19.

LIDERI ŞI LEADERSHIP

19.1. Consideraţii generale

În lumea de astăzi, caracterizată prin numeroase schimbări, complexitatea

factorilor de mediu este într-o continuă creştere. În aceste condiţii conducătorii
trebuie să fie capabili să mobilizeze spiritul celor cu care lucrează pentru
asigurarea susţinerii responsabilităţilor managementului. Preţul acestei susţineri
este echivalent cu abandonarea unor practici obişnuite şi asigurarea participării
reale la actul creativ al organizaţiei a unui număr cât mai mare dintre oamenii
instituţiei sau firmei. Astfel, oamenii trebuie să renunţe la rolul lor confortabil,
pasiv, pentru a se angrena în procesul de soluţionare al celor mai multe
probleme. Deoarece acest proces implică o serie de aspecte culturale şi de
conştientizare a realităţii, se poate afirma că este un fenomen spiritual [13].
Această nouă abordare în domeniul managementului firmelor a impus în
ultimele decenii leadership-ul şi liderii ca modalităţi eficiente de promovare a
celor mai noi tendinţe în cultura organizaţională, cu influenţe directe asupra
performanţelor firmelor.
Ori de câte ori se discută despre lideri şi leadership, atenţia noastră se
îndreaptă invariabil în jurul iluzoriei probleme a puterii. În esenţă, leadership-ul
este un proces de determinare a oamenilor să întreprindă conştient anumite
acţiuni. Pentru aceasta, liderii se concentrează asupra modului de utilizare a
puterii astfel încât să determine acţiunea discipolilor. Astfel spus, leadership-ul
este maniera de folosire înţeleaptă a puterii de către lideri.
Tema liderilor şi leadership-ului prezintă o serie de aspecte teoretice şi
practice de mare actualitate şi foarte utile în managementul instituţiilor şi
firmelor moderne.

19.2. Manageri şi lideri

Între noţiunea de manager şi cea de lider există numeroase interferenţe

fără a fi însă sinonime. Pentru înţelegerea corectă a acestora, se vor prezenta în
continuare o serie de aspecte clarificatoare.

19.2.1. Conceptul de lider

În prima jumătate a secolului al XX-lea se considera că liderii sunt

persoane care se nasc cu anumite calităţi, specifice marilor personalităţi ale
istoriei. Concluzia era descurajatoare: cine nu se naşte cu calităţi specifice, nu va
deveni niciodată lider! După 1950 această concepţie s-a modificat substanţial şi
se consideră că printr-o pregătire adecvată orice persoană, care posedă un set de
calităţi dobândite pe parcursul vieţii, poate deveni lider. În acest sens, este
edificatoare afirmaţia renumitului profesor american Warren Bennis, care spune:
“Liderii se fac, nu se nasc!” [30].
În trecutul apropiat, se cerea directorilor de întreprinderi să asimileze în
fabricaţie produse noi, după un program prestabilit, la un cost rezonabil, ceea ce
presupunea o planificare judicioasă, o organizare raţională, coordonare atentă
etc. adică un management bun. În prezent se cere aceloraşi directori să adopte
strategii de restructurare fără conflicte sociale, să creeze noi familii de produse
folosind tehnologii şi utilaje moderne cu oameni calificaţi şi costuri cât mai mici
şi aplicând soluţii inedite. În aceste condiţii managementul bun nu mai este
suficient şi sunt necesari conducători care să transforme cultura instituţiei/firmei
pentru a o face mai competitivă. Aceşti conducători sunt adevăraţi lideri care se
deosebesc în mod semnificativ de foştii directori/manageri. Liderii sunt necesari
la toate nivelele ierarhice însă la nivelul de vârf sunt indispensabili mai ales în
era informaticii pe care o parcurgem.
Dobândirea calităţilor de lider este posibilă dacă se acceptă următoarele
adevăruri:
 a face bine ceva, este împlinirea muncii
 a realiza bine ceva prin alţii, în condiţii normale, este împlinirea managerului
 a arăta altora să facă bine ceva, este împlinirea profesorului
 a inspira pe alţii să facă bine ceva, în orice condiţii, este împlinirea liderului.
În contextul celor arătate mai sus se poate da următorul enunţ cu privire la
conceptul de lider:
Liderii sunt persoane, de regulă cu funcţii de conducere, care obţin
rezultate inedite, cu eficienţă sigură, în orice domeniu, indiferent de obstacole
şi fără a neglija grija faţă de oameni.
Afirmaţia din enunţul de mai sus prin care se sugerează că liderii ar putea
exista şi fără a deţine funcţii de conducere este susţinută prin noile particularităţi
ale pieţei muncii de astăzi. Marile companii de intermediere ale pieţei muncii
caută să descopere şi să atragă în parteneriat liderii profesionişti, acei specialişti
care se bucură de o mare popularitate şi care pot să constituie echipe ad-hoc cu
care să soluţioneze, de la domiciliu, mari probleme ale marilor instituţii şi firme.

19.2.2. Caracteristicile liderilor

Caracteristicile liderilor se pot ordona în patru grupe esenţiale: calităţi

personale; numeroase relaţii sociale; cunoaşterea profundă a afacerii;
cunoaşterea profundă a oamenilor. Aceste caracteristici îşi au originea în trei
domenii de bază: familia, şcoala şi organizaţia, aşa cum se indică în tabelul 19.1.
Calităţile personale reprezintă un ansamblu de însuşiri psihice,
intelectuale, comportamentale, motivaţionale şi de reputaţie prin care liderii se
deosebesc de marea majoritate a oamenilor. Dintre aceste însuşiri se disting
următoarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetrant, viziunea, competenţa,
intuiţia, motivaţia şi reputaţia.
 Aptitudinea este însuşirea psihică, individuală, care conferă liderului
capacitatea de a îndeplini în bune condiţii şi cu o anumită înclinaţie (particu-
laritate) o muncă sau acţiune, în orice situaţie.
Atitudinea este în cazul liderului însuşirea prin care exprimă o concepţie
constructivă în toate împrejurările, manifestând toleranţă şi înţelegere faţă de
toţi interlocutorii.

Caracteristicile liderilor şi originea caracteristicilor

Tabelul 19.1.
Caracteristicile liderilor Originea caracteristicilor

Calităţile personale
Familia (ereditară)
Relaţiile sociale
Şcoala (educaţională)
Cunoaşterea afacerii
Organizaţia (profesională)
Cunoaşterea oamenilor

Spiritul penetrant este însuşirea prin care se reflectă conştiinţa, gândirea,

raţiunea şi inteligenţa pătrunzătoare manifestate de lider în orice fel de condiţii.
Viziunea se manifestă prin înclinaţia liderului de a se lăsa dominat de
idealuri, nelegate de realitatea imediată, prevestind apropierea unor situaţii sau
evenimente în mediul instituţiei/firmei. În aceste condiţii el pregăteşte terenul
pentru prevenirea unor crize.
Competenţa este capacitatea intrinsecă a liderului de a se pronunţa asupra
soluţiilor unor probleme, în condiţii deosebite, pe temeiul cunoaşterii profunde
a tuturor factorilor care le provoacă, fără a face uz de autoritatea şi
responsabilităţile formale conferite de puterea ierarhică în instituţie/firmă.
Intuiţia reprezintă capacitatea liderului de a descoperi, în mod spontan,
instinctiv, pe cale raţională, esenţa şi sensul unei situaţii concrete excepţionale.
Motivaţia se constituie din totalitatea motivelor (conştiente sau nu) si
stimulentelor intrinseci care îl determină pe lider să efectueze o anumită acţiune
sau să tindă spre anumite obiective, în situaţii de excepţie.
Reputaţia este părerea publică favorabilă despre lider, formată ca urmare
a realizărilor sale de excepţie, în condiţii inedite, determinate de mobilitatea şi
fluctuaţiile factorilor de mediu.
Toate calităţile personale prezentate anterior compun „portretul” liderului.
Aceste calităţi sunt cunoscute şi apreciate unanim într-o comunitate socială şi
constituie aşa numita carismă a liderului.
Relaţiile sociale se bazează pe totalitatea persoanelor care compun
reţeaua proprie de comunicare a liderului atât în interiorul cât şi în exteriorul
instituţiei/firmei. Această reţea are o arie de extindere mult mai mare decât în
cazul managerilor.
Cunoaşterea profundă a afacerii presupune o serie întreagă de cunoş-
tinţe în domeniul tehnic, economic, social şi de piaţă, care sunt permanent îm-
prospătate în memoria şi în tabloul de bord ale liderului pe baza cărora se pot
fundamenta şi adopta decizii optime în orice situaţie.
Cunoaşterea profundă a oamenilor se manifestă în uşurinţa de a comu-
nica eficace, în orice situaţie, cu toţi colaboratorii şi personalul din subordine,
operând cu uşurinţă în domeniul antrenării, coordonării şi controlului oamenilor.
În concepţia liderilor, a conduce înseamnă a învăţa pe alţii arta de a
conduce. Nu se poate vorbi de lider decât atunci când puterea şi înţelepciunea se
regăsesc la aceeaşi persoană, când acea persoană, investită cu putere, dă dovadă
de multă omenie, manifestându-şi grija faţă de alţii [7].
Interdependenţa dintre înţelepciune şi putere scoate în evidenţă, în mod
pregnant, caracteristicile liderului în raport cu alte modele umane (figura 19.1.).
Mare
-ÎNŢELEPCIUNE-

POET LIDER

ANONIM TIRAN
Mică

Mică Mare
- PUTERE -

Fig.19.1. Relaţia putere – înţelepciune pentru diferite modele umane [7]

Totalitatea caracteristicilor prezentate conferă liderilor integritatea

necesară în relaţia cu toţi oamenii, indiferent de poziţia lor socială şi de puterea
pe care o deţin la un moment dat. Integritatea este în general un „lux” pe cale de
dispariţie în lumea modernă. O persoană este integră atunci când adoptă şi
respectă un sistem de valori etic şi moral conform căruia îşi judecă întreaga
viaţă. Integritatea nu este atât ceea ce facem cât ceea ce suntem. Iar ceea ce
suntem determină ceea ce facem.
Proba de foc a integrităţii este credibilitatea. A fi credibil înseamnă a fi
predictibil în relaţia cu oamenii. În aceste relaţii oamenii nu au niciodată ocazia
să constate că între ceea ce gândeşte, ceea ce spune şi ceea ce face un lider ar
exista diferenţe.

ÎNDATORIRI DREPTURI
 LIDERI

COLABORATORI

CLIENŢI

Fig. 1692. Piramidele integrităţii [7]

Imaginea liderilor este ceea ce cred oamenii că sunt în realitate aceşti

conducători. Secretul evoluţiei fără involuţie este integritatea iar aceasta se clă-
deşte pe încredere care, la rândul ei, presupune: mare putere de influenţă,
idealuri înalte, reputaţie solidă, o scară a drepturilor şi îndatoririlor conform
schemei din figura 19.2.

19.2.3. Analiză comparată manager – lider

Aşa cum se poate deduce din prezentarea făcută asupra conceptului de

lider şi a caracteristicilor sale, reiese că managerii şi liderii nu se exclud unii pe
alţii. Fiecare din aceste două categorii are rolul ei în dezvoltarea echilibrată a
instituţiei/firmei. Nevoia pentru una sau alta dintre aceste categorii poate să se
modifice în funcţie de dezvoltarea în timp şi de fluctuaţia factorilor de mediu
care acţionează asupra instituţiei/firmei.
Managerii desfăşoară activităţi care se înscriu în aria rolului pe care îl
susţin în procesul de management – orientarea strategică, asigurarea climatului
social armonios şi dinamizarea optimă a proceselor de muncă şi de prelucrări.
Din acest punct de vedere, managerii se aseamănă cu liderii deoarece atât unii,
cât şi ceilalţi, stabilesc obiective, organizează, antrenează ş.a.m.d. În acelaşi
timp există o serie de particularităţi, în sensul că, la orientarea strategică spre
exemplu, liderii operează cu mai multă uşurinţă în stabilirea obiectivelor pe
termen mediu şi lung, pe bază de viziune şi intuiţie, în timp ce managerii aplică
tehnici riguroase, bazate pe raţionament logic şi pe experimente concrete.
Managerii respectă mai mult structura ierarhică a instituţiei/firmei şi întreg
sistemul de norme şi reglementări formale, care uneori îi împiedică să
reacţioneze rapid la cerinţele competiţiei.

Managerul Liderul
 împinge înainte; trage după sine;

este autoritar; este binevoitor;

inspiră teamă; inspiră simpatie;

spune “eu”; spune “noi”;

caută vinovaţi; caută remedii;

ştie cum se face; arată cum se face;

spune “treci la muncă”; spune “să pornim”;

Fig.19.3. Comparaţie manager – lider

Managerii au tendinţa de a fi rigizi, cu înclinaţii spre birocraţie şi mai

puţin creativi. Liderii au tendinţe contrare şi fără calităţile de manager, necesare
ţinerii activităţilor sub control, riscă să devieze spre tiranie deoarece ei se bucură
de autoritate intrinsecă şi atribuită, pe o anumită poziţie de putere. În acest sens
este sugestivă antiteza prezentată în figura 19.3.

19.3. Leadership

Una dintre temele de actualitate, adusă în atenţie de specialiştii americani

în domeniul managementului, constituiţi în „Par Group”, este cea care se referă
la leaderschip, [30] .Înţelegerea aspectelor legate de activităţile liderilor necesită
o cunoaşterea noţiunilor privind leadership-ul, a factorilor care intervin în acest
proces specific precum şi a stilurilor posibile, adoptate de conducătorii care îl
practică.
19.3.1. Conceptul de lidership

Schimbările profunde care s-au produs în ultimii ani în toată lumea din
punct de vedere politic, economic şi social, au adus în domeniul manage-
mentului soluţii noi. Lidership-ul este una dintre ele şi asupra acesteia s-au
exprimat numeroase opinii. Majoritatea lucrărilor apărute pe această temă
exprimă opinia că leadership-ul este un proces care se manifestă în
management, în situaţii de excepţie, în condiţii de schimbare profundă a
factorilor de mediu, sau în situaţiile de criză pe care le provoacă modificările
impuse de adoptarea unui nou model cultural în sistemul instituţiei/firmei.
 Leadership-ul este un proces managerial special prin care un lider
determină un grup să acţioneze în orice situaţie împreună, cu competenţă şi
deplină implicare, pentru cunoaşterea, înţelegerea şi realizarea cu succes a
unor obiective unanim acceptate.
Realizarea leadership-ului se întemeiază pe spiritul de echipă existent în
cadrul grupului condus de lider, reflectat prin dorinţa comună a oamenilor de a
simţi, a se comporta şi a gândi la fel pentru îndeplinirea obiectivelor comune.
Starea de spirit colectiv sau de echipă se obţine în urma parcurgerii
următoarelor etape [30]:
 formarea încrederii între membrii grupului/organizaţiei
 dobândirea aderenţei membrilor la misiunea şi obiectivele urmărite
 practicarea proceselor decizionale participative
 motivaţia profundă, individuală şi colectivă, pentru realizarea
obiecti-velor asumate.
Leadership-ul nu poate exista fără spiritul de echipă. Realizarea cu succes
a obiectivelor, mai ales în situaţii de criză, nu este posibilă decât atunci când
liderul este urmat de toţi discipolii care se implică puternic, afectiv, în obţinerea
rezultatelor scontate [24].
Relaţia dintre management şi lidership este relevată în diferite moduri.
Există opinii care delimitează managementul de leadership. Astfel, se consideră
că previziunea şi antrenarea sunt cuprinse în domeniul leadership-ului iar
organizarea, coordonarea şi control-auditul sunt specifice managementului.
Marea majoritate a specialiştilor consideră că leadership-ul este un proces de
management evoluat, care se manifestă mai ales în situaţiile de schimbări sau
crize provocate de interacţiunea factorilor de mediu în procesul cronologic al
ciclurilor istorice ale dezvoltării societăţii umane [30].

19.3.2.Factorii de influenţare ai leadership-ului

Eficacitatea şi eficienţa leadership-ului se află sub influenţa determinantă

a trei grupe de factori: (1) integritatea liderului; (2) pregătirea managerială a
liderului; (3) contextul general al instituţiei sau firmei (figura.19.4.). În mod
obişnuit, aceşti factori acţionează simultan fiind în acelaşi timp interdependenţi.
Integritatea liderilor este, aşa cum am arătat anterior, însumarea
caracteristicilor specifice personalităţii umane prin intermediul cărora se câştigă
încrederea celor cu care se lucrează. Evident, cu cât credibilitatea oferită de
integritatea liderului este mai mare, angajarea responsabilă a tuturor membrilor
grupului condus pentru îndeplinirea obiectivelor asumate este mai mare.
Intensitatea procesului de leadership este direct proporţională cu intensitatea
credibilităţii şi, implicit, cu integritatea liderilor.
Pregătirea managerială a liderilor influenţează evoluţia procesului de
leadership în mod direct. Ignorarea funcţiilor şi funcţiunilor specifice sistemului
instituţiei/firmei, a modalităţilor de adoptare a deciziilor, a principiilor după care
sunt ordonate activităţile de conducere, are ca efect degradarea procesului
managerial. Într-o asemenea situaţie se poate instala cu uşurinţă un climat social
tensionat, pe care liderul nu-l mai poate controla.

Leadership

3 2

Fig.19.4. Factorii de influenţă asupra procesului de leadership

1 – integritatea liderului; 2 – pregătirea managerială a liderului;
3 – contextul general în care se află instituţia/firma.

Contextul general al instituţiei sau firmei este relevat de modul în care

este percepută imaginea instituţiei/firmei în situaţiile unor schimbări care au loc
atât în interiorul lor cât şi în exterior – factori politici, economici, sociali etc. În
asemenea situaţii se produc importante dezechilibre ale relaţiilor dintre
instituţii/firme care afectează profund procesele din interiorul organizaţiilor.
Chiar şi atunci când au loc schimbări ale managementului ierarhic de vârf se
produc asemenea tendinţe de degradare a echilibrului intern în instituţii/firme.
Readucerea la normal a acestor relaţii depinde în mare măsură de leadership.

19.3.3. Stiluri de lidership

Cultura organizaţională şi cultura managerială sunt determinate în cea mai

mare măsură de existenţa şi modul de manifestare al liderilor în instituţii sau
firme. Liderii, la fel ca şi managerii, adoptă diverse stiluri de conduită în relaţiile
lor cu colaboratorii şi cu membrii grupurilor pe care le conduc. Literatura de
specialitate ordonează stilurile de management după două criterii fundamentale:
manifestarea autorităţii liderului şi evoluţia istorică a lidershipului [30].
Stilurile de lidership apreciate prin autoritatea liderului sunt grupate
în trei modele convenţionale: autocratice, birocratice, permisive şi democratice.
Stilul autocratic se caracterizează prin supravegherea strictă a membrilor
grupului de către lider. Comunicarea şi circuitele informaţionale sunt organizate
pe direcţie verticală, preponderent de sus în jos şi induc o stare de teamă
membrilor grupului, frica acţionând ca o modalitate de control şi autoreglare.
 Stilul birocratic se evidenţiază prin practica comunicării în scris, cu
caracter strict formal. Documentele sunt acceptate în măsura în care poartă
semnături şi sigilii/ştampile oficiale. Acest stil descurajează creativitatea şi
inovarea şi afectează negativ spiritul de echipă.
Stilul permisiv relevă posibilitatea membrilor grupului de a acţiona liber
în cadrul unor limite determinate de către managementul superior al firmei,
controlul fiind eliminat aproape în totalitate. În firmele mici şi mijlocii, aflate în
primii ani de activitate, în care se aplică tehnologii de înaltă performanţă şi sunt
utilizaţi specialişti cu calificare superioară, se practică în general acest tip de
lidership.
Stilul democratic se caracterizează prin sociabilitate, flexibilitate,
cooperare, comunicare în toate direcţiile şi sensurile, spirit afectiv între membrii
grupului. Acest stil este promovat în firmele recunoscute prin modele culturale
organizaţionale de mare performanţă.
Stilurile apreciate prin evoluţia istorică a leadership-ului au fost
evidenţiate de cunoscutul specialist în management, Mark Edwards, [30].
Ordonarea istorică pune în evidenţă trei modele convenţionale: autocratic
(clasic), participativ (actual) şi simbiotic (de viitor). În tabelul 19.2. se prezintă
comparativ principalele caracteristici ale celor trei stiluri de leadership.
Stilul simbiotic apare ca o noutate în lidership. Acest stil se
fundamentează pe încrederea reciprocă între membrii grupului şi dintre grup şi
lider dar şi pe renumele echipei şi a încrederii care există între aceasta şi
celelalte compartimente structurale ale organizaţiei.

Stiluri istorice de leadership.

Tabelul19.2.
Stiluri
Nr. Caracteristici Autocratic Participativ Simbiotic
crt. (clasic) (actual) (de viitor)
1 Spiritul de echipă Se declamă Se doreşte Se proclamă
2 Autoritatea Ierarhică Ierarhică Colegială
Activităţile Coordonare Antrenare Echilibru managerial
3 predominante Control excesiv Coordonare
Control
4 Previziunea Impusă Direcţionată Codeterminată
5 Motivaţia Negativă Pozitivă Spirituală
Delegarea
6 Evaluarea Liderul decide Liderul negociază Echipa decide
Promovarea
Recompensele
7 Ordinea şi disciplina Liderul veghează Liderul veghează Echipa veghează
Prin stilul simbiotic, considerat al viitorului, se încurajează în cea mai mare
măsură iniţiativa individuală şi se dezvoltă un spirit de echipă
puternic. În acest mod se pot obţine rezultate de mare performanţă în
ceea ce priveşte productivitatea cu cele mai mici costuri.
Stilul autocratic este similar stilului definit prin criteriul autorităţii iar cel
participativ se aseamănă foarte mult cu stilul democratic prezentate anterior.
19.4. Căi de promovare a ledership-ului

Promovarea leadership-ului trebuie să se realizeze prin asigurarea

derulării proceselor integratoare ale stării de spirit în cadrul grupului condus. În
acest sens se pot evidenţia cel puţin trei căi principale care trebuie urmate
simultan: atragerea oamenilor; modelarea discipolilor; influenţarea echipei.
Aceste modalităţi de acţiune sunt la îndemâna oricărui lider.

19.4.1. Atragerea oamenilor

Atragerea oamenilor se fundamentează prin capitalul de simpatie pe care

trebuie să-l acumuleze liderul din partea membrilor grupului cu care lucrează.
Câştigarea simpatiei oamenilor presupune respectarea câtorva principii de
conduită şi comportament ale liderului în relaţia sa directă cu colaboratorii şi
membrii echipei pe care o conduce.
Interesează-te sincer de oameni dacă vrei să fii pretutindeni binevenit!
Acest principiu trebuie înţeles şi aplicat cu convingere, fără a scormoni în viaţa
intimă a fiecăruia aflând însă în mod spontan problemele oamenilor grupului,
trebuie să le oferim sfaturi sau soluţii care pot fi urmate sau aplicate de
persoanele în cauză.
Poţi face uşor impresie bună dacă ştii să surâzi. Aceasta este regula de
comportament la îndemâna oricui însă nu poate fi niciodată ignorată de lideri.
Surâsul spontan, neforţat, încurajează comunicarea şi apropierea între oameni.
Un aforism cunoscut arată că „surâsul este precum ştergătorul de parbriz,
folosirea lui ne deschide calea către cei din jur” . Cred că trebuie aplicat.
Aminteşte-ţi că prenumele unui om este cel mai important şi cel mai
plăcut cuvânt pentru el! Într-o echipă, apelarea între colegi se realizează
folosind numele sau prenumele. Utilizarea simultană a numelui şi prenumelui
provoacă o distanţă între interlocutorii care comunică. Simpla pronunţare a
prenumelui reduce distanţa, în timp ce folosirea doar a numelui o măreşte
considerabil. A nu şti nici numele nici prenumele celor cu care lucrăm, înseamnă
despărţire sigură de aceştia.
Învaţă să asculţi şi încurajează oamenii să vorbească despre ei!
Respectând acest principiu reuşim să-i cunoaştem bine pe cei cu care lucrăm şi
putem să-i ajutăm să suporte bine stresul profesional, să se integreze cât mai
bine în echipă şi să acţioneze pentru realizarea unui climat constructiv de muncă
alături de noi.
 Oamenii pot fi cointeresaţi dacă le vorbeşti de ceea ce-i preocupă, de
ceea ce-i îngrijorează. Colaboratorii se apropie de noi cu încredere atunci când
ştiu că vor auzi ceea ce îi preocupă zi de zi şi că vor primi sugestii demne de
urmat în legătură cu rezolvarea problemelor pe care le au, nu numai la locul de
muncă ci şi în viaţa extraprofesională.
Preocupându-te cu grijă ca fiecare să-şi simtă importanţa în echipă îţi
atragi cu siguranţă simpatia. Atunci când apreciem eforturile celor cu care
lucrăm le oferim satisfacţia muncii împlinite alături de noi. Nu este însă posibil
acest lucru decât dacă ne ocupăm permanent să-i învăţăm pe coechipieri cum să
facă bine ceea ce le revine din misiunea şi obiectivele asumate împreună.
În cazul liderilor carismatici aceste reguli şi principii sunt înnăscute însă
nu ne împiedică nimeni să devenim lideri integri şi credibili dacă le însuşim, le
exersăm şi le aplicăm cu consecvenţă.

19.4.2. Modelarea discipolilor

Am văzut cum pot fi atraşi oamenii pentru a forma o echipă dar nu este
suficient să facem doar atât pentru a crea spiritul de echipă. Un cunoscut aforism
în domeniul lidershipului relevă că “cel care crede că este un bun conducător şi
nu are discipoli să-l urmeze, se plimbă doar” fără a realiza ceva.
După ce au fost atraşi, membrii echipei trebuie să ne urmeze, să înveţe şi
să gândească ca noi, să ne devină discipoli. Acest lucru este posibil dacă ştim, ne
însuşim şi aplicăm cu grijă câteva reguli de bază.
Cea mai sigură modalitate de a triumfa într-o ceartă este să o eviţi.
Certurile îndepărtează oamenii, provocându-le teamă şi lipsă de iniţiativă.
Argumentaţia temeinică şi disputa de idei privind atingerea obiectivelor asumate
de echipă este incitantă dar nu provoacă conflicte disfuncţionale. Constrângerile
psihologice violente degenerează în conflicte disfuncţionale (certuri) care nu
aduc nimic bun pentru climatul interuman al echipei.
Respectă părerile interlocutorului şi nu-i spune direct că greşeşte! De
cele mai multe ori oamenii învaţă, exersează şi apoi execută operaţiunile
profesionale în mod aproape reflex. Rutina profesională conferă executanţilor o
anumită stare de confort la care nu pot renunţa din proprie iniţiativă. Rutina este
cauza a numeroase greşeli mai ales în situaţiile speciale. Dacă surprindem din
timp, împreună cu discipolii, prefigurarea unor greşeli atunci suntem siguri că
aceştia îşi vor modifica uşor părerile lor în legătură cu implicarea şi atenţia în
procesul comunicării şi execuţiei unor misiuni.
Când greşeşti recunoaşte repede şi din toată inima! Să ne amintim un alt
binecunoscut aforism: “discipolii reuşesc de cele mai multe ori, să-şi
depăşească mentorii”. Este un adevăr pe care dacă îl acceptăm ne poate provoca
o anumită satisfacţie atunci când suntem lideri adevăraţi. Când recunoaştem că
greşim, fără rezerve şi din toată inima, înseamnă că cei pe care i-am învăţat să
gândească aşa cum ne-am dorit, sunt alături de noi, ne urmăresc atent
raţionamentele şi ne susţin în demersurile noastre. Este un semn convingător că
modelarea funcţionează.
Dacă vrei să câştigi pe cineva să gândească ca tine, tratează-l cu
blândeţe! Niciodată nu vom reuşi să-i modelăm pe discipoli dacă nu vom fi
omenoşi, paşnici şi prietenoşi cu ei. Comportamentul sever, exigent, inhibă
raţionamentele şi atenţia celor cărora ne adresăm.
Aplică secretul lui Socrate: “determină-l pe adversar să spună DA de la
început!”. Dacă acest lucru nu ne reuşeşte, nu avem şanse mari de modelare cu
cei care venim în asemenea contacte şi este bine să nu insistăm. Cei ce ne
acceptă “la prima vedere” nu ne vor înşela încrederea niciodată şi putem conta
că sunt dispuşi să ne urmărească şi să înţeleagă corect modul nostru de a gândi şi
de acţiona.
Când vrei să faci pe cineva să gândească ca tine lasă-l să vorbească
fără să îl stinghereşti! Modelarea se realizează mai uşor atunci când descoperim
doar raţionamentele care ne despart de ceilalţi. Aceste deosebiri nu pot fi
depistate decât dacă discipolii noştri sunt încurajaţi să vorbească cât mai mult.
Lasă oamenii să creadă că ceea ce fac este din proprie iniţiativă!
Stimularea şi încurajarea raţionamentelor discipolilor în situaţiile de adoptare a
deciziilor, le provoacă sentimentul că ceea ce urmează să facă este rodul
concepţiei lor, cu condiţia ca procesul de gândire şi creaţie să fie abil condus de
noi.
Dacă vrei să-i corectezi pe oameni, fără a-i supăra sau ofensa, încearcă
să-i înţelegi! Este un adevăr axiomatic că oamenii normali nu-şi propun să
premediteze greşelile. Cunoaşterea cauzelor reale ale nereuşitelor echipei ne
ajută să înţelegem corect desfăşurarea evenimentelor şi motivele care determină
un anumit deznodământ. Apoi, putem să intervenim pentru a-i ajuta pe discipoli,
cu şanse reale de succes, fără a le provoca supărări inutile. Atunci când
descoperim totuşi reaua intenţie a cuiva, echipa trebuie informată corect şi
trebuie să decidă măsurile care se impun.
Perfecţionează continuu stilul de comunicare, acţionând asupra văzului
pentru a te face mai uşor înţeles! Sunt numeroase experimente care au
demonstrat că atunci când comunicăm pe cale auditivă se percepe jumătate din
ceea ce transmitem, se înţelege jumătate din ceea ce se percepe şi se reţine
jumătate din ceea ce se înţelege. Utilizarea auzului şi văzului în procesul
comunicării îmbunătăţeşte foarte mult percepţia, înţelegerea şi reţinerea infor-
maţiilor şi cunoştinţelor de către discipoli.
Dacă ai încercat totul şi a fost zadarnic, pune rămăşag! Nu reuşim
întotdeauna să convingem pe toată lumea că ceea ce ştim şi modul cum gândim
este corect, cinstit şi adevărat. În asemenea situaţii trebuie să ne asumăm riscul
de a paria cu cei care ne sunt utili, dar nu ne acordă încredere necesară.
Realitatea obiectivă clarifică în mod indubitabil tezele noastre şi-i câştigăm
definitiv de partea noastră pe cei care nu ne-au crezut.
 Modelarea discipolilor se realizează aplicând regulile de mai sus în
contextul specific al fiecărei organizaţii şi al complexului de factori care se
detaşează în mediul instituţiei sau firmei.

19.4.3. Influenţarea echipei

Cunoscutul specialist în domeniu Serven Schreiber, afirma în legătură cu

arta conducerii: “managementul este arta artelor, întrucât are în vedere
influenţarea talentului altora” [30]. Aşa cum am mai arătat în cadrul acestui
capitol, leadership-ul se fundamentează pe capacitatea de influenţă a liderilor.
Influenţa este acţiunea pe care liderii o exercită involuntar, prin renumele,
autoritatea şi puterea pe care o au asupra oamenilor cu care aceştia lucrează.
Influenţa este calitatea care apare şi se dezvoltă în timp, evoluând în mod
obişnuit în cinci etape, aşa cum se prezintă în cele ce urmează.
Etapa 1. Oamenii urmează şeful pentru că sunt obligaţi să o facă, datorită
instrucţiunilor şi normelor de organizare şi funcţionare ale firmei, fază în care
influenţa nu trece dincolo de fişa formală a postului de lucru.
Etapa 2. Dincolo de autoritatea formală oamenii încep să-l accepte pe
conducător deoarece le este simpatic.
Etapa 3. Succesele încep să apară şi sunt percepute de majoritatea celor
cu care liderul lucrează. În acest stadiu oamenii încep să se modeleze deoarece
văd în lider un mijloc de îndeplinire a propriilor dorinţe.
Etapa 4. Începe să se manifeste influenţa de anvergură, liderul angajându-
se în formarea unor lideri noi, capabili să dezvolte firma şi să ofere oamenilor
siguranţa locurilor de muncă şi creşterea propriilor puteri.
Etapa 5. Forţa personalităţii se manifestă deplin deoarece, ani la rând,
liderul a format noi echipe şi lideri, recunoscuţi prin succesele lor. În acest
stadiu influenţa este cea mai mare şi oamenii urmează liderul pentru ceea ce el
este şi ceea ce reprezintă faptele sale.
Exercitarea influenţei presupune cunoaşterea, deprinderea şi aplicarea
câtorva reguli de bază.
Un om mare îşi arată măreţia în felul cum tratează oamenii mici. Este
important să ne amintim că am câştigat simpatia oamenilor interesându-ne sincer
de ei. Atunci am ştiut să comunicăm cu ei şi trebuie să facem la fel în
continuare, coborându-ne la nivelul de înţelepciune al fiecăruia şi făcându-ne
înţeleşi cât mai bine.
Nimic nu descurajează mai mult iniţiativele decât critica exagerată a
superiorilor. Dacă ne amintim acest adevăr vom reuşi să pregătim oamenii
pentru a lucra bine şi mult cu ei. Ştim bine că pentru îndreptarea oamenilor
avem nevoie să-i cunoaştem şi să-i înţelegem pentru că astfel obţinem de la ei
rezultatele dorite, fără a-i enerva sau ofensa.
 Stârneşte coechipierilor dorinţa de a face ceea ce le propui. Acest lucru
este posibil dacă ştim să facem apel la bunele sentimente ale oamenilor şi dacă
le inspirăm convingerea că ceea ce fac este din proprie iniţiativă.
Trebuie să cunoşti cât mai bine năzuinţele oamenilor. A şti ceea ce îi
frământă pe oameni înseamnă să ştim care este starea lor de sănătate, care este
standardul lor de viaţă, care sunt dorinţele lor de evoluţie în carieră etc.
Cunoscând toate acestea putem să le influenţăm involuntar existenţa pentru că,
la rândul nostru, avem nevoie de ei.
Influenţa liderilor este cu atât mai mare cu cât poziţia lor de putere este
mai importantă în instituţie sau firmă. În exercitarea funcţiei de lider este
esenţial să fie atraşi toţi ceilalţi lideri din cadrul firmei, realizând astfel o
influenţă colectivă. Dacă acest lucru nu se produce, pot apare separări de
interese şi de loialitate care se răsfrâng negativ asupra rezultatelor de ansamblu
ale instituţiei sau firmei.
19.5. Concluzii

1. Schimbările de mare amploare care s-au produs în ultimii ani au impus, în

domeniul managementului, leadership-ul şi liderii ca modalităţi sigure pentru
menţinerea şi dezvoltarea instituţiilor şi firmelor.
2. Conceptul de lider a căpătat nuanţe noi. Concepţia potrivit căreia liderii
sunt personalităţi marcante cu calităţi speciale, înnăscute, a fost revizuit. În
prezent se consideră că pot fi deprinse calităţile carismatice ale liderului,
prin învăţare şi exersare. Cu suficientă voinţă, prin motivaţie spirituală,
cognitivă şi intrinsecă, numărul liderilor care poate fi format în prezent este
mult mai mare decât în trecut. Liderul este tipul de manager evoluat care
utilizează puterea atribuită cu înţelepciune.
3. Leadership-ul este procesul de conducere prin care, un grup de persoane
este determinat să acţioneze în orice condiţii, cu competenţă şi deplină
implicare, sub conducerea unui lider, pentru cunoaşterea, înţelegerea şi
realizarea cu succes a unor obiective unanim acceptate.
4. Leadership-ul se află sub influenţa a trei grupe principale de factori:
integritatea liderilor, pregătirea managerială a liderilor şi contextul general al
firmei. Acţiunea acestor factori este simultană şi asigură echilibrul dinamic al
proceselor de leadership. Ignorarea sau supralicitarea unei grupe de factori
poate conduce la instaurarea unei stări de criză, cu efecte negative asupra
evoluţiei viitoare a instituţiei/firmei.
5. Practica leadership-ului a scos în evidenţă existenţa unor stiluri adoptate
de lideri în procesul conducerii. Trecerea de la stilul autoritar, practicat în
trecut, la stilul participativ, practicat în prezent, continuând cu stilul simbiotic
care se prefigurează pentru viitor, reflectă dinamica accelerată a schimbărilor
care au loc în domeniul lidershipului. Această dinamică mi-a sugerat să scot
în evidenţă principalele căi de promovare a liderilor şi leadership-ului ca
modalităţi de formare şi perfecţionare în managementul modern.