Conceptul de performan

Conceptul de performan Conform DICT1ONARY of SPORT SCIENCE (1992), prin performan se neleg att procesul ct i rezultatul unei aciuni. Deseori exigenele cerute unei persoane, sunt denumite "perfomane". Dac este, n sens general, rezultatul unor aciuni, realizri i procese, dintr-un punct de vedere normativ reprezint desvrirea miestriei sau ndeplinirea unei sarcini ct mai bine posibil.Accepiunea termenului n tiinele sociale accentueaz, nainte de toate,dependena rezultatului de abilitile prezente i aptitudinile existente (talent),toate ca procese anterioare de nvare i maturizare Definirea performanei poate fi dificil datorit interpretrilor polivalente existente. Semnificaia i coninutul termenului performan n cercetarea performanei n afaceri este discutat cuprinzator de Folan (2007) care subliniaz trei prioriti sau obiective de guvernare ale performanei. n primul rnd, performana trebuie analizat de fiecare entitate n limitele mediului n care se decide a se opera. De exemplu, performana unei companii are nevoie s fie analizat pe pieele pe care aceasta opereaz i nu pe acelea care nu sunt relevante operaiunilor sale. n al doilea rnd, performana este ntotdeauna legat de unul sau mai multe obiective stabilite de ctre entitatea a crei performan este analizat. Deci, o campanie ii evalueaz performana pe baza obiectivelor i intelor stabilite i acceptate intern i nu pe baza acelora folosite de corpuri externe. n al treilea rnd, performana este redus la caracteristicile relevante i de recunoscut. De exemplu, caracteristici cum ar fi abilitatea de a folosi produse de birou sunt irelevante i de nerecunoscut. Pentru a crea condiii optime pentru atingerea performanei dorite, aceste prioriti trebuie s fie inrudite, n aliniere. Din perspectiva tiinelor economice: Performana este definit prin toate formele de servicii i producie de bunurilor dar i producerea sau vnzarea debunuri, ntr-o unitate de timp determinat, ca i valoarea acestor bunuri. In contex economic, valoarea performanei este determinat de valoarea sa "de pia"(sport profesionist, profesionalism). NOTA: Termenul german "Leistung" poate fi tradus att prin "performance"ct i prin "achievement". n limba englez, exist o suprapunere considerabil n nelesul acestor dou cuvinte. Performana - se refer, n general, la procesele deaciune n timp ce "achivement" cuprinde realizarea aciunii dintr-un punct devedere normativ. n gimnastic, de exemplu, se vorbete de performana la paralele inegale sau la cal; punctajul acordat pentru aceste performane semnificachivement (realizare). Traducerea cuvintelor combinate cu Leistung, reflect aceast diferen. Astfel. "Leistungsdiagnosis" este tradus ca

"performancediagnosis" "achivementmotivation".

(diagnoza

performanei),

dar

"Leistungsmotivation"

ca

n cazul managementului performanei, termenul performan poate fi folosit la diferite niveluri (performana personal, performana individual, performana de echip, performana organizational), pentru a exprima realizari generale sau pentru a reflecta un punct de referina faa de colegi. Managementul performanei reprezint suma interveniilor strategice care influeneaz pe termen lung activitatea organizaiei, ducnd la mbuntirea rezultatelor economice. Vorbim n fapt de un ansamblu de aciuni gndite special pentru a mbunti rezultatele angajailor,departamentelor i ale ntregii companii. Ca element al acestui sistem de management, evaluarea performanelor reprezint o analiz periodic retrospectiv a rezultatelor obinute ca urmare a derulrii strategiilor propuse. Pe lng evaluare, managementul performanei mai cuprinde (ntr-o schem simplist): definirea rolurilor fiecrui departament/ individ, stabilirea indicilor de performan (ce anume definete performana); a standardelor de performan (care este nivelul optim care indic performana); comunicarea rolurilor, indicilor i standardelor i, nu n ultimul rnd, asigurarea unui mediu propice reuitei. Dificultile care planeaz asupra acestor demersuri rezid n nsi dificultatea de a defini conceptul de performan. Este performan un comportament care duce la rezultate bune sau reprezint chiar rezultatele efectele acestor comportamente? Rspunsul este dual, un management eficient al performanelor avnd la baz att indici comportamentali, ct i rezultatele ateptate, asumate i obinute. Factorii care influeneaz performana managerial sunt, conform teoriei lui A.D. Little: resursele de producie ale ntreprinderii (tehnice, energetice, materiale, umane, financiare etc.) procesele de munc derulate n cadrul su latura organizatoric a ntreprinderii (structura organizatoric i cultura ntreprinderii) beneficiarii afacerii (stakeholders, adic deintorii de interese economice, ce se manifest din interiorul i din afara firmei).

Competitivitatea

Avantaj

Eficiena competitiv Eficacitatea

Firm performa nt

(concurenial ) Fig.nr. 1 Interdependenele dintre performane i avantaj concurenial competitvitate eficien eficacitate.

Ce nu este managementul performanei?

Managementul performanei nu este un demers orientat spre trecut, spre analiz, ci unul ndreptat spre viitor, spre dezvoltare. Managementul performanei nu este un proces constatator, ci unul transformator. Nu este suficient s constai c nu ai performat n trecut ca pe viitor s obii rezultate mai bune. Este nevoie de intervenii manageriale, de schimbri pentru a putea realiza acest lucru. Managementul performanei nu este o form de coerciie sau control. Scopul su este de a optimiza rezultate, nu de a penaliza indivizi sau departamente. Managementul performanei nu este un instrument care s duc la mrirea salariilor sau a pachetelor de beneficii. Scopul su este acela de a mbunti activitatea angajailor pe termen lung, nu de a-i motiva pe termen scurt. Managementul performanei nu este un mod de a scpa de angajaii neproductivi. Dei este posibil ca acetia s devin victime n cazul n care performanele lor rmn n mod constant sub nivelul dezirabil, managementul performanei nu-i propune s asaneze organizaia, ci s-i sporeasc productivitatea. Performanele individuale sunt rezultate deosebite ateptate de la un individ, manager sau executant. Evident, obinerea lor este marcat de existena unui termen de referin, precum: - obiectivele individuale inserate n fia postului

realizrile perioadei precedente, n msura n care prestaia titularului postului respective este una liniar, repetitiv - situaia nregistrat de posturi similare din alte organizaii greu de identificat, datorit greutilor nregistrate n culegerea de date i informaii relevante - unele cerine impuse de post, de teoria managerial sau de variabilele endogene i exogene cu impact asupra funcionalitii, eficienei i eficacitii postului respectiv. De aici rezult importana deosebit a fiei postului, a crei abordare trebuie transferat de la statutul de document organizatoric la cel de veritabil instrument managerial. La rndul lor, performanele grupului pot fi localizate la nivelul compartimentelor funcionale i operaionale sau la nivelul unor grupe de posturi din cadrul acestora. Pot fi asimilate cu rezultatele obinute vis--vis de obiectivele specifice sau derivate de gradul II n situaia n care sunt superioare respectivelor obiective. De precizat faptul c sunt firme n care defalcarea obiectivelor se oprete la nivelul formaiei de lucru (vezi ntreprinderi din industria chimic ori metalurgic), identificarea obiectivelor individuale fiind imposibil. n astfel de situaii este evident c performanele de grup sunt cele care pot fi identificate i funcie de care se fundamenteaz nivelul recompenselor / sanciunilor materiale. Tot performanele de grup sunt considerate i performanele organizaiei, evideniate n raport de obiectivele fundamentale sau derivate de gradul I, ca s ne referim la cel mai important termen de comparaie. Modalitile de manifestare sunt variate, funcie de natura obiectului de activitate al organizaiei, de caracteristicile dimensionale i funcionale ale acesteia etc.

MANAGERI PROFESIONITI

MANAGEMENT PERFORMANT

PERFORMANE MANAGERIALE

PERFORMANE ECONOMICOFINANCIARE ETC.

Fig.nr. 2

Condiionri generale management performant performane n domeniul condus

Cuplajul manageri management este piatra de rezisten a oricrui demers complex ce urmrete obinerea de performane manageriale i, n final, performane economice. Dat fiind faptul c sistemul de management al organizaiei poate fi abordat prin prisma subsistemelor (sau componentelor) metodologic, decizional, informaional i organizatoric, tot aa performanele manageriale pot fi delimitate n patru categorii (vezi figura nr. 2):

Performane decizionale

Performane informaionale

Performane manageriale Performane organizatorice

Performane metodologice

Fig.nr. 3

Performane manageriale

A. Performane manageriale generale 1. Performane metodologico-manageriale generale Gradul de scientizare a managementului firmei exprim raporturile dintre empirism i tiinific n prestaia managerilor, n principal a celor din vrful strategic i ealonul mediu (managementul departamental). Gradul de participare, de implicare a instrumentarului managerial n exercitarea proceselor de management este dat de numrul i ponderea sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale la care managerii apeleaz pentru exercitarea fiecrei funcii. Competena managerilor dat, n principal, de cunotinele de management pe care le posed managerii din cele trei ealoane organizatorice ale firmei: - punctajul obinut la evaluarea periodic a managerilor din ealonul inferior, raportat la un barem minim impus de teoria i practica managerial; - idem, pentru managerii de nivel mediu;

- idem, pentru managerii de top (ealonul superior al managementului). 2. Performane decizionale generale Gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunt firma, determinat ca raport ntre numrul de decizii adoptat la nivel de firm i numrul de probleme cu care aceasta s-a confruntat, ntr-un anumit interval de timp. Gradul de aplicare (operaionalizare) a deciziilor , determinat de aciunile iniiate n domeniul condus pentru implementarea deciziilor. 3. Performane informaional manageriale de ansamblu Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior, mediu i inferior (intensitatea informaional). Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor 4. Performane organizatorice generale Gradul de asigurare procesual a obiectivelor asumate pentru o anumit perioad scoate n eviden msura n care delimitarea i dimensionarea proceselor de munc satisface preteniile impuse de cele cinci categorii de obiective fundamentale, derivate I, derivate II, specifice, individuale. Gradul de acoperire structural organizatoric a proceselor de munc implicate n realizarea obiectivelor. B.Performane manageriale specifice 1. Performane metodologico-manageriale Calitatea instrumentarului managerial este evideniat de: - oportunitatea apelrii i utilizrii unui anumit instrument managerial (sistem, metod sau tehnic de management). - integritatea sistemului, metodei sau tehnicii de management apelate, n sensul folosirii adecvate a tuturor componentelor sale, orice abordare trunchiat fiind sortit, mai devreme sau mai trziu, eecului. - respectarea metodologiei specifice de operaionalizare a instrumentarului managerial ales. - sincronizarea dintre cerinele i exigenele sistemului, metodei sau tehnici manageriale alese pentru promovare i utilizare, pe de o parte, i competena managerilor i executanilor implicai nemijlocit n operaionalizarea lor. - sincronizarea dintre instrumentarul managerial apelat i funcia (funciile) managementului la a crei (cror) exercitare particip nemijlocit. Este foarte important ca n alegerea sistemului, metodei sau tehnici de management s se in cont de zona managerial vulnerabil (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlevaluarea luate n parte, mpreun dou sau mai multe ori procesele de management n ansamblul lor). Decisiv este, n alegerea unuia sau altuia din instrumentele manageriale oferite de teoria managementului, competena managerilor, n special dimensiunea sa tiinific, dat de cunotinele de management pe care acetia le posed. Este evident c nu poate fi apelat o metod de management (cu titlu de exemplu, analiza valorii) dac nu am auzit de aceasta sau,

chiar dac am auzit, nu tim n const i cum se utilizeaz!! De aici necesitatea dezvoltrii i diversificrii cunotinelor de management, ca premise a tientizrii muncii managerilor. 2. Performane decizionale Calitatea deciziilor manageriale - fundamentarea tiinific asigurat, pe de o parte, de existena i valorificarea unor informaii pertinente referitoare la problema (problemele) ce urmeaz a fi soluionate i, pe de alt parte, mai ales n cazul deciziilor strategice, de folosirea unor instrumente manageriale adecvate pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor, funcie de situaia decizional n care se nscrie problema ce trebuie rezolvat. - mputernicirea deciziei - dat de implicarea efectiv a persoanei sau persoanelor ce dispun de autoritatea necesar (puterea decizional sau dreptul de a decide ntr-un anumit domeniu. - oportunitatea deciziei respectiv, adoptarea i aplicarea deciziei ntr-un interval de timp considerat optim; orice depire a acestuia face inutil decizia adoptat. - integrarea n ansamblul deciziilor microeconomice implic conturarea unui/unor obiectiv/obiective, care s fac parte din sistemul categorial de obiective al organizaiei (fundamentale, derivate sau specifice - formularea corespunztoare a deciziei adic adoptarea unei decizii conprehensibile, uor nelese, interpretabile de ctre cei care o aplic (n principal executani); b. Calitatea mecanismelor decizionale (acte i procese decizionale) - oportunitatea fundamentrii, adoptrii i aplicrii deciziilor pe baz de acte sau procese decizionale. Premisa unui asemenea parametru calitativ o reprezint ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate. Dup cum bine se tie, doar deciziile curente sunt consecina actelor decizionale, n adoptarea lor fiind necesare, cu prioritate, experiena, flerul, talentul, intuiia managerului (decidentului). - respectarea metodologiei specifice proceselor decizionale strategico-tactice, adic regsirea unor etape reprezentative, fr de care calitatea produsului finit, adic a deciziilor adoptate i eficiena sa au de suferit. - calitatea parametrilor actelor i proceselor decizionale - sincronizare dintre poziia ierarhic a managerilor (decidenilor) i tipurile de decizii adoptate, cunoscute fiind varietatea extreme de ridicat a deciziilor adoptate i implicarea decizional la fel de diversificat a managerilor. -corespondena dintre cerinele decizionale ale fiecrei funcii a managementului i deciziile adoptate (intensitatea decizional pe funcii ale proceselor de management). -corespondena funciunii ale organizaiei decizii adoptate (intensitatea decizional pe funciuni). Dat fiind faptul c exercitarea funciilor manageriale afecteaz componentele procesuale (procesele de munc, regsite n formule de agregare diferite, de la sarcini la atribuii, activiti i funciuni), este foarte important

acordarea unei atenii distributive acestora, n raport de importana lor n economia firmei i de contribuia la realizarea diverselor tipuri de obiective. - corespondena autoritate oficial autoritate personal (competen acordat competen propriu-zis); corespondena dintre tipologia deciziilor i coninutul unor tendine n management i n componentele sale majore;

3. Performane informaionale Calitatea informaiilor - realismul - multilateritatea - dinamismul - oportunitatea - adaptabilitatea Calitatea circuitelor i fluxurilor informaionale - lungimea - coninutul Calitatea procedurilor informaionale Calitatea mijloacelor de tratare a informaiilor gradul de informatizare a proceselor de munc determinat ca raport ntre aplicaiile informatice i numr total de aplicaii (situaii informaionale, aciuni etc.) realizate la nivelul firmei. Calitatea situaiilor (documentelor) informaionale

4. Performane organizatorice Organizarea procesual - acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor procesuale (sarcini, atribuii, activiti, funciuni). - corespondena dintre componentele sistemului de obiective (tipurile de obiective) i componentele procesuale. Organizarea structural - acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor structurale Practic, procesele de munc, delimitate n sarcini, atribuii, activiti i funciuni nu pot fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice i individuale nu pot fi realizate dac nu se delimiteaz i dimensioneaz corespunztor componentele structuralorganizatorice: posturi, funcii, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice ori relaii organizatorice.

Gradul de dotare uman a posturilor i compartimentelor

Comportamentul n organizaie
Fiecare organizaie are documentat un aa-numit standard de comportament care se refer la ceea ce este dezirabil i acceptat n cadrul companiei n termeni de comportamente specifice n procesele de execuie i derulare a muncii ct i n relaia cu ceilal i actori ai mediului organizaionali. Mai mult, n procesele de selecie de personal au nceput sa fie introduse aa numitele teste de integritate ca factor predictiv pentru comportamentul n organizaie ct i a compatibilitii candidatului cu sistemul valoric acceptat. Inventarele de personalitate, i ele, urmresc att elemente ale compatibilitii aplicantului cu trasturi necesare pentru a-i performa responsabilitile ct i identificarea unor poteniale deviante ce pot pune n pericol desfurarea muncii sau climatul organizaional. De la mijlocul anilor 90 s-a nregistrat un interes exploziv asupra comportamentelor contraproductive i deviante din organizaii care pot fi dunatoare i pentru aceasta, dar i pentru angajai. Costurile comportamentelor nocive pot fi unele de natur economic, spre exemplu: scderea n productivitate din cauza ntrzierilor frecvente i a absenelor nemotivate, costuri provenite n urma furturilor i a sabotajului daune mentale, psihologice sau fizice, demotivare, scderea satisfaciei muncii De asemenea, angajaii care sunt martori sau au implicare direct n astfel de evenimente pot avea un nivel de stress mai ridicat decat ceilali, senzaia de insecuritate personal sau a locului de munc, iar compania va nregistra n final o rat mai ridicat de fluctuaie a personalului. Toate aceste argumente stau la baz cercetrii fenomenului n cadrul psihologiei organizaionale i sociale pentru identificarea de predictori la nivel individual, situaional i chiar organizaional. Astfel de informaii pot aduce un aport valoros n strategiile de prevenie ale unor astfel de acte identificnd la nivel individual trasturile de temperament sau personalitate care previzioneaz un astfel de comportament, iar la nivel de companie prin cunoaterea contextelor sau practicilor care ncurajeaz sau ntrein incontient un astfel de fenomen distructiv. Comportamentul contraproductiv la locul de munc (counterproductive work behavior )- reprezint denumirea generic dat unor fenomene precum: comportament abuziv fa de colegi/ subalterni, furtul, absenele sau intarzierile la locul de munca, ostilitatea faa de clienti, agresivitate verbal i fizic, nendeplinirea sarcinilor n parametrii cerui,

sabotarea politicilor organizaionale sau a rezultatelor, abuzul sau consumul de subsante interzise la locul de munc, razbunarea, represaliile, mobbing-ul (forma a hruirii non sexuale) utilizarea necorespunzatoare a resurselor puse la dispoziie de companie etc.

Bibliografie

http://www.slideshare.net/aumbra/conceptul-de-performan#btnNext

http://www.managementulperformantei.ro/pages/integrare