Sunteți pe pagina 1din 22

Leadership.

Arta i miestria de a conduce

CUPRINS

Cap. 1. Leadership 1.1. Noiuni generale pg. 1.2. Liderul i managerul pg. 1.3. Orientarea tehnic i orientarea social pg. Cap. 2. Puterea n organizaii 2.1. Definirea i tipologia puterii pg. 2.2. Strategii de leadership pg. 2.3. Utilizarea puterii: tactici de influenare Cap. 3. Arta i miestria de a conduce 3.1. Leadership i management pg. Bibliografie pg.

Cap. 1. Leadership 1.1. Noiuni generale


Subiectul leadership-ului a fost de interes pentru sute de ani, de la filozofii greci cum ar fi Platon si Socrates, pana la marii guru ai managementului si leadershipului din vremea noastra. Totusi, niciodata nevoia de leadership eficient nu a fost mai promovata ca in secolul 21. Principalul argument este acela ca in vremurile acestea schimbatoare, leadershipul este cheia succesului indivizilor si organizatiilor cat si a regiunilor si tarilor in care traim. In ciuda recunoasterii importantei leadershipului, exista un anumit mister in ceea ce priveste definirea clara a acestuia. Intr-un review al cercetarii pe leadership, Stogdiil (1974, pag. 259), concluziona ca sunt tot atatea definitii ale leadershipului cate persoane incearca sa il defineasca. In mijlocul problemei definirii leadershipului stau doua dificultati fundamentale. In primul rand, spre deosebire de notiuni precum dragostea, libertatea sau fericirea, leadershipul este un concept complex deschis interpretarilor subiective. Fiecare intelege in mod intuitiv ce reprezinta notiunea de conducere, bazat pe o multitudine de experiente de invatare, ceea ce face dificila prinderea acestora intr-o singura definitie succinta. In al doilea rand, modul in care leadershipul este definit si inteles este puternic influentat de pregatirea teoretica a persoanei respective. Exista grupuri de oameni care vad leadershipul ca o consecinta a caracteristicilor unui lider, in timp ce alte grupuri vad conceptul ca fiind un proces social ce se dezvolta in cadrul relatiilor dintr-un grup. Astfel de opinii divergente vor avea ca rezultat o opinie diferinta cu privire la natura leadershipului. Leadershipul pare sa fie exact ca puterea, un concept esential contestat (Gallie, 1995 printat in Grint, 2004, pag.1). Grint (2004) identifica patru probleme ce fac foarte improbabil un consens asupra definirii leadershipului: Prima, este problema procesului - un total dezacord in ceea ce priveste derivarea leadershipului din calitatile personale ale liderului sau daca o persoana devine lider prin ceea ce face (proces social). A doua, este problema pozitiei are liderul autoritate formala sau conduce din front, autoritate informala. A treia este problema filozofica liderul exercita o influenta intentionata asupra comportamentului adeptilor lui sau sunt actiuni determinate de situatie si context sau chiar atribuite retrospectiv ? A patra problema si ultima este una legata de puritate este leadershipul specific indivizilor sau grupurilor si daca este un fenomen pur uman ?

In plus fata de aceste notiuni teoretice, Grint face distinctia intre anumite curente ce duc spre constrangerea definirii conceptului. Unele definitii restrictioneaza leadershipul doar atunci cand este utilizat spre atingerea unor obiective comune. Intr-un astfel de cadru oameni precum Hitler, Stalin sau Saddam Hussein nu ar fi vazuti drept lideri ci mai degraba ca tirani. Astfel de definitii sunt intotdeauna problematice pentru ca aproape toti liderii pot fi vazut drept tirani de catre anumiti indivizi si grupuri. Liderii sunt ca noi toti: de incredere sau inselatori, fricosi sau viteji, generosi sau lacomi. A presupune ca toti liderii sunt oameni buni am fi orbi fata de realitatile conditiei umane si ne va afecta sever scopul nostru de a deveni lideri eficienti (Kellerman, 2004, pag. 45) Versiunea psihodinamica realizata de specialistii de la institutul Tavistock adauga alte elemente de pot fi luate in consideratie: care sunt factorii psihologici ce incurajeaza oamenii sa devina lideri sau adepti, si de ce grupurile organizatiile si sociatatea dau nastere perceptiei de leadership? Acest mod de abordare accentueaza importanta intelegerii de sine si a altor persoane si, prin acest lucru, sa intelegem natura relatiilor dintre lideri si adepti (Stech, 2004). Astfel, de exemplu, am putea concluziona ca liderul indeplineste rolul de a oferi securitate si scop adeptilor lui acesta fiind motivul pentru care il urmeaza. Intr-un recent rezumat al teoriilor pe leadership, Northouse (2004) identifica patru teme comune privind modul in care leadershipul este exprimat: 1. Este un proces 2. Implica influenta 3. Apare in contextul creeri unui grup 4. Implica atingerea unor obiective. In acest mod definind leadershipul ca fiind un proces in care un individ influenteaza un grup spre atingerea unor obiective comune. Aceasta este o definite buna, dar tot localizeaza individul ca principala sursa de leadership. O varianta mai colectiva a conceptului provine de la rezumatul lui Yukl: Cele mai multe definitii reflecta presupunerea de implicare a procesului social de influentare in care influenta intentionata este exercitata de o singura persoana (sau grup) spre alti oameni (sau grupuri) pentru a structura activitatile si relatiile intr-o organizatie (Yukl, 2002, pag, 3) Chiar si aceasta definitie pune in umbra tot atata cat dezvaluie. Care este natura acestei influente sociale; cum poate structura activitatile si relatiile si atunci cand este aplicat intr-un grup cine este liderul? Pe scurt, leadershipul este un fenomen complex ce atinge aproape toate procesele organizationale, sociale si personale. Depinde de un proces de influenta, in care oamenii sunt inspirati spre a atinge anumite obiective prin motivatie personala. Depinde de voi ce definitie

alegeti. leadershipul este ca si Omu de Zapada Abominabil, ai carui pasi sunt peste tot dar nu este nicaieri de vazut (Bennis si Nanus, 1985).

1.2. Liderul i managerul


Abraham Zaleznik delimiteaza si el diferentele cam in aceleasi linii (de altfel, acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus ca cel din urm a utilizat lucrarile lui Zaleznik ca sursa de documentare), desemnand 12 diferente dintre cele 2 grupuri, manageri si lideri: 1. Managerii administreaza, liderii inoveaza 2. Managerii intreaba cum si cand, liderii intreab ce si de ce 3. Managerii se concentreaza asupra sistemului liderii se concentreaza asupraoamenilor 4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie 5. Managerii mentin, liderii dezvolta 6. Managerii se bazeaza pe control, liderii pe incredere 7. Managerii au o perspectiva pe termen scurt, liderii o perspectiva pe termen lung 8. Managerii accepta situatiile pe care nu le pot influenta ca atare, liderii le sfideaza 9. Managerii privesc catre finalizarea obiectivului, liderii privesc catre noi orizonturi 10. Managerii imita, liderii creeaza 11. Managerii sunt avansati dintre clasicii buni soldati, liderii sunt caractere individuale 12. Managerii copiaza, liderii dau dovada de originalitate. Paul Birch vede si el diferente intre leadership si management. El remarca din nou ca, in mare, managerii se preocupa mai mult de sarcinile pe care le au de indeplinit pe cand liderii sunt mult mai preocupati de oameni. Asta nu implica faptul ca liderii nu acorda atentie sarcinilor de realizat, ci doar ca realizarea sarcinilor se face prin suportul si bunavointa celorlalti membri ai echipei. Liderul vede oamenii ca oamenii, pe cand managerul i considera o resursa. Astfel, el remarca faptul ca actul conducerii, mai exact fenomenul aparitiei liderului, nu se manifesta doar ca un fenomen de afaceri, ci si in domenii diverse, fara legatura cu afacerile. Exista insa si autori care contesta acest tip de a privi lucrurile, diferentiind liderii de manageri. Patricia Pitcher a facut o analiza pe baza datelor colectate in decurs de 8 ani si a ajuns la concluzia ca exista 3 tipuri de lideri: Artistul imaginativ, care inspira pe ceilalti, vizionar, antreprenor, intuitiv, indraznet si emotional Meseriasul echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil si demn de incredere Tehnocratul cerebral, orientat catre detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri, incapatanat.

Ea pretinde ca nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofera un stil corespunzator de conducere si ca trebuie ca liderul sa fie cel potrivit situatiei, pentru constructie un Artist, pentru consolidarea organizatiei un Meserias, iar daca avem o treaba neplacuta de rezolvat un Tehnocrat. Autoarea mai remarca un lucru, un lider care sa prezinte toate cele trei seturi de trasaturi intr-un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a gasit nici un caz in decursul celor 8 ani de studiu. In final, diferentele pe care le consideram a exista sau nu intre un manager si un lider tin de perspectiva. E de remarcat ca exista multe situatii reale in care nu managerul se manifesta ca lider al grupului, ci unul dintre membri este cel care orienteaza actiunile echipei intr-o directie anume. Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorita diferentelor de opinie intre liderul de opinie si manager si a faptului ca acesta din urm poate considera ca autoritatea ii este pusa la indoiala.

1.3. Orientarea tehnic i orientarea social


Iniierea de structura |consideraia (studiile din Ohio) Orientarea inspre angajai | orientarea inspre producie (studiile din Michigan) Orientarea inspre dezvoltare (studiile din Scandinavia) Studiile din Ohio: iniierea de structura | consideraia Iniierea de structura Masura in care liderul se straduiete sa defineasca i sa structureze rolul sau i rolurile subalternilor pe drumul catre atingerea obiectivelor. Consideraia Masura in care liderul se straduiete sa dezvolte un climat caracterizat prin incredere reciproca i respect (consideraie) pentru ideile i sentimentele subalternilor. Grila manageriala Studiile din Michigan: orientarea inspre angajai | producie Liderul orientat inspre angajai Accentueaza relatiile interumane; este preocupat de satisfacerea nevoilor subalternilor si de acceptarea diferentelor dintre indivizi. Liderul orientat inspre producie Subliniaza continutul tehnic, de realizare a sarcinilor, a locurilor de munca. Orientarea inspre dezvoltare (studiile din Finlanda i Suedia) 6

Liderul orientat inspre angajai Liderul orientat inspre producie Liderul orientat inspre dezvoltare Preuiete experimentarea, cauta idei noi, genereaza i implementeaza schimbarea. Intr-o lume in schimbare, liderul eficient este cel de acest tip.

Cap. 2. Puterea n organizaii 2.1. Definirea i tipologia puterii


Puterea = capacitatea lui A de a influena comportamentul lui B, astfel incat B sa acioneze conform voinei lui A. Puterea nu este influena efectiva, ci capacitatea de a influena. Cheia deinerii de catre A a puterii asupra lui B: dependena lui B faa de A. Reversul puterii: dependena Dependena = postura in care se afla B faa de A atunci cand A deine ceva ce B ii dorete. Dependena este creata de: importana pentru organizaie a resurselor deinute; raritatea resurselor deinute; imposibilitatea de a substitui resursele deinute. Tipologia i sursele puterii 1. Puterea formala (oficiala, legitima, a poziiei, informaionala) autoritatea Puterea de coerciie (coercive power) Puterea de recompensare (reward power) 2. Puterea informala (neoficiala, personala) Puterea de expert (expert power) Puterea de referina (referent power) Puterea data de carisma (charismatic power)

2.2. Strategii de leadership


Strategiile de leadership adoptate de lideri pot produce efecte pozitive sau negative asupra societii i respectiv asupra securitii naionale, relaia dintre aceste elemente fiind practic inextricabil. Felul n care liderul i formuleaz demersul de leadership, tipul de strategie pe care o adopt, ca i capacitatea personal de a pune n oper aceast strategie, n acord sau n dezacord cu strategia naional de dezvoltare ori de securitate, ca i cu mediul internaional, ar putea determina efecte diverse, de la cele corecte i echilibrante la cele vicioase. 1) Primul tip de strategie de leadership este cel pozitiv, al strategiei de echilibru i const ntr-un model care are ca scop dezvoltarea echilibrat, utiliznd o politic adaptat nevoilor reale ale societii. n cadrul acestui model, liderul politic acioneaz n sensul urmririi cu asiduitate a ndeplinirii unor obiective politice benefice societii, att pe plan naional ct i pe plan internaional, Liderii care adopt aceast strategie de echilibru sunt ei nii modele de comunicare flexibil i transparent, avnd capacitatea de a decela demersurile strategice benefice i meninnd un real echilibru ntre puterile statului, nepermind ca tensiuni generatoare de incertitudini i de crize s se insinueze n relaiile dintre puterile politice ale unei democraii. i desigur, mai presus de orice, liderul care adopt strategii de echilibru se definete ca un lider capabil s uzeze echilibrat i de autoritate dar i de flexibilitate, s i depeasc interesele personale ori de partid, s se detaeze n mod autentic i nu demagogic de grupurile de interese care pot interveni perfid n formularea deciziilor sale, decizii care se rsfrng asupra echilibrului ntregii societi. Ceea ce trebuie s urmreasc liderii ce utilizeaz astfel de strategii nu este emfazarea personal, ci o larg i flexibil conlucrare ntre diversele segmente ale societii, astfel nct din aceast imbricare s rezulte un mecanism eficient, ce poate reprezenta motorul dezvoltrii pentru toate sferele societii, fie c este vorba despre sfera politic, social, economic, sau militar. n strategiile de leadership care mizeaz pe echilibru, liderul nu se formuleaz ca un model de autoritate suprem, care are ultimul cuvnt, ci este acel arbitru al democraiei i al conlucrrii ntre autoritile statului i ceteni, ntre puterile nsei ale statului, ca i ntre propria sa viziune i complexitatea realitii, astfel nct, fr a se dori victorios cu orice pre, el trebuie s poat urmri cu asiduitate atingerea obiectivelor i ndeplinirea intereselor naionale. Respectarea regulilor democratice, a instituiilor statului de drept, a principiului separaiei puterilor n stat, coordonarea, conlucrarea i armonizarea demersurilor acestora n vederea ndeplinirii obiectivelor naionale, va da strategiei de leadership configurat dup modelul de echilibru substan i putere real. Strategia de echilibru nu vizeaz depirea prerogativelor constituionale, nu accept utilizarea discreionar a puterii, nu admite utilizarea informaiilor ca arm, nu provoac limitarea drepturilor i prerogativelor deinute de alte puteri ale statului, nu 8

accept instigri la concuren neloial ntre diferitele grupuri de interese ori ntre diversele segmente ale societii. Suportul popular al unui lider i poate permite acestuia s adopte strategii de conducere care s slujeasc mai mult charismei sale dect intereselor societii n ansamblul ei. Sprijinul politic acordat de unul sau mai multe partide, ca i susinerea unor cercuri economice, indiferent de factura acestora, nu l elibereaz pe liderul politic de responsabilitatea moral care i incumb fa de ntreaga naiune, i nu doar fa de fraciunea ale crei simpatii le ntrunete. Liderii au obligaia moral de a se constitui ei nii n modele, pe care masele de oameni s le contemple i s le admire, i nicidecum nu au dreptul de a perverti obiective i demersuri politice importante, doar pentru a face pe plac opiniei publice ori presei, care emfazeaz teme adeseori volatile, transformndu-i demersurile de leadership n partituri interpretate histrionic, dup cum cere piaa. Strategiile de leadership echilibrate i responsabile in s rspund n primul rnd nevoilor reale ale naiunii, tind s deschid ci noi de dezvoltare naional, cutnd s rspund la ntrebri fundamentale legate de existena societii, att pentru prezent ct i pentru viitor Liderii care adopt strategii de echilibru sunt n general lideri a cror activitate anterioar, la alte nivele, a fost n permanen susinut de capacitatea lor de a promova o viziune mai cuprinztoare, ori programe pe termen mediu i lung, ceea ce dezvluie aptitudini strategice care i-au condus n mod firesc spre poziiile de top. 2) Al doilea model, care este negativ, este cel al strategiei de leadership numit strategie de criz. De fapt e o strategie n criz, ca s fiu, mcar puin, rutcioas! Ceea ce nc nu a rezolvat nici modernismul, orict de evoluat ar fi acesta, i nici postmodernismul, nici deconstructiv nici constructiv, este situaia n care liderii politici de top utilizeaz situaiile de criz pentru a-i spori capitalul personal sau sunt ei nii generatori de crize, pentru a aprea n postura simbolic a Eroului salvator n cadrul strategiei de criz, liderul nsui pare s se comporte la maximumul capacitilor sale doar n msura n care contextul politic este tensionat pn la starea de criz, toate mecanismele care prevd funcionarea feed-back-ului ntre decizia politic i societate, sau cele care privesc modul de inter-relaionare instituional se viciaz, spontan sau asistat, i atunci avem a face cu acele crize care vor fi utilizate de liderul respectiv ca rampe de lansare ori de relansare politic. Sub pretextul schimbrii ori al unor reforme cuprinse n strategia pe care o propun liderii, se pot ascunde capcane, capabile s detoneze n momente-cheie, rupnd echibrul politic ori social ce trebuie s domine. Acestea sunt menite a fi generatoare de crize induse, pe care doar cei ce le-au conceput le i pot soluiona, dat fiind caracterul lor deviant i lipsit de obiectivitate. Strategia de criz utilizat de unii dintre lideri este, ntr-un anume fel, utilizarea puterii i a ameninrii cu

abuzul de putere pentru scopuri i interese individuale sau de grup, care adeseori pot s contravin intereselor naionale. n mod esenial, diferena ntre o strategie de echilibru i o strategie de criz const n modul n care sunt folosite prghiile puterii, fie n scopuri de interes general, fie n scopuri de interes personal ori sectar. n cazul unei strategii de criz, scopurile pot s ne apar ca fiind pozitive, valoroase i de interes naional, mijloacele propuse pentru a se atinge aceste scopuri pot s ne fie prezentate drept legale i legitime, dar cile pot s fie grav viciate de interese obscure i care pot s contravin intereselor naionale reale. Ceea ce difereniaz profund strategia de echilibru de strategia de criz utilizat n demersul de leadership este, trebuie s recunoatem, nu att legalitatea, ct moralitatea. Lipsa de moralitate la nivelul liderilor de top nseamn : lipsa de scrupule, minciuna, manipularea maselor, violarea principiilor i normelor n scopuri ascunse, corupia, histrionismul, demagogia, favorizarea strilor de criz, pactizarea cu grupuri de tip mafiot, aliana cu fore obscure ori acceptarea unor interese strine intereselor naionale reale, slbirea perfid a democraiei, decapitarea adversarilor politici, vulnerabilizarea instituiilor statului, vicierea mecanismelor economice ori punerea resurselor naionale la dispoziia altor fore dect cele ce urmresc scopuri benefice naiunii. ntr-o strategie de leadership de tipul celei de criz, problema cea mai grav cu care se confrunt nu att liderul ct societatea, naiunea, asupra creia se rsfrng n realitate toate consecinele unei astfel de leadership, o reprezint cumularea crizelor resimite ca erori de leadership, cumulare care poate duce la o teribil catastrof naional. Efectele acestei cumulri de tensiuni, erori, crize, produse prin metode artificiale i nesusinute de esutul deja fragilizat al societii ori de instituiile vulnerabilizate ale statului, se pot repercuta ntr-un mod devastator asupra politicii interne, pe de o parte ca i asupra politicii externe, pe de alt parte. n strategia de criz utilizat de unii lideri, trebuie subliniat faptul c liderul politic se sprijin enorm pe puterea informaiilor, pe care le manipuleaz n scopuri improprii, ilegale i imorale. O astfel de relaie strns ntre puterea politic i serviciile de informaii nu aduce ns liderului care mizeaz pe ea nici siguran, nici imunitate, nici garania unei perpeturi a unui contract ce se dovedete de cele mai multe ori a fi extrem de volatil i de periculos. Vezi n acest sens cazul Ceauescu, cazul Miloevici, ori cazul Saddam Hussein! Aceast relaie nu se supune regulilor unei dinamici fireti, pentru c susinerea reciproc se bazeaz pe manipulare i pe un raport tensionat pentru supremaie, din care niciodat liderul nu a ieit n profit, dect pentru o perioad limitat de timp. Este o relaie pe care liderul mizeaz prea mult, i care poate produce n timp o ruptur ntre liderul politic care o adopt i restul societii, ruptur care se adncete din ce n ce mai mult, pn cnd informaiile nu mai susin puterea politic, devenit periculoas pentru securitatea naional, i serviciile secrete i pot face un titlu de glorie din ajutorul pe care l dau forelor ce doresc 10

nlturarea de la putere a liderului prea mbtat de putere i devenit indezirabil pentru ntreaga naiune. Unele dintre simptomele puterii paranoice se regsesc la liderii care nu suport existena opoziiei i care pregtesc minuios execuia politic a adversarilor, ori la liderii care sufer de o megalomanie mpins pn la limite inacceptabil. Liderul politic care mizeaz pe strategii de criz se poate simi n competiie cu puterea economic naional ori cu lideri ai altor importante instituii ale statului, ceea ce poate declana imediat mecanisme de represiune ori de rzbunare, mascate abil sub aparente crize. ntr-un stat democratic, legea fundamental a statului, care este Constituia, este cea care reglementeaz aria de aciune a puterilor statului, astfel nct acestea s se limiteze reciproc, pentru a nu pune n pericol democraia, aceast limitare reciproc permindu-le ns o funcionare echilibrat. Ceea ce i doresc liderii care adopt strategii de criz este de cele mai multe ori tocmai o revizuire a Constituiei, pentru a-i putea impune dominaia, pentru a-i atribui prerogative suplimentare, care s le susin dorina exacerbat de putere, i pentru a face ca puterea unui lider politic de top, de tipul preedintelui de exemplu, s i impun voina n detrimentul celorlalte puteri ale statului, fie c este vorba despre puterea executiv, legislativ ori judectoreasc. Pentru ca un astfel de lider de top s i impun ct mai pregnant voina, este neaprat nevoie s se creeze una sau mai multe crize, care s par a justifica amestecul, adeseori brutal i categoric, i, desigur, neconstituional, al respectivului lider n aria de aciune a celorlalte puteri ale statului. Aa cum liderul deviant dorete s i impun voina cu orice pre, apelnd chiar i la fore din exterior, ostile intereselor naionale reale, ceilali lideri politici naionali, instituiile importante ale Statului, ca i organizaiile non-guvernamentale ar trebui s intervin imediat pentru a limita demersurile abuzive de leadership, nainte ca acestea s afecteze, poate ireversibil, ntreaga societate.

2.3. Utilizarea puterii: tactici de influenare


Tacticile de influenare: caile prin care cineva incearca sa transforme puterea in influena efectiva, prin aciuni specifice. Eficienta unei tactici depinde de: puterea detinuta (forme i niveluri) persoana care trebuie influentata (putere, personalitate) caracteristicile elementului cerut (legitim? etic?) cultura organizaionala i cultura naionala Principalele tactici de influenare impunerea autoritaii: presare, comenzi, pisare, fixarea unor termene, infruntare etc. 11

folosirea complimentelor: magulire, atitudini prietenoase/politicoase/umile etc. apelarea la raiune: logica, raionamente, planificare, compromisuri etc. atitudinea in contrapartida (schimbul): favoruri sau oferta de a face schimb de favoruri apelul la autoritai: apelul formal sau informal la efi folosirea farmecului personal consultarea formarea de coaliii: cautarea susinerii de catre alii Strategia de influenare Cea mai eficienta tactica: stilul smuls: toate tacticile simultan, in special impunerea autoritii i atitudinea de contrapartida pentru barbai: folosirea raionamentului (produce evaluari profesionale mai bune, salariu mai mare, stres mai puin etc.) Cel mai eficient mod de influenare: succesiunea tacticilor: cele mai blande cele mai dure

Cap. 3. Arta i miestria de a conduce 3.1. Leadership i management


Termenii leadership si management sunt considerati foarte diferiti si asemanatori in acelasi timp. Unele persoane vad acesti termeni ca sinonime si ii folosesc frecvent inlocuindu-i in expresii si fraze. Alte persoane ii considera extrem de opusi; atat de extrem, ca acestea ar putea argumenta ca nu poti fi un bun manager si un bun lider, in acelasi timp. Totusi, alte persoane se situeaza undeva la mijloc si si-au dat seama ca, desi exista o diferenta intre leadership si management, avand cunostintele necesare o persoana poate fi cu succes un bun manager si un bun lider. Organizatiile din zilele noastre au nevoie atat de lideri cat si de manageri eficienti pentru a desfasura o operatiune de succes. In timp ce unele asemanari sunt evidente, pot fi gasite cateva diferente frapante (de exemplu, managementul este orientat catre indeplinirea taskurilor; leadershipul este adesea considerat inspirational si vizionar). Leadership La o examinare rapida, leadershipul este un proces prin care o persoana influenteaza un grup de indivizi pentru a atinge un scop comun. Exista o varietate de definitii ale leadershipului insa fiecare au in componenta lor anumite elemente specifice care sunt esentiale pentru toate definitiile: Este un proces 12

Implica influenta Este prezent in contextul unui grup (ai nevoie de cel putin 2 oameni). Management Pentru cei mai multi, definitia managementului este vazut destul de diferit. Acest lucru nu inseamna ca o persoana nu poate detine pozitia de manager si lider simultan, dar managementul este considerat un termen separat de leadership. Definitia managementului este de a exercita directii executive, administrative si de supraveghere ale unui grup sau unei organizatii. Leadershipul si managementul prezinta multe similitudini. Ambele implica influenta, lucrul cu oamenii si atingerea unui scop in mod eficient. Cu toate acestea, pot fi luate in considerare ca fiind foarte diferite. Potrivit lui John Kotter, leadership-ul poate fi considerat un concept vechi care a fost in jur de secole, in timp ce managementul este un concept dezvoltat in ultimii 100 de ani, in parte, datorita aparitia revolutiei industriale. Multi savanti impart punctul de vedere al lui Kotter in diferentierea intre management si leadership: Bennis and Nanus definesc managementul ca gestionare a activitatile ce vor fi realizate si stapanirea rutinei stabilite; a fi lider inseamna a te folosi de mijloacele prin care sa influentezi alte persoane si a crea viziunea schimbarii. Rost afirma ca leadershipul este o relatie multidirectionala ce implica influenta; managementul este o relatie unidirectionala de autoritate. Abilitati esentiale in management Pentru ca responsabilitatile managementului sunt, in general, orientate catre indeplinirea taskurilor, o modalitate importanta de a dezvolta un management eficient este de a identifica aptitudinile necesare. Aptitudinile sunt diferite de trasaturi sau caracteristici, acestea implica capacitatea de a folosi cunostintele si competentele acumulate pentru a atinge un set de obiective. Managementul eficient depinde de trei seturi de abilitati personale: tehnice, umane si conceptuale. Management vs. Leadership Managementul produce ordine si coerenta Planificare si stabilire de bugete Stabilirea ordinii de zi Stabilirea orarelor Alocarea de resurse Organizarea personalului Furnizarea structurii necesare Plasarea locurilor de munca Stabilirea normelor si procedurilor Controlul si rezolvarea de probleme Stimularea dezvoltarii Generarea de solutii creative 13

Adoptarea de masuri corrective Leadership-ul produce schimbare si progres Stabilirea directiei Crearea unei viziuni Clarificarea imaginii de ansamblu Stabilirea strategiilor Alinierea oamenilor la viziune Comunicarea viziunii Amplifica angajamentul fata de viziune Construieste echipe si coalitii Motiveaza si inspira Inspira si transmite energie pozitiva Imputerniceste oamenii Management = tipul de resurse avute n vedere n ac. activ.: se ocupa cu gestiunea resurselor umane, financiare, informationale. = actiunile ntreprinse de manageri =>1917, Fayol => 5 functii: - de prevedere - de organizare - de conducere - de coordonare - de control = atingerea scopului organizational ntr-o maniera efectiva si eficienta prin planificarea, organizarea, coordonarea si controlul resurselor. Functiile sunt diferentiate dupa 2 criterii: nivelul ierarhic => Top / Middle / First Manager specificul activitatii: management financiar, operator de resurse umane managerul executa functiile diferentiat (de ex. Top managerul acorda o prioritate m. mare

functiei de prevedere) abilitatile managerilor: - conceptuale (top managerii)

- umane (middle manag.) - tehnice (first manag.) C: - notiunea de leadership este utiliz. n structurile socio-umane, iar cea de manager n structurile economice. leadership personal = persoana ce se naste cu talentul de a conduce. leadership managerial => nvata sa conduca

Situatii tipice: 14

1. identificarea celor 2 notiuni, utilizarea lor n mod aleator (cnd una, cnd cealalta) => n culturile n care nu exista termeni distincti. 2. ntre leadership si management nu exista o ruptura, o opunere: Zalesnik, 1977: Druker: L-ship = a face ceea ce trebuie M-ment = a face cum trebuie Bennis: L-ship = a face ceea ce este bine M-ment = a face lucrul bine

Covey: L-ship = stabil daca scara e asezata pe peretele potrivit M-ment = eficienta si ascensiune pe scara succesului. liderul este asociat planului cognitiv, imaginativ, anticipativ; managerul planului actional liderul stabileste obv., managerul le transpune n produse liderul are aptit sociale, managerul operationale 3. situatia intermediara: stabilirea relatiilor de la parte la ntreg Liderul = o parte a managerului (esentiala), subiect al comportamentului managerial, una dintre modalitatile prin care managerul asigura eficienta. management = unul dintre instrumentele prin care se realizeaza leadershipul. Concluzia: 1. 2. 3. sterge diferentele dintre ele => inadmisibil; creeaza diferente artificiale, forteaza realitatea sa se ncadreze n scheme prestabilite; conduce la o suprapunere partiala;

Solutia: relatia de coincidenta partiala a sferelor celor 2 notiuni: fiecare dispune de element proprii

dar esista si o zona de interferenta ndeplinesc aceleasi functii nsa n moduri diferite: Ex: previziune L-erii au perspective f. largi, iar M-erii au persp relativ limutate detin aceleasi calitati, nsusiri nsa n proportii diferite Ex: L-erii predomina abilitatile conceptuale, M-erii cele tehnice modul de disponibilizare a calitatilor proprii se face diferit n functie de specificul mprejurarilor si situatiilor: Ex: L-erii situatia pp schimbare; M-eri situatii obisnuite potentarea reciproca a nsusirilor: echilibru/dezechilibru, comp/confl => pocibilit. ca ele sa fie det. de fiecare persoana, fie lider, fie manager: Ex.: L-er: tend de a-si vedea realizate scopurile, daca ea nu este temperata de nsusirile managerului, se ajunge la haos. M-er: tendinta spre conformism (nevoia de siguranta), daca ea nu este suplimentata de nsusirile liderului se ajunge la birocratie Situatia ideala: una si aceeasi persoana cu calitati de lider + manager

15

mai frecvent: este vorba de lideri ce sunt oarecum si manageri. Ceea ce conteaza este calitatea si modul de asociere al celor 2 => 4 situatii: 1. 2. 3. 4. L-er puternic- M-er puternic (cea mai favorabila) L-er puternic M-er slab L-er slab M-er puternic L-er slab M-er slab (cea m nefavorabila)

Adevarata provocare => sa combini un lider puternic cu un M-er puternic si sa-I folosesti pe fiecare pt. a-I balansa. Org. de succes nu se deosebesc prin lideri si M-eri ci prin modul n care ei sunt armonizati ntr-o cultura comuna.

Tipuri de LEADERSHIP L-shipul Previzional orientat spre modalitatile viitoare de existenta a Org. L-shipul Strategic stabilirea strategiilor ce dirijeaza activitatea Org L-shipul Dinamic se concentr. pe evolutia Org., pe procesualitate L-shipul Prin Obiective stabilirea unor obiective la toate nivelele ierarhice L-shipul Prin Exceptie concentrare pe o serie de probleme ce se abat de la regula L-shipul Prin Inovare - centrat pe descop. unor forme noi, transform, etc. Weber: caracteristici: - L-ship de exceptie (situatii de criza)

1. 2. 3. 4. 5. 6. -

- misiunea salvatoare a liderului - atractia resimtita de membrii fata de lider - succesul repetat al liderului

Tipuri de MANAGEMENT1[1] 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. M-ent fara frontiere M-ent intercultural M-ent Haos M-ent Automanagement M-ent Turbomanagement M-entul Crizei etc.

Forme noi 1. 2.
1[1]

M-ent Multiplicativ M-ent Participativ


vietii cotidiene, pag. 80-90, M. Zlate

16

3. 4.

M-ent Intuitiv M-entul Aparentelor Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza eforturile in

vederea realizarii unui obiectiv comun. Intrucat in orice intreprindere exista o organizare formala si o organizare informala, care deseori difera sensibil, leaderii informali pot sa nu se identifice cu managerii, adica persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este evident faptul ca un bun manager va fi intotdeauna si un bun leader, dar un bun leader nu este intotdeauna un manager. In aceasta privinta, K. Davis precizeaza sugestiv: Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea unor scopuri. Activitati de management ca: planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt coconi inactivi pana ce leaderul declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri. Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective. Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal. Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea amiabila la cea coercitiva. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith si I.Wilkinson considera ca pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor: Ratiunea- folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce le reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice. Prietenia- cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei. Coalizarea- mobilizarea altora in cadrul organizatiei. Caderea la invoiala- negocierea pe baza folosirii recompenselor. Agresivitatea- folosirea abordarii directe si in forta. Autoritatea superioara- castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea greutatii cererilor. Sanctionarea. Studiul efectuat de autorii citati asupra unui numar reprezentativ de manageri a evidentiat faptul ca cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe ratiune si agresivitate, iar cel mai putin folosite se refera la utilizarea autoritatii superioare si la sanctionare. Totodata, studiul a relevat preocuparea 17

constanta a managerilor de a exercita o influenta cat mai puternica asupra subordonatilor lor, constiinta faptului ca ei nu se pot limitata la strategia traditionala de exercitare a puterii in cadrul organizatiei exclusiv pe baza pozitiei ierarhice detinute. Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadershipul constituie astazi terenul afirmarii a numeroase idei, o buna parte dintre acestea contradictorii si controversate, stare de fapt determinata de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei directii majore de cercetare. Inceputul studiilor consacrate leadershipului s-au facut pe coordonatele acestei abordari, axata pe ideea ca diferentele intre performantele subordonatilir se datorasc trasaturilor leaderului. Studiile efectuate in cadrul acestei abordari se bazau pe metodologia compararii unor esantioane reprezentative de leaderi si de nonleaderi, in scopul evidentierii trasaturilor fizice si de personalitate care ii diferentiaza sensibil pe primii de secunzi. Principalele trasaturi luate in considerare au fost urmatoarele: -caracteristici fizice- varsta, inaltime, greutate, infatisare; -caracteristici de baza- clasa sociala, educatie, experienta, mobilitate profesionala; -personalitate- spirit introvertit/extravertit, independenta, incredere in sine, caracter hotarat, tendinta de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinatii de domonare/subordonare; -inteligenta- cunostinte, judecati, mobilitate intelectuala; -caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomatie, spirit de cooperare, charisma, popularitate, abilitate manageriala; -spiritul muncii- responsabilitate, initiativa, spirit finalizator, tenacitate. In cadrul altor investigatii de referinta, E. Ghiselli a studiat opt trasaturi de personalitate (inteligenta, initiativa, abilitatea de supraveghere, siguranta de sine, afinitatea pentru lucratori, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) si cinci trasaturi de motivatie (nevoia de securitate a locului de munca, nevoia de recompensa baneasca, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de implinire ocupationala). In baza cercetarilor efectuate, autorul citat a ierarhizat trasaturile mentionate in urmatoarele grupe: -caracteristici foarte importante, in ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de implinire ocupationala, inteligenta, autoactualizarea, siguranta de sine, spiritul decis; -caracteristici de importanta moderata, in ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucratori, initiativa, lipsa nevoii de recompense banesti, maturitatea; -carateristici lipsite de importanta: masculinitatea- feminitatea. Pe coordonatele aceleiasi abordari a trasaturilor leadershipului, R. Stotgill a evidentiat, tot ca urmare a unor cercetari efectuate in intreprinderi industriale, trasaturile ce caracterizeaza leaderii de succes si anume: -puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si angajarea plenara in indeplinirea sarcinilor; 18

-tenacitate in urmarirea sopurilor stabilite; -spirit indraznet si originalitate in rezolvarea problemelor; -dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale; -autoincredere si puternica personalitate; -disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor persoane; -promptitudine in absorbirea stresului si disponibilitate pentru tolerarea frustrarilor si amanarilor; -abilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de structurare a relatiilor interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor la indemana. Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului are meritul de a permite deducerea logica a ideii ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trasaturi de personalitate si caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea intreprinderii pe care a initiat-o, leaderi de succes, capabili sa practice un leadership eficace si sa mobilizeze puternic subordonatii pentru obtinerea unei performante superioare. Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la intrebarea: Cum trebuie sa fie leaderul eficace? Aceasta a doua abordare se confrunta cu intrebarea: Ce face leaderul eficace? cu alte cuvinte, cum isi exercita influenta asupra celorlalte persoane. Comportamentul leaderilor eficace se inscriu in perechile antonimice autocratic-democratic, directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Desi exprimate diferit, cele trei perechi semnifica, in esenta dominanta comportamentala a leaderului : comportament axat pe relizarea sarcinilor, productiei. Intelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esenta este facilitata de cunoasterea prealabila a celor doua categorii de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la subordonatii lor, potrivit conceptiei lui D. McGregor cunoscuta sub denumirea de Teoria X-Teoria Y5. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii traditionale a leadershipului este urmatorul : oamenii au aversiune pentru munca si, o evita cat pot ;drept urmare, oamenii trebuie controlati si amenintati cu sanctiuni pentru a fi determinati sa contribuie la realizarea scopurilor organizatiei ;oamenii doresc sa fie controlati si directionati in eforturile lor, intrucat aceasta le permite sa evite in mod eficace responsabilitatile. In viziunea autorului ei, care exprima ideea ca oamenii sunt lenesi si trebuie constransi sa munceasca, a stat in trecut la baza practicii manageriale, determinand practicarea unui leadership autoritarist, paternalist si mecanicist, bazat pe control si coercitie. In opozitie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele presupuneri : oamenii considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a vietii ; oamenii nu au nevoie, in procesul muncii de amenintari, sanctiuni si control ; ei actioneaza foarte bine cand sunt rasplatiti pentru performantele realizate ; ei cauta sa-si asume responsabilitati sporite cand sunt incurajati in aceasta

19

directie ; cei mai multi oameni au un apreciabil potential creativ care, in conditiile economiei moderne, este doar partial valorificat. Implicatiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadrshipului practicat intr-o organizatie economica sunt evidentiate in tabelul urmator, care releva modul presupus in care vor actiona subordonatii unui leader in functie de supozitiile acestuia din urma cu privire la atitudinea lor fata de munca Delimitarile nete facute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regasesc ca atare in realitate. Se poate frecvent intampla ca leaderii sa-si formeze o impresie despre subordonatii sai care san u corespunda caracteristicilor reale ale acestora si, de asemenea, ca subordonatii san nu prezinte toate caracteristicile descrise in table. Tinand seama de aceste realitati, leaderii trebuie intotdeauna sa se adapteze in mod selective situatiilor concrete cu care se confrunta, pe baza analizei atente a subalternilor, a evaluarii situatiei generale si a abilitatii lor de a alege cel mai potrivit leadership. Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor preocupati de indeplinirea la termen si la nivel calitativ corespunzator a sarcinilor, cu desfasurarea potrivit planurilor si programelor activitatilor, cu definirea precisa a performantelor cantitative si calitative pe care trebuie sa le realizeze fiecare subordonat. Subordonatii sunt renumerati intr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabila din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie sa aibe competenta necesara pentru a planifica si organiza munca subordonatilor sai astfel incat sa le maximizeze performantele. Cel de-al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane, urmareste crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonatilor in eforturile lor, folosirea larga a cailor si mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerintele organizatiei. O data in plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor de leadership existente in realitate, in cadrul carora se imbina, in proportii diferite, preocuparile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidentia existenta mai multor modele de leadership, s-a propus o grila manageriala, rapid preluata in publicatiile de specialitate.

20

Bibliografie
1. Jenson, Ron. Piramida succesului: organizatii de succes prin oameni de succes. Bucuresti: Codecs, 2004; 2. Kets de Vries, Manfred F.R. Leadership : Arta si maiestria de a conduce : de la paradigma clasica la pragmatismul schimbarii. Bucuresti: Codecs, 2003; 3. Koestenbaum, Peter. Liderul - fata ascunsa a excelentei : o filozofie pentru lideri. Bucuresti: Curtea Veche, 2006; 4. Kotter, John P. Ce fac liderii cu adevarat. Bucuresti : Meteor Press, 2008; 5. Landsberg, Max. Leadership : viziune, motivatie, elan. Bucuresti: Curtea Veche, 2005; 6. Levinta, Elena. Impactul leadership-ului transformational si tranzactional asupra performantei de grup percepute. Iasi: Lumen, 2006; 7. Maxwell, John C. Cele 21 legi supreme ale liderului. Bucuresti : Editura Amaltea, 2002; 8. Maxwell, John C. Harta succesului. Bucuresti : Editura Amaltea, 2006; 9. McCollum, James K. Idei americane pentru manageri romani : management general: 42 studii de caz din mediul de afaceri American. Bucuresti : Editura Universitara, 2006; 10. Michaelson, Gerald A. Sun Tzu : arta razboiului pentru manageri: 50 de reguli strategice. Bucuresti : Meteor Press, 2007; 11. Milner, Eileen; Joyce, Paul. Lessons in leadership: meeting the challenges of public services management. London: Routledge, 2005; 12. Morgan, Howard. The Art and practice of leadership coaching: 50 top executive coaches reveal their secrets. Hoboken: John Wiley & Sons, 2005; 13. Moss Kanter, Rosabeth. Despre frontierele managementului. Bucuresti : Meteor Press, 2006; 14. Nahavandi, Afsaneh. The Art and science of leadership. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2006; 15. Nastase, Marian. Lideri, leadership si organizatia bazata pe cunostinte.Bucureti: Editura ASE, 2007; 16. Nastase, Marian. Cultura organizationala si manageriala. Bucureti: Editura ASE, 2004 sau http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=7 ; 21

17. Nicolescu, Ovidiu. Managementul organizatiei. Bucuresti : Editura Economica, 2007; 18. Nicolescu, Ovidiu ; Verboncu, Ion. Fundamentele managementului organizatiei. Bucuresti: Tribuna Economica, 2001; 19. Owen, Hilarie ; Hodgson, Vicky. Manual de leadership : ghid practic pentru un leadership eficient. Bucureti: Codecs, 2006; 20. Pantis, Octavian. Excelenta in leadership "predata" de 10 dintre cei mai mari lideri ai lumii. In: Biz, nr. 88, p. 66-69, 2004; 21. Pastor, Ioan. Leadershipul sau arta conducerii organizatiei. In: Tribuna economica, v. 18, nr. 44, p. 26-27, 2007; 22. Pedler, Mike; Burgoyne, John. A Manager's guide to leadership. New York: McGraw-Hill, 2004; 23. Peeling, Nic. Manager de mare succes : ce stiu, ce fac si ce spun cei mai buni manageri. Bucuresti : Meteor Press, 2008; 24. Popa, Ion. Management general. Bucuresti :Editura ASE, 2005; 25. Popescu, Doina. Cultura organizationala si etica in afaceri. Bucuresti: Editura ASE, 2006; 26. Rees, W. David ; Porter, Christine. Arta managementului. Bucuresti: Editura Tehnica, 2005; 27. Smith, Rosemary, coord. ; Pugh, Derek, coord. BZT 784 Management competitiv: vol. 6 : Conducerea echipei. Bucuresti : Codecs, 1996; 28. Ulrich, Dave ; Smallwood, Norm. Cum sa faci din leadership un brand. In: Biz, nr. 149, p. 4152, 2007; 29. Ursachi, Ioan. Management. Bucuresti: Editura ASE, 2007; 30. Verboncu, Ion. Cum conducem? : ghid metodologic pentru manageri. Bucuresti: Editura Tehnica, 2000; 31. Verboncu, Ion. Stim sa conducem?. Bucuresti: Editura Economica, 2005; 32. Verboncu, Ion. Tabloul de bord : teorie, metodologie, aplicatie. Bucuresti: Editura Tehnica, 2001; 33. Verboncu, Ion. Manageri [si] management. Bucuresti: Editura Economica, 2000; 34. Yukl, Gary. Leadership in organizations. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2006; 35. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/biblioteca1.asp?id=7 .

22