MANAGEMENTUL PERFORMANEI LA NIVELUL UNEI

ORGANIZAII
INTRODUCERE
Capitolul 1. ABORDRI CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI
PERFORMANEI.........................................................................................................................5
1.1. Conceptul i categoriile de performan....................................................................................5
1.1.1. Performane manageriale.................................................................................................6
1.1.1.1. Condiionrile performanei manageriale...........................................................6
1.1.1.2.
Forme de
manifestare.......................................................................................10
1.1.2. Performane economice.................................................................................................16
1.2. Fundamente teoretice ale managementului performanei........................................................18
1.2.1. Managementul i procesele de management.................................................................18
1.2.2. Sistemul de management i componentele sale.............................................................19
Capitolul 2. MANAGEMENTUL PERFORMANEI..............................................................20
2.1. Modele de abordare a managementului performanei............................................................20
2.1.1. Modelul ICL.................................................................................................................20
2.1.2. Modelul IPM.................................................................................................................22
2.1.3. Modelul Armstrong......................................................................................................24
2.2. Msurarea performanei organizatorice..................................................................................25
2.2.1. Actualitatea problematicii.............................................................................................25
2.2.2. Obiectivele msurrii performanei organizaionale....................................................26
2.3. Modele de msurare a performanei organizatorice...............................................................27
2.3.1. Piramida performanei organizatorice.......................................................................27
2.3.2. Tabloul de bord echilibrat.............................................................................................28
2.3.3. Modele de excelen.....................................................................................................29
Capitolul 3. MANAGEMENTUL PERFORMANEI N CADRUL S.C. F.E.P.A. S.A.
BRLAD.......................................................................................................................................33
3.1. Prezentare general S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad.......................................................................33
3.2. Misiunea i obiectivele S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad.................................................................38
3.2.1. Misiunea S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad..............................................................................38
3.2.2. Obiectivul S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad............................................................................38
3.3. Managementul performanei n cadrul S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad..........................................39
3.3.1. Performane manageriale...............................................................................................39
3.3.2. Performane economice.................................................................................................42
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE
Preocuprile tot mai accentuate ale managerilor pentru performan au condus la
conturarea unui nou concept, acela al managementului performanei. Astfel c, n ultimii ani au
aprut numeroase concepii cu privire la acest termen. Dac n trecut doar 20% dintre firme aveau
n funciune un sistem de management al performanei, n prezent aproape toate firmele din
Romnia dispun de un astfel de sistem. Observm tot mai mult ca nu este o nevoie urgent de a
mbunti performanele afacerilor noastre, ci, mai degrab, de a mbunti modul n care
performana este condus i msurat.
Prin aceast lucrare am ncercat s abordez corelativ managementul i performanele
manageriale i economice la nivel de organizaii. Ceea ce intereseaz n mod deosebit teoria i
practica managerial din Romnia sunt performanele manageriale, fr de care se consider c
nu este posibil obinerea de performane economice, financiare n domeniile date. Se consider
c numai un management performant, practicat de manageri profesioniti, este capabil de
performane manageriale, generatoare de performane economice, financiare, sociale etc.
Pornind de la importana pe care o are managementul performanei n zilele noastre,
lucrarea de fa prezint multe aspecte privind conceptul i modul de abordare a managementului
performanei, categoriile de performane, modelele de performan i modelele de msurare a
acesteia.
n primele dou capitole am fcut o trecere n revist a managementului performanei din
punct de vedere teoretic, fcndu-se referire la cele dou tipuri de performane pe care ne vom
axa mai mult n aceast lucrare: performanele manageriale i economice.
Ultimul capitol trateaz o problem deosebit de important, referitoare la analiza
performanelor manageriale i economice din cadrul firmei F.E.P.A. S.A. Brlad.

Capitolul 1. ABORDRI CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI

PERFORMANEI
1.1. Conceptul i categoriile de performan
n ultimii ani au aprut numeroase concepii n ceea ce privete definirea i clasificarea
performanelor ntr-o organizaie.
Astfel, n Dicionarul explicativ al limbii romne, performana este definit ca un rezultat
deosebit obinut ntr-un anumit domeniu de activitate1.
Noiunea de performan (managerial, economic, financiar, etc.) aduce n prim plan
eficiena i eficacitatea, iar indicatorii de exprimare capt o diversitate deosebit. Deci, obinerea
de performane la nivel de ntreprindere presupune reevaluarea conceptelor de competitivitate,
eficien i eficacitate.
Performanele, indiferent n ce domeniu se manifest, sunt exprimate prin indici i
indicatori i sunt obinute n urma unor comparaii:

cu realizrile proprii obinute n trecut

cu obiectivele pentru o anumit perioad

cu rezultatele obinute de concureni.

Pentru a putea realiza comparaii trebuie s cunoatem realizrile altor firme.
O importan deosebit, n aceast privin, o au cluburile de benchmarketing care pun la

dispoziia membrilor lor chiar i firme concurente - informaii legate de situaia managerial,
economico-financiar, social, comercial etc. a acestora. n acest fel, este evitat acionarea pe
diverse ci (ex. spionajul industrial) pentru a afla informaii despre firmele concurente, precum i
alte eforturi suplimentare realizate de firmele care doresc s obin astfel de informaii.
n funcie de domeniul n care performanele pot fi identificate avem:

performane manageriale

performane economice

performane financiare

performane tehnice i tehnologice

Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Dicionar explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic,
Bucureti, 1998, p. 778

performane sociale

performane comerciale
Dup sfera de cuprindere pot fi:

performane individuale

performanele grupului (ale organizaiei).

Performanele individuale reprezint ateptrile deosebite de la un manager, executant sau

individ. Obinerea acestora presupune existena unui termen de referin, precum:

- situaia posturilor similare din alte firme, care nu este uor de identificat,

datorit

dificultilor ntmpinate n culegerea de date i informaii relevante;

- rezultatele perioadei precedente, dac prestaia titularului postului respectiv este una
repetitiv, liniar;
- inserarea n fia postului a obiectivelor individuale.
Performanele grupului pot fi regsite la nivelul compartimentelor funcionale i
operaionale sau la nivelul unor grupuri de posturi din cadrul acestora.
Performanele organizatorice sunt considerate tot performane de grup, fiind evideniate n
raport cu obiectivele fundamentale sau derivate de gradul nti.
n funcie de natura obiectului de activitate al organizaiei, de caracteristicile funcionale
i dimensionale, modalitile de manifestare sunt foarte variate.
Performanele manageriale sunt cele care intereseaz cel mai mult, att teoria ct i
practica managerial din Romnia, fr ele nefiind posibil obinerea de performane economice,
sociale, financiare etc. n domeniile respective.
1.1.1

Performane manageriale

1.1.1.1. Condiionrile performanei manageriale

n orice sistem socio-economic, performana devine, n perioada actual, un termen de
referin pentru manageri i executani, forma de manifestare a obiectivelor i rezultatelor
obinute. O organizaie performant valorific mai bine oportunitile mediului ambiant trece
mai uor peste piedicile pe care acesta i le poate pune, satisface cantitativ i calitativ superior
un anumit segment al nevoii sociale, obine avantaj competitiv pe piaa specific pe care
acioneaz2.
2

Verboncu, I., Zalman, M., Management i performane, Editura Universitar, Bucureti, 2005, p. 67

O organizaie performant managerial i economic poate s satisfac n totalitate

interesele economice ale principalilor stakeholders (acionari, manageri, salariai, bnci, stat,
clieni, furnizori, autoriti locale) n condiiile optimizrii celor dou tendine fundamentale ce
marcheaz activitatea acesteia: obinerea de valoare pentru client i obinerea de valoare pentru
acionar.
n fapt, obinerea de performane manageriale n cadrul organizaiei este condiionat de
competena managerilor i executanilor, de cultura organizaional a firmei i, bineneles,
de influenele contextuale exercitate de mediul ambiant naional i internaional. n continuare,
vom face cteva referiri importante la aceti factori.
a) Competena managerilor i executanilor
Competena celor care exercit procesele de management, respectiv a managerilor, dar i
a celor care iau deciziile, adic a executanilor reprezint primul factor de condiionare a nivelului
performanelor manageriale. Este evident c rolul decisiv l au managerii, indiferent de poziia pe
care o ocup n structura organizatoric ei influeneaz fundamental comportamentul managerial,
comercial i economic al acesteia.
b) Cultura organizaional
Cultura organizaional reprezint ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor,
ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care
predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i
performanele. Aceasta este unul din factorii importani ai obinerii de performane manageriale
i economice3.
Principalele elemente ale culturii organizaionale sunt:

Simboluri

Norme de comportament

Valori organizaionale

Ceremonii i ritualuri

Mituri i istorioare
Fiecare din aceste elemente condiioneaz n diferite moduri nivelul i structura

performanelor organizaionale i individuale, n raport de locul i rolul pe care l ndeplinesc n

cultura organizaional.
3

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti,
2001, p.273

Cultura managerial are o importan deosebit n contextul culturii organizaionale,

viznd aceleai forme de manifestare, abordate de pe poziia managerilor, ale cror stiluri
manageriale, aciuni i decizii sunt uor influenate.
Aceasta condiioneaz performanele manageriale, economice i sociale n diferite
modaliti:
- direcioneaz eforturile ctre un obiectiv sau un set de obiective;
- coordoneaz eforturile angajailor fr a fi nevoie de proceduri sau sisteme formale;
- asigur motivarea angajailor n obinerea rezultatelor ateptate.
Aceste modaliti sunt o consecin a funciilor pe care cultura managerial le
ndeplinete:
- reprezint un factor important n schimbrile organizaionale;
- obinerea avantajului competitiv;
- asigur procesul de nvare organizaional;
- motiveaz personalul managerial i de execuie n obinerea performanelor;
- particip la obinerea efectului de sinergie din cadrul organizaiei.
Pentru operaionalizarea acestor funcii este nevoie de o implicare activ, efectiv i
afectiv a managerilor, n special a celor superiori, printr-un leadership generator de eficien i
eficacitate i prin stiluri manageriale adecvate performanelor.
Modalitile de manifestare i funciile culturii organizaionale i culturii
manageriale au un impact puternic asupra performanelor individuale i organizaionale.
n cele ce urmeaz vom semnala unele modaliti ce influeneaz formele de manifestare
ale culturii manageriale, respectiv organizaionale:

Valorile organizaionale reprezint elementul esenial al culturii organizaionale.

Acestea reprezint conduita colectiv determinat de preferine i atitudini colective

impuse tuturor membrilor organizaiei4.

Valorile trebuie s ntruneasc un set de condiii:
- s fie definite clar
- s fie alese din mai multe variante
- s atrag, s genereze sentimente de mndrie
- s fie realiste
- s stimuleze performana
4

Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003, p.252

- s fie limitate ca numr

- s poat fi comunicate i scrise
Sistemul de valori promovat trebuie s fie cunoscut i asumat de toi salariaii sau de o
mare parte a lor. n acest mod este determinat participarea activ i responsabil a acestora la
realizarea obiectivelor i, de asemenea, la obinerea de performane.
Simbolurile sunt reprezentri grafice sau cromatice, obiecte, evenimente etc. cu o anumit
semnificaie pentru firm. Acestea au un impact mai redus asupra performanelor.
Normele de comportament pot fi formale (stabilite prin reglementri oficiale ale
managementului organizaiei) i informale (stabilite neoficial de grupuri din interiorul
organizaiei sau de componenii acesteia). Acestea au un impact decisiv asupra performanelor.
Att grupurile formale (compartimentele), ct i cele informale, trebuie s aib demersuri
convergente pentru realizarea obiectivelor propuse.
Comportamentele salariailor, axate pe o anumit mentalitate i susinute de o motivare
adecvat, au drept scop obinerea de performane n condiiile unui consum ct mai mic de
resurse.

Ritualurile i ceremoniile

Ritualurile sunt n strns legtura cu normele organizaionale, cu care se i suprapun ntro mare msur. Acestea ajut la programarea i derularea anumitor evenimente, promovndu-se
i srbtorindu-se valori i comportamente din cadrul culturii organizaionale. Mai exact, un
ritual reprezint un set de aciuni prin care se d expresie cultural anumitor valori
organizaionale, n vederea dezvoltrii lor n cadrul organizaiei.

Tradiiile, istorioarele i miturile

Fiecare firm are anumite tradiii care tind s o disting de celelalte firme, chiar i cnd

acestea fabric acelai produs.

Spre exemplu, sunt firme care au o tradiie a simulrii angajailor, a ncurajrii noilor idei, a
concurenei interne ntre angajai.
Istorioarele i miturile sunt ntlnite n special la firmele consacrate. Mitul este un tip de
istorie organizaional, avnd un grad ridicat de acceptare i reinere n rndul angajailor.
c) Mediul ambiant naional i internaional

Mediul ambiant reprezint elementele exogene ale organizaiei, de natur tehnic,

cultural, organizatoric, juridic, tiinific, politic, psiho-sociologic, demografic, ecologic
i educaional ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare.
Factorii mediului ambiant sunt urmtorii:
- factori economici
- factori de management
- factori demografici
- factori tehnici i tehnologici
- factori politici
- factori juridici
Factorii economici au impact major asupra constituirii, funcionrii, dezvoltrii firmei,
dar i asupra managementului su, deoarece condiioneaz sursele constituirii resurselor necesare
desfurrii activitii, realizarea misiunii sale, rezultatele obinute ce pot reprezenta performane.
Factorii de management
Funcionalitatea firmei, ct i managementul acesteia, sunt influenate de sistemul de
organizare a economiei naionale, strategia naional economic, calitatea instrumentului
managerial recomandat.
1.1.1.2. Forme de manifestare
Formele de manifestare ale performanelor manageriale, respectiv indicatorii
(criteriile) de performan specifici fiecrui subsistem al managementului (organizatoric,
informaional) au o importan deosebit.
Indicatorii de performan sunt indicatori legai de factorul critic de performan i de
obiectivul strategic i sunt folosii pentru a judeca funcionarea unui proces specific. Aceti
indicatori sunt standardele dup care este msurat procesul spre obiectivele strategice. Ei sunt
eseniali pentru punerea n aplicare a planurilor strategice. Cnd indicatorii de performan sunt
interconectai astfel nct managerii pot s deduc un anumit curs de aciune, ei furnizeaz
managementului la timp semnale pentru ghidarea organizaiei, pe baza msurrii schimbrilor din
proces i compararea rezultatelor msurate cu standardele. De aceea, indicatorii de performan
fac viziunea i obiectivele firmei msurabile.

10

Indicatorii de performan i intele trebuie s satisfac criteriul SMART (engl. Specific,

mesurable, achievable, result-oriented, time-specific). Ele trebuie s fie5:

Specifice. Ele trebuie s fie formulate specific astfel nct s poat influena i
comportamentul.

Msurabile. Ele trebuie s fie formulate astfel nct s poat msura obiectivul.

Posibil de atins. Ele trebuie s fie suficient de provocatoare pentru a scoate ce este mai
bun din oameni.

Orientate spre rezultat. Ele trebuie s fie realizabile i acceptabile.

Legate de timp. Ele trebuie s fie determinate temporal, astfel nct s poat fi urmrit n
timp.
Performanele manageriale sunt generate i se obin la nivelul celor care exercit

procese de management (organizeaz, coordoneaz, previzioneaz, antreneaz, controleaz i

evalueaz), adic la nivelul managerilor, iar performanele economice se regsesc n mediul
aplicativ, prin implicarea activ i efectiv att a managerilor, ct i a executanilor. Cei din urm
iniiaz aciuni pentru operaionalizarea deciziilor manageriale. Ei asigur legtura dintre
performanele manageriale i cele economice.
Aa cum sistemul de management al organizaiei poate fi abordat prin intermediul
subsistemelor metodologic, organizatoric, decizional, informaional i performanele manageriale
pot fi delimitate n patru categorii.
n fig.1.1. sunt prezentate cele patru categorii de performane manageriale:

Performane
decizionale
Performane
informaionale
Performane
manageriale
Performane
organizatorice
Performane
metodologice
5
Dr. Hubert K.Rampersard, Total Performance Scored - Fundamente, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
2005, p. 69

11

Fig. nr.1.1. Performane manageriale

1. Performane manageriale generale
Performane metodologico-manageriale generale
Gradul de scientizare a managementului firmei exprim att cantitativ, ct i calitativ
raporturile dintre empirism i tiinific.
Este tot mai accentuat ideea c managementul cu adevrat profesionist, tiinific este
exercitat de manageri profesioniti, competeni, care folosesc instrumente manageriale din ce n
ce mai sofisticate i complexe. Un management modern nu poate fi exercitat fr instrumente
manageriale moderne. Orict de moderne ar fi structurile organizatorice sau sistemele
informaionale, acestea nu-i pot dovedi utilitatea fr o dimensiune metodologic puternic, dat
de tehnicile i metodele de management utilizate.
Gradul de implicare a instrumentarului managerial n exercitarea proceselor de
management este dat de numrul i ponderea metodelor, sistemelor i tehnicilor manageriale
utilizate de manageri pentru exercitarea fiecrei funcii (de previziune, de organizare, de
coordonare, de antrenare i de control-evaluare).
Competena managerilor care este dat de cunotinele de management pe care le posed
managerii din cele trei ealoane organizatorice ale firmei (ealonul inferior, mediu i de top sau
ealonul superior al managementului).
Performane decizionale generale
Gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunt firma se determin
raportnd numrul de decizii adoptat la nivel de firm la numrul de probleme cu care aceasta s-a
confruntat, ntr-un interval de timp. n funcie de complexitatea i dificultatea problemelor
decizionale aprute, pe de o parte, i competena managerial a decidenilor pe de alt parte,
intensitatea decizional difer de la un ealon organizatoric la altul.
Intensitatea decizional (Id) poate fi determinat pe ansamblul managementului i pe
ealoane organizatorice:
Id

Nr.DeciziiAdoptate
100
Nr. Pr oblemeDecizionale

12

Gradul de aplicare (operaionalizare) a deciziilor, determinat de aciunile iniiate n

domeniul condus pentru implementarea deciziilor. Acest indicator de performan (Ia) se
determin la nivel de firm i pe ealoane organizatorice:
Ia

Nr.DeciziiAplicate
100
Nr .DeciziiAdoptate

Performane informaional-manageriale de ansamblu

Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior, mediu
i inferior:
Ii 2

InformatiiFurnizate
100
InformatiiNecesare

Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor:

Ii 2

InformatiiFurnizate
100
InformatiiNecesare

Performane organizatorice generale

Gradul de asigurare procesual a obiectivelor pentru o perioad dat scoate n eviden
gradul n care delimitarea i dimensionarea proceselor de munc satisface cerinele impuse de
cele cinci categorii de obiective (fundamentale, derivate I, derivate II, specifice i individuale).
Gradul de acoperire structural-organizatoric a proceselor de munc implicate n
realizarea obiectivelor.
Pentru realizarea obiectivelor avem nevoie de procese de munc, care se regsesc n
forme de agregare diferite, n componentele procesuale, i pentru derularea normal a acestora
este necesar un cadru structural-organizatoric foarte bine conturat.
Trebuie insistat pe faptul c fiecare component procesual trebuie s dispun de un
suport structural-organizatoric bine delimitat i dimensionat corespunztor pentru a putea fi
exercitat.
2. Performane manageriale specifice
Performane metodologico-manageriale
Calitatea instrumentarului managerial evideniat de:
- oportunitatea utilizrii unui anumit instrument managerial;
- integritatea metodei, sistemului sau tehnicii de management apelate;
- respectarea metodologiei specifice de operaionalizare a instrumentarului ales;
- sincronizarea dintre cerinele i exigenele sistemului;
13

- sincronizarea dintre instrumentarul managerial apelat i funciile managementului la a cror

exercitare particip.
Calitatea metodologiilor de concepere, funcionare i ntreinere a funcionrii
managementului i componentelor sale. Aceasta se regsete prin:
- respectarea etapelor i fazelor specifice de proiectare managerial;
- luarea n considerare a specificului mediului aplicativ;
- corespondena dintre coninutul metodologiei i competena celor care o realizeaz;
- oportunitatea metodologiei de proiectare/reproiectare, data de perioada solicitat pentru
aplicare.
Performane decizionale
Calitatea deciziilor manageriale
- fundamentarea tiinific asigurat de existena informaiilor referitoare la problema ce
urmeaz a fi soluionat i de folosirea instrumentelor manageriale adecvate pentru adoptarea
deciziilor.
- mputernicirea deciziei implicarea persoanelor care au autoritatea necesar.
- oportunitatea deciziei luarea deciziei ntr-un interval optim, orice depire a acestuia fcnd
inutil decizia adoptat.
- formularea corespunztoare a deciziei adoptarea unei decizii uor de neles, care s poat fi
interpretat de cei care o aplic.
Calitatea mecanismelor decizionale (acte i procese decizionale)
- oportunitatea adoptrii i aplicrii deciziilor pe baza actelor sau proceselor decizionale
- respectarea metodologiei specifice proceselor decizionale strategico-tactice adic folosirea
etapelor reprezentative pentru o calitate ct mai ridicat a produsului finit, adic a deciziilor
adoptate.
Performane informaionale
Calitatea informaiilor
- realismul folosirea de informaii reale despre situaia firmei i a mediului su contextual.
- multilateralitatea abordarea proceselor i fenomenelor prin prisma unor aspecte de natur
economic, social, tehnic.
- dinamismul evidenierea proceselor de munc n evoluia lor.
- oportunitatea culegerea i prelucrarea informaiilor n timp util.
- adaptabilitatea

14

Calitatea circuitelor i fluxurilor informaionale

- lungimea
- coninutul
- costuri privind transmiterea informaiilor
Calitatea procedurilor informaionale
- economicitatea
Calitatea mijloacelor de tratare a informaiilor
- gradul de informatizare a proceselor de munc determinat ca raport ntre aplicaiile informatice
i numrul total de aplicaii realizate la nivelul firmei.
Calitatea situaiilor (documentelor) informaionale
- frecvena completrii i transmiterii
- grad de informatizare a tratrii acestora.
Performane organizatorice
Organizarea procesual
- acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor procesuale
- corespondena dintre componentele procesuale i componentele sistemului de obiective
Organizarea structural
- acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor structurale
- corespondena nivelurilor ierarhice-ponderi ierarhice conturarea unor dimensiuni ct mai
echilibrate pentru managerii aflai pe acelai nivel ierarhic
- aplatizarea structurii organizatorice adic un numr ct mai rezonabil de niveluri ierarhice,
care s permit circularea rapid a informaiilor
- calitatea relaiilor organizatorice orientate spre cooperare i apropiate de managementul
participativ
- gradul de specializare funcional a posturilor i compartimentelor presupune o anumit
dotare procesual a componentelor structurale
- calitatea documentelor organizatorice
- corespondena mobilitate-stabilitate permite modificri ori de cte ori este nevoie, fr a
ncurca funcionarea n condiii normale a organizaiei
- corespondena componente procesuale - componente structurale
Gradul de dotare uman a posturilor i compartimentelor att cantitativ, ct i calitativ
a asigurrii cu personal a posturilor de munc.

15

1.1.2.

Performane economice

Performanele economice consecin a prestrii unui management performant

vizeaz atingerea unor niveluri ct mai ridicate, fa de obiective, concuren i situaia din anii
precedeni, ale unor rezultate msurabile prin indicatori de volum (cantitativi) i de eficien
(calitativi)6.
Prezentm, n continuare, principalii indicatori ce reflect obiectivele i rezultatele obinute:
Indicatori de volum

De eforturi

- capacitatea de producie
- patrimoniul
- costurile
- numrul de salariai
- stocurile
- fondurile de salarii

De efecte

- producia fizic
- producia marf fabricat
- veniturile
- valoarea adugat
- profitul brut
Indicatori calitativi (de eficien)
-

productivitatea muncii

Productivitatea muncii este cea mai uzual form a eficienei, i este definit ca rodnicia
oamenilor n procesele de producere a bunurilor. Este un indicator foarte complex datorit
impactului numrului mare de variabile economice, manageriale, tehnice i tehnologice asupra
nivelului i dinamicii sale.
Productivitatea muncii poate fi determinat cu ajutorul uneia dintre formulele de calcul:
W = Q / T sau W = T / Q, n care:
Q = volumul produciei n uniti naturale
6

Verboncu, I., Zalman, M., Management i performane, Editura Universitar, Bucureti, 2005, p. 91

16

T = consumul de munc n uniti de timp

Putem identifica mai multe modaliti de fundamentare i determinare a productivitii
muncii, astfel:

Productivitatea individual a muncii

a) Productivitatea fizic (real)

Wn = Q / T
Q producia exprimat n uniti naturale
T numr de salariai
Aceast situaie se regsete, de obicei, la firmele cu producie omogen.
b) Productivitatea valoric sau monetar
Wv = Q / T
Q = producia marf valorica, valoarea adugat, cifra de afaceri etc.
T = numr salariai ocupai

Productivitatea social a muncii

Ws = PIB / L sau Ws = VN / L
PIB = produsul intern brut
VN = venitul naional
L = numrul lucrtorilor ocupai
- salariul mediu reprezint ctigul mediul al unei persoane, determinat ca raport ntre fondul
de salarii i numrul de salariai.
- ratele rentabilitii
Rata rentabilitii costurilor determinat ca raport procentual ntre profitul brut i
costurile de producie.
Rc = Pb / Cp * 100
Rata rentabilitii activelor se determin ca raport procentual ntre profitul brut i
activele fixe i circulante.
Ra = Pb / (Af + Ac) * 100
Rata rentabilitii comerciale se exprim ca raport procentual ntre profitul brut i cifra
de afaceri.
Rv = Pb / Ca * 100
Rata rentabilitii economice, evideniat de raportul procentual ntre profitul brut i
capitalul permanent se determin cu formula:
17

Re = Pb / Kp * 100
Rata rentabilitii financiare se determin ca raport procentual ntre profitul net i
capitalul propriu.
Rf = Pn / Kpr * 100
Soluia principal pentru obinerea de performane manageriale i economice ridicate o
reprezint reproiectarea managerial, respectiv modificarea parametrilor constructivi i
funcionali ai sistemului de management i ai componentelor acestuia.

1.2.
1.2.1.

Fundamente teoretice ale managementului performanei

Managementul i procesele de management

Managementul abordat concomitent cu teoria i practica, este, n etapa actual, unul dintre
cei mai importani factori generatori de performane economice la nivel de firm.
Funcionalitatea, eficiena i eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficiena
i eficacitatea managementului7.
Prezicerea variaiei n timp a fiecrei funcii manageriale este foarte important pentru
manageri.
Funcia de previziune este mai intens nainte de nceperea perioadei la care se refer.
De exemplu, elaborarea planului lunar sau anual trebuie realizat cu cteva zile nainte de
nceperea lunii sau anului vizat, astfel nct caracterul prospectiv, anticipativ al managementului
s devin o realitate.
Funcia de organizare cuprinde stabilirea unei structuri a ntreprinderii, a persoanelor
participante i a sarcinilor pe care acestea le au de ndeplinit pentru atingerea elului ales 8. Nivelul
maxim al intensitii este nregistrat n zilele dup elaborarea i aprobarea planului ntreprinderii.
Funcia de coordonare are evoluia ciclic diferit de cele ale previziunii i organizrii.
Nivelurile cele mai ridicate de intensitate sunt nregistrate dup definirea obiectivelor i
pregtirea condiiilor organizatorice de realizare a acestora.
Funcia de antrenare trebuie sa aib un nivel ridicat pe toat perioada de planificare,
pentru a asigura participarea constant a personalului la realizarea obiectivelor. Intensitatea

7
8

Verboncu, I., Zalman, M., Management i performane, Editura Universitar, Bucureti, 2005, p. 8
Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.25

18

maxim este atins dup ncheierea perioadei la care se refer, adic n momentele acordrii
recompenselor materiale.
Funcia de control-evaluare este marcat de creterea intensitii la nceputul i sfritul
perioadei de planificare; dar i n cadrul acestei perioade, se menine destul de ridicat.
1.2.2.Sistemul de management i componentele sale
Managementul firmei este cunoscut mai mult ca un sistem de management, respectiv
ansamblu de elemente de natur decizional, metodologic, organizatoric, informaional,
motivaional, psiho-sociologic etc., conturate astfel nct s permit realizarea obiectivelor. n
practic, sistemul de management este regsit la nivelul urmtoarelor patru subsisteme sau
componente majore:
- metodologic
- decizional
- informaional
- organizatoric
a) Metodologic, organizaia i managementul su sunt abordate cu ajutorul instrumentarului
managerial utilizat n derularea proceselor de management i a metodologiilor de proiectare,
reproiectare i ntreinere a derulrii managementului i subsistemelor sale.
b) Decizional, managementul este regsit n decizii i mecanisme de fundamentare, adoptare i
aplicare a acestora.
c) Informaional, managementul nseamn informaii, date, proceduri informaionale, fluxuri i
circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor ce contribuie la fundamentarea,
adoptarea i aplicarea deciziilor i iniierea de aciuni pentru aplicarea lor.
d) Organizatoric, fiecare organizaie are ca principale componente:
Organizarea formal reglementat prin dispoziii cu caracter intern, acte normative.
Aceasta se mparte la rndul su n:
- organizare procesual
- organizare structural
Organizarea informal cuprinde grupurile informale i legturile dintre acestea, ce
permit realizarea intereselor personale. Grupul informal este componenta sa de baz, fiind
constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal i lund n
considerare interesele comune, vechimea n munc, nivelul pregtirii profesionale etc.
19

Capitolul 2. MANAGEMENTUL PERFORMANEI

2.1. Modele de abordare a managementului performanei
2.1.1. Modelul ICL
Modelul ICL este unul dintre modelele clasice ale managementului performanei. Numele
acestuia este dat dup compania care l-a elaborat.
Managerii firmei respective au constatat, ntr-un moment de criz, c pentru
supravieuirea firmei aveau nevoie de o nou abordare a pieelor, a tehnologiilor, a relaiilor de
concuren i de colaborare. Aceast nou abordare necesita o strategie eficace a resurselor
umane, ca parte integrant a strategiilor firmei. Trebuiau create un cadru i un mediu n care
managerii s poat conduce eficace.
n abordarea acestui model procesul de management al performanei const ntr-un ciclu
logic format din patru etape aflate n strns legtur cu strategiile organizaiei:

Etapa 1 Stabilirea obiectivelor care susin realizarea strategiilor organizaionale

Etapa 2 Evaluarea formal centrat pe ceea ce s-a realizat n raport cu obiectivele

propuse. Rezultatele acestei evaluri reprezint determinarea planului de dezvoltare
personal, a planurilor de training i de dezvoltare a carierei i ncadrarea ierarhic a
performanei de ctre manager

Etapa 3 Analiza separat a salariului, mrirea nivelului salariului fcndu-se pe baza

rezultatelor obinute n raport cu obiectivele prestabilite

Etapa 4 O analiz a capacitilor organizaiei, axat pe capacitatea fiecrei pri

componente a organizaiei de a realiza strategiile firmei.

Etapa 1 Stabilirea obiectivelor individuale

Stabilirea obiectivelor individuale este procesul de management prin care fiecare angajat
s tie ce rezultate trebuie s obin pentru a contribui la dezvoltarea firmei. Aceast etap
permite angajailor s afle n avans ce se cere de la ei i pe ce baz vor fi evaluate performanele
i rezultatele lor.
Trebuie stabilite unele mecanisme care s ofere garania c:
-

stabilite de ctre manager i subordonat, sunt realiste, competitive i sunt proprietatea

angajatului;

susin strategiile generale ale organizaiei astfel nct obiectivele s se susin reciproc i
s fie consecvente n cadrul organizaiei;
20

msoar nivelul real al realizrilor astfel nct evaluarea performanei este foarte clar i
poate fi neleas n avans.
Pentru transpunerea n practic a acestor principii sistemul utilizeaz un proces care

pleac de la conducerea de vrf a organizaiei i trece prin cele patru sau cinci nivele de
management. De obicei, pentru fiecare angajat ciclul complet dureaz o lun.
Managerii de la ICL utilizau trei tipuri de obiective:
-

obiective care contribuie la dezvoltarea individului dezvoltarea performanei;

obiective care contribuie la realizarea obiectivelor firmei pe o anumit unitate domenii

rezultat cheie;

obiective care contribuie la mbuntirea performanelor individuale - standarde de

performan.

Etapa 2 Evaluarea performanei

Aceast etap reprezint un proces de analiz care ofer angajailor feedback-ul i
asisten necesar dezvoltrii proprii i realizrii performanei. Are la baz convingerea c un
feedback corect i obiectiv ncurajeaz dezvoltarea individual i duce la mbuntirea
performanei.
Evaluarea eficace, n cadrul sistemului de management al performanei, presupune
stabilirea unor mecanisme care s permit:
-

o analiz continu a performanei, care s fie att n avantajul individului ct i al

managerului i al organizaiei;

o legtur eficace ntre realizrile reale raportate la obiective, i cauzele atingerii acestor
realizri;

determinarea planurilor de aciune, avnd avantaje pentru mbuntirea performanei i

pentru dezvoltarea personal.

Etapa 3 Analiza salariului

Pentru a fi eficace analiza salariului trebuie:
-

s fie n strns legtur cu realizrile individuale ntr-un mod demonstrat ca logic i

echitabil;

s fie determinat de managerul de linie al angajatului, deoarece acesta msoar cel mai
bine nivelul de performan;

21

s fie relevant pentru toi angajaii: muli dintre acetia nu vor fi niciodat extraordinari
de buni, dar pot fi totui antrenai s obin performane bune i pot fi recompensai
echitabil pentru aceasta.
Pentru atingerea acestor obiective, este util existena unui mecanism care s pun n

legtur performana individual a angajailor de nivelul creterii salariilor.

Etapa 4 Analiza capabilitii organizaiei
Capabilitatea organizaiei reprezint abilitatea activitilor desfurate de a satisface
strategiile i obiectivele firmei, lund n considerare aspecte legate de oameni, procese de
management i structur.
n ICL se consider c nici un plan sau analiz a afacerii nu este complet fr analiza
capabilitilor organizaiei. Aceasta este denumit Analiza Organizaiei i a Managementului i
are n vedere urmtoarele:
-

obiectivele i strategiile firmei, punnd accentul pe acele obiective a cror realizare

depinde de analiza capabilitilor firmei;

structura organizaiei, care are n vedere analiza schimbrilor propuse pentru satisfacerea
necesitilor organizaiei;

alocarea strategic, care analizeaz orice problem legat de alocarea resurselor.

2.1.2. Modelul IPM

Studiul ntreprins n anii 1991-1992 de ctre Institute of Personal Management din
Londra asupra stadiului de dezvoltare a managementului performanei n firmele i organizaiile
britanice a avut o contribuie important la conturarea managementului performanei ca domeniu
distinct. Acesta se intituleaz Performance Management: An Analysis of the Issues.
Cercetarea a urmrit testarea ipotezei c abordarea integrat a managementului
performanei prezint o mai mare probabilitate de a avea impact asupra eficacitii
organizaionale.
Cercettorii aveau ca obiective:
- identificarea activitilor din cadrul proceselor i politicilor de management al performanei;
- determinarea naturii acestor procese i politici;
- identificarea diverselor modaliti de definire a managementului performanei.

22

Obiectivul principal al cercetrii a fost acela de a contribui la dezvoltarea volumului de

informaii n domeniu, oferind ndrumri asupra strategiilor care par a avea un mare succes, i de
a identifica problemele aprute n implementarea managementului performanei.
Prima etap a studiului a fost un sondaj pentru obinerea unei imagini de ansamblu asupra
experienei firmelor britanice n domeniul managementului performanei. Aspectele evideniate
ca fiind critice erau studiate n profunzime n a doua etap a studiului, utiliznd ca metod de
cercetare studiul de caz.
Se consider c un sistem de management al performanei funcioneaz atunci cnd sunt
satisfcute urmtoarele condiii de ctre organizaie:

transmite o viziune a obiectivelor sale tuturor angajailor;

stabilete nivele de performan departamentale i individuale n legtur cu obiectivele

majore;

analizeaz continuu progresul acelor nivele de performan;

evalueaz eficacitatea procesului n vederea mbuntirii acestuia.

n urma sondajului s-a constatat c mai puin de 20% dintre organizaii aveau n funciune

un sistem de management al performanei. Un procent de 66% dintre organizaii aveau alte

politici de management al performanei salariailor, iar restul de 14% din organizaii nu foloseau
nici un fel de politici de management al performanei.
n urma acestei etape a studiului a rezultat existena unei multitudini de activiti i
procese care nu se integrau ntotdeauna ntr-un tot unitar cu o funcionare eficient.
A doua parte a studiului a urmrit clarificarea naturii, scopurilor i coninutul activitilor
desfurate sub termenul de management al performanei.
n urma cercetrii s-a constatat c factorii care au determinat introducerea
managementului performanei pot fi grupai astfel:
1. Factori principali:

Condiii de pia

Schimbri i restructurri organizaionale

Politici guvernamentale, mai ales n organizaiile din sectorul public

Feedback-ul de la angajai.

2. Factori secundari:

Relaiile inter-umane din organizaie

23

Progresul tehnic i tehnologic

Noile concepte de management

Schimbri legislative privind fora de munca.

Foarte

puine

organizaii,

din

cele

sondate,

evaluaser

impactul

introducerii

managementului performanei asupra angajailor, prin sondaje de opinie, avnd un feedback

pozitiv din partea acestora. Majoritatea organizaiilor au sesizat o mbuntire la nivel individual
i de grup ca urmare a introducerii managementului performanei. Ca urmare a introducerii
managementului performanei, angajaii au avut o mare claritate a rolului i locului lor n
organizaie, putnd identifica legturile dintre obiectivele individuale, departamentale i
organizaionale.
n ansamblul su, studiul IPM arat c obiectivul principal al managementului
performanei este mbuntirea performanei organizaionale prin efortul individual al
angajatului i strategiile adoptate sunt complexe i diverse.
2.1.3. Modelul Armstrong
Scopul major al managementului performanei este de a stabili o cultur n care angajaii,
individual i n grup, i asum responsabilitatea pentru mbuntirea continu att a activitilor
din organizaie ct i a abilitilor i contribuiilor personale la realizrile organizaiei9.
Obiectivele specifice sunt urmtoarele:

Creterea ataamentului angajailor fa de organizaie i a motivaiei acestora;

Creterea performanei;

S pstreze angajaii valoroi;

Stabilirea planurilor de dezvoltare i a metodelor de implementare a acestora;

Oportunitatea exprimrii aspiraiilor angajailor ct i a preocuprilor legate de munca lor;

Centrarea ateniei asupra competenelor necesare realizrii unei activiti eficace;

S arate angajailor c sunt apreciai fiecare n parte;

Msurarea i evaluarea obiectiv a performanei pentru a oferi feedback angajailor;

n continuarea sunt prezentate cteva aspecte ce au contribuit la dezvoltarea filosofiei

managementului performanei i a modului de transpunere n practica a acesteia:

9

Avasilici, S., Managementul performanei organizaionale, Editura Tehnopress, Iai, p. 29

24

Importana modelului intrri proces rezultate tactice rezultate strategice n

conducerea performanei

Abordarea managementului performanei ca proces natural de management

Importana managementului prin acord i nu prin comand

Nevoia de a conduce nevoile angajailor

Importana msurrii i feedback-ului

Nevoia de a conduce ateptrile angajailor

Nevoia de a da mai mult responsabilitate oamenilor.

2.2. Msurarea performanei organizaionale

2.2.1. Actualitatea problematicii
n urm cu civa ani se considera c, n viitor, fiecare companie va trebui sa i
reproiecteze msurarea performanelor. Avnd n vedere actualele nivele de activitate n acest
domeniu pe plan internaional, putem considera adevrate aceste previziuni.
O parte din problemele sistemelor de msurare actuale sunt:

focalizarea msurilor financiare i operaionale, acestea avnd un rol tactic i aproape

istoric

msurile folosite pentru evaluarea performanei organizaionale nu sunt n concordan cu

strategia acesteia

tendina de a msura mai mult dect trebuie, ceea ce are ca rezultat msurarea unor
aspecte care nu sunt importante doar pentru c acestea sunt uor de msurat.
Cercettorii n domeniu au evideniat unele cauze ale abordrii globale a msurrii

performanei:

schimbarea naturii i coninutului muncii

concurena accentuat

iniiative de mbuntire

premii naionale i internaionale

cerine externe diversificate

schimbrile rolurilor organizaionale

25

puterea tehnologiei informaionale.

2.2.2. Obiectivele msurrii performanei organizaionale

Msurarea performanei organizaionale poate avea la baz mai multe motivaii. n funcie
de mediu intern i extern al organizaiei, de rata de schimbare, de concuren, de nivelul
managerial cruia i se adreseaz, i de muli ali factori, exist diferite aspecte care fac necesar
msurarea performanei ntr-o organizaie. Unele dintre aceste aspecte sunt:

determinarea poziiei concureniale a firmei

semnalarea eventualelor scderi ale nivelului de performan de ctre indicatorii de

performan

dorina de a vedea n ce msur se mbuntete performana organizaiei

facilitatea comunicrii unor aspecte organizaionale

influenarea comportamentului angajailor

motivarea angajailor etc.

Obiectivele utilizrii unui sistem de msurare a performanelor organizaionale pot fi

ncadrate n cele patru categorii generice, denumite simbolic Cei patru CP10:
CP1: Controlul poziiei
Controlul poziiei este un obiectiv esenial al procesului de msurare a performanei, fiind
tiut faptul c este foarte greu, sau aproape imposibil, de condus ceva ce nu poate fi msurat.
Controlul poziiei i al nivelului de performan al organizaiei, poate nsemna:

determinarea poziiei organizaiei

compararea poziiei organizaiei

msurarea progresului organizaiei

CP2: Comunicarea poziiei organizaiei

n cele mai multe cazuri comunicarea poziiei organizaiei este la fel de important ca i
controlul acesteia. Sunt situaii cnd li se cere organizaiilor comunicarea poziiei lor ctre diferite
organisme, dar sunt i situaii cnd organizaia decide comunicarea poziiei sale anumitor grupuri
int interne (angajai) sau externe (furnizori, clieni).
CP3: Confirmarea proprietilor organizaiei
10

Avasilici, S., Managementul performanei organizaionale, Editura Tehnopress, Iai, p. 49

26

Datele referitoare la performana organizaiei ofer o perspectiv asupra poziiei acesteia

i permite membrilor organizaiei s identifice distana fa de obiectivele propuse. Evaluarea
performanei reprezint determinarea gradului de ndeplinire a obiectivelor i confirmarea
aciunilor necesare pentru atingerea obiectivelor finale, respectiv a standardului de performan
stabilit.
CP4: Construirea progresului
Nivelul de performan nu poate fi mbuntit prin procesul de msurare, ns indicatorii
de performan pot ajuta la construirea progresului, deoarece:
-

msurarea este legat deseori, de recompensare: recompensele fac angajaii sa urmreasc

, cu ajutorul indicatorilor, obinerea de performane;

procesul de msurare comunic prioriti: este transmis un semnal care spune cnd o
dimensiune este important i trebuie avut n vedere;

indicatorii ilustreaz explicit progresul.

2.3. Modele de msurare a performanei organizatorice

2.3.1 Piramida performanei organizatorice
Observm tot mai mult c nu este o nevoie urgent de a mbunti performanele
afacerilor noastre, ci, mai degrab, de a mbunti modul n care performana este msurat i
condus. De asemenea, trebuie neleas ct mai bine strnsa legtur dintre managementul
performanei organizaionale i msurarea performanei organizaionale.
Pornind de la aceste idei, a fost dezvoltat o piramid a performanei , prin aezarea
unor crmizi, unele peste altele, reprezentnd diferite dimensiuni ale performanei.
n vrful piramidei sunt situate viziunea i valorile organizaiei. Acestea reprezentnd
spiritul, viaa i sufletul ei. Viziunea unei organizaii este nimic altceva dect exprimarea modului
ei de a face afaceri.
Al doilea nivel al piramidei se constituie din obiectivele i criteriile pentru domeniile
cheie de activitate. Succesul este definit, de majoritatea firmelor, n dou moduri: prin atingerea
obiectivelor pe termen scurt legate de fluxul monetar i profitabilitate, iar n al doilea rnd prin
atingerea unor obiective pe termen lung cu privire la poziia concurenial a firmei.
Al treilea nivel al piramidei este adresat unitilor de producie, care leag indicatorii de
performan tradiionali de msurile operaionale ale activitii de zi cu zi. Dimensiunile
performanei analizate cel mai adesea pentru aceste procese sunt:
27

Satisfacia consumatorului echilibrul ntre ceea ce se ateapt i performana realizat;

Flexibilitatea se afl n inima piramidei performanei, deoarece reprezint rspunsul

firmei la cerinele consumatorilor, aflate n continu schimbare;

Productivitatea arat ct de eficace au fost folosite resursele, inclusiv timpul, pentru

satisfacerea consumatorului.
La baza piramidei sunt criterii specifice de performan care pot fi urmrite i controlate

zilnic de manageri i angajai.

Aa cum este sugerat de model, fiecare nivel de performan este legat de cele inferioare
i superioare. Produsele sau serviciile care au o calitate ridicat i timp de livrare redus duc la
satisfacia consumatorilor. Flexibilitatea este obinut combinnd timpul de livrare (dependent de
mediul exterior) cu durata ciclului de fabricaie (dependent de mediul interior). Productivitatea
poate crete prin reducerea pierderilor i a ciclului de fabricaie.
2.3.2 Tabloul de bord echilibrat (TBE)
Tabloul de bord echilibrat (The Balanced Scorecard) a fost formulat de ctre Robert S.
Kaplan i David P. Norton, n 1992, n urma unui proiect de cercetare derulat n 12 companii i
derulat pe o perioad de un an de zile.
Fundamentul acestei teorii este format din dou ideii aparent simple:

Pentru succesul organizaiilor pe termen lung, trebuie satisfcute ateptrile a trei

categorii de stakeholders: clieni, acionari i angajai. Chiar i n cazul n care afacerea
are succes pe termen scurt, dac ignor ateptrile uneia din cele trei categorii,
performanele sale pe termen lung vor avea de suferit.

Toate cele trei categorii de stakeholders sunt interdependente. Comportamentele i

atitudinile angajailor influeneaz gradul de satisfacere a consumatorilor. De asemenea,
atitudinile i comportamentele consumatorilor influeneaz gradul de satisfacere a
acionarilor i pstrarea acestora. n final, satisfacia acionarilor influeneaz satisfacia
angajailor prin stimulente, recompense sau prin investiii n dezvoltarea profesional a
acestora.
Experiena primelor organizaii care au utilizat TBE a demonstrat c acesta satisface unele

nevoi manageriale importante:

28

 TBE reunete multe elemente ale organizaiei ntr-un singur raport: promovarea lucrrilor
n echip, orientarea ctre client, reducerea timpilor de lansare a produselor noi, reducerea
timpului de rspuns etc.
TBE protejeaz mpotriva sub-optimizrii. Impulsionnd managerii de vrf s ia n
considerare toate msurile operaionale importante, TBE permite observarea de ctre acetia dac
mbuntirile dintr-un anumit domeniu nu au dus la deteriorarea altor domenii.
TBE sistem strategic de management
Ca rezultat al utilizrii TBE de ctre mai bine de 100 de companii americane, de-a lungul
a peste cinci ani, s-a conturat o nou valen a acestei metode de msurare a performanei
organizaionale cea de sistem strategic de management11.
Multe companii care au utilizat TBE, au nceput s considere aceast metod ca piatra de
hotar ctre un nou sistem de management. Astfel, TBE nltur o problem a sistemelor de
management tradiionale, i anume inabilitatea de a lega strategiile pe termen lung ale unei
organizaii de aciunile pe termen scurt ale acesteia.
TBE propune, n acest sens, introducerea a patru procese de management:
Transpunerea viziunii procesul care ajut managerii la dezvoltarea unei nelegeri a
viziunii i strategiei n ntreaga organizaie.
Comunicarea i corelarea reprezint procesele care permit managerilor comunicarea
strategiilor att la nivelurile superioare ct i celor inferioare, i corelarea cu obiectivele
individuale i departamentale.
Planificarea afacerii procesul care permite companiei integrarea planurilor de afaceri cu
cele financiare.
Feedback i nvare procesele care dezvolt capacitatea companiilor pentru nvarea
strategic. Procesele de feedback i analiz evideniaz dac angajaii, departamentele sau
organizaia i-au ndeplinit obiectivele financiare stabilite. Utiliznd TBE, o companie poate
urmri rezultatele pe termen scurt din alte trei puncte de vedere complementare celui financiar
procese interne, consumatori, cretere i nvare i poate evalua strategia prin prisma
performanei recente.
Fiecare organizaie trebuie s aib un TBE dezvoltat n manier proprie.

11

Kaplan,R.S., Norton,D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business
Review, p.77

29

2.3.3. Modele de excelen

n ultimii ani, organizaiile din ntreaga lume au trebuit s fac fa unor mari schimbri
cu privire la modul de desfurare a activitilor, dar i pieelor de desfacere. Concurena a
devenit tot mai intens, cerinele clienilor din ce n ce mai mari, iar schimbrile tehnologice au
un ritm tot mai rapid. Datorit acestor aciuni multe organizaii au adoptat Managementul
Calitii Totale (TQM).
Conform standardului ISO 8402, managementul calitii totale este un mod de
conducere a unei organizaii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor salariailor si i
viznd att succesul pe termen lung prin satisfacerea clienilor ct i avantajele pentru salariai
i societate12.
Managementul calitii totale este managementul axat pe calitate i orientat spre
asigurarea succesului pe termen lung prin antrenarea tuturor celor din organizaie i obinerea de
avantaje de toi cei care sunt interesai de funcionarea acesteia, inclusiv societatea n ansamblul
su.
n continuare, sunt prezentate modele clasice de excelen care au avut, i cu siguran
vor avea i n viitor un rol important n promovarea spiritului i a culturii de excelenei n
comunitile de afaceri contemporane.
Modelul Deming
Existena acestui model este legat de Premiul Deming care se acord pentru urmtoarele
trei categorii:

Premiul Deming Individual acordat persoanelor cu excelen n cercetarea teoretic i

n aplicarea tehnicilor statistice sau celor care au contribuit la rspndirea metodelor de
control statistic.

Premiul Deming de Aplicare este reprezentat de premiul Pentru Firme Mici i Premiul
pentru divizii autonome ale companiilor. Este acordat organizaiilor publice sau private
care au realizat o mbuntire a performanei prin utilizarea controlului calitii n
ntreaga organizaie.

Premiul pentru ntreprinderi Controlul Calitii acordat ntreprinderilor cu o

mbuntire semnificativ a performanei datorit utilizrii controlului calitii.

12

Maxim, E., Calitatea i managementul calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2007, p. 149

30

Modelul Deming urmrete aplicarea tehnicilor de control statistic, pentru mbuntirea

performanei proceselor, conducnd astfel la creterea bunstrii companiei. De asemenea,
modelul pune mare accent pe abilitatea organizaiei de a nva continuu i de a lua msuri n
urma identificrii problemelor.
Modelul Baldrige
Modelul Baldrige este legat de Premiul Baldrige, nfiinat pentru ncurajarea organizaiilor
din SUA s adopte managementul calitii totale, n vederea ctigrii avantajului competitiv.
Acest model este cel mai utilizat pentru auto-evaluare.
Obiectivul major al acestui premiu este promovarea excelenei n calitate, recunoaterea
realizrilor din domeniul calitii ale organizaiilor din SUA i rspndirea strategiilor de succes
din domeniul calitii.
Criteriile modelului sunt ntr-o evoluie continu din momentul nfiinrii premiului i se
consider c au urmtoarele roluri n dezvoltarea concurenei din SUA:
-

susinerea mbuntirii performanelor practicilor i capabilitilor n domeniul calitii

funcionarea ca instrument de lucru pentru managementul performanei, training,

planificare i evaluare

facilitarea comunicrii i rspndirea celor mai bune practici ntre i n interiorul

companiilor.
Evaluarea premiului Baldrige este mult mai transparent dect cea a premiului Deming,

ceea ce a condus la adoptarea modelului drept cadru de referin pentru procesul de autoevaluare. De asemenea, la aceast larg utilizare a contribuit i caracterul competiional al
premiului: acesta se acord organizaiei care acumuleaz punctajul cel mai mare, conform
criteriilor de evaluare utilizate.
Un alt punct forte al modelului l constituie culegerea datelor i utilizarea acestora n
managementul mbuntirii performanelor. Ca un rezultat la aceste aciuni a fost creterea
popularitii benchmarketing-ului ca instrument de mbuntire, dei modelul Baldrige nu a fcut
referire direct la benchmarketing.
Premiile Benchmarking
Acestea sunt cele mai noi premii i probabil cele mai puin cunoscute din categoria
premiilor de excelen. Apariia acestor premii a fost determinat de interesul tot mai mare pentru

31

benchmarketing i folosirea tot mai intens a acestei tehnici ca instrument de mbuntire

continu.
Premiul urmrete recunoaterea excelenei n banchmarketing i ofer organizaiilor un
spaiu pentru rspndirea cunotinelor i practicilor pentru mbuntiri viitoare n cadrul
organizaiilor.
Obiectivele majore ale Premiului Banchmarketing sunt:
de a recunoate excelena
de a oferi criterii pentru auto-evaluare
de a ilustra cele mai bune practici
de a stabili standarde pentru procese i rezultate
Sistemele de evaluare i acordare a premiilor sunt asemntoare Premiului Baldrige, oferind
mai mult un cadru util pentru promovarea excelenei n afaceri.
Acest premiu are ca obiectiv major recunoaterea organizaiilor care demonstreaz att
leadership ct i inovare n utilizarea banchmerketing-ului, pentru mbuntirea proceselor att la
nivel strategic ct i tactic.
Chiar daca modelele prezentate au structuri i obiective diferite, putem identifica un
obiectiv major comun al acestor modele i anume mbuntirea continu a performanei
organizaionale.
Rezultatul imediat dorit n urma acestei mbuntiri este dobndirea de poziii
concureniale ct mai bune.

32

Capitolul 3. MANAGEMENTUL PERFORMANEI N CADRUL

S.C. F.E.P.A. S.A. BRLAD
3.1. Prezentare general S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad
Fabrica de Elemente Pneumatice de Automatizri - FEPA Brlad, s-a nfiinat prin HCM
1927 din 08.09.1971.
n anul 1974, prin HCM 1028 din 15.08.1974 s-a unificat cu Fabrica de Aparate de
Msur i Control FAMC Brlad, lund fiin ntreprinderea de Elemente Pneumatice i
Aparate de Msur IEPAM Brlad.
n anii urmtori ntreprinderea a cunoscut o serie de dezvoltri care au avut drept scop
creterea capacitii i diversificarea produciei, anume:
- Dezvoltare IEPAM Brlad, aprobat prin HCM 1383din 30.12.01975;
- Dezvoltare IEPAM Brlad, Secia de traductoare electronice, aprobat prin Decretul 31 Anexa
7 din 09.02.1977;
- Dezvoltare IEPAM Brlad, Secia de elemente sensibile, aprobat prin Procesul Verbal nr. 767N
al MICM din 28.04.1977.
Societatea Comercial FEPA S.A. , s-a constituit n anul 1991 prin preluarea integral a
patrimoniului IEPAM Brlad, prin Hotrrea Guvernului 1296 din 13.12.1990, n temeiul Legii
15/1990.
Societatea Comercial FEPA S.A. este persoan juridic romn avnd forma juridic de
societate pe aciuni, desfurndu-i activitatea n conformitate cu legile romne i cu statutul
societii.
Conform Contractului de Management societatea ncredineaz managerului ing.
Mocanu tefan organizarea, conducerea i gestionarea activitii sale pe baza unor obiective i
criterii de performan.

33

S.C FEPA S.A. Brlad, conform clasificrii CAEN, face parte din grupa 4 ( industrii
orientate n principal ctre producia de bunuri i echipamente), subgrupa 4.14 ( execuia de
echipamente de msur, reglare i control pentru produsele industriale).
Statutul S.C. FEPA S.A. Brlad prevede la obiectul de activitate, urmtoarele:
a)Activiti de proiectare i producere pentru:
1.

Aparatur pneumatic de automatizare de panou i local

2.

Tractoare pneumatice i electronice de presiune, temperatur

3.

Ventile electro-pneumatice

4.

Aparate pentru msurarea lungimii

5.

Instalaii i elemente de tehnica vidului

6.

Produse destinate echiprii tehnice militare

7.

Bunuri de larg consum

8.

Piese auto

b) Comercializarea produselor:
- industriale, agricole i alimentare realizate n FEPA sau achiziionate de la ali furnizori, prin
magazine i depozite proprii ale S.C. FEPA S.A., sau prin intermediul altor ageni economici.
c) Executarea de lucrri de punere n funciune i reparaii (service).
d) Efectuarea de operaiuni import-export.
e) Activiti de prezentare de produse, inclusiv n regim de consignaie i precomand n vederea
testrii pieei.
f) Activiti de transport contra cost pentru populaie i societi comerciale.
g) Activiti service-auto.
h) Confecionat i comercializat mobilier.
i) Activitate de transport de persoane.
j) Cercetare fundamental Dezvoltare experimental.
k) Comer cu ridicata al combustibililor solizi, lichizi i gazoi i al produselor derivate.
l) Activiti de asisten stomatologic i altele referitoare la sntatea uman.
Piaa tradiional a agentului economic o constituie domeniul aparatelor i
instrumentelor de msur i control pentru produsele industriale.
Capacitatea i dimensiunile pieei interne sunt mari, cuprinznd practic toate unitile de
producie din principalele sectoare industriale ale economiei.

34

Volumul pieei interne se apreciaz a fi staionar, datorit n principal pentru procese

industriale.
Principalii productori de AMC-uri pentru procese industriale sunt: FEPA S.A. Brlad,
FEA S.A. Bucureti, AEM S.A. Timioara, RETROM S.A. Pacani i Electrosigma S.A.
Cluj Napoca.
Firma are nomenclatorul de produse deosebit de divers, n domeniul aparaturii de msur,
control i reglare:

Traductoare electronice de nivel pe principiul hidrostatic

Traductoare electronice de presiune relativ, absolut i diferenial

Traductoare pneumatice de presiune

Traductoare capacitive

Traductoare piezorezistive

Piese de schimb pentru autoturisme, autocamioane i tractoare (amortizoare, dispozitive

de remorcare, regulatoare de presiune, capac distribuitor, flexiblocuri, pivoi, ax servodirecie, cilindri hidraulici)

Instrumente de msur i control (micrometre, ublere etc.)

nregistratori locali de presiune diferenial i temperatur

Robinei cu sertar, robinei cu dou ieiri, robinei cu purjare, robinei cu sfer

Cilindri pneumatici pentru percutri, cilindri de nalt presiune, cilindri pneumatici cu

dublu efect

Poziionare pneumatice ca elemente de comand pentru servomotoare

Convertoare electro-pneumatice simple i convertoare electro-pneumatice cu poziionare

electro-pneumatic

Ventile cu comand electric, mecanic, ventile cu funcii speciale

35

Aceste produse se ncadreaz n programul de fabricaie al ntreprinderii care se grupeaz

n urmtoarele familii de produse:
1. Control procese fluidice
2. Automatizri pneumatice i simple
3. Elemente de reglare i acionare n controlul proceselor
4. Instrumente de msurare i nregistrare fluide
5. Semnalizatoare
6. Robinei
7. Instrumente de msur i control dimensional
8. Accesorii PSI
9. Piese auto
Analiza SWOT
Puncte forte:
- S.C. F.E.PA. S.A se numr printre puinele firme la ora actual n domeniul ei de activitate pe
plan intern;
- capacitatea ntreprinderii de a-i pstra beneficiarii strategici de pe pia;
- capacitatea ntreprinderii de a achiziiona noi piee de desfacere pentru produsele obinute, att
pe plan intern, ct i pe plan extern;
- gradul redus de fluctuare a personalului att direct productiv, ct i indirect productiv;
- S.C. FEPA S.A. Brlad deine un puternic compartiment de cercetare apt s introduc n
fabricaie produse noi la standarde i calitate impuse de cererea manifestat pe pia;
- reorganizarea societii pe centre de profit n vederea reducerii cheltuielilor de producie i
obinerea unui profit corespunztor volumului de activitate specific.
Puncte slabe:
- lipsa mijloacelor proprii de realizare a investiiilor n vederea achiziionrii unor linii de
fabricaie moderne;
- blocajul financiar nregistrat la firmele beneficiare ntruct ncheie contracte pe baza virrii
banilor n conturile deschise la bnci, prin compensri, se uzeaz de metoda produse contra

36

produse (exemplul cel mai bun este cel al rafinriilor, crora firma noastr le livreaz aparatura
necesar n schimbul creia primete benzina pe care o vinde).
Oportuniti
- ncheierea unor contracte avantajoase i de lung durat cu firme puternice din sfera de
activitate n care se nscrie S.C. FEPA S.A. ;
- meninerea beneficiarilor strategici din rile Orientului Mijlociu i Asia (India);
- achiziionarea de calculatoare i de programe informatice i introducerea lor n reea a condus la
realizarea unui sistem de informare rapid, eficient i economic;
- nc de la nfiinare, societatea a beneficiat de un personal de o nalt calificare i de vrst
medie de 35 de ani.
Perspective
- pentru anul 2007, S.C. FEPA S.A. Brlad are acoperite prin contracte ferme capacitile de
producie n proporie de 75%. n aceast perioad, se poart negocieri n vederea semnrii unor
contracte att cu beneficiarii interni, ct i cu cei externi, care vor acoperi capacitatea de
producie rmas neacoperit pe 2007 i jumtate, cel puin din producia ce urmeaz a fi obinut
n 2008. n funcie de condiiile n care vor fi ncheiate contractele sus menionate, se va impune,
cu certitudine, angajarea unui numr important de personal specializat, n vederea onorrii la timp
a contractelor negociate.
n anul 2005, ntreprinderea a cumulat datorii la bugetele locale, bugetul de stat i furnizori ca
urmare a lipsei de lichiditi, lips influenat de blocajul financiar nregistrat la firmele
beneficiare. Ca urmare a acestui fapt, ntreprinderea supus analizei financiare a fost nevoit s
solicite mprumuturi bancare pentru:
- plata salariilor
- achiziionarea de materiale consumabile necesare derulrii n bune condiii a procesului de
producie.
Propuneri:
- proiectare de noi produse competitive att pentru piaa intern, ct i pentru piaa extern;
- diminuarea semnificativ a cheltuielilor de protocol, cheltuielilor excepionale, cheltuielilor
sociale, cheltuielilor auxiliare ce sunt nedeductibile fiscal;

37

- achiziionarea de noi utilaje moderne cu productivitate mare;

- modificarea tehnologiilor nvechite la produsele tradiionale;
- eliminarea rebuturilor iar, daca exist, imputarea lor celor vinovai;
- realizarea de programe informatice n vederea urgentrii lansrii n fabricaie a comenzilor
primite;
- reducerea cheltuielilor de regie nregistrate la centrele de profit care conduc la obinerea unor
produse nerentabile.

3.2. Misiunea i obiectivele S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad

3.2.1.Misiunea S.C. FEPA S.A. Brlad
S.C. FEPA S.A. Brlad este specializat n producerea i comercializarea de aparatur
pneumatic de automatizare, traductoare pneumatice i electronice de presiune etc. destinate att
pieei interne, ct i internaionale. Managementul acesteia urmrete optimizarea sistemului de
interese economice ale principalilor stakeholders i pentru obinerea de valoare adugat
superioar pentru clieni, n condiiile modernizrii constructive i funcionale a produselor sale.
Totodat, problemele sociale, asigurarea unor condiii ct mai bune de munc i via pentru
salariai reprezint o preocupare constant, ca premis a succesului economic, comercial i
managerial al societii.
3.2.2.Obiectivele S.C. FEPA S.A Brlad
Obiectivele strategice ale S.C. F.EP.A. S.A. Brlad sunt:
- creterea cotei-pri pe piaa extern la minim 25% din totalul cifrei de afaceri;
- realizarea unui spor anual al cifrei de afaceri superior ratei inflaiei;
- obinerea unei creteri anuale minime a profitului brut cu 10% fa de realizrile anului
precedent;
- respectarea, pe termen lung, a principalelor corelaii dintre indicatorii economico-financiari;
- creterea productivitii muncii de la 9700 USD/salariat n 2004 la 11750 USD/salariat n 2009.
Opiuni strategice (modaliti de realizare a obiectivelor):
- constituirea unor aliane strategice cu parteneri romni sau strini;
38

- nfiinarea unei (unor) societi mixte n domeniul produciei i comercializrii de echipamente

pneumatice;
- retehnologizarea ntreprinderii prin promovarea unei politici investiionale adecvate;
- specializarea la nivel de produse sau grupe de produse;
- diversificarea produciei la nivel de produse sau grupe de produse;
- informatizarea proceselor de munc, cu accent pe procesele de management (n condiiile
funcionrii pe baza managementului prin obiective i bugete, sunt necesare reele de calculatoare
n care s fie conectate toate centrele de gestiune);
- revenirea pe piee tradiionale (piaa rus, de exemplu).

3.3. Managementul performanei n cadrul S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad

Orice agent economic, orice firm activeaz ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai
puternic, din ce n ce mai turbulent i mai ostil. De aceea, este mai mult dect necesar o prestaie
managerial performant din partea celor care conduc i gestioneaz firma sau componente ale
acesteia. Obinerea de performan devine lait-motivul preocuprilor managerilor i executanilor
S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad. Aadar obinerea de performan la nivel de firm presupune, direct
sau indirect, reevaluarea conceptelor de competitivitate, avantaj concurenial, eficien i
eficacitate. Ceea ce intereseaz n mod deosebit n practica managerial din Romnia sunt
performanele manageriale, fr de care nu este posibil obinerea de performane economice.
Condiionrile unanim recunoscute de specialiti sunt clare: numai un management performant,
exercitat de manageri profesioniti este capabil de performane manageriale, generatoare de
performane economico-financiare.
3.3.1. Performane manageriale
Puinele informaii de care dispunem n domeniul performanelor manageriale nu ne
permit o analiz aprofundat a managementului. Totui voi ncerca n continuare o tratare a
fiecrei componente manageriale din cadrul S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad.
Analiza subsistemului metodologic
n ceea ce privete subsistemul metodologic al managementului, constatrile sunt
urmtoarele:

39

 Instrumentarul managerial utilizat este destul de srccios, rezumndu-se la cteva

metode generale (precum diagnosticarea, delegarea, edina) ori la elemente ale unor sisteme de
management (n principal managementul prin obiective i managementul prin bugete).
Un

domeniu

extrem

de

delicat

al

preocuprilor

manageriale

reprezint

modernizarea/reproiectarea sistemului de management i a componentelor sale. i pentru acesta

au fost conturate metodologii de analiz i perfecionare care, din pcate, nu pot fi invocate ca
fiind utilizate efectiv de managementul S.C. F.E.P.A. S.A. pentru mbuntirea parametrilor
constructivi i funcionali ai subsistemelor metodologic, decizional, informaional i
organizatoric.
Nu poate fi vorba de o reproiectare a managementului de ansamblu al ntreprinderii,
ntruct aciunile de pn acum au fost orientate cu precdere spre componenta structural
organizatoric.
Pe ansamblu, situaia metodologic a managementului S.C. F.E.P.A. S.A. este nc departe
de ceea ce ar trebui s fie. Constatarea este rezultatul abordrii comparative ntre ceea ce exist i
ceea ce ar trebui s reprezinte acest subsistem managerial, respectiv elementul declanator al unor
schimbri de fond n managementul firmei.
Analiza subsistemului decizional
Abordarea componentei decizional trebuie realizat nuanat: pe de o parte, analiza
etajului superior al managementului constituit din organismele participative de management; pe
de alt parte, analiza deciziilor i a mecanismelor decizionale regsite la celelalte niveluri
ierarhice, ocupate de manageri individuali.
Existena i funcionarea conform Legii 31/1990, republicat n 1998, a dou organisme
participative de management Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie
cu o componen ce respect structura acionariatului.
Lipsesc din agenda de lucru pe 2007 probleme complexe de management, legate de
subsistemele metodologic, decizional, informaional i organizatoric. Tendina de marginalizare a
acestora sau de mpingere spre periferia preocuprilor vrfului strategic se manifest i la
S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad. O cauz principal poate s o constituie structura pestri a
acionariatului; la aceasta se poate aduga existena unor interese divergente ale deintorilor
principali de interese (stakeholders).

40

 Insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice. Este, indiscutabil, cea mai grav
problem cu care se confrunt managementul societii comerciale, generatoare de multiple
confuzii, de paralelism, dar i de diluare de responsabiliti. Nici regulamentul de organizare i
funcionare, nici fiele de post puse la dispoziie de conducerea S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad nu
evideniaz o situaie favorabil din acest punct de vedere. Practic, nu se acord importana
cuvenit acestui element determinat n imprimarea caracteristicilor de acuratee managementului
i, mai mult dect att, nu se coreleaz cu celelalte aspecte referitoare la post i compartimente
(atribuii i responsabiliti).

Analiza subsistemului informaional

Aceast component managerial ndeplinete trei funcii importante n managementul
societii comerciale: decizional, operaional i de documentare. Din aceast perspectiv
sistemul informaional evideniaz urmtoarele:
Din punct de vedere funcional, sistemul informaional nu ntrunete parametrii calitativi
solicitai, n sensul ca informaiile sunt n mare parte post-operative, se transmit cu ntrziere i se
refer mai puin la cauze i mai mult la efecte, rezultate.
Gradul de informatizare este destul de sczut i vizeaz cu prioritate procese de execuie.
Nevoile informaionale ale managerilor amplasai pe poziii ierarhice diferite nu sunt
riguros determinate, delimitate, situaie ce genereaz greuti n informarea operativ i relevant
a acestora i, implicit, greuti n fundamentarea i adoptarea unor decizii de calitate.
Analiza subsistemului organizatoric
Analiza subsistemului organizatoric urmrete, aa cum este firesc, cele dou mari
componente: organizarea procesual i organizarea structural.
n ceea ce privete organizarea procesual semnalm:
Lipsa unui sistem categorial de obiective care s includ obiective fundamentale, obiective
derivate de gradul I i II, obiective specifice i individuale.
Dei au fost depuse eforturi n ultima perioad, nu se poate afirma c managementul
societii comerciale are foarte bine conturate cele dou tendine majore ce marcheaz
mecanismele de funcionare a firmei, procesele sale de munc: obinerea de valoare pentru

41

acionari i obinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendine reclam optimizarea
proceselor de munc, orientarea lor spre amplificarea performanelor economice i manageriale
ale S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad.
Atenia sub nivelul solicitat de actuala conjunctur n care acioneaz firma acordat unor
activiti de mare importan, precum marketing, concepie tehnic, previzionare, organizare
managerial, resurse umane, bugetare, a cror prezen activ n economia societii comerciale
este necesar.
Organizarea structural i maniera de funcionare a acesteia au prilejuit alte constatri:
nfiinarea i funcionarea de centre de gestiune n zona produciei propriu-zise i a
activitilor mecano-energetice (conform documentelor organizatorice, n prezent sunt delimitate
cinci centre de producie i dou centre de gestiune auxiliare: mecano-energetic i sculrie-prese).
Existena documentelor organizatorice specifice unei firme regulamentul de organizare i
funcionare, organigrama, fiele de post fr, ns, ca acestea s se manifeste ca veritabile
instrumente manageriale.
ncadrarea cu personal a structurii organizatorice este deficitar, att pe total, ct i din
punct de vedere socio-profesional (personalul este supradimensionat, iar unele categorii socioprofesionale sunt deficitare economiti, designeri, psihologi, specialiti n marketing etc.).
3.3.2. Performane economice
Analiza performanei n cadrul S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad prin prisma variabilelor
economice i financiare este deosebit de util i presupune acceptarea supoziiei c indicatorii
economico-financiari sunt i indicatori ai strii de sntate a firmei n acest sens, vom face n
continuare o analiz complet a performanei pe baza variabilelor contabile:

Cifra de afaceri (CA)

Perioada
Indicator (Ron)

31.12.2005
54461395

31.12.2006
63384041

31.12.2007
41164454

n fig.3.1. este prezentat evoluia cifrei de afaceri pe ultimii trei ani:

42

Fig. 3.1. Evoluia cifrei de afaceri

Se remarc scderea cifrei de afaceri a societii n anul 2006 datorat n principal
diminurii produciei vndute. Aceasta este exprimat n preuri curente, ceea ce semnific o
diminuare real mult mai substanial.

Rezultatul net (RN)

Perioada
Indicator (Ron)

31.12.2005
286411

31.12.2006
21736

31.12.2007
29197

n fig.3.2. este reprezentat evoluia rezultatului net:

43

Fig.3.2. Evoluia rezultatului net

Aa cum putem observa, rezultatul net a nregistrat n anii 2006 i 2007 o descretere
considerabil fa de anul 2005.

Numr salariai

Perioada
Nr. salariai (Pers.)

31.12.2005
1.178

31.12.2006
1.218

31.12.2007
1.107

n fig. 3.3. este reprezentat numrul de salariai ai S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad din ultimii
trei ani:

44

Fig.3.3. Numr de salariai

n 2007 un numr mare de angajai au renunat la posturile de munc deoarece erau foarte
prost pltii.
Analiza rentabilitii S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad
Rata rentabilitii fa de cheltuieli (RPC) se calculeaz ca raport ntre profitul brut al
firmei i cheltuielile totale:
RPC

Pr ofitulBrut
100
CheltuieliTotale

RPC 2005

3145659
100 5,25%
59906520

RPC 2006

2103230
100 3,09%
68108271

RPC 2007

790037
100 1,52%
51896105

Valorile descresctoare ale acestui indicator arat o situaie defavorabil a societii.

Rata profitului fa de venituri (RPV) arat venitul obinut la o unitate monetar din
veniturile totale i ce calculeaz ca raport ntre profitul brut i venituri totale:
RPV

Pr ofitulBrut
100
VenituriTo tale

RPV2005

3145659
100 5,07%
62052178

RPV2006

2103230
100 2,99%
70211501

45

RPV2007

790037
100 1,50%
52686142

Rata profitului din exploatare (RPE) se calculeaz raportnd profitul din exploatare la
cheltuielile de exploatare:
RPE

Pr ofitDinExploatare
100
CheltuieliDeExploatare

RPE 2005

10143400
100 16,47%
61575623

RPE 2006

7342624
100 10,51%
69858844

RPE 2006

2200503
100 4,21%
52268291

Valorile normale pentru tipul de producie al S.C. FEPA S.A. se situeaz ntre 9 i 12 %.
Dac la nivelul anului 2006 situaia se prezint normal, trendul descresctor indic o stare de
indisciplin tehnologic ce a condus la creterea nejustificat a cheltuielilor.
Rata rentabilitii financiare (RPF) msoar gradul de rentabilitate al investiiei fcute
de acionari. Aceast rat este cea mai interesant pentru acionarii unei firme, artnd adevrata
valoare a investiiei fcute. Formula de calcul a ratei rentabilitii financiare este urmtoarea:
RPF

Pr ofitNet
100
Capital Pr opriu

RPF2005

286411
100 1,13%
25276231

RPF2006

21736
100 0,08%
25288401

RPF2006

29197
100 0,03%
89398650

Rata rentabilitii activelor. Gradul de eficien cu care firma utilizeaz activele de care
dispune trebuie s reprezinte o preocupare continu a managerilor financiari, n vederea asigurrii
unui anumit echilibru ntre cifra de afaceri i activele firmei.
RA

Pr ofitBrut
100
ActiveCirculante ActiveFixe

RA2005

3145659
100 4,65%
21720480 46145903

RA2006

2103230
100 3,81%
22261618 32879351

46

RA2007

790037
100 0,54%
85020922 59162490

Productivitatea muncii (W) este calculat ca raport ntre cifra de afaceri i numrul total
de muncitori:
W

CifraDeAfaceri
TotalMunci tori

W2005

54461395
46232 RON / sal
1178

W2006

63384041
52039 RON / sal
1218

W 2007

41164454
37185RON / sal
1107

Observm c n ultimul an are loc o scdere a productivitii muncii fa de anul 2006.

Remunerarea factorului de munc (RFM)
RFM

TotalChelt uieliCuPersonalul
100
CifraDeAfaceri

RFM 2005

23945634
100 43,9%
54461395

RFM 2006

28036386
100 44,2%
63384041

RFM 2007

21165486
100 51,4%
41164454

Valorile normale pentru profilul de producie al S.C. FEPA S.A. se situeaz ntre limitele
de 25-30%. Valorile nregistrate de acest indicator i mai ales trendul ascendent al ultimilor trei
ani sunt o explicaie a declinului accentuat n care se afl S.C. FEPA S.A. Brlad. Nu exist nici o
raiune economic sau social pentru o asemenea evoluie, ntruct duce inevitabil la faliment.

Analiza potenialului financiar

Rata lichiditii patrimoniale (RLP). Pentru calculul acesteia sunt raportate activele
circulante la datoriile totale:
RLP

ActiveCirculante
100
DatoriiTot ale

RLP 2005

32879351
100 110,4%
29778713

47

RLP 2006

46145903
100 108,3%
42628392

RLP 2007

59162490
100 108,6%
54501604

n toat perioada analizat valoarea indicatorului a depit limita de 100%, ceea ce

demonstreaz incapacitatea societii de a-i onora datoriile.
Rata lichiditii curente (RLC) este util n analiza financiar pe termen scurt, indicnd
msura n care drepturile creditorilor pe termen scurt sunt acoperite de valoarea activelor care pot
fi transformate n bani lichizi. Aceasta se calculeaz astfel:
RLC

ActiveCirculante Stocuri
100
DatoriiTot ale

RLC 2005

32879351 15864044
100 57,1%
29778713

RLC 2006

46145903 21701621
100 57,3%
42628392

RLC 2007

59162490 32942062
100 48,1%
54501604

Valorile mici nregistrate de acest indicator arat existena unor dificulti n achitarea
datoriilor ntr-un termen scurt.
Rata solvabilitii patrimoniale (RSP) este calculat ca raport ntre capitalurile proprii i
total pasiv:
RSP

Capitaluri Pr oprii
100
TotalPasiv

RSP 2005

25276231
100 45,8%
55173181

RSP 2006

25288401
100 37,1%
68228956

RSP 2007

89398650
100 61,8%
144763260

Valorile normale ale acestui indicator se situeaz ntre 60% i 70%. Chiar dac n 2007
situaia acestui indicator are valori acceptabile, acest lucru nu se datoreaz unor realiti
economice, creterea valorii datorndu-se n special aciunii de reevaluare a terenurilor i
construciilor permis de legislaie la finele anului 2006.
Rata datoriilor (RD) arat ce pondere dein datoriile n totalul activelor; altfel spus rata
ndatorrii arat cat la sut din totalul fondurilor de care dispune firma provine din credite.
48

Rata ndatorrii se exprim astfel:

RD

DatoriiTot ale
100
TotalActiv

RD 2005

29778713
100 53,9%
55173181

RD 2006

42628392
100 62,5%
68228956

RD 2007

54501604
100 37,6%
144763260

Unei societi cu un grad sczut de ndatorare nu i va fi dificil s suporte o ncadrare

riguroas n achitarea creditelor angajate. Valorile normale ale indicatorului se situeaz ntre 10 i
35%. Situaia nregistrat n 2007 se datoreaz aciunii de reevaluare.
Fondul de rulment (FR) se calculeaz prin scderea datoriilor totale din activele
circulante:
FR = Active circulante Datorii totale
FR2005 = 32879351 29778713 = 3100638 RON
FR2006 = 46145903 42628392 = 3517511 RON
FR2007 = 59162490 54501604 = 4660886 RON
Valoarea pozitiv a fondului de rulment exprim excedent potenial de lichiditi pe
termen scurt fa de exigibilitatea potenial pe termen scurt.
Nevoia de fond de rulment (NFR)
NFR = Stocuri + Creane + Credite pe termen scurt Datorii totale
NFR2005 = 15864044 + 14944776 + 4691260 29778713 = 5721367 RON
NFR2006 = 21701621 + 19813748 + 5623081 42628392 = 4510058 RON
NFR2007 = 32942062 + 21056018 + 6017103 54501604 = 5513579 RON
Observm c pentru toi cei trei ani analizai necesarul de fond de rulment este superior
fondului de rulment, ceea ce nseamn ca firma nu dispune de rezerve de lichiditi, mai mult ea
trebuie s recurg la credite pentru onorarea datoriilor.
Trezoreria net (TN) reprezint evidenierea strii de echilibru funcional la nivelul firmei
i se poate calcula ca diferen ntre fondul de rulment i necesarul de fond de rulment:
TN = Fondul de rulment Nevoia de fond de rulment
TN2005 = 3100638 5721367 = - 2620729 RON
TN2006 = 3517511 4510058 = - 992547 RON
49

TN2007 = 4660886 5513579 = -852693 RON

Trezoreria net negativ semnific un deficit de trezorerie, o insuficien a surselor
permanente i a celor ciclice. Deficitul de trezorerie trebuie acoperit prin credite pe termen scurt,
la cel mai mic cost de procurare.
Rata solvabilitii generale (SG) este calculat raportnd capitalurile proprii la datoriile
totale:
SG

Capitaluri Pr oprii
100
TotalDator ii

SG 2005

25276231
100 84,9%
29778713

SG 2006

25288401
100 59,3%
42628392

SG 2007

89398650
100 164%
54501604

Valorile acestui indicator, ce ar trebui s fie minim 150%, indic o situaie nefavorabil.
Valoarea nregistrat n 2007 nu este relevant, deoarece este influenat substanial de rezultatele
aciunii de reevaluare a terenurilor i construciilor.
Viteza de rotaie a stocurilor (VRS) se calculeaz prin raportarea cifrei de afaceri la
valoarea stocurilor nmulit cu 365 de zile:
VRS

StocuriTot ale
365 zile
CifraDeAfaceri

VRS 2005

15864044
365 zile 106,3 zile
54461395

VRS 2006

21701621
365 zile 124,9 zile
63384041

VRS 2007

32942062
365 zile 145,6 zile
41164454

Considerm c acest indicator are valori foarte ridicate raportat la tipul de activitate pe
care o desfoar S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad. Trendul cresctor constituie un semnal de alarm,
dac se are n vedere ponderea mare a stocurilor de semifabricate i produse finite n totalul
stocurilor.
Durata recuperrii creanelor (DRC) arat numrul de zile dintre momentul livrrii
mrfurilor, execuiei lucrrilor, prestrii serviciilor i cel al ncasrii contravalorii acestora. ntr-o
manier general, acest indicator arat n cte zile firma primete banii pentru produsele vndute.

50

DRC

Creante
365 zile
CifraDeAfaceri

DRC 2005

15128094
365 zile 101,4 zile
54461395

DRC 2006

20290990
365 zile 116,8 zile
63384041

DRC 2007

22183632
365 zile 98 zile
41164454

Valorile ideale ale acestui indicator se situeaz ntre 5 i 30 de zile. Dup cum putem
observa valorile acestui indicator sunt cu mult peste medie. Este de remarcat, totui, tendina de
scdere a valorii nregistrate n 2007.
n urma analizei acestor indicatori ne putem da seama de faptul ca S.C. F.E.P.A. S.A.
Brlad se afl ntr-un declin accentuat, care va conduce la faliment dac nu sunt luate msurile
necesare. Pentru a putea depi aceast situaie defavorabil, trebuie aplicate unele msuri, cum
ar fi:
- valorificarea stocurilor prin vnzarea i ncasarea lor, fapt ce va conduce pe de o parte la
diminuarea acestora, iar pe de alt parte la obinerea de disponibiliti bneti;
- ncasarea creanelor, care vor conduce la reducerea creanelor comerciale i la obinerea de
disponibiliti bneti;
- disponibilitile bneti obinute vor fi utilizate pentru achitarea obligaiilor restante ctre
bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat, bugetul asigurrilor de sntate, i astfel se va
obine reducerea acestora.
Dac vor fi aplicate aceste msuri situaia firmei va fi mbuntit prin reglarea
indicatorilor economico-financiari.

CONCLUZII
Performana devine un termen tot mai folosit odat cu trecerea anilor, tot mai muli
manageri i executani fiind preocupai de obinerea de performane ct mai bune la nivel de
firm.
Managementul performanei se realizeaz prin intermediul unei varieti de instrumente i
activiti, n cadrul diferitelor nivele ale organizaiei. Acestea pot include: definirea obiectivelor,
prioritilor i valorilor organizaionale; planificarea strategic; identificarea i utilizarea
51

obiectivelor i msurilor de performan adecvate organizaiei, proceselor cheie, funciilor i

angajailor; planuri de dezvoltare personal; evaluarea; diferite sisteme de plat n funcie de
performana realizat.
Competena managerial ridicat contribuie la amplificarea gradului de soluionare
decizional a problemelor cu care se confrunt firma, ntruct managerii, mai ales cei din
ealoanele superior i mediu, se pot implica mult mai activ i responsabil n fundamentarea,
adoptarea i aplicarea de decizii importante, cu impact nemijlocit asupra rezultatelor economicofinanciare ale organizaiei.
O organizaie performant managerial i economic poate s satisfac n totalitate
interesele economice ale principalilor stakeholders (manageri, acionari, salariai, bnci, clieni,
stat, autoriti locale, furnizori) n condiiile optimizrii celor dou tendine fundamentale ce
marcheaz activitatea acesteia: obinerea de valoare pentru acionar i obinerea de valoare pentru
client.
Toate abordrile, att teoretice ct i practice, prezentate n aceast lucrare acord
procesului de comunicare un rol central n cadrul managementului performanei. Astfel, se
consider c managementul performanei poate mbunti performana de ansamblu a
organizaiei doar dac angajaii neleg care este rolul lor n acest proces i dac organizaia
creeaz treptat o viziune a ceea ce vrea s devin.
n contextul managementului performanei este foarte important noiunea de misiune, n
sensul unei viziuni concise asupra existenei organizaiei.
Pentru creterea performanei departamentelor, unitilor de munc i a angajailor
individuali este necesar o viziune comun asupra a ceea ce este i ce face organizaia. Aceast
viziune trebuie cunoscut i mprtit de toi angajaii unei organizaii.
n cadrul managementului performanei, pe lng crearea unei viziuni comune asupra
organizaiei, este esenial ca fiecare angajat, sau grup de angajai, s neleag ce are de fcut
pentru a transpune viziunea n practic. Aceasta implic stabilirea unor obiective de performan
individuale care s reflecte obiectivele strategice majore.
Datorit mediului concurenial tot mai puternic este mai mult dect necesar o prestaie
managerial performant din partea celor care conduc i gestioneaz firma sau componentele
acesteia.
n urma analizei celor patru categorii de performane manageriale (metodologice,
decizionale, informaionale i organizatorice) am observat c S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad nu

52

dispune de un management tocmai performant i din aceast cauz se confrunt cu unele

probleme.
Din analiza subsistemului metodologic putem observa c instrumentarul managerial
utilizat este destul de srccios, care se rezum doar la cteva metode generale (diagnosticarea,
edina, delegarea) ori la elemente ale unor sisteme de management (n principal managementul
prin obiective i managementul prin bugete). n urma analizei performanelor decizionale, reiese
faptul c lipsesc din agenda de lucru pe 2007 probleme complexe de management, legate de
performanele manageriale. Cauza principal a acestor probleme poate fi existena unor interese
divergente ale deintorilor principali de interese (stakeholders). O alt problem cu care se
confrunt managementul societii comerciale este insuficienta structurare a autoritii pe niveluri
ierarhice. Nici fiele de post puse la dispoziie de conducerea S.C. F.E.P.A. S.A. nu evideniaz o
situaie favorabil din acest punct de vedere.
Sistemul informaional nu ntrunete parametrii calitativi solicitai, adic informaiile sunt
n marea parte post-operative, sunt transmise cu ntrziere. Datorit faptului c nevoile
informaionale ale managerilor amplasai pe poziii ierarhice diferite nu sunt bine delimitate, sunt
ntmpinate greuti n informarea operativ a acestora i, de asemenea, greuti n fundamentarea
i adoptarea unor decizii de calitate.
n ceea ce privete organizarea procesual observm c, dei au fost depuse eforturi n
ultima perioad, nu putem afirma c managementul societii comerciale are foarte bine conturate
cele dou tendine majore ce marcheaz mecanismele de funcionare ale firmei, procesele sale de
munc: obinerea de valoare pentru client i obinerea de valoare pentru acionar.
Cu privire la organizarea structural putem afirma c documentele organizatorice
specifice unei firme (organigrama, regulamentul de organizare i funcionare , fiele de post) nu
se manifest ca veritabile instrumente manageriale. O alt problem existent o reprezint
personalul supradimensionat, iar unele categorii socio-profesionale sunt deficitare designeri,
economiti, specialiti n marketing etc.
Pe ansamblu, situaia managementului S.C. F.E.P.A. S.A. este nc departe de ceea ce ar
trebui s fie. Constatarea este rezultatul abordrii comparative ntre ceea ce exist i ceea ce ar
trebui s reprezinte acest sistem managerial, respectiv elementul declanator al unor schimbri
de fond n managementul firmei.
n urma analizei indicatorilor economico-financiari pentru cei trei ani ne putem da seama
de faptul c S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad se afl ntr-o situaie din ce n ce mai rea. Dac n anul

53

2005 situaia firmei era ct de ct acceptabil, constatm c n anul 2007 situaia firmei s-a
agravat. Valorile nregistrate de aceti indicatori sunt o explicaie a declinului accentuat n care se
afl S.C. F.E.P.A. S.A. Brlad. Nu exist nicio raiune economic sau social pentru o asemenea
evoluie, ntruct duce inevitabil la faliment. Pentru a putea depi aceast situaie defavorabil n
care se afl societatea, trebuie aplicate unele msuri, cum ar fi:
- o mai mare preocupare a managerilor fa de angajai i, totodat, distrugerea barierelor de
comunicare dintre acetia;
- motivarea angajailor (acetia fiind nemulumii de salariile lor);
- valorificarea stocurilor prin vnzarea i ncasarea lor, fapt ce va conduce pe de o parte la
diminuarea acestora, iar pe de alt parte la obinerea de disponibiliti bneti;
- acordarea de feedback personalului;
- ncasarea creanelor, care vor conduce la reducerea acestora i la obinerea de disponibiliti
bneti;
- disponibilitile bneti obinute vor fi utilizate pentru achitarea obligaiilor restante ctre
bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat, bugetul asigurrilor de sntate, i astfel se va
obine reducerea acestora.
Toate aceste msuri vor conduce la o mbuntire a indicatorilor economico-financiari i,
de asemenea, la creterea performanei.

BIBLIOGRAFIE
1. Albu, N., Albu, C., Instrumente de management al performanei, Editura Economic,
Bucureti, 2003
2. Andronic, B.C., Performana firmei, Editura Polirom, Iai, 2000
3. Armstrong, M., Performance management, Editura Kogan Page, London and
Philadelphia, 2006

54

4. Avasilici, S., Managementul performanei organizaionale, Editura Tehnopress,

Bucureti, 2003
5. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura All Beck,
Bucureti, 2003
6. Gavril, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economic, 2004
7. Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Dicionar explicativ al limbii romne, Editura
Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998
8. Ionescu, Gh.Gh., Toma, A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura
Economic, 2001
9. Jaba, O., Managementul produciei i operaiunilor, Editura Sedcom Libris, Iai, 2007
10. Kaplan,R.S., Norton,D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System, Harvard Business Review
11. Maxim, E., Calitatea i managementul calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2007
12. Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economic, Bucureti, 2000
13. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti, 2004
14. Nica, E., Managementul performanei, Editura Economic, Bucureti, 2006
15. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001
16. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti,1999
17. Onofrei, M., Management financiar, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2006
18. Prodan, A., Managementul de succes, Editura Polirom, Iai, 1999
19. Rampersad, H.K., Total performence scorecard, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2005

55