Sunteți pe pagina 1din 15

Eficienta organizatiei si managementul

performantei

Definirea organizatiei

Organizaţiile reprezintă o prezenţă constantă a activităţii societăţii


moderne. În acest sens, organizaţiile sunt o prezenţă permanentă şi
insinuantă, care domină societatea chiar fără a lăsa impresia că o fac. În ceea
ce priveşte organizaţia, teoreticienii au propus de-a lungul timpului o
multitudine de definiţii cu privire la "ce este" şi "ce înseamnă" o organizaţie,
apariţia multiplelor definiţii referitor la organizaţie fiind legate de curentele
şi şcolile de gândire apărute şi dezvoltate de-a lungul timpului în domeniile
economic, sociologic şi psihologic, şi al ştiinţelor politice şi administrative,
şi care analizau organizaţia din perspectiva anumitor aspecte care le
comportă aceasta (aspectul economic, social, politic etc).
Mulţi teoreticieni care au analizat organizaţiile privesc organizaţia ca
o structură socială creată de indivizi ca un suport pentru atingerea unor
scopuri specifice. De asemenea, oferirea unei definiţii, care să surprindă în
mod sintetic ceea ce s-ar considera a fi important şi esenţial pentru explicarea
raţiunii şi apariţiei oricărei forme de organizare este practic imposibilă,
situaţie justificată de unii autori prin prisma argumentului diversităţii şi
complexităţii organizaţiilor. În acest sens, unii autori consideră că
"dificultatea definirii conceptului de organizaţie este determinat nu numai
de multitudinea de perspective din care este analizată, dar şi de însăşi
evoluţia analizei organizaţionale care a consacrat noi modalităţi de definire,
în funcţie de contribuţiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetări
teoretice şi practice, [ …], o anumită succesiune în dezvoltarea diferitelor
teorii şi perspective nu înseamnă că noile perspective le-au înlocuit pe cele
vechi".
Pentru a putea discută despre teorie şi dezvoltare organizaţionala
trebuie, mai întâi, să definim conceptul de organizaţie. Nu vom insistă prea
mult asupra acestui aspect, încercând doar să oferim o imagine de ansamblu
asupra subiectului. Există nenumărate definiţii acordate organizaţiei dar, în
contextul acestei lucrări putem să accentuăm ideea că orice organizaţie este
un sistem deschis, capabil de adaptare la mediu. Există câteva elemente
comune tuturor organizaţiilor:
1. organizaţie include întotdeauna persoane care interactioneza în
vederea realizării unui scop sau obiectiv comun
2. interacţiunile dintre oameni - cristalizate sub formă unei coordonări
raţionale a activităţilor - pot fi ordonate într-o anumită structură
3. structură unei organizaţii descrie rolurile, relaţiile, activităţile,
obiectivele, ierarhia de autoritate şi responsabilitate specifice organizaţiei
respective. Într-o formulare simplă am putea folosi următoarea definiţie: o
organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul
realizării unor obiective comune.

Eficacitatea si eficienta managementului

Ideea centrală a managementului afacerilor constă în realizarea


eficientă a activităţilor.

Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o


necesitate, realizează un obiectiv, îndeplineşte ofuncţie. Spre exemplu,
eficacitatea unei şcoli este dată de gradul în care profesorii reuşesc să
transmităcunoştinţele necesare elevilor.

Eficacitatea unei activităţi poate fi pozitivă (activitatea avută în vedere


erealizată într -o oarecare măsură), nulă (o activitate de propagandă nu
convinge pe nimeni, de exemplu)sau negativă (prin activitatea respectivă se
obţin efecte contrare celor urmărite). Înconcluzie,eficacitatea este o
caracteristică a funcţiilor organizaţiei (şi, în particular, a
funcţiilor conducerii), indicînd gradul de realizare, măsurat prin efecte, a
acestora.

Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la


eforturile făcute în timpuldesfăşurării activităţii respective. În sens general,
a fi eficient înseamnă a face un lucru cît mai bine cu costuri cît mai reduse.
Sunt foarte cunoscute sensurile eficienţei în fizică şi în economie:

- în fizică, eficienţa reprezintă randamentul utilizării energiei


(randamentul fiind cu atît mai mare cu cîtenergia pierdută între
intrare şi ieşire este mai mică);
- în economie, eficienţa este raportul dintre cîştigul economic şi
cheltuieli (eficienţa fiind ridicată atuncicînd cîştigurile sunt mai
mari cu cheltuieli cît mai reduse);

- în societate, în sociologie,
- în teoria organizaţiilor şi în management, analiza eficienţei este mai
dificilă decît în fizică şi în economie, în primul rînd datorită
dificultăţilor de a compara intrările (resurselede orice fel) şi ieşirile
(produsele de orice fel), acestea avînd unităţi de măsură diferite.
Drept urmare, eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor şi
diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienţa este raportul dintre
eficacitate (care constă, cum arătăm, în gradul de realizare
a obiectivului stabilit) şi costuri(cheltuielile de resurse şi efectele
negative ale activităţii).

Managementul firmei reprezinta unul din vectorii de baza ai cresterii


economice, principala cale de crestere economica.

Managementul contribuie si la cresterea eficientei sociale, cu multiple


consecinte deci, asupra rezultatelor economice. Astfel practic, un
management eficient conduce la cresterea calitatii climatului intern, la
fluiditatea relatiilor ierarhice, la cresterea motivarii personale, la
intensificarea sentimentului de apartenenta la intreprindere.

De regula aceasta eficienta sociala este asigurata de practicarea acelor


stiluri de management care concep firma ca pe un sistem deschis,
integrat pe mai multe planuri precum si in cazul firmelor a caror stiluri
de management situeaza pe primul plan potentialul firmei si a
componentelor sale (si in concluzie care acorda mai putina importanta
rezultatelor imediate sau de conjunctura).

Eficacitatea manageriala – realizarea obiectivelor si sarcinilor ce revin


managementului in conditiile calitative prestabilite precum si in cadrul
termenelor previzionate.

Eficacitatea manageriala nu coincide cu eficienta manageriala.


Eficienta manageriala desemneaza un raport intre venituri obtinute
si cheltuieli (eforturi alocate), reflectat in sporirea valorii adaugate a
venitului net si implicit a profitului obtinut.

Eficacitatea managementului – capacitatea unei actiuni manageriale


de a se solda cu realizarea acelui raport.

Evaluarea eficientei managementului firmei poate fi abordata prin


perspectiva a doua optiuni:

1) In sens restrans - abordarea eficientei managementului in functie


de eforturile nemijlocit implicate de functionarea si perfectionarea
sistemului de management si de efectele directe obtinute la acest nivel

2) in sens larg – presupune abordarea managementului in functie de


eforturile si de rezultatele ocazionate de functionarea firmei, in
ansamblul sau. Aceasta modalitate pleaca de la premisa ca
managementul nu constituie un scop in sine, ci doar un mijloc al
functionalitatii si profitabilitatii intreprinderii.

Din punct de vedere al modului de exprimare si comensurare exista


doua forme de eficienta :

1. Eficienta cuantificabila – are in vedere exprimarea si


comensurarea cantitativa, sub forma valorica a inputurilor si outputurilor
firmei.

2. Eficienta necuantificabila – se refera la aspectele functionale de


ordin calitativ, privitoare de regula la factorul uman, comportamentele
si trebuintele sale, care influenteaza in mod indirect performantele
economice ale firmei.

Eficienta managementului

Sistemul de indicatii folosit determinarea eficientei firmei si a


evolutiei sale, poate fi folosit concomitent pentru estimarea eficientei
managementului firmei.

Eficienta necuantificabila este apreciata prim analiza urmatoarelor


aspecte:
1. dinamismul conceperii si realizarii actiunilor, atat la nivelul
conducerii de management, cat si la nivel de executanti. Aceasta analiza
este posibila printr-o abordare profesionala a managementului firmei.

2. creativitatea individuala si colectiva a personalului – studiul


gradului de innoire al produsului, a inovatiilor succesive in produs, a
inventiilor.

3. Atasamentul personalului fata de firma, masura in care acesta se


identifica cu cultura sa organizationala.

Despre performanta

Aplicata la nivel organizational sau individual, una din functiile-cheie


ale managementului este masurarea si deopotriva managementul
performantei. Intre idee, actiune si rezultate trebuie intreprinsa o calatorie.
Si poate cel mai folosit termen in viata de zi cu zi pentru a reflecta progresul
acestei calatorii si ale rezultatelor sale este „performanta”.
Definirea „performantei” poate fi dificila datorita interpretarilor
polivalente existente.

Precum in cazul managementului performantei,


termenul performanta poate fi folosit la diferite niveluri (performanta
personala, performanta individuala, performanta de echipa, performanta
organizationala), pentru a exprima realizari generale (precum performanta
in sport), sau pentru a reflecta un punct de referinta fata de colegi. O
perspectiva curenta asupra termenului „performanta”, ii reflecta natura
polivalenta:

1. a: executarea unei actiuni; b: o actiune dusa la bun sfarsit: fapta, isprava;


2. : indeplinirea unei cerinte, promisiuni sau cerere: implementare;
3. a: actiunea de a reprezenta un personaj intr-o piesa; b: o prezentare
publica sau o expozitie: eficienta;
4. a: abilitatea de a face performanta; b: felul in care functioneaza un
mecanism;
5. modul de a rectiona la stimuli: comportament;
6. comportamentul lingvistic al unui individ: cuvant; de asemenea: abilitatea
de a vorbi o anumita limba – comparativ cu competenta.
Performanta in literatura de cercetare a managementului

Literatura cercetarii managementului contine cel putin trei articole


„inradacinate” care analizeaza termenul de „performanta” si folosirea sa:
Lebas (1995), Whooley (1996) si Folan - Brown (2007).

Lebas (1995) caracterizeaza performanta ca fiind orientata spre viitor,


proiectata sa reflecteze particularitati ale fiecarei organizatii / fiecarui
individ si care are la baza un model cauzal unind componentele si produsele.
O afacere „de succes” este una are isi va atinge obiectivele stabilite de catre
coalitia manageriala, nu neaparat una care le-a atins. Astfel, performanta tine
atat de capabilitate, cat si de viitor (Lebas, 1995).

Pentru Whooley (1996), masurarea este necesara, performanta nefiind


o realitate obiectiva, asteptand undeva sa fie masurata si evaluata, ci o
realitate construita social care exista in mintile oamenilor, aceasta daca
exista undeva. Are diverse interpretari si poate include: componente,
produse, consecinte, impact si poate fi de asemenea legata de economie,
eficienta, efectivitate, efectivitatea costurilor sau echitate. Atat Lebas
(1995), cat si Whooley (1996) considera performanta ca fiind subiectiva si
interpretativa, nu in ultimul rand, fiind legata de liniile costurilor.

Semnificatia si continutul termenului performanta in cercetarea


performantei in afaceri este discutata cuprinzator de Folan (2007) care
subliniaza trei prioritati sau obiective de guvernare ale performantei.

 In primul rand, performanta trebuie analizata de fiecare entitate in


limitele mediului in care se decide a se opera. De exemplu,
performanta unei companii are nevoie sa fie analizata pe pietele pe
care aceasta opereaza si nu pe acelea care nu sunt relevante
operatiunilor sale.

 In al doilea rand, performanta este intotdeauna legata de unul sau mai


multe obiective stabilite de catre entitatea a carei performanta este
analizata. Deci, o campanie isi evalueaza performanta pe baza
obiectivelor si tintelor stabilite si acceptate intern si nu pe baza acelora
folosite de corpuri externe.

 In al treilea rand, performanta este redusa la caracteristicile relevante


si de recunoscut. De exemplu, caracteristici cum ar fi „abilitatea de a
folosi produse de birou” sunt irelevante si de nerecunoscut. Pentru a
crea conditii optime pentru atingerea performantei dorite, aceste
prioritati trebuie sa fie inrudite, in aliniere.

Managementul si masurarea performantei

Managementul performantei si masurarea performantei sunt doua


procese cheie care nu pot fi separate, acestea fiind intretaiate.

Managementul performantei

Managementul performantei este un termen omniprezent in mediul


afacerilor de astazi, fiind inclus in corpul de cunostiinte al unor discipline
variate si fiind folosit la toate nivelele organizationale (Brudan, 2010).
Reflecta abordarea unei entitati vis-a-vis de performanta si include sub-
procese, cum ar fi: definirea strategiei (planificarea / stabilirea obiectivelor),
implementarea strategiei si a listei de initiative, precum si evaluarea /
masurarea performantei.

Managementul performantei este un proces strategic si integrat ce


„livreaza” succesul dorit de catre organizatii prin imbunatirea performantei
oamenilor ce lucreaza acolo si prin dezvoltarea capabilitatilor individuale si
de echipa.

In timp ce masurarea performantei este un sub-proces ce se ocupa cu


urmarirea si evaluarea, managementul performantei creeaza contextul mai
larg pentru planificarea, organizarea, coordonarea, comunicarea si controlul
performantei, fiind aplicabil la trei niveluri diferite: strategic, operational si
individual.

Masurarea performantei

Masurarea performantei este un sub-proces al managementului


performantei care se concentreaza pe identificarea, urmarirea si comunicarea
rezultatelor performantei cu ajutorul indicatorilor de performanta.
Masurarea performantei cuprinde evaluarea rezultatelor, in timp ce
managementul performantei se ocupa cu efectuarea actiunilor bazate pe
rezultatele evaluarii si cu asigurarea obtinerii rezultatelor – tinta.

Literatura internationala discuta din ce in ce mai des despre multiplele


roluri ale masurarii; este recunoscut faptul ca masurile de performanta
permit managerilor sa realizeze mult mai multe decat o simpla verificare a
progresului, consecintele comportamentale ale masurarii fiind de asemenea
frecvent discutate.

Masurile de performanta dezvaluie din punct de vedere cantitativ,


aspecte importante ale produsului, serviciilor si proceselor prin care acestea
sunt obtinute, fiind un instrument util pentru intelegerea, managementul si
imbunatatirea performantei. Deci, masurarea performantei este un imperativ
in sustinerea sistemului managementului performantei.

Beneficiile masurarii

Beneficii substantiale pot fi obtinute in cadrul organizatiilor ce


implementeaza sisteme ale masurarii performantei. Sistemul de masurare a
performantei este un proces ce are la baza o formare continua in care este
folosit feedback-ul pentru identificarea realizarilor si a ajustarilor ce trebuie
facute pentru ca strategiile sau initiativele sa asigure o excelenta continua a
activitatilor si serviciilor, dar si un progres in indeplinirea misiunilor
organizatiilor, viziunilor si obiectivelor acestora. De asemenea poate
produce o incercare sistematica echilibrata pentru a stabili eficacitatea
operatiunilor si activitatilor organizatiei din diferite puncte de vedere:
financiar, clienti, procese interne si angajati.

Masurararea performantei ofera feedback-ul esential pentru


imbunatatirea luarii deciziilor in organizatii la toate nivelele: strategic,
operational sau individual. Ca proces, masurarea performantei nu priveste
doar asocierea datelor cu un obiectiv performant predefinit sau standard.
Masurarea performantei este mai degraba gandita ca un proces cuprinzator,
pentru a obtine nivelul de conformitate dorit al produsului sau serviciului
curnizat lientului. In plus, se ocupa si cu optimizarea procesului prin
cresterea eficientei si efectivitatii produsului sau serviciului. Aceste actiuni
apar intr-un ciclu continuu, permitand aparitia optiunilor pentru expansiunea
si imbunatatirea proceselor de munca sau a produselor, fiind astfel
descoperite si implementate tehnici mai eficiente.
De ce e necesar sa masuram?

Daca nu poti masura o actiune, atunci nu poti detine controlul. Daca nu o


poti controla, nu o poti administra; „cand performanta este masurata, aceasta
creste. Cand performanta este masurata si raportata, rata de imbunatatire
creste”. Asadar, masurarea poate fi folosita pentru:

 Imbunatatire continua: identifica sursele defectuoase, tendintele


proceselor si prevenirea defectelor, determinand eficienta si
eficacitatea proceselor, precum si oportunitatile pentru imbunatatire.

 Evaluare: conceptul de baza al masurarii performantei implica


planificarea si atingerea obiectivelor stabilite, detectarea abaterilor de
la nivelele planuite ale performantei si reinstaurarea acesteia pe
nivelele initiale sau obtinerea unor noi niveluri de performanta.

 Control: ofera o perspectiva larga asupra rezultatelor si ajuta la


reducerea variatiilor.

 Auto-evaluare: masurarea poate fi folosita pentru a stabili cat de bine


se desfasoara un proces, inclusiv imbunatatirile si progresul realizat.

Niveluri in Managementul Performantei

In mod traditional, managementul performantei, intr-un context


organizational, a fost impartit pe trei niveluri: strategic, operational si
individual.

Pentru o intelegere mai buna a diferentelor dintre aceste niveluri ale


managementului performantei este important sa analizam in continuare
evolutia lor, dar si principalele caracteristici:

Niveluri ale Descriere Intrebari la care


managementului raspund
performantei nivelurile
managementului
performantei
La nivel strategic, managementul Strategia este
performantei se confrunta cu obtinerea implementata
obiectivelor generale din cadrul pentru a fi
organizatiei. obtinute
obiectivele
Practicienii se refera la acesta ca organizationale?
apartinand unei societati comerciale, ca
afacere sau ca management al Organizatia
perfomantei organizational sau in cadrul „livreaza”
unei firme, acesta fiind cel mai inalt nivel rezultatele
de folosire a principiilor managementului dorite?
performantei in organizatii.

Managementul strategic este un factor


cheie al managementului performantei la
Managementul acest nivel, procesele cheie corelate de
performantei la sistemele de management al performantei
nivel strategic fiind formularea strategica si
implementarea strategiei.

de Waal (2007) prezinta intr-


una din lucrarile
sale metoda care creste sansele aplicarii cu
succes si utilizarii unui sistem
de management al performantei
la nivel strategic. Metoda reprezinta ciclul
de dezvoltare a managementului
performantei , care
consta in trei etape: proiectarea
unui model de
management strategic; dezvoltarea
unui model de
raportare strategica si elaborarea
unui model de performanta bazate
pe comportament.
La nivel operational, managementul Obiectivele sunt
performantei este legat de managementul atinse in cadrul
operatiunilor, concentrandu-se pe fiecarui
Managementul atingerea obiectivelor la nivel de departament si
performantei la departmente, echipe, proiecte, etc. Desi in proiect?
nivel operational linie cu strategia corporativa, aici accentul
este pus mai degraba pe partea functionala Cum sustin
/ tactica. activitatile
operationale
Evolutia operationala a managementului strategia
performantei este legata de evolutia organizatiei?
contabilitatii si a istoriei managementului.
Aceasta datorita faptului ca performanta Activitatile si
operationala a fost evaluata in functie de proiectele sunt
eficacitate si eficienta. Iar modul cel mai destul de
usor de a face acest lucru este prin folosirea eficiente sau este
indicatorilor financiari, obtinuti prin necesara o
functiile contabile. imbunatatire?

De-a lungul timpului, mediile operationale


interne si externe au devenit tot mai
complexe, iar organizatiile au inceput sa se
orienteze si spreindicatorii de performanta
ce nu au legatura cu partea financiara.
Acest lucru a facut legatura cu operatiile
managementului si cu alte aspecte ale
disciplinei managementului general.

Nivelul traditional la care managementul Cum


performantei este folosit in organizatii este performeaza
cel individual, performanta individuala fiecare angajat?
fiind privita in contextul organizational.
Este probabil, nivelul cu cea mai lunga Cum isi pot
evolutie in istorie, reflectand maturitatea imbunatati
Managementul nivelului organizational. angajatii
performantei la performanta
nivel individual La nivel individual, managementul individuala?
performantei este reprezentat de un sistem
integrat si creat pentru imbunatatirea
continua a performantei tuturor angajatilor.

Implica definirea obiectivelor de munca si


standardele impuse, revederea
performantei fata de aceste
standarde, administrarea activa a tuturor
nivelurilor performantei si maximizarea
formarii si a dezvoltarii.

Integrarea managementului performantei la toate nivelurile

Integrarea intre cele trei niveluri de management al performantei poate


fi limitata de anumiti factori. De exemplu, de cele mai multe ori, eforturile
de management ale performantei strategice sunt coordonate de echipa
executiva, managementul performantei operationale de catre un grup de
manageri, si managementul performantei individuale de catre departamentul
de Resurse Umane, adesea interactiunea intre ele fiind limitata sau chiar
inexistenta.

Acest lucru poate fi atribuit diverselor constrangeri, atat generale in


ceea ce priveste managementul performantei, cat si specifice organizatiilor.
Managementul nu percepe managementul performantei ca o disciplina
integrata, folosita pe diverse nivele organizationale, ci ca pe o
subcomponenta a managementului strategic, operational si al Resurselor
Umane. O abordare integrata, care sa lege toate nivelurile de management al
performantei, ajunge o necesitate atat pentru cercetare, cat si pentru practica,
pentru a facilita intelegerea si utilizarea sistemelor de management al
performantei.

Integrarea intre nivelurile de management al performantei este de


preferat, deoarece va permite aparitia unor rezultate mai bune pentru
organizatii si va actiona ca un catalizator in fondarea unei discipline de sine
statatoare care, la randul ei, va accelera progresele in domeniul cercetarii
academice. Un model de cercetare care poate fi folosit pentru a explora mai
departe abordari ale managementul performantei integrate, in cadrul
organizatiei.
In ultimii ani, o tendinta cheie a fost integrarea dintre managementul
performantei strategic simanagementul performantei individuale facilitata
de introducerea de instrumente, cum ar fi Balanced
Scorecard. Obiectivele organizationale au devenit reflectate in obiectivele
individuale, respectiv indicatorii la nivel individual au
devenit corelati cu cei la nivel organizational, intr-un efort de a spori
responsabilitatea tuturor
angajatilor la implementarea strategiei organizationale.

Referitor la masurarea performanţei, integrarea si alinierea


sistematica la toate nivelurile in cadrulorganizaţiei sunt considerate
a reprezenta un rol important, in scopul de a evalua daca strategia de
organizationala este implementata sau nu. Masurarea performanţei
organizationale reprezinta un rol important
in traducerea strategiei corporative in rezultate, fiind nevoie sa
se dezvolte o paradigma pentru integrarea formularii strategiei cu procesul
de masurare a performantei in organizatii.

Tipurile de performanta

Un sistem de managementul performantei este eficient atunci cand


problemele aparute la nivelul performantelor individuale sunt abordate
imediat cu profesionalism si corectitudine. Persoanele care se situeaza sub
nivelul de performanta acceptat sunt resurse organizationale ce trebuie mai
intai indrumate, sprijinite sau realocate pentru a reveni la performanta.
Peformanta organizatiei este construita in jurul performantei personale
a fiecaruia dintre noi. Performanta personala este masurata in concordanta
cu standardele companiei se sprijina pe nivelul de dezvoltare personala al
fiecarei persoane din organizatie. Formularea obiectivelor, stilul personal de
abordare a sarcinilor si a relatiilor din interiorul companiei si trasarea
standardelor personale reprezinta doar in mare parte acele abilitati prin care
crestem performantele.
Sistemul de evaluare a performantei este un instrument de dezvoltare.
In consecinta, feedback-ul oferit in urma evaluarii este esential pentru ca
sistemul sa isi atinga scopul. Este la indemana sa oferim feedback celorlalti.
A oferi feedback intr-un mod constructiv este, insa, un puternic instrument
de dezvoltare pentru acestia si ofera sansa maximizarii performantei
personale. Programul aduce participantilor acele abilitati specifice oferirii
de feedback util si cum este acesta integrat in sistemul de evaluare a
performantelor.
Performanta echipelor se bazeaza pe sinergia creata de echipa. Efectul
sinergic are loc atunci cand rezultatul produs de echipa este mai mare decat
suma rezultatelor individuale. Echipele performante sunt echilibrate in ceea
ce priveste rolurile formale si informale ale persoanelor care le compun iar
membrii lor lucreaza natural impreuna pentru a-si atinge obiectivele. Felul
in care se creaza echilibrul unei echipe depinde atat de componenta ei cat si
de standarde de perfromanta si indicatori de performanta cat mai realisti.
Departamentele sunt structuri organizationale fixe, prevazute in
documentele de management al calitatii. Procesele din organizatii
traverseaza de multe ori mai mult de un departament. Departamentele
cuprind una sau mai multe echipe de lucru si trebuie sa interactioneze
coerent intre ele ca schimb de informatii si resurse. Este decisiv sa existe un
flux clar de activitati, bazat pe procesele care au loc in cadrul organizatiei
pentru ca performanta unui departament sa poata fi analizata si imbunatatita.
Un sistem de managementul performantei este eficient atunci cand
problemele aparute la nivelul performantelor individuale sunt abordate
imediat cu profesionalism si corectitudine. Persoanele care se situeaza sub
nivelul de performanta acceptat sunt resurse organizationale ce trebuie mai
intai indrumate, sprijinite sau realocate pentru a reveni la performanta.

Evaluarea performantelor

1. Evaluarea subordonatilor de catre manageri:


• este cea mai des întâlnita metoda, favorizată de o puternică tradiţie
organizaţională;
• completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează
evenimente şi atitudini relevante ale subordonaţilor.
2. Evaluarea superiorilor de catre subordonati:
• evidentiază situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi,
facând posibilă îmbunatăţirea performanţelor manageriale şi identificarea
managerilor incompetenţi;
• poate genera o atitudine “amabilă” a managerilor, orientată spre relaţia
lor cu subordonaţii, în detrimentul preocupării si exigenţei faţă de
performanţele profesionale ale acestora;
• datorită fricii de urmari neplacute, subordonaţii tind fie sa refuze
această sarcină, fie să nu-şi evalueze în mod obiectiv superiorii.

3. Angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza între ei:


• modalitate destul de rar întâlnita;
• este eficientă mai ales când este utilizată combinat cu evaluarile
şefului ierarhic, astfel facând posibilă identificarea aspectelor ce au fost
evaluate în mod diferit,

4. Autoevaluarea:
• aplicabilă mai ales când un angajat lucreaza izolat sau are sarcini
unice;
• aplicată şi ca etapa preliminara în cadrul evaluării de tip a);
• permite autoeducarea angajaţilor în vederea perfecţionării
profesionale şi a dezvoltării carierei.

5. Evaluarea de catre evaluatori externi:


• în general, foarte eficientă, când e realizata de specialişti/experţi;
• prezintă marele avantaj al obiectivităţii aprecierii datorate lipsei
posibilelor consecinte nedorite pe cale ierarhică;
• principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizarii. Fiind
clarificate aceste aspecte preliminare, să trecem în continuare la modul în
care este elaborat sitemul de evaluare a performanţelor.