UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE

CATEDRA ADMINISTRAREA AFACERILOR

Lucru individual
la disciplina Managementul resurselor umane

Modalitati de motivare a personalului in cadrul firmei

AUTOR:
Ivanoglo Alexandr, BA1352

CHIINU 2016
1

Cuprins :
1. Motivarea personalului. Actualitatea si importanta temei
1.1Rolul factorului uman in cadrul firmei
1.2. Caracteristicile de baz ale motivrii
1.3. Teoriile de coninut
1.4 Teorii de proces ale motivrii
1.5. Formele motivrii

2. Concluzii
3. Bibliografia

INTRODUCERE
O perioad ndelungat de timp, ntreprinderea a urmrit n special, obinerea profitului prin simpla
comercializare a produselor sale, fr a acorda o importan major, resurselor umane. Toi indivizii erau
considerai asemntori, iar un bun muncitor era cel care fcea exact ceea ce i se transmitea s fac.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, tiind cine este omul n timpul muncii i ce anume l motiveaz,
Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor motivrii: oamenii nu sunt toi identici, ei
prezint caracteristici ce pot fi identificate i chiar clasificate n categorii.
Dup o perioad s-a crezut n binefacerile stimulrii prin salariu, cointeresate, avantaje exterioare i
prime de toate felurile, s-a descoperit importana coninutului muncii i respectrii demnitii individului.
O persoan este ea nsi un sistem complex prins ntr-un alt sistem complex, acela al ntreprinderii i
mediului aferent.
Un rol important n activitatea indivizilor l joac motivaia. Managerii pot obine succese n activitatea
lor dac reuesc s neleag bine acest rol. Motivaia iniiaz i divizeaz comportamentul, spre un scop care o
dat atins va determina satisfacerea unei necesiti. O motivaie crescut n rndul salariailor unei ntreprinderi,
duce la instalarea satisfaciei n munc.
Un manager trebuie s-i sporeasc preocuprile n ceea ce privete motivarea i creterea satisfaciei n
munc a angajailor si, pentru a-i determina pe acetia s-i mbunteasc propria activitate, obinnd n final
performane ridicate.
Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale, depind ntr-o msur
hotrtoare de resursele umane.
n prezent managerii stabilesc legturi durabile ntre motivaia i performanele afective ale unui
individ; creaz condiii astfel nct elurile personale ale angajailor i ale organizaiei s poat fi monitorizate.
Motivaia personalului are un rol important n stimularea iniiativei, a efortului i reuitei.

1. MOTIVAREA PERSONALULUI. ACTUALITATEA SI IMPORTANTA TEMEI

1.1Rolul factorului uman in cadrul firmei
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsesc i la nivelul firmei, fapt
recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri. Principalele elemente care pot
demonstra acest lucru sunt urmtoarele:

Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. De fapt firma reprezint celula
economic de baz a societii n care se creaz de ctre oameni produse i servicii.

Resursa uman este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci i sub aspect spiritual,
tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii
organizatorice noi s.a., este apanajul exclusiv al omului.

Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-o msur

hotrtoare de resurse umane. Practica activitii economice relev nu puine situaii cnd
ntreprinderi nzestrate la fel tehnico-financiar i informaional sau au niveluri foarte apropiate,
obin performane economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor materiale, financiare

i informaionale. Conceperea sistematic a firmei implic abordarea resurselor umane n strns
intrdependen cu celelalte resurse pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur
mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul
celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al ntreprinderii ce condiioneaz dezvoltarea sa profitabil.
Importana motivrii personalului pentru creterea eficienei
Conceptul de motivare
Motivarea reprezint o component major a managerului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate
n literatura de specialitate. Activitatea unui manager poate fi indus cu succes dac acesta ntelege bine rolul pe
care l joac motivaia n activitatea subordonailor.
Definirea motivrii
Motivarea individului pentru munc se limita n trecut la executarea foarte precis a ceea ce i se cerea.
Interesul salariatului era simplu: avea ceva de munc care s-i permit s-i ctige existena i s-i ntrein
familia.
Numeroase lucrri de cercetare desfurate imediat dup cel de-al doilea rzboi mondial i de atunci
ncoace de ctre Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc. Clelland, au artat c individul este departe de a
fi o main motivabil la comand, sub unica influen a unei recompense sau a unei constrngeri.
Omul de azi accept autoritatea justificat, aceea care-i aduce ceva. El refuz autoritatea prosteasc, cea
de ieri, aceea a principiilor i a notelor de serviciu, pe scurt, aceea care nu sprijin dect pe galoane.
Organizarea trebuie s fie n serviciul persoanelor i nu invers.
Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvntul latin movere i nseamn a mica, a
pune n micare.
4

Dac privim motivaia din punct de vedere al concepiei manageriale putem deosebi doua accepiuni
majore ale acesteia:

motivare n sens restns;

motivare n sens cuprinztor (larg)

Motivarea n sens restrns se bazeaz pe o viziune clasic asupra organizaiei i managerului care are n
vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin, att n teorie, ct i n practica
managerial mondiala.
Aceast motivare const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul
organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n
cadrul organizaiei.
Motivarea n sens cuprinztor se bazeaz pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului.
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stokehold-erii
firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare pe
baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor sale.
Principalii stokehold-eri care de regul se au n vedere sunt:

proprietarii;

clienii;

managerii;

salariaii;

sindicatul;

furnizorii;

banca;

administraia central i/sau local;

comunitatea local, etc.

Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i economic promovat
n cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepii, combinate cu diversitatea extrem a personalului i a
situaiilor manageriale din organizaii, i gsete reflectarea n eterogenitatea pronunat a concepiilor i
practicilor manageriale.

1.2. Caracteristicile de baz ale motivrii

Din perspectiva unei organizaii, atunci cnd spunem despre o persoan c este motivat ntelegem de
obicei c acea persoan lucreaz din greu persevereaz n munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite
rezultate potrivite.
Din conceptul, potrivit cruia motivarea este msura n care un efort persistent este dirijat pentru
realizarea unui scop, se desprind cteva caracteristici de baz ale motivaiei.
Efortul Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de munc al persoanei, sau
cantitatea de efort de care dispune persoana n timpul muncii. n mod clar, acest lucru implic activiti diverse
n locuri de munc diverse.
Perseverena A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc indivizii atunci
cnd depun de efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc.
Direcia Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un individ. De
egal importan este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristic a motivrii este direcia
comportamentului legat de munc al persoanei. Deci motivaia nseamn s lucrezi inteligent, nu numai s
lucrezi din greu.
Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Avnd
n vedere realizarea obiectivelor organizaiei, am presupus c oamenii motivai acioneaz n acest scop. O
productivitate nalt, o atenie bun sau decizii creative ar putea fi incluse n scopurile angajatului. Desigur,
salariaii pot fi motivai de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul i
frauda. n aceste cazuri el i dirijeaz eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc funcionale pentru
organizaie.
Rolurile motivrii personalului
Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. Tinnd cont de poliedrul
indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel:
Rolul managerului este cel mai direct i const, n esen, n determinarea coninutului i eficacitii
funciei de antrenare, care, la rndul ei condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale
previziunea, organizarea, coordonarea i controlul evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact
substanial asupra caracteristicilor i funcionalitii ansamblului sistemului managerial i organizaiei. Calitatea
deciziilor, operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale i efectele generale, acurateea i
6

flexibilitatea subiectului informaional, ca i funcionalitatea modalitilor organizatorice din firma adic

elementele de esen ale sistemului managerial sunt nemijlocit condiionate de motivarea personalului.
Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul
celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz firma i performanele sale. Dat fiind faptul
c prin motivare se pun n micare abilitile, know-how-ul i energia personalului, adic resursa cea mai
important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit
de puternice.
Coninutul i modalitile de motivare utilizate ntr-o firm contribuie ntr-o msur semnificativ la
imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaionale.
Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din
firm, a evoluiei sale, de motivare exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai intens bazat
pe luarea n considerare a necesitilor, aspiratii i ateptrilor salariailor, tinnd cont de potenialul i efortul
depus de ei, firete conjugate cu interesele, obiectivele i cerinele firmei, cu att personalul su este mai
eficient sau este mai satisfacut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt i mai rapid i
mai intens.
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice al
fiecrei ri de motivarea ce predomin n fiecare firm ce opereaz pe teritoriul su. Atunci cnd la nivelul
firmelor, motivarea este insuficient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i - prin
urmare se reflect negativ performanele de ansamblu ale rii n cauz.
Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri n planul elementelor
psihologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale sunt determinate
ntr-o msur apreciabil prin multiple efecte, majoritatea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n
cadrul societilor comerciale, regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar
activitatea.
Importana motivrii a fost argumentat de rezultatele investigaiilor cu caracter empiric. Spre exemplu,
o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat c din 9
factori considerai, acetia au afirmat c motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea
sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective.
Principalele teorii motivaionale
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a facut obiectul a numeroase lucrri,
existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile de clasificare ale acestora, n funcie de criteriile
diferite, considerate mai importante de autori au dat roade uneori. Singura clasificare pe care o voi analiza este
aceea a teoriilor de coninut i a teoriilor de proces.
1.3. Teoriile de coninut

Teoriile de coninut se concentreaz asupra factorilor interni, specifici ai unei persoane care poate iniia,
orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu un salariu atractiv, condiii bune de munc i existena de
relaii prieteneti cu colegii sunt factori importani pentru majoritatea oamenilor. Mncarea (nevoia pentru
hran) sau dorina de a avea un post sigur (nevoia pentru sigurana locului de munc) sunt de asemenea factori
ce influeneaz oamenii i pot genera un set de obiective (catigurile n bani pentru a cumpra hran, sau un
post de lucru ntr-un sector economic stabil) care vor motiva comportamentul oamenilor.
n literatura de specialitate se menioneaz 4 teorii de coninut ale motivaiei, ca fiind cele mai
importante i anume:

teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;

teoria ERD;

teoria succesului lui Mc Clelland;

teoria biofactoriala a lui Herzberg.

Teoria Ierarhiilor nevoilor lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaie care continu s fie o referint n
literatura de specialitate.
n lucrarea sa Motivatione and Personality, Maslow a creat o clasificare piramidal a nevoilor pe 5
nivele:

Nevoi
personale
Nevoi
sociale
Nevoi
economice

Autorealizare
Stima de sine
Nevoi privind apartenenta la
grup (asociere)
Nevoi de securitate si de siguranta
Nevoi fiziologice

Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi: teoria ERD. Acest nume provine
de la clasificarea n trei categorii a nevoilor: nevoi existeniale, raionle i de dezvoltare.

Teoria realizrii nevoilor lui Mc Clelland

Psihologul David Mc Clelland se concentreaz asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de oameni pe baza
experienei lor de via.
Mc Clelland nu a stabilit relaii ierarhice ntre nevoi, precum Maslow i Alderfer. El a afirmat c exist
trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere i nevoia de putere.
Teoria bifactorial a lui Herzberg
Friderich Herzberg a elaborat aceast teorie pe baza rezultatelor obinute dintr-o anchet asupra unui
grup de ingineri i economiti. Acestora li s-au cerut s-i aminteasc momentele cnd au fost satisfcui n
munc i s descrie factorii ce au determinat aceste stri.
Factorii care sunt determinani puternici ai satisfaciei n munc se numesc factori motivatori i includ:
recunoaterea, motivarea, responsabilitaile, realizrile, dezvoltarea proprie i munca nsi.
Acetia descriu relaia omului cu munca sa. Lipsa lor nu conduce n mod necesar la apariia
sentimentului de insatisfacie.
Factorii care determin insatisfacia descriu relaia omului cu mediul n care acesta i desfoar
activitatea i se numesc factori igienici.
Acetia includ politica companiei, asistena tehnic, salariile, condiiile de munc i relaiile
interpersonale. Prezena lor la niveluri acceptabile reduce insatisfacia, dar nu conduce neaprat la niveluri
ridicate ale motivaiei.

1.4 Teorii de proces ale motivrii

Teoriile de proces ncearc s descrie i s analizeze modul n care factorii personali interacioneaz i
influeneaz comportamentul. Dou din cele mai cunoscute teorii de proces sunt:

teoria ateptrii;

teoria echitii.

Teoria ateptrii
Aceast teorie caracterizeaz oamenii ca fiine raionale care se gndesc la ceea ce trebuie s fac pentru
a fi rspltii i la ct de mult nseamn recompensa pentru ei. Vic Verom (n lucrearea Work and Motivation)
elaboreaz teoria pornind de la ideea c oamenii sunt condui de ateptarea, sperana, c aciunile lor vor
produce rezultate.
Teoria echitii
Elaborat de J. S. Adams, teoria echitii introduce conceptul de echitate i se orienteaz ctre
sentimentul angajailor privind corectitudinea cu care sunt tratai comparativ cu tratamentul aplicat altora.
Astfel, teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut n munc i recompensele pe care le
obin cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul
ar trebui s simt c exist un schimb corect de organizaie.
1.5. Formele motivrii
n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul acestea se
clasific n perechi opuse, dou cte dou.
Motivaia pozitiv i motivaia negativ
Motivaia pozitiv este produs de mriri de salarii, cote prti din profit, mulumiri, laude, ceremonii,
acordare de titluri, promovri, etc. i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane,
cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea amenintrii, blamrii, pedepsirii, a reducerilor de salariu i
se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Prin faptul c genereaz frecvente insatisfacii la angajai,
contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i instaurarea unui climat organizaional tensionat,
aceast form de motivaie este un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii. Poate face parte din
instrumentul motivaional.
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.
Exemple ale motivaiei intrinseci n munc pot fi: dorina de a realiza o inovaie tehnologic, de a depi
performanele anterioare sau de a fabrica un produs de nalta calitate.
10

Motivaia extrinsec se manifest prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau
aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). Din aceast cauz, distingem dou tipuri de motive extrinseci:
pozitive i negative

Motivele extrinseci pozitive se refer la obinerea unor beneficii ca urmare a practicrii cu

succes a muncii. Acestea includ : salariul mare, promovare, prestigiu social i profesional,
facilitti speciale (asisten medical, locuin) etc.

Motivele extrinseci negative se refer la situaii neplcute pentru angajai, cum ar fi:
retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam, etc.

C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv

Motivaia cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care
i desfoar activitatea. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinuntrul proceselor cognitive (percepie,
gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual.
Motivaia afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie
apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se bucure de prestigiu, etc. mulumirile, laudele, titlurile,
diplomele, ceremoniile, etc. au un rol precumpnitor
D. Motivaia economic i motivaia moral spiritual
Motivaia economic reprezint motivaia realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz satisfacerea
aspiraiilor de ordin conomic al salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, premiile, participrile
la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i / sau lipsuri n gestionarea
resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri.
n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie: acordarea de ctre
manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu
caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri
onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei,
etc
Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii

11

tiina i practica managerial au conturat o serie de elemente care vizeaz nemijlocit i n principal
creterea raionalitii i eficacitii motivrii, n continuare voi prezenta aceste elemente grupate n dou
categorii, cerine, vis--vis de motivarea personalului firmei de ctre manageri i tehnici specifice de
amplificare a motivrii utilizabile de ctre personalul managerial:
Cerinele privind motivarea personalului
Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz experiena i
performanele a numeroase firme din rile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerinte.
Tehnici motivaionale
Motivarea este, fr ndoial o chestiune de temperament: ntotdeauna vor fi indivizi mai pasioanai
dect ceilali care pun mai mult suflet n munca lor dect colegii lor.
Tehnica ascult i rspunde
Aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de
interlocutor, continuat de un feed-back clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace,
subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate.
Tehnica feed-back-ului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor
Coninutul su principal const n a reaciona ntr-o manier explicit prin aprecieri prompte pozitive
sau negative - fa de un subordonat dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de
activitate.
Stabilirea obiectivelor
Stabilirea acestora se impune n mod necesar, pentru ca angajaii s cunoasc ceea ce se cere de la ei.
Pentru ca salariatul s realizeze o performan acceptabil, atunci trebuie implementat o metod de translatare
a obiectivelor organizaionale n obiective individuale.
Mangementul prin obiective
Managementul prin obiective (MBO Management by Objectives) este un program managerial detaliat,
sistematic, continuu, destinat facilitrii, stabilirii obiectivelor, a realizrii acestora i dezvoltrii angajailor.
12

Pentru a avea succes, MBO trebuie s ia n considerare o mulime de responsabiliti, timp i

participare. Succesul aplicrii MBO impune parcurgerea urmatorilor pai necesari:
Pasul 1 Superiorul se ntlnete cu subordonaii individual pentru a dezvolta i a se pune de acord
asupra obiectivelor pentru lunile urmtoare.
Pasul 2 Superiorul i subordonaii trebuie s se ntlneasc periodic pentru analiza progreselor fcute.
n timpul ntlnirilor, oamenii pot modifica obiectivele dac au aprut noi nevoi sau probleme.
Pasul 3 Este inut ntlnirea de evaluare pentru aprecierea gradului de ndeplinire a obiectivelor
stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau a eecului, n aa fel nct
edina are rol instructiv pentru ambele pri.
Pasul 4 Acordarea de recompense n funcie de performana. Angajaii care-i ndeplinesc obiectivele
ar trebui recompensai prin recunoatere, laude, mriri de salariu, promovare, etc.
Banii
Banii pe care i primesc salariaii n schimbul apartenenei la organizaie, sunt n realitate un pachet
format din salariu i diverse suplimente care au valoare bneasc, cum ar fi programele de asigurri, concediul
de boala pltit i concediul de odihn pltit. M voi ocupa aici numai de caracteristicile motivaionale ale
salariatului.
Conceperea postului
Scopul obinuit al participrii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai
motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici n conceperea posturilor.
Posturile care sunt proiectate sumar genereaz mai multe probleme de performant dect realizeaz
conductorii. mbuntirea proiectrii postului duce la creterea performanei.
Programele de lucru alternative
Mai degrab, obiectivul este de a satisface nevoile unei fore de munc mai diverse sau a promova
satisfacia n munc. Acest lucru ar trebui s uureze recrutarea celui mai bun personal i s reduc
absenteismul i fluctuaia de personal costisitoare.
mbogirea muncii

13

mbogirea muncii este un proces de introducere a unor factori motivatori n munc pentru a o face mai
interesant i mai competitiv. Posturile i cresc potenialul motivaional prin acionarea asupra
caracteristicilor lor eseniale.
Pe lng aceste tehnici, mai exist desigur i alte modaliti de a motiva salariaii, referitoare la :
condiii fizice de munc;
crearea cadrului necesar pentru dezvoltarea dinamismului autonom;
legturi sociale;
comunicare;
dreptul la cuvnt i libertate personal, etc.

14

CONCLUZII
O munc de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de conducere, care se caracterizeaz prin
activiti mai variate, solicitarea mai intens a capacittii intelectuale, prestigiu, etc. De asemenea cu ct
calificarea muncii crete cu att ea tinde s fie mai satisfctoare.
Cei care depun o munc de conducere sunt cei mai multumii i n privina salarizrii. Nivelul venitului
este asociat cu statutul social, independena, stilul de via.
Dup Maslow i Alderfer (a se vedea teoriile motivaionale), salariul ar trebui s aib un efect
motivaional, ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior.
O apreciere la salariul primit este nici satisfctoare, nici nesatisfctoare. Un salariu mai bun poate s
satisfac ns i altfel de nevoi, cum ar fi cele de nivel superior: nevoi sociale, de stim, autorealizare. Conform
teoriei ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare, ce ar trebui s
fie un motivator bun. Este adevrat c salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcie de conducere,
deoarece i d posibilitatea satisfacerii unei diversiti de nevoi.
Un alt aspect al muncii care difereniaza cele dou categorii de angajai este libertatea n munc, adic
libertatea de a planifica, programa, organiza i controla propria munc.
Autonomia acordat angajailor este una dintre modalitile prin care managerul poate imbogii munca
subordonailor, mbogirea muncii reprezentnd una dintre multiplele tehnici motivaionale.
Alte surse de satisfacie sunt: orarul de lucru, condiiile de munc, facilitile acordate (1 bon de mas
pe zi lucrtoare).
Munca trebuie s dea individului o satisfacie psihologic intrinsec, s-i ofere ansa de a-i dovedii
aptitudinile i cunotinele, s-i menin dorina de a continua s nvee pentru a progresa.
Politicile de resurse umane devin din ce n ce mai importante n gestionarea potenialului creativ al
forei de munc. Rolul departamentului de personal se refer att la administrarea forei de munc, n vederea
asigurrii necesarului de personal pentru buna funcionare a organizaiei, ct i la valorizarea mai mare a
resurselor umane datorit schimbrilor accelerate care se produc n toate sectoarele de activitate.

15

Bibliografia
1.

M. Baieu Managementul Resurselor Umane. Chiinu, ASEM; 2004;

2.

A. Brc Salarizarea personalului. Chiinu, ASEM, 2001;

3.

A. Brc Managementul Resurselor Umane. Chiinu, ASEM, 2005;

4.

Alic Brc Salarizarea personalului, ( note de curs ), ASEM, 2003;

5.

Alic Brc Auditul personalului, ed. ASEM, Chiinu, 2007;

6.

M. Jalencu Managementul Resurselor Umane. Chiinu, UCCM, 2003;

7.

A. Manolescu . Managementul Resurselor Umane. Bucureti, Editura Economic, 2001;

8.

Moldovan-Scholz M. Managementul Resurselor Umane. Bucureti, Editura Economic, 2000;

9.
10.

Postolachi Valentina, Scutaru Alexandru, Piaa muncii, note de curs, USM, 2008

Postolachi Valentina i alii Parteneriatul social n contextul transformrilor sistemico-economice, Chiinu, 2011, USM

11.

Postolachi Valentina, Strategii de dezvoltare a pieei muncii, USM 2010

Prodan Adriana, Managementul de succes motivaie i comportament, Ediia Polirom

16