http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/index.

htm

Introducere

Lucrarea noastr i propune s prezinte concepte, teorii i modele manageriale ntr-o viziune prin care, cititorul s poat descoperi utilitatea acestora n activitatea practic . Am ales o form atractiv informa ie s se fac rapid. pentru structurarea lucr rii astfel nct accesul la

Un capitol important este dedicat managementului modern. Sunt prezentate aici colile de gndire managerial cu punerea n valoare a func iilor managementului i a rolurilor manageriale. Am considerat c este util s fie prezentate pe larg: Func ia de planificare Managementul prin obiective.

Un capitol distinct este dedicat procesului de planificare strategic eviden iindu-se etapele acestuia i instrumentele strategice. Avnd n vedere c resursele umane sunt catalizatorul reac iei economice la nivel de firm am inclus n cadrul lucr rii cteva teme de interes: Leadershipul Motivarea Comunicarea Managementul resurselor umane

prin care se definesc i rela iile dintre procesul de conducere i procesele de: Recrutare i selec ie Motivarea i definirea posturilor Dezvoltarea i evaluarea personalului Evolu ia n carier .

Ricul este o realitate pe care firmele trebuie s o gestioneze permanent. De aceea, un capitol este dedicat managementului riscului cu etapele sale: Identificarea riscului Analiza riscului Reac ia la risc.

Schimbarea organiza ional surprinde resorturile interne i externe care impun modificarea unor parametrii organiza ionali (cultura, structura, sarcinile, oamenii, viziunea colectiv etc.). Mediul de afaceri actual impune conducerii oric rei firme competitive desf urarea unor activit i performante de marketing. De aceea n ob inerea avantajului concuren ial managementul unei organiza ii trebuie s anticipeze, s identifice i s satisfac nevoile unor consumatori din ce n ce mai exigen i. n acest sens am inclus n lucrarea noastr un capitol despre management i marketing. n etapa actual a mondializ rii, globalizarea constituie f r ndoial marea sfidare a zilelor noastre. Economia mondial a devenit un sistem de pie e interdependente ceea ce impune noi priorit i managementului ntreprinderilor de succes. Lucrarea se adreseaz tuturor celor care sunt interesa i de dinamica organiza iilor, de complexitatea conducerii factorului uman i de asigurarea dezvolt rii durabile a afacerilor n care sunt sau vor fi implica i: studen i, profesori, speciali ti, oameni de afaceri. Sper m ca viitoarele evolu ii ale realit ii s demonstreze utilitatea demersului nostru pentru informarea i preg tirea celor care evolueaz n diverse contexte organiza ionale. Propunerile de mbun t ire a lucr rii sunt bine venite pentru c ele ne vor da posibilitatea de a v oferi o edi ie viitoare mbun t it .

Dezvoltarea managementului modern

Obiective
* Discutarea schimb rilor survenite n cadrul organiza iilor i n practicile manageriale datorit dezvolt rii teoriilor moderne privind managementul. * * Identificarea contribu iei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale. Descrierea managerului din punctul de vedere al func iilor, rolurilor i abilit ilor.

* n elegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat de-a lungul timpului. * n elegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n toate situa iile n prezent. * * Descrierea naturii unui sistem deschis. n elegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager.

Managementul modern implic un mare num r de abilit i i orient ri, dintre care multe presupun abilit i legate de statistic , utilizarea tehnologiei informa iei, contabilitate i matematic . Managementul pune accent pe rezolvarea ra ional a problemelor i pe gndirea logic . Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan de inerea de abilit i interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i func ii. Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare num r de discipline tiin e sociale, logic , filozofie, matematic , tehnologie informatic , rela ii interna ionale, lingvistic i cultur . Pentru a fi bine preg tit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cuno tin e din domenii variate i de abilit i care s i permit s ndeplineasc o serie de func ii; toate acestea l vor ajuta s i mbun t easc din punct de vedere calitativ deciziile i abilit ile. Capitolul va urm ri dezvoltarea istoric a managementului modern de la formele ini iale de organizare social , politic i economic , spre apari ia colilor de gndire managerial . Vor fi prezentate coala ra ional , coala tiin ific , coala rela iilor umane i modele contemporane de management, i vor fi discutate conceptele de baz ale fiec rui model n viziunea principalilor teoreticieni i cercet tori. Vor fi prezentate de asemenea diferitele roluri i func ii ale managementului modern, i vom stabili c no iunea de management desemneaz att proceduri ra ionale sistematice, ct i abilitatea de a lucra cu indivizii i cu grupurile. Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organiza ii sociale, politice sau economice care necesit management i manageri. La nivel na ional, rolul de manageri l ndeplinesc pre edin ii, regii, cancelarii etc. Sociologul i economistul german Max Weber a urm rit evolu ia organiza iilor de la conducerea despotic pn la birocra iile moderne. Organiza iile, administrate ini ial de c tre clasele favorizate, ai c ror membri se bucurau de leg turi familiale avantajoase, au ajuns s fie conduse de un grup de oameni

care se bazeaz pe competen ele lor n rezolvarea problemelor. Majoritatea organiza iilor occidentale func ionau, la nceputul secolului al XX-lea, ca birocra ii ra ionale . No iunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900. COLI MODERNE DE GNDIRE MANAGERIAL

Complex i uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse n practica managerial a mai multor decenii. Pe m sur ce condi iile economice i sociale s-au schimbat, s-au modificat i modalit ile prin care managerii n elegeau s ajute la atingerea obiectivelor organiza ionale. Cea mai bun modalitate de a n elege dezvoltarea practicii manageriale actuale este analizarea colilor de gndire managerial ap rute de la nceputul secolului trecut. coala ra ional de gndire managerial a ap rut n primele decenii ale secolului al XX-lea i a fost condus de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul general i industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem ra ional i considera c n orice afacere este nevoie ca activit ile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului. Cele 14 principii ale managementului enun ate de Fayol sunt: 1. Diviziunea muncii. Specializarea angaja ilor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea cre terii eficien ei i mbun t irii rezultatelor. 2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplin . Gradul n care angaja ii sunt supu i, i dau silin a, i consum energia i modul n care se comport sunt influen ate de cei care i conduc. 4. Unitatea decizional . Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. 5. Unitatea direc iei. O organiza ie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unit ii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organiza ie este mai important dect preocup rile individuale.

7. Plata. Asigurarea compensa iilor corecte i satisf c toare pentru to i, recompensarea competen ei. 8. Centralizare. Consolidarea func iilor manageriale n acord cu circumstan ele din mediul nconjur tor al organiza iei. 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful c tre baza organiza iei. 10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrive te cel mai bine. 11. Echitate. Loialitatea angaja ilor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin bun tate. 12. Stabilitate. P r sirea organiza iei de c tre un num r mare de angaja i este deopotriv cauza i efectul ineficien ei; organiza iile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Ini iativ . Necesitatea cre rii unui plan i asigur rii succesului acestuia i oferirea oportunit ii subordona ilor de a-l realiza. 14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor. Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea, multe par dep ite. Cercet ri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul ra ional de urmare pas cu pas a unor principii, a a cum l descriau teoreticienii lui de nceput. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercet rilor de la Universitatea din Michigan, a analizat timp de dou zeci i cinci de ani principiile managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care l-a numit principiul rela iilor de sprijin: Conducerea i alte procese organiza ionale trebuie s fie capabile s asigure probabilitatea maxim ca, n toate interac iunile i rela iile din cadrul organiza iei, fiecare membru, n lumina trecutului, valorilor, dorin elor i a tept rilor sale, s considere experien a ca fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta i men ine sentimentul valorii i importan ei propriei persoane. (R. Likert)

Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n Statele Unite de c tre Frederick Taylor, cunoscut ca p rinte al managementului tiin ific. Taylor a subliniat nevoia observ rii pe cale empiric (examinarea unor fenomene reale), a analiz rii i experiment rii i considera c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun modalitate de desf urare a muncii sub ndrumarea sa. Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identific rii elementelor sau mi c rilor distincte care alc tuiesc munca fizic . Urm toarea sarcin era aceea de a observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate n a a fel nct s fie definit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. La baza acestor cercet ri st tea accentul pus pe eficien . Taylor nu a n eles n ntregime nevoile umane de interac iune social , respect de sine i mplinire (a a cum au fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui Taylor avea tendin a de a se constitui ntr-un sistem mecanic n care totul avea drept etalon de m surare eficien a opera iei. Eforturile lui Taylor au fost continuate de mai mul i cercet tori, printre care sunt de notat Frank i Lillian Gilbreth, dar accentul pus n management pe sistemele tiin ifice a nceput s scad odat cu apari ia altor coli de gndire managerial . O variant interesant a taylorismului exist nc , n cercetarea managerial contemporan : n enun area teoriei sale bazate pe mbog irea posturilor, Frederick Herzberg analizeaz , la fel ca i Taylor, elementele de baz ale postului. n timp ce Taylor dorea s fac munca mai simpl (mai mult munc i mai pu in efort), Herzberg credea n caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile s i motiveze pe muncitori. Angaja ii care simt c postul lor reprezint o provocare simt c i aduc n mod real contribu ia, fapt ce determin cre terea i dezvoltarea lor personal . Herzberg a fost printre primii care au subliniat c este necesar ca managerii s acorde aten ie condi iilor elementare de munc . Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat na tere colii de gndire managerial numit coala rela iilor umane, care subliniaz importan a pe care rela ia dintre conducere i muncitori o are pentru cre terea productivit ii. Investiga ia ini ial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angaja ilor n diferite condi ii de iluminare. n anii 20 lumina electric abia era r spndit ,

iar companiile electrice sus ineau c muncitorii pot produce mai mult n condi iile mbun t irii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a ar tat ns c productivitatea muncii cre tea indiferent de intensitatea luminii. Analizarea acestui studiu ini ial a dat na tere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat situa ia au observat c motivul pentru care productivitatea cre tea era faptul c muncitorii se sim eau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului c tiau c sunt observa i i c rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reac ii to i cei care efectueaz cercet ri bazate pe experimente ncearc s evite apari ia efectului Hawthorne. S-a crezut de asemenea c productivitatea cre tea datorit faptului c , pe perioada desf ur rii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare aten ie muncitorilor. Studiul ini ial asupra ilumin rii a condus la o serie de studii aprofundate asupra a ceea ce se ntmpla cu muncitorii ntr-o serie de condi ii. Au fost ale i ase operatori pentru crearea unui grup special de testare a c rui sarcin era asamblarea de relee de telefonie. Timp de cinci ani au fost culese date despre acest grup n diferite condi ii: perioadele de odihn i metodele de recompensare erau modificate, s-a testat i efectul scurt rii s pt mnii de lucru, i a a mai departe. Rezultatul i-a determinat pe cercet tori s afirme c cel mai important factor l constituia crearea unui sentiment al identit ii de grup, a unui sentiment de sprijin social i de coeziune, determinate de cre terea interac iunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat i s-a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament fa de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echip . Iat cteva observa ii ale studiului: 1. eful (observatorul ef) era personal interesat de reu itele fiec rei persoane. 2. 3. 4. Era mndru de ceea ce f cea (nregistrarea perfor-man elor grupului). A ajutat grupul s i stabileasc propriile condi ii de lucru. A acordat feedback privind performan ele afi ndu-le la vedere.

5. Grupul era mndru de reu ite i era satisf cut de interesul pe care cei din afar l manifestau fa de realiz rile membrilor lui.

6. 7. 8.

Membrii grupului nu sim eau c au fost presa i de schimbare. nainte de operarea unei schimb ri, membrii grupului erau consulta i. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.

Studiile Hawthorne, efectuate la sfr itul anilor 20 i nceputul anilor 30, au stabilit un tipar ce a fost urm rit de majoritatea cercet rilor care au fost efectuate n urm toarele dou decenii. n management, accentul nu mai c dea pe eficien , ci pe nevoile i sentimentele muncitorilor i pe impactul rela iilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezint baza preocup rilor prezente pentru munca n echip , construirea echipelor, precum i pentru individ.

coli contemporane de gndire managerial

n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de gndire managerial . Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerent diversele accente pe care se axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente. Aceast coal continu o parte a tradi iei deschise de Henri Fayol, prin importan a acordat func iilor managementului activit i ca planificarea, organizarea, ndrumarea, coordonarea i controlul, care caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de gndire este inclus i nevoia de a studia rolurile managerului. Bazat pe studiile Hawthorne, aceast coal ncearc s includ rezultatele cercet rilor actuale din tiin ele comportamentale, i a dat na tere unei discipline numit comportament organiza ional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca n echip , dinamica grupului, comportamentul individual, motivare i comunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui mare num r de cercet ri. Aceast coal , care a avut un impact puternic asupra managementului, sus ine c managerii trebuie s priveasc organiza ia ca pe un sistem un sistem deschis care interac ioneaz cu mediul i care este alc tuit din subsisteme interne legate ntre ele (subsistemul tehnic, subsistemul social i

subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei p r i din sistem afecteaz celelalte p r i. Managerilor le revine rolul de a acorda aten ie intr rilor din mediul exterior (legi, reglement ri, acorduri cu sindicatele, condi ii economice, oferta de for de munc etc.), precum i rolul de a c uta metode prin care s influen eze mediul. Una dintre cele mai recente tendin e n gndirea managerial este aceea de a privi organiza ia ca o cultur sau subcultur . Acest cadru de referin opereaz o distinc ie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cl diri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s tr iasc i s se comporte (corect i gre it, important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii.

Aceast coal accentueaz necesitatea utiliz rii metodelor cantitative n management, idee sus inut de dezvoltarea calculatoarelor i a unor modele matematice i statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finan e, economie) sunt att de complexe nct nu pot fi st pnite dect prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza ra ional a datelor sunt aspecte importante pentru adep ii acestei coli.

n perioada 1960-1970 accentul c dea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera c managerii pot fi clasifica i n func ie de percep ia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percep ie l genereaz . Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert, Blake i Mouton i Abraham Maslow au definit modalit i universale de a conduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence i Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c stilul de management necesar ntr-o organiza ie este influen at de sarcinile i tehnologia utilizate. De exemplu, procese tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate n rafin riile de petrol, necesit un alt tip de management dect cel utilizat n ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implica i, de cadrul temporal i de obiective.

Abordarea situa ional sus ine c nu exist un stil managerial a c rui eficien s fie universal , i c este nevoie ca to i factorii s fie analiza i ntr-o situa ie dat , iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situa iei, fie s fie instrui i oamenii din punct de vedere managerial astfel nct s r spund cerin elor situa iei respective.

Discu ie privind colile de gndire managerial

Dat fiind num rul mare de perspective asupra manage-mentului, se ridic ntrebarea cum poate fi determinat orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumit situa ie. Nici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate domeniile care l intereseaz pe un manager. Unele dintre aceste orient ri ale managementului sunt puternic marcate de realit ile timpului n care au ap rut, i au fost modificate n momentul apari iei unor schimb ri ale realit ii. Odat cu apari ia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor informa ionale i n telecomunica ii, managerii au fost nevoi i s abordeze un stil managerial mai accentuat orientat c tre tehnologie. coala situa ional este o ncercare de a sublinia importan a flexibilit ii managementului n func ie de un num r ct mai mare de situa ii de munc , dar nu spune managerilor cum s ac ioneze pentru a fi ct mai eficace. Se pare c exist o serie de ac iuni manageriale aplicabile aproape oric rei situa ii (ascultarea, acordarea de importan oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), n timp ce alte ac iuni sunt specifice unor situa ii unice. Acest lucru nseamn c managerii de succes trebuie s aib cuno tin e despre management n general, dar i s n eleag anumite aspecte specifice ale organiza iei i ale situa iei de lucru n care acestea sunt plasate. Majoritatea cursurilor de management ncearc s transmit ct mai multe cuno tin e i abilit i manageriale generale, plecndu-se de la ideea c studentul va fi capabil s descopere aspectele particulare ale industriei i organiza iei n care se va angaja. Un element central pentru manageri este n elegerea de c tre ace tia a modului n care organiza ia sau subdiviziunea organizatoric pe care o conduc creeaz valoare. Pentru aceasta este esen ial o bun cunoa tere a tehnologiilor utilizate i a modului n care func ioneaz afacerea ca i posibilitatea de a avea o viziune ct mai cuprinz toare. De aceea, cei mai mul i manageri de vrf au o dubl calificare:

o preg tire de baz care poate apar ine unor domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicin , tiin e sociale etc. i una managerial (ob inut n general prin cursuri postuniversitare).

AC IUNI MANAGERIALE MODERNE

O metod util de n elegere a managementului este determinarea ac iunilor pe care managerii ar trebui s le fac pentru a atinge obiectivele organiza ionale i a ac iunilor pe care ei le fac efectiv. Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, n ncercarea de a stabili ce trebuie s fac un manager pentru a atinge obiectivele organiza iei, a ntocmit urm toarea list de func ii ale managementului: 1. Planificarea. Determin ce trebuie f cut i cum va fi f cut pentru ca obiectivele organiza ionale s fie atinse. 2. Organizarea. Identificarea activit ilor necesare i stabilirea structurii formale a unit ilor de lucru i a autorit ii prin care aceste obiective vor fi atinse. 3. Angajarea. Procesul selec ion rii, instruirii i men inerii personalului necesar func ion rii organiza iei. 4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor i instruc iunilor subordona ilor. 5. Coordonarea. Asigurarea interac iunii dintre diferitele p r i ale organiza iei astfel nct munca s fie ndeplinit n mod coerent. 6. Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se ntmpl n cadrul organiza iei prin intermediul informa iilor vehiculate n nregistr ri, rapoarte, cercet ri sau inspec ii. 7. Bugetarea. Planificarea sistematic a utiliz rii i controlul resurselor financiare.

Func iile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei n ceea ce se nume te func ia de control. Lista de func ii descrie majoritatea responsabilit ilor unui manager. Ordonat astfel din ra iuni didactice, lista ntocmit de Gullick nu trebuie perceput ca o n iruire de activit i pe care un manager le desf oar n mod ra ional, ordonat i sistematic; activitatea unui manager se desf oar n mod unitar, iar lista func iilor manageriale se constituie ca descriere a cadrului n care un manager determin ce trebuie f cut. n opinia speciali tilor romni n domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burdu ) func iile managementului sunt urm toarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare i control-reglare. n opinia noastr func iile managementului sunt: 1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie f cut pentru a atinge aceste obiective. 2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite. 3. Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare i coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor. 4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realiz rii obiectivelor viznd adoptarea unor ac iuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemic . Henry Mintzberg i al i cercet tori au dedicat o perioad considerabil de timp observ rii managerilor i nregistr rii de date n leg tur cu activit ile acestora ntr-o zi obi nuit de munc . Ei au observat c majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta i se angajeaz ntr-o serie de func ii pe care Gulick nu le-a identificat. Guest a descoperit c un ef de echip era angajat n 237-1073 de incidente zilnice f r a avea o pauz (ceea ce nseamn c aloca aproximativ 48 de secunde fiec rei activit i). Rosemary Stewart a descoperit c managerii au posibilitatea de a lucra nentrerup i timp de cel pu in o jum tate de or doar n 9 momente dintr-o zi de lucru. Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolv rii coresponden ei ntr-un cuvnt, comunic rii. Concluzia acestor studii a fost aceea c

activit ile desf urate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informa ionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.

n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilal i. Mintzberg caracterizeaz situa iile n care managerul, n interac iunea lui cu ceilal i, ndepline te rolul de reprezentare, lider sau liant. Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului, deoarece implic interac iunea cu ceilal i, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dore te s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organiza iei n a a fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul ac ioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispozi ia grupului pe care l conduce. Managerul folose te de asemenea puterea pe care i-o confer pozi ia, competen a i caracterul s u pentru a-i influen a pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei. Liant. Rolul de liant se refer la ac iunea managerului de a men ine rela ii de cooperare cu oameni i structuri din afara unit ii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este de inut doar n condi iile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoa terii i primirii unui sprijin din partea celorlal i. Pentru a avea putere i influen i n afara unit ii pe care o conduce, este important s aib leg turi puternice i sprijin din partea celorlal i. Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situa ii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edin e, inerea unui discurs cu

ocazia pension rii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol solicit prezen a managerului nu att ca resurs , ct n virtutea pozi iei pe care o ocup n cadrul organiza iei. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare organiza ional , el este critic pentru func ionarea n bune condi ii a organiza iei, pentru crearea unui climat favorizant. Managerul ac ioneaz ca un dispecer al informa iilor din cadrul organiza iilor, o foarte mare parte a timpului s u de lucru fiind utilizat n recep ionarea sau furnizarea de informa ii. Mintzberg mparte acest rol n trei domenii: Monitorizare. Cum managerii sunt bombarda i cu o multitudine de date rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edin elor, coresponden , reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse care alc tuiesc un fel de smog informa ional , ei trebuie s decid ce informa ii trebuie re inute i folosite n luarea deciziilor i ce informa ii trebuie ignorate. Managerii care nu reu esc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influen a i de surse de informa ii care nu sunt de ncredere, sunt cople i i de un volum foarte mare de informa ii care le consum un timp foarte pre ios i iau decizii inadecvate. Diseminare. Managerul trebuie s ac ioneze ca o plac turnant a comunica iilor din cadrul unei organiza ii. El transmite informa ii fapte, opinii sau valori (speran e, idealuri, aspira ii) din interiorul sau din afara organiza iei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organiza iei. Dac managerul nu i ndepline te acest rol, subordona ii nu n eleg c tre ce se ndreapt organiza ia iar superiorii s i nu afl care sunt preocup rile, grijile i opiniile angaja ilor. Purt tor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informa ii n afara organiza iei, n mediul acesteia. Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific patru roluri n aceast categorie: ntreprinz tor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportunit i i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimb ri. De exemplu, dac managerul decide s ac ioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activit i unei alte persoane. Rezolvare crize. n orice organiza ie apar evenimente neprev zute care declan eaz crize sau deregl ri n organiza ie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s ac ioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor deregl ri (de exemplu defectarea

echipamentelor, incendiile, pierderea clien ilor, grevele), managerul trebuie s i stabileasc o anumit direc ie de urmat n situa iile de criz . Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru mul i baza puterii manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spa iu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n leg tur cu utilizarea timpului, de a autoriza ac iuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a- i ndeplini rolurile este substan ial redus . Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purt tor de cuvnt i de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organiza ia i includ situa ii de genul negocierii contractelor colective de munc , fuziunilor sau achizi iilor, rezolv rii conflictelor, negocierii de contracte diverse. Evident, nu to i managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organiza iei, de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului.

MIXUL ABILIT

ILOR MANAGERIALE

Un alt mod de a analiza ac iunile manageriale este analizarea abilit ilor de care are nevoie un manager. Setul de abilit i de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situa i. Privind abilit ile manageriale drept un amestec de abilit i interpersonale, cognitive i tehnice, Katz a elaborat un model al mix-ului abilit ilor manageriale.

Abilit ile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilit ilor unui manager de pe primele nivele sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea c tre aspectele tehnice ale postului i accentul pus pe abilit ile interpersonale, n condi iile sc derii rolului abilit ilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organiza iei, stabilirea rela iei cu mediul economic i planificarea pie elor, finan elor i altor resurse i servicii). n general, un individ care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta diagonalei din punctul de vedere al mix-ului de abilit i, fiind de obicei responsabil pentru desf urarea unei activit i cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de produc ie sau de vnz ri, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui buget). Sunt implicate abilit ile interpersonale, datorit faptului c managerul intr n contact cu subalternii s i, fie ei privi i ca indivizi, fie constituind o echip de lucru. Abilit ile cognitive nu sunt solicitate, ele f cndu-se necesare pe m sur ce managerul urc n ierarhie. Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilit ilor manageriale a a cum este descris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea de la activit ile cu caracter tehnic c tre cele care implic planificare, organizare i stabilirea de contacte cu mediul extern al organiza iei (clien i, guvern, sindicate, pia i influen e str ine). Managerii au n prezent o profesie foarte complex , care solicit unei persoane s fie eficace ntr-un mare num r de activit i. Acest fapt poate fi pus mai clar n eviden dac studiem inventarul abilit ilor manageriale pe care se bazeaz metoda de perfec ionare managerial utilizat n cadrul Centrului de competen e manageriale de la IESE Barcelona care a ini iat

Programul de Conducere S n toas . Speciali tii din cadrul acestei prestigioase coli de administrare a afacerilor grupeaz abilit ile manageriale astfel[1]: 1. Abilit i strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea superioar la mediu: viziunea asupra afacerii orientarea spre client luarea deciziilor gestiunea resurselor

2. Abilit i organiza ionale faciliteaz dezvoltarea capacit ii angaja ilor i buna n elegere dintre ace tia: comunicare lucru n echip coaching negociere organizare rela ionare faciliteaz conducerea propriei persoane i conducerea acesteia

3. Abilit i de eficacitate personal ntr-o manier eficace: autocunoa tere ini iativ motiva iei nv are autocontrol autocritic

gestiunea timpului optimism creativitate integritate gestiunea stressului gestiunea emo iilor (inteligen a emo ional )

Prin abilit i sau competen e n elegem comportamente observabile i obi nuite, cu caracter de deprinderi. O veche controvers ntre speciali ti se refer la educabilitatea abilit ilor manageriale. Altfel spus, managerii sunt nn scu i sau se pot crea prin educa ie? Talentul i nclina iile naturale au f r ndoial un rol important. n opinia noastr nu este posibil ca n urma unui curs de management cineva sa i devin manager. P rerea noastr este c a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personal . L rgirea perspectivei i concep iei despre lume i via , sporirea nivelului de con tiin , munca cu sine nsu i, descoperirea motiva iilor i principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s -i conduc pe ceilal i, adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilal i i s i aib n grij i nu n subordine. Persoanele optimiste, care se rela ioneaz u or cu ceilal i, care sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intui ie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competen ele tehnice necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor func ii manageriale. ntreb ri recapitulative 1. Ce se n elege prin coala tiin ific , coala rela iilor umane i managerial ? ra ional de management, coala colile contemporane de gndire

2. 3. 4.

Care sunt diferen ele esen iale dintre aceste coli? Cine sunt cei care au teoretizat conceptele caracteristice fiec rei coli? Cum au influen at Studiile Hawthorne domeniul managementului?

5. 6. 7. 8. 9.

Explica i efectul Hawthorne. Pentru ce este cunoscut Frederick Taylor? Care sunt cele paisprezece principii ale managementului enun ate de Fayol? Explica i pe scurt cele apte func ii manageriale enun ate de Gulick. Rezuma i rolurile manageriale enun ate de Mintzberg.

10. n ce fel rezist cele paisprezece principii ale managementului enun ate de Fayol n lumina teoriilor manageriale moderne? 11. n ce fel se poate considera c coala tiin ific a reprezentat o extensie a colii ra ionale de gndire managerial ? 12. Ce caracteristici ale colii tiin ifice au dus la dezvoltarea colii rela iilor umane? 13. Care crede i c manageriale? vor fi tendin ele viitoare ale teoriei i filozofiei

14. n evaluarea dumneavoastr n rela ie cu diferitele roluri i func ii prezentate n acest capitol, ce puncte forte i ce aspecte de mbun t it pute i identifica? 15. Comenta i abordarea propus de speciali tii de la IESE Barcelona n domeniul competen elor manageriale? __________________________ Sentimentul de comuniune social const n dezvoltarea ct mai deplin la o persoan a iubirii fa de aproape , a ac iunii n concordan cu legile care guverneaz via a i universul astfel nct aceast ac iune s aib valoare i utilitate pentru ob te. (Alfred Adler, Cunoa terea omului, Editura IRI, 1996)

[1] P. Cardona, P. G. Lombardia, Como diagnosticar y desarrollar competencias, IESE Antiguos Alumnos , Nr. 86, Iunie 2002

Revista de

Planificarea
Obiective * n elegerea necesit ii planific rii n cadrul organiza iilor i a beneficiilor pe care le aduce.

* n elegerea planific rii ca activitate managerial de luare a deciziei care determin cre terea organiz rii, dezvoltarea leadership-ului i stabilirea direc iilor de urmat. * * * Identificarea celor patru dimensiuni ale planific rii organiza ionale. Descrierea planific rii pe termen lung, mediu i scurt i a rolului fiec reia. Explicarea diferen elor dintre planurile strategice i cele opera ionale.

* Descrierea rolurilor pe care le au n procesul de planificare diferitele nivele manageriale, prin prezentarea piramidei planific rii. * Discutarea avantajelor i dezavantajelor planific rii de tip de sus n jos (top-down) i a planific rii de jos n sus (bottom-up). * n elegerea celor cinci pa i ai procesului de planificare.

* Identificarea obstacolelor ntlnite n procesul de planificare eficace i discutarea metodelor prin care pot fi dep ite. * n elegerea managementului prin obiective, a celor patru etape ale sale i a avantajelor i dezavantajelor pe care le are.

Planificarea este un proces prin care organiza iile ncearc s anticipeze schimb rile i s se adapteze n a a fel nct s asigure atingerea obiectivelor organiza ionale. Mul i teoreticieni ai managementului consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor. Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competi ionale, tehnologice i strategice ale conducerii unei organiza ii i implic n general un orizont temporal de cel pu in cinci ani. Planificarea strategic reprezint un tip

specializat de planificare pe termen lung care se refer la aspecte cum ar fi misiunea organiza iei sau stabilirea de obiective organiza ionale finale. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vrf dintr-o organiza ie, toate celelalte planuri derivnd din ele. Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii func ionale ale managementului (finan e, marketing i produc ie) i are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezint ncercarea transpunerii planurilor strategice n pa i i obiective concrete i sunt ntocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au i responsabilitatea aplic rii lor. Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se asigur atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organiza iei i sunt create i puse n aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare. Managementul prin obiective (MPO) reprezint unul dintre sistemele de planificare i control cu cea mai larg utilizare n organiza ii. MPO const din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performan elor. Dac angaja ii sunt implica i activ n stabilirea obiectivelor i dac exist un sistem de acordare de feedback, performan ele se mbun t esc n mod evident. Henri Fayol considera c planificarea reprezint cea mai important func ie pe care o ndeplinesc managerii. Orice orga-niza ie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste schimb ri fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic i competi ional aflat ntr-o permanent transformare. Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie f cut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie f cut, cnd trebuie f cut, cum trebuie f cut i cine trebuie s o fac . (George A. Steiner). Provocarea n procesul planific rii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul organiza iei. Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c , n etapa de implementare i control, planul poate necesita mbun t iri sau modific ri menite s l fac mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesului de management i care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controleze oferind

organiza iei o int i o direc ie. Rela ia dintre planificare i celelalte func ii ale managementului este ilustrat n figura urm toare:

Figura nr. 3 - Rela ia planific rii cu procesele manageriale

IMPORTAN A UNEI PLANIFIC RI EFICIENTE Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de produc ie care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la managerii de marketing care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribu ie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile informa ionale. Planificarea eficient este esen ial pentru succes. Fiecare manager stabile te obiective i descrie ce trebuie f cut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de func ia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i obiectivele organiza iei n care acesta lucreaz . ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organiza iei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abilit i manageriale, cre terea posibilit ii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale i preg tirea pentru schimbare. Prin ns i natura sa, planificarea i instruie te pe manageri s se gndeasc la viitorul organiza iei, la cum s l mbun t easc , i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune ca managerii s fie proactivi oameni care fac lucrurile s se ntmple; de aceea, procesul planific rii i nva pe manageri s analizeze i s se gndeasc la viitor cu aten ie i s n eleag mai bine rolul esen ial pe care l are o schimbare necesar . Planificarea este legat de succesul organiza iei, motiv pentru care organiza iile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar. Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur clarificarea obiectivelor i atribu iilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd

trebuie s o fac ). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performan elor ntr-un mod mai obiectiv i mai ra ional. Dac o organiza ie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe m sur ce acestea apar. Pe de alt parte, n condi iile existen ei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urm rite i asupra ac iunilor ce trebuie f cute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urm rirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul unei organiza ii poate fi coordonat n mod eficient. Schimbarea rapid este o caracteristic a societ ii actuale. Schimb rile survin din ce n ce mai frecvent, mai ales n domeniul tehnologic: computerele i robo ii revolu ioneaz metodele de produc ie n industria zilelor noastre. Schimb ri sunt resim ite ns i n economie, n legisla ie, precum i n normele i a tept rile sociale. Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la ndemn n ncercarea lor de a face fa schimb rilor. Managerul care planific n mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu anticipeaz evenimentele viitoare. DIMENSIUNILE PLANIFIC RII N ORGANIZA IE Odat cu accentuarea importan ei pe care planificarea o are n organiza ii, apar tot mai multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate n figura nr.4. Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute pentru cel pu in cinci ani (planuri pe termen lung). Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organiza ii i care implic i alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organiza ional i managerial i satisfacerea cerin elor financiare ale organiza iei. Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planific rii strategice, planurile

pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan managerii de pe nivel mediu i inferior.

pentru

Planurile pe termen mediu se refer de obicei la func iile organice ale firmei, cum ar fi finan ele, marketingul sau produc ia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare num r de variabile, accentul cade n multe organiza ii pe planurile pe termen mediu. Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activit ii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angaja ilor.

Figura nr. 4 - Cele patru dimensiuni ale planific rii Planurile strategice. Acestea influen eaz ntreaga organiza ie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin defini ie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea i scopul organiza iei i decid care trebuie s fie obiectivele organiza ionale.

Procesul planific rii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabile te direc ia i premisele planific rii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei i este creat baza pentru planurile opera ionale ale organiza iei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale organiza iei reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntregii organiza ii. Planurile opera ionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planific rii n organiza ie, planurile opera ionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activit ile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile opera ionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activit ilor. Firmele utilizeaz n general urm toarele planuri opera ionale: Planuri de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor companiei. Planuri de produc ie i aprovizionare, orientate spre facilit ile, aspectul, metodele i echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vnz rii s fie realizat. Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firm dispune i spre ob inerea de fonduri necesare implement rii planurilor strategice. Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selec ia, integrarea i instruirea resurselor umane de care are nevoie organiza ia. Planurile opera ionale implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse interne. Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planific rii o constituie frecven a utiliz rii sau gradul de repetare. Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este pu in probabil c va mai ap rea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete. Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activit i care includ diferite func ii i interac iuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte urm toarele reguli generale:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

mp r irea setului de activit i n etape semnificative. Studierea rela iei dintre etape i stabilirea de secven e de etape. Atribuirea responsabilit ii pentru fiecare etap managerilor i/sau unit ilor potrivite. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiec rei etape. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap . Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiec rei etape.

Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al orient rii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi desemna i, c rora li se pun la dispozi ie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii. Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor unit i sau activit i organiza ionale. Bugetele nregistreaz intr rile i ie irile i furnizeaz inte n scopul control rii activit ilor i/sau unit ilor. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activit i care apar n mod regulat. Datorit faptului c situa ii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile. Politicile reprezint orient ri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile organiza ionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: pentru a elimina confuziile sau nen elegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organiza iei; pentru a cre te nivelul de eficien n atingerea obiectivelor; pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori; pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n limitele cadrului stabilit de politic .

n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor strategice. O politic bun este: comunicat to i cei interesa i sunt n tiin a i, deoarece o politic poate orienta n mod eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscut ; u or de n eles o politic va influen a comportamentul managerilor doar n situa ia n care ace tia n eleg scopul politicii; constant , dar nu inflexibil f r a fi schimbate prea des, politicile trebuie s fie administrate cu flexibilitate i trebuie s suporte modific rile pe care le imprim schimb rile. Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n mod exact ac iunile ce trebuie ntreprinse n situa ii specifice i reprezint modul n care politicile sunt implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruc iuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul organiza iei a situa iilor recurente. Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luarea unei decizii, ci s substituie aceast ac iune. Regulile orienteaz ac iunile angaja ilor care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective. Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organiza ie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implica i n opera iunile zilnice i petrec mai pu in timp cu planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupa i de planificarea pe termen mediu ( ase luni-un an) i de contribu ia subordona ilor la atingerea obiectivelor organiza ionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organiza iei o au managerii de vrf. Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organiza iei. Datorit schimb rilor rapide suferite de condi iile strategice i de operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in pasul. Astfel, chiar

politicile care par a fi cele mai reu ite pot e ua, datorit faptului c managerii de vrf care le elaboreaz nu reu esc s in cont de oamenii i/sau unit ile de la baza organiza iei. Pentru a evita aceste probleme, exper ii recomand implementarea unui proces de planificare de jos n sus. n aceast viziune, managerii din vrful organiza iei exprim ideile de care sunt interesa i, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele opera ionale. Un avantaj al planific rii de jos n sus l constituie cre terea sentimentului de apartenen i implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceea c , dus la extreme, acest procedeu determin o lips a coeren ei i pierderea viziunii unitare la nivelul organiza iei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur unitate i comunic viziunea conducerii organiza iei, dar nu asigur ntotdeauna implicarea celor care trebuie s implementeze i s conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de obicei necesar pentru ca subordona ii s se simt parte important n punerea n practic a planului. Piramida planific rii. Planificarea este considerat de mul i drept baza managementului. Pentru a fi eficient , trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organiza iei i determinarea modalit ilor de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unit ii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activit ilor ce pot fi ndeplinite de unit i individuale n limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea opera ional (concentrat pe activit ile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice i opera ionale). Fiecare nivel de planificare este important i nu poate exista dect n corela ie cu celelalte. Procesul de planificare. Planurile de ac iune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: Ce trebuie f cut? Cnd trebuie f cut? Unde trebuie f cut? De c tre cine trebuie f cut?

Cum trebuie f cut? Cu ce resurse trebuie f cut?

n mediul competitiv i n permanen schimbare al zilelor noastre, o organiza ie nu poate avea succes dect dac managerii s i tiu cum s r spund acestor ntreb ri n procesul de planificare. Fiecare persoan din organiza ie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru i de ce resurse dispune n acest sens. La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privit ca un num r de pa i care pot fi adapta i la toate activit ile de planificare de pe toate nivelele organiza ionale: Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Func ia de planificare ncepe prin stabilirea scopurilor i a obiectivelor, f r a c ror declarare organiza ia poate e ua n ncercarea de a- i stabili priorit ile i de a aloca resurse. De-a lungul timpului au existat numeroase ncerc ri de a identifica domeniile pentru care o organiza ie trebuie s stabileasc obiective; cea mai cunoscut list de domenii-cheie a fost ntocmit de Peter Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44): 1. Pozi ionarea pe pia trebuie stabilite obiective care s m soare rezultatele n raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi cre terea cotei de pia cu 12% n urm torii doi ani. 2. Inova ia calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de mbun t ire a produselor i serviciilor actuale i de dezvoltare de noi produse. Un exemplu n acest sens poate fi crearea unor autovehicule care s nu necesite ntre inere. 3. Productivitatea pentru toate ariile opera ionale trebuie determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi cre terea cu 5% a produc iei n condi iile men inerii constante a costurilor. 4. Resursele fizice i financiare trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselor fizice i materiale i a capitalului. Obiective n acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei n urm torii doi ani pentru ob inerea unor capacit i de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime i materiale. 5. Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performan e financiare. De exemplu, o companie poate s i propun cre terea cu 10% a ratei profitului n urm torii doi ani.

6.

Performan ele i dezvoltarea managerial trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent i viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performan elor i a unui plan de formare i perfec ionare. Performan ele i atitudinea muncitorilor trebuie stabilite obiective referitoare la performan ele i atitudinea angaja ilor care nu au func ii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul fluctua iei personalului i absenteismului. Responsabilitatea public (social ) organiza iile trebuie s determine gradul n care vor s se implice n activit i care presupun servirea intereselor comunit ii n cadrul c reia ac ioneaz . Aici se pot include obiective referitoare la activit i de protec ie a mediului, de sponsorizare a unor programe n folosul comunit ii etc.

7.

8.

Pasul al 2-lea: Definirea situa iei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit pozi ia competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direc ia viitoare. n aceast analiz este important identificarea punctelor slabe i forte ale organiza iei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor. Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condi iile viitoare. n aceast etap managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prev d tendin e viitoare n func ie de ace ti factori, deoarece, de i dificil , anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esen ial a procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu aten ie din punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ s fie eficace. Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direc iei. n timpul acestei etape managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit . Evaluarea include i o critic a premiselor pe care se bazeaz alternativa respectiv , fiind eliminate acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la ac iunile viitoare. Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre func iile elementare ale managementului i st la baza celorlalte func ii. Aceast etap a procesului de planificare subliniaz rela ia dintre planificare i control: planurile de ac iune reprezint baza procesului de control.

Planurile de ac iune identific pa ii specifici care trebuie urma i n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor stabilite n procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezint primul pas al procesului de control; al doilea pas l reprezint m surarea rezultatelor reale i compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control l reprezint evaluarea cauzelor apari iei eventualelor discrepan e dintre rezultatele planificate i cele ob inute. Aceast evaluare este trimis apoi la individul care a ndeplinit sarcina. (Aceste discrepan e pot fi att pozitive, ct i negative, i trebuie incluse n procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua m suri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce l repozi ioneaz pe manager la nceputul procesului de planificare. Devierea de la rezultatele prev zute poate fi explicat de mai multe motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvat . Accentul n func ia de control ar trebui s cad pe evaluarea cauzelor devia iei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor i corectarea problemelor i nu pe c utarea unui vinovat. Planificarea i controlul se afl n permanent leg tur n procesul de management. F r control, planificarea nu ar putea fi implementat cu succes, n timp ce f r planificare, activit ile de control ar fi lipsite de direc ie: controlul furnizeaz informa ii n leg tur cu eficien a planurilor de ac iune i asigur date de intrare n procesul de planificare. innd cont de num rul mare de studii publicate i de discu ii care subliniaz importan a planific rii, este surprinz toare rezisten a ridicat a managerilor n fa a efortului de a planifica. Printre cauzele apari iei acestei rezisten e se num r ezitarea managerilor n fa a responsabilit ii de a face previziuni legate de viitor, n condi iile n care nesiguran a poate sc dea valoarea planific rii. Al i manageri sunt preocupa i de o posibil diminuare a creativit ii stilului lor managerial. OBSTACOLE N FA A PLANIFIC RII EFICIENTE

n organiza ii exist un num r de obstacole n calea planific rii eficace. Dac aceste obstacole sunt dep ite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de alt parte, planificarea slab poate avea efecte negative asupra productivit ii. Este important descrierea celor mai des ntlnite obstacole i identificarea ctorva metode prin care acestea pot fi dep ite. De ce e ueaz planurile K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care organiza iile pot e ua n ncercarea lor de a planifica. Ringbakk a observat 286 de companii americane i europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii planific rii; alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceea i tem . Rezultatele sugereaz c planificarea e ueaz de obicei din cauza erorilor de percepere i/sau comunicare cu privire la scopurile planific rii i din cauza problemelor ntmpinate n faza de implementare. Concret, Ringbakk a identificat un num r de 10 factori cu rol de inhibitori pentru planificarea eficient : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Planificarea nu este integrat n sistemul global de management. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin n elese de c tre manageri. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implica i n mod potrivit n activit ile de planificare. Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat unui singur departament. Se consider c planurile pe termen lung nu pot fi schimbate. n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexe dect era nevoie. Conducerea nu a reu it s ac ioneze n conformitate cu planurile ntocmite. Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea. Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare.

10. Managerii nu au reu it s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n detalii.

ntr-un alt studiu, Steiner i Schollhammer au observat c cele mai des ntlnite motive pentru care un plan poate e ua sunt: necon tientizarea importan ei sistemelor de planificare n rndul conducerii i e ecul n enun area obiectivelor n temeni clari i opera ionali. Planificarea implic schimbarea, iar implementarea i managementul schimb rii reprezint dimensiuni importante ale muncii unui manager. Multe dintre problemele identificate de Ringbakk cuprind n enun sugerarea modalit ii prin care pot fi dep ite. Iat cteva sugestii de dep ire a obstacolelor ntlnite n procesul de planificare: Accentuarea importan ei articul rii unei viziuni asupra planific rii. Sunt de ajutor pentru aceasta orientarea c tre rezultat i comunicarea deschis . Trebuie explicat n permanen importan a pe care o au planificarea i metodele de planificare. Acest lucru poate fi f cut fie formal, prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea de c tre manageri a planurilor subalternilor. Modificarea proceselor organiza ionale de planificare n a a fel nct s r spund nevoilor de implementare. Este necesar implicarea n procesul de planificare a acelor manageri care vor fi responsabili pentru etapele de implementare i control. Implicarea managerilor i a subalternilor lor n procesul de planificare, iar nu apelarea la speciali ti, deoarece cel mai bine pot ntocmi planuri cei direct implica i n problemele la care se refer . Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea i revizuirea trebuie f cute cel pu in anual i trebuie s fac parte din etapa de control a planific rii. Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi ad ugate ulterior alte informa ii. Comunicarea planurilor organiza iei tuturor managerilor interesa i. Acest lucru poate fi f cut n scris, lucru ce permite i discutarea problemelor n cadrul edin elor.

 n timpul procesului de planificare, previziunea i stabilirea bugetului trebuie privite ca instrumente utile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleac n planificare i, respectiv, implementarea i controlul planului. Identificarea informa iilor care sunt necesare pentru asigurarea eficien ei planific rii i delegarea indivizilor sau unit ilor responsabili cu culegerea acestor informa ii. Re inerea obiectivelor finale ale planific rii i evitarea pierderii n detalii.

Planificarea este una dintre func iile esen iale ale managementului i eventualele probleme o pot face mai pu in eficient , dac managerii nu reu esc s ia m surile necesare pentru a-i cre te utilitatea. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii i control l reprezint managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker n 1954 (The Practice of Management) i a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe baz de rezultate. Esen a tuturor programelor MPO o reprezint un set de proceduri, care ncepe cu stabilirea obiectivelor i continu cu o faz de planificare, un proces de control i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performan elor. Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor i subordona ilor de la fiecare nivel al organiza iei. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager i unitate, n acord cu obiectivele organiza ionale. Scopul MPO este acela de a oferi subordona ilor posibilitatea de a- i exprima p rerea n stabilirea obiectivelor i de a le oferi o imagine clar a ceea ce au de f cut ntr-o perioad bine delimitat n timp. Prin aceasta, se dore te stabilirea de leg turi solide ntre func iile de planificare i control i dep irea eventualelor obstacole care ar putea s conduc la eficien a sc zut a planific rii. Pentru ca procesul MPO s fie eficient, trebuie ca obiectivele s fie identificate la trei nivele ale organiza iei. La nivel nalt, sunt create obiectivele finale i

planurile strategice ale organiza iei; acestea sunt definite ca r spunsuri la ntreb ri cum ar fi Ce caracter are organiza ia?, Spre ce se ndreapt organiza ia? sau Ce clien i are organiza ia?. Odat g site r spunsurile la aceste ntreb ri, a fost stabilit o direc ie general a organiza iei, fiind furnizat baza pentru obiectivele nivelului opera ional. Al treilea pas n procesul de stabilire de obiective l reprezint stabilirea de obiective individuale a c ror atingere este important pentru atingerea obiectivelor organiza ionale. Aceasta este etapa stabilirii n colaborare a obiectivelor, ccare reprezint esen a programelor MPO. Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este n general discutat ca o serie de sarcini. Prima sarcin este definirea postului, moment n care subordona ii discut cu superiorul ierarhic despre con inutul postului i stabilesc importan a principalelor ndatoriri. Unii manageri consider aceast etap ca nefiind esen ial , dar numeroase studii eviden iaz existen a unor nen elegeri ntre ef i subaltern cu privire la responsabilit ile postului. Se poate ajunge la n elegere doar prin comunicarea valorilor i a priorit ilor. Obiective de performan . Pasul urm tor l reprezint stabilirea obiectivelor, i este esen ial colaborarea, deoarece a fost observat n practic faptul c obiectivele stabilite exclusiv de c tre manager nu sunt acceptate de c tre subaltern i invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care s satisfac ambele p r i i la care acestea s adere. Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite n aceast etap i obiectivele organiza ionale, precum i de a se asigura c obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern s depun efort pentru atingerea lor. Pe de alt parte, aceste obiective nu trebuie s par nerealizabile subalternilor. Redactarea obiectivelor reprezint al treilea pas n stabilirea obiectivelor i are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise n a a fel nct la sfr itul unei perioade stabilite de timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica n ce m sur au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au ntocmit urm toarea list de reguli utile n redactarea obiectivelor: 1. 2. Obiectivele trebuie s fie precise i m surabile. n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.

Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguit i. Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu dep easc posibilit ile subalternului. 5. Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat. 6. Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile organiza iei. 7. Lista trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n func ie de prioritate. Dup ce managerul i subalternul colaboreaz n stabilirea de obiective, urm torul pas este planificarea modului n care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentnd etapa de planificare a ac iunii. n aceast etap managerul determin de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, n paralel cu includerea obiectivului respectiv n planuri. Managerii de pe nivelele de vrf ale organiza iei au responsabilitatea de a asigura coeren a i continuitatea dintre planurile subalternilor lor. A. P. Raio sugereaz de ac iune: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. apte pa i care pot fi urma i pentru ntocmirea unui plan

3. 4.

Stabilirea a ceea ce trebuie realizat. Definirea principalelor activit i menite s sprijine obiectivele. Stabilirea rela iei dintre aceste activit i. Clarificarea rolurilor i a leg turilor i desemnarea principalelor responsabilit i pentru fiecare ac iune. Estimarea termenelor pentru ncheierea fiec rei activit i principale i a activit ilor secundare. Identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea fiec rei activit i. Verificarea termenelor limit i modificarea planului de ac iune, n a a fel nct s existe suficient flexibilitate pentru eventualele modific ri.

Un element important al sistemului de management prin obiective l reprezint procesul de revizuire i accentul pus pe autocontrol. MPO recunoa te importan a pe care o are controlul i acord responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu ndeplinirea planului. Cei implica i i pot controla performan ele prin monitorizarea progreselor n raport cu obiectivele stabilite i pot lua m suri de corectare dac este nevoie.

Pe lng accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicit revizuirea periodic a performan elor. Practicienii recomand ntlniri ntre ef i fiecare subaltern al s u la intervale de trei, ase sau nou luni, ntlniri n cadrul c rora managerii au ocazia de a acorda feedback. n general, managerii i subalternii lor se ntlnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performan stabilite; aceste ntlniri poart numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor i purtat pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri au influen direct asupra promov rilor, primelor, stabilirii necesit ilor de instruire, oferirii de beneficii sau lu rii de m suri disciplinare. Datorit faptului c este nevoie de o perioad de timp considerabil i de desf urarea ctorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la nv area din experien a oferit de acestea, este de obicei nevoie de cel pu in cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO ntr-o firm de dimensiuni medii. Este de aceea folosit metoda introducerii programului la nivelul de vrf al organiza iei i extinderea lui progresiv c tre nivelele inferioare. n ncercarea de a demonstra c MPO reu e te s conduc la mbun t irea performan elor, J. N. Kondrasuk a f cut o trecere n revist a cercet rii n acest domeniu. El a descoperit c , din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, i doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele i participarea subalternilor la luarea deciziilor. n general, stabilirea de obiective se reflect n mbun t irea performan elor, deoarece indivizii care i stabilesc singuri obiectivele au tendin a de a dori s i creasc nivelul performan elor. n plus, dac ace ti indivizi vor atinge obiectivele pe care i le-au stabilit, vor dori s ating obiective mai dep rtate; dac ns e ueaz n atingerea obiectivelor, vor fi reticen i n a stabili obiective pe care consider c nu le vor putea atinge. Cercet torii au ar tat c nivelul performan elor poate sc dea, dac obiectivele nu sunt precise i nu sunt percepute ca rezonabile de c tre subalterni. Feedback-ul privind nivelele de performan are de asemenea o influen benefic asupra mbun t irii performan elor. Pentru ca feedback-ul s aib un

impact pozitiv, este nevoie s fie acordat periodic i s fie relevant pentru modul n care sarcinile sau obiectivele au fost ndeplinite. Studiile arat de asemenea c indivizii au performan e mai ridicate n situa ia n care li se acord ocazia s participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie s le ating . Este important ca managerul s aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu s i dea acestuia doar impresia c l ascult . Implicarea activ a angaja ilor n stabilirea de obiective cre te productivitatea din dou motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord i pentru a c ror atingere este dispus s depun efort, i participarea la stabilirea obiectivelor l motiveaz pe angajat s stabileasc obiective mai greu de atins, care conduc la performan e mai ridicate. Cu toate c , n general, MPO este sprijinit de cercet tori, exist cteva minusuri ale acestei tehnici manageriale. MPO poate necesita prea mult timp i efort i genereaz multe documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate n permanen n func ie de schimb ri. Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confrunt o organiza ie, ba chiar pot da na tere la probleme: dac evaluarea performan elor nu este realizat corespunz tor, acest lucru poate crea conflicte ntre manageri i subalternii lor, deoarece aceast etap are influen e directe asupra salariilor i a promov rilor. Pentru unele organiza ii puternic ierarhizate, stabilirea de rela ii de colaborare ntre efi i subalterni poate fi imposibil , iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate. Al i manageri pot folosi faptul c pot m sura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins i pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angaja ilor i asupra performan elor lor. H. L. Tosi i S. Carrol au identificat ase avantaje ale programelor MPO: 1. 2. Permite indivizilor s tie ce se a teapt de la ei i le clarific rolurile. Permite identificarea problemelor i i ncurajeaz pe manageri s stabileasc planuri de ac iune i date int de rezolvare a problemelor.

3. 4. 5. 6.

mbun t e te comunicarea ntre manageri i i motiveaz . Indivizii ajung s cunoasc obiectivele organiza ionale i i orienteaz activitatea spre atingerea lor. Ofer criterii de evaluare mai obiective i asigur echitatea procesului de evaluare. Asigur dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor ob inute la cele scontate.

Din aceast analiz reiese c sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci i pentru organiza ie. Prin explicarea clar a a tept rilor, prin faptul c ofer angaja ilor posibilitatea de a- i stabili obiectivele i prin a ezarea rezultatelor evalu rii la baza sistemului de recompensare, organiza iile care implementeaz sisteme MPO reu esc s i motiveze puternic angaja ii. Datorit faptului c obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organiza iei, acestea sunt mai realiste i mai u or de acceptat de c tre angaja i, i vor fi mai u or de atins datorit cre terii ata amentului angaja ilor fa de organiza ie i mbun t irii comunic rii. Experien a a dovedit c utilizarea potrivit a programelor MPO conduce la schimb ri pozitive de atitudine, comportament i performan e. Datorit largii utiliz ri a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare num r de lucruri care pot asigura eficien a acestei tehnici. Managerii de nivel nalt trebuie s demonstreze c sprijin aceste programe. Este de asemenea important instruirea managerilor n leg tur cu principiile i procesele managementului prin obiective i cu abilit ile necesare pentru asigurarea succesului implement rii. Obiectivele trebuie s fie clare i precise, deoarece managementul prin obiective i demonstreaz eficien a atunci cnd n evaluarea performan elor sunt utilizate obiective realiste, importante i m surabile, i devine ineficient atunci cnd aceste obiective sunt lipsite de importan , stabilite pe termen scurt sau nu pot fi m surate. Implicarea angaja ilor poate fi asigurat doar prin acordarea periodic de feedback, deoarece indivizii au nevoie s tie n ce raport se afl nivelul lor actual de performan e fa de obiectivele stabilite.

Pentru ca programele de management prin obiective s func ioneze, este nevoie ca angaja ii s fie implica i efectiv n stabilirea de obiective. Dac ndeplinesc aceste condi ii, sistemele de management prin obiective vor func iona, indiferent de modul n care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organiza ia se confrunt .

ntreb ri recapitulative 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. De ce au organiza iile nevoie de planuri? Cui ar trebui s planificare? acorde organiza ia responsabilitatea efortului de

Care este diferen a dintre planurile opera ionale i cele strategice? Numi i cele ase tipuri de planuri discutate n acest capitol care variaz n func ie de frecven . Enumera i cele opt domenii identificate de Drucker drept ariile pentru care organiza iile trebuie s stabileasc obiective. Enumera i cei cinci pa i ai procesului de planificare descri i n acest capitol. Defini i managementul prin obiective. Care sunt cei apte pa i ai cre rii de planuri de ac iune identifica i de Raio? Func ioneaz managementul prin obiective? Argumenta i.

10. De ce sunt importante obiectivele organiza ionale pentru procesul de planificare? 11. Argumenta i ideea conform c reia procesul planific rii este la fel de important ca i rezultatele. 12. Descrie i ct pute i de bine un proces eficace de planificare. 13. Care sunt avantajele i dezavantajele planific rii top-down fa de planificarea bottom-up? Pe care dintre cele dou abord ri a i recomanda-o i de ce?

14. Explica i interac iunea dintre procesul de planificare i cel de control. 15. Care dintre cele zece motive pentru e uarea planurilor enun ate de Ringbakk explic cel mai bine e ecul planurilor? 16. De ce crede i c participarea angaja ilor la stabilirea obiectivelor este mai u or de declarat ca principiu dect de pus n practic ? 17. Ce condi ii sunt necesare pentru func ionarea MPO? Dat fiind faptul c unele dintre aceste condi ii lipsesc de obicei n organiza ii, cum explica i dovezile cople itoare c MPO func ioneaz ? 18. Pe ce ar trebui s se concentreze eforturile de planificare?

Planificarea strategic
Obiectivele capitolului * * * * * Definirea planific rii strategice i a rolului pe care l are n asigurarea succesului organiza ional. n elegerea rela iei dintre planurile strategice i cele opera ionale. Descrierea schimb rilor istorice care au condus la utilizarea planific rii strategice. Identificarea celor trei elemente esen iale ale procesului de planificare strategic . Indicarea caracteristicilor principale ale declar rii misiunii i a rolului lor n planificarea strategic .

* n elegerea rolului analiz rii industriei i a competitorilor, a analiz rii resurselor i a compar rii analizelor. * n elegerea instrumentelor de creare a unei strategii corporatiste. al

* Discutarea instrumentelor strategice descrise de Michael Porter i a modelului ciclului de via produsului. * * Definirea rolului planific rii strategice func ionale. Descrierea importan ei sistemelor de control adaptate la obiectivele planului strategic.

Strategia reprezint cadrul care orienteaz alegerile ce determin natura i direc ia organiza iei i reprezint viziunea asupra imaginii viitoare a organiza iei. Planificarea opera ional furnizeaz o structur a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organiza iei.

Declararea misiunii este o parte esen ial n procesul de planificare strategic ; eficacitatea strategiei depinde de ata amentul fa de punctele forte ce izvor sc din identitatea organiza iei. O declara ie de misiune eficace este realizabil , instructiv , specific i reflect valorile organiza iei. Dup declararea misiunii, organiza ia i ndreapt aten ia spre formularea obiectivelor i analizarea industriei, a concuren ilor i a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunit ile existente i sunt luate decizii strategice. Urmeaz apoi implementarea strategiei. Performan ele sunt evaluate prin procesul de control i sunt operate ajust rile necesare. Vom discuta trei aspecte. n primul rnd, definirea planific rii strategice i explicarea importan ei pe care o are; n al doilea rnd, va fi analizat evolu ia planific rii strategice n organiza ii, diferen ele fa de planificarea opera ional , i procesul planific rii strategice; n al treilea rnd, vor fi examinate cteva cadre contemporane ale planific rii strategice. ROLUL I DEFINI IA PLANIFIC RII STRATEGICE Multe organiza ii nfrunt schimb rile pe care le poate aduce viitorul nepreg tite. ntr-un mediu economic i competi ional aflat n permanent schimbare, cheia succesului o reprezint nu att calitatea planific rii opera ionale, ct claritatea gndirii strategice a unei organiza ii. Este esen ial pentru o firm s n eleag tipul afacerilor pe care le desf oar i locul pe care vrea s l ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategic ), dar i modul n care poate atinge aceste scopuri, i care reprezint responsabilitatea planific rii opera ionale i a lu rii de decizii. Strategia este menit s descrie imaginea pe care o organiza ie dore te s o aib n viitor i este orientat c tre ceea ce vrea s fac organiza ia, iar nu c tre cum vrea s ac ioneze. Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de pia sau strategie financiar atunci cnd de fapt se refer la un plan de pozi ionare a produselor lor pe o anumit pia sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri opera ionale destinate realiz rii strategiei organiza iei. Strategia este definit drept cadrul ce orienteaz alegerile care determin natura i direc ia unei organiza ii. Strategia ajut la stabilirea unei direc ii unitare pentru organiza ie n termenii obiectivelor sale opera ionale i furnizeaz baza aloc rii resurselor necesare pentru orientarea organiza iei c tre atingerea acestor obiective.

Planificarea strategic stabile te direc ia i obiectivele, n timp ce planificarea opera ional se refer la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organiza iei. Planificarea strategic se orienteaz spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea opera ional , spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficien ). Figura urm toare ilustreaz rela ia dintre planul strategic i planurile opera ionale (planul strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri opera ionale n acord cu obiectivele, misiunea i strategiile organiza ionale):

Figura nr. 5 - Rela ia dintre planificarea strategic

i planificarea opera ional

Principalele caracteristici ale planific rii strategice sunt urm toarele: 1. i propune armonizarea resurselor i abilit ilor existente n organiza ie cu oportunit ile i riscurile din mediul extern. 2. Furnizeaz baza planific rii de detaliu i a lu rii de decizii zilnice. 3. Are loc pe termen lung. 4. Este realizat de managerii de pe nivelele de vrf, datorit faptului c ace tia de in informa iile necesare i pentru c angajamentul lor i motiveaz pe subalternii r spunz tori cu implementarea. 5. De obicei este definit n termeni generali. DEZVOLTAREA PLANIFIC RII STRATEGICE

n trecut, n perioade mai pu in dinamice dect cea n care tr im, sistemele de planificare folosite de majoritatea organiza iilor constau n principal din stabilirea bugetelor anuale i extrapolarea vnz rilor curente i a tendin elor mediului pe perioade de cinci pn la zece ani. Pe baza acestor previziuni (n general corecte, datorit stabilit ii mediului economic), managerii alocau resurse. n prezent, ns , nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singura constant fiind permanen a schimb rii. Cre terea ratei schimb rilor tehnologice. n condi iile actuale ale dezvolt rii tehnologice, organiza iile trebuie s fie proactive n ncercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare i nu s adopte o pozi ie de reac ii n replic la adresa competitorilor. Cre terea complexit ii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie s fac fa unor factori mult mai numero i i afla i n continu schimbare fa de predecesorii lor. Complexitatea cre te cu ct trebuie lua i n considerare factori cum ar fi infla ia, schimb rile demografice sau responsabilit ile sociale, dar i ac iuni menite s determine dezvoltarea intern i achizi iile. Planificarea strategic le permite managerilor s anticipeze problemele i oportunit ile. Cre terea complexit ii mediului extern. Datorit dezvolt rii interdependen elor din mediul extern al organiza iilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie s in seama n permanen de reglement rile legislative, de a tept rile ac ionarilor, de opinia public , de rela iile de munc i de alte elemente externe. Cre terea intervalului de timp dintre luarea deciziei i apari ia rezultatelor. Previziunile legate de variabilele luate n calcul n planificare trebuie f cute ct mai devreme i pe termen ct mai lung, deoarece consecin ele abord rii unei perspective pe termen scurt pot fi dezastroase. Aceste evenimente au determinat o evolu ie a modului n care organiza iile se orienteaz c tre viitor, ajungndu-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare fa de mediul extern i la un nou mod de a gndi strategic.

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGIC Planificarea strategic reprezint un proces ra ional care poate ( i ar trebui) s fie utilizat i modificat de managerii din toate tipurile de organiza ii. Pe fondul existen ei unor discrepan e ntre modelele create de diferi i practicieni sau teoreticieni, figura urm toare ofer o imagine a componentelor procesului planific rii strategice, care poate fi mp r it n trei etape generale i opt pa i. PRIMA ETAP : FUNDAMENTAREA Atunci cnd ncep procesul de planificare strategic , managerii trebuie s stabileasc fundamentul pe baza c rora se vor desf ura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a direc iei pe care se va orienta organiza ia. Obiectivele finale ale organiza iei trebuie exprimate n mod clar i cuprinse ntr-o declara ie a misiunii organiza iei, care trebuie s in cont att de valorile conducerii, ct i de nevoile angaja ilor, clien ilor sau consumatorilor.

Primul pas al procesului de planificare strategic l reprezint identificarea i generarea misiunii organiza iei. Identitatea unei corpora ii este mai important dect un plan strategic, deoarece o strategie eficient depinde de ata amentul fa de for ele esen iale care izvor sc din identitate. La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute i n elese de fondatori, ns pe m sur ce organiza ia se extinde, p trunde pe noi pie e sau fuzioneaz , multe firme i modific misiunea ini ial . Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al nen elegerii sau n elegerii gre ite a acesteia, motiv pentru care n elegerea misiunii unei companii reprezint primul pas n procesul planific rii strategice. Declararea misiunii ar trebui s reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce ncearc organiza ia s devin , asupra segmentului de pia c ruia dore te s i se adreseze i asupra nevoilor pe care ncearc s le satisfac .

Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orient rii, sensului i elului, este o surs de putere legitim n situa iile dificile, mpiedic irosirea resurselor n activit i care nu au leg tur cu ra iunea de a exista a organiza iei i ac ioneaz pentru fiecare membru al organiza iei n m sura n care este internalizat ca o instan care indic valorile i principiile n virtutea c rora dore te s ac ioneze n orice situa ie. O declara ie a misiunii este eficace dac este realizabil , instructiv , precis , dac reflect valorile i cultura companiei i dac este orientat spre client. Realizabil . Misiunea unei organiza ii trebuie s fie astfel formulat nct s fie realizabil cu ajutorul creativit ii i competen elor organiza iei, dar s solicite un efort, s constituie o provocare. Instructiv . Declararea misiunii induce un sentiment de ata ament fa de valorile comune tuturor angaja ilor, indiferent de func iile ocupate sau de activit ile desf urate, i are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau cre terea vnz rilor pot fi privite drept rezultate ale punerii n practic a unei declara ii a misiunii bine definite, mai degrab dect rezultate propriu-zise ale misiunii. Precis . Pentru a-i ajuta pe manageri n stabilirea direc iei strategice a unei organiza ii, declararea misiunii trebuie s identifice n mod clar caracteristicile esen iale ale organiza iei. Reflect valorile i cultura organiza iei. Este important ca declararea misiunii s reflecte realit ile i idealurile unei organiza ii, s exprime inima i sufletul companiei, s fie n acord cu valorile i principiile oamenilor. n stabilirea obiectivelor, un manager trebuie s n eleag realit ile competi ionale, dar i s con tientizeze valorile, principiile i cultura organiza ional . Orientarea c tre client. Nevoile i dorin ele clien ilor oric rei organiza ii trebuie s fie luate n considerare cu o preocupare sincer la stabilirea misiunii organiza iei. Datorit schimb rilor rapide ale naturii produselor i serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii s fie orientat c tre segmentul de pia , iar nu c tre produs. O afacere nu este definit de numele companiei, de statut sau de articole, ci este definit de nevoia pe care un client i-o satisface atunci cnd cump r un produs sau un serviciu al companiei. ntrebarea ce este afacerea

noastr ? poate primi r spuns doar prin abordarea unei perspective care s permit privirea acestei afaceri din exterior, adic din punctul de vedere al consumatorului sau segmentului de pia . (P. F. Drucker). Prezent m n continuare cteva ntreb ri utile n demersul de ntocmire a declara iei de misiune care, n opinia noastr , ar fi necesar s fie unul larg participativ: Care este scopul nostru esen ial, ra iunea noastr de a exista? Ce reprezent m? De ce exist m? n ce const valoarea noastr , care sunt competen ele noastre unice? Care sunt valorile noastre? Care sunt cele mai importante lucruri pentru organiza ia noastr ? Care este semnifica ia a ceea ce facem? Cum putem s ne aducem contribu ia? Ce vrem s fim i s facem (peste 5-10 ani, de exemplu)? Recomand m urm torul proces pentru formularea misiunii: 1. Echipa de top management asistat de un consultant va merge ntr-un staff retreat pentru a elabora misiunea (2-3 zile). Se vor folosi chestionare i se vor prezenta opiniile tuturor membrilor echipei privind viziunea, principiile, valorile, contribu ia personal i ca organiza ie pe care doresc s o aduc , ce anume i face unici etc. Apoi una sau dou persoane vor fi delegate s elaboreze un prim draft al misiunii care va fi supus apoi discu iei i mbun t it cu contribu iile celorlal i. 2. Se va repeta acest proces la nivelul fiec rui departament, grup specializat de angaja i sau la nivele interdepartamentale astfel nct s se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care s fie interconectate cu misiunea global a organiza iei. 3. La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizat i sprijinul pentru ndeplinirea ei reafirmat. Managerii organiza iei trebuie s fie primii care s i manifeste n mod constant sus inerea i credin a n misiunea companiei. 4. Noii angaja i vor fi selecta i n acord cu valorile cuprinse n misiune i ncuraja i s contribuie constructiv. Toate sistemele i structurile din cadrul organiza iei trebuie s fie aliniate cu misiunea.

Un model generic de declara ie a scopurilor unei organiza ii este urm torul: S cre tem bun starea economic i calitatea vie ii tuturor de in torilor de risc. De in torii de risc sunt to i cei care ar avea de suferit dac afacerea e ueaz : proprietari, angaja i, furnizori, clien i, b nci, comunitatea. Prinbun stare economic n elegem ob inerea de profit pentru ac ionari, salarii i alte recompense pentru angaja i, servicii cu un raport bun calitate/pre pentru clien i. Calitatea vie ii presupune satisfacerea nevoilor umane fundamentale, care constituie n acela i timp surse de motiva ie i capacit i care pot fi utilizate: Tabelul nr. 7 Nevoile umane i misiunea organiza iei
Tip de nevoi Fizice Sociale Metafore umane Trup / ac iune Suflet / sentiment Verb A tr i A iubi A nv a A l sa o mo tenire (a transcede sinele, a contribui, a face ceva pentru ceilal i) Dimensiune n organiza ie Economic Apartenen Provocare i cre tere

Mentale Minte / gnd

Spirituale

Spirit / cuvnt

Scop, sens, semnifica ie

ncheiem aceste considera ii cu cteva exemple de misiuni ale unor companii: Suntem dedica i mbun t irii calit ii vie ii prin aplicarea tiin ei i tehnologiei pentru crearea de valoare n domeniul ngrijirii s n t ii contribuind la cre terea productivit ii clien ilor no tri. (Misiunea SmithKline Beckman) Suntem o firm de consultan dedicat producerii de rezultate excep ionale i durabile care s ofere clien ilor no tri un avantaj competitiv. n acest scop

ncuraj m schimbarea i suntem n permanen dispu i s nv m s ne schimb m noi n ine. O premis fundamental a companiei noastre este c oamenii din cadrul unei organiza ii i organiza ia ns i pot s mearg dincolo de succes i mplinire, pentru a atinge m re ia. (Misiunea Landmark Education) Misiunea noastr este s fim o companie centrat pe client, care s ofere servicii financiare la nivel global, str duindu-se s ating perfec iunea prin satisfacerea nevoilor oamenilor, companiilor, guvernelor i institu iilor. Obiectivul nostru este s fim recunoscu i ca lideri n ceea ce prive te valoarea pe care o oferim clien ilor, profiturile pentru ac ionari i recompensele pentru angaja i. Acesta este angajamentul i mo tenirea noastr . (Misiunea Merrill Lynch) ETAPA A DOUA: Odat stabilite fundamentele, procesul de planificare strategic continu cu etapa de analiz . Sunt stabilite obiectivele, pentru a c ror atingere sunt luate n calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte i slabe ale resurselor interne ale organiza iei, precum i a oportunit ilor i amenin rilor oferite de for ele competi ionale din mediul industrial. Obiectivele organiza ionale reprezint continuarea fireasc a misiunii organiza iei, iar enun area de obiective n acord cu misiunea reprezint un fundament important al cre rii strategiei. Tipuri de obiective. Nevoia evident de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde supravie uirea organiza iei a fost descris de P. F. Drucker: O afacere trebuie s fie n primul rnd capabil s creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie s fie capabile s inoveze, pentru a nu fi dep ite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de produc ie (munc , resurse materiale i capital), exist deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea i dezvoltarea lor. Resursele trebuie s fie angajat ntr-un mod productiv i productivitatea lor trebuie s creasc pentru a asigura supravie uirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile exist n societate i trebuie s i asume responsabilitatea pentru impactul pe care l au, stabilind obiective care s in

cont de dimensiunile sociale ale afacerii. n cele din urm , nevoia de profit, f r de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, i nu pot fi finan ate dect din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi. Odat ce a fost formulat declara ia misiunii, pasul urm tor l reprezint analizarea oportunit ilor i amenin rilor din mediul extern. Oportunit i. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. De i organiza iile nu recunosc ntotdeauna ocaziile, sau nu profit de ele, acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau chiar s i dep easc obiectivele. Amenin ri. Schimbarea poate produce ns i amenin ri: noi produse, schimbarea preferin elor i gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condi iilor economice reprezint doar c iva dintre factorii care pot crea amenin ri. For e care orienteaz competi ia. Analiza industriei este esen ial , deoarece le permite managerilor s identifice oportunit ile i amenin rile existente n mediul extern al organiza iei. Men inerea profitabilit ii sau simpla supravie uire a unei organiza ii depind de concuren a din mediul industrial respectiv. Cu toate c fiecare mediu industrial este orientat de o serie de for e specifice, anumite similarit i permit crearea unei liste de for e competi ionale: Concuren a dintre firmele dintr-o industrie se manifest de obicei n termenii pre ului, calit ii sau serviciilor. 2. Concuren a cu produsele similare existen a unor produse de substitu ie stabile te limite pentru pre uri, profit i for e competi ionale. 3. Puterea de negociere cu clien ii i furnizorii marii cump r tori au putere de negociere mai mare ceea ce le permit s ob in pre uri de achizi ie mai reduse, n timp ce marii furnizori au puterea de a cre te costurile sau de a sc dea calitatea n urma negocierii. 4. Apari ia de noi competitori scade vnz rile firmelor existente i/sau cre te costurile, sc znd profitabilitatea. n orice industrie, rivalitatea apare atunci cnd o firm concurent face o mi care strategic care are succes i se reflect n cre terea profitului. Competitorii vor reac iona n situa ia n care mi carea strategic a firmei 1.

respective le afecteaz pozi ia pe pia sau profitul. For a reac iilor competitorilor este afectat de urm torii factori: Competi ia cre te direct propor ional cu num rul, dimensiunile i capacitatea firmelor rivale. 2. Competi ia este mai mare atunci cnd cererea cre te ncet. 3. Competi ia cre te atunci cnd costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau exist al i factori care pot determina sc derea pre urilor. 4. Competi ia cre te atunci cnd produsele/serviciile oferite de concuren i devin mai pu in diferen iate din punctul de vedere al cump r torului. Firmele nu se afl n competi ie doar cu celelalte firme din industria respectiv , ci i cu industriile care furnizeaz produse care pot fi folosite de consumatori cu aceea i ntrebuin are (produse de substitu ie). Impactul produs de for ele competi ionale create de substitutele produselor sau serviciilor este resim it n mai multe moduri. n primul rnd, produsele i serviciile substitute creeaz un plafon peste care pre urile nu pot cre te, reducnd astfel profitul poten ialul al industriei. Pe de alt parte, n condi iile existen ei produselor de substitu ie, vnz torii trebuie s asigure cre terea calit ii sau sc derea pre urilor pentru a- i diferen ia produsele de substitutele lor, riscnd astfel s determine sc derea profitului. Impactul pe care l pot avea furnizorii asupra for elor competi ionale dintr-o industrie depinde de importan a produsului n procesul de produc ie al industriei respective. Cnd produsul unui anumit furnizor reprezint o parte semnificativ din costurile totale de produc ie sau cnd are o influen direct asupra calit ii produsului final, cre te puterea de negociere a furnizorului. Gradul n care furnizorul se folose te de aceast putere depinde de c iva factori lega i de structura industriilor n care se ntrec ace ti furnizori. n general, un grup de firme furnizoare are mai mult putere dac : Industria furnizorilor este dominat de cteva companii i este mai concentrat dect industria c reia i se furnizeaz . Produsul este diferen iat i ar fi dificil sau scump pentru cump r tor s schimbe furnizorul. Furnizorul nu trebuie s fac fa furnizorilor dintr-o alt industrie. unor produse substitute sau 1.

Cump r torii nu sunt clien i importan i pentru furnizor.

Produsul furnizorului reprezint o materie prim important pentru afacerea cump r torului.

La fel cum furnizorii pot influen a pia a c reia i se adreseaz , cump r torii i pot influen a pe furnizori, mai ales dac : Cump r torii sunt firme de dimensiuni mari, relativ pu ine la num r, i cump r n cantit i mari, motiv pentru care pot ob ine reduceri de pre uri. Cump r torul preia o cantitate considerabil din oferta furnizorului. Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cump r torilor s g seasc noi furnizori, f r a avea pierderi majore. Industria furnizoare este format dintr-un num r mare de firme de dimensiuni relativ mici, sau cump r torul are mai mult de un furnizor. Una dintre principalele preocup ri n managementul strategic o reprezint amenin area noilor organiza ii intrate pe pia . Noii intra i pot veni cu o nou capacitate i de obicei cu resurse semnificative, putnd s preia o parte a segmentului de pia c ruia i se adreseaz firmele deja existente. Gradul n care un nou intrat pe pia reprezint o amenin are este determinat de doi factori: u urin a cu care se poate intra n industria respectiv i reac ia firmelor existente fa de noul intrat. Analiza mediului permite managerilor s identifice oportunit ile i amenin rile; odat ce aceasta a fost ncheiat , managerii trebuie s se concentreze asupra a ceea ce vor s fac organiza ia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor i dezavantajelor competi ionale ale organiza iei, a punctelor forte i slabe n raport cu principalii concuren i. Punctele forte ale unei organiza ii reprezint competen ele sale n termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare i a a mai departe. Acestea permit unei firme s profite de condi iile favorabile de mediu i s evite efectele condi iilor nefavorabile. Punctele slabe reprezint incapacitatea organiza iei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunit ile i a se feri de amenin ri. n identificarea punctelor forte i slabe ale unei organiza ii sunt lua i n calcul o serie de factori, a c ror analizare permite managerilor s decid care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe care organiza ia le are la dispozi ie sau le poate ob ine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte i slabe ale organiza iei l reprezint analiza resurselor interne (vezi tabelul).

n analizarea resurselor interne, C.W.Hofer i D.Schendel sugereaz parcurgerea a patru faze: 1. Crearea unui profil al resurselor i abilit ilor principale ale unei organiza ii n urm toarele domenii: financiar; fizic; organiza ional i uman; tehnologic. Determinarea cerin elor esen iale pentru ca produsul s aib succes i a segmentelor de pia c rora organiza ia li se adreseaz sau li se poate adresa. Compararea profilului resurselor cu cerin ele de a avea succes n vederea determin rii principalelor puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a principalelor puncte slabe care trebuie dep ite. Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea identific rii resurselor i abilit ilor care ar putea ajuta la ob inerea unui avantaj pe pia .

2.

3.

4.

Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunit i/amenin ri i puncte forte/slabe. Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre performan ele anticipate i obiectivele organiza ionale apar nepotriviri, conducerea organiza iei va n elege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic . Analiza punctelor forte, slabe, oportunit ilor i amenin rilor este denumit de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats). n aceast analiz comparativ , patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabilit i i probleme.

Acordul apare atunci cnd for ele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizarea mediului extern. Existen a acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de aceste ocazii. Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organiza iei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organiza ia are nevoie de resurse suplimentare. Vulnerabilit ile apar atunci cnd condi iile de mediu reprezint o amenin are la adresa punctelor forte ale firmei. De i organiza ia are un comportament potrivit, punctele sale forte i pot fi amenin ate de evenimente din afara firmei. Problemele apar atunci cnd punctele slabe ale unei organiza ii coincid cu o amenin are din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existen a organiza iei, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care este rezolvat . ETAPA A TREIA: DECIZIA Dup ncheierea primelor dou etape importante ale procesului de planificare strategic , urm toarea faz o reprezint luarea de decizii strategice. Dac este necesar o schimbare a strategiei pentru rezolvarea discrepan ei dintre performan ele planificate i cele realizate, sunt importante identificarea, evaluarea i selectarea de alternative de abord ri strategice (op iuni strategice). Organiza iile de dimensiuni mari dezvolt de obicei strategii la trei nivele: al corpora iei, al afacerii i func ional. Alternativa aleas la fiecare nivel trebuie apoi implementat . Rezultatele strategiei alese trebuie apoi s fie evaluate, trebuie f cute eventualele modific ri, iar procesul trebuie controlat. Strategia la nivel de corpora ie exploreaz de obicei modurile n care o firm i poate defini o strategie de portofoliu favorabil i include factori ca deciziile n leg tur cu tipul de afaceri n care firma ar trebui s se implice i fluxul de resurse financiare i non-financiare spre i dinspre unit ile sale, numite unit i strategice de afaceri. Acestea au o misiune unic , o linie de produse, competitori i se adreseaz unor pie e distincte. Directorii executivi ai corpora iei trebuie s defineasc o direc ie strategic general (numit i strategie global ) i s mbine un portofoliu de unit i strategice de afaceri.

Strategia general reprezint planul general de ac iune prin care o firm ncearc s i ating obiectivele pe termen lung. Strategia de portofoliu este legat de grupul de unit i strategice de afaceri care ofer un avantaj competi ional corpora iei. Modelele matriceale. Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group (B. D. Henderson). Modelul examina pozi ia produsului pe baza poten ialului intern al produsului i pe baza poten ialului pe pia a extern . Poten ialul intern a fost definit ca for competi ional i a fost m surat prin cota de pia ; poten ialul pe pia a extern este similar cu modelul ciclului de via al produsului prin faptul c se refer la cre terea cererii pentru produs. Prin folosirea unei clasific ri de la valoarea cea mai nalt pn la cea mai joas a acestor dimensiuni a rezultat matricea BCG.

1.

Stea. Cot de pia ridicat ntr-o pia cu cre tere rapid . Poten ial ridicat de dezvoltare, dar poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta. Copil problem . Pozi ie competitiv slab ntr-o pia cu cre tere rapid . Necesit finan are pentru mbun t irea pozi iei competi ionale i pentru a ajunge pe pozi ia stea. n lipsa unei for e dat de pozi ia competitiv , i poate pierde pozi ia pe pia . Vac de muls. Cot de pia ridicat ntr-o pia cu cre tere lent . Are nevoie de investi ii limitate pentru men inerea pozi iei competi ionale. Este pozi ia pe care se poate ajunge de pe pozi ia stea, n situa ia ncet rii cre terii industriale.

2.

3.

4.

Cine. Cu o pozi ie competi ional slab aceste produse au un poten ial limitat.

i pie e cu cre tere lent ,

Alte modele matriceale au fost create pornind de la diferi i indicatori folosi i pentru m surarea poten ialului pe pia i a for ei competi ionale. Fiecare dintre aceste modele ncearc s stabileasc pozi ia competi ional a produselor evaluate, n vederea stabilirii unei strategii de trecere de pe o pozi ie pe alta. Selec ia strategiilor. Au fost propuse cteva tipuri de strategii pentru produsele individuale, pentru liniile de produse, diviziile sau departamentele din cadrul unei organiza ii. Dup clasificarea fiec rei unit i strategice de afaceri n acord cu matricea portofoliu a afacerii, conducerea trebuie s decid care dintre cele patru strategii de marc trebuie adoptate de fiecare unitate. Aceste strategii sunt: 1. Construire. Potrivit pentru unit ile cu poten ial de a ajunge pe pozi ia stea. Profiturile pe termen scurt sunt sacrificate n vederea furniz rii resurselor financiare necesare atingerii acestui obiectiv. P strare. Potrivit pentru unit ile de pe pozi ia vac de muls. Permite organiza iei s profite de un flux financiar pozitiv foarte bun. Recoltare. Potrivit pentru toate produsele sau unit ile, cu excep ia celor de pe pozi iastea. Obiectivul principal este cre terea veniturilor pe termen scurt, f r a fi luat n calcul impactul pe termen lung. Aruncare. Renun area la produse sau divizii cu cote sc zute pe pie e cu rat de cre tere lent .

2. 3.

4.

Strategia la nivelul afacerii i strategiile generice. Spre deosebire de strategia la nivel de corpora ie, strategia la nivel de afacere este folosit la nivel de unitate strategic de afaceri sau la nivel de divizii i pune accent pe mbun t irea pozi iei competi ionale a produselor sau serviciilor unei corpora ii. Conducerea prive te unitatea strategic de afaceri ca o unitate autonom capabil s i defineasc propria strategie n acord cu obiectivele corporatiste i cu strategia general . n crearea de strategii la nivel de afacere, este important n elegerea strategiilor competi ionale descrise de profesorul M. Porter. Porter sugereaz c strategiile generice se mpart n trei categorii: controlarea costurilor, diferen ierea i orientarea.

 Strategia de controlare a costurilor. Managerii care adopt aceast strategie sunt preocupa i de men inerea costurilor, i implicit a pre urilor, la nivele mai sc zute dect ale competitorilor. Pentru ca succesul acestei strategii s fie asigurat, este nevoie de o cot de pia ridicat , u urin a n a ob ine for a de munc sau materia prim i de o linie larg de produse, astfel nct s fie creat un mare volum de vnz ri. Strategia de diferen iere. Aceast strategie este orientat spre crearea unicit ii produsului unei firme n raport cu produsele competitorilor. Sc derea costurilor este un obiectiv secundar. De obicei este nevoie de sc derea cotei de pia , dar unicitatea produsului permite firmei s creasc pre ul de vnzare, asigurnd astfel cre terea profitului marginal. Strategia de concentrare. Organiza iile care adopt aceast strategie sunt interesate de ob inerea unui avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea c tre un grup mai restrns de consumatori, plecndu-se de la ideea c acesta poate fi servit mai bine. Ciclul de via al produsului. Un alt aspect important n crearea de strategii la nivel de afacere este utilizarea modelului ciclului de via al produselor. Produsele au o existen limitat , motiv pentru care n elegerea diferitelor faze din via a unui produs este esen ial pentru alegerea strategiei competi ionale potrivite. Ciclul de via al produsului este ilustrat n figura urm toare:

Etapa de pionierat reprezint etapa de nceput a dezvolt rii i introducerii unui produs. Noul produs este probabil unic sau neobi nuit i are pu ini concuren i. Compania trebuie s fac investi ii semnificative n produc ie, cercetare i dezvoltare i n marketing.

Etapa de expansiune este etapa n care produsul i-a dovedit succesul, i produse concurente au fost introduse pe pia de alte firme. Pia a continu s se extind dar, datorit cre terea competi iei, ncep s scad pre urile, dar compania continu s nregistreze profit. Vnz rile continu s creasc . Sunt reduse costurile de dezvoltare, dar sunt nc necesare cheltuielile cu produc ia i marketingul produsului, ns pe ansamblu investi iile sunt mai mici dect n etapa anterioar . Etapa de maturitate este etapa n care cre terea vnz rilor ncetine te, cre te pre ul promovat de competitori i, ca rezultat, ncep s scad veniturile nete. Scad totodat i cheltuielile, motiv pentru care produsul continu s fie profitabil. Etapa de declin este etapa n care ncep s scad vnz rile. Venitul net continu s scad i se poate ajunge la pierderi. Durata diferitelor etape difer de la un produs la altul. Ciclurile de via ale produsului reflect natura i poten ialul pe pia al produselor sau serviciilor. Observ m ca tendin pentru viitor reducerea vie ii produselor, trecerile de la o etap la alta f cndu-se din ce n ce mai repede. Fiecare etap din ciclul de via al produsului propune provoc ri importante n definirea unei strategii. Foarte riscant este etapa de pionierat, datorit investi iilor mari f cute n materia prim , facilit i i salarii i care nu sunt reflectate n venituri. n aceast etap principalele preocup ri strategice sunt urm toarele: construirea unor rela ii solide cu furnizorii, planificarea finan rii fluxurilor negative de lichidit i, dezvoltarea produc iei i marketingului i anticiparea i planificarea reac iei fa de competitori. n etapa de expansiune, managerii pot c p ta impresia c profitul mare i num rul mic de competitori reprezint o situa ie care va deveni permanent . n aceast etap sunt importante continuarea cercet rii i inov rii produselor curente, men inerea economiilor de scar n ceea ce prive te produc ia, consolidarea loialit ii fa de marca respectiv i studierea competitorilor. Strategia adoptat n faza de maturitate trebuie orientat spre sc derea costurilor i promovarea eficien ei, datorit sc derii profitului ca urmare a competi iei. n faza de declin firmele ncearc s prelungeasc ciclul de via al produsului prin ad ugarea unor noi caracteristici i prin intensificarea preocup rilor n domeniul serviciilor pentru clien i. Planurile de retragere a produsului de pe pia trebuie s asigure compania c nu va r mne cu

cantit i importante de materii prime, facilit i, produc ie neterminat sau nevandabil n momentul scoaterii de pe pia a produsului. Stategia la nivel func ional este orientat n principal spre cre terea productivit ii n condi iile respect rii strategiei la nivel corporatist i a strategiei la nivel de afacere i este elaborat la nivelul departamentelor func ionale (marketing, produc ie, finan e i personal) pentru gestionarea resurselor i mbun t irea performan elor. Odat ce planurile strategice au fost create, este necesar ncorporarea lor n opera iunile organiza iei. Formale sau nu, deciziile strategice trebuie s reflecte planurile, programele i bugetele opera ionale adecvate. n procesul de implementare a strategiei managerii trebuie s n considerare patru factori: Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esen ial ca organiza ia s dispun de oameni cu abilit i i competen e potrivite, lucru ce subliniaz importan a care trebuie acordat proceselor de recrutare, selec ie i perfec ionare. Cultura. Cultura predominant trebuie s sus in implementarea strategiei. Structura organizatoric . Managerii de la nivelele de vrf ale organiza iei trebuie s se asigure c structura organiza iei este compatibil cu procesul de planificare, cu stilul managerial i cu strategia respectiv . Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale organiza iei prin oferirea posibilit ii de monitorizare a performan elor i interven ie pentru corectarea abaterilor semnificative. Dup definirea strategiilor i ntocmirea planurilor, principala sarcin a conducerii este aceea de a ac iona n sensul asigur rii ndeplinirii acestor planuri sau a efectu rii eventualelor modific ri. Aceasta reprezint func ia managerial de control, care permite managerilor s verifice dac cei responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru implementarea eficient a planurilor. n procesul de control trebuie s fie stabilite standarde, s fie m surate performan ele pe baza acestor standarde i s fie corectate devia iile de la standardele i planurile stabilite.

n evaluarea unei strategii (prin care se verific dac o alegere strategic permite atingerea obiectivelor organiza iei) trebuie aplicate o serie de criterii: Consecven a intern . Strategia trebuie s fie consecvent cu misiunea, obiectivele i resursele interne ale organiza iei. Consecven a extern . Strategia curent trebuie s fie consecvent cu cerin ele mediului extern. Avantajul competi ional. Strategia trebuie s asigure un avantaj competi ional pe pia al produsului, ceea ce nseamn c organiza ia trebuie s se descurce mai bine dect concuren ii s i. Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie s expun organiza ia unor riscuri mai mari dect cele pe care este dispus s le suporte. Contribu ia social . Strategia trebuie s fie coerent cu scopurile sociale ale organiza iei.

ntreb ri recapitulative 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Care sunt cele cinci elemente principale ale planific rii strategice? Care este diferen a dintre planificarea opera ional i cea strategic ? De ce intr ri este nevoie n procesul planific rii strategice? Ce for e conduc la cre terea importan ei planific rii strategice? n ce fel declararea misiunii este orientat c tre stabilirea identit ii organiza ionale? De ce identitatea corporatist este mai important dect planificarea strategic ? Care sunt cele trei caracteristici organiza ionale descrise de declararea misiunii? Care sunt caracteristicile unei declar ri eficace a misiunii? Care sunt cei patru factori competitivi de care firma trebuie s in cont n formularea planurilor sale strategice?

10. Ce factori tind s determine cre terea puterii furnizorilor? Dar a cump r torilor? 11. Care sunt cele cinci categorii de resurse interne importante de analizat n raport cu competitorii? 12. Care este scopul compar rii analizelor? 13. Ce semnifica ie are ciclul de via al produsului pentru planificarea strategic ? 14. Numi i patru strategii generice i descrie i modul n care sunt folosite. 15. Care sunt cei patru factori organiza ionali care ar trebui evalua i n faza de implementare a planific rii strategice? 16. Care sunt cei trei pa i ai procesului de control? 17. Comenta i ideea conform c reia ntr-o lume n rapid schimbare planurile strategice sunt irelevante n sensul c nimeni nu poate planifica un viitor att de nesigur. 18. Ce impact are declararea misiunii asupra planurilor strategice i de ce? 19. Analiza i o afacere pe care o cunoa te i n termenii punctelor forte i slabe ale sale fa de cele ale competitorilor, prin analizarea personalului, produselor, opera iunilor, finan elor i factorilor intangibili. 20. Ca o continuare a r spunsului la ntrebarea anterioar , determina i cerin ele pentru succes ale companiei pe cel pu in un segment de pia . Compara i punctele forte ale firmei cu cerin ele pie ei c reia i se adreseaz .

Decizii manageriale
Obiectivele capitolului * * * * * n elegerea importan ei lu rii deciziilor ca activitate de baz n management. Identificarea tipurilor de decizii pe care trebuie s le ia managerii. Descrierea cerin elor prealabile lu rii deciziilor. Discutarea condi iilor de mediu n care managerii trebuie s ia decizii. n elegerea rolului managerilor n luarea deciziilor.

* n elegerea etapelor procesului ra ional de luare a deciziilor i a modului n care acesta poate fi utilizat de c tre manageri. * Discutarea metodelor de mbun t ire a eficacit ii deciziilor manageriale prin mbun t irea

calit ii deciziei i implicarea celor care o vor implementa. * Descrierea argumentelor pro i contra tehnicilor de luare de decizii n grup.

Managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a solu iona problemele care apar n cadrul organiza iilor. Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urm toarele condi ii: exist o discrepan ntre rezultatele dorite i situa ia actual , decidentul este con tient de aceast discrepan , este motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta. Deciziile programate sunt cele repetitive i de rutin i sunt adoptate din obi nuin sau pe baza politicilor organiza iei. Deciziile neprogramate sunt nestructurate i au caracter de unicat. Managerii trebuie s ia decizii n condi ii de mediu schimb toare i complexe care au o influen semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informa iilor disponibile (condi ii de certitudine, risc i incertitudine), obiectivele organiza ionale i cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al managerului i cultura organiza ional precum i o serie de alte condi ii de mediu intern sau extern. Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organiza ionale. Este recomandabil utilizarea unui proces ra ional de luare a deciziilor care cuprinde 5 pa i. Managerii trebuie s decid cnd i n ce m sur i vor implica subordona ii n luarea deciziilor. Implicarea subordona ilor poate conduce la cre terea calit ii deciziilor i a gradului de implicare n implementarea acestora. Ea se va realiza numai n anumite condi ii i pentru anumite decizii deoarece implic costuri ridicate. Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte activit i sunt desf urate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia a fost deja adoptat , pentru implementarea i monitorizarea eficien ei sale.

LUAREA DECIZIILOR

n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lu rii de decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrn i de mediul n care ac ioneaz . De i luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organiza ii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pa i elementari. Managerii iau decizii ntr-un mare num r de situa ii; tipul deciziilor variaz n func ie de nivelul pe care l ocup managerul n cadrul organiza iei, precum i de natura postului pe care l de ine. Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii neprogramate. Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin . n condi iile frecven ei ridicate a apari iei unei anumite situa ii, managerul i creeaz un obicei (o regul , o procedur ) prin care va rezolva aceast situa ie. Organiza iile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite organiza iilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organiza ii. Deciziile programate sunt cel mai u or de luat, datorit faptului c managerii au la dispozi ie o serie de reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condi ii. Deciziile de rutin nu sunt neap rat simple i sunt importante pentru organiza ie. n situa ia n care o problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prev zute i analizate, atunci poate fi definit o decizie programat n leg tur cu problema respectiv . Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condi ii nestabilite sau n situa ii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse. Pe m sur ce un manager urc n ierarhia organiza ional , devine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat lu rii

acestor decizii cre te n detrimentul timpului alocat lu rii de decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupan ilor nivelelor manageriale inferioare. Unul dintre factorii de care sunt influen a i managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiec rei alternative decizionale formulate. n cadrul organiza iilor, managerii iau decizii n condi ii de certitudine, risc sau incertitudine. Decizii n condi ii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i rezultatele asociate fiec rei alternative, spunem c exist condi ii de certitudine. n organiza ii, ns , sunt pu ine deciziile care sunt luate n astfel de condi ii, datorit complexit ii i naturii schimb toare a societ ii. Un concept ideal (asem n tor oarecum celui de concuren perfect ), condi ia de certitudine furnizeaz un cadru al evalu rii condi iilor de risc n luarea deciziei. Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv . Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie. Decizii n condi ii de risc. Se apreciaz c exist condi ii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza unor informa ii incomplete. De i informa iile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze probabilit ile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil . Probabilit ile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experien ei trecute sau a intui iei. Luarea de decizii pe baza probabilit ilor reprezint o caracteristic a managementului actual. Decizii n condi ii de incertitudine. n multe situa ii managerului i lipsesc informa iile, determinarea obiectiv a probabilit ilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil . Datorit complexit ii lumii actuale, aceast situa ie este des ntlnit de manageri, motiv pentru care baza lu rii deciziei o reprezint intui ia acestora. ncrederea n reu ita deciziei luate n astfel de situa ii este mai mic , datorit absen ei datelor istorice.

Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale e u rii deciziilor: 1. Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi f cut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent. Intui ia managerului. Unii manageri consider c reu ita n vremuri grele va fi recompensat de c tre organiza ie, al ii au tendin a de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percep iei lor, al ii pot vedea n obstacolele care apar un e ec personal, n timp ce al ii vor continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intui ia lor. Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuz s admit c au e uat, ci i datorit faptului c nu vor ca al ii s vad c au dat gre sau c sunt incompeten i. Iner ia organiza ional . Cel mai simplu factor care st n calea renun rii la un anumit curs de ac iune l reprezint iner ia organiza ional pe care o implic procedurile existente i dificult ile n ncercarea de a schimba o decizie strategic .

2.

3.

4.

Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renun e la deciziile gre ite sau la activit ile care decurg din acestea. LUAREA DECIZIILOR N ORGANIZA II

Managerii suport o mul ime de presiuni i nu pot fi singurii r spunz tori pentru toate situa iile-problem . Majoritatea managerilor tiu cnd s i implice pe subordona i n luarea deciziilor, cnd s delege i cnd s nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie s r spund urm toarelor ntreb ri: Problema este u or de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesit mai mult aten ie, ns majoritatea problemelor sunt mici i mai pu in semnificative. Managerii eficien i evit s se implice n aceste din urm probleme i le atribuie altora. Este important ca managerii s tie s stabileasc priorit ile deciziilor n care trebuie s se implice.

 Se poate ca problema s dispar de la sine? Uneori problemele mai simple sunt l sate ultimele, i se ntmpl ca fie s se rezolve de la sine, fie s fie rezolvate de al ii. Dac problema respectiv devine mai serioas , va primi o prioritate mai mare i va fi rezolvat . Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie? Deciziile care influen eaz organiza ia n ansamblu sau cele de importan strategic trebuie s fie luate de managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei, n timp ce luarea celorlalte decizii trebuie s fie delegat managerilor care se afl cel mai aproape de problema care trebuie s fie rezolvat . Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe al ii? Managerul trebuie s tie dac de ine toate informa iile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie s fie cunoscut gradul n care ata amentul fa de decizia respectiv va influen a implementarea acesteia, pentru a se stabili dac trebuie implica i n luarea deciziei oamenii a c ror responsabilitate va fi punerea ei n practic . n plus, trebuie luat n considerare i aspectul legat de factorul timp tiut fiind c o decizie de grup consum mai mult timp dect una individual . n general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi planuri de ac iune i politici pentru atingerea acestor obiective. De i acest proces este bine n eles, o serie de factori lega i de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organiza ionale procesului decizional. Lipsa de ata ament fa de obiective. Un manager ndepline te mai multe roluri el este ef, subordonat, p rinte, so /so ie, membru al unei comunit i i are obiective corespunz toare fiec ruia dintre aceste roluri. Un conflict ntre obiectivele unui individ apare atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organiza ionale, individul pierzndu- i n final ata amentul fa de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ata at fa de obiective care intr n contradic ie cu propriile sale interese. Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor unit i (departamente, sec ii etc.) ale aceleia i organiza ii pot ap rea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea deciziilor. Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organiza iei i tipul acestora creeaz provoc ri deosebite pentru manageri.

Chiar dac obiectivele generale ale organiza iei r mn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel func ional se schimb n timp. Valori. Procesul decizional este influen at de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul individului). S-a observat c firmele bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate, deoarece managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters i R. H. Waterman). Teoreticienii tiin elor comportamentale au identificat dou tipuri de seturi de valori. Primul tip define te un anumit comportament ca fiind potrivit oric rei situa ii valorile instrumentale i cuprinde concep ii ca cinstea, iubirea i supunerea. Pe de alt parte, valorile finale reprezint credin a c o anumit stare merit efortul de a te str dui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera c merit s te str duie ti pentru a avea independen financiar iar altul c o familie fericit merit toate eforturile. Fiecare manager de ine valori instrumentale i finale diferite, care le influen eaz n mod diferit deciziile. Din nefericire, mul i manageri nu i identific n mod sistematic valorile i nu sunt preocupa i s le stabileasc gradul n care reprezint priorit i. Un bun punct de nceput n dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezint declararea scris a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confrunt managerii. Cultura. Este important influen a pe care o au diferen ele culturale n procesul decizional. Cercet torii moderni sunt interesa i de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone ale lumii, acestea reprezentnd obiectul de studiu al managementului comparat. Procesul decizional este influen at i de o serie de factori de mediu intern sau extern al organiza iei. Mediul intern 1. Componenta uman a organiza iei trecut educa ional i abilit i;

abilit i tehnice i manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor i ata amentul lor fa obiectivelor sistemului; stil comportamental interpersonal; existen a de for 2. de munc utilizabil n cadrul sistemului. i a grupurilor de lucru organiza ionale Componenta func ional de atingerea

caracteristicile tehnice ale unit ilor organiza iei; interdependen a unit ilor organiza ionale n atingerea obiectivelor; conflicte n cadrul unit ilor func ionale i al grupurilor de lucru; conflicte ntre unit ile func ionale sau ntre grupurile de lucru. 3. Componenta nivelului organiza ional obiectivele i interesele organiza ionale; procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n vederea atingerii obiectivelor organiza ionale; natura produsului sau serviciului oferit de organiza ie. Mediul extern 1. Componenta clien i distribuitori ai produsului sau serviciului; utilizatori propriu-zi i ai produsului sau serviciului. 2. Componenta furnizori furnizori de materii prime; furnizori de echipament; furnizori de subansamble; furnizori de for 3. de munc . Componenta concuren i concuren i pentru furnizori; concuren i pentru clien i.

4.

Componenta socio-politic legisla ia cu privire la industrie; atitudinea fa de industria respectiv sau produsul s u; rela ia cu sindicatele.

5.

Componenta tehnologic ndeplinirea noilor cerin e tehnologice ale industriei n producerea bunului sau serviciului; mbun t irea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice.

Managerii eficien i sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se confrunt , ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lu rii unor decizii, rezolvnd doar problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organiza ionale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situa iilor-problem neprogramate dificile sau complexe. De i condi iile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul ra ional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pa i pe care managerii i urmeaz , fie formal, fie pe baza intui iei, n alegerea alternativei considerate optim . Ace ti pa i sunt: identificarea problemei, generarea de solu ii alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese i ob inerea de feedback n vederea evalu rii eficacit ii deciziei. Pasul nti: identificarea problemei. Una dintre dificult ile pe care le ridic rezolvarea de probleme o reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se gr beasc s aleag alternative nainte de a fi identificat problema fundamental . Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna evidente, i n calea identific rii lor pot sta o serie de obstacole, a c ror dep ire permite managerilor s vad care este cu adev rat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt:

 Acordarea de aten ie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl ca managerii s defineasc problemele n termenii simptomelor, iar nu n termenii cauzelor. Percep ia selectiv . Datorit faptului c fiecare dintre noi de inem o serie de percep ii bazate pe experien a personal , managerii au adesea tendin a de a defini problemele n termenii dicta i de trecutul i instruirea lor. Pentru a dep i obstacolul pe care l constituie percep ia selectiv , managerii trebuie s ia n considerare mai multe puncte de vedere nainte de a defini problema. Definirea problemelor prin solu ii. Problemele trebuie s fie definite precis, f r asocierea lor cu anumite solu ii. Ce este o problem ? Procesul identific rii problemelor este esen ial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficien i caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n mediu. n acest stadiu al lu rii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urm toarele abord ri: 1. Abateri de la performan ele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisf c tor de performan e i acesta se modific , managerii sunt alerta i de apari ia unei probleme. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apari ia unei discrepan e ntre performan e i rezultatele prev zute. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existen a unei probleme din discu iile cu furnizorii i clien ii organiza iei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici. Concuren a. Performan ele organiza iei din care face parte managerul n raport cu cele ale concuren ilor s i reprezint un indicator al existen ei unor eventuale probleme.

2. 3.

4.

Pasul al 2-lea: generarea de solu ii alternative. Odat ce problema a fost identificat , al doilea pas n procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de solu ii alternative. n aceast faz a procesului decizional este esen ial creativitatea. O abordare care permite stimularea creativit ii n faza de generare de solu ii alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un num r de indivizi cheie sunt aduna i cu scopul de a genera abord ri alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de ct de

nepotrivite ar putea p rea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participan ii se simt liberi s i exprime p rerile. Ideile generate n edin ele brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul de luare de decizii. n c utarea de alternative, deciden ii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz num rul de alternative, i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organiza ie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilit ile materiale neadecvate. Este important ca deciden ii s cunoasc aceste constrngeri, n a a fel nct s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca alternative semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot ntmpina. Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dup identificarea solu iilor alternative, acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii fezabilit ii i consecin elor lor. Este apoi aleas cea mai bun decizie pentru obiectivele organiza iei. Selectarea alternativei optime poate p rea un proces de identificare a avantajelor i dezavantajelor fiec rei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificult i: 1. Dou sau mai multe variante pot p rea la fel de atractive. n aceste condi ii este nevoie de o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de c tre decident. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n aceste condi ii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative. n situa ia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa c ut rii de alternative.

2.

3.

4.

Decidentul poate fi confuz din cauza num rului mare de alternative atractive, fiind nevoie n aceast situa ie de o mai atent comparare i evaluare.

Datorit faptului c managerii nu au cuno tin de toate alternativele existente i de consecin ele acestora, ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema. Pasul al 4-lea: implementarea solu iei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ , trebuie luate m suri de implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient. Cheia implement rii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea ac iunilor. Indivizii care sunt afecta i de decizie trebuie s fie informa i i trebuie s li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie ob inute i alocate (mp r ite ntre departamente i proiecte n a a fel nct s permit atingerea obiectivelor organiza ionale). Managerii stabilesc bugetele i planurile opera ionale detaliate, permi nd monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane. Implementarea, de i a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de toate etapele acestuia i reprezint leg tura cu fiecare dintre func iile manageriale. Pasul al 5-lea: urm rire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei, de i reprezint un element esen ial. Managerii eficien i vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prev zute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adev rat. Atunci cnd decizia aleas nu pare s func ioneze, managerul poate avea reac ii diferite. Poate fi adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea s a tepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp implement rii planului. O alt reac ie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide c problema a fost gre it identificat de la nceput, i c procesul lu rii deciziei trebuie renceput. Evaluarea le permite managerilor s nve e din experien , crescndu-le astfel capacitatea de a lua i implementa decizii eficace. De aceea acordarea de

aten ie evalu rii permite rezolv rii de probleme s devin o activitate dinamic i continu pentru managerii performan i.

MBUN T

IREA EFICACIT

II DECIZIILOR MANAGERIALE

Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii: calitatea deciziei i ata amentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este determinat de modul n care este desf urat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determin de ata ament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional. Majoritatea managerilor sunt con tien i c deciziile sunt luate pe baza unor informa ii imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprev zute pot influen a chiar i rezultatele celor mai atent gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evalua i de c tre superiori, parteneri i subalterni n func ie de eficien a i eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensiona i n momentul lu rii deciziilor i implement rii lor. Iner ia necontestat apare atunci cnd managerul nu consider consecin ele ac iunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic. Schimbarea necontestat . Managerul decide s ac ioneze datorit faptului c altfel ar exista repercusiuni nepl cute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implicnd riscuri minime. Evitarea defensiv . Atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul ncearc s evite consecin ele e ecului prin evitarea situa iei, aceast atitudine se nume te evitare defensiv . Hipervigilen a. Atunci cnd incapacitatea de a g si o solu ie este cuplat cu un termen limit , managerul este foarte stresat. Este momentul n care managerul poate deveni hipervigilent, dedicndu- i ntreaga aten ie unei singure probleme i ignorndu-le pe celelalte.

Managerii au la dispozi ie o serie de metode prin care pot dep ivite n calea rezolv rii eficace a problemelor.

i obstacolele

Stabilirea priorit ilor. Managerii se confrunt cu multe sarcini i responsabilit i i se ntmpl adesea s nu le poat realiza pe toate. Pentru a atenua senza ia c sunt dep i i de probleme, managerii trebuie s stabileasc priorit i ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adev rat importante, ca i celor care sunt urgente, dar mai pu in importante. Procesul stabilirii de priorit i este esen ial pentru managementul timpului. O regul util n acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a descoperit n secolul 19 c 20% din popula ie de ine 80% din avu ia na ional . Aceast lege poate fi aplicat n foarte multe domenii: 20% dintre clien i genereaz 80% din venituri; 20% dintre gre elile de produc ie genereaz 80% din return rile produselor; 20% dintr-un ziar cuprinde 80% din nout i; n 20% din timpul unei edin e se iau 80% dintre decizii, etc. n general, putem spune c 20% dintre eforturi (timpul consumat) genereaz 80% dintre efecte (rezultate). Este deci foarte productiv s ne concentr m asupra acelor activit i (20%) care genereaz cea mai mare parte a rezultatelor a teptate (80%).
O metod foarte utilizat aceast metod : este metoda ABC. V prezent m pa ii pe care i presupune

1. ntocmi i mai nti o list cu sarcinile pe care le ave i, a a cum v minte. 2. mp r i i sarcinile identificate pe trei categorii:

vin n

Categoria A: lucruri foarte importante sau care trebuie f cute i nu pot fi delegate sub nici o form (constituie chiar ra iunea de a exista a postului respectiv). Categoria B: lucruri mai pu in importante sau care ar trebui f cute i care, dac este posibil, pot fi delegate.

Categoria C: lucruri foarte pu in importante sau care s-ar putea face (sarcini de rutin , redactare i lectur de materiale, convorbiri telefonice, activit i administrative etc.) 3. Realiza i o echilibrare atent a acestor categorii de sarcini n cadrul zilei de lucru, astfel: Planific numai una sau dou sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore); Vizeaz 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 or ); Aloc i ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute). Ponderea acestor categorii de sarcini variaz n func ie de nivelul ierarhic. Este firesc ca la nivelele ierarhice inferioare s se reg seasc o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelele ierarhice superioare regula este: concentreaz -te asupra sarcinilor A, deleag sarcinile B, scap de sarcinile C! Ac ionarea cu aten ie. Procesul ra ional de luare de decizii este eficient dac se ac ioneaz cu aten ie. Printre problemele des ntlnite n aplicarea acestui proces se num r i tendin a unor manageri de a defini problemele prin simptomele lor, ia nu prin cauze. Al i manageri se concentreaz pe obiective cu prioritate sc zut . n timpul celei de a doua etape, exist tendin a gener rii unui num r prea mic de alternative. n etapa de evaluare, managerii nu iau ntotdeauna n considerare plusurile i minusurile fiec rei alternative. n final, sunt ntlnite adesea probleme n etapa de implementare, cnd managerii nu i comunic inten iile celor implica i n implementarea deciziei. Calitate i implicare. Att calitatea deciziei, ct i implicarea celor care o vor aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie s le ia n considerare atunci cnd i creeaz procedurile de luare a deciziilor. n unele situa ii calitatea este foarte important , iar implicarea nu aceste situa ii implic de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finan e, comer ), n care managerii individuali fie au cuno tin ele necesare, fie au acces la acestea atunci cnd iau decizii. n alte probleme, ns , implicarea este esen ial i calitatea este mai pu in important . Este important n aceste situa ii implicarea p r ilor interesate n luarea deciziei.

Un mare num r de decizii necesit n egal m sur nivele ridicate de calitate i implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dac sunt luate n grup. Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup Avantaje: 1. 2. 3. 4. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informa ii i sunt utilizate mai multe cuno tin e. Sunt generate mai multe alternative decizionale. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implica i. Se poate ajunge la mbun t irea comunic rii, datorit faptului c managerii implica i i informeaz subalternii n leg tur cu motivele lu rii deciziei. n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari dect deciden ii individuali.

5. 6.

Cre terea creativit ii rezultat din existen a mai multor abord ri i puncte de vedere diferite. 7. Subalternii i mbun t esc capacitatea de a lua decizii. Dezavantaje: 1. 2. Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari. Datorit faptului c grupurile nu pot r spunde pentru succesul implement rii, aceast abordare poate determina apari ia unei situa ii n care nimeni nu este r spunz tor. Membrii grupului pot fi presa i s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea, unul sau mai mul i membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea. Deciziile de grup pot fi, n unele situa ii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei p r i a grupului. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implica i n toate deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor. Poate interveni fenomenul numit gndire de grup .

3.

4. 5.

6.

Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin de consens i coeziune i sunt mai pu in interesa i s ajung la cea mai bun solu ie cu putin . Unele cauze ale gndirii de grup sunt izolarea grupului fa

de informa iile externe, existen a unui lider puternic i dominant i lipsa de proceduri de c utare potrivit de alternative i asigurare a lu rii n considerare a tuturor p rerilor. Managerii pot lua m suri prin care s evite apari ia gndirii de grup. Este necesar ca fiecare membru al grupului s evalueze toate alternativele i s ia n considerare att avantajele, ct i dezavantajele acestora. Cnd s ne implic m subordona ii? V. H. Vroom i Ph. W. Yetton au fost primii care au oferit managerilor o serie de linii directoare care s le permit s afle care sunt condi iile n care trebuie s i implice subalternii n procesul de luare a deciziilor. Modelul Vroom-Yetton identific cinci stiluri manageriale de baz , fiecare implicnd ntr-un grad diferit participarea subalternilor. Literele reprezint continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C), i pn la cel cu participarea cea mai mare, deciziile de grup (G): A1 A11 Managerul rezolv problema sau ia decizia singur, pe baza informa iilor pe care le are la dispozi ie n momentul respectiv. Managerul ob ine informa iile necesare de la subalterni, i decide apoi singur ce solu ie trebuie s adopte. Poate alege s nu le spun subalternilor care este problema atunci cnd le solicit informa iile, rolul acestora fiind acela de a furniza informa ii, iar nu de a genera sau evalua alternative. Managerul poate mp r i problema cu anumi i subalterni, discutnd ideile i sugestiile lor pe rnd, f r a-i reuni ntr-un grup. Decizia luat reflect sau nu ideile subalternilor. Managerul mparte problemele cu subalternii reuni i ca grup, ob innd ideile i sugestiile lor colective. Decizia luat de manager poate s nu reflecte influen a ideilor subalternilor. Managerul mparte problema cu subalternii reuni i ca grup. Genereaz i evalueaz alternativele mpreun i ncearc s ajung la o n elegere asupra unei solu ii. Rolul managerului este mai degrab asem n tor aceluia de moderator al discu iilor; el nu ncearc s i influen eze pe membrii grupului s adopte o anume solu ie i este gata s accepte s implementeze solu ia pe care o sprijin tot grupul.

C1 C11 G11

n alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom i Yetton au identificat trei criterii de evaluare a succesului unei decizii: calitatea deciziei, implicarea subalternilor n implementarea deciziei i perioada de timp necesar lu rii unei decizii. Ei au identificat de asemenea cerin a de dezvoltare a capacit ilor decizionale la subalterni.

Aceste criterii au fost combinate ntr-o serie de apte ntreb ri pe care managerii ar trebui s i le pun nainte de a alege un stil de luare a deciziei. Problema posed o cerin de calitate? De in suficiente informa ii pentru a lua singur o decizie de calitate? Problema este structurat ? Este acceptarea de c tre subalterni a deciziei esen ial pentru implementarea eficient ? Dac a fi luat decizia singur, este sigur c ar fi fost acceptat de subalternii mei? Sus in subalternii obiectivele organiza ionale care urmeaz s fie atinse prin rezolvarea acestei probleme? Exist conflicte ntre subordona i cu privire la solu ia preferat ? Modelul lui Vroom are o mare importan pentru practica managerial , deoarece poate permite mbun t irea calit ii deciziilor i cre terea implic rii subalternilor n implementarea lor. Tehnici de luare a deciziilor de grup

Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul decizional, pot fi folosite cteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi i grupul nominal. De i similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situa ii. Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispozi ie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau na tere n general n momentul n care liderul define te problema i solicit idei. Discu iile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enun area de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c to i membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, p rerile finale fiind adoptate prin vot. Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor exper i. Solicit exprimarea scris a unui num r de p reri ale unor exper i care contribuie n mod individual. Dup adunarea de r spunsuri scrise pe subiectul n discu ie, este realizat un rezumat al p rerilor care este distribuit participan ilor. n a doua rund , participan ii au avantajul de a cunoa te p rerile exper ilor i de a- i putea modifica r spunsul ini ial n

lumina noilor informa ii. Acest proces al rezum rii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens. Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un num r de oameni i le explic problema. Membrii sunt ruga i apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl , pentru a putea fi vizualizate. Discu iile sunt limitate la simple clarific ri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discu ii deschise, n urma c rora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

ntreb ri recapitulative Care sunt cele patru condi ii ale apari iei nevoii de luare de decizii? Care este diferen a dintre deciziile programate i cele neprogramate? Care este diferen a dintre valorile instrumentale i cele finale? Descrie i cteva beneficii pe care un manager le poate ob ine din identificarea i acordarea de priorit i valorilor personale. 5. Ce se n elege prin proces ra ional de luare a deciziilor? 6. Care sunt cele patru ntreb ri pe care ar trebui s i le adreseze managerii care se confrunt cu o problem care presupune luarea unei decizii? 7. Care sunt cei patru pa i ai procesului decizional? 8. Descrie i cteva abord ri ale identific rii problemelor i oportunit ilor. 9. Explica i evitarea defensiv i motivele pentru care conduce la decizii gre ite. 10. Ce factori determin hipervigilen a i de ce managerii care ating aceast stare sunt caracteriza i de panic ? 11. Pentru ce tip de decizii este cea mai potrivit metoda deciziei de grup? 12. Care sunt gre elile cele mai ntlnite n luarea deciziilor n grup? 13. Discuta i rela ia dintre calitate i implicare n luarea deciziilor n grup. 14. De ce este util cuantificarea gradului de risc sau nesiguran n luarea unei decizii i cum poate fi f cut acest lucru? 1. 2. 3. 4.

15. Ce tip de decizii se preteaz la analize obiective cum ar fi utilizarea probabilit ilor i ce tip de decizii se preteaz la solu ii subiective sau intuitive? 16. Ce implica ii au conflictele de interese pentru manageri? 17. Pute i descoperi o serie de aspecte culturale romne ti care au impact asupra procesului decizional? Ce impact pot avea aceste tr s turi caracteristice asupra managerilor din organiza iile nonprofit sau cu capital majoritar de stat? 18. n ce mod pot managerii s se asigure c sunt con tien i de schimb rile mediului intern i extern? Care dintre cele dou medii este mai important n ceea ce prive te problemele i oportunit ile viitoare? Managementul riscului
Obiective * * * * * * Definirea riscului n cadrul organiza iilor. Identificarea fazelor procesului de management al riscului. Descrierea unor metode de identificare a riscurilor. Utilizarea metodei valorii a teptate pentru analiza riscului. Prezentarea metodelor de simulare i a arborilor decizionali. Explicarea diferitelor tipuri de reac ii la risc.

Realizarea obiectivelor firmei presupune cunoa terea i asumarea unor riscuri multiple. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza riscului i reac ia la risc. Identificarea riscului se realizeaz prin ntocmirea unor liste de control, organizarea unor edin e de identificare a riscurilor i analiza documentelor arhivate. Analiza riscului utilizeaz metode cum sunt: determinarea valorii a teptate, simularea Monte Carlo i arborii decizionali. Reac ia la risc cuprinde m suri i ac iuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului. Realizarea obiectivelor i proiectelor unei organiza ii presupune identificarea i asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimb rile de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori i omisiuni n proiectare i execu ie, etc.

Numim risc nesiguran a asociat oric rui rezultat. Nesiguran a se poate referi la probabilitatea de apari ie a unui eveniment sau la influen a, la efectul unui eveniment n cazul n care acesta se produce. Riscul apare atunci cnd: un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur; efectul unui eveniment este cunoscut, dar apari ia evenimentului este nesigur ; att evenimentul ct i efectul acestuia sunt incerte.

PROCESUL DE MANAGEMENT AL RISCULUI

Riscul n activitatea unei firme se refer la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite n termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de execu ie) si cost (dep irea bugetului). Element de risc este orice element care are o probabilitate m surabil de a devia de la plan. Aceasta presupune desigur existen a unui plan. Strategiile, planurile i programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea realit ii i apoi confruntarea realiz rilor efective cu rezultatele a teptate. Pentru realizarea obiectivelor firmei este necesar derularea unor seturi de activit i. O activitate, notat (a), poate fi considerat element de risc dac sunt ndeplinite simultan urm toarele dou condi ii: 0 < P(a) < 1 (1) L(a) = 0 unde: (2)

P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) s se produc E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor L(a) = evaluarea monetar a lui E(a)

Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea riscului, analiza riscului i reac ia la risc. n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poten iale, efectele i probabilit ile de apari ie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, n aceast faz se identific toate elementele care satisfac condi iile (1) i (2). Totodat , se elimin riscurile neconcordante, adic acele elemente de risc cu probabilit i reduse de apari ie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta nseamn c pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind c tre zero. Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat. Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile interne ct i pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerial le poate controla sau influen a, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia. Riscul poate fi identificat folosind diferite metode: ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poten iale de risc, cum ar fi: condi ii de mediu, rezultatele a teptate, personalul, modific ri ale obiectivelor, erorile i omisiunile de proiectare i execu ie, estim rile costurilor i a termenelor de execu ie etc.; analiza documentelor disponibile n arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au ap rut n situa ii similare celor curente; utilizarea experien ei personalului direct productiv ( efi de sec ii i de echipe) prin invitarea acestora la o edin formala de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt con tien i de riscuri i probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaz . O comunicare eficient teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare i diminuare a riscurilor; identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legisla ie, schimb ri n economie, tehnologie, rela ii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s participe la ntrunirile asocia iilor profesionale, la conferin e i care s parcurg publica iile de specialitate.

Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate n prima faz i realizeaz o cuantificare aprofundat a acestora. Pentru analiza riscului se folose te un instrumentar matematic divers, mergnd de la analiza probabilistic la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumen-tarului matematic trebuie s fie adaptat necesit ilor analizei i s in seama de acurate ea datelor disponibile. Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii a teptate (VA), care se calculeaz ca produs ntre probabilit ile de apari ie ale anumitor evenimente i efectele acestora: VA(a) = P(a) x E(a) unde: (3)

VA(a) = valoarea a teptat a evenimentului (a) P(a) = probabilitatea de apari ie a evenimentului (a) E(a) = efectul apari iei fenomenului (a)

De exemplu, n cazul unei firme de construc ii, determinarea riscului are un impact major n calcula ia costurilor i implicit n activitatea de ofertare licitare. Astfel, dac n timpul preg tirii documenta iei pentru participarea la o licita ie pentru adjudecarea unei lucr ri s-a identificat riscul de a se ntlni un strat de roc dur n timpul s p rii funda iei, antreprenorul se poate asigura mpotriva acestui risc calculnd valoarea a teptat a producerii acestui fenomen i o poate include n calculele pentru elaborarea devizului ofert . Concret, dac costul suplimentar antrenat de efectuarea de s p turi n roc dur pentru o anumit lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca s se ntlneasc roc dur a fost estimat la 30%, valoarea a teptat a acestui risc va fi: VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru prevenirea acestui risc, tiind c dup un num r suficient de mare de licita ii, indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.

Avnd n vedere faptul c estimarea probabilit ilor este un proces cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele ob inute prin metoda valorii a teptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare. Simul rile constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza performan ele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de construc ii cel mai frecvent se folose te simularea Monte Carlo a programului de execu ie i a costurilor asociate activit ilor. Aceast tehnic simuleaz realizarea obiectivelor de un num r mare de ori furniznd o distribu ie statistic a rezultatelor.

Aceast curb S arat probabilit ile cumulate ale realiz rii obiectivului pn la o anumit dat . De exemplu, exist o probabilitate de 50% ca obiectivul s fie atins n 145 zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stng prezint riscuri mai mari dect cele din partea dreapt a graficului. Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interac iunile cheie dintre decizii i evenimentele aleatoare, a a cum sunt percepute de c tre deciden i. Ramurile arborelui reprezint fie decizii (reprezentate ca p trate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor cercuri). Figura urm toare prezint un exemplu de arbore decizional.

Valoarea a teptat (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apari ie a efectului Valoarea a teptat a unei decizii = suma valorilor a teptate ale tuturor efectelor rezultnd din acea decizie Programul agresiv are valoarea a teptat de 36 milioane lei i va fi preferat programului conservator care are o valoare a teptat de 9 milioane lei. Reac ia la risc este faza de ac iune din cadrul ciclului managementului riscului, n care se ncearc : s se elimine riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze riscurile. Eliminarea riscurilor are scopul de a ndep rta riscurile. Echipa managerial sau ntreprinz torul poate: s nu ini ieze o anumit tranzac ie sau afacere; s stabileasc un pre foarte mare, care s acopere riscurile; s condi ioneze oferta, etc. Cele mai multe dintre op iunile care elimin riscul tind s scoat organiza ia din afaceri. O organiza ie cu aversiune prea mare fa de risc nu va supravie ui mult timp i ar trebui s - i investeasc capitalul n alt parte. Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt: programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execu ie programarea tiin ific activit ilor cu ajutorul graficelor re ea poate diminua riscurile n limite rezonabile. a

instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influen eaz productivitatea i calitatea lucr rilor. Prin programe de instruire i con tientizare n domeniul securit ii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor i efectul acestora. reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioas a echipelor de munc , fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor i a for ei de munc .

Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se refer la p r ile care vor accepta o parte sau ntreaga responsabilitate pentru consecin ele riscului. Repartizarea riscului trebuie s se fac inndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor organiza ii implicate. n acest sens regula general de alocare a riscului este s se aloce riscul p r ii care poate s l suporte i s l controleze cel mai bine. Strategia de contractare constituie un mecanism esen ial n repartizarea riscului. Riscurile pe care i le asum firma sunt n mod obi nuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel pu in par ial, prin ncheierea contractelor colective i individuale de munc . n majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale i echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garan iile pe care ace tia le ofer . Unele riscuri pot fi ndep rtate prin ncheierea unor contracte de asigurare. Compania de asigur ri i asum o parte din riscuri n schimbul unui pre (prima de asigurare). Dac riscul se produce n condi iile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite datorit riscului. Dac riscul nu apare, asiguratorul p streaz prima de asigurare. Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dac ia n considerare toate aspectele acestuia. Performan a n procesul de management al riscului este dat de calitatea managerilor i a personalului implicat, i anume de cea mai slab verig din cadrul s u. Managerii firmei trebuie s se asigure c echipa care realizeaz managementul riscului este competent i a g sit o cale de mijloc ntre tehnicizarea excesiv a procesului i ac iunea pe baz de intui ie.

ntreb ri recapitulative 1. La ce se refer riscul n activitatea unei firme? 2. Cum definim un element de risc? 3. Care sunt fazele procesului de management al riscului? 4. Ce metode de identificare a riscului cunoa te i? 5. Care sunt principalele metode de analiz a riscului? 6. Descrie i metoda valorii a teptate. Care sunt n opinia dumneavoastr limitele acestei metode? 7. Ce metode de eliminare a riscului cunoa te i?

8. Ce metode de diminuare a riscului cunoa te i?

Natura organiza iei

Obiective * Crearea unui cadru personal pentru n elegerea i analizarea organiza iilor. * Definirea conceptelor i terminologiei organiza ionale. *n elegerea modelului sistemelor deschise prin raportarea sa la organiza ii. * Identificarea elementelor culturii organiza ionale. * Evaluarea celor opt caracteristici ale unei organiza ii eficace n viziunea lui Peters i Waterman asupra companiilor bazate pe excelen . * Discutarea modului n care oamenii percep organiza iile valorile organiza ionale. temerile i dorin ele lor cu privire la

* Crearea unei baze pentru evaluarea eficacit ii organiza ionale. * Ilustrarea ctorva rezultate posibile ale implement rii conceptelor organiza ionale inovative ntr-o fabric . * Analizarea situa iilor n care organiza iile se confrunt cu probleme. * n elegerea punctelor forte i a celor slabe ale organiza iilor. * Deprinderea modului n care pot fi adresate ntreb ri inteligente organiza iilor n care dori i s intra i.

Acest capitol identific rolul semnificativ pe care organiza iile l joac n vie ile noastre i prezint cteva concepte de baz cu privire la organiza ie. Modelul sistemului deschis este prezentat prin intermediul celor trei subsisteme interne (social, tehnic i administrativ). De asemenea, este prezentat i conceptul de cultur organiza ional . Societatea modern reprezint un ansamblu de organiza ii. Aproape toate aspectele existen ei umane sunt reglementate, asistate sau facilitate de c tre o organiza ie sau alta. Aproape to i oamenii fac parte din structurile i procesele unui tip de organiza ie, fie ea familie, coal , guvern, biseric , afacere, ntreprindere sau club. Conform unei defini ii simple, o organiza ie reprezint combinarea i utilizarea de resurse umane, financiare i materiale n vederea atingerii unor obiective. Toate organiza iile includ ntr-o form sau alta un set de obiective proprii, distribuirea puterii i autorit ii, a tept rile cu privire la func ii sau

ndatoriri, canale de comunicare i anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor. Natura universal a organiza iilor a f cut ca ele s fie att subiectul admira iei, ct i al glumelor sau povestirilor negative. Pe de o parte, despre unele organiza ii se spune faptul c merg ca unse , n timp ce n altele oamenii se plng c sunt trata i ca ni te numere, iar nu ca indivizi sau c se pierd n marea birocra ie. Ambivalen a referitoare la organiza ii reprezint un aspect cheie pentru cei afla i n posturi de conducere, care trebuie s stabileasc dac organiza ia din care fac parte este st pnul sau sclavul lor. Dac organiza ia este privit ca un st pn , tot ceea ce exist n sistem este privit ca un dat, iar oamenii trebuie s se adapteze structurii, politicilor, obiectivelor, valorilor i cerin elor instituite de organiza ie. Rolul managerului este acela de a p stra organiza ia drept ceva sacru i de a avea grij ca to i cei din sistem s se conformeze sistemului din care fac parte. Organiza ia poate fi privit i ca un sclav sau mai degrab ca un instrument pe care managerii l au la dispozi ie pentru a asigura atingerea unor obiective. Dac o anumit combinare de factori de produc ie este ineficient n a-i conduce pe oameni unde vor s ajung , ac iunea cea mai potrivit este aceea de a schimba ceva n organiza ie. Istoria este plin de exemple de manageri care au e uat n ncercarea lor de a schimba organiza ia n a a fel nct s r spund cerin elor situa iei existente. n domeniul afacerilor, unele companii precum Procter and Gamble sau General Foods au creat o nou form organiza ional numit organiza ia matriceal , care le-a oferit un avantaj concuren ial. Aceast form a creat echipe de produs sau de proiect care reuneau angaja i din mai multe departamente. Fiecare membru al echipei avea doi efi liderul echipei de produs i liderul departamentului. Aceast nou form de organizare a permis echipei s dispun de toate resursele necesare pentru a produce i a lansa pe pia un nou produs ntr-un timp foarte scurt, datorit faptului c elimina faza n care produsul trebuia s primeasc avizul tuturor departamentelor nainte de a fi lansat pe pia . Acesta este un exemplu de gndire managerial conform c reia organiza ia reprezint un instrument care poate fi schimbat i folosit ntr-un mare num r

de modalit i pentru a asigura atingerea obiectivelor sau ndeplinirea misiunii organiza iei.

TEORIA ORGANIZA IEI CA SISTEM DESCHIS

Pentru n elegerea func iei organiza iilor, este important ca organiza ia s fie perceput ca unsistem deschis, ceea ce presupune c organiza ia se afl ntro interac iune dinamic permanent cu mediul (W. Dyer). Majoritatea cercet rilor i teoriilor cu privire la organiza ii se bazeaz pe un model al sistemului nchis. Din ra iuni didactice, organiza ia este privit ca fiind format din structurile sale fizice operative i organigrama existent De exemplu, o fabric de automobile este privit ca o mul ime de muncitori care produc ma ini ntr-o anumit loca ie. Dac rezultatele sunt mic orate sau restric ionate, diagnosticarea problemei i ac iunea de corectare a situa iei au loc n general n limitele fabricii. Aproape to i teoreticienii organiza iilor recunosc faptul c o organiza ie exist ntr-un cadru mai larg i c poate fi influen at considerabil de condi ii din exteriorul ei. Fabrica de automobile este afectat de condi iile economice generale, de reglement rile legislative cu privire la siguran a automobilelor i la reducerea polu rii, de reglement rile sindicale, de disponibilitatea i costul materiilor prime, de taxe i impozite, de pre urile produselor concuren ilor i a a mai departe. n acest sens, organiza ia este un sistem deschis. Planificarea activit ilor organiza iei trebuie s in cont de mediul extern (figura nr. 13). Mediul extern furnizeaz intr ri (materii prime, for de munc ) care sunt procesate/convertite de c tre organiza ie prin munca sa sau prin activit i de transformare, n ie iri. Ie irile (produsele finale) trec n mediul extern i influen eaz noile intr ri, care sunt din nou canalizate c tre sistem. Acesta este un ciclu continuu n toate organiza iile (W. Dyer). De exemplu, o fabric de automobile preia din mediul extern for a de munc , materiile prime i echipamentele. n plus, dac este bine condus , preia i eventualele informa ii cu privire la condi iile externe, precum pre urile, pie ele,

impozitele, reglement rile n vigoare i a a mai departe. Aceste date sunt utilizate pentru luarea de decizii cu privire la: salarii, pre uri, design, dividende pl tite ac ionarilor, activit i de rela ii publice, pie e i extinderea/reducerea facilit ilor. Partea intern saunchis a organiza iei proceseaz intr rile prin activit ile de produc ie (linia de asamblare, grupurile de mai tri sau departamentele de service) i le transform n produsul/serviciul (ie ire) care este napoiat mediului extern. O procedur similar se desf oar zilnic: muncitorii aduc din mediu atitudini, reac ii i sentimente care le pot influen a lucrul n timpul activit ii de transformare. La sfr itul zilei, ei revin n comunitate i i descarc sentimentele i reac iile cu privire la companie. La rndul lor, aceste sentimente influen eaz modul n care ceilal i r spund muncitorului i companiei, ciclul devenind complet: ceea ce intr influen eaz ceea ce iese i reciproc. Atunci cnd o organiza ie este privit ca un sistem, aceasta este considerat ca o unitate func ional total format din p r i integrate necesare care permit unit ii s func ioneze/opereze n ncercarea de a- i ndeplini obiectivele (F. Baker; F. E. Kast i J. E. Rosenweig). O analogie des ntlnit este aceea care compar sistemul organiza ional cu corpul uman. Corpul este alc tuit dintr-o serie de p r i sau subsisteme integrate, toate trebuind s se afle n interdependen pentru a permite individului s func ioneze ca un ansamblu bine nchegat. Astfel, sistemul nervos, sistemul endocrin, sistemul respirator i cel cardiovascular se combin n mod armonios pentru a da na tere sistemului uman total. Fiecare subsistem poate fi examinat n mod individual sau n concordan cu celelalte subsisteme. Atunci cnd o persoan se mboln ve te, un proces de diagnosticare este utilizat pentru identificarea subsistemului care nu func ioneaz n mod adecvat, n vederea punerii n aplicare a unui tratament. ntr-o organiza ie aceste subsisteme includ sistemul social, sistemul tehnic sau opera ional i sistemul administrativ (figura nr. 14). Aproape n toate organiza iile aceste sisteme de baz exist ntr-o form sau alta. i interac ioneaz

Fiecare organiza ie are propriul s u univers social aflat ntr-o continu dinamic , care este alc tuit din oameni situa i pe pozi ii diferite, dar care interac ioneaz unii cu ceilal i vorbind, certndu-se, ajutndu-se, lund

decizii mpreun , rezolvnd probleme i muncind ntr-un fel sau altul mpreun , ncercnd s ndeplineasc unele din obiectivele organiza iei i s i satisfac o parte a nevoilor personale. Fiecare sistem social are cteva componente esen iale: climatul, adic starea emo ional predominant mp rt it de membrii sistemului. Climatul poate fi formal, relaxat, defensiv, precaut, bazat pe acceptare sau pe ncredere etc.; re eaua comunica ional . Tiparele formale sau informale care determin cine cu cine vorbe te, cnd, ct de des i despre ce se numesc re ele comunica ionale; structura statut-rol. ntotdeauna exist un tip de diviziune a muncii, oameni diferi i ndeplinind func ii diferite. Unii oameni, datorit func iei/pozi iei lor, au un statut mai nalt datorit rolului pe care l joac n cadrul organiza iei dect al ii, prin urmare au mai mult putere i influen ; tiparul managerial. Unii oameni din organiza ie lucreaz pe pozi ii relativ subordonate altora, avnd sarcina de a-i ajuta pe subalterni n munca lor. Tiparul managerial specific (de exemplu, autoritar versus participativ) care se dezvolt n sistemul social ncepe de la vrful organiza iei i tinde s fie adoptat de ntreaga organiza ie; metoda de adoptare a deciziei. Datorit faptului c procesul de baz n orice organiza ie l reprezint rezolvarea problemelor i luarea de decizii, o metod de adoptare a deciziilor pentru rezolvarea problemelor este stabilit n cadrul sistemului social. Ea este ndeaproape legat de tiparul managerial, dar ridic i ntrebarea dac deciziile au n vedere mai multe sau mai pu ine aspecte, dac se refer la utilizarea tuturor resurselor relevante n rezolvarea problemelor, la creativitatea deciziilor i la gradul de implicare n implementarea deciziilor; indivizii. Numeroase procese ale sistemului social variaz n func ie de tipul de oameni care formeaz sistemul. De exemplu, este de a teptat ca un grup format din muncitori mai n vrst s se comporte diferit fa de un grup de adolescen i. Fiecare organiza ie i implementeaz propria metod pentru a- i realiza sarcinile de munc . Sistemul tehnic/ opera ional reprezint pozi ionarea unic a echipamentului, materialelor, oamenilor i proceselor folosite pentru ndeplinirea sarcinilor. Un sistem opera ional industrial des ntlnit este linia de asamblare, n care muncitorii sunt aranja i de-a lungul unei benzi rulante de un anumit tip, iar produsul ce trebuie asamblat trece pe band prin fa a lor, fiecare ndeplinind o anumit sarcin . Sistemul opera ional poate fi modificat o dat cu:

schimbarea echipamentului; utilizarea unor materii prime diferite; aranjarea diferit a oamenilor; schimbarea sarcinilor de munc .

Este evident c sistemul social este conectat integral cu sistemul tehnic, deoarece pozi ionarea oamenilor determin modalitatea de a comunica unii cu al ii. Sarcinile de lucru i fluxul de lucru influen eaz tiparele manageriale utilizate i probabil, i modul n care sunt luate deciziile. Leg tura dintre sistemul social i aspectele tehnice ale muncii a condus la apari ia denumirii de sistem socio-tehnic. Totu i, unele elemente ale sistemului tehnic sunt separate de sistemul social i pot fi influen ate n mod distinct, de i pot fi observate o serie de influen e asupra sistemului social. Sistemul tehnic poate fi modificat/schimbat n orice organiza ie. Un sistem tehnic universitar presupune prezen a unui profesor pe un podium ntr-o sal de curs, vorbind n fa a studen ilor. Dac grupa de studen i este dispus circular, n timp ce profesorul st n mijlocul cercului, este de a teptat ca procesul de nv are s se modifice. Profesorul poate domina n continuare situa ia, controlnd sistemul social. Pentru ca schimb rile s se produc cu adev rat, este nevoie ca att sistemul social, ct i cel tehnic s se modifice. Profesorului i se va p rea probabil imposibil s schimbe natura instruirii n situa ia n care nu survin modific ri n sistemul tehnic. n strns conexiune cu sistemul socio-tehnic exist o re ea de politici, proceduri, verific ri, rapoarte i structuri formale care reprezint sistemul administrativ. Fiecare organiza ie i creeaz anumite proceduri formalizate pentru stabilirea de standarde, reguli i reglement ri care influen eaz desf urarea proceselor din sistemul social i cel tehnic. Printre elementele fundamentale ale sistemului administrativ se num r : administrarea salariilor. Organiza iile ini iaz proceduri prin care sunt stabilite treptele de salarizare i sunt stipulate modalit ile prin care pot fi acordate cre teri salariale, prime sau alte beneficii speciale; angajare-concediere-promovare. Fiecare organiza ie i stabile te metodele de recrutare, de promovare i de concediere a angaja ilor toate acestea fiind n sarcina sistemului administrativ;

 raportare-auditare. Numeroase organiza ii colecteaz informa ii referitoare la utilizarea mijloacelor materiale i a resurselor financiare, la rezultatul muncii i la controlul calit ii. De regul . acestea mbrac forma rapoartelor i a procedurilor de control pentru determinarea modului n care sunt utilizate resursele; beneficiile suplimentare fa de salariu. Organiza iile stabilesc criterii i metode de alocare a beneficiilor cum ar fi concediul de odihn , concediul medical, fondurile de pensii i asigur rile; bugetele. Stabilirea bugetului reprezint un aspect esen ial al determin rii priorit ilor i activit ilor fiec rei unit i din cadrul organiza iei. n tabelul nr. 15 sunt prezenta i factori apar innd celor trei subsisteme care pot influen a n mod pozitiv atingerea obiectivelor organiza ionale. Responsabilitatea managerilor este i aceea de a ine cont de ace ti factori astfel nct s se asigure cre terea probabilit ii de atingere a obiectivelor organiza ionale. Modelul prezentat n tabel reprezint un model de sistem deschis alc tuit din trei subsisteme interconectate- social, tehnic/opera ional i administrativ.

ORGANIZA IA - O CULTUR

n literatura de specialitate din ultimele decenii, o organiza ie este privit i ca o cultur sau ca o unitate cultural avnd propriile elemente culturale. Antropologii au operat o distinc ie ntre cultura material (artefactele i obiectele fizice) i cultura nematerial (sistemele esen iale de credin e mp rt ite, care orienteaz gndirea, sentimentele, percep iile i comportamentul oamenilor dintr-o cultur ). Pentru a determina de ce oamenii aveau probleme de ce erau pedepsi i sau respin i a fost necesar analizarea sistemului de credin e i a normelor care le orientau comportamentul. n acest sens au fost identificate patru elemente ale culturii unei organiza ii- artefactele, perspectivele, valorile i presupozi iile (W. F. Dyer Jr.) dup cum urmeaz : artefactele reprezint aspectele mai tangibile ale culturii unei organiza ii i pot fi: fizice (aspectul oficial, logo-ul companiei, uniformele

angaja ilor), comportamentale (ritualuri, ceremonii) i verbale (limbaj, povestiri i mituri mp rt ite de c tre membrii organiza iei). Artefactele reprezint manifest rile de suprafa sau simbolurile perspectivelor, valorilor i presupozi iilor mp rt ite care formeaz sistemul de credin e; perspectivele sunt ideile i ac iunile mp rt ite care i ajut pe oameni s ac ioneze n mod adecvat ntr-o anumit situa ie. De exemplu, perspectivele se dezvolt de obicei n jurul regulilor de rezolvare corect a unor situa ii structurate (cum ar fi evaluarea performan elor) sau a unor situa ii mai neclare (cum ar fi ob inerea unei promov ri). ntr-o organiza ie perspectiva comun poate fi aceea c oamenii trebuie s fie inovativi i agresivi, asumndu- i ct mai multe responsabilit i cu putin pentru a avansa, n timp ce ntr-o alt organiza ie conformarea la normele impuse de grup poate fi perspectiva comun asupra modalit ii de a ob ine succes. Asemenea diferen e de perspectiv reprezint dou culturi organiza ionale foarte diferite; valorile reprezint principii generale care dep esc evenimentele particulare. Acestea denot idealurile, standardele sau p catele generale ale unei organiza ii cum ar fi dezvoltarea carierei, promovarea din interior, protec ia mediului, onestitatea fa de consumatori etc. De obicei, asemenea valori sunt exprimate ntr-o declara ie formal a filozofiei de conducere a organiza iei. presupozi iile de baz reprezint miezul /partea central a unei culturi, respectiv credin ele luate de bune pe care membrii organiza iei le au despre ei n i i, despre ceilal i i despre lumea n care tr iesc. Datorit faptului c presupozi iile sunt considerate drept un dat , acestea sunt rar sau chiar deloc puse la ndoial . Setul de presupozi ii tacite formeaz un tipar sau o paradigm care creeaz o cultur unic . Studierea unei companii produc toare de calculatoare a reliefat urm toarele presupozi ii fundamentale: 1. adev rul i cunoa terea sunt descoperite prin conflict; 2. 3. oamenii sunt n principiu buni i capabili s se conduc singuri; rela iile sunt colaterale n natur ca o familie.

Datorit acestui set de presupozi ii, artefactele, perspectivele i valorile acestei organiza ii erau reflectate de o for de munc competitiv i independent , caracterizat printr-un nalt sprijin reciproc ntre membrii s i.

Prin utilizarea modelelor de mai sus este posibil ca organiza ia s fie privit ca un sistem sau ca o cultur , deoarece toate organiza iile au att calit i sistemice, ct i culturale. Dac cineva consider organiza ia drept un sistem sau o cultur , aceasta depinde de propria sa concep ie. Dac oamenii sunt plictisi i, se simt apatici i nemotiva i datorit muncii de rutin , este bine ca organiza ia s fie considerat drept un sistem, n particular ca sistem tehnic. Prin urmare, modificarea sistemului tehnic poate conduce la mbun t irea situa iei existente. Pe de alt parte, dac de exemplu, unul din angaja i n eal consumatorii sau i trateaz n mod nepotrivit, este recomandabil ca organiza ia s fie privit drept o cultur . Probabil c nu exist standarde etice clar stabilite n cadrul organiza iei care s reglementeze importan a pe care o au consumatorii. Dup stabilirea cadrului propice n elegerii elementelor care alc tuiesc o organiza ie, trebuie lua i n considerare factorii care fac ca o organiza ie s fie eficace sau nu. O cultur puternic un set de valori, norme i convingeri mp rt ite care une te o companie i i orienteaz pe to i c tre acela i obiectiv este des ntlnit n companiile care ob in performan e nalte. Edificarea unei culturi puternice implic rezolvarea unei dileme: n timp ce un anumit grad de uniformitate permite organiza iei s func ioneze mai eficace, manipularea indivizilor i pierderea identit ii individuale se afl n opozi ie cu valorile sociale puternice. n aceast situa ie, n ce mod pot companiile puternice s i transmit valorile noilor angaja i, f r s i-i nstr ineze? Cercetarea companiilor puternice care au reu it acest lucru a scos la iveal faptul c noii angaja i trec prin urm toarele apte etape ale socializ rii: pasul nti candidatul la angajare este supus unui proces suficient de riguros nct s i creeze mai degrab senza ia c nu se dore te s primeasc postul. Scopul acestui exerci iu este ca, n situa ia n care sistemul lui de valori nu coincide cu cel al companiei, candidatul s se exclud singur; pasul al doilea compania i supune pe noii recru i la experien e destinate s le induc umilin a i s i fac s i pun la ndoial comportamentul, convingerile i valorile anterioare. Se ncearc prin aceasta ca recru ii s devin mai deschi i la regulile i valorile organiza iei, f cndu-i s se simt mai pu in confortabili n pielea lor;

 pasul al treilea recru ii sunt trimi i s lucreze n domenii n care s se asigure nt rirea orient rii lor c tre rezolvarea problemelor i cimentarea conceptelor nv ate n programul de instruire. Se a teapt de la ei s st pneasc unul dintre aspectele esen iale ale afacerilor companiei, iar promovarea lor este legat de succesul ob inut n demersul lor; pasul al patrulea rezultatele sunt evaluate la fiecare pas i sunt acordate recompense pe m sura performan elor ob inute. Sistemele de m surare a performan elor sunt bine fundamentate i u or de n eles, orientndu-se spre aspectele afacerii care permit perpetuarea valorilor esen iale ale companiei i succesul s u concuren ial; pasul al cincilea compania promoveaz mereu ideea aderen ei la valorile sale esen iale, care subsumeaz obiective mult mai importante dect presiunea zilnic de a face bani . Aderen a la asemenea valori permite recru ilor s fac mai u or sacrificiile care li se cer de-a lungul carierei lor; pasul al aselea compania face referire la evenimente importante din trecutul s u care reafirm importan a i validitatea culturii companiei; pasul al aptelea compania furnizeaz recru ilor exemple de urmat, care reafirm importan a valorilor sale esen iale. n timp ce majoritatea companiilor urmeaz unul sau mai mul i dintre pa ii care conduc la crearea unei culturi solide de durat , p strarea consecven ei pe parcursul tuturor celor apte pa i separ firmele cu culturi puternice de celelalte firme. Atunci cnd o companie imprim un set puternic de valori mp rt ite de to i membrii s i, aceste valori cap t statut de lege i ajut la clarificarea ambiguit ilor din sistemul formal de reguli, politici i proceduri, care permite conducerii s i desf oare activitatea. Lipsa unei culturi puternice poate avea un efect opus. Unii se pot teme c o cultur puternic conduce la diminuarea individualit ii i la pierderea libert ii. Majoritatea firmelor cu culturi puternice ncearc s se protejeze n fa a riscului de a deveni prea preocupate de ceea ce se ntmpl n interiorul lor, pierznd astfel din vedere necesitatea de a se adapta la schimb rile mediului extern, prin orientarea a cel pu in unei p r i a culturii lor la contextul extern. De obicei, aceasta ia forma unei obsesii fa de un anumit aspect al performan ei pe pia . De exemplu, n cazul IBM service-ul acordat clien ilor s i, iar n cazul McDonald s controlul calit ii.

ORGANIZA IA EFICACE

Consultan ii din domeniul managementului Th. J. Peters i R. H.Waterman au identificat 8 caracteristici comune n 42 de companii americane de mare succes (printre care HP, Procter & Gamble, General Electric etc.): 1. orientarea spre ac iune. Aceste organiza ii nu sunt paralizate de indecizie, fiind orientate spre ac iune. Aceast orientare mpinge practic compania spre experiment, ncercare de noi idei; 2. apropierea fa de consumator. Acest atribut reflect o puternic preocupare fa de consumatori, o practic a p str rii dialogului permanent cu ei i a primirii de feed-back din partea lor. Ideile pentru noi servicii/produse le vin ascultndu-i pe consumatori; 3. autonomie i spirit ntreprinz tor. Aceste companii pun accent pe inova ie i promoveaz spiritul ntreprinz tor n cadrul organiza iei. Ele permit autonomia, ncurajeaz i sprijin noile idei, ca i asumarea de riscuri; 4. productivitate prin oameni. Companiile care promoveaz excelen a n afaceri consider oamenii drept cea mai valoroas resurs a lor. Sentimentul general este c oamenii sunt importan i ca indivizi, n integralitatea lor, i nu ca ni te simple numere. Elementele cheie sunt ncrederea i tratarea oamenilor cu demnitate i respect; managementul orientat spre valori. Acest lucru nseamn c managerii din organiza ie nu sunt izola i de activit ile de zi cu zi. Oamenii din organiza ie observ modul n care managerii cu valori nalte intr n contact cu ei. Cteva dintre valorile care orienteaz aceste organiza ii sunt: credin a c sunt cele mai bune; credin a c lucreaz bine, acordnd aten ie detaliilor; credin a c oamenii sunt importan i ca indivizi; credin a n superioritatea calit ii produselor/serviciilor lor; credin a n sprijinirea inova iei; credin a n importan a comunic rii;

5.

credin a n recunoa terea importan ei cre terii economice i a profitului. p strarea domeniului. Aceste organiza ii i cunosc tipul afacerilor i i p streaz domeniul de activitate, adic ceea ce cunosc cel mai bine s fac ; 7. structur simpl i conducere restrns . De i aceste companii sunt mari i profitabile, structura lor organiza ional este simpl , iar num rul persoanelor din conducerea de vrf (top managementul) este p strat ct mai mic cu putin , pentru a permite flexibilitatea pe care mediul o impune. Peters i Waterman au simplificat forma organiza ional i au creat un model de structur organiza ional ideal n condi iile de atunci (figura nr. 16), ilustrnd nevoile fundamentale ale organiza iei (nevoi legate de eficien , de inovare continu i de flexibilitate). Pilonul stabilit ii asigur eficien a, pilonul spiritului ntreprinz tor r spunde nevoii de inovare, iar pilonul flexibilit ii evit instaurarea rigidit ii; 8. structuri simultan nguste i largi. Companiile care promoveaz excelen a n afaceri sunt organizate att n mod centralizat, ct i n mod descentralizat. Ele ncearc s ofere autonomie i s coboare autoritatea (n sensul aducerii locului de adoptare a deciziilor la un nivel ierarhic inferior), ns n condi iile men inerii centraliz rii func iilor lor fundamentale. Organiza iile deopotriv nguste i largi sunt, pe de o parte, controlate n mod riguros, mai ales n ceea ce prive te valorile lor esen iale, iar, pe de alt parte, permit manifestarea autonomiei, inova iei i spiritului antreprenorial. Analiza lui Peters i Waterman a avut un puternic impact asupra gndirii manageriale a deceniului al nou lea al secolului XX. Au fost culese pu ine date n mod sistematic (aproape toate din intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt caracteristici, de i au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind sprijinite n mod clar de rezultate stricte ale cercet rii. Totu i, multe companii au folosit aceste atribute pentru a revizui func ionarea lor astfel nct s tie ceea ce ar trebui schimbat n vederea cre terii eficacit ii lor. Peters i Waterman prezint o viziune proprie asupra eficacit ii organiza ionale i asupra a ceea ce reprezint eficacitatea. n literatura de specialitate exist formulate i alte puncte de vedere cu privire la eficacitatea organiza ional . 6.

O modalitate de a analiza eficacitatea organiza ional o reprezint determinarea gradului n care sunt ndeplinite obiectivele organiza ionale. Cu ct sunt atinse mai multe obiective, cu att este mai mare nivelul eficacit ii. Dac o organiza ie i poate cuantifica obiectivele n termeni de profit, vnz ri sau cot de pia i poate demonstra n cifre c aceste obiective sunt atinse, mul i anali ti vor aprecia c respectiva organiza ie este eficace. ndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat n evaluarea anumitor tipuri de organiza ii. Unele organiza ii au obiective greu de cuantificat. Obiectivul unei organiza ii care presteaz servicii poate fi furnizarea de servicii care s conduc la dezvoltarea i progresul comunit ii . n ce fel pot fi m surate dezvoltarea i progresul n acest context? Cum se poate ti c serviciile oferite au contribuit sau nu n aceast direc ie? De asemenea, organiza iile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale membrilor lor). Care sunt n aceast situa ie adev ratele obiective ale organiza iei cele oficiale sau cele neoficiale? O alt modalitate de evaluare a eficacit ii organiza ionale este de a considera organiza ia drept un vehicul prin care se atinge performan a individual . Gradul de eficacitate este determinat ca urmare a analiz rii tuturor indivizilor i a identific rii gradului n care fiecare dintre ei i ndepline te obiectivele personale. Dac un mare num r de indivizi nu i ating obiectivele, atunci organiza ia nu este eficace. Aceast metod prezint anumite deficien e. Unele organiza ii func ioneaz mai ales n echipe/unit i, iar succesul lor poate fi m surat doar prin analizarea rezultatelor echipei i nu ale individului. Dac performan ele grupului sunt m surate, se ridic aceea i problem , deoarece unii indivizi nu sunt membri ai grupului, iar unele grupuri pot fi analizate doar n lumina propriei lor contribu ii la crearea serviciului sau produsului. ntr-o abordare sistemic , eficacitatea este determinat prin evaluarea modului n care organiza ia face fa cerin elor i interdependen elor/conexiunilor externe. Dac o organiza ie nu reu e te s fac fa concuren ilor, sindicatelor sau factorilor/condi iilor economice, atunci ea poate fi considerat drept un sistem deschis ineficace. n ceea ce prive te aspectele interne ale sistemului, dac o organiza ie nu poate asigura intr ri adecvate sau nu poate procesa intr rile n mod adecvat astfel nct ie irile s fie realizate, atunci se poate aprecia faptul c organiza ia respectiv este ineficace. n condi iile n care ie irile constituie, de regul ,

obiective ale organiza iei, nseamn c intervin elemente ale abord rii ndeplinirii obiectivelor . Datorit faptului c analiza sistemic identific domeniile din interiorul sau din exteriorul organiza iei care-i influen eaz ie irile, unul dintre avantajele principale ale acestei abord ri l reprezint posibilitatea de a diagnostica acei factori care influen eaz n mod negativ rezultatele ob inute de c tre organiza ie. A patra abordare posibil a eficacit ii o reprezint evaluarea for ei culturii unei organiza ii. Aceasta presupune determinarea gradului n care oamenii din organiza ie n eleg i urmeaz normele, standardele i valorile organiza iei. n cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu n eleg valorile acesteia, fie, n elegndu-le, nu sunt de acord cu ele. ntr-o cultur puternic , oamenii accept i tr iesc dup valorile culturale clar eviden iate n organiza ie. O organiza ie eficace are o cultur puternic : normele i valorile sunt clare i mp rt ite pe scar larg de c tre to i membrii s i- oamenii de pe toate nivelele ierarhice le n eleg i le accept , comportndu-se conform acestora. n urma celor prezentate anterior, apare nevoia de a m sura ceea ce se n elege prin eficacitate. Iat , n continuare, c iva dintre indicatorii utiliza i de c tre organiza ii: 1. productivitatea, care arat capacitatea unei organiza ii de a transforma intr rile n ie iri n cantitatea i calitatea dorite. Productivitatea se exprim ca volum fizic al produc iei pe om/or , pe ma in /or ; 2. satisfac ia membrilor, care se refer la gradul n care organiza ia satisface nevoile membrilor s i i le men ine moralul. Satisfac ia membrilor organiza iei se reflect n veniturile ob inute de angaja i, num rul grevelor i rata absenteismului; 3. costul. O organiza ie care consum mai multe resurse dect este necesar nu este eficace. Datorit faptului c unele organiza ii nu sunt orientate spre profit, uneori este mai util perceperea lor drept centre de cost i nu drept centre de profit. Eficacitatea ntr-un centru de profit este m surat prin compararea veniturilor ob inute cu cheltuielile. Eficacitatea ntr-un centru de cost este m surat prin compararea performan elor realizate cu bugetul stabilit. O modalitate de a m sura eficacitatea costurilor o reprezint eficien a m rimea efectului/rezultatului ob inut raportat la o unitate de resurse folosite. O organiza ie poate s fie eficient (de exemplu, s nregistreze o productivitate nalt a muncii), dar s fie ineficace. Dac n activitatea pe care o desf oar angaja ii urmeaz o list gre it de priorit i,

ei pot fi foarte eficien i muncind foarte mult, dar f r s ating obiectivele cu adev rat importante. 4. adaptabilitatea, care reprezint interfa a cu mediul extern i urm re te gradul n care organiza ia face fa factorilor externi care influen eaz organiza ia. Dac organiza ia nu poate face fa for elor externe i astfel, nu- i poate asigura intr rile, nu poate realiza transform rile i nu poate ob ine ie irile adecvate, atunci organiza ia este ineficace. PREOCUP RI REFERITOARE LA ORGANIZA II O anchet efectuat acum dou decenii pe un e antion de 1082 de studen i a eviden iat o serie de preocup ri ale acestora cu privire la viitorul care i a teapt n momentul n care i vor desf ura munca ntr-o organiza ie. Tabelul nr. 17 prezint cele 11 preocup ri majore identificate la studen ii chestiona i (W. G. Dyer, J. H. Dyer procentele nu nsumeaz 100 % deoarece nu au r spuns to i cei chestiona i). Este interesant de observat c principala preocupare pentru studen i era aceea c vor fi nevoi i s lucreze n subordinea unui ef pe care nu l respect . Studen ii aveau o imagine clar despre stilul de conducere pe care l prefer , motiv pentru care se temeau de eventualitatea de a lucra sub supravegherea unui om de al c rui stil nu ar fi fost mul umi i. A doua preocupare major o reprezint temerea legat de nivelul veniturilor financiare viitoare, mai precis faptul c studen ii nu vor c tiga suficient pentru a tr i la standarde normale. Acestei temeri i se asociaz aceea de a nu r mne ntr-o organiza ie care nu le-ar pl cea doar pentru faptul c le ofer un venit adecvat. De i studen ii i doreau s lucreze pentru organiza ii care realizeaz ceva de valoare, s fie competen i i s beneficieze de anse de dezvoltare, nevoia de bani i putea determina s renun e la aceste idealuri. Temerile de a lucra sub supravegherea unui ef pe care nu l-ar putea respecta i de a nu c tiga suficient erau urmate de o alt preocupare major aceea c se vor pierde n organiza ie. Aceast preocupare era legat de teama c vor intra ntr-o organiza ie n care nu vor putea face nimic important i se vor pierde n mul ime . De aceea, ar putea deveni incapabili s i demonstreze abilit ile sau li se va refuza ocazia de a nv a i de a se dezvolta. Un alt studiu a ar tat c aceast temere era specific i membrilor organiza iilor. La cealalt extrem , studen ii se temeau cel mai pu in de a renun a sau de a fi ignora i. Aproximativ o treime din studen i a indicat faptul c era relativ pu in

preocupat c va renun a, c va trece prin via f r a fi remarcat sau c nu va face nimic important. Dar, chiar i n acest segment o alt treime a ar tat c aceasta este ntr-adev r o problem care o preocup . Aparent, majoritatea studen ilor se confrunta cu teama de organiza ii mari, impersonale, dar o treime dintre responden i nu se vedea renun nd i nici irosindu- i via a n organiza ii n care eforturile depuse ar fi inutile. Aceea i anchet a eviden iat preferin a studen ilor pentru urm toarele valori organiza ionale: 1. 2. 3. oricine tie c , ceilal i membri ai organiza iei pot fi oricnd de ajutor, sunt loiali i i ofer sprijinul n situa ii de criz ; oamenii lucreaz n meserii care sunt importante, i i aduc contribu ia la realizarea a ceva de valoare; competen a este recunoscut i recompensat . (condi ie opus enun ului des auzit, conform c ruia nu conteaz ce tii, ci pe cine tii, pentru a ajunge n vrf ); efii i trateaz subalternii cu grij , n elegere i respect; de i oamenii pot fi diferi i din mai multe puncte de vedere, diferen ele dintre ei sunt dep ite astfel nct intervin spiritul de echip i loialitatea, deoarece to i lucreaz pentru atingerea unor obiective comune importante i sunt, de regul , competen i; oamenii ac ioneaz n situa ii dificile p strndu- i sim ul umorului. Glumele pot fi privite ca subiect de bun dispozi ie, dar nu sunt considerate drept parte unui comportament organiza ional dorit.

4. 5.

6.

Tabelul nr. 15 Condi iile sistemului care influen eaz pozitiv obiectivele organiza iei
Sistemul social Sistemul tehnic Sistemul administrativ

Condi iile fizice sunt Muncitorii sunt Regulile i reglement rile confortabile i nu implica i n stabilirea sunt stabilite de comun solicit munc n exces; de obiective i luarea acord de conducere i condi iile de munc de decizii. muncitori. sunt pe primul loc. Comunicarea este deschis ; oamenii sunt informa i n leg tur cu ce se ntmpl n sistem. Exist nivele ridicate de ncredere i acceptare. Sistemul permite Politicile i procedurile nu muncitorilor s restric ioneaz interac ioneze unii cu dezvoltarea adecvat a al ii i construie te sistemului social. sprijinul social. Muncitorii sunt responsabili pentru calitatea rezultatelor Sunt acordate recompense formale pentru comportamentul

sistemului tehnic.

acceptabil al muncitorilor i conducerii.

Conducerea este Muncitorii controleaz orientat c tre ntr-o anumit m sur persoane, ca i c tre sistemul tehnic. produc ie.

Toate beneficiile sunt distribuite echitabil.

Cerin ele sistemului Muncitorii se simt utili tehnic se potrivesc unui Procedurile i regulile i simt c fac ceva anumit grad resurselor sunt inflexibile i pot fi important. personale ale modificate. muncitorilor. Se dezvolt spiritul de Muncitorii au ocazia de Muncitorii sunt implica i echip i muncitorii a folosi o varietate de n stabilirea de obiective sunt mndri de grupul abilit i n munca lor, i n planificarea muncii. din care fac parte. dup cum doresc. Muncitorii se simt sprijini i i simt c se bucur de recunoa tere din partea conducerii i colegilor. Muncitorii au ocazia s i ndrume sau s i ajute pe cei care au nevoie. Nu este exercitat presiune asupra muncitorilor.

Sistemul tehnic nu necesit prea multe interferen e conflictuale.

Nu sunt folosite rapoartele restrictive i m surile de control.

Autoritatea i responsabilit ile sunt delegate potrivit. Avans rile i promov rile rezult din evaluarea deschis dintre ef i subaltern.

Tabelul nr. 17 Preocup ri cu privire la organiza ii

Nr. Temeri despre viitorul n organiza ie crt. Voi lucra pentru superiori pe care nu i-a putea respecta i urma cu ata ament. Nu voi putea c tiga suficient pentru a avea un standard de via normal. Voi fi nevoit s lucrez ntr-o organiza ie care nu mi place doar pentru c mi va oferi ansa s c tig suficient. Nimeni nu mi va aprecia adev rata mea valoare, nu voi putea niciodat s mi demonstrez abilit ile, nu voi fi recompensat pentru ceea ce sunt capabil s fac. Voi renun a, devenind o parte a unui sistem care nu mi place. Voi munci pn la moarte ntr-o organiza ie, i toat via a mea nu voi Foarte ridicate Mari Mici

1.

19%

54%

15%

2.

22

45

27

3.

18

48

20

4.

19

42

28

5. 6.

16 16

41 40

35 33

contribui cu adev rat la nimic. 7. M voi pierde n mul ime, devenind un om f r nume, un num r f r fa . Organiza ia nu va avea un program decent care s m ajute s cresc, s m dezvolt pentru a deveni o persoan mai util i mai productiv . Voi fi acaparat de o organiza ie proast i nu voi putea s scap sau s fac vreo schimbare. Doar tipul demagogului iese n fa este recompensat. i 16 39 32

8.

14

41

28

9.

14

40

31

10.

14

38

29

ntreb ri recapitulative 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Explica i conceptul de sistem deschis. Care sunt cele trei subsisteme ale unui sistem deschis? Care este rela ia dintre cele trei subsisteme? Cum poate s fie o organiza ie eficient , dar ineficace? Ce nseamn a avea propor ii ngustate-l rgite? Explica i ce se n elege prin organiza ie cu form simpl . Cum sunt folosite obiectivele individuale pentru m surarea eficacit ii organiza ionale i care este problema inerent acestei abord ri? Cum poate fi folosit modelul sistemic al organiza iei pentru a-i m sura eficacitatea i care este avantajul evident al acestei aplica ii? Care este principalul neajuns al datelor culese de Peters i Waterman despre organiza iile care promoveaz excelen a?

10. Cum a i evalua/determina cultura unei organiza ii?

11. n ce mod se leag conceptul de cultur de caracteristicile companiilor care promoveaz excelen a i cum a i integra aceste dou cadre generale? 12. Da i un exemplu de obiective oficiale i neoficiale diferite ale unei organiza ii. 13. n ce mod contribuie o cultur puternic la eficacitatea unei organiza ii? 14. De ce este important satisfac ia membrilor pentru eficacitatea organiza ional ? 15. Ce leg tur au conceptele cultur ngustate cu productivitatea? , sisteme i propor ii l rgite-

16. Adaptabilitatea reprezint un criteriu de evaluare a eficacit ii oraniza ionale. Cum se leag acest concept de no iunea de sistem deschis?

Structura organizatoric
Obiectivele capitolului * Discutarea rolurilor pe care structura i func ia le au n determinarea modului de func ionare a unei organiza ii. * Descrierea efectului centraliz rii, descentraliz rii i diversific rii asupra proiect rii structurii organiza ionale. * * n elegerea modului de organizare i func ionare a organiz rii matriceale. n elegerea modului n care managerii exercit controlul.

* Explicarea motivelor pentru care sarcinile individuale i departamentele sunt esen iale n proiectarea organiza ional . * Discutarea abord rii diferen iere-integrare i a motivelor pentru care func ii separate trebuie s fie organizate diferit. * Discutarea rolurilor i utilit ii pe care le au structurile temporare n proiectarea organiza ional . * Descrierea modului n care descentralizarea poate determina cre terea eficien ei la nivel organiza ional.

Structura sau forma unei organiza ii depind de func ia sa. Organiza iile evolueaz de la

unit i func ionale singulare la unit i complexe implicate ntr-un mare num r de activit i, motiv pentru care devine esen ial mp r irea sarcinilor ntre membrii organiza iei. Apar totodat noi func ii al c ror loc i rol trebuie s fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activit i dau na tere unei ierarhii care este proiectat n a a fel nct s le permit managerilor s de in controlul asupra organiza iilor, s asigure ndeplinirea nevoilor angaja ilor i s ia decizii mai bune. Vom discuta diferitele moduri n care organiza iile ncearc s i proiecteze structura pentru a- i atinge obiectivele, precum i despre necesitatea acord rii unei importan e deosebite diferen ierii activit ilor desf urate n condi iile integr rii lor ntr-un mod care s permit organiza iei s i ating obiectivele. O organiza ie reprezint alocarea i utilizarea de resurse (umane, materiale i financiare) n vederea atingerii unor obiective. Rezult din aceast defini ie c o organiza ie ale c ror resurse nu sunt structurate eficace sau ale c rei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace n a- i atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie s se procupe de modul n care este structurat sau proiectat organiza ia i de modul n care opereaz sau func ioneaz . Aceast abordare dual : organiza ional i func ional a fost numit abordarea structur -func ie. Exist p reri diferite ale teoreticientilor despre rela ia dintre structur i func ie. Unii consider c trebuie stabilit nti structura organiza ional (forma), i c apoi structura va genera modul n care organiza ia va opera (func ia). Al ii adopt p rerea conform c reia forma este generat de func ie, adic structura trebuie ntocmit pentru a permite u urarea ndeplinirii func iei.

STRUCTURA ORGANIZATORIC

Majoritatea organiza iilor care urm resc ob inerea unui profit apar atunci cnd o persoan (ntreprinz torul) are ideea cre rii unui produs pe care sper c l vor dori consumatorii. Principalele sarcini sunt n acest moment ob inerea capitalului necesar finan rii afacerii, ob inerea de materii prime, crearea sau cump rarea echipamentelor care vor fi folosite, angajarea muncitorilor, producerea i apoi vnzarea produsului. Toate sarcinile din organiza ia incipient i revin fondatorului, ceea ce conduce la forma de organizare pe care Henry Mintzberg a numit-o structur simpl . O structur simpl este caracterizat de rela iafondator/proprietar cu toate posturile i func iile angaja ilor.

Puterea este de inut aproape n exclusivitate de o singur persoan . Luarea deciziilor este simpl i eficient ; directorul trebuie s se implice n toate domeniile, ceea ce face din structura simpl cea mai riscant structur . Pentru mp r irea unei organiza ii n grupuri sau unit i de munc , trebuie s se in cont de faptul c este important gruparea oamenilor n a a fel nct s fie asigurate comunicarea, coordonarea i cooperarea dintre oameni i mp rt irea unor obiective i resurse comune. Literatura de specialitate indic urm toarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg): 1. Gruparea dup cuno tin e sau abilit i. Majoritatea universit ilor sunt organizate dup arii disciplinare. Func iile universitare sunt diferen iate dup nivelul de cuno tin e (de la preparatori pn la profesori universitari). Un alt gen de organiza ii astfel grupate sunt spitalele. Gruparea dup procese de munc i func ii (Organizarea func ional ). Majoritatea organiza iilor care realizeaz produc ie sunt organizate n acest mod. Un num r de oameni sunt implica i n produc ie, al ii n cercetare i dezvoltare, al ii n vnz ri sau marketing, al ii n finan e i contabilitate, i al ii n func iile legate de personal. Gruparea n func ie de timp. Uneori oamenii sunt grupa i dup perioada n care lucreaz (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit n corelare cu procesele de munc i func iile. Gruparea dup produs sau rezultat. Astfel sunt formate unit i pe baza produsului sau serviciului rezultat. Gruparea n func ie de client. Unele organiza ii formeaz grupuri care se orienteaz c tre diferite categorii de clien i. Gruparea n func ie de loc. Acest lucru nseamn de obicei c sunt formate unit i n acord cu aria geografic pe care o deservesc sau n care sunt localizate.

2.

3.

4.

5. 6.

n unele cazuri ntr-o organiza ie pot ap rea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie s determine o mai strns interdependen ntre fluxurile de lucru i procese; oamenii lucreaz mai u or i mai repede dac sunt grupa i. Uneori gruparea duce la interac iuni sociale i comunicare mai bune, mai ales atunci cnd oamenii trebuie s lucreze mpreun .

Figura nr. 18

Organigrama ierarhic-func ional

Indiferent de tipul grup rilor din cadrul organiza iei, este important stabilirea viabilit ii fiec rui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie s indice sarcinile, obiectivele i responsabilit ile postului, competen ele necesare pentru ocuparea postului i rela iile postului cu celelalte posturi din grupul de munc . Odat stabilite posturile, este important s se determine dac postul trebuie s fie simplu (ct mai pu ine sarcini) sau s fie mai complex. Tendin a actual n proiectarea posturilor este ncercarea de a l rgi i mbog i postul. Activit ile legate n mod direct de produc ie constituie func iunile de baz ale organiza iei, iar cele care creeaz condi ii pentru buna desf urare a acestora (contabilitate, resurse umane, aprovizionare etc.) sunt numite func iunile de sus inere. Se pune ntrebarea dac este mai eficient ndeplinirea tuturor func iunilor (produc ie i administra ie), cu excep ia vnz rilor, n amplasamentul central al organiza iei (centralizare) sau crearea de filiale care s desf oare opera ii autonome (descentralizare). O modalitate de reorganizare a afacerii n jurul noilor produse este combinarea acestora cu func iunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridic acest tip de organizare const n faptul c fiecare angajat ar avea doi efi (un ef de produc ie i un ef func ional). Aceast dubl subordonare prezint un dezavantaj, pentru c indivizii pot fi deruta i, nen elegnd c ruia dintre efi trebuie s i fie loial n cazul nen elegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip de organizare s func ioneze, cei doi efi trebuie s fie privi i ca egali, s adopte politici i priorit i manageriale similare i s acorde recompense i sanc iuni corecte angaja ilor.

Figura nr. 19

Organizare matriceal

ASPECTE ALE PLANIFIC RII ORGANIZA IONALE

Acest aspect se refer la num rul de subordona i pentru care un manager trebuie s fie direct responsabil. Unii teoreticieni consider c aria de control optim pentru un manager este de ase pn la opt oameni, deoarece n condi iile dep irii acestui num r managerul nu ar avea timp s stabileasc rela ii cu fiecare n parte, iar n condi iile conducerii unui num r mai mic de oameni, managerul poate deveni prea autoritar. Aria de control a unui manager variaz ns de la o situa ie la alta; n unele situa ii este mai potrivit ngustarea ariei de control, iar n altele, l rgirea acesteia. n determinarea ariei de control trebuie lua i n considerare o serie de factori, printre care: Complexitatea sarcinilor. Unele activit i mai complexe pot necesita implicarea direct a managerului ntr-o m sur mai mare dect activit ile simple de rutin . Aria de control trebuie diminuat n cazul activit ilor mai complexe. Experien a i capacit ile celor condu i. Angaja ii cu experien sau capacit i mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel pu in pn la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria ini ial de control poate fi redus ini ial, i apoi extins pe parcurs.

 Filozofia conducerii organiza iei. Acest factor poate determina diferite dimensiuni ale ariei de control ntr-o organiza ie n func ie de orientarea spre centralizare (arie de control redus ) sau descentralizare (arie de control extins ). Capacit ile i experien a managerului. Managerul poate fi lipsit de experien sau de capacit i, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai mic . Este important s nu se considere c to i managerii de la acela i nivel ierarhic trebuie s aib aceea i arie de control. Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot avea nevoie de o arie de control mai larg datorit cererii mari pentru produsele sau serviciile oferite. De exemplu, ntr-o universitate mare, rectorul poate avea 20 de facult i n subordine, n timp ce n una de dimensiuni reduse numai dou sau trei. Un alt aspect legat de aria de control l reprezint dimensiunile ierarhiei (num rul de nivele ierarhice) organiza iei. Unele organiza ii sunt relativ plate (au relativ pu ine nivele ierarhice), n timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organiza ii puternic ierarhizate). n general, organiza iile cu arii de control mai largi au mai pu ine nivele i pot fi considerate plate. Iat cteva dintre diferen ele dintre organiza iile plate i cele puternic ierarhizate:
ORGANIZA IE PUTERNIC IERARHIZAT ORGANIZA IE PLAT

1. Arie de control ngust . 2. Cre terea lungimii liniilor de comunicare.

1. Arie de control larg . 2. Linii de comunicare mai scurte.

3. Subalternii sunt mai pu ini numero i 3. Subalternii sunt prea numero i i pot fi condu i mai ndeaproape. i nu pot fi condu i ndeaproape. 4. mp r irea autorit ii ntre managerii de pe mai multe nivele. 4. Autoritatea este localizat pe mai pu ine nivele.

5. Delegarea nu este la fel de 5. Delegarea este esen ial . important ca supravegherea direct .

Liniile de comunicare sunt mai lungi i posibilitatea apari iei de blocaje informa ionale este mai mare n organiza iile puternic ierarhizate. De asemenea, n organiza iile mai plate managerii apeleaz de obicei la delegare i acord mai mult autonomie subalternilor. Afacerile moderne au tendin a de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a mbun t i comunicarea, pentru a introduce practica deleg rii i pentru a cre te

responsabilitatea fiec rui angajat, n condi iile elimin rii nivelelor manageriale inutile. Printre dezavantajele aplatiz rii organiza iilor se num r i nemul umirea managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care, v zndu- i eliminate posibilit ile de avansare, i caut alte locuri de munc . Pentru a func iona eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri talenta i. Factorii esen iali n proiectarea unei organiza ii sunt urm torii: Sarcinile individuale. Unitatea de baz n orice organiza ie o reprezint sarcina individual . Sarcinile sunt determinate n urma analiz rii func iilor necesare oper rii afacerii. O sarcin este de obicei ndeplinit de un individ, dar unele organiza ii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe. n organiza iile tradi ionale sarcinile individuale sunt ndeplinite de indivizi, care formeaz o echip , o sec ie sau un departament. Departamentele. Pe m sur ce o organiza ie se dezvolt , sarcinile individuale sunt grupate n subunit i sau departamente. Stabilirea num rului de departamente reprezint o decizie organiza ional important . n unele organiza ii exist posibilitatea organiz rii departamentelor n jurul unor elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi mp r ite dup func ie, dup loca ie, dup produs, dup consumator sau dup alte dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea n func ie de o dimensiune central (de exemplu, dup func ie) i apoi s se structureze celelalte unit i dup o alt dimensiune (produs, loca ie sau consumator). Ideea central este aceea c structura creat trebuie s repartizeze oamenii i sarcinile n a a fel nct s fie asigurate comunicarea, cooperarea, ndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor i luarea de decizii n modul cel mai eficace cu putin . Plecnd de la ideea c organiza iile care realizeaz produse diferite sunt organizate i conduse n mod diferit, P.R. Lawrence i J.W. Lorsch au creat modelul diferen iereintegrare al organiza iilor. Ei au observat c nu numai companiile care realizeaz produse diferite trebuie s fie organizate n mod diferit, ci chiar subunit ile sau departamentele din cadrul aceleia i companii au sarcini, obiective, oameni i termene diferite i trebuie deci s fie organizate i conduse n moduri diferite. Diferen ierea dintro organiza ie trebuie s fie planificat . Aceste unit i diferite au ns caracteristici unice, i ar trebui s fie integrate pentru a coopera n vederea atingerii obiectivelor organiza ionale. Este o provocare pentru organiza ie s permit diferen ierea necesar n condi iile integr rii. Unele organiza ii creeaz comitete responsabile cu asigurarea integr rii departamentelor, care sunt alc tuite din reprezentan i ai fiec rui departament, n timp ce alte organiza ii angajeaz o persoan responsabil cu coordonarea, i care trebuie s contacteze diferitele unit i i s creeze leg turi ntre ele.

Uneori modul n care o organiza ie a fost proiectat nu mai este adecvat, adic nu permite rezolvarea unor probleme neprev zute, motiv pentru care sunt create unit i sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) i comitetul, termeni confunda i adesea. Echipele dedicate unei sarcini se refer la un num r de oameni c rora li se atribuie ndeplinirea unei sarcini pe o anumit perioad de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioad mai lung de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele organiza ii au comitete permanente a c ror responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar n mod obi nuit. Exist organiza ii n care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regul n structurarea afacerii. Este cazul organiz rii pe proiecte. Echipele de proiect sunt constituite i func ioneaz doar pe durata realiz rii proiectului. Totu i, n multe cazuri, experien a astfel dobndit conduce la utilizarea echipei i n cadrul altor proiecte similare urm toare. Este cazul activit ii de construc ii, proiectare i cercetare, consultan etc. n care lucrul pe proiecte constituie regula. Proiectele sunt ntreprinderi cu durat de ac iune limitat care vizeaz realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea unor activit i de natur nestandardizat i vizeaz ncadrarea ntr-un termen de execu ie, buget i specifica ii de calitate stricte i prestabilite. Exist de asemenea cercul de calitate (ini ial numit cercul de control al calit ii), care reprezint un grup de oameni, de obicei din diferite unit i ale aceleia i organiza ii, ntrunit pentru examinarea i furnizarea de recomand ri cu privire la mbun t irea muncii n organiza ie i care poate func iona chiar i c iva ani. n anumite condi ii poate deveni evident c unele dintre structurile existente nu reprezint cel mai bun mod de a proiecta organiza ia. Pentru eficientizarea activit ii, este uneori necesar restructurarea sau reproiectarea organiza iei sau a unor p r i ale sale. mbog irea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a organiza iei l reprezint restructuarea sarcinilor indivi-duale, astfel nct oamenii s efectueze sarcini complete, iar nu p r i dintr-o sarcin . Aceast remodelare a proiect rii postului se nume te mbog irea postului iar importan a sa a fost subliniat de Frederick Herzberg. El a sus inut faptul c oamenii sunt demotiva i atunci cnd simt c munca lor le ofer slabe anse de autodep ire, pu in recunoa tere i un slab sentiment c au o contribu ie important . Modul prin care poate fi determinat o cre tere a motiv rii l reprezint restructurarea sarcinilor de baz . Cre terea motiv rii este ob inut atunci cnd sarcinile sunt combinate n a a fel nct oamenii simt c fac un lucru important i c aduc o contribu ie real la succesul organiza iei. Muncitorii se simt satisf cu i la ndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce n plus senza ia c nva lucruri noi. Toate acestea semnific mbog irea postului mai mult autonomie, varietate i ansa cre terii contactelor interpersonale.

L rgirea postului. O abordare apropiat de mbog irea postului o reprezint l rgirea postului, care reprezint cre terea ntinderii postului adic m rirea cantit ii sarcinii de executat. Un post poate fi l rgit f r a fi mbog it. De exemplu, o persoan care se ocup de ntre inerea birourilor, poate beneficia de o l rgire a postului care const n responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri n loc de 4. Aceasta l va for a s i planifice mai bine timpul i s realizeze mai multe pentru companie cu acela i salariu. Acest fapt nu conduce la evolu ie personal sau profesional dar poate fi eficace n condi iile n care persoana respectiv se plictise te pentru c nu are suficient de lucru. Un alt mod de a reproiecta o organiza ie l reprezint descentralizarea sa prin mutarea autorit ii i responsabilit ii c tre baza organiza iei, n a a fel nct activit ile desf urate de ocupan ii posturilor de conducere s fie mai aproape de nivelele opera ionale. Pe m sur ce o companie cre te, anumite func ii sau sarcini pot fi n continuare responsabilitatea managerilor de vrf sau a fondatorilor, dar trebuie luat o decizie n leg tur cu num rul de activit i care trebuie descentralizate i num rul de activit i a c ror centralizare trebuie p strat . De exemplu, n cazul unui lan de standuri cu r coritoare aflat n cre tere, managementul poate decide s p streze centralizate activit ile de contabilitate, resurse umane, aprovizionare, verificarea calit ii produselor i cur eniei sau poate descentraliza la nivelul standurilor activit ile de control a veniturilor i cheltuielilor, angajarea i concedierea oamenilor, aprovizionarea pentru a diminua nc rcarea cu activit i a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare, a reduce costurile la nivelul departamentelor centrale i a asigura cre terea implic rii angaja ilor de la nivelele ierarhice inferioare n operarea afacerii.

ntreb ri recapitulative

1. 2. 3. 4. 5.

Ce reprezint abordarea structur -func ie a analizei organiza ionale? Comenta i ideea forma urmeaz func iei. Ce se n elege prin loca ia unei func ii? Ce aspecte ne preocup n luarea de decizii care implic gradul de centralizare ntr-o organiza ie? Care este principala caracteristic a unei organiza ii cu structur matriceal ?

6. 7. 8. 9.

Care este scopul unei organiza ii cu structur matriceal ? Care este principala problem cu care se confrunt matriceal i care este principalul s u beneficiu? o organiza ie cu structur

n ce fel aria de control este legat de exagerarea controlului? Ce factori trebuie lua i n seam n determinarea ariei de control potrivite?

10. Care sunt avantajele i dezavantajele unei organiza ii cu multe nivele ierarhice? 11. Care sunt avantajele i dezavantajele unei organiza ii aplatizate? 12. Ce aspecte trebuie luate n seam n organizarea departamentelor? 13. Care sunt elementele comune n jurul c rora pot fi organizate departamentele? 14. Descrie i modelul integrare-diferen iere al unei organiza ii. 15. Numi i dou modalit i esen iale prin care posturile pot fi reproiectate. n ce fel de situa ii sunt ele potrivite? 16. n ce fel localizarea unei func ii poate afecta eficacitatea persoanei care o ocup ? 17. Ce tipuri de proiecte sunt potrivite pentru utilizarea formei matriceale de organizare?

18. Cum asocia i aria de control aspectului centraliz rii versus descentralizare? 19. Ce tip de structur temporar a i organiza pentru rezolvarea urm toarelor probleme i de ce: (a) pentru asigurarea respect rii standardelor anti-poluare; (b) pentru formularea unei strategii de achizi ionare; (c) pentru verificarea competitivit ii compensa iilor i beneficiilor acordate angaja ilor; (d) pentru crearea i lansarea unui produs nou n termen de un an? 20. Ce indicatori ar putea ar ta nevoia pentru reproiectarea posturilor? Ce factori pot ajuta la alegerea ntre l rgirea posturilor i mbog irea posturilor?

Dezvoltarea i schimbarea organiza ional

Obiectivele capitolului * Identificarea pa ilor de baz ai procesului schimb rii planificate.

* n elegerea motivelor pentru care este esen ial evaluarea schimb rii dup implementare. * * Explicarea diferen ei dintre schimbarea individual i schimbarea colectiv .

Discutarea contribu iei studiilor Hawthorne la strategia schimb rii.

* Explicarea diferitelor metode prin care se ncearc schimbarea prin analiza cmpului de for e, i identificarea metodei esen iale pentru schimbarea de succes.

* n elegerea elementelor de baz ale modelului lui Dalton i a motivelor pentru care aceste elemente sunt esen iale pentru schimbarea de succes. * Explicarea motivelor pentru care rent rirea interven iei este important dup implementarea unei schimb ri. * Recunoa terea diferen elor i similarit ilor schimb rii culturii i a sistemului.

* Discutarea problemelor etice implicate n strategiile de schimbare, i a modului n care se ncearc schimbarea etic . * n elegerea motivelor pentru care manipularea se leag de schimbare i a modului n care poate fi evitat . * Explicarea importan ei identific rii corecte a problemelor nainte de implementarea schimb rii. * n elegerea conceptului de efect de mpr necesar planificarea lui. tiere, i a motivelor pentru care este

Managementul are de ndeplinit un rol critic atunci cnd lucrurile nu merg n direc ia cea bun i trebuie operate schimb ri. Acest capitol prezint modul n care este condus procesul schimb rii planificate. Pentru ca schimbarea s fie eficace, este esen ial ca problemele s fie corect identificate i ca rezultatele oric rei ac iuni de schimbare s fie evaluate n mod adecvat. Culegerea de informa ii i analizarea lor permite reformularea problemei astfel nct aspectele centrale pot fi urm rite n etapele de planificare a ac iunii i de desf urare a ac iunii propriu-zise. Alegnd criteriul potrivit, ac iunile ce vizeaz schimbarea pot fi analizate n termenii rezultatelor lor. Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul c tre care este orientat schimbarea, strategiile de schimbare trebuie s in cont de nevoile oamenilor. Schimbarea implic de obicei un nivel ridicat de nelini te/anxietate. De i un num r de motive pot explica rezisten a la schimbare, nelini tea poate persista chiar n ciuda acordului cu privire la nevoia de schimbare i la ac iunea care urmeaz a se desf ura. n acest caz, managementul nelini tii/anxiet ii este la fel de important ca managementul schimb rii n sine. Uneori managerul este con tient de nevoia de schimbare, dar ceilal i membri ai organiza iei nu con tientizeaz acest fapt. Modelele de disparitate reprezint un mod de

a crea con tiin a diferen ei dintre condi iile existente i cele ideale. Instrumentele de creare a con tiin ei acestei disparit i includ filme, prezent ri, literatur de specialitate, feedback interpersonal, sondaje i rapoarte. Pentru ini ierea schimb rii este nevoie de ndeplinirea a dou condi ii: (1) nevoia resim it de schimbare i (2) implicarea celorlal i. Pentru men inerea schimb rii se impune respectarea a patru condi ii: (1) planurile s fie specifice, (2) o mai mare satisfac ie a celor care ntreprind ac iunea de schimbare, (3) rent rirea schimb rii n sistemul de sprijin social i (4) angajamentul pe plan intern fa de schimbare/implicarea n schimbare. n momentul select rii unui plan de ac iune este important identificarea cauzei problemei, observarea constrngerilor temporale i a celor financiare, i ob inerea sprijinului oamenilor cheie. De asemenea, este important con tientizarea faptului c schimbarea planificat poate avea efecte secundare, fiind util anticiparea efectului de mpr tiere/r spndire. Cele mai multe ac iuni de schimbare implic schimb ri n sistemele organiza iei. Sistemele includ toate modalit ile prin care organiza ia ob ine rezultatele sale. Cultura, pe de alt parte, reflect convingerile fundamentale mp rt ite de membrii organiza iei. n timp ce schimbarea sistemelor organiza iei este relativ u or de f cut, schimbarea culturii implic lucrul cu valorile, fiind un proces mult mai dificil. n finalul capitolului este analizat etica schimb rii. Accesul la informa ie i recunoa terea drepturilor celorlal i de a accepta/refuza schimbarea sunt elemente esen iale pentru dreptul etic al conducerii de a face schimb ri. Ignorarea acestor drepturi creeaz sentimentul de manipulare. Cea mai critic func ie a unui manager trebuie exercitat atunci cnd obiectivele organiza ionale nu sunt ndeplinite i se impune o schimbare. Uneori, poate s apar o condi ie care impune o modificare sau o mbun t ire a situa iei datorit faptului c obiectivele organiza ionale nu sunt atinse. Dezvoltarea organiza ional este termenul folosit pentru a descrie ac iunea sistematic menit s elimine aceste condi ii care reduc eficacitatea angaja ilor dintr-o organiza ie. Schimbarea planificat este termenul folosit pentru descrierea acestui proces sistematic de rezolvare a problemelor organiza iei, fie c acestea sunt relativ lipsite de importan , fie c au o mare importan . Managerii sunt cei chema i s conduc i s direc ioneze acest efort al schimb rii planificate. n planificarea schimb rii, trebuie avut n vedere distinc ia existent ntre schimbarea planificat i schimbarea neplanificat . Schimb rile neplanificate survin frecvent, uneori n mod aleator, n toate organiza iile. Cele mai multe accidente, decese, schimb ri economice sau r zboaie nu pot fi prev zute, a a cum nu poate fi anticipat efectul pe care acestea l pot avea asupra rezultatelor ob inute de organiza ie. Schimbarea planificat reprezint o strategie con tient , predeterminat de ac iune n

vederea atingerii anumitor obiective dorite. Provocarea c reia trebuie s -i fac fa managerul este conducerea schimb rii planificate. Schimbarea planificat ncepe de obicei cu o problem sau o situa ie care trebuie remediat sau mbun t it . O strategie general de schimbare este ilustrat n figura nr. 20, care eviden iaz cei apte pa i considera i importan i n procesul de schimbare.

Figura nr. 20 - Pa ii schimb rii planificate Pasul nti: Identificarea problemei Toate strategiile de schimbare planificat ncep cu o situa ie/mprejurare a c rei mbun t ire este cerut de cineva. Succesul unui plan de schimbare depinde de gradul n care to i cei implica i con tientizeaz existen a problemei, o definesc n acela i fel i cad de acord c este necesar mbun t irea st rii de fapt. Programele de schimbare e ueaz rapid dac oamenii privesc n mod diferit problema sau nu admit existen a acesteia. Identificarea problemei presupune consensul general cu privire la natura i la cauza acesteia. Strategia ncepe cu identificarea problemei ntr-un mod ct mai clar posibil; pasul al patrulea al procesului de schimbare permite redefinirea problemei dup culegerea unor informa ii i ncheierea analiz rii datelor. Pasul al doilea: Culegerea informa iilor Informa ii precise sunt esen iale pentru producerea schimb rii deoarece acestea permit descrierea naturii i cauzei problemei. De i exist surse de date primare i secundare, informa iile culese din sursele primare tind s fie mai precise. Sursele primare de date. Cea mai bun surs primar de date este observarea direct . Aceast metod nu poate fi aplicat tuturor problemelor, i este orientat c tre culegerea de informa ii directe despre evenimentele curente. De i nu este foarte sofisticat , observarea direct realizat de o persoan competent este de obicei suficient pentru descoperirea cauzei unei probleme. De asemenea, interviurile sau comentariile scrise ale celor direct implica i n situa ia examinat constituie o surs primar de date. Utilizarea interviurilor, chestionarelor i a sondajelor nu reflect ns ntotdeauna n totalitate adev rul. Dac cel care ofer informa iile se simte amenin at de intervievator sau se teme c datele ar putea fi utilizate gre it sau n detrimentul s u, informa iile pot fi imprecise. Uneori, cei situa i pe pozi ii ierarhice superioare sunt percepu i ca surse de amenin are i nu ar trebui s culeag

date. n aceste condi ii, este de preferat s se utilizeze o persoan din afara organiza iei (un consultant sau un specialist n resurse umane) pentru realizarea interviului sau a sondajului. Surse secundare de date. Acestea includ alte surse de date dect observarea direct sau discu ia cu cei direct implica i, cum ar fi de exemplu, ob inerea de informa ii de la o persoan neimplicat direct, dar care a discutat cu cineva direct implicat n problem . Sursele secundare de date sunt de obicei folosite din motive bine ntemeiate, dar nu sunt ntotdeauna precise. nregistr rile i rapoartele reprezint surse secundare care reflect realitatea, dar pot fi falsificate, incomplete sau adaptate pentru a oglindi un anumit punct de vedere. Managerii i planific adesea ac iunile lor pe baza informa iilor furnizate de unele surse secundare inadecvate. Atunci cnd la o edin este ridicat o problem , de obicei cineva ntreab care este cauza problemei. n acel moment, oamenii furnizeaz date secundare care pot fi total eronate sau imprecise, precum: Am auzit c o mul ime de angajate lucreaz doar att timp ct este nevoie pentru a se califica i a primi apoi ajutorul de omaj sau Mi s-a spus c femeilor nu le plac efii . De aceea, se recomand culegerea direct de date nainte de planificarea sau desf urarea ac iunii. Pasul al treilea: Analizarea informa iilor n vederea diagnostic rii unei probleme sunt necesare m surarea frecven ei (de cte ori s-a spus ceva sau de cte ori a ap rut o situa ie) i a intensit ii (ct de puternice sunt sentimentele oamenilor n raport cu ceva). Sondajele i interviurile indic de obicei faptul c anumite ac iuni apar mai rar dar au un impact mai puternic. O cercetare efectuat n cadrul unei organiza ii a scos la iveal faptul c muncitorii erau foarte nfrico a i de posibilitatea declan rii unei explozii emo ionale din partea unui manager executiv. Asemenea izbucniri aveau loc doar o dat sau de dou ori pe an, dar efectele lor nepl cute erau resim ite pentru mult timp. Aceste incidente au devenit o parte a mitologiei organiza iei, iar noii veni i erau pu i n tem . n identificarea motivelor pentru care respectivul manager nu atingea nivelul dorit de eficacitate, ar fi fost important de m surat nivelul intensit ii sentimentelor subordona ilor cu privire la comportamentul s u, i nu doar frecven a izbucnirilor sale. Dup m surarea frecven ei i a intensit ii, este util clasificarea informa iilor n trei categorii: tipul A o situa ie care poate fi schimbat sau asupra c reia se poate ac iona n mod direct; tipul B o situa ie care poate fi rezolvat de cineva care trebuie influen at de cel care culege informa iile i tipul C situa ii de neschimbat c rora trebuie s li se fac fa . Pasul al patrulea: Reformularea problemei Dup analizarea informa iilor, problema este privit din perspectiva noilor informa ii, i este reformulat . Reformularea arat c planul de ac iune trebuie s in seama de

aspectele tehnologice, de conflictele dintre departamentele organiza iei i trainingul inadecvat. Pasul al cincilea: Planul de ac iune pentru rezolvarea problemei Dup determinarea motivelor care explic existen a problemei, este posibil crearea unui plan de ac iune pentru rezolvarea situa iei problem . De exemplu, dac problema este identificat n cadrul sistemului social la un nivel intergrupuri (conflict interdepartamental), planul de ac iune trebuie s includ unele ac iuni care s conduc la reducerea tensiunilor existente ntre departamente. De obicei, planificarea ac iunii reprezint un mix de procese empirice i creative. Aspectul empiric implic studierea literaturii de specialitate i examinarea tipurilor de ac iuni de schimbare care au fost utilizate n trecut pentru rezolvarea unor probleme similare i a gradului lor de succes. Uneori experien a trecut nu este de folos. Procesul creativ se adreseaz tipului de ac iune de schimbare care va trebui desf urat pentru a asigura cele mai mari anse de reducere sau eliminare a problemei. Pasul al aselea: Desf urarea ac iunii

Dup ce un plan a fost dezvoltat cu aten ie, acesta trebuie s fie implementat. Succesul programului de schimbare depinde adesea de suportul asigurat de resursele suficiente, de timp i de angajarea personalului implicat n asigurarea impactului optim. Managerii experimenta i consider aceast faz drept cea mai dificil . Pasul al aptelea: Evaluarea ac iunii Programele de schimbare omit adesea determinarea n avans a modului n care poate fi m surat succesul/e ecul. n mod ideal, planul ar trebui s fie monitorizat cu aten ie pentru a evalua impactul real al ac iunii asupra celor implica i. Evaluarea poate nsemna revizuirea performan elor productive pentru o perioad de timp, urm rirea ratelor renun rii la munc sau ale absen elor, sau realizarea unui alt sondaj asupra atitudinii sau climatului organiza ional. Evaluarea poate indica faptul c problema nc exist datorit faptului c secven a ini ial diagnostic-planificarea ac iunii a fost gre it sau c au ap rut noi factori care impun un alt plan. Oamenii se refer de obicei la pa ii al cincilea i al aselea (planificarea ac iunii i desf urarea ac iunii) folosind termenul de schimbare planificat , dar schimbarea efectiv implic to i cei apte pa i. Este important ca managerii s se ntrebe de ce ? nainte de a se ntreba ce ? . Atunci cnd apare o problem , managerii ar trebui s se ntrebe De ce apare o asemenea problem ? i s g seasc un r spuns nainte de a se ntreba Ce ac iune trebuie ntreprins pentru rezolvarea acestei probleme?. De asemenea, este important de a lua n considerare inta schimb rii. Managerul poate fi interesat n a modifica fie performan ele realizate de o anumit persoan , fie nivelul mediu al performan elor nregistrate de un grup de oameni. Dac un individ reprezint inta schimb rii, efortul pe care l presupune schimbarea poate fi

diferit fa de cel de care este nevoie pentru schimbarea colectiv . n ncercarea de a schimba comportamentul unei anumite persoane, este necesar s se cunoasc anumite lucruri despre individul respectiv, iar planul de schimbare trebuie adaptat n concordan cu nevoile, valorile, trecutul i interesele sale. Dac inta schimb rii o reprezint ns performan ele grupului (rezultatele zilnice ale activit ii desf urate, prezen a, rata absen elor i a renun rii la munc , veniturile ob inute), strategia se orienteaz spre schimbarea colectiv a unui num r de oameni. Cu aspectul schimbare colectiv versus schimbare individual se confrunt un mare num r de oameni i de organiza ii. De exemplu, oficialit ile responsabile cu siguran a traficului sunt preocupate de rata accidentelor i a deceselor n preajma s rb torilor. n acela i timp, aceste persoane sunt preocupate ca proprii lor copii s fie n siguran . Strategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv, sunt ntotdeauna adaptate oamenilor. Atunci cnd intervine o schimbare, acest lucru se ntmpl datorit faptului c nivelul de performan e al oamenilor a sc zut. Uneori, oamenii vorbesc i scriu ca i cnd organiza ia este o entitate tangibil diferit de oamenii care o compun. n acest sens, este des ntlnit formularea organiza ia a suferit o sc dere a nivelului vnz rilor sau a produc iei . Dar, organiza ia este o abstrac ie organiza iile nu i schimb comportamentul, de i o schimbare a structurii organiza iei sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra comportamentului organiza ional. De fapt, ceea ce apare este un colectiv de oameni care mp rt esc n mod con tient sau incon tient acelea i orient ri comune i hot r sc s - i schimbe comportamentul. O strategie de producere a schimb rii este ntotdeauna orientat spre influen area comportamentului uman. n analiza referitoare la comportamentul colectiv, este important operarea unei distinc ii ntre un colectiv de oameni care sunt lega i interactiv ntr-un sistem denumit grup i un colectiv de oameni care mp rt esc anumite valori comune, dar nu au leg turi sau interac iuni specifice grupului (colectivitate). Angaja ii care lucreaz mpreun pentru realizarea unui produs, care vorbesc, planific i iau decizii mpreun , fie ele formale sau informale, formeaz un grup. Milioanele de oameni care i conduc ma inile n zilele de s rb toare sunt parte a unei colectivit i, dar nu constituie o parte a unui grup. Strategiile de schimbare aplicabile unui grup pot fi imposibil de aplicat n cazul unei colectivit i generale. De exemplu, membrii unui grup pot discuta o problem i se pot influen a unii pe al ii, dar asupra colectivit ii nu se poate ob ine un impact dect prin diferite procese de influen are cum ar fi mass media (televiziune, radio, ziare etc.). O dat cu elaborarea studiilor Hawthorne (1930), s-a descoperit c grupurile pot i de obicei chiar influen eaz judec ile, deciziile i ac iunile indivizilor prin modul n care membrii grupului se manifest ca indivizi. De i un grup poate reprezenta o for puternic n producerea schimb rii, nu este ntotdeauna posibil ca schimbarea unui anumit membru al grupului s fie prev zut , iar presiunea de grup este o metod care nu poate fi folosit ntr-o colectivitate interconectat . De aceea, strategia schimb rii depinde de inta schimb rii individul, grupul sau o colectivitate general de oameni.

STRATEGII DE AC IUNE: MODELE I CERCETARE

Studiile Hawthorne nu reprezint programe de schimbare planificat , ci eforturi ale cercet torilor de a determina for ele care influen eaz performan ele salaria ilor. Aceste studii de pionierat au ar tat c schimb rile asupra performan ei salariatului nu pot fi prev zute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de munc , perioadele de odihn sau recompensa b neasc . Un factor cheie a fost ceea ce sim ea grupul de angaja i fa de schimb ri i deciziile cu a c ror implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat c performan ele muncitorilor pot fi mbun t ite dac lor li se acord libertatea de a- i controla munca, dac sunt trata i cu respect i dac pot institui sprijinul de grup. n urma efectu rii unei cercet ri, profesorul K. Lewin de la Universitatea din Iowa, a descoperit c diferen ele dintre rezultatele edin elor de grup i rezultatele prelegerilor n care erau implica i subiec ii studiului se datorau: 1) gradului de implicare al oamenilor n discu ie; 2) motiva iei de a fi parte n adoptarea deciziei; 3) influen ei i sprijinului grupului n rent rirea acestei decizii. n urma realiz rii mai multor studii, Lewin a dezvoltat un model pentru analizarea procesului de schimbare planificat . El a prev zut condi iile existente ca o stare de echilibru (cu anumite fluctua ii) ntre urm toarele dou seturi de for e: - for e de restrngere, care men in status quo-ul; - for e conduc toare, care se orienteaz c tre schimbare. El a denumit acest model de for e opuse (ilustrat n figura nr. 21) analiza cmpului de for e.

Figura nr. 21 - Analiza cmpului de for e Modelul cmpului de for e furnizeaz trei strategii fundamentale de schimbare, dup cum urmeaz : 1. 2. 3. cre terea for elor conduc toare; reducerea for elor de constrngere; cre terea for elor conduc toare i reducerea for elor de constrngere.

Dovezi ample ale cercet rii sugereaz c simpla cre tere a for elor conduc toare conduce la un nivel crescut al rezisten ei, iar schimbarea nu poate fi men inut dect n cazul n care este aplicat o presiune constant . Potrivit lui Lewin, schimbrea survine atunci cnd situa ia existent este dezghe at , mutat la un alt nivel, i apoi renghe at n noua pozi ie. Simpla cre tere a presiunii nu pare a fi potrivit pentru renghe area schimb rii la noul nivel. Mai potrivit este strategia reducerii sau elimin rii constrngerilor sau chiar convertirea for elor de constrngere n for e conduc toare. Chiar i cei care sunt entuziasma i de schimbare au nevoie de ansa de a renun a la trecut. Institu iile, ritualurile i tradi iile care i ajut pe angaja i s accepte schimbarea merit cele cteva ore de care este nevoie pentru a-i face pe ace tia s dep easc pragul schimb rii organiza ionale. Probabil c nici o abilitate nu va fi mai important pentru manageri n viitor dect aceea de a-i ajuta pe oameni s se obi nuiasc cu schimbarea. Procedee specifice analizei cmpului de for e Metode de dep ire a rezisten ei la schimbare

n lucr rile sale, R. M. Kanter a ajuns la concluzia c exist urm toarele motive datorit c rora managerii se confrunt cu rezisten a la schimbare i a ar tat, ceea ce este i mai important, ce trebuie f cut pentru a o mic ora: pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci cnd noi suntem autorii ei, i ne pare amenin toare atunci cnd noi suntem subiec ii ei. Cu ct este mai mare num rul de posibilit i de a alege pe care un manager le poate oferi angaja ilor, cu att ei se vor sim i mai st pni pe situa ie, i cu att se vor opune mai pu in schimb rii. nesiguran a n exces. Simplul fapt de a nu ti care este urm torul pas face imposibil senza ia de confort. mp rt irea ct mai multor informa ii posibile, etapizarea

schimb rii astfel nct s poat fi condus , mp rt irea unei viziuni asupra schimb rii i a unui angajament fa de schimbare reprezint modalit i de reducere a rezisten ei cauzate de nesiguran . surpriza. Oamenii sunt cu u urin oca i de deciziile sau cerin ele care le sunt impuse pe nepreg tite. De exemplu, un manager executiv poate veni la lucru ntr-o zi i poate g si o list cu oamenii pe care trebuie s i anun e imediat c posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De aceea, este important alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informa ii cu privire la schimbare. diferen a. Schimbarea le cere oamenilor s o con tientizeze i s pun sub semnul ntreb rii rutine i obiceiuri familiare. Minimalizarea diferen elor ntr-o situa ie supus schimb rii reprezint o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea tradi iei, i nu a naturii revolu ionare a schimb rii, ca i men inerea ct mai multor rutine familiare sunt importante. pierderea imaginii. Dac acceptarea schimb rii nseamn c modul n care erau f cute lucrurile n trecut era gre it, oamenii vor manifesta cu siguran reticen . n schimb, dac se recunoa te c ac iunile trecute se potriveau momentului n care erau desf urate, dar nu mai sunt potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor adopta cu mai mult flexibilitate. preocup ri cu privire la competen a viitoare. ndoielile angaja ilor cu privire la capacitatea de a face fa noilor condi ii pot fi dep ite prin rent rirea pozitiv , prin instruire i prin acordarea ansei de a deprinde noi abilit i. efectele ondulatorii. Acestea reprezint schimb rile anticipate n afara postului, n via a personal sau de familie a angajatului. Introducerea schimb rii cu suficient flexibilitate, inndu-se cont de efectele ondulatorii, i poate ajuta pe salaria i s dep easc perioada tranzitorie i s se simt implica i, i nu reticen i, fa de schimbare. mai mult munc . Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor n condi ii de rutin este multiplicat atunci cnd lucrurile se schimb . Oferirea de recunoa tere i de recompense de la prime pn la anivers ri speciale i de suport cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra efortului depus fac ca munca suplimentar realizat s merite efortul f cut. resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea s fie r spl ti i pentru acceptarea schimb rii, i de multe ori a merge nainte nseamn a merge napoi, adic a da ascultare unor vechi resentimente i a repara unele vechi rupturi. amenin area este real . Schimbarea poate na te nving tori i nvin i. Trebuie evitate promisiunile false. Dac unii oameni vor pierde ceva, ar trebui s tie acest lucru din vreme, i nu s se ngrijoreze i s i afecteze i pe ceilal i cu nelini tea lor. Dac oamenilor li se va permite s se ndrepte spre alte direc ii, e mai uman s se fac ct mai repede acest lucru.

Analiza cmpului de for e cuprinde un set de proceduri care reprezint o metod de rezolvare a problemelor organiza ionale i constituie un important proces de schimbare. Exist ase pa i principali. pasul nti: definirea problemei i determinarea obiectivelor schimb rii. n schimbarea planificat , se ncepe cu identificarea problemei sau a situa iei/condi iei care trebuie modificat . Modelul lui Lewin sugereaz acela i nceput, dar pune accent pe definirea clar a situa iei existente ca i a celei a c rei atingere este urm rit . pasul al doilea: culegerea informa iilor. Pentru identificarea for elor reale specifice situa iei ntlnite, este important culegerea de informa ii precise cu privire la for ele de constrngere i la for ele conduc toare. Dac este posibil, trebuie s se identifice for ele care sunt mai importante i care dintre ele pot fi influen ate de schimbare. Unii factori pot fi deschi i schimb rii, f r a fi importan i, n timp ce for e importante pot fi imposibil de schimbat de c tre oameni. Informa iile pot fi ob inute prin interviuri, chestionare sau prin observare direct . Oricum ar fi ns ob inute, acestea sunt reintroduse n sistem ca baz de realizare a schimb rii. pasul al treilea: sintetizarea i analizarea informa iilor. Informa iile culese sunt puse ntr-o form sintetizat . n cazul unor informa ii numeroase sunt folosite computere sofisticate i analiza statistic . n ceea ce prive te interviurile i observa ia direct , trebuie identificate temele sau aspectele dominante indicate de mai mul i responden i. n analizarea cmpului de for e, accentul ar trebui s cad pe n elegerea complexit ii factorilor, incluznd determinarea celor mai importan i factori care pot fi influen a i de schimbare, a celor care nu pot fi modifica i sau influen a i i a celor care indic cu cea mai mare probabilitate posibil calea c tre o schimbare de succes. pasul al patrulea: planificarea ac iunii. Un bun plan de ac iune trebuie s ia n considerare urm toarele aspecte: care sunt oamenii importan i care trebuie s sprijine programul de schimbare; unde ar trebui s aib loc ac iunea; cine ar trebui s primeasc sarcina de a ndeplini ac iunea; cnd ar trebui s fie preg tite primele rapoarte pentru revizuire; ce resurse (timp, bani, echipament i personal) sunt necesare pentru programul de schimbare;

care este termenul limit estimat.

pasul al cincilea: desf urarea ac iunii. n punerea n aplicare a planului, modelul lui Lewin sugereaz c trebuie s se in cont de urm toarele aspecte: depunerea unor eforturi de reducere a for elor de constrngere; implicarea oamenilor n planificarea propriei lor schimb ri; dezvoltarea suportului social pentru schimbare; convingerea i determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la schimbare.

pasul al aselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare cu privire la ac iune con ine criteriul dup care este evaluat succesul. Obiectivele trebuie s fie stabilite astfel nct criteriile de evaluare s fie clare i u or de aplicat. De exemplu, dac o organiza ie i-a stabilit drept obiectiv pentru schimbare mbun t irea comunic rii , succesul se poate dovedi foarte greu de m surat. Orice cre tere a timpului alocat discu iilor poate fi perceput ca mbun t ire a comunic rii. Ar trebui stabilit un obiectiv mai precis i mai u or de m surat cum ar fi fiecare manager trebuie s conduc o edin de comunicare i de evaluare cu fiecare subaltern al s u o dat la trei luni . M surarea acestui obiectiv al schimb rii este posibil . Dac obiectivul nu a fost ndeplinit, modelul de cercetare a ac iunii trebuie s fie reluat. Astfel, trebuie culese alte date, apoi, trebuie analizate, i ntregul proces trebuie repetat. Multe dintre teoriile sau modelele cunoscute ale comportamentului managerial cuprind n enun condi ii de disparitate. Toate modelele de disparitate se bazeaz pe presupunerea c o strategie de schimbare trebuie s creeze recunoa terea diferen ei dintre obiectivul sau idealul unui individ i ceea ce face, gnde te sau realizeaz el de fapt. Cnd un model prezint o stare sau un stil managerial ideal care este prezentat explicit sau implicit ca obiectiv, cei care examineaz modelul i vor compara propria stare sau propriul stil cu acest ideal. Dac performan a actual este perceput ca fiind inferioar n compara ie cu acest ideal, apare prin urmare, o condi ie de disparitate care inspir mbun t irea acesteia. Tabelul nr. 22 prezint mai multe teorii manageriale mpreun cu condi iile lor minimale i maximale. Toate aceste modele afi eaz o condi ie de disparitate. To i managerii se situeaz ntre tipul nalt (ideal) i cel jos i de aceea sunt motiva i s - i mbun t easc performan ele. Pozi ii minimale i maximale n teoriile manageriale alese Teoreticianul Douglas McGregor Pozi ia minim Pozi ia maxim Teoria X: oamenilor nu le place munca. Ei Teoria Y: oamenilor le place s doresc securitate i s fie munceasc , sunt auto-motiva i i ndruma i/direc iona i n activit ile lor. accept responsabilit ile.

Trebuie s existe coerci ie. Sistemul IV: grup participativ. Managerul le permite salaria ilor Rensis Likert s participe la problemele organiza ionale. Stilul 9,9: preocupare ridicat att Robert Blake i Stilul 1,1: preocupare sc zut fa de pentru produc ie, ct i pentru Jane Mouton nevoile de produc ie sau fa de rezultate. rezultate bune i oameni. Managerii care se auto-realizeaz Abraham Conducerea este preocupat doar de nevoile lucreaz cu oameni care se autoMaslow fiziologice sau de siguran . realizeaz . Sistemul I: stil de conducere exploatator, autoritar. Control nalt al angaja ilor de c tre manager.

Programele de dezvoltare managerial bazate pe una sau mai multe dintre teoriile de mai sus ncearc de obicei, printr-o varietate de metode, s i determine pe manageri s se considere ntr-un punct situat ntre pozi ia de sus i cea de jos i apoi, s ncerce s ajung ct mai aproape de nivelul ideal. De obicei, sunt folosite mai multe metode pentru a crea con tiin a disparit ii/diferen ei ntre condi iile ideale i cele reale, precum:
sondare cognitiv . Cele mai multe prelegeri, materiale scrise i filme utilizate n programele de instruire folosesc orientarea c tre disparitate pentru a-l direc iona pe ascult tor, cititor sau privitor s se implice n analiza personal i c tre schimbare spre direc ia preferat (sondare cognitiv ). Managerii, prin dialogul lor interior, se autoanalizeaz i se consider situa i undeva sub nivelul ideal. Prezentarea informa iilor nu poate asigura o viziune de sine precis , putnd crea o disparitate care nu este conform cu realitatea. Faptul c un director executiv cite te despre un nou instrument managerial (de exemplu, crearea de echipe, mbog irea postului sau managementul prin obiective) se reflect de obicei ntr-un program de mbun t ire a performan elor de care organiza ia poate s nu aib cu adev rat nevoie; feedback interpersonal. O alt metod de creare a disparit ii este aceea de a asigura ca o persoan s ob in feedback direct, imediat, precis i util despre stilul sau performan ele sale manageriale din partea celor cu care a interac ionat (feedback interpersonal). Schimbul deschis de feedback verbal este n mod normal privit drept modelul cel mai personal dintre modelele de disparitate i are unul dintre cele mai puternice impacturi. Presupozi ia este fie c persoana care prime te feedback nu este con tient de impactul pe care l are asupra celorlal i, fie c percep ia asupra propriei persoane este diferit de realitate. n orice caz, feedback-ul ar trebui s releve suficient disparitate astfel nct s l orienteze pe individ c tre schimbare; instrumente de supraveghere sau de culegere a datelor. n practic , se ntlnesc mai multe instrumente de culegere a informa iilor care ofer managerilor date precise despre stilul lor de conducere, performan ele i impactul pe care l au asupra performan elor i atitudinilor celorlal i membri ai organiza iei. Aceste instrumente sunt puse la dispozi ia colegilor. Apoi, informa iile culese sunt catalogate, sintetizate i

napoiate subiectului pornindu-se de la presupunerea c acestea vor da la iveal o disparitate i vor impune nevoia de schimbare. Sondajele sunt utilizate i pentru a culege informa ii despre organiza ie- descoperirea faptului c , condi iile nu sunt optime poate crea nevoia de schimbare la nivel organiza ional. rapoartele. Cele mai multe sisteme de raportare presupun o orientare spre disparitate. Dac un raport arat c performan ele au un nivel mai sc zut dect n trimestrul anterior sau sunt mai sc zute dect s-a prev zut, disparitatea va crea energia necesar schimb rii. G. W. Dalton, unul dintre speciali tii din domeniul organiza ional, a analizat cercet rile efectuate asupra factorilor lega i de schimbarea comportamentului, i a descoperit existen a urm toarelor dou condi ii n momentul n care oamenii ini iaz schimbarea: nevoia resim it . Oamenii nu se angajeaz ntr-un comportament de schimbare dect n situa ia n care se confrunt cu o nevoie de schimbare. Nevoia resim it este o senza ie de disconfort emo ional care descre te pe m sur ce nevoia este satisf cut . Unul dintre aspectele importante n schimbare intervine atunci cnd un manager simte nevoia de a mbun t i rezultatele, dar subalternii nu au aceea i nevoie. Este posibil crearea unei nevoi care s se manifeste i la ceilal i oameni? n trecut, managerii au ncercat s i determine pe oameni s simt nevoia de schimbare ncercnd s creeze sentimente de team , vin , criz sau recompense-pedepse. Atunci cnd aceste for e sunt puse n mi care, nevoia este aceea de a face fa condi iilor induse, i nu aceea de a schimba comportamentul pentru a mbun t i performan ele. Este mai u or de a genera o nevoie de schimbare a rezultatelor dac managerul: 1) furnizeaz informa ii clare i precise despre nevoia de schimbare; 2) le permite celorlal i s se implice n planificarea schimb rii; 3) le permite oamenilor s experimenteze o form de recompensare prin implicarea lor n schimbare; implicarea unei persoane respectate. Alte cercet ri indic faptul c oamenii vor ncepe s se schimbe dac nevoia este resim it de o persoan pe care o respect . Nu este ceva obi nuit ca oamenii s adopte singuri un comportament de schimbare. Acest fapt este adev rat mai ales n ceea ce prive te comportamentul organiza ional. Dac salaria ii tiu c oameni importan i din organiza ie sprijin ideea de schimbare, ei nu vor fi refractari la aceast idee. Dalton a mai descoperit i prezen a urm torilor factori suplimentari n situa ia n care schimbarea este men inut : trecerea de la planuri generale la planuri particulare. Chiar i dup nceperea procesului de schimbare, este nevoie de perpetuarea comportamentului necesar

schimb rii. Este important ca planul de schimbare s fie clar i precis. De obicei, planul de schimbare ncepe la un nivel foarte general, dup cum urmeaz : Trebuie s comunic m mai mult sau Este nevoie ca edin ele cu membrii conducerii s se mbun t easc . Astfel de planuri nu pot avea succes dect dac sunt transpuse n etape precise de ac iune. ntlnirile cu membrii conducerii nu se vor mbun t i dect dac aceste etape sunt stabilite i urmate cu stricte e program ri clare, sinteze precise, stabilirea unor responsabilit i clare, obiective clare ale edin elor. Managerii trebuie s identifice exact ceea ce trebuie f cut, de c tre cine i n ce cadru temporal pentru fiecare aspect al schimb rii planificate. cre terea respectului de sine. Dac oamenilor nu le este clar faptul c schimbarea va conduce la o mai bun percep ie asupra propriei lor persoane, este pu in probabil ca procesul schimb rii s continue. Oamenii nu resping att ideea de schimbare, ct durerea pe care ar resim i-o n urma schimb rii. De aceea, este nevoie de dovada c schimbarea va determina cre terea satisfac iei individuale sau de grup, altfel procesul va fi abandonat. trecerea de la vechile leg turi sociale la altele noi. Chiar dac oamenii ncep s se schimbe, noul comportament va fi abandonat dac nu este promovat de sistemul social. Programele de instruire managerial au uneori drept rezultat schimb ri imediate care sunt ntrerupte deoarece sistemul social nu sprijin schimbarea. n consecin , ntreaga echip sau, cel pu in, sistemul social apropiat ar trebui s fie implicat n eforturile de schimbare. trecerea de la angajamentul extern la cel intern. Oamenii pot ncepe s se schimbe la cererea celorlal i, dar dac ei nu devin ata a i fa de obiectivele schimb rii, este pu in probabil ca noul comportament s fie continuat. Angajamentul personal apare pe m sur ce oamenii ac ioneaz conform programului de schimbare, se implic n dezvoltarea etapelor/pa ilor ac iunii i ajung s cread c schimbarea le apar ine. Un aspect important al implement rii unui plan de schimbare l reprezint st pnirea anxiet ii rezultate, mai ales atunci cnd schimbarea determin la nceput sc derea productivit ii. L. Coch i J. R. P. French au descoperit c , chiar i n cele mai bune condi ii de schimbare, produc ia scade atunci cnd muncitorilor li se cere s nceap o munc nou , necunoscut . De obicei, aceast sc dere a nivelului performan ei este nso it de o cre tere a anxiet ii celor care ncep programul de schimbare (figura nr. 23).

Figura nr. 23 - Diferen a de anxietate n schimbare n punctul anxiet ii maxime i a performan ei sc zute, exist o dorin puternic de a anula ntregul efort de schimbare i de a reveni la stadiul ini ial. n acest punct, chiar dac stadiul ini ial era intolerabil, acum pare mai bun dect noile condi ii. Uneori trebuie s se renun e la un program de schimbare deoarece este conceput gre it. Dar dac planul s-a bazat pe informa ii, cei implica i au ales schimbarea, planurile au fost bine gndite, iar oamenii sunt ata a i fa de ele, atunci principala problem o reprezint managementul anxiet ii, nu schimbarea. Studiul Coch-French a ajuns la concluzia c este nevoie de aproximativ dou s pt mni pentru cre terea nivelului performan elor celor cu abilit i tehnice, n timp ce n alte domenii poate fi nevoie de mai multe luni pentru ca mbun t irea s fie vizibil . Oamenii fac cel mai bine fa anxiet ii vorbind sincer despre preocup rile lor, analizndu- i progresele i planurile, i f cnd modific rile necesare. Nimeni nu poate garanta succesul unui program de schimbare. Elementele de risc, surpriz i e ec sunt ntotdeauna prezente. Un manager planific schimbarea pentru c ac iunea pare a fi o variant mai bun dect lipsa sa. Dac planul este bine conceput, ini iat i pus n aplicare, ansele de succes sunt mai mari dect deteriorarea situa iei din cauza inac iunii.

SELECTAREA UNEI INTERVEN II DE SCHIMBARE/ UNUI PLAN DE AC IUNE Este posibil ca pentru orice problem , chiar pentru una diagnosticat precis, s poat fi implementate mai multe planuri de ac iune. Pentru a decide ce ac iune de schimbare trebuie s aleag dintre variantele posibile, managerul trebuie s in cont de: 1. 2. cauza problemei. Dac exist o singur cauz , este important ca planul de schimbare s o vizeze. constrngerile de timp. Unele ac iuni de schimbare cer prea mult timp pentru a fi demarate sau pot dura prea mult. Pentru unele probleme, este esen ial s se ac ioneze imediat, i nu s se a tepte pn cnd oamenii vor fi mai pu in ocupa i sau

al i factori vor fi mai favorabili. Ac iunile care pot fi demarate ct mai rapid pot fi cele mai eficace. 3. resursele financiare. Unele planuri de schimbare pot fi considerate ca avnd un grad sporit de eficacitate, dar costurile pe care le implic pot face imposibil implementarea lor n condi iile bugetului existent. Managerii trebuie s in n permanen cont de realit ile financiare. sprijinul din partea oamenilor cheie. Deoarece faptele arat c procesul schimb rii este demarat atunci cnd este sprijinit de persoane importante, i este continuat atunci cnd este sprijinit de un sistem social, un criteriu de selectare important l reprezint sprijinul de care se bucur fiecare variant de ac iune.

4.

Dac limitele impuse de timp i de resursele disponibile sunt elemente importante n alegerea tipului de interven ie, este necesar stabilirea nivelului la care trebuie s se intervin la nivel individual sau de sistem. De obicei, orientarea spre modificarea comportamentului sau performan elor individuale reprezint o variant de producere a schimb rii care cere timp i conduce la costuri ridicate. De exemplu, cum poate ini ia o universitate un program de eliminare a copiatului? Motivele pentru care studen ii copiaz sunt, pe de o parte, nevoia de a lua note mari pentru a mplini a tept rile p rin ilor i ale prietenilor i, pe de alt parte, ob inerea unui avantaj concuren ial n ntrecerea pentru un post sau pentru admiterea la cursuri postuniversitare. O presiune asupra studen ilor care copiaz o reprezint i ideea c to i ceilal i copiaz . Cum poate nf ptui o universitate un plan de ac iune menit s elimine copiatul? La nivel individual, o metod este identificarea fiec rui student care copiaz i implicarea lui ntr-un program de consiliere proces lung i complicat. Interven ia la nivel de grup ar putea fi mai eficient un tip de consiliere de grup pentru stabilirea de noi reguli pentru comportamentul de grup. Alt posibilitate o reprezint cre terea controlului asupra studen ilor examene alternative, monitorizare, a ezarea lor la distan unii de al ii. O alt abordare const n schimbarea ntregii politici sau a programului care prevede modalit ile de testare i notare. Fiecare din variantele anterior prezentate ridic anumite probleme i ofer posibilit i diferite. Dac sunt eliminate notele n sensul obi nuit al cuvntului, nu mai exist nevoia de a copia; posibilit ile de a copia sunt de asemenea serios reduse prin trecerea de la examenele scrise la cele orale. Modul de a ezare a studen ilor la examen i supravegherea lor poate fi modificat u or, ns motivele pentru a copia exist nc , i asemenea schimb ri vor determina probabil crearea de noi metode de copiere. Schimbarea politicii administrative generale cu privire la notare va reduce f r ndoial copierea, dar o asemenea schimbare este pu in probabil c va fi fezabil date fiind realit ile politicilor universitare. Aceste aspecte sunt importante indiferent de varianta aleas . n general, interven iile la nivel individual necesit mai mult timp i mai multe resurse dect modific rile aspectelor mai ample ale ntregului sistem. n orice caz, programele orientate spre modificarea comportamentului individual sunt de obicei mai u or

acceptate de cei care administreaz o organiza ie. Acest fapt rezult n demararea de programe de schimbare la nivel individual care produc de obicei rezultate globale slabe. Unii indivizi se pot schimba, dar ansamblul factorilor lega i de problema copiatului r mn nemodifica i. Un alt aspect semnificativ n alegerea interven iei la nivelul unei p r i a sistemului se refer la reac ia pe care ceilal i membri ai ntregului sistem o au fa de schimbare (efectul de r spndire). Se poate anticipa corect faptul c unele interven ii au un impact local i un efect de r spndire redus sau nul asupra celorlalte p r i ale sistemului. Alte interven ii pot avea un efect de r spndire mai mare, care poate fi anticipat. Totu i, unele interven ii sunt ns imprevizibile. Unele interven ii sunt respinse din cauza efectelor de r spndire negative anticipate, n timp ce altele sunt respinse datorit faptului c nu au suficient efect poten ial de r spndire pozitiv. Efectele de r spndire pot ap rea att n cadrul sistemelor formale, ct i al celor informale. Schimbarea nu este produs ntr-un vid- oamenii vorbesc. Managerii ar trebui s anticipeze efectele de r spndire i s se asigure de faptul c , cei care vor fi afecta i n eleg schimbarea i o sprijin nainte de a depune efortul de schimbare. Conceptul de stakeholders (p r i interesate; de in tori de interes) a fost lansat cu referire la efectul de r spndire. Stakeholders sunt to i cei care pot afecta sau pot fi afecta i de deciziile organiza ionale. Cercet rile n acest domeniu s-au axat pe analizarea stakeholders n raport cu anumite strategii de schimbare. Pentru anumite decizii specifice, un manager ar trebui s se ntrebe nu numai cine este afectat, dar i cui dintre cei afecta i i pas mai mult de schimbare, cine are puterea de a promova sau de a obstruc iona procesul de schimbare, i cine i-ar putea influen a pe cei situa ii n pozi ii de putere (R. L. Keele, K. Buckner i S. Bushell). Este important ca managerii s nu fac presupuneri atunci cnd vine vorba de sprijinul sau obiec iile stakeholders. Ace tia trebuie informa i n leg tur cu procesul schimb rii i trebuie aflat cum l percepstakeholders pot fi refractari fa de schimbare numai din cauza faptului c nu au fost consulta i nainte ca schimbarea s demareze.

NT RIREA INTERVEN IEI

Un factor important n ob inerea de rezultate pozitive ca urmare a unei interven ii efectuate l reprezint nt rirea venit din partea celorlalte componente ale sistemului (nt rirea interven iei). Majoritatea oamenilor care a fost implicat ntr-un program de instruire a trecut prin experien a nefericit de a descoperi c programul, aparent reu it, nu a fost aplicat n nici un fel la locul de munc . Faptele arat c acele comportamente pe care se pune accent n programele de instruire nu sunt acceptate i sprijinite de c tre

colegii din sistemul social i nici recunoscute i recompensate n cadrul sistemului administrativ. Ar trebui ca un individ s fie idealist, prost sau naiv s persiste ntr-un comportament care nu este nici acceptat i nici recompensat de c tre organiza ie. Adesea, interven iile sunt planificate i implementate f r a se ine seama de importan a introducerii n planul de schimbare a nt ririi de care este nevoie din partea celorlalte componente ale sistemului, care trebuie s sprijine i s sus in noile ac iuni. Numeroase organiza ii se entuziasmeaz n fa a cre rii de echipe, mbog irii posturilor sau managementului bazat pe obiective i ncep noile activit i. Totu i, pe m sur ce se desf oar procesele obi nuite, managerul care se implic n activitatea de creare de echipe descoper ns uneori c eforturile nu i sunt recunoscute i recompensate. eful lui nu l ntreab nimic despre respectiva activitate, iar succesul acesteia nu este reflectat n cre teri salariale sau promov ri. Practica cre rii de echipe a demonstrat c managerii se implic n aceast activitate cu o mai mare angajare dac se simt sprijini i i recompensa i de ceilal i membri ai organiza iei. Exper ii n managementul schimb rii sunt preocupa i s cerceteze dac se ncearc schimbarea culturii organiza ionale sau doar a unor p r i ale sistemului. Orientarea ncerc rii de a schimba un aspect al sistemului sau un aspect al culturii nu reprezint un punct de interes doar pentru teoreticieni, ci i pentru practicieni. Dac un nou director executiv numit pe un post influent simte c unele lucruri sunt gre ite n organiza ie oamenii nu sunt loiali organiza iei, exist o slab preocupare fa de calitate, oamenii se manipuleaz unii pe al ii pentru a ob ine avantaje personale sau departamentale, iar mijloacelor de comunicare n mas le sunt oferite doar jum t i de adev r, care s asigure o imagine public pozitiv i dac el dore te s modifice aceste valori i credin e fundamentale, va avea trebui s se preocupe de aspectul dificil al schimb rii culturale. O schimbare a sistemelor sau o schimbare a structurii organiza ionale reprezint un aspect diferit de cel al schimb rii culturale. De exemplu, o firm poate ini ia reproiectarea structurii sale organiza ionale n scopul exploat rii mai eficiente a oportunit ilor pie ei pe care ac ioneaz . Exist o ntrep trundere a conceptelor cultur i sistem. Procesul de rezolvare a problemelor n colaborare combin att elemente culturale, ct i de sistem. Organiza ia ncorporeaz n mod formal de ine valoarea cultural a colabor rii, n timp ce utilizeaz un num r de programe, care sunt schimb ri de sistem, pentru atingerea rezultatului. Din punct de vedere conceptual, cultura i sistemul nu au fost suficient de bine analizate astfel nct s fac posibil operarea unor distinc ii clare, dup cum urmeaz : a) sistemele reflect cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor organiza iei (social, tehnic i administrativ) reflect convingerile culturale mai adnci; b) schimb rile culturale afecteaz sistemele. Dac un manager care nu ine edin e i ia, mai ales, decizii autoritare nva printr-un anumit proces intuitiv cum s conduc edin ele i s i implice subalternii n planificarea i adoptarea de decizii n grup, se va schimba sistemul social sau cultura? Poate amndou s-ar putea ca managerul s aib o idee personal despre valoarea oamenilor i despre nevoia implic rii i dezvolt rii

lor, dar s nu tie cum s o pun n practic . Programul de instruire managerial referitor la conducerea edin elor i poate permite acestui manager s schimbe sistemul social i s i exprime credin ele sale fundamentale. Managerul i poate modifica o credin fundamental despre oameni, schimbndu- i apoi modul n care desf oar edin ele. prin urmare, o schimbare a culturii poate determina astfel o modificare a sistemului social. Majoritatea schimb rilor organiza ionale curente reprezint schimb ri de sistem i nu schimb ri ale culturii. Numeroase interven ii de schimbare izvor sc din problemele observate datorit unor disfunc ionalit i ale sistemului. Ciclul n apte pa i al schimb rii reprezint nc un model potrivit de schimbare a sistemelor organiza ionale. Culegerea i analiza informa iilor permit managerului s identifice momentul n care subsistemele func ioneaz n mod necorespunz tor i s nceap s sugereze tipul de ac iune care trebuie urmat. Schimbarea culturii presupune implicarea ntr-o ac iune care vizeaz schimbarea credin elor, valorilor i perspectivelor fundamentale. Nu este clar dac schimbarea culturii organiza ionale este un drum cu dou sensuri. Nu se tie dac credin ele fundamentale dintr-o organiza ie pot fi modificate pornind de la schimb ri ale sistemului i trecnd apoi la schimbarea culturii. Cercet rile ntreprinse arat c dac fundamentele culturii organiza ionale sunt schimbate, se vor schimba i aspectele externe, dar nu este clar dac prin schimbarea sistemelor externe poate fi modificat esen a culturii. Cea mai bun dovad a schimb rii culturii o reprezint schimbarea semnificativ a liderilor cheie ai organiza iei. Un studiu efectuat asupra schimb rii culturii a eviden iat principalele condi ii n care are loc aceast schimbare (W. G. Dryer i G. Dyer). Figura nr. 24 prezint cei ase pa i ai ciclului evolu iei culturale. Acest model de schimbare cultural sugereaz c schimb rile culturii unei organiza ii n timpul unei crize apar n leg tur cu subminarea bazei de putere a leadership-ului organiza ional. Noul leadership ncearc s rezolve criza i, dup o perioad de conflict, devine noua elit cultural a organiza iei dup ce i-a demonstrat abilitatea de a rezolva criza. De regul , vechea gard este epurat n timpul procesului schimb rii. Noii lideri trebuie s nt reasc aceast nou cultur cu simboluri, credin e i structuri care s le sprijin sistemul de valori.

Figura nr. 24 - Ciclul evolu iei culturale n timp ce ciclul schimb rii organiza ionale eviden iaz o serie de pa i ce pot fi urma i pentru a produce schimbarea, pa ii ciclului schimb rii culturale nu sunt u or de controlat de c tre manager, deoarece procesul este de obicei unul revolu ionar, fiind caracterizat de conflicte. Schimb ri majore n cultura organiza ional apar adesea pentru a face organiza ia mai adaptabil la noile condi ii ale mediului s u. Asemenea schimb ri revolu ionare nu sunt ns u or de programat, iar rezultatele finale sunt greu de determinat. De i selec ia unor noi lideri este o etap a ciclului care poate fi condus , procesul este plin de incertitudine. Exist o serie de diferen e semnificative ntre schimbarea cultural sistemului. Dintre acestea merit eviden iate urm toarele: a) Schimbare de sistem 1. 2. 3. 4. 5. 6. orientat spre problem ; mai u or de controlat; implicat n schimb ri progresive ale sistemelor; orientat spre mbun t irea rezultatelor m surabile ale organiza iei; diagnosticarea implic descoperirea nepotrivirilor existente ntre sisteme; i schimbarea

schimbarea leadership-ului nu este esen ial .

b) Schimbarea culturii 1. 2. 3. 4. 5. orientat c tre valori; n mare m sur necontrolabil ; preocupat de transformarea credin elor fundamentale; orientat spre calitatea vie ii dintr-o organiza ie; progresul este greu de m surat; diagnosticul implic preocuparea pentru examinarea efectelor disfunc ionale ale credin elor fundamentale; schimbarea leadership-ului este esen ial .

6.

Schimbarea sistemului urm re te diagnosticarea problemelor care rezult din disfunc ionalit ile existente din i ntre sisteme. Dup diagnosticarea problemei, sunt urma i o serie de pa i progresivi pentru aliniereasistemelor i rezolvarea problemei. n general, schimbarea leadership-ului nu este necesar n aceast abordare sistemic . Schimbarea culturii este ns orientat c tre valori efortul de schimbare este orientat c tre socializarea indivizilor pentru a-i determina s adopte noile valori i concep ii n a a fel nct s se comporte n mod corespunz tor, mbun t ind astfel calitatea vie ii n cadrul organiza iei. Asemenea schimb ri sunt considerate necesare atunci cnd actualele credin e fundamentale conduc la efecte negative. Procesul de schimbare implic crize i conflicte majore i de obicei nu este previzibil. Schimbarea leadershipului nu este direc ionat doar spre mbun t irea rezultatelor, ci i spre a-i determina pe oameni s se comporte n concordan cu perspectivele, valorile i convingerile considerate corecte . Studiile efectuate asupra schimb rii culturii descriu crizele, tranzi iile leadership-ului i luptele pentru putere care nso esc aceast schimbare. Ele subliniaz caracterul revolu ionar al procesului de schimbare cultural i dificultatea controlului s u.

ETICA SCHIMB RII

nainte de a ncerca s i determine pe al ii s i modifice comportamentul sau performan ele, managerul ar trebui s analizeze cteva aspecte etice. Probabil ntrebarea fundamental cu privire la etic este urm toarea: Are cineva dreptul s ncerce s schimbe comportamentul unei alte persoane? . n trecut sindicatele erau refractare fa de eforturile depuse de manageri pentru a mbun t i rezultatele muncitorilor, dac ace tia din urm nu aveau nici un c tig n urma acestei schimb ri.

Aspectul moral implic analiza drepturilor n rela ia dintre conducere i muncitori. Are conducerea dreptul de a crea condi ii care s conduc la cre terea productivit ii muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a se opune eforturilor menite s i fac mai productivi? Aceast problem a drepturilor se afl n centrul disputelor muncitoriconducere de mult vreme i nu s-a ajuns nc la un rezultat universal acceptat. n general, cei care au ncercat s mbun t easc performan ele muncitorilor au c zut de acord c dac sunt ndeplinite urm toarele condi ii, conducerea are dreptul etic de a ncerca i de a ob ine o modificare a performan elor: 1. oamenii implica i n schimbare n eleg ceea ce li se cere i sunt liberi s aleag ntre a participa sau nu la planul de schimbare; 2. toate informa iile relevante despre deciziile i ac iunile specifice planului de schimbare sunt mp rt ite tuturor celor interesa i; 3. persoanele implicate n procesul schimb rii care descoper c planul nu func ioneaz a a cum se dorea au dreptul de a renun a s mai depun eforturi pentru schimbare. Trebuie subliniat faptul c anumite tipuri de schimbare sunt acceptate de toat lumea. Dac muncitorilor le este impus o politic restrictiv care le afecteaz n mod negativ munca i conducerea schimb aceast politic , nimeni nu se va mpotrivi acestei schimb ri. O schimbare care are toate ansele s nu fie acceptat este aceea care vizeaz cre terea productivit ii muncitorilor cu 10%, f r a oferi nici un tip de recompense muncitorilor. Manipularea are de obicei o conota ie negativ , imoral . De obicei, atunci cnd oamenii se simt manipula i acesta este rezultatul punerii lor ntr-o situa ie n care ac ioneaz f r a primi toate informa iile i afl ulterior acest lucru. De exemplu, dac se dore te ca muncitorii s lucreze n schimburi de zece ore, patru zile pe s pt mn i li se descriu doar consecin ele pozitive ale unei astfel de schimb ri, f r a li se prezenta efectele negative, muncitorii se vor sim i manipula i. n general, manipularea reprezint folosirea informa iilor de c tre una dintre p r ile implicate, n propriul interes. Dac managerii ascund informa ii sau le distorsioneaz n a a fel nct muncitorii adopt decizii pe baza unor informa ii incomplete sau gre ite, ace tia din urm se vor sim i manipula i. Conducerea poate evita s fie etichetat ca manipulativ prin mp rt irea de informa ii precise angaja ilor, acordnd i celorlal i dreptul de a participa la luarea deciziilor care i afecteaz .

ntreb ri recapitulative 1. Care este diferen a dintre schimbarea planificat i schimbarea neplanificat ?

Care sunt cele trei condi ii necesare pentru succesul unui plan de schimbare? Care sunt cele mai precise informa ii? Enumera i cteva dintre obstacolele ntmpinate n ncercarea de a ob ine informa ii primare. 5. Care sunt cteva dintre problemele care determin imprecizia datelor din surse secundare? 6. De ce este important reformularea unei probleme dup ce au fost culese i analizate informa iile? 7. n cadrul c ror sisteme organiza ionale apar probleme? 8. De ce se consider c determinarea modului n care va fi m surat e ecul/succesul reprezint o parte important a implement rii unei ac iuni de schimbare? 9. Ce factori sunt avu i n vedere atunci cnd ac iunea de schimbare este orientat c tre modificarea comportamentului unui individ? 10. Care este diferen a dintre grup i colectivitate? 11. Care sunt cele trei strategii de producere a schimb rii n cadrul modelului analizei cmpului de for e? 12. Enumera i cei ase pa i ai rezolv rii problemelor din analiza cmpului de for e. 13. Ce au descoperit Coch i French n studiul lor? 14. Cum fac fa oamenii st rii de anxietate n situa iile de schimbare? 15. Care este presupozi ia fundamental de la care se pleac n toate modelele de disparitate? 16. Enumera i patru moduri diferite de a crea con tiin a disparit ii. 17. Explica i condi iile de care este nevoie pentru a ini ia i men ine schimbarea n accep iunea lui Dalton. 18. Ce factori sunt lua i n considerare n alegerea unor planuri de schimbare alternative? 19. Ce cauzeaz efectul de r spndire? 20. Enumera i cteva dintre diferen ele existente ntre schimb rile culturale i schimb rile de sistem. 21. n ce condi ii se consider c managementul are dreptul moral de a ncerca s ob in o schimbare a performan elor angaja ilor? 22. De ce este important consensul n termenii definirii problemelor? 23. Enumera i cteva din problemele inerente utiliz rii analizei cmpului de for e pentru ob inerea schimb rilor n obiceiurile de munc ale angaja ilor. De ce s-ar putea sim i manipula i ace tia? 24. Cum leag modelul lui Dalton diferitele modele de disparitate folosite pentru a crea o dorin de schimbare?

2. 3. 4.

25. Cum ar trebui s fie utilizat efectul de r spndire n ac iunile de schimbare planificat ? 26. Cum a i m sura eficacitatea ac iunilor de schimbare pentru a produce urm toarele valori culturale: (a) rela ii muncitori-conducere mai bune; (b) ata ament mai mare fa de calitate; (c) cre terea eficacit ii comunic rii; (d) rela ii cu consumatorii mai bune? 27. De ce se afirm c schimb rile culturale sunt adesea legate de noul leadership?
28. Ce se c tig i ce se pierde n decizia de a nf ptui o ac iune de schimbare la nivel de grup i nu la nivel individual?

Leadership
Obiective * Discutarea schimb rilor survenite n cadrul organiza iilor i n practicile manageriale datorit dezvolt rii teoriilor moderne privind managementul * * Identificarea contribu iei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale Descrierea managerului din punctul de vedere al func iilor, rolurilor i abilit ilor

* n elegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat de-a lungul timpului * n elegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n toate situa iile n prezent * * Descrierea naturii unui sistem deschis n elegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager

Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de organiza ii managerilor lor. Liderii au ncredere n propriile for e i genereaz ncredere celorlal i. n preajma adev ra ilor lideri, angaja ii se simt mai competen i i g sesc munca mai interesant . Leadership-ul se afl n rela ie direct cu capacitatea de a influen a comportamentul oamenilor. Leadership-ul reprezint un atribut al managerului care intrig , uime te, dar i nedumere te n acela i timp. Doi dintre cei mai cunoscu i teoreticieni ai managementului i ai tiin elor comportamentale, scriau urm toarele: Obiectivul nostru (n studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a g si oameni cu abilit i de leadership, nu doar managerii buni lideri adev ra i care imprim

cultur , care sunt arhitec ii sociali ai acestor organiza ii i care creeaz i men in valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt esen iale, dar profund diferite. n acela i sens, T. Peters i N. Austin f ceau astfel referire la revolu ia care se desf oar n domeniul managementului: Conceptul de leadership este crucial pentru aceast revolu ie- att de crucial nct credem c c ar trebui s se renun e la cuvntul management. Unii speciali ti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi i i folosesc n mod alternativ. ns , leadership-ul i managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oameni s ac ioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organiza ionale prin planificare, organizare i orientarea muncii c tre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient f r a avea capacit ile unui lider. n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare aten ie orient rii managerilor spre ob inerea de rezultate mai bune n leadership. Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organiza iile doresc s o reg seasc la managerii lor. Liderii: sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora; inspir ncredere i au ncredere n ei n i i; au suficient experien c tre succes; pentru a privi gre elile drept o alt distragere de la drumul

i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competen i i mai ncrez tori n ei n i i, g sind astfel munca mai interesant i mai provocatoare. De-a lungul timpului, au fost enun ate o serie de teorii pentru a explica modul n care ia na tere leadership-ul, punndu-se problema dac liderii au calit i nn scute sau devenirea lor este influen at de un factot situa ional. Unii speciali ti consider c leadership-ul este rezultatul carismei, n timp ce al ii sus in c leadership-ul reprezint suma comportamen-telor care pot fi deprinse/nv ate. Cercet torii au descoperit c liderii de succes acord : o mai mare importan instruirea oamenilor; anumitor activit i de conducere precum planificarea sau

mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orienta i c tre oameni.

De i unele abilit i din leadership pot fi deprinse, este sortit e ecului ncercarea de a-i instrui pe cei care nu consider c au o nevoie de a- i mbun t i aceste abilit i.

CARACTERISTICILE UNUI LIDER

Problematica complex a leadership-ului reprezint un punct de interes de cteva decenii, speciali tii fiind interesa i s afle cine sunt cei care au capacitatea de a- i imprima viziunea lor organiza iilor i de a influen a activit i importante ale acestora, i dac aceste calit i sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analiza i mari conduc tori, dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se ncadreze to i cei care au calit i de lider. ntr-una din cercet rile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corpora ii importante, avnd o vrst medie de 56 de ani. Din acest e antion, 48 erau b rba i albi, numai 6 erau femei i 6 b rba i negri. To i erau c s tori i, la prima c snicie, i erau sus in tori ai institu iei familiei. Bennis a descoperit existen a a patru competen e comune tuturor celor intervieva i, respectiv: managementul aten iei; managementul semnifica iei; managementul ncrederii; managementul propriei persoane. Managementul aten iei se refer la capacitatea liderului de: a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica aceast viziune celorlal i; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, s ncerce s mplineasc mpreun aceast viziune.

Managementul semnifica iei reprezint capacitatea liderului de a le comunica celorlal i propria viziune n a a fel nct ace tia s poat n elege semnifica ia obiectivelor, direc iilor sau aspectelor pe care aceasta le implic . Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte i anecdote n semnifica ii pe care al ii le n eleg cu u urin .

Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira ncredere celorlal i. Un element fundamental al construirii ncrederii l reprezint soliditatea, tr inicia i consisten a acestui sentiment. Oamenilor le place s urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dac nu le mp rt esc punctele de vedere, i nu lideri cu care sunt de acord, dar care i schimb pozi ia. ncrederea are n vedere i capacitatea liderului de a- i respecta cuvntul dat, de a p stra secretul confiden elor ncredin ate i de a men ine sistemul de valori instituit. Managementul propriei persoane porne te de la concep ia potrivit c reia liderii eficien i se n eleg pe ei n i i ( i cunosc punctele tari i punctele slabe) i ac ioneaz n limitele capacit ilor lor. Datorit acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc gre elile drept e ecuri. n opinia lui Bennis, n prezen a liderilor, oamenii: se simt importan i; se simt competen i i au ncredere n ei n i i; se simt parte a unui ntreg, a unei echipe; consider munca drept o provocare interesant .

n trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abord ri principale. n opinia lui C.G.Browne i T.S. Coltor se disting: teoria omului mare; abordarea situa ional ; abordarea liderului carismatic; abordarea comportamental .

Teoria omului mare reprezint o abordare a leadership-ului bazat pe presupozi ia conform c reia unii oameni s-au n scut pentru a conduce sau c liderii apar n anumite momente istorice prielnice, atunci cnd evenimentele fac posibil plasarea lor n pozi ii de conducere. De aici, ia na tere urm toarea ntrebare: istoria creeaz lideri sau liderii creeaz istoria ? Exemplele sunt numeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler. Abordarea situa ional , spre deosebire de teoria omului mare, consider c cerin ele situa iei determin cine va conduce. Unind cele dou abord ri, reiese c liderul este acea persoan nzestrat cu atribute care i permit s profite de apari ia unei anumite situa ii. De exemplu, I. Gandhi.

Abordarea liderului carismatic este asem n toare teoriei omului mare, bazndu-se pe ideea c anumi i oameni sunt nzestra i cu unele atribute deosebite- chiar selectate de interven ia Divinit ii- astfel nct ceilal i i urmeaz . De exemplu, Moise sau Isus Hristos. n perioada modern , conceptul de carism este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie i inteligen . i mai pu in de gra ia divin . Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan. Abordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea leadership-ului, pornind de la ncercarea de a observa: ce fac liderii eficien i; ce func ii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor; cum i motiveaz pe ceilal i.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri n desf urarea unor activit i, ac iuni sau func ii. Avantajul acestei abord ri este acela c sunt considerate drept irelevante caracteristicile nn scute, fiind n schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dac poate fi identificat comportamentul care asigur eficien a n leadership, atunci acesta poate fi nv at, iar dac este nevoie de calit i nn scute, atunci vor fi selecta i oamenii care le posed , instruirea devenind irelevant .

CERCETAREA COMPORTAMENTULUI LIDERILOR/MANAGERILOR

Dintr-o perspectiv comportamental , cercet torii selecteaz 2 grupe de lucru cu grade diferite de productivitate i cu st ri diferite de spirit. Apoi, cercet torii le cer muncitorilor s descrie ceea ce fac i ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele ob inute sunt comparate n vederea eviden ierii unor deosebiri de comportament ntre liderii celor dou grupe. n anii 1960, doi cercet tori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn i D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (n acea perioad era n vog termenul de manager ): i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd problemele interpersonale ale posturilor lor i informndu-i pe oameni n leg tur cu munca lor n cadrul companiei; ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influen a i de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii

care sunt controla i ndeaproape de efii lor au tendin a de a- i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii; este perceput de c tre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i n eleag i s i in la curent cu privire la nivelul performan elor lor;

determin cre terea productivit ii i a moralului, determinndu-i pe angaja i s se implice mai mult n activit ile lor. Productivitatea i mndria de a apar ine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, cre terea uneia dintre ele determinnd cre terea celeilalte. Rezultatul este nt rirea coeziunii echipei. Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchet realizat pe un e antion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare num r de organiza ii, de pe diferite nivele ierarhice i n diferite situa ii. E antionul studiat a fost mp r it n func ie de realiz rile ob inute de manageri (nalte, medii i sc zute). Managerii care ob in performan e ridicate: 1. utilizeaz ntr-o mare m sur practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realiz ri sc zute care le utilizeaz doar ntr-o foarte mic m sur ; 2. sunt recunoscu i ca posesori de competen e interpersonale dezvoltate i sunt descri i ca fiind deschi i n comunicare i dornici s experimenteze noi idei i concepte cu subalternii; 3. se concentreaz pe crearea de provoc ri i pe oferirea de responsabilit i mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe al ii, managerii cu realiz ri sc zute folosesc de obicei aspecte legate de securitate; 4. sunt cota i de c tre subalterni ca fiind puternic orienta i spre sarcini i spre rela ii. Cei cu realiz ri medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternic spre sarcini indic faptul c eforturile sunt direc ionate spre activit ile care produc rezultate planificare, atribuirea de responsabilit i i stabilirea de obiective. Orientarea puternic spre stabilirea de rela ii indic faptul c managerul le permite subalternilor s influen eze activit ile de munc i este dispus s permit participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective i adoptare de decizii. Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele cercet rilor n a a fel nct s le simplifice i s le fac mai u or de utilizat. Aceste modele utilizeaz termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi. D. McGregor a mp r it comportamentul managerial n comportament eficace i comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), n timp ce managerii ineficace au o teorie diferit (Teoria X).

McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de cre terea i dezvoltarea angaja ilor. n opozi ie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angaja ilor. Presupozi iile care stau la baza celor dou teorii sunt urm toarele: Teoria X: 1. Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil.

2. Pentru a fi determina i s produc , oamenii trebuie s fie constrn i, controla i, direc iona i i amenin a i. 3. Oamenii prefer s fie direc iona i n activit ile lor, doresc s evite asumarea responsabilit ii, au ambi ii limitate i sunt preocupa i n primul rnd de siguran a propriei persoane. Teoria Y: 1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna aversiune inerent fa de munc . oamenii nu manifest

2. Controlul extern i amenin rile nu reprezint singurele modalit i de influen are a comportamentului. 3. Ata amentul fa de obiective este n func ie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfac ia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi ob inut prin munc n cadrul organiza iei. 4. Oamenii, n condi iile potrivite, nva asume mai mult responsabilitate. nu numai s accepte, dar i s caute s i

5. Capacitatea de a- i manifesta ntr-o m sur ridicat imagina ia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organiza ionale este larg distribuit n rndul popula iei. Unii manageri care accept no iunile lui McGregor au n eles c el afirm c liderul nu trebuie s i exercite niciodat autoritatea i c oamenii vor lucra din greu dac vor fi trata i corect. n realitate, ceea ce spune McGregor este c premisele Teoriei Y nu neag utilitatea autorit ii, dar neag ideea conform c reia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condi ii .

R. Blake i J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de m surare a eficacit ii manageriale dect cel al lui McGregor. Grila managerial m soar preocuparea managerului fa de dou elemente esen iale rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic ntr-o gril bidimensional . n leadership problema care se ridic este integrarea preocup rii fa de rezultate/produc ie cu preocuparea fa de oameni. Blake i Mouton au identificat cteva stiluri de leadership: 1. 9,1 Preocupare puternic fa de rezultate i slab preocupare fa de oameni. Problema o reprezint integrarea preocuparea fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect neglijarea oamenilor care trebuie s ob in aceste rezultate. 1,9 Preocupare puternic fa de oameni i slab preocupare fa de rezultate. Dezechilibru n direc ia opus deoarece este acordat prea mult aten ie oamenilor, n detrimentul desf ur rii activit ilor de produc ie. 1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slab preocupare fa de oameni i produc ie deopotriv . 5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership n Europa i America, reprezentnd o abordare de compromis n care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pentru p strarea status quo-ului. 9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc , prin ncurajarea efortului ntregii echipe, s rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n acela i timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar liderul.

2.

3. 4.

5.

n grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial preferat n aproape toate situa iile este stilul 9,9. Productivitatea i starea de spirit, moralul echipei sunt n echilibru la un nivel optim. Aceast nalt stare de echilibru este de obicei atins prin alc tuirea unei echipe n care sunt implica i to i angaja ii. Munca este divizat , iar managerii implic un num r ct mai mare de oameni n planificare, stabilirea de obiective i adoptarea de decizii. Oamenilor le sunt furnizate toate informa iile relevante, li se ncredin eaz sarcini importante i se simt utili i necesari. Acest tipar managerial presupune o anumit filosofie asupra a ceea ce reprezint managementul i o strategie efectiv de implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5 creeaz echilibru, ns nu i la nivelele nalte ale organiza iei. n timp ce McGregor a mp r it stilurile manageriale n dou categorii (X i Y), R. Likert considera c exist un continuum. La un cap t, el stabilea existen a unui sistem/stil

managerial profund autoritar (Sistemul I), iar la cel lalt cap t, a unui stil managerial participativ (Sistemul IV). ntre cele dou extreme exist alte dou stiluri manageriale: Sistemul II este autoritar, dar creeaz o leg tur binevoitoare sau paternal cu subalternii (liderii care adopt acest stil vor s fac lucrurile n felul lor, dar o fac cu bun voin ), iar Sistemul III cel mai des ntlnit de Likert este adoptat de c tre liderii consultativi (liderii se consult cu subalternii, dar p streaz controlul final i dreptul de a lua decizii finale).

Figura nr. 26

Cele patru sisteme ale lui Likert

Teoria Y, stilul managerial 9,9 i Sistemul IV au cteva tr s turi comune. Toate aceste modele pun accent pe latura participativ a oamenilor afla i n posturi de conducere. Liderii ncearc s lucreze cu oamenii, s i implice n adoptarea deciziilor i n activit ile organiza iei, i s i ajute s se dezvolte prin munca lor. Modul n care sus in torii acestor modele le-au prezentat studen ilor i tinerilor manageri a f cut ca, de multe ori, ace tia s perceap c le-a fost prezentat un stil universal valabil (Teoria Y, Sistemul IV) i un altul universal gre it (Teoria X, 1,1, Sistemul I). Mai trziu, apari ia teoriei situa ionale a pus accentul pe importan a n elegerii cerin elor fiec rei situa ii. Este posibil ca, ntr-o anumit situa ie, Sistemul I sau stilul managerial 9,1 s fie potrivit i eficient. Influen at la nceput de cercet rile psihologului F. Fiedler, modelul teoriei situa ionale a beneficiat de mult aten ie. Argumentul principal este acela c nu exist un stil de leadership care s i poat dovedi eficacitatea n orice situa ie este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni i a cadrului temporal implicat, precum i a obiectivelor organiza ionale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la ob inerea celor mai bune rezultate. ntr-o situa ie de criz ntr-un cadru temporal restrns, un stil autoritar poate fi mai eficient dect un stil participativ, mai relaxat. Un model de leadership situa ional a fost creat de psihologul R. House. Principalul rol pe care l are liderul n modelul lui House este acela de a n elege situa ia i pe subalterni, pentru a se asigura c este liber calea spre atingerea obiectivelor, i pentru a acorda recompensele considerate importante de c tre subalterni. Primul element al acestui model l reprezint necesitatea motiv rii subalternilor de c tre lider, cel care, indicndu-le recompensele pe care le pot primi, trebuie s i orienteze

spre atingerea obiectivelor. Dac exist obstacole sau nesiguran , liderul trebuie s le elimine, netezind calea c tre ob inerea recompenselor personale. Apoi, dac este liber calea i exist structurile adecvate n func iune, atunci liderul trebuie s se asigure c au fost eliminate structurile adi ionale, a c ror prezen ar putea determina sc derea performan elor. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei rela ii ntre recompens i atingerea obiectivului. Liderul acord o recompens doar n situa ia n care obiectivul a fost ndeplinit. Stilul de leadership care i-a dovedit eficacitatea este acela care clarific tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor i ob inerea recompensei. Acest model este situa ional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi i nevoile subalternilor. Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organiza iei sau ale grupului/echipei de munc , ale oamenilor implica i, i trebuie s elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective. Se pune ntrebarea ce anume poate determina e ecul unui lider, i de ce acest e ec produce uneori rezultate pe termen lung. Un r spuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un studiu realizat de c tre Centrul pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un e antion reprezentativ alc tuit din companii de dimensiuni mari. Au fost analiza i un num r de lideri din aceste companii care, dup ce urcaser n organiza ie, e uaser (fuseser concedia i, retrograda i sau nu li se permisese s promoveze). Au fost intervieva i oamenii care i cuno teau i a fost identificat un tipar comportamental. Cele mai des ntlnite motive pentru e ecul liderilor, ordonate n func ie de importan a lor, au fost descrise dup cum urmeaz , subliniindu-se faptul c nici o persoan nu a e uat ca urmare a influen ei unui singur factor: 1. 2. 3. 4. 5. 6. insensibilitatea fa de al ii i caracterul care intimideaz ;

r ceala, p strarea distan ei i arogan a; tr darea ncrederii ambi ia exagerat e ecul n respectarea angaja-mentelor; hot rrea de a ajunge n vrf cu orice pre ;

e ecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan , ncercarea de a mu amaliza acest e ec sau de a arunca vina pe altcineva; overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o echip ;

7. 8. 9.

incapacitatea de a selec iona i dezvolta angaja i; incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic exagerate detaliilor i problemelor tehnice; acordarea unei aten ii

incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului; de ef sau mentor.

10. dependen a exagerat fa

Un factor esen ial n e ecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra eficient cu al i oameni. Liderii au nevoie de o baz pentru a avea puterea s avanseze n carier . Puterea reprezint capacitatea de a influen a comportamentul celorlal i pe direc ii prestabilite. Liderii inteligen i acord aten ie re elei de sprijin care le permite s ob in rezultate. Liderii care e ueaz distrug baza de sprijin a oamenilor i le pun n pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru e ecul liderilor nu implic incompeten a tehnic . Pe m sur ce oamenii urc spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorienteaz dinspre exercitarea unor competen e tehnice c tre rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcin ngust c tre probleme administrative complexe. Liderii care au e uat nu au reu it s fac aceast trecere. Datorit faptului c , n mare parte, succesul organiza iei depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organiza iile le ofer programe de instruire i dezvoltare. Presupunerea de baz este aceea c oamenii pot s i modifice comportamentul i i pot mbun t i abilitatea de a munci cu al ii. M sura n care programele de instruire pot s modifice semnificativ comportamentul reprezint nc un aspect dezb tut. Unii teoreticieni (n primul rnd F. Fiedler de la Universitatea din Washington) sus in c cei mai mul i adul i sunt puternic lega i de personalitatea i stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala preocupare ar trebui s o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerin ele postului. Al i teoreticieni consider c oamenii pot nv a i se pot schimba dac sunt supu i unui program de dezvoltare potrivit. Exist tot mai multe dovezi n sprijinul ideii c liderii de succes sunt orienta i de valori, c ader la o serie de principii etice care pun accent pe importan a oamenilor, a comunit ii i a mediului. W. Schmidt i B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat Managerial Values and Expectations i care a fost efectuat pe un e antion reprezentativ de 1460 de manageri. n urma efectu rii acestui studiu au reie it urm toarele concluzii:

1.

ruga i s aleag un enun care ar putea reprezenta baza mbun t irii calit ii vie ii n SUA, 61% au ales revenirea la valorile esen iale. Acestea includ accentul pus pe cooperare i mbun t irea comunit ii umane n ansamblu; calit ile cele mai admirate la subordona i, colegi i superiori au fost integritatea i competen a; 69% au considerat c sunt capabili s n eleag valorile celor cu care lucreaz , i c oamenii lucreaz mai bine mpreun dac mp rt esc acelea i valori; priorit ile managerilor se orientau dinspre carier c tre via a particular ; managerii femei erau mai puternic orienta i c tre carier dect b rba ii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai important de satisfac ie, i numai 37% dintre b rba i au declarat acest lucru; aproape 80% au fost de acord cu afirma ia c sunt mai con tien i de valorile personale care i orienteaz dect erau cu cinci ani n urm ; dintre oamenii considera i importan i pentru organiza ie, cei chestiona i au r spuns c ei sunt cei mai importan i, fiind urma i de clien i, subalterni, superiori i colegi.

2. 3.

4. 5.

6.

7.

Iat n continuare un rezumat al acestui studiu, cu eviden ierea credin elor comune mp rt ite i a realit ii cu privire la acestea: Valori i priorit i organiza ionale: Managerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista obiectivelor organiza ionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al aptelea, dup eficacitatea organiza ional , productivitatea ridicat , leadership-ul organiza ional, moralul ridicat, reputa ia organiza iei i eficien a organiza ional . Ac ionarii sunt considera i de c tre manageri mai importan i dect clien ii. Fals clien ii sunt privi i ca fiind mult mai importan i dect ac ionarii. Managerii se simt presa i de standardele organiza ionale. Adev rat 70% dintre managerii chestiona i in cont de aceste presiuni. mai mult de

Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organiza ii. Acesta este ntr-adev r un obiectiv important pentru unii, dar ocup locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organiza ionale. Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc priorit i ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vrf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct.

Despre munc

i familie

Cei mai mul i manageri sunt mai satisf cu i de carierele lor profesionale dect de via a particular .Fals via a familial reprezint o surs mai mare de satisfac iei personal . Cei mai mul i manageri acord prioritate responsa-bilit ilor legate de post dect responsabilit ilor legate de familie. n general este adev rat, mai pu in n situa ia n care postul presupune o schimbare a stilului de via . Cei mai mul i manageri ocup posturi care i mpiedic s petreac suficient timp cu familia i prietenii. Aceast p rere reflect realitatea doar n jum tate din cazuri. Munca induce n mare m sur stresul i n via a de familie a managerilor. O p rere care reflect realitatea n jum tate dintre cazuri. Managerii de sex b rb tesc sunt mai puternic orienta i c tre dezvoltarea unei cariere dect femeile manager. Fals n analizarea managerilor femei i b rba i de pe posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii. efi i subalterni: Managerii i doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici s fie de ncredere i de ajutor. Fals cea mai important calitate a unui bun ef este integritatea, urmat ndeaproape de competen . Managerii i doresc cel mai mult ca subalternii lor s fie loiali i cooperan i. Fals managerii doresc de la subalternii lor integritate, hot rre i competen .

Valorile personale Ambi ia ocup primul loc n topul celor mai dorite calit i personale ale managerilor. Ambi ia se situeaz cu mult sub responsabilitate, onestitate, i capacitatea de a fi capabil, plin de imagina ie i logic . Majoritatea managerilor sunt mai pu in con tien i de valorile personale pe care le au n prezent dect de cele pe care le de ineau cu c iva ani n urm . Fals majoritatea sunt mai con tien i de valorile lor acum dect cu cinci ani n urm . Congruen a dintre valorile personale ale unui manager i valorile organiza ionale cre te odat cu naintarea n vrst i cu cea ierarhic . Adev rat. Comportament moral/comportament imoral

 Pu ini manageri ar demisiona n situa ia n care eful lor le-ar solicita s fac ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru. Majoritatea managerilor consider c o mare influen asupra comportamentului imoral n munc o are climatul social. Fals majoritatea consider c exist o strns leg tur ntre comportamentul imoral i climatul organiza ional. Confrunta i cu o problem etic , cei mai mul i manageri apeleaz la un prieten apropiat pentru ndrumare. Fals aceste probleme sunt discutate n general cu partenerul de via sau cu eful. Viitorul Managerii au tendin a de a fi optimi ti cu privire la tendin ele viitoare. De obicei, optimismul se manifest n raport cu propria persoan i cu organiza ia, managerii nefiind siguri ce pozi ie s adopte fa de tendin ele economice, sociale i politice. Managerii mai tineri i managerii mai vrstnici au perspective diferite asupra evolu iilor politice i sociale. Vrsta nu pare s influen eze optimismul sau pesimismul managerilor n raport cu aceste aspecte. Cei mai mul i manageri consider c progresul tehnologic influen eaz puternic calitatea vie ii. Fals mult mai important poate fi revenirea la valorile tradi ionale. Managerii consider c tendin ele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de controlat. Mul i manageri consider c viitorul ofer multe provoc ri, dar c acestea pot fi controlate.

ntreb ri recapitulative 1. 2. 3. 4. Care sunt cele patru competen e pe care Bennis le-a identificat ntr-un lider? Conform analizei lui Bennis, care manifest ri ale adep ilor indic eficacitatea leadership-ului? Ce similarit i exist ntre perspectivele celor care sprijin teoria omului mare i cele care sprijin teoria situa ional ? Considera i c , n cazul unui lider politic, carisma acestuia depinde de gradul n care publicul i mp rt e te convingerile politice?

5. 6.

De ce abordarea comportamental este mai util n termenii cercet rii subiectului leadership-ului? Ce implica ii au abordarea comportamental a leadership-ului i instruirea pe probleme de leadership pentru manageri i ce o deosebe te de celelalte teorii ale leadership-ului? Care sunt caracteristicile principale ale managerilor identificate de R. Kahn i D. Katz? Care sunt cele patru caracteristici ale managerilor identificate de J. Hall? A i prefera s lucra i sub conducerea unui manager care este adeptul Teoriei X, sau a unui manager care este adeptul Teoriei Y? De ce?

7. 8. 9.

10. Pute i descrie o situa ie n care leadership-ul bazat pe Teoria X este mai potrivit dect leadership-ul bazat pe Teoria Y? Ce consider teoria situa ional despre acest lucru? 11. Compara i Sistemul IV, stilul managerial 9,9 i leadership-ul Teoriei Y. 12. Identifica i trei aspecte ale personalit ii dvs. care ar putea determina e ecul unei carieri manageriale n situa ia n care nu v-ar preocupa controlul lor. 13. Ce similarit i exist ntre leadership-ul de la nivel nalt i c s torie n termenii celor patru competen e identificate de Bennis? 14. Ce r spuns ar da un adept al urm toarelor abord ri ale studiului leadership-ului la afirma ia liderii sunt nn scu i, nu f cu i (adev rat sau fals): teoria omului mare, teoria situa ional , teoria situa ional , teoria carismei, teoria comportamental . 15. Un num r de companii care au ncercat sau au reu it s produc o schimbare cultural major a opera iunilor lor de produc ie au observat c nu muncitorii, ci membrii conducerii trebuie schimba i din posturi. Pute i oferi o explica ie a acestui fenomen n termenii Teoriei X i ai Teoriei Y? 16. Teoria situa ional sugereaz c , n func ie de cerin ele situa iei, sunt potrivite diferite stiluri manageriale. Cum explica i accentul pus pe consensul dintre membrii conducerii din marile organiza iei?

Motivarea

Obiectivele capitolului * * n elegerea modului n care managerii pot influen a motivarea angaja ilor. Descrierea diferitelor reac ii pe care angaja ii le pot avea n raport cu un anumit tratament.

* Indicarea diferitelor metode folosite de manageri pentru reducerea sau controlarea modului n care este perceput o amenin are. * Explicarea felului n care este folosit vina pentru a motiva.

* Descrierea elementelor teoriei nevoilor a lui Maslow i identificarea modului n care poate fi utilizat n practic . * n elegerea teoriei ERG a lui Alderfer i a similarit ilor i diferen elor dintre aceasta i teoria lui Maslow. * Discutarea teoriei a tept rilor, a diferen elor acesteia fa de teoria lui Maslow i de cea a lui Alderfer i a motivelor pentru care nu recunoa te existen a unor nevoi interne. * * Explicarea modului n care poate fi aplicat teoria consolid rii ntr-o organiza ie. Descrierea diferitelor strategii de motivare direct sau influen are a angaja ilor.

* n elegerea rela iei dintre sistemul de valori al unui manager i strategia direct de influen are pe care o adopt . * * Explicarea modului n care un manager poate influen a un angajat prin ajustarea mediului de lucru. Recunoa terea problemelor asociate cu utilizarea competi iei interne ca strategie de motivare.

Pentru a n elege motivarea, managerii trebuie nti s n eleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reac ii n situa ii amenin toare sau prin care se ncearc influen area. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie s n eleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau e ueaz pe baza modului n care reu esc s influen eze motiva iile interne ale angaja ilor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup p rerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urm resc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz . Prin urmare, managerii trebuie s ofere c i c tre mplinirea de sine, sau n caz contrar angaja ii lor vor r mne nemotiva i.

Strategiile motiva ionale sunt mp r ite n dou categorii: influen area direct i ajust rile situa ionale. Teoria motiva ional a lui Herzberg este util n n elegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfac iei, iar nu a motiv rii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cre tere i dezvoltare. Cre terea particip rii poate ajuta la cre terea nivelului de motivare al angaja ilor. Managerii sunt n permanen preocupa i de modul n care i pot motiva (influen a) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua m suri care vor avea un efect asupra cantit ii i calit ii performan elor angaja ilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine angaja ii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cre tere a calit ii muncii lor, sau s i conving s petreac mai pu in timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor. Puterea de a- i schimba comportamentul apar ine persoanei al c rui comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desf oar n interiorul unei persoane. Problema managerului este s g seasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s ac ioneze sub impulsul propriilor sentimente. De i managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motiva i sau demotiva i n func ie de starea lor interioar . n ncercarea managerilor de a influen a aceast stare interioar , cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influen eze motivarea oamenilor. Pentru a func iona i a fi viabile ntr-o lume competitiv , organiza iile trebuie s i motiveze oamenii s fac urm toarele lucruri: 1. 2. 3. S se al ture organiza iei i s r mn n ea. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angaja i. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.

Dac toate organiza iile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organiza ia care rezolv cel mai bine problema motiv rii. Dac angaja ii de pe toate nivelele sunt motiva i s r mn n cadrul organiza iei, s

 i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organiza ia respectiv este eficace ntr-o mai mare m sur dect cele n care performan ele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s g seasc modalit i de cre tere a nivelului de performan e.

STRATEGII MANAGERIALE UZUALE

Aproape de la nceputul existen ei societ ii umane, superiorii (fie ei p rin i, preo i, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influen are a motiv rii interne a subordona ilor. Urm toarele metode au fost folosite n acest sens dea lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace: Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performan elor. Dac oamenii simt suficient team , i vor modifica modul de a ac iona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n anumite ac iuni capabile s induc sentimentul de team , cum ar fi periclitarea integrit ii corporale, pierderea statutului, modificarea percep iei celorlal i sau eventuale consecin e externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaz c vor ac iona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senza ia de team . Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de n l imi). Dar cei mai mul i oameni se tem s nu fie pedepsi i sau chiar s nu fie amenin a i cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu p lmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promov ri sau a unei cre teri salariale). Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situa ia n care individul nu se supune. Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i

mbun t easc performan ele. Se bazeaz , n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enun ate n domeniul psihologiei: principiul pl cere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendin a de a dori s experimenteze pl cerea i de a evita durerea. Ceea ce n elege un grup de oameni prin pl cere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur . Aproape to i oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s ob in recompensele sau pl cerea. Cre terea efortului n munc n vederea ob inerii unei note bune, a ob inerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea ob inerii unei promov ri sau a unei cre teri salariale reprezint exemplific ri ale acestui principiu. Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motiv rii este crearea sentimentului de vin . Dac oamenilor li se explic faptul c performan ele lor sunt mai joase dect au promis sau n compara ie cu ceea ce se face pentru ei sau se a teapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente de vinov ie. Cre terea nivelului de performan e reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinov ie. Sentimentul datoriei sau reciprocit ii este prezent n inducerea unor sentimente de vinov ie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a f cut compania pentru tine sauDatorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este acordat . Ca i n cazul celorlalte strategii tradi ionale, inducerea vinov iei nu rezult neap rat n cre terea performan elor, deoarece respingerea preten iilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de vinov ie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de u or ca i cre terea nivelului de performan e. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu este echitabil , prin urmare nu are de ce s se simt vinovat. Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan , oamenii vor reac iona n situa ia de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor s i ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a c rei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care ace tia ar fi motiva i s depun mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc de apari ia crizei pentru a-i determina s munceasc mai mult pentru aceia i bani, sau c aceast

criz a ap rut datorit proastei planific ri efectuate de conducere i pot cere s fie pl ti i n acord cu efortul pe care l vor depune.

TEORII MOTIVA IONALE

Urmeaz prezentarea unor aspecte importante la care se face apel n ncercarea de a n elege motivarea uman . Teoria nevoilor postuleaz c fiin ele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motiva i oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii suntmotiva i s i satisfac nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de pe nivele inferioare) naintea eliber rii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt. Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl nevoile de baz , biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap , odihn , mbr c minte, sex. Modelul sugereaz c oamenii c rora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de baz necesare existen ei umane sunt mai pu in preocupa i de via a social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n a teptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. n organiza ii aceste nevoi sunt satisf cute prin acordarea unui nivel al salariului care s asigure subzisten a i printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacit ii de munc .

Figura nr. 27 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisf cute, oamenii devin preocupa i de siguran a lor fizic i psihic . Securitatea reprezint anumite condi ii care amenin integritatea fizic a unei persoane. n organiza ii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii (pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus), securitatea locului de munc (probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravie uire, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i asigur ri. Nevoi de apartenen . Dac o persoan este satisf cut din punct de vedere fiziologic i se simte n siguran , este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu al ii i s se bucure de sprijin social. n situa ia n care oamenii sunt izola i sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisf cut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac .

Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condi ionate cultural dect nevoile fiziologice i de siguran , deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilal i dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult interac iune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns , pustnicii cei care se izoleaz de ceilal i sunt privi i ca excep ii. n organiza ii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate resim i ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit companie sau apar ine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interac iona cu al ii la locul de munc , de a dezvolta noi rela ii sociale.

Nevoi de stim . Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de c tre ceilal i i la nevoia individului de a se sim i valoros, competent i respectat. n situa ia n care individul este ridiculizat, def imat, discreditat sau evaluat negativ, se va sim i r nit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisf cute. n organiza iile moderne, n care nevoile de baz sunt satisf cute, managerii trebuie s acorde mult aten ie i energie nevoilor de stim . n organiza ii un mare num r de situa ii pot amenin a egoul: evalu rile anuale sau bianuale ale performan elor, promov rile sau cre terile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu caracter critic. Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c , dac toate nevoile descrise anterior ar fi satisf cute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n situa ia s i dezvolte poten ialul maxim. Ei ar sim i nevoia de a- i actualiza poten ialul i de a- i atinge cele mai nalte obiective i aspira ii. Maslow a descoperit c mul i oameni, gndindu-se la propriul lor poten ial, pot fi speria i de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a- i dezvolta poten ialul sau con tiin a misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona(dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal , a fost nghi it de o balen i eliberat apoi pentru a- i mplini destinul). Din teoria nevoilor reies cteva implica ii interesante pentru manageri. Dac oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre anumite moduri de satisfac ie, n organiza ii pot ap rea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi. Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c , datorit faptului c nevoile sociale i de recunoa tere sunt adesea ignorate n organiza ii i c singurul domeniu deschis negocierii l constituie salariul i beneficiile, muncitorii negociaz intens n aceste domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc impunerea de limite n fa a mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai u oar negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n vederea ob inerii de interac iune social , statut, stim i mplinire de sine. Managerii simt uneori c , datorit faptului c muncitorii negociaz n principal pentru ob inerea de factori materiali, sunt ignora i factorii cu adev rat importan i.
O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enun at de Clayton Alderfer a c rui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existen iale (E-existence), rela ionale (R-

relatedness) i de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezint o ncercare de cre tere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condi iile organiza ionale. Nevoile existen iale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organiza ional, i se refer la nevoia de a fi pl tit, de a primi beneficii i de a beneficia de condi ii de munc decente. Nevoile rela ionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interac iune social i de a intra n contact cu al ii. Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i auto-dep ire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta cre terea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organiza ie. Diferen e ntre teoriile lui Alderfer i Maslow. ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer exist dou diferen e. Maslow prive te ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor: odat ce nevoile de pe un nivel au fost satisf cute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaz nu numai progresia nevoilor, ci i o component regresiv : dac este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare cre te. Cea de a doua diferen major implic num rul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaz c oamenii se deplaseaz de la un nivel la altul, o singur nevoie fiind activ la un moment dat. Modelul ERG sus ine c toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoan poate avea nevoie la un moment dat att de cre terea salariului, ct i de un post care s i ofere mai multe posibilit i de dezovltare. Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau recompenselor a teptate. Aceast orientare, dezvoltat n principal de Victor Vroom, se nume te teoria a tept rilor. Acest model postuleaz c oamenii in cont de rezultatele la care se pot a tepta i de strategiile de la care se pot a tepta c vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motiva i s aleag strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. n acest model, dac o persoan dore te o promovare i se a teapt c pentru aceasta este nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult timp, atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importan i n modelul lui Vroom sunt: A teptarea percep ia cuiva care se a teapt c un anumit rezultat va fi ob inut ca urmare a unei anumite ac iuni. Valen a reprezint ata amentul sau preferin a unei persoane pentru un anumit rezultat. Valen ele pot fi pozitive (plata, promov rile i sarcinile interesante) sau negative (mustr rile sau transferurile). Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot ap rea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de obicei un anumit tip de performan , n timp ce rezultatul de nivel secund reprezint rezultatul performan ei respective. De exemplu, un muncitor poate decide s

lucreze mai mult pentru a- i termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioar (rezultatul de nivel secund). Instrumentalitatea reprezint rela ia perceput dintre rezultatele de pe primul i al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse ntre +1 i 1. Dac rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce ntotdeauna la o evaluare pozitiv (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fa de cel lalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci cnd nu exist nici o rela ie perceput sau instrumentalitate, sau de 1, atunci cnd se consider c rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim. Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilit ii poate afecta motiva ia. De exemplu, o persoan care are o a teptare n raport cu rezultatul unei anumite ac iuni poate alege s nu ndeplineasc ac iunea respectiv pentru c tie c nu are abilitatea de a o ndeplini cu succes. Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru ob inerea rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poat fi atins. Procesele implicate n teoria a tept rilor includ analizarea unei situa ii i determinarea valen ei sau valorii anumitor rezultate. Dac valen a este mare, i persoana respectiv consider c ntre ac iune i rezultatul dorit exist o rela ie strns i c are abilitatea de a ndeplini ac iunea respectiv , va avea o puternic motiva ie de a alege i ndeplini ac iunea aleas . Pe de alt parte, chiar dac valen a unui anumit rezultat este mare, dac persoana nu poate identifica ac iunea prin care l poate ob ine sau simte c nu are abilit ile necesare pentru a o ndeplini, motiva ia de a se implica n ac iunea respectiv va fi previzibil slab . Potrivit teoriei a tept rilor, multe probleme legate de post apar datorit faptului c a tept rile legate de rol variaz n func ie de performan ele legate de rol. Dac ceea ce a teapt eful de la un subordonat difer de ceea ce consider subordonatul c trebuie s fac , este posibil s apar o nc lcare a a tept rilor efului, mai ales dac acesta nu a acordat suficient timp definirii a tept rilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organiza ii (noi angaja i sau noi manageri veni i din exterior) conduc de obicei la apari ia unor nepotriviri n a tept ri. n cazul nepotrivirii sau nc lc rii a tept rilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pn la a p r si organiza ia. Teoria ntririi reprezint versiunea modern a principiului pl cere-durere i mai este cunoscut drept behaviorism sau condi ionare operativ . Cel mai puternic sus in tor al ei este psihologul B.F. Skinner care consider comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supus o persoan . Dac ace ti stimuli pot fi controla i, atunci poate fi controlat i comportamentul asociat. Teoria consolid rii nu recunoa te nevoile interne, motivele, declan atorii sau atitudinile, care nu pot fi v zute. Doar comportamentul poate fi v zut i observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit. Managerii aplic aceast teorie n organiza ii prin identificarea clar a rezultatelor sau reac iilor a teptate i prin recompensarea sistematic a comportamentelor dorite. Condi ionarea poate fi ob inut fie prin consolidarea pozitiv (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare negativ (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului). Dac se recurge la

recompensarea comportamentului, acesta este consolidat i este probabil c va continua; dac se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disp rea probabil. Consolidarea negativ reprezint un caz special. Unele dovezi sugereaz c dac o persoan dore te s atrag aten ia i un anumit comportament i asigur acest lucru, chiar dac este negativ, aten ia este perceput ca recompens i conduce la men inerea comportamentului respectiv.

STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUEN ARE

Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influen eze comportamentul celorlal i: influen area direct (strategiile care reprezint interac iunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influen eze) i ajust rile situa ionale (acele strategii proiectate s modifice natura situa iei n care lucreaz o persoan , plecndu-se de la ideea c situa iile modificate vor influen a motiva iile interne). Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine n eleas i pus n practic dect cea de tipul: mbun t irea performan elor va determina acordarea unor recompense (cre teri salariale, prime, promov ri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transfer ri, refuzarea cre terilor salariale sau a promov rilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbun t irea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este esten ial ca muncitorul s poat avea performan e mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anun ate. Plata ca recompens . Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situa ia n care sunt pl ti i mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esen ial la nceputurile managementului tiin ific. Cercet rile au ar tat ns c exist factori mai importan i oamenii muncesc mai bine n condi iile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influen a condi iile de munc sau o munc mai satisf c toare. Cercet rile arat c banii sunt importan i din dou motive: puterea lor de cump rare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organiza ie. Banii pot fi folosi i ca motivator n anumite condi ii: dac se poate demonstra existen a unei leg turi ntre performan e i plat ; dac plata este cu adev rat important pentru oameni i dac performan ele ridicate sunt cu adev rat recunoscute i recompensate. Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s n eleag sistemul de nevoi al subordona ilor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organiza ie. Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele f r a determina dac muncitorul poate s i mbun t easc performan ele sau dac pot ntr-adev r s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condi ii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i mbun t easc performan ele. Strategiile care pun accent pe team , vinov ie sau amenin ri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie.

Dovezile cercet rilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentru mbun t irea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante. Rela ii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influen are sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferen a dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe i apelarea la rela ii este semnificativ . Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motiva ii suficient de puternice ct s determine pe cineva s ac ioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face un serviciu reprezint o intrare sau o ie ire operat n contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le consider suficient de importante. Este posibil combinarea influen ei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac rela ia cu superiorul (manager, p rinte, profesor) este suficient de important , subalternul va reac iona la amenin area pierderii prieteniei sau a respectului, ac ionnd a a cum i se solicit . Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influen a i s i modifice performan ele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o n eleg (este n acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s de in date i informa ii pe baza c rora s poat explica necesitatea schimb rii comportamentului. Pentru a- i schimba compor-tamentul, oamenii trebuie s n eleag motivele acestei schimb ri. i poate fi greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe pentru c a a spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii n eleg i accept cererea. Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date ra ionale. Ei prezint informa iile pe care se bazeaz cerin a de schimbare, iar dac subalternii nu reac ioneaz la ra ionamente, managerii trec la strategia de rezerv : recompense, pedepse sau influen interpersonal . Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c accept pozi ia managerului pentru c se tem s nu fie for a i mai trziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durat . Strategia de influen are direct pe care o adopt un manager depinde par ial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe rela iile personale, se va folosi n mod con tient sau incon tient de acest punct de pornire n influen area subalternilor. Al i manageri nu folosesc niciodat rela iile personale ca modalitate de influen are. Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se dore te a fi influen at ). Dac subalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performan elor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimb rii le vor displ cea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angaja ilor: un ac de cravat pentru angaja ii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul companiei i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau dou zeci i cinci de ani vechime. Unii angaja i au fost motiva i s r mn n cadrul organiza iei i s i fie loiali, n timp ce al ii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoa tere juvenile i nepotrivite, le-au ironizat.

Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt tineri, nesiguri i ncearc s r zbat , oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odat ce ajung s controleze aceste nevoi, devin mai preocupa i de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimb ri, pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisf cute i care nu i mai preocup pe angaja i. Managerii pot influen a comportamentul angaja ilor nu doar prin utilizarea interac iunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c factorii situa iei schimbate vor intra n contact cu for ele motiva ionale ale angaja ilor, determinnd cre terea performan elor. Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este cre terea particip rii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. mbog irea postului. Un alt mod de mbun t ire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provoc ri i nemotivant l reprzint programul de l rgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mp r it factorii de munc n factori de satisfac ie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisf cu i sau nesatisf cu i de factori ca salariul, beneficiile sau condi iile de munc , dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cre tere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari aten ii factorilor de satisfac ie dintr-o situa ie (plat , condi ii de munc , rela ii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisf cu i (sau mai pu in nesatisf cu i), dar nu va determina cre terea performan elor dect dac are loc mbog irea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provoc ri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional , mai mult recunoa tere i o senza ie mai puternic a contribu iei. Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influen a schimbarea performan elor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient influen area direct sau dac ar da rezultate mai bune mbog irea postului. Dac este aleas varianta mbog irii postului, managerul trebuie s decid n continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n mbog irea postului. Cercet rile n psihologia sistemelor de valori au ar tat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre . Ceea ce unor oameni le pare mbog irea postului nu ofer aceea i impresie altora. A a stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbog irea posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimb ri ale postului ar constitui provoc ri pentru ei. A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu dou procese motivatoare implicarea i mbog irea postului. Dac managerul alege acest traseu, este imperativ s fie preg tit s accepte modific rile recomandate. n situa ia n care oamenii depun timp i energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezam giri. Limitele schimb rilor care urmeaz a fi f cute trebuie s fie stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc parametrii n care pot ac iona. Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare situa ional major . Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip c ruia i s-a f cut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post

sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin sc derea rezultatelor i pentru a face recomand ri conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la schimb ri ale muncii n acord cu orient rile mbog irii postului. Competi ia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organiza iilor presupune a ezarea pe pozi ii de concuren a unor indivizi sau a unor unit i. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motiva i s i creasc performan ele n situa ia n care li se va oferi posibilitatea de a c tiga. Dovezile privind eficacitatea competi iei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competi ie dezvoltat sunt motiva i de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la al ii i de a c tiga. Al ii sunt intimida i de competi ie, devin nelini ti i i au performan e sc zute n situa ii de competi ie. Au fost studiate efectele abord rii c tig/c tig fa de cea c tig/pierdere ale competi iei. O competi ie/ntrecere de tipul c tig/pierdere este o competi ie n care, pentru ca cineva s c tige, este nevoie ca altcineva s piard . n aceast categorie intr competi iile de vnz ri dac cei 30% dintre vnz tori (cei cu cele mai bune vnz ri) merg ntr-o excursie, ceilal i 70% nu merg. Competi iile c tig/pierdere pot degenera u or n situa ii de tip pierdere/pierdere cnd unii dintre concuren i decid c dac ei trebuie s piard , se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilal i. Pentru aceasta vor evita s furnizeze informa ii despre clien i, despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce unii agen i de vnzare c tig , compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute pe ceilal i s se descurce. n opozi ie, n organiza iile comerciale care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mp rt ire de informa ii n cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv , cresc vnz rile tuturor. O strategie alternativ este crearea de oportunit i pentru situa ia c tig/c tig, n care toat lumea are ansa de a c tiga. De exemplu, o ntrecere n vnz ri ar putea fi structurat n a a fel nct to i vnz torii care i mbun t esc performan ele n raport cu perioada anterioar (fie prin ncas ri mai mari, fie prin ob inerea de noi clien i) s poat primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea. Feedback sau strategii de furnizare de informa ii. O alt modalitate de modificare a situa iei o reprezint trecerea de la o situa ie privativ de informa ii la o situa ie de mbog ire a informa iilor. Furnizarea de informa ii poate constitui baza unui tip de competi ie informal ntre unit i sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implica i care pot sim i satisfac ia de a observa o cre tere a nivelului de performan e. Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informa ii ca element important n ob inerea de performan e mai ridicate. Pe m sur ce oamenii definesc obiective de mbun t ire a performan elor, managerul urm re te schimbarea n ceea ce prive te rezultatele, prezint muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz , laud i sprijin . Practica uzual a mbin rii laudelor i recunoa terii cu furnizarea de informa ii reprezint o schimbare a stilului pentru mul i manageri, care petrec mai mult timp interac ionnd cu subalternii. Acest lucru este o explica ie suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informa ii poate fi combinat cu abordarea interac iunii directe situa ie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performan elor,

sau datele adunate de la subalterni, colegi i superiori despre performan ele unei persoane, i folosite pentru planificarea performan elor. Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informa ii este aceea c feedback-ul creaz o anumit tensiune intern persoanei care l prime te. Dac feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect credea este nevoie de cre terea nivelului de performan e. De i feedback-ul ofer o motiva ie pentru schimbare nu exist cercet ri care s dovedeasc clar eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu aten ie a acestei strategii. Interviurile fa -n-fa . Un alt mod de modificare a situa iei (al turi de unele elemente ale influen rii directe) este desf urarea unor interviuri fa -n-fa cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obi nuit l are asupra performan elor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit c , n fiecare caz n care PMI era aplicat, performan ele se mbun t eau, aceast mbun t ire men inndu-se pe o perioad de mai mul i ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performan ele sc deau invariabil. Pentru asigurarea eficacit ii PMI, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib loc n mod regulat (cel pu in o dat pe lun , de preferat s pt mnal sau de dou ori pe s pt mn ) i c trebuie s urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include: 1. n prima edin , managerul i subalternul cad de acord asupra a tept rilor reciproce, stabilesc ce a teapt unul de la cel lalt n leg tur cu postul i cu interviurile. Dup stabilirea a tept rilor, managerul i subalternul identific subalternul se confrunt n mod curent. i discut problemele cu care

2.

3.

ndurmare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente, managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a acestora. Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent ntre ei.

4. 5.

Furnizare de informa ii. Managerul ofer subalternului informa iile legate de organiza ie sau de unitate a c ror n elegere este important pentru acesta. Discutarea nevoilor i preocup rilor personale. Subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocup rile sale i poate primi sprijin managerial pe ct posibil. Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin , managerul i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, ac iunilor i scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edin e. La edin a urm toare se cade de acord asupra progreselor nregistrate.

6.

7.

Una dintre plngerile ini iale ntlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar conducerii edin elor. Odat ce au nv at ns cum s desf oare interviuri care s conduc la cre terea motiv rii i a performan elor, au nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

ntreb ri recapitulative

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

n ce mod poate fi folosit furnizarea de informa ii pentru motivarea angaja ilor i ce se presupune acest concept despre natura uman ? n ce mod este legat principiul pl cere-durere de strategia motiva ional a recompens rii n func ie de performan e? Care sunt, dup p rerea lui Maslow, nevoile fiziologice ale fiin ei umane, i ce alte nevoi ncearc s i satisfac omul dup satisfacerea acestora? Ce implica ii decurg pentru manageri din ierarhia nevoilor a lui Maslow? De ce se pune att de mult accent n organiza ii pe negocierea pentru ob inerea salariului i a beneficiilor? Ce rol au rezultatele a teptate n teoria a tept rilor a lui Vroom? Care sunt rezultatele de prim nivel i rezultatele de nivel secund, n teoria a tept rilor? Care este rela ia dintre a tep ri i performan e i de ce discrepan a dintre ele determin apari ia de probleme? Ce reprezint consolidarea negativ , i n ce mod difer de evitare?

10. Ce factori trebuie s fie lua i n calcul pentru asigurarea succesului strategiei motiva ionale recompens /pedeaps ? 11. De ce este important ca managerii s r spund recomand rilor propuse de cercurile de calitate ale muncitorilor? 12. De ce este necesar analizarea st rii interioare a unei persoane n vederea motiv rii ei? 13. De ce crede i c oamenii fug de propriul poten ial de dezvoltare i de automplinire i de ce se tem de ceea ce pot deveni? 14. De ce nevoile palpabile (salariu, prime) sunt percepute ca fiind mai importante dect cele nepalpabile (statut, stim )? 15. Care dintre teoreticienii nevoilor umane se apropie cel mai mult de propria dumneavoastr experien ? 16. Explica i teoria motiva ional a lui Herzberg n termenii ierarhiei nevoilor a lui Maslow.

Comunicarea
Obiectivele capitolului * Discutarea motivelor pentru care comunicarea e ueaz

* * *

Explicarea strategiilor de mbun t ire a abilit ilor de comunicare Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes Eviden ierea modului n care inten iile incon tiente se pot reflecta n mesaj

* n elegerea diferitelor strategii de comunicare, a modului n care pot fi organizate i a momentului n care pot fi utilizate * Descrierea argumentelor pro i contra politicii u ii deschise fi contraproductiv * * * * n elegerea motivelor pentru care poate

n elegerea for elor i sl biciunilor comunic rii scrise i a celei orale Explicarea principiului feed-back-ului i a procesului de comunicare Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi acordat feed-back-ul n elegerea metodelor potrivite de acordare a feed-back-ului

Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majorit ii problemelor de comunicare o constituie diferen a dintre con inutul mesajului sau impactul pe care managerul inten ioneaz s -l transmit i modul n care ceilal i membri ai organiza iei recep ioneaz mesajul. Acest capitol prezint cteva dintre modalit ile prin care managerii pot reduce diferen a dintre mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angaja i. Una dintre cele mai potrivite c i prin care managerul poate deveni mai eficient este s afle ce impact au ac iunile i cuvintele lor asupra celor din jurul s u. Cheia pentru a cunoa te impactul mesajului asupra celorlal i rezid n provocarea unei reac ii din partea lor, feed-back-ul., ceea ce implic un risc. n rela iile personale, oamenii sunt din ce n ce mai deschi i fa de ceilal i pe m sur ce cap t mai mult ncredere unii n al ii. n context organiza ional, lucrurile se schimb datorit , pe de o parte, faptului c managerul de ine puterea, iar pe de alt parte, faptului c informa iile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exist metode de dezvoltare a unei strategii comunica ionale eficiente care le faciliteaz managerilor asigurarea recept rii corecte a mesajelor lor, ca i metode de ob inere a feed-back-ului necesar. De asemenea, exist feed-back nu numai ntre manager i subalterni, ci i ntre manager i al i manageri. Atunci cnd discut cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunt cu multe dintre problemele cu care se confrunt subalternii lor atunci cnd li se acord posibilitatea feed-back-ului. atunci cnd discut cu subalternii lor, managerii trebuie s cunoasc standardele pe care subalternii trebuie s le ating , gradul n care un angajat trebuie s i

mbun t easc performan ele i consecin ele unui eventual e ec. Comunicarea avnd drept subiect a tept rile managerului cu privire la performan e ar trebui s nceap nainte de angajarea subalternului. Comunicarea se afl , f r ndoial , n topul primelor cinci probleme cu care se confrunt orice manager, deoarece comunicarea reprezint unul din principalele sale motive de ngrijorare. Oamenii comunic verbal unii cu al ii (fa n fa sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimic ) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot ap rea o serie de obstacole n ncercarea unei persoane de a- i expune ideile n cuvinte n fa a celorlal i. Oamenii declar adesea c nu comunic unii cu al ii. Motivul este c ei nu au f cut apel la un proces colaborativ, de cooperare ei nu au c zut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat mpreun decizii, au dat vina unii pe al ii n cazul e ecurilor i s-au evitat unii pe al ii ct au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilit ile de comunicare nu numai c sunt importante, dar nevoia pentru ele este universal . Oricine are nevoie s comunice n mod eficient cu ceilal i.

OBIECTIVUL COMUNIC RII

Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inten iilor unui individ prin interac iune cu al ii. n general, se consider c un manager este un comunicator de succes dac : 1. oamenii simt c au primit suficiente informa ii de la el. Acest lucru nseamn de obicei c subalternii n eleg ce se ntmpl n organiza ie i n echipa/unitatea n care lucreaz , mai ales aspectele legate de locurile lor de munc ; 2. oamenii simt c mesajele i informa iile pe care le primesc sunt clare i precise; 3. oamenii simt c managerul i ascult i n elege ce vor s spun . n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic adecvat, n situa ia n care urm toarele condi ii sunt ndeplinite: n mod

1. 2. 3. 4. 5. 6.

nu sunt transmise suficiente informa ii. Oamenii sunt confuzi, se simt n cea , apar schimb ri sau trebuie adoptate decizii/ndeplinite activit i despre care nu sunt informa i sau nu le n eleg; mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd sunt repartizate sarcini, oamenii simt c nu n eleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de a n elege con inutul mesajului; fluxul comunica ional nu este repartizat n mod egal. Unii oameni afl despre ntmpl ri, evenimente sau schimb ri, iar al ii nu; ac iunile/activit ile efectuate nu reflect con inutul mesajului comunicat. Nencrederea apare atunci cnd oamenilor li se spune un lucru, dar observ c ac iunile lor sunt n contradic ie cu mesajul transmis; comunicarea este blocat . Frustr rile apar atunci cnd oamenii solicit informa ii i nu primesc nici un r spuns, datorit faptului c cererea lor a fost blocat , pierdut sau deviat ; nimeni nu ascult . Datorit faptului c procesul de comunicare implic dou p r i (un emi tor i un receptor), fluxul comunica ional este ntrerupt n situa ia n care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac timp ascultndu-i pe ceilal i.

Comunicarea poate urma o serie de direc ii de sus n jos, de jos n sus i din/pe lateral. Comunicarea de sus n jos este folosit pentru transmiterea mesajului superiorilor i poate mbr ca o varietate de forme, precum ar fi memo-urile, manualele de politici ale organiza iei, buletine, ordinele directe i declara iile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esen ial pentru buna func ionare a unei organiza ii, putnd fi d un tor pentru supravie uirea acesteia n situa ia n care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informa iilor. Acest tip de comunicare unilateral poate ngr di inova ia i poate determina cre terea insatisfac iei salaria ilor n cadrul organiza iei. Trebuie stabilit un echilibru ntre comunicarea de sus n jos i comunicarea de jos n sus. Angaja ii sunt familiariza i cu diferitele aspecte ale mediului organiza iei i au nevoie de un canal comunica ional prin care cuno tin ele lor s fie mp rt ite superiorilor. Practica recent a demonstrat faptul c managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficien i n ndeplinirea sarcinilor lor dect ceilal i. ntr-o organiza ie mai pot fi ntlnite comunicarea n plan orizontal i cea n diagonal /n plan oblic, ca modalit i de nt rire a coordon rii ntre diferitele sale departamente. Se poate ntmpla ca, cei din produc ie s i coordoneze activit ile i s fac schimb de informa ii cu inginerii, ceea ce creeaz nevoia de comunicare n plan orizontal (comunicarea ntre persoane cu func ii egale

n ierarhia organiza iei). Comunicarea oblic reprezint cea mai pu in folosit modalitate de comunicare, datorit faptului c traverseaz liniile ierarhice tradi ionale de autoritate. Angaja ii situa i pe pozi ii ierarhice inegale n diferite departamente pot sim i totu i nevoia de a comunica direct ntre ei mai ales atunci cnd acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblic , datorit faptului c i pune n leg tur direct pe emi tor i pe receptor, se poate dovedi mai eficient i mai precis , n unele situa ii, dect modalit ile tradi ionale de comunicare. Exist o serie de condi ii care pot determina nereu ita procesului de comunicare. De obicei managerii comunic personal prin contact direct, interpersonal, dar i ntr-un mod mai formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau alte metode. COMUNICAREA ORGANIZA IONAL

La nivelul organiza iilor, comunicarea este mai ampl , de obicei mai formal i mai structurat . Pe lng canalele formale de ob inere a informa iilor (n sus, n jos i pe/din lateral), n organiza ii exist i o re ea informal . Prin intermediul cercet rilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare. Astfel, n urma cercet rilor efectuate s-a stabilit c deschiderea n comunicare este direct legat de eficacitatea organiza ional (B. P. Indik, B. S. Georgopolos i E. Seashore), iar comunicarea deschis dintre efi i subalterni este esen ial pentru climatul organiza ional (W. V. Haney). Specific subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informa iile atunci cnd le transmit efilor lor (W. H. Read) i se tem de represalii n situa ia n care le transmit acestora informa ii nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). De i subalternii prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de p rere c este pu in probabil ca acest stil s poat conduce la ob inerea rezultate mai bune dect amenin area direct atunci cnd ei sunt efi (L. McCallister). Ca i n comunicarea interpersonal , managerul trebuie s se gndeasc la impactul dorit i la strategie atunci cnd comunic prin canalele organiza ionale. Inten iile unui manager pot s nu fie comunicate n memo-ul sau n mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la rndul s u, poate fi distorsionat sau gre it n eles chiar dac este clar prezentat. n elaborarea

unei strategii pentru comunicarea eficient la nivel organiza ional trebuie avute n vedere urm toarele aspecte: a. Comunicarea ntr-un sens versus comunicarea n ambele sensuri Nu de pu ine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunica ionale, s dea oamenilor posibilitatea de a pune ntreb ri i de a clarifica informa iile formale. Este de la sine n eles c un manager ocupat, n dorin a de a transmite instruc iuni/informa ii unui mare num r de oameni, poate trimite un memo f r a se gndi c acesta ar putea fi n eles sau interpretat gre it i c oamenii nu ar ti cum s - i clarifice nel muririle. De exemplu, iat un memo gre it n eles, adresat de c tre un manager tuturor membrilor unei organiza ii, i care a fost primit cu o reac ie imediat de furie- oamenii au nceput s se mbulzeasc n birouri i la cantin i s dea fru sentimentelor: C TRE: To i angaja ii DIN PARTEA: Directorului General REF.: mbun t irea performan elor personalului DATA: Ast zi Am observat recent c un mare num r de oameni s-au implicat ntr-o serie de practici care creeaz probleme companiei. Acestea sunt: 1. Rapoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport important este predat cu o ntrziere de dou sau trei zile. Acest lucru trebuie evitat cu orice pre . S-a observat c mul i salaria i pleac de la serviciu mai devreme sau sosesc mai trziu. Nimeni nu trebuie s plece pn cnd nu i termin treaba. Unii angaja i iau acas echipamentele de birou pentru a le utiliza n scopuri personale sau utilizeaz aceste echipamente n scop personal n timpul programului de lucru. Acest fapt cre te uzura echipamentelor i le mic oreaz durata de func ionare. Aceast practic nu trebuie s mai continue.

2.

3.

Memo-ul expus anterior a declan at urm toarele reac ii din partea salaria ilor:

1.

Dac nu putem ob ine informa iile necesare finaliz rii raportului, ar trebui s l l s m nencheiat, s falsific m datele sau s facem presupuneri pe baza c ruia s l finaliz m n timp util? Ce nseamn s evit m ntrzierea finaliz rii unui raport cu orice pre ? Ar trebui ca persoana care nu reu e te s finalizeze raportul la timp s se simt amenin at ? De ce nu se schimb termenul pred rii rapoartelor, dac ntrzierile au la baz motive ntemeiate? Care poate fi un motiv ntemeiat n baza c ruia o persoan poate ntrzia sau poate pleca mai devreme de la locul de munc ? Este mai bine ca un angajat s telefoneze i s i ia o zi de concediu medical, dect s ntrzie? Ce vrea s spun directorul general atunci cnd spune c nimeni nu ar trebui s plece pn nu i termin treaba se a teapt ca o persoan s lucreze toat noaptea? Are compania responsabilitatea de a ne recompensa n vreun fel pentru orele suplimentare? Are dreptul conducerea companiei s ne cear s muncim oricte ore dore te? Ce reprezint utilizarea n scopuri personale a echipamentului companiei? Dac o persoan petrece timp n fa a calculatorului pentru a- i mbun t i performan ele, acest fapt reprezint utilizare n scop personal?

2.

3.

Este evident faptul c acest memo ridic mai multe probleme, ntreb ri i nedumeriri dect solu ioneaz . Cazul de mai sus reprezint un exemplu de comunicare unilateral , ntr-un singur sens, n care informa iile vin de sus n jos, i n care nu exist nici o posibilitate ca subalternii s i clarifice nel muririle. Chiar i o discu ie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevant , att timp ct ei nu cunosc inten iile directorului. Rezultatul final al acestui memo a fost apari ia unor sentimente de furie, resentimente, vin i suspiciune n rndul subalternilor, al turi de minciun i dorin a de a- i c uta un nou loc de munc , de a- i ap ra pielea sau de a arunca vina unii pe ceilal i. Nici un director general nu urm re te inten ionat s i influen eze angaja ii astfel. n acest exemplu, directorul general i manifest unele griji legitime, dar mesajul s u transmis ntr-un singur sens f r a da posibilitatea apari iei unui dialog cu subalternii nu rezolv problemele existente. b. Falsitatea politicii u a deschis O strategie aleas uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezint a a-numita politic a u ii deschise . Un manager anun sau trimite o notificare scris conform c reia a fost stabilit o nou politic de acum nainte u a managerului va fi deschis pentru oricine are de discutat o

problem . Odat ce a anun at implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune n mod gre it c au fost rezolvate toate problemele de comunicare. Acest lucru se nrude te cu vechea snoav despre iepurele care, o dat ajuns pe malul unui lac ntins, nu tia cum s l traverseze. A mers la b trna bufni n eleapt i a ntrebat-o cum poate s traverseze lacul. Dup ce s-a gndit, bufni a i-a r spuns: Trebuie s i creasc aripi i s traversezi lacul n zbor . Perplex, iepurele a ntrebat-o: Cum s mi creasc aripi? La care bufni a i-a r spuns: i-am oferit principiul general; e treaba ta s te ocupi de detalii . O politic a u ii deschise trebuie s se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva problemele comunica ionale, mai ales n urm toarele condi ii: lipsa de ncredere. Dac subalternii nu au ncredere n eful lor, vor ezita s treac prin u a deschis . Oamenii trebuie s simt c managerul dore te cu adev rat s i asculte, s le acorde timp i s le dea r spunsuri la ntreb ri. Dac angaja ii nu au ncredere n inten iile managerului de a elabora o politic a u ii deschise sau nu au ncredere n implicarea managerului n implementarea acestei politici, atunci aceast politic nu va conduce la mbun t irea comunic rii; inaccesibilitatea. Dac oamenii simt c managerul nu este niciodat liber/disponibil s i asculte sau este tot timpul prea ocupat, atunci aceast politic nu are nici un impact real asupra activit ilor. Un manager trebuie s - i programeze timpul astfel nct s i ndeplineasc sarcinile i s poat discuta i cu subalternii s i; subminarea lan ului de comand . Politica u ii deschise poate distruge lan ul de comand . Dac oamenii de pe orice nivel dintr-o organiza ie simt c politica u ii deschise le d dreptul de a trece peste pozi ia efilor lor direc i, managerii pot fi supraaglomera i cu solicit ri, fiind subminat , n acela i timp, autoritatea efilor direc i. Lan ul de comand reprezint un aspect real atunci cnd este folosit o politic a u ii deschise. Dac oamenii simt c nu sunt trata i corect de c tre eful lor direct, atunci trebuie s existe posibilitatea de a fi primi i n audien de c tre o persoan situat mai sus n ierarhia organiza iei. O politic des utilizat n cadrul marilor corpora ii este aceea de a permite ca un angajat s poat discuta cu cineva situat mai sus n ierarhie n situa ia n care i exprim

din timp aceast dorin . Uneori este necesar ca eful direct s fie n tiin at de aceast ntlnire. c) Comunicarea verbal versus comunicarea scris Un alt aspect al strategiei comunica ionale l reprezint adoptarea deciziei de a comunica oral, n scris sau n ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fa n fa /unu la unu sau ntr-un grup mai larg. De exemplu, este posibil transmiterea unui mesaj personal, n scris fiec rei persoane cu care se dore te a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este trimiterea aceluia i mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, aceast din urm procedur necesit pu in timp, dar are drept efect pierderea impactului personal pe care l produce un mesaj fa n fa /unu la unu. Pe de alt parte, este posibil dac se alege o strategie comunica ional oral ca managerul s vorbeasc cu fiecare subaltern n parte. De asemenea, managerul ar putea decide s i adune pe oameni laolalt i s le furnizeze informa iile n cadrul unei edin e. Exist argumente pro i contra acestor strategii oral , fa n fa /unu la unu sau n grup. comunicare scris sau

Dac exist o procedur deschis , oral de discutare cu grupul, avantajul evident al comunic rii n ambele sensuri este ns pierdut dac nu este permis angaja ilor s pun ntreb ri pentru clarificare. Managerul ar trebui s in cont de urm torii factori n luarea unei decizii cu privire la aceast strategie: (1) timpul disponibil; (2) importan a mesajului; (3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului; (4) abilitatea managerului de a prezenta n scris sau verbal. Uneori este recomandabil transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor naintea unei ntlniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor s citeasc mesajul i s se preg teasc pentru ntlnire. O astfel de procedur ar putea fi folosit i n cazul ntlnirilor fa n fa /unu la unu.

O alt procedur des utilizat o reprezint purtarea unei discu ii deschise asupra unui aspect, clarificarea nel muririlor i ncheierea unei n elegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei n elegeri. d) Utilizarea re elei informale nc de la nceputurile istoriei umanit ii, oamenii i-au transmis n mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept brf , comunicare/re ea informal , povestire, r spndire de zvonuri sau radio an . Acest proces este prezent n unit ile militare, biserici, coli, cartiere de locuin e i organiza ii. Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia f r a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurteaz i este distorsionat. Anumite elemente c tig /pierd n importan , altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modific . Elementele reale sunt adesea prezente ntr-un mesaj informal. Cineva aude o conversa ie, cite te un memo confiden ial sau vede un document i apoi transmite att fapte, ct i semnifica ii. Uneori fluxul informa ional n sine creeaz probleme. De exemplu, ntr-o organiza ie, directorul general se ntlne te n fiecare luni cu membrii conducerii. Informa iile sunt mp rt ite tuturor i nu s-au pus restric ii n leg tur cu aceste informa ii referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participan ii la ntlnire au transmis aceste informa ii subalternilor lor, n timp ce al ii nu au f cut acest lucru. Cei care au auzit informa iile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere, informa iile s-au scurtat i au fost distorsionate. n scurt timp, cei care le primeau au devenit nemul umi i de transmiterea prin canale informale deoarece informa iile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul directorului general a avut un impact nea teptat. Transmiterea informa iilor de sus n jos nu a oferit date clare i precise membrilor organiza iei. Problema a fost dep it prin trimiterea de rezumate scrise ale edin ei personalului de conducere la toate departamentele organiza iei putnd fi citite de orice angajat. Re eaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de informa ii reale i corecte. n cazul metodei denumit edin de informare/mp rt ire de informa ii , managerul invit un grup de 6-12 angaja i pentru o edin cu o durat de dou ore. Fiec rei persoane i se cere s spun ceea ce se petrece n aria sa de activitate ce fac oamenii, ce ntreb ri pun, cu ce probleme se confrunt . Acest lucru i permite managerului att s afle ceea ce se petrece n cadrul organiza iei prin nregistrarea discu iei, ct i s ofere informa ii precise care pot fi transmise celor care particip la edin .

n marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilit ile de vorbire i nu pe cele de ascultare. n societatea actual , eficien a comunic rii este echivalat cu eficien a vorbirii, dar comunicarea reprezint o moned cu dou fe e. Aproape to i oamenii e ueaz n a folosi latura ascult rii n avantajul lor. Motivele sunt variate, incluznd mul i factori disturbatori: externi (de pild , sunetul telefonului); interni (de exemplu, presiuni psihice familiale). n plus, ascultarea este o activitate dificil , care solicit mai mult efort dect vorbirea, fiind un proces activ i nu unul pasiv. Adev rul este c oamenii, f r s vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi ascult tori. Ei nu vor s fie nepolitico i, a a c devin mae tri n arta pref c toriei (de exemplu, emit cte un aha/oho sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin mae tri n a dormi cu ochii deschi i . Printre metodele prin care pot fi dep num r urm toarele: 1. ite obiceiurile ascult rii pasive se

Urm rirea sensului, a ntregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este acela i lucru cu a n elege ce vrea s spun acea persoan . Ascult torul trebuie s fie activ; Re inerea de la evalu ri. Un ascult tor eficient nu comenteaz de o manier critic ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie f cut dup exprimarea unei idei complete, altfel se rupe irul ideilor vorbitorului; Colaborarea cu vorbitorul. R bdarea n ascultare i ajutorul dat vorbitorului n exprimarea ideilor sunt esen iale. Discursul este un proces inexact de comunicare, n elesul cuvintelor/frazelor ie ind mai bine la iveal n urma unei conversa ii dintre vorbitor- ascult tor; Verificarea perceperii n elesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acurate ii ascult rii. Un vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente n comunicare. importan a ascult rii pentru manageri, identificnd care managerii trebuie s le dep easc pentru a fi El recomand urm toarele trei metode mentale de facilita ascultarea eficient (P. R. Timm i B. R.

2.

3.

4.

R. Nichols subliniaz obiceiurile proaste pe comunicatori eficien i. manipulare care pot Peterson):

1. 2.

Anticiparea urm toarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigur ascultarea agresiv i nv area prin compara ie i contrast; Identificarea elementelor cheie ale unei conversa ii. Identificarea elementelor de sprijin ale punctelor principale ale discu iei va m ri capacitatea ascult torului de a re ine ideile esen iale; Elaborarea de rezumate mentale. Atunci cnd vorbitorul ia o pauz , ascult torul eficace recapituleaz ceea ce s-a spus, organizndu- i mental ideile exprimate.

3.

FEEDBACK-UL: METOD DE MBUN T

IRE A COMUNIC RII

n via a organiza ional actual , angaja ii au nv at s i mascheze i s i ascund sentimentele, n special fa de cei care ocup pozi ii ierarhice nalte. De aceea, este adesea dificil de tiut care a fost adev ratul impact al mesajului asupra celorlal i. Rezultatul poate fi numai un zmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emi torul presupunnd, n mod eronat, c aceste semne de feedback extern din partea receptorului reprezint adev rul. O persoan care dispune de bune abilit i de comunicare interpersonal poate determina i verifica impactul real pe care spusele sale lau avut, putnd stabili dac eventuala problem deriv dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlal i. n procesul mbun t irii performan ele legate de comunicare, probabil c nici o abilitate nu este mai important dect aceea de a primi feedback precis i corect n ceea ce prive te impactul propriului mesaj asupra celorlal i. Acest lucru necesit sensibilitate, datorit faptului c , cei mai mul i oameni se temi n fa a confrunt rii directe cu cineva care i ntreab despre performan ele lor. Nu este u or pentru o persoan aflat pe o pozi ie ierarhic inferioar ntr-o organiza ie s se confrunte cu o persoan cu un statut mai nalt, pentru a-i acorda un feedback nesolicitat i probabil nedorit. Riscurile implicate, din perspectiva persoanei de pe nivelul mai sc zut, sunt att de mari, nct, dac situa ia r mne intolerabil , cea mai sigur strategie este aceea de a t cea i de a spera c trecerea timpului va mbun t i condi iile existente.

Aceast strategie t cut a schimb rii minimale, larg utilizat pentru rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastr , mascheaz realitatea i ine ascunse frustr rile. ns , pn n momentul n care adev rul iese la iveal , consecin ele negative ale unei rela ii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul consultan ilor n comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe membrii organiza iei s adune date care s reprezinte feedbackul necesar efortului de a scoate adev rul la suprafa . Prin crearea unui climat organiza ional n care ceilal i s se simt n siguran sau s se simt recompensa i prin mp rt irea de informa ii, este mai probabil primirea unui feedback preci O metod simpl este aceea de a invita subiectul la o discu ie fa n fa /unu la unu. n mod ideal, aceasta este precedat de un memo scris sau de o solicitare verbal care specific scopul ntlnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se preg ti. Iat un exemplu: Domnule X, Doresc foarte mult s cunosc opiniile dvs. referitoare la performan ele mele manageriale. Considera i c ceva din ceea ce fac creeaz probleme celorlal i? Ave i vreo sugestie n leg tur cu modul n care mi-a putea cre te nivelul eficien ei? A dori, mai ales, s aud p rerile dvs. n leg tur cu modul n care am putea mbun t i edin ele de evaluare a performan elor, metoda de stabilire a sarcinilor i procedurile de stabilire a obiectivelor. Mi-ar pl cea s ne ntlnim s pt mna viitoare pentru a discuta aceste lucruri. Secretara mea v va telefona pentru a stabili data i ora n care pot veni n biroul dvs. pentru o discu ie. V mul umesc, Y Numero i manageri prefer ca superiorii lor s vin n birourile lor pentru o astfel de discu ie. Al ii consider c este potrivit ca problemele s fie discutate n biroul efului n cadrul unor ntlniri regulate. Oamenii se pot preg ti mai bine pentru aceste discu ii dac sunt la curent cu aspectele i domeniile specifice care vor fi discutate.

O alt metod utilizat este aceea de a solicita subiectului (fie verbal, fie printr-un memo) s i exprime n scris punctele de vedere referitoare la anumite chestiuni. Iat un exemplu: Domnule X, ncerc s mi mbun t esc eficien a managerial . A i putea s v face i timpul necesar pentru a scrie sugestiile pe care le ave i n leg tur cu domeniul revizuirii performan elor, al stabilirii de sarcini i al stabilirii de obiective? ncerca i s fi i ct mai cinstit cu putin .Consider c este important determinarea impactului pe care l am asupra celorlal i, att pozitiv ct i negativ. V mul umesc, Y ntr-o solicitare direct a feedback-ului verbal sau n scris, persoana rugat poate considera c este urm rit , cercetat . Dac eful este cel care face cererea, subalternul se poate sim i obligat s coopereze, dar nu i este u or datorit riscului implicat. Datorit faptului c aceste cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate ntreba ct de tran ant poate fi f r a da impresia de rea voin . n general, este mai pu in amenin toare acordarea de feedback prin sugestii dect prin declararea unor opinii negative. Un grad mai mare de anonimat rezult din mp r irea angaja ilor n subgrupuri de 3-4 oameni care se ntlnesc pentru a discuta 30-45 de minute n urma unei solicit ri de acest gen. Iat un exemplu n acest sens: Sunt foarte preocupat de problema eficacit ii mele ca manager. A aprecia dac a i putea s m ajuta i la urm toarea edin subgrupuri care s prin formarea de

identifice tipul meu de comportament sau orice alt

procedur care pare s reduc eficacitatea opera iunilor noastre. De asemenea, a dori s ntocmi i o list a lucrurilor pe care considera i c le fac bine i pe care a i dori s le fac n continuare. A i fi de ajutor dac mi-a i oferi sugestii concrete pentru mbun t ire (identifica i domeniile precise de

luat n considerare). Nu voi fi prezent la ntlnirea dintre dvs. Pute i depune un rezumat scris la secretara mea. Nu este necesar precizarea numelor deoarece sunt mai interesat de informa ii dect de surs . Dac un anumit subgrup ar dori s vorbeasc direct cu mine, a aprecia aceast oportunitate. O alt metod este ca managerul s se ntlneasc cu to i angaja ii pentru a le solicita solu ii pentru mbun t irea activit ilor lor. O astfel de discu ie este de obicei dinainte planificat i dialogul este mai deschis dect n formatul subgrup; o atmosfer de preocupare i ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de informa ii. O metod folositoare o reprezint exprimarea opiniilor managerului cu privire la anumite probleme i solicitarea opiniilor subalternilor. Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul i poate sintetiza considera iile sale cu privire la stilul s u managerial i poate cere opiniile de la fiecare angajat n parte. Angaja ii pot forma subgrupuri temporare i apoi, pot sintetiza discu ia general . Cnd managerul i/sau subalternii nu pot anticipa efectele mp rt irii de informa ii cu privire la subiecte mai delicate, este recomandat solicitarea prezen ei unui consultant, al c rui rol este acela de a ajuta la orientarea activit ilor i evitarea direc ion rii discu iei c tre teme/subiecte neproductive. Instrumentele scrise reprezint o alt cale de oferire de feedback n condi ii de anonimat. Managerul sau cei de la Departamentul Personal pune n circula ie un chestionar n vederea colect rii de date de la angaja i cu privire la performan ele managerului. Printre instrumentele existente se num r matricea Blake-Mouton, Sistemele I-IV ale lui Likert, instrumentele telemetrice ale lui Hall i profilul managementului resurselor enun at de tiin ele comportamentale. Datele colectate pot conduce la identificarea modului n care managerul este perceput i a modului n care i poate mbun t i stilul managerial. Unele

instrumente cuprind ntreb ri deschise (de exemplu: Ce trebuie s fac aceast persoan pentru a- mbun t i performan ele n acest domeniu?) care furnizeaz diferite variante specifice de schimbare. Avantajele utiliz rii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi administrate pe scar larg , se concentreaz pe probleme frecvente, pot fi repetate la o dat ulterioar i p streaz anonimatul celor chestiona i. Uneori este potrivit angajarea unei echipe externe specializat n schimbare, care s colecteze datele i apoi, s le expun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea programului de schimbare. Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul s scrie o evaluare a performan elor sale i apoi s le cear celorlal i s o confirme sau s o infirme, s mp rt easc eventualele reac ii i s fac sugestii pentru mbun t ire. Un exemplu care poate fi utilizat este memo-ul de mai jos; sub fiecare enun trebuie l sat un spa iu liber pentru reac iile i sugestiile evaluatorului: Am scris urm toarea evaluare a performan elor mele manageriale. A i putea, v rog, s indica i dac sunte i sau nu de acord cu diferitele puncte exprimate i s indica i reac iile pe care le ave i ? Consider c fac bine urm toarele lucruri: 1. Sunt punctual i nu lipsesc niciodat la ntlniri i nu i fac pe oameni s m a tepte. Sunt dependent de ndeplinirea sarcinilor i solicit rilor. Sunt o persoan muncitoare, care manifest o mare loialitate fa companie i de obiectivele acesteia. de

2. 3.

Am identificat de asemenea urm toarele aspecte negative n stilul meu managerial:

1.

Sunt mai degrab o persoan nchis , nu comunic foarte mult sau foarte u or cu ceilal i. Vreau s schimb aceast stare de lucruri, dar nu tiu exact cum s fac. Am tendin a de a respinge ideile noi i de a ntrerupe oamenii n edin e. Nu sunt sigur cum reac ioneaz oamenii la acest lucru. Oamenii se tem pu in de mine i nu se simt bine discutnd cu mine. Nu tiu din ce cauz provoc aceste reac ii i nici cum le-a putea evita.

2.

3.

O form a evalu rii mp rt ite este folosit n evaluarea performan elor atunci cnd angajatul i evalueaz performan ele i apoi, este verificat de superiorii s i ierarhici. Aceast tehnic constituie baza planific rii cre terii performan elor (G. Myer De obicei consultan ii externi sunt folosi i pentru a colecta date cu privire la feedback. Aceste persoane fie pot veni din exteriorul companiei, fie pot face parte din Departamentul de Instruire/ Training sau din Departamentul Personal al organiza iei. Consultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a ob ine feed-back. l poate observa pe manager la edin e, n rezolvarea problemelor sau la lucru. Consultantul poate de asemenea s i intervieveze pe colegi/subalterni sau s administreze instrumente cu ajutorul c rora s ntocmeasc un profil sumar. Avantajul utiliz rii unei persoane din exterior este acela c de obicei poate vedea lucruri cu care cei din interior s-au obi nuit i poate p trunde n domenii care nu sunt accesibile managerului. Dezavantajul poate fi acela c managerul i subalternii s i pot deveni dependen i de consultant i nu nva s dea i s primeasc feed-back-ul, care reprezint o component principal a rela iei lor de lucru. Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informa ii superiorilor este o activitate riscant . Atunci cnd ncearc pentru prima dat acest lucru, angajatul urm re te ndeaproape reac ia efului, pentru a vedea dac va mai acorda vreodat sau nu feedback. a) Ascultarea, n locul explica iilor i justific rilor

Tendin a de a explica sau de a justifica ac iunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitat . Atunci cnd solicit feedback, sarcina de a asculta i de a n elege cade n grija managerului. Acest lucru nu nseamn c managerul este obligat s cread sau s accepte informa iile; responsabilitatea sa este aceea de a ncerca s n eleag de ce cealalt persoan se simte sau reac ioneaz ntr-un anumit fel. Comportamentul defensiv ntrerupe fluxul comuni-ca ional deoarece oamenii n eleg c managerul este mai interesat s se justifice dect s n eleag impactul pe care l are asupra celorlal i. b) Cerere pentru mai multe informa ii n special n procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi ob inute mai multe informa ii dac persoana care le prime te ncurajeaz i sprijin fluxul continuu al feed-back-ului prin remarci de genul: Acest lucru mi este de ajutor. Spune-mi mai mult. Ai putea s mi spui i altceva despre asta? c) Verificarea datelor Pentru a se asigura c a n eles ce vrea s spun cealalt persoan , managerul ar trebui s sintetizeze ceea ce a auzit i s se asigure c cealalt persoan a n eles bine. d) Exprimarea aprecierii i planificarea viitorului Dup feedback, managerul trebuie s con tientizeze riscul pe care i l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul i s i exprime recuno tin a pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea edin de primire a feedback-ului, care are toate ansele s fie mai pu in stresant pentru subaltern i, prin urmare, mai productiv dect prima. Managerii sunt implica i adesea n acordarea de feedback subalternilor lor i nu doar de a-l primi de la ace tia. Din cnd n cnd, n ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea i instruirea salaria ilor, se ntmpl ca un angajat s e ueze n ncercarea sa de a- i ndeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului s u de munc . Interviul de evaluare a performan elor este o ocazie potrivit pentru transmiterea acestor informa ii. Interviul ar trebui s includ o definire a direc iei ce trebuie urmat pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare i o procedur de monitorizare a progresului angajatului. Situa ia ideal presupune ca managerul s identifice punctele tari ale angajatului ca baz pentru stabilirea obiectivelor i a consecin elor pe care le-ar putea avea e ecul. Toate acestea

trebuie scrise n cte un exemplar pentru angajat, manager i Departamentul Personal, care o va include n dosarul angajatului. Aceast ntlnire trebuie abordat ca o ntlnire consultativ , dar, n anumite cazuri, este nevoie de enun area clar a eventualelor consecin e ale e ecului n ob inerea schimb rii dorite (L. McCallister).

ntreb ri recapitulative 1. Ce trebuie s fac un manager pentru a fi considerat un comunicator de succes? 2. Care este scopul interac iunii umane? 3. Ce reprezint discrepan ele comportamentale asupra abilit ii noastre de a comunica? 4. Ce este un sistem de filtrare mesajelor comunicate de al ii? i ce impact pot avea ele

i n ce mod ne influen eaz

perceperea

5. Cum a i defini comunicatorul incompetent n termenii inten iei impactului? 6. Ce rezultate are cercetarea stilului comunica ional manageriale?

i ai

i a eficacit ii

7. Pot oamenii cu stiluri comunica ionale diferite s implementeze cu succes strategii comunica ionale similare? 8. Care sunt pa ii elabor rii unei strategii comunica ionale de succes? 9. Ce reprezint sentimentele? comunicarea neinten ionat i n ce mod ne reflect

10. Care sunt cele mai d un toare gre eli de comunicare pe care le fac tinerii manageri dup p rerea lui P. Drucker?

11. Prin ce metode pot dep informa ii superiorilor lor?

i managerii teama subalternilor de a mp rt

12. Ce presupun unii manageri atunci cnd instituie politica u ii deschise ? De ce este nevoie pentru ca aceast politic s func ioneze? 13. n ce mod aspectul lan ului de comand poate intra n conflict cu politica u ii deschise? 14. Ce este o sesiune de mp rt ire , care este scopul ei i ce avantaje are fa de utilizarea re elei informale? 15. Care sunt cele trei situa ii n care managerilor li se cere s acorde feedback i ce rol are interviul de evaluare a performan elor pentru fiecare dintre acestea? 16. Care sunt factorii de lua i n seam n ncheierea contractului de munc ce leg tur au ei cu comunicarea? i

1. Lua i drept exemplu un manager cunoscut dv. n termeni competen elor sale comunica ionale i identifica i ce face bine i unde gre e te din aceste puncte de vedere. 2. n ce fel influen eaz neinten ionat i inten iile ? structura nevoilor unui individ comunicarea

Managementul resurselor umane

Obiective * Ilustrarea problemelor angaj rii resurselor umane necesare n cadrul organiza iilor. * Discutarea rolului planific rii resurselor umane i a rela iei acesteia cu planificarea la nivel organiza ional. * Discutarea modului n care organiza iile i acoper nevoile de personal prin recrutarea i selec ia candida ilor califica i * * * * Evaluarea rezultatelor cercet rilor cu privire la interviul de angajare. Descrierea modalit ilor de preg tire a interviurilor de angajare de succes. Prezentarea unor modalit i de orientare i integrare a noilor angaja i. Discutarea instruirii i dezvolt rii angaja ilor i a unor aspecte ale acestor procese.

* Explicarea obiectivelor evalu rii performan elor, a motivelor pentru care acest proces poate e ua i a metodelor de dep ire a obstacolelor. * Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire la recompensarea angaja ilor. * Discutarea metodelor de asigurare a unor rela ii productive cu angaja ii sau reprezentan ii acestora.

Managementul resurselor umane const n ansamblul activit ilor orientate c tre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i men inerea resurselor umane n cadrul organiza iei n vederea realiz rii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angaja ilor. Sunt prezentate n acest curs defini ii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activit ile specifice domeniului Pe m sur ce organiza iile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte esen iale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i re inere a persoanelor cu abilit ile de care are nevoie organiza ia. Implementarea planului presupune recrutarea, selec ia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performan elor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organiza ionale. Aceste activit i reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organiza iei. Pe m sur ce organiza ia identific oportunit ile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilit ile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvolt rii i p str rii oamenilor cu abilit ile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organiza ie. Problema const n recunoa terea tipului de instruire de care angaja ii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus form rii. Exist un num r de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. n evaluarea performan elor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor. Pentru asigurarea unor rela ii benefice ntre conducere i angaja i se desf oar o serie de activit i cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea rela iilor cu sindicatele sau reprezentan ii angaja ilor i consilierea angaja ilor. Pe m sur ce i dezvolt dimensiunile, orice organiza ie se confrunt legate de nevoia de resurse umane. cu probleme

Dac organiza ia este n cre tere, trebuie stabilite metode de g sire i angajare de oameni care s posede abilit ile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendin ele viitoare ale organiza iei, se estimeaz num rul de oameni de care este nevoie i tipul de abilit i i competen e pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial , adic determinarea num rului de manageri care se vor pensiona i a m surii n care organiza ia dispune de oameni talenta i care s -i nlocuiasc . Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urma i un num r de pa i necesari implement rii planului. Prima parte esen ial a implement rii este determinarea num rului de oameni cu anumite abilit i de care este nevoie la un anumit moment. Urm torul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor califica i s candideze pentru posturile libere din cadrul organiza iei. Dup ce oamenii au fost atra i s solicite postul, este folosit procedura de selec ie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organiza ie i care vor fi angaja i. Oamenii nou angaja i trebuie s fie nv a i care sunt regulile i standardele organiza iei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integra i n sistem, de obicei este necesar s fie ajuta i s i actualizeze capacit ile, atitudinile i competen ele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organiza ie prin intermediul instruirii i dezvolt rii angaja ilor. Odat ce oamenii au nceput s func ioneze n cadrul organiza iei la nivelul potrivit apare problemarecompens rii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilit i i responsabilit i ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performan elor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promov rii. Pe m sur ce oamenii se stabilesc n organiza ie, devin preocupa i de beneficiile (asigur ri de s n tate, concedii medicale i de odihn , fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angaja ii pot s - i aleag reprezentan i sau s se afilieze la un sindicat pentru a- i proteja drepturile i a- i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angaj rii unei colabor ri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare interven ii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angaja ilor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor speciali ti. Toate aceste activit i constituie substan a rela iilor angaja i-conducere. Aceast serie de activit i poart numele de management al resurselor umane.

DEFINIRE, IMPORTAN

, PRINCIPII I OBIECTIVE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activit i orientate c tre utilizarea eficienta a personalului unei organiza ii, urm rindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angaja ilor[1]. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management atribuia managementului trei func ii: ob inerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispozi ia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considera i ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organiza ii. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motiva ie, dorin e i n special prin con tiin a de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv , putnd poten a o ac iune, un proces, o activitate. Totodat , prin natura sa de fiin sociabil , omul tr ie te i ac ioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai pu in ata at, grupuri care la rndul lor interac ioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influen e asupra altora. Prin urmare, ini ierea i desf urarea cu succes a activit ilor diferitelor organiza ii depind ntr-o m sur covr itoare de gradul n care este n eles, motivat i coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activit ii din cadrul organiza iilor, ele influen nd decisiv eficacitatea utiliz rii resurselor materiale, financiare i informa ionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importan a i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, aten ie i profesionalism. Evolu ia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea aten iei speciali tilor de la factorul material c tre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane dep e te principiile rigide ale gestion rii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman , abilit ile, cuno tin ele, aspira iile, tr s turile de temperament i caracter, managementul poate reu i s conduc resursa cea mai pre ioas , unica resurs dotat cu capacitatea de a- i cunoa te i nvinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a c ror realizare concur mpreun , de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organiza iei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea ob ine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organiza iei i numai contribuind la succesul organiza iei angaja ii vor putea s - i satisfac nevoile legate de munca pe care o desf oar . Numai

atunci cnd cei implica i n eleg aceast rela ie managementul resurselor umane ocup o pozi ie important n cadrul organiza iei i poate contribui la succesului acesteia. Principiile esen iale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital ; i sistemelor privind resursele

2. Corelarea, ntr-o manier integrat , a politicilor umane cu misiunea i strategia organiza iei;

3. Preocuparea sus inut de concentrare i direc ionare a capacit ilor i eforturilor individuale n vederea realiz rii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organiza ionale s n toase. Obiectivele urm rite de managementul resurselor umane constau n: 1. Cre terea eficien ei i eficacit ii personalului (sporirea productivit ii); 2. Reducerea absenteismului, fluctua iei i a amplorii i num rului mi c rilor greviste; 3. Cre terea satisfac iei n munc a angaja ilor; 4. Cre terea capacit ii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organiza iei.

FUNC IILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru func ii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i men inerea resurselor umane.

Figura nr. 28 - Functiile MRU

n centrul schemei se afl influen ele externe: cadrul legislativ, pia a for ei de munc , sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic , care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activit i incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE Func ia de asigurare a resurselor umane cuprinde urm toarele activit i: 1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organiza iei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe pia a muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De c i oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? Obiectivele planific rii resurselor umane constau n ob inerea: oamenilor potrivi i

n num rul necesar cu cuno tin ele, abilit ile i experien a necesare n posturile potrivite la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat.

Figura nr. 29 - Planificarea resurselor umane

2. Recrutarea personal. i selec ia sunt activit i complementare n procesul angaj rii de

 Recrutarea - se refer la procesul confirm rii nevoii de a angaja personal nou, localiz rii si atragerii celor interesa i n a candida pentru posturile oferite; Selec ia este stadiul final al lu rii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calit ile, cuno tin ele, deprinderile i aptitudinile necesare realiz rii obiectivelor, sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activit i sunt urm toarele: a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate detaliat cerin ele postului i tipurile de abilit i de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerin e i a profilului candidatului ideal. b. Atragerea candida ilor. Recrutarea poate fi intern sau extern organiza iei. Recrutarea extern se realizeaz n institu ii de educa ie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului (a a numitele head-hunters ), birouri de plasare a for ei de munc , anun uri n mass media, pe baza recomand rilor f cute de angaja i ai firmei. c. Selec ia. Candida ilor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de inten ie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de pu ine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice. Dintre candida ii care au trimis aceste documente grupul de candida i re inut ca interesant pentru firm poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fa n fa ) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen , profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerin ele postului cu anumite caracteristici ale candida ilor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator); - la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sincer i prietenoas , abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situa ional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combina ii ale acestor strategii. Tabelul nr. 30 Structura interviului

Faza

Obiective

Activit i - saluta i candidatul utiliznd numele s u

Relaxarea candidatului, Deschidere stabilirea unui raport cu acesta

- prezenta i-v - explica i scopul interviului - prezenta i elementele care vor permite atingerea scopului i verifica i n elegerea lor de c tre candidat - pune i ntreb ri referitoare la biografie, competen e relevante pentru post, aspecte din CV - asculta i - r spunde i la ntreb ri - rezuma i aspectele discutate

Derulare

Colectarea de informa ii

ncheiere

ncheierea - verifica i dac candidatul mai dore te interviului i s pun ntreb ri suplimentare confirmarea ac iunilor viitoare - preciza i ce urmeaz s se ntmple i cnd

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercet ri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selec ie se num r : 1. 2. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran . Interviurile sunt mai puternic influen ate de informa iile nefavorabile dect de cele favorabile.

3.

Acordul dintre mai mul i intervievatori cu privire la acela i candidat cre te pe m sur ce cantitatea de informa ii despre postul liber este mai mare. nc de la nceputul interviului se stabile te o direc ie pe care decizia final respect de obicei. Inteligen a este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c nesatisf c tor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisf c tor. va fi un angajat o

4. 5. 6.

7. 8. 9.

Datele scrise par a fi mai importante dect aparen ele fizice n judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experien a intervievatorului. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus . Abilit ile interpersonale interviul de selec ie. i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n

10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite dep irea riscului lu rii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. 11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen- eaz comportamentul celui intervievat. au tendin a de a fi mai selectivi dect cei lipsi i de o

12. Intervievatorii cu experien experien ndelungat .

Cum interviul de selec ie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lu rii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candida i cu preg tire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selec ie, devenind nervo i sau emo iona i i l snd o impresie nepotrivit . Cercet rile arat c experien a intervievatorului i permite acestuia s dep easc ace ti factori i s ia decizii corecte. Candida ii se pot a tepta la ntreb ri de genul Ce tii despre industria n care i desf oar activitatea compania?; Ce contribu ie po i aduce la atingerea obiectivelor organiza iei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urm torii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? E ti satisf cut de cariera ta de pn acum? Ce situa ie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc ? De ce vrei s lucrezi la aceast companie? Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este f cut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se

ncearc armonizarea cerin elor postului cu abilit ile i capacit ile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua pozi ie. 3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici siincadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. Pentru integrarea personalului de execu ie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care con ine informa ii referitoare la: prezentarea firmei condi ii de munc proceduri disciplinare organizare sindical facilit i medicale, de transport, cantina politici de instruire salarizare parcursuri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edin e de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organiza iei, dezbateri etc.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Func ia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urm toarele activit i: 1. Formarea i perfec ionarea angaja ilor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvolt rii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilit ile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbun t easc abilit ile de folosire a

echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru al ii, instruirea implic abilit i interpersonale (abilitatea de a munci cu al ii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, de i sunt de fapt programe educative, al c ror scop este extinderea viziunii unei persoane sau n elegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea esen iale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite pozi ii din cadrul companiei. Obiectivele form rii i perfec ion rii angaja ilor sunt: ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan preg tirea lor pentru evolu ia viitoare a locurilor de munc . n realizarea muncii lor;

Formarea i perfec ionarea personalului se poate realiza att la locul de munc , ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt: Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezent rile Demonstra ia Filmele i tehnica video Discu ia n cadrul grupului Exerci ii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simul rile nv area experien ial out-door

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilit ii cuno tin elor, abilit ilor i atitudinilor necesare i de inute.

Figura nr. 31

Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urm ri munca sportivului, de a-i evalua performan ele n timpul competi iei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc , de a le oferi instruc iuni i de a-i reintroduce n joc. Performan a este revizuit la sfr itul competi iei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organiza iilor, o dovad n acest sens fiind apari ia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager . O form a sa este rela ia mentor-discipol n cadrul c reia un manager cu pu in experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situa ii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii. O form de instruire este rota ia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a c p ta experien specific de prim mn , de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul model rii. Practica uzual este aceea a nregistr rii video a performan elor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instrui i practic prin roluri comportamentul observat. 2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evolu ie n carier ale angaja ilor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organiza iei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organiza iei. Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:

0 16 16 17 25 + 35 40 + 50 +

21 25 25 30

Cre tere, fantezii, explorare Intrarea n lumea muncii Educa ia de baz Etapa de nceput a carierei Etapa de mijloc a carierei

45

Criza de mijloc a carierei Etapa de final a carierei Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumer m:

Crearea de oportunit i prin preg tire profesional ; Extinderea i mbog irea con inutului muncii; Oferirea de consiliere n domeniul carierei ; Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ; Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier .

3. Dezvoltarea organiza ional are drept scop asigurarea unor rela ii s n toase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, ini ia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organiza ional presupune existen a unei strategii normative,

reeduca ional , susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organiza iei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimb rilor.

[1] D. Torrington, L. Hall, Personnel Management , Edi ia a 3-a, Prentice Hall, 1995 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE Func ia de motivare are drept scop stimularea angaja ilor n ob inerea de performan e. Ea ncepe cu recunoa terea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motiva ionale trebuie s se adapteze la nevoile fiec rui individ. Cuprinde urm toarele activit i: evaluarea performan elor, recompensarea angaja ilor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor. Motiva ia individual este maxim atunci cnd subordonatul este con tient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilit ile. De aceea este necesar elaborarea unei strategii n domeniul motiva iei personalului. n acest sens se recomand parcurgerea urm toarelor 5 etape: a - analiza teoriilor motiva ionale; b - studierea obiectivelor strategice ale firmei; c - elaborarea variatelor de strategii motiva ionale; d - realizarea de consult ri la toate nivelele manage-mentului precum i ntre management i subordona i n vederea realiz rii adapt rilor necesare pentru strategia motiva ional elaborat i alegerea variantei care va fi implementat ; e - aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motiva ionale. Literatura de specialitate ne pune la dispozi ie numeroase teorii privind motiva ia (se studiaz aprofundat n cursurile de management al resurselor umane trimiterile n nota de subsol se refer la c r ile n care au fost publicate de c tre autorii lor): teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)[2] modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)[3] teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)[4] modelul realiz rii nevoilor (D. C. Mc Clelland)[5]

teoria a tept rilor (V. H. Vroom)[6] modelul a tept rilor (L. W. Porter i E. E. Lawler)[7] teoria echit ii (J. S. Adams)[8] teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)[9] modelul ranfors rii (B. F. Skinner)[10] teoria atribuirii (F. Heider)[11]

1. Evaluarea performan elor urm res e crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor; Evaluarea performan elor este necesar din dou motive principale: 1. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficien e pe care trebuie s le remedieze. Evalueaz contribu ia unei persoane n vederea stabilirii unei recompens ri corecte, fie prin promovare, fie prin compensa ii.

2.

Evaluarea performan elor trebuie s fie ct mai obiectiv , pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie aten i s nu ncalce prevederile legale. Obiectivele evalu rii performan elor: mbun t irea performan elor Planificarea resurselor umane Salarizare Promovare Perfec ionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace: Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) anagaja ilor;

 Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angaja ii nu sunt de acord cu rezultatele evalu rii; Evalu rile trebuie s vizeze att performan ele ct i comportamentul pe post al angajatului. Metode de evaluare a. Interviul de evaluare Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul capitolului). b. Centrul de evaluare Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice : 1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv; 2. metoda utilizeaz simul ri; multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste,

3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaz cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului; 4. metoda const n formarea unui grup de selec ie din care fac parte candida ii pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia; 5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare; 6. evaluarea final se bazeaz pe o combina ie a diferitelor metode de evaluare utilizate. Exercitii de evaluare : a) Exerci iile in - basket sunt exerci iile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza c rora trebuie s evalueze anumite situa ii problema i s ia o serie de decizii ntr-un interval de timp limitat. b) Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate foarte u or la particularitatile firmei si sunt utile ca exerci ii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze mpreun cu ceilal i membrii ai grupului de selec ie sau cu

evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume. c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi f cut i pentru preselec ia candida ilor ce vor fi invita i la un assessment centre . d) Discu ii libere n grup. Exist dou tipuri de discu ii libere n grup: cu i f r roluri atribuite. Participan ilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc impreun o anumit sarcin . e) Exerci ii de identificare a faptelor. Participantului i se d o informa ie general , ca de exemplu faptul c un anumit angajat a fost concediat i punnd ntreb ari evaluatorului (care e bine informat n aceast problem ) trebuie s aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat. f) Exerci ii de realizare i prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaz informa ii complexe pe baza c rora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situa ii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului. g) Simul ri de interviuri. Candida ii sunt pu i n situa ia de a conduce un interviu n calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol. Exemplu de program tip centru de evaluare : METODE
Realizarea i Interviu bazat pe In Exerci ii de prezentarea Simul ri criterii identificare basket + unor analize + de comportamentale interviu discu ii libere interviuri a faptelor in grup (cu un psiholog) x x x x x x x

CRITERII

- Planificare i organizare - Delegare - Analiza problemelor

- Rationament - Persuasiune - Ascultare - Flexibilitate - Cooperare - Rezistenta la stress - Motivatie - Initiativa TIMP

x x

x x x x x x

x x x 2h

x x x x 1h

1h

30min

1h

PROGRAM
Program 08.30 a.m. Ziua 1 Primirea candida ilor, introducere general Participan ii se preg tesc pentru exerci iul in - basket Participan ii completeaz formularul de evaluare pentru in - basket

09.00 a.m.

11.00 a.m.

11.15 a.m.

Participan ii se preg tesc pentru exerci iul de realizare i prezentare a unor analize Evaluatorii se preg tesc pentru interviul in - basket (IB)

12.30 p.m. 1.15 p.m.

Servirea mesei de pranz

Participantul 1 e intervievat pentru IB de echipa AB

Participantul 3 e intervievat pentru IB de echipa CD Participantul 5 e intervievat pentru IB de echipa EF Participantul 7 e intervievat pentru IB de echipa GH Participantul 9 e intervievat pentru IB de echipa IJ Participantul 2 e intervievat de psihologul X Participantul 8 e intervievat de psihologul Y
2.15 p.m.

Participantul 4 e intervievat de psihologul X Participantul 7 e intervievat de psihologul Y Participantul 3 e intervievat de psihologul X Participantul 2 e intervievat pentru IB de echipa BA

3.15 p.m.

Participantul 4 e intervievat pentru IB de echipa DC Participantul 6 e intervievat pentru IB de echipa FE Participantul 8 e intervievat pentru IB de echipa HG

4.00 p.m.

Participantul 1 se pregateste pentru discutia in grup Participantul 1 e intervievat de psihologul X Participan ii 2 - 9 se preg tesc pentru

4.20 p.m. 5.00 p.m.

discu ia n grup

Participan ii 1 - 4 prezinta analizele i conduc discu ia n grup

5.20 p.m.

Evaluatori AB i IJ Participan ii 5 - 9 prezint analizele i conduc discu ia n grup Evaluatori CD, EF si GH

Program

Ziua 2

Participantul 2 sus ine simularea de interviu cu echipa GH Participantul 4 sus ine simularea de interviu cu echipa IJ
08.30 a.m.

Participantul 6 sus ine simularea de interviu cu echipa AB Participantul 8 sus ine simularea de interviu cu echipa CD Participantul 5 e intervievat de psihologul X Participantul 1 sus ine simularea de interviu cu echipa HG Participantul 3 sus ine simularea de interviu cu echipa JI Participantul 5 sus ine simularea de interviu cu echipa BA Participantul 7 sus ine simularea de interviu cu echipa DC Participantul 9 sus ine simularea de interviu cu echipa FE Participantul 6 e intervievat de psihologul X

09.30 a.m.

Participantul 2 rezolv exerci iul de identificare a faptelor cu echipa EF Participantul 4 rezolv exerci iul de identificare a faptelor cu echipa GH
10.30 a.m.

Participantul 6 rezolv exerci iul de identificare a faptelor cu echipa IJ Participantul 8 rezolv exerci iul de identificare a faptelor cu echipa AB Participantul 9 e intervievat de psihologul X Participantul 1 rezolv exerci iul de identificare a faptelor cu echipa FE Participantul 3 rezolv exerci iul de identificare a faptelor cu echipa HG

11.30 a.m.

Participantul 5 rezolv exerci iul de identificare a faptelor cu echipa JI Participantul 7 rezolv exerci iul de identificare a faptelor cu echipa BA Participantul 9 rezolv exerci iul de identificare a faptelor cu echipa DC

12.45 p.m. 3.00 p.m. 8.00 p.m.

Servirea mesei de pranz Evaluatorii se ntlnesc pentru a realiza evaluarea final Inchidere

Cercet rile cu privire la eficacitatea acestor activit i nu au rezultate prea mbucur toare: sistemele de evaluare a performan elor nu codnuc ntotdeauna la mbun t irea performan elor, iar angaja ii nu sunt convin i c rezultatele evalu rii conduc la alocarea de recompense corecte. Motivele pentru care multe programe de evaluare a performan elor nu produc rezultate pozitive sunt urm toarele:

1. 2. 3. 4.

Lipsa de feedback, revizuire i sprijin coerente. Pentru mbun t irea performan elor, aceste lucruri trebuie s aib loc mai des dect de dou ori pe an. Managerii au senza ia c nu tiu cum s conduc aceste edin e. Cerin a de a face evalu ri provoac anxietate i managerii vor s termine cu acest aspect ct mai repede i f r dureri cu putin . Managerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc bine, iar nu s acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

3. Recompensarea angaja ilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante;

Figura nr. 32

Recompensarea angaja ilor

Salarizarea este componenta central a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i anume cre terile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma cre terii productivit ii. Principiile sistemelor de salarizare: Salariul reprezint un pre pl tit pentru factorul munc stabileasc prin mecanismele pie ei; Principiul negocierii salariilor; Principiul salariilor minime; Principiul la munc egal , salariu egal; Principiul liberaliz rii salariilor; Salarizare dup : cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condi ii de munc ; Caracterul confiden ial al salariului. i este necesar s se

Sisteme de salarizare: Dup rezultate (n acord); Dup timpul lucrat (n regie); n func ie de randamentul individual sau colectiv; Sisteme cu prim : propor ional cre terii randamentului. cu randamentul sau cu progresie inferioar

Formele de salarizare folosite n Romnia sunt: a. b. c. d. e. salarizarea n regie ; salarizarea n acord direct: individual sau colectiv ; salarizarea n acord indirect ; salarizarea prin cote procentuale ; salariul de merit i premii.

Motivarea nonfinanciar include ac iuni cum sunt: construirea unui climat de valorizare a muncii bine f cute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru); asigurarea unor finaluri de cariera constructive; multiplicarea situa iilor concuren iale de munc pe baza diversific rii sarcinilor pentru a solicita intregul poten ial productiv al angajatilor; nl turarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condi iile de munc ; organizarea competi iei intraorganiza ionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc simultan la potentarea cooper rii.

3. Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului n care obiectivele, sarcinile, competen ele i responsabilit ile vor fi organizate i integrate n cadrul posturilor astfel nct ocuparea acestora s conduc la cre terea motiva iei personalului i realizarea unor corec ii necesare periodice.

MEN INEREA RESURSELOR UMANE

Func ia de men inere const n asigurarea acelor condi ii de munc considerate de angaja i ca necesare pentru a-i determina s r mn n cadrul organiza iei. Cuprinde urm toarele activit i: 1. Disciplina, securitate, s n tate constau n asigurarea unor condi ii optime de igien , protec ie a muncii i n respectarea strict a disciplinei muncii ca i n desf urarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplin n munc (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordan ei ntre scopurile angaja ilor i cele ale organiza iei etc.) 2. Consilierea angaja ilor i managementul stresului servicii pentru angaja i, consilierea lor n diferite domenii probleme personale. const n prestarea unor inclusiv rezolvarea unor

n organiza ii exist numero i factori de stres care pot afecta eficien a muncii angaja ilor, indiferent de nivelul ierarhic la care ace tia activeaz . Stresul este r spunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, r spuns generat de ac iuni sau

evenimente externe ce solicit individului un efort psihic i/sau fizic deosebit. Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres). Nu ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul n care reac ion m. Filozoful grec Epictet spunea c oamenii nu se nsp imnt de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea. Managementul stresului const n: a. Identificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor m suri cum sunt: modificarea responsabilit ilor individuale (reducerea sau sporirea lor); cre terea autonomiei n realizarea sarcinilor; stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului; oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: n domeniului tehnicilor de management al timpului); permiterea adopt rii unui program flexibil; oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale; mbun t irea condi iilor de munc ; mutarea angajatului; asigurarea accesului n cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze insist ca angaja ii lor s fac exerci ii fizice la nceputul zilei de lucru, ntrun mod organizat). Ajutarea angaja ilor n dezvoltarea capacit ii de a face fa prin: oferirea de servicii de consiliere; organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului; sport i activit i sociale; instruirea n domeniul tehnicilor de relaxare; asigurarea servirii mesei i a unor spa ii pentru odihn adecvate. mai bine stresului

b. -

Consilierea angaja ilor const , n esen , ntr-o discu ie (o serie de discu ii) ntre persoana care are nevoie de ajutor (clientul) i o alt persoan care st pne te tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui s cunoasc astfel de tehnici, dac doresc s rezolve n mod eficace problemele subordona ilor i s ob in rezultate maxime cu ajutorul acestora. Consilierea este un proces care ajut clientul s : 1) 2) 3) identifice problema; s stabileasc care ar fi rezultatele ideale sau preferabile; s exploreze modalit i de ob inere a acestor rezultate.

O ntrebare legitim , care poate apare dup lectura acestui capitol este: Cine realizeaz managementul resurselor umane? . n afara speciali tilor din cadrul compartimentului de resurse umane (economi ti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vrf la efii de echip , deoarece ace tia sunt cei care lucreaz direct cu oamenii, care creeaz un anumit climat, care i cunosc cel mai bine i care pot gndi, cu spijinul speciali tilor cele mai bune solu ii i mai ales le pot pune n aplicare.

ntreb ri recapitulative

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Care sunt func iile managementului resurselor umane? Cum se realizeaz planificarea resurselor umane? Ce activit i cuprinde dezvoltarea resurselor umane? Ce n elege i prin dezvoltare organiza ional ? Care este leg tura ntre evaluarea i motivarea resurselor umane? Cum se realizeaz recrutarea selec ia resurselor umane? Care sunt diferen ele ntre interviul de selec ie i cel de evaluare? n ce const motivarea nonfinanciar ? Ce este i cum se realizeaz managementul stressului?

10. n ce const analiza managementului resurselor umane?

Anexa 1 Formulare pentru realizarea interviului de evaluare

1. Descrierea postului

Interviul ncepe prin compararea ntr-o perspectiv dinamic a descrierii postului stabilit de titularul postului cu cea stabilit de superiorul ierarhic, favoriznd o clarificare a atribu iilor, sarcinilor i responsabilit ilor, putnd determina i o evolu ie a postului n func ie de modific rile survenite n mediu.

FINALIT

Acestea definesc principalele rezultate permanente a teptate de la postul respectiv (productivitate, cifra de afaceri, etc.) SARCINI PRINCIPALE Sunt activit ile principale pe care colaboratorul trebuie s indeplinirea finalitatilor postului. CUNO TINTE I COMPETEN E NECESARE Nota i n aceast rubric ceea ce ocupantul postului trebuie s cunoasc fac n mod ideal. is tie s le realizeze pentru

2. Bilan ul activit ii

EVENIMENTE IMPORTANTE ALE ANULUI Sunt situa iile exceptionale cu care s-a confruntat titularul postului n cursul anului trecut i care pot explica mai bine cauzele unei eventuale diferente ntre obiective i rezultate. FINALIT I (rezultate ob inute analize i comentarii) Este important s se analizeze atat cauzele succeselor ct obiectivelor. SARCINI PRINCIPALE (rezultate ob inute analize i comentarii) i ale nerealizarii

Este important s se stabileasc mpreun cu cel evaluat indicatorii pe baza c rora se pot aprecia rezultatele ob inute (legate de principalele sarcini). SINTEZA ACTIVITATII Const n punerea de acord asupra punctelor forte i a celor slabe i se concretizeaz n elaborarea noilor obiective.

3. Bilan personal

I. CRITERII M surarea ct mai obiectiv posibil a aptitudinilor colaboratorului n raport cu postul ocupat. Prezent m o tipologie a criteriilor din care trebuie alese cele adecvate pentru un post dat: a) Capacit i profesionale ORGANIZARE Aptitudinea de a elabora i realiza ac iuni necesare realiz rii activit tilor principale ale postului, de a- i organiza i gestiona timpul. M surare : - planificarea i utilizarea timpului - respectarea termenelor - timp pierdut sau lucrari inutile executate NEGOCIERE Aptitudinea de a gestiona rela iile cu colaboratorii, superiorii i subordona ii. M surare : - frecven a solicit rii de interventii - e ecuri comerciale CUNO TIN E TEHNICE Poseda cunostintele profesionale necesare exercitarii functiei sale si le utilizeaza deplin. Se tine la curent cu evolutiile si progresul domeniului sau de specializare.

M surare :

- cererea de sfaturi tehnice - numar de interventii de sprijin necesare

SPIRIT ANALITIC Aptitudinea de a identifica si rezolva dificultatile activitatii cotidiene. M surare : - frecven a erorilor de apreciere - situa ii dificile la care nu a f cut fa b) Capacit i manageriale ANTRENAREA ECHIPEI Aptitudinea de a favoriza lucrul n echip , comunicarea i crearea unei ambian e psihologice pozitive. Aptitudinea de a se face n eles i de a- i dinamiza colaboratorii. M surare : - rezultate ob inute de colaboratori - num r de conflicte n cadrul echipei INFORMARE Aptitudinea de a gestiona, sintetiza i transmite informa ii ascendente i descendente i de a organiza i conduce sedintele. M surare : - num rul i natura cererilor de informa ii provenind de la colaboratori

DELEGARE I MOTIVARE Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru munc , mbog ind progresiv con inutul muncii acestora. M surare : - organizarea i eficacitatea echipei - interviuri anuale realizate - evolu ia personal a colaboratorilor c) Calit i umane IMPLICARE I RESPONSABILITATE Aptitudinea de ine seama de constrngerile existente n realizarea sarcinilor, de a utiliza n mod just libertatea de ac iune conferi a de post i de a rezolva singur anumite probleme.

M surare :

- frecven a solicit rilor de interven ii

- frecven a absen elor antrennd dificult i n func ionarea compartimentului, serviciului, forma iei de lucru SPIRIT DE ECHIP I COMUNICARE

Calitatea rela iilor cu colegii, superiorii i subordona ii i cu membrii ai altor echipe de lucru. M surare : - num rul i natura conflictelor - starea de spirit general - participarea la via a de echip AUTONOMIE - INI IATIV Aptitudinea de a reac iona i a avea initiative n limita responsabilit ilor ce-i revin. M surare : - num rul problemelor rezolvate singur - sugestii de ameliorare a activit ii cotidiene - frecven a acord rii de asisten a colaboratorilor II. SINTEZA BILAN ULUI PERSONAL Eviden ierea punctelor forte i acelor slabe.

4. Bilan de ansamblu

Cuprinde formularea unei aprecieri ct mai obiective asupra activit ii colaboratorului n anul trecut. Alege i una din urm toarele defini ii :
Performante excep ionale, net deasupra cerin elor postului din numeroase puncte de vedere Toate dimensiunile esen iale ale func iei sunt st pnite n mod satisf c tor

Postul este corect ocupat, dar trebuie f cute unele amelior ri Intampin dificult i n mai multe aspecte ale postului Rezultate net insuficiente care trebuie rapid ameliorate

5. Plan de ac iune pentru anul urm tor

OBIECTIVE LEGATE DE ACTIVIT

Decurg din insuficien ele observate n ceea ce prive te rezultatele a teptate sau principalele activit i. OBIECTIVE LEGATE DE APTITUDINILE PERSONALE Decurg din insuficien ele observate n ceea ce prive te aptitudinile personale.

6. Exemplar adresat compartimentului Resurse Umane

ASPIRA II LEGATE DE CARIER Colaboratorul i exprim aici dorin ele de evolu ie personal pe termen scurt i mediu la care superiorul ierarhic poate ad uga comentariile sale. MOBILITATE 1. Func ional Este vorba despre identificarea posibilit ilor de schimbare a func iei, meseriei, specializ rii 2. Geografic Nota i aici dorin ele sau limit rile n ce prive te mobilitatea geografic .

FORMARE Preciza i nevoile de formare i indica i obiectivele.

[2] A. H. Maslow, A Theory of Human Motivation , Psychological Review, iulie 1943; Personality , Edi ia a 3-a, Harper & Row, 1987 [3] C. P. Alderfer, Existence, Relatedness and Growth , Collier Macmillan, 1972

Motivation and

[4] F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, The Motivation at Work , Chapman and Hall, 1959 [5] D. C. Mc Clelland, The Achieving Societz , Van Nostrand Reinhold, 1971 [6] V. H. Vroom, Work and Motivation , Wiley, 1964 [7] L. W. Porter, E. E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance , Irwin, 1968 [8] J. S. Adams, Toward an Understanding of Equity , Journal of Abnormal and Social Psychology,
noiembrie 1963

[9] E. A. Locke, Towards a Theory of Task Motivation and Incentives , Organizational Behavior and
Human Performance, vol. 3, 1968

[10] B. F. Skinner citat de W. C. Hammer,

Reinforcement Theory and Contingency Management in

Organizational Settings , John Wiley and Sons, 1974

[11] F. Heider, The Psychology of Interpersonal Relations , John Wiley and Sons, 1958

Management i marketing
Obiective * n elegerea importan ei marketingului n lumea actual a afacerilor i leg tura sa intrinsec cu managementul * * * * Cunoa terea semnifica iei conceptului i procesului de marketing Identificarea contribu iei marketingului la crearea utilit ii Cunoa terea func iilor marketingului Descrierea func iunii de marketing a firmei

* *
*

n elegerea importan ei segment rii pie ei i pozi ion rii firmei pe pia Cunoa terea semnifica iei conceptului de management al marketingului
Identificarea politicilor i strategiilor de marketing

Considerat de mul i speciali ti drept o func ie a managementului, marketingul a devenit o disciplin de sine st t toare, dar se afl ntr-o strns rela ie cu managementul. Marketingul reprezint att un concept, ct i un proces. Mediul actual de afaceri impune conducerii oric rei firme desf urarea n condi ii ct mai bune a activit ii de marketing. De aceea, managementul marketingului joac un rol esen ial n ob inerea avantajului competitiv de c tre orice ntreprindere. Succesul n afaceri al oric rei ntreprinderi este determinat de capacitatea sa de a identifica nevoile consumatorilor i de a oferi produse i/sau servicii care s le satisfac . Pentru ntreprindere, rezultatele exist numai n exterior, n timp ce n interiorul s u nu exist dect costuri. n opinia lui P. Drucker, rezultatul unei ntreprinderi este un client satisf cut [1]. De exemplu, n declara ia de inten ie oficial a companiei Procter & Gamble se precizeaz urm toarele: Vom oferi produse de o calitate i valoare superioar , ce vor mbun t i via a consumatorilor din toat lumea. Ca rezultat, consumatorii ne vor r spl ti cu vnz ri sporite i cre teri ale profitului... . O dat cu apari ia unei noi genera ii, nevoile consumatorilor se schimb . Astfel, un produs des ntlnit ast zi precum telefonul celular era necunoscut genera iei anilor 1960. Pe m sur ce lumea a evoluat, la sfr itul anilor 1970, pia a vnz torului a devenit o pia a cump r torului, ceea ce a determinat o cre tere semnificativ a importan ei clientului. Clientul-rege a devenit realitate, iar concuren a dintre ntreprinderi pentru servirea sa la standarde ct mai nalte de performan a nceput s fie din ce n ce mai dur . ntr-adev r, clientul este cel care alege, cel care d verdictul n confruntarea acerb dintre firme, cel care stabile te nving torii i nvin ii. De mai multe decenii, satisfac ia clientului nu mai reprezint un aspect ce ine doar de activit ile de vnz ri i de marketing ale ntreprinderii, ci influen eaz toate activit ile acesteia. De aceea, numeroase ntreprinderi i organiza ii au adoptat o politic care se conduce dup client . n acest sens, un fost pre edinte al companiei Ford Motors, D. L. Petersen, afirma: Dac noi nu suntem condu i de clien i, nici ma inile noastre nu vor fi , iar conducerea corpora iei Pepsi Cola considera c ...dac sunte i total orienta i spre client i oferi i serviciile dorite de clien ii dumneavoastr , restul vine de la sine. [2] Considerat de unii speciali ti drept func ie a managementului, iar de al ii o disciplin de sine st t toare, marketingul joac un rol important n lumea afacerilor. Conform defini iei Asocia iei Americane de Marketing (AMA), marketingul este procesul de planificare i de executare a activit ilor de concepere, stabilire a pre ului, promovare i distribuire a

ideilor, produselor i serviciilor n scopul cre rii i men inerii unor rela ii care s satisfac obiectivele individuale i organiza ionale . Marketingul este: 1. un concept 2. un proces clientul. o atitudine economico-social orientat spre client; o serie de decizii strategice asupra modalit ii optime de a satisface

Conceptul de marketing reprezint o atitudine/orientare a ntreprinderii/firmei ce a eaz consumatorul n centrul procesului s u decizional. n cadrul unei cuvnt ri sus inut n anul 1952, pre edintele corpora iei americane General Electric a explicat ideile de baz ale conceptului de marketing i a propus ca marketingul s devin o func ie important la nivelul companiei, afirmnd: Nu suntem mul umi i dac dumneavoastr nu sunte i satisf cu i . Conceptul de marketing are la baz urm toarele trei principii fundamentale[3]: 1) ntreprinderea/firma exist pentru a identifica i a satisface nevoile consumatorilor s i; 2) satisfacerea nevoilor consumatorilor presupune un efort integrat depus de toate compartimentele/departamentele ntreprinderii/ firmei; 3) firma trebuie s - i focalizeze eforturile spre ob inerea succesului pe termen lung. Prin urmare, conceptul de marketing subliniaz importan a a trei tr s turi cheie care ar trebui s se afle la baza activit ii oric rei ntreprinderi sau organiza ii care se pretinde a fi orientat spre pia , respectiv: I. orientarea spre client; II. efortul integrat; III. focalizarea scopurilor. Procesul de marketing este cel care ofer modalit ile precise prin care se poate c tiga ncrederea clien ilor. Procesul de marketing implic un ansamblu de activit i practice, n cadrul c rora se materializeaz noua orientare a firmei, precum: - investigarea pie ei i a consumului; - testarea acceptabilit ii produselor i a serviciilor;

- activit i promo ionale; - urm rirea comport rii produselor n consum etc. Marketingul reprezint o activitate complex , ce afecteaz via a tuturor oamenilor, c ci marketingul este pretutindeni n jurul nostru. La urma urmei, se poate afirma c fiecare din noi este un client . n esen , prin marketing se creeaz utilitate, sub mai multe forme, respectiv cele legate de form , de loc, detimp, de posesie i de informa ie. Mai ales n zilele noastre, n era tehnologiei informa ionale i telecomunica ionale (IT&T), utilitatea legat de informa ie este extrem de important . De-a lungul existen ei sale de peste un secol, marketingul a parcurs mai multe etape. Speciali tii din domeniul marketingului au identificat patru ere/epoci (tabelul nr. 33).

Tabelul nr. 33 Erele marketingului

Nr. Era crt. 1. produc iei Focalizarea filosofiei de afaceri

(1900- pe eficien a procesului de produc ie: Un produs bun se vinde

singur.

1924)

pe vnzarea produselor existente: Vnzarea i publicitatea creativ 2. vnz rii (1925-1950) vor nvinge rezisten a consumatorilor i i vor convinge s cumpere. pe nevoile consumatorilor: 3. marketingului (1951nevoie i satisface-o. 1990) marketingului 4. rela ional (din 1990 pn n prezent) Consumatorul este rege ! G se te o

pe rela ii pe termen lung cu consumatorii i cu furnizorii: termen lung conduc la succes.

Rela iile pe

n opinia lui Ph. Kotler[4], exist 5 orient ri fundamentale dup care firmele i pot realiza activit ile lor de marketing. Aceste orient ri corespund fazelor istoriei economiei americane, dup cum urmeaz : a) orientarea spre produc ie; b) orientarea spre produs;

c) orientarea spre vnz ri; d) orientarea de marketing; e) orientarea de marketing societal (tabelul nr. 34). La rndul s u, H. Meffert identific 6 etape ale dezvolt rii activit ii de marketing (tabelul nr. 35). n practic , se ntlne te, nu de pu ine ori, confuzia dintre marketing i vnz ri. O posibil analiz comparativ a orient rilor spre vnz ri i spre marketing este sintetizat n tabelul nr. 36. Tabelul nr. 34 Etapele dezvolt rii activit ii de marketing n viziunea lui Ph. Kotler
Nr. Orientarea crt. Con inut

sus ine c vor fi preferate de consumatori produsele caracterizate prin disponibilitate i pre sc zut, astfel nct conducerea firmei ar trebui s se concentreze asupra mbun t irii eficien ei produc iei i distribu iei; reprezint acel mod de gestionare a resurselor unei firme ce urm re te optimizarea folosirii factorilor de produc ie n interiorul ntreprinderii pentru ob inerea maximului de rezultate economice (produse sau servicii), n condi iile unui nivel determinat al costurilor totale; este util atunci cnd:
1. spre produc ie

a) cererea pentru un anumit produs/serviciu dep necesar cre terea produc iei;

e te oferta, fiind

b) costul produsului / serviciului este prea mare, fiind necesar cre terea productivit ii pentru a-l reduce; s-a dezvoltat n condi iile existen ei unei pie e a vnz torului; prezint unele dezavantaje, precum: 1) depersonalizarea activit ii; 2) calitatea sc zut a produselor / serviciilor oferite
2. spre produs

sus ine c vor fi preferate de consumatori acele produse care ofer cea mai bun calitate, cele mai bune performan e sau care au caracteristici noi, astfel nct conducerea firmei ar trebui s se concentreze asupra

mbun t irii permanente a produsului / serviciului; presupune c un client pre uie te produsele bine realizate i apreciaz calitatea i performan ele acestora; prezint unele dezavantaje, precum: 1) genereaz obsesia conducerii firmei fa de tehnologie;

2) conduce la a a-numita miopie de marketing , adic la o concentrare a firmei asupra produsului /serviciului n detrimentul nevoilor consumatorului se bazeaz pe ideea potrivit c reia consumatorii nu vor cump ra suficiente produse ale unei firme dac aceasta nu va adopta o politic agresiv de vnzare i promovare a produselor; reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care aceasta i concentreaz eforturile asupra metodelor i tehnicilor de stimulare a desfacerilor, accentund avantajele propriei oferte fa de cea a concuren ilor; este specific situa iei n care pia a devine din ce n ce mai mult a cump r torului; i g se te aplicabilitate:
3. spre vnz ri

a) n cazul bunurilor f r c utare; b) atunci cnd firmele nregistreaz supraproduc ie- obiectivul lor este s vnd ceea ce produc i nu s produc ceea ce dore te pia a; c) atunci cnd firmele se concentreaz asupra rezultatelor pe termen scurt (profituri prin vnz ri imediate); prezint unele dezavantaje, precum: 1) porne te de la ipoteza potrivit c reia unui consumator i va pl cea produsul pe care a fost convins s -l cumpere, iar dac nu i va pl cea, el nu se va plnge Oficiului/Autorit ii pentru Protec ia Consumatorului sau prietenilor s i; 2) orienteaz eforturile firmei pe termen scurt; 3) ofer numai o perspectiv dinspre interior c tre exterior, pornind de la firm i concentrndu-se pe nevoile acesteia

consider c atingerea obiectivelor firmei depinde de identificarea nevoilor i dorin elor consumatorilor viza i i de satisfacerea acestora ntr-un mod mai eficient i mai operativ dect concuren a; reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care aceasta i propune studierea nevoilor i preferin elor consumatorilor, pentru a- i orienta structura i nivelul calitativ al fabrica iei i desfacerilor n concordan cu exigen ele pie ei; ofer o perspectiv dinspre exterior c tre interior, pornind de la o pia int bine definit i concentrndu-se asupra nevoilor consumatorilorfirmele produc ceea ce doresc consumatorii, grupa i n segmente de pia ;
de 4. marketing

se bazeaz pe patru elemente importante, respectiv: 1) pia a- int ; 2) nevoile consumatorilor; 3) marketingul integrat; 4) rentabilitate; are de dep it urm toarele trei obstacole majore pentru a fi implementat n cadrul firmei: a) rezisten a organizat ; b) ritmul lent al nv rii;

c) tendin a de a uita repede sus ine c firma are menirea de a determina nevoile, cerin ele i interesele pie elor- int i de a oferi satisfac ie a teptat ntr-un mod mai eficient dect concuren a, astfel nct s men in sau s sporeasc bun starea consuma-torilor i a societ ii; reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei care atribuie drept sarcin principal a firmei studierea nevoilor i dorin elor unei pie e- int pentru satisfacerea mai eficient a acestora dect concuren a, dar ntro manier n care s fie protejat att consumatorul, ct i mediul ambiant;

de marketing 5. social (societal)

se bazeaz pe trei elemente importante, respectiv: 1) profiturile firmei; 2) interesul public ( interesul societ ii ); 3) satisfacerea dorin elor consumatorilor; l rge te num rul participan ilor la activitatea de marketing considerare efectele sale pe termen lung i ia n

Tabelul nr. 35 Etapele dezvolt rii activit ii de marketing n viziunea lui H. Meffert[5]
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Orientarea spre distribu ie spre consum spre comer spre concuren spre mediu rela ional Concentrarea con inutului marketingului asupra: ntreprinderii consumatorului comer ului concuren ilor mediului nconjur tor cadrului rela ional

Tabelul nr. 36 Compara ie ntre orientarea spre vnz ri i orientarea de marketing

Element de compara ie Punct de plecare Concentrare Mijloace Obiectiv de atins Orientare spre vnz ri firma/ntreprinderea produse existente vnzare i promovare profit prin vnz ri Orientare de marketing pia a nevoile consumatorilor marketing integrat profit prin satisfacerea consumatorului

O conducere performant a activit ii de marketing presupune identificarea i cunoa terea func iilor marketingului. Activit ile legate de ajungerea produselor i a serviciilor la consumatori sunt considerate dreptfunc ii ale marketingului. n viziunea colii romne ti de marketing, func iile marketingului pot fi grupate dup cum urmeaz [6]: a) investigarea pie ei, a necesit ilor de consum func ie premis ; func ie mijloc; func ie obiectiv;

b) conectarea dinamic a firmei la mediul economico-social c) satisfacerea n condi ii superioare a nevoilor de consum d) maximizarea eficien ei economice La rndul lor, Ch. F. Phillips func iilor marketingului: func ie obiectiv.

i D. J. Duncan[7] realizeaz

urm toarea tipologie a

I) func ii implicnd transferul titlului de proprietate: cump rarea, vnzarea; II) func ii implicnd distribu ia fizic : transportul, depozitarea/ stocarea; III) func ii care faciliteaz realizarea celor anterioare: standardizarea finan area, asumarea riscului. i dozarea,

Func iunea de marketing a firmei are rolul de a prospecta pia a i de a proiecta eforturile firmei astfel nct aceasta s ob in maximizarea profitului, n condi iile satisfacerii ct mai complete a cererii. Spre deosebire de func iunea comercial care are o valoare tactic , func iunea de marketing a firmei are o valoare strategic si se refer cu consecven la viitor. Func iunea de marketing reune te un evantai de activit i, dintre care se pot eviden ia urm toarele: - elaborarea de studii de pia ; - animarea for elor de vnzare; - realizarea promov rii produselor; - determinarea sistemului optim de distribu ie; - identificarea unor modalit i competitive de plat ; - realizarea consecvent public etc. i sistematic a contactelor directe cu diferite categorii de

Func iunii de marketing i revine un rol decisiv n elaborarea strategiei de pia a ntreprinderii prin fundamentarea programelor de ac iune n ceea ce prive te politicile de produs, pre , distribu ie i promovare. n concluzie, func iunea de marketing este cea care reune te ansamblul metodelor i tehnicilor de adaptare i anticipare la constrngerile i oportunit ile pie ei. Plecnd de la afirma ia conform c reia mediul de marketing al firmei cuprinde oportunit i i primejdii[8], nseamn c rezultatele activit ii ntreprinderii depind de: a) m sura cunoa terii fizionomiei i mecanismului de func ionare a mediului s u; b) capacitatea sa de a fructifica oportunit ile ntlne te. i de a evita primejdiile pe care le

Analiza mediului trebuie s fie punctul de plecare al managementului oric rei activit i de marketing deoarece schimb rile de mediu (att interne, ct i externe), pot afecta capacitatea firmei de a crea i a men ine clien i profitabili. Mediul extern al firmei cunoa te urm toarele trei forme de manifestare[9]: mediul stabil; mediul instabil; mediul turbulent (tabelul nr. 37). Tabelul nr. 37 Formele de manifestare ale mediului extern
Nr. crt. Formele de manifestare a mediului extern Caracteristici esen iale

1.

Mediul stabil

- modific ri lente i u or previzibile ale componentelor mediului; - conducerea firmei are pu ine probleme de adaptare - frecvente modific ri ale majorit ii componentelor mediului; - conducerea firmei adopt o atitudine prospectiv - modific ri bru te i imprevizibile ale componentelor mediului;

2.

Mediul instabil

3.

Mediul turbulent

- conducerea firmei este pus n fa a unor probleme dificile de adaptare sau chiar de supravie uire a firmei Desf urarea n bune condi ii a procesului managerial al firmei impune identificarea i buna cunoa tere a componentelor mediului de marketing al firmei. Mediul extern cuprinde dou componente principale (tabelul nr. 38), respectiv: micromediul, care include agen ii care influen eaz n mod direct activitatea firmei; macromediul, care include agen ii care influen eaz n mod indirect activitatea firmei.

Tabelul nr. 38
Componentele mediului extern al firmei
Nr. crt. Componentele mediului extern al firmei

Micromediul firmei: a) furnizorii de m rfuri sunt reprezenta i de diverse firme/persoane fizice care, n baza unor rela ii de vnzare-cump rare, asigur firmei resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, ma ini i utilaje etc. Informa iile de care ntreprinderea are nevoie, despre ace ti agen i de mediu, se refer la: - dimensiunile i calitatea ofertei; - pre urile practicate; - politicile comerciale utilizate;
1.

- localizarea geografic ; - climatul intern (greve, starea de disciplin ) etc.; b) prestatorii de servicii sunt reprezenta i de firme/persoane particulare care realizeaz o gam larg de servicii necesare ndeplinirii obiectului de activitate al firmei, precum: - firmele de comer ; - firmele de transport; - agen iile de publicitate;

- b ncile etc.; c) furnizorii for ei de munc - unit ile de nv - oficiile de for sunt reprezenta i de: mnt; de munc ;

- persoanele aflate n c utarea unor locuri de munc ; d) clien ii- ocup un loc central n tematica studiilor de marketing, ce sunt axate pe cunoa terea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cump rare i consum. n func ie de statutul lor, de natura solicit rilor fa de produsele/serviciile firmei, pot fi grupa i n: - consumatori; - utilizatori industriali; - firme distribuitoare; - agen ii guvernamentale etc.; e) concuren ii sunt reprezenta i de firmele/persoanele particulare care i disput acelea i categorii de clien i, aceia i furnizori sau prestatori de servicii. Ei se deosebesc ntre ei prin: - rolul pe care-l joac n raporturile cu clien ii; - atitudinea fa de nout i;

- formele de comunicare cu consumatorii; - stilul interven iei pe pia putnd fi considera i drept: - lideri; - inovatori; - conservatori; - timizi; f) organismele publice- sunt categorii de public ce manifest un interes etc.,

efectiv/poten ial, ori care influen eaz capacitatea unei firme de a- i atinge obiectivele, precum: - organismele financiare (b nci, societ i de investi ii), ce influen eaz capacitatea firmei de a ob ine fondurile necesare; - mijloacele de informare n mas ; - organele de stat (organe financiare, vamale, de justi ie etc.); - organele cet ene ti (organiza ii ale consumatorilor, organiza ii ecologiste etc.); - organismele publice locale (reziden ii din vecin tatea firmei, organiza ii ob te ti); - marele public; - personalul propriu (muncitorii, managerii, voluntarii i consiliul de conducere al firmei). Macromediul firmei: a) mediul cultural include trecutul istoric, ideologiile, valorile i normele sociale, opiniile privind rela iile de autoritate, modalit ile de conducere, rela iile interpersonale, na ionalism, tiin i tehnologie; b) mediul tehnologic se refer la gradul de dezvoltare tiin ific i tehnologic la nivel de societate, inclusiv baza material (utilaje, echipamente, facilit i) i baza teoretic tehnologic , la m sura n care comunitatea tiin ific i tehnologic este capabil s creeze noi cuno tin e i s le aplice; c) mediul educa ional are n vedere gradul de instruire general a popula iei, gradul de sofisticare i specializare din sistemul de nv mnt, procentul de popula ie cu nivel profesional ridicat sau cu instruire specializat ; d) mediul politic se refer la climatul general politic al societ ii, gradul de concentrare a puterii politice, natura organiza iilor politice, sistemul partidelor politice; e) mediul legal are n vedere prevederile constitu ionale, natura sistemului legislativ, jurisdic ii ale diferitelor unit i guvernamentale;

2.

f) mediul natural- include natura, cantitatea i disponibilitatea resurselor naturale, clima; g) mediul demografic are n vedere natura resurselor umane disponibile n societate, concentrarea sau urbanizarea popula iei; h) mediul social se refer la structura i mobilitatea claselor, definirea rolurilor sociale, natura organiz rii sociale, dezvoltarea institu iilor sociale; i) mediul economic se refer la cadrul general economic, centralizarea/ descentralizarea planific rii economice, sistemul bancar, politica fiscal , nivelul investi iilor etc. Pia a reprezint o component fundamental a mediului de marketing al firmei. Rela iile de pia sunt rela iile care se desf oar ntre firm i agen i ai mediului s u extern. Firma se afl n rela ii de concuren cu firme cu profil similar, cu care i poate disputa acelea i surse de aprovizionare i debu ee. Concuren a comercial reprezint confruntarea deschis /liber , cu mijloace oneste, desf urat ntre agen ii economici ofertan i pentru a atrage n favoarea lor consumatorii. Conform legisla iei Uniunii Europene (UE), concuren a exprim situa ia de pe o pia , n care firmele sau vnz torii se lupt n mod independent pentru a c tiga clientela, n scopul de a atinge un obiectiv economic (profituri, vnz ri i/sau mp r irea pie ei). n acest context, concuren a este adesea echivalent cu rivalitatea. Aceast rivalitate poate s se refere la pre uri, calitate, servicii sau combina ii ale acestora sau a altor factori, pe care clien ii o pre uiesc . Gradele diferite de intensitate ale concuren ei variaz n func ie de: I. raportul cerere-ofert ; II. raportul de for e n care se afl agen ii de pia . Concuren a propriu-zis desf urat ntre firme mbrac forma luptei pentru cucerirea pie ei. n cadrul rela iilor de concuren , mijloacele i instrumentele utilizate se pot delimita n jurul celor patru piloni ai mixului de marketing (politica de produs, politica de pre , politica de distribu ie i politica de promovare). Speciali tii din domeniul marketingului consider c se pot distinge 4 niveluri ale concuren ei[10], bazate pe gradul de substituire a produsului/serviciului, respectiv: 1) concuren a de marc firma le consider concurente pe celelalte firme care ofer produse/servicii similare, la pre uri similare, aceleia i categorii de consumatori; 2) concuren a la nivel de industrie (= un grup de firme ce ofer un produs/o clas de produse substituibile ntre ele) firma le consider concurente pe toate firmele care ofer acela i produs sau aceea i clas de produse;

3) concuren a formal firma le consider concurente pe toate firmele care ofer produse destinate s satisfac aceea i nevoie; 4) concuren a generic firma le consider concurente pe toate firmele care lupt pentru acelea i venituri ale consumatorilor. De aceea, conceptul de concuren al industriei; al pie ei. Managementul activit ii de marketing a firmei trebuie s aib n vedere formele pe care le mbrac concuren a dintre ntreprinderi. Astfel, se disting dou forme principale, dup cum urmeaz : - concuren a direct , - concuren a indirect (tabelul nr. 39). Tabelul nr. 39 Forme ale concuren ei
Nr. crt. 1. Forme ale concuren ei Concuren direct Caracterizare firmele se adreseaz acelea i nevoi cu produse/servicii similare/identice firmele se adreseaz acelora i nevoi/unor nevoi diferite cu produse/servicii diferite

poate fi abordat din doua puncte de vedere:

2.

Concuren

indirect

Activit ile de marketing ale firmei sunt indisolubil legate de sfera economic a pie ei. ntr-o abordare specific marketingului se opereaz ntotdeauna cu o pia concret , care poate fi localizat din punct de vedere geografic, identificat sub aspect demografic, individualizat n mod precis n raport cu o anumit firm /un anumit produs/serviciu i m surabil sub aspectul dimensiunilor sale. n marketing, se consider [11] c pia a global cuprinde urm toarele dou subdiviziuni: principale

a) pia a m rfurilor de larg consum, format din totalitatea consumatorilor finali care achizi ioneaz produse i servicii destinate consumului personal; b) pia a bunurilor comerciale, alc tuit din totalitatea organiza iilor ce achizi ioneaz produse i servicii pentru a le utiliza n vederea realiz rii altor produse/servicii care vor fi ulterior vndute, nchiriate sau furnizate altora.

La rndul s u, i pia a firmei constituie o subdiviziune a pie ei globale, compunndu-se din diferite segmente de pia , ce reprezint grup ri omogene de consumatori delimitate dup anumite criterii (de exemplu, dup vrst , sex, nivelul veniturilor etc.). Orict de complex ar fi structura sa, pia a trebuie v zut ca un tot unitar, n cadrul c ruia segmentele de pia nu sunt dect ni te elemente interdependente. Pia a firmei poate fi extins prin mai multe modalit i. Dintre acestea se remarc : - intensificarea activit ii n zonele n care firma deja opereaz ; - abordarea de noi zone geografice etc. Capacitatea pie ei indic ce cantitate s-ar putea consuma/utiliza anual dintr-un produs, dac acesta nu ar avea pre sau dac veniturile consumatorilor ar fi nelimitate. Ea poate fi exprimat cu ajutorul unor indicatori fizici i valorici, precum: - volumul ofertei; - volumul cererii; - volumul tranzac iilor de pia - cota de pia ; - num rul de consumatori ai produsului/num rul de clien i ai firmei. Cota de pia absolut exprim raportul dintre volumul vnz rilor firmei/m rcii i volumul vnz rilor totale nregistrate pe pia a de referin (acea subdiviziune a pie ei globale n cadrul c reia firma/marca intervin ca elemente componente). Cota de pia relativ indic raportul dintre cota de pia absolut a firmei i cota de pia absolut a celui mai puternic concurent al s u. n timp ce segmentele de pia constituie grupuri mari de consumatori, identificabile n cadrul pie ei, ni ele de pia sunt grupuri mai restrnse de clien i, aflate n c utarea unei combina ii speciale de avantaje. De aceea, n scopul atingerii obiectivelor sale, se impune ca ntreprinderea s identifice segmentele/ni ele pie ei pe care le poate deservi cel mai bine. Astfel a luat na tere conceptul de marketing STP (=segmentare, intire, pozi ionare)[12], ce red esen a marke-tingului strategic modern. Segmentarea pie ei reprezint procesul de mp r ire a pie ei n grupuri/categorii distincte de consumatori, ce necesit elaborarea de c tre conducerea firmei a unor mixuri/ submixuri de marketing specifice. De exemplu, segmentarea clasei mijlocii din Rusia anului 2000[13] se prezenta astfel: (vnz rilor);

1. segmentul inferior/de jos al clasei mijlocii: venitul mediu: 800-1500$ (Moscova), 300 550$ (n provincie); ocupa ii: recep ionist hotelier, ofer, gard de corp; automobil: ultimul model de Lada; vacan a de var petrecut n sta iuni de pe coasta M rii Negre; 2. segmentul mediu/de mijloc al clasei mijlocii: venitul mediu: 1501-3500$ (Moscova), 551 1500$ (n provincie); ocupa ii: programator calculatoare, contabil, junior manager; automobil: Toyota Corolla (nou); vacan a de var petrecut n Antalia (Turcia); 3. segmentul superior/de sus al clasei mijlocii: venitul mediu: 3501-7000$ (Moscova), 1501 3500$ (n provincie); ocupa ii: senior manager, mic ntreprinz tor; automobil: Opel Cadet (nou) sau BMW (la mna a doua); vacan a de var petrecut pe Riviera spaniol . ntreprinderile se diferen iaz semnificativ n ceea ce prive te capacitatea conducerii lor de a satisface nevoile unor segmente diferite de pia . Compania Procter & Gamble a creat urm toarele opt m rci distincte de detergen i pe pia a SUA, pentru a satisface nevoi diferite ale consumatorilor: I. Tidedac e s fie curat, atunci s fie Tide ; p streaz culorile str lucitoare ; mb ls meaz pe m sur ce cur mprosp teaz pe m sur ce cur ; ;

II. CheerIII. BoldIV. GainV. Era-

instrumentul puternic mpotriva petelor ;

VI. Oxydol-

n lbe te pe m sur ce cur pentru rufe delicate ;

VII. Ivory SnowVIII. Dreft-

nu irit pielea delicat a copilului .

Filosofia afacerilor la Procter & Gamble este una axat pe marketing deoarece consumatorul, i nu conducerea companiei, hot r te ce marc va avea succes pe pia . De altfel, compania prefer situa ia n care una din m rcile sale este nghi it de o alta, dar tot a sa, tocmai pentru a-i mpiedica pe concuren i s preia procente din cota sa de pia . Segmentarea poate fi considerat drept un compromis ntre presupunerea gre it conform c reia to i oamenii sunt identici i cea neeconomic potrivit c reia pentru fiecare persoan este nevoie de un efort special de marketing 1). E. Pfeiffer a fost cel care a reu it s modifice orientarea corpora iei Compaq, ce postula necesitatea producerii doar a calculatoarelor electronice cu performan e nalte i comercializarea lor la pre uri ridicate. El a luat aceast decizie ca urmare a apari iei unor noi segmente de consumatori. Astfel, compania a adoptat o orientare de marketing viznd: identificarea segmentelor de pia ; cunoa terea opiniilor, preferin elor consumatorilor n ceea ce prive te func ionalitatea, pre ul i calitatea calculatoarelor; proiectarea, fabricarea i comercializarea calculatoarelor solicitate de consumatori[14]. Pozi ionarea firmei pe pia presupune proiectarea caracteristicilor produsului/serviciului i crearea unei imagini distincte a acestuia, care s se adreseze cu prec dere segmentului/segmentelor int selectate. Cu alte cuvinte, pozi ia unui produs/serviciu indic locul pe care acesta l ocup n concep ia consumatorilor, n raport cu produsele/serviciile concuren ei. De exemplu, la sfr itul lunii aprilie 2000, compania Tuborg Romnia a lansat un nou produs, i anume berea la cutie cutia de bere se diferen iaz prin fanta mai mare dect n cazul celorlalte cutii i prin clema aurie de deschidere a cutiei, n concordan cu pozi ionarea Premium a berii Tuborg Gold Label. Prin pozi ionare, firma ncearc s influen eze atitudinea cump r torilor poten iali fa de produsul/serviciul pe care-l ofer pe pia . La sfr itul anului 2000, o anchet efectuat pe pia a romneasc a camerelor video digitale (VD) a condus la urm torul clasament[15]:
Tipul camerei VD Caracteristici (filtru infraro u, Canon ZR 10 3 4 JVC GRDVL805U Panasonic Sharp Sony PV-DV600 VL-SD20U DCR-PC5 4 2 5

zoom optic, expunere automat , viteza obturatorului, mediul de stocare) U urin a de utilizare Calitatea video Calitatea instantaneelor Total punctaj general 5 4 2 4 3 4 2 3 4 5 4 4 3 3 3 3 4 3 5 4

S-au acordat puncte pe o scal acceptabil, 1-slab.

cu cinci trepte: 5-excelent, 4-foarte bine, 3-bine, 2-

Orientarea de marketing a managementului ntreprinderii, ndreptat spre nevoile consumatorilor, impune cunoa terea temeinic , urm rirea sistematic i anticiparea acestora pe baza unui instrumentar tiin ific de cercetare. nc din anul 1923, compania Procter & Gamble i-a creat propriul departament de cercet ri economice, pentru a anticipa fluctua iile de pe pia a bunurilor de larg consum. Departamentul a fost opera lui P. Smelser, cel care i-a propus i a reu it s realizeze primele cercet ri sistematice ale nevoilor consumatorilor. De asemenea, Procter & Gamble s-a num rat printre primele companii ce au pus n aplicarecercet rile in situ , n care speciali tii s i de marketing locuiesc o perioad de timp n casele consumatorilor pentru a-i observa n timpul activit ilor obi nuite. Firmele ncearc s afle r spunsuri la ntreb ri precum: - cine cump r ? - ce cump r ? - de ce cump r ? - cum cump r ? - cnd cump r ? - de unde cump r ? - ct de des cump r ? etc. Iat de ce n elegerea comportamentului consumatorului reprezint un element fundamental al managementului marketingului. Parte component a comportamentului

economic al oamenilor i concept opera ional esen ial al marketingului, comportamentul consumatorului poate fi definit n sens: a) restrns, drept conduita oamenilor n cazul cump r rii bunuri materiale i servicii; i/sau consumului de

b) larg, ca ntreaga conduit a utilizatorului final de bunuri materiale i nemateriale. Ca abordare de ansamblu, comportamentul consumatorului poate fi definit ca reprezentnd totalitatea actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct de ob inerea i utilizarea de bunuri i servicii, n vederea satisfacerii nevoilor actuale i viitoare, incluznd procesele decizionale care preced i determin aceste acte [16] sau drept totalitatea actelor, atitudinilor i deciziilor consumatorului privind utilizarea veniturilor sale pentru cump r ri de m rfuri, servicii i pentru economii [17]. Dintre tipurile de consumatori studiate n marketing se disting: I. consumatorii individuali, care achizi ioneaz pentru familiile lor; produse/ servicii pentru ei n i i sau

II. consumatorii organiza ionali, care cump r produse/ servicii n numele organiza iei pentru care lucreaz . Marketingul este att un proces social, ct i unul managerial, prin care indivizii/grupurile de indivizi ob in ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare. Managementul marketingului apare atunci cnd cel pu in una din p r ile unui schimb poten ial analizeaz obiectivele i metodele de ob inere a reac iilor a teptate de la celelalte p r i. Asocia ia American de Marketing define te managementul marketingului drept procesul de planificare i punere n practic a concep iei, stabilirii pre ului, promov rii i distribuirii unor produse, servicii i idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s satisfac clientela i obiectivele organiza iei . Implicnd analiz , planificare, implementare i control, managementul marketingului are ca scop influen area nivelului, a perioadei de manifestare i a structurii cererii ntr-un mod care s permit firmei s - i realizeze obiectivele propuse. Trebuie re inut faptul c , managementul marketingului se ocup nu numai de identificarea cererii, ci i de cre terea sau sc derea acesteia. De fapt, se ncearc influen area nivelului, manifest rii n timp i caracteristicilor cererii, astfel nct firma s - i poat atinge obiectivele altfel spus, managementul marketingului este managementul cererii (tabelul nr. 40).

[1] P. F. Drucker - Realit ile lumii de mine, Ed. Teora, Bucure ti, 1999 [2] H. J. Harrington, J. S. Harrington
2000 Management total n firma secolului 21, Ed. Teora, Bucure ti,

[3] M. R. Czinkota, P. R. Dickson (coord.)

Marketing: Best Practices, Dryden Press, Fort Worth, 2000

[4] Ph. Kotler- Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucure ti, 1997 [5] H. Meffert
Marketing, 7 Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998

[6] C. Florescu, Marketing, Independen a Economic , Pite ti, 1997 [7] Ch. F. Phillips, D. J. Duncan, Marketing: Principles and Methods, Irwin, Illinois, 1968 [8] Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong- Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucure ti, 1998 [9] J. Stoner- Management, Prentice-Hall, Londra, 1978 [10] Ph. Kotler, op. cit. [11] Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit. [12] Ph. Kotler, op. cit. [13] P. Starobin, O. Kravchenko- Russia s Middle Class, Business Week, 16.10.2000 [14] N. M. Tichy [15] J. Ozer
The Leadership Engine- How Winning Companies Build Leaders at Every Level,

Harper Collins, New York, 1997 Camere video digitale, PC Magazine Romnia, decembrie 2000 Comportamentul consumatorului. Teorie i practic , Ed. Economic ,

[16] I. C toiu, N. Teodorescu

Bucure ti, 1997

[17] J. H. Myers, W. H. Reynolds

Boston, 1967

Consumer Behavior and Marketing Management, Houghton Mifflin,

Managementul marketingului n func ie de tipul cererii Nr.crt. Tipul cererii Caracteristici cea mai mare parte a consumatorilor nu agreeaz produsul sau este posibil chiar s pl teasc un anumit pre pentru a-l evita (de exemplu, vaccinurile, centurile de siguran , lucr rile dentare, cei ce fac angaj ri n cazul persoanelor cu cazier); directorul de marketing trebuie s analizeze motivele pentru care pia a nu agreeaz produsul i s vad dac printr-un program de marketing constnd din reproiectarea produsului, practicarea unor pre uri mai mici i o publicitate adecvat , ar putea schimba atitudinea i p rerile consumatorilor consumatorii sunt indiferen i fa de produs (de exemplu, ranii nu sunt interesa i de un nou ngr mnt chimic, conduc torii auto nu sunt atra i de o ma in electric pe trei ro i); managerul de marketing trebuie s identifice modalit ile prin care s lege avantajele produsului de nevoile i interesele consumatorului consumatorii au o nevoie care nu este satisf cut de nici unul din produsele existente pe pia (de exemplu, cererea pentru ig ri ned un toare s n t ii, pentru ambalaje biodegradabile); managerul de marketing trebuie s evalueze dimensiunile pie ei poten iale i s propun bunuri i servicii care s satisfac cererea n timp, orice firm se confrunt cu sc derea cererii pentru unul din produsele sale (de exemplu, unele biserici i pierd enoria ii, unele universit i au mai pu in candida i); directorul de marketing trebuie s afle cauza declinului pie ei i s restimuleze cererea prin g sirea de noi pie e, prin modificarea caracteristicilor pie ei sau prin realizarea unei comunic ri mai eficiente firmele se pot confrunta cu situa ia n care cererea variaz de la un anotimp la altul, de la o zi la alta sau chiar de la o or la alta, cauznd probleme de neutilizare sau de suprautilizare a capacit ilor de produc ie (de exemplu, n transportul public, mijloacele de transport sunt mult mai

1.

Cerere negativ

Cerere zero (lipsa cererii)

2.

3.

Cerere latent -

Cerere n sc dere

4.

5. Cerere fluctuant (neregulat )

pu in solicitate n afara orelor de vrf, muzeele sunt lipsite de vizitatori n cursul s pt mnii); managerul de marketing trebuie s apeleze la sincromarketing, ce const n g sirea unor modalit i de modificare a manifest rii cererii n timp, prin pre uri flexibile, prin promovare i alte stimulente firma se confrunt cu o cerere exact pe m sura dorin elor i capacit ilor sale de a o satisface; directorul de marketing trebuie s men in cererea la acela i nivel, n condi iile diversific rii preferin elor consumatorilor i a concuren ei tot mai acerbe. Firma trebuie s men in /ridice nivelul calitativ al produselor sale i s m soare n permanen gradul de satisfac ie al clientelei firma se confrunt cu o cerere mai mare dect capacitatea sau dorin a ei de a o satisface (de exemplu, multe autostr zi suport un trafic mult mai intens dect cel pentru care au fost proiectate, parcul Disney este supraaglomerat vara); directorul de marketing trebuie s apeleze la demarketing, ce const n g sirea solu iilor de a diminua temporar/ permanent cererea. Demarketingul general caut s descurajeze cererea n totalitatea ei, prin cre terea pre urilor i restrngerea publicit ii i prest rilor de servicii. Demarketingul selectiv const n ncercarea de a reduce nivelul cererii pe acele segmente de pia ce sunt mai pu in profitabile sau pentru consumatorii ale c ror necesit i pentru produsul respectiv sunt mai sc zute produsele d un toare s n t ii impun o serie de eforturi organizate pentru descurajarea consumului lor (de exemplu, campanii de interzicere a vnz rilor de alcool, ig ri, droguri, arme); directorul de marketing are sarcina de a-i face pe oameni s renun e la un lucru la care in, prin prezentarea efectelor d un toare ale acestora, prin pre uri foarte mari

6. Cerere acoperit

7. Supracerere

Cerere pentru produse contraindicate

8.

ntreprinderea modern ac ioneaz ntr-un mediu dinamic, care-i ridic frecvent probleme de adaptare. De aceea, ea trebuie s aib o viziune de larg perspectiv , impus att de condi iile sale interne (tehnice, organizatorice etc.), ct i de cele externe (instabilitatea surselor de aprovizionare, modificarea tehnologiilor etc.).

Orientarea activit ii economice a ntreprinderii este o orientare strategic , o caracteristic a politicii sale de marketing. Politica de marketing ncorporeaz un set de strategii, adecvate condi iilor n care firma i desf oar activitatea i potrivit op iunilor acesteia. Strategia de marketing desemneaz liniile definitorii ale atitudinii i conduitei firmei n vederea atingerii anumitor obiective. Strategia i politica de marketing se afl n strns leg tur , n raporturi de la parte la ntreg. Strategia poate mbr ca diferite forme, precum: strategia de pia considerat drept nucleu al politicii de marketing, ea indic atitudinea i conduita conducerii firmei fa de fizionomia, exigen ele i tendin ele evolu iei pie ei. Coordonatele esen iale ale strategiei de pia sunt: studierea cerin elor pie ei, adaptarea activit ii economice a firmei la aceste cerin e, satisfacerea lor i ob inerea unei eficien e maxime; strategia de produs; strategia de pre etc. i trebuie s indice, n esen , ce urm re te firma i cum inten ioneaz s ajung la scopul vizat. Ca st ri viitoare dezirabile pentru firm , obiectivele exprim n termeni opera ionali (cot de pia , volum de vnz ri, rata profitului etc.) performan ele vizate de firm . Punctul de plecare tradi ional al unei strategii de marketing l constituie analiza nevoilor consumatorilor, ceea ce conduce la segmentarea pie ei. Printre principalele variabile de segmentare a pie ei se num r variabilele geografice (regiune, ora , climat), demografice (vrst , sex, venit, ocupa ie), psihografice (clasa social , stil de via , personalitate) i comportamentale (fidelitate, rata de utilizare). n func ie de segmentul/segmentele vizate, adic de selec ia pie ei/pie elor- int , strategia de marketing a firmei poate fi: 1. strategie de marketing nediferen iat, atunci cnd firma ignor diferen ele dintre segmentele de pia i p trunde pe ntreaga pia cu o singur ofert ; 2. strategie de marketing diferen iat, atunci cnd firma are oferte distincte pentru fiecare segment de pia ; 3. strategie de marketing concentrat, atunci cnd firma are n vedere un singur/cteva segmente de pia . Apoi, urmeaz pozi ionarea firmei pe pia . n m sura n care firma se poate pozi iona pe o pia oferind o valoare superioar consumatorilor, fie prin practicarea unor pre uri

mai mici, fie prin avantaje mai mari pentru a justifica pre ul ridicat, ea ob ine un avantaj concuren ial. Ast zi, datorit unei concuren e acerbe, strategia bazat doar pe segmentarea consumatorilor nu mai asigur succesul durabil al firmei. Prin urmare, marketingul agresiv, de r zboi a luat progresiv locul abord rii clasice de marketing. Aceasta semnific faptul c , n locul tradi ionalei analize a nevoilor clien ilor, o strategie eficace trebuie s se concentreze asupra definirii regulilor jocului n materie de comportament al ntreprinderii fa de concuren ii s i, ca i fa de al i actori-cheie prezen i sau influen i pe pia . Strategia trebuie astfel definit nct concuren ii s poat fi pu i sub observare, iar manevrele lor dejucate. Unii speciali ti consider c principalele substrategii ale unei strategii de marketing sunt urm toarele[18]: I. substrategia legat de mediul ntreprinderii, n general; II. substrategia legat de nevoile consumatorilor; III. substrategia legat de reac iile concuren ilor. Dac n marketingul clasic , nevoile consumatorilor constituie aspectul predominant, n marketingul de r zboi, accentul principal este pus pe strategia concuren ilor, ca i pe manevrele indirecte ce trebuie s creeze condi iile propice efectu rii de ac iuni eficace specifice acestui tip de marketing agresiv. n marketingul de r zboi, ac iunile ndreptate mpotriva concuren ilor trebuie considerate drept factor decisiv al succesului pe termen lung al ntreprinderii pe o pia . Scopul final al oric rei strategii const n a ne aduce adversarul acolo unde dorim noi s fie, de a ne impune voin a asupra acestuia. Jocul strategic se bazeaz ntotdeauna pe putere, pe un poten ial de lupt , oricare ar fi natura acesteia. Un strateg eficace va folosi poten ialul s u de lupt , de o manier ct mai economic , pentru a- i impune voin a sa asupra adversarului, atingndu- i astfel obiectivele. Obiectivele strategiei de marketing pot fi ierarhizate n felul urm tor: a) obiectiv strategic general (obiectiv de r zboi); b) obiective strategice, pe termen lung (3-6 luni); c) obiective opera ionale, pe termen mediu (cteva s pt mni); d) obiective tactice, pe termen scurt (ore/zile). Modalitatea de punere n aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Tactica implic ac iuni practice prin care firma i pune n valoare poten ialul, adaptnduse totodat condi iilor concrete ale pie ei, astfel nct, pas cu pas, s se ndrepte spre

obiectivele strategice propuse. Tacticile se afl n rela ie de subordonare fa de strategie. Luate izolat, unele mijloace tactice ar putea s se ndep rteze de linia strategic , atunci cnd condi iile concrete ale pie ei o cer. Totu i, dac aceasta ndep rtare se transform ntr-o neconcordan cronic , tacticile urmate ar putea compromite strategia. Modul n care conducerea firmei concepe dezvoltarea activit ii sale, direc iile de perspectiv i ac iunile practice, concrete, viznd valorificarea poten ialului s u n concordan cu cerin ele pie ei, caracterizeaz politica sa de marketing. Reunind strategiile i tacticile aferente, politica de marketing desemneaz un anumit stil propriu managementului ntreprinderii, o anumit manier specific de abordare i rezolvare a problemelor sale. Ideea antren rii resurselor, n combina ii diferite, astfel nct s permit firmei realizarea unui contact eficient cu pia a a condus la na terea conceptului de marketing-mix, al c rui creator a fost profesorul american N. H. Borden. Mixul prive te modul n care sunt antrenate resursele firmei, propor iile, dozajul n care vor intra ele n efortul global al firmei pentru a se ajunge la efectele dorite. Dar, con inutul particular al mixului de marketing iese n eviden nu prin intermediul eforturilor antrenate, ci al instrumentelor pe care firma le utilizeaz n contactele sale cu pia a, respectiv: a) dezvoltarea produsului/serviciului; b) determinarea pre ului; c) adoptarea m rcilor; d) canalele de distribu ie; e) vnzarea direct ; f) publicitatea; g) promovarea la locul vnz rii; h) condi ionarea; i) expunerea n raft; j) serviciile etc.

n prezent, s-a ajuns aproape la un consens n ceea ce prive te delimitarea con inutului mixului, prin gruparea tuturor instrumentelor n jurul celor patru piloni ai activit ii de marketing: produsul/serviciul, pre ul, distribu ia i promovarea. Prin conceptul de marketing-mix se n elege orientarea activit ii de marketing a firmei n func ie de resursele sale i de mediul extern prin combinarea ntr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, de pre , de distribu ie i de promovare. n ceea ce prive te natura elementelor care intr n compunerea mixului, se pot face urm toarele preciz ri: produsul i promovarea sunt dou variabile efectiv manevrate de firm ; pre ul poate la fel de bine s fie hot rt de firm sau s -i fie impus din exterior (de c tre concuren , de diferite organisme ale statului etc.); de cele mai multe ori firma produc toare nu dispune de o re ea proprie de distribu ie, ci apeleaz la cea existent n cadrul pie ei. Att n privin a pre ului, ct i a distribu iei, firma are ns posibilitatea alegerii din mai multe variante ce i se ofer - aici, se g se te, de altfel, explica ia includerii lor n mixul de marketing. Structura concret a mixului, pozi ia ocupat componente depind de: posibilit ile firmei; solicit rile pie ei; optica decidentului (managerului); capacitatea managerial de realizare a celei mai inspirate combina ii de instrumente, corespunz toare condi iilor concrete n care- i desf oar activitatea ntreprinderea etc. Fiecare din cele patru componente ale mixului poate constitui o adev rat constela ie de instrumente, din care se aleg cele mai potrivite condi iilor date i se alc tuie te o combina ie, un submix (de exemplu, submixul promo ional). De obicei, accentul cade asupra politicii de produs, c ci aceasta este principalul mijloc de comunicare a ntreprinderii cu pia a. Pozi ia i ordinea de importan a celor patru elemente variaz n func ie de condi iile concrete ale implement rii mixului, de specificul strategiei n slujba c reia este pus. de fiecare dintre elementele sale

Mixul de marketing nu con ine, n toate cazurile, ansamblul celor patru componente ale sale, ci se poate limita la dou -trei sau chiar la unul singur. De fapt, n ultim instan , mixul de marketing nu reprezint dect modalitatea practic de promovare a unei strategii de pia , de a-i concretiza c ile i atinge obiectivele. Pentru a n elege importan a i necesitatea unei strategii competitive de marketing a ntreprinderii, s pornim de la exemplul dat de B. Gates, cel mai bogat om din lume la ora actual . El a creat mpreun cu P. Allen limbajul soft pentru Altair, primul PC din lume, n ciuda pesimismului afi at de speciali tii companiei Intel, care produseser microcipul 8080 pentru Altair i care sus ineau c era imposibil s se realizeze un limbaj elementar pentru acel PC. i totu i, Microsoft Basic a fost creat n opt s pt mni, f r ca Gates i Allen s beneficieze de vreun computer Altair. ntr-o industrie cu un mediu turbulent, n care ast zi exist peste 75.000 de firme concurente n lumea ntreag i de-a lungul a dou decenii dificile, Microsoft i-a dezvoltat n mod semnificativ afacerile, ob innd o rat nalt a profitului. Dup numai 17 ani de existen , Microsoft a dep it valoarea de pia a lui IBM. De ce a avut i are un att de mare succes Microsoft ? Iat cteva explica ii[19]: 1. compania are o viziune clar software pe orice PC ); i u or de n eles de c tre angaja ii s i ( Microsoft

2. compania angajeaz un anumit gen de indivizi, avnd solide cuno tin e de specialitate, cu un coeficient nalt al inteligen ei (IQ), anima i de dorin a reu itei i avnd mentalitate de nving tori; 3. compania are un stil propriu de conducere, construit n jurul informalului, vitezei, provoc rilor dure i jocului bursier, focalizat spre realizarea rapid a unor produse superioare i de succes; 4. compania vrea s fie mereu n frunte, n orice fel ea se lupt cu concuren ii s i att pe pia , ct i n s lile de judecat ale tribunalelor. Dorin a de victorie este foarte puternic ; 5. compania investe te enorm n activitatea de cercetare-dezvoltare; 6. ncheierea de n elegeri, alian e, chiar ntotdeauna un punct tare al companiei; 7. compania i asum solicit rile mediului. riscuri controlate i cu firme concurente, a reprezentat i acord prioritate vitezei de reac ie la

Marketingul ofensiv, chiar agresiv, specific managementului companiei Microsoft, are la baz un set de strategii competitive de marketing, care combin vechile virtu i ale asum rii riscului cu o abordare modern de marketing. n esen , marketingul ofensiv se bazeaz pe dorin a de inovare, pe creativitate. El presupune ca firma s aib o strategie clar , s investeasc continuu pentru a o ndeplini, s anticipeze nevoile viitoare ale consumatorilor i s le satisfac mai repede i mai bine dect concuren ii s i astfel nct s stabileasc rela ii strnse cu consumatorii pe termen lung. Pentru a ob ine o valoare superioar a produselor/serviciilor companiei fa de cele ale concuren ei, marketingul ofensiv face apel la fiecare angajat al companiei. Marketingul ofensiv are la baz trei elemente cheie: a) orientarea spre consumator; b) orientarea spre profit; c) angajarea tuturor departamentelor companiei fa orient ri. Pe scurt, fiecare angajat al companiei este un de punerea n aplicare a celor dou

om de marketing .

O strategie competitiv de marketing impune ob inerea unui echilibru ntre dou grupuri separate; consumatorii i concuren ii. n trecut, speciali tii de marketing i-au ndreptat aten ia numai asupra unui singur grup, ignorndu-l pe cel lalt sau acordndu-i pu in aten ie. De obicei, speciali tii de marketing au pus consumatorii n centrul tuturor ac iunilor lor, iar strategii au pus concuren ii n centrul aten iei lor. Ast zi, n condi iile globaliz rii, a devenit i mai limpede faptul c accentul pus numai pe unul din cele dou grupuri este insuficient, fiind necesar o fuziune a celor dou orient ri ntr-o abordare complet a strategiei de marketing. O gndire strategic competitiv de marketing presupune trecerea[20]: 1) de la previziune la avantaj competitiv/concuren ial. Leg tura dintre strategie i avantajul competitiv este att de puternic i de direct nct strategia este adesea definit drept c utarea avantajului competitiv . Avantajul competitiv este acel ceva care permite firmei s ob in profituri peste media domeniului/ramurii de activitate n care opereaz ; 2) de la elitism la egalitarism. n mod ideal, fiecare angajat ar trebui s aib o gndire strategic despre nevoile consumatorilor, concuren i i avantaj competitiv; 3) de la concuren i la concuren i i consumatori . Gndirea strategic ofer o abordare mai echilibrat att asupra consumatorilor, ct i asupra concuren ilor, ca surs a avantajului competitiv;

4) de la chibzuin i prevedere la creativitate. Ca i marketingul nsu i, strategia este mai degrab considerat mai mult art i mai pu in tiin . Provoc rile care apar n fa a strategiei de marketing sunt ntr-o continu schimbare. F r a renun a la control, este necesar cre terea importan ei creativit ii, ca parte a capitalul uman ; 5) de la rigid la flexibil. A elabora strategii pe cinci ani nainte nseamn a exclude procesele de nv are i de adaptare. Gndirea strategic este una flexibil deoarece sunt pu ine reguli de respectat i ritualuri de ndeplinit. n concluzie, am putea aprecia c strategiile competitive de marketing nseamn repede, mai bine, mai mult . mai

O serie de studii efectuate recent n diferite ri dezvoltate ale lumii au reconfirmat importan a marketingului pentru succesul ntreprinz torului/firmei n afaceri, oferind indicii certe c ntreprinz torul/firma i mbog e te n mod continuu competen ele de marketing, fapt concretizat, n principal, n orientarea activit ii spre consumator, integrarea pe pia i concentrarea pe ob inerea de profit. Globalizarea afacerilor constituie provocarea cu cel mai mare impact asupra activit ii de marketing. Cump r torii i furnizorii de produse i servicii adopt o pozi ie din ce n ce mai global , iar no iunea de pie e separate din punct de vedere na ional nu mai este relevant , cu excep ia cazurilor n care exist diferen e evidente de gusturi i preferin e, rezultat al unei anumite culturi. Crearea unei pie e unice europene (care aduce cu ea standarde comune, cerin e tehnice i de siguran foarte precise) a gr bit i favorizat aceast tendin . Din punct de vedere al marketingului, problema care se pune este restructurarea activit ilor de marketing la nivel na ional, pentru a putea concura pe plan interna ional pe pie e mai mari i mai disparate. O alt problem specific mediului de afaceri o constituie clien ii actuali, aviza i, sofistica i i puternici Ei devin pe zi ce trece mai preten io i, a tept rile lor privind calitatea, fiabilitatea i durabilitatea produselor/serviciilor crescnd nencetat. A ap rut astfel o nou orientare a managementului firmei bazat pe marketingul rela ional , care se constituie ntr-un r spuns la provocarea c reia trebuie s -i fac fa companiile (p strarea clien ilor existen i). El este considerat cel mai adesea drept practica de a construi rela ii pe termen lung, date de satisfac ie, cu parteneri cheie (clien i, distribuitori, furnizori etc.) pentru a p stra preferin a acestora (pe termen lung) i a men ine astfel afacerea. Marketingul actual trebuie s in seama de impactul puternic al tehnologiilor informa ionale i telecomunica ionale asupra economiei mondiale. n prima jum tate a anilor 1990, comer ul electronic (e-commerce) a fost definit de corpora ia american IBM drept cea mai important component a afacerilor electronice (e-business), ulterior sfera de cuprindere a afacerilor electronice cuprinznd multe alte domenii.

E-business reprezint un termen relativ nou, care la nceputul anilor 2000 se bazeaz pe utilizarea unor infrastructuri IT deosebit de puternice, precum accesul la re eaua Internet i la alte re ele de tip WAN (Wide Area Network), aplica ii software i servicii de comunica ii oferite de furnizorii de servicii Internet (ISP) i de aplica ii la distan (ASP), n scopul derul rii eficiente a afacerilor. La sfr itul anilor 1990, a ap rut comer ul mobil (m-business), avnd acela i n eles cu cel de e-business, numai c activit ile sunt efectuate prin intermediul unui telefon mobil sau altui dispozitiv mobil cu acces la Internet. Pia a de aplica ii software pentru comer ul electronic i activit i conexe este format din afacerile de interes comun sau reciproc dintre cump r tori-furnizori la nivel de firme (B2B- Business to Business), precum i pentru atragerea i satisfacerea clien ilor prin vnz ri i servicii prin Web (B2C- Business to Consumer)[21]. Aceste componente ale industriei Internet se ndreapt cu mare rapiditate spre noi c i de profit (P2P- Path to Profit), pe baza tehnologiilor hardware/software oferite prin Internet. n prezent, aplica iile software pentru e-business (tabelul nr. 41) la nivel de organiza ie cuprind urm toarele componente: crearea portalurilor sistemelor de informa ii ale firmei/organiza iei i ale extraneturilor, referitoare la afacerile sale; planificarea resurselor organiza iei (ERP), n elegnd ciclul primar al acesteia; serviciile de informa ii financiar-bancare necesare n derularea afacerilor prin Web; prelucrarea on-line a tranzac iilor financiar-bancar-contabile, a tranzac iilor B2B i a celor B2C; serviciile de orice natur centrate pe Web i oferite prin servere de c tre diferite firme specializate. Tabelul nr. 41 Segmentele pie ei aplica iilor software pentru e-business Nr. crt. 1. Segmentele pie ei aplica iilor software E-commerce- aceste aplica ii permit firmelor/organiza iilor s i construiasc cataloage de produse, s colecteze pl ile i s controleze livr rile c tre beneficiari. Se estimeaz c volumul lor va cre te de la 2094 de milioane $ n anul 1999, la 6462 milioane $ n anul 2002. E-marketing- cu ajutorul acestor programe, speciali tii de marketing i pot fixa i mai sus tacheta nivelului estimat al vnz rilor, precum i al reclamelor de

2.

3. 4.

5.

6.

publicitate, prin asocierea intereselor clien ilor cu produsele c utate i previziuni despre momentele la care vor cump ra anumite produse/servicii. E-marketplaces- acest software este utilizat pentru asamblarea pie elor on-line, interconectnd foarte mul i cump r tori cu foarte mul i vnz tori. E-procurement- programele pentru acest domeniu permit organiza iilor s i automatizeze sistemele de achizi ie i s se coordoneze cu furnizorii. E-support- aceste servicii on-line pentru clien i permit automatizarea sarcinilor de servicii pentru clien i cum ar fi cele de r spuns la ntreb rile trimise prin Web sau ntreb rile trimise prin e-mail referitoare la factur ri, la furniz ri de produse/servicii, la caracteristicile diferitelor produse/servicii. E-management pentru con inutul Web- aceste programe permit organiza iilor s i creeze i exploateze miile de pagini localizate pe site-urile Web.

ntr-o societate din ce n ce mai informatizat , tot suportul hardware/software i de comunica ii va putea fi oferit de speciali tii de marketing sub forma a a-numitelor servicii la robinet (Internetul =un robinet), extrem de simplu de utilizat i pl tite n func ie de ct s-a consumat/ct a curs la robinet, f cnd practic din Internet o parte integrant a vie ii oric rui consumator. Consumatorii vor putea apela la orice fel de serviciu, att de la birou, ct i de acas , pl tind la sfr itul fiec rei luni o factur pentru tehnologie . Canalul de distribu ie denumit po ta electronic (e-mail) constituie unul dintre cele mai utile instrumente de marketing datorit faptului c este ieftin, rapid i relativ u or de folosit. n opinia lui H. P. Brondmo[22], exist 12 reguli de aur ce trebuie respectate n activitatea de marketing prin e-mail a firmelor (tabelul nr. 42). Tabelul nr. 42

Cele 12 reguli de aur ale e-mail marketingului Nr. crt. Denumirea regulii Caracteristici adoptarea unei politici de confiden ialitate m re te sensibil rata r spunsurilor pozitive; Dezvolta i i pe pagina gazd a site-ului dumneavoastr prezenta i o practica i o politic de confiden ialitate ! descriere a procedurilor de e-marketing i o declara ie despre modul n care ve i folosi sau nu informa iile clien ilor- pentru a fi siguri c aceasta este vizibil i accesibil , ad uga i link-uri att pe prima pagin a siteului, ct i n orice e-mail pe care l trimite i clien ilor; chiar dac poate mul i dintre ei nu o vor citi niciodat , v znd acest document de fiecare dat cnd v vor contacta, vor fi ncredin a i c ve i folosi datele lor n

1.

mod corect crea i pagini de profile pentru securitate; dac informa iile sunt valabile la un sign-up sau la o pagin de profil, asigura i-v c acestea vor fi protejate cu o parol , care vor garanta clien ilor faptul c ei vor fi mpreun cu dumneavoastr singurii care vor avea acces la datele lor personale una din cele mai bune metode de a ob ine informa ii de Oferi i clien ilor bun calitate despre clien i este de a-i l sa pe ace tia s le acces la profilurile controleze; ncuraja i-i la un management activ al profilelor lor personale ! lor, ad ugnd noi ntreb ri sau editndu-le pe cele existente ct mai des n timp ce v lansa i programul de e-mail marketing, a i putea completa unele formulare cu informa ii deja existente de la clien ii din baza de date; L sa i clien ii s tie pute i trimite urm torul mesaj: Pagina cu profilul ceea ce ti i despre clientului con ine informa ii furnizate chiar de ei ! dumneavoastr n momentul n care a i nregistrat produsul la noi. V rug m s revede i aceste date i s face i orice schimbare dori i. acest mesaj v ofer avantajul de a v rennoi informa iile despre clien i f r alte eforturi Garanta i c informa iile personale ale clien ilor sunt n siguran ! Nu distribui i clien ii v ofer informa ii pentru un scop anume, niciodat declarat; dac dori i s folosi i aceste informa ii, informa iile clien ilor ntotdeauna trebuie s cere i permisiunea acestora, altfel, f r permisiunea pute i s le pierde i ncrederea, pe care se fundamenteaz acestora ! e-mail marketingul e-mail marketingul se fundamenteaz pe principiul schimbului corect de valori: clien ii i ofer informa ii valoroase n schimbul altor informa ii, produse i/sau Corela i ntreb rile servicii folositoare pentru ace tia; gestiona i numai actuale cu informa iile necesare i explica i cum ve i proceda cnd necesit ile zilei de anumite informa ii poart marca delicat ; mine ! pute i trimite un asemenea mesaj clien ilor dumneavoastr : V rug m s ne confirma i data de na tere a so iei/so ului dumneavoastr pentru a v putea trimite un cadou care s v aduc aminte de acest eveniment deosebit. afla i n acest fel un am nunt foarte intim din via a clientului i pute i folosi cndva acest avantaj Oferi i cu gentile e, contacta i doar acei clien i care i-au exprimat interesul

2.

3.

4.

5.

6.

7.

nu for a i facerea de bine !

n primirea anumitor mesaje electronice i care i-au l sat n mod expres adresele de e-mail; asigura i-v c mesajele dumneavoastr explic clien ilor de unde le-a i luat numele i reaminti i-le c ace tia au acceptat o eventual contactare prin e-mail marketingul men inerii rela iilor prin e-mail depinde numai de voluntariatul clien ilor, deci construi i-v formularele pentru nscrieri cu mare grij , ad ugnd cmpuri ce trebuie neap rat completate, doar atunci cnd informa iile respective chiar sunt esen iale; explica i clien ilor de ce solicita i informa iile respective pentru a cre te astfel dorin a lor de a completa formularele de exemplu, dac un client solicit s fie contactat prin telefon, dar omite num rul, trimite i-i un astfel de mesaj pe un ton politicos: Ne-a i rugat s v contact m prin telefon atunci cnd produsul pe care ni l-a i cerut se va afla n stocurile noastre. V rug m s ne trimite i un num r de telefon pentru a v putea contacta ct mai repede posibil. afi a i pe site-ul dumneavoastr modalit ile de tergere a unui client din lista de e-mail-uri, repetnd aceste instruc iuni n toate mesajele pe care le trimite i; da i curs acestor cereri n maxim de 24 de ore i f r gre eli ! ntotdeauna trimite i pentru clien ii dumneavoastr mesaje concise, la obiect; deoarece adeseori cunoa te i interesele clien ilor, poate fi chiar u oar trimiterea unor mesaje ce i-ar putea interesa mesajele electronice v faciliteaz aflarea opiniilor clien ilor dumneavoastr despre activitatea pe care o desf ura i i despre modul n care a i putea s o mbun t i i; stabili i o c su de sugestii on-line pe site-ul dumneavoastr i r spunde i fiec rei mesaj n maxim 24 de ore; clien ii care tiu c sunt asculta i vor deveni rapid avoca ii dumneavoastr pentru a v asigura clien ii c firma dumneavoastr activeaz n deplin concordan cu politica de confiden ialitate, angaja i o a treia parte pentru realizarea unui audit anual; aceasta va ajuta firma s se concentreze asupra unuia dintre cele mai importante principii de

Nu solicita i informa ii neesen iale ! 8.

9.

Adopta i o procedur de renun are la serviciile dumneavoastr ct mai rapid i mai facil Scurt i la obiect !

10.

Solicita i sugestii ! 11.

R mne i onest pn la cap t ! 12.

atragere a clien ilor respectarea confiden ialit ii iar colaborarea cu o firm de audit de prestigiu/ tradi ie v poate ajuta foarte mult n construirea unor rela ii durabile, de ncredere cu clien ii Impactul economiei prin Internet asupra vie ii tuturor consumatorilor devine pe zi ce trece din ce n ce mai puternic. n prezent, economia Internet se dezvolt n jurul a cel pu in 7 domenii de activitate, respectiv[23]: 1. furnizorii de servicii pentru aplica ii software (SAS). Ace tia furnizeaz , men in i actualizeaz aplica iile software ale unei firme/organiza ii pentru o tax /rat lunar fixat prin contract. Cre terea anual a pie ei de desfacere pentru SAS este estimat la 98 %; 2. furnizorii de servicii pentru stocarea datelor (SSP). ntruct marile firme/organiza ii investesc sume uria e i consum foarte mult timp cu stocarea i crearea de duplicate ale unor volume de date interne din ce n ce mai mari, aceste sarcini sunt trecute prin subcontractare la firme externe. Acestea asigur procedurile amintite pe baza tehnologiilor oferite de aplica iile prin Internet (oferite, la rndul lor, de ISP/ASP), n special n site-urile cu sisteme de memorare de mare capacitate. Cre terea anual a pie ei SSP este de circa 374 %; 3. furnizorii de opera iuni generale IT i la nivel de web-site (netsourcing). Ace tia cuprind o gam mai larg de firme ofertante, pornind de la nchirieri de spa ii n centrele lor de calcul i pn la firmele ce ofer servicii la nivelul a tot ceea ce este legat de re elele firmei/organiza iei, inclusiv Internet. Aceste firme prestatoare de servicii pot prelua toate opera iunile IT din cadrul unei mari companii, pentru o tax lunar de pn la 100.000$, garantnd clien ilor servicii-superprofesioniste, cre terea anual a pie ei este de circa 59 %; 4. furnizorii de servicii de re ea (NSP). Ace tia sunt firme ce cheltuiesc miliarde de dolari americani pentru a putea oferi serviciilor publice re ele de band larg cum este Internet 2 pentru transportul tuturor aplica iilor i serviciilor Web. cre terea anual a pie ei NSP este de 17 %; 5. aparatura informatic personal . ntruct Internetul a devenit esen ial att n activitatea profesional , ct i n comunica iile personale, prin re elele la domiciliu sau din oricare alt loc, dispozitivele personale mobile pentru accesul la Web (laptop-uri cu sisteme GSM ncorporate, palmtop-uri, video-telefoane mobile GSM din genera ia 2,5 G i 3 G cu ecran m rit i protocol WAP) cunosc o dezvoltare foarte rapid . cre terea anual a pie ei echipamentelor mobile este de 56 %; 6. furnizorii de servicii B2B i B2C. Aceste firme pot gestiona orice, ncepnd de la punerea n leg tur a furnizorilor de produse, utilit i i servicii- via Internet sau alte re ele WAN cu orice tip de clien i pn la serviciile on-line pentru clien ii de pretutindeni. Serviciile B2B i B2C tind s se transforme n P2P, cu profit ntr-un timp scurt, mai pu in de 1 an. Cre terea anual a pie ei este prev zut la 100 %;

7. E-consulting. Firmele care se specializeaz n acest domeniu angajeaz personal de foarte nalt profesionalism, persoane care sunt denumite i strategi-Web . Ace tia pot oferi consultan prin Internet, ncepnd de la lansarea unui nou proiect pe Web pn la transformarea organiza ional n direc ia afacerilor orientate Web, astfel nct conceptul de organiza ie n re ea s poat fi aplicat practic, n totalitate. Marile organiza ii prefer acest nou gen de servicii de consultan , nemaifiind nevoite s apeleze la prezen a fizic a consultan ilor clasici i s le pun la dispozi ie facilit i de lucru costisitoare. Pentru consumatori, IT la robinet are urm toarea semnifica ie: pe m sur ce Internetul va fi extins din punct de vedere al capacit ii i al vitezei de transmisie, el se va transforma ntr-un tot digital con innd orice se poate digitiza (muzic , c r i electronice, televiziune interactiv etc.). Lumea afacerilor electronice va folosi din ce n ce mai mult dispozitive f r fir cu suport WAP pentru a: accesa datele clien ilor; extrage informa ii de marketing; g si produse i servicii de la furnizori i comercian i. n acest sens, omenirea a teapt generalizarea urm toarelor progrese[24]: 1. micropl i. Acestea sunt pl i foarte mici care se fac pe siturile e-commerce, pentru cantit i mult preamici pentru a fi acceptate tranzac iile cu c r i de credit-pl i cum ar fi o frac iune dintr-un cent. Un astfel de proiect func ional este Common Markup pentru micropl i per tax -leg tur la XML.com. Multe companii, inclusiv Compaq i IBM, au lucrat mpreun pentru perfec ionarea acestei tehnologii; 2. Linux/Open Source. Mai pu in de 2 % din vnz rile totale cu am nuntul au acum loc pe web, l snd un spa iu mare pentru extindere. tehnologiile multiplatform de la Linux i din zonele de activitate open-source pot nflori ca mijloace de reducere a costurilor (asociate cu platformele proprietare), deoarece siturile de comer de toate soiurile i vor extinde platformele tehnologice n anii care vor urma; 3. P3P. Platform for Privacy Preferences Initiative (P3P) este un set de standarde i specifica ii tehnologice propuse pentru siturile i browserele de comer , cu scopul de a oferi cump r torilor de pe web mai mult control asupra cantit ii de informa ii personale pe care o ofer cnd viziteaz siturile. Printre alte caracteristici, o component client a tehnologiei propuse extrage i cite te politicile de intimitate care sunt deservite printr-o component corespunz toare a siturilor Web participante. Windows i Internet Explorer vor suporta P3P; 4. E-money i EBPP. Tehnologia EBPP (Electronic Bill Presentment and Payment) este prognozat s deschid o pia de mai multe miliarde de dolari americani n urm torii c iva ani pentru nl turarea hrtiei din procedeele de plat cu bonuri. Companii ca Check-Free i Transpoint sunt exemple de dezvoltatori ai acestei tehnologii;

5. Meta-re ele. Schimburile B2B i vortalurile au nflorit de curnd, dar unii prezic c noile meta-re ele nu vor afecta vechile schimburi practicate n re ea de care ne bucur m azi. Meta-re elele re elele de re ele ofer acces utilizatorilor Internet la mai multe schimburi n acela i timp. Consolidatorii licita iilor ca Auction Watch, i chiar siteuri P2P ca Napster, sunt exemple ale modului n care o tehnologie meta-re ea poate oferi utilizatorilor acces la mai multe schimburi; 6. Agen i. Deoarece dispozitivele conectate prolifereaz , ve i dori agen i software pentru a le coordona pe toate. Dezvoltatorii de agen i software sper c ace tia s se dezvolte treptat din soft utilitar n soft principal. Dar nu a tepta i s ave i agen i ntradev r inteligen i care anticipeaz nevoile dumneavoastr i negociaz n locul dumneavoastr cel pu in n urm torii 5 ani. Standardele sunt nc necesare pentru elementele de comunicare i securitate; 7. Independen a limbajului prin unicod. Schema de codare de facto a datelor Internetului este nc ASCII pe 7 bi i. Dar unicod un sistem de codare a caracterelor pe 2 octe i care poate manevra toate limbile din lume, inclusiv chineza i japoneza ideografic , plus scrierile care se citesc de la dreapta la stnga, ca ebraica- are un suport tot mai mare n standarde i software. Va fi engleza nc limba dominant pe net n 5 ani ? 8. Tip rirea pe Internet. Internet Printing Protocol (IPP) v permite s v conecta i u or la orice imprimant i s tip ri i documente prin specificarea URL-ului dispozitivului. Protocolul este deja acceptat de Hewlett-Packard, IBM, Lexmark, Werox i Windows 2000. Tip rirea pe un WAN sau Internet devine mult mai u oar cu IPP. Cu el pute i trimite o lucrare de tip rire la o imprimant din alt ar la fel de u or ca la o imprimant din biroul propriu; 9. Imagini PNG. Formatul Portable Network Graphics c tig suport ca o alternativ la formatele GIF i JPEG care domin Web-ul. PNG ofer multe din avantajele JPEG-urilor (cum ar fi suportul true-color) i ale GIF-urilor (compresia f r pierderi), plus capacit i noi sofisticate, cum sunt gradele variate de transparen . i este scutit de taxa pentru dreptul de autor; 10. Internetul interplanetar. O idee ntr-adev r radical : crea i un protocol de tip IP care permite comunicarea cu vehicule spa iale i alte dispozitive oriunde n sistemul solar. NASA a produs deja dispozitive de recep ie n sectorul privat pentru dezvoltarea acestui tip de tehnologie, pe care o consider c va suporta comunica iile prin ntregul sistem solar chiar n condi ii adverse. Uita i-v din cnd n cnd, n deceniul urm tor, dup nume de domenii ca Earth , Mars sau Jupiter . Comer ul i marketingul electronic au determinat muta ii semnificative n ceea ce prive te strategiile adoptate de firmele din zilele noastre. n acest sens, merit subliniate urm toarele caracteristici ale firmelor ce- i desf oar ast zi activit ile ntr-un mediu de afaceri deosebit de dinamic:

I. firmele, companiile i organiza iile utilizeaz un arsenal complex de tehnologii Internet pentru a ocupa o pozi ie ct mai avantajoas pe pia . Ele pun accent pe comunicarea de mare vitez a informa iilor; II. gestionarea rela iei cu vizitatorul (VRM) reprezint una dintre cele mai mari oportunit i oferite de Web firmelor. Una din tehnologiile VRM este Commerce Trends i permite realizarea unor analize complexe de comportament al vizitatorilor site-urilor. De exemplu, corelnd informa iile despre clien i cu date demografice, unele companii au reu it prin intermediul site-urilor de comer electronic s - i sporeasc semnificativ cifra de afaceri. Totu i, cercet rile efectuate arat c aproximativ jum tate din vizitatorii care ajung pentru prima oar pe unul site-urile de comer l abandoneaz datorit faptului c este prea dificil de navigat pe ele; III. tehnologia gestion rii lan ului de furnizori i distribuitori permite firmelor s se aprovizioneze prin cataloage de produse de pe Internet, ceea ce permite reduceri semnificative ale costurilor; IV. dispozitivele cu suport Web faciliteaz clien ilor posibilitatea de a discuta n direct cu reprezentan ii serviciului/ departamentului pentru clien i al firmei. De exemplu, mul i angrosi ti de pe Web ofer deja acest serviciu prin tehnologiile VoIP (Voice over IP).

n ultimele decenii, au ap rut cteva fenomene care au influen at n mod semnificativ evolu ia activit ii de marketing a ntreprinderii, precum:
a) fenomene referitoare la muta iile intervenite n via a societ ii: cre terea exponen ial a popula iei globului (popula ia Indiei reprezint o treime din popula ia planetei); i cea a Chinei

modificarea continu a structurii popula iei pe vrste ( mb trnirea unor societ i, precum cele nipone, suedeze, germane etc. aging society ) i profesii (apari ia unor noi meserii, precum merchandiser, administrator de re ele etc.); cre terea puterii de cump rare a popula iei, ceea ce conduce la sporirea diversificarea nevoilor; transformarea continu a modului de via (urbanizare, motorizare etc.); i

b) fenomene legate de tehnologiile comerciale: apari ia i dezvoltarea unor noi metode de gestiune a stocurilor i de aprovizionare; mbun t irea sistemelor de transport, mecanizare, automatizare, robotizare; cre terea ponderii studiilor de pia de marketing etc. i a celor motiva ionale n adoptarea deciziilor

Noul sau neo-marketingul este, f r ndoial , expresia profundelor transform ri ale societ ii umane [25]. Principiile noului marketing se aplic n condi iile sociale i economice create de tehnologiile avansate ale energiei nucleare, ale comunica iilor prin sateli i, informaticii, biroticii, biotehnologiei etc. Revolu ia produs de tehnologia informa ional i comunica ional a impulsionat desf urarea unor schimb ri profunde n practica marketingului. De exemplu, sunt de remarcat efectele fuziunilor dintre telefon i calculator, dintre telecomunica ii i teleprocesare asupra activit ii de marketing a ntreprinderii. Explozia informa ional nseamn o mul ime de rela ii reciproce i interdependente ntre expansiunea tiin ei, legarea acesteia de noi tehnologii, ca i crearea crescnd de tiri, informa ii promo ionale i modalit i de petrecere a timpului liber, n contextul unei popula ii n rapid cre tere, mai alfabetizat i mai instruit ( puterea nseamn cunoa tere ). Evolu ia marketingului trebuie corelat cu: infrastructurile legate de mijloacele de transport pentru oameni i m rfuri; infrastructurile energetice de ap , gaze naturale, electricitate etc.; infrastructurile legate de comunica iile tiparului i cele electronice, ce au stat la baza dezvolt rii mijloacelor de informare n mas (apari ia marilor moguli ai presei, precum R. Murdoch, T. Turner). Penetrarea noilor tehnologii n toate sectoarele economiilor dezvoltate are efecte considerabile pentru marketing deoarece: teoriile conven ionale ale ciclurilor de via ale produselor industriale sunt acum demodate, ca i diviziunea interna ional a muncii; ciclurile de via ale produselor/serviciilor devin tot mai scurte; natura inova iilor i modul n care ele i croiesc drumul spre afirmare sunt sensibil diferite fa de trecut inova ia prin invazie este acum ceva obi nuit; inova ia prin reunirea unor sectoare industriale diferite este un nou mod de a progresa n prezent (de exemplu, ingineria mecanic s-a unit cu electronica pentru a da na tere roboticii). Pentru ca o industrie s supravie uiasc , ea trebuie s re in ct mai mult timp avantajul de marketing conferit de inova ia tehnologic aceasta impune o reinvestire a profiturilor n programe continue de cercetare-dezvoltare pentru a- i putea conserva avantajul competitiv. Spre deosebire de activit ile tradi ionale interna ionale ale unor mari firme, apare tot mai evident ideea unui nou marketing, specific globaliz rii. Suntem martorii unui nou mondialism, ai unei economii globale i ai unei pie e globale n care distan ele nu mai reprezint un obstacol. Oricine, oriunde i oricnd va putea avea acces la re eaua electronic global . Parafrazndu-l pe A. Malraux, am putea spune c digital , virtual sau nu va fi deloc . economia secolului al XXI-lea va fi

n esen , noul marketing poate fi redus la dou teme fundamentale:

1) clientul i rela iile cu el vocea clientului principala for care catalizeaz pia a;

i valorile consumatorilor constituie

2) tehnologia informa ional i aplica iile ei- un cert factor de succes al firmelor l reprezint leg turile dintre tehnologia informa ional i orientarea sa spre pia (de exemplu, expansiunea marketingului direct, a studiilor de pia asistate de calculator i a cybermarketingului). n concluzie, ntreprinderile/firmele sau organiza iile utilizeaz un arsenal de tehnologii Internet pentru a ocupa o pozi ie ct mai competitiv pe pia , r spunznd astfel dezvolt rii constante a Web-ului, determinat de cre terea i diversificarea continu a nevoilor umane. Noua economie nseamn ntotdeauna func ional, ntotdeauna conectat, iar firmele de succes au nv at aceast lec ie. De aceea, putem afirma c marketingul actual este unul ofensiv, uneori chiar agresiv, bazat pe rapiditatea reac iei ntreprinderii, pe viteza sa de r spuns la solicit rile consumatorilor.

ntreb ri recapitulative 1. Ce reprezint marketingul n viziunea Asocia iei Americane de Marketing? 2. Defini i: - conceptul de marketing; - procesul de marketing. 3. Enumera i principiile fundamentale care stau la baza conceptului de marketing. 4. Care sunt cele 3 tr s turi cheie care ar trebui s se afle la baza activit ii oric rei firme care se pretinde a fi orientat spre pia . 5. Da i exemple de activit i practice specifice procesului de marketing. 6. Ce forme de utilitate creeaz marketingul ? 7. Enumera i cele 4 ere ale marketingului. 8. Care sunt, n opinia lui Ph. Kotler, cele 5 orient ri fundamentale dup care firmele i pot realiza activit ile lor de marketing ?

9. Prin ce se caracterizeaz orientarea de: - marketing; - marketing social. 10. Enumera i func iile marketingului. 11. Ce activit i cuprinde func ia de marketing a firmei ? 12. Ce cuprinde mediul de marketing al firmei ? 13. Prezenta i caracteristicile esen iale ale mediului: - stabil; - instabil; - turbulent. 14. Ce cuprinde micromediul ? 15. Ce cuprinde macromediul ? 16. Ce reprezint concuren a comercial ? 17. Enumera i cele 4 niveluri ale concuren ei, bazate pe gradul de substituire a produsului/serviciului. 18. Ce exprim cota de pia absolut ?

19. Ce reprezint conceptul de marketing STP ? 20. Defini i conceptul de comportament al consumatorului. 21. Ce reprezint managementul marketingului ? 22. Ce rela ie exist ntre politica i strategia de marketing ? 23. Ce reprezint mixul de marketing ?

[18] R. Duro, B. Sandstrom- Strategies guerrieres en marketing, Les Editions d Organisation, Paris,
1988

[19] H. Davidson [20] S. P. Schnaars [21] M. S deanu

8/2000

Even More Offensive Marketing. An Exhilarating Action Guide to Winning in Business,

Pengiun Books, Londra, 1997 Marketing Strategy. A Customer-Driven Approach, Macmillan, New York, 1991 Tehnologiile IT robinet pentru e-business n anii 2000, Comunica ii Mobile, nr.

[22] H. P. Brondmo- The Eng@ged Customer, Harper Business, New York, 2000 [23] M. S deanu, op. cit. [24] S. Rupley
E-business, PC Magazine Romnia, noiembrie 2000 Noul marketing n mileniul III, Ed. Europa Nova, Bucure ti, 1998

[25] J. C. Dr gan, M. C. Demetrescu

Management i globalizare
Obiectivele capitolului * Identificarea rela iei dintre na ional i global * Descrierea tr s turilor ntreprinderii secolului XXI se * Observarea modului n care managementul firmelor actuale este obligat s adapteze procesului globaliz rii * Descrierea unor tr s turi ale managementului n condi iile globaliz rii

* Desprinderea tendin elor cu privire la parteneriatele strategice optime dintre ntreprinderi pentru secolul XXI * Identificarea noilor tipuri de structuri organizatorice ale firmei moderne

n condi iile actuale, desf urarea accelerat a procesului globaliz rii ridic numeroase probleme de adaptare a firmei la condi iile mediului extern, caracterizat de o concuren acerb . n acest sens, managementul se afl n fa a unor numeroase provoc ri legate de globalizarea afacerilor.

n decursul ultimului deceniu, economia mondial a trecut printr-o perioad extrem de dificil . La nceput, n anul 1994, s-a declan at criza mexican , apoi, au urmat ntr-o nl n uire ame itoare criza din Rusia, criza asiatic , criza din Brazilia i criza din Turcia, ce au zguduit echilibrul economic mondial. Triumf tor, modelul neoamerican (Tabelul nr. 43) i proclam hegemonia asupra ntregii lumi, dar problemele omenirii sunt departe

de a fi rezolvate, deoarece ... n ultimii ani ai sfr itului secolului al XX-lea, tr im n umbra unui consens aparent irezistibil. Acesta este dat de credin a potrivit c reia capitalismul de tip laissez-faire i-a demonstrat att de limpede superioritatea asupra tuturor sistemelor economice imaginate, nct orice abatere de la el este, n cele din urm , de neacceptat. n fa a cre terii pericolului destabiliz rii ordinii interna ionale datorit marginaliz rii rilor din Lumea a Treia i din spa iul ex-comunist, apare necesitatea presant de a g si c ile pentru a le integra n cadrul economiei globale. [1] TR S TURI ALE ECONOMIEI MONDIALE ACTUALE Dintre numeroasele tr s turi caracteristice ale economiei mondiale actuale, consider m c merit eviden iate urm toarele: a) liberalizarea pie elor, ce presupune circula ia liber a capitalurilor financiare i a for ei de munc n ntreaga lume; b) preponderen a tehnologiei informa iilor (IT), telecomunica iilor i afacerilor audiovizuale. Dac n anul 1997, acestea au reprezentat 5,3 % din produsul mondial brut (nivel atins doar de industria automobilelor), n anul 2000, au atins 6,3 %, ocupnd pozi ia de lider; c) concuren a acerb dintre cei trei mari poli de putere economic i comercial NAFTA (SUA, Canada i Mexic), Uniunea European (UE) i Asia de SE. Lupta pentru suprema ie ntre ace ti poli este crncen , deocamdat NAFTA conducnd ostilit ile (Tabelul nr. 44). Ast zi, economia mondial se afl n fa a unei triple provoc ri [2] , respectiv: 1. mondializarea i implica iile sale asupra competitivit ii economiilor na ionale (Tabelul nr. 45); 2. contradic ia dintre legile pie ei (logica economic ) i datoria statelor de a asigura un anumit grad de justi ie distributiv (logica social ); 3. contradic ia dintre logica economic (ecologia). GLOBALIZAREA, ETAP ACTUAL i necesitatea protec iei mediului nconjur tor

A MONDIALIZ RII

n perioada actual , mondializarea este un proces care se dezvolt sub impactul a trei factori esen iali, respectiv:
m rirea dimensiunilor spa iului schimbului interna ional prin integrarea unor noi state din America Latin , Europa Central i R s ritean i Asia de Est. n anul 1947, schimburile de bunuri i servicii reprezentau 8 % din PIB-ul mondial, n anul 1967, circa 12 %, iar n anul 1998, 23 %;

 dereglementarea, care faciliteaz dezvoltarea schimburilor, mai ales n domeniul serviciilor; globalizarea ntreprinderilor capabile s - i integreze activit ile lor, n special cele de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare, de produc ie i de comercializare, la scar mondial . Ca efect al globaliz rii pie elor i ntreprinderilor, a ap rut globalizarea concuren ei. De aceea, consecin ele succesului sau insuccesului competitiv pe o pia na ional nu vor fi mult timp limitate la acea ar , ci vor avea un impact important asupra competitivit ii de ansamblu a firmei, fiind resim ite pretutindeni n lume.

Globalizarea constituie, f r ndoial , marea sfidare a zilelor noastre. Cine nu particip la procesul globaliz rii este pierdut. Dar, cum se poate supravie ui ntr-o economie supus globaliz rii ? Pare destul de simplu: cine este mai puternic, cine este mai rapid... Globalizarea economiei nu este un proces nou, primele sale simptome ap rnd cu mult timp n urm . Desigur c , n fazele sale incipiente, procesul nu a cunoscut amploarea din zilele noastre. n evolu ia sa, globalizarea a parcurs etape istorice distincte, devenind la sfr itul secolului XX un concept cheie. Ultim faz a mondializ rii (Tabelul nr. 46), globalizarea economiei reprezint ntrep trunderea tot mai accentuat a economiilor na ionale, reflectat n cre terea n cadrul fiec rei ri a rolului schimburilor comerciale, a investi iilor i capitalurilor str ine n formarea Produsului Intern Brut (PIB). Aceasta nseamn c o defec iune ct de mic ntr-o ar , respectiv sl birea unei verigi a lan ului interdependen elor economice, poate conduce la blocarea ntregului angrenaj, pentru c aceia i actori sunt prezen i pe toate pie ele lumii. Prin urmare, principala preocupare a speciali tilor este de a limita efectele unui accident asupra altor zone ale planetei. Prima mare defec iune a ap rut n anul 1994, cnd a avut loc pr bu irea monedei mexicane, iar Fondul Monetar Interna ional (FMI) a intervenit cu succes, ns nu acela i lucru s-a ntmplat ulterior (criza asiatic , criza din Rusia etc.). Prelungita criz financiar interna ional , care face n medie o victim la 3 luni, a inut capul de afi la Forumul economic mondial de la Davos (Elve ia), desf urat la nceputul anului 2000. Numero ii participan i (40 de efi de stat, 255 de mini tri i peste 1000 de oameni de afaceri) i-au manifestat ngrijorarea fa de rezisten a maladiei (crizei) la tratamentul administrat. Referindu-se la fenomenul globaliz rii, pre edintele egiptean Hosni Mubarak declara: Satul global a luat foc i nici nu tim de unde s-a aprins. S-a reu it s se sting incendiul, dar au r mas cteva focare ce amenin toat lumea. nc din octombrie 1997, ntr-un raport al FMI intitulat Perspectivele economiei mondiale , se ar ta c riscurile economice majore ale sfr itului celui de-al doilea mileniu sunt: I. riscul mpotmolirii rilor industrializate;

II. incertitudinile monedei unice europene (euro); III. posibila stopare a fluxurilor de capital c tre rile n curs de dezvoltare.

Apare evident faptul c pr bu irea comunismului a dat na tere unei noi ere, n care burghezia c tig din nou, astfel c statele au o singur op iune: economia de pia . Totu i, este de remarcat faptul c i dup victoria zdrobitoare a sistemului capitalist asupra celui comunist, a continuat lupta dintre cele dou mari modele economicosociale (neoamerican i renan) ale sistemului capitalist, n condi iile apari iei unor economii na ionale din ce n ce mai globalizate (Tabelele nr. 47 i 48). Efect sau cauz a victoriei sistemului capitalist asupra celui socialist, globalizarea reprezint un proces care a suscitat i continu s suscite un mare interes. P rerile speciali tilor n domeniu sunt mp r ite: unii v d n globalizare un mit, un proces ncheiat [3] , al ii consider c aceasta se afl nc ntr-o faz incipient , care d na tere unei noi st ri a globalit ii, ale c rei tr s turi sunt departe de fi pe deplin cunoscute [4] . A devenit ns evident faptul c , globalizarea constituie destinul implacabil spre care se ndreapt omenirea, to i fiind afecta i ntr-o m sur mai mare sau mai mic de desf urarea sa ireversibil . Lumea actual a afacerilor se sprijin pe expansiunea pie elor [5] la nivel global. Are loc astfel, trecerea treptat de la economia interna ional la economia global [6] . Principalii actori ai acestei noi economii, o economie interconectat , devin corpora iile transna ionale [7] . n acest sens, pare ndrept it opinia potrivit c reia nu exist nici un cotlon sau ungher al economiei n care schimbarea sau poten ialul s nu se produc , mnat( ) de tehnologie, pie e i corpora ii puternice, cu toate consecin ele asupra tiparelor de munc , acestea la rndul lor reflectndu-se asupra vie ilor i rela iilor noastre personale [8] . Amplificarea i diversificarea rela iilor economice interna ionale de dup ncheierea celei de-a doua conflagra ii mondiale au permis n special celor mai dezvoltate ri capitaliste s realizeze o expansiune economic semnificativ , avnd corpora iile transna ionale drept vectori ai reprezent rii intereselor lor. MANAGEMENTUL NTREPRINDERII GLOBALE A a cum anticipa J. Naisbitt acum circa dou decenii, globalizarea a adus o nou paradigm de gndire. Pia a mondial a devenit un sistem de pie e interdependente. Pe o pia din ce n ce mai global , ntreprinderea nu mai poate adopta decizii n mod fragmentar, adic ar cu ar , a a cum proceda acum cteva decenii. De aceea, se consider c la nceputul secolului al XXI-lea, priorit ile managementului ntreprinderilor de succes ar trebui s fie mai mult ca oricnd urm toarele:
abilitatea de a livra produsele/serviciile la timp; abilitatea de a oferi n mod constant produse/servicii de calitate;

abilitatea de a asigura performan e nalte produselor/ serviciilor; abilitatea de schimbare rapid a sarcinii de produc ie; abilitatea de a oferi produse/servicii la pre uri/tarife mici; abilitatea de a produce o bogat gam sortimental , n cantitatea solicitat de consumatori.

n condi iile trecerii de la produc ia clasic la integrarea produc iei cu ajutorul calculatorului (CIM Computer Integrated Manufacturing), managementul ntreprinderilor a trebuit s aib n vedere elaborarea unei strategii concuren iale mai complex , prin: 1. urm rirea aspectelor multiple viznd calitatea produselor/ serviciilor, livrarea lor la timp, adaptarea la nevoile consumatorului, costul sc zut; 2. urm rirea simultan a mai multor segmente de pia ; 3. urm rirea dezvolt rii de noi produse. n literatura de specialitate se vorbe te din ce n ce mai mult de ntreprinderea global . De la ntreprinderea interna ional , ap rut la nceputul secolului XX, s-a trecut la ntreprinderea multina ional , la nceputul anilor 1950, iar apoi, din anii 1980, la ntreprinderea global . Speciali tii [9] consider c multina ionalizarea i transan ionalizarea ntreprinderilor pot fi explicate pe baza a patru teme explicative principale, respectiv:
restric iile de aprovizionare; existen a spa iilor na ionale; structura oligopolist interna ional ; diferen ierea costurilor de produc ie.

Apari ia ntreprinderii globale este strns legat , printre altele, de urm toarele elemente:
punerea n aplicare a re elelor mondiale de produc ie i de informa ii, n special datorit leg turii indestructibile dintre informatic i telecomunica ii; adoptarea de c tre ntreprindere a unei strategii mondiale pentru fiecare produs/serviciu oferit, o strategie integrat valabil pentru ntreaga planet .

ntreprinderea global dispune de o structur global , condus de o autoritate central . Toate activit ile sale sunt integrate la nivel mondial conform unei strategii planetare. ntreprinderea global reprezint marea ntreprindere modern , care- i planific activitatea de produc ie pe mai multe continente i adopt o gestiune mondial a

activelor sale. ntreaga planet este considerat de ntreprinderea global drept un tot unitar, deoarece a a cum ar ta A. Morita, fostul pre edinte de la Sony, ea gnde te mondial i ac ioneaz local . Printre primele ntreprinderi globale ce au ap rut n lume se num r Asea Brown Boveri, Unilever, Philips, Sony, McDonald s, IBM, Digital Equipment. Ast zi, puterea economic i financiar a acestor ntreprinderi globale este att de mare nct de multe ori cifra lor anual de afaceri dep e te sensibil PIB-ul multor ri dezvoltate ale lumii (Tabelul nr. 49). n opinia lui K. Ohmae, exist dou motive principale care explic expansiunea ntreprinderilor globale, respectiv: 1. n condi iile n care ciclul de via al produselor/serviciilor este din ce n ce mai scurt, cheltuielile de cercetare-dezvoltare ale ntreprinderii devin din ce n ce mai ridicate. Pentru a face fa unor asemenea cheltuieli, ntreprinderea are la dispozi ie dou solu ii: cre terea taliei sale i ncheierea de alian e strategice cu alte ntre ntreprinderi. Aceste costuri ridicate creeaz bariere de intrare pe o pia i determin ntreprinderile s caute realizarea unor economii de scar prin cre terea cotei lor de pia pe pia a mondial ; 2. pentru a fi puternic , ntreprinderea trebuie s vnd pe toate pie ele mari i s dispun , prin urmare, de filiale de produc ie i eventual de distribu ie. La aceste motive consider m c am mai putea ad uga dou : 3. dorin a de a profita de avantajele comparative ale rii n care ntreprinderea se instaleaz ; 4. reducerea costurilor de produc ie ale ntreprinderii. Trebuie remarcat faptul c , ntre activitatea ntreprinderii i globalizare exist strnse leg turi. Astfel, n ceea ce prive te managementul ntreprinderii, ast zi se vorbe te din ce n ce mai des despre conducerea re elelor de ntreprinderi, de disolu ia func iilor ntreprinderii, de managementul loialit ii i de coopeti ie [10] ( co-opetition este un mod strategic de gndire care combin cooperarea i competi ia). De asemenea, n ceea ce prive te activitatea de marketing a ntreprinderii globale, asist m pe de o parte, la o intensificare f r precedent a concuren ei i la schimb ri extraordinar de rapide n toate domeniile, iar pe de alt parte, la apari ia a a-numitelor produse globale gen Coca-Cola, Texaco, Mercedes, Toyota, Microsoft sau McDonald s. ntreprinderile actuale au de nfruntat o concuren acerb la scar planetar ceea ce face ca activitatea lor de marketing s se desf oare ntr-un cadru global foarte dinamic, ceea ce determin revizuiri frecvente ale programelor de marketing. n acest sens, P. Drucker, celebrul guru american al managementului, consider c formula de succes a unei ntreprinderi pentru o anumit perioad nu va mai func iona n urm toarea i o va duce probabil, la faliment/ruin .

n prezent, numeroase ntreprinderi i-au extins masiv opera iunile de comercializare, aprovizionare i produc ie pe pia a mondial , reu ind s - i creeze structuri globale ce le permit s transmit rapid informa iile, ideile dintr-un col al lumii n cel lalt. ntreprinderile se confrunt cu un mediu de marketing mult mai vast i mai complex dect n trecut. De exemplu, n ceea ce prive te concuren a global , ntreprinderile europene i americane au de nfruntat chiar n rile lor de origine ntreprinderile asiatice (de exemplu, Sony, Toyota, Samsung), ce aplic o politic de marketing agresiv i extrem de competitiv (conform conceptului de concuren total ). Cei doi gigan i i aprigi concuren i de pe pia a mondial a b uturilor r coritoare, Coca-Cola i Pepsi i-au elaborat noi strategii de marketing n scopul cuceririi pie ei Europei Occidentale, ce nregistreaz o cre tere rapid de 8% anual. Coca-Cola a investit milioane de dolari n activit ile de marketing ocazionate de Olimpiada de la Barcelona i de inaugurarea parcului EuroDisney, iar Pepsi a ripostat alocnd 500 de milioane de dolari bugetului activit ii sale de marketing din Europa. Globalizarea determin ntreprinderile s - i realizeze produsele prin intermediul unor linii de montaj globale. De exemplu, avionul de pasageri Boeing 767 a fost proiectat n ora ul Seattle (SUA), unde s-au fabricat aripile i carlinga; partea anterioar i o parte din componentele aripilor sau fabricat n Italia, partea din spate n Canada, parbrizele i motoarele n Marea Britanie, iar fuzelajul i componentele ce nglobau tehnic de vrf n Japonia. Lumea este condus de ntreprinderi gigant/megacorpora ii, care nu sunt doar interesate de a vinde ct mai multe bunuri pe pie ele interna ionale, ci i de a cump ra, de a produce diferite componente i materiale din sau n str in tate. De aceea, firmele transna ionale trebuie s coordoneze opera iuni func ionale peste grani ele statelor i s - i sporeasc eficien a. Un exemplu l reprezint Ford Motor, al doilea produc tor mondial de automobile, care caut s devin o adev rat ntreprindere global n domeniu. La nivelul ntreprinderii se deruleaz programe de reorganizare a activit ii la scar mondial , n scopul de a ra ionaliza procesele ce au loc, precum reunirea activit ilor de aprovizionare, produc ie, marketing i comercializare ntr-un singur centru de coordonare a planific rii strategice. Pentru a face fa provoc rilor lansate de globalizarea afacerilor, numeroase ntreprinderi formeaz alian e strategice sau fuzioneaz cu alte ntreprinderi, chiar concurente. Fuziunea are loc atunci cnd dou sau mai multe ntreprinderi i unesc opera iunile/activit ile dnd na tere unei noi ntreprinderi, iar achizi ia are loc atunci cnd o ntreprindere cump r i controleaz o alt ntreprindere. Ca exemple, se pot aminti printre altele, alian ele ncheiate ntre Ford i Mazda, Rover i Honda sau General Electric i Matsushita, dar i adev ratele megafuziuni, precum cele dintre Exxon i Mobil, Daimler Benz i Chrysler, AT&T i TCI. Printre motivele care stau la baza realiz rii fuziunilor i achizi iilor ntreprinderilor se num r :
cre terea cursului ac iunilor companiilor; o mai bun utilizare a capacit ilor de produc ie existente;

cre terea performan elor echipelor manageriale; reducerea obliga iilor fiscale etc.

Fuziunile, achizi iile i alian ele strategice sunt consecin a logic i inevitabil a competi iei ntr-o economie mondial f r bariere i din ce n ce mai integrat . Megantreprinderile ncearc s reduc concuren a economic la scar planetar cu acelea i mijloace pe care le-au folosit ntotdeauna, prin intensificarea controlului lor asupra capitalurilor, pie elor i tehnologiilor. Ceea ce este nou este faptul c are loc combinarea unei economii globalizate cu tehnologii informa ionale din ce n ce mai sofisticate, ceea ce ofer posibilitatea ntreprinderilor globale s - i consolideze acest control la o scar care nu a mai fost posibil pn acum. Ast zi, megantreprinderile americane domin scena economic mondial (Tabelele nr. 50, 51, 52 i 53). Succesul deosebit nregistrat de ntreprinderile globale se datoreaz considerabilelor lor eforturi de cercetare-dezvoltare, punnd cunoa terea pe prim plan. Ca i ntreprinderile, oamenii sunt din ce n ce mai mult exponen ii unei societ i a cunoa terii. Astfel, cunoa terea a devenit o resurs extrem de important a firmei. O societate a cunoa terii impune conducerii ntreprinderii actuale fundamentarea unor strategii bazate pe implementarea unui comportament al nv rii continue. Cu alte cuvinte, este vorba despre un tip de organiza ie deschis la tot ceea ce este nou, capabil s reac ioneze rapid la noi informa ii. Concentrarea pe nv area permanent trebuie s constituie o prioritate a managementului oric rei ntreprinderi n secolul XXI. De aceea, nu este deloc surprinz tor faptul c numeroase ntreprinderi de succes au nceput s i trimit angaja ii de 3-4 ori pe an la conferin e, cursuri i stagii de specializare. De i mari, cheltuielile efectuate de aceste ntreprinderi cu preg tirea sus inut a resurselor lor umane sunt amortizate rapid de cre terea productivit ii muncii salaria ilor s i. Tot datorit globaliz rii are loc i re elizarea vie ii economice mondiale. Numai re eaua, ca sistem integrat de comunicare ntre elemente interconectate n multiple dimensiuni, poate asigura n aceast lume complex leg turile dintre nivelul micro, macro i mondoeconomic, ns tot re eaua poate produce i serioase perturba ii. n acest sens, Ph. Kotler considera c : Firmele care vor reu i n afaceri n anii 1990 vor fi cele care vor izbuti s pun la punct cele mai eficiente re ele globale. [11] , realitatea confirmnd pe deplin aceast afirma ie. Era globaliz rii nseamn emergen a economiei virtuale [12] . Internetul face s creasc semnificativ eficien a activit ilor ntreprinderii actuale. ntreprinderea beneficiaz , pe de o parte, de sporirea productivit ii factorilor de produc ie utiliza i, iar pe de alt parte, de sc derea costurilor de produc ie, mai ales datorit reducerii pre urilor de achizi ie ale

echipamentelor i utilajelor necesare. Din acest motiv, ntreprinderea face mari investi ii, sus innd astfel un ritm ridicat de cre tere economic . A a au ap rut web-ntreprinderile care sunt tot ntreprinderi globale, ele desf urndu- i activit ile la nivel planetar prin intermediul tehnologiei informa ionale, a Internetului. De fapt, sunt ntreprinderi bazate pe informa ie , pe cunoa tere, constituite pe baza unei tehnologii avansate de procesare a datelor. n cadrul web-ntreprinderilor, structura organizatoric este mai simpl , mai pu in birocratic i, prin urmare, mai flexibil . Afacerile pe Internet sunt nc la nceput, dar viitorul este al ntreprinderilor care vor utiliza n mod curent acest mijloc n competi ia cu alte ntreprinderi. n acest sens, B. P. Kelley, unul din vicepre edin ii companiei Ford Motor, afirma: Afacerile pe Internet reprezint un instrument extraordinar de eficace pentru reducerea costurilor i apropierea de consumator... C tig tori vor fi aceia care vor considera Internetul drept un mijloc complementar al modului lor tradi ional de lupt concuren ial . [13] n era globaliz rii, speciali tii n domeniu vorbesc despre ntreprinderea digital ntreprinderea virtual sau ntreprinderea mileniului trei . Aceast nou ntreprindere ac ioneaz ntr-o nou economie, fundamentat pe patru for e conduc toare, dup cum urmeaz :
revolu ia informa ional ; intensele schimb ri tehnologice; globalizarea; schimb rile demografice [14] .

Noua ntreprindere prezint , f r ndoial , unele tr s turi caracteristice care o deosebesc de vechea ntreprindere. Dintre acestea, conducerea firmei trebuie s le aib n vedere pe urm toarele:
informa ia constituie cea mai important resurs a ntreprinderii actuale i, n acela i timp, principala surs a ob inerii avantajului concuren ial. Informa ia este o marf ca oricare alta; angaja ii i modific modul n care muncesc. Unii dintre ei nici nu mai au un loc de munc n adev ratul sens al cuvntului, desf urndu- i activitatea acas i comunicnd cu managerii lor prin intermediul canalelor informa ionale- ace ti telesalaria i permit ntreprinderii s opereze mari reduceri de costuri; ntreprinderea angajeaz for de munc care dispune de abilit ile necesare utiliz rii calculatoarelor n mod curent;

ntreprinderea ncheie, din ce n ce mai mult, cu angaja ii s i, contracte de munc pe perioade determinate. Logica pie ei face ca dobndirea i p strarea unei competen e profesionale ct mai nalte pe termen lung s devin preocup ri mult mai importante pentru individ dect p strarea unui loc de munc stabil; ntreprinderea are posibilitatea de a ac iona pe pie e globale, putndu-se delocaliza cu costuri reduse i punnd astfel n concuren direct diferite teritorii/zone geografice, indiferent de distan a care le separ ; datorit interdependen elor crescnde, ntreprinderea i stabile te amplasarea sa i n func ie de ceilal i parteneri economici; pie ele cu care intr n rela ii ntreprinderea nu mai au doar o dimensiune fizic , ci i una virtual . Pia a virtual este crea ia Internetului [15] ; concuren a este mult mai acerb . Pe planeta Web nu mai exist practic nimic local ceea ce face ca n orice moment s existe posibilitatea ca ntreprinderea s se confrunte cu concuren i necunoscu i; produsele/serviciile au un ciclu de via mai redus dect n trecut ceea ce impune ntreprinderii actuale s acorde o aten ie sporit activit ii sale de cercetare-dezvoltare. Drept efect, apar numeroase alian e ntre ntreprinderi; ntreprinderea actual joac un rol politic mai important dect n trecut. De exemplu, numero i manageri ai ntreprinderilor europene au contribuit la crearea UE; ntreprinderea externalizeaz , din ce n ce mai mult, activit ile/func iile sale mai pu in rentabile. Outsourcing-ul este utilizat pe scar larg n via a economic actual etc.

n concluzie, asist m n era globaliz rii la na terea unor noi tipuri de rela ii ntre ntreprindere i mediul s u. Existen a i evolu ia ntreprinderii mileniului al treilea stau sub semnul impactului tehnologiei informa ionale i telecomunica ionale. Natura ntreprinderii actuale s-a schimbat. ntreprinderile globale constituie unul din cei mai reprezentativi factori ai progresului economic contemporan. Ele sunt vectorii care r spndesc tehnologiile avansate i bog ia, contribuind la cre terea nivelului de trai i la mbun t irea mediului de afaceri.

Tabelul nr. 43 Modele ale economiei de pia contemporane (M. Albert Capitalism contra capitalism, Ed. Humanitas, Bucure ti, 1994)
MODELUL NEOAMERICAN MODELUL RENAN

se ntlne te n SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeeland , micii

se ntlne te n Germania, Elve ia, Olanda, Suedia, Austria, Japonia;

dragoni -

asiatici;

sectorul public este neglijabil i are tendin a de reducere; implicarea direct a statului n economie este neglijabil ;

mecanismul pie ei nu poate determina singur ansamblul vie ii sociale i trebuie echilibrat prin interven ia statului ca ap r tor al protec iei sociale i al liberei negocieri ntre partenerii sociali; egalitatea i echitatea social sunt corelate cu eficien a economic ;

pia a are rolul determinant n circula ia bunurilor de la produc tor la - bunurile economice necomerciale au o consumator; pondere semnificativ ; baza politicii economice o constituie - politica economic ncurajeaz stimularea ofertei; economisirea i redistribuirea de venituri; prevaleaz reu ita individual i - ampl redistribuire a veniturilor printr-o maximizarea profitului pe termen scurt; fiscalitate mai ridicat ; fiscalitate redus ; implicarea direct a statului n economie este neglijabil ; ntreprinderea este considerat bun comercial ca oricare altul; bursa are rolul decisiv de barometru la activit ii economice; mobilitate social ridicat ; clas mijlocie relativ redus (50-60 % din popula ie); sistem de nv mnt elitist; sistemul bancar este puternic articulat cu firmele, asigurnd finan area acestora pe termen lung; cogestiunea ntreprinderii realizat de ac ionari, sindicate i conducere; firma, salaria ii i statul sunt coresponsabili de perfec ionarea profesional ; mi care sindical puternic ; clas mijlocie numeroas (75-85 % din popula ie); grad ridicat de protec ie social

protec ie social mai redus Tabelul nr. 44 Evolu ia unor indicatori economici ai principalelor ri membre ale OCDE (Economic Outlook nr. 11/1999)

Indicatori

1997

1998

1999

2000

Ritmul real de cre tere a PIB (%) 1. media OCDE 2. SUA 3. Japonia 4. UE Rata omajului (%) 1. media OCDE 2. SUA 3. Japonia 4. UE Rata anual a infla iei (%) 1. media OCDE 2. SUA 3. Japonia 4. UE

3,1 3,8 0,9 2,6

2,2 3,7 - 2,6 2,8

1,7 1,7 0,2 2,1

2,3 2,2 0,7 2,5

7,2 4,9 3,4 11,2

7,1 4,6 4,2 10,6

7,3 5,0 4,6 10,3

7,3 5,4 4,9 10,1

3,7 2,0 0,6 1,6

3,3 1,0 0,7 1,8

2,6 1,2 - 0,4 1,8

2,4 1,8 - 0,5 1,8

Tabelul nr. 45

Topul mondial al competitivit ii economice (Adev rul Economic, 03-09.05.2000)

Nr. crt. ara

1. 2. 3. 4. 5.

SUA Singapore Finlanda Olanda Elve ia

Tabelul nr. 46 Ordinea etapelor (fazelor) mondializ rii

Nr. crt. 1. Denumirea etapei/fazei Interna ionalizarea, legat de dezvoltarea fluxurilor exporturilor de bunuri i servicii. Transna ionalizarea fluxurilor de investi ii directe i a implant rilor n str in tate ale marilor ntreprinderi. Globalizarea, corespunznd punerii n aplicare a re elelor mondiale de produc ie i de informa ii ( economia n re ea ). Ea conduce la disolu ia spa iilor na ionale i permite o mai bun combinare i ra ionalizare a activit ilor ntreprinderilor n spa iul economic mondial. Tabelul nr. 47

2.

3.

Topul celor mai globalizate economii n anul 2000, dup indicele A. T. Kearney (The Economist, 08.04.2000)
Nr. crt. 1. 2. 3. Singapore Irlanda SUA ara

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Marea Britanie Noua Zeeland Italia Portugalia Israel Fran a Australia Tabelul nr. 48

Topul celor mai globalizate economii n anul 2002, dup indicele A. T. Kearney (Foreign Policy, ianuarie/februarie, 2003)
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Irlanda Elve ia Suedia Singapore Olanda Danemarca Canada Austria Marea Britanie Finlanda ara

Tabelul nr. 49

Primele 50 de puteri economice ale lumii (Capital, 09.12.1999)

Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

ara/compania SUA Japonia Germania Fran a Marea Britanie Italia China (inclusiv Hong Kong) Brazilia Canada Spania Coreea de Sud Rusia Australia Olanda India Mexic Argentina Elve ia Belgia Suedia Indonezia Austria

PIB/cifra de afaceri (miliarde $) 7.745,7 4.201,6 2.100,6 1.398,5 1.271,7 1.145,4 996,4 786,5 603,1 531,4 442,5 440,6 391,0 360,5 359,8 334,8 322,7 293,4 264,4 227,8 214,6 206,2

23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30 31.

General Motors (SUA) Danemarca Thailanda Ford Motor (SUA) Norvegia Mitsui & Co (Japonia) Polonia Africa de Sud Mitsubishi (Japonia) Royal Dutch Shell (M. BritanieOlanda) Itochu (Japonia) Arabia Saudit Exxon Wall-Mart (SUA) Grecia Finlanda

178,2 161,1 157,3 153,5 153,4 142,8 135,7 129,1 128,8

32.

128,1

33. 34. 34. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.

126,7 125,3 122,4 119,3 119,1 116,2

Marubeni (Japonia) 111,2 Sumitomo (Japonia) Malaezia Portugalia Singapore 102,4 97,5 97,4 96,3

44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

Toyota Motor (Japonia) Israel General Electric (SUA) Columbia Filipine Nissho Iwai (Japonia) IBM (SUA)

95,2 92,0 90,8 85,2 83,1 81,9 78,5 Tabelul nr. 50

Cele mai bune companii non-americane n anul 2002, (Forbes, 03.07.2002)

Nr. crt. Denumirea companiei Cifra de Venit net afaceri (mld. USD) (mld. USD) 8,010 - 0,592

1. 2.

British Petroleum (M. 174,218 Britanie) Daimler Chrysler Royal Dutch/Shell Group (Olanda-M. Britanie) Toyota Motor (Japonia) Mitsubishi (Japonia) 136,798

3.

135,211

10,852

4. 5. 6. 7. 8.

120,731 105,741

4,922 0,481 0,443 6,853 - 6,491

Mitsui&Co. (Japonia) 101,136 Total Fina Elf (Fran a) 94,243 Nippon Tel&Tel (Japonia) 93,360

9.

Itochu (Japonia)

91,114

0,241

Tabelul nr.51 Cele mai bune companii americane n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)

Tabelul nr. 52

Clasamentul primelor 10 companii americane dup m rimea profitului nregistrat n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Denumirea companiei General Electric Citigroup Exxon Mobil Altria Group Microsoft Pfizer Profit (mld. USD) 15,133 14,606 11,46 11,102 9,541 9,536

7. 8. 9. 10.

Bank of America Wal-Mart Stores SBC Communications Merck

9,249 8,039 7,473 7,149

Tabelul nr. 53 Clasamentul primelor 10 companii americane dup m rimea cifrei de afaceri nregistrat n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Denumirea companiei Wal-Mart Stores General Motors Exxon Mobil Ford Motor General Electric Citigroup Chevron Texaco IBM AIG Verizon Communications Cifra de afaceri (mld. USD) 244,524 186,673 178,909 162,586 131,698 92,556 91,685 81,186 69,923 67,725

ntreb ri recapitulative

1. Enumera i cteva din tr s turile caracteristice ale economiei mondiale actuale. 2. Care sunt provoc rile care se afl n fa a economiei mondiale ? 3. Enumera i c iva din factorii care influen eaz mondializarea. 4. Care sunt etapele mondializ rii ? 5. Care sunt principalii actori ai economiei globale ? 6. Cnd a ap rut ntreprinderea global ? 7. Care sunt principalele motive care explic expansiunea firmei globale ? 8. Ce reprezint conceptul de coopeti ie ? 9. Enumera i cteva dintre caracteristicile managementului ntreprinderii globale. 10. De ce se afirm c succesul nregistrat de ntreprinderile globale se datoreaz unor considerabilelor lor eforturi de cercetare-dezvoltare ? 11. Ce rol are cunoa terea n procesul globaliz rii ? 12. Enumera i cteva dintre principalele tr s turi ale noii ntreprinderi.

13. De ce se afirm c natura ntreprinderii actuale s-a schimbat?

[1] H. Shutt

The Trouble with Capitalism. An Enquiry into the Causes of Global Economic Failure, Zed

Books Ltd., Londra, 1998

[2] M. D. Popescu

Globalizarea i dezvoltarea trivalent , Ed. Expert, Bucure ti, 1999

[3] A. Rugman The End of Globalization, Random House, Londra, 2001. Rugman sus ine ideea conform c reia globalizarea nici m car nu a avut loc deoarece activit ile de produc ie i de prest ri de servicii ale corpora iilor multina ionale sunt organizate pe plan regional i nu la scar global . n viziunea sa, corpora iile multina ionale sunt motoarele afacerilor interna ionale, dar acestea gndesc regional i

ac ioneaz local . De aceea, Rugman reduce globalizarea la un proces circumscris triadei Statele Unite ale Americii Uniunea European Japonia.

[4] M. B. Steger Globalism the New Market Ideology, Bowman & Littlefield Publishers, Maryland, 2002. teger vede n globalism ideologia dominant a epocii noastre, o doctrin anglo-saxon a pie ei libere care al tur conceptului de globalizare norme i valori de factur neoliberal . [5] Globalizarea a adus n prim plan a a-numita economie f r greutate ( weightless economy ) al c rei vrf de lance l reprezint pie ele financiare. Sistemul global capitalist ofer capitalului financiar o libertate maxim de mi care astfel nct el poate fi privit drept un gigantic sistem de circula ie, care absoarbe capital prin institu ii i pie e financiare centrale, capital ce este apoi pompat c tre periferie, fie direct, sub form de credite i investi ii de portofoliu, fie indirect, prin corpora iile multina ionale (G. Soros Criza capitalismului global. Societatea deschis n primejdie, Ed. Polirom Arc, Ia i, 1999, p. 10-11). [6] n cadrul economiei interna ionale, principalii agen i sunt economiile na ionale. ntr-o economie
globalizat , economiile na ionale sunt elemente interdependente ale unui unic sistem n care pie ele devin autonome.

[7] K. Ohmae consider c aceste corpora ii apatride, concentrate n triada SUA-UE- Japonia, manifest o clar tendin de a domina economia global . [8] A. Giddens, W. Hutton [9] G. A. Frois
On the Edge: Living with Global Capitalism, J. Cape, Londra, 2000

Economia politic , Ed. Humanitas, Bucure ti, 1994, p. 293

[10] B. J. Nalebuff, A. M. Brandenburger- Co-opetition, Harper Collins, Londra, 1997 [11] Ph. Kotler
Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucure ti, 1997, p. 32

[12] Un fenomen ngrijor tor l reprezint , totu i, clivajul actual existent ntre economia real i cea virtual . Un exemplu elocvent este imensa capitalizare bursier din SUA, care dep e te 150 % din PIBul american. [13] ***- Rethinking the Internet, Business Week, 26.03.2001 [14] M. Coulter
Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey, 2001, p. 34

[15] Internetul furnizeaz spa iul virtual n care se desf oar procesele de vnzare-cump rare. ntreprinderile care ofer produse digitale, precum jocuri video sau programe informatice, ncheie n ntregime tranzac ii via Internet.

Pagina anterioar :: Cuprins :: Home

Bibliografie selectiv

Adler, A. Albert, M. Bauman, Z. Beatty, J. Bennis, W., Nanus, B. Br ilean, T. Cardona, P., Lombardie, P.G. Cornescu, V., Mih ilescu I., Stanciu S. Coulter, M. Czinkota, M.R., Dickson, P.R. Dennis, Lock (coord.) Drucker, P. Dyer, V., Daines, R., Gialique, W. Ferrandon, B. (coord.) Friedman, Th. L. Fukuyama, F. Giddens, A., Hutton, W. Harrington, H. J., Harrington, J.S. Kotler, Ph. Mintzberg, H. Rugman, A. Soros, G. -

Cunoa terea omului, Ed. Iri, Bucure ti, 1996 Capitalism contra capitalism, Ed. Humanitas, Bucure ti, 1994 Globalizarea i efectele ei sociale, Ed. Antet, Bucure ti, 1999 Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Ed. Teora, Bucure ti, 1998 Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press, Bucure ti, 2000 Noua economie. Sfr itul certitudinilor, Institutul European, Ia i, 2001 Como diagnosticar y desarrollar competencies, IESE Revista de Antiguos Alumnos , nr. 86/06.2002 Management organiza ional, All Back, 2003

Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey, 2001 Marketing: Best Practices, Driden Press, Fort Worth, 2000 Manual GOWER de Management, Ed. Codecs, Bucure ti, 2001 Realit ile lumii de mine, Ed. Teora, Bucure ti, 1999; The challenge of management, HBJ, 1990 Les nouvelles logiques de lentreprise, Cahiers Francais, nr. 309, iunie-iulie 2002 Lexus i m slinul, Ed. Funda iei PRO, Bucure ti, 2001 Marea ruptur . Natura uman i refacerea ordinii sociale, Ed. Humanitas, Bucure ti, 2002 On the Edge: Living with Global Capitalism, J. Cape, Londra, 2000 Management total n firma secolului XXI, Ed. Teora, Bucure ti, 2000 Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucure ti, 1997 The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980 The End of Globalization, Random House, Londra, 2001 Criza capitalismului global. Societatea deschis n

primejdie, Ed. Polirom Arc, Ia i, 1999 Globalism the New Market Ideology, Bowman & Littlefield Publishers, Maryland, 2002 Torrington, D., Hall, Personnel Management, Englewood Cliffs, NJ: L. Prentice Hall, 1995 *** Foreign Policy, ianuarie/februarie, 2003 Steger, M. B. -

CUPRINS Introducere Capitolul 1. Dezvoltarea managementului modern coli de gndire managerial coala clasic sau ra ional coala tiin ific coala rela iilor umane coli contemporane de gndire managerial Discu ie privind colile de management Ac iuni manageriale Func iile managementului Roluri manageriale Roluri informa ionale Mixul abilit ilor manageriale ntreb ri recapitulative Capitolul 2. Planificarea Importan a unei planific ri eficace Dezvoltarea managerilor mbun t irea anselor de a avea succes Coordonarea eforturilor Preg tirea pentru schimbare Dimensiunile planific rii n organiza ie Timpul Domeniul Frecven a Nivelul managerial Obstacole n fa a planific rii eficiente De ce e ueaz planurile? Dep irea obstacolelor Managementul prin obiective Planificarea ac iunii

Revizuiri periodice Evaluarea performan elor Cercet ri asupra eficien ei MPO Limitele MPO Punctele forte ale MPO Implementarea o provocare ntreb ri recapitulative Capitolul 3. Planificarea strategic Rolul i defini ia planific rii strategice Dezvoltarea planific rii strategice Factori care au condus la dezvoltarea planific rii strategice Procesul de planificare strategic Prima etap : fundamentarea Pasul nti: declararea misiunii Etapa a doua: analiza Pasul al 2-lea: formularea obiectivelor Pasul al 3-lea: analizarea industriei Pasul al 4-lea: analiza resurselor interne Pasul al 5-lea: compararea analizelor Etapa a treia: decizia Pasul al 6-lea: op iuni i instrumente strategice Pasul al 7-lea: implementarea strategiei Pasul al 8-lea: controlul i evaluarea strategic ntreb ri recapitulative Capitolul 4. Decizii manageriale Luarea deciziilor Tipuri de decizii Condi ii de mediu n care se iau deciziile Luarea deciziilor n organiza ii Limite organiza ionale Mediul intern i extern Procesul ra ional de luare a deciziilor mbun t irea eficacit ii deciziilor manageriale Obstacole n calea lu rii deciziilor Dep irea obstacolelor n rezolvarea problemelor Ob inerea implic rii: luarea de decizii de grup ntreb ri recapitulative Capitolul 5. Managementul riscului Procesul de management al riscului Element de risc

Identificarea riscului Analiza riscului Reac ia la risc ntreb ri recapitulative Capitolul 6. Natura organiza iei Teoria sistemelor deschise Sistemele interne Organiza ia o cultur Men inerea unei culturi a performan elor ridicate Eficacitatea organiza ional Alte m suri ale eficacit ii Preocup ri asupra organiza iilor Temeri cu privire la organiza ii Valori organiza ionale dorite ntreb ri recapitulative Capitolul 7. Structura organizatoric Structura organizatoric Aspecte ale planific rii organiza ionale Aria de control Ierarhia i aria de control Proiectarea organiza ional Modelul diferen iere-integrare Structuri temporare Reproiectarea posturilor Descentralizarea ntreb ri recapitulative Capitolul 8. Dezvoltarea i schimbarea organiza ional Schimbarea planificat Pa ii procesului de schimbare planificat Ac iuni de schimbare Strategii de ac iune Analiza cmpului de fo e Modele de disparitate Modelul lui Dalton Schimbare i anxietate Selectarea unui plan de ac iune sau a unei interven ii de schimbare Interven ia la nivel individual sau la nivelul sistemului Efectul de r spndire nt rirea interven iei Schimbarea culturii versus schimbarea sistemului

ntrep trunderea cultur -sistem Cum sunt schimbate culturile i sistemele Schimbare cultural versus schimbarea sistemului Etica schimb rii Cerin e pentru schimbarea etic Etica i manipularea ntreb ri recapitulative Capitolul 9. Leadership Caracteristicile unui lider Patru caracteristici ale liderilor puternici Abord ri ale leadership-ului Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor Teoria X i Teoria Y Grila managerial Sistemele I-IV Teoria situa ional a leadership-ului Modelul cale-obiectiv E ecul liderilor Dezvoltarea liderilor Valorile i liderul ntreb ri recapitulative Capitolul 10. Motivarea Strategii manageriale de motivare Teorii motiva ionale Teoria nevoilor a lui Maslow Teoria ERG a lui Alderfer Teoria a tept rilor Teoria consolid rii Strategii de motivare/influen are Strategii directe Valorile i strategia de influen are Strategii de ajustare situa ional ntreb ri recapitulative Capitolul 11. Comunicarea Obiectivul comunic rii Direc iile comunic rii Comunicarea organiza ional Comunicarea strategic i organiza ional Utilizarea abilit ilor de ascultare Feedback-ul: metod de mbun t ire a comunic rii

Tehnici de alegere a feed-back-ului Dup feed-back Acordarea de feed-back ntreb ri recapitulative Capitolul 12. Managementul resurselor umane Definire, importan a, principii i obiective Func iile managementului resurselor umane Asigurarea resurselor umane Planificarea resurselor umane Recrutarea i selec ia Integrarea noilor angaja i Dezvoltarea resurselor umane Formarea i perfec ionarea Administrarea carierelor Dezvoltarea organiza ional Motivarea resurselor umane Evaluarea performan elor Recompensarea angaja ilor Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor Men inerea resurselor umane Disciplin , securitate, s n tate Consilierea angaja ilor i managementul stresului ntreb ri recapitulative Capitolul 13. Management i marketing Ce este marketingul ? Etapele evolutive ale marketingului Func iile marketingului Func iunea de marketing a firmei Mediul de marketing Segmentare i pozi ionare Comportamentul consumatorului Managementul marketingului ntreb ri recapitulative Capitolul 14. Management i globalizare Tr s turi ale economiei mondiale actuale Globalizarea, etap actual a mondializ rii Managementul ntreprinderii globale ntreb ri recapitulative Bibliografie selectiv