MANAGEMENTUL PERFORMANTEI (un exemplu de abordare industriala)

2009

Managementul performantei
1. Obiectivul cursului 2. Performanta si managementul prin obiective 3. Managementul performantei organizationale 4. Managementul performantei individuale 5. Concluzii
2

1. Obiectivul cursului
Formarea capacitatii de utilizare a sistemului de management al performantei de catre managerii si specialistii COMPANY SA

2. Performanta si managementul prin obiective

Conceptul de performanta Managementul prin obiective Standardele performantei Ciclul managementului performantei Rolul comunicarii in managementul performantei

Conceptul de performanta
Performanta reprezinta masura in care a fost atins standardul stabilit pentru o persoana sau o organizatie, intr-o anumita perioada de timp Standardul de performanta trebuie sa fie corelat cu:
Cerintele mediului in care isi desfasoara activitatea persoana sau organizatia respectiva Potentialul persoanei sau organizatiei
5

Managementul prin obiective

Este un mod de conducere si realizare a planurilor companiei bazat pe stabilirea si urmarirea realizarii obiectivelor, atat la nivel organizational cat si individual

Formularea si atingerea obiectivelor

Formularea obiectivelor

Misiune si scopuri Obiective strategice Obiective tactice (departamentale) Obiective individuale

Atingerea obiectivelor

Managementul prin obiective

Avantaje
Creste probabilitatea atingerii standardului de performanta Permite responsabilizarea, motivarea si dezvoltarea angajatilor Poate mari gradul de coeziune al organizatiei, prin orientarea catre atingerea unui scop comun

Limite
Nu se pot stabili obiective pentru orice tip de activitate Incurajeaza orientarea catre rezultate, in detrimentul celei catre proces (nu recompenseaza direct efortul depus) Consuma resurse importante (timp)

Standardele performantei
De rezultat
Rezultate financiare:
Cifra de afaceri Marimea profitului Volumul cheltuielilor

De proces
Constanta calitatii Satisfactia clientilor Satisfactia angajatilor Satisfactia furnizorilor Invatarea, imbunatatirea si cresterea organizatiei Respectarea mediului natural, social, economic
9

Rezultate fizice:
Volumul productiei Nivelul productivitatii Nivelul costurilor

Valoarea companiei

Ciclul managementului performantei

Cerintele mediului/organizatiei Stabilire standard
Comunicarea noului nivel

Planificare si bugetare Sistemul informational de management

Dezvoltare personala

Potentialul organizational/ individual

Implementarea consecintelor Dezvoltare cariera Evaluare

Monitorizare, control si sustinere

Motivare

10

Rolul comunicarii in managementul performantei

Cunoasterea, analiza si interpretarea factorilor de mediu (oportunitati si pericole) Cunoasterea potentialului organizational si individual (puncte tari si puncte slabe) Stabilirea si agrearea nivelului de performanta asteptat Monitorizarea performantei si acordarea de feedback Evaluarea performantei si comunicarea rezultatelor evaluarii Implementarea consecintelor performantei si comunicarea noului nivel de performanta

11

3. Managementul performantei organizationale

Obiective si indicatori de performanta Tabloul de bord (Balanced Scorecard BSC) Distribuirea obiectivelor in organizatie si obtinerea performantei Utilizarea managementului performantei

12

Obiective si indicatori de performanta

Obiectiv: o stare pe care trebuie s-o realizeze organizatia sau persoana la sfarsitul perioadei Indicatori de realizare (tinte/KPI = key performance indicators, in L. Eng.): setul de parametri care, odata masurati la sfarsitul perioadei, indica masura/gradul in care a fost atins obiectivul
13

Caracteristicile unui obiectiv

Definit ca stare (substantiv), nu ca activitate (verb) Specific organizatiei sau persoanei: se estimeaza ca poate fi realizat de aceasta exclusiv cu autoritatea de care dispune Masurabil: se dispune de un set de indicatori de realizare (Ce? si cat?) Ambitios: obiectivul contribuie in cea mai mare masura la atingerea scopurilor de ordin superior Realizabil: se estimeaza ca poate fi realizat de organizatie sau persoana exclusiv cu resursele de care dispune si in perioada respectiva Definit in Timp si spatiu (Cand? si Unde?)
14

Caracteristicile indicatorilor de realizare

Constituie un set complet (necesar si suficient) pentru masurarea atingerii obiectivului Sursele de informare independente pentru masurarea indicatorilor sunt cunoscute si accesibile Indicatorii pot fi masurati cu costuri rezonabile in raport cu costurile operationale
15

Tabloul de bord: concept

Ce oferim actionarilor?
Perspectiva financiara Obiective Indicatori

Ce oferim clientilor?
Perspectiva clientului Obiective Indicatori

Cum actionam?
Perspectiva interna Obiective Indicatori

Cum imbunatatim si crestem compania?

Invatare si crestere Obiective Indicatori

16

Tabloul de bord: structura

Obiective strategice
Perspectiva financiara: Cresterea cifrei de afaceri Cresterea profitabilitatii Perspectiva clientului: Cresterea satisfactiei clientului Reducerea timpului de servire a clientilor Perspectiva interna: Intelegerea nevoilor clientului Crearea unor produse inovative Imbunatatirea distributiei Invatare si crestere: Dezvoltarea competentelor Imbunatatirea comunicarii Rezolvarea operativa a problemelor

Indicatori derivati
rata profitului

Indicatori primari
volumul veniturilor volumul costurilor numarul de reclamatii ale clientilor externi numarul de returnari timpul mediu de servire a clientilor numarul de produse noi lansate pe piata eficacitatea si eficienta canalelor de distributie numarul de reclamatii ale clientilor (interni si externi) eficacitatea si eficienta proceselor numarul de persoane instruite

indicele de satisfactie a clientului

ponderea venitului din vanzarea produselor noi ponderea canalelor de distributie performante indicele de satisfactie a angajatilor nivelul de dezvoltare a competentelor

17

Reteaua de obiective
Perspectiva financiara Cresterea cifrei de afaceri Perspectiva clientului Cresterea satisfactiei clientului Reducerea timpului de servire a clientilor Cresterea profitabilitatii

Perspectiva interna Intelegerea nevoilor clientului Crearea unor produse inovative Imbunatatirea distributiei

Invatare si crestere Dezvoltarea competentelor Imbunatatirea comunicarii Rezolvarea operativa a problemelor

18

Sample of Balanced Score Card Views and reports

19

Importanta utilizarii tabloului de bord

Tabloul de bord este un instrument al managementului performantei, care poate actiona la nivel strategic, tactic si operational Tabloul de bord poate genera urmatoarele beneficii:
Faciliteaza conceperea, comunicarea, monitorizarea si controlul, precum si evaluarea realizarii nivelului de performanta dorit Permite stabilirea unei structuri coerente de obiective masurabile (legate prin relatii cauzale) Permite defalcarea obiectivelor de sus in jos pe ierarhie Permite crearea de scenarii de realizare a strategiei

Pentru a creste eficacitatea, Tabloul de bord trebuie sustinut de alte resurse:

Planificare si bugetare Sistemul informational de management
20

10

Distribuirea standardului de performanta in organizatie si obtinerea performantei

Distribuirea standardului

Misiune si scopuri Standard organizational Standard departamental Standard individual

Obtinerea performantei

21

Utilizarea managementului performantei

Nivel strategic si tactic
Permite distribuirea sarcinilor strategice pe unitati de afaceri si departamente Permite alocarea corecta a resurselor intre unitati de afaceri si departamente Sustine realizarea strategiei si a planului de actiune Asigura cresterea competentelor angajatilor

Nivel operational
Permite identificarea corecta a potentialului individual si stabilirea nivelului de performanta Permite alocarea dinamica a resurselor pe departamente si persoane Asigura identificarea si rezolvarea in timp real a problemelor Asigura realizarea activitatilor
22

11

4. Managementul performantei individuale

Standardul performantei individuale
Corelarea standardului performantei individuale cu cel al performantei organizationale

Monitorizarea si controlul realizarii performantei individuale Sustinerea performantei Evaluarea performantei individuale
Erori clasice in evaluare Tehnica interviului de evaluare

Implementarea consecintelor performantei individuale

23

Standardul performantei individuale

Obiective individuale:
De activitate curenta (deriva din obiectivele departamentului) De progres (deriva din obiectivele proiectelor) De dezvoltare personala (stabilite prin planul de dezvoltare personala)

Sarcinile si responsabilitatile din fisa postului Competenta:

Cunostinte Abilitati Atitudini

Realizarile neplanificate (majore si relevante)

24

12

Factorii performantei individuale (I)

Factori individuali:
Capacitatea fizica Capacitatea intelectuala Caracteristicile de personalitate Cunostintele Abilitatile Atitudinile (motivatia)

25

Factorii performantei individuale (II)

Factori de sistem:
Obiectivul Sarcina Rolul Organizatia Mediul fizic Mediul social si politic

Factorii de sistem contribuie peste 80% la obtinerea performantei!

26

13

Corelarea standardului performantei individuale cu al celei organizationale (I)

Obiectivele:
Se stabilesc de sus in jos, prin discutie intre manager si subordonat, in functie de:
Cerintele de ordin superior Potentialul subordonatului Autoritatea si resursele de care dispune subordonatul

Deriva din obiectivele departamentului (nu din cele ale managerului!) Sustin realizarea misiunii postului Se stabilesc pe o perioada determinata de timp
27

Exercitiul 1
Stabiliti obiective de activitate, de progres si de dezvoltare personala pentru colegul dumneavoastra, pe baza obiectivelor departamentului si utilizand Fisa de obiective.

28

14

Corelarea standardului performantei individuale cu al celei organizationale (II) Sarcinile si responsabilitatile din fisa postului:
Se stabilesc de catre manager, in functie de structura si functionarea departamentului Se modifica (imbogatesc) periodic, in raport cu:
Modificarea proceselor Dezvoltarea competentei angajatului

29

Corelarea standardului performantei individuale cu al celei organizationale (III) Competentele:

Reprezinta capacitatea unei persoane de a indeplini o sarcina data Sunt:
Generale:
Se stabilesc pentru toti angajatii sau categorii de angajati

Specifice:
Se stabilesc de catre manager, in functie de cerintele postului

Trebuie sa fie masurabile comportamental

30

15

Corelarea standardului performantei individuale cu al celei organizationale (IV) Realizarile neplanificate

Sunt realizate la initiativa angajatului si cu acordul superiorului Sunt majore si relevante pentru activitatea organizatiei

31

Monitorizarea si controlul realizarii performantei individuale

Urmarirea comportamentului in raport cu cerintele modelului competentelor Evaluarea rezultatelor obtinute in activitate Evaluarea respectarii regulilor si a procedurilor

32

16

Sustinerea performantei
Acordarea de feedback Antrenarea subordonatilor

33

Acordarea de feedback
La momentul potrivit:
Imediat (cand se refera la indeplinirea anumitor sarcini) si Intarziat (cand are in vedere aspecte emotionale)

Vizeaza comportamentele si NU persoana in sine (vizeaza ceea ce face persoana, nu ceea ce este sau are aceasta!) Constructiv, adica oferit cu intentie sincera de a ajuta
34

17

Antrenarea
Antrenarea (coaching) este un proces prin care un angajat isi imbunatateste performantele, sub indrumarea sefului direct In procesul de antrenare managerul (antrenorul) isi dezvolta competenta de antrenor Antrenarea presupune existenta unor motivatii de ambele parti
35

Competenta de antrenor
Cunostinte:
cunoasterea procesului de antrenare cunostinte tehnice specifice

Abilitati:
observare/evaluare ascultare formularea intrebarilor oferire de feedback

Atitudini:
dorinta de a ajuta
36

18

Procesul de antrenare
1. Evaluarea persoanei: puncte tari si puncte slabe 2. Stabilirea obiectivelor si asteptarilor personale 3. Dezvoltarea unui plan de actiune in scopul atingerii obiectivelor 4. Implementarea planului 5. Evaluarea performantelor 6. Oferirea de feedback
37

Recomandari privind antrenarea

Oferiti sprijin! Adaptati obiectivele si/sau schimbati prioritatile! Reactionati prompt la greseli si neajunsuri (nu pierdeti timpul)! Fiti constient ca obiectivele se realizeaza pe tot parcursul anului, nu cand se apropie termenul! Nu va bazati doar pe memorie, notati-va!
38

19

Exercitiul 2
Parcurgeti, impreuna cu colegul dumneavoastra, primele trei etape ale procesului de antrenare, utilizand formularul Planul de dezvoltare personala.

39

Evaluarea performantei individuale

Masurarea performantei realizate in raport cu nivelul asteptat Analiza problemelor de performanta si elaborarea propunerilor de masuri de imbunatatire a performantei:
Solutii pentru problemele identificate Plan de dezvoltare personala Propuneri pentru nivelul performantei viitoare
40

20

Obiectivul evaluarii performantei

Este imbunatatirea performantei individuale, de grup si organizationale si NU acordarea de calificative sau note pentru fiecare angajat

41

Rezultatele imediate ale evaluarii performantei

Identificarea si rezolvarea problemelor de performanta Stabilirea de obiective pentru perioada urmatoare Elaborarea planului de dezvoltare personala Acordarea unui rating
42

21

Caracteristicile evaluarii performantei

Evaluare interna:
auto-evaluare evaluare pe verticala
evaluare de sus in jos evaluare de jos in sus (180)

evaluare la 360

Abordare orientata catre rezolvarea problemelor - interviul de evaluare Periodicitate: minimum o data pe an; multe organizatii practica o evaluare intermediara (la 6 luni); echipele de vanzari lucreaza cu obiective lunare si trimestriale
43

Participantii
Angajatul (N) Superiorul direct (N+1) Managerul superiorului direct (N+2) Managerul Functional (MF) Managerul de resurse umane (MRU)

44

22

Subiectele interviului de evaluare

Performanta colaboratorului: realizari/nerealizari, probleme intampinate Punctele tari si punctele slabe Elaborarea planului de dezvoltare personala pe anul urmator Asteptarile privind performanta viitoare (sarcini si obiective pe anul urmator)

45

Documente si proceduri de evaluare

1. Formulare:
A. Evaluarea performantei angajatului: obiective, sarcini si competente B. Evaluarea superiorului direct C. Bilantul de competente si planul de dezvoltare personala D. Ratingul (calificativul sau scorul)

2. Proceduri:
A. B. C. D. Descrierea procesului de evaluare Instructiuni de completare a formularelor Ghidul de interviu de evaluare Procedura de contestare
46

23

Erorile clasice in evaluare

Efectul de halo Severitatea Indulgenta Eroarea tendintei centrale Similaritatea Contrastul Prejudecatile Predominanta informatiei celei mai recente
47

Obiectivitatea evaluarii performantei individuale

Utilizarea unui sistem unic pentru toti angajatii Imbinarea mai multor perspective in evaluarea unei persoane Utilizarea unui complex de instrumente (formulare, interviu) Instruirea evaluatorilor Prelucrarea statistica a datelor la nivel de organizatie si corectii
48

24

Exercitiul 3
Evaluati activitatea desfasurata de dumneavoastra in anul precedent, utilizand formularele:
Evaluarea realizarii obiectivelor Evaluarea realizarii sarcinilor Evaluarea competentelor

49

Exercitiul 4
Evaluati managerul dumneavoastra direct, utilizand formularul Evaluarea superiorului direct.

50

25

Ciclul managementului performantei

Cerintele mediului/organizatiei Stabilire standard
Comunicarea noului nivel

Planificare si bugetare Sistemul informational de management

Dezvoltare personala

Potentialul organizational/ individual

Implementarea consecintelor Dezvoltare cariera Evaluare

Monitorizare, control si sustinere

Motivare

51

4. Managementul performantei individuale

Standardul performantei individuale Corelarea standardului performantei individuale cu cel al performantei organizationale Monitorizarea si controlul realizarii performantei individuale Sustinerea performantei Evaluarea performantei individuale Erori clasice in evaluare Tehnica interviului de evaluare Implementarea consecintelor performantei individuale
52

26

Tehnica interviului de evaluare

Tipuri de interviuri Caracteristici si beneficii Etapele interviului Pregatirea pentru interviu Conducerea interviului Tehnica dialogului

53

Tipuri de interviuri
Interviu in care managerul si subordonatul colaboreaza Interviu dominat de manager

Managerul afirma si convinge

Managerul afirma si asculta

Managerul si subordonatul rezolva probleme

54

27

Caracteristici si beneficii ale interviului centrat pe colaborare

Caracteristici
concentrat pe subiecte clar definite cadru formal pentru comunicarea in dublu sens focalizat pe rezolvarea problemelor se identifica aspectele care necesita feedback si se acorda feedback structura dialogului si procedurile sunt aceleasi pentru toti angajatii

Beneficii
structureaza discutia, asigurand abordarea tuturor subiectelor de interes ofera posibilitatea exprimarii opiniei angajatului permite imbunatatirea performantelor in viitor are ca efect imbunatatirea performantei, atat a managerului cat si a colaboratorului asigura unitatea proceselor de evaluare

55

Procesul de evaluare
Pregatirea pentru interviu Interviul
Introducerea Analiza performantei obtinute de subordonat Concluzionarea si verificarea intelegerii globale

Acordarea ratingului
56

28

Pregatirea pentru interviu: angajatul

Citeste ghidul de interviu Isi autoevalueaza performanta:
Revede fisa postului si obiectivele individuale Revede formularul de evaluare din anul anterior Elaboreaza lista realizarilor neplanificate Identifica punctele tari/punctele de dezvoltat Identifica nevoile personale de dezvoltare Completeaza formularul Evaluarea performantei angajatului

Evalueaza comportamentul sefului direct

57

Pregatirea pentru interviu: managerul

Programeaza si organizeaza intalnirea Citeste ghidul de interviu Evalueaza subordonatul
Revede fisa postului subordonatului, obiectivele anuale de performanta, ultima evaluare si realizarile neplanificate Completeaza formularele de evaluare a realizarii obiectivelor, sarcinilor si competentelor Identifica punctele tari si pe cele slabe ale angajatului Identifica nevoile de instruire si dezvoltare Pregateste explicatii referitoare la asteptarile privind nivelul de performanta pentru anul urmator
58

29

Conducerea interviului
Introducere
Creaza cadrul propice discutiei Clarifica scopul discutiei si rolul fiecaruia

Desfasurare
Incurajeaza subordonatul sa-si autoevalueze corect performantele Identifica, analizeaza problemelor aparute si cauta solutii impreuna cu subordonatul Ofera si solicita exemple concrete Identifica punctele tari si pe cele slabe ale subordonatului Elaboreaza planul de dezvoltare personala pe anul urmator Clarifica modul de utilizare a formularelor

Incheiere
Sumarizeaza discutia Elaboreaza concluziile Incurajeaza subordonatul
59

Tehnica dialogului
Intrebarile Ascultarea activa Oferirea si primirea de feedback Rezolvarea problemelor Luarea de notite Comportamente dificile in dialog
60

30

Tipuri de intrebari
Intrebari deschise Intrebari inchise Intrebari cu raspuns sugerat Intrebari in cascada

61

Tehnici de conducere a dialogului

Reflectarea Reformularea Parafrazarea Rezumarea

62

31

Utilizarea intrebarilor in rezolvarea problemelor

Identificarea problemei
Verificarea recunoasterii problemei Identificarea manifestarilor/consecintelor Verificarea acordului colaboratorului

Identificarea cauzelor:
Verificarea capacitatii de analiza Identificarea naturii problemei Verificarea acordului colaboratorului

Formularea solutiei:
Verificarea capacitatii de formulare a solutiei Intrebari si feedback pe planul de actiune

63

Exercitiul 5
Analizati studiul de caz anexat Descrieti modul de utilizare a intrebarilor in cele doua situatii

64

32

Ascultarea activa
Concentrare asupra vorbitorului (contactul vizual) Incurajarea exprimarii (verbal si non verbal) Identificarea mesajelor non verbale Confirmarea receptarii mesajului (verbal si non verbal) Rezumarea si concluzionarea Luarea de notite
65

Cauze ale esecului in ascultare

Debitul verbal Lipsa de interes Incapacitatea de concentrare Preocuparea de sine Pregatirea raspunsului Neincrederea Prejudecatile Zgomotul de fond
66

33

Feedback-ul
Oferirea este...
Descriptiva Faptica Argumentata Critica constructiva Clara si precisa Plasata la momentul adecvat

Primirea
Se bazeaza pe intelegerea corecta Este orientata spre clarificarea contradictiilor Este faptica Utilizeaza parafrazarea Nu este defensiva
67

Luarea de notite
Fixeaza informatia pentru utilizare postdialog Focalizeaza atentia Creaza un climat de seriozitate

68

34

Comportamente dificile in interviu (I)

Vorbaretul
Intrerupe-l cu tact (ex. printr-o intrebare inchisa)! Rezuma mai des inteleg ca! Invita-l sa se concentreze asupra temei in discutie (ex. ai dreptate, sa revenim)!

Tacutul
Obtine-i increderea! Adreseaza-i intrebari deschise sau provocatoare! Incurajeaza-l prin mimica si cuvinte ajutatoare sa continue (si, da)! Nu-l intrerupe!
69

Comportamente dificile in interviu (II)

Laudarosul
Responsabilizeaza-l! Reaminteste-i standardele de performanta! Cere-i argumente concrete! Ofera-i exemple! Incurajeaza-l! Subliniaza-i realizarile! Reaminteste-i standardele de performanta! Ofera-i exemple!

Modestul

70

35

Exercitiul 6
Vizionati caseta didactica si analizati cele trei situatii prezentate.

71

Exercitiul 7
Parcurgeti Ghidul de interviu. Desfasurati, in perechi, interviul de evaluare pentru cate o singura tema din urmatoarele trei: (1) Obiective individuale , (2) Sarcini si responsabilitati, (3) Competente. Observatorii vor urmari si evalua aspectele legate de conducerea interviului incluse in "Formularul de evaluare a tehnicii de interviu". Observatorii si instructorul vor face apoi comentarii verbale asupra desfasurarii acestor secvente de interviu.

72

36

Ratingul
Poate consta in:
Apreciere generala Calificativ Scor

Se acorda pe baza:
Formularelor completate Concluziilor interviului

Participanti
Managerul direct (N+1) Seful managerului (N+2) Managerul functional (direct sau indirect) Managerul de resurse umane (rol tehnic)

Se comunica angajatului, care poate contesta procesul, nu si concluziile

73

Exercitiul 8
Acordati-va ratingul pentru activitatea desfasurata in anul precedent, utilizand formularul anexat.

74

37

Implementarea consecintelor performantei individuale

Stabilirea standardului de performanta pentru perioada urmatoare Analiza statistica a performantei la nivel de organizatie Imbunatatirea sistemului de management al performantei Implementarea planurilor de dezvoltare si de cariera Recompensarea bunei performante Sanctionarea slabei performante
75

Factori
Performanta globala a organizatiei Existenta resurselor necesare acordarii recompenselor Marimea pachetului de beneficii in raport cu nivelul existent pe piata muncii Integrarea in timp a performantei angajatului Impactul performantei individuale (pozitiva si negativa) asupra organizatiei
76

38

5. Concluzii
Managementul performantei cuprinde un set de procese esentiale pentru buna functionare a organizatiei Introducerea sistemului presupune o etapa de pregatire la nivel organizational si individual Succesul functionarii sistemului este asigurat de parcurgerea tuturor etapelor ciclului managementului performantei Functionarea sistemului se perfectioneaza in timp
77

39