Conceptul de climat

 Climat - „ambianţa intelectuală şi morală care domneşte într-un grup, ansamblul

percepţiilor colective şi al stă rilor emoţionale existente în cadrul acestuia.
 Climatul organizațional se referă la ansamblul caracteristicilor sociale şi umane ale
organizaţiei ca sistem complex, respectiv: practicile de luare a deciziilor de‑a lungul
ierarhiei, funcţionarea organelor de conducere, realizarea funcţiilor sociale ale
organizaţiei, strategii generale de stimulare a performanţelor în activitate şi a
participă rii la conducere, relaţiile de cooperare între colectivele de muncă , secţii,
servicii, birouri.
 C.C. Platonov defineşte climatul psihologic - gradul stă rii de confort individual şi
grupal, condiţionat de influenţa mediului fizic şi social şi care, la rîndul să u,
condiţionează calitatea activită ţii individuale şi în grup. Iar climatul moral-
psihologic este un gen al climatului psihologic condiţionat de componentele morale
ale relaţiilor dintre oameni (norme, valori) şi care condiţionează la rîndul să u atît
aceste relaţii, cît şi dispoziţia colectivului.
 Climatul social-psihologic are urmă toarele caracteristici specifice:
 - este una din faţetele vieţii cotidiene a oamenilor;
 - este divers în diferite colective;
 - influenţează în mod diferit membrii colectivului;
 - influenţa climatului are urmări asupra stării psihologice a oamenilor.
Climatul social-psihologic posedă dinamică, condiţionată , în primul rînd, de
determinantele externe (condiţiile material-tehnice şi organizaţionale, factori
obiectivi) şi, în al doilea rînd, de reflectarea acestor interrelaţii (adică determinanta
internă, subiectivă).
Astfel, când utilizăm termenul de climat psihologic facem
trimitere la percepţiile individuale ale angajaţilor referitor
la diferitele atribute ale organizaţiei (politici, practici,
proceduri), iar termenul de climat organizaţional se referă
la evaluările împărtăşite de un număr suficient de mare al
membrilor unui colectiv.
Climatul rezultă din comportamentele membrilor
organizaţiei (inclusiv ale liderilor), fiind, totodată, o
realitate percepută şi resimţită de către participanţii la viaţa
organizaţiei, astfel contribuind la formarea acestei realităţi.
Fiind dependent de caracteristicile organizaţiei
(structura sa organizatorică , dimensiunea,
profilul activită ţii, vâ rsta membrilor
organizaţiei, tradiţiile existente) şi a resurselor
umane (nivel de pregă tire, categorii de vâ rstă ,
nivel cultural etc.), climatul organizaţional
îndeosebi este dependent de stilul de lucru al
conducerii organizaţiei – factorul de influenţă
cu cele mai ample efecte asupra climatului care
îşi imprimă caracteristicile esenţiale şi îi
determină un mod specific de concretizare.
Climatul organizaţional în subdiviziunile MAI are o
valoare pozitivă atunci câ nd conducă torul îşi
circumscrie comportamentul pe urmă toarele
coordonate:
 organizează temeinic munca subalternilor în baza obiectivelor
clar formulate și corect repartizate;
 manifestă încredere în subordonaţi, informâ ndu-i asupra
problemelor care îi interesează ;
 consultă personalul şi ţine seama de propunerile viabile;
 manifestă solicitudine faţă de doleanţele îndreptă ţite ale
subordonaţilor;
 este principial în acordarea recompenselor și pedepselor
disciplinare;
 îşi asumă ră spunderea pentru ordinele, dispoziţiile date;
 promovează personalul corespunză tor aptitudinilor și
rezultatelor profesionale obţinute.
 Factorii climatului organizaţional în MAI care influenţează pozitiv
randamentul profesional şi condiţionează performanţa

1. Sarcina: modul de definire a sarcinilor şi obiectivelor, atâ t la nivelul întregii

subdiviziuni câ t şi pentru fiecare angajat în parte (obiective şi sarcini clare).Obiectivele şi
sarcinile stabilite de că tre conducă tori trebuie să fie: specifice sistemului, mă surabile,
acceptabile, realiste, efectuate la timp, dezvoltatoare a capacită ţilor profesionale şi
recompensatoare pentru angajaţi.
2. Relaţiile: calitatea relaţiilor dintre angajaţi cu referire la comunicare–colaborare pe
linia profesională şi la menţinerea unui climat non-conflictual (relaţii interpersonale
pozitive).
În relaţie cu angajaţii, conducă torul organului afacerilor interne trebuie:
 să promoveze cele mai eficiente modalită ţi de comunicare cu subalternii prin:
 asigurarea sincerită ţii cadrului de conducere;
 respectarea personalită ţii fiecă rui angajat, demnitatea sa;
 tratarea obiectivă , imparţială a angajaţilor;
 dezvoltarea spiritului de colaborare în colectiv;
 comunicarea şi aplicarea sancţiunilor cu tact;
 să elaboreze şi să aplice o înaltă disciplină de serviciu.
3. Motivaţia: sistemul motivaţional existent în cadrul subdiviziunii şi
instituţiei, asigurat prin: retribuţie, apreciere, şanse de promovare, formare
de competenţă , dezvoltare etc. (motivaţie stimulativă).
4. Suportul: resursele şi condiţiile de muncă pe care le asigură
subdiviziunea/ instituţia în vederea realiză rii unei activită ţi performante
(sprijin pentru performanţă).
Condiţiile bune de muncă sunt importante atâ t pentru bună starea fizică şi
psihică a angajaţilor câ t şi pentru performanţa profesională a colectivului de
serviciu.
5. Conducerea: stilul de conducere eficient (adaptat, adecvat şi cerut de
situație), sprijinind performanţa individuală şi colectivă , asigurâ nd condiţii
pentru eficienţă (conducere eficientă).
6. Evaluarea: evaluarea activită ţii angajaţilor, în funcţie de obiective şi
criterii clare, oferind feedback şi soluţii de îmbună tă ţire a muncii (evaluare
obiectivă).Motivele evaluării:
- pentru a afla care sunt punctele tari şi punctele slabe în activitate;
- pentru a permite angajaţilor să -şi îmbună tă ţească performanţa;
- pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în
functie de contribuţia adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor subdiviziunii;
- pentru a stabili necesită ţile de instruire si perfecţionare profesională ;
- pentru a afla care este potenţialul de performanţă în subdiviziune etc.
7. Justiţia - corectitudinea deciziilor conducerii cu referire atâ t la
distribuirea sarcinilor şi resurselor că tre angajaţi câ t şi la modul în care
angajaţii sunt trataţi sau recompensaţi pentru munca lor (echitate
organizaţională)
8. Ataşamentul: gradul de identificare cu subdiviziunea, mă sura în care
angajaţii împă rtă şesc scopurile şi valorile instituţiei, se identifică cu
viitorul acesteia, sunt loiali şi interesaţi de bunul mers al subdiviziunii
(identificare cu subdiviziunea).
Factori exprimați de conducere ce contribuie la dezvoltarea
ataşamentului sunt:
 educaţia profesională în colectiv;
 concordanţa dintre exigenţele sarcinii şi posibilită ţile personale;
 interiorizarea scopurilor şi normelor colectivului;
 satisfacţia în activitate;
 stabilitatea profesională ;
 autonomie şi provocare;
 relaţii profesionale adecvate;
 condiţii bune de muncă ;
 oportunită ţi de dezvoltare;
 feedback şi echitate.
9. Deciziile: autonomia angajaţilor în a decide cum să -şi realizeze munca sau
mă sura în care sunt consultaţi atunci câ nd se iau decizii importante
(calitatea deciziilor).
Managerii eficienţi sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu
care se confruntă , ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luă rii
unor decizii, rezolvâ nd doar problemele care au o influenţă puternică asupra
atingerii obiectivelor subdiviziunii.
Paşi luă rii deciziei:
 identificarea problemei,
 generarea de soluţii alternative,
 selectarea alternativei celei mai benefice,
 implementarea alternativei alese
 obţinerea de feedback în vederea evaluă rii eficacită ţii deciziei.
10. Instuirea: condiţiile şi climatul care permit achiziţionarea de noi
informaţii, experimentarea lor şi punerea în practică a ideilor valoroase
(instruirea profesională). Obiectivele prioritare ale instruirii profesionale în
cadrul sistemului MAI sunt:
-dobîndirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee moderne;
- menţinerea, la nivel înalt, a capacită ţilor psihice şi fizice, necesare pentru
îndeplinirea în timp a misiunilor de serviciu;
- promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.
11. Satisfacţia: gradul de mulţumire faţă de natura şi importanţa muncii,
libertatea de acţiune, recunoaşterea sau suportul primit (activitate stimulativă).
Sursele care determină satisfacţia angajaţilor la locul de muncă sunt:
 facilită ţile (economice, socio-profesionale, regimul de lucru etc.);
 condiţiile fizice ale muncii (risul în activitatea profesională , caracteristicile
fizice ale locului de muncă );
 conţinutul muncii (calificarea, caracterul rutinier al muncii, variaţia sau
monotonia muncii, concordanţa dintre aptitudini-abilită ţi şi interese pentru
activitate);
 aspectele relaţionale şi cadrul organizaţional al muncii (stilul de conducere a
subdiviziunii, comunicarea în cadrul colectivului, etc.).
12. Siguranţa: sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare,
organizarea muncii, la relaţiile cu colegii de serviciu, încredere în viitorul
profesional (securitatea profesională). Mediul de lucru trebuie să promoveze:
 sănătatea şi bunăstarea la locul de muncă – organizarea eficientă a activită ţii şi
condiţiile bune de muncă presupun prevenirea problemelor de să nă tate la
locul de muncă , micşorînd expunerea la riscuri şi îmbună tă ţind mediul de
muncă ;
 armonizarea relaţiilor interpersonale în colectiv – generarea interacţiunilor
amicale,susţinerii reciproce între angajaţi, a raporturilor cordiale între
conducă tori şi subalterni;
 dezvoltarea aptitudinilor – un loc de muncă bun este cel ce oferă posibilită ţi de
perfecţionare, oportunită ţi de dezvoltare şi încredere în cariera profesională .
13. Comunicarea: calitatea procedurilor de comunicare formală ,
implicarea în luarea deciziilor sau în definirea sarcinilor, normele şi
climatul comunică rii informale (comunicare eficientă). Modalită ţi de
eficientizare a comunică rii:
 informarea periodică a angajaţilor cu politicile de organizare;
 prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecă rui angajat,
astfel încâ t să se înțeleagă precis ce se așteaptă de la el;
 furnizarea frecventă a feedback-ului privind rezultatele activită ţii
profesionale;
 utilizarea mai multor canale de comunicare (oficiale, neoficiale)
corespunză toare în vederea recepţionă rii adecvate a mesajului;
 repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor;
 crearea condiţiilor favorabile ce vor permite subalternilor
exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fă ră teamă de
penalizare;
 încurajarea reciprocită ţii în procesul comunică rii;
 analiza informaţiilor, opiniilor angajaţilor ce pot contribui la luarea
deciziilor.
14. Supraîncărcarea: munca realizată în exces sau
sentimentul că natura, volumul sau diversitatea sarcinilor
depă şesc capacitatea de a le face faţă (raţionalizarea muncii).
Supraîncă rcarea este unul dintre motivele pentru care
angajaţii fie se transferă în altă subdiviziune, fie pă ră sesc
instituţia. Activitatea intensă , volumul de muncă ridicat,
timpul de lucru nenormat, lipsa timpului dedicat vieţii
personale, toate aceste cauze generează o serie de consecinţe
asupra muncii colaboratorilor de poliţie, cum ar fi:
1. permanenta criză de timp;
2. un avansat grad de oboseală cu consecinţe negative
asupra randamentului personal şi profesional;
3. stresul profesional, în cazul că ruia dacă reacţiile la stres
nu sunt eliminate sau diminuate, apar bolile fizice sau
psihice: ulcer gastric, boli cardiace, tensiune arterială ,
depresie etc.
 Tipuri de climat
Evaluarea climatului organizaţional în baza
acestor 14 factori, prin raportarea la
consecinţele lor asupra randamentului
individual şi colectiv, stabileşte patru zone
ale eficienţei organizaţionale:
zona „climatului performant”,
zona „climatului funcţional”,
zona „climatului deficitar”,
zona „climatului disfuncţional”.

În general sunt 3 tipuri de climate: climat pozitiv;

climat neutru, climat negativ.
 Consecinţele predominării climatului
negativ
dezmembrarea grupului;
relaţii defectuoase de cooperare şi susţinere
afectivă;
conflicte;
marginalizarea unor membri din colectiv;
comunicare insuficientă;
formarea subgrupelor cu lideri neformali;
scăderea randamentului de muncă;
evitarea şi neimplicarea în activităţi.