Izabela Ioana Nuțu Anul II

Rolul liderului în provocarea individului în vederea preluării unui tip de comportament

Liderul și clasificarea tipurilor de lideri

În mod tradițional, conducerea este clasificată în trei stiluri: autocratic, democratic și
liberal. Puțini indivizi pot fi caracterizați ca fiind lideri cu un singur stil, totuși, teoretic, astfel de
stiluri pot fi descrise. Liderul autocrat are suficientă autoritate pentru a o exercita asupra
subordonaților săi; când este necesar, el folosește întotdeauna autoritatea. Dacă un astfel de lider
conduce, doar el însuși va forma cultura organizațională și va influența ce valori și cum ar trebui
să fie insuflate subordonaților lui. Una dintre valori ar trebui să fie ascultarea, pentru că un astfel
de lider nu suportă contradicțiile. Liderul democratic oferă grupului oportunități de a lua parte la
activitățile organizației, promovează cooperarea, munca în echipă; are încredere în oamenii pe
care îi conduce și consideră că în condiții adecvate aceștea își asumă de bunăvoie
responsabilitatea. Liderul de acest tip nu va forma singur cultura organizațională. El va încerca să
înțeleagă nevoile tuturor membrilor și să-i lase să vorbească pentru a influența angajații în mod
corespunzător și pentru a lupta împreună pentru obiectivele organizaționale. În acest caz,
rezultatul formării culturii organizaționale este munca în echipă ghidată de lider. Al treilea lider
de stil va avea un impact redus asupra formării culturii organizaționale. El - în cel mai bun caz -
va acționa ca un generator de idei, dar rezultatul final va depinde de oamenii care lucrează în
organizație. În acest caz, cultura organizațională se va forma în mod contingent - în funcție de
circumstanțe particulare. Activitatea cu scop nu este de așteptat, deoarece un lider nu dorește să
intervină în problemele organizației.
Liderii sunt oameni care comunică și implementează cultura în organizație 1. Ei formează
acest proces prin atenția acordată, valoare și control și în special, ce urmărște și promovează.
Liderii, dacă sunt consecvenți, modelează și reprezintă cultura aproape prin tot ceea ce fac.
Schein2 susține că funcția de management unică și esențială este manipularea culturii. Autorul
insistă că organizațiile au nevoie de mai mulți manageri care ar fi capabili să străpungă tirania
vechii culturi și să conducă grupuri de oameni pe căi noi, să arate noi atitudini față de lume și noi
moduri de a o experimenta. Liderul trebuie să-și pună întrebarea „ce fac?” dacă își propune să

1
Seilius, A. (1998). Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda: KU.
2
Schein, E. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
creeze o cultură care are un anumit tip semnificație. Orice grup trebuie să știe încotro se îndreaptă
și ce valori are, dacă oamenii trebuie să-și cunoască rolurile, dacă metodele de activitate urmează
să fie acceptabile și urmate de aceștea. Funcția de conducere poate fi definită ca o posibilitate și o
capacitate de a optimiza atingerea obiectivelor organizației în fazele curente și ulterioare.3
Bennis4 acordă multă atenție cercetării asupra trăsăturilor unui lider ideal. Pentru a rezolva
această sarcină el, ca strategie de bază a conducerii, a ales două tipuri de leadership definite de
Burns (1978)5: leadershipul transformator și cel tranzacțional (consensual). Burns (1978) descrie
conducerea tranzacțională ca „motivarea subordonaților în primul rând prin schimb condiționat,
bazat pe salariu. În mod obișnuit, accentul principal al liderului tranzacțional este îndreptat către
stabilirea obiectivelor, descoperirea relației dintre performanță și salariu și asigurarea unor
informații de feedback constructiv pentru a-i menține pe subordonați la locul de muncă". În
articolele lui Jung, Avolio (1999)6 se pot găsi diferite nume ale unei astfel de conduceri:
conducere consensuală sau om minim. Un astfel de lider are de obicei impact asupra
subordonaților săi prin pedeapsă și recompensă, deși metoda activităților sale este mai moderată,
liberală decât una autoritară. Dimpotrivă, transformarea conducerii include formarea de relații
strânse între lideri și subordonați; relații care se bazează pe nivel mai ridicat de încredere și
angajament decât argumentele consensuale. Liderii transformatori îi ajută pe subordonați să vadă
importanța de a-și supune obiectivele personale pentru misiunea și viziunea grupului și/sau
organizației lor. Astfel de lideri, după ce au creat încredere, eficiență și stima de sine
subordonaților lor, acesta crede că are un impact puternic pozitiv asupra nivelurilor de
identificare, motivație și atingere a obiectivelor subordonaților. Jung susține că astfel de lideri
sunt adesea atribuiți stilului autoritar; acești lideri sunt, de asemenea, numiți carismatici sau om
maxim. Astfel, există două tipuri principale de management - managementul directiv și
conducerea. Conducerea, la rândul său, poate fi, de asemenea, clasificată în două tipuri principale
- tranzacțional și transformator. În lumea contemporană însă, cea mai urgentă sarcină este de a
coordona cele mai esențiale trăsături ale acestor două conduceri. Liderul ideal este un lider
maestru. Esența leadershipului tranzacțional este cel mai bine descrisă printr-un concept de
tranzacție de schimb, care în termeni foarte simplificați poate fi descris ca o schemă de
recompensă pentru performanță și pedeapsă. pentru non-performanţă. Dar această schemă este

3
Ansoff, H. I. (1984). Implanting Strategic Management. Prentice/ Hall International.
4
Bennis, W., Nanus, B. (1998). Lyderiai. Atsakomybės strategija. Vilnius: Algarvė.
5
Bums, J. M. С. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.
6
Jung, D. I., Avolio, B. J. (1999). Effects of Leadership Style and Followers Cultural Orientation on Performance in
Group and Individual Task Conditions. Academy of Management Journal 42
doar o simplificare a conducerii tranzacţionale. O astfel de conducere este „produsul unor
conflicte reale sau posibile în organizaţie”. Zaleznik, Kets de Vries (1985) 7 susțin că un astfel de
lider este în primul rând un bun negociator. El este capabil să asculte diferite opinii fără
modificarea acestora; el implică cât mai multe persoane în procesul de luare a deciziilor; este, de
asemenea, foarte rațional și pragmatic, înțelege esența schimbului, a negocierilor și a atribuirii
recompenselor; iar decizia pe care o ia sunt echilibrate maxim. În organizațiile japoneze în care
credința în consultări și în puterea consimțământului este foarte puternică, un lider parcă devine
mai dependent de subordonați decât subordonații de lider. În SUA, mecanismul de consimțământ
nu este la fel de formalizat, ci „căută mai mult securitatea și evitarea riscului crescut – ceea ce
creează climatul pentru conducerea consensuală”.
Liderii de tip om minimal sunt legați de opinia subordonaților, se adaptează perfect în
mediul înconjurător, dar o astfel de dependență de ceilalți poate duce la incapacitatea de a lua
decizii. Omul maxim este un mare inovator, dar nu întotdeauna un bun manager, poate conduce
compania la cea mai mare prosperitate datorită viziunilor și persistenței sale, dar nu este capabil
să delege și nici să aștepte inițiativa de la nivelurile inferioare. În lumea dinamică contemporană,
ciclurile de criză și stabilitate se schimbă reciproc foarte intens, de aceea apare nevoia de a
combina în același timp cele mai esențiale trăsături ale omului maxim și minimal.
Prin urmare, un lider ideal trebuie să poată acționa atât ca un om maxim cât și ca un om
minim simultan. Vorbind despre lideri, aspectul lor important este capacitatea de a combina
inovația și flexibilitatea. Aceste două trăsături interacționează între ele: pentru a fi implementate
creativ, inovația trebuie să implice o anumită flexibilitate; pentru a fi folosită flexibilitatea
necesită inovație, iar organizațiile au nevoie de ambele pentru a acționa.
Managerii/liderii buni sunt consecvenți; modelează și reprezintă cultura aproape prin tot
ceea ce fac. Prin urmare, managerii/liderii trebuie și pot avea impact asupra membrilor
organizației printr-o cultură organizațională unică. În ciclurile dinamice ale lumii de astăzi de
criză și stabilitate se schimbă foarte intens - ceea ce apare nevoia de a combina cele mai esențiale
calități ale liderului maxim și minim simultan.
Deși a fost deja efectuată o serie de cercetări serioase asupra stilurilor manageriale, soluția
finală la problema celor mai necesare calități ale unui manager/lider este încă deschisă discuțiilor.
De fapt, acest răspuns nu poate fi găsit niciodată, deoarece fiecare manager/lider este o
personalitate unică și atunci când încercăm să găsim cele mai eficiente calități ale unui

7
Zaleznik, A., Kets de Vries, M. F. R. (1985). Power and the Corporate Mind: how to Use Rather than Misuse
Leadership. Chicago: Bonus Books
manager/lider putem indica doar câțiva factori care influențează valorile managerului/liderului,
nevoile acestuia. și abilități. A înțelege cauzele care stau la baza unor astfel de factori este practic
imposibil, deoarece în fiecare caz separat aceste cauze diferă și investigarea lor este dificilă.

Sprijinul liderului influențează munca creativă în proiect

Comportamentele liderului precipită reacțiile perceptuale și afective ale subordonaților, și

care la rândul lor influențează performanța creativă a subordonaților. Prin unele analize calitative
s-a relevat că unii subordonați, în ziua în care a avut loc un comportament de lider, au descris în
mod explicit nu numai comportamentul, ci și efectul acestuia asupra percepțiilor sau
sentimentelor lor și consecințele asupra muncii lor. A altă analiză calitativă a ilustrat efectele
aparente ale comportamentelor a doi lideri de echipă nu numai asupra modului în care gândeau și
simțeau membrii echipei, ci și asupra flexibilității, fluenței și originalității cu care și-au abordat
munca. Regresia a arătat că anumite comportamente ale liderului au prezis în mod semnificativ
percepțiile subordonate cu privire la sprijinul liderului, care au prezis semnificativ creativitatea
subordonată evaluată de egali într-o analiză separată.
Teoria componențială a creativității organizaționale8 oferă un cadru general în care să
înțelegem aceste efecte. Aceasta afirmă că mediul de lucru perceput poate avea un impact
semnificativ asupra creativității individuale și de echipă, identifică sprijinul liderului local ca un
aspect important al mediului de lucru perceput pentru creativitate și sugerează câteva elemente
comportamentale care pot constitui un astfel de sprijin. Mediul de lucru cu supraveghere poate
avea un impact semnificativ asupra creativității subordonate acest lucru se face prin identificarea
acelor comportamente specifice de lider care par să aibă un impact asupra mediului de lucru
perceput de supraveghere și oferind o primă privire asupra microproceselor prin care sprijinul
liderului ar putea influența munca creativă în proiect. Gradul de specificitate oferit de această
abordare ar putea permite o claritate considerabil mai mare în concepțiile teoretice despre modul
în care apar mediile de lucru pozitive și negative pentru creativitate. În special, se sugerează că
teoria componențială, care s-a concentrat pe consecințele creativității percepțiilor mediului de
lucru, să fie extinsă pentru a include antecedente specifice ale acestor percepții - în special
antecedentele comportamentului liderului ale percepțiilor privind sprijinul liderului.

8
Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organizations. In B. M. Staw, & L. L. Cummings
(Eds.), Research in organizational behavior, vol. 10 (pp. 123 – 167). Greenwich, CT: JAI Press
 Un lider poate avea un impact considerabil asupra percepțiilor subordonaților lor prin
semnalarea competenței lui de a conduce - atât competența intelectuală sau tehnică relevantă
pentru activitatea de proiect, cât și abilitățile generale ca lider. Interesant este că aceste percepții
centrate pe muncă au fost mult mai predominante decât percepțiile centrate pe caracter, care au
de-a face cu personalitatea sau valorile liderului. În plus, analizele calitative a categoriilor
comportamentale a relevat unele dovezi ale efectelor comportamentelor liderului nu numai asupra
percepțiilor subordonaților despre lider, ci și asupra percepțiilor subordonaților despre ei înșiși –
în special competența lor și valoarea muncii lor. Pe lângă descoperirea legăturilor dintre
comportamentele liderului și percepțiile subordonate, analizele calitative au descoperit și
legăturile așteptate între comportamentele liderului și stările afective subordonate. Într-adevăr,
scrierile de specialitate descriu adesea reacții afective puternice la comportamentele liderului, iar
mențiunile explicite ale unor astfel de reacții au fost mai frecvente decât mențiunile explicite ale
percepțiilor liderului. Astfel, în formularea unei teorii a modului în care comportamentele
liderului influențează creativitatea subordonaților, este esențial să se ia în considerare modul în
care aceste comportamente ar putea da naștere nu numai la percepții despre lider și despre sine,
dar și de sentimente pozitive sau negative. În plus, este esențial să se ia în considerare modul în
care aceste sentimente ar putea spori sau submina activitatea creativă. Literatura psihologică
extinsă despre afect oferă argumente teoretice convingătoare și dovezi empirice ale unei relații
cauzale între starea afectivă indusă și o serie de dimensiuni ale performanței, inclusiv
creativitatea9.
Teoria clasică cu doi factori a comportamentului liderului (Fleishman, 1953)10 propune că
liderii eficienți trebuie să se angajeze atât în managementul sarcinilor, cât și în relațiile (Initiating
Structure and Consideration behaviors). În primul rând, se pare că liderii nu pot să nu se implice
atât în managementul sarcinilor, cât și în relații; singura întrebare este cât de bine sau de prost vor
face acest lucru. Deoarece leadershipul este un fenomen interpersonal, fiecare comportament de
lider, indiferent cât de orientat este are sarcina probabil să transmită informații despre relația
lider-subordonat. Și, deși poate fi posibil să se angajeze în anumite comportamente orientate spre
relații care transmit puține informații relevante pentru sarcină, este probabil rar ca astfel de
comportamente să nu aibă consecințe asupra angajării subordonatului în sarcina.
În concluzie, liderul are o mare influență în procesul de creativitate, fără de care o
organizație nu ar putea evolua, el trebuie nu doar să conducă un proiect ci să îl supavegheze
9
Isen, A. M. (1999). Positive affect. In T. Dagleish, & M. Power (Eds.), Handbook of cognition and emotion ( pp.
521 - 539). New York: Wiley
10
Fleishman, E. A. (1953). The description of supervisory behavior. Journal of Applied Psychology, 37(1), 1 – 6
îndeaproape și la nevoie să se implice direct, iar nu în ultimul rând el trebuie să ia în considerare
nu doar abilitățile participanților la proiect ci și partea afectivă a acestora, pentru dobândirea de
rezultate maxime.