unei abordri organizaionale cu ierarhie strict i birocraie excesiv, care este o surs a
frustrrii ntr-o abordare mai deschis, axat pe oameni, este un alt tip de rezolvare a unei
probleme prin schimbare. La baza modelului schimbrii se gsete postulatul c n principiu,
orice sistem organizaional este perfectibil, transformabil [...] (Zamfir, 1972, p. 177).
Bineneles c nici un sistem nu poate fi perfecionat la infinit. Schimbrile aplicate pot ns
optimiza mediul i activitatea organizaional. Mai mult, schimbarea nu este ntotdeauna
posibil sau, chiar dac este, nu ntotdeauna este varianta cea mai eficient prin care o
organizaie i poate rezolva problemele. 1.2. TIPURI DE SCHIMBARE
ORGANIZAIONAL Schimbarea organizaional poate fi clasificat n multe moduri. Cel
mai comprehensiv dintre acesta este cel care prezint schimbarea n funcie de trei dimensiuni
majore: originea, rezultatul i procesul schimbrii. Ne vom ocupa de aceste trei concepte n

cele ce urmeaz. Originea schimbrii (introdus ca dimensiune de Nadler i Tushman, 1989)


are de-a face cu modalitatea n care schimbarea apare ntr-o organizaie, din mediul n care
organizaia funcioneaz sau la iniiativa acesteia din urm. Astfel se poate vorbi de schimbri
neintenionate, care se ntmpl pur i simplu, i schimbri intenionate sau deliberate,
aciunile luate de organizaie (Kanter et al., 1992). Bineneles c n viaa real diferena nu
este att de clar trasat, chiar schimbrile intenionate putnd fi influenate de un eveniment
exterior organizaiei. O alt clasificare se poate face n funcie de modul n care schimbarea se
leag de evenimente-cheie externe, n schimbri reactive (schimbri iniiate ca rspuns la un
eveniment sau o serie de evenimente) i schimbri anticipatorii (dup cum arat i numele,
iniiate ca anticipare a unor evenimente) (Nadler i Tushman, 1989). Rezultatul schimbrii, pe
de cealalt parte, este legat de definiiile prezentate mai sus. Cea mai comun modalitate de a
clasifica schimbrile organizaionale este n funcie de ct de radical pare schimbarea
(Dunphy i Stace, 1988; Nadler i Tushman, 1989; Gersick, 1991). Conceptul schimbrii
radicale i altele apropiate sunt prezentate n tabelul de mai jos. Clasificare Diferen
esenial TABELUL 1. 1. DIFERITE TIPURI DE SCHIMBRI ORGANIZAIONALE
Dup cum se vede n tabel, nu toi autorii neleg la fel diferena esenial ntre tipurile de
schimbare. Mai jos vom prezenta un model de organizaie i subsistemele sale care pot fi
alterate aa nct s se schimbe simultan sau schimbarea s afecteze doar unul din ele, cu
puine efecte asupra celorlalte. Gersick, 1991 Schimbare gradual Schimbare
revoluionar Susine structura de baz sau ordinea existent Distruge i nlocuiete
structura i ordinea existente Dunphy i Stace, 1988 Schimbare incremental (evoluionar)
Schimbare transformanional (revoluionar) Continu, la scar mic Nu are
continuitate, la scar mare Levy, 1986 Schimbare de gradul 1 Schimbare de gradul 2
Schimbare n regulile de baz ale sistemului Schimbare paradigmatic care schimb
metaregulile (regulile regulilor) sistemului Tushman et al., 1986 Schimbare convergent
Schimbare care schimb cadrul (transformaional) Compatibil cu strctura organizaional
existent La nivelul sistemului, schimbare concurent n strategie, putere, structur i
control Fiol i Lyles, 1985- nvare organizaional nvare de nivel sczut nvare de
nivel superior Schimbare comportamental, n interiorul structurii organizaionale
Schimbare cognitiv, ajusteaz regulile i normele generale Miller & Friesen, 1984
Evoluionar (incremental) Revoluionar (dramatic) Numr redus de schimbri, cte
una odat Numr mare de schimbri extreme Greiner, 1972- durata de via a organizaiei

Evoluie Revoluie Folosete tipul dominant de management pentru a obine o cretere


stabil Datorit unei probleme, creeaz un stil nou de management pentru continuarea
creterii Nevoi Valori Abiliti Cunotine Ateptri Organizare Fia posturilor Mediu fizic
Proiecte Culegere Procesare Stocare Distribuire Software Hardware Desfacere Cercetare
Management Marketing Tehnologie Metode Distribuie Inventariere Valori comune Credine
comune Simminte comune Premize de baz Msurare Recompense Promovri
Responsabilitate Planificare Control Leadership Comunicare Luarea deciziei Evaluare
ORGANIZAIA Oamenii Structura Sisteme informaionale Proceduri i practici Sisteme de
Cultura producie Procese FIGURA 1. 1. ORGANIZAIA I SUBSISTEMELE SALE
(Salminen, 2000, p. 42) Revenind la conceptul de schimbare radical, mai putem nota c, n
vreme ce unii autori fac distincie (dup cum reiese i din tabelul de mai sus) ntre schimbarea
radical i cea gradual ca tipuri de evoluie (Gersick, 1991), alii consider schimbarea
evoluionar exact opusul celei radicale (Dunphy i Stace, 1988 i Pettigrew, 1985). Un alt
autor (Reger et al., 1994) sugereaz un al treilea tip de schimbare, pe lng cea radical i cea
gradual, schimbarea tectonic, deoarece, afirm el, cele dou tipuri existente se adapteaz
doar rareori la contextul real al schimbrii. Schimbarea tectonic este determinat de o
diferen major ntre organizaiile existente i cele ideale, care arat necesitatea schimbrii,
ns nu provoac la fel de mult stres ca i celelalte tipuri de schimbare. Acest tip de
schimbare, prezentat aici ca o curiozitate, este interesant i folositor deoarece, n ciuda
existenei multor modele, nu exist o distincie teoretic clar ntre tipurile clasice de
schimbare. O clasificare practic din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al
schimbrii, msura n care organizaia este afectat de schimbare, dup o cum clasific
Salminen (2000). Un exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii
posturilor, n timp ce o schimbare la nivelul ntregii organizaii ar fi restructurarea sa
complet. Stace i Dunphy (1994) continu aceast idee, dnd exemple clare de intervenii la
fiecare nivel: (1) Macrointervenie care afecteaz ntreaga organizaie - analiz strategic,
existena unei viziuni sau a unei misiuni de dezvoltare, stabilire strategic de posturi,
restructurare i reorganizare a procesului muncii la nivelul organizaiei. (2) Intervenie major
care afecteaz o unitate de producie - formarea unei uniti, planificare sau poziionare
strategic, programe de mbuntire continu, recrutare a unei conduceri noi. (3) Intervenie
intergrup - strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de munc i
reorganizarea procesului de munc. (4) Intervenie la nivelul personalului - dezvoltarea
personalului, dezvoltarea profesional, reorganizarea posturilor i dezvoltarea conducerii.
Procesul schimbrii este a treia dimensiune n funcie de care se poate clasifica schimbarea

organizaional i se refer la modalitile i progresia evenimentelor n schimbarea


organizaiei. Procesul schimbrii se poate clasifica n funcie de durata sa sau de resursele
(umane sau materiale) folosite n implementarea schimbrii. Unitatea schimbrii poate fi o
entitate singular - un individ sau o organizaie - sau interaciunea dintre oameni sau relaii n
interiorul unei organizaii. Modalitatea schimbrii, pe de cealalt parte, descrie ce anume
determin secvena de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dac aceasta este
construit de entitatea n schimbare pe msur ce procesul evolueaz (Van de Ven i Poole,
1995, p. 520). Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale n funcie
de proces este cea n dou procese de schimbare fundamentale - schimbarea planificat i
schimbarea ntmpltoare sau emergent (Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel,
2000). Cele dou tipuri sunt distincte, n timp ce schimbarea planificat este formal, cea
ntmpltoare este informal, prima este impus n interiorul organizaiei iar a doua i are
originea n afara sa. Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu,
deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare
Organizaional. O vom discuta n detaliu mai jos. Schimbarea planificat se definete ca o
schimbare proactiv pe care membrii unei organizaii o iniiaz i o implementeaz deliberat
pentru a anticipa sau a rspunde la schimbri din mediu sau pentru a urmri oportuniti noi.
Dup cum am mai spus, este iniiat din interiorul organizaiei pentru a rspunde unor nevoi
care apar n mediul nconjurtor i afecteaz multe segmente ale unei organizaii (Porras i
Robertson,1991). Din ultima fraz este evident c scopul schimbrii planificate este acela de a
anticipa evenimente i a cuta modaliti de mbuntire a situaiei (French i Bell, 1999, p.
82). O caracteristic fr de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea n
ansamblu, precum i de a avea un concept clar al strii viitoare care este urmrit prin
schimbare. Unul din elementele principale ale schimbrii planificate este importana
conducerii i, mai ales, ale ealoanelor sale de vrf; schimbarea i are originea n iniiativele
acestora (Burnes, 1996). Pe lng iniierea schimbrii, conducerea se implic activ n
planificarea i implementarea sa, astfel nct ntreg procesul este centralizat. Elementul
pivotal al schimbrii planificate este sugerat de nsui denumirea sa - planificarea schimbrii.
Procesul este secvenial, implementarea are loc dup ce strategia a fost formulat (Mintzberg,
1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificat are loc printr-un proces sistematic
de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o supraveghere regulat( Farrel, 2000, p.
143). Aadar, exist o implicaie clar c starea la care trebuie s se ajung i modalitile prin
care se efectueaz acest lucru sunt formulate clar i explicit i pot fi implementate ca o
concepie final (Mintzberg, 1990). Cellalt tip de schimbare, schimbarea ntmpltoare sau

emergent, este opusul schimbrii planificate, ns nu are rspndirea i utilizarea acesteia.


Schimbarea se ntmpl din activitatea permanent a membrilor organizaiei, pe msur ce
acetia rspund la probleme i la oportuniti. Schimbarea este impus din afar, conducerea
creeaz viziunea de schimbare, iar angajaii efectueaz implementarea, care se face
incremental prin mai multe schimbri la nivel inferior care, n timp, vor conduce la o
transformare organizaional major. Dei actualul nivel al cercetrii nu dovedete clar
superioritatea nici uneia din aceste dou tipuri de schimbri, dup cum am mai artat,
schimbarea planificat se gsete la baza teoriei dominante a schimbrii organizaionale. Cele
mai recente studii continu aceast linie, subliniind importana controlului i a planificrii
procesului de schimbare pentru a se obine succes (Salminen, 2000). Figura de mai jos
prezint o imagine sintetic asupra principalelor tipuri de schimbare organizaional. Dup
cum se poate observa, fiecare tip de schimbare este guvernat de un mecanism generator
diferit, mecanism pe care putem s l numim i motot al shimbrii. Modelul ciclului de via
descrie procesul schimbrii drept un progres, o evoluie ce trece prin diferite stadii sau faze
necesare (de exemplu, teoria vieii organizaionale). Coninutul specific al acestor stadii este
structurat de un program logic, instituional sau natural i este stabilit la nceputul ciclului.
Modelul teleologic consider DO (dezvoltarea organizaional) drept un ciclu, o succesiune
de scopuri care trebuie formulate, implementate, evaluate i modificate n funcie de inteniile
i exparienele organizaiei. Acest proces secvenial este creat i funcioneaz prin ncercarea
deliberat de a atinge un anumit nivel/scop/ideal dorit i considerat dezirabil pentru
organizaie. Modelul dialectic consider c DO apare ca i rezultat al conflictului dintre
diferite entiti care se plaseaz pe poziii divergente. Din acest conflict al tezei cu anti-teza,
printr-un proces de sintez, se desprinde o nou tez care va deveni subiectul i obiectul
noului conflict i al dezvoltrii dialectice. FIGURA 1. 2. TEORIILE DEZVOLTRII
ORGANIZAIONALE I ALE SCHIMBRII N FUNCIE DE TIPUL PROCESULUI
(Van de Ven i Poole, 1995, p. 520) Variaie Variaie Variaie Selecie Pstrare Evoluie
Populaie numeric redus Mediu selectiv Competiie Dialectic Antitez Conflict Tez
Sintez Pluralism (diversitate) Confruntare Conflict Mai multe entiti O singur entitate
Ciclu de via Stagiul 1 nceput Stagiul 2 Cretere Stagiul 4 ncheiere Stagiul 3 Recolt
Program imanent Reglementare Adaptare Adoptare voluntar Construcie social Consens
Nemulumire Teleologie Implementare Stabilirea scopurilor Cutri/ Interaciuni Unitatea
schimbrii Mod de schimbare Prescris Constructiv Modelul evolutiv al DO const ntr-o
secven repetitiv a unor procese de selecie, distribuie i achiziie ntre diferite entiti ale
unei populaii specific delimitat. Ciclul evolutiv este generat de competiia pentru resurse

limitate dintre unitile unei sistem (organizaional sau societal). Schimbrile organizaionale
sunt, n majoritatea lor, schimbri planificate, intenionate, introduse de ctre management din
diferite motive (care pot varia de la rspunsul la presiuni interne sau din partea mediului pn
la schimbri de ordin strategic destinate dezvoltrii organizaiei). n al doilea rnd,
schimbrile organizaionale sunt mai uor observabile, desfurndu-se ntr-un spaiu mai
ordonat i mai bine structurat i incomparabil mai mic dect schimbrile sociale. De
asemenea, schimbrile care au loc la nivel organizaional se deruleaz, adesea, ntr-un interval
mai mic de timp dect cele de la nivel macro (excepie fcnd revoluiile, bineneles). Alt
diferen const in identificarea agentului schimbrii - datorit caracteristicilor amintite pn
aici, acesta (sau acetia) pot fi identificai cu relativ uurin. O alt diferen semnificativ
este faptul c, n cazul schimbrilor organizaionale, paradigma sistemic deine supremaia;
exemplu modalitatea cea mai folosit n DO pentru msurarea efectelor unei schimbri: se
msoar un set de factori caracteristici sistemului att nainte ct i dup schimbare, variaia
reprezentnd efectul interveniei. Cu alte cuvinte, se msoar dou stadii diferite ale
sistemului, apreciindu-se diferena care exist ntre ele la momente de timp diferite - exact
principiile de baz ale modelului sistemic. Spaiul teoretic al schimbrii organizaionale mai
are cteva caracteristici, care in de metalimbaj; n primul rnd, majoritatea literaturii de
specialitate este scris dintr-un punct de vedere managerial deci DO reprezint punctul de
vedere al managementului care, evident, este interesat de modalitile cele mai eficiente prin
care ar putea introduce schimbarea n organizaia pe care o conduce. A doua caracteristic se
refer la faptul c exist dou mari tipuri de abordri ale problematicii schimbrii
organizaionale: cele care sunt explicaii ale modului de implementare al unei schimbri
planificate i cele care sunt descrieri de proces, care analizeaz schimbarea i nu ofer
normative pentru punerea ei n practic. 1.3. TEORII ALE SCHIMBRII
ORGANIZAIONALE Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice i aparine lui Harold
J. Leavitt. Autorul american considera c organizaiile sunt sisteme multivariate cu cel puin
patru variabile importante: scopul, structura, actorii i tehnologia - vezi fig. 1. 3.
STRUCTURA SCOP TEHNOLOGIE ACTORII FIGURA 1. 3. MODELUL
ORGANIZAIONAL OFERIT DE H. LEAVITT (Dalton, Lawrence i Greiner, 1970) Prin
structur, Leavitt nelegea structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare i relaii de
munc; actorii erau reprezentai de angajaii organizaiei; tehnologia era considerat a fi
totalitatea instrumentelor i tehnicilor folosite n ncercarea de a atinge scopurile
organizaionale iar scopul era considerat le raison detre al organizaiei, motivul care
susine existena i funcionarea acesteia. Aceste variabile reprezentau punctele de intrare

pentru schimbare, rezultnd astfel patru tipuri de schimbare. La baza acestui model era
strnsa interdependen existent ntre aceste variabile, modificarea uneia aducnd cu sine
modificri ale celorlalte trei. Acest fapt are dou consecine: 1. O variabil poate fi modificat
deliberat pentru a provoca schimbri dezirabile n celelalte variabile 2. Schimbarea unei
variabile poate duce la schimbri neanticipate i nedorite n celelalte variabile Este evident
influena paradigmei sistemice. Al doilea model analitic prezentat aici i aparine lui Kurt
Lewin (Archer, 2000, pp. 19-20). Acesta considera schimbarea ca modificare a forelor care
menin stabil comportamentul sistemului. Mai precis, situaia sistemului, la orice moment de
timp, este funcie de interaciunea dintre dou seturi de fore - cele care tind s menin statusquo-ul i cele care vor sa l modifice. Cnd ambele seturi de fore sunt aproximativ egale,
sistemul se afl ntr-o stare de echilibru cvasi-staionar. Pentru a modifica acest lucru,
trebuie s ntrim un set sau altul de fore. Lewin sugereaz c alterarea forelor de stabilitate,
favorabile meninerii status-quo-ului genereaz mai puin rezisten la schimbare dect
ntrirea forelor proschimbare, de aceea consider aceast strategie mai eficient. n viziunea
sa, procesul de schimbare are trei etape: 1. Dezgheul. Acest pas se refer la reducerea,
micorarea forelor care menin comportamentul sistemului la nivelul su actual. Acest lucru
se poate ndeplini prin introducerea n sistem a unor informaii care s arate existena unor
discrepane ntre comportamentul dorit de ctre angajai i cel curent. 2. Schimbarea propriuzis. Este vorba de modificarea comportamentului organizaiei, de atingerea unui alt nivel n
acest plan. Acest pas se refer la dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin
schimbarea structurilor i proceselor organizaionale. 3. Re-nghearea. Aceast etap se
refer la stabilizarea noului stadiu al organizaiei, la fixarea elementelor nou introduse; se
poate realiza prin intermediul culturii organizaionale, al normelor, politicilor i structurilor.
Dup cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de ctre
Lewin sunt destul de largi i de difuze. Modelele care vor fi prezentate n continuare ncearc
s elaboreze mai mult stadiile introducerii unei schimbri organizaionale dar modific i
perspectiva: dac modelul de fa - ca i cel precedent - ncearc s analizeze teoretic
schimbarea, modelul planificrii i cel aciune/cercetare i propun doar s formuleze metode
de intervenie pe baza rafinrii acestui model teoretic. Edgar Schein a dezvoltat modelul lui
Lewin prin ataarea la fiecare faz a mecanismelor psihologice specifice, dup cum arat
tabelul 1. 2. Stadiul 1. Dezgheul: Crearea motivaiei i a disponibilitii pentru schimbare a.
Ne-confirmarea sau lipsa confirmrii b. Crearea sentimentului de vin sau anxietate c.
Oferirea de siguran psihologic Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucie cognitiv: Ajutor
oferit clientului pentru a realiza, judeca, simi i reaciona la lucruri bazate pe un nou punct de

vedere obinut prin a. Identificarea cu un nou model sau mentor b. Cutarea n mediu pentru
noi informaii relevante Stadiul 3. Re-nghearea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul
punct de vedere n a. Personalitatea sa ca ntreg i concepia despre sine b. Sistem de relaii
semnificative TABELUL 1. 2. UN MODEL N TREI STADII AL PROCESULUI DE
SCHIMBARE (Schein, 1987, p. 93) n stadiul 1 neconfirmarea creeaz disconfort, senzaie
care, la rndul ei, genereaz sentimente de vin i anxietate care motiveaz persoana s se
schimbe. ns dac individul nu se simte confortabil prsind vechiul comportament i
ncercnd s obin unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie
s ajung s se simt confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimbrii pentru a
fi capabil s nlocuiasc vechile tipare de comportament cu altele noi. n stadiul 2 subiectul
schimbrii trece printr-un proces de reconstrucie cognitiv. Are nevoie de informaii i
dovezi care s arate c schimbarea n cauz este dezirabil i pozitiv. Aceste evidene cu rol
motivator sunt dobndite prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceeai situaie
i prin contientizarea costurilor/pericolelor vechii stri. Stadiul de re-ngheare are drept scop
principal integrarea noilor tipare de comportament n sistemul de valori i atitudini al
persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre stabilizarea noii situaii prin testarea sa,
ncercnd s vedem dac se potrivete individului i contextului su social. Termenul de
sistem de relaii semnificative se refer la oamenii importani din cadrul mediului social al
persoanei ce suport schimbarea i la atitudinea lor fa de aceasta. Dei modelul lui Schein
este la nivel individual exist multe similitudini cu ceea ce se ntmpl ntr-o organizaie care
trece printr-un proces de schimbare. De exemplu, stadiul 3 (re-nghearea) este aproape
identic. Noua situaie organizaional trebuie s fie primit de ctre cultura organizaional,
noile valori s fie internalizate de ctre membrii organizaiei i s fie viabile n mediul su
social. Sistem de relaii semnificative- ele exist i pentru o organizaie: este vorba despre
actorii din mediu care au o importan mare pentru activitatea organizaiei (parteneri,
furnizori, clieni, organizaii de tip normativ, etc.). Diferena cea mai mare ntre modelul lui
Lewin (proiectat pentru nivelul organizaional) i al lui Schein (gndit la nivel individual)
apare n stadiul al doilea, de implementare a schimbrii. Pentru a avea o schimbare de succes
la nivelul unei organizaii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca i coninut i
complexitate) dect restructurarea cognitiv. O alt modificare a modelului lui Lewin este cea
propus de Ronald Lippitt, Jeanne Watson i Bruce Westley (Lippit, Watsom i Wesley,
1958). Autorii americani au extins modelul iniial n trei stadii la unul n apte etape. Acestea
sunt urmtoarele: 1. Apariia i accentuarea nevoii de schimbare. Aceast faz corespunde
stadiul dezgheului n modelul lui Lewin. 2. Stabilirea unui set de relaii legate de schimbare.

n aceast etap se stabilete relaia dintre sistemul-client i un agent al schimbrii din afara
organizaiei. 3. Diagnosticarea problemelor sistemului-client. 4. Examinarea cilor i
scopurilor alternative; stabilirea scopurilor i inteniilor pentru planul de aciune. 5.
Transformarea inteniilor n eforturi reale de schimbare. Etapele 3, 4 i 5 corespund stadiului
de implementare a schimbrii din modelul lui Lewin. 6. Generalizarea i stabilizarea
schimbrii. Aceast etap corespunde stadiului re-ngherii din modelul lui Lewin. 7.
Stabilirea unei relaii finale sau, cu alte cuvinte, ncheierea relaiei client-consultant. Dup
cum se poate observa, este vorba despre un model care descrie structura activitii de
consultan DO. Cu acest prilej trebuie subliniat faptul c n orice intervenie de dezvoltare
organizaional agentul extern (sau consultantul) are o importan deosebit, cel puin n
contextul primei intervenii de acest gen, cnd organizaia nu a nvat nc s i rezolve
singur problemele (sau n cazuri speciale, n situaii n care organizaia nu poate face fa,
din diverse motive, problemelor sale interne). O alt teorie a schimbrii organizaionale este
cea creat de Larry Greiner (Greiner, 1978, pp. 336- 348). Autorul american pornete de la
diferena existent ntre teoriile evoluioniste i cele de tip revoluionist (revolutionary
theories). Cele dinti consider schimbarea organizaional drept un proces lent, alctuit din
ajustri minore ale dimensiunilor sistemului, potenat de timp i de forele mediului.
Intervenia managementului este minor iar atitudinea sa este mai degrab pasiv. Cel de-al
doilea tip de teorii, cele revoluioniste, pornesc de la premisa c mediul se schimb foarte
rapid, deci organizaia este subiectul multor presiuni i provocri. Ca urmare, schimbrile
sunt majore i rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul cznd pe previziune,
implicare i inventivitate. n anii 70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent i
modific totalmente poziiile liderilor fa de problematica schimbrii organizaionale.
Pornind de la aceast observaie, Greiner consider c toate abordrile majore ale schimbrii
se pot nscrie n ceea ce el numete un continuum al puterii, o dimensiune ce este mrginit
la un capt de abordrile ce se bazeaz pe autoritatea unilateral i, la cellalt, de cele bazate
pe delegarea puterii i autoritii. n mijlocul continuumului se afl poziiile care susin
mprtirea puterii. Vom ncerca s descriem pe scurt elementele principale ale acestei
dimensiuni. Abordrile unilaterale. Schimbarea se datoreaz puterii unei persoane, a poziiei
sale n ierarhia organizaiei. Acest agent al schimbrii origineaz procesul, l supervizeaz i l
implementeaz datorit faptului c postul/poziia sa i asigur cantitatea de putere necesar
pentru aceste lucruri. Exist trei forme principale ale acestei abordri: a. Prin decret.
Aceast abordare este cea mai rspndit i se refer la emiterea unui ordin scris care iniiaz
i descrie schimbarea ce va avea loc. Este evident c vorbim aici mai ales despre organizaiile

de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de fa are un singur sens (de
sus n jos), se bazeaz i face uz de autoritatea formal i are un caracter impersonal, centrat
pe sarcin. Principiul su de baz este: oamenii sunt raionali i directivele autoritare i
motiveaz cel mai bine. b. Prin nlocuire. Este vorba despre nlocuirea persoanelor cheie.
Principiul de baz: problemele organizaiei sunt apanajul ctorva indivizi strategic plasai,
deci nlocuirea acestora aduce cu sine schimbri semnificative. La rndul su, i aceast
abordare pornete de sus n jos i este dirijat de o figur autoritar. n acelai timp, tinde s
fie ceva mai personal pentru c sunt identificai anumii indivizi pentru nlocuire. Cu toate
acestea, pstreaz formalismul i preocuparea fa de sarcin a abordrii anterioare. c. Prin
structur. Principiul de baz: indivizii acioneaz determinai de structur i tehnologie,
dou elemente care i guverneaz. Cu alte cuvinte, dac vrem s schimbm o organizaie i
modificm structura i/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema major a
acestei abordri este faptul c nu ntotdeauna ceea ce pare logic pe hrtie este logic i pentru
dimensiunea uman a organizaiei. Abordrile bazate pe mprirea puterii. Aceste abordri
sunt plasate spre mijlocul continuumului puterii i se caracterizeaz prin faptul c, dei
autoritatea este nc prezent se folosesc i metode interactive i de mprire a puterii. Exist
dou forme majore ale acestei abordri: a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite
unilateral de ctre conducere dar grupurile de la nivelurile inferioare sunt lsate s i
dezvolte propriile soluii alternative. Principiul de baz: indivizii se implic mai mult cnd au
un cuvnt de spus n decizia care i afecteaz. Rezultatul este mprirea puterii ntre efi i
subalterni dei exist o diviziune a muncii ntre cei care definesc problema i cei care o
soluioneaz. b. Prin rezolvarea problemelor n grup. Definirea i soluionarea problemelor
sunt fcute n cadrul unei discuii de grup. Principiul de baz: indivizii se implic mai mult
cnd au un cuvnt de spus n decizia care i afecteaz i, n plus, motivaia este afectat de
cantitatea de informaii pe care o are individul. Abordrile bazate pe delegarea puterii. Aceste
abordri, aflate la cealalt extrem a continuumului puterii, se caracterizeaz prin faptul c
aproape toat responsabilitatea pentru definirea i discutarea problemelor este la nivelul
subordonailor. Cunoate dou forme majore: a. Prin discutarea cazurilor. Aceast metod se
centreaz pe dobndirea de cunotine i abiliti mai mult dect pe soluionarea problemelor.
O figur autoritar, profesorul, i folosete statutul pentru a descrie un caz, ncurajnd
grupul s ajung la soluii proprii. Principiul de baz: indivizii, prin aceste studii de caz, i
dezvolt abilitatea de a rezolva probleme (problem-solving skills) ceea ce i ajut n procesul
de schimbare a organizaiei. b. Prin folosirea grupurilor-T (T-group sessions). Aceast metod
este folosit tot mai des n cadrul organizaiilor, mai ales la nivel de top-management. Scopul

este sporirea sensibilitii indivizilor fa de procesele sociale de grup. Principiul de baz expunerea la situaii nestructurate va elibera energiile emoionale necontientizate din individ
ceea ce va duce la auto-analiz i la schimbri comportamentale. Nu exist poziii de
autoritate n cadrul acestor exerciii iar grupul dispune de cea mai mare autonomie dintre
toate metodele descrise. Pe baza acestor metode, Greiner analizeaz 18 studii de schimbare
organizaional pentru ca, n final, s prezinte propriul su model de schimbare de succes
(vezi figura 1. 4.). Autorul american pornete de la faptul c, n analiza cazurilor de
schimbare, se poate observa o diferen notabil ntre cele de succes i cele care nu au avut
rezultate pozitive. Astfel, Greiner identific opt elemente ale schimbrilor de succes: 1. Exist
o considerabil presiune asupra organizaiei (mai ales asupra top-managementului), att
intern ct i extern, cu mult nainte de apariia schimbrii. Nivelul de performan i
moralul sunt sczute. 2. n organizaie i face apariia o persoan nou, cunoscut pentru
abilitile sale de a introduce mbuntiri. Acest viitor agent al schimbrii intr n organizaie
fie pe un post important de conducere fie ca i consultant al managementului. 3. Primul act al
acestei persoane este s ncurajeze o reexaminare a practicilor din trecut i a problemelor
curente ale organizaiei. 4. Managementul principal i asum un rol direct n conducerea
acestei reexaminri. 5. Agentul schimbrii demareaz un proces de discutare a problemelor
organizaiei, proces ce are loc pe cteva nivele diferite ale sistemului, accentul cznd pe
dezvoltarea cooperrii n cadrul ncercrii de soluionare a problemelor. 6. Agentul schimbrii
iniiaz idei noi, metode noi pentru rezolvarea problemelor la scar mic, nainte ca acestea s
devin prea mari. 7. Soluiile i deciziile sunt testate pe scar mic nainte de a se face efortul
aplicrii lor pentru toat organizaia. 8. Procesul de schimbare sporete cu fiecare succes i,
pe msur ce suportul managementului crete, este absorbit permanent n modul de via al
organizaiei. n continuare, Greiner prezint caracteristicile schimbrilor care nu sunt
considerate a fi de succes. n principal, este vorba despre trei elemente comune pentru toate
aceste eecuri: 1. Toate aceste schimbri pornesc din diferite puncte ele organizaiei, fr o
concentrare a presiunilor interne i externe. 2. Exist guri mari n secvenialitatea pailor
procesului de schimbare; nu se trece prin toate fazele i nu n ordinea cerut. 3. Nu se
folosete participarea; se tinde ctre abordarea unilateral (descris mai sus). Pe baza acestor
elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de succes, detaliat n figura 1. 4.
Acest model are ase stadii/faze care trebuie s se succed n ordinea exact prezentat n
figura de mai jos i care sunt, toate, absolut necesare succesului procesului de schimbare.
Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimbrilor de succes
astfel nct nu le vom mai detalia. Cele ase stadii sunt: 1. Presiune asupra conducerii; 2.

Intervenie i reorientare; 3. Diagnoz i recunoaterea problemelor; 4. Inovaie i gsirea de


noi soluii; 5. Experimentare i testarea soluiilor; 6. Fixarea noii situaii prin obinerea de
rezultate pozitive. FIGURA 1. 4. DINAMICA UNEI SCHIMBRI ORGANIZAIONALE
DE SUCCES (Greiner,1978, p. 342) Este evident c modelul discutat aici este unul sintetic,
ce pune la un loc elemente ale mai multor teorii. Cu toate c literatura de specialitate l
consider drept unul dintre cele mai complete modele, exist cteva elemente discutabile.
Astfel, nu ntotdeauna este necesar intervenia unui outsider pentru ca schimbarea s fie de
succes; dac echipa managerial recunoate problema i este dispus s acioneze, rezultatul
este acelai (bineneles, vorbim de un dac foarte mare). Poate c mai potrivit ar fi s
spunem agent al schimbrii cu idei noi n loc de outsider. Dac adoptm aceast
exprimare, atunci prezena unui asemenea factor este ntr-adevr indispensabil. Modelul lui
Greiner nu ia n considerare dou aspecte importante: intervalul de timp n care are loc
schimbarea i raportul costuri/beneficii. n realitate nu dispunem de timp sau alte resurse la
modul nelimitat. O schimbare de succes trebuie s se petreac la momentul temporal oportun
pentru ca organizaia STIMUL ASUPRA STRUCTURII DE PUTERE REACIA
STRUCTURII DE PUTERE FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5 FAZA 6 PRESIUNE
ASUPRA CONDUCERII DECIZIE DE A ACIONA INTERVENIE LA VRF
REORIENTARE SPRE PROBLEMELE INTERNE PRESIUNE ASUPRA CONDUCERII
RECUNOATEREA PROBLEMELOR SPECIFICE GSIREA DE NOI SOLUII
ANGAJARE PENTRU ACIUNI NOI TESTAREA SOLUIILOR REZULTATE
NTRIRE DATORIT REZULTATELOR POZITIVE ACCEPTAREA NOILOR
PRACTICI s obin maximum de beneficii i trebuie s fie ct mai ieftin (raportul
cost/beneficii s fie favorabil acestora din urm), bineneles fr s afectm scopurile sau
calitatea procesului. n continuarea afirmaiilor de mai sus, putem constata c modelul lui
Greiner se potrivete mai ales societilor cu mediu stabil. ntr-un sistem social aflat n
tranziie (sau cu un mediu social cu crescut entropie) lucrurile stau puin altfel. De exemplu,
poate aprea, literalmente peste noapte, o intens presiune extern (o nou lege) ce nu este
nsoit de presiune intern. Nu este timp s aduci un agent al schimbrii din exterior i nici s
urmezi toate fazele modelului. Pentru c am ajuns din nou la outsider, mai exist o
problem n acest domeniu i anume aceea c n multe societi activitatea de consultan nu
este prea dezvoltat. Atunci, de unde gsim un specialist n problemele schimbrii
organizaionale? Mai ales, de unde gsim un astfel de individ cnd suntem sub presiunea
timpului? Mai mult, activitatea de consultan nu are tradiie n multe sisteme sociale i multe
organizaii, chiar dac ar avea fondurile necesare pentru angajarea unui consultant, nu

consider aceast opiune drept o soluie acceptabil. De exemplu, administraia public din
Romnia trece printr-un proces accentuat de schimbare; mediul legislativ se schimb,
practicile administrative i manageriale se modific, etc. Dar nu avem cunotin ca vreuna
dintre organizaiile de administraie public din ara noastr s fi angajat un consultant pentru
a o asista n cadrul acestui complex proces de schimbare (evident, ne referim la organizaiile
i instituiile administraiei publice locale i nu la cele centrale). n concluzie, modelul lui
Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai mult orientativ i nu de aplicabilitate
imediat (dup cum credem c a fost intenia autorului), aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu
care are multe elemente comune), cel puin n societile aflate n tranziie. Un alt model care
merit a fi analizat aici este cel creat de Warner Burke i George Litwin. Acest model se
bazeaz pe o distincie foarte important n domeniul schimbrii organizaionale i anume cea
dintre schimbrile de ordinul nti (first order changes) i cele de ordinul doi (second order
changes). Burke i Litwin le numesc schimbri tranzacionale i schimbri
transformative. Pentru first order changes identitatea organizaiei rmne neschimbat,
natura sa fundamental rmne aceeai; se modific doar anumite trsturi ale organizaiei
care nu o afecteaz de manier esenial sau semnificativ. Acest tip de schimbare poate fi
descris ca tranzacional, evolutiv, adaptativ, incremental sau continu (French i Bell,
1999, p. 76). n cel de-al doilea caz, cel al second order changes, identitatea organizaiei,
natura sa fundamental este schimbat de o manier esenial. Conform French i Bell aceste
schimbri pot fi descrise ca transformative, revoluionare, radicale sau discontinue. DO este
interesat de ambele tipuri de schimbare, accentul cznd, totui, pe cele de ordinul doi
Schimbarea are multe nfiri. Poate lua forma unei schimbri de conducere n cadrul
departamentului n care lucrai, poate fi o concediere neateptat, un accident, un deces n
familie sau o schimbare ntr-o relaie strns. Nu puine sunt nesiguranele din viaa noastr:
incertitudinea domin bursa de valori, economia sau chiar trim sub ameninarea terorismului.
Schimbrile par s se petreac din ce n ce mai repede.
Schimbarea poate veni din propria noastr provocare, cnd ne hotrm s prelum controlul
asupra vieilor noastre i s facem anumite transformri pozitive. Sau poate surveni atunci
cnd decidem s ne mbuntim relaia cu partenerul de via, s ne continum studiile, cnd
ne propunem nite eluri nalte sau ne dorim s facem fa temerilor noastre i ne lum fa de
noi nine angajamentul de a evolua.

Una dintre cele mai mari bucurii ale vieii este s riti s euezi

Unii oameni nu reuesc niciodat s aib succes pentru c nu vor s eueze. i triesc viaa
ntr-un carusel pentru copii, nu se car niciodat prea sus, nici nu fac scufundri adnci. ns
dup ce te dai de cteva ori ntr-un carusel, devine plictisitor.
Se spune c una dintre cele mai bune metode de a reui este aceea de a-i dubla ansele de
eec. De fiecare dat cnd riscai s dai gre, riscai de asemenea s avei succes. Cnd
ncetai s mai riscai s euai, cel mai adesea vei descoperi o ni confortabil de care, dac
avei un pic de imaginaie, v vei da seama c nu difer prea mult de un sicriu.

Dac nu euai, nici nu ncercai.

n via, am trecut prin perioade monotone, n care m-am simit ineficient i nemulumit. Ori
de cte ori m-am afundat n asemenea perioade, a fost pentru c m angajam doar n ceea cemi plcea s fac sau era urgent, nu n ceea ce era cel mai important pentru a-mi atinge elurile.
Meninerea interesului pentru atingerea obiectivelor propuse este un obiectiv n sine. Am
descoperit c am avut nevoie de cel puin dou, trei sau poate chiar patru ncercri pentru a
realiza ceva de valoare.
La un moment dat, parcurgnd programa de studiu de la Universitatea din Seattle, am citit
Cartea lui Iov din Vechiul Testament i Epistola ctre Romani din Noul Testament, pe care leam discutat apoi din punctul de vedere al managementului i al conducerii. Exerciiul a fost
att de interesant, nct mi-am propus s citesc Biblia din scoar-n scoar. Un prieten mi-a
dat un ndrumar de studiu i lectur, pe baza cruia era programat par-curgerea crii de-a
lungul unui an: am nceput s citesc Biblia n ianuarie i am terminat-o pe 19 septembrie. Dar
nu cu trei luni mai devreme cum ai putea crede. Am terminat-o pe 19 septembrie, dup nou
ani de cnd o ncepusem. Am euat de opt ori!
Pierderea interesului nu este ntotdeauna sfritul. Cteodat, trebuie s-i redescoperi
interesul pentru motivarea interioar. Am spus de cteva ori n aceast carte c mi-am luat din

pasiune brevet de cpitan pe un vas de croazier. Nu am pomenit ns faptul c am picat


examenul de trei ori.
n urmrirea elurilor mele, am descoperit c, n medie, am parte de fiecare dat de cel puin
un eec. Deoarece tiam despre importana stabilirii unor scopuri, am realizat c, att timp ct
rmn concentrat, voi avea succes pn la urm; s-ar putea doar s dureze mai mult.
Uneori, oamenii vd n stabilirea obiectivelor un soi de contemplare din priviri a unui festin
culinar. n primul rnd, i tenteaz pulpa de miel. Dar nainte de a o gusta, creveii le atrag
atenia. n timp ce se uit la crevei, trag cu ochiul i la crabii de alturi; ns, nainte de a se
desfta cu acetia, fileul de vit i seduce complet. La urm ns, farfuria lor tot goal este.
Dect s riscm s ajungem la final cu farfuria goal, mai bine ar fi s ne decidem asupra
unor lucruri care ne vor susine, pn cnd ne vom hotr ce anume vrem cu adevrat.
Una dintre cele mai mari bucurii n via este s riti s euezi. Acest proces decizional poate
fi dificil i istovitor. Iat cteva tehnici pe care le gsesc utile:
Dac este posibil, luai deciziile dimineaa devreme - orele cnd suntei n form maxim v
ofer cea mai limpede perspectiv, atunci gndii mai bine i mai repede.
Nu investii mai mult timp dect este necesar n luarea unei decizii. nelegei c nu trebuie
ca totul s fie perfect; cei mai muli dintre noi suntem pltii s avem rezultate, nu s fim
perfeci. Luai decizii chiar i atunci cnd v lipsesc unele informaii, n via, anumite riscuri
sunt inevitabile.
ncetai s v mai ntoarcei n trecut, s repetai deciziile anterioare, s le explicai pe cele
greite, s salvai investiiile neinspirate care ar fi trebuit amortizate i uitate. Folosii trecutul
doar pentru a v ghida spre viitor, nu ca pe o scuz pentru a nu-l nfrunta.

Recunoatei faptul c indecizia este de cele mai multe ori o form de amnare. Exist un
timp pentru dezbatere i un timp pentru aciune. Atunci cnd vine vremea s acionai, faceio cu ndrzneal. Uneori mai facem i greeli, este o realitate a vieii.