Introducere

În lumea actuală a afacerilor forța concurențială a unei firme comerciale izvorăște

din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei
performanțe ridicate.
Tehnologia cercetărilor moderne poate fi integrată într-un sistem ca singura cale
de a face față presiunilor exterioare ale factorilor care nu sunt sub controlul
managementului. Definirea managementului nu trebuie să înceapă cu o enumerare de
diverse concepte cu atât mai mult cât originile sale sunt extrem de îndepărtate.
Trebuie să evidențiem faptul că în orice societate, de la cele mai primitive la cele
mai complexe (contemporane), intodeauna vor exista conducători și conduși. Șeful unui
trib african, un politician, un director financiar, iată diverse tipuri de conducători.
Aceasta arată că societatea a cunoscut în evoluția ei diverse forme de conducere, leaderi
care în esență au făcut același lucru- au acceptat o responsibilitate sau și-au dorit-o în
fapt...de condus.
În definirea contemporană a conceptului de management se remarcă o preocupare
actuală în stabilirea dacă acesta este un meșteșug, ceva care poate fi deprins sau o artă.
Evident că un răspuns asupra acestui aspect nu poate fi dat, adevărul fiind undeva la
mijloc. În aceste condiții trebuie să pornim de la premisa că în societatea contemporană
există o multitudine de valori într-o continuă schimbare și de o complexitate foarte
ridicată, iar pentru manager problema este „ce să faca” bazându-se pe ce a învățat, pe
paradigmele și înțelegerea sa sau să încerce să decidă pe baza intuiției sale.
Unii autori consideră ca fiind un proces universal prin caracteristicile și
proprietățile sale. Un mare economist, I. A. Schumpeter, a fost de acord cu ideea că
managementul este o entitate, iar Brede definește managementul că „un proces social,
responsabil pentru planificarea și ordonarea operațiilor dintr-o organizație pentru
atingerea unui scop, unui obiectiv propus”.

1
 Încă de la începuturile lumii, experiența și intuiția au fost primele surse ale
științelor managementului, iar mai apoi pe scara evoluției omenirii, cercetarea a devenit
o sursă importantă în dezvoltarea acestuia. Căci toți oamenii trebuie să se conducă într-
un anumit mod, pentru a reuși într-o activitate sau cerință. De asemenea, fiecare
persoană trebuie să îndeplinească diverse obligații în fiecare zi: trebuie să mănânce, să
doarmă, să meargă la școală sau la serviciu. în fiecare dimineață trebuie să determine ce
are nevoie pentru a-și rezolva problemele, când și cum, în limitele timpului și banilor.
Iată de ce aș putea spune cu permisiunea dumneavoastră, și fără să greșesc, că
școlile fundamentale de management au fost „... chiar celula de bază a societatii.....la
nivele micro și macroeconomic, căci importanța managementului rezultă din faptul că
vine în întâmpinarea nevoilor persoanei, și după cum știți prea bine, din cele mai vechi
timpuri oamenii au urmărit să-și atingă scopurile.
În decursul timpului și-au făcut apariția organizațiile în care colaborarea între
oameni era canalizată în atingerea unor obiective agreate de toți membrii comunității.
Deci putem spune într-un mod mai pretențios, așa cum spunea și Vasile Mercioiu
împreună cu un grup de colaboratori în lucrarea „Managementul comercial” apărut la
Editura Economică în 1998, că „Managementul poate fi privit ca un mod de a controla
activitățile care urmăresc atingerea obiecitivelor organizatiei”. Și nu numai
atata .”Acesta include activități precum luarea deciziilor privind achiziționarea și/ sau
alocarea resurselor dintr-o organizație, controlul structurii organizației, alături de
comandă și motivare”. Nu întâmplător aș putea spune că numeroși specialiști consideră
managementul în general ca un important factor al creșterii economice, o resursă a
modernizării și dezvoltării economice.
Dar să vedem care este situația concretă în România.
Este clar și evident pentru oricine că în condițiile trecerii țării noastre de la o
economie centralizată excesiv, riguros planificată, dominată de monopolul de stat, cu
multe intrprinderi nerentabile și mari dezechilibre între ramuri la o economie de piață
reglată de legea cererii și ofertei, autonomia agenților economici, pluralism economic și
competitiv conduc macro ,dar în special microeconomic, nu numai că are un rol

2
determinant în procesul de tranziție dar și suportă multiple influențe corespunzătoare
noilor mutații economice ce au loc în sfera economică, politică, socială, culturală.
Așa că putem spune că în evoluția științei se remarcă în structurarea acesteia în
școli, curente, mișcări și tendințe cu abordări diferite. Toate aceste mișcări au la origine
teorii și concepte, adunate în curente de gândire, pe care literatura de specialitate le-a
numit școli.
Și așa cum spuneau Florin Tomescu, Constantin Bob și Cristina Bucur: „ceea ce
este mai important și mai presus de aceste nuanțări legate de gruparea și caracterizarea
școlilor de conducere este faptul că știința și practica managementului au cunoscut mai
ales în cea de-a doua jumătate a secolului nostru o evoluție remarcabilă.” Potrivit unei
opinii mai generale, în știința conducerii se pot delimita în funcție de natura conceptelor
și metode de utilizare cu precădere, în raport cu funcțiile conducătoare și ale firmei
cărora li se oferă prioritate, următoarele școli: școala clasică (tradițională), școala
relațiilor umane, școala cantitativă și școala sistematică.
Școala clasică: are ca dată de apariție și durată perioada cuprinsă de la începutul
sec. xx până în deceniul al cincilea. Ca reprezentanți putem aminti: Henry Mayol,
Frederick Taylor, Jakles Mooney, iar în meritul acestei școli este în primul rând
contribuția decisivă la consitutia Științelor Managementului, precum și la implantarea
unei optici economice managementului.
Școala relaționistă: sau așa cum este cunoscută în literatura de specialitate școala
psihosociologică, este conturată mai ales în ultima jumătate a sec. xx și are ca
reprezentanți pe Elton Mayo, Max Weber, Douglas Gregor și alții. Caracteristica
dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor și metodelor
sociologice și psihologice (sistemul de valori, motivația, dinamica de grup, statutul). Și
putem spune că această școală a avut drept contribuție principală situarea pe primul plan
în procesul de conducere a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valori.
Școala cantitativă: putem spune că abordând în mod preponderent aspectele de
natură cantitativă, împiedică luarea în considerație a elementelor calitative umane și deci
nu oferă posibilitatea tratării adecvate a tuturor funcțiilor manageriale. Această școală

3
este reprezentată de numeroși specialiști reputați precum A.Kaufman, J. Starr, Kornay și
alții.
Școala sistematică: reprezintă practic o sinteză a școlilor precedente, fiind relativ
tânără dar și cea mai aplicativă. Arsenalul de metode și tehnici folosite este pus în slujba
unor analize echilibrate de management și a funcțiilor acestora. Unitatea economică
abordată dintr-o optică multidisciplinară integratoare, pornind de la obiectivele ei
fundamentale. Ca reprezentanți putem aminti de F.Kast, H. Simon, J. Forrester. Această
școală dispune de un arsenal conceptual și metodologic bogat și are capacitatea ca în
studiile de management să utilizeze cele mai noi cuceriri ale științelor ce-și dau întâlnire
în cadrul ei.

4
 CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL OPERATIONAL

1. CONCEPTUL, ROLUL SI IMPORTANłA MANAGEMENTULUI

OPERAŢIONAL

1.1. Conceptul de management operaţional

Organizaţiile au drept scop crearea de bunuri si servicii, printr-un set de activităţi
care, transformând intrările în iesiri, realizează valoare. Activităţile de realizare a
bunurilor si serviciilor au loc în toate organizaţiile, acestea fiind însă evidente doar în
organizaţiile care produc bunuri (obiecte tangibile). În organizaţiile care produc servicii,
activităţile de producţie (transfer de fonduri, operaţii chirurgicale, pregătire universitară
etc.) sunt mai puţin vizibile, dar acestea se desfăsoară asemănător cu cele în urma cărora
serealizează bunuri tangibile (televizoare, mobilă, autoturisme, produse alimentare etc.).
De aceea, indiferent de rezultatul lor, activităţile de producţie sunt denumite
operaţii, iar managementul acestora – managementul operaţional (MO).
Managementul operaţional – studiază procesele si relaţiile de management
corespunzător particularităţii activităţilor care fac parte din funcţia de producţie a
organizaţiei si fundamentează sistemul metodologic necesar operaţionalizării
elementelor care creează bunuri si servicii.
Privit din această ipostază, managementul operaţional reprezintă una din cele cinci
funcţii importante ale unei organizaţii (funcţia operaţională – de producţie) si se află în
conexiune directă cu celelalte patru: cercetare-dezvoltare, comercială, financiar-
contabilă si de personal si se bazează pe atribute de previziune, organizare, coordonare,
antrenare si control-evaluare.
Managementul operaţional reprezintă principalul factor de producţie, constituind o
substanţială resursă econoică, asigurând, în principal, o eficientă utilizare atât pentru
muncă, cât si pentru capital la cresterea productivităţii. În sistemul de management al

5
oranizaţiei, managementul operaţional îsi stabileste obiectivul principal în menţinerea
operativităţii producţiei în limitele parametrilor de calitate, cantitate si timp impuse de
caracteristicile fundamentale ale producţiei, într-un raport optimal de eficienţă
economică.
1.2. Rolul managementului operaţional
Managementul operaţional trebuie săasigure calitatea de stabilitate funcţională a
producţiei în condiţiile variabilităţilor de intrare (comenzilor de sistem), a perturbaţiilor
de mediu sau produse de disfuncţionalităţi proprii, precum si a dinamicii cerinţelor de
piaţă.
Pentru menţinerea operaţionalităţii producţiei, managementul operaţional
acţionează asupra:
• componentelor structurale – elaborarea programelor de producţie, lansarea în
fabricaţie si controlul îndeplinirii programelor de producţie
• variabilelor sistemului – de intrare (activităţile de desfacere, planificare, pregătire
tehnică a fabricaţiei, întreţinere, reparare utilaje si gospodărire a energiei,
aprovizionare, personal – retribuire, control tehnic de calitate), de iesire (calităţi
de produse, termene de livrare, abateri de calitate), prestatoare (modificarea
termenelor, cereri suplimentare, renunţări, căderi, listă personal) si de comandă
(decizii operative)
• obiectivelor sistemului de producţie – calitate, cantitate, termene si costuri
• variantelor de sistem de producţie – în funcţie de mărimea si periodicitatea
obiectivelor, variabilitatea produselor si tehnologiilor
• funcţiilor sistemului de producţie – aprovizionarea fabricaţie, depozitare, livrare
etc.
În concluzie, principalul rol al prodcuţiei îl constituie agregarea elementelor
discontinui si indirecte într-un proces de producţie continuu, capabil să asigure folosirea
eficientă a capacităţilor de producţie, utilizarea maximă a bazei de materii prime si
folosirea superioară a forţei de muncă.

6
 2. PLANIFICAREA OPERAŢIUNILOR

2.1. Bazele planificării

Elementele de coordonare a managementului operaţiunilor sunt:
Planul este documentul care precizează ce urmează să producă funcţionarea
operaţională într-o perioadă de timp, luând în considerare resursele necesare pentru
realizarea nivelului de producţie stabilit.
Planul stabileste volumul si cantitatea producţiei prevăzute.
Mecanismele de măsură permit măsurarea iesirilor pe o anumită perioadă de timp
si pun în valoare volumul, cantitatea si sortimentele produselor realizate.
Elementele de comparaţie asigură evaluarea a ceea ce s-a realizat în practică cu
ceea ce se planificase. O analiză a abaterilor faţă de plan poate oferi informaţii asupra
cauzelor nerealizării acestuia.
Măsurile de control se adoptă în funcţie de concluziile analizei asupra abaterilor
rezultatelor faţă de ceea ce se prevăzuse în plan.

2.2. Planificarea si scalele de timp

Planificarea trebuie să vizeze atât orizonturi strategice de timp, cât si timpul real
al desfăsurării operaţiunilor.
Planificarea strategică a operaţiunilor vizează deciziile asupra investiţiilor pe
termen lung pentru amenajări, instalaţii si echipamente. Fiind decizii strategice, acestea
trebuie aprobate la nivelurile cele mai înalte ale organizaţiei.
Planificarea globală asigură corelarea capacităţii operaţionale cu prognoza cererii
pe o perioadă de un an. Indicii de planificare se actualizează lunar si vizează măsuri de
suplimentare a capacităţii sau acţiunii de dirijare a cererii.
Planul principal de producţie reprezintă un plan detaliat care stabileste
modalităţile de satisfacere a comenzilor si prognozelor de vânzări, vizând si fiecare
produs prevăzute în plan.

7
 Prognozarea activităţilor completează planul principal de producţie cu graficele de
execuţie a diferitelor activităţi individuale (începutul, finalizarea si diferite faze ale
procesului operaţional). Rezolvarea urgentă permite intervenţii operaţionale pentru
reprogramarea unor lucrări pentru termen scurt.

2.3. Planificarea si controlul intrărilor

Prin această operaţiune se asigură gestiunea resuselor astfel încât să permită
alimentarea în timp, cantitativ si calitativ procesele.
Oamenii – personalul organizaţiei si clienţii – fac obiectul managementului
resurselor umane.
Materialele prelucrate sau consumate asigură fluiditatea proceselor, dar generează
costuri deosebite de stocuri sau strangulări.
Informaţiile reprezintă o resursă de mare actualitate, asigurând procesele sau constituind
materie primă a acestora. Echipamentele si celelalte amenajări determină capacitatea
procesului operaţional.

2.4. Strategii fundamentale pentru planificarea operaţiunilor

Ajustarea producţiei este un element fundamental de planificare si presupune
satisfacerea cresterii cererilor, cu costuri cât mai scăzute.
Pentru acest tip de planificare, se pot unii două strategii: umărirea cererii sau
menţinerea constantă a capacităţii. Urmărirea cererii presupune schimbarea nivelului de
producţie astfel încât acesta să urmărească cererea. Elementele de planificare în acest
caz sunt
resursele umane si stocurile atât de materiale, cât si de producţie. Indiferent că urmărirea
presupune crestere sau diminuare de capacitate, aceasta ca procedură nu satisface
optimalitatea costurilor de producţie.
Capacitatea constantă dă posibilitatea unei optimizări a costurilor în funcţie de
asigurarea maximizării utilizării capacităţii proiectate, dar are destule elemente de
mărire a costurilor sau a stocurilor în cazul fluctuaţiilor mari ale cererii .

8
 3. PROGRAMAREA OPERAŢIUNILOR

Programarea operaţiunilor urmăreste să dezvolte planul operaţional global pe

termen lung în detaliu, ajunstând capacităţile operaţionale la cererea pieţei pe o bază de
timp din ce în ce mai scurtă.
Rezultatul programării este un grafic cotidian al activităţilor pentru alocarea
resurselor disponibile a cadrului sectorului operaţional.

3.1. Programul principal de producţie

Este elementul de programare care stabileste producţia săptămânală a fiecărui
produs sau serviciu, în funcţie de comenzile si prognozele asupra vânzărilor pe fiecare
linie de producţie.
Programul principal ajustează nivelul livrărilor la cererea existentă, bazându-se pe
un proces iteractiv de încercare-eroare, fundamentat pe o evaluare a producţiei.
Întocmirea programului principal se realizează pe o perioadă de 12 săptămâni.

3.2. Programarea activităţilor

Programarea activităţilor detaliază programul principal de producţie pentru
distribuţirea lucrărilor curente si punerea la dispoziţie a echipamentelor si resurselor
necesare.
Programarea activităţilor este influenţată de o serie de factori:
Stabilirea traseelor asigură, pentru procesele liniare sau continue, circuitul normal
al elementelor care sunt transformate în procesul de producţie (materiale, informaţii sau
chiar si oameni-servicii medicale). Traseele se stabilesc încă din faza lansării producţiei
si ţin seama de furnizori si de punctele de lucru.
Stabilirea nivelurilor de încărcare se realizează în funcţie de numărul lucrărilor
care urmează a fi executate si perioadele acestora de execuţie:
• încărcarea în funcţie de capacitatea existentă impune stabilirea celei mai scurte
durate de realizare a lucrărilor

9
 • încărcarea în funcţie de termenele de execuţie impune considerarea termenelor de
predare a fiecărei lucrări si de finalizare a acestora.

Stabilirea succesiunii lucrărilor se realizează în funcţie de ordinea de prioritate a

lucrărilor, astfel încât să se asigure finalizarea fiecărei lucrări la termenul programat.
Pentru a simplifica acest proces complicat si riguros încadrat în perioade scurte de
timp (săptămâni sau zile), se mizează pe câteva reguli practice cu un nivel apreciat de
eficienţă:
• regula celui mai scurt timp de procesare impune definirea precisă a produsului
care are cea mai mică perioadă de timp între începutul si finalizarea lucrării;
• regula primului venit, primul servit stabileste ordinea precisă în coada de
asteptare;
• regula celui mai apropiat moment de începere impune stabilriea precisă a lucrării
care începe prima;
• regula celui mai apropiat termen de predare, impune alegerea lucrării care are cel
mai scurt timp de predare.

Baza alocării resuselor prevede atât lucrările ce trebuie executate, cât si resursele
ce trebuie alocate, folosind următoarele tipuri de scheme de programare:
• programarea ordinii lucrurilor prevede succesiunea activităţilor, termenele de
începere si terminare a lucrărilor si procesele prin care se execută acestea
• programarea resuselor umane stabileste activităţile pe care trebuie să le execute
fiecare angajat
• programarea materialelor prezintă necesarul de materiale.
Restricţiile în utilizarea resuselor se referă la:
• echipamente, vizând capacităţile de procesare sau cerinţele de mentenanţă
• personal, concedii, instruiri etc.
• materiale, greutăţi de aprovizionare sau de transport.

10
 3.3. Cozile de asteptare
Cozile de asteptare reprezintă o metodă statistică de asigurare a unui ritm
corespunzător de servire a clienţilor în ordinea sosirii – primul sosit, primul servit.
Considerând că:
• indiferent de lungimea cozii, toţi clienţi sosiţi se asează la coadă
• sosirile clienţilor sunt independente, iar rata medie de sosire este invariabilă
• acumularea clienţilor corespunde unei distribuţii Poisson
• media duratelor de servire a clienţilor este cunoscută, iar duratele de servire,
independente, variază probabilistic
• rata medie a servirilor este mai rapidă decât rata medie a sosirilor,
În realitate, cozile pot fi si mai mari dacă:
• clienţii sosesc în grupuri
• cererea are fluctuaţii de la oră la oră
• duratele de servire variază mai mult decât exponenţial
• capacitatea de servire variază în timp.
aceasta însemnând că si dacă se poate asigura o utilizare medie de 50% din capacitatea
nominală, cozile pot deveni inacceptabil de lungi.
Deci folosirea cozilor de asteptare trebuie să se bazeze pe un calcul riguros si pe o
atentă servire a clienţilor astfel încât acestia să nu fie iritaţi. Rezolvarea urgentă
presupune o intervenţie necesară imediată pentru soluţionarea unor cerinţe ale clienţilor,
care pot apărea datorită complexităţii activităţii de programare si a incertitudinilor unui
mediu extern dinamic. Pentru acest lucru trebuie să existe capacităţi de producţie si
echipe disponibile pentru a asigura intervenţia.

11
 4. CONTROLUL OPERAŢIUNILOR SI AL CALITĂŢII ÎN CADRUL
ORGANIZAŢIILOR

4.1. Controlul calităţii

O componentă principală a controlului managerial al organizaţiei o constituie

activitatea de control al calităţii.
O problemă principală a controlului calităţii o constituie stabilirea criteriilor care
să permită măsurarea calităţii în sine. Dintre cele mai utilizate criterii, consemnăm
următoarele: operaţionalitate, financiare si ale clientului .
Criteriile operaţionale sunt asociate definiţiei potrivit căreia calitatea reprezintă
conformarea produsului cu specificaţiile sale si se referă la:
proporţia rebuturilor, rata pierderilor, procentajul de produse realizate necorespunzător,
ori punctualitatea (operativitatea) livrărilor sau efectuării sarcinilor (ca rată).
Criteriile financiare se referă la măsurarea costurilor de producţie, livrare si
mentenanţă ale produselor si serviciilor realizate, în raport de performanţele financiare
ale organizaţiei, de costul etapelor parcurse pentru îmbunătăţirea calităţii produselor sau
serviciilor, la fel ca orice alte cheltuieli. De apreciat faptul că estimarea costurilor pentru
calitate se situează în jur de 25% din costurile totale de producţie.
Costurile calităţii pot fi considerate următoarele:
• costurile de prevenire sunt asociate conceperii, implementării si menţinerii
sistemului de management al calităţii si includ:
• costurile determinării cerinţelor
• costurile planificării mijloacelor de calitate
• costurile realizării si menţinerii operaţionalităţii sistemului de calitate
• costurile de instruire a personalului

- costurile de evaluare sunt costurile activităţilor de control al calităţii si ale

activităţilor pentru asigurarea conformării produsului cu specificaţiile sale si includ:

12
 • costurile testelor si operaţiunilor de verificare a materialelor, proceselor
tehnologice, a produselor sau serviciilor
• costurile echipamentului de control al calităţii
• costurile auditării sistemului de asigurare a calităţii
• costurile evaluării si avizării furnizorilor

- costurile interne ale pierderilor reprezintă diferenţele de atingere a standardelor

de calitate si includ:
• costurile rebuturilor
• costurile reluării producţiei
• costurile reverificărilor de calitate
• costurile stocurilor suplimentare
• costurile analizei de pierderi

- costurile externe ale pierderilor apar în momentul când diferenţele de calitate

sunt depistate de clienţi si includ:
• costurile de reparaţii
• costurile de rezolvare a reclamaţiilor
• costul manipulării produselor cu defecte
• costurile datorate întârzierilor de achitare a facturilor
• costurile de imagine a firmei si de scădere a volumului de vânzări.

Criteriile clientului provin din adecvarea produsului sau serviciului la scopul

penru care a fost cumpărat sau solicitat. De regulă, aceste criterii sunt de prezentare, de
utilitate si de fiabilitate sau disponibilitate.
Criteriile clientului domină în sfera serviciilor, dar sunt deosebit de importante si
în sfera produselor, fiind dominate de compararea performanţelor acestora cu cele din
reclamele pentru alte produse sau din utilităţile puse la dispoziţie de ale produse altor
clienţi.

13
 O altă componentă a criteriilor clienţilor este dată de dorinţele acestora de
personalizare a produselor si, mai ales, de realizare a unor produse sau servicii unicat.

Evoluţia ideii de calitate a fost sugerată de Dale si Cooper si parcurge 4 etape:

1. Inspecţia de calitate, reprezintă prima etapă a dezvoltării conceptului de calitate
si a impus verificarea si testarea produselor si serviciilor, de regulă, la momentul
finalizării acestora.
Atributul de inspector de calitate presupune o calificare profesională superioară si
o investire cu putere de decizie de acceptare sau nu a produsului sau serviciului în
consum.
Problemele inspecţiei de calitate decurg atât din posibilitatea inspectării tuturor
operaţiunilor produselor si serviciilor, cât si din posibilele contradicţii dintre
producătorii produselor sau perstatorii de servicii si controlorii de calitate.
2. A doua etapă a dezvoltării conceptului de calitate este reprezentată de controlul
calităţii care reprezintă o inspecţie de calitate realizată pe mai multe planuri: tehnici
statistice de evaluare si control, analiza cauzelor apariţiei defectelor, precum si controlul
procesului de producţie în sine. De asemenea, controlul calităţii se extinde si la
operaţiunile de autocontrol.
3. Asigurarea calităţii aduce mutaţii de fond în conceptul de calitate, trecându-l
din zona pasivă (de inspecţie si măsurare) în zona activă, participativă, menită să
preîntâmpine apariţia defectelor. Asigurarea calităţii reprezintă un sistem de
management al calităţii, operaţional, desfăsurat pe baza unui manual care expune în
detaliu măsurile care trebuie adoptate.
Ca măsură, asigurarea calităţii se referă la materialele si reperele achiziţionate de
la furnizori care au implementat un sistem de management al calităţii, la tehnici de
esantionare, tehnici statistice de control, de planificare, de analiză a erorilor si
defectelor, de anticipare a problemelor si la adoptarea măsurilor preventive. Măsurile se
pot extinde chiar la modificarea substanţială sau reproiectarea produselor.

14
 4. Managementul calităţii totale (TQM) impune trecerea de la aplicare si
instrumente sau tehnici de asigurare a calităţii la schimbarea atitudinii faţă de calitate,
impunând-o ca pe o componentă majoră a conceptelor si valorilor orgnaizaţiei.
Se impune astfel o nouă cultură de organizaţie, capabilă nu numai să facă faţă cerinţelor
clienţilor, ci chiar să le depăsească, funcţionabilă atât în sistemul de operaţiuni, cât si în
relaţiile cu furnizorii si cu clienţii.
În esenţă, sistemul TQM reprezintă si o filosofie care ridică importanţa calităţii la
nivelul unei surse a avantajului competitiv, un obiectiv al managementului strategic si o
perspectivă pe termen lung care angrenează:
• conducerea organizaţiei
• relaţii bune si corecte între conducere si personal
• comunicare între toate departamentele organizaţiei
• încurajarea si valorificara tuturor iniţiativelor de realizare
• relaţii bune cu clienţii
• educaţie continuă la toate nivelurile
• relaţii bune cu furnizorii.

5. METODE ACTUALE DE MANAGEMENT OPERAŢIONAL

5.1. Planificarea cererii de materiale

Planificarea cererii de materiale se referă la o seamă de repere care circulă pe
fluxurile de producţie într-un mod agregat, constituind piese si subansambluri necesare
produselor asamblate.
Prin planificarea producţiei unor loturi de astfel de entităţi (produse asamblate),
stocurile diverselor componente vor fi diferite, fiind necesară asigurarea
proporţionalităţilor corespunzătoare cerinţelor de producţie.
Cele mai importante metode de planificare a cererilor de materiale sunt:
• sistemul “Materiale Requirements Planning” (MRP)

15
 • sistemul “Just-in-time” (JIT).

5.2. Sistemul de planificare MRP

Sistemul de planificare MRP se bazează pe programul director de producţie în
care sunt precizate: fiecare produs, termenele de livrare, cantităţile ce trebuie livrate,
decalajele necesare asamblării în produs a componentelor.
Sistemul MRP poate asigura o reprezentare arborescentă a producţiei, evidenţiind
atât componenţa pe module, blocuri, subansamble sau piese, cât si ordinea agregării
acestora în produse.
Structura MRP este prezentată în figura.

Fig. Planificarea cererii de materiale (MRP) în context cu datele de intrare si iesire

La lansarea unei comenzi, sistemul monitorizează aprovizionarea reperelor
conform specificaţiilor de proiect atât cantitativ, cât si ca încadrare în timp, si stabileste

16
graficul de producţie pentru reperele proprii si bunurile ce agregă subansamblele,
lansând comenzile pentru reperele procurate de la terţi.

5.3. Planificarea materialelor prin sistemul Just-in-time (JIT)

Acţiunea de reducere a costurilor pentru stocuri a scos la iveală necesitatea
reducerii nu numai a costurilor materialelor aflate în stoc (minimizarea stocurilor), ci si a
costurilor de depozitare, conservare si manipulare a materialelor.
Potrivit metodei JIT, furnizorii livrează materialele numai la momentul în care
sunt necesare si strict în cantităţile cerute. Acest fapt asigură o fluenţă deosebită
producţiei, fără a fi nevoie de stocuri de materiale, repere sau materii prime.
Dimensiunea stocurilor influenţează direct costurile atât în cazul comandării
materialelor aprovizionate de la furnizori, cât si în cazul loturilor din fabricaţia internă.
Stocul de siguranţă este prevăzut pentru a asigura continuitatea producţiei încazul
unor întreruperi accidentale. Proporţional, cu cât loturile de produse si stocurile de
materiale sunt mai mici, cu atât costurile comenzilor de materiale si de reglare a
utilajelor sunt mai mari.
JIT ţine seama de această realitate si proopune soluţii de micsorare a acestor
costuri. Micsorarea numărului de furnizori, selectarea atentă a acestora si reducerea
traseelor de aprovizionare.
Costurile reglării utilajelor se pot reduce prin aplicarea metodelor de reglare
rapidă, reorganizarea amplasării utilajelor pe produs, precum si prin modificări ale
structurii constructive a utilajelor (comandă numerică, schimbarea automată a sculelor,
roboţi, selecţii de meniu).
Stocurile de siguranţă trebuie evitate ca urmare a analizelor atente si a eliminării
cauzelor care le determină (avarii de utilaje sau absenţe ale lucrătorilor).
Stocurile de produse finite sunt, de asemenea, minimizate, reduse la necesităţile
operaţiunilor de verificare cantitativă si calitativă si de capacitatea containerelor si
mijloacelor de transport. Strategia “tras din aval” reglează aceste stocuri, impunând o
circulaţie strict legată de capacitatea de producţie. Strategia tractării este strict controlată
de miscarea lotului pe flux, dar si de micsorarea reperelor de la furnizor. Se exclude

17
astfel producţia pe stoc, iar întreg fluxul de producţie se desfăsoară strict la comanda
utilizatorilor.
Metoda JIT asigură si cresterea productivităţii muncii prin reducerea tuturor
stocurilor si a problemelor care le generează.
De asemenea, metoda JIT stimulează cresterea calităţii produselor prin detectarea
operativă a defectelor si eliminarea lor. În plus, aplicarea acestei metode obligă forţa de
muncă să-si îmbunătăţească pregătirea.
În fine, JIT implică un management al producţiei mai usor, prin comandarea
reaprovizionării după necesitate.

6. CRITERII SI STANDARDE DE PERFORMANŢĂ A

OPERAŢIUNILOR

6.1. Criteriile de performanţă

Orice îmbunătăţire în domeniul operaţiunilor necesită întâi măsurători si evaluări,
cu referinţă la anumite criterii sau standarde de performanţă.
Criteriile de performanţă pentru operaţiuni îmbracă trei aspecte principale:
• De economie cu referire la achiziţionarea resurselor necesare la preţurile
cele mai mici, dar cu respectarea riguroasă a specificaţiilor acestora
• Eficienţă referitor la respectarea în totalitate a sarcinilor de iesire
(producţie) în condiţiile unui consum minim de resurse
• Eficacitate referitor la producerea acelor bunuri si servicii pe care le doresc
clienţii.
Criteriile de economie au în vedere minimizarea cheltuielilor pentru asigurarea
materiilor, reperelor si materialelor necesare producţiei. Criteriile de economie nu sunt
însă absolute, având în vedere că necesităţile de producţie trebuie satisfăcute atât
calitativ, cât si operativ.

18
 Dacă s-ar ţine seama doar de criteriile de economie, producţia ar putea suferi pe
cel puţin patru planuri:
• al calităţii, din cauza riscului de a cumpara produse la preţuri foarte mici
dar care nu respectă, în totalitate, specificaţiile tehnologice sau procesuale
• al cantităţii, din cauza posibilităţii de a achiziţiona mai mult decât necesar,
pentru a obţine un anumit rabat si deci o anumită reducere a costurilor, cu
cresterea însă a costurilor de transport si depozitare
• al programării în timp a lucrărilor, din cauza dezvoltării livrărilor, a
preţurilor de depozitare sau a întârzierilor ori întreruperilor producţiei din
cauza neaprovizionării la timp
• al furnizorilor, din cauza existenţei unor furnizori tentaţi de cresterea
exclusivă a profiturilor.
În concluzie, criteriul de economie se referă la minimizarea costului total al
aprovizionării si nu doar la preţul de achiziţie.
Criteriile de eficienţă au drept expresie fundamentală raportul iesirilor supra
intrări:

Iesirile pot fi apreciate prin volumul sau valoarea lor (număr de clienţi serviţi,
număr de vânzări), în timp ce pentru intrări se poate lua în considerare un singur factor
(numărul de ore lucrate) sau mai mulţi (cost manoperă, capital, energie, materiale etc.).
Pentru orice operaţiune se pot adopta mai multe criterii de eficienţă sau de
productivitate.
Criteriile de eficacitate stabilesc corespondenţa între performanţele procesului si
cerinţele clientului si pot fi stabilite în funcţie de cota de participare pe piaţă sau de
răspunsurile clienţilor la chestionarele prin care se determină gradul de satisfacţie.
6.2. Standardele de performanţă

19
 Criteriile de performanţă stabilite devin eficiente numai dacă se stabilesc valorile
etalon faţă de care se raportează performanţele.
Standardele sunt deci valori etalon faţă de care se compară rezultatele muncii,
performanţele produselor si ale activităţii economice si ele pot fi:
• interne referitoare la ţintele sau performanţele anterioare de organizare
• externe referitoare la performanţele concurenţilor, practicile cele mai bune
din ramură sau cerinţele pieţei
Standardele interne:
• performanţele trecute ale organizaţiei pot fi adoptate ca repere pentru
comparaţie cu rezultatele curente sau cu cele viitoare. În funcţie de
diferenţele de comparaţie se stabilesc obiectivele de perfecţionare
organizaţiei. Desi practică, metoda performanţelor
• trecute nu asigură legătura cu piaţa si nici cu performanţele concurenţilor
• ţintele fixate de organizaţie se concentrează, de regulă, în zona bugetelor
anuale sau a ţintelor de producţie fixate prin plan. Bugetul este cel ce poate
specifica, direct sau indirect, nivelul performanţelor operaţiunilor, precum
si al recompenselor sau penalizărilor.
Standardele externe
• performanţele concurenţilor permit compararea rezultatelor organizaţiei cu piaţa si
cu concurenţa, dar sunt mai complicat de fundamentat din cauza accesului dificil
la informaţiile despre performanţele concurenţilor. Este nevoie de o cercetare
intensă si de un comportament proactiv astfel încât să se poată culege informaţii
despre concurenţi, legal si loial, care să poată fi utilizate pentru comparaţie. Este
nevoie de un departament specializat, capabil să culeagă, să proceseze si să
valorifice astfel de informaţii, consultând o serie întreagă de surse ca:
• materiale bibliografice raporturile anuale, reviste, literatură de specialitate,
rapoartele analistilor, rapoartele guvernamentale
• interviurile analistilor, jurnalistilor, specialistilor din domeniu o contactul direct:
vizite, asociaţii, observaţii

20
 • conferinţe ale asociaţiilor, seminarii tehnice, în cadrul camerelor de comerţ
• cercetări de piaţă sondaje ale consumatorilor, studii comerciale, industriale etc.
• auditarea vânzătorilor: pierderile de licitaţii, licitaţiile câstigate, oferte, promoţii
• cercetări tehnice
• informaţii personale de la manageri, angajaţi, supervizori, clienţi, controlori
• tacticile demne de urmat presupun identificarea organizaţiilor care par a fi cele
mai bune în domeniu, performanţele acestora putând fi considerate drept etaloane
de performanţe (branchmarking-ul).
Cerinţele pieţii sunt legate de necesitatea satisfacerii cerinţelor clienţilor, ceea ce
presupune o confruntare directă cu acestia, dar si o posibilitate de colaborare în
beneficiul amândorura.

7. ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR OPERAŢIUNILOR

7.1. Îmbunătăţirea performanţelor din nevoia de schimbare

Prin aplicarea criteriilor si standardelor de performanţă se pot determina
operaţiunile care necesită îmbunătăţiri si schimbări. În acest context, trebuie pusă la
punct o strategie operaţională care să sprijine atingerea obiectivelor organizaţiei, vizând
dimensiunile de cost calitate, inovaţie si serviciu.
Îmbunătăţirea criteriilor de economie si de eficienţă presupune reducerea
costurilor operaţionale, în timp ce îmbunătăţirea criteriilor de eficacitate vizează
cresterea vânzărilor.
Matricea lui Slack (fig.) indică o relaţie între performanţă si importanţa
operaţiunii pentru client, care poate fi utilizată pentru evaluarea performanţei si a
factorilor de performanţă pentru clienţii operaţiunii, determinând modalităţile de
îmbunătăţire a acestora:

21
 În îmbunătăţirea performanţelor în raport de nevoia de schimbare pot fi
evidenţiate două tipuri de categorii de schimbare: în salturi sau prin îmbunătăţirea
continuă a performanţelor (fig.).

7.2. Schimbarea în salturi

Schimbarea în salturi urmăreste să obţină îmbunătăţiri de performanţă de regulă,
majore dintr-o dată.

22
 Schimbările majore se pot datora: tehnologiilor noi, metodelor noi de lucru si
tehnicii manageriale noi.
Adoptarea de noi tehnologii oferă oportunităţi pentru realizarea unor salturi
abrupte în calitatea performanţei. Cel mai relevant exemplu tehnologic îl constituie
îmbunătăţirea rapidă a proceselor prin adoptarea tehnologiilor IT.
Adoptarea unor noi metode de lucru este strâns legată de adoptarea de noi
tehnologii, dar pot fi si noi metode capabile să îmbunătăţească rapid performanţele
proceselor existente: definirea setului de sarcini individuale, algoritmizarea rezolvării
sarcinilor, organizarea grupurilor de lucrători, supervizarea angajaţilor, raţionalizarea
programului de muncă sau respectarea strictă a clauzelor si condiţiilor contractuale.
Adoptarea unor noi tehnici manageriale facilitează organizaţiilor posibilităţi de a
profita de toate oportunităţile de a realiza salturi de performanţă.

7.3. Îmbunătăţirea continuă a performanţelor

Schimbările incrementale neîntrerupte pot duce la îmbunătăţirea continuă a
performanţelor. Aceste schimbări urmăresc să găsească domenii de îmbunătăţire în toate
laturile organizaţiei.
În timp ce schimbările în salturi sunt conduse de la vârful orgnaizaţiei si sunt, de
regulă, dominate de tehnologie, abordarea bazată pe îmbunătăţirile continue este
controlată de jos în sus si are o orientare către oameni. Prin îmbunătăţirea continuă a
performnanţei, se caută să se utilizeze inteligenţa oamenilor, în timp ce schimbările în
salturi reclamă, de obicei, mari sume de bani.
Schimbarea continuă impune în permanenţă retehnologizării, motivaţii si
îmbunătăţiri de tehnologii si utilaje, dar si de metode si tehnici de lucru.
De importanţă majoră în schimbarea continuă este atitudinea angajaţilor de a-si
perfecţiona permanent pregătirea profesională dar si dorinţa acestora de a face lucruri
din ce în ce mai bune.
Grupurile de îmbunătăţire a calităţii au roluri definitorii în îmbunătăţirea continuă
a performanţelor. De asemenea, schemele de colectare a sugestiilor lucrătorilor pot
constitui elemente de analiză si de performanţă.

23
 În esenţă, îmbunătăţirea continuă a performanţelor îsi propune să înlăture excesul,
risipa si să amelioreze fluctuaţiile. Din punct de vedere acţional, îmbunătăţirea continuă
a performanţelor vizează zero defecte, zero timp de pregătire a utilajelor, zero
manipulare pentru materiale, zero stocuri, zero avarii, zero intervale de asteptare la
aprovizionare, precum si zero fluctuaţii.

24
 CAPITOLUL II
EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

1. Evoluţia ştiinţei managementului pe plan mondial

Deşi este o ştiinţă relativ tânără, ştiinţa managementului a avut un impact

deosebit asupra dezvoltării societăţii umane. Trebuie să recunoaştem însă că acest
impact a fost mult mai evident în ţările occidentale şi relativ mai modest  îndeosebi în
ultimii 50 de ani  în fostele ţări cu economie centralizată. În lucrarea sa fundamentală,
acum peste 40 de ani, Peter Drucker spunea: “Apariţia managementului ca o instituţie
esenţială, distinctă şi deschizătoare de drumuri este evenimentul central în istoria
modernă. Doar rareori s-a întâmplat  dacă s-a întâmplat vreodată  ca o nouă instituţie de
bază, un nou grup conducător, să se fi manifestat atât de repede cum managementul o
face de la începutul acestui secol. Doar rareori în istoria umanităţii o nouă instituţie s-a
dovedit atât de repede a fi indispensabilă; şi în puţine cazuri o nouă instituţie a apărut
cu atât de neînsemnată opoziţie, tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul
managementului. Managementul va rămâne instituţia dominantă şi de bază probabil tot
atât timp cât însăşi civilizaţia de Vest va supravieţui”.1 Indiscutabil, aprecierea
formulată de Drucker s-a confirmat pe deplin, din anii '50 şi până în prezent, iar rolul
managementului în dezvoltarea socială se va accentua şi mai mult în secolul viitor
(fapt subliniat de Drucker mai recent, în The New Realities, 1990).
Aceeaşi instituţie a managementului este astăzi mai necesară şi mai solicitată
decât oricând  ca factor de sprijin – în cadrul “civilizaţiei de Est”. Ţările central şi
est-europene aflate în plin proces de tranziţie şi reformă către economia de piaţă 
printre care şi România  au reconsiderat rolul managementului, atât în plan teoretic cât
şi practic, sperându-se într-o contribuţie majoră a acestui factor la construirea unei noi

25
societăţi. În cazul României, deşi preocupările faţă de ştiinţa managementului s-au
manifestat încă din perioada în care se cristalizau ideile lui Taylor şi Fayol, perioada
economiei centralizate (1948-1989) a echivalat cu un regres sub aspectul aplicării
managementului
În ceea ce priveşte evoluţia şcolilor de management pe plan mondial, literatura de
specialitate oferă mai multe clasificări (W. Shay, E. Dale. I. Petrescu, P. Nica, Haimann
ş.a., Stoner şi Freeman, H. Koontz şi C. O’Donnell etc.), deosebirile între autori fiind
suficient de accentuate, astfel:
• Profesorul Petrescu grupează “teoriile asupra managementului ştiinţific” în
patru şcoli:
− şcoala clasică (F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, L. Gulick, L. Urwick,
M.Follet, O. Gélénier etc.);
− şcoala psihologică (E. Mayo, D. McGregor, C. Argyris, M. J. Leavitt, M.
Weber, R. Lickert, H. Simon etc.);
− şcoala cantitativă (A. Kaufmann, Kornay, J. Starr, C. Atanasiev etc.);
− şcoala sistemică (P. Drucker, H. Simon, J. Forrester, F. Kast, J. Lobstein, J.
Ansoff etc.).
• În alte lucrări, evoluţia gândirii şi practicilor manageriale este grupată pe şcoli şi
curente asociate acestora, astfel:
− şcoala clasică, cu trei curente distincte (managementul ştiinţific, administrativ
şi birocratic); reprezentanţi: F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, M. Weber, L. Urwick
etc.
− şcoala relaţiilor umane (reprezentanţi: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg etc.)
− managementul modern (reprezentanţi: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R.
Waterman, H. Mintzberg, K. Ohmae etc.).
• Autorii Haimann, Scott şi Connor grupează evoluţia teoriilor de management
după cum urmează:
− managementul ştiinţific şi psihologia industrială (Taylor, Gantt, Gilbreth etc.);
− şcoala birocratică (Weber);

26
 − abordarea asupra procesului de management (Fayol);
− şcoala relaţiilor umane (Mayo, Dickson etc);
− teoria clasică asupra organizaţiei (Urwick etc.);
− teoria trecerii de la societatea industrială la cea managerială (Burnham, Follett
etc);
− abordările moderne în management (Drucker, Simon, Forrester, Peters,
Mintzberg, Ohmae etc).
• În sfârşit, mai amintim clasificarea lui Stoner şi Freeman privind evoluţia ştiinţei
managementului, care discută despre teoria clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala
cantitativă şi managementul modern (regăsim şi în acest caz aproximativ aceleaşi
nume impuse pe fiecare şcoală).
În cadrul fiecărei şcoli (etape) amintite există o serie de curente specifice (care se
vor sublinia parţial), fiecare şcoală fiind reprezentată de nume şi lucrări consacrate în
management, astfel:

♦ Şcoala clasică
În cadrul acestei şcoli, identificăm trei curente de bază ale concepţiei de început
(clasice) asupra managementului, fiecare având reprezentanţi proeminenţi:
− managementul ştiinţific (reprezentat de Frederick W. Taylor);
− managementul administrativ (reprezentat de Henry Fayol);
− managementul birocratic (reprezentat de Max Weber).
• Managementul ştiinţific
F. W. Taylor (1856-1915) analizează îndeosebi conducerea atelierelor din cadrul firmei
industriale. În lucrarea sa fundamentală, “Principiile managementului ştiinţific” (The
Principles of Scientific Management), 1911, expune, în esenţă, 11 principii şi o
formulare cu caracter de lege:
# 11 principii:
1. înlocuirea metodelor tradiţionale de conducere, bazate pe experienţă, cu
metode fundamentate ştiinţifice;

27
 2. selecţia salariaţilor prin metode ştiinţifice, instruirea şi antrenarea lor;
3. colaborarea salariaţi-administraţie pentru a se aplica principii noi de organizare
a întregii activităţi;
4. diviziunea între munca intelectuală şi munca fizică;
5. creşterea conţinutului economic al muncii depuse de specialiştii tehnici;
6. analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente
(sistemul MTM);
7. evidenţă asupra timpului lucrat şi normarea muncii (MTM);
8. standardizarea SDV, a proceselor tehnologice etc.;
9. controlul tehnic asupra tuturor operaţiilor tehnologice;
10.salarizarea în acord pe bază de indicatorii specifici;
11.delimitarea strictă între funcţiile de conducere şi funcţiile de execuţie.
# Lege: Gradul de ataşament şi participare al muncitorului în activitatea firmei este
direct proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat conform
aportului adus la realizarea obiectivelor
Alături de F. W. Taylor în contextul aceluiaşi curent şi-au adus contribuţii semnificative
F. Gilbreth şi L. Gilbreth (studiul timpului de muncă, motivarea etc.) şi H. Emerson
(aplicarea unor concepte teoretice).
• Managementul administrativ
Henry Fayol (1841-1925) s-a preocupat aproape exclusiv de întreprinderea individuală,
iar în lucrarea Administration industrielle et générale (Administrare industrială şi
generală), 1911, dezvoltă 14 principii de management:
1. diviziunea muncii;
2. autoritate;
3. disciplină;
4. principiul unităţii de comandă (fiecare salariat primeşte instrucţiuni pentru o
operaţie doar de la o singură persoană);
5. principiul unităţii de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur
manager şi după un singur plan);
6. subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei;

28
 7. remunerarea corectă;
8. centralizarea;
9. ierarhia;
10.comenzile (materialele şi oamenii se vor afla la locul şi timpul potrivit);
11.echitatea (şefii sunt corecţi cu subordonaţii);
12.stabilitatea personalului;
13.iniţiativa liberă, chiar dacă survin greşeli;
14.spirit de echipă (comunicare verbală şi nu scrisă).
• Managementul birocratic
Max Weber (1864-1920) este creatorul acestui curent prin lucrarea The Theory of Social
and Economic Organizations în care, sintetic, se argumentează:
− munca va fi divizată; se defineşte clar autoritatea şi responsabilitatea;
− posturile se organizează ierarhic;
− actele administrative şi deciziile se emit numai în scris;
− selectare a-şi promovarea au loc numai pe bază de calificare, experienţă etc.;
− managementul este separat de proprietari.
În concepţia clasică au existat şi o serie de abordări comune (unele dezvoltate ulterior de
alţi specialişti):
− H. Fayol şi Urwick ajung la concluzia că numărul de persoane subordonate
unui manager nu trebuie să fie mai mare de 3-4 salariaţi;
− Concluzia invocată va fi infirmată mai târziu de H. Simon, care va arăta că un
număr redus de subordonaţi antrenează un număr prea mare de nivele ierarhice în
structura organigramei.

♦ Şcoala relaţiilor umane

În cadrul acestei şcoli este preferabil a expune doar anumiţi reprezentanţi principali, cât
şi unele lucrări devenite clasice în management, astfel:
• Elton Mayo (1880-1949) studiază comportamentul uman în organizaţie/firmă;
împreună cu alţi profesori de la Harvard el va face experimente originale la Western

29
 Electric Company (SUA) între 1927-1932. Astfel, Mayo încearcă să identifice
factorii ce influenţează performanţele muncitorilor, în care sens a supravegheat în
timp rezultatele şi comportamentul a două grupuri de muncitori
− un grup lucrând în condiţii nefavorabile (iluminat, salariu, durata zilei de
lucru);
− un grup lucrând în condiţii mai avantajoase (aceiaşi parametri).
Urmare a experimentelor efectuate, Mayo şi colaboratorii lui ajung la concluzia că
performanţele cresc dacă: muncitorii ştiu că sunt strict supravegheaţi; se consemnează
strict rezultatele; simt că aparţin unei echipe; fiecare participă la gândirea acţiunilor ce
se vor desfăşura.
• Abraham Maslow (1908-1970), psiholog, profesor la Universitatea Wisconsin
(SUA), a inventat noţiunea de “ierarhie a nevoilor” şi a fundamentat o teorie a
motivaţiei, în intenţia de a explica motivarea individului şi comportamentul acestuia
într-o organizaţie. Teoria motivaţiei elaborată de Maslow a devenit ulterior un reper
esenţial în toate lucrările de management privind comportamentul organizaţional.
Totodată, Maslow a încercat să demonstreze valabilitatea în practică a teoriei X şi Y
ale lui Duglas Mc Gregor, demers ce nu a fost însă finalizat.
Lucrarea fundamentală a lui Maslow este “Motivaţie şi personalitate” (1970), lucrare în
care îşi expune concepţia privind ierarhia nevoilor şi motivarea individului în muncă .
• Friderick Herzberg (n. 1923- ), psiholog, profesor la Universitatea din Utah,
SUA, a dezvoltat o teorie a motivaţiei prin care grupează factorii ce motivează
individul în muncă în:
− factorii igienici (influenţă indirectă asupra motivării);
− factorii motivatori (influenţă directă asupra motivării).
Lucrarea fundamentală a lui Herzberg “Motivaţia muncii”, 1959, în care-şi expune
rezultatul cercetărilor sale cu privire la motivarea salariaţilor în context organizaţional.
• Managementul modern
În cadrul acestui curent sau şcoli de management, care s-a manifestat pregnant după
1950, avem ca principali reprezentanţi:

30
 • Herbert Simon (n. 1916 -), profesor la mai multe universităţi din SUA, consultant,
laureat al premiului Nobel pentru economie (1978), are drept lucrare fundamentală
Administrative Behaviour (Comportament administrativ), 1947. În teoria sa privind
deciziile, el arată că raţionalitatea acţiunii umane are unele limite determinate de:
− reflexele şi zestrea genetică a individului;
− scopurile vizate, respectiv motivarea individului;
− cunoaşterea situaţiei respective;
− informaţiile de care dispune individul.
Pe această bază, H. Simon stabileşte trei etape în procesul de luare a deciziei:
− stabilirea situaţiilor care impun luarea deciziei;
− construirea şi analiza evenimentelor determinate de fiecare acţiune;
− selecţia unei acţiuni dintre cele posibile.
• Peter F. Drucker (n. 1909 -), economist, profesor (management, filozofie,
economie etc.), consultant, redactor etc. se impune prin lucrarea The Practice of
Management, 1954, în care dezvoltă sistemul MBO şi alte concepţii originale. P.
Drucker are şi alte peste 20 de lucrări în management şi economie (Conceptul de
Corporaţie; Executivul Eficient; Conducerea în Timpuri Turbulente; Conducerea
pentru rezultate etc.). După opinia lui Drucker, managementul este funcţia esenţială a
timpurilor noastre” iar importanţa sa în societatea modernă se va amplifica şi mai
mult în viitor. Cele 5 principii care stau la baza managementului, conform cu
Drucker, sunt:
− stabilirea obiectivelor firmei;
− organizarea producţiei şi a muncii;
− motivarea şi comunicarea pe ansamblul organizaţiei;
− stabilirea de metode de măsurare a performanţelor atinse;
− dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.
• Thomas Peters şi Robert Waterman sunt celebri în literatura de management prin
lucrarea In Search of Excellence, 1982, considerată a fi cea mai bună carte în
domeniul afacerilor în prezent. Lucrarea se bazează pe un studiu asupra unui eşantion

31
 de firme considerate a fi cel mai bine conduse din lume (au fost iniţial 75 firme, apoi
se scot 12 firme din Europa ca nefiind introduse corect în eşantion, rămânând 63; pe
parcurs nu vor îndeplini criteriile o parte şi vor rămâne 43, azi circa 15). Autorii
încearcă să identifice ce elemente sunt comune în managementul celor 43 firme,
respectiv care sunt regulile sau principiile ce conduc la succes în afaceri. Drept
concluzii la studiul realizat de Peter şi Eaterman:
− orientarea spre acţiune;
− apropierea de consumator/client;
− o cultură specifică de firmă, ce încurajează inovaţia;
− creşterea productivităţii prin motivarea complexă;
− credinţa comună în câteva valori cheie;
− orientarea către afaceri “cunoscute”;
− forme simple de organizare (mai ales la vârf);
− dependenţa şi independenţa simultană a proprietarilor.
• Keuichi Ohmae este unul din reprezentanţii japonezi în literatura de management,
amintim între lucrările sale: Spiritul strategistului, 1982; Triada puterii, 1985. Ideea
de bază a lui Ohmae este că în planificarea strategică se poate utiliza atât analiza cât
şi intuiţia.
2. Problematica managementului contemporan

Lumea afacerilor este într-o continuă schimbare. Pe măsura dezvoltării societăţii

omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat şi amplificat,
managementul fiind considerat o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcţie
bine precizată, bazată pe un important fond, în continuă creştere, de cunoştinţe
ştiinţifice. Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea oricărei
afaceri, fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare companie
multinaţională.
Managementul influenţează toate fazele organizaţiei moderne. Societatea nu ar
putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi nici nu ar putea să progreseze fără

32
manageri care să ghideze organizaţiile. Peter Drucker a accentuat acest aspect atunci
când a susţinut că managementul eficient este, probabil, principala resursă a ţărilor
dezvoltate şi resursa de care au cea mai mare nevoie ţările în curs de dezvoltare.
In afară de cunoaşterea semnificaţiei pe care o are munca managerială pentru
societate, managerii de viitor trebuie să ştie ce cuprinde sarcina managementului. Pentru
aceasta este necesară o prezentare a elementelor de bază ale sarcinii de management prin
analizarea rolului şi a definiţiei managementului, a procesului de management care are
legătură cu funcţiile managementului şi cu îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, precum
şi a nevoii de a gestiona eficace şi eficient resursele organizaţiei.
In mod esenţial, rolul managerilor este acela de a conduce organizaţiile înspre
atingerea obiectivelor. Toate organizaţiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri
sau obiective, iar managerii sunt responsabili pentru combinarea si folosirea resurselor
organizatorice astfel încât organizaţiile lor să-şi atingă scopurile.
Managerii îndreaptă o organizaţie spre scopurile sau obiectivele sale prin stabilirea
activităţilor pe care le execută membrii organizaţiei. Dacă activităţile sunt proiectate
eficient, producţia fiecărui salariat va contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Managerii se străduiesc să încurajeze activităţile individuale care vor conduce la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi să descurajeze activităţile individuale care vor
împiedica realizarea acestora.
Teoria managementului care s-a conturat de-a lungul ultimelor două secole a urmat
şi ea o serie de etape care au fost hotărâtoare în afirmarea sa ca ştiinţă de importanţă
capitală în orice domeniu – economic, social şi politic. Richard Daft, în lucrarea
„Management” face o prezentare a problematicii managementului şi a evoluţiei acestuia
până în prezent.
Problemele cu care se confruntă astăzi organizaţiile sunt complexe şi în continuă
schimbare. Aşa cum se observă şi în figura de mai sus, centrul de greutate al ştiinţei
managementului s-a modificat, în funcţie de contextul social şi economic, de la
preocupări legate de organizarea riguroasă a producţiei la organizaţia care învaţă.
În ultima perioadă practica economică a determinat conturarea unor teorii şi factori
importanţi de management. Acestea răspund unor noi probleme cărora managerii din

33
trecut nu au trebuit să le facă faţă şi se referă în principal la competitivitatea firmelor, la
accelerarea ritmului progresului tehnic, la complexitatea crescândă a nevoilor de consum
şi la creşterea efectelor globalizării.
2.1.Teoria sistemelor

Organizaţia ca sistem – Daft Richard L. – Management, Thompson Education

Un sistem reprezintă o serie de părţi interdependente care funcţionează ca un întreg

pentru anumite scopuri. De exemplu, pentru a înţelege modul în care funcţionează
organizaţia, va trebui să înţelegem modul în care funcţionează părţile sale
interdependente. Teoria generală a sistemului foloseşte cunoştinţele diferitelor domenii
de specialitate, care pot contribui la o cunoaştere deplină a acestuia.
Informaţiile din orice domeniu, contribuie la o mai bună cunoaştere a operaţiunilor
sistemului de management sporind succesul activităţilor şi ducând la îndeplinirea
scopurilor.

34
 2.2.Organizaţia care învaţă

O organizaţie care învaţă este o organizaţie care obţine rezultate bune în crearea,
dobândirea şi transferul de cunoştinţe, precum şi în modificarea comportamentului
pentru a reflecta noile cunoştinţe. Organizaţiile care învaţă pun accentul pe rezolvarea
sistemică a problemelor, pe experimentarea unor noi idei, pe învăţarea din experienţa
altora, precum şi pe transferul rapid al cunoştinţelor în interiorul organizaţiei. Managerii
care încearcă să construiască o organizaţie care învaţă trebuie să creeze un mediu
înclinat spre învăţare şi să încurajeze schimbul de informaţii între toţi membrii
organizaţiei.
Organizaţia care învaţă reprezintă o nouă paradigmă specifică de management sau
un mod fundamental de a percepe şi a privi managementul. Peter Senge a început o
analiză serioasă privind organizaţiile care învaţă în 1990, prin cartea sa The Fifth
Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization. De atunci s-au înregistrat
progrese importante în dezvoltarea acestui concept.
Figura următoare identifică trei caracteristici importante ale organizaţiei care
învaţă: echipa ca structură de bază a organizaţiei, investirea angajaţilor cu autoritate şi
responsabilităţi, libera circulaţie a informaţiei.
Structură bazată pe echipă

Organizaţia care
învaţă

Investirea cu autoritate Circulaţia liberă a

a angajaţilor informaţiei
Abordarea etică a afacerilor

35
 Într-un mediu de muncă în continuă schimbare, managerii au nevoie de o anumită
atitudine faţă de complexitatea şi incertitudinea unor probleme ce pot genera dileme
etice. Orice proces poate presupune următoarele etape menite să asigure o conduită
etică:
- managerii trebuie să se asigure că înţeleg dilema etică cu care se confruntă.
- managerii trebuie să identifice factorii de decizie şi indivizii sau grupurile de
indivizi care vor fi afectaţi.
- managerii trebuie să evalueze posibilele efecte ale acţiunii, cunoscând faptul că
fiecare alternativă va avea impact diferit asupra factorilor de decizie.
- luarea deciziei.
În ciuda faptului că cei mai mulţi manageri se comportă într-o manieră etică,
abuzurile identificate indică nevoia de a repoziţiona şi redefini o serie de standarde etice.

2.3.Diversitatea forţei de munca

O alta problemă cu care se confruntă managerii secolului XXI este coordonarea

eforturilor de muncă a diverşilor membri ai organizaţiei pentru a duce la bun sfârşit
ţelurile organizaţiei. Organizaţiile de astăzi se caracterizează printr-o diversitate a forţei
de muncă, o forţă de muncă care este mai mult eterogenă în ceea ce priveşte genul, rasa,
etnia, vârsta şi alte caracteristici care reflectă diferenţele. „Forţa de muncă 2020” a scos
în evidenţă faptul că în Statele Unite forţa de muncă va continua procesul de
diversificare etnică, chiar dacă într-un ritm mai lent. Diversitatea forţei de muncă este un
fenomen care a afectat organizaţiile şi în perioada anterioară. Era vorba însă de un
procent mai mic de indivizi iar organizaţiile, cele mai multe dintre ele, ignorau acest
aspect. Fenomene contemporane cum ar fi creşterea imigrării spre Italia, creşterea
numărului de femei care lucrează în Japonia, a tinerilor angajaţi în muncă în Italia, au
impus luarea în considerare a diversităţii resurselor umane. Provocarea ce stă în faţa
managerilor este de creea o organizaţie favorabilă pentru diversele grupuri de angajaţi,
care au stiluri de viaţă, nevoi familiale şi stiluri de muncă diferite.

36
 2.4.Antreprenoriatul

Activitate în continuă creştere, antreprenoriatul este un proces în care un individ

sau un grup de indivizi, realizează eforturi organizate pentru a beneficia de oportunităţi
existente pe piaţă pentru împlinirea dorinţelor şi nevoilor prin inovare. Aceasta implică
descoperirea oportunităţilor şi a resurselor în vederea exploatării lor. Antreprenoriatul
reprezintă urmărirea tendinţelor mediului şi a schimbărilor pe care nimeni nu le-a văzut
sau nu le-a acordat atenţie până atunci. Aspectul cel mai important privind
antreprenoriatul este cel legat de inovare. Antreprenoriatul implică schimbare,
revoluţionare, introducerea unor produse sau servicii noi sau a unor modalităţi noi de a
face afaceri. Ultimul aspect, la fel de important în antreprenoriat este creşterea.
Antreprenorii o urmăresc deoarece ei nu sunt mulţumiţi ca organizaţia lor să stagneze
sau să rămână la aceeaşi dimensiune.

2.5.Managementul într-o lume a afacerilor electronice (E-business)

E-business (electronic-business) este un termen cuprinzător care descrie modul în

care o organizaţie utilizează link-uri electronice, prin intermediul părţilor constituente
(angajaţi, manageri, consumtori, clienţi, furnizori şi parteneri), totul în vederea
eficientizării şi atingerii efective a scopurilor. Include comerţul electronic, care este de
fapt componenta de vânzare şi de marketing a e-business-ului.

2.6.Calitatea şi excelenţa performanţei

Abordările referitoare la calitate rămân o direcţie deosebit de importantă. Managerii

şi angajaţii din organizaţiile de succes sunt conştienţi de importanţa calităţii. Ei înţeleg
legătura de bază dintre avantajul competitiv şi abilitatea de a furniza tot timpul bunuri şi
servicii de calitate clienţilor lor. Cele mai de seamă culturi organizaţionale includ

37
calitatea în centrul valorilor şi totodată întăresc angajamentul faţă de calitate în toate
aspectele legate de mediul muncii.
Fiecare efort făcut este sintetizat în managementul calităţii totale (TQM),ce
urmăreştere obţinerea calităţii în toate operaţiunile începând de la achiziţia resurselor,
până la procesele de transformare şi sistemele de muncă, şi tot mai departe până la
ultima fază – când produsul este livrat clienţilor.

2.7.Conştiinţa globală

„Cea mai mare parte a presiunii cu privire la calitate şi excelenţa performanţelor

este creată de forţele fenomenului de globalizare şi de către economia globală extrem
de competitivă”.
Consultantul japonez în management Kenichi Ohmae sugerează faptul că graniţele
naţionale ale afacerilor din lumea întreagă au dispărut. Mai mult de atât, ele au dispărut
destul de rapid. Tot mai multe produse sunt proiectate într-o anumită ţară, în timp ce
părţile componente şi asamblarea acestora sunt executate în alte ţări. Toate acestea
rezultă din forţa globalizării.
O nouă categorie de manager, şi anume managerul global, este din ce în ce mai
căutat, managerii ce încearcă să conducă într-un context global confruntându-se cu
provocări formidabile. O serie dintre aceste provocări se datorează nivelului tehnologic,
diferenţelor culturale între salariaţii din diverse ţări, nivelul tehnologic diferit de la o ţară
la alta etc.

38
 CAPITOLUL III
Managementul românesc faţă de evoluţia managementului pe plan mondial

Privită în ansamblu, dezvoltarea managementului românesc s-a raportat/sprijinit

diferenţiat la/pe curentele teoretice înregistrate la nivel mondial; intensitatea raportării
diferă îndeosebi pe cele trei perioade parcurse de România:
− perioada de până la 1948, când România a fost direct conectată la noutăţile
apărute în domeniu pe plan mondial şi a făcut eforturi remarcabile de asimilare şi de
formare a unei şcoli proprii de management;
− perioada economiei centralizate, cuprinsă între 1948-1989, în care pe
ansamblu se constată o anumită izolare a României faţă de teoria şi practica în
management la nivel mondial;
− perioada de după 1990, în care se fac eforturi deosebite pentru dezvoltarea
şcolii româneşti de management şi, pe baza cunoaşterii a ceea ce este pertinent în
managementul mondial, de aplicare a acestor cunoştinţe la realităţile României.

1. Conectarea României la realităţile mondiale în perioada

1900-1948

Aşa cum am menţionat, România a manifestat interes direct faţă de conceptele

vehiculate în sfera managementului încă de la începutul actualului secol. Ideile
revoluţionare ale lui F.W. Taylor iar, mai apoi, ale lui H. Fayol, au captat atenţia ţărilor
europene, inclusiv a României. Pentru ţara noastră, aceste preocupări s-au manifestat
atât în plan teoretic cât şi în plan pragmatic, încă înainte de primul război mondial. Spre
exemplu, în plan teoretic, în cadrul Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale
Bucureşti, la 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu introducea cursul Studiul

39
practic al întreprinderilor comerciale şi industriale prin care se contura obiectul ştiinţei
managementului ce se dezvolta în acea perioadă pe plan mondial. Totodată, în planul
aplicării noilor concepte apărute pe plan mondial, România a fost prima ţară din Europa
(conform scrisorii către Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii,
adresată de Ed. Launder, reprezentantul Belgiei în Consiliul Internaţional al Organizării
Ştiinţifice) care a aplicat sistemul MTM al lui Taylor la Ţesătoria românească de
bumbac Piteşti.
Preocupările timpurii manifestate de România în domeniul organizării ştiinţifice a
muncii şi al conducerii şi administrării raţionale a întreprinderilor s-au accentuat vizibil
pe parcursul perioadei interbelice.Intensificarea acestor preocupări s-a materializat în
acţiuni şi măsuri concrete de dezvoltare a şcolii româneşti de profil şi de aplicare a
noilor concepte/principii în practica afacerilor din România. Vom aduce în acest sens
câteva exemple edificatoare:
• S-a înfiinţat Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM), în
1927, care va sprijini şi coordona eforturile de asimilare şi dezvoltare a unor
concepte în domeniul conducerii şi administrării întreprinderilor.
• În acea perioadă, s-au experimentat metode şi tehnici noi de organizare a
muncii, atât pentru muncitori cât şi pentru personalul cu funcţii de conducere
(întreprinderea Malaxa, zona minieră de pe Valea Jiului etc.).
• Sub egida IROM s-au tradus importante lucrări de management, s-a publicat
Buletinul IROM etc. Această instituţie a avut un rol major în promovarea
managementului în România, atât sub raport teoretic cât şi în practica afacerilor.
• În 1925 a luat fiinţă Institutul de Ştiinţe Administrative a României, pe lângă care
a funcţionat un centru de pregătire profesională; totodată, acest institut a contribuit
la promovarea unor discipline de organizare a muncii.
Fără îndoială că promovarea ştiinţei managementului în România – sub forma
unor concepte/discipline de organizare ştiinţifică a muncii şi/sau de conducere şi
administrare raţională a întreprinderilor – datorează extrem de mult unor reputaţi oameni
de ştiinţă, aşa cum au fost:

40
 – V.M. Madgearu care, alături de alte preocupări cunoscute, a militat deschis
pentru dezvoltarea managementului ca domeniu distinct al ştiinţelor economice din
România (a scris lucrări de pionerat în acest domeniu: Teoria şi tehnica întreprinderilor
comerciale şi industriale, 1915; Introducere în studiul practic al întreprinderilor
industriale şi comerciale, 1916 etc.);
– V. Slăvescu care a avut preocupări directe şi a contribuit notabil la dezvoltarea
unor discipline de organizare şi finanţare a întreprinderilor (lucrări: Finanţarea
întreprinderilor economice, 1927; Problema coaliţiunilor industriale. Cartele şi trusturi,
1927 etc.)
– P.P. Dulfu care a avut contribuţii majore în dezvoltarea activităţii IROM, dar a
scris şi lucrări remarcabile pe acest domeniu (Specializarea inginerilor în economia
întreprinderilor, 1928; Progresele generale ale muncii şi organizării muncii naţionale,
1928 etc.)
– C. Bungeteanu care, de asemenea, a fost preocupat direct de domeniul
organizării muncii la nivelul întreprinderilor româneşti din acea perioadă; el a scris
lucrări de referinţă pe această temă: Întreprinderile particulare. Principii de organizare.
Preţul de revenire, 1934; Întreprinderi comerciale şi industriale. Organizare.
Funcţionare. Rezultate, 1937; etc.;
– M. Manoilescu care, alături de preocupările din alte domenii, a susţinut şi
promovat noile tendinţe din domeniul organizării ştiinţifice a muncii (lucrări: Curs de
ştiinţe economice, organizare şi raţionalizare, 1934; etc.);
– desigur, pot fi amintite şi alte personalităţi ce au contribuit la promovarea
managementului în România perioadei interbelice: D. Gusti, Gh. Marinescu, E.
Anastasiu, I. Răducanu, V.I. Isopescu, Agr. Popescu, D.R. Brătulescu, I.V. Tarţa, Gh.
Zane etc.
Aspectele arătate atestă interesul manifestat de România, până la al doilea război
mondial, faţă de dezvoltarea managementului pe plan mondial din acea perioadă. De
fapt, atât în practica cât şi-n teoria de management, în perioada vizată România s-a
înscris în tendinţa normală de conectare a realităţilor româneşti la valorile confirmate pe
plan mondial. Dacă această tendinţă normală n-ar fi fost întreruptă de instaurarea

41
economiei centralizate la finele celui de-al doilea război mondial, probabil că arhitectura
dezvoltării socio-economice a României ar fi avut o configuraţie diferită de cea
cunoscută.

2. România în perioada economiei centralizate (1948- 1989)

După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului în

România, conform “principiilor economiei centralizate”, elementele ce simbolizează
piaţa, rolul firmei în economie, managementul la nivel de organizaţie etc. – toate acestea
au fost înlăturate expres sau ignorate. Acest lucru a fost mai evident în prima jumătate a
perioadei analizate, când sistemul de guvernare instituit “...a desfiinţat organismele
manageriale existente în perioada antebelică”.“A fost o perioada de regres în planul
teoriei şi al practicii managementului. În învăţământ şi cercetare preocupările pentru
management au fost reduse ca amploare. ..” şi au avut un corespondent relativ modest în
practica întreprinderilor româneşti.În cea de-a doua jumătate a perioadei analizate,
începând din anii '70 şi până în decembrie 1989, România a manifestat la începutul
perioadei o anumită deschidere spre Occident, deschidere care a fost extrem de benefică
în toate domeniile, inclusiv în management. În învăţământul superior, în cercetarea
ştiinţifică, cât şi la nivelul unor instituţii de stat a fost reconsiderat rolul
managementului. S-au înfiinţat unele instituţii şi organisme ce au coordonat eforturile de
asimilare a noutăţilor şi de aplicare în management: Centrul de perfecţionare a pregătirii
cadrelor de conducere din întreprinderi; Institutul de conducere şi organizare a
producţiei şi a muncii (Ministerul Muncii); cabinetele din teritoriu pentru organizarea
muncii etc. În cadrul aceloraşi eforturi de asimilare a noutăţilor în management s-au
elaborat cursuri de conducere şi organizare a întreprinderilor, cât şi o serie de lucrări
importante în acest domeniu: Enciclopedia conducerii întreprinderilor (1981);
Dezvoltarea umană a întreprinderi (coord. Zamfir, 1980); Structuri
organizatorice ale întreprinderii moderne (Olteanu,1979); Bazele conducerii
întreprinderii (Mihut,1981); etc.

42
 Aceste eforturi în plan teoretic şi instituţional s-au reflectat parţial şi-n aplicarea
managementului la nivel microeconomic, deşi contextul aplicării era nespecific şi
restrictiv. Această tendinţă favorabilă privind teoria şi practica managementului în
România, iniţiată din anii '70, a fost atenuată spre finele perioadei economiei
centralizate, “... în care teoria şi practica managerială a stagnat şi chiar a regresat”.
Totuşi, pentru perioada de ansamblu a anilor '70-'90, faţă de aplicarea şi difuzarea
managementului în România putem concluziona:
 “Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de
management al întreprinderii, în care se regăsesc o mare parte din conceptele şi
instrumentarul managementului din ţările dezvoltate”;
 aplicarea unor concepte şi instrumente moderne de management trebuia să se facă într-
un mediu oarecum restrictiv, mediu ce limita valenţele teoretice specifice unor domenii
din ştiinţa managementului;
 s-a remarcat un anumit decalaj între teorie şi practică în managementul firmei, decalaj
ce s-a accentuat spre finele perioadei considerate.

3. România şi tranziţia la economia de piaţă de după 1990

În paralel cu materializarea treptată a procesului de tranziţie şi reformă din

economie, începând din 1990 şi până în prezent s-a creat un context cu totul diferit de
cel anterior pentru aplicarea şi difuzarea managementului in România. În acest
context, managementul trebuie privit ca fiind unul dintre factorii esenţiali ce pot sprijini
şi favoriza dezvoltarea economiei româneşti după modelul unei economii moderne de
piaţă. Suntem de părere că, plecându-se de la realităţile economiei româneşti, se impune
adoptarea unei strategii coerente la nivel macroeconomic prin care să se coordoneze
toate eforturile de valorizare a valenţelor reale oferite de ştiinţa managementului şi de
aplicare creatoare la nivel de firmă. Desigur, importul de tehnică şi tehnologie de ultimă
oră, pe fondul restructurării şi regândirii componentei materiale a întreprinderilor
româneşti  regii autonome şi societăţi comerciale cu capital de stat, în primul rând  sunt

43
cerinţe obligatorii ale actualei etape parcurse de economia românească. Dar credem că
în egală măsură  şi cu efecte cel puţin la fel de benefice  se impune “a gândi” importul
de “cunoştinţe”, inclusiv importul de management.
Examinând atent perioada parcursă din 1990 şi până în prezent, rezultă că, pe
fondul materializării procesului de reformă din economia românească şi-n paralel cu
implementarea treptată a noului sistem economic, se conturează deja şi începe să
devină funcţional noul tip de management, atât la nivel macroeconomic cât şi la nivel de
firmă. Acest lucru a fost posibil prin eforturi susţinute de asimilare a unor principii,
concepte şi metode de management în dublu plan:
− teoretic şi instituţional;
− practica firmelor româneşti.
 Între principalele direcţii urmate în plan teoretic şi instituţional, vizând
promovarea şi difuzarea managementului în România după 1990, amintim :
• Restructurarea învăţământului superior şi-a cercetării ştiinţifice din acest
domeniu, au constituit primii paşi asociaţi eforturilor de promovare a managementului
în România. În cadrul acestei direcţii urmate, s-a format deja baza instituţională necesară
pregătirii viitorilor specialişti în management cât şi training-ului actualilor manageri
români.
• Organizarea în România a numeroase conferinţe, cursuri şi seminarii în
management, cu sprijinul unor experţi din ţară şi din străinătate, contribuie într-o
măsură remarcabilă la difuzarea largă a acestei ştiinţe pe ansamblul societăţii; se
acreditează, astfel, funcţia socială şi rolul conducător specifice instituţiei
managementului.
• Publicarea de numeroase cursuri şi alte lucrări de management în limba
română, ca şi traducerile unor lucrări de referinţă din literatura mondială de
management şi alte domenii economice (Drucker, Blum, Blaug, Jolibert, Dubois, Kubr,
Friedman, Aluja, Toffler, Hammer, Champy, Lester, King, Schneider, Porter, Hausman
etc.) – ambele direcţii urmate devin un suport valoros pentru dezvoltarea pe termen lung
a managementului romanesc.

44
 • Constituirea şi dezvoltarea unor firme de consultanţă în management, alături
şi de unii specialişti ce oferă pe cont propriu astfel de servicii (reprezentare prin:
“Asociaţia Consultanţilor în Management din România”  AMCOR; afiliată la
“Federaţia Europeană a Asociaţilor de Consultanţă în Management”  FEACO) – sunt
expresia unor eforturi de consacrare a profesiei de consultant în management în
economia românească. Această profesie va reprezenta “axul” punerii de acord între
teorie şi practică în managementul românesc.
• Prin efort propriu la nivel guvernamental dar şi urmare a sprijinului unor
instituţii internaţionale (PNUD, ONUDI, BIRD, BERD, Banca Mondiala, FMI, CEE
etc.), după 1990, în România s-a dezvoltat o reţea instituţională notabilă având drept
scop promovarea directă sau indirectă a managementului la diferite nivele
socio-economice. Dintre astfel de instituţii amintim: Institutul Român de Management,
pe structura fostului CEPECA; Institutul “MANAGER” Bucureşti; Fundaţia
Internaţională de Management  FIMAN etc.
• În sfârşit, mai amintim eforturile făcute de România pe direcţia promovării
învăţământului şi cercetării în domeniul informaticii; această direcţie va sprijini indirect
modernizarea practicilor de organizare şi conducere de la nivelul societăţilor comerciale,
îndeosebi în perspectiva mileniului următor. Dacă, aşa cum spun Hammer şi Champy,
tehnologia informatică va revoluţiona practicile de management, atunci devine evidentă
importanţa promovării domeniului amintit.
 În ceea ce priveşte aplicarea şi asimilarea managementului, la nivelul firmelor
şi altor organizaţii din societatea românească de după 1990, se poate constata un
anumit decalaj faţă de asimilarea în plan teoretic şi faţă de cerinţele practice. Până în
prezent s-a reuşit descentralizarea sistemului de management al economiei naţionale şi
s-a produs un transfer de competenţe spre societăţile comerciale cu capital de stat.
Totuşi, implementarea unui nou tip de management la nivel de firmă – atât cele
cu capital de stat cât şi cele cu capital particular – este relativ mai lentă.
Pe măsură ce ponderea sectorului particular în economia românească devine tot mai
semnificativă (circa 68% din PIB în prezent) şi pe măsură ce se accentuează

45
concurenţa, tendinţa de asimilare şi aplicare a unui management modern la nivel de
firmă se va accentua tot mai mult.
Pe de altă parte, tendinţa de difuzare/răspândire a principiilor şi practicilor
moderne de management la nivelul societăţii româneşti ar trebui să antreneze, atât direct
cât şi indirect, o îmbunătăţire a rezultatelor obţinute în administrarea curentă a
afacerilor. “Pe măsură ce factorii de decizie muncesc pentru a deveni eficienţi – spune
acelaşi Drucker – ei ridică nivelul de performanţă al întregii organizaţii.”Pentru a
rămâne în afaceri, îndeosebi factorii de decizie din cadrul firmelor particulare trebuie să
vizeze eficienţa maximă în combinarea unui volum dat de resurse. Întreprinzătorii
români pot spera să atingă eficienţa maximă – implicit o performanţă superioară în
afaceri – pe măsura creşterii calităţii managementului aplicat. Atingerea acestui
deziderat presupune, la rândul ei, nu numai difuzarea largă a managementului în
economia românească ci şi inovarea permanentă şi experimentarea cu privire la
principii, metode sau tehnici utilizate în administrarea afacerilor.

46
 CAPITOLUL IV
- studiu de caz -

1.Prezentarea generală a organizației

1.1 Scurt istoric al firmei S.C Terax Construct SRL

Societatea Comercială Terax Construct SRL este o societate comercială cu

răspundere limitată, având sediul social în București, Sectorul 6, Str. Dâmbovița Nr.
59-61.
S.C Terax Construct SRL este înregistrată la Registrul Comerțului sub
numărul J40/11467/2004 , cod fiscal RO16604224, având un capital social
subscris și vărsat de 6280000 lei.
În actul constitutiv este precizată o perioadă nedeterminată de funcționare și
societatea are o cifră de afaceri (CA) în valoare de 14,858,934.00 lei
Obiectul contabilității patrimoniului îl reprezintă reflectarea în expresie
bănească a bunurilor mobile și imobile, inclusiv solul, bogățiile naturale și alte
bunuri cu potențial economic, disponibilitățile bănești, titluri de valoare, drepturile
și obligațiile persoanelor prevăzute la articolul 1, precum mișcările și modificările
intervenite în urma operațiunilor patrimoniale efectuate, cheltuielile, veniturile și
resursele obținute de acestea.
Natura aporturilor din cadrul societății noastre sunt în numerar și în natură;
prestațiile în muncă și creanțele nu constituie aport, iar aportul în natură este de
maximum 60%.
1.2 Profilul de activitate

47
 S.C Terax Construct SRL are ca obiect de activitate principal lucrările de
construcții a drumurilor și autostrăzilor.
Mai vizăm și alte obiecte de activitate cum ar fi :
− Extracția pietrișului și nisipului;

− Fabricarea articolelor din material plastic pentru construcții;

− Fabricarea cărămizilor, țiglelor și a altor produse pentru construcții;

− Fabricarea cimentului;

− Fabricarea produselor din beton pentru construcții;

− Fabricarea betonului;

− Fabricarea mortarului;

− Fabricarea produselor din azbociment;

− Fabricarea altor produse din beton, ciment și ipsos;

− Lucrări de construcții a clădirilor rezidențiale și nerezidențiale;

− Lucrări de construcții a căilor ferate de suprafață și subterane;

− Construcția de poduri și tuneluri;

− Construcții hidrotehnice;

− Lucrări de construcții a altor proiecte inginerești;

− Lucrări de demolare a construcțiilor

− Lucrări de pregătire a terenului

− Lucrări de foraj și sondaj pentru construcții
− Alte lucrări de instalații pentru construcții
− Alte lucrări de finisare
− Lucrări de învelitori, șarpante și terase la construcții
− Alte lucrări speciale de construcții n.c.a.
− Activități de servicii anexe pentru transporturi terestre
− Administrarea imobilelor pe bază de comision sau contract
− Activități de inginerie și consultanță tehnică legate de acestea
− Activități de testări și analize tehnice
1.3 Resursele umane

48
 Ansamblul proceselor din cadrul societății prin care se asigură resursele
umane, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora constituie conținutul
funcțiunii de personal.
Locul și rolul acestei funcțiuni în firma noastră decurg în mod firesc,
din funcțiile deosebit de importante, de neînlocuit, pe care le au resursele umane,
singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare în procesul muncii.
O reflectare nemijlocită a rolului în continuă creștere a resurselor
umane o reprezintă amploarea sporită a activităților de personal din firma noastră.
O caracteristică dominantă a activităților funcțiunii de personal este
realizarea ei în bună măsură, dispersat, cea mai mare parte a componentelor
operationalizandu-se prin intermediul personalului managerial. Mai mult , obiectivele
specifice, sarcinile, competențele și responsabilitatule de personal constituie
elemente de bază, adesea esențiale, ale muncii managerilor.
În esență, organizarea firmei constă în stabilirea și delimitarea
proceselor de muncă fizică și intelectuală a componentelor acestora (mișcări,
timpi, operații, lucrări, sarcini) precum și gruparea lor pe posturi, formațiuni de
muncă, compartimente, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice,
tehnice și sociale în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor
previzionate.
Societeatea are un număr de 46 angajați, iar plasarea acestora în funcții
se poate deduce din organigrama societății :

49
Organigrama Societății Comerciale Terax Construct S.R.L.

50
 1.4 Procesul de management al resurselor

◦ Identificarea competenței pentru personalul implicat în activități care

influențează calitatea produsului realizat.
◦ Instruirea personalului și evaluarea performanțelor acestuia.
◦ Menținerea înregistrărilor adecvate referitoare la studii, instruire, abilități și
experiență personal.
◦ Urmărirea modului în care personalul societății este conștient de relevanța
și importanța activităților sale și de modul în care el contribuie la realizarea obiectivelor
calității.
◦ Identificarea, asigurarea și întreținerea echipamentelor și a infrastructurii
de care societatea are nevoie.
◦ Identificarea și asigurarea condițiilor de mediu în care se desfășoară
activitățile de realizare a produsului.

2.Obiectivele firmei S.C Terax Construct S.R.L.

Obiectivul conducerii firmei S.C. Terax Construct S.R.L. este acela de a-și
promova produsele într-o manieră corespunzătoare standardelor impuse de companie
și de clienți, asigurând respectarea prevederilor legilor, reglementărilor în vigoare și
a contractelor încheiate.
Compania este preocupată de dezvoltarea și perfecționarea sistemelor de
prevenire și eliminare a neconformităților ce apar în procesul de execuție și, de
asemenea, de dezvoltarea noilor procese și produse în conformitate cu cererile clienților
săi.
În implementarea acestei politici, directorii firmei recunosc necesitatea luării și
menținerii angajamentelor tuturor angajaților în ceea ce privește calitatea și excelența în
toate aspectele afacerii. Aceasta se poate obține prin instruirea permanentă a
personalului și printr-un program educațional la toate nivelele companiei.

51
 Atingerea acestor obiective este politica declarată a firmei, prin asigurarea
funcționării unui sistem de asigurare a calității în conformitate cu cerințele SR EN ISO
9001/2001.
Este, de asemenea, urmărită asigurarea condițiilor de conservare a mediului
înconjurător, prin asigurarea desfășurării lucrărilor în condiții de păstrare a condițiilor
impuse de legislația de mediu și readucerea terenului la starea inițială după terminarea
lucrărilor de construcții.
În acest scop sunt planificate și asigurate resursele necesare și sunt stabilite
responsabilitățile necesare pentru personalul de conducere și supraveghere.
Principalele obiective ale firmei noastre sunt următoarele :
• creșterea cifrei de afaceri ;
• satisfacerea totală a clienților prin asigurarea unui raport calitate/preț
cât mai avantajos ;
• aplicarea unui sistem important de management ;
• în viitor se urmărește o dezvoltare a producției ;
• Societatea este certificată pentru calitate conform ISO 9001, pentru mediu
conform ISO 14001 și pentru sănătate cu ISO 18001, și de aceea pune un accent
deosebit pe calitatea lucrărilor ;
• deasemenea , se urmărește și o investiție în utilaje, fiind neapărat
necesară schimbarea acestora cu unele moderne ;
• se dorește ca fiecare persoană să fie specializată, în câmpul muncii,
respectiv se investește în calificarea acestora .

2.1.Obiectivele firmei in « Relația cu Clientul »

• Informarea clientului în timp operativ, în cel mult 8 h de la contactarea

societății, despre ce posibilități alternative de satisfacere (sau modificare) a cerințelor
sale există în societate;
• Reducera la zero a erorilor umane ce ar putea să apară pe timpul elaborării
ofertelor, a contractelor de realizare a produsului și a facturilor emise clienților;

52
 • Aplicarea în cel mai scurt timp, în ziua solicitării, a cerințelor suplimentare
ale clientului referitoare la produsu! realizat;
• Stabilirea și menținerea unor relații excelente cu clientul, bazate pe
încredere reciprocă, monitorizarea comportamentului clientului pe timpul realizării
produsului
• reducerea la zero a nemulțumirilor clientului față de modul în care este
tratat de personalul din TERAX CONSTRUCT SRL;
• Asigurarea unei comunicări operative cu clientul, prin întreținerea
corespunzătoare și menținerea în perfectă stare de funcționare a liniilor telefoanice,
echipamentelor informatice (e-mail și internet), fax.

2.2.Obiectivele firmei in « Managementul Resurselor »

• Selecționarea și menținerea în societate a personalului competent

• Reducerea la zero a întârzierilor în realizarea produsului din cauza
incompetenței acestuia ;
• Instruirea zilnică, la locul de muncă, a personalului implicat în activitatea
de realizare a produsului pentru a cunoaște precis sarcinile ce-i revin ;
• Educarea întregului personal al societății pentru a deveni conștient de
importantă activității sale și de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor
calității;
• Analizare, cel puțin o data pe semestru, a datelor privind erorile umane și
aplicarea principiului Pareto pentru a le identifică și a le ține sub control pe cele vitale;
• Îmbunătățirea calității și ritmicității reparațiilor și reviziilor tehnice la
echipamentele utilajele și mijloacele de transport utilizate pe timpul realizării produsuiui
- verificarea zilnică de către operator/șofer a stării tehnice a acestora;
• Înnoirea echipamentelor/ utilajelor existente în proporție de 5% pe an ;
• Întreținerea corespunzătoare a încăperilor și asigurarea mijloacelor și a
mediului de lucru adecvat pentru desfășurarea activităților de producție și tehnico-

53
administrative - reducerea la zero a îmbolnăvirilor profesionale datorate condițiilor de
lucru și de mediu necorespunzătoare ;
• Întreținerea corespunzătoare a parcului de mașini - menținerea mașinilor în
stare de funcționare în proporție de 85%.

2.3.Obiectivele firmei in « Managementul de Aprovizionare »

• Asigurarea unui stoc minim de siguranță de materii prime, materiale,

echipamente și componente necesar să asigure continuitatea procesului de realizare a
produsului-reducerea la zero a întârzierilor în realizarea produsului datorate neasigurarii
la timp a materialelor, componentelor și echipamentelor necesare ;
• Stabilirea furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calității și
profilului produselor, materialelor, ecipamentelor și serviciilor livrate - reducerea cu
50% a produselor neconforme depistate pe timpul recepției la primire;
• Definirea cât mai clară a cerințelor și condițiilor tehnice și de calitate pe
care trebuie să le îndeplinească produsele, materialele și echipamentele achiziționate -
reducerea la zero a costurilor datorate nespecificarii în comandă / contract a condițiilor
pe care trebuie să le îndeplinească produsele, materialele, echipamentele și serviciile
aprovizionate ;

2.4.Obiectivele firmei in Procesul de « Măsurare, analiză și îmbunătățire »

• Analizare în cel mult 24 ore, a informațiilor primite, referitoare la modul în

care clientul;
• Percepe satisfacerea de către societate a cerințelor sale ;
• Auditarea tuturor compartimentelor societății, cel puțin o data pe an, pentru
a determina dacă sistemul de management al calității este implementat, menținut eficace
și eficient;
• Analizare și rezolvare , în maximum 8 ore de !a depistare / primire, a
neconformităților apărute la produsul realizat și a reclamațiilor primite de la client;

54
 • Stabilirea unor măsuri concrete pe timpul analizelor efectuate de
management, privind îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității.

3. Analiza mediului extern

În orice industrie , funcționarea oricărei societăți este influențată de o

serie de factori precum: factori tehnologici, culturali, economici sau politici.
În ceea ce privește societatea noastră, ea funcționează într-un mediu
influențat în cea mai mare parte de factori tehnologici și factori socio-culturali.
Politica societății noastre este în raport cu producția sa, adică în raport cu
caracreristicile bunurilor fabricate, ci ea se bazează pe observarea constantă a
așteptărilor și dorințelor potențialilor clienți.
Acest lucru se datorează numărului foarte mare de astfel de societăți,
ducând la o concurență acerbă.
Având în vedere că în străinătate forța de muncă este mai ieftină ca la
noi, iar în țara noastră cheltuielile tehnologice sunt mult mai mari vor
duce,bineînțeles, la crearea unui dezavantaj enorm pentru societatea noastră în
ceea ce privește profitul.

4. Analiza mediului concurențial

Piața potențială a societății noastre este apreciată, ținând seama de

nonconsumatorii relativi de produsele noastre, care pot fi transformați în
cumpărători efectivi, și de consumatorii care pot fi atrași de la concurenți.
Producătorii concurenți influențează volumul vânzărilor în special prin
comportamentul lor în materie de politică de gama de produse oferite, de prețuri
practicate, de comunicații și de distribuție.
Astfel, concurența este o confruntare deschisă, loială, prin care agenții
economici ofertanți încearcă să se mențină și să-și amelioreze situația pe piață. În
acest scop ei folosesc instrumente specifice care se pot grupa în două categorii:

55
a)instrumente de natură economică
• reducerea costurilor bunurilor și serviciilor
• scăderea prețului de vânzare sau tarifelor
• ridicarea calității bunurilor
• acordarea în condiții legale a unor facilități pentru clienți
b)instrumente extraeconomice ale luptei de concurență
• furnizarea de informații generice pentru toți clienții
• sponsorizarea unor acțiuni sociale de interes local sau regional
• presiuni morale asupra clienților

5. Analiza internă și externă a organizației sau analiza SWOT

Analiza mediului extern al societății S.C. Terax Construct S.R.L. se referă la

două lucruri ce trebuiesc analizate și anume la oportunitățile firmei și la
restricțiile ei .
Principalele oportunități ale firmei noastre sunt:
• Costuri reduse ale forței de muncă
• Facilități fiscale privind reducerea impozitelor și taxelor pentru
sponsorizarea unor acțiuni sociale de interes local și reducerea
impozitului pentru profitul reinvestit
• Fidelitatea clienților
• Existența unor mijloace rapide de transmitere a datelor și informațiilor ce
determină o colaborare mai strânsă cu clienții și realizarea comenzilor într-un
timp mai scurt;
• Necesarul clienților
• Este o piață generică
• Existența unei piețe stabile
• Bariere de intrare pentru cei ce doresc să intre pe piață
• Adoptarea unei politici intense de inovare

56
 Principalele restricţii ce aparţin firmei noastre sunt :
• venituri reduse ale familiei
• orientarea clienţilor spre produse de import
• nivelul educaţional
• posibilitatea clienţilor de a se orienta spre produse de export
• creşterea preţului echipamentelor şi materialelor consumabile din cadrul
firmei care poate determina o creştere a costurilor de aprovizionare cu
materiale necesare, o încercare de reorientare către alţi furnizori şi o întârziere
în realizarea comenzilor datorită inexistenţei unor stocuri de materii prime
necesareA la un anumit moment;

Analiza mediului intern al societăţii se concretizează în analizarea

punctelor forte şi punctelor slabe ale organizaţiei.

Punctele forte ale societăţii sunt :

• poziţia pe piaţă a firmei
• existenţa unui sistem de transport propriu
• experienţa în domeniu
• posibilitatea producţiei de masă
• capacitatea de a creea noi produse
• apreciere din partea clienţilor
• personal bine pregătit
• resurse financiare suficiente

Punctele slabe ale firmei noastre sunt :

• neexistenţa unor campanii publicitare eficiente şi de calitate
• costuri mai mari decât ale concurenţilor
• eşecul în activitatea de cercetare-dezvoltare
• neexistenţa unui echipament de lucru la nivel foarte ridicat

57
 6. Situaţia indicatorilor economico-financiari în perioada 2008-2009

Analizând situaţia din tabelul de mai jos se constată realizarea

următorilor indicatori de eficientă ai societăţii şi anume:
• Cifra de afaceri a depăşit prevăzutul cu 4.611.734 lei ( în 2009).
• Veniturile totale realizate sunt de 14.859.219, deci cu 4.281.819 lei mai mult
decât cheltuielile totale prevăzute
• Analizarea situaţiei din contul de profit şi pierdere al societăţii se poate
observa că societatea obţine profit în cursul anului 2008 din activitatea
financiară în valoare de 50.398 lei.
• Salariul mediu net realizat are o valoare de 1019.70 lei faţă de cel
prevăzut care are o valoare de 919.25 lei. Deci a depăşit prevăzutul cu
100.45 lei
• Salariul mediu brut realizat depăşeşte salariul prevăzut cu 230.87 mil lei
• Rezultatul excepţional este în valoare de 0 lei

Viabilitatea firmei într-un mediu concurenţial este asigurată numai în

măsura în care dispune de un potenţial material ai cărui parametrii tehnici şi
funcţionali sunt adoptaţi noilor exigenţe.
În analiza mijloacelor fixe se urmăreşte evoluţia valorii de inventar pe
o perioadă, pe total şi pe principalele categorii de mijloace fixe productive, deci
care participă în mod direct la procesul de producţie.

Denumire Prevazut Prevazut Realizat Realizat Indice Indice

indice 2008 2009 2008 2009 % %
2008 2009
Cifra de
18,540,000.00 10,247,200.00 20,898,684.00 14,858,934.00 112.72 145.00
Afaceri (Lei)
Venituri Totale 18,700,000.00 10,577,400.00 20,899,265.00 14,859,219.00 111.76 140.48

58
(Lei)
Cheltuieli
18,455,900.00 10,155,150.00 20,837,257.00 14,556,574.00 112.90 143.34
Totale (Lei)
Profit Brut
244,100.00 422,250.00 62,008.00 302,645.00 25.40 71.67
(Lei)
Profit Net (Lei) 210,431.00 364,008.00 50,398.00 248,175.00 23.95 68.17
Cheltuieli cu
610,850.00 199,750.00 708,931.00 287,977.00 116.05 144.16
salarii (Lei)
Salariu Mediu
brut 2,001.70 1,700.53 1,501.90 1,931.40 75.03 113.57

(lei/sal/luna)
Salariu mediu
net 1,955.00 919.25 998.20 1,019.70 51.06 110.92

(lei/sal/luna)
Ponderea
cheltuielilor cu
salariatii in
3.30 1.96 3.40 1.98 103.03 101.02
total cheltuieli
de exploatare
(%)

Evoluţia principalilor indicatori economico-financiari în perioada 2008-2009 la

SC Terax Construct S.R.L.

7. Formularea strategiei, tipul de strategie aplicată, caracteristici

principale.
Prin definiţie, strategia constă în specificarea abordării fundamentale
pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul
acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional.
În practica multor planuri strategice sunt liste ale fazelor de acţiune,
fără o articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmăreşte a se realiza şi a
modalităţilor de utilizat.
În accepţiunea firmei noastre, prin strategie se înţelege ansamblul
obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de

59
realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizaţiei.
Principalele caracteristici ale strategiei aplicată de firma noastră sunt :

• întotdeauna strategia are în vedere, în mod implicit şi explicit , realizarea

unor scopuri bine determinate, specificate sub formă de misiune sau
obiectiv
• strategia vizează perioada viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5
ani, de aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu
toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării
• sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblu. Chiar şi atunci
când se referă direct doar la anumite domenii (tehnic sau comercial) ea are
la bază luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei
• conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrandu-se
asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu
schimbări faţă de perioada anterioară
• strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în
care-şi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere realizarea
unei interfeţe cât mai eficace între firmă şi mediu, reflectată în
performanţele organizaţiei.
• indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu , strategia
reflectă interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor
• prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv
pentru organizaţie pe termen lung, ţinînd cont atât de cultura firmei cât şi
de evoluţiile contestuale
• obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul
demersului de elaborare a strategiei ; expresia sa economică o constituie
generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale, recunoscute prin
cumpărare de către clienţii firmei

60
 • prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere
şi să favorizeze defasurarea unui intens proces de învăţare organizaţională;
prin aceasta, se desmneaza nu numai însuşirea de noi abilităţi care se
reflectă în comportamentele şi acţiunile lor
• la baza abordării strategiei se află principiul echifinalitatii, care potrivit lui
există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni , prin care
se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv
• strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor, negociere bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să
nu fie total opuse
• în firma noastră strategia are un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui
plan
• obţinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului
constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai
important de evaluare a calităţii sale.
Tipul de strategie aplicată de firma noastră este de formă agresivă
datorită oportunităţilor sale.

8. Implementarea alternativei strategice optime

Implementarea strategiei adoptate de firmă se realizează prin urmatoarele :

• deschiderea de noi sedii și în alte orașe
• creșterea productivității firmei prin cumpărarea de utilaje mai performante
• Plecând de la principiul că bunul cel mai de preț al unei companii sunt oamenii,
societatea investește în pregătirea lor, organizând cursuri de calificare și
specializare în diferite meserii
• Asocierea cu firme mai mari pentru execuția unor lucrări cu invenstitii mari.
• identificarea și implementarea modalităților pentru comunicarea cu clientul
• Analiza cerințelor clientului referitoare la produsul realizat

61
• Monitorizarea informațiilor referitoare la percepția clientului asupra satisfacerii
de către societate a cerințelor sale.
• Efectuarea de audituri interne la intervale planificate pentru a determina dacă
sistemul de management al calității este conform cu măsurile planificate și dacă
este implementat și menținut eficace.
• Monitorizarea și măsurarea proceselor.
• Controlul produsului realizat, care nu este conform cu cerințele specificate.
• Colectarea și analizarea datelor corespunzătoare pentru a demonstra adecvarea și
eficacitatea sistemului de management al calității și pentru a evalua unde se
poate aplica îmbunătățirea continuă a acestuia.
• Îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității prin
utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calității, a rezultatelor
auditurilor, a acțiunilor corective și preventive și a analizei efectuate de
management.

62
 BIBLIOGRAFIE DE BAZĂ

CONSTANTIN OPREAN - Managementul strategic ,Ed Univer-

MIHAIL TITU sitatii din Sibiu, 2002
CRISTINA OPREAN

GHEORGHE MEGHISAN - Bazele marketingului, Ed Economică

TUDOR NISTORESCU București, 1998

BRĂTIANU C. - Management strategic, Ed CERES,

București ,2000
PETRESCU – Management, Ed. Holding Reporter,
Bucureşti, 1991
– Preocupări de organizare ştiinţifică a
M. BELEA producţiei în România perioadei interbelice,
Viaţa economică, IV, 1968

C. ROŞCA – Economia şi organizarea ergonomică a

muncii, Ed. Didactică, Bucureşti, 1982,

P. BURLOIU – Economia şi organizarea ergonomică a

muncii, Ed. Didactică, Bucureşti, 1990

STEFĂNESCU ROXANA - Sinteza Management Operational

Surse informative – Internet

Surse informative din cadrul S.C Terax Construct S.R.L.

63