CULTURA ORGANIZATIONALA SI

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

CAPIOLUL 1
NOTIUNI DE PSIHOLOGIE MANAGERIALA SI
SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA

1.1. PERSONALITATEA MANAGERIALA

1.1.1.DEFIN IRE
Omul este considerat ca unitate bio-psiho-social, ca purttor al
funciilor epistemice, pragmatice si axiologice. In sens restrictiv, psihologia
consider personalitatea ca un macrosistem al invarianilor informali i
operaionali ce se exprim constant in conduita i sunt definitorii pentru un
anumit subiect.(cf. Paul Popescu Neveanu, Dicionar de psihologie) Psihologia
managerial studiaz ins personalitatea managerului (conductorului) din
perspectiva realizrii funciilor sale, deoarece realizarea performant a
activitii manageriale presupune implicarea sistemului psihic, n mod profund
i de aceea psihologia manageriala constituie o latur aparte, relativ nou a
psihologiei.
Sub raport conexional, psihologia managerial are n
vedere relaiile dintre manager i colaboratori, se intereseaz de optimizarea lor
ntr-un mod silenios cu minimum de efecte tensionale i conflictuale i
maximum de productivitate si satisfacie.
Capacitatea conductorului se definete prin reuita n
a influena colaboratorii n sens pozitiv, managerul trebuie sa-i fac pe alii sa
fac.(Tr. Herseni). Personalitatea, n general are o serie de nsuiri, printre
care unele de baz cum ar fi: aptitudinile, temperamentul i caracterul, care

alturi de sistemul psihic al fiecrui om sunt implicate, cu grade diferite n

activitatea manageriala, funcie de anumii factori subiectivi sau obiectivi.

1.1.2.

EFECTUL

BENEFIC

AL

UNOR

FACTORI

COMPORTAMENTAL - MANAGERIALI
Factorii n discuie sunt specifici meseriei sau artei de a
conduce, ns din punct de vedere psihologic ei pot fi temeinic analizai i
clasificai. Evident, aceti factori personologici particip mai mult sau mai puin
la activitatea de conducere, unii au efecte pozitive, alii negative funcie de
diferitele situaii concrete. Iat factorii care au fost cercetai i care se cer
testai n selecia managerilor.(Tr. Herseni)
1.

factori fizici (talie, greutate, caractere antropologice,

temperament, stare sanitar, rezisten fizic, etc.);

2.

coeficient de inteligent;

3.

ncrederea in sine;

4.

sociabilitatea;

5.

puterea de voina;

6.

capacitatea de influenare;

7.

entuziasmul;

8.

generozitatea;

9.

stpnirea de sine (Continentia sui maximum imperium

est. Stpnirea de sine este cea mai mare putere.)

10.

intuiia

Dintre factorii care au efect benefic (potrivit cercettorilor

americani) iat care sunt acetia:
-

sursul (zmbetul);

privirea;

strngerea de mn;

o vorb bun;

un gest amical;

politeea;

buna dispoziie;

amabilitatea;

serviabilitatea;

vestimentaia;

salutul;

etc.

Zmbetul e acreditat cu o influen aa de mare n relaiile inter

umane

nct

se

preconizeaz

constituirea

unei

noi

tiine

numit

zmbetologie. Se pare c n diferite culturi zmbetul are diferite semnificaii

specifice (R. Beardwistl).
In cadrul diferitelor contacte pe care le are un manager att n
cadrul firmei proprii cu proprii si angajai sau cu oaspei, clieni, trebuie
imperios s in seama de numeroase reguli, etichete sau altfel spus factori,
deoarece managerul nu este un simplu conductor ci un reprezentant i mai mult
un exemplu.
Factorii enumerai mai sus desemneaz altfel spus un cod al
manierelor elegante sau denot cultura personal, care pentru un manager se
impune a fi bogat, i care este un atribut durabil i permanent al omului,
indiferent de loc de timp sau de mprejurri.

1.1.3. MANAGERUL SI CONDITIILE ACTIONALE

In situaii normale, n care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe
depistarea i analiza complet a alternativelor, sunt preferai conductorii

calmi, echilibrai, rbdtori, cu msur, democrai, cu deplin stpnire de

sine, cu rol tonifiant i stimulativ in activitatea grupului (Tr. Herseni).
Pe cta vreme, acelai manager se confrunt inevitabil i cu
condiii grave, de criza, ce pot pune n pericol existena structurii
organizaionale, caz n care sistemul psihic este solicitat

la maxim

transformnd practic, pentru o perioad cel puin, persoana n cauz n una

energic, curajoas, decis, ferm, autoritar, care se orienteaz repede n
context apelnd la diferite mijloace pentru a depi obstacolul.
Conflictul, se manifest cu preponderen n zilele noastre, el
ncepe a-i face simit prezenta n mod latent odat cu perceperea unei situaii
problematice care solicit aciuni rezolutive. Rezolvarea disensiunilor ivite n
cadru unei organizaii este extraordinar de problematic ntruct este necesar a
se ine seama de un noian de elemente. Conflictele pot aprea fie la nivel
individual, fie la nivel de grupuri sau fie n interiorul organizaiei ori n afara ei,
ne mai vorbind de cauzele care genereaz tensiunile premergtoare conflictului.
Practica demonstreaz c nu orice disfuncionalitate este un
conflict, i c nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatic la
un sistem de valori aistoric. Realitatea social este istoric, n sensul c fiind
supus devenirii implic inevitabil schimbarea. Problema este de a intelege
sensul real al schimbrii ireversibile i de a canaliza eforturile individuale i de
grup spre realizarea ritmurilor i proporiilor devenirii obiective. Sistemele de
valorii ca i sistemele i structurile organizatorice sunt relative la anumite
contexte care pot genera conflicte, ns, tot acestea pot genera i setul de soluii
posibile ( tefan Buzrnescu ).
Practica managerial modern a demonstrat c dezamorsarea
conflictelor este posibil prin utilizarea cu abilitate a mobilitii socioprofesionale ( elementele care ntrein surse tensionate posibile de a genera
conflict pot fi suprimate prin expedierea lor n cadrul altor structuri ).

La nivel microsocial, conflictul cel mai cunoscut i mai

practicat este greva. Ca modaliti de desfurare al acestui conflict se
cunosc
numeroase variante: greva n ah, greva perlat, greva de non-colaborare,
greva invers, greva polonez, greva de solidaritate, greva japonez, etc.
Dezamorsarea conflictelor de acest gen presupune tratarea unitilor subalterne
nu ca parteneri egali ci n calitate de asociai virtuali, aadar uznd de
diplomaie. Tratativele n cazul diplomaiei se deruleaz pe calea gsirii unei
soluii acceptate reciproc. Alte metode de dezamorsare sunt i compromisul sau
rezolvarea individual analitic, ns cea mai eficient metod s-a dovedit a fi
procedura profilactic prin care se ine sub control, prin analiz permanent
totalitatea surselor tensionale i se dezamorseaz n timp util pentru a se
mpiedica evoluia spre conflict.

1.2. ACTIVITATEA MANAGERIALA

1.2.1. DEFINIRE SI CARACTERIZARE
1.2.1.1.DEFINIRE
A conduce un sistem socio-economic nseamn, n esen, a
realiza, prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona i controla de aa
natura nct funciile sistemului n ansamblul su s realizeze la modul optim
scopurile i obiectivele acestui sistem. (H. Fayol, Administration industrielle et
generale, Dunod, Paris).
Managementul este un termen englezesc de origine francez.
Autorul francez Jean Chevalier, n lucrarea sa Organization susine c
termenul management este derivat din cuvntul francez menage care

semnific lordre et le train dune maison (organizarea i dirijarea unei

case). In contextul de fa activitatea managerial se identific cu accepiunea
conceptului de management ca proces. Managementul ca proces are o definiie
mai cuprinztoare ns dup Peter Durker ea ar suna astfel: Managementul
dirijeaz sistemele n contextul unui mediu dinamic, urmnd o funcionare
eficient i corect din punct de vedere social-juridic.

1.2.1.2

CARACTERIZAREA

GENERALA

ACTIVITATII

MANAGERIALE
ntruct managementul ca proces se realizeaz
prin decizii, iar deciziile se iau n condiii de mediu dinamic de mare
complexitate, tiina managerial pune capt managementului exclusiv ca art,
specific perioadelor n care deciziile se luau i se bazau pe talent, pe experien
i uneori pe metoda
ncercrilor. Arta managementului este suplimentat progresiv de tiin, mai
precis n etapa de azi exist cteva caracteristici care oblig la transformarea
managementului din art n management ca tiin i art cum ar fi:
- numrul de variante de rezolvare a problemelor sa mrit
considerabil;
- consecinele deciziilor sunt foarte greu de previzionat
datorit creterii incertitudinii;
- costul erorilor a devenit tot mai mare datorit
dimensiunilor neplcerilor.
Importana managementului ca proces poate fi evideniat
analiznd doar o latura a sa, i anume, contabilizarea i analiza costurilor ntro perioad.

Atrai de fascinaia puterii i de consecinele ce decurg din

deinerea i exercitarea acesteia, numeroi cercettori au insistat pe
dimensiunile economice i politice ale conducerii, ceea ce este oarecum greit
pentru c, nainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretat ca relaie
social specializat. Complexitatea fr precedent i mereu crescnd a
spaiului social aduce tot mai multe argumente pentru o tiin a conducerii
elaborat n registru interdisciplinar.
In ultimii ani s-au conturat o serie de curente noi n management,
printre care managementul japonez i excelena n conducerea afacerilor
care reprezint rspunsuri ale managementului la intensificarea cerinelor
factorului uman i vizeaz o folosire ct mai deplin a angajailor.
Avnd n vedere specificul relaional al vieii sociale, constituirea
de structuri organizatorice flexibile i inovarea permanent a ntregului
echipament care asist luarea deciziilor eficiente reprezint secretul
succesului n practica efectiv a conducerii. Reproiectarea ntregului sistem de
conducere n funcie de exigenele fiecrei etape necesit o educare a
sensibilitii liderilor fa de schimbri i fa de instrumentele cu care
evalueaz efectele propagate ale schimbrilor ireversibile.
Tehnologia conducerii denumete etapele, fazele, procedurile de
lucru, echipamentele tehnice i programele folosite n raportarea rezolutiv la
numrul i natura problemelor, respectiv know-how-l (felul n care se face)
actului de conducere.
Conducerea ca proces social complex, definete aadar, unitatea
funcional dintre structuri de conducere i activiti de conducere. Praxismul
decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizaionale
compatibile cu arhitectura conducerii.

Modelele de comportament decizional trebuie gndite i ele

istoric, adic ntr-o dinamic sincron cu dinamica sistemelor sociale n care se
exercit.

1.2.2. STILURI DE CONDUCERE SI EFICIENTA

LOR PRODUCTIVA SI UMANA
1.2.2.1.STILURI DE CONDUCERE
Trecerea la conducerea colectiv cerut de specificul produciei
moderne nalt specializate a impus generalizarea unui stil participativ pentru
munca i conducerea fiecrei organizaii eficiente. In acest context practica
organizrii pe baze moderne ale produciei a promovat i afirmat ireversibil
importana subiectului colectiv al conducerii n procesul accenturii diviziunii
muncii.
Un valoros cercettor al specificului actului decizional n
industria modern definete stilul de munc i de conducere ca un ansamblu
unitar de modaliti de aciune cu caracter relativ stabil, prin care organele
decizionale i executive contribuie la materializarea scopurilor i obiectivelor
date.
Avnd n vedere dimensiunea psihologic a problemei, s-a stabilit
un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin n urma
studierii grupurilor mici:
- Liderul democratic cel care-i stimuleaz pe membrii
grupului s-i exprime opiniile i nevoile, ncurajnd participarea direct la
influenarea calitii orientrii deciziei.
- Liderul autocratic trece totul prin filtrul propriilor
criterii de evaluare considerate ca exclusive. Reeaua de conducere este n stea,
n jurul conductorului plasat n centrul tuturor mesajelor.

10

- Liderul laissez fair las lucrurile s mearg de la

sine n virtutea spontaneitii relaiilor de grup care uneori degenereaz
anarhic.
Din multitudinea de clasificri, conducerea polarizeaz n raport
cu dou stiluri - democratic/autoritar dup modul n care fiecare lider
operaioneaz raportul dintre autoritate i putere. De menionat este faptul c
exercitarea autoritii este legitim numai n spaiul puterii fiind o parte a
acesteia, ntruct toate status-rolurile care conin posibiliti de a influena
relaiile interumane circumscriu domeniului conducerii iar deintorii acestora
se numesc lideri.
Dintre principalele funcii pe care liderul trebuie s le
ndeplineasc pentru a-i onora nvestitura amintim: funcii executive
(organizare, iniiativ, reprezentare, coordonare, control) i funcii de meninere
(cristalizare, facilitare, sprijin, simbol, ideal, model, etc.).
Dup modul n care sunt personalizate aceste funcii

prin

integrarea lor efectiv n prescripiile de status-rol se poate vorbi de prestigiul

liderului, element deosebit de important pentru calitatea participrii la
realizarea obiectivelor comune.
In principiu liderii pot fi alei sau numii. Spre deosebire de
primii, cei numii trebuie s-i demonstreze sau s-i ctige autoritatea prin
diferite realizri personale. In colective, ca sisteme complexe de munc, se
poate ca autoritatea de drept s nu coincid cu cea efectiv a persoanei
respective, iar modalitile de ctigare a autoritii s nu fie ncununate de
succes. Contradicia principal dintre autoritatea investirii i cea oferit de
capacitatea persoanei se rezolv prin perfecionarea nentrerupt a criteriilor
de selecie i formare a cadrelor de conducere.
Cea mai important problem la nivelul colectivului de munc
este aceea ca liderul s se ridice la autoritatea deinut la nivelul organigramei.

11

In caz contrar, exercitarea autoritii prin sprijinirea exclusiv pe poziia deinut

n ierarhie conduce la lipsa de colaborare, n plan uman, i la eec, n planul
realizrii obiectivelor tehnico-economice. Cunoaterea capacitilor reale ale
membrilor colectivului

i delegarea autoritii i a status-rolurilor

corespunztoare fiecruia constituie garania succesului sigur i modalitatea

confirmat de practic pentru constituirea unor colective nalt coezive i
performante.
Dei indisociabil de individ, silul de conducere n cadrul
colectivului este o autentic variabil organizaional, afectnd persoanele,
relaiile dintre ele precum i organizaia n ntregul ei. (Neculau Adrian)
Ca factori care determin formarea i exercitarea stilului de
conducere, foarte frecvent vehiculai n literatura de specialitate amintim:
natura sarcinii, complexul situaional, calitile umane i profesionale ale
cadrelor

de

conducere (atitudinea

moral

pozitiv,

stpnirea

ariei

problematice proprii conducerii, valorificarea superioar a potenialului

participativ al colaboratorilor), orientarea i mentalitatea conducerii.
Orientarea actual n conducerea colectivelor din ntreprinderi
vizeaz generalizarea i materializarea praxiologic a stilului democraticparticipativ, care valorific plenar att variabilele de tip grup, ct i pe cele
individuale. In acest sens, Ion Moraru, fcnd o competent analiz a
raporturilor dintre stilurile de conducere i tipurile de temperament, stabilete
urmtoarele stiluri de conducere:
- stilul autoritar;
- stilul democrat;
- stilul liber;
- stilul paternalist;
- stilul majoritar;
- stilul liber n discuii;

12

- stilul autoritar strict;

- stilul autoritar binevoitor;
- stilul autoritar incompetent;
- stilul democrat autentic;
- stilul pseudo-democrat.
Un alt prestigios cercettor n tiinele socio-umane Mielu Zlate
prelund sugestiile tematice ale lui I. A. C. Brown i al americanilor R. R. Blaw
i J. S. Manton distinge urmtoarele stiluri:
-

stilul caracterizat prin interes pentru producie, dar slab

pentru problemele umane;

-

stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele

umane i sczut pentru producie;

-

stilul caracterizat prin interes slab att pentru producie

ct i pentru problemele umane;

-

stilul caracterizat prin interes moderat pentru ambele;

stilul caracterizat prin interes mare pentru ambele;

Ali autori prefer clasificarea stilurilor dup mai multe criterii:

Bales (1953) distinge specialistul tehnic al sarcinii i specialistul n
probleme umane; Bass (1960) distinge liderul centrat pe iniiativa structurii
i liderul centrat pe creterea motivaiei; Cartwright i Zander (1960)
definesc liderul centrat pe realizarea sarcinii i liderul centrat pe
conservarea grupului iar W. J. Reddin, plecnd de la orientarea spre sarcin
spre contacte umane i spre randament a liderului, propune urmtoarele tipuri:
- negativul (nu dispune de nici una sau de aproape nici una
dintre cele trei dimensiuni);
- birocratul (preocupat doar de randament);
- altruistul (interesat doar de contactele umane);
- autocratul (nu vede dect sarcina);

13

- autocratul binevoitor (la sarcin se adaug i orientarea

spre randament);
- ezitantul (orientat spre sarcin i contacte umane);
- realizatorul (deine toate cele trei orientri n egal
msur).

1.2.2.2. EFICIENTA PRODUCTIVA SI UMANA A STILURILOR DE

CONDUCERE
Eficiena stilurilor de conducere definete posibilitatile liderului
de a genera participarea performant a membrilor colectivului la realizarea n
condiii de randament maxim a prescripiilor aferente status-rolurilor pe care le
dein. Eficiena vizeaz, aadar, calitatea relaiilor de cooperare, asupra crora
se atrage atenia astfel: cooperarea nu este o simpl nsumare ci o sintez
calitativ superioar, a individualitilor; ea produce i instituie o noua for
productiv.
Eficacitatea cea mai mare o prezint stilul de conducere centrat
pe sarcina grupului, n msura n care menine coeziunea intern a grupului i
relaii de cooperare ntre acestea i celelalte grupuri din colectiv.
Maturitatea organizatoric a grupului primar de sarcin rmne
hotrtoare pentru continuarea n condiii de eficien a activitii, chiar i n
perioadele de schimbare a liderilor i de promovare

a unui nou stil de

conducere la nivelul colectivului. Aceast maturitate organizatoric explic, n

fond, continuitatea funcional din fazele de tranziie dintre dou stiluri diferite
de conducere i ntrete convingerea c numai o baz democratic de
conducere face posibil depirea cu succes a conjuncturilor mai puin
favorabile din viaa colectivului.

14

Specializarea tot mai accentuat a tuturor tipurilor de activitate a

impus

nou

necesitate:

profesionalizarea

activitii

de

conducere.

Emanciparea progresiv a deciziilor constituie o inepuizabil resurs de

creativitate organizatoric i eficien tehnic productiv a colectivelor de
oameni. Profesionalizarea actului de conducere nu vizeaz ns desemnarea de
profesioniti pe un post tehnic. Selecia profesionitilor cu responsabiliti
umane va trebui orientat spre probe de personalitate i teste de situaii sociale.
In stabilirea criteriilor de selecie va trebui s se porneasc de la o analiz
profesiografic a funciilor liderului. (Neculau Adrian)
Cercetrile concrete au demonstrat c stiluri de conducere
diferite afecteaz diferit eficiena activitii, neputndu-se standardiza i cu att
mai puin stabili reete pentru exercitarea prerogativelor conducerii. Stilurile de
conducere sunt, aadar, inegal eficiente n funcie de specificul situaiei, astfel
nct n prima faz de nchegare a colectivului un stil de conducere autoritar
este recomandabil i mai eficient dect unul democratic, pe cnd ntr-o faz
avansat, cnd membrii au ajuns la o bun cunoatere reciproc i la
convingerea necesitii de a coopera, stilul democratic de conducere este mult
mai eficient.
Stilul de conducere i relev eficiena i n funcie de condiiile
social-istorice i de structura social a sistemului social global. Astfel stilul
cooperativ specific conducerii moderne se orienteaz n egal msur spre
sarcinile de producie i spre relaiile umane.
In condiiile organizrii actuale, organizare cerut de noua
diviziune a muncii specific revoluiei tiinifico-tehnice contemporane,
materializarea structurilor conducerii moderne indic o resurs de competene
nc insuficient valorificat. Toate acestea, ns, presupun o ridicare continu a
culturii profesionale, ca premis pentru promovarea i generalizarea unei noi

15

culturi a muncii umanizate: munca nu ca instrument al asigurrii subzistenei, ci

ca modalitate esenial de exprimare a personalitii, sub semnul iniiativei i
opiunilor valorice individuale.
Eficiena stilurilor de conducere nu se reduce la randamentul
tehnico-economic ridicat ci presupune i o cretere a calitii relaiilor umane i
anume a calitii umane a relaiilor de cooperare n procesul de producie. Pe
aceste coordonate stilul de conducere i aduce o contribuie valoroas la
umanizarea muncii.

1.3. CARACTERUL, TEMPERAMENTUL SI

APTITUDINILE MANAGERULUI
1.3.1.CARACTERUL SI TRASATURILE DE
CARACTER
Caracterul poate fi definit, mai mult sau mai puin metaforic,
drept o constelaie de atitudini, valori, norme, acte de conduit, fenomene
cognitive, afective i volitive integrate ntr-un sistem complex, deschis,
ierarhizat, relativ stabilizat ce formeaz esena valoric a persoanei. Caracterul

16

este rezultanta psiho-moral, instana normativ i orientativ-acional a

persoanei. (A. Chircev)
Coninutul caracterului se exprim printr-o multitudine de
trsturi de caracter, dintre care mai importante pentru un manager ar fi:
- orientarea caracterului;
- stpnirea de sine;
- bogia caracterului;
- consistena;
- generozitatea;
- puterea;
- supleea;
- disciplina;
- optimismul; etc.
Analizndu-le pe fiecare dintre acestea, individual, am putea
creiona o imagine a ceea ce nseamn un caracter frumos. Astfel orientarea
caracterului se exprim n capacitatea persoanei de a selecta influenele
externe, materiale i socio-culturale dup criterii moral-valorice i de a
rspunde la ele prin reacii atitudinal-comportamentale adecvate.
Prin termenul de bogie a caracterului nelegem multitudinea,
varietatea i complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate
i care au devenit elemente relativ perene ale persoanei, adic fondul ei psihosocio-moral.
Stpnirea de sine este o nsuire a persoanei ce se manifest
imposibilitatea ei de a-i domina impulsurile, de a amna reacia atitudinalcomportamental sau n anumite condiii, impuse de mprejurri, de a o
direciona n conformitate cu prescripiile moral-valorice.
Consistena se refer la concordana dintre idee, atitudine, vorb
i fapt, dintre norma moral i comportament.

17

Generozitatea vizeaz nclinaia atitudinal-comportamental

altruist, sensibilitatea fa de nevoile altora, dorina de a le veni n ajutor ntro form dezinteresat.
Puterea exprim capacitatea persoanei de a domina mprejurrile
i de a se domina pe sine, fermitatea i perseverena de a-i impune atitudinile i
a-i realiza scopurile cu mijloace moral valorice social instituite.
Supleea, n lucrrile de specialitate, este neleas ca
deschiderea persoanei la lumea valorilor, asimilarea continu a normelor i
transformarea lor n acte de comportament intrinsec motivate.
Disciplina vizeaz ncadrarea optim a persoanei ntr-un sistem
de norme i respectarea cu strictee a prevederilor sale.
Optimismul este acea trstur de caracter ce exprim ncrederea
persoanei n sine, n ceilali i n via.
Pe lng aceste trsturi enumerate i explicate mai exist i
numeroase altele, ns unele dau ceea ce se numete fcutul, adic se spune
parc e fcut pentru asta; dintre acestea amintim:
- Abilitatea de a analiza dileme. Din punct de vedere
intelectual, managerul necesit abilitatea de a face o analiz a dilemei
deoarece organizaia se poate confrunta la un moment dat cu situaii care par
irezolvabile. Conductorul trebuie s-i dea seama dac exist sau nu o dilem
i dac da s descopere natura ei precum i cauza ei real i nu cea care se
crede a fi cauza. Pentru aceasta conductorul trebuie s aib o capacitate de
diagnostic de un tip special. Numai printr-o examinare competent a trsturii
organizaiei se pot observa relaiile structurale dintre diversele subsisteme care
formeaz organizaia mpreuna cu natura interdependent a persoanelor,
grupurilor, substructurilor i mediului ei. Pentru a face aceast analiz a
dilemei e nevoie de percepie i intuiie. Percepia sau puterea de ptrundere
este vital, capacitatea de a ptrunde complexitatea situaiei i de a izola

18

variabilele situaionale-cheie este o sarcin foarte grea. Dac n hiul de

detalii nu se pot regla factorii importani i nu se separ cauzele de simptome,
diagnosticul exact nu e posibil.
- Simul climatului organizaional. Intuiia sau simul
trebuie nsoit de percepie pentru a putea analiza natura puterii i politicii din
organizaie. In mod invariabil oamenii intr n concuren cu ali oameni pentru
a obine influent organizaional sau din alte raiuni de politic intern. Dac
nu simte intuitiv climatul organizaional managerul risc s fie doar un pion de
politic organizaional, aadar el trebuie s dispun de imaginaie i
flexibilitate experimentat. Rezolvarea dilemelor este esenialmente o activitate
creatoare. Nici o situaie real de via nu se potrivete exact n forma propus
de tehnicile standard sau metodele din manuale. Aproape ntotdeauna exist
diversitate i mprejurri unice; de aceea conductorul trebuie s aib
suficient imaginaie s inoveze adaptri i s-i ajusteze conceptele pentru a
rspunde cerinelor reale.
- Integritatea. Este esenial, ea face parte din categoria
atributelor personale ale conductorului. El trebuie s fie mai presus de orice,
un profesionist n atitudine i comportament. Este important ca managerul s
aib acel pragmatism i acel sim al realitii care s sesizeze c unele dintre
aciunile i speranele sale de schimbare, vor fi frustrate. Un astfel de realism
este necesar pentru a evita acele simptome de nfrngere i retragere care
nsoesc de regul frustrarea resimita de o persoan care face eforturi sincere
s-i ajute pe alii.
- Simul momentului oportun i capacitatea de a crea
legturi interpersonale. Aceast trstur se poate analiza mai ales prin prisma
experienei, ns ea exist ntr-o oarecare msur conturat indiferent de
experien. Evident c timpul poate fi un element crucial. Momentul oportun
poate genera satisfacii nebnuite dar i tulburri nemaintlnite i nemaiauzite.

19

In ceea ce privete relaiile interpersonale, managerul trebuie s fie n stare s

comunice cu oamenii ntr-o atmosfer de tact, politee, ncredere, prietenie i
stabilitate. Acest lucru este important deoarece impactul personalitii lui
trebuie minimizat pentru a nu deveni o marionet lipsit de personalitate real.

1.3.2. TEMPERAMENTUL SI MANIFESTAREA

Comportamentul uman, n afar de latura moral-valoric
exprimat prin caracter, mai are i o dimensiune dinamic exprimat cel mai
pregnant prin temperament care reprezint un tip de activitate nervoas
superioar. Temperamentele sunt, n esen, modaliti comportamentale
dinamice ce se manifest difereniat, att n raport cu sarcina ce trebuie
rezolvat ct i n relaiile umane.
Conceptele de temperament (clasificat i descris de Hipocrate) i
tip de activitate nervoas superioar au fost riguros definite i cercetate
experimental ncepnd cu I. P. Pavolv. Dup cum se tie cercettorul amintit i-a
fundamentat cercetarea asupra temperamentelor pe cele dou procese nervoase
fundamentale ale sistemului nervos central: excitaia i inhibiia, lund n
considerare trei trsturi ale acestora: fora, echilibrul i mobilitatea.
Prin for se nelege de obicei puterea proceselor nervoase
fundamentale. Este vorba n special de puterea celulei nervoase care desigur i
are corespondent n puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-fiziologic al
acestora i chiar n fora muscular.
Echilibrul definete raportul dintre cele dou procese nervoase
fundamentale, excitaia i inhibiia, proporia lor la nivelul funcional al unei
anumite persoane.

20

Prin mobilitate este descris rapiditatea proceselor nervoase

fundamentale, viteza cu care aceste procese se transform unul n celalalt avnd
un corespondent, la nivelul fenomenelor psihice, n fluena acestora.
Pornind de la aceste trei trsturi I. P. Pavlov descrie patru tipuri
de temperamente care se pliaz pe specificul managerial, cum ar fi:
1. tipul puternic, echilibrat, mobil este corespunztor
temperamentului sanguin, din clasificarea lui Hipocrate, i beneficiaz de
prezena tuturor celor trei nsuiri;
2. tipul

puternic,

neechilibrat,

mobil

corespunztor

inert

corespunztor

colericului, este deficitar la echilibru;

3. tipul

puternic,

echilibrat,

flegmaticului, deficitar n ceea ce privete mobilitatea;

4. tipul slab corespunztor temperamentului melancolic
deficitar mai ales n ceea ce privete fora proceselor nervoase fundamentale.
Este cunoscut faptul c temperamente pure nu exist n
realitate cu att mai mult n cazul managerilor care sunt persecutai de un
autocontrol permanent i n consecin temperamentul lor este foarte complex.
innd cont de acest lucru cercettorii de specialitate au pus n lumin alte
categorii de temperamente, care se bazeaz pe primele, dar innd cont de
structura lor au ncercat o combinare, i iat rezultatul:
1. Tipul coleric-flegmatic tipul neechilibrat, lipsit de
mobilitate dar puternic;
2. Tipul sanguin-melancolic tipul echilibrat, mobil, slab;
3. Tipul flegmatic-melancolic tipul echilibrat, lipsit de
mobilitate i slab;
4. Tipul deficitar tipul negativ la toate trsturile.
Se pare c acest model care ia n considerare i asociaiile dintre
diferitele tipuri i temperamente, descrie mai bine situaia real, dup cum

21

spunea i I. P. Pavlov, ne ofer un mozaic temperamental i mai puin

temperamente n stare pur.
In literatura de specialitate se cuantific n diferite moduri aceste
tipuri temperamentale n vederea stabilirii unui model pozitiv unanim acceptat,
ns acest lucru nu este posibil pentru c situaiile n care se manifest
managerul sunt atipice i ieite din sfera banalului rutinei. Se vehiculeaz ns
prerea c dintre cele trei trsturi, echilibrul este trstura considerat cu
valoare social-uman absolut pozitiv, deoarece omul bine echilibrat este
realmente valoros din acest punct de vedere. Este adevrat ns, c acest
criteriu funcioneaz mai ales n relaiile interumane.
In raport cu sarcina, acest criteriu are valoare, dar parial, innd
cont de anumite ponderi variabile n raport cu natura sarcinii i greutatea ei.
Pornind de la premisa c n activitatea de conducere relaiile
umane au o pondere important, vom acorda echilibrului o valoare mai mare.
In ceea ce privete conduita temperamentelor sunt interesante
urmtoarele aprecieri: temperamentele echilibrate se vor manifesta ntr-un mod
specific fa de temperamentele care nu posed aceast trstur. Echilibrul se
va reflecta n realizarea unei legturi armonioase ntre prezent i viitor.
Cantonarea conservatorial n prezent ct i hazardarea aventuroas n viitor le
sunt strine acestor temperamente. Comutarea de pe coordonatele prezentului
pe cele ale viitorului, la temperamentele echilibrate se realizeaz cu ndrzneal
prudent. Cucerirea dimensiunii viitorului se nfptuiete treptat prin
consolidarea temeinic a fiecrei etape. Imaginea previzional la aceste
temperamente este realist, scopurile sunt permanent dimensionate i
redimensionate n funcie de mijloace. Aceste temperamente au capacitatea de a
aprecia corect dificultile viitorului i de a pregti strategii acionale adecvate
pentru nlturarea lor.

22

Desigur i n cazul temperamentelor echilibrate vor exista

diferene n funcie de corelarea echilibrului cu celelalte trsturi.
Temperamentele la care echilibrul se asociaz cu puterea au posibilitatea s
realizeze imagini previzionale de mare amplitudine n spaiu i timp i s-i
configureze mintal n programe de perspectiva principalele obiective pe aceste
coordonate. Spre deosebire de acestea, cele care nu poseda putere, vor elabora
imagini previzionale de mai mic amplitudine, cu obiective mai puine i nu de
mare anvergur.
Temperamentul echilibrat care are i putere i mobilitate, are
avantajul c n previziune se poate exprima printr-o capacitate proiectiv
rapid spre deosebire de celelalte fr mobilitate care au o capacitate
proiectiv relativ lent, datorit ineriei sale.
Temperamentele lipsite de echilibru pot prezenta mobilitate la
antipodul celor echilibrate, elabornd frecvent imagini prospectologice i
proiecte utopice.
In ceea ce privete decizia, temperamentele echilibrate se pot
manifesta ntr-o bun corelare a alternativei alese cu scopurile i mijloacele de
realizare. Aceste temperamente sunt apte s coopereze armonios n adoptarea i
finalizarea deciziilor. Temperamentele mobile au capacitatea de a depista rapid
i complet alternativele posibile n decizie, de a opera o alegere rapid a
alternativei optime i de a identifica rapid mijloacele de finalizare a acesteia.
Spre deosebire de ele, temperamentele inerte vor manifesta o anumit
ncetineal att n ceea ce privete recepionarea i prelucrarea informaiei ct
i n alegerea alternativei optime i n finalizarea ei. Dar deciziile unora din
aceste temperamente sunt de obicei suprasaturate informaional, ndelung
chibzuite i temeinic fundamentate n ceea ce privete mijloacele de finalizare.

23

In cadrul temperamentelor mobile unele sunt slabe, fapt care se

va reflecta ntr-o atitudine specific de eludare a mijloacelor dificile, de
supraestimare a dificultilor i de subestimare a posibilitilor. In opoziie cu
ele, temperamentele care au un exces de energie pe fundalul lipsei de echilibru
ar putea s manifeste un comportament de subestimare a dificultilor i de
supraestimare a capacitilor proprii. Dac acestui comportament i se asociaz
i unele deficiene caracteriale, avem de-a face cu o persoan lipsit de realism
i obiectivitate n decizie.
Datorit mobilitii mari i a lipsei de echilibru temperamentele
n cauz pot prezenta i tendina de a lua decizii caracterizate prin deficit
informaional ceea ce are drept consecin o alegere bazat pe fler a
alternativei optime.
Temperamentele echilibrate n organizare se vor manifesta
printr-o opiune pentru o proporie realist ntre comportamentele tehnicoeconomice i cele social-umane n realizarea obiectivelor, de asemenea ele vor
stabili i un raport judicios i realist ntre scopuri, programe i mijloace.
Temperamentele mobile vor manifesta o capacitate organizatoric dinamic,
flexibil i mereu adaptabil la context. Ele sunt cele mai apte de a se adapta
din mers, rapid i eficient la schimbare. O mobilitate prea mare n detrimentul
stabilitii poate fi tot att de duntoare ct i o stabilitate prea mare n
detrimentul mobilitatii.
Comanda fiind o funcie a conducerii centrat preponderent pe
mijloace umane, ca de altfel i funciile de coordonare i control, persoanele cu
un bun echilibru temperamental au ansele cele mai mari de a o nfptui n
modul optim. Aceste temperamente sunt nclinate structural i funcional spre
practicarea unei comenzi democratice. Temperamentele echilibrate care dein i
puterea asociaz de obicei democraia cu autoritatea practicnd o comand
eficient cu consecine faste asupra relaiilor umane. Cele fr putere sunt

24

nclinate s practice un comportament democratico-permisiv n exercitarea

comenzii.
Spre deosebire de echilibrate cele neechilibrate au
nclinaiile de a practica o comand despotic, cu consecine negative asupra
relaiilor umane. Mobilitatea n comand se poate manifesta favorabil n
ordinea dispoziiilor cu caracter normativ, altfel acestea pot deveni anacronice
n raport cu evenimentele.
Temperamentele inerte sunt nclinate spre conservatorism i pot
manifesta o predispoziie spre labilitatea comenzii, ceea ce vine n opoziie cu
temperamentele puternice care au cele mai mari disponibiliti de a anima
microcolectivitile, de a le declana resursele energetice pentru nfptuirea
obiectivelor transmise prin comand.

1.3.3. APTITUDINI MANAGERIALE

mpreuna cu caracterul i temperamentul aptitudinile ca elemente
eseniale ale personalitii i pun amprenta asupra comportamentului dar mai
ales asupra stilului managerial. Aptitudinile se nscriu cu deosebire n planul
performanei stilului, a face ceva cu uurin, repede, mai bine, mai eficient,
mai productiv i de o calitate superioar, i toate acestea in n bun msur
de domeniul aptitudinilor.

Aadar aptitudinea este o component a

personalitii umane care condiioneaz reuita (n lips, nereuita) unei

activiti. innd cont de faptul c o persoan posed mai multe aptitudini
conjugate, care mpreun formeaz un sistem, i c aptitudinile se manifest
exclusiv condiionat de o activitate, iar conducerea (managementul ca proces)
este o activitate putem conchide c managementul ca proces este ntr-un anume
fel dependent de acest sistem al aptitudinilor. (prere proprie)

25

Activitatea managerial presupune o serie de cerine i se pune n

mod logic problema dac aptitudinile exist sau nu exist, altfel spus dac o
persoan posed sau nu disponibiliti pentru funcia de conducere. Dac da,
atunci fiecrei funcii (este vorba de funciile managerului) i corespunde o
aptitudine n planul personalitii, i invers, coresponden care n planul
realitii nu se realizeaz dect parial, a se realiza total este practic imposibil.
Dintre aptitudinile manageriale putem considera mai importante
urmtoarele: prevederea, controlul, evaluarea, organizarea, decizia, etc.
In conducerea efectiv exist persoane (manageri) care refuz s
accepte nnoirea sau deschiderea la nou, ceea ce din perspectiva aptitudinilor
manageriale nseamn c persoana respectiv nu posed anumite aptitudini
manageriale, aadar pentru a fi manager trebuie s ai ceva nnscut adic s
pui n practic cel puin una din aptitudinile considerate importante.

1.4. SPATIUL SOCIAL SI STRUCTURA

ORGANIZATORICA
1.4.1. SPATIUL SOCIAL
Considerat (pe nedrept) doar suport existenial pentru faptul
diurn, spaiul social a fost arareori adus n sfera epistemicului. Definind ceea ce
este tendenial n registrul umanului la nivel comunitar, legitile sociale,
constituie esena; legiti care se creeaz prin eforturi de voin, iar prin fora
lor devin surs de coeziune social (D. Draghicescu).
Sfera

legislativ,

prin

particularizarea

concepiei

despre

contractul social (J. J. Rousseau) este o expresie a unei forme superioare de

libertate i o etap relativ trzie n trecerea de la biologic via psihologic, la
social cu specificul su normativ au fcut carier n scrieri de mare exigen

26

pentru autori francezi i englezi. Relaiile sociale constituie un element

fundamental pentru structurarea ontologic a existenei sociale: nu exist
societate dect uman, unde raporturile natural-biologice au fost eclipsate prin
instrumentalizarea unor raporturi precum acestea. Relaiile sociale definesc
totalitatea raporturilor orientate motivat axiologic, care particularizeaz zona
unor proiecte existeniale elaborate contient ntr-un limbaj accesibil, admis
unanim ca form de comunicare interindividual (Herder: Sufletul poporului).
Aceast zon reprezint spaiul social definit i ca ontologie regional
(Husserl) a existenei, respectiv ca existen social, ca galaxie a universului
social infinit de complex n permanent diversificare.
Dimensiunea sociologic a spaiului social, nuanat explicativ
prin distincia dintre comunitate i societate indic rezervele de expansiune a
spaiului social prin socializarea progresiv a altor regiuni ontologice (Fr.
Tonnes). Individul este elementul constitutiv al corpului social cu acelai rol pe
care l joac un corp material - corpul social reprezint o reunire supus pe de o
parte aciunilor reciproce iar pe de alt parte aciunilor exterioare (Spiru
Haret).
Problematica fundamental a spaiului social integral este c
noile forme de legitimitate a funcionrii sistemelor sociale compatibile cu
diversitatea real a valorilor imanente condiiei umane s fie permanent supuse
competiiei pentru performan.(J. Naisbitt) Relaiile sociale reprezint
fundamentul generic al spaiului social, de aceea ele sunt de o importan
maxim pentru instituiile moderne. Spaiul social este structurat n micro i
macro structuri, ns trebuie fcut distincie ntre sociogrup (grupul
structurat

orientat

funcie

de

executarea

unei

sarcini)

psihogrup(grupul structurat i orientat n funcie de membrii care constituie

grupul).

27

Din punctul de vedere al structurii, grupul comport straturi

solidificate (care ader total la valorile instituite) i straturi periferice (formate
din membrii cu tendine ambivalente), n timp ce din punctul de vedere al
raportrii la spaiul social global devine operaional distincia dintre uniti
organice, puternic integrate, i uniti aparente, artificiale, rezultate din
presiunile conjuncturale i constrngerile exterioare. Legile obiective,
acionnd n societate prin intermediul intereselor i aspiraiilor oamenilor,
structurate sub aciunea unor structuri culturale (modele de comportament)
certific ipoteza conform creia relaiile sociale, producerea i reproducerea lor,
implic ntotdeauna un fundament cultural. Sistemul simbolic de natur
cultural reprezint filtrul care condiioneaz decisiv raporturile dintre
macrosistemul social i individ.
Relaia social este deci rezultatul obiectivrii unei nevoi umane
resimit i codificat n conveniile sociale unanim admise. Instituiile au
aprut ca urmare a proteciei normative a relaiei sociale. Caracteristica
oricrei instituii este aceea c se impune indivizilor printr-o constrngere
exterioar () ea indic stadiul n care o societate nelege s se menin i prin
aceasta s se menin (Mihai Ralea, 1988). Orice calitate a fazei instituionale a
societii comport un set de sanciuni necesare coordonrii aspiraiilor spre
realizarea unor scopuri comune. Pachetul de relaii (J. Piaget) cristalizate n
structur, prin instituionalizare, a dobndit imunitate fa de agresiunile
hazardului, promovnd tipuri de comportament specific uman n msur s
contribuie la micorarea entropiei sociale prin crearea unui fond socializant,
corespunztor particularizrii fiecrei instituii. Ca principal laborator de
socializare pentru individ, instituia constituie, astfel, un laborator de
experimentare a aciunilor n interiorul spaiului prin socializarea acestuia cu
valorile i nsemnele condiiei umane.

28

In concluzie spaiul social s-a nscut ca rspuns la nevoile

exprimate ale oamenilor de a se grupa iar instituiile nu reprezint altceva dect
un mod de grupare a indivizilor dup anumite norme si criterii.

1.4.2. STRUCTURA ORGANIZATORICA

Ansamblul coerent de reguli de aciune colectiv care confer
protecie normativ cooperrii eficiente a indivizilor specializai (ca urmare a
diviziunii muncii) constituie o structur organizaional.
De obicei, aceste reguli, regulamente sau instruciuni care
orienteaz disponibilitile funcional-sistemice ale domeniului, sunt codificate
n statute. Disponibilitile funcionale particularizeaz scopuri specifice i
obiectiv resimite la nivel grupal sau individual. In acest sens, n literatura de
specialitate structurarea organizaiilor este raportat fie la realizarea
scopurilor anticipate programatic (T. Parsons), fie la formalizarea progresiva a
relaiilor interne n vederea creterii productivitii (Max Weber), fie la
asigurarea solidaritii (Emil Durkheim) fa de un sistem de valori comune.
Cercetrile

acioniste

contemporane

consider

structurile

organizaionale ca instrumente ale aciunii sociale i condiii de eficien ale

activitii umane. Identificnd n scop, o component structural a tuturor
organizaiilor, un expert romn al problemei, Catalin Zamfir, atrage atenia
asupra faptului c, uneori, alegerea scopurilor se face n raport cu o schem
menit s orienteze deciziile i activitatea membrilor dar care aproximeaz
situaia real. Scopurile organizaiilor pot fi temporare (generate de dinamica
universului profesional) i permanente (integrnd activitatea mai multor
generaii).

29

Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o constituie

faptul c au scopuri multiple. Realizarea scopurilor, n timp util i la cotele
preliminate, este condiionat de adecvarea mijloacelor, metodelor i tehnicilor
disponibile. Cnd organizaiile funcioneaz ntr-un spaiu social caracterizat de
schimbri rapide i cu arie mare de cuprindere, frecvena acestor schimbri
trebuie anticipat n structura scopului pentru a-i crete gradul de mplinire.
In concluzie, o organizaie se distinge de celelalte sisteme sociale
prin urmtoarele caracteristici:
- existena unui numr mare de participani, diferii ca
specializare, corespunztor organigramei interne;
- diferenierea funcional a organizaiei, reflectat n
poziii clar formulate pentru fiecare participant;
- o activitate orientat explicit spre realizarea unui scop
comun;
- existena unui subsistem specializat n munca de
proiectare i coordonare a ntregii activiti.
Pentru a exista o organizaie, este esenial diferenierea intern
a activitii, cnd toi membrii execut acelai tip de munc indiferent de
numrul lor, ei nu alctuiesc o organizaie.
Organizaiile, n societatea contemporan, sunt dispuse dup
gradul lor de maturitate funcional pe doua mari nivele:
1. instituiile
2. organizaiile
Instituiile i bazeaz legitimitatea fie pe valorile tradiiei,
cumulate n mentalul colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de
un grup. Caracteristica de baz a instituiilor o reprezint medierea dintre
ateptrile membrilor, scopul propus i mediul aciunii umane.

30

Organizaiile reprezint forme concrete de raionalizare a aciunii

colective. Ele cumuleaz competene comunitare codificate n modele de
comportament participativ. O organizaie eficient se caracterizeaz printr-o
completitudine funcional a tuturor nivelelor organizaionale existente, ct i a
noilor nivele ce apar.
Organizaia presupune o structur mai fiabil i solicitri
interogative mai riguroase n raport cu membrii recrutai, de obicei, n urma
trecerii unor probe. In acest sens societatea modern, nalt profesionalizat, a
dat un profesionist al domeniului: organizatorul (W. Fr. Taylor i H. Fayol).

1.5. ELEMENTE CU INFLUENTA ASUPRA

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE DIN
ORGANIZATIE
1.5.1.

CULTURA

ORGANIZATIONALA

SI

CLIMATUL ORGANIZATIONAL
ncepnd cu anul 1957 tot mai muli specialiti n management au
demonstrat c eficiena marilor companii este puternic influenat de cultura
organizaional. Aceasta a fost considerat o for invizibil care a permis
transformarea unor mari companii (Kodak, IBM, Delta Airlines) n corporaii
de succes. Cultura organizaiei i climatul organizaional contribuie la crearea
unei atmosfere care s ncurajeze valorificarea potenialului creativ al
angajailor. Un specialist de renume, Schein, propunea o perspectiv dinamic
culturii care include felul n care este nvat, transmis i schimbat cultura.
Pentru a nelege cultura susine Schein este necesar s
ajungem la asumiile de baza, care ca mod tipic sunt incontiente, dar care

31

determin, n ultim instan, felul cum percep, gndesc i sunt membrii unui
grup sau ai unei organizaii. Aceste asumii sunt rspunsuri nvate cu
origine n valori declarate. Pentru ca o valoare s conduc la un comportament
i ca acel comportament s nceap s rezolve o problem, care s o mping n
primul plan, valoarea trebuie s se transforme n asumii de baza despre cum
sunt de fapt, lucrurile.
Cultura organizaiei nu controleaz total percepiile, gndurile i
sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii nva controlul
mediului intern i extern, implic toate aceste elemente cognitive i emoionale.
nvarea cultural progreseaz cnd tot mai multe rspunsuri ale persoanei
sunt afectate cultural. Cu ct trim mai mult ntr-o cultur dat, cu ct cultura
este mai veche, cu att ea va influena percepiile, gndurile i tririle
membrilor organizaiei. Cel mai important rol n formarea culturii organizaiei
l au liderii timpurii ai acestora. Ei i succesorii lor au jucat i joac un rol
cheie cnd grupul se confrunt cu o problem nou i trebuie s-i dezvolte noi
rspunsuri la o situaie. Managerii i liderii susinea Schein nu numai c
asigur inventarea de noi soluii, dar ofer o anumit securitate care trebuie s
tolereze anxietatea de a renuna la rspunsurile stabile, atunci cnd trece prin
ceea ce Kurt Lewin numea stadiul dezgheat.
Funcionarea firmelor care au filiale sau divizii n alte ri,
implic i crearea mai multor culturi. Mai mult, unii specialiti (Corneliu
Russu), consider c se poate vorbi de o cultur managerial a firmei.
Companiile puternice nu se bazeaz exclusiv pe instrumentele raionale ale
managementului tiinific pentru a realiza

o eficien superioar. Acestea

folosesc cultura convingerile profunde, valorile comune i eroii care le

ntruchipeaz, variate ritualuri i ceremonii pentru a-i formula i susine
majoritatea strategiilor i politicilor.

32

Cultura organizaional are deci un impact major asupra

succesului afacerilor. Intr-o companie cu o cultur puternic, managerii tiu c
angajaii sunt aceia care fac s mearg, iar climatul organizaional are un efect
puternic asupra rezultatelor acestora. Companiile cu o cultur slab pun accent
pe produsele pe care le fabric n timp ce companiile cu o cultur puternic pun
accentul pe indivizii a cror munc este integrat n aceste produse.
Climatul

organizaional

este

considerat

de

majoritatea

specialitilor ca un fenomen cheie n nelegerea dinamicii microgrupurilor

sociale. Climatul social este considerat ca un nivel superior de integrare a
factorilor interni i externi, obiectivi i subiectivi care sunt semnificativi pentru
grup i care genereaz o dispoziie psihic relativ stabil i general la nivelul
membrilor grupului respectiv.
Principalele caracteristici ale climatului psihosocial sunt:
- caracterul sintetic al sistemului;
- relativa stabilitate i independen n raport cu factorii
care l genereaz;
- caracterul generalizat la nivelul unui grup.

1.5.2. STILUL DE CONDUCERE

Stilul de conducere al managerilor, fiind un element intrinsec al
culturii organizaionale, o influeneaz puternic. Astfel, n organizaiile cu
culturi organizaionale puternice, managerii i adapteaz propriul stil de
conducere la cultura promovat i acioneaz n sensul dezvoltrii acesteia.
Specialiti n domeniul managementului, care au analizat n
detaliu problematica influenei stilului de conducere al managerului asupra
culturii organizaionale, au susinut ideea c managerii cu un stil de conducere

33

participativ sunt aceia care pot exercita o influena puternic asupra celorlali
angajai pentru a accepta i susine cultura organizaional.
Stilul de conducere ca fenomen de grup necesit cunoaterea a
trei categorii de factori, respectiv patru dimensiuni, astfel:
- factorii extraorganizaionali;
- factori derivai din natura i importana sarcinii pe care
grupul o are de ndeplinit.
- factori intraorganizaionali care exprim influenele
structurii asupra stilului de management;
- factorii de personalitate ai liderului reflect aspectele de
autodeterminare n definirea comportamentului de conducere.
Caracteristici ale stilului de management sunt :
- autoritarismul;
- directivitatea;
- relaiile ntre lideri i membrii grupului;
- orientarea liderului n raport cu problemele grupului;
- tehnicile de conducere a activitii.
Factorii perceperii subiective a stilului de conducere de ctre
membrii grupului:
- statutul sociometric al liderului;
- gradul de ncredere n lider;
- etc.

1.5.3. MOTIVAREA
Gradul de motivare este un element deosebit de important care influeneaz
participarea angajailor la realizarea obiectivelor organizaiei i, implicit, la
dezvoltarea unei culturi organizaionale. Motivarea angajailor proprii se poate

34

realiza prin acordarea de salarii mai mari, securitate i sigurana locului de

munc, etc. Variabila motivaie, care influeneaz n mod direct eficiena
activitii poate fi explicat prin urmtoarele categorii de factori motivaionali
(Herzberg , Masner , Seyderman, 1989):
- factori de coninut (munca n sine, succesul n
activitate);
- factori de context (relaii ierarhice, sigurana postului).
Specialitii sus menionai consider c satisfacia muncii
poate fi analizat n raport cu:
- coninutul i cadrul de desfurare a muncii;
- relaiile interpersonale;
- rezultatele personale asociate cu munca.
Motivarea este una din problemele cele mai delicate pentru
majoritatea managerilor i executanilor. Pentru ca ceilali angajai s fie
motivai s-i valorifice potenialul creativ este important ca, n primul rnd
managerii s fie convini de efectele pozitive ale acestor situaii i s adopte un
stil de conducere care s permit crearea unei atmosfere destinse a unui climat
organizaional corespunztor. In legtur cu acest aspect, unii specialiti
identific dou tendine n comportamentul membrilor unei organizaii n
general. Prima tendin este spre conformism, dei exist disponibiliti latente
ale personalului, acestea nu se manifest din proprie iniiativ. Cercetrile au
demonstrat c angajaii din aceast categorie, dac sunt motivai, accept
dedicarea contribuiei lor la succesul propriilor activiti i al organizaiei n
ansamblul ei. Cea de-a doua tendin, este aceea de manifestare din proprie
iniiativ a potenialului creativ, ori de cte ori apar astfel de situaii.
De altfel, n motivarea personalului managerii au rolul de a
sensibiliza personalul, printr-o comunicare deschis i prin folosirea corect a
instrumentelor de motivare, fcndu-l contient de existena unor situaii

35

problema crora nu li s-a acordat atenia cuvenit. Managerii trebuie s

descopere acele aspecte care motiveaz ntr-adevr angajaii i i determin s
se implice n rezolvarea problemelor prin valorificarea potenialului lor creativ.

BIBLIOGRAFIE:
1.

Andronicescu, Armenia - Managementul schimbrilor, Editura All, Bucureti,

1998;

2.

Buzrnescu, tefan - Introducere n sociologia organizaional i a

Conducerii, Editura Didactic i pedagogic R.A. Bucureti, 1995;

3.

Chircev, A. - Caracterul, n Psihologie general, Editura Didactic i

pedagogic, Bucuresti,1976;

4.

Herseni, Tr. - Psihologia organizrii ntreprinderilor industriale, Editura

Academiei, Bucureti, 1969;

5.

Kubr, Milan - Management consulting, AMCOR, Bucureti, 1992;

6.

Moraru, I. - Decizie i temperament n aciune, decizie i responsabilitate,

Editura Academiei, Bucureti, 1976;

7.

Neculau, Adrian - Liderii i dinamica grupurilor, Editura tiinific i

enciclopedic, Bucureti,1977
8. Pietkiewicz, Edward - Eticheta managerului, Editura All, Bucureti, 1999;

36

9.

Popescu-Neveanu, Paul -Dicionar de psihologie, Editura Albatros,

Bucureti, 1978;

10.

Russu, Corneliu - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura

Expert, Bucureti 1996;

11.

Stncioiu, Ion si Militaru, Ghe. - Management elemente fundamentale,

Editura Teora, Bucureti, 1998;

12.

Zamfir, Ctlin - Metoda normativ n psihologia organizaiei, Editura

tiinific, Bucureti, 1972.

CAPITOLUL 2
CULTURA ORGANIZATIONALA
2.1. CE ESTE CULTURA ORGANIZAIONALA?
2.1.1.

DEFINIRE SI CONSIDERATII GENERALE

Cultura organizaional a fcut obiectul analizelor unor
specialiti

de

renume

domeniul

managementului

psihologiei

organizaionale. Teoriile asupra organizaiilor economice au cunoscut, ncepnd

cu anii `60, o dezvoltare foarte rapid pornind de la diferitele aspecte
considerate relevante pentru studiul unei organizaii i pn la schimbri
radicale de perspective n nelegerea raionalitii organizaionale i a
relaionrii unei organizaii la mediul su fizic, social i organizaional. Fiecare

37

perspectiv teoretic aduce cu sine nu numai un mod de definire i explicare a

structurilor i comportamentelor organizaionale, dar i un mod specific de
nelegere

schimbrii

organizaionale

tipului

de

intervenie

organizaional necesar.
Cultura organizaional poate fi definit, n mare, ca un set mai
mult sau mai puin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori,
semnificaii, comportamente i practici organizaionale ce ofer practic
principala gril att de interpretare a realitii organizaionale ct i de
orientare a conduitei organizaionale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai
mult sau mai puin mprtit de membrii unei organizaii. Cultura
organizaional este neleas fie ca un proces cognitiv de adaptare la
diversitatea specific a contextelor organizaionale i de integrare n cadrul
acestei realiti (Schein, 1985), fie ca o resursa acional, de ordin politic, n
cadrul aceleiai realiti, cu ajutorul creia indivizii devin contieni asupra
modului n care se poate interveni asupra realitii (Pettigrew, 1985).
Dup Schein cultura organizaional este paternul asumiilor pe
care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt pe msur ce nva s i
rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz
suficient de bine pentru a fi considerate valide i de aceea, sunt transmise noilor
membrii, ca modul corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu acele
probleme.
Cultura organizaional este mai mult dect valorile unui grup,
ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat i prin procesul
gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevr lipsit de ndoial. Ceea ce
este cultural spune Schein este acest de la sine neles." Exist, n mod
continuu, un fel de nvare sau schimbare n optic asupra problemelor
organizaiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine tiute, care
asigur stabilitatea grupului.

38

In general, cultura organizaional reprezint un sistem de valori,

prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii, care i
unete pe acetia. In mod obinuit, cultura reflect viziunile sau punctele de
vedere privind modalitatea n care lucrurile sunt executate aici. Acest concept
este uneori numit i cultura corporaiei deoarece conceptul de cultur este
frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Noiunea de cultur poate fi
folosit, pentru a descrie condiiile interne, fiind important deoarece indivizii
acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei, a comportrilor lor, putnd avea
un impact semnificativ asupra activitilor organizaionale.
In noile organizaii se dezvolt o cultur provenind dintr-o
diversitate de surse care reflect adesea imaginaia i orientarea indivizilor
implicai n iniierea afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care
pot constitui obiectul oricrei analize a impactului probabil asupra unei anume
corporaii: direcia, ptrunderea i fora.
Direcia se refer la gradul n care o cultur sprijin, mai mult
dect mpiedic, atingerea obiectivelor grupului. Ptrunderea sau nivelul de
mprtiere exprim ntinderea pe care o are cultura, respectiv proporia
mprtirii ei de ctre membrii organizaiei. Fora ne arat nivelul de
nrdcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor i a celorlalte
aspecte ale culturii organizaionale.
O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii cnd
cultura sprijin obiectivele firmei, este larg mprtit i este adnc
interiorizat de ctre membrii organizaiei.
Analiznd punctul de vedere al psihologilor se cunoate c fiecare
individ are ceva specific, personalitatea, care este alctuit dintr-o mulime
de trsturi relativ permanente i stabile. Atunci cnd descriem pe cineva ca
inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trsturile personalitii

39

acelui individ. De aici, orice organizaie are, de asemenea, o personalitate pe

care o numim cultur organizaional.
Exact cum culturile tribale au reguli care arat ce este permis i
ce este interzis, prin care se dicteaz fiecrui individ cum s acioneze n
relaiile cu membrii tribului i cu cei din afara lui la fel i organizaiile au
culturi care guverneaz comportamentul membrilor lor. Cultura exprim
prejudecile, normele de guvernare, valorile, activitile i obiectivele. Deci, ea
spune salariailor organizaiei cum vor fi ndeplinite sarcinile.
Dup toate aceste consideraii totui apare ntrebarea: ce
semnific n mod specific termenul de cultura organizaional? Termenul este
folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens. In fiecare
organizaie sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri i practici
care au evoluat n timp. Aceste valori mprtite determin ntr-o mare msura
ceea ce vad i percep managerii, i totodat cum s reacioneze n lumea lor
real. Cnd sunt confruntai cu o problem, cultura organizaional este aceea
care restricionez ceea ce managerii fac i ntreprind, prin sugerarea cii sau
modalitii corecte modalitatea n care realizm lucrurile aici.
Definirea culturii implic unele lucruri, primul, cultura este o
percepie. Dar aceast percepie exist n organizaie, nu n individ. In
consecin indivizii au diferite grade de educaie, iar la diferite niveluri din
organizaie tind s descrie cultura organizaiei n termeni similari. Al doilea,
cultura organizaional este un termen descriptiv. El este interesat de modul n
care membrii percep organizaia i nu de aspectul dac le place sau nu. Deci el
descrie, mai degrab, dect evalueaz. Dei nu a fost dezvoltat o metod
definitiv de msurare a culturii organizaionale, cercettorii i managerii
americani sugereaz i cred c aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea
nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici:

40

- iniiativa individual gradul de responsabilitate, libertate i independen de

care se bucur indivizii;
- tolerana fa de risc gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi
(competitivi), inovativi i riscani;
- direcia gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de
performan scontat;
- integrarea gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze,
sa acioneze ntr-o manier coordonat;
- sprijinul managerului gradul n care managerii furnizeaz o comunicare
clar, asisten i sprijin pentru subordonai;
- controlul numrul regulilor/reglementrilor i mrimea sferei supravegherii
directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul
salariatului;
- identitatea gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg
mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau domeniul experienei
profesionale;
- sistemul de recompensare gradul n care alocaiile de recompensare sunt
bazate pe criterii de performan n contrast cu vechimea, favoritismul, etc;
- tolerana conflictului msura n care salariaii sunt ncurajai s rezolve
conflictele i s fie deschii la critic;
- modelele de comunicare msura n care comunicaiile organizaionale sunt
restricionate la autoritatea ierarhiei formale.

2.1.2.

INTELEGEREA SI RESPECTAREA
CULTURII
Problema culturii const n aceea c, dei e omniprezent i

influena ei asupra funcionarii organizaiei i societii ntregi este puternic,

41

ea este greu de identificat. Definiiile au tendina de a fi vagi, ea nu este

descris precis nicieri i cuprinde de asemenea tabu-uri: valori pe care
oamenii le respect dar de care nu vorbesc n mod normal, iar uneori evit s
vorbeasc.
Oamenii i colectivitile ntregi pot s nu fie contieni de
propria lor cultur pentru c nu au nvat-o ca pe o meserie structural sau o
component tehnic. Valorile i convingerile care formeaz o cultur se
dezvolt de-a lungul unor generaii ntregi, se transmit din generaie n
generaie i se nsuesc n mod normal incontient, foarte devreme n viaa
oamenilor, familie, coal, prin educaie religioas, la munc i n contactul cu
ceilali membrii ai societii.
In ceea ce privete contientizarea existenei culturii, aceste se
poate realiza numai prin contactul prelungit cu alte culturi, caz n care se poate
nelege nu doar cultura respectiv ci i propria cultur. Contactele sociale i de
lucru cu alte culturi ne ofer o oglind n care s vedem propria noastr
cultur.
Cultura are o importan deosebit pentru oameni. Ataamentul
lor fa de valorile culturale fundamentale nu se bazeaz pe logic ci pe
sentiment. Se poate, chiar, ca ei s considere anumite norme sociale i tradiii
drept eterne i sacrosante. Prin contrast, un consultant n conducere le poate
considera anacronice i iraionale. Poate s existe un dram de adevr n
urmtorul lucru: nu tot ce exist ntr-o cultur e progresist i constructiv,
deoarece unele valori inhib dezvoltarea i progresul. Totui, culturile reflect
sute de ani de experien social i l ajut pe om s se adapteze i s rezolve
problemele de via. Prin urmare se impune respect i toleran fa de alte
valori i convingeri strine propriei culturi dar preioase pentru ali oameni.

42

Unele culturi manifest un grad nalt de toleran fa de alte

culturi, n timp ce altele nu, aadar, de aici ne putem da seama de marea
rspundere ce i revine conductorului sau liderului.
nelegerea i respectarea culturii ine pn la urm de etic
deoarece culturile organizaionale sau microculturile reflect nainte de toate
culturile naionale care cuprind i alte norme i valori. Cercetri recente au
oferit deja o imagine a culturii organizaionale a unor firme de frunte care au
artat c aceste firme au obinut rezultate remarcabile pe o perioad lung de
timp printr-o puternic cultur organizaional proprie.
A conduce oamenii este o activitate mult mai legat de cultur i
mult mai ncrcat de valoare dect orice alt domeniu ntruct, practici pentru
un domeniu, ar, firm s-au dovedit a fi inabordabile pentru altele. Elementul
uman din organizaie a nceput s fie, n consecin, considerat drept resursa
cea mai valoroas a unei organizaii. Rezult de aici o serie de concluzii
referitoare la: modaliti de a trata oamenii, modaliti de a-i motiva pentru
performana nalt i pentru alegerea sistemelor de perfecionare.
Cultura corporaional este expresia magic pe care managerii
trebuie s o cunoasc. Impactul culturii asupra randamentului organizaiei n
perspectiv este n principal un fenomen pozitiv, necesar pentru a restabili un
mod de abordare echilibrat al problemelor organizaiei. Un sistem informaional
sofisticat pentru conducere nu poate duce la nici o mbuntire a
performanelor dac se ignor cultura (Rudolph H. Kilmann).

2.1.3.

VALORI

CULTURALE

INDIVIDULUI SI ORGANIZATIEI
1. VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI

SPECIFICE

43

Organizaiile sau grupurile din care facem parte, de la corporaie

la familie au o influen profund asupra valorilor i convingerilor noastre
personale dei suntem numai n mod ntmpltor explicit contieni de aceasta.
Valorile personale sunt o component de baz a personalitii i ele sunt
acceptate n mod necondiionat fr o atitudine critic pentru c ele ne vin i ne
sunt transmise de la prini, profesori, colegi, televizor, filme i alte surse
agreate de noi. In timpul anilor de serviciu adesea ne identificm cu o
organizaie care a realizat succese deosebite ce ne-au marcat prin bunstare i
un sentiment de mulumire sau satisfacie deplin. In acest timp nregistrarea
unor insuccese, datorit organizaiei n care am lucrat pn pe la mijlocul vieii
noastre active, ne poate marca prin profunde anxieti, frustrri i uneori chiar
grave probleme de sntate.
In cazul managerului, se spune despre el c are o disponibilitate
mai mic fa de problemele de interes social. Este clar c apare un paradox
pentru managerii organizaionali deoarece ei se vad pe ei nii ca fiind
obiectivi, raionali i, n consecin, nu acioneaz respectiv nu conduc marcai
de capricii i toane. Dar ei sunt incontieni, n general, de fora valorilor lor
care i afecteaz sever, chiar dramatic uneori, personal sau deciziile elaborate i
luate de ctre ei.
Un manager bun insist asupra unei analize detaliate a tuturor
faptelor, ntr-un anume caz, nainte de a le judeca i aprecia (Tribuna
economica 1999).
In concluzie, cercetrile de pia, consultanii din afara firmei,
grupurile de planificare sau analizele computerizate reprezint indici clari
privind prioritatea deosebit care trebuie acordat valorilor individuale. Pentru
un manager valorile personale sunt cu att mai importante cu ct ele implicit
sunt activate n vederea lurii deciziilor. Procesul lurii deciziilor este o

44

surs de mndrie pentru manageri ns ei uit c procesul, prin el nsui, se

bazeaz pe prezumii temeinic examinate.
Eficiena activitilor desfurate este marcat de valorile
prestatorului. In cazul n care munca devine neatractiv, pentru c nu exist
nici un stimulent n munc sau mai mult exist o aversiune fa de munc,
individul apare ca o unealt, main, fapt ce conduce la distanarea omului de
munca lui, ceea ce, din punct de vedere psihologic, nseamn negarea valorilor
proprii. Aadar, calitatea condiiilor de munc, a modului de implicare a
individului n activitatea de ansamblu a corporaiei poate genera o atracie i o
satisfacie a muncii (Mielu Zlate).
Intr-un studiu, William Henry, arat c managerul la vrf al
corporaiei este un tip special creat i educat pe impersonalitate, grbit n a-i
asuma sarcina aprrii individualitii sale i n a deschide concurena pentru o
via nonfamilial. Energia lui este ndreptat ctre probarea unei competene
deosebite totdeauna, iar nevoia lui de a se recrea intr-un cuib personalizat
este minima. Netulburat i nedescurajat de nimic altceva dect de pur i simplu
convenionalul vieii personale, el e capabil fr un sentiment de frustrare sau
pierdere s-i dedice ntreaga via sarcinilor manageriale. El nu depinde de
relaii personale strnse, satisfacia deplin a lui este ndeplinirea sarcinii,
valorile lui personale se constituie n interesul organizaiei, valori care sunt
transferate i celorlali colegi. Iat, aadar, cum cultura organizaiei i valorile
ei transform incontient individul conductor.
Valorile individuale n cazul managerului capt dimensiuni
organizaionale devenind astfel elemente cu care individul conductor
opereaz n vederea ndeplinirii unor obiective sociale. Analiznd o echip de
manageri americani Michael MacCaby i-a testat i intervievat i iat
concluziile: managerii la vrf nu sunt interesai de calificri nalte, putere sau
loialitate ci mai degrab n organizarea de echipe nvingtoare. M. MacCaby

45

i-a caracterizat drept juctori (oameni ai riscului). Juctorul nu are o inim

dezvoltat adic nu e un sufletist, managerii de acest tip sunt lipsii de
compasiune i aprecierea suferinei. Cercettorul american i numete chiar
fr inim deoarece pe ei nu i intereseaz suferina altora. Managerul
inim de piatr este sensibil i capabil de a percepe i nelege suferina
care vine numai dintr-o decizie de afaceri.
Alte studii referitoare la valorile personale n cazul managerilor
au condus la concluzia c anumite personaliti, din punct de vedere psihologic
nu acioneaz conform modelului prezentat anterior. Aciunile desfasurate de
aceste personaliti fiind tributare umanului, cu preponderen, neexcluznd
scopurile sau obiectivele organizaiei.
Concluzionnd putem spune c n toate cazurile valorile
individuale i fac simit prezena n cadrul muncii de conducere mai mult sau
mai puin hotrtor, date fiind i alte elemente de genul status-rolului, culturii
organizaionale, etc.

2.1.3.2. VALORI CULTURALE SPECIFICE ORGANIZATIEI

Organizaiile i-au dezvoltat propriile valori i norme de via.
Lupta, strduina organizaiei de a supravieui/extinde poate conferi o
legitimitate aciunilor care nu ar fi ntreprinse n condiiile unei supravegheri
riguroase a principiilor morale. Deseori nevoile organizaiei sunt n conflict cu
valorile individului, de onestitate, integritate i grij fa de alii. Aceasta poate
declana un proces de judecare/evaluare a aderenei i aprobrii sau nu a
valorii personale i organizaionale.
Organizaia

are

propriile

cerine,

normele,

standardele,

activitile sunt ndreptate pentru a menine sntatea firmei care apoi se

46

transform n bunstare sau crete ncrederea fa de firm msurat prin

profituri, cot de pia, venituri, etc.
Intr-un mediu n care organizaia a devenit atotcuprinztoare i a
invadat fiecare segment al vieii se poate spune c managerii individuali au o
influen mic asupra valorilor organizaiei mai ales dac nu sunt manageri la
vrf. Deoarece organizaia are propria ei dinamic, ea dispune de un control
substanial asupra vieii salariailor si. Organizaia este destul de eficace
indiferent de obiective i valori, ea avnd un potenial subtil de a influena
atitudinile i valorile membrilor organizaiei aa cum convingtor arat
cercettorul Robert Merton.
Organizaia i dezvolt propria via, i protejeaz propriile
interese speciale fiind totodat temtoare i suspicioas n privina propriilor
poziii, puteri i prerogative. Activitatea nu trebuie osificat realizndu-se
lucrurile dup o modalitate care n trecut a avut succes pentru c poate da n
eec.
Culturile organizaionale sunt discriminate de-a lungul a ase
dimensiuni comportamentale. Acestea difer n funcie de modul de structurare
a percepiilor, atitudinilor i comportamentelor indivizilor fa de diferitele
situaii

concrete

cotidiene,

ce

definesc

realitatea

organizaional.

Comportamentele i practicile organizaionale sunt nvate ceva mai trziu

de ctre indivizi, spre deosebire de valori: ele sunt socializate n cadrul
organizaiilor cu care indivizii intr n contact i se integreaz de-a lungul
timpului. Ca atare, ele sunt foarte diversificate n cadrul unui spaiu naional,
din punct de vedere valoric omogen, innd ns s fie omogene n cadrul unei
organizaii i n special n organizaiile de munc, n care individul este integrat
i unde acesta i petrece cel puin jumtate din timpul sau.(Hofstede)
Dimensiunea valoric este, n termenii lui Hofstede, esena
cultural a unei naiuni, a unei populaii relativ omogene din punct de vedere al

47

practicilor de socializare primar. Valorile prezint acele date nscrise

cultural i transmise indivizilor n prima etap a existenei lor, prin intermediul
familiei. Valorile sunt cele care, n final, stau la baza atitudinilor i raportrilor
fa de diferitele fapte i concepii de via, cristalizndu-se n strategii generale
de nelegere a realitii sociale i determinnd luarea de poziie n evaluarea
moral a acestei realiti. Sistemele valorice sunt cele care duc la diferenierea
cultural a entitilor naionale, fiind relevante pentru o nelegere mai profund
a raportrii indivizilor fa de diferitele realiti cotidiene. Hofstede susine
existena a patru dimensiuni semnificative de-a lungul crora pot fi discriminate
diferitele sisteme valorice.
In general, oamenii par mult mai dispui, mai favorabili fa de
aceia care le mprtesc propriile valori. Aceast dispoziie are implicaii
pentru manageri deoarece o atitudine favorabil (sau nefavorabil) de
cooperare ntre muncitori i manageri sau dintre persoane din diferite culturi
poate afecta toate aspectele business-ului.
Sitaram i Haapanen au artat tendina oamenilor de a privi
propriile valori ca superioare acelora ale altor oameni. Lee vede aceast
subcontient identitate cu valorile culturale proprii ca fiind rdcina celor mai
multe probleme de business internaional.
Din fericire, diferenele de valori nu creeaz o barier
impenetrabil pentru nelegere. Diferenele de valoare pot fi nvinse dac
oamenii prezint o toleran fa de diversitate. Lecia pentru managementul
transcultural este clar, nelegerea i acceptarea diferitelor valori este
esenial pentru succesul oricrei companii care cuprinde diferite culturi.

2.1.5. SUBCULTURILE
O cultur, ea nsi un sistem, cuprinde diferite subsisteme pe
care le putem analiza pentru a da o imagine corespunztoare structurii totale. In

48

acest context un subsistem, se refer la o regularitate interactiv sau

interdependent ntre componenii grupului formnd un tot unitar. Este deosebit
de important analiza asemnrilor i diferenelor dintre culturi, cu toate c pot
exista diferene semnificative in cadrul aceleiai culturi.
Potrivit lui W. R. Nord subcultura prevede avantajele
conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri
mai mici dect societatea n general. Multe modaliti de analiz i concluzii
se aplic la subculturi ns exist unele prin care putem distinge mai bine
subculturile. Iat civa din factorii mai folositori care se utilizeaz n analiza
subculturilor: vrsta, regionalitatea, statutele (strile sociale), religiile.
Vrsta. Proporia ntre generaii sau nenelegerea este un
fenomen transcultural: oamenii tineri tind s-i mprteasc mult mai strns
i mai repede valorile i comportamentele altor tineri dect n cazul oamenilor
mai n vrst. Cercettorii din tiinele sociale au atribuit aceast falie dintre
generaii unei diversiti largi de factori: tehnologie, creterea comunicaiilor i
dezvoltarea actual din medicin i psihologie. Indiferent de cauze, totui vor fi
totdeauna implicaii profunde deoarece poziiile de autoritate vor aparine n
general subculturii de vrst care trebuie s se interconecteze cu subcultura
tnr intrat in organizaie.
Regionalitatea. Membrii subculturilor regionale, adesea au artat
valori de conduit diferit. Studiul lui Dalton asupra muncitorilor cei mai
productivi a sugerat c sprgtorii de norm care sunt disponibili i capabili
s violeze normele de producie ale grupului sunt de obicei din mediul rural, n
timp ce cei care nu ndeplinesc normele vin din mediul urban. Diferene apar
ntre dou zone mai ndeprtate ale aceleiai ri sau chiar apropiate.
Statutele (starea social). Cele mai multe societi sunt
stratificate ntr-o ierarhie de grupuri sociale bazat pe starea material, cast
sau clas. Fiecare din aceste clase pot avea norme, valori i preferine distincte

49

care afecteaz comportarea lor ca membri ai unei organizaii. In plus ocupaia

unei persoane este strns legat de statutul social i amndou pot fi ntrite de
sistemul educaional. Este de asemenea normal i de neles, c date fiind aceste
diferene culturale, s poat aprea conflicte destul de uor, cnd o subcultur
trebuie s interacioneze cu regularitate cu alta. Societatea contemporan este
divizat pe baze economice, iar liniile de desprire aeaz familiile n clasele:
superioar, mijlocie i inferioar. Aceste diferenieri pot avea un impact
substanial asupra valorilor i atitudinilor, precum la fel pot influena
eficacitatea diferiilor factori organizaionali precum proiectarea sarcinii i
leadership-ul.
Religia. Orice societate conine mai multe orientri religioase de
mrimi diferite, unele avnd o orientare predominant central. Instruirea
religioas este un aspect major, principal, al procesului de socializare i nu este
cu nimic surprinztor n faptul c astfel de diferenieri pot afecta comportarea
membrilor societii. Eterogenitatea religioas, ntr-o naiune poate indica un
potenial de concuren i diviziune. In general, marea majoritate a
organizaiilor sunt nesectante i astfel cuprind o mulime de grupuri religioase
reprezentate n orice societate, dei unele vor reclama c ele sunt mai de
clas dect altele. Pentru a evita conflictele, totui, managerii trebuie s ia n
considerare diferenele de valori dintre grupuri i de asemenea trebuie s
cunoasc unele aspecte precum zilele religioase de repaus. Fiecare religie i
are propriile zile de srbtoare. Acestea efectueaz i modelele de consum i
comportamentul muncitorilor i au ca rezultat un important impact
organizaional. In societile n care religia este important, instituiile
religioase vor juca un rol critic i organizaiile trebuie s ia n considerare
impactul lor.

50

O descriere comprehensiv a diferenelor culturale este

dezirabil, dar nc nerealizabil. Au fost n acest sens unele ncercri care pot
constitui un punct de plecare n iniierea unor astfel de cercetri.

2.2. DIMENSIUNILE CULTURALE SI ORGANIZAIA.

SINERGIA CULTURALA
2.2.1. CULTURA SI COMPORTAMENTUL IN MUNCA
O mulime de porniri, imbolduri culturale zac ascunse n adncul
fiinei noastre care ne structureaz viaa discret, subtil dar foarte ferm, fr ca
aceste tendine s fie formate contient. Asemenea curenilor nevzui care
dirijeaz direcia unei furtuni, aceste imbolduri ne modeleaz viaa, iar
influena lor abia dac este perceput, identificat.
Oamenii de pe tot cuprinsul planetei noastre manifest preferine
i obiceiuri diferite n privina mbrcmintei, alimentaiei i adpostirii, de
asemenea, au srbtori diferite. In aceste condiii, ne ntrebm n mod legitim,
dar i cu nemsurat curiozitate, dac aceste diferene (sau de ce aceste
diferene) afecteaz modul de a muncii al oamenilor? Oamenii (sau de ce
oamenii) se organizeaz, conduc i muncesc diferit de la o cultur la alta? Oare
n ce fel variaz comportamentul nostru n funcie de cultur?
Cercettorii au descoperit c diferenele culturale sunt bazate pe
valorile, atitudinile i comportamentele oamenilor. Fiecare dintre noi avem o
mulime de atitudini i credine constituite ca adevrate filtre, prin care vedem i
interpretm situaiile de management.

51

In figura de mai jos se prezint cum credinele, valorile i

atitudinile managerilor influeneaz comportarea lor.

Valorile, credinele, si
obligaiile managerului

Comportamentul
managerului

Comportamentul
subalternilor

comportamentulppjma

CONSOLIDARE (FEEDBACK)

Credina managerului
salariaii nu pot fi de
ncredere

Comportamentul
managerului
instaleaz un sistem de
control foarte strict

Comportamentul
salariailor
acioneaz ca i
copiii
iresponsabili

CONSOLIDEAZA CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)

Intr-o anumit msur, credinele, valorile i atitudinile

determin ambele fee ale comportamentului, bunvoina sau buna credin i
agresiunea superioar sau reaua credin. Cunoscutul teoretician al
managementului american, reprezentant de seam al colii comportamentale,
Douglas Mc Gregor ne-a lsat celebrul model de comportament managerial
Teoria X i Teoria Y. Potrivit acestui model, managerii caracterizai de

52

Teoria X nu manifest ncredere n subalternii lor i sunt de prere c

salariaii nu vor s munceasc cu responsabilitate i n consecin trebuie
supravegheai ndeaproape. Aceti manageri stabilesc sisteme strnse de control
pentru a se asigura c salariaii lucreaz. Pe de alt parte, salariaii realizeaz
c managementul nu are ncredere n ei, i drept rspuns ncep s devin
deliberat recalcitrani, adic iresponsabili. Managerul observnd aceast
atitudine devine mai nencreztor i suspicios i va continua s instaleze sisteme
de control din ce n ce mai rigide (de multe ori chiar absurde). Potrivit lui Mc
Gregor, credina managerului c salariaii nu pot fi nelei i considerai de
bun credin, conduce la o atitudine iresponsabil a salariailor, care n mod
treptat ntrete convingerea managerului c salariaii nu pot fi de bun
credin; n acest fel, practic apare un cerc vicios (a se vedea figura de mai sus).
Teoria Y a lui Mc Gregor ne arat faa binevoitoare, de ncredere
i nelegere a managerului. Respectiv managerii au ncredere n salariaii lor i
le ncredineaz acestora obiective i sarcini complexe, fr a institui sisteme de
control rigide, stricte. Salariaii simind ncrederea n ei, ncearc i se
strduiesc s ndeplineasc sarcinile n condiiile cele mai bune, fie c sunt sau
nu supravegheai de manager. Pe de alt parte managerul constatnd c
salariaii lucreaz cu mult tragere de inim, sunt activi, devin tot mai convini
c acetia sunt demni de toat ncrederea. Astfel, atitudinile managerului
influeneaz

propriul

comportament

care

mai

departe

influeneaz

comportamentul salariailor, ntrind atitudinile iniiale ale managerului.

2.2.2. DIFERENTELE CULTURALE SI

DIMENSIUNILE LOR
Parcurgnd un mare numr de culturi, se nregistreaz diferene
semnificative n atitudinile i comportamentele oamenilor n procesul muncii.

53

Cunoscutul cercettor danez Geert Hofstede, a ntreprins un studiu ce a cuprins

iniial 40 de ri iar ulterior 60 incluznd culturi orientale i occidentale.
Gsind diferene semnificative n comportamentul i atitudinile salariailor i
managerilor, diferene permanente care nu se schimb n timp. Hofstede a
descoperit c, culturile naionale explic mult mai mult din diferenele n
valorile i atitudinile legate de munc dect realizeaz poziia din organizaie,
profesiunea, vrsta sau sexul. Rezumnd cele mai importante diferene, Hofstede
a gsit c aceste diferene privind att managerii ct i salariaii pot fi
evideniate de-a lungul a patru dimensiuni:
- individualism/colectivism;
- intensitatea puterii;
- evitarea incertitudinii;
- masculinitate/feminitate.
Individualism/colectivism. Individualismul apare cnd oamenii se
definesc ca indivizi. In acest sens, individualismul implic libertatea mpletit cu
dimensiunile mediului social n care sunt considerai a-i lua responsabilitatea
grijii nu numai a lor nii, dar i a familiilor lor. Colectivismul este caracterizat
de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii disting, definesc grupul lor
(rude, clanuri, organizaii) de alte grupuri. Oamenii ateapt de la grupurile lor
ca acestea s aib grij de membrii lor, s-i protejeze i s le ofere siguran n
schimbul loialitii lor. Determinismul caracterizeaz astfel de culturi
colectiviste ca Japonia, unde oamenii cred c voina grupului trebuie s
determine comportarea i credinele membrilor. Aceast credin este prezent
n sintaxa japonezilor cuiul care iese n afar va fi ndoit, distorsionat. In
contrast cu aceast viziune, autodeterminarea caracterizeaz culturile
individualiste astfel ca cea a Statelor Unite unde indivizii cred c fiecare
persoan i determin propriile credine i comportri. In cazul fiecrei
naiuni,

credinele

acesteia

se

autorealizeaz.

Oamenii

din

culturile

54

individualiste tind s cread c sunt valori universale care vor fi mprtite de

toi. Cei din culturile colectiviste accept c diferite grupuri au valori diferite.
Culturile colectiviste i controleaz membrii mai mult prin presiunile externe
ale societi ruinea n timp ce culturile individualiste i controleaz
membrii mai mult prin presiunile interne ale individului vinovia. Membrii
colectivistelor pun mare accent pe compatibilitate, pe armonie i salvarea
aparenelor. Membrii individualistelor pun accent deosebit pe autorespect.
Intensitatea puterii. Aceast dimensiune msoar nivelul sau
gradul n care membrii mai puternici (influeni) ai organizaiei accept
distribuirea inegal a puterii. In ce msur salariaii accept ca eful lor s
aib o putere mai mare dect ei? Este ef de drept sau recunoscut, pentru c el
este eful formal (intensitate ridicat) sau numai cnd el cunoate rspunsul
corect la o problem (intensitate mic)? Salariaii i fac munca ntr-o anumit
modalitate pentru c eful dorete astfel (intensitate ridicat) sau pentru c ei
cred c aceast modalitate este cea mai bun (intensitate joas)? In rile cu
intensitate ridicat a puterii (Filipine, India) superiorii i subordonaii cred c
ocolirea autoriti ierarhice este un act de insubordonare, n timp ce n rile cu
intensitate joas (Israel, Danemarca) salariaii sunt prezumai a ocoli frecvent
eful pentru a-i putea ndeplini munca.
Evitarea incertitudinii. Aceast dimensiune msoar nivelul sau
gradul n care membrii societii se simt ameninai de situaiile ambigue i
nivelul la car ei ncearc s evite aceste situaii prin prevederea unei mai mari
stabiliti a carierei, stabilirea unor reguli mult mai formale, respingerea ideilor
care se abat de la standarde i acceptarea adevrurilor absolute. Concepiile
indivizilor organizaiei difer destul de mult n funcie de orientrile lor fa de
intensitatea puterii i evitarea incertitudinii, determinate la rndul lor de rile
de origine. Angajaii din rile cu o intensitate a puterii mare i cu o evitare a
incertitudinii joas (Singapore) au tendina de a gndi la organizaiile lor ca la

55

familiile tradiionale. Salariaii din rile n care ambele dimensiuni sunt la

nivele ridicate (Mexic) tind s-i vad organizaiile ca pe nite piramide i mai
puin ca pe familii. Fiecare membru al organizaiei tie cui s se raporteze, iar
liniile formale de comunicare circul vertical, niciodat orizontal. Intr-o
organizaie

piramidal

care

opereaz

vertical,

managementul

reduce

incertitudinea evideniind n mod clar cine are autoritate i asupra cui.

Masculinitate/feminitate. Hofstede definete masculinitatea ca
nivelul n care valorile dominante din societate accentueaz susinerea i
dobndirea de bani i lucruri; n acelai timp se accentueaz n mod special
interesul, grija pentru oameni. Acelai specialist definete feminitatea ca fiind
gradul n care valorile dominante din societate accentueaz n mod deosebit
relaiile dintre oameni, grija pentru acetia i calitatea vieii n general. In
acord cu aceste definiii societile masculine definesc rolurile sexelor mult mai
rapid dect societile feminine. Dimensiunea masculinitate/feminitate a lui
Hofstede are implicaii importante privind motivaia locului de munc.

2.2.3. CULTURA ORGANIZAIONALA SI CULTURA

NATIONALA
Cultura organizaional este similar culturii naionale, i are
originea n istorie, mituri, eroi i simboluri, evolueaz n jurul valorilor
motenite de organizaie de la generaiile naintae, creeaz acelai tip de
subcontient colectiv i influeneaz n mod critic abilitatea sistemului de a se
schimba.
In ultimi zece ani, managerii i cercettorii au recunoscut o
cretere a importanei culturii organizaionale sub influena socializrii i a
climatului creator. Din nefericire, nelegerea noastr privind cultura
organizaiei tinde s se limiteze imediat ce sporete nelegerea noastr privind
culturile naionale. Muli cred c cultura organizaional reduce sau terge,

56

anuleaz influena culturii naionale. Ei presupun c salariaii lucrnd n

aceeai organizaie sunt mult mai asemntori dect diferii. Ei cred c
diferenele naionale sunt importante doar n munca cu clienii, nu i n munca
cu colegii din aceiai organizaie.
Cultura organizaional nu diminueaz cultura naional, deci
angajaii i managerii aduc etnicitatea lor la locul de munc. Hofstede a gsit
diferene semnificative, izbitoare in interiorul unei singure organizaii. In acord
cu studiul su, cultura naional a explicat 50% din diferenele dintre angajai,
n legtur cu atitudinile i comportamentul lor. Cultura naional a explicat
mai multe diferene dect au evideniat la un loc: vrsta, profesiunea, sexul i
rasa.
Intre cultura organizaional i cultura naional apar numeroase
legturi, dup cum am putut constata din cele prezentate anterior, ns nu lipsite
de importan sunt disputele de opinii ale numeroilor cercettori care se ocup
de aceast problem. Elementele definitorii ale culturii organizaionale nu sunt
departe de cele ale culturii naionale ns nu se poate spune cu fermitate dac
unele sau altele mresc diferenierea cultural. Unii specialiti sunt adepii ideii
c, cultura organizaional a putut sporii diferenele culturale naionale, dar
aceasta nu reprezint dect o banal ntrebare la care se pare c

nici

cercettorii i nici managerii nu cunosc un rspuns general acceptat. Probabil

constrngerea de a se conforma culturii proprii organizaiei unei companii
strine, a creat o rezisten din partea angajailor, determinndu-i pe acetia s
in cu mai mult fermitate la propria lor identitate naional. Se poate, de
asemenea, considera c n noi s-a cultivat i cimentat pn la maturitate cultura
noastr etnic i nu mai poate fi tears de nici o for extern, sau poate c
opereaz i alte fore care nu permit tergerea sau diminuarea valorilor noastre
culturale naionale. In orice caz, orict de paradoxal ar fi, fr nici o
ambiguitate, dar inexplicabil n acelai timp, concluzia este c angajaii i

57

menin sau i sporesc modalitile lor specifice culturale de munc atunci cnd
sunt plasai ntr-o organizaie.

2.2.4. INVIZIBILITATEA CULTURII

Problema principal care se pune este dac managerii vd
cultura. Rspunsul la aceast problem este categoric negativ. In general, nici
managerii, nici alte personaliti, nu vd cultura ca afectnd n mod curent,
cotidian operaiile, activitile organizaiei. Foarte des managerii buni se vd i
se consider dincolo de paaport i organizaiile bune dincolo de naionalitate.
Diversitatea cultural exist i afecteaz modalitile n care se
acioneaz

asupra

organizaiei.

In

multe

situaii,

oamenii

asociaz

recunoaterea diferenelor culturale cu o gndire simplist, primitiv i imoral.

Muli manageri care recunosc diversitatea n organizaii sunt etichetai de
colegii lor, ca periculoi, rasiti, etnocentriti i neprofesionali. Normele
culturale ncurajeaz managerii n a persista n ignoran cu privire la ras,
sex, etnicitate i a vedea oamenii doar ca indivizi care trebuie judecai i
apreciai numai n raport cu calificrile profesionale. Aceast abordare
genereaz probleme, deoarece ea confund recunoaterea cu judecata
(raionamentul). Recunoaterea (acceptarea) apare cnd un manager realizeaz
c oamenii din grupuri culturale diferite se comport diferit i c diferena
afecteaz relaiile lor cu organizaia. Judecarea sau raionamentul apare cnd
managerul realizeaz c oamenii dintr-un anume grup etnic nu sunt mai buni,
nici mai ri dect alii din alt grup etnic, ci pur i simplu diferii.
A ignora diferenele culturale este neproductiv. Judecarea
colegilor i clienilor pe baza calitii lor de membrii la anumite grupuri
alimenteaz prejudecile prejudeci ce au la baz caracteristicile grupului i
mai puin pe cele ale individului. Decizia de a nu lua n considerare diversitatea

58

cultural limiteaz capacitatea managerului de a controla i conduce adic s

minimalizeze problemele pe care ea le cauzeaz, in timp ce ea ne permite
maximizarea avantajelor.
A rmne orbi fa de diversitatea cultural nseamn a trata pe
strini pur i simplu ca proiecii ale noastre. Este demonstrat c atunci cnd
vedem frecvent congruena, asemnarea, chiar i cnd sunt diferene vom
proiecta asemnarea. Orice firm cu un management transcultural trebuie s
nceap cu un efort concentrat de a recunoate diversitatea cultural, fr ns
a judeca-o, respectiv sa vedem diferenele unde acestea exist.

2.2.5. DIVERSITATEA CULTURALA SI PROBLEMELE EI

Cultura rmne, n general, invizibil, dar cnd apare, de obicei
credem c va genera probleme: foarte rar oamenii gndesc i cred c
diversitatea cultural poate aduce i avantaje.
Problemele cele mai frecvente apar n procesele de convergen
cnd organizaia cere, reclam necesitatea ca salariaii s gndeasc i s
acioneze n modaliti similare. Comunicarea (convergena asupra nelesurilor
similare) i integrarea (convergena asupra aciunilor similare) devin mult mai
dificile. Oamenii din culturi diferite nu reuesc s-i neleag pe ceilali, ei nu
pot lucta n aceleai modaliti sau n acelai ritm. Potenialul dificultii se
amplific cu creterea ambiguiti, complexitatea i confuzia atingnd apogeul
cnd organizaia sau proiectul reclam claritate i direcionare, respectiv
convergen.

59

Diversitatea cultural creeaz probleme:

- atunci cnd angajaii suprageneralizeaz (exagereaz)
practicile i procesele organizaionale;
- cnd organizaiile trebuie s obin un singur consens
(acord) formal sau neformal;
- pentru c ea crete complexitateai dificultatea n
dezvoltarea procedurilor generale.
In timp ce diversitatea genereaz probleme n procesul de
convergen, ea conduce la avantaje n procesul de divergen.diversitatea
devine cea mai avantajoas cnd organizaia dorete s se extind, respectiv si lrgeasc perspectivele, abordarea, orizontul noilor idei i operaii.
Unii specialiti consider c organizaiile multinaionalesunt mult
mai flexibile i mai deschise la idei noi. Alii accentueaz capacitatea
organizaiilor multinaionale de a nelege mai bine nevoile consumatorilor, pe
cnd alii arat c perspectivele multiple sunt aduse pentru rezolvarea
problemei i crete capacitatea de a evita gndirea de grup sau convergena
care nu este generatoare de idei noi. In general, avantajele includ:
- creterea creativitii;
- creterea flexibilitii i a ndemnrii n rezolvarea
problemelor complexe care implic un numr mare defactori calitativi;
- mbuntirea lucrului efectiv cu grupurile de clieni bine
delimitai cultural;
- determin o contientizare ridicat privind modelele de
comunicare i dinamica lor n organizaii.
Avantajele vin folosirea diversitii culturale ca resurs i nu din
tratarea ei ca o responsabilitate a organizaiei. Totui cultura nu este unul din
conceptele care pot fi folosite cu usurin de menegeri i de salariai pentru a
explica comportamentul organizaional. Dac ei nu cunosc i neleg ideea de

60

cultur, adesea nu sunt capabili s ia n considerare conceptul att ct este

posibil pentru a modifica aciunile din funcionarea organizaional. Astfel c ei
atribuie modelele de comportare i schimbrile acestor influene altor factori
dect cultura. Specialitii au artat c managerii pot vedea cultura i influenle
sale pozitive i negative numai dac le este sugerat ideea de cultur. Dac
cultura nu este artat, managerii rmn orbi fa de ea.
Diferitele percepii i presupuneri au implicaii diferite n
abordrile organizaiei de a conduce diversitatea cultural. Dac organizaiile
presupun c impactul cultural poate fi neglijat, ca n cazul organizaiilor
mrginite sau limitate, strategia aleas pentru conducere va fi aceea de
ignorare a diversitii culturale. Astfel mangerii mrginii sunt de prere c
diversitatea cultural nu este destul de important pentru a fi luat n
considerare, c ea este irelevant. Aceast strategie exclude i mpiedic
controlul i conducerea eficient a diversitii culturale. Dac organizaiile vd
influenele diversitii culturale, att pozitive ct i negative, aa cum se
ntmpl n cadrul organizaiilor sinergice, atunci strategiile lor vor fi de a
controla i conduce influenele diversitii culturale mai mult dect diversitatea
nsi. Organizaiile sinergiceminimizeaz potenialul problemelor care apar din
diversitatea cultural prin controlul i conducerea diversitii cultuale, i nu
prin minimizarea nsi a diversitii. In mod asemntor, ele minimizeaz
avantajele poteniale prin controlul i mrirea influenelor, impacturilor i n
nici un caz prin ignorarea diversitii culturale. Organizaiile sinergice i
instruiesc i educ salariaii de a recunoate diferenele culturale i de a folosi
deosebirile n scopul crerii de avantaje pentru organizaii.
Strategiile de ignorare i minimizare a diferenelor culturale apar
n mod natural i sunt destul de comune, obinuite. Numai atunci cnd membrii
organizaiei recunosc i diversitatea cultural i potenialul su de a influena

61

pozitiv, este foarte probabil c organizaia va opta pentru a controla i mnui

diversitatea cultural n schimbul ignorrii sau minimizrii ei.
Diversitatea cultural poate potenial influena, fie pozitiv, fie
negativ asupra organizaiei. Abordarea diversitii i nu diversitatea n sine,
determin rezultatele reale pozitive sau negative.

2.2.6. SINERGIA CULTURALA

In acord cu Fuller, sinergia este comportarea ntregului sistem
care nu poate fi prognozat prin cunoaterea nici uneia dintre prile luate
separat. Pentru a nelege n mod real ceea ce se ntmpl trebuie s renunm
la a ncepe cu prile i s pornim de la ntreg la parte.
Cercettori

renumii,

Moran

Harris,

accentueaz

diferenele culturale ntre oamenii lumii pot conduce la creterea mutual i

realizarea c este mai mult dect contribuia fiecrei pri n transformarea
intercultural. Ei ne sugereaz c putem merge dincolo de contientizarea
propriei noastre moteniri culturale, pentru a produce ceva mai mult dect
cooperarea i colaborarea. Sinergia cultural se construiete pe asemnri i
diferene ce conduc la sisteme i activiti umane mult mai eficiente.
Diversitatea real a oamenilor poate fi utilizat pentru a accentua i
sporirezolvarea problemei prin aciuni combinate. Cei din managementul
internaional au oportuniti unice de a alimenta sinergia pe o baz global.
Sinergia cultural ca o abordare a controlului i managementului
impactului diversitii culturale, implic un proces n care managerii elaboreaz
politici, strategii, structuri i practici bazate pe dar nu limitate la modelele
culturale ale membrilor organizaiei i ale clienilor. Organizaiile sinergice
culturale creeaz forme noi de management i organizare care depesc valorile
culturale ale membrilor organizaiei. Aceast abordare recunoate deopotriv i

62

asemnrile i diferenele dintre naionalitile care compun o organizaie

multicultural i sugereaz c nu trebuie nici s ignorm, nici s minimalizm
diversitatea cultural, ci s mergem mai departe i s o vedem, ca pe o surs n
proiectarea i dezvoltarea organizaiilor.
Prezumiile privind interaciunea transcultural n oprganizarea
muncii sunt urmtoarele:
- Omoganitatea credina c toi oamenii sunt pe aceeai
baz ns sinergia cultural presupunnd eterogenitatea, abordarea sinergic
presupune c nu toi oamenii sunt la fel, c multe grupuri exist n societate i
c fiecare i pstreaz identitatea.
- Sinergia

cultural

presupune

asemnrile

deosebirile sunt echiimportante.

- Sinergia cultural presupune echifinalitate exist mai
multe ci echivalente pentru a atinge finalitatea dar nici o cale specific unei
culturi nu este inerent superioar.
- Abordarea sinergic presupune contingena cultural
adic cea mai bun cale depinde de cultura oamenilor implicai.
Organizaiile sinergice culturale reflect cele mai bune aspecte
ale culturilor membrilor n strategia lor, structura i procesul sinergic, fr
violarea normelor nici mcar ale unei singure culturi. Managerii folosesc
diversitatea ca pe o surs cheie n rezolvarea problemelor. Procesul de generare
i dezvoltare a soluiilor sinergice culturale pentru problemele organizaionale
implic: descrierea situaiei, interpretarea cultural i creativitatea cultural,
etc.
Etapa I: descrierea situaiei

Descrierea situaiei
( situaia cultural din perspectiva
firmei i din perspectiva altor
firme)

63

Etapa a-II-a: interpretarea cultural

Determinarea prezumiilor de baz
culturale
(Prezumiile culturale ale
comportamentului din perspectiva
noastr i a altor culturi)

Evaluarea suprapunerilor culturale

Etapa a-III-a: creativitatea cltural

(care sunt deosebirile i

asemnrile culturale )

Sinergia cultural

Alternetive create de sinergia

cultural
( crearea de alternative noi i
neignorarea celor vechi)

Selectarea unei alternative

( soluia potenial se potrivete cu
prezumiile noastre, ale altora sau
este o soluie nou)

64

Implementarea soluiilor sinergice

culturale
(implementarea i observarea
impactului )

Descrierea situaiei. Orice organizaie se confrunt, nu de puine

ori, cu o serie de situaii problematice sau chiar dilematice. Aceste situaii
trebuie clarificate, ns se pare c problema limpezirii apelor se poate
rezolva descriind situaiile din perspectiva cultural a membrilor organizaiei.
Interpretarea cultural. Aceast a doua etap n procesul sinergic
implic inversarea rolurilor, respectiv abordarea presupune c orice
comportament este raional i de neles din perspectiva persoanei care
manifest acel comportament. In timpul interpretrii culturale, membrii fiecrei
culturi ncearc s neleag prezumiile fundamentale care i conduc pe cei din
alte culturi s se comporte aa cum o fac.
Creativitatea

cultural.

Organizaiile

creaz,

genereaz

alternative sinergice prin cutarea i cercetarea de ci pentru rezolvarea

problemelor, respectiv ci care s ajute oamenii din diferite culturi s-i
sporeasc productivitatea i satisfacia la locul de munc.
Soluia sinergic. Dup analizarea situaiei, fie ea dilematic sau
nu, conductorul sau grupul managerial ncearc o rezolvare a acesteia oferind
soluii. Alturi de soluia propriu-zis este necesar a se ine seama de
implementarea acesteia n cadrul organizaiei, la fel cum trebuie luate n seam
i instruciunile de aplicare a soluiei.

65

Implementarea. Organizaia trebuie s planifice cu grij soluia

sinergic. Inainte ca membrii organizaiei s neleag nevoia de schimbare
care are la baz rezolvarea sinergic a problemelor, ei trebuie s
autocontientizeze cultural (s-i neleag propriile lor prezumii culturale i
modele de comportament), precum i contientizarea transcultural (s
neleag prezumiile i modelele de comportare din alte culturi). Cu o
nelegere cultural, organizaiile pot rezolva problemele lor i pot implementa
schimbrile necesare pentru a furniza servirea bun a clientului, eficacitatea
salariailor i satisfacia muncii.

2.3. CULTURA ORGANIZAIONALA IN ROMANIA

2.3.1. SPAIUL CULTURAL ROMANESC
Poporul romn i are originea i s-a format n timpuri mitice
care au modelat n mod specific cultura romneasc, considerat n acelai timp
enigm i miracol.
Dei sortii unui destin violent, n mod paradoxal, romnii i-au
creat un spaiucultural dominat de o dimensiune mitic situat la polul opus
care ar putea fi desemnat prin Semnul Mielului. Aceast antitez dintre
destinul exterior tragic i trirea interioar, uman cretin i n acelai timp
indisolubil legat de natur, de spaiul mioritic ca sistem fundamental de
referin,este esena creaiei culturale romneti, unic i controversat,liant al
devenirii i meninerii romnilor ca entitate specific de-a lungul unei istorii
multimilenare. Lucian Blaga definete matricea cultural romneasc Spaiul
Mioritic tocmai c reflect n mod arhetipal legtura indisolubil dintre
creaia spiritului romnesc i modul su propriu de a valorifica nu numai viaa,
ci i moartea. Nefericitul erou mioritic, personificare a geniului folcloric

66

romnesc,

i privete soarta,moartea iminent prin intermediul minii

criminale a dumanilor, nu ca pe un eveniment istoric personal, ci ca

semnificaie adnc a unui mister sacru. Aceast atitudine an-istorici,
conform multor comentatorii, fatalist poate fi explicaia originii multora dintre
valorile fundamentale ale romnilor i a modului de interpretare a conceptelor
de Timp i Spaiu, deoarece an-istoric nseamn transcenderea evenimentelor
prezente, nseamn a tri ntr-o lume a mitului, legendei i arhetipului. In
aceast lume a Timpul nu are importan pentru c pur i simplu nu exist.
nelegerea eroului mioritic este extrem de important pentru c atitudinea lui
simbolizeaz reaciile poporului romn la catastrofele istorice pe care le-a
confruntat.
Se pare c pentru romni timpul nu exist pentru c pe tmp nu se
poate conta. Nuexist nici un moment sigurana c ceea ce se creeaz va dura,
deci, din punct de vedere al materiei nu se poate crea pentru eternitate, ci doar
pentru momentul efemer. Dar, de fiecare dat , acest rspuns constitue o nou
creaie spiritual, care continu care nu se fixeaz niciodat, pentru c
numai acest tip de creaie este viu transcede individualitatea, materiai timpil i
aparine ntregii comuniti.
Cultura romn este cristalizat n jurul unor semne mitice ,este
deci, an-istoric, i eminamente conservatoare. Valori care dinuie dinaintea
creaiei mitologiei greceti,obiceiuri, rituri i ritualuri magico-religioase,
superstiii i credine populare strvechi sunt nc vii i readuc n actualitate
imagini i simboluri din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodox sau casa
i pstreaz nc pentru romni semnificaia de axis mundi, eroii neamului
sunt nc vii n memoria colectiv ca surs de inspiraie pentru noi creaii, iar
legenda i mitul fac parte din cotidian.
Acesta este modul n care poporul romn i-a pstrat identitatea
de-a lungul unei istorii zbuciumate. Apariia sistemului comunist a bulversat

67

sistemul cultural romnesc, acesta a inventat diverse modaliti prin intermedil

crora a ncercat s distrag atenia asupra unor valorii mai puin semnificative
pentru poporul romn. Unul dintre conceptele centrale ale partidului comuniste
a fost loialitatea ca moned de schimb pentru securitate. Sistemul promitea
securitate personal n schimbul unor performene satisfctoare, prin
mijloace coercitive implicnd fric i splarea creierului. In consecin, oamenii
au nceput s cread c nu trebuie s munceasc performant pentru a obine
rezultate i a avea succes pentru c, orict de multe eforturi ar fi fcut, acest
lucru nu ar fi influenat cu nimic recompensele pe care aveau voie s le
primeasc. Principala direcie de orientare a societii nu se baza pe
performane individuale i colective ci pe ideea diabolic de a mpiedica pe alii
s aib succes, de a depersonaliza i uniformiza societatea pn la distrugerea
complet a indivizilor ca personaliti distincte.
Practic, comunismul a raturnat orice logic n ierarhizarea
valorilor promovnd pe cei mediocri dar supui i ncercnd cu disperare s
distrug valorile reale. Consecina acestui adevrat flagel este c, n prezent, se
poate observala nivel de mas sindromul caprei vecinului, adic o
preocupare contraproductiv de proporii ngrijortoare avnd ca scop
principal s-i mpiedice pe alii s triasc mai bine pentru a se menine
echilibrul sistemului la un nivel sczut.
In perioada comunist a fost introdus i meninut o nou form
de sclavie, reprimndu-se pn i dorina natural a sclavului de libertate.
Distrugerea a fost imens i va dura mult timp pn ce societatea romneasc
se va vindeca, va revalorifica valorile tradiionale distruse i va crea noi valori
pentru un nou tip de societate.
Perioada actual poate fi caracterizat ca perioad tranzitorie
marcat de oc cultural manifest la scar naional deoarece schimbarea

68

survenit n 1989 a fost radical, rapid i neateptat iar societatea nu a avut

timp s nlocuiasc vechiul sistem ntr-o manier coerent.

2.3.2. CARACTERISTICI ALE CULTURII

ORGANIZAIONALE IN ROMANIA
Romnia triete n prezent experiena unor transformri
complexe turbulente i adesea paradoxale la toate nivelurile societii incluznd
toate tipurile de organizaii.
nainte de a examina principalele trsturi ale culturii
organizaionale n Romnia este necesar s subliniem elementele culturii
naionale ce constituie un factor important asupra culturii organizaionale.
Oameni care, n ciuda celor cincizeci de ani de industrializare
forat, nc mai pstreaz esena lor rneasc, eminamente conservatoare i
nc funcionnd pe baza unor prezumii fundamentale i credinemanifestate
prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri vechi de dou mii de ani.
Oameni care nc triesc ntr-un timp an-istoric i transmit
informaii printr-o comunicare de tip high context, cifrat conservatoare i
care nu reuesc s neleag bine importana Timpului prntru succesul unei
organizaii deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile
naturii i nu de ritmurile,mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din
ce n ce mai lent.
Oameni care, ca Meterul Manole, au nvat s accepte c ceea
ce construiesc ar putea fi distrus n orice moment

i care, precum Eroul

Mioritic, caut cu disperare s dea un sens sorii lor.

i oameni care, ca pasrea Pheonix i Strmoii Lupi, sunt gata
s se lupte s renasc din propria cenu i s construiasc o lume nou.

69

Acestea sunt cele mai profunde valori i credine pe care romnii

le aduc cu ei n organizaii. Dar, bineneles c nu pot fi ignorate consecinele
anilor de ndoctrinare comunist:
- credina ctrebuie s existe cineva acolo sus,care s ia
deciziile,s controleze i s judece ce este bine sau ru, de aici carene serioase
n comunicare, feed-back ;
- frica, activ mai ales la nivel de subcontint, c dac
cineva i exprim deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat
consecine grave, de aici se nate suspiciunea, secretomania;
- lipsa de ncredere n cuvntul spus, se caut mai
ntotdeauna sensuri ascunse;
- nevoia aproape bolnvicioas de supunere n faa
factorilor de decizie;
- credina distorsionat c tii trebuie s fie egali n mizeria
general.
Din fericire la nivelul contientului, romnii tiu c aceste
credine sunt contraproductive i depun eforturi pentru a gsi noi semnificaii i
modele pentru ase schimba. Experimentul din 1989

a transmis societii

romneti c schimbarea nu este deloc uoar i nici rapid, iar la nivel de

organizaie se face simit prezena unei anumite stri de incertitudine mai mult
sau mai puin manifestat.
Dei exist o mare diversitate i o mare complexitate de curente,
se pot totui identifica dou tipuri distincte de cultur organizaional n
Romnia actual, acceptnd ipoteza c aceste dou categorii sunt extremele
unui continuum cu o larg diversitate de expresie:
- cultura birocratic, tipic pentru:firmele proprietate
de stat, firmele n curs de privatizare, firmele foste de stat n perioada

70

postprivatizare, regiile autonome, instituiile educaionale i de sntate

patronate de stat, instituiile militare;
- cultura antreprenorial ,n curs de formare, tipic
pentru firmele private constituite dup 1989.
Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternic,
inerial, arogant, focalizat spre interiorul sistemului i extrem de
politicizant.
Exist variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu exist
evidene clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii
biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptri culturale la
mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile i total
nepregtite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategic i adaptare.
Este adevrat c pentru a se vorbi de o adecvare strategic
trebuie s existe mai nti o preocupare strategic coerent, iar marea
majoritate a organizaiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine
conturate i funcionale la modul real . reticena pentru planificare de orice
fel,cu cu inplicaii negative asupra performanelor att pe termen lung , ct i pe
termen scurt, provine mai ales din credina dezvoltat n era planificrii
centralizate

c, orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot s aib nici o

legtur cu planurile pentru c aceasta din urm acioneaz ca o frn serioas

n calea unor demersuri strategice

realiste i, mai ales n calea

implementriilor eficiente n cadrul organizaiilor.

In aceeai manier, lipsa de ncredere, motivaie i implicare,
lipsa de receptivitate pentru nvarea continu,promovarea creatvitii i
inovrii, lipsa de asumare a riscurilor i a responsabilitii pentru aciunile
ntreprinse ,lipsa de preocupare conjugat pentru toi clienii cheie sunt tit
attea elemente care constituie bariere n calea adaptrii culturale la variaiile

71

contextuale, care devin din ce n ce mai incerte i complexe i n economia

romneasc.
Aceast imobilitate cultural a determinat scderea dramatic a
performanelor organizaiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru
ntreaga economie romneasc :rat nalt a inflaiei i omajului, nivel ridicat,
nestimulativ al taxelor i impozitelor, raport mare preuri/salarii, cu grave
consecine asupra nivelului de trai.
Dar, mai mult ca orice, se evideniaz o nevoie pronunat pentru
promovarea valorilor reale i pentru ierarhizarea corect a acestora, pentruc
traversnd acest oc cultural, oamenii nu mai tiu ce este important sau nu, care
este semnificaia aparenei lor la o anumit organizaie i care este scopul i
direcia activitii pe care o presteaz.
In cadrul culturilor cu caracter birocratic exist, de asemenea o,
diferen semnificativ ntre valorile proclamate i aciunile sale, reale.
Sperana este c exist un respect tradiional pentru profesionalism, care are o
arie larg de rspndire i poate crea o baz de putere favorabil promovrii
unor schimbri reale. Dar, deocamdat, aceast valoare pozitiv determin
relaii ostile ntre membrii organizaiei i o atitudine de apatie fa de munc, cu
impact dezastruos pentru productivitate.
Sentimentul de neputin al angajailor privind procesul
decizional

aciunile

cadrul

unor

structuri

piramidale,greoaie,rigide,neadaptate nevoii flexibilitate i schimbare, combinat

cu frica incontient de a avea ncredere n colaboratori i de a comunica
deschis i onest i cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la
aceast apatie, care n buna tradiie Mioritic, poate fi de fapt expresia unei
largi orientri ctre gsirea de semnificaie i posibiliti de dezvoltare i
afirmare n afara sistemelor birocratice.

72

In prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizeaz mai ales

n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup crearea mecanismelor de
pia liber n Romnia. Acest fenomen este posibil deoarece din ce n ce mai
muli oameni prsesc instituiile birocratice n cutarea de realizri i
prosperitate, semnificaie i direcie.
Marea majoritate a noilor ntreprinztori nu au nc cunotinele
necesare i capabilittile disponibile pentru crearea unei perspective strategice
coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern. In schimb, ei au un
entuziasm contagios, sunt total dedicai firmelor lor i au o puternic intuiie a
direciei i sensului spre care organizaia lor trebuie s se orienteze. De
asemenea, viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu
entuziasm angajailor, determinnd astfelun sens al apartenenei, al implicrii i
angajrii n rezolvarea problemelor organizaiei.
Dac baza de credine i valori specifice ncepe s se contureze i
s se structureze sistematic, deocamdat nu se poate spune c exist o
preocupare coerent pentru fixarea de obiective realiste i crearea de strategii i
planuri de aciune concrete n cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare
importana pentru momentul actual este efortulde construcie a noi semnificaii
prin promovarea unor valori ca: respect i consideraiepentru clieni, angajai i
comuniti; preocuparea pentru calitatea produselor i/sau serviciilor oferite;
creativitate, contribuie i implicare; curaj, deschidere i dezvoltare personal
mpreun cu dezvoltarea firmei.
In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin
i lips de control asupra propriilor aciuni au fost nlocuite cu mai mult
ncredere i participare, iar frica ncepe s dispar datorit recunoaterii
deschise a faptului c erorile fac parte din natura uman i oferirii de
oportuniti de a decide i a aciona i de a prelua riscuri i responsabiliti. In
acest fel, mndria de a aparine comunitii firmei, avnd, de obicei, patronul-

73

fondator ca erou modelator de comportamente, combin cu apariia respectului

de sine i pentru toi membrii sistemului funcioneaz ca stimulente pozitive
pentru realizarea de rezultate performante. Din cele mai adnci i mai subtile
niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivitii i
calitii ntregii activiti. Poate c necesitatea stringent a adaptrii la medii
nalt competitive va rezolva aceast problem n viitor.
Oricum baza de dezvoltare n viitor a unor culturi puternice,
adecvate strategic i adaptive a fost creat i aceasta este lucrul cel mai
important, deoarece demonstreaz c i n Romnia fenomenul este posibil,
stimuleaz eforturile comune i consolideaz ncrederea n viitor.

2.3.3.PREMISE PENTRU TRANSFORMAREA

ORGANIZAIILOR ROMANETI

Industria romn e admirabil, e sublim, putem zice, dar

lipsete cu desvrire. Scopul societii este ca Romnia
s fie bine i tot romnul s prospere!
I. L. Caragiale
Dac se accept realitatea c Romnia este parte a economiei
mondiale,iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele eseniale care
poate asigura integrare economiei romneti n spaiul global, atunci, pentru a
avea o ans real de reuit n contextul erei informaionale, organizaiile
romneti trebuie s opteze pentru schimbarea radical i pentru alinierea
sistemelor hard i soft cu realitatea oferit de scena competiiei globale,
prin promovarea trsnsferului de tehnologie pe fundamentulcreat de un mediu

74

cultural adecvat, care, pstrnd esena imuabil i specificitatea culturii

romneti, integreaz caracteristicile noilor sisteme conceptuale de operare.
Analiznd economia noastr din punct de vedere al tehnologiei pe
care o posed la aceast or se pot identifica cu uurin cteva probleme
critice care de fapt sunt problemele organizaiilor romneti:
- lipsa cvasigeneral a unei viziuni coerente i a definirii
clare a afacerii i a direciilor strategice ale firmelor;
- lipsa unor structuri i demersuri coerente de marketing,
la firme indiferent de forme de proprietate;
- abordarea sporadic i superficial a activitilor de
benchmarking
- lipsa exerciiului n domeniul planificrii strategice ceea
ce genereaz confuzie;
- lipsa experienei i a competenei specifice n domeniul
tehnologiilor;
- lipsa acut de resurse, i ateptarea unor reete de sus
pentru a stimula generarea lor.
O prim condiie a succesului este identificarea i considerarea
tuturor factorilor externi i interni i intercondiionrilor dintre acetia. Dac
forele economice, politice i legislative externe, precum i sistemul
tehnic/tehnologic propriu fac parte din preocuprile constante ale companiilor
romneti, fenomenul politic intern, de care depinde in ultim instan, alocarea
resurselor, precum i fenomenul cultural, att sub aspectul influienelor externe
determinate de cultura naional, regional, ct i sub aspectul culturii
organizaionale sunt n general ignorate din varii motive, dintre care lipsa de
cunoatere combinat culipsa unor eforturi susinute pentru fundamentarea unui
cadru de referin coerent sunt cele mai periculoase pentru evoluia firmei. Se
poate aadar identifica o nevoie imperioas de trening intensiv n domeniile

75

cultur organizaional, comunicare intercultural, leadership, managementul

rezistenei la schimbare etc.
O a doua condiie pentru eficiena i eficacitatea procesului de
schimbare ocazionat de implementarea noi tehnologii este abordarea cu maxim
responsabilitate

i egal importan a tuturor etapelorimplicate de

transformarea sistemului. Organizaile romneti trebuie s promoveze o

schimbare real de comportamentprin crearea unei culturi simultan puternic,
adecvat strategic i adaptiv, bazat pe dezvoltarea unor structuri i sisteme
flexibile, care s susin procesele de nvare continu, creativitate i inovare.
Orice schimbare real de comportament se bazeaz pe
transformarea elementelor culturale de profunzime. In domeniul prezumiilor
fundamentale, schimbrile care trebuie s aib loc n cadrulfirmelor romneti
ar fi:
- interaciune/armonizare a organizaiei cu mediul extern i
comunicare de tip low context;
- determinarea

adevrului

acceptarea

realitii

prindemersuri obiective;
- omul este n esen bun i perfectibil prin nvare,
implicare i experien;
- performana i succesul n munc i n via sunt bazate
pe cooperare, recompensare echitabil, satisfacie i progres de la dependen,
la independen, la interdependen.
Transformrile culturale de profunzime care trebuie s aib loc n
cadrul firmelor romneti n spaiul competitiv global trebuie s vizeze
deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate,
lips de transparen i ncredere, orientare spre interior i meninerea status
quo-ului, interpretarea a la legere a timpului i las c merge i aa la

76

atitudine proactiv, dinamism, ncredere, sinergie, deschidere, transformare,

valorizarea timpului i performan prin flexibilitate i nvare continu.
In definitiv, fenomenul i problemele organizaionale romneti nu
fac dect s confirme, n planul organizaional, ceea ce remarca cu geniu Ernest
Hemingway despre lume n general in pragul mileniului trei: am trecut din era
n care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul
inteligent i hotrrea, n acea er, mai dificil, n care este datoria individului
s neleag lumea mai degrab dect pur i simplu s lupte pentru ea.

BIBLIOGRAFIE:
1.

Buzrnescu, tefan Introducere n sociologia organizaional i a

conducerii, Editura Didactic i pedagogic R.A., Bucureti 1995;

2.

Hoffman, Oscar Psihologie managerial, Editura Academiei, Bucureti,

1994;

3.

Huu, Carmen-Aida Cultura organizaional i transfer de tehnologie,

Editura Economic, Bucureti, 1999;

4.

Ionescu, Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Editura

Economic, Bucureti, 1997;

5.

Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Editura

Economic, Bucureti, 1996;

6.

Kubr, Milan ( George Pleoianu) Management consulting, manualul

consultantului n management, Editura AMCOR, Bucureti, 1992;

7.

Mereu, C.; Pop, L.; Vlaicu, C.; Pop, L. Culturi organizaionale n

spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, Editura Expert, Bucureti, 1998;

8.

Nord, W. R. - Culture and organizaional behavior, Editura Santa Monica,

Goodyear, 1976;

9.

Ralea, Mihai Scrieri (vol. 4), Editura Minerva, Bucureti, 1998.

77