1 Conducerea Subordonatilor 1 PDF

CONDUCEREA
SUBORDONAŢILOR
Definirea conceptului de leadership
Procesul de management
Ponderea funcţiilor în procesul de management

Cui ne adresăm?
Conducătorilor de grupuri mici de oameni,

poziţionaţi pe primele niveluri de management
(first –line managers).
4
Ce este leadership-ul ?
„Motivation is the art of getting others to do

what you want them to do because they want to
do it”
Eisenhower
5
„When the leader’s work is done,

the people say: We did it ourselves”
Lao Tzu
6
Întinderea prea mare a corzii

Creează prea mare tensiune.
Ascuţirea prea deasă a uneltei,
O face curând de nefolosit.
Adunarea bogăţiilor într-un loc,
Curând face locul nesigur.
A fi mândru de bogăţii şi onoruri,
Este cauza căderii în dizgraţie.
Înţeleptul se retrage după îndeplinirea faptei.
Aceasta este Calea (Tao) a virtuţii (Te). (cap. 9)
Lao Tzu
7
Totalitatea acţiunilor unui manager, care

urmăresc determinarea subalternilor să
acţioneze adecvat şi oportun, în vederea
atingerii obiectivelor prestabilite.
8
Ce este leadership-ul militar?
Procesul prin care un comandant determină pe

subordonaţi să-şi îndeplinească misiunea.
U.S. Army: FM22-100
9
Liderul
„leadership-ul nu înseamnă un rang, este
responsabilitate. Reprezintă ridicarea viziunii
subalternilor la un nivel mai înalt și creșterea
performanței acestora la un standard mai înalt.
Înseamnă construirea personalității subordonaților
dincolo de limitele lor obișnuite. Un lider trebuie să
stabilească norme stricte de comportament și de
responsabilitate, standarde de performanță ridicate și
respect pentru individ și munca lui…”.
Peter Drucker
10
Inamicul liderului
Rezistenţa neexprimată
Opoziţia puternică a executanţilor la deciziile
liderului, nedeclarată făţiş, chiar
inconştientă.
Se realizează cu utilizarea mecanismelor
birocratice şi de persuasiune, care pot bloca
un curs stabilit al acţiunii.
11
Manager versus lider

… „cred că în armată s-ar greşi dacă s-ar face o
distincţie ca atunci când se spune: tu eşti un
manager, iar tu eşti un lider”.
… „deci, filozofia mea este aceea că suntem toţi
lideri! De asemenea, trebuie să fim manageri
responsabili sau administratori atenți ai
resurselor care ne sunt încredinţate. Vom face o
mare greşeală gândind că putem fi una, fără a fi
şi cealaltă”.
(General John A. Wickham, Jr.) FM 22
12
„Failing organizations are usually

over-managed and under-led”*
Managerul de tip nou
Activitatea managerială clasică Sarcini ale leadership-ului de tip nou

Planifică Creează viziune și împuternicește
Organizează ierarhia Armonizează rețeaua de relații
Măsoară și controlează Inspiră și oferă coaching
* Warren G. Bennis - University Professor and Distinguished Professor

of Business Administration and Founding Chairman of The Leadership
Institute at the University of Southern, California
13
Principii aplicate în conducerea
subordonaţilor
Pentru realizarea eficientă a activităţilor de

conducere a subordonaţilor:
1. Cunoaşte-te pe tine însuţi şi caută mereu să fii

mai bun.
2. Caută să fii din punct de vedere tehnic
profesionist (să-ţi cunoşti bine meseria).
3. Să-ţi asumi iniţiative şi răspunderea pentru actele
tale.
14
subordonaţilor
4. Adoptă deciziile corect şi la timp.

5. Caută să fii mereu un exemplu.
6. Cunoaşte oamenii şi ai grijă de ei.
7. Informează oamenii, în special pe cei cheie.
8. Dezvoltă sentimentul de responsabilitate
în rândul subordonaţilor.
15
subordonaţilor
9. Fă în aşa fel încât sarcinile date să fie înţelese,

execuţia supervizată şi controlată.
10. Antrenează oamenii ca pe o echipă.
11. Foloseşte echipa, în limita capacităţilor acesteia.
16
Elementele leadership-ului
Cele patru elemente care caracterizează

leadership-ului:
 cel care-l urmează pe lider (the follower);
 liderul;
 comunicarea;
 situaţia.
17
Cele patru elemente ale leadership-ului

- the follower –
 Indivizi diferiţi cer stiluri de leadership
diferite;
 Necesitatea cunoaşterii naturii umane
(nevoi, emoţii, motivaţie);
 Necesitatea de a cunoaşte pentru fiecare
subordonat ce trebuie „să fie” , „ să ştie” şi
„să facă”.
18
- the follower –
 Ai nevoie şi de asistenţa altor persoane

cheie, a unor egali (colegi) şi a unor superiori
(manageri);
 Trebuie să înţelegi ce înseamnă „a fi”, „a
şti” şi „a face” şi în cazul subordonaţilor;
 Trebuie să-i motivezi să te sprijine în
realizarea activităţilor stabilite.
19
- the follower –
 Nu uita că eşti şi tu un follower pentru un

alt lider;
 Trebuie să identifici căile de a satisface
nevoile şi obiectivele liderului tău, a celor
care te urmează, a altor personaje cheie
(stakeholders) şi nu în ultimul rând pe cele
ale tale.
20

- liderul –
Ca lider, trebuie să înţelegi şi să accepţi, cu

onestitate: cine eşti, ce ştii şi ce poţi face cu
adevărat.
Această cunoaştere de sine este decisivă
pentru realizarea autocontrolului şi a unei
discipline autoimpuse.
21
- comunicarea –
Adaptează comunicarea la situaţie: cuvintele,
tonul, gesturile, privirea (limbajul corpului)
generează interlocutorului sentimente şi reacţii
diferite.
Cuvântul potrivit, spus cu echilibru, la
momentul potrivit, reprezintă o parte
semnificativă a leadership-ului.
22

- comunicarea –
 Ce şi cum comunici poate consolida
încrederea şi respectul subalternilor sau,
dimpotrivă, îl poate afecta definitiv.
 Din mesajul transmis, trebuie să rezulte că
vei partaja greutăţile şi riscurile realizării
activităţilor cu subordonaţii, iar aceştia vor
beneficia de sprijinul tău.
23

- situaţia-
 Soluţiile de succes într-un context dat este probabil
că vor funcţiona mai puţin bine sau deloc, chiar cu
aceiaşi oameni, dar într-un alt context.
 Nu există o reţetă de abordare a situaţiei. Liderul
trebuie să găsească soluţia potrivită (uneori poţi apela
la o consultare, alteori la forţă).
 Confruntarea cu un subaltern trebuie să se
desfăşoare la momentul oportun. Prea devreme sau
prea târziu, poate fi o mare eroare.
24
Competenţele liderului
Pentru a fi un bun lider

 Ce trebuie să fie un lider?
 Ce trebuie să ştie un lider?
 Ce trebuie să facă un lider?
25
Ce trebuie să fie un lider?
 Valorile, credinţele şi convingerile etice
reprezintă fundamentul competenţei de lider.
Acestea determină:
 importanţa pe care o acordă diferitelor aspecte ale
activităţii;
 stabilirea priorităţilor;
 cum gândeşte, cum învaţă, cum implementează
planuri şi cum îşi tratează oamenii.
Valorile, credinţele şi convingerile etice sunt
fundamentale pentru caracterul liderului (ca şi
sumă a trăsăturilor de personalitate).
26
Ce trebuie să ştie un lider?
 Cum să motiveze oamenii, în general, şi în mod

deosebit, pe proprii subordonaţi.
 Care sunt propriile sale puncte tari şi puncte slabe.
 Cum să inoculeze valori şi credinţe în oameni şi
cum pot fi acestea schimbate.
 Cum se dezvoltă caracterul.
 Cum învaţă oamenii.
27
Ce trebuie să ştie un lider?
 Cum să comunice în aşa fel încât să genereze

încredere, respect şi înţelegere între oameni.
 Cum să dezvolte moralul, coeziunea şi disciplina.
 Cum oamenii săi pot face faţă stresului.
 Cum să dezvolte abilităţile individuale şi de
echipă, pentru o performanţă ridicată a structurii
pe care o conduce.
28
Ce trebuie să facă un lider?

 Oferă orientare (stabileşte obiective, rezolvă
probleme, adoptă decizii şi planifică);
 Susţine acţiunea (comunică, diseminează
informaţie, coordonează, supervizează şi
evaluează, pentru atingerea obiectivelor);
 Motivează (important, trebuie să fie un
exemplu şi să împartă şi succesele şi insuccesele
cu subordonaţii proprii).
29
Competenţele liderului (exemple)
Ca lider trebuie: Exemple
1. Valori/etică şi deontologie
Loialitate, responsabilitate, datorie etc.
profesională
Să fii:
2. Trăsături de caracter Curaj, integritate, perseverenţă etc.
adecvate
3. Factorii leadership-ului şi Cel ce te urmează, liderul, comunicarea,
cum interacţionează situaţia
4. Pe tine însuţi Puncte tari şi puncte slabe, caracter,
cunoştinţe şi abilităţi
Să Nevoi şi emoţii, răspunsul la stres, punctele
cunoşti: 5. Natura umană tari şi punctele slabe, caracter, cunoştinţe şi
abilităţi ale celorlalţi
6. Meseria Profesionalism
Cum să dezvolţi echipa, coeziunea şi
7. Structura condusă
disciplina
8. Orientarea oamenilor Obiective, planificare, decizie
Să faci: 9. Să se facă ce trebuie făcut Comunicare, coordonare, evaluare, control
10. Motivarea oamenilor Motivare, consiliere, învăţare, coaching
Are grijă de mine?
? Da Nu
Respectat şi se
Da Inspiră teamă
Este bucură de încredere
puternic?
Nu Tolerat Dispreţuit
Diagrama relaţiilor date

de natura umană
Puterea şi autoritatea liderului
Putere şi autoritate
Puterea contribuie la explicarea modului în care

unele persoane pot influenţa comportamentul şi
acţiunile altora.
Puterea - „ ...capacitatea cuiva de a-şi impune voinţa

în cadrul unei relaţii sociale …”
Mic dicţionar de sociologie - 1993

32
Surse interpersonale:
-Recompensa;
-Coerciţia;
-Legitimitatea;
-Referinţa;
-Expertiza.
PUTERE Influenţă asupra

altora
Surse situaţionale:
-Cunoştințe;
-Resurse;
-Participarea la
decizie;
-Asocieri.
John French, Bertram Raven, 5 canale:

recompensarea, coerciţia, legitimitatea, referinţa și competenţa 33
Reacţiile subalternilor la putere:
 Implicarea (împărtăşesc integral punctul de
vedere al conducătorului şi se angajează cu
convingere în aplicarea deciziilor acestuia – puterea
de expertiză şi cea de referinţă vor declanşa această
reacţie);
 Complianţa (se angajează în aplicarea deciziilor
acestuia, chiar dacă nu sunt de acord cu acestea –
generată de puterea legitimă şi cea de recompensare);
 Rezistenţa (vor încerca să nu aplice deciziile – de
regulă generată de puterea de coerciţie).
34
Autoritatea se referă la dreptul de a exercita

puterea.
În management – autoritatea decurge din

dreptul de dispoziţie izvorât din poziţia
ocupată în organizaţie.
35
Teorii ale leadership-ului
 Teoria „marelui om” (The Great Man Theory) –

persoane excepţionale, predestinate pentru a fi lider.
 Teoria trăsăturilor – combinaţie de calităţi native;
 Teorii centrate pe comportament - pe ce fac
managerii;
 Leadershipul situaţional -adaptarea stilului la
situaţie;
 Teoria contingenţei (Fiedler) - orientarea pe sarcină
sau pe relaţie;
 Teoria leadershipului tranzacţional – angajament
prin identificarea sarcinilor cu interesele personale ale
subalternilor;
 Teoria leadershipului transformaţional - angajament
obţinut prin recompense şi coerciţie. 36
Stiluri de conducere
Se evidenţiază puncte de vedere diferite care

diferenţiază stilul de management de stilul de
leadership şi de tipurile de leadership.
37
Stilul de conducere reprezintă felul propriu

de a fi, de a se comporta şi a acţiona al unui
manager în procesul conducerii.
38
În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate:

• Stilul repulsiv - al celor care refuză calitatea de
conducător (dacă sunt numiţi, vor conduce cu mari erori);
• Stilul dominant – îşi doresc conducerea, cred că poziţiile
înalte li se cuvin, tind să-şi impună punctul de vedere, vor
genera tensiune şi conflict; nu-şi asumă eşecul, sunt
perseverenţi în atingerea obiectivelor;
• Stilul indiferent (laisser faire) – nu şi-au dorit poziţii de
conducere, pot fi manageri eficienţi, sunt responsabili, îşi
evaluează corect rezultatele, sunt înclinaţi către
perfecţionare şi creează un climat de muncă favorabil.
39
După tipul de motivare:
• Stilul foarte autoritar – decid singuri (fixează obiectivele şi
modalitatea de realizare), controlul este exagerat;
• Stilul autoritar-binevoitor – stabilesc obiectivele, discută
căile de realizare (rezistenţă neexprimată, lipsa implicării,
sarcinile sunt doar obligaţii);
• Stilul participativ-consultativ –stabileşte şi discută
problemele, participare la stabilirea obiectivelor şi a căilor
de realizare, efecte pozitive pe plan motivaţional;
• Stilul foarte participativ – indică simptomele şi lasă restul
pentru implicarea subalternilor. Absenţa managerului nu
duce la perturbaţii.
40
Recompense şi pedepse
în organizaţia militară
Aplicarea pedepselor:
 Pedepsiţi cât mai rar, doar ca ultimă soluţie;
 Pedepsiţi un comportament concret, nu un
subordonat;
 Pedeapsa trebuie aplicată după ce fapta s-a
concretizat;
 Aplicarea se face la scurt timp după fapta
incriminată;
 Pedeapsa trebuie să fie primită ca justă
(cauzele să fie foarte clare);
 Nu însoţiţi pedeapsa cu manifestări de furie sau
antipatie. 41
Recompense şi pedepse
în organizaţia militară
Recompensarea şi pedepsirea grupului:

 Reacţia grupului este complexă şi relativ greu de
previzionat;
 Liderul trebuie să argumenteze obiectiv şi
convingător măsura;
 Statutul „vinovatului” determină reacţia grupului
(dacă este antipatizat de grup, liderul este susţint);
 Dacă grupul percepe ca nedreaptă măsura, se poate
declanşa coalizarea adversativă împotriva măsurii sau
chiar a liderului care o aplică.
42
Modele disfuncţionale de management
Manfred Kets de Vries
professorships at McGill University, the École des
Hautes Études Commerciales, Montreal, and
Harvard Business School, and has lectured at
management institutions around the world
He is a clinical professor of leadership development at European

Institute of Business Administration (INSEAD), where he holds the
Chair of Leadership Development, author, co-author, or editor of
more than thirty-five books. He is the founder of INSEAD's Global
Leadership Centre, program director of INSEAD's top management
seminar, "The Challenge of Leadership: Creating Reflective
Leaders" and the scientific director of the program "Consulting and
Coaching for Change; Executive Master's Program", and has
received five times, INSEAD's distinguished teacher award.
De la paradigma clinică la pragmatismul schimbării
Analiza lui Manfred Kets de Vries nu se concentrează
pe structurile și sistemele organizaționale, ci pe
oameni: „doresc să readuc oamenii în organizație; este
mai ușor să schimbi oamenii, decât să-i schimbi pe
oameni”.
„Majoritatea oamenilor nu se pricep prea bine să-și
sincronizeze viziunea cu acțiunea, să-și alinieze ideile cu
execuția ”.
În abordarea lui Manfred Kets de Vries, nu este vorba
de sindromuri psihice serioase. Sunt doar tendințe,
suficiente pentru a afecta comportamentul unor lideri.
44
Evitarea conflictelor
„Există o categorie mare de manageri care simt o nevoie
disperată să se facă plăcuţi de oameni, să primească
aprobarea lor. Pentru un asemenea manager, nevoia de
a fi iubit este elementul cheie al temei nucleului relaţiilor
conflictuale”.
„Temându-se de orice act care ar putea să-i pună în
pericol aprobarea celorlalţi, el nu poate sau nu vrea să
adopte decizii problematice sau să-şi exercite
autoritatea”.
Manfred Kets de Vries 2007
45
Tiranizarea subalternilor
Agresivitatea îndreptată împotriva subalternilor este
văzută ca o soluţie de păstrare a controlului. Inducerea
de conflicte între subalterni completează paleta
mijloacelor.
„…prin imitarea inconşientă a agresorului, subalternul

preia o parte dintre atributele lui … ca o modalitate de a
controla anxietatea gravă cauzată de agresor … tot ce
reuşeşte să facă este să devină ei înşişi nişte agresori…”.
46
Micromanagementul
Caracteristic managerilor obsedaţi de detalii şi de
nevoia de a controla totul.
„…pentru multe cadre de conducere, una dintre cele mai
dificile tranziţii este cea de la atribuţiile funcţionale la
cele de management general. Micromanagementul nu
are rolul decât de a deteriora moralul oamenilor şi a
distruge organizaţia”.
47
Comportamentul maniacal
Managerii par înzestraţi cu o energie nelimitată, cu
care îşi forţează limitele proprii şi ale celor din jur,
până pierd din vedere chiar obiectivul fixat. „Este o
mare diferenţă între a lucra din greu şi a lucra bine”.
(Persoană preocupată în mod exagerat de ceva)
Inaccesibilitatea
Evită interacţiunile cu subalternii. Se ascund în spatele
mijloacelor oferite de funcţie pentru a-şi masca
slăbiciunile.
48
Intrigantul
• Nu gândeşte şi nu vorbeşte decât despre el.
•Atenţia i se risipeşte imediat ce alţi încep să
vorbească, dacă nu o fac despre el.
•Obiectivele personale sunt deasupra celor ale
organizaţiei.
• Nu-şi lasă subalternii să se dezvolte, doar abuzează de
aceştia, şi nu-şi pregătesc succesori.
• Caută cu obstinaţie atenţia şefilor.
49
Capcana transferului
 Relaţiile de astăzi cu cei din jur sunt o reflectare a
relaţiilor cu cei din copilăria timpurie;
 Pot determina la maturitate tipare comportamentale
aparent inexplicabile, atât în cazul managerului, cât şi
al celorlalţi;
 Tiparele de transfer comune şi frecvente sunt
„idealizarea” şi „oglindirea”:
 Caută în jur persoane „idealizate”, cu care să se
identifice, şi persoane care să le reflecte (oglindească)
actele asfel încât să-şi consolideze stima de sine.
50
 Managerul trebuie să fie conştient că cei din jur îl
pot minţi, conştient (din considerente politice) sau ca
urmare a unei reacţii de transfer (inconştient).
 Oglindirea (feedback-ul pozitiv) poate deveni un
drog, care stimulează lauda mincinoasă şi induce
riscuri de evaluare negativă a celor care nu o fac.
 - „regii nu se nasc, ci sunt creaţi de halucinaţia

universală”
George Bernard Shaw
 „eşti doar un om, Cezar, eşti doar un om”. 51
 Spune-i şefului cum gândeşti şi adevărul te va elibera
(din funcţie).
 Eu accept critica obiectivă (adică, accept laudele)”.
Falsul consens subminează încrederea reciprocă

şi paralizează deciziile.
52
Narcisismul şi leadership-ul sunt strâns împletite
O cauză ar putea fi o copilărie disfuncţională
(supraprotecția din partea părinţilor, așteptări ale
acestora extrem de mari, abuzul sau neglijarea).
 Subiectul are un simţ crescut al propriei importanțe
și o nevoie profundă de a fi admirat.
 Ei cred că sunt superiori celorlalți și au puțină
considerație față de sentimentele acestora.
 În spatele măștii de încredere foarte mare stă o imagine
de sine fragilă, vulnerabilă la cea mai mică critică.
 Unii pot dezvolta invidie, dușmănie, dorință de
răzbunare.
2007
Complexul Monte Cristo
Pentru subiecţi, dorinţa de răzbunare este o forţă
mobilizatoare majoră în viaţă (Lee Iacocca).
Reparaţiile
În cazul multor lideri de succes aceştia:
 provin din familii în care tatăl a fost absent;
 şi-au asumat devreme un rol de autoritate în
familie;
 au tendinţe către competitivitate (îşi afirmă părerile
cu tărie, înfruntă autoritatea celorlalţi);
 nu se lasă intimidaţi (nici descurajaţi de eşecuri),
cred în ideea de dreptate.
Manfred Kets de Vries542007
Modele disfuncționale de management
Alexitimicii
Alexitimia - abilitatea limitată de a recunoaşte propriile
emoţii şi de a le exprima verbal, o imaginaţie săracă şi un
stil cognitiv extern.
Subiecţii rămân insensibili la situaţiile dramatice, nu sunt
empatici, nu-şi înţeleg propriile trăiri, sunt preocupaţi
exclusiv de lucrurile concrete, mesajele subtile rămân de
neînţeles pentru ei.
Şi mediul de lucru contribuie: o organizaţie cu o viaţă
anostă (fără surprize, curiozităţi şi trăiri), mai ales în
perioade grele, îi face pe manageri să-şi ascundă emoţiile,
ceea ce le consumă o mare parte din energie.
55
Anhedonicii
Anhedonia – incapacitatea de a simți plăcerea.
Subiecţii nu caută noi senzații și provocări, au capacitate
de atenție redusă, le lipsește pofta de viață.
Lipsa de vitalitate poate fi un handicap serios pentru un
manager care trebuie să consume multă energie.
Singurătatea conducătorului
Pe măsură ce urcă în ierarhie, mulți manageri devin din ce
în ce mai singuri.
Cu toate acestea, nevoile fundamentale de apartenență și
de a interacționa cu ceilalți rămân la fel de active.
Manfred Kets de Vries562007
Sindromul lui Faust
Afectează pe unii conducători care au avut succes și nu văd
ce mai urmează. Aceștia devin melancolici și depresivi. Se
întreabă dacă a meritat efortul și sacrificiile.
Panica ușilor închise
Afectează pe cei ce nu au avut succes și nu se întrevede o
șansă în viitor, deoarece nu mai au timp. Pot renunța la
luptă sau se aruncă cu frenezie într-o ultimă tentativă.
Ambele categorii riscă depresia.
Falsa impostură
Cei ce ajung, în traiectoria lor profesională, să creadă că nu
mai sunt suficient de competenți și valoroși, așa cum cred
cei din jur. Ei se simpt impostori, deși nu sunt. Dezvoltă
perfecționismul și sunt sensibili la evaluări.
57
Shaun Belding
He is the CEO of The Belding Group of
Companies, a performance development company
that include customer service training, mystery
shopping and employee performance
measurement. He sits on the board of directors of
the Canadian Society for Training & Development.
(CSTD) He is also author of the best-selling
“Winning with the boss from Hell” , published
around the world in 9 languages.
He is recognized as one of the leading global experts on customer service,

service recovery and building positive workplaces. Shaun has appeared
internationally on television and radio, and has been quoted in The New
York Times, Readers Digest, London Daily Times, Forbes Magazine, and
many others. His free weekly newsletter, Winning at Work! is distributed to
subscribers in over 150 countries. In addition to leading The Belding Group
of Companies and delivering motivational conference and keynote
addresses, he still takes an active role in training and development.
58
Tipuri de personalitate și categoriile de manageri
nerecomandate pentru o conducere performantă
Agresivul – rechinii domeniului:
-Când ceva merge rău, caută o persoană pe care să reverse
blamul și să o pedepsească;
-Devin defensivi când cineva are un alt punct de vedere și
vor căuta să-l combată, ridiculizând sau atacând persoana
care l-a exprimat;
-Sunt focalizați exclusiv pe propriile soluții și trebuințe,
fiind insensibili la cele ale altora;
-Preferă intimidarea în locul cooperării.
Shaun Belding – Dealing with the boss from hell

59
Pasivul – evită deciziile, pentru a nu gestiona conflicte:
-Amână adoptarea deciziei până în ultimul minut;
-Dacă se declanșează un conflict între membrii echipei
conduse, așteaptă să se rezolve de la sine;
-Nu vor obiecta niciodată la deciziile superiorului lor, chiar
dacă sunt convinși că acesta greșește;
-Dau înapoi în fața angajaților agresivi sau cu voință
puternică;
-Adoptă rar măsuri disciplinare și când o fac reacționează
doar la presiunea superiorilor;
-Evită orici conduce la asumarea de riscuri, indiferent de
costuri. Shaun Belding – Dealing with the boss from hell60
Manipulatorul– „cea mai periculoasă creatură” - Belding:
-Afli cu greutate care este agenda lor reală;
-De obicei merg în spatele tău;
-Sunt deosebit de suspicioși;
-Construiesc alianțe în ierarhie și în interiorul echipei, pe
care le folosesc atunci când sunt provocați;
-Sunt politicoși și apropiați în aparență în relația cu o
persoană pe care nu o agreează, dar o atacă în mod josnic
și fără scrupule pe la spate.
Shaun Belding – Dealing with the boss from hell

61
CONDUCEREA
SUBORDONAŢILOR
Succes!

1 Conducerea Subordonatilor 1 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1 Conducerea Subordonatilor 1 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CONDUCEREA

Ponderea funcţiilor în procesul de management

Conducătorilor de grupuri mici de oameni,

„Motivation is the art of getting others to do

„When the leader’s work is done,

Întinderea prea mare a corzii

Totalitatea acţiunilor unui manager, care

Ce este leadership-ul militar?

Procesul prin care un comandant determină pe

U.S. Army: FM22-100

Manager versus lider

„Failing organizations are usually

Activitatea managerială clasică Sarcini ale leadership-ului de tip nou

* Warren G. Bennis - University Professor and Distinguished Professor

Pentru realizarea eficientă a activităţilor de

1. Cunoaşte-te pe tine însuţi şi caută mereu să fii

4. Adoptă deciziile corect şi la timp.

9. Fă în aşa fel încât sarcinile date să fie înţelese,

Cele patru elemente care caracterizează

Cele patru elemente ale leadership-ului

 Ai nevoie şi de asistenţa altor persoane

 Nu uita că eşti şi tu un follower pentru un

Cele patru elemente ale leadership-ului

Ca lider, trebuie să înţelegi şi să accepţi, cu

Cele patru elemente ale leadership-ului

Cele patru elemente ale leadership-ului

Pentru a fi un bun lider

 Ce trebuie să ştie un lider?

 Ce trebuie să facă un lider?

 Cum să motiveze oamenii, în general, şi în mod

Ce trebuie să ştie un lider?

 Cum să comunice în aşa fel încât să genereze

Ce trebuie să facă un lider?

Are grijă de mine?

Diagrama relaţiilor date

Puterea contribuie la explicarea modului în care

Puterea - „ ...capacitatea cuiva de a-şi impune voinţa

Mic dicţionar de sociologie - 1993

PUTERE Influenţă asupra

John French, Bertram Raven, 5 canale:

Autoritatea se referă la dreptul de a exercita

În management – autoritatea decurge din

 Teoria „marelui om” (The Great Man Theory) –

Se evidenţiază puncte de vedere diferite care

Stilul de conducere reprezintă felul propriu

În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate:

Recompensarea şi pedepsirea grupului:

He is a clinical professor of leadership development at European

„…prin imitarea inconşientă a agresorului, subalternul

Manfred Kets de Vries 2007

 - „regii nu se nasc, ci sunt creaţi de halucinaţia

Falsul consens subminează încrederea reciprocă

He is recognized as one of the leading global experts on customer service,

Shaun Belding – Dealing with the boss from hell

Shaun Belding – Dealing with the boss from hell

S-ar putea să vă placă și