Sunteți pe pagina 1din 10

CARACTERISTICILE UNUI MANAGEMENT EFICACE

Cuvinte cheie: leadership, comunicare, strategie, cultur organizational, stiluri de leadership Cel mai bun exemplu de leadership este leadershipul prin exemplu (Jerry McClain, Director of Construction Management at Golden Living) I. LIDERUL si LEADERSHIP-ul

Leadershipul reprezint procesul prin care o persoan, un lider, determin, prin utilizarea relaiilor interpersonale, una sau mai multe persoane s acioneze n vederea realizrii unor obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice i atractive.1 Perspectiva americana definete leadershipul ca un atribut al funciei de conducere, ca pe influena ce decurge din viaa interna a unui grup informal sau ca pe o suma de stiluri de autoritate diferite ale persoanelor care dein autoritatea informala n cadrul grupurilor. Perspectiva franceza (procesuala) considera leadershipul procesul prin care o persoana stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane pe care le determina sa acioneze mpreuna cu competena i disciplina n vederea realizarii acelui scop. Perspectiva germana (comunicare) definete leadershipul ca influena interpersonala exercitata ntr-o situaie definita i dirijata, graie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate. Perspectiva eficacitaii considera leadershipul ca fiind capacitatea unei persoane de a: crea o viziune; stabili orientari ale aciunilor; realiza viziunea mpreuna cu membrii echipei; urmari proiectul n procesualitatea lui; atinge rezultatelor dorite prin organizare, control i prevederea sau rezolvarea problemelor pe masura ce ele apar; lucra n echipa. Toate acestea formeaza o suma de fore complementare a caror identitate este data de urmarirea i realizarea unei viziuni comune. n economia moderna ctiga cel care deine cele mai bune resurse n lupta cu concurena. Asadar, mediul de business si situatia actuala este tot mai volatila si mai competitiva, leadership-ul a devenit din ce n ce mai important n zilele noastre. n aceasta privina, K. Davis precizeaza sugestiv: Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alii sa caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigura coerena unui grup i l motiveaza pentru atingerea unor scopuri. Activitai de management ca: planificarea, organizarea i luarea deciziilor sunt coconi inactivi pna ce leaderul nu
1

Stiluri de leadershipn cadrul organizaiilor, Anul IX, Nr. 2, 2006- Conf. univ. dr.Marian NSTASE

declaneaza puterea motivaiei n oameni i i ghideaza spre atingerea scopurilor. Leadership-ul i puterea Sursele puterii recunoscute de literatura de specialitate cuprind: Puterea legitima, determinata de poziia ierarhica; Puterea de recompensare i cea coercitiva liderul formal; Puterea exemplului personal; Puterea profesionala; Puterea informaiei. Caracteristicile unui lider de top sunt, de regula: formarea diversificata; curiozitatea; entuziasmul care rar i poate fii combatut; apreciaza persoanele cu care lucreaza i munca n echipa; voina de a-i asuma riscuri; este dedicat creterii/dezvoltarii pe termen lung; angajament faa de excelena; virtuos; vizionar. Profilul psihologic al liderului Exista anumite variabile ale personalitaii care joaca un rol important n fenomenul de leadership. Personalitate i caracter Personalitatea reprezinta ansamblul de caracteristici ale unei persoane care definesc individualitatea sa i permit distingerea de ceilali. Caracterul reprezinta ceea ce este permanent, solid, rezistent la schimbarile din om, n timp ce personalitatea, care depinde de caracterul nnascut, se poate completa cu educaia, influena sub care traim evenimentele din viaa noastra. Competenele unui lider se refera la: Managementul ateniei capacitatea liderului de a atrage oamenii prin crearea unei viziuni. Managementul semnificaiei capacitatea de a da sens obiectelor i direciilor de aciune i de a le elimina. Managementul ncrederii capacitatea de a inspira ncredere prin aciunile i sistemul lor de valori. Managementul propriei persoane capacitatea liderilor de autocunoatere i autonelegere. Liderii trebuie astfel s asigure un cadru organizaional adecvat pentru ca angajatii firmei sa-si manifeste abilitatile si initiative, sa-si valorifice cunostintele la nivele cat mai ridicate, fara a fi nevoie de o armata de supervizori sau de a construe sisteme de control rigide sau sofisticate.

Leadershipul reprezinta procesul prin care o persoana, un lider, determina, prin utilizarea relatiilor interpersonale, una sau mai multe persoane sa actioneze in vederea realizarii unor obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice si atractive. Crearea unei viziuni cu privire la situaia dorit a viitorului este una dintre metodele cele mai populare pentru planificarea i implementarea schimbrilor organizaiei, inclusiv a culturii acesteia. 2 Conform lui Nanus3, nu exista o forta mai mare care sa conduca o firma catre excelenta, catre succes pe termen mediu si lung, decat o viziune a viitorului si pe care autorul o defineste ca fiind o constructie mentala pe care noi avem forta de a o transforma in realitate. In esen, viziunea managerial reprezint o expresie direct a culturii manageriale. Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urmatoarele trasaturi: adecvare- ele sunt adecvate pentru organizatiile respective, in contextul existent. Ele se potrivesc cu cultura firmei, istoria si valorile organizatiei, cu performantele ei si furnizeaza o evaluare a situatiilor dorite la care se va ajunge dace se urmaresc anumite cai; idealism- viziunile stabilesc niste standarde de excelenta si reflecta o serie de idealuri inalte. Totodata, dezvolta un sentiment de comunitate si de responsabilitate colectiva; clarifica scopul organizatiei- ele dau noi intelesuri, noi semnificatii existentei firmei si rolului salariatilor din cadrul acesteia. Ele sunt convingatoare si credibile in ceea ce priveste dorinta firmei de a obtine ceva, ce constituie o baza importanta pentru ca oamenii sa perceapa ca aspiratiile lor vor fi satisfacute; inspira entuziasm- viziunea inspira entuziasm si incurajeaza implicarea salariatilor la nivelele cat mai mari. In viziune sunt cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se vad recompensati daca sprijina liderii respectivi; usor de inteles- sunt bine articulate si usor de inteles, astfel incat sa poata ghida deciziile si actiunile celor care sunt chemati sa le puna in practica; unicitate- viziunea reflecta unicitatea firmei, competentele sale distinctive si performanta ce doreste sa o obtina si care o sa o individualizeze de asemenea; ambitia- viziunea trebuie sa fie ambitioasa, sa provoace salariatii la autodepasire, sa se implice intelectual si emotional in dezvoltarea activitatilor firmei. Componentele unei echipe eficace Cel mai important instrument al leadership-ului eficace l reprezint comunicarea. Omul, prin natura sa reprezint o fiin comunicativ. William Safire a afirmat ca limbajul s-a dezvoltat din cauza nevoii noastre profunde de a ne plnge. n momentul ncare un individ este
2

Stiluri de leadershipn cadrul organizaiilor, Anul IX, Nr. 2, 2006- Conf. univ. dr.Marian

NSTASE
3

Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge , Harper Business, New York, 1997

izolat din punct de vedere al comunicrii devine un alienat cu efecte dnatur psihic dintre cele mai grave.4 O echipa de lucru eficace este esentiala pentru succesul oricarei organizatii. Efectele pozitive ale unei echipe productive pot energiza intreaga organizatie, asa cum efectele negative ale echipei pot paraliza organizatia. Un ingredient esential al unei echipe eficace este atragerea si pastrarea membrilor potriviti echipei (recrutarea selectiva a personalului). Echipa pe care o formezi este cea mai importanta pentru ca: Cultura pozitiva sau atitudinea optimista a corporatiei

Pentru a avea o cultura a organizatiei pozitiva, deschisa si revigoranta, membrii echipei trebuie sa prospere intr-un mediu de munca creativ si provocator. Managementul este responsabil pentru tipul de cultura pe care organizatia il dezvolta , asadar pentru a fii un bun leader trebuie sa fii mai intai si un bun manager. Poti ajuta dezvoltarea unui bun climat in cateva moduri: trebuie sa faci ca asteptarile tale de la membrii echipei sa fie clare, cand delegi, intotdeauna imputerniceste fiecare membru al echipe, trebuie sa te asiguri ca oferi membrilor echipei autoritatea sa faca si sa duca la bun sfarsit deciziile cerute (sa le oferi incredere). Totdeauna spriina si sustine deciziile luate de membrii echipei tale chiar daca nu esti de acord cu deciziile lor. In loc sa pedepsesti sau sa reprimi, trebuie sa discuti cu angajatii si sa-I ajuti sa inteleaga motivatia ta. Recunoastere pozitiva constanta pentru succesele angajatilor, oferind feedback continuu.

Exista 3 elemente importante care ar trebui recunoscute in mod constant: A. Performantele remarcabile pentru aceia care isi depasesc obiectivele; B. Performantele continue pentru aceia care produc in mod constant, isi indeplinesc responsabilitatile si angajamentele; C. Performantele imbunatatite pentru aceia care au facut un efort sa-si creasca performantele si care au demonstrat un progres. D. Cele mai bune performante lunare Host of the month

Furnizarea de noi oportunitati

http://www.lmi.ro/newsletter/2006-09-27/art01.html

Creand un mediu organizational bazat pe creativitate, deschidere, energie poti sa atragi si sa pastrezi membri vitali ai echipei, in alta ordine de idei poate aparea plictiseala, rutina, mediocritatea. Trebuie sa-ti ajuti membrii echipei sa-si planifice obiectivele pe termen lung in functie de nevoile organizatiei. Randy Slechta, President of Leadership Management International Exercitarea influenei asupra altor persoane reprezinta esena leadershipului. n orice ntreprindere exista o organizare formala i o organizare informala, care de cele mai multe ori difera substanial una de cealalta. Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizaie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influena alte persoane n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul organizaiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influena pe alii, ci rezida n calitaile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influena n cadrul unui grup informal. Leaderii informali pot sa nu fie aceeai cu managerii, adica persoanele cu funcii de conducere n ierarhia ntreprinderii. n aceste condiii este evident faptul ca un bun manager va fii ntotdeauna i un bun leader, dar un bun leader nu este ntotdeauna i ntr-o pozi ie manageriala. Influena asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se ntind de la cea mai amiabila la cea mai coercitiva. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C. S. Smith i I. Wilkinson considera ca pot fii identificate urmatoarele tipuri de strategii de influenare a oamenilor: Raiunea folosirea situaiilor, evenimentelor, proceselor i a datelor i informaiilor ce se reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice. Prietenia cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavoinei. Coalizarea mobilizarea altora n cadrul organizaiei. Caderea la nvoiala negocierea pe baza folosirii recompenselor. Agresivitatea folosirea abordarii directe i n fora. Autoritatea superioara ctigarea sprijinului autoritailor superioare ale ierarhiei pentru sporirea greutaii cererilor. Sancionarea.

Studiul efectuat de autorii citai asupra unui numar reprezentativ de manageri a evideniat faptul ca cele mai utilizate strategii sunt cele bazate pe raiune i agresivitate, iar cel mai puin folosite se refera la utilizarea autoritaii superioare i la sancionare. Totodata, studiul a relevat preocuparea constanta a managerilor de a exercita o influena ct mai puternica asupra subordonailor lor, contiina faptului ca ei nu se pot limitata la strategia tradiionala de exercitare a puterii n cadrul organizaiei exclusiv pe baza poziiei ierarhice deinute.

Capitolul II Diferenta intre management si leadership

Managementul face lucrurile cum trebuie, leadershipul face lucrurile care trebuie (Peter. F. Drucker) Leadershipul se ocup cu stabilirea viziunii, a directiilor de actiune a principalelor abordri umane, spre deosebire de management care are ca obiect de activitate operationalitatea acestora n mod eficient. Leadershipul implic: - persoane care accept o directionare si o orientare din partea leaderului; - o inegal distribuire a puterii ntre leader membrii grupului condus n favoarea leaderului; - abilitatea de a utiliza diferite forme de putere pentru a influenta subordonatii n compartimentul lor si n continutul activittilor desfsurate. Leadershipul are n vedere ndeosebi dimensiunea uman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre leader. Sfera mai larg a managementului, demonstreaz c leadershipul este o component a acestuia pus n evident de ctre manager prin implicarea unui grup de persoane n realizarea unor sarcini.Leadershipul este o realitate concretce are n vedere operationalizarea rolurilor ce revin managerului n calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat. O reprezentare grafic a relatiei dintre leadership si management ar putea avea urmtoarea form:

Obiectivele pe care i le propune un lider obinerea angajamentului i cooperarii ntregii echipe; motivarea grupului n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; folosirea n cel mai eficient mod a aptitudinilor, talentelor i energiilor echipei.

liderii (conducatorii) sunt persoanele care fac ceea ce trebuie (do the right thing),i pun n practica viziunea, exercitnd-o asupra celorlali. managerii (gestionarii) sunt cei care fac lucrurile cum trebuie (do the thing right),

conduc munca celorlali i sunt responsabili de rezultatele lor. Organizaiile moderne se orienteaza spre un alt tip de lider, charismatic, deschis spre schimbare i spre comunicare interpersonala, cu capacitate de a realiza managementul schimbarii. Calitatea de lider a conducatorului nu este admisa n mod real de catre grup dect daca acesta i-a demonstrat valoarea, altfel doar statutul de conducator neputnd menine leadershipul. Calitaile nnascute ale liderilor trebuie sa numere: inteligena; flexibilitatea gndirii; charisma; empatia; extrovertirea. Funciile leadership-ului sunt: 1. Activarea interaciunii grupului. 2. Meninerea unei interaciuni eficiente: focalizarea pe obiective; echilibrul participarii membrilor grupului la activitate. 3. Asigurarea satisfaciei membrilor grupului n urma participarii. 4. Managementul conflictelor necesitatea cunoaterii de catre lider a momentelor n care intervenia sa este necesara sau, din contra, inoportuna pentru rezolvarea unor conflicte aparute n interiorul grupului. 5. Construcia grupului i asigurarea coeziunii cunoaterea de catre lider a modului de participare diferit, calitativ i cantitativ, al fiecarui membru al grupului, n funcie de personalitatea fiecaruia. 6. ncurajarea grupului n direcia perfecionarii proprii se realizeaza prin stimularea autoevaluarilor i focalizarea pe procesele ce se desfaoara n grup, n scopul mbunatairii performanelor, att individuale ct i ale ntregului grup. 3. Factorii majori ai leadershipului Sunt trei factori majori sau determinanti ai leadershipului: - caracteristicile native ale leaderului;- pregtirea leaderului; - situatia contextual n care se afl leaderul. 3.1. Caracteristicile native ale leaderului Caracteristicile native ale leaderului reprezint calittile personale pe care se bazeaz leadershipul dup cum urmeaz: a. Inteligenta nativ care se reflect n capacitatea de a formula obiective eficace si atractive pentru ceilalti, n capacitatea de a atrage prin modalitti eficace a altor persoane n realizarea obiectivelor si n sesizarea acelor argumente care, odat prezentate, atrag si conving pe ceilalti s se implice n derularea proceselor de munc necesare.

b. Charisma, care reprezint abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor actiuni.Ea este specific leaderilor de succes si explic de ce sunt urmati n realizarea idealurilor si actiunilor demarate de un numr de persoane. Charisma poate avea caracteristici: -pozitive, cnd aceasta ia n considerare interesele si binele unei mari categorii de persoane, sau -negative manifestate prin tendinta leaderului de a-si supraimpune puterea si controlul personal asupra celorlalti, neglijnd sau - strivind, n fond, interesele, aspiratiile si/sau binele celor cu care lucreaz. c. Ambitia se bazeaz pe forta interioar si posedarea unei energii superioare. d. Hotrrea e. Insistenta f. Asertivitatea 3.2. Pregtirea profesional a leaderului Pregtirea leaderului mbrac trei forme: a) pregtirea general prin care se construieste baza comportamentului general individual si social si se asigur fondul de cunostinte de cultur general cu importante efecte pe plan comunicational; b) pregtirea de specialitate, n domeniul tehnic, economic, informatic, ce confer competent si prestant personal de mare important n relatiile cu cei care lucreaz n acelasi domeniu; c) pregtirea managerial, care are n vedere ca o component principal att dezvoltarea calittilor native pe care se bazeaz leadershipul, ct si formarea si amplificarea capacittii de a influenta deciziile, actiunile si comportamentul altor persoane. Rezultatul acestor procese de pregtire l constituie abilittile sociale, cunostintele tehnice, capacitatea decizional si de a comunica, comportamentul managerial practicat care sunt esentiale pentru un leader. n timp ce caracteristicile personalittii individului sunt n cea mai mare parte nnscute, caracteristicile comportamentale pot fi nvrate. Leaderii ndeplinesc n principal dou tipuri defunctii: - functia de solutionare a problemelor (ndeplinirea de sarcini); - functii sociale (de formare si mentinere a grupului). Aceste functii influenteaz stilul de leadership. Leaderii care tind s ndeplineasc prioritar functii de solutionare a problemelor vor fi orientati pe un control sever al subordonatilor, pentru ei fiind mai important realizarea sarcinilor dect satisfactia personalului pentru munca depus. Leaderii orientati spre ndeplinirea functiilor sociale vor cuta mai mult s motiveze personalul dect s l controleze. Leaderii care ndeplinesc ambele categorii de functii sunt leaderii performanti. n practic, nici o trstur nu este comun tuturor leaderilor eficienti si nici un stil de comportament nu este eficient n fiecare situatie, aceasta depinznd de particularittile contextuale n care se afl leaderul. 3.3. Situatia contextual n care se afl leaderul Un leadership eficace este influentat de urmtoarele variabile: a) personalitatea leaderilor, experienta trecut si perspectivele acestora; b) perspectivele si comportamentul superiorilor, conductorii cutnd n general s se modeleze dup superiorii lor, care, de altfel, mpart recompense si chiar putere; c) sarcinile solicitate si pe care leaderul urmeaz s le ndeplineasc;

d) perspectivele si comportamentul omologilor lor n primul rnd din cadrul organizatiei dar si din afar; e) caracteristicile, perspectivele si comportamentul subordonatilor; f) cultura organizatiei; g) resursele existente si care pot fi atrase; h) nivelul de dotare tehnic si informational; i) strategia si caracteristicile decizionale, organizationale si informationale ale firmei. n situatia n care toti factorii majori actioneaz favorizant fat de obiectivele si personalitatea leaderului, se obtine o exercitare a leadershipului mai usoar si eficace. 4. Necesitatea leadershipului Pentru functionarea eficient a firmei, pe lng o strategie si o organizare bun este nevoie ca aceasta s aib manageri performanti si personal competent, matur intelectual si emotional. Leaderii trebuie s tin cont, pe lng analiza abstract si rational a strategiilor financiare si de aspectul uman al activittii reflectat n atentia pe care o acord oamenilor cu care lucreaz. Se poate aprecia deci c leadershipul presupune dou laturi, strategic si uman, care pot fi reprezentate matriceal dup cum urmeaz:

Fig.2. Matricea leadershipului5 In practica se constata c n general afacerile debuteaz cu un bun leadership, dar ulterior managementul firmei sau investitorii sunt preocupati de gsirea unei strategii mai bune, pe care o elaboreaz ei nsisi sau o comand unor firme de consultant. Adoptarea unei strategii mai bune are ns de cele mai multe ori dezavantajul c este ignorat latura uman a leadershipului, ceea ce ulterior duce la constatarea c apare o
5

Sursa: T. Zorlentan, E. Burdus, G. Cprrescu,Managementul organizatiei, Editura Economic, Bucuresti, 1998,p.599

neconcordant ntre strategie si cultura organizatiei. Are loc o instalare treptat a birocratiei, creste consumul de timp n mod nejustificat si munca neproductiv. Bibliografie Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucuresti, 1977; Zorlentan T., Burdus E., Cprrescu G., Managementul organizatiei, Editura Economic, Bucureti, 1998