Universitatea Valahia Trgovite

Facultatea De tiine Economice

Specializarea Finane i Bncii
Anul II







Abordarea sistematic a managementului organizaiilor
romneti







Profesor coordonator: Conf. Univ. Dr. A. Duica Realizatori: Piron Cecilia-Elvira
Voaide-Negustor Iulian
Vizitiu Remus-George
Dasclu Bogdan-Iulian







Trgovite
-2014
2

Introducere

n perioada de incertitudini i instabilitate economic pe care o traversm n momentul
actual, eficientizarea activitii firmelor reprezint unul dintre mijloacele de protejare a
afacerii acesteia. n aceast ordine de idei considerm c numai prin restructurarea sistemului
de management, a subsistemelor sale i a modului de operaionalizare a funciilor
managementului se poate obine eficientizarea activitii unei firme.
Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care
multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i
matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea
logic. Cum managementul implica in mod necesar oameni, este de o mare importan
deinerea de abiliti interpersonale - abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru.
Pentru a avea succes, un manager trebuie sa ndeplineasc mai multe roluri si funcii.



Figura 2-Funciile managerului

Domeniul managementului se intersecteaza cu un mare numar de discipline - stiine
sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic
3
i cultur. Pentru a fi bine pregatit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de
cunotine din domenii variate i de abiliti care sa ii permit s ndeplineasc o serie de
funcii; toate acestea il vor ajuta s ii imbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i
abilitile.
Performana funciei manageriale este necesar pentru ca organizaia s se dezvolte ,
s funcioneze. Desigur c amndou, att organizaiile ct i managementul, au fost destul de
diferite de cea ce noi avem astzi n viaa noastr curent. Dei, managementul ca practic
este foarte vechi, viziunea managementului ca profesie, disciplina i domeniul de instruire
este relativ nou, astfel managementul nu a devenit domeniul recunoscut dect la sfritul
secolului XIX i nceputul secolului XX. Cu trecerea anilor, managementul n unele
organizaii devine tot mai distinct i sofisticat, n acelai timp i organizaiile devin mult mai
puternice i mai de durate.
Abordarea sistematic se reflect n domeniul managementului, ca expresie a cerinei
de depire, n egal msura, a pcatului analitic (care ignora ansamblul, concentrndu-se
asupra elementelor), ca i abordarea holistic (centrat pe ntreg, ignornd prile sale
componente).
Obiectivul abordrii sistematice n management poate fi formulat prin prisma
nelegerii i controlului structurilor complexe i evolutive. Abordarea sistematic a recentrat
atenia de la pri la ntreg, propunnd o optic diametral opus: deducerea proprietilor
elementelor din starea calitativ funcional a ntregului.


Capitolul 1. Abordri teoretice privind managementul organizaiei

1.1 Definirea managementului i a organizaiei

Termenul de management are un caracter complex, putnd fi definit ca un proces care
const n planificare, coordonare i organizare, care vizeaz atingerea anumitor obiective prin
utilizarea de resurse.
Managementul ca proces este un tip special de munc intelectual, prin care cei care o
practic i determina pe alii s fac ceva ce trebuie fcut .
Managementul este arta i tiina de a-i face pe alii s acioneze n aa fel nct s se
ating obiectivele unei organizaii; este procesul de statuare i ndeplinire a obiectivelor, prin
realizarea unor funcii de baz, specifice, n dirijarea i utilizarea resurselor umane, materiale
i financiare.
Exist numeroase definiii ale organizaiei care grupeaz aceleai elemente eseniale.
Astfel organizaia este definit ca un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz
pentru realizarea unor scopuri comune. Unul din elementele eseniale ale organizaiei este
entitatea social care este format din oameni n interaciune.
Organizaiile sunt grupuri mari de oameni n care exist relaii sociale i psihologice.
Interaciunile i interdependenele dintre oameni, dintre grupuri i chiar dintre
organizaii sunt centrate pe realizarea scopurilor comune. Chiar dac n cadrul organizaiilor
exist sisteme i subsisteme diferite ca natur, compoziie, structur i finalitate (sistemul
tehnologic/ de producie, sistemul psihologic, sistemul sociocultural etc.), acestea nu pot fi
private n sine, indiferent de oamenii care le populeaz i le susin, i mai ales n afara
comportamentelor umane i interumane.
La ora actual, organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise, n care intrrile (produse,
tehnologie, resurse) sunt supuse unor procese de transformare sau conversie producndu-se
astfel ieiri (produse, servicii), toate acestea suferind influente ambientale.
4
Top-managementul organizaiei trebuie s se implice n proiectarea, implementarea,
certificarea i mbuntirea Sistemului de management al calitii.
Prin implementarea, certificarea i mbuntirea continu a unui SMC, o organizaie
dorete s demonstreze capacitatea sa de a furniza n mod constant produse ce satisfac
cerinele tuturor prilor interesate.
SMC-ul este acea parte a sistemului de management al organizaiei orientat spre
realizarea obiectivelor referitoare la calitate, n scopul satisfacerii cerinelor tuturor prilor
interesate i depirea ateptrilor acestora.
Sistemele de management sunt orientate att ctre grupurile int din interiorul firmei
ct si ctre cele din exterior. Daca ne gndim la interiorul firmei, SMC se ocupa de structura
proceselor din interiorul firmei, fluxul lor, controlul lor, caracteristicile care se doresc a fi
msurate, inclusiv descrierea detaliata a fiecrei etape de activitate.
Din punct de vedere al exteriorului firmei, SMC are rolul de a dovedi capacitile
firmei n privina calitii, precum si o dovada a ndeplinirii unui standard de referin, daca se
urmrete un audit de certificare.
Noiunea de sistem este una dintre cele mai cuprinztoare idei ale gndirii umane.
Poate tocmai de aceea teoria general a sistemelor nu a reuit nc s dea o formulare unanim
recunoscut acestui concept. .
Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente ntre care se stabilete un ansamblu de
relaii. Se poate spune deci c structura sistemului este dat att de numrul elementelor ce
formeaz sistemul, ct i de conexiunile respectiv relaiile dintre acestea. Elementele sunt
prile considerate ca fiind cele mai simple i care nu se mai analizeaz sau detaliaz pentru
c nu mai este necesar sau posibil. n general sunt reprezentate de indivizi, obiecte sau alte
uniti.
Alegerea elementelor ce compun sistemul depinde de optica sub care urmeaz s fie analizat
i de inteniile analistului care va trebui s defineasc graniele sistemului pe care i-l propune
spre studiu. .
Elementele sistemului prezint caracteristici sau stri susceptibile adesea de a suferi
transformri n timp.
Pentru prima data in 1911, odat cu publicarea Principles of Scientific Management
a lui F.W Taylor, apare aceea explozie a interesului pentru management ca practic, activitate
i este considerat totodat ca punct de nceput n recunoaterea managementului ca domeniu
de informare i instruire scolastic.
Desigur c noiunea i conceptul conduceri sistematici a organizaiilor nu a aprut la un
moment n timp. Principala for care a stimulat interesul pentru management a fost revoluia
industrial, care a nceput n Anglia. Dar ideea c managementul prin el nsui poate s
contribuie la performana organizaie apare n America.
Abordarea calitilor produselor i serviciilor n cadrul unei organizaii, prin
intermediul unui SMC, permite identificarea punctelor tari i slabe referitoare la calitate.
Abordare sistematica accentueaz imaginea de sistem a organizaiei, astfel manageri o vad ca
un numr de pri, respectiv: oameni, structuri, sarcini si tehnologie care interacioneaz in
scopul atingeri diverselor obiective intr-un mediu schimbtor.
Daca privim cu atenie realitatea nconjurtoare, putem observa o similitudine
puternic ntre organizaii, ca sisteme economico-sociale i sistemele biologice. Una dintre
intuiiile-cheie ale abordrii sistematice este aceea c reeaua reprezint un model comun
tuturor formelor de manifestare a vieii.
n lumea businessului exist reele sociale, care - ca urmare a interaciunilor ntre
membri - asigur organizaiilor caracterul viu.
Prin aceste reele, circul informaia relevant, se schimb idei i experiene diverse,
se modific instruciuni i reguli, se fac cunoscute tehnologii, modele de organizare i ci de
5
diseminare i de stocare a informaiei. Ele sunt adevrate laboratoare de transformare a
cunoaterii tacite - ceea ce tie fiecare individ n parte - n cunoatere explicita, mprtit .
n era informaional, nvarea organizaional devine un imperativ, iar atenia
fiecrui manager trebuie s se deplaseze de la optimizarea capitalului, proprie erei industriale,
spre optimizarea resursei umane. Oamenii sunt cei care produc cunoatere i prin asta
determin schimbarea i progresul. n abordarea sistematic schimbarea este o problem nu de
energie consumata, ci de semnificaie. Cu alte cuvinte, doar mesajele semnificative vor reui
s nving rezistenele i s conving ansamblul organizaiei s accepte schimbri structurale.
Dac mesajul este convingtor i dac sunt implicai de la nceput n proces, oamenii vor
opune mai puin rezisten la schimbare.
De aceea, sarcina managementului este s dea un sens schimbrii, s comunice acest
lucru organizaiei, s obin participarea oamenilor i s creeze un mediu n care creativitatea
acestora s se afirme.
Abordarea sistematic la nivel de management reprezint identificarea, nelegerea i
conducerea unui sistem de procese intercorelate pentru un obiectiv dat, mbuntind eficiena
si eficacitatea firmei.


1.2 Conceptele de strategie i manegement strategic al organizaiei

n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile i
politicile, eliberate de organismele manageriale.
Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, astfel:
ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint
fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinat pentru
performanele viitoare ale organizaiei.
strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici i
gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n
procesul operaionalizrii.
coninutul strategiei se rezum la elemente eseniale, concentrndu-se asupra
evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de
perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii
tehnologice, financiare, manageriale etc. de natur s asigure supravieuirea i
dezvoltarea firmei.
strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i
desfoar activitatea.
la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai
multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv.
strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care
s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig
pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip
ctig - ctig n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast baz se
faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei
6
culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen
lung.


1.3 Componentele strategiei

Componentele majore ale strategiei firmei sunt :
A. misiunea;
B. obiectivele fundamentale;
C. opiunile strategice;
D. resursele;
E. avantajul competitiv.

A) Misiunea firmei
Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a
concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de
ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaa deservit.
B) Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.
Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz,
pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i mediului, n interaciunea lor.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou
categorii : economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile
avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de
stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la :
ctigul pe aciune;
valoarea aciunii;
coeficientul de eficien a capitalului;
profitul;
rata profitului;
cifra de afaceri;
cota parte din pia;
productivitatea muncii;
calitatea produselor i serviciilor.
C) Opiunile strategice
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei
pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei,
asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener
strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei,
modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc.
D) Resursele
n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru
investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor
curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic.
Dou sunt pericolele majore care intervin. Primul i cel mai frecvent, este subdimensionarea
7
acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci.
Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor
disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia.

E) Avantajul competitiv
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
Din aceast definire rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv :
se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l
determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz
elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a
concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor,
furnizate de industria n care se ncadreaz firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se
reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea
concurenilor.
O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic,
sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii. Inovarea se
poate referi, deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,
managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin
opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz, de facto,
avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau sustenable, s
poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv
de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau
pe o conjunctur favorabil.


Capitolul 2. Prezentarea companiei
SC.PETROM.SA



2.1 Prezentarea
Firma poate fi definit ca grup de persoane, constituit pe baza unor criterii economice,
sociale, tehnice i tehnologice ce deruleaz procese de munc, concretizate n obinerea de
bunuri economice n anumite condiii de eficien.Obiectivul fundamental al firmei l
reprezint obinerea de ct mai mult profit, principala modalitate de armonizare a intereselor
economice ale participanilor direci si indireci la desfurarea proceselor de munca.
Petrom este cea mai mare companie romneasc de petrol i gaze, cu activiti n
sectoarele Explorare i Producie, Rafinare i Produse Petrochimice, precum i
Comercializare. Petrom are rezerve de petrol i gaze estimate la 1 miliard barili echivalent
petrol, o capacitate anual de rafinare de 8 milioane tone i circa 550 staii de distribuie
carburani n Romnia.
Compania deine, de asemenea, o reea internaional de 82 de benzinrii, localizate
n Moldova i Ungaria. Aceast reea a fost extins cu 178 de staii premium suplimentare n
Romnia, Bulgaria, Serbia i Muntenegru, achiziionate n ianuarie 2006.
8
n anul 2005 cifra de afaceri a Petrom a fost de 2.970 milioane Euro, EBITDA
(Venituri nainte de Dobnzi, Taxe, Deprecieri i Amortizri) a fost de 766 milioane Euro. In
urma majorarii capitalului social, OMV, grupul lider n industria de petrol i gaze din Europa
central deine 51,011% din aciunile Petrom. OMV activeaz n domeniile Rafinare i
Marketing, Explorare i Producie, Distribuie gaze precum i Produse Chimice n 27 de ri
pe cinci continente.
Statul Romn deine 30,862% din aciunile Petrom, Fondul Proprietatea S.A. detine
9,887%, Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare 2,026% iar 6,214% aparin
acionarilor minoritari.
Societatea a iniiat un proces de modernizare pentru consolidarea poziiei de lider,
pentru a asigura viitorul companiei i pentru a reduce diferenele de standarde, care sunt
competitive la nivel internaional. Acest proces este menit s mbunateasc costurile de
operare i performana companiei.

2.2 Istoricul firmei


Figura 3-I storic
9
2.3 Structura organizatoric a firmei

SC Petrom SA mbin tipul de stuctur organizatoric geografic cu cel
comportamental. Acestea sunt orientate spre responsabilitatea personal i participare n
adoptarea deciziilor, innd s stimuleze creativitatea managerilor din teritoriu, n concordan
cu politicile i obiectivele strategice ale firmei.
A organiza activitatea unai firme nseamn, nainte de toate, a realiza o diviziune a
muncii, att pe vertical ct i pe orizontal, apoi stabilirea cadrului organizatoric
1
optim care
s permit desfurarea activitii acesteia n condiii de eficien i profitabilitate.
Fiind organizata ca o societate integrata pe verticala, care isi desfasoara activitatea in
domeniul industriei petroliere, Petrom are in componenta sa pe langa sucursalele de explorare
si exploatare a zacamintelor de hidrocarburi ale fostei Regii Autonome a Petrolului, pe
structura careia s-a constituit, sucursale de prelucrare a titeiului, o sucursala pentru transportul
produselor petroliere, sucursale de distributie ale acestor produse, atat en-gros, cat si en-detail,
sucursale de servicii, precum si sucursale de cercetare.
SC Petrom SA urmrete tipul de structur coportamental a firmei
Activitatea Petrom este organizat n trei segmente:
Explorare i Producie;
Rafinare i Petrochimie
Marketing
Aceste segmente sunt divizate n sucursale care nu au personalitate juridic. Conform
ultimei structuri organizatorice, Petrom este organizat n 64 de sucursale, 63 localizate n
Romnia i una n Kazahstan.
Organizarea SC Petrom SA Bucureti este urmatoarea:

Componena Petrom Denumire
10 sucursale on shore (de
uscat) de explorare a
zcmintelor de
hidrocarburi i extracie a
acestor produse (iei, gaze
naturale, etan, bioxid de
carbon, gazolin, propan),
care la rndul lor au n
subordine un numr de 24
de schele petroliere

o PETROM Ploieti cu schelele: Boldeti,
Bicoi, Berca;
o PETROM Videle cu schelele: Videle,
Roata, Poeni, Bolintin;
o PETROM Brila;
o PETROM Timioara cu schelele:
Timioara, Arad;
o PETROM Piteti cu schelele: Piteti,
Ciureti, Drgani;
o PETROM Suplac cu schelele: Suplac,
Marghita;
o PETROM Moineti cu schelele:
Moineti, Modrzu, Zeme;
o PETROM Craiova cu schelele: Craiova,
Stoina i Combinatul Petrochimic
Doljchim;
o PETROM Trgu-Jiu cu schelele:
Ticleni, Turburea;
o PETROM Trgovite cu schelele:
Trgovite, Moreni, Geti.

1 sucursala off shore (n o PETROMAR Constana;

1
Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management vol. 1, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, p. 29
10
platoul continental al
Mrii Negre) de explorare
a zcmintelor de
hidrocarburi i extracie a
acestor produse

2 sucursale de procesare
a ieiului i gazelor
naturale
o ARPECHIM Piteti,
o PETROBRAZI Ploieti;

41 de sucursale de
comercializare a
proceselor petroliere,
care au n subordine 690
benzinrii i 140 de
depozite pentru produse
petroliere
o 40 PECO Judeene,
o COMPETROL Bucureti.

1 sucursal de cercetare in
domeniul petrolier
o Institutul de Cercetri i Proiectri
Tehnologice Cmpina,
o Centrul de Cercetri i Proiectri n
domeniul Explorrii Petroliere
Bucureti,
INCERP Ploieti;
1 sucursal de IT&C o PETROSOFT Bucureti;
1 sucursal de aprovizionare o Baza de Aprovizionare Floreti
1 sucursal de operaiuni spec. o Baza de Operaiuni Speciale la Sonde
Cmpina;
1 sucursal de servicii mecano-
energetice i de transport
o PETROREP Moineti
1 sucursal de transport
produse petroliere (produse
albe)
o TRANSPECO Bucureti

Tabelul nr. 1 Organizarea SC Petrom SA
2


Societatea desfasoara o vasta activitate internationala prin Departamentul PETROM
International. Astfel, sunt deschise sucursale in Ungaria, Republica Moldova, Iugoslavia, 10
reprezentante, filiale si sucursale in tari precum: Kazakhstan, India, Iran etc.

2.4 Cultura organizaional

Petrom are o cultur managerial proprie, specific prin propria istorie, modul de
abordare a problemelor i prin practicile de conducere a activitilor. Cultura organizaional
3

reflect mix-ul personalitilor i al stilurilor de conducere, ea punndu-i amprenta asupra
modului n care vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbrile, se va manifesta
personalitatea organizaional i climatul psiho-social.
Cultura organizaional sau ideologia firmei, reflect gndirea managerilor de la SC
Petrom SA, standardele etice, setul de politici manageriale, tradiiile, atitudinile, ntmplrile
i evenimentele prin care a trecut firma.


2
http://www.petrom.ro/romana/organizare.htm
3
Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management vol. 1, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, p. 37
11

Figura nr. 4 Sfera de cuprindere a culturii organizaionale n cadrul firmei Petrom
4


Sfera de activitate a SC Petrom SA cuprinde: tipurile de produse pe care le
comercializeaz (petroloiere, chimice organice i anorganice, macromoleculare, din producie
proprie), serviciile (spalare auto, servicii apa-aer-aspiratie auto, schimb ulei, activitati de
alimentatie publica (fast food, bar, restaurant) activitati (hotel, motel), pieele de desfacere din
Republica Moldova, Ungaria, Serbia Muntenegru.
Stilul de management adoptat de Petrom este orientat spre responsabilitate personal i
participare n adoptarea deciziilor i ine s stimuleze creativitatea managerilor din teritoriu, n
concordan cu politicile i obiectivele strategice ale firmei.
Calitatea e principiul de baz pe care Petrom se bazeaz pentru a crete satisfacia
clienilor. Imaginea firmei, de asemenea, nu e ntmpltoare. Acestea dou sunt rezultatul
unei intense i struitoare munci pe care angajaii o depun. Cum fiecare dintre noi privete
calitatea ca pe un mod de via, firma consider c orice munc ce merit a fi fcut trebuie
fcut bine de la nceput. Teoria Managementului Total al Calitii
5
are caracteristicile unei
noi tehnologii informaionale i are n vedere rolul central al crerii i alocrii cunotinelor n
crearea valorii.
Managerii ncearc s efectueze o ct mai corect evaluare a fiecrei situaii. Acesta
este motivul pentru care criteriile de selecie a managerilor au fost: flexibilitate, deschidere, s
tie s pun mai multe ntrebri, s solicite informaii de la specialiti, s ncurajeze
subordaonaii s participe la dezvoltarea alternativelor i la propunerea de soluii, orientarea
spre gsirea unor soluii de consens.
Simbolul
6
este un obiect, o reprezentare grafic ori cromatic, act, eveniment etc., cu o
anumit semnificaie pentru firm i pentru ceilali. Simbolul SC Petrom SA este lupul,
aminal feroce, plin de energie, pregtit de natur s fac fa provocrilor.


4
prelucrare dup Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management vol. 1, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001
5
Fotache, D. Groupware, Editura Polirom, Iai, 2002, p. 86
6
Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management vol. 1, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, p. 41
Cultura
organizaional
Sfera de activitate
( tipuri de produse,
servicii, piee)
Managementul
Stilul de management
Comportamentul etic
Atitudinea fa de risc
Atitudinea fa de
competiie
Atitudinea fa de
consumatori
Atitudinea fa de
salariai
Atitudinea fa de
grupurile externe
Propria imagine
12



2.5 Principii strategice

Ca membru al Grupului OMV, Petrom a nglobat n activitile sale strategia 3 plus.
Obiectul principal de activitate al companiei este reprezentat de cele trei segmente ale sale -
Explorare i Producie, Rafinare i Marketing, Gaze i Energie -, a cror dezvoltare durabil
este avut permanent n vedere n desfurarea activitilor din cadrul lor. Pe poziia sa de
centru regional pentru sud-estul Europei n cadrul Grupului OMV, Petrom, prin performana
sa economic, joac un rol esenial pe una dintre cele trei piee de cretere a OMV, respectiv
Europa Central, Europa de Sud-Est i Turcia. n plus, Petrom se axeaz pe cele trei valori ale
Grupului OMV - Pionierat, Profesionalism i Parteneriat -, care confer o not distinct fa
de competitorii, consolidnd, totodat, avantajul competitiv n activitile tehnice i
comerciale.
n conformitate cu direciile strategice, obiectivul Petrom este de a crete n
continuare nivelul productivitii i profitabilitii, prin realizarea potenialului companiei de
eficientizare i reducere a costurilor. Concomitent, se concentreaz pe maximizarea
performanei angajailor , n vederea consolidrii organizaionale i a managementului
companiei.

2.6 Misiunea lor

Descoper, produc i proceseaz petrol i gaze i distribuiesc carburani i alte produse
petroliere pentru a oferi energie i mobilitate Romniei i regiunilor nvecinate.
Ca parte a grupului OMV, mbin know-how-ul internaional cu puterea locala pentru
a oferi clienilor notri cele mai bune produse i servicii;
Lucrul n echip, iniiativa, creativitatea, comportamentul responsabil i capacitatea de
a anticipa i reaciona n mod eficient la schimbare i transform ntr-un nume de
referin n toate domeniile lor de activitate;
Dezvoltarea continua i profitabil a companiei este spre beneficiul acionarilor,
clienilor, angajailor si a economiei romaneti n general i tocmai de aceea constituie
i motivaia tuturor activitilor lor;
Prin mbinarea tradiiei n industria petrolier cu structura, procesele i standardele
unei companii moderne, se strduiesc s stabileasc i s dezvolte poziia companiei
Petrom drept compania cu cel mai mare succes n industria de iei si gaze;
Fiind una dintre companiile cu cel mai mare succes din ar, acioneaz n mod
contient fa de responsabilitile unei companii moderne internaionale, precum i
fa de rolul important n integrarea Romniei intr-o Europa mai mare.




13
2.7 Valorile companiei: Esena micrii

Dinamica: Doresc s fie furnizorul principal pentru nevoile clienilor lor n domeniul
energiei i al mobilitii. Consider schimbarile o oportunitate, se concentreaz pe dezvoltarea
profitabil i susinut a companiei i contribuie n mod activ la performana economic a
Romniei.
O companie de succes: Doresc s fie un simbol al succesului printre companiile din
Romnia. Aceasta nseamn c acioneaz pentru o dezvoltare susinut i profitabil, creaz
valori pentru acionarii lor, sunt partenerul preferat al clienilor lor i angajatorul celor mai
buni. Pentru a face toate acestea posibile, doresc s devin lider n standardele corporative, de
afaceri, judiciare, sociale i de mediu n toate operaiunile lor.
Responsabil: gndesc i acioneaza n mod contient fa de responsabilitatea
economic i cea social i de mediu pe termen lung, aa cum este numit de tripla definitie
a U.N. Global Compact.
European: Promoveaz valorile universale i toleran n modul lor de a aciona i de
a gndi. nteleg rolul Petrom n sprijinirea dezvoltrii Romniei n cadrul unei Europe extinse.
Esenta miscarii este promisiunea companiei . Acesta este modul lor de a aciona i
scopul tuturor activitilor lor. Acioneaz n beneficiul clienilor lor i al companiei.
Petrom asigur clienilor si carburani de calitate la preuri accesibile, n cele mai bune
condiii. Ca parte a strategiei de dezvoltare, Petrom a introdus un nou concept de benzinrie,
Petrom V, care impune noi standarde n domeniu.
Circa 250 de staii Petrom V sunt operabile pn n 2010.
Compania a achiziionat staiile OMV din Romnia, Bulgaria, Serbia i Muntenegru, iar
recent a fost ncheiat o tranzacie cu MOL pentru preluarea a 30 de noi staii n
Romnia. .
Carburanii disponibili n reeaua Petrom sunt obinui n rafinriile proprii. n prezent,
ambele rafinrii produc carburani n conformitate cu normele europene de mediu i calitate.
n cursul anului 2005, Petrobrazi i Arpechim au obinut n 2005 autorizaia integrat de
mediu, n concordan cu legislaia romneasc pentru industrie. .
Cele mai importante obiective ale Petrom n segmentul de rafinare vizeaz creterea
nivelului de performan al rafinriilor, prin ample procese de modernizare.

2.8 Obiectivele companiei

Continuarea programului de modernizare a rafinriei Petrobrazi
Realizarea reviziei la Petrobrazi i poziionarea pentru trecerea la un interval de 5 ani
ntre dou revizii
Creterea eficienei energetice i reducerea emisiilor de CO2
Optimizarea modului de operare a rafinriilor pentru maximizarea valorii de integrare
a companiei
Meninerea volumului mediu al vnzrilor pe staie al Petrom S.A. la nivelul din 2009
Optimizarea continu a reelei staiilor de distribuie
Consolidarea activitii din sectorul aviatic prin delistarea Petrom Aviation S.A. i
fuziunea sa cu Aviation Petroleum S.R.L.






14
Capitolul 3. Studiu de caz privind abordarea sistematic a managementului
la firma SC. PETROM. SA




3.1 OMV Numrul 1 in Europa Central i de Est

Lider n industria de petrol i gaze din Europa Central, OMV desfoar activiti de
rafinare i marketing n 13 ri. Cu OMV n calitate de acionar majoritar, Petrom face parte
din cel mai mare grup de petrol i gaze din Europa Central, care are rezerve dovedite de
petrol i gaze de circa 1,3 miliarde de barili echivalent petrol (bep), o producie zilnic de
aproximativ 324.000 bep i o capacitate de rafinare de 26,4 milioane tone pe an. In prezent
OMV detine peste 2.540 de statii de distributie in 13 tari.
n ceea ce privete activitile de Explorare i Producie, OMV este prezent n 20 ri
de pe cinci continente. n domeniul gazelor naturale, OMV deine depozite i un sistem de
conducte de 2.000 de km prin care se transport 47 de miliarde m de gaze naturale pe an in
tari precum Germania si Italia.
n iunie 2006, OMV a nfiinat OMV Future Energy Fund, o companie deinut n
ntregime, cu scopul de a sprijini proiecte de energie alternativ, beneficiind de un capital de
100 de milioane de euro. OMV iniiaz astfel trecerea de la un grup exclusiv de petrol i gaze
la un grup productor de energie ce include n portofoliul sau energia regenerabila.
In ceea ce priveste responsabilitatea social corporatist (CSR). OMV se implic activ
n respectarea valorilor stabilite n Codul de Conduit. Acestea presupun un puternic sim al
responsabilitii ctre mediul social i natural al regiunilor slab dezvoltate din punct de vedere
economic. OMV desfoar activiti intense n ceea ce privete aspectele de ordin economic,
social sau care in de protecia mediului legate de operatiunile sale.
Evolutia nefavorabila a preturilor la titei si situatia economica deteriorata, ce au
continuat pe parcursul primului trimestru din 2009, au exercitat presiune asupra rezultatelor.
Petrom va continua programul nostru amplu de investitii, chiar daca la un nivel mai redus fata
de 2008, cu scopul atingerii obiectivelor de dezvoltare pe termen lung ale companiei.
Imprumutul corporativ in valoare de 300 mil EUR, obtinut prin intermediul BERD la sfarsitul
lunii martie 2009, ca parte a unui program mai amplu de finantare agreat in 2008, contribuie
la consolidarea pozitiei noastre financiare si sprijina eforturile de a asigura dezvoltarea
durabila a activitatii Petrom.
La inceputul lunii ianuarie in mijlocul crizei ruso-ucrainieana a gazelor, Petrom a
crescut cantitatea de gaze naturale livrata consumatorilor din Romania prin suplimentarea
cantitatilor injectate in sistemul national de transport, provenite din sondele noi de gaze
naturale.

3.2 Perspectiva 2009

Pe parcursul anului 2009, se astepta ca principalii factori de influenta (pretul titeiului,
marjele de rafinare si cursul de schimb EUR-USD) sa fie in continuare caracterizati de o
volatilitate crescuta. In pofida scaderii accentuate inregistrate la sfarsitul anului trecut, se
astepta ca pretul titeiului sa se redreseze pe parcursul anului 2009, desi e de asteptat sa se
situeze cu mult sub nivelul din 2008.
Pentru 2009 se estimeaza o volatilitate crescuta a cursului de schimb mediu EUR-USD,
dar in general se astepta la o depreciere a monedei euro comparativ cu valoarea medie a
anului 2008.
15
Conform estimarilor FMI, se preconizeaza ca economia Romaniei va inregistra o
scadere de 4,1% in 2009. Acest lucru ar insemna scaderea veniturilor si ar determina o
ajustare in minus a consumului privat.
Ca parte a unui program de finantare mai amplu agreat in iunie 2008, Petrom va
continua sa atraga finantare externa pentru a sprijini obiectivele de dezvoltare ale companiei.
Astfel, Petrom a semnat, asa cum a anuntat la inceputul anului 2009, contractul pentru
obtinerea unei linii de finantare de tip revolving de la OMV.
Investitiile planificate ale Petrom au fost monitorizate si prioritizate in vederea
reducerii lor la un nivel adecvat posibilitatilor financiare actuale si mediului economic
problematic. Se va continua amplul program investitional, dar la un nivel considerabil redus
fata de cel din 2008, avand in vedere conditiile economice nefavorabile din Romania si din
industria titeiului, in general. Astfel, bugetul de investitii alocat pentru 2009 se ridica la
nivelul de 4,7 mld lei. In vederea protejarii partiale a fluxului de numerar al companiei
impotriva potentialului impact negativ al scaderii pretului la titei, s-a apelat la instrumente de
acoperire a riscului pentru a asigura veniturile din segmentul E&P, pentru aproximativ 40.000
bbl/zi in 2009. In eventualitatea mentinerii trimestriale a pretului sub nivelul de 65 USD/bbl
in 2009, prin instrumentul de acoperire a riscului Petrom va primi o suma de 15 USD/bbl
peste pretul curent.
3.3 Explorare i Producie
In segmentul de Explorare si Productie (E&P), Petrom se va concentra pe continuarea
proiectelor strategice demarate in 2008, pe creterea portofoliului de rezerve, stoparea
declinului natural, asigurarea produciei pe termen lung, precum i pe mbuntirea eficienei.
Programul de investiii n E&P va continua n 2009, cu accent pe programul intensive de foraj
si dezvoltarea celor mai promitatoare zacaminte.
Dezvoltarea zcmntului de gaze Mamu i a zcmntului maritim de iei, Delta, vor
contribui considerabil la producia anual. Una dintre activitile cheie va fi creterea
eficienei activitii de servicii petroliere a Petromservice, achiziionate n februarie 2008 si
deja integrate.
Accentul se va pune n continuare pe controlul strict al costurilor i prioritizarea
proiectelor in segmentul E&P, pentru a face fata mediului economic volatil.
Rafinare si Marketing
Vor fi continuate programele de restructurare ale activitii, cu accent pe creterea
eficienei operaionale.
In Rafinare, se urmareste imbunatatirea continua a eficientei energetice si a mixului de
produse. Rata de utilizare a capacitatii de rafinare va fi optimizata tinand seama de conditiile
actuale de piata pentru a raspunde cererii de produse. Se urmareste in continuare strategia pe
termen mediu axata pe transformarea titeiului romanesc in combustibili de inalta calitate
pentru transport, destinati pietei sud-est europene.
Gaze si Energie
Petrom se va concentra n continuare pe extinderea lanului valoric al gazului, intrnd
pe piaa energetic. Tendina de scdere a consumului intern de gaze se preconizeaza ca va
continua in 2009 ca urmare a cererii industriale mai reduse.
Petrom e n cutarea unui partener calificat care s preia Petrom Distribuie Gaze SRL,
n vederea continurii dezvoltrii companiei. n prezent, acest proces este n plin desfurare
i se atept s fie finalizat n cursul anului 2009.
Explorare si Productie (E&P) - Trimestrul 1, 2009
In T1/09, profitul operational a inregistrat o valoare pozitiva, in pofida
preturilor la titei scazute; aprecierea USD a redus partial efectul negativ al
preturilor la titei
16
Productia de gaze naturale in usoara crestere fata de T4/08, ramane inca
dependenta de presiunea din reteaua de transport a gazelor
Pretul intern realizat la titei a scazut cu 54% fata de T1/08, ajungand la
valoarea de 38,94 USD/bbl, urmand scaderea predominanta a preturilor
internationale ale titeiului. Pretul intern realizat la titei exprimat in RON a
scazut cu numai 39% comparative cu aceeasi perioada a anului anterior,
datorita aprecierii USD fata de RON.
Profitul operational (EBIT) inregistrat in T1/09 a scazut semnificativ fata de
perioada similara a anului anterior. Acest lucru a fost determinat de scaderea
cu peste 50% a preturilor la titei fata de aceeasi perioada a anului 2008,
cotatia media a pretului la titeiul tip Urals exprimat in USD a scazut cu 53%.
In Kazahstan, continua dezvoltarea zacamintelor companiei Tasbulat Oil
Corporation (TOC) cu inceperea forajului la sonda 54 Turmenoy si cu un
program de interventii la sonda cu scopul mentinerii nivelului de productie la
5.000 bbl/zi. Productia din Kazahstan va creste semnificativ la sfarsitul celui
de-al doilea trimestru din 2009, cand zacamantul Komsomolskoe va incepe
productia de iei prin intermediul instalaiilor permanente.
Rafinare si Marketing (R&M)
In Marketing, nivelul vanzarilor a crescut datorita efectelor pozitive ale
programului de restructurare si a conditiilor de piata favorabile: comparativ cu
T1/08 vanzarile cu amanuntul au crescut cu 26%, iar vanzarile comerciale
interne cu 34%
Volumele de pacura vandute pe piata interna au crescut cu 272% comparativ cu
T1/08, datorita crizei ruso-ucrainene a gazului din luna ianuarie 2009
Cantitatea totala de titei procesat in T1/09 a fost de 1.313 mii tone (cu 10% mai
mica comparativ to T1/08), din care 19% a fost titei importat.
Gaze si Energie (G&E)
Vanzari consolidate de gaze mai scazute comparativ cu T1/08 din cauza cererii
scazute si a limitarilor din reteaua de transport
Inchidere temporara a instalatiei de metanol a Doljchim, din cauza nivelului
scazut al cererii
Constructia centralei electrice de la Brazi progreseaza conform planului
In T1/09, vanzarile consolidate de gaze naturale ale Petrom au scazut cu 6%
fata de T1/08, in special din cauza reducerii cu 16% a consumului total de gaze
naturale din Romania, comparativ cu aceeasi perioada a anului trecut, reducere
cauzata in principal de inchiderea partiala a marilor producatori de ingrasaminte
chimice si de o scadere generalizata a productiei industriale.

3.4 Strategia de pia a ntreprinderii S.C. PETROM S.A.

Strategia Petrom SA este bazata pe criterii de eficienta si profitabilitate. Un rol
definitoriu in implementarea acestei strategii il are factorul uman, resursa primordiala in
cadrul organizatiei.
Abordarea sistemica a activitatii care se desfasoara in cadrul organizatiei implica
planificarea resurselor umane in stransa interdependenta cu reursele financiare si materiale.





17
Principii de baz n activitatea firmei
Planificarea strategic la nivelul superior al organizaiei i implicit la nivelul unitilor
strategice de activitate i al funciilor ntreprinderii trebuie s se desfoare n deplin
concordan cu viziunea ntreprinderii.
Misiunea definete liniile directoare, conform crora ntreprinderea va selecta ocaziile
favorabile, pornind de la nevoile clienilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele i
experiena organizaiei, precum i de la modificrile factorilor mediului extern. Cercetrile
efectuate n acest domeniu au demonstrat c firmele care au formulat o misiune superioare
celor ce nu au o viziune clar asupra activitii lor.

Stabilirea avantajului competitiv
Unul dintre obiectivele majore ale elaborrii i implementrii strategiei S.C. PETROM
S.A. este de a obine un avantaj competitiv n mediul concurenial.
Se urmrete astfel consolidarea poziiei de lider a societii n activitatea integrat de
petrol i gaze i Europa de Sud Est. De asemenea, prin ndeplinirea obiectivelor n activitatea
de marketing se dorete atingerea unei cote de pia n Romnia de 30% pentru produsele
petroliere i de 35% pentru gazele naturale.
n acest sens, sunt recomandate cteva aciuni principale:
mbuntirea raportului cost-pre, care se poate obine prin reducerea costurilor de
producie i care se poate realiza prin:
centralizarea sistemului pentru achiziii i mentenan;
informarea n timp real asupra produciei pe tipuri de iei;
gestionarea rafinriilor Petrobrazi i Arpechim ca una singur (calitate, profit,
volum de producie, mentenan i schimbul de produse semi-finite ntre
rafinrii);
management centralizat al operaiunilor;
reorganizarea i modernizarea operaiunilor,
reorganizarea activitilor de administrare i mentenan a instalaiilor.
obinerea i comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenei n ceea ce
privete unii parametrii constructivi, funcionali, calitativi, prin acionarea n direcia
mbuntirii calitii produselor, att prin modernizri tehnologice, ct i prin
promovarea i utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitii;
susinerea unor proiecte pentru protecia mediului i a sntii salariailor i a
consumatorilor.
Stabilirea obiectivelor strategice
n ceea ce privete principalii indicatori economico-financiari, obiectivele strategice
pentru urmtorii 4 ani sunt prezentate in urmtorul tabel:

Indicator 2008 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 17922 18360 20867 23508
Profit 4800 6109 7942 9316
Numr salariai 35480 36000 35871 35950

Profitul i cifra de afaceri sunt exprimate n milioane RON.
Pe lng aceste obiective, societatea a formulat i alte obiective strategice, pentru
fiecare ramur de activitate n care aceasta activeaz.
Pentru secia de explorare i producie, obiectivele avute n vedere sunt:
stabilizarea produciei la un nivel de 218.000 bep/zi n Romnia pn n anul 2011,
astfel:

18
2008 2009 2010 2011
Producia zilnic (bep) 198191 203450 210000 218000

dezvoltarea activitilor n Regiunea Caspic
reducerea costurilor de producie
n ceea ce privete activitatea de rafinare, se au n vedere urmtoarele:
creterea capacitii de utilizare a instalaiilor de rafinare pn la 95% i mbuntirea
poziiei costurilor n rafinare
un program amplu de transformare pentru mbuntirea eficienei economice, n
vederea alinierii la standardele Uniunii Europene n ceea ce privete produsele i
protecia mediului
n segmentul de rafinare s-au formulat obiective i n ceea ce privete activitatea celor
dou mari rafinrii, Petrobrazi i Arpechim.
La rafinria Petrobrazi se urmrete:
creterea capacitii de procesare a instalaiei de Distilare Atmosferic n Vid (DAV)
pn la 6,5 mil. t/an; totodat, au fost prevzute modernizarea i creterea capacitii
de prelucrare a altor instalaii legate n fluxul tehnologic de instalaia DAV

2008 2009 2010 2011
Capacitatea de procesare
a instalaiei DAV (mil. t/an)

4,6

5,4

6

6,5

dezvoltarea instalaiei de Cocsare
punerea n funciune, pentru prima dat n Romnia, a unei instalaii de Hidrocracare,
concomitent cu noua instalaie de Hidrogen
i rafinria Arpechim are de ndeplinit anumite obiective strategice, cum ar fi:
mbuntirea eficienei energetice
optimizarea randamentelor de produse
dezvoltarea unui nou Centru de Profit Petrochimic, lund n considerare, ca parte
integrant, instalaia de Piroliz, instalaia de Aromate i celelalte instalaii
petrochimice
Societatea mai are in vedere un alt obiectiv n ceea ce privete activitatea de rafinare i
anume unirea celor dou rafinrii printr-o nou reea de conducte.
n activitatea de marketing se au n vedere ndeplinirea urmtoarelor obiective:
creterea volumul de vnzri pn la 3,2 milioane litr/an/benzinrie

2008 2009 2010 2011
Vnzri (mil. litri/an/benzinrie) 2 2,5 2,9 3,2

extinderea pieei de export i alte ri (Bulgaria, Serbia)
Pentru activitatea de gaze naturale se urmrete atingerea urmtoarelor obiective
strategice:
creterea volumului de vnzri de gaze naturale n Romnia la peste 7 miliarde metri
cubi

2008 2009 2010 2011
Vnzri gaze naturale (mld. m) 3,39 4,5 5,8 7

extinderea activitii pe piaa internaional (Bulgaria, Serbia, Ungaria)
asigurarea aprovizionrii n siguran n perioada rece a anului
19
creterea competitivitii
Pentru activitatea desfurat de ntreprinderea Doljchim (produse chimice), s-au
formulat urmtoarele obiective strategice:
creterea eficienei tuturor proceselor desfurate n interiorul Doljchim
creterea cotei pe piaa intern a produselor ntreprinderii
Societatea PETROM S.A. a formulat de asemenea o strategie n domeniul IT avnd ca
principal obiectiv informatizarea companiei, dar i una privind managementul companiei,
avndu-se n vedere, n principal, proiectarea unui sistem de management performant, care sa
se axeze pe managementul prin obiective i pe managementul prin bugete.
Conturarea principalelor opiuni strategice
Realizarea obiectivelor strategice necesit conceperea i operaionalizarea unor
modaliti specifice, ntre care cele mai importante sunt:
Retehnologizarea societii este una dintre cele mai importante opiuni strategice, care
ajut la ndeplinirea majoritii obiectivelor strategice. Aceasta se concretizeaz n:
dezafectarea sondelor nerentabile i a celor vechi;
implementarea unui sistem seismic eficient;
implementarea i folosirea pe scar larg a unor noi tehnologii, n special a tehnologiei
3D, n activitatea de explorare.
Remodelarea managerial. Punctele slabe i cele reprezint suportul pentru formularea
unor recomandri strategico-tactice prin care se urmrete creterea potenialului managerial
al societii PETROM S.A.. Cele mai importante sunt:
reproiectarea sistemului de management al firmei, n special a subsistemului
organizatoric;
aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care s se bazeze pe
managementul prin obiective i managementul prin bugete
asigurarea unui cadru i a unui climat organizatoric flexibil i eficient printr-o
administrare modern a resurselor umane, concretizat n:
corelarea salariilor cu performanele i responsabilitile angajailor;
folosirea unor sisteme de specializare i perfecionare eficiente i moderne;
impunerea unui nivel ridicat de responsabilitate social i cultural;
cooperarea constant i eficient cu partenerii din domeniu (sindicate, Guvern,
universiti);
mbuntirea continu a culturii organizaionale;
organizarea centralizat a Departamentului de Finane pentru asigurarea unor procese
transparente i rapide;
elaborarea unor strategii i politici realiste n domeniul managementului, care s fie
corelate cu tendinele pe plan mondial din domeniu.
Informatizarea societii st la baza atingerii obiectivelor privind strategia IT a
companiei, care se adreseaz att nivelului management/guvernan, ct i nivelului
furnizri/sprijin, incluznd organizarea, aplicaiile i infrastructura. Informatizarea companiei
se concretizeaz n:
implementarea sistemului SAP, sistemul central de sprijin pentru viitorul cadru de
procese integrate, n cadrul PETROM, n vederea ndeplinirii cerinelor pieei de
capital, deservit de un centru unic;
rennoirea infrastructurii IT a cldirilor de birouri;
mbuntirea i extinderea infrastructurii de comunicare, incluznd reeaua de date,
telefonia mobil i fix;
construirea unui centru de date central;
dezvoltarea de aplicaii moderne pentru unitile operaionale.

20
Dimensionarea resurselor alocate
n derularea procesului strategic sunt atrase urmtoarele resurse:
resurse materiale;
resurse financiare;
resurse umane;
resurse informaionale.
Resursele materiale includ echipamentele de producie, materiile prime, materialele,
resursele energetice ce urmeaz a fi dimensionate n funcie de volumul, complexitatea i
diversitatea obiectivelor strategice i tactice, precum i de natura i complexitatea
modalitilor strategice de realizare a acestora.
Resursele financiare totale (n valoare de aproximativ 3 miliarde euro) sunt alocate
pentru o perioad de 4 ani i sunt defalcate pe ramuri de activitate, conform obiectivelor
urmrite, astfel:
pentru activitatea de explorare i prelucrare 1,5 miliarde euro;
pentru activitatea de rafinare 1 miliard de euro;
pentru activitatea de marketing 500 milioane euro.
Resursele umane pot fi asigurate astfel:
cantitativ, printr-o cretere i o stabilizare a numrului de salariai;
calitativ, prin mbuntirea nivelului de pregtire profesional n urma unor cursuri de
perfecionare. Sunt necesare schimbri n structura personalului, prin creterea
ponderii personalului cu pregtire superioar (creterea ponderii economitilor,
juritilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competenei
profesionale i manageriale a managerilor situai la diferite niveluri ierarhice, dar i a
executanilor din compartimentele funcionale i operaionale).
Resursele informaionale sunt foarte importante n contextul actuale revoluii
informaionale. Acestea pot fi asigurate att prin sistemul de formare i perfecionare continu
a salariailor, ct i de cooperarea cu firme de consultan economic i managerial
romneti i strine.
n ansamblul su, strategia acoper o perioad de 4 ani, n intervalul 2008-2011.
Retehnologizarea ntreprinderilor este o opiune strategic prioritar i trebuie s se
desfoare ntr-un timp ct mai scurt cu putin, pentru a uura procesele de munc i pentru a
asigura calitatea superioar a produselor societii. Astfel, retehnologizarea va avea ca termen
de ncepere anul 2008, urmnd a se termina pn cel trziu anul 2009.

3.5 Metode i strategii moderne de distribuie

Comerul electronic, determin creterea productivitii muncii n toate sectoarele
economiei, ncurajeaz comerul de bunuri i servicii, investiiile poate crea noi sectoare de
activitate, noi forme de marketing i vnzare, noi fluxuri de venituri i noi locuri de munc.
Petrosoft Bucureti sucursala de specialitate IT&C a SNP PETROM are atribuii
privind:
Proiectarea, dezvoltarea, integrarea, personalizarea i implementarea de produse
informatice;
Asistena tehnic pentru produse proprii sau preluate;
Gestioneaz i dezvolt reeaua extins (WAN) de calculatoare a SNP PETROM i
furnizarea de servicii specifice (e-mail, ftp, web) pentru toate sucursalele i sediul central;
Instaleaz, depaneaz i execut up-gradarea echipamentelor din dotarea proprie i a
sediului SNP PETROM;
21
Elaboreaz studii i proiecte privind utilizarea tehnicii de calcul, dotarea
corespunztoare a sucursalelor, pregtirea personalului din informatic i a personalului
utilizator;
Specialiti Petrosoft au realizat site-ul de Internet al SNP PETROM,
www.PETROM.ro. Prin intermediul paginii WEB, PETROM i face cunoscute produsele i
serviciile sale, ntr-o manier care i permite prezentarea n detaliu a tuturor caracteristicilor
acestora. De asemenea, este prezentat o hart interactiv a reelei de distribuie a produselor
petroliere, pe care oricare utilizator poate afla localizarea celei mai apropiate staii de
distribuie, produsele i preurile de vnzare.
PETROM intenioneaz ca pe lng sistemele de plat denumerarizate existente
(carduri bancare, bonuri valorice) s introduc i un sistem propriu bazat pe Smart Card-uri cu
valoarea prepltit. Acest sistem ofer clienilor si controlul total i operativ privind
momentul alimentrii (data/or), cantitatea i tipul de carburant, locul i suma pltit pe
fiecare autovehicul.
Pentru acesta Petrosoft Bucureti a realizat seria de aplicaii PetroSmart 2000
tehnologia Microsoft. Setul de aplicaii realizeaz:
Personalizarea/Emiterea SmartCard-urilor proprietatea PETROM
Implimenteaz serviciul de vnzare/rencrcare a SmartCard-urilor client n punctele
de distribuie Card-uri autorizate de sursele PECO.
Gestiunea vnzrilor/rencrcrilor de SmartCard-uri, cu posibiliti de raportare i
backup.
Oferta clienilor posibilitatea de schimbare a codului PIN i de verificare a Jurnalului
de Tranzacii stocat pe Card.
Vnzarea de carburani n instalaiile PECO pe baza de SmartCard-uri i n condiii de
maxim securitate (verificare PIN, criptare etc.)
Generarea i stocarea criptat a Tranzaciilor aferente vnzrilor cu SmartCard.
Gestiunea vnzrilor pe baz de SmartCard, generare de rapoarte detaliate.
Aplicaia server monitorizeaz permanent starea POS-urilor de la staiile PECO;
permite diagnosticarea rapid a eventualelor blocaje n sistem.
Asigur transferul securizat al tranzaciilor cu SmartCard-uri de la staiile PECO i
punctele de vnzare/rencrcare ctre sucursalele PECO i centrul de ncredere
PETROM .
ntreinerea i transferul Listei Negre (Carduri invalide)
Permite realizarea operativ a decontrilor ntre sucursalele PECO.




3.6 Obiective i strategii de ptrundere pe noile piee

Strategia de internaionalizare
Ultimul deceniu se caracterizeaz prin tendina puternic de internaionalizare a
pieelor, avnd ca efect dezvoltarea structurilor de distribuie transnaionale. n aceste condiii,
managementul de distribuie al unei ntreprinderi nu trebuie s se limiteze numai la piaa
intern.
Pentru productori se pune problema care tip de internaionalizare, din punct de vedere
regional, de timp i de obiect de activitate, trebuie selectat i ce componente instituionale de
distribuie sunt indicate pentru realizarea acestui concept.
n obiectivele strategice ale SNP PETROM este inclus ptrunderea pe pieele de
distribuie a carburanilor din rile vecine (Ungaria, Republica Moldova, Yugoslavia,
22
Bulgaria). PETROM este deja prezent pe piaa de distribuie a produselor petroliere din
Ungaria, Moldova i Yugoslavia.
Republica Moldova: PETROM a deschis o reprezentan n 1998 avnd intenia de a
pune bazele unei reele de distribuie. ncepnd cu aprilie 2000, reprezentana s-a transformat
ntr-o societate pe aciuni n proporie de 100 % de PETROM . Ca prim faz, a fost
cumprat i modernizat o staie de benzin i s-a construit un complex de distribuie,
ambele n Chiinu. PETROM intenioneaz s investeasc n continuare pentru a
achiziiona/construi noi staii de distribuie i depozite. PETROM intenioneaz s ating o
cot de pia de 10-15% n urmtorii cinci ani.
Ungaria: n 1998 PETROM a deschis o sucursal n Ungaria n vederea dezvoltrii
unei reele de distribuie. Prima staie a fost deschis n 1999 la Bekescsaba n apropierea
graniei romno ungar, ncasrile obinute din activitatea de comer i prestri servicii
ridicndu-se, n 2000, la circa 1,73 mil. USD. n anul 2000 a fost construit staia de
distribuie i spltoria auto de la Nagylak i s-au efectuat lucrri de reparaii, realizare
infrastructur cale ferat industrial i punere n funciune a depozitului de produse petroliere
de la Telekgerendas. PETROM intenioneaz s construiasc dou staii de distribuie la
Szeged i Budapesta, cu o investete de 5 milioane de USD. PETROM vizeaz atingerea unei
cote de pia de 3% n urmtorii cinci ani.
Yugoslavia: n iulie 1999 PETROM a deschis o societate cu rspundere limitat,
deinut integral de SNP, avnd ca obiect de activitate comercializarea produselor petroliere
n vrac i cu amnuntul.
Obiectivele strategiei de distribuie n cadrul obiectivelor strategice ale SNP
PETROM :
Obiectivele sectorului de distribuie a produselor petroliere pe termen scurt mediu sunt
corelate cu obiectivele strategice de rectigare a segmentului pe pia pierdut i de cretere a
acestuia.
Principalele msuri ce se vor ntreprinde n vederea atingerii obiectivelor propuse vor
fi:
creterea volumului veniturilor din activitatea vnzrilor de produse petroliere,
att prin depozite (vnzri en gross),ct i prin staiile de distribuie (vnzrile
cu amnuntul), n special a vnzrilor de carburani;
diversificarea gamei de produse petroliere, conform normelor de calitate
europene, comercializate prin staiile de distribuie;
intensificarea, preocuprilor pentru promovarea carburanilor conform
normelor EURO 3 i EURO 4 i monitorizarea calitii acestor produse;
creterea volumului veniturilor din activitatea vnzrilor de produse
complementare ca urmare a modernizrii reelei de distribuie i a diversificrii
gamei de produse;
reducerea cheltuielilor de exploatare din activitatea de transport i distribuie a
produselor petroliere;
creterea segmentului din piaa distribuiei carburanilor din Romnia pin
aplicarea unor strategii n curs de definitivare;
aplicarea unor strategii n domeniul preurilor;

3.7 Strategia de marketing privind piaa cu amnuntul

PETROM are o strategie de marketing, prin care intenioneaz s consolideze i s-i
mreasc segmentul su de pia, precum i s creasc interesul clienilor n ceea ce privete
sectorul cu amnuntul.
Strategia de marketing a SNP privind piaa cu amnuntul se axeaz pe trei direcii:
23













Strategia de marketing a SNP privind piaa cu amnuntul se axeaz pe trei direcii:
dezvoltarea i modernizarea reelei de staii de distribuie
existente, n vederea rectigrii segmentului de pia, pierdut n urma intrrii
competiie a unor firme petroliere:SHELL, AGIP, MOL etc. Se are n vedere:
personalizarea staiilor;
dotarea cu echipamente tehnologice compatibile normelor U.E.;
servicii diversificate pentru clieni.
construirea unor staii noi de distribuie, n zone de interes major i eficien
maxim (zone turistice, autostrzi, zone libere, puncte de trecere a frontierei
etc).
dezvoltarea pieei de afacere GPL prin iniierea i dezvoltarea activitii de
micvrac, nfiinarea de puncte fixe de distribuie n toate localitile rurale,
adaptarea unor recipiente tip pentru manipularea i distribuia GPL n cadrul
SNP. n contextul unei piee dinamice a produselor petroliere din Romnia i a
accenturii climatului concurenial, pentru pstrarea i eventual creterea cotei
de pia a SNP PETROM, va trebui pus un accent deosebit pe promovarea unor
aciuni de marketing agresiv, adaptat cerinelor pieei interne i care s in
pasul cu aciunile promoionale desfurate de cerinele pieei interne i care s
in pasul cu aciunile promoionale desfurate de concuren.
Compania i-a programat s modernizeze cte 30 staii pe an n urmtorii civa ani,
n scopul mbuntirii reelei i modernizrii staiilor existente:
Renovarea i asigurarea unei noi personalizri a tuturor staiilor de distribuie;
acest lucru va include i stabilirea unui logo bine recunoscut, servicii de
distribuie cu amnuntul, servicii pentru reparaii de baz, servicii pentru
autovehicule i moteluri.
Analizarea permanent a reelei existente i nchiderea staiilor din zonele cu
consum redus;
Extinderea reelei de distribuie n zonele cu consum ridicat;
Rectigarea i consolidarea, prin realizarea de investiii suplimentare, a
segmentului de pia pentru GPL.
PETROM intenioneaz, de asemenea, s construiasc noi staii de distribuie cu
amnuntul.
Sectorul de distribuie cu amnuntul are nevoie de investiii substaniale. n
conjunctura n care fondurile sunt limitate, PETROM trebuie s evalueze investiiile. Aceast
activitate se confrunt cu concuren serioas din partea celorlalte firme. Prin urmare,
PETROM va trebui s-i prioritizeze timpul i fondurile pentru a-i proteja i mri segmentul
de pia deinut.
STRATEGII
Dezvoltarea i
modernizarea reelei de
staii de distribuie
existente
Construirea de noii staii
de distribuie
Dezvoltarea pieei de
desfacere GPL
24
Este tiut faptul c, n cadrul relaiei societii cu mediul su extern, politica
promoional deine un loc deosebit i eficient pentru promovarea imaginii sale. De aceea,
orice eveniment care poate fi valorificat n acest sens trebuie luat n seam, indiferent dac
acesta este propriu PETROM (de exemplu, Ziua Petrolistului) sau este un eveniment
deosebit pentru toat lumea (ex. venirea primverii, srbtorile de Pati i de Crciun ).
n cazul SNP PETROM , scopul aciunilor promoionale l reprezint:
Susinerea vnzrilor de produse petroliere;
Susinerea vnzrilor de produse complementare,
Promovarea imaginii companiei;
Fidelizarea clienilor.
Strategia avut n vedere este aceea de a mbina aciunile promoionale consacrate cu
ideile inovatoare care pot s atrag atenia clienilor. Astfel, pe lng ideea de continuitate i
stabilitate, se dorete i crearea unei imagini de societate puternic financiar i cu preocupare
constant pentru relaia cu clienii actuali i poteniali.
n afara activitilor promoionale cu caracter punctual, se desfoara o serie de aciuni
promoionale cu caracter permanent:
Pliante de popularizare a noilor produse SNP PETROM ;
Sponsorizri de diferite evenimente cu caracter social, cultural, sportiv, etc;
Carnete promoionale de fidelitate;
Tombole cu premii;
Reduceri de preuri pentru produsele complementare pe stoc.
Odat cu modernizarea i personalizarea sistemului de distribuie n proporie de
aproximativ 50%, programul de publicitate trebuie s promoveze urmtoarele mesaje:
Imaginea SNP PETROM ca fiind cea mai mare companie petrolier din Romnia;
Atenia acordat de SNP PETROM clienilor si,
Ofert atractiv nu numai de produse petroliere, dar i de produse complementare i
servicii de calitate;
Majoritatea carburanilor prezeni pe pia sunt produi la rafinriile SNP PETROM .
Concurena accentuat existent n domeniul comercializrii produselor petroliere impune
trecerea de la o publicitate static a imaginii PETROM, la un sistem de promovare prin
publicitate modern dinamic. n principal, este necesar s se realizeze o publicitate cu caracter
permanent a sistemului de distribuie, dar i cu caracter agresiv atunci cnd este vorba despre
anumite evenimente deosebite (srbtori generale i/sau evenimente legate de activitatea
companiei).

3.8 Strategia PETROM 2014

n 2014, Petrom va fi liderul industriei de petrol i gaze din Sud-estul Europei. Printr-o
dezvoltare sustinuta si profitabila in toate domeniile de activitate va:
produce 210.000 bep/zi cu o rat de nlocuire a rezervelor de 70% n Explorare i
Producie;
atinge o cota de piata de 30 % printr-o utilizare a rafinariilor de 95 % in Rafinarie si
Marketing
atinge o cota de piata mai mare de 35 % in activitatea de Gaze naturale;
Explorare i Producie
Obiective strategice pentru 2014:
Obiectivele Petrom pn n 2014 n activitatea de explorare i producie vizeaz
stabilizarea produciei zilnice la 210.000 bep n Romnia, creterea ratei de nlocuire a
rezervelor la 70%, extinderea operaiunilor n Regiunea Caspic, creterea produciei
internaionale la 70.000 bep/zi i reducerea costurilor de producie. Investiiile pentru
25
explorare i producie se vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, pn n 2014. Numai n
activitatea de explorare se vor investi cca 100 milioane euro/an.
Pentru zcmntul Komsomolskoe Petrom a aprobat planul de dezvoltare iar investiiile n
acest proiect se ridic la 190 milioane USD. Dezvoltarea zcmntului va conduce la o
productie zilnica de 10 000 bep.
n conformitate cu strategia sa de dezvoltare internaional, Petrom a ptruns pe piaa din
Rusia prin achiziionarea unui pachet de 74,9% din actiunile unei companii care deine, n
regiunile Saratov si Tieman-Pechora, opt licene de explorare i una de explorare si productie.
Rafinare
Obiective strategice pentru 2014:
cresterea gradului de utilizare la 95%;
cresterea intervalului intre 2 revizii programate la 5 ani;
reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%;
toti combustibilii produsi conform normelor UE:
reducerea randamentului de pacura grea de la 15% la 2%;
Petrom opereaza cu doua rafinarii situate in zonele industriale strategice din regiunea
sudic i central a Romniei. Cele dou rafinrii, Arpechim i Petrobrazi
reprezinta impreuna circa 40din capacitatea totala de rafinare a titeiului din Romania.
Capacitatea operaional a rafinriei Petrobrazi este de 4,5 milioane de tone/an iar cea
a Arpechim de 3,5 milioane tone/an. ieiul este transportat ctre rafinrii printr-o reea de
conducte sau garnituri de tren. Livrarea produselor este realizata prin sistemul de transport
feroviar sau prin camioane.
Gaze naturale
Obiective strategice pentru 2014:
cresterea volumului de vanzari de gaze naturale in Romania la peste 7 miliarde metri
cubi si o cota de piata de peste 35 %;
extinderea activitatilor in noi segmente de piata;
cresterea competitivitatii prin evaluarea atenta a posibilitatilor de stocare si acces la
importurile de gaze naturale;
Divizia Gaze Naturale din cadrul Petrom deservete segmentul clienilor mari i al
companiilor de distribuie a gazelor. Filiala Petrom Gas SRL, deinut de Petrom n proporie
de 100%, i concentreaz activitatea pe piaa eligibil. Petrom este pregtit pentru a-i ntri
poziia pe piaa de gaze naturale i pentru a beneficia de oportunitatile aduse de liberalizarea
acesteia, in urma aderarii la UE.
Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizeaz consolidarea
poziiei companiei pe piaa gazelor naturale din Romnia, oferirea unor servicii de calitate
pentru clienti si asigurarea aprovizionarii pentru perioada critica, de iarna.
Securizarea furnizrii de gaze naturale este una dintre prioritile companiei. n fiecare
an, n perioada de var, Petrom nmagazineaz gaze naturale n depozitele subterane ale
operatorului roman Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea populatiei in perioada rece a
anului.
Totodat, pentru a rspunde mai bine cererii de energie, Petrom investete n
extinderea activitii n domeniul gazelor naturale. De asemenea, compania va intra pe piata
de energie electrica prin construirea unei centrale electrice pe gaze.
Petrom va contribui la creterea continu a activitii de gaze n Romnia, gazele
naturale reprezentnd resursa de energie primar predominanta, si va beneficia de
oportunitatile create prin liberalizarea acestei piete.



26
Energie
Obiectivul pe termen lung este sa devina un jucator important in sectorul de energie
din Romania.
Petrom urmrete capitalizarea complementaritii gazelor naturale i a energiei
electrice prin construirea unei centrale electrice pe gaz cu o capacitate de 860 Mw pentru a
raspunde necesitatilor interne ale Petrom cat si pentru producerea energiei electrice pentru
piata din Romania.
De asemenea, Petrom urmrete i iniierea unor proiecte care s acopere diferite tipuri
de energie precum hidro, eoliana.
Marketing
Obiective strategice pentru 2014
- mentinerea volumului mediu de combustribil procesat de statiile de benzina la 4
milioane litri pe an;
- noile locatii frecventate foarte des, noul design si calitatea imbunatatita a serviciilor
reprezinta suportul pentru acoperirea de 38% a pietei totale;
- conceptul Full Agency vizeaza un nivel al serviciilor mai ridicat, atat in afacerile
petroliere, cat si in cele non-petroliere;
Lider al pieei romneti de distribuie a carburanilor, Petrom deine cea mai extins
reea de distribuie n Romnia cu aproximativ 500 de benzinrii, situate n toate judeele rii.
Compania i-a consolidat poziia pe piaa regional unde, n prezent, deine aproximativ 270
de benzinrii n Moldova, Bulgaria i Serbia (inclusiv benzinriile OMV). Prin investiii
semnificative in activitatea de marketing, de cca 450 milioane euro pn n anul 2010, Petrom
se pregtete pentru stabilirea unor noi standarde de calitate, siguran, ncredere i confort
pentru clieni. Conceptul de staie PETROMV, inaugurat n 2005, reprezint expresia
orientrii ctre client a companiei. Facilitile pe care le ofer sunt inedite pentru segmentul
de distribuie, variind de la serviciile de baz ale unei benzinrii la servicii suplimentare
(restaurant, terasa, loc de joac pentru copii etc.), precum i un amplu portofoliu de produse.
Totodat, a fost definitivat i introdus sistemul de administrare a benzinriilor, denumit Full
Agency, care prevede gestionarea benzinriilor de ctre parteneri desemnati in baza unor
criterii obiective, fapt ce aduce imbunatatirea serviciilor.
Introducerea noilor sisteme de administrare, mbuntirea i diversificarea produselor
i serviciilor, introducerea sistemul de pli PetromCard, construirea unor noi benzinrii i
modernizarea celor existente au condus la obinerea de rezultate pozitive n marketing. n
2009, Petrom a lansat o nou gam de carburani. Acetia sunt produi n rafinriile Petrom,
au un coninut redus de sulf de 10 ppm i ndeplinesc standardele de calitate ale UE pentru
anul 2009.
mbuntirea produselor i a serviciilor i alinierea la standardele internaionale a
activitilor de marketing reprezint o preocupare permanent, compania continund astfel s
satisfac exigenele clienilor si i s depun toate eforturile pentru indeplinirea obiectivelor
asumate.










27
Concluzii. Propuneri

Petrom este cel mai important operator integrat n domeniul petrolier din Romnia i
din Sud Estul Europei; desfoar activiti de exploatare a zcmintelor i producie de iei
i gaze naturale, rafinare i petrochimie, precum i comercializare de carburani i produse
complementare.
Experiena n domeniu, acumulat de-a lungul celor 150 de ani, va face din Petrom un
lider al economiei romneti, prin mbinarea tradiiei din industria petrolier cu organizarea
modern a unei companii integrate.
Datorit aportului de capital, Petrom este pregtit pentru o dezvoltarea corporativ.
Programul de investiii pentru 2010, a crui valoare total se ridic la circa 3 miliarde Euro,
va susine atingerea obiectivelor de dezvoltare asumate pentru fiecare segment de activitate.
Creterea performanelor i mbuntirea poziiei costurilor n toate segmentele de
activitate vor asigura profitabilitatea durabil a societii; procesul de modernizare iniiat n
2005, noile tehnologii, experiena i know-how-ul OMV, precum i capitalul necesar
investiiilor constituie calea spre succes a Petrom.
Este recunoscut n lumea ntreag de ctre clieni, concuren, investitori i public. A
devenit o societate dinamic, de succes, responsabil, european, iar sloganul esena micrii
este promisiunea societii de a aciona n beneficiul societii i al clienilor.
Activitatea de pia a societii este marcat de prezena unui numr variabil de
ntreprinderi concurente; acionnd n cadrul acelorai piee, ele intr n competiie, i disput
oportunitile pe care le ofer piaa. Pentru a face fa concurenei, Petrom a trecut de la
filozofia bazat pe produs i vnzri, la una bazat pe client i marketing.
Consumatorii au posibilitatea s aleag dintr-o gam larg de produse, astfel c
Petrom este obligat s ofere produse de calitate pentru a nu-i arunca rapid clienii n braele
concurenei.
Succesul aparine societii deoarece a pus n centrul activitii clientul, oferindu-i o
valoare superioar.
Pentru a-si mentine clientii Petrom trebuie s caute avantaje competitive i dincolo de
propriul su lan de valori, adic n lanurile de valori ale furnizorilor, distribuitorilor i
clienilor si.
Petrom acord o atenie sporit indicelui de infidelitate a clienilor i a cautat metode
de a reduce nivelul acestuia. Sunt patru etape ce trebuie de de parcurs n acest sens: n primul
rnd, Petrom trebuie s defineasc i s msoare indicele de pstrare a clienilor; n al doilea
rnd, trebuie s identifice cauzele care duc la pierderea clienilor i s gaseasc mijloace de
combatere a acesteia. n al treilea rnd, Petrom trebuie s calculeze profitul nerealizat prin
pierderea clienilor. i n al patrulea rnd, Petrom trebuie s evalueze costurile legate de
reducerea indicelui de infidelitate.
Petrom trebuie s cunoasc modul n care consumatorii percep calitatea i ce calitate
se ateapt ei s primeasc.
De asemenea Petrom poate opta pentru urmatoarele posibiliti de dezvoltare:
1. Dezvoltarea intensiv: primul pas const n analiza de ctre conducerea societii a
posibilitilor de mbuntire a rezultatelor activitilor curente.
- Petrom poate ncerca s-i stimuleze clienii actuali prin cumprarea unor cantiti
mai mari de produse specifice societii ntr-un interval de timp;
- poate ncerca s atrag clienii concurenei dac se constat slbiciuni ale produselor
concurenilor sau ale programelor lor de marketing;
- poate ncerca s-i conving pe cei care nu utilizeaz produsele sale s nceap s le
foloseasc.
28
Al doilea pas este cel de analiz a posibilitilor de identificare sau creare de noi piee
pentru produsele curente (strategia de extindere a pieei); aceasta se poate realiza prin:
- identificarea unor grupuri de utilizatori poteniali crora s le stimuleze interesul
pentru carburanii de calitate ct mai superioar;
- ar putea s gseasc i alte canale de distribuie specializate n comercializarea
produselor petroliere;
- ar putea ncerca s vnd i n alte zone geografice.
Al treilea pas este cel de analiz a posibilitilor de creare a unor produse noi pentru
piee noi (strategia de diversificare); societatea ar realiza carburani cu caracteristici de
calitate diferite, destinate unor categorii diverse de utilizatori.
2. Dezvoltarea prin integrare: vnzrile i profiturile societii sunt sporite printr-o
integrare n amonte (prin achiziionarea furnizorilor si), integrare n aval (prin achiziionarea
distribuitorilor si) i prin integrare pe orizontal (prin achiziionarea unei firme concurente
sau a mai multora).
3. Dezvoltarea prin diversificare: societatea poate identifica noi posibiliti de
afaceri cutnd nti modaliti de consolidare a poziiei pe pieele curente, iar apoi modaliti
de integrare n amonte, n aval sau pe orizontal a activitilor sale curente i analiznd
posibilitile de diversificare profitabil n afara sferei curente de activitate.
Petrom trebuie s cunoasc nevoile i dorinele consumatorilor, pentru c vnzrile
societii depind de acetia; astzi, principalul obiectiv const n mbuntirea calitii
produselor i serviciilor societii. Un nivel mai ridicat al calitii atrage un nivel mai ridicat
al satisfaciei clientului, ceea ce implic preuri mai mari i uneori costuri mai reduse.
Petrom, dac vrea s ctige i s-i menin locul de frunte ocupat pe pia trebuie s
analizeze ateptrile clienilor si, modul in care sunt percepute performantele proprii i
gradul de satisfacie al clientelei. Trebuie s fac acelai lucru i n ceea ce-i privete pe
concurenii si.
Petrom are succes pentru c i gestioneaz bine activitatea, i cunoate clienii i
realizeaz permanent produse mai bune. Identific continuu noi avantaje poteniale i le
fructific cu scopul de a mpiedica concurena s stabileasc un echilibru, prin acest lucru
Petrom obinnd un avantaj major i o cot de pia semnificativ.




















29

Bibliografie



1. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
Bucureti, 2001.
2. Nicolescu, O., Verboncu I. Management, Ed. Economic,
Bucureti, 2000.
3. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Tribuna
Economic, Bucureti, 2002.
4. V. Cornescu (coord.) , Managementul organizaiei ghid practic, Ed. All Beck, Bucureti,
2004