Introducere

Legende si mituri cu privire la distinctia dintre marii lideri si marea majoritate au parut
sa ii atraga dintotdeauna pe oameni. Definitiile leadershipului variaza in functie de cum este pus
accentul pe abilitatile de lider, de trasaturile de personalitate ale liderilor, de raportul cognitivemotinal, de orientare care poate fi orientare individuala sau de grup.
Leadership-ul a devenit o preocupare tot mai fireasc n toate domeniile de activitate,
respectiv n orice ntreprindere, de la magazinul de proximitate pn la multinaionalele renumite
ale lumii.
Consultarea unor materiale de specialitate, au permis contientizarea importanei
prezenei liderilor att n mediul profesional, ct i social.
Complexitatea i utilitatea subiectului m-au inspirat n alegerea fcut, considernd c
toate miturile recunoscute de cercettori i aplicate de firme, mai mult sau mai puin, se pliaz pe
realitatea fiecruia dintre noi, indiferent de vrst, profesie sau statut social.
Leaderii dein arta conducerii prin definiie i sunt responsabili n mod direct de
performanele angajailor i implicit de cele ale ntreprinderii. Astfel, impactul leadershipului
asupra organizaiei este unul foarte puternic, ns nu depinde n totalitate de individ n sine, ci i
de ali factori (puterea de decizie, relaiile de la acelai nivel ierarhic i de la cele superioare).

Impactul stilului de leadershipului asupra intreprinderii

In literatura de specialitate, leadershipul a fost identificat ca fiind un subiect de
importanta in ceea ce priveste comportamentul organizational. Leadershipul este unul din factorii
care are unele dintre cele mai dinamice efecte in timpul interactiunii individuale si
organizationale. Cu alte cuvinte, abilitatea managementului de a executa efortul de colaborare
depinde de capabilitatea de leadership. Lee si Chuang (2009) au explicat ca liderii excelenti nu
doar le inspira subordonatilor potentialul de a spori eficienta, ci le si indeplinesc cerintele in
procesul realizarii obiectivelor organizatiei. Stogdill (1957), a definit leadershipul ca fiind
comportamentul individual de a ghida un grup in realizarea unui scop comun. Fry (2003), explica
leadershipul ca fiind utilizarea strategiei de conducere pentru a oferi motive de inspiratie si
pentru a spori potentialul stafului de crestere si dezvoltare. Cateva motive indica ca ar trebui sa
fie o relatie intre stilul de leadership si performanta organizatiei. Primul dintre aceste motive este
acela ca, in ziua de astazi, pietele dinamice si intensive dispun de o competitie bazata pe
inovatie, de rivalitatea pret/performanta si de distrugerea prin creativitatea a competitiei
existente. Studiile au sugerat ca un comportament eficient de leadership poate sa faciliteze
imbunatatirea performantelor cand organizatiile infrunta noi provocari. (McGrath si MacMillan,
2000; Teece, Pisano si Shuen, 1997).
Pe de alta parte, performanta organizationala se refera la abilitatea intreprinderii de a
realiza obiective precum: profitul ridicat, produse de calitate, cota de piata mare, rezultate
financiare bune, si supravietuirea la un moment predeterminat utilizand o strategie de actiune
relevanta (Koontz and Donnell, 1993). Performanta organizatiei poate fi folosita pentru a vedea
cum se descurca o intreprindere in termeni de nivel al profitului, calitatea produsului, cota de
piata in relatie cu alte intreprinderi din aceeasi industrie. Prin urmare, aceasta este o reflexie a
productivitatii membrilor unei intreprinderi masurata in termeni de venit, profit, crestere,
dezvoltare si expansiune a organizatiei.
Intelegerea impactului leadershipului asupra performantei este, de asemenea, importanta
deoarece leadershipul este vazut de cativa dintre cercetatori ca fiind una din cheile fortelor de
conducere pentru imbunatatirea performantelor intreprinderii. Leadershipul eficient este vazut ca
fiind sursa potentiala pentru dezvoltarea managementului si un avantaj competitiv continuu
pentru imbunatatirea performantei organizatiei (Avolio, 1999; Lado, Boyd si Wright, 1992;
Rowe, 2001). De exemplu, leadershipul tranzactional ajuta organizatiile sa isi indeplineasca
2

obiectivele curente mai eficient prin conectarea performantei cu anumite recompense si prin
asigurarea ca angajatii au resursele necesare pentru a-si duce sarcinile la bun sfarsit. (Zhu, Chew
si Spengler, 2005). Liderii vizionari creeaza o viziune strategica fapte viitoare, comunica
viziunea utilizand o metafora, modeleaza viziunea, actionand constant si construind angajamente
in jurul acelei viziuni (Avolio, 1999; McShane si Von Glinow, 2000).
Mehra, Smith, Dixon si Robertson (2006) sustin ca unele organizatii cauta cai eficiente
care sa le permita sa depasesca performantele altora, o abordare pe termen lung este de a se
concentra pe impactul leadershipului. Liderii de echipa joaca un rol esential in modelarea
normelor colective, ajutand echipele sa faca fata diferitelor aspecte si coordonand actiunile
colective. Aceasta perspectiva centrata a liderului a oferit perspective valoroase in relatia dintre
leadership si performanta echipei (Guzzo and Dickson, 1996). Unele studii au explorat rolul
strategic al leadershipului de a investiga cum sa fie angajate paradigmele leadershipului si
utilizarea comportamentului de lider pentru a imbunatati performanta organzationala (Judge,
Bono, Ilies, si Gerhardt, 2002; Judge si Piccolo, 2004; Keller, 2006; McGrath si MacMillan,
2000; Meyer si Heppard, 2000; Purcell, Kinnie, Hutchinson si Dickson, 2004; Yukl, 2002).
Explicatia este ca activele intangibile precum stilurile de leadership, cultura, abilitatile si
competentele, dar si motivatia sunt vazute din ce in ce mai mult ca fiind surse cheie ale puterii in
intreprinderile care pot sa combine oamenii, procesele si performanta organizatiei.
Studii anterioare conduc catre asteptari ca paradigmele leadershipului vor avea impact
direct asupra satisfactiei clientilor, satisfactiei angajatilor, si asupra performantelor financiare. In
general, impactul, leadershipului asupra performantei organizatiei nu au fost bine studiate,
conform revizuirii lui House si Aditya (1997), care critica studiile de leadership pentru
concentrarea excesiva pe relatiile superior-subordonat si pentru excluderea altor cateva functii pe
care liderii le efectueaza si excluderea variabilelor organizationale si de mediu care sunt cruciale
pentru a intermedia relatia leadership-performanta. O alta problema cu studiile actuale ale
leadershipului este aceea ca rezultatele depind de nivelul analizei. House si Aditya (1997) fac
distinctia dintre micro-nivelul de cercetare care se concentreaza pe lider in relatie cu subordonatii
si cu superiorii, si cercetare la nivelul macro care se concentreaza pe totalul organizatiei si pe
mediul acesteia.

Fenwick si Gayle (2008), in studiul lor cu privire la lipsa legaturilor in intelegerea relatiei
dintre leadership si performanta organizationala au ajuns la concluzia ca, in ciuda unei relatii
ipotetice dintre leadership si performanta sugerata de unii cercetatori, descoperirile actuale sunt
neconcludente si dificil de interpretat.
Leadershipul transformational
Diferenta dintre leadershipul transformational si cel tranzactional consta in calea de a-i
motiva pe ceilalti. Comportamentul unui lider transformational se trage din valorile si credintele
personale ale liderului si ii motiveaza pe subordonatii acestuia sa isi depaseasca asteptarile
(Bass, 1985). Burns (1978), a identificat leadershipul ca fiind un proces unde, una sau mai
multe persoane se conecteaza cu alte persoane astfel incat liderii si subordonatii lor se ridica intre
ei la niveluri inalte de moralitate si motivatie.
In cadrul stilului de leadership transformational, subordonatii simt incredere, admiratie,
loialitate si respect fata de lider si sunt motivati sa faca mai mult decat se asteapta initial (Bass,
1985; Katz si Kahn, 1978). Liderul transformational motiveaza prin faptul ca il face

pe

subordonat mai constient de sarcinile ce trebuiesc indeplinite si ii induce ideea de a-si transfera
propriul interes spre binele organizatie sau al echipei. El incurajeaza sa gandeasca critic si sa
caute noi modalitati de abordare a jobului, care rezulta in stimulare intelectuala. Ca rezultat, se
constata o crestere a nivelului performantei, satisfactiei si devotamentului pentru indeplinirea
scopurilor organizatiei.
Bass (1990), a propune patru moduri de comportare ale leadershipului transformational
printre care se includ carisma, motivatia inspirationala, stimularea intelectuala si consideratia
individuala.
Carisma, sau influenta idealizata a atributelor, este caracterizata de viziune si de simtul
misiunii avand rolul de a insufla mandrie in jurul grupului, si de a castiga respect si incredere
(Humphreys si Einstein, 2003). Comportamentul carismatic, de asemenea, ii influenteaza pe
subordonati sa treaca peste interesul personal pentru binele grupului, generand siguranta ca
obstacolele vor fi depasite si promovand increderea realizarea functiei de executie (Conger si
Kanungo, 1987; Howell si Frost, 1989).
Motivatia inspirationala, de obicei, insoteste carisma si se potriveste liderilor care isi
seteaza obiective inalte. Bass (1985), subliniaza faptul ca subordonatii il privesc pe liderul lor
transformational ca fiind un lider care se foloseste de aspectul emotional pentru a creste gradul
4

de constientizare si de intelegere a obiectivelor mutuale. Acesta se caracterizeaza prin

comunicarea asteptarilor inalte, prin utilizarea simbolurilor pentru focusarea efortului si prin
exprimarea scopurilor importante in modalitati simple. Leaderul intodeauna vorbeste optimist
despre viitor, evidentiaza o viziune convingatoare pentru viitor si prezinta o imagine interesanta a
schimbarilor in organizatie (Bass si Avolio, 1994). Motivatia apare prin furnizarea de sens si de
provocari ale muncii pentru subordonati; spiritul individual si de echipa sunt starnite si
entuziasmul si optimismul sunt afisate.
Stimularea intelectuala ofera subordonati cu idei noi provocatoare si ii incurajeaza sa se
indeparteze vechile moduri de gandire (Bass, 1985). Liderul este caracterizat ca fiind unul care
promoveaza inteligenta, rationalitatea, gandirea logica si grija in rezolvarea problemelor.
Atributele stimularii intelectuale includ cautarea diferitelor perspective in rezolvarea
problemelor, sugerarea unor modalitati noi de examinare a modului de indeplinire a sarcinilor si
incurajarea regandirea ideilor care nu au fost puse sub semnul intrebarii in trecut (Bass si Avolio,
1994). Liderii ii incurajeaza pe subordonati sa fie inovativi si creativi prin cercetarea ipotezelor,
reincadrarea problemelor si abordarea vechilor situatii in modalitati noi.
In final, cea de-a patra dimensiune a leadershipului transformational este consideratia
individuala care este concentrata pe dezvoltarea subordonatilor prin procesul de coaching (Bass,
1985; Bass si Avolio, 1990). Liderul acorda o deosebita atentie diferentelor inter-individuale ale
subordonatilor si actioneaza ca mentor. El ii invata si ii ajuta pe ceilalti sa isi dezvolte punctele
lor forte asculta cu atentie preocuparile celorlalti (Bass si Avolio, 1994). Subordonatii sunt tratati
in mod individual cu scopul de a ridica nivelul lor de maturitate si de a spori caile eficiente care
se adreseaza scopurilor lor si provocarilor lor. (Bass, 1985).
Leadershipul tranzactional
Leadershipul tranzactional implica un proces de schimb care rezulta in conformitatea
subordonatului cu cerintele liderului, dar nu de natura sa genereze entuziasm si angajament fata
de obiectivul stabilit. Leaderul se focuseaza spre a avea actori interni care sa inteplineasca
sarcinile stabilite pentru ca organizatia sa atinga obiectivele dorite. Obiectivul liderului
tranzactional este sa se asigure ca traseul spre realizarea obiectivului este clar inteles de catre
actorii interni, pentru a elimina potentialele bariere din sistem si pentru a motiva actorii sa atinga
obiectivele prestabilite (House si Aditya, 1997).

Liderii tranzactionali afiseaza atat comportamente constructive, cat si corective.

Comportamentul constructiv implica o recompensa contingenta, in timp ce dimensiunea
corectiva inspira managementul prin exceptie. Recompensa contingenta implica clarificarea
muncii necesare pentru a obtine recompense si utilizarea de stimulente si recompense pentru
exercitarea influentei. Se tine cont de asteptarile subordonatilor si se ofera recunoastere atunci
cand obiectivele sunt indeplinite. Clarificarea scopurilor si obiectivelor si furnizarea de
recunoastere odata ce obiectivele sunt atinse ar trebui sa conduca catre indivizi si grupuri care au
atins nivelurile de performanta asteptate (Bass, 1985). Managementul activ, prin exceptie, se
refera la liderul care isi stabileste standarde de conformitate si in ceea ce priveste performanta
inefectiva, si poate include pedepsirea subordonatilor pentru neconformitatea cu acele standarde.
Acest stil de leadership implica monitorizarea atenta a devierilor, greselilor, erorilor si apoi
luarea de masuri corective cat mai repede posibil, atunci cand acestea apar.
Impactul leadershipului asupra echipei
Leadership-ul poate fi inteles fie ca functie a mediului, fie ca functie a personalitatii.
Teoria de la care plecam in acest demers este aceea ca leadership-ul este legat de personalitatea
actorului. Un bun lider obtine performanta in orice situatie, indiferent de conditiile de mediu.
Din acest unghi, esenta leadership-ului este abilitatea de a forma si de a mentine o echipa inalt
performanta.
Leadershipul inseamna obtinerea de rezultate prin intermediul altor persoane. De aceea,
eficienta si succesul unui lider trebuie cuantificate si din perspectiva echipei. Ceea ce deriva de
aici este necesitatea capacitatii liderului de a-i motiva pe cei din jurul sau si de a-i implica in
activitatile de la job astfel incat sa fie atinse obiectivele asumate. Cum se poate intampla acest
lucru?
Psihologia personalitatii afirma ca oamenii au trei nevoi majore care le guverneaza viata:
nevoia de acceptare si respect, ferindu-se de critici si de respingere; (nevoia de statut si de
control al resurselor, fiindu-le teama de pierderea celor doua; nevoia de structura, organizare si
predictibilitate in viata lor, gasind lipsa de structura stresanta. Astfel, managerii buni ii trateaza
pe angajati cu respect, le permit sa-si controleze si gestioneze propria activitate si sa dea un sens
activitatilor intreprinse in mediul de business.
O alta functie a leadershipului atunci cand vorbim de echipa este data de engagement,
care este factorul central de performanta a angajatilor. Leadershipul trebuie sa stabileasca o
6

cultura care recunoaste valorile si faciliteaza angajamentul. Managerii trebuie sa isi trateze
angajatii in moduri care nu ii alieneaza sau infantilizeaza, ci de asa maniera incat sa incurajeze
implicarea si dedicarea.
Cresterea si dezvoltarea angajamentului intr-o companie necesita anumite calitati si
trasaturi din partea liderilor, care trebuie sa stabileasca si sa mentina relatii de munca cu angajatii
lor, atat la nivel individual, cat si de echipa. Unii oameni sunt mai capabili sa faca acest lucru
decat altii. Predictia succesului unui lider poate fi facuta prin evaluarile de personalitate Hogan
Assessments, in baza carora liderii isi pot potenta punctele forte, dar si ajusta deficientele de
leadership. (Robert Hogan, 2012. Impactul leadershipului asupra echipei. [online] Disponibil la:
http://www.hart.ro/ro/resurse/noutati/impactul-leadershipului-asupra-echipei/ [accesat in data de
10 martie 2014]).
Steve Jobs un lider transformational
Am analizat caracteristicile transformationale ca lider ale lui Jobs si am examinat modul
in care caracteristicile lui unice de lider l-au pus in pozitia de a remodela industria computerelor
in conexiune cu muzica si filmul si industria telefoniei mobile.
Jobs a posedat o esenta de intreprinzator care a fost consolidata de dorinta sa de inovare
constanta si de modul in care isi inspira membrii echipei sale sa depuna eforturi pentru a realiza
produse pe care lumea nu le-a vazut sau cumparat vreodata.
Carisma lui Jobs impreuna cu linia de produse create de el a surprins mereu imaginatia
fanilor si clientilor din lumea intreaga. Steve Jobs a fost fondatorul, si de asemenea, CEO-ul
companiei Apple, cea mai valoroasa companie din Silicon Valley. Inainte de a-si adjudeca pozitia
de CEO in cadrul companiei, acesta a fost indepartat in anul 1985 si rechemat ulterior pe pozitia
de CEO interimar in anul 1997. In urmatorul deceniu a conceptualiza si a pus in vanzare o linie
de produse prin care compania Apple a devenit lider in patru industrii diferite muzica, film,
telefonie mobile si calculatoare. Jobs a fost numit de Revista Fortune CEO-ul Deceniului in
anul 2009.
In ultimii ani am fost martorii geniului pur al lui Steve Jobs care a reusit sa transforme
modul in care noi cumparam sau vindem muzica in domeniul digital. Vorbim despre un specialist
in domeniul calculatoarelor, dar care clar a posedat abilitati mult peste cele ale caselor de discuri
falimentare, abilitati care i-au permis recuonasterea lantului de valori al industriei muzicale si a
7

schimbarii majore care a aparut in structura sa fundamentala ca urmare a tehnologiilor digitale in

curs de dezvoltare.
Odata cu lansarea software-ului de muzica Itunes in 2001, a Ipodului, a unui magazin
online ulterior in 2002, toate combinate cu negocierile dure cu casele de discuri el a reusit sa
transmita un mesaj clar, de revitalizare a comertului cu muzica.
Este de admirat stralucirea si abilitatea lui Steve de a face fata problemelor complexe,
precum problema industriei muzicale. Ne intrebam cum poate un singur om sa transforme o
companie aproape de faliment intr-o putere dominanta pe plan global? Acest tel, in esenta sa, este
o provocare incredibil de complexa, care poate fi luata cu greu in considerare chiar si de un
expert in calculatoare. Cu toate acestea, Jobs a avut parte de o astfel de provocare si in 1997 cand
s-a intors la Apple dupa demisia din 1985. Steve a inceput practic de la baza, prin angajarea unei
noi echipe de management executiv in care avea incredere si care a constituit centrul companiei
mai mult de un deceniu. Apoi, a propus o noua linie de produse care sa ofere o alternativa
eleganta si sofisticata la afacerile familiare concentrate pe brandurile Dell sau IBM. Imac, un
concept de computer integrat care avea monitorul atasat a marcat inceputul unei noi ere a
industriei calculatoarelor si revenirea in top a companiei Apple. Abordarea sa de a stabiliza
fundatia companiei Apple si de a pregati compania pentru un viitor inovativ si mai profitabil a
fost o abordare riscanta. Indiferent daca a refacut industria muzicala, industria cinematografica,
sau industria telefoanelor mobile el a atacat intotdeauna cauza problemei in centrul sau si a
refacut structura de afaceri de la interior catre exterior.
Stilul de leadership transformational al lui Jobs, a fost cheia pentru cresterea strategica,
pe termen lung, a companiei Apple.
Calitatile de lider ale lui Steve Jobs provin din trasaturile lui personale. El a fost expert in
calculatoare si referent in statutul sau de vedeta. Abordarea lui unica a afacerilor il face sa iasa in
evidenta fata de un CEO obisnuit. Tinuta lui este faimoasa ca fiind neconventionala, ajunganduse la punctul in care se credea ca garderoba lui este compusa doar din blugi albastrii Levi Strauss
501, camasi cu maneca lunga si adidasi Reebook.
Carisma lui, a fost un aspect esential pentru stilul lui de leadership. El inspira entuziasm
angajatilor sai, entuziasm care sa ii ajute sa realizeze mai mult decat este posibil aparent. De
asemenea, carisma lui inspira clientii sa cumpere produse Apple.

Chiar si cu toate aceste ciudatenii ale lui, este de neclintit este vorba de afaceri si se
asigura ca managerii sai, liderii de echipa, si designerii au inteles exact ce inseamna brandul
Apple. Daca cineva vrea sa stie ce inseamna Apple trebuie sa il inteleaga in primul rand pe Steve
Jobs. Jobs este sinonim cu Apple. Viziunea lui originala si tinereasca sta inca in picioare si in
ziua de astazi, el fiind un ambasador al inovatiei si al schimbarilor pozitive in lume. Apple este
simbolul imaginatiei infinite a tineretii si al concentrarii inovative de neoprit. Acesta este
simbolul sau idealul pe care Apple il reprezinta si prin care Steve Jobs isi inspira angajatii si
clientii. Apple este model care ne inspira pe toti sa fim cei mai buni la ceea ce facem si sa tindem
spre perfectiune. Cu totii, intr-un fel sau altul, cautam sa fim cei mai buni in ceea ce facem si
urmarim inspiratia care care poate genera o scanteie in cazul fiecaruia. Jobs ofera aceea scanteie
si stabileste un exemplu prin atitudinea fata demunca si prin comportamentul de genul nu ceda
pana nu faci lucrurile cum trebuie.
Viziunea convingatoare a lui Steve Jobs pentru un viitor mai bun al companiei Apple este
demonstrata de abilitatea sa de a imbunatatii procesele companiei cu succes. Cand un competitor
zicea zig Steve zicea zag. In loc sa incerce sa isi refaca cota de piata pentru sectorul PC,
pentru care Apple detine 10,7% la nivel global, Jobs decide sa construiasca 327 de magazine de
retail in 11 tari, sa acopere 73% din piata de Mp3 playere a SUA si sa devina liderul incontestabil
in domeniul inovatiei in telefonia mobila ridicand cota de piata globala a smartphone-urilor la
18,7% si atingand un procent de 78% al cotei de piata globala pentru tablete. Intorcandu-ne in
1997 cand viitorl companiei Apple era neclar si orice alt CEO american nu ar fi facut altceva
decat sa vanda compania, constatam ca Jobs a refuzat doua oferte de vanzare a companiei. Jobs a
stabilit un exemplu clar ca banii nu sunt atat de importanti pentru el, ca impunerea unui set de
principii in companii lui similar cu setul lui principii. Entuziasmul lui in ceea ce priveste
compania Apple si increderea in capabilitatile sale au reprezentat un exemplu primar, care a
condus la cresterea si succesul companiei. Dupa ce CEO-ul companiei Dell, Michael Dell a
inceput un razboi la un simpozion in 1997, in timpul perioadei de probleme a companiei Apple,
declarand ca daca ar fi condus el Apple ar fi inchis compania si le-ar fi returnat banii inapoi
actionarilor, Jobs a raspuns cu un email intern in 2006 cand Apple a depasit compania Dell in
care spunea Echipa, s-a demonstrat ca Michael Dell nu a fost perfect in prezicerea viitorului.
Jobs si-a tinut echipa aproape de el. Ei au fost ca o familie pentru el. El i-a implicat in detalii de

mediu extern din jurul Apple si sarbatorea impreuna cu ei succesele care au veneau in urma unei
muncii grele.
Jobs a fost foarte atent in ceea ce priveste evitarea expunerii exagerate, limitandu-se la a
vorbi doar pentru a promova produsele sale extrem de populare. Putea sa vorbeasca despre
operatia sa de cancer chiar inainte ca aceasta sa fie facuta, dar a decis sa astepte pana aceasta
intervetie a fost efectuata si deabea apoi s-a referit la ea intr-un email intern pentru companiei
care a fost publicat ulterior si in presa. Absenta sa de 6 luni a fost, de asemenea, comunicata
printr-un email intern in care nu era nici-un comentariu despre starea de sanatate a lui Steve.
Publicul il placea pe Steve in mare parte datorita alegerii lui de a ramane in afara reflectoarelor.
Raportele frenetice si speculatiile media din perioada de timp care a trecut intre anuntarea si
vanzarea primului Iphone au reprezentat dovezi ale strategiei sale psihologice. Echipa sa de
relatii cu mass media i-a tinut pe toti de pe orbita Apple intr-o lesa destul de stransa cand venea
vorba de vorbitul in public. Mesajul reprezinta un punct central pentru Apple si unul dintre
instrumentele lor cheie de afaceri. Steve repeta impreuna cu cei din conducerea executiva frazele
pe care trebuiau sa le spuna sau sa nu le spuna in public. El a redus probabilitatea de eroare prin
utilizarea unui numar mic de directori care se ocupau cu comunicarea mesajului companiei
public.
Jobs a recunoscut ca un numar incredibil de peste 100 de subordonati ii raportau lui
direct. Prin acest fapt, el exemplifica caracteristici de conducere ale stilului autocratic. Faptul ca
un numar atat de mare de persoane ii raportau lui direct reflecta dorinta lui de control total.
Intr-o revenire triumfala in ochii publicului, in 2009, Steve Jobs i-a multumit lui Tim
Cook pentru ca a condus compania in absenta sa. Steve a sarbatorit aceasta realizare in
conexiune cu recuperarea sa in aplauzele multimii prezente. Cook este unul din oamenii in care
Jobs a avut mare incredere si pe care l-a imputernicit sa faca lucruri marete. Lui Cook i-a fost
oferita autoritatea de a conduce compania ca CEO in timpul absentei lui Jobs, el implincandu-se
doar in decizii cruciale si numai in momente critice. Intr-o schema mareata de infrumusetare a
companiei Steve a insuflat o cantitatea enorma de informatii cu privire la procedurile companiei,
responsabilitatile corporative si morale. Intrebarea Ce ar face Steve? este un reper pentru
membrii executivi dar si pentru angajati. Fundatia companiei Apple este foarte puternica,
deoarece a fost antrenata de Steve sa gandeasca la fel ca el, prin urmare, sa asigure rezultate
optime de la membrii de conducere printr-o directie clara.
10

Jobs nu a fost considerat un lider la care sa iasa in evidenta inteligenta emotionala sau
leadershipul participativ. Asertivitatea si dominata sa ca model pentru echipa sa nu au permis
mult spatiu pentru emaptie. El nu s-a bazat pe decizii ale grupului, sau cel putin pe decizii
consultative pentru a ajunge in mod democratic la un acord sau compromis. Exista si discutia ca
el era nepoliticos si foarte nerabdator in intalniri. Angajatii, ca urmare, aveau tendinta de a nu isi
exprima opinia in intalniri.
Cel mai comun pentru un lider transformationl este sa se concentreze pe constituirea
increderii, cu toate acestea, Apple este cunoscuta pentru pastrarea planurilor de viitor ascunse si
pentru ca vorbeste doar de lucruri pe care le-a realizat. Prin urmare, se poate spune ca Jobs pare
sa nu exemplifice trasaturile uni lider transformational care sa emane incurajarea personala sau
inteligenta emotionala. Cu toate aceastea, pe baza faptului ca Jobs a transformat mai multe
companii de-a lungul anilor, incluziv Pixar care este un exemplu de succes, se demonstreaza ca
Steve Jobs a fost un lider transformational.
Caracteristicile de lider ale lui au fost, uneori, controversate si chiar scandaloase dar el sia castigat respectul clientilor si colegilor sai ca lider transformational si carismatic. El poate nu a
fost un CEO ca la carte, dar egocentrismul sau si stilul autoritar de conducere au produs
rezultate la nivelul echipei sale. Steve poate a fost dat afara din colegiu, dar a posedat viziunea
care a revitalizat compania Apple din pragul falimentului si a facut-o sa devina lider in industria
muzicala, industria cinematografica, industria electronica si industria telefoniei mobile.
Jobs este cel care a spus odata ca Inovatia reprezinta diferenta dintre un lider si un
subordonat. Multi sunt de acord ca Jobs a fost un lider care a dovedit mereu ca ideile lui
inovatoare au condus motorul companiei si l-au postat pe el si pe Apple in varful topului.
Concluzii
In concluzie pot spune ca impactul leadershipului nu este deloc un mit, deoarece stilul de
leadership are o influenta foarte mare asupra organizatiei asa cum s-a putut observa si in cazul
Apple, in care stilul de leadership transformational adoptat de Steve Jobs a condus catre
revitalizarea companiei care era in pragul falimentului si a urcat-o pe primul loc in top. Mai mult
decat influenta aspura unei organizatii am putut constata ca leadershipul are impact si asupra
unei intregii industrii si chiar asupra intregii intregii lumi, deoarece Jobs prin abilitatile lui de
lider si prin modul lui de a se comporta a creat alaturi de echipa sa produse care sunt folosite in
toata lumea si care chiar influenteaza modul de comportament al oamenilor.
11

Bibliografie
1. Avolio, B.J. (1999). Full Leadership Development: Building the Vital Forces in
Organizations. Thousand Oaks: CA Sage.
2. Bass, B. M. (1990). Bass si Stogdills Handbook of Leadership: Theory, Research, and
Managerial Applications. (3rd ed.). New York: Free Press.
3. Bass, B. M., si Avolio, B. J. (1997). Full Range Leadership: Manual for the Multifactor
Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Mind Garden
4. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance beyond Expectations. New York, Free
Press.
5. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row
6. Conger, J.A. si Kanungo, R.N. (1987). Towards a Behavioral Theory of Charismatic
Leadership in Organizational Settings. Academy of Management Review, 12(4), 637-467
7. Fenwick, F. J. si Gayle, C. A. (2008). Missing Links in Understanding the Relationship
between Leadership and Organizational Performance. International Business &
Economics Research Journal, Volume 7
8. Fry, L. W. (2003). Towards a Theory of Spiritual Leadership. The Leadership Quarterly,
14, 693-727.
9. Guzzo, R. A. si Dickson, M. W. (1996). Teams in Organizations. Annual Review of
Psychology, 47(1):307-338
10. Humphreys, J. H. si Einstein, W. O. (2003). Nothing New under the Sun:
Transformational Leadership from a Historical Perspective. Management Decision,
41(1/2), 85-95.
11. House, R. J. si Aditya, R. N. (1997). The Social Scientific Study of Leadership: Quo
Vadis? Journal of Management, (23)3: 409-473.
12. Howell, J., si Frost, P. (1989). A Laboratory Study of Charismatic Leadership. Journal of
Organizational Behaviour and Human Development Processes, Vol 43, 243 269.
13. Judge, T. A., Bono, J.E., Ilies, R. si Gerhardt, M.W. (2002). Personality & leadership: A
Qualitative & Quantitative Review. Journal of Applied Psychology, 87(4): 765-780.
14. Judge, T. A. si Piccolo, R. F. (2004). Transformational & Transactional Leadership: A
Meta-analytic Test of their Relative Validity. Journal of Applied Psychology, 89(5): 755768
15. Katz, D., si St. Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organization (2nd ed.). New
York:Wiley

12

16. Keller, R. T. (2006). Transformational Leadership, Initiating Structure & Substitutes for
Leadership: A Longitudinal Study of Research & Development Project Team
Performance. Journal of Applied Psychology, 91(1): 202-210.
17. Koontz, H. si Donnell, C. (1993). Introduction to Management. McGraw-Hill Inc., New
York
18. Lado, A. A., Boyd, N. G. si Wright, P. (1992). A Competency-based Model of Sustainable
Competitive Advantage: Toward a Conceptual Integration. Journal of Management,
18(1): 77-91.
19. Lee si Chuang (2009). The Impact of Leadership Styles on Job Stress and Turnover
Intention: Taiwan Insurance Industry as an Example. www.hclee@ttu.edu.tw
20. McGrath, G. R si MacMillan, I. C. (2000). Entrepreneurial Mindset: Strategies for
Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty. Harvard Business School
Press Books.
21. Mehra, A., Smith, B., Dixon, A., si Robertson, B. (2006). Distributed Leadership in
Teams: The Network of Leadership Perceptions and Team Performance. Leadership
Quarterly, 17: 232-245.
22. Meyer, G. D. si Heppard, K.A. (2000). Entrepreneurial Strategies: The Dominant Logic
of Entrepreneurship. New York, NY: Irwin University Books.
23. Purcell, J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B. si Swart, J. (2004). Understanding the
People & Performance Link: Unlocking the Black Box. Research Report, Chartered
Institute of Personnel and Development.
24. Rowe, W. G. (2001). Creating Wealth in Organizations: The Role of Strategic Leadership.
Academy of Management Executive, 15: 81-94.
25. Stogdill, R.M.si Coons, A.E. 1957. Leader Behavior its Description and Measurement.
Ohio: Bureau of Business Research, The Ohio State University, 88, 1-27
26. Teece, D.J., Pisano, G. si Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities & Strategic
Management. Strategic Management Journal, 18(7): 509-533.
27. Yukl, G. (2002). Leadership in Organizations. 5 rd Edition. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall
28. Zhu, W., Chew, I. K. h. si Spangler, W. D. (2005). CEO Transformational Leadership &
Organizational Outcomes: The Mediating Role of Human-Capital-Enhancing Human
Resource Management. The Leadership Quarterly, 16(1): 39-52.

13

29. Robert Hogan, 2012. Impactul leadershipului asupra echipei. [online] Disponibil la:
http://www.hart.ro/ro/resurse/noutati/impactul-leadershipului-asupra-echipei/ [accesat in
data de 10 martie 2014]

14