Psihologia Resurselor Umane, 6 (1), 2008, 80-93 Copyright Asociatia de Psihologie Industriala si Organizationala ISSN: 1583-7327; http://www.apio.

ro/pru

Efecte ale stilului de leadership asupra performantei n mediul organizational

1

Veronica - Stvil Rlea Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Abstract Based on the transformative theory of leadership, the present research examines the predictive value of the process of Leadership on organisational citizenship behaviour, counterproductive work behaviour, and the performance of supervisors as it is perceived by subordinates. 138 subordinates form different organisations participated in this study. The participants were asked to complete several questionnaires: MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire), OCBS (Organizational Citizenship Behaviour Scale), and IODS (Interpersonal and Organizational Deviance Scale). The results indicate that leadership style predicts organizational citizenship behaviour and counterproductive work behaviour. Furthermore, leadership style was related to the performance, extra-effort, and satisfaction with supervisor. The results support those of other researches in this field. Keywords: Transformational, transactional and laissez-faire leadership, organizational counterproductive behavior organizational citizenship behavior, satisfaction with supervisor, performance, and extra-effort. Rezumat Bazndu-se pe teoria leadershipul-ui transformaional; studiul de fa investigheaz tipul de leadership ca predictor al performanei manifestat prin tipurile de comportamente la locul de munc a 60 de manageri din mediul organizaional. Pentru evaluarea acestor leaderi au fost implicai n cercetare 138 de participani subalterni ai acestor manageri. Acestora li s-au aplicat, pentru msurarea predictorilor, chestionarul de personalitate BFQ i chestionarul heteroevaluator a tipului de leadership MLQ (Multifactor Leadership Questionaire). Pentru msurarea variabilelor criteriu s-au aplicat urmtoarele instrumente: IODS ce msoar comportamentele contraproductive la locul de munc, Scala CCO care evalueaz comportamentul cetenesc organizaional manifestat la locul de munc, i MLQ prin intermediul cruia s-a evaluat efortul suplimentar depus de ctre subordonai, satisfacia cu managerul i eficiena superiorului. Rezultatele obinute n urma acestui studiu, indic faptul c comportamentelele prosociale sunt relaionate pozitiv cu un stil de leadership Transformaional i negativ de stilul de leadership Laissez-Faire. Comportamentele contraproductive sunt asociate pozitiv cu un stil de leadership Laissez-Faire i negativ cu Leadership-ul Transformaional. Conform rezultatelor obinute n studiul de fa efectele leadershipului tranzacional asupra comportamentelor prosociale i deviante manifestate de ctre subalterni la locul de munc sunt nesemnificative. Cuvinte cheie: leadership transformaional, tranzacional, laissez-faire, comportament contraproductiv, comportament cetenesc organizaional, satisfacia cu superiorul, efort suplimentar i eficien.

Hogan & Kaiser (2005) afirm c procesul de leadership este probabil cea mai important problem existent n tiinele umaniste. Acesta este procesul cu consecinele cele mai vaste i hotrtoare asupra organizaiilor, de el depinznd
1

Adresa de coresponden: ralea24@yahoo.com

dezvoltarea, supravieuirea sau dispariia unei organizaii. De competena unui leader depinde eficiena echipei de munc n realizarea obiectivelor organizaionale, care are ca i consecine creterea bunstrii tuturor celor implicai (Schaubroeck, Lam & Cha, 2007, Chemers, 2000; Fuqua, & Newman, 2005).

80

Studii i Cercetri

Una dintre consecinele stilului de leadership este performana profesional. Abordarea tradiional restrnge spaiul performanei organizaionale la ceea ce Borman i Motowidlo (1997) numeau performan n sarcin, definit ca eficiena cu care deintorii posturilor de munc realizeaz activitile ce contribuie la componenta tehnic de baz a organizaiei. Dei este larg recunoscut faptul c performana n munc este multidimensional, doar recent n literatura de specialitate a fost recunoscut rolul comportamentelor angajailor care nu se integreaz n dimensiunea performanei n sarcin, de exemplu, comportamentele ceteneti organizaionale i cele deviante (Dalal, 2005). Borman i Motowidlo (1997) au argumentat c acest tip de comportamente sunt importante deoarece contureaz contextul organizaional, social i psihologic servind drept catalizator pentru sarcinile i procesele de munc. Unii autori (Rotundo & Sackett, 2002, Viswesvaran & Ones, 2000) sugereaz existena a trei domenii largi de performan: performana n sarcin, comportamentul cetenesc (CCO), comportamentul contraproductiv (CCp). n aceast ordine de idei, rezultatele studiilor pe tematica performan i leadership sunt diverse. Ca o sintez a studiilor realizate, s-a constatat c tipul de leadership are un rol hotrtor asupra performanelor i dezvoltrii organizaionale att prin prisma unor criterii obiective (realizarea sarcinilor i activitilor) (Liao & Chuang, 2007; Bono et al., 2007; Schaubroeck et al., 2007; Howell, & Avolio, 1993), ct i a unora subiective cum ar fi: satisfacia cu munca, climatul organizaional sau calitatea relaiilor dintre subalterni (Arnold, et al., 2007; Dierendonck, et al., 2005; Epitropacki & Martin, 2005; Sy, et al., 2005), relaia acestora cu leaderul (Offerman, & Hellman, 1996; Bono & Judge, 2004; Bass, et al., 2003), absenteism, fluctuaie, comportamente contraproductive organizaionale (CCpO), comportamentelor ceteneti organizaionale (CCO) (McCarthy Veach, 2001; Pearce & Sims, 2002). Studiul de fa are la baz teoria transformaional a leadershipului. Ca urmare vom face o scurt caracterizare a acesteia. n plus, dat fiind faptul n acest studiu urmrim s testm legtura cauzal dintre stilul de leadership i CCO, CCp, Satisfacia cu Leaderul (SatL), Efortul suplimentar (ES) i Eficiena superiorului (Ef), se va realiza o scurt prezentare a acestora, apoi se vor

specifica ipotezele de cercetare i modul de testare a acestora, dup care se va trece la analiza i discutarea rezultatelor obinute. Dei s-au realizat cercetri ce au relaionat supervizarea cu CCO i CCp (McCarthy Veach, 2001), practic nu exist studii care s fi relaionat modul n care teoria transformaional are o valoare predictiv asupra acestor comportamente. Scurt descriere a teoriei transformaionale Teoria transformaional este structurat pe trei stiluri de leadership: Leadership Tranzacional, Transformaional i Laissez-Faire (sau absena procesului de leadership). Leadershipul transformaional ncorporeaz dimensiunile celui tranzacional. Ca urmare un leader eficient este cel ce poate integra n stilul su de conducere ambele tipuri (Avolio & Bass, 1999). Bass, Jung, Avolio, Berson, (2003) definesc leadershipul tranzacional (LTz) ca un stil ce identific trebuinele subalternilor pentru a le satisface n schimbul performanelor obinute n sarcini. n contrast, leadeshipul de tip transformaional (LTf), merge ceva mai departe de aceast relaie de schimb dintre leader i subaltern. LTf inspir subordonaii pentru a-i transcede propriile interese i percepii vizavi de limitele personale, cu scopul de a urmri realizarea obiectivelor comune benefice organizaiei i colectivului. Acesta furnizeaz subalternilor o viziune clar asupra viitorului, fornd oarecum identificarea acestora cu organizaia, dezvoltndu-i pe plan profesional i stimulndu-i intelectual pentru a aborda soluii multiple inovative la problemele ce apar n decursul realizrii muncii (Kara et al., 2007; Schaubroeck et al., 2007; Bycio, Hacket, Allen, 1995, Den Hartog et al., 1997 ; Kark, et al., 2003). Leadership-ul transformaional cuprinde 4 componente: Influena idealizat se refer la leaderii care sunt vzui de ctre angajai ca fiind modele, ca urmare subordonaii se identific cu acetia. Motivaia Inspiraional manifestarea de expectane mari fa de angajai i motivarea acestora pentru a deveni mai implicai n sarcinile pe care le au de ndeplinit. Stimularea intelectual se refer la comportamente din partea superiorului care stimuleaz angajaii s devin creativi i inventivi, n sensul c acesta sprijin inteniile subordonailor atunci cnd vor s ncerce noi

81

direcii de abordare a problemelor (Northouse, 2001; Keller, 2006; Kelloway, et al., 2006). Consideraia individualizat presupune oferirea unui climat suportiv i atenie la problemele i necesitilor angajailor. De exemplu, managerii pot folosi delegarea responsabilitilor pentru subordonaii care au nevoia accentuat de actualizare (motivaie de autorealizare) (Kark, et al., 2003). Componentele leadershipului tranzacional (LTz): Recompensa contingent presupune ca leaderul s ofere recompense corecte i adecvate subalternilor n schimbul realizrii sarcinilor la nivelul standardelor ateptate. Management prin excepie activ implic monitorizarea performanei subordonailor i luarea de msuri corective n cazul apariiei neregulilor, precum i anticiparea deviaiilor posibile de la standardele acceptate (Bono, & Judge, 2004). Management prin excepie pasiv se refer la un comportament ce are scopul de a interveni cnd deja au aprut probleme, oferind feedback negativ i pedepse. Stilul de leadership Laizez faire (LLf), se caracterizeaz prin evitarea responsabilitilor i obligaiilor precum i eecul de a exercita ambele tipuri de leadership: tranzacional i transformaional (Sosik, Avolio & Kahai, 1997; Northouse, 2001). Referitor la validitatea teoriei transformaionale, unii autori au gsit 8 dimensiuni ale leadershipului tranzacional i transformaional, n timp ce ali cercettori au afirmat c ar exista doar 6, trei dimensiuni aparinnd celui tranzacional iar celelalte trei, celui transformaional (Avolio i Bass, 1999). Avolio i Bass (1999) au afirmat c exist un model n 6 factori, n loc de 8: astfel motivaia inspiraional i influena idealizat sunt combinate ntr-un singur factor, stimularea intelectual, consideraie individualizat, recompensa contingent, managementul prin excepie activ, iar managementul prin excepie pasiv i tipul laissez-faire sunt unul i acelai factor. El a susinut c acest model n doar 6 factori ar reprezenta mai bine structura leadershipului transformaional i tranzacional. In plus, factorii ncadrai la tipul transformaional au obinut o validitate mai mare dect cei corespunztori tipului tranzacional, unde cel mai bun coieficient de validitate a obinut-o factorul recompens contingent (.40). Lowe et al. (1996) au raportat o corelaie ntre

dimensiunile leadershipului transformational de peste 0,70 (citat n: Bono, & Judge, 2004) Intr-o metaanali realizat de Judge & Piccolo (2004), rezultatele arat c leadershipul transformaional are o validitate general de .44, recompensa contingent a leadershipului tranzacional - (.39), iar celelalte dou componente s-au dovedit instabile n a prezice criteriile: performan, satisfacia cu munca, satisfacia cu superiorul (Judge & Piccolo, 2004). n plus, s-au gsit corelaii de 0.80 ntre leadershipul transformaional i cel tranzacional. Leadershipul laissez faire a obinut o corelaie negativ cu celelalte dou tipuri (-0.37 cu LTz i -.65 cu LTf). Corelaiile obinute pe celelalte 2 componente ale leadershipului tranzacional au demonstrat o validitate relativ sczut (sub 0.30) (Judge, & Piccolo, 2004; Judge et al., 2004). Autorii au mai constatat c validitatea teoriei transformaionale este influenat de design-ul cercetrii i de sursele datelor. Acestea au o validitate mai mare n design-uri transversale dect n cele longitudinale. Validitatea leadershipul-ui transformaional pare a se generaliza de-a lungul diferitor situaii; evalurile realizate n medii de afaceri, n nvmnt, n sectorul militar i public, nu au dus la diferene la semnificative. n ceea ce privete validitatea componentei leadershipului tranzacional - recompensa contingent, s-au obinut urmtorii coieficieni de validitate: mediu de afaceri (.51), nvmnt (.19), mediul militar (.32), i sectorul public (.27) (Judge & Piccolo, 2004; Judge, Piccolo, & Ilies, 2004). Comportament cetenesc organizaional (CCO) i comportament contraproductiv (CCp) Comportamentul contraproductiv a fost definit ca i comportamente intenionate (i nu accidentale) care au consecine duntoare att asupra organizaiilor ct i asupra persoanelor implicate, indiferent dac ne referim la angajai, clieni sau manageri (Dalal, 2005; Spector & Fox, 2002; Rotundo & Sackett, 2002). Acestea au fost difereniate de ctre autori n CCp orientate asupra indivizilor din mediul organizaional (CCp-I) i comportamente duntoare orientate asupra organizaiei (CCp-O) (Levine et al., 2005). Pn n prezent, exist puine studii asupra relaiei dintre leadership i CCpO, iar cele realizate au fost derulate n mediul organizaional educaional sau clinic i mai

82

Studii i Cercetri

puin cel industrial (McCarthy Veach, 2001; Cobia & Boes, 2000). CCpO a fost relaionat cu diferii factori cauz, ca eventuale conflicte cu superiori, colegi (Bruk-Lee & Spector, 2006), abiliti cognitive (Dilchert, et al., 2007), factori de personalitate (Salgado, 2002), stres i satisfacia cu munca (Colbert, et al., 2004; Hurz, & Donovan, 2000). CCO sunt comportamente intenionate i discrete manifestate la locul de munc care au efecte pozitive asupra organizaiei i asupra membrilor acesteia, acestea nu sunt recompensate de ctre manageri deoarece nu intr n atribuiile sarcinilor de munc ale subalternilor. Exist dou tipuri de CCO, cele de ajutor (CCO-A) i cele de exprimare (CCO-E). Cercetrile au indicat c angajaii care sunt satisfcui cu munca lor, consider c sunt tratai corect de organizaie i beneficiaz de mai mult autonomie n ndeplinirea sarcinilor de munc, sunt mai predispui s se implice n astfel de comportamente (Moorman, 1991; Tepper, Lockhart & Hoobler, 2001; Bachrach, Powell, Bendoly, Richey, 2006). In plus, alte cercetri au indicat c angajaii implicai n sarcini care le aduc satisfacii i sunt condui de lideri transformaionali i suportivi sunt de asemenea predispui s manifeste CCO (Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach, 2000). ntre motivaiile care stau la baza CCO se remarc i valorile prosociale, preocuprile legate de organizaie i managementul impresiei (Rioux & Penner, 2001), factorii de personalitate (Salgado, 2002) i abilitile cognitive (Dilchert, Ones, Davis, Rostow, 2007), etc. Efortul suplimentar (ES) ES ca efect al unui leadership eficient, este acea dorin a subordonailor de a realiza o performan superioar prin eforturi mult mai mari, fiind convini s fac mai mult dect se poate atepta n mod legitim de la ei. Leaderii cu scoruri mari la aceast scal amplific dorina celorlali de a reui i cresc disponibilitatea acestora de a se strdui mai mult. (Avolio et al., 2007; Sntion & Iliescu, 2007). Eficiena (EF) Scala de Ef identific prin scorurile ei nalte leaderii eficieni, judecai astfel prin prisma satisfacerii nevoilor profesionale ale celorlali, a reprezentrii grupului lor n faa unei autoriti superioare, n satisfacerea cerinelor organizaionale i, nu n ultimul rnd, prin eficiena ntregului grup coordonat. (Avolio et al., 2007; Sntion & Iliescu, 2007).

Satisfacia (SatL)

legat

de

leadership

Scala de SatL conine doar doi itemi i identific prin scorurile sale nalte leaderi care genereaz satisfacie interpersonal n interaciunea cu ceilali. Aceti leaderi sunt persoane deschise, autentice, calde i oneste, capabili s genereze i s dezvolte sentimente de mulumire la nivelul celor cu care lucreaz (Avolio et al., 2007; Sntion & Iliescu, 2007). Studiul de fa are ca scop testarea msurii n care stilul de leadership manifestat de ctre manageri prezice comportamentele contraproductive, comportamentele ceteneti organizaionale, satisfacia cu managerul, disponibilitatea angajailor de a depune efort suplimentar n realizarea sarcinilor, precum i msura n care superiorul este perceput ca fiind eficient n atingerea obiectivelor organizaionale. Ipoteze de cercetare: 1. a. LTf manifestat de ctre superior prezice n sens negativ CCp. b. LTz manifestat de ctre superiori prezice n sens negativ rata de manifestrii CCp. c. Manifestarea unui stil LLf prezice scoruri nalte la CCp. 2. a. Un scor nalt la scala LTf prezice n sens pozitiv manifestarea CCO. b. Manifestarea LTz de ctre superior prezice n sens pozitiv apariia CCO. c. LLf manifestat de ctre manager are impact negativ asupra manifestrii CCO din partea subalternilor. 3. Subalternii ce percep managerii ca manifestnd LTf sunt mai predispui n a depune ES n realizarea sarcinilor, dect n cazul celorlalte dou tipuri de leadership. 4. Angajaii ce beneficiaz de LTf sunt mai satisfcui cu managerul dect subalternii managerilor ce manifest predominant celelalte tipuri de leadership. 5. Managerii care manifest comportamente predominant de tip transformaional sunt percepui de ctre subalterni ca fiind mai eficieni n comparaie cu cei ce manifest predominant LTz sau LLf.

83

Metod Participani n cercetarea de fa au fost inclui 141 de voluntari angajai n organizaii din sectorul public i privat (10 organizaii), dintre care 54,3% dintre participani sunt femei i 45,7% brbai. Media de vrst este de 37.53 ani (AS = 11,88). Majoritatea participanilor la cercetare au studii superioare - 65%, 20% studii medii i 15% au absolvit doar gimnaziul. Rata rspunsurilor la chestionare a fost de 98% (138). Instrumente Chestionarul de personalitate BFQ (Big Five Questionnaire) este alctuit din 5 mari scale ce evalueaz cinci factori generali: Extraversie, Agreabilitate, Contiinciozitate, Neuroticism, Deschidere spre experien. Acesta cuprinde 156 itemi i a fost adaptat pe populaia romneasc (Caprara et al., 2008). MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) Chestionarul este tradus i adaptat pe populaia romneasc i este compus din 45 itemi, grupai n 12 scale. Primele 9 scale evalueaz stilul de leadership, celelalte trei au rolul de a diferenia leaderii eficieni ce cei mai puin eficieni (Avolio et al., 2007, Sntion & Iliescu, 2007). Scalele MLQ: LTf cu subscalele: Influen idealizat, Motivaie inspiraional, Stimulare intelectual, Consideraie individualizat. Leadershipul LTz: subscala Recompens contingent, Management prin excepie activ, Management prin excepie pasiv i scala LLf. Scalele ce reflect rezultatele tipului de leadership sunt: Scala ES, Ef i SatL. Pentru msurarea Comportamentelor Ceteneti Organizaionale s-a utilizat chestionarul OCBS (Organizational Citizenship Behavior Scale) dezvoltat de ctre Van Dyne & LePine (1998). Acesta conine 2 scale: scala ajutor (CCOS-A), care cuprinde 7 itemi i cea de exprimare (CCOS-E) alctuit din 6 itemi. Pentru msurarea Comportamentelor Contraproductive s-a utilizat IODS (Interpersonal and Organizational Deviance Scale) chestionarul a fost elaborat de ctre Bennett & Robinson (2000) i conine 19 itemi. Participanilor li se cere s evalueze pe o scal Likert de 7 puncte, msura n care se angajeaz ntr-o serie de CCp, primii 7 itemi msoar CCp orientat asupra individului (CCpI) din organizaie, ceilali 12 itemi evalueaz

manifestarea comportamentelor CCp orientate asupra organizaiei (CCp-O). Procedur Aplicarea instrumentelor s-a fcut individual pentru chestionarul BFQ i colectiv (cte 3 sau 4 persoane) pentru MLQ, IODS, i OCB. Participanii au fost asigurai n prealabil c rspunsurile la chestionare sunt strict confideniale, de asemenea, li s-a sugerat ca n loc de nume s specifice un numr sau un semn dup care s-i poat identifica ulterior rezultatele. Ca o meniune special, n cazul aplicrii MLQ fiecare manager a fost evaluat de ctre 3 sau 4 subalterni, pe o scal de la 0 la 4, unde 0 nseamn absena total al unui tip de comportament manifestat de ctre superior, 4 nsemnnd manifestarea de zi cu zi a unui anumit comportament. Metoda statistic utilizat pentru testarea ipotezelor a fost regresia multiliniar ierarhic. Motivul alegerii acestei metode este controlul i evitarea erorii de specificare (Sava, 2004), deoarece numeroase studii au demonstrat o influen definitorie a factorilor de personalitate asupra comportamentelor deviante i prosociale (Jackson & LePine, 2003; Colbert, et al., 2004; Salgado, 2002, etc.). Factorii de personalitate introdui sunt : Agreabilitate (Ag), Contiinciozitate (Cs) i Stabilitate Emoional (StEm). Criteriul dup care s-au ales aceti factori a fost corelaiile nalte i semnificative ale acestora cu variabilele criteriu. Rezultate Statistici descriptive In tabelul 1, sunt prezentai indicatorii tendinei centrale, indicatorii de oblicitate i boltire, coieficienii de consisten intern i coieficienii de corelaie dintre variabilele predictor (Leadership i Personalitate) i criterii (CCO i CCp, ES, Ef i SatL). Pe baza rezultatelor prezentate n tabelul 1, coeficienii de consisten intern iau valori ce se ncadreaz n limitele general admise. Corelaiile dintre scalele predictor i criteriu sunt semnificative, mai puin cazul relaiei dintre predictorul LTz i criteriile CCO-A i CCO-E, precum i relaia dintre scala CCOE i factorul de personalitate - StEm, unde corelaiile sunt nesemnificative.

84

Studii i Cercetri

Tabel 1. Rezumat statistic al variabilelor incluse n studiu

1 1 LTf (.86) 2 LTz .48** 3 LLF -.68** 4 CCO-A .28** 5 CCO-E .14 6 CCp I -.40** 7 CCp O -.48 ** 8 ES .80** 9 Ef .85** 10 SatL .75** 11 Ag .40** 12 Cs .42** 13 StEm .28** 2 (.53) -.08 .12 .14 -.18* -.11 .31** .41** .32** .16* .08 .00 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

(.74) -.20* -.12 -.34** -.44** -.60** -.67** -.62** -.42** -.43** -.28**

(.78) .43** -.30** -.37** .35** .31** .20* .38** .20* .30**

(.76) -.23** -.25** .16 .17* .20* .34** .30** .15

(.80) .65** -.32** -.41** -.38** -.33** -.36** -.47**

(.87) -.36** -.40** -.36** -.32** -.39** -.44**

(.83) .80** .76** .44** .39** .24**

(.84) .80** .50** .48** .28**

(.73) .43** .44** .19**

(.73) .48** .18*

(.81) .32** 84.3 7.84

(.90) 149.4 22.82

Media 45.3 27.2 3.77 35.28 28.39 15.09 25.34 8.39 11.83 5.74 139.7 AS 10.03 5.6 3.2 6.1 6.56 6.63 12.38 2.72 3.41 1.97 12.2 ** p< 0.01, * p< 0.05, N=138, coieficienii Alpha Cronbach sunt prezentai pe diagonal ntre paranteze.

Tabel 2. Estimarea CCp pe baza predictorului Leadership.

LTf i CCO-A R Pasul I Ag Cs StEm Pasul II Ag Cs StEm LTf Pasul II Ag Cs StEm LTz .18** R .18** . 34* -.03 .23 ** .22** .04* .31 ** -.05 .22** .167* LTz i CCO-A .18** .004 .33 ** -.03 .23** .06 LLF i CCO-A R Pasul II Ag Cs StEm LLf .18** R .00 . 34** -.03 .23** .003 F schimbare F (1,137)= 0,01; p>.05 LLF i CCO-E R .12** R F schimbare F .02* .12 .25** .00 .05 schimbare F(1,137)=0,35; p>.05 F (1,137)= 0,58; p>.05 LTz i CCO-E .11** .01 .10 .24* .003 .10 F(1,137)=1.45; p>.05 F (1,137)= 5,12; p<.05 .14** .04* .25** .05 .00 .166* F schimbare F (3,135)= 10,07; p<.00 LTf i CCO-E R .10** R .10** . 24* .03 .00 F(1,137)=2,04; p<.05 F schimbare F (3,135)= 4.9; p<.05

Interpretarea rezultatelor prin intermediul modelelor de regresie multiliniar ierarhic In primul pas al modelelor de regresie au fost introdui cei trei factori de personalitate Cs, StEm, i Ag, cu scopul, dup cum am mai

specificat mai sus, de a controla efectele acestora asupra variabilelor criteriu CCO i CCp, n pasul doi al modelelor de regresie au fost introdui pe rnd predictorii LTf, LTz i LLf (tabelul 2).

85

n modelele de regresie de mai jos putem observa c factorul personalitate explic ntr-adevr ntr-o mare msur evoluia criteriului CCp (tabel 2). Mai precis, CCp-I este explicat de ctre Ag i StEm n proporie de 30% (StEm : =-0.39, p<.01 i Ag : =-0.20, p<.05), i respectiv acetia din urm explic 28% din evoluia CCp-O (StEm: =-0.35, p<.01 i Ag: =-0.17, p<.05). n pasul doi al modelului, se observ c dintre factorii inclui n model, cei ce pstreaz nivelul de semnificaie sunt StEm i Ag. Acetia cu mici excepii, au un impact semnificativ asupra explicrii CCp n ambele cazuri (tabel 2). Prin introducerea LTf obinem un plus de predicie semnificativ al CCp-I cu 7% (R=0,07, p<.01 ) i de 8% al CCp-O (R=.08, p<.01). Ca dovad, F schimbare n ambele cazuri este semnificativ statistic (F (1,137)= 7,06; p<.01; respectiv F (1,137) = 8.06, p<.01). n consecin, LTf are un rol semnificativ n prezicerea manifestrii CCp (=-.27, p<.01, n cazul CCp-I, i =-.35, p<.01 n cazul CCp-O). Ca urmare rezultatele din tabelul 2 confirm ipoteza 1.a. n pasul doi am modelului de regresie ce are ca scop testarea prediciei factorului
Tabel 3. Estimarea CCO pe baza predictorului Leadership LTf i CCO-A R R .18** .18** . 34* -.03 .23 ** .22** .04* .31 ** -.05 .22** .167* LTz i CCO-A .18** .004 .33 ** -.03 .23** .06 LLF i CCO-A R R .18** .00 . 34** -.03 .23** .003

LTz, observm c acesta aduce un plus de explicare, a evoluiei criteriului cu 5% (R=.05, p<.05), F schimbare (F (1,137)= 5.06, este semnificativ statistic la p<.05. Semnul minus al lui (-.17, p<.05) ne indic faptul c LTz are o influen negativ asupra CCp-I. n cazul CCp-O, LTz are o valoare predictiv nesemnificativ asupra acestuia (R=.02, p>.05; =-.08, p>.05) Ca urmare, factorul LTz are un impact semnificativ asupra CCp-I i nesemnificativ asupra CCp-O. Aceste rezultate confirm parial ipoteza 1.b, conform creia un manager ce manifest comportamente specifice LTz descurajeaz manifestarea de ctre subordonai a CCp de ambele tipuri (CCp-I i CCp-O). Vizavi de predictorul LLf i criteriul CCp, predictorul prezice semnificativ evoluia CCp, acesta explicnd 5% din variabilitatea CCp-I (R=.05; F schimbare (1,137) este 5,12, semnificativ la p<.05; iar =.171, p<.05) i respectiv 6% din cea a CCp-O (R=.06, p<.00; iar =.28, p<.00) (tabelul 2). Ca urmare ipoteza tiinific 1.c. va fi acceptat.

Pasul I Ag Cs StEm Pasul II Ag Cs StEm LTf Pasul II Ag Cs StEm LTz

F schimbare F (3,135)= 10,07; p<.00

LTf i CCO-E R R .10** .10**

. 24* .03 .00

F schimbare F (3,135)= 4.9; p<.05

F (1,137)= 5,12; p<.05

.14**

.04* .25** .05 .00 .166*

F(1,137)=2,04; p<.05

F (1,137)= 0,58; p>.05

LTz i CCO-E .11** .01 .10 .24* .003 .10

F(1,137)=1.45; p>.05

Pasul II Ag Cs StEm LLf

F schimbare F (1,137)= 0,01; p>.05

LLF i CCO-E R R F schimbare F schimbare .12** .02* F(1,137)=0,35; p>.05 .12 .25** .00 .05

86

Studii i Cercetri

n tabelul 3 s-a analizat msura n care predictorul leadership prezice CCO. In primul pas al modelului de regresie, ca i anterior, au fost introdui factorii de personalitate, dup care au fost introdui pe rnd predictorii LTf, LTz i LLf. Factorii de personalitate au o influen semnificativ asupra CCO, putem vedea c i n pasul doi acetia (sau cel puin doi dintre acetia) i menin nivelul de influen asupra ratei CCO, o excepie fiind factorul de personalitate Cs (tabelul 3). Factorii de personalitate explic variabilitatea CCO cu 18 % asupra CCO-A (R=.18, p<.00) respectiv 10% din variabilitatea CCO-E (R=.10, p<.00). Vizavi de contribuia LTf acesta explic CCO cu 4% n ambele cazuri, variana explicat R fiind de .04, iar F schimbare este 5.12 i respectiv 2.04, semnificativ la p<.05 (tabelul 3).

n ceea ce privete LTz acesta prezice nesemnificativ variabilitatea CCO n cazul ambelor tipuri de comportamente prosociale (CCO-A : R=.004, p>.05 ; =.06; p>.05; i respectiv CCO-E : R=.01, p>.05; =.10; p>.05) (tabelul 3). Referitor la relaia dintre LLf i CCO, conform datelor noastre LLf nu ar avea o influen semnificativ asupra ratei manifestrii ambelor tipuri de CCO (CCO-A: =.003; p>.05 i respectiv CCO-E: =.05; p>.05). n consecin, ipotezele nule conform crora LTz i LLf nu au nici un impact asupra CCO, nu vor fi respinse. n cele ce urmeaz, se va analiza n ce msur tipul de Leadership are impact asupra nivelului de ES, SatL, i asupra Ef sau a msurii n care subalternii percep managerii ca fiind sau nu eficieni n funcie de stilul de conducere pe care acetia din urm l adopt.

Tabel 4. Estimarea ES, SatL i Ef pe baza predictorului Leadership Leadereship i ES Variabile R R Pasul I .35** .35 ** LLF Pasul II .42 ** .07* LLF LTz Pasul III .65 ** .23** LLF LTz LTf Pasul 1: F (1,136)=74,77; p<.00 Pasul II: F (2,135)= 49.81; p<.00 Pasul III: F (3,134)= 84.66; p<.00 -.59** .57** -.57** .26** .73** -.06 -.07 .79** .16** .13** -.63** .35** .58** .13* -.20* .09 .61** 1: F (1,136)=82,66; p<.00 II: F (2,135)= 55.1; p<.00 III: F (3,134)=63.41;p<.00 Leadership i SatL R .44** R .44** -.66** .45** .07* -.59** 26.** Leadership i Ef R .37** R .37** -.61**

-.20** .07 .67** 1: F (1,136)=108.8; p<.00 II: F (2,135)= 89.6; p<.00 III: F (3,134)=124.2, p<.00

n tabelul 4 avem modele de regresie multiliniar n 3 pai. Suntem interesai n special impactul stilului de LTf, i modul n care interaciunea dintre cei trei subfactori prezic evoluia variabilelor criteriu (ES, SatL i Ef). n primul model s-a testat valoarea predictiv a Leadershipului asupra ES. n primul pas al modelului de regresie s-a introdus LLF, vedem c acesta explic 35% din cauzele pentru care subalternii manifest ES, acesta este un impact puternic semnificativ, R fiind de .35 sau de 35% care este semnificativ la p<.00, n consecin prezena unui LLf prezice n sens negativ manifestarea acestui tip de comportament din

partea subalternilor, deoarece coeficientul este negativ (-.59, semnificativ la p<.00). n pasul doi al modelului de regresie, analiznd influena LLf i interaciunea acestuia cu LTz asupra ES, putem meniona c modelul de regresie i mbuntete nivelul de predictivitate asupra ES cu 7 % (F schimbare (1,135) fiind de 16.3; semnificativ la p<.00) LTz spre deosebire de LLf are un impact stimulator asupra criteriului. n pasul trei al modelului constatm urmtorul fapt: primii doi predictori LTz i LTf, pierd din valoarea predictiv, atunci cnd interacioneaz cu LTf, deoarece sunt nesemnificativi statistic (=-.06, p>.05; i

87

respectiv =-.07, p>.05) spre deosebire cel de al treilea factor LTf (=.79, p<.00), care mbuntete eficiena modelului de regresie n a prezice ES cu 23% (R = .23, F schimbare (1,134)=89.2, p<.00). Aceasta pierdere din semnificaie a factorilor LTz i LLf ne ofer informaii vizavi de faptul c aa cum se stipuleaz n teoria transformaional, LTf se formeaz pe baza LTz, iar LLf mai este numit i nonleadership. Ca urmare, variabilitatea criteriului ES este explicat n proporie de 23% de factorul Leadership n general. Aceste rezultate confirm ipoteza 3, conform creia LTf contribuie ntr-o mai mare msur la explicarea evoluiei ES dect celelalte dou stiluri de leadership. n ceea ce privete tipul de leadership i SatL, din tabelul de mai sus observm urmtoarele: LLf explic 44% din evoluia criteriului. LTz aduce un plus de explicaie, cnd interacioneaz cu LLf, de 7% (R = .13, F schimbare (1,135) ia valoarea 39,5; puternic semnificativ la p<.00), iar LTf prezice evoluia variabilei SatL cu 16%, (F schimbare (1,134)=83.6; p<.00) (tabel 4). n pasul III al modelului LTz n interaciune cu LTf i LLf este nesemnificativ statistic (=.07, p>.05). Ca urmare, SatL este prezis de Leadership n proporie de 16%. De asemenea, mrimea efectului este de 73% (R=.73, p<.00) atunci cnd adugm la modelul de regresie i LTf , care este superior celor obinui n pasul unul i doi al modelelor de regresie (R=.44, p<.00; respectiv R=.57, p<.00). n consecin, manifestarea comportamentelor specifice LTf prezic ntr-o mai mare msur SatL a angajailor dect manifestarea celor tipice LTz sau LLf. LLf conform rezultatelor din tabel prezice n sens negativ SatL (=-.66, p<.00). Vizavi de stilul de leadership i Ef, constatm urmtoarele: LLF explic 37% din evoluia criteriului, (=-.61, p<.00), coeficientul beta avnd semnul minus. Atunci cnd se mai adaug predictorul LTz obinem un plus de explicaie a modelului de regresie de 7% (R =.07, p<.01; =.26, p<.01), observm c F schimbare este semnificativ F(1,135) =17.5; p<.00. n pasul trei al modelului s-a adugat predictorul LTf (=.61, la p<.00), acesta explic 13% din variabilitatea criteriului (F schimbare este semnificativ statistic: F (1,134)=44.4; p<.00). Ceea ce demonstreaz c Leadershipul n general explic 13% din Ef managerului perceput de ctre subalterni.

n concluzie vizavi de predictorul LTf, din modelele de regresie reiese c acesta are rolul cel mai semnificativ n prezicerea ES, SatL i Ef. Prin urmare ipotezele tiinifice 3, 4, i 5 vor fi acceptate. Discuii i limite ale cercetrii Din calculele statistice analizate anterior s-a putut observa c tipul de Leadership are ntr-adevr un rol considerabil n prezicerea evoluiei comportamentelor deviante, prosociale, satisfaciei cu superiorul, eficienei procesului de leadership i a msurii n care subalternii sunt dispui sa depun efort suplimentar n realizarea sarcinilor, cei mai puternici predictori n acest sens fiind Leadershipul Transformativ i cel LaissezFaire. Leadershipul Tranzacional s-a dovedit a avea o influen instabil asupra evoluiei criteriilor mai sus menionate. Astfel, putem afirma c n mare parte ipotezele de cercetare tiinifice stabilite la nceputul cercetrii se confirm, cele nule putnd fi respinse. ntr-adevr un leader Transformativ este benefic pentru organizaie, deoarece acesta joac rolul de model cu care subalternii se identific i dovedete un interes veritabil pentru problemele cu care se confrunt angajaii, ceea ce duce la inhibarea manifestrii de ctre angajai a comportamentelor contraproductive organizaionale att cele orientate spre individ ct i cele orientate spre organizaie. De asemenea, prin moralitatea i grija manifestat vizavi de subalterni, superiorul ncurajeaz manifestarea comportamentelor ceteneti organizaionale de ajutor. Distana fa de putere mica n organizaiile unde superiorii manifest un astfel de leadership i atmosfera mai degrab de colaborare dect de concuren, sunt stimulative pentru manifestarea comportamentelor prosociale de exprimare, aceasta i datorit faptului c subalternii se identific nu numai cu managerul ci ntr-o oarecare msur i cu organizaia. n schimb, un stil de leadership care manifest predominant comportamente de iresponsabilitate, evitarea lurii deciziilor, indiferen fa de trebuinele subordonailor, etc., va stimula apariia comportamentelor contraproductive din partea angajailor i va duce la o diminuare a celor prosociale n mediul organizaional. Contrar ipotezelor stabilite la nceputul cercetrii, Leadershipul tranzacional pare a

88

Studii i Cercetri

avea un efect nensemnat asupra comportamentelor manifestate de ctre subalterni la locul de munca, att n cazul celor de tip deviant ct i n cazul celor prosociale. Acest lucru ns s-ar putea datora coeficientului de consisten intern a scalei Leadership Tranzacional care este destul de redus ( =.53), i care are ca efecte rezultate inconsistente dintre LTz i variabilele criteriu incluse n studiul de fa, rezultate similare au obinut i ali cercettori n studii anterioare (Judge & Piccolo, 2004). O alt explicaie posibil ar fi c efectele LTz n cazul de fa sunt ceva mai subtile, dect ale celorlalte tipuri de leadership. Ne referim aici la faptul c, majoritatea organizaiilor n care s-a realizat studiul sunt de tip privat, iar comparativ cu alte organizaii de stat cu acelai profil remunerarea este satisfctoare, ca rezultat s-ar putea ca acest aspect s fie mai puin important. De asemenea, subalternii ar putea fi suficient de experimentai n sarcinile de munc, n consecin acetia ar avea nevoie de mai puin supraveghere din partea managerilor. De asemenea, Leaderhipul Transformativ se formeaz pe baza celui Tranzacional. Acesta din urm, integreaz funciile de baz pe care le are de realizat un manager. Leadershipul Transformativ are ntradevr specifice anumite comportamente care mbuntete nivelul de eficien al unui manager, avnd un rol major n satisfacia angajailor cu superiorul i cu munca (Judge & Piccolo, 2004, Judge et al., 2004), dar acesta nu este suficient pentru ca organizaia sa lucreze la parametri normali sau chiar s supravieuiasc. n aceast ordine de idei, putem oferi motivaii inspiraionale, consideraii individualizate, etc., la nesfrit, dac nu vom oferi recompense materiale dup merit, feedback obiectiv vizavi de ndeplinirea sarcinilor, supraveghearea suficient a mersului produciei, controlul calitii, etc., rezultatele vor fi departe de cele ateptate, mai ales n cazul unor corporaii mari, unde anonimatul este mai specific. Ca urmare, manifestarea stilului Tranzacional este o condiie absolut necesar pentru supravieuirea unei organizaiei dar nu i suficient pentru ca aceast s se dezvolte, s se adapteze cu succes la mediul extern, etc. n ceea ce privete, celelalte 3 variabile dependente i anume Efortul suplimentar, eficien i Satisfacia cu managerul, n acord, cu ipotezele de la

nceputul cercetrii, LTf are un impact mai puternic n comparaie cu celelalte dou tipuri de leadership (LLf i LTz). Mai specific, subalternii ce beneficiaz de un leadership transformativ manifest o disponibilitate mai mare de a depune efort suplimentar n realizarea sarcinilor (sau dincolo de expectanele managerului), dect n cazul angajailor unde managerul manifest predominant comportamente laissez-faire sau specifice leadershipului tranzacional. Totui nu trebuie uitat faptul c aceasta nu este o msurtoare obiectiv, ca urmare ar putea fi interpretat ca disponibilitatea subalternilor de a depune eforturi suplimentare n realizarea obiectivelor organizaionale, iar tipul de Leadership ar influena aceast disponibilitate. Subalternii unor astfel de superiori sunt mai mulumii de comportamentul efului lor, lucru care s-a demonstrat i n alte studii (Pearce & Sims, 2002; Bono, et al., 2007; Bono & Judge, 2003; etc.). De asemenea, managerii ce manifest LTf sunt percepui ca fiind mai eficieni dect acei superiori ce manifest LTz sau LLf. Aceste rezultate sunt n acord cu rezultatele din cercetri anterioare (Bono et al., 2007). Factorii de personalitate, n studiul de fa, au fost introdui cu scopul de a le controla rolul acestora asupra variabilelor criteriu. Conform rezultatelor noastre acetia au un rol semnificativ n prezicerea evoluiei CCO i CCp, s-au remarcat n special factorii Agreabilitate i Stabilitate Emoional. Nivelul de Stabilitate Emoional a subalternilor s-a dovedit un predictor puternic pentru comportamentele deviante la locul de munc att cele orientate asupra indivizilor ct i cele orientate asupra organizaiei. Ca urmare un nivel ridicat al instabilitii emoionale determin ntr-o oarecare msur deviana de la locul de munc. Astfel de subalterni sunt mai nclinai spre a se comporta nepoliticos sau a-i jigni colegii sau dac este cazul - clienii, precum i faptul c acetia sunt mai predispui a manifesta comportamente duntoare nsi organizaiei (tergiversarea ndeplinirii sarcinilor, furturi, ntrzieri, etc.). Factorul Agreabilitate explic i el ntr-o oarecare msur astfel de comportamente, doar c ceva mai puin, n schimb acesta din urm are un rol considerabil n explicarea comportamentelor prosociale din mediul organizaional. Ca urmare angajaii ce manifest scoruri nalte la acest nivel sunt predispui spre a manifesta ntr-o mai mare msur comportamente civic participative

89

dect cei ce obin scoruri mai joase la aceast trstur. Factorul Contiinciozitate are un impact nsemnat asupra comportamentelor civic- participative de exprimare i parial asupra comportamentelor deviante orientate asupra organizaiei. Altfel spus, subalternii ce manifest scoruri nalte la aceast trstur au tendina de a manifesta comportamente prosociale de exprimare, n schimb un scor redus la acest factor determin comportamente deviante orientate asupra organizaiei. Ca i limite ale cercetrii putem meniona faptul c procedura de eantionare este neprobabilist, deoarece alegerea participanilor la studiu s-a fcut pe baz de voluntariat (Trochim, 2004). De asemenea, dat fiind faptul c datele au fost culese prin intermediul chestionarului, nu este exclus ca rezultatele s fie distorsionate datorit celor trei mari dezavantaje pe care le implic utilizarea chestionarelor, i anume: dezirabilitate social sau opusul acesteia (ncercarea participanilor de a se pune ntr-o lumin mai puin favorabil, fa de cercettor) precum i rspunsurile date la ntmplare. Rspunsurile subordonailor la chestionare au fost strict confideniale i anonime, deci nu se poate afirma c rezultatele au fost obediente fa de superiori. Concluzii i direcii noi de cercetare n concluzie putem afirma c n mare msur, ipotezele stabilite la nceputul cercetrii se confirm. Astfel teoria leadership-ului transformaional explic ntr-o proporie semnificativ comportamentele ceteneti organizaionale i cele contraproductive manifestate de ctre subalterni. Factorul leadership transformaional contribuie cel mai mult la explicarea variabilitii criteriilor. Leadershipul laissez-faire are o influen pozitiv asupra manifestrii comportamentelor contraproductive i negativ asupra celor ceteneti organizaionale. n plus, angajaii ce beneficiaz de un stil de leadership transformativ sunt mai satisfcui de relaia lor cu superiorul, sunt mai dispui de a manifesta efort suplimentar pentru realizarea sarcinilor, i percep managerul ca fiind mai eficient n atingerea obiectivelor organizaionale. Acestea sunt n acord cu rezultatele din studiilor anterioare pe teoria transformaional, de ctre ali cercettori

(Keller, 2006; Kark, et al., 2003; Bass & Avolio, 1999, etc.). Factorii de personalitate explic ntr-o proporie foarte semnificativ comportamentele manifestate la locul de munc. Astfel dintre cei trei mari factori de personalitate introdui ca variabile de control n cercetare, doi dintre acetia (Agreabilitate i Stabilitate Emoional) explic consistent manifestarea comportamentelor contraproductive i ceteneti organizaionale. Ca i direcii ulterioare de cercetare putem sugera studierea msurii n care emoiile mediaz relaia dintre leadershipul transformaional i comportamentele manifestate n mediul organizaional din partea angajailor, n spe cele deviante i prosociale, deoarece o alt cauz a comportamentelor deviante i prosociale, aa cum s-a afirmat n mai multe cercetri, sunt tipurile de emoii manifestate de ctre subalterni (Offerman i Hellman,1996). De asemenea, modul n care tipul emoiilor prezente la locul de munc sunt influenate de superiori sau predominana unui anumit tip de leadership (Cobia & Boes, 2000; Bono, et al., 2007; Bruk-Lee & Spector, 2006).
Bibliografie Arnold, K.A., Turner, N., Barling, J., Kelloway, K.E., & McKee, C. (2007). Transformational Leadership and Psychological Well-Being: The Mediating Role of Meaningful Work. Journal of Occupational and Health Psychology. 12,3, 193-203. Avolio, B.I., & Bass, B.M. (1999). Re-examining the componenets of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 72, 1, 441-462. Avolio, B., Bass, B., Iliescu, D., Beldean, F., & Sntion, F. (2007). Technical and interpretative manual of the MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) in Romania. Cluj-Napoca: Odiseea. Bachrach, D.G., Powell, B.C., Bendoly, E., & Richey, R.G., (2006). Organizational Citizenship Behavior and Performance Evaluations: Exploring the Impact of Task Interdependence Journal of Applied Psychology. 91, 1, 193-201. Bass B. M., Jung D.I., Avolio B.J., & Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and

90

Studii i Cercetri Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 88, 2, 207-218. Bennett, R.J., & Robinson, S.L. (2000). Development of a Measure of Workplace Deviance. Journal of Applied Psychology. 85,3, 349-360. Bono, J.E., Foldes, H.J., Vinson, G., & Muros, J.P. (2007). Workplace emotionas: the role of supervision and leadership. Journal of Applied Psychology, 92, 5, 1357-1367. Bono, J.E., & Judge, T.A. (2004). Personality and Transformational Leadership and Transactional Leadership, a Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology. 89, 5, 901910. Bono, J.E., & Judge, T.A. (2003). Self-concordance at work : toward understanding motivational effects of transformational leaders. Academy of Management Journal, 46, 554571. Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10, 99109. Bruk-Lee, V., & Spector, P.E. (2006). The Social StressorsCounterproductive Work Behaviors Link: Are Conflicts With Supervisors and Coworkers the Same? Journal of Occupational Health Psychology, 2006, 11, 2, 145156. Bycio, P., Hackett, R.D., & Allen J.S. (1995). Further Assessments of Basss (1985). Conceptualization of Transactional and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology. 80, 4, 468-478. Caprara, G. V., Barbaranelli, C., Borgogni, L., Pitariu, H. D., Vercellino, D., & Iliescu, D. (2008). Manual tehnic si interpretativ al BFQ pentru Romania. Cluj-Napoca: Odiseea. Chemers M.M. (2000). Leadership Research an Theory: A Functional Integration. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 4, 1, 27-43. Cobia, D. C, & Boes, S. R. (2000). Professional disclosure statements and formal plans for supervision: Two strategies for minimizing the risk of ethical conflicts in post-master's supervision. Journal of Counseling and Development, 78, 293-296. Colbert, A.E., Mount, M.K., Harter, J.K., Witt, L.A., & Barrick, M.R. (2004). Interactive Effects of Personality and Perceptions of the Work Situation onWorkplace Deviance. Journal of Applied Psychology, 89, 4, 599609. Dalal, R.S. (2005). A Meta-Analysis of the Relationship Between Organizational Citizenship Behavior and Counterproductive Work Behavior. Journal of Applied Psychology,90, 6, 1241-1255. Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J., & Koopman, P.L. (1997). Transactional versus Transformational leadership: an analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 1, 2, 19-34. Dierendonck, D., Haynes, C., Borrill, C., & Stride, C. (2004). Leadership Behavior and Subordonate Well-Being. Journal of Occupational Health Psychology. 9(2), 165175. Dilchert, S., Ones, D.S., Davis, R.D., & Rostow, C.D., (2007). Cognitive Ability Predicts Objectively Measured Counterproductive Work Behaviors. Journal of Applied Psychology, 92, 3, 616627. Epitropaki, O., & Martin R. (2005) From Ideal to Real: A Longitudinal Study of the Role of Implicit Leadership Theories on Leader Member Exchanges and Employee Outcomes. Journal of Applied Psychology. 90, 4, 659 676. Fuqua, D.R., & Newman (2005). Integrating Structural and Behavioral Leadership Strategies. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 57, 2, 126-132. Hogan, R., & Kaiser, R.B. (2005). What we know about Leadership. Review of central Psychology. 9,2, 169-180. Howell, J.M., & Avolio, B.J. (1993). Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control and Support for Innovation: Key Predoctors of Consolidated Business Unit Performance. Journal of Applied Psychology, 78, 6, 891-902. Hurz, G. M., & Donovan, J. J. (2000). Personality and job performance: The Big Five revisited. Journal of Applied Psychology, 85, 869879. Jackson C.L. & LePine J.A. (2003) Peer Responses to a Teams Weakest Link: A Test and Extension of LePine and Van Dynes Model. Journal of Applied Psychology, 88, 3, 459475. Judge, T.A., & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and Transactional Leadership A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology. 89, 5, 755-768. Judge, T.A., Piccolo, R.F., & Ilies, R. (2004). The Forgotten Ones? The Validity of Consideration and Initiating Structure in Leadership Research. Journal of Applied Psychology. 89(1), 3651.

91

Kara, A.A., Turner, N., Barling J., Kelloway, E.K., & McKee, M. (2007). Tranformational leadership and psychological well-being : the mediating role of meaningful work. Journal of Occupational Health Psychology, 12,3, 193-203. Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The Two Facets of Transformational Leadership: Empowerment and Dependency. Journal of Applied Psychology, 88, 2, 246-255. Keller, R.T. (2006). Transformational Leadership, Initiating Structure, and Substitutes for Leadership: A Longitudinal Study of Research and Development Project Team Performance. Journal of Applied Psychology. 91, 1, 202210. Kelloway, E., Mullen, J., & Francis, L. (2006). Divergent Effects of Transformational and Passive Leadership on Employee Safety. Journal of Occupational Health Psychology. 11, 1, 76-86. Levine, & Xu, Xian, (2005). Development and validation of the State-Trait Emotion Measure (STEM). Paper presented at the 20th Annual Conference of the Society Industrial and Organizational Psychology, April. Liao, H., & Chuang, A. (2007). Transforming service employees and climate: a multilevel, multisource examination of transformational leadership in building long-term service relationships. Journal of Applied Psychology, 92, 4, 1006-1019. Lim, B.C., & Ployhart, R.E. (2004). Transformational Leadership Relation to the Five/Factor Model and Team Performance in Typical and Maximum Context. Journal of Applied Psychology. 89, 4, 610-621. Lowe, K.B., Kroeck, K.G., & Sivasubramanian, N. (1996) Effectiveness corelates of transformation and trasational leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7, 1, 385425. McCarthy Veach, P. (2001). Conflict and Counterproductivity in SupervisionWhen Relationships Are Less Than Ideal: Comment on Nelson and Friedlander (2001). and Gray et al. (2001) Journal of Counseling Psychology, 48, 4, 396-400. Moorman, R. (1991). Relationship Between Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviors: Do Fairness Perceptions Influence Employee Citizenship? Journal of Applied Psychology, 76, 6, 845-855.

Northouse, P.G. (2001). Leadership: Theory and practice. California: Saje Publication. Offerman, L.R., & Hellman, P.S. (1996). Leadership behavior and subordonate stress. A 360 view. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 382390. Pearce, C.L., & Sims, H.P.jr. (2002). Vertical Versus Shared Leadership as Predictors of the Effectiveness of Change Management Teams: An Examination of Aversive, Directive, Transactional, Transformational and Empowering Leader Behaviors. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 6, 2, 172-197. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26, 1, 513561. Rioux, S.M., & Penner, L.A. (2001). The causes of organizational citizenship behavior: A motivational analysis. Journal of Applied Psychology. 86, 6, 1306-1314. Rotundo, M., & Sackett, P.R. (2002). The Relative Importance of Task, Citizenship, and Counterproductive Performance to Global Ratings of Job Performance: A PolicyCapturing Approach, Journal of Applied Psychology, 87, 1, 6680. Salgado, J.F. (2002). The Big Five Personality Dimensions and Counterproductive Behaviors International Journal of Selection and Assessment, 10, 1, 117-125 Sava, F., (2004). Analiza datelor n cercetarea psihologic. Metode statistice complementare. Cluj-Napoca: Editura ASCR. Sntion, F., & Iliescu, D. (2007). Teoriile leadershipului. Anexa teoretica la manualul MLQ. Cluj-Napoca: Odiseea. Schaubroeck, J., Lam, S.S., & Cha, S.E. (2007). Embracing Transformational Leadership: Team Values and the Impact of Leader Behavior on Team Performance. Journal of Applied Psychology, 92, 4, 10201030. Sosik, J. J., Avolio, B.J., & Kahai, S.S. (1997). Effects of leadeship Styles and Anonymity on Group Potency and Effectiveness in a Group Decision Support System Environment. Journal of Applied Psychology, 82, 1, 89-103. Spector, P. E., & Fox, S. (2002). An emotioncentered model of voluntary work behavior: Some parallels between counterproductive work behavior and organizational

92

Studii i Cercetri citizenship behavior. Human Resource Management Review, 12, 269292. Sy, T., Cote, S., & Saavedra, R.(2005). The contagious leader: impact of the leaders mood of group members, group affective tone, and group processes. Journal of Applied Psychology, 90, 2, 295-305. Tepper, B.J. (2000) Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43, 178-190. Tepper, B.J. Lockhart, D., & Hoobler, J. (2001). Justice, citizenship, and role definition effects. Journal of Applied Psychology. 86, 4, 789-796. Trochim, W.M. (2004). Sampling, n Trochim W.M. Research Methods Knowledge Base. Cornell University; gsit la adresa: http://www.socialresearchmethods.net/kb/s ampling.htm. Van Dyne, L., & LePine, J.A. (1998). Helping and voice extra-role behavior: Evidence of construct and predictive validity. Academy of Management Journal, 41, 108-119. Viswesvaran, C., & Ones, D.S. (2000). Perspectives on models of job performance. International Journal of Selection and Assessment, 8, 216226.

D&D Consultants, Bucureti www.ddconsultants.ro

Instrumente psihometrice publicate de D&D Consultants/TestCentral CPI (California Psychological Inventory (462, 434, 260)) NPQ (Nonverbal Personality Questionnaire) FFNPQ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) SWS (Survey of Work Styles) STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory) FPI (Freiburg Personlichkeitsinventar (Formele G i R)) LSI (Learning Styles Inventory) MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire (Forma 5X)) STAI (State-Trait Anxiety Inventory) STAIC (State-Trait Anxiety Inventory for Children) JVIS (Jackson Vocational Interest Survey) AMI (Achievement Motivation Inventory) FJAS (Fleishman Job Analysis Survey) Instrumente psihometrice n curs de apariie: ASSET (A Shortened Stress Evaluation Tool) EPQ-R (Eysenck Personality Questionnaire, Revised) IVE (Eysenck's Impulsiveness Questionnaire) BFQ-2 (Big Five Questionnaire) BFA (Big Five Adjectives) GAMA (General Ability Measure for Adults) MAB-II (Multidimensional Aptitude Battery) NEO-PI-R (Revised NEO Personality Inventory) BASC-2 (Behaviour Assessment System for Children, Second Edition) MSCEIT (Mayer Salovey Caruso Emotional Intelligence Test) EO-I (Emotional Quotient Inventory) TEDE6 (Test dvaluation dynamique de lducabilit) DDDI (Dula Dangerous Driving Index)

93