Management operational

Cap. 3 Management operational

3.1 Notiuni introductive

Cursul de management operational îsi propune sa clarif ce:

- modul de aplicare a functiilor managementului în cadrul întreprinderilor mici si mijlocii
- ce trebuie sa faca un manager eficient

În elaborarea cursului de management operational s-a pornit de la urmatoarele definitii:

Managementul reprezinta un ansamblu de principii, metode si tehnici care au ca scop obtinerea
unor obiective prestabilite.
sau
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizatiei lucrând cu si prin oameni si
valorificând celelalte resurse organizationale.

Managerul este o persoana implicata în administrarea unei afaceri investit cu o anumita

autoritate astfel încât sa stabileasca si sa duca la îndeplinire obiectivele respectivei organizatii.
Un manager eficient trebuie obligatoriu sa fie si un bun lider.

3.2 Functiile managementului

Functiile managementului sunt cel enuntate de Henry Fayol înca de la începutul olului XX:
previziunea, organizarea, decizia, coordonarea si controlul.

A – Previziunea – ansamblul proceselor prin care se identifica principalele obiective ale firmei,
resursele necesare, precum si caile prin care se poate ajunge la atingerea acestor obiective. În
cadrul acestei functii se stabilesc misiunea, obiectivele, strategia si planul de afaceri l firmei.

Misiunea firmei – o declaratie de intentie a ceea ce doreste sa devina irma în viitor. Misiunea
unei firme poate sa fie definita printr-o singura fraza sau printr-un text mai elaborat.

Obiectivele firmei – niste finalitati spre care este orientata activitatea firmei. Ele sunt de doua
tipuri:
- obiective generale, care au o exprimare destul de vaga fara a putea fi urmarite usor
- obiective puntuale, care trebuie sa fie SMART: Specifice, Masurabile, Adecvate temporal,
Relevante, Tangibile:
Dupa orizontul de timp la care se refera, obiectivele sunt:
- strategice – definte pe o perioada mare de timp (fara un grad mare de exactitate)
- tactice – definite pe o perioada medie de timp
- operationale – definite pe o perioada scurta de timp (având un grad mare de exactitate)

Strategia firmei - un program general de actiuni si de alocare a resurse pentru atingerea unor
obiective prestabilite. Strategia se ocupa cu obiectivele pe termen lung.

Incubatorul de afaceri pentru cadre militare disponibilizate Timisoara 16

Management operational

Elaborarea planului de afaceri al firmei - prezentarea scrisa a ceea ce doreste sa realizeze

cineva cu propria afacere în urmatorii 3-5 ani.

Fiecare plan de afaceri se structureaza în functie de pentru care este scris. Marimea lui
depinde de tipul afacerii si de motivul pentru care a fost scris. Scopul scrierii unui plan de afaceri
poate fi:
- pornirea unei noi afaceri;
- obtinerea unui împrumut bancar;
- realizarea unei firme mixte (joint venture);
- extinderea activitatii în domenii conexe domeniului principal etc.

Elementele componente ale unui plan de afaceri sunt urmatoarele:

- Sumarul executiv
Acesta este un rezumat al întregului plan de afaceri si cuprinde urmatoarele:
- obiectivele urmarite si scopul scrierii planului;
- date despre firma proprie, privind produsele/serviciile oferite;
- scurta analiza a pietelor si caracteristicile acestora;
- activitatea de marketing si vânzari ;
- analiza concurentei;
- organizarea si personalul;
- informatii financiare etc.
Prin acest sumar se arata de ce a fost scris si ce se urmareste prin scrierea acestui plan de afaceri.
El se scrie de obicei ultimul, dupa ce planul în sine a fost conceput. Daca cel care îl c este
interesat de afacere el va citi tot planul. De aceea este extrem de important ca în sumarul executiv
sa fie trecute lucrurile esentiale ale planului de afaceri.
- Firma
- proprietarii firmei si structura legala de functionare a ei
- localizarea firmei (adresa firmei)
- descrierea modului de dezvoltare a afacerilor în timp
- schimbari semnificative în activitatea firmei
- sectorul de activitate al firmei
- Produsele si serviciile firmei
- importanta fiecarui produs/serviciu ce se executa si nevoile pe care acesta le satisface
- tehnologia de executie a produsului/serviciului. Aici se prezinta (daca este cazul) patente
pe care firma le detine, inventii si inovatii, drepturi de autor, masinile si utilajele pe care
aceasta le poseda.
- descrierea principalilor furnizori
- impactul tehnologiei asupra mediului ambiant
- produsele/serviciile viitoare ale firmei
- Managementul firmei
- organigrama firmei
- echipa de conducere si experienta persoanelor de baza
- tendintele de crestere sau descrestere a numarului de personal
- modul de conducere a firmei si tipul de management folo sit
- Analiza de marketing
- descrierea ramurii industriale în care activeaza firma si a principalelor caracteristici ale
acesteia

Incubatorul de afaceri pentru cadre militare disponibilizate Timisoara 17

Management operational

- analiza clientilor
- segmentarea pietei (alegerea si definirea pietei tinta)
- pozitia produselor/serviciilor firmei pe piata
- analiza SWOT – puncte tari, puncte slabe, oportunitati, amenintari
- descrierea principalilor competitori cu punctele lor tari si slabe
- politici de pret specifice adoptate de catre firma
- marketingul mix – cei 4 P (produs, pret, promovare, plasare în lantul de distributie) sau
mai recent a celor 4 C (cerinte, cost, comunicare, comoditate de acces la produs)
-Strategia firmei
- strategia generala cu tot ce cuprinde aceasta (resurse materiale, financiare, umane,
informationale);
- strategia viitoare de marketing;
- aliante strategice de viitor;
- utilizarea si valorificarea superioara a tehnologiei istente si dotarea cu tehnologie
noua.
- Riscuri si probleme
- posibile tendinte nefavorabile în industrie;
- restrictii legislative;
- nerealizarea vânzarilor conform previziunilor;
- probleme privind aprovizionarea cu materii prime si materiale;
- absenta fortei de munca calificate etc.
- Informatii financiare
a - situatii financiare trecute;
Pe baza documentelor financiare trecute se vor calcula indicatorii financiari specifici (rata
lichiditatii, rata rapida a lichiditatii, rata profitului, rotatia stocurilor, etc)
b - analiza punctului critic;
c - situatii financiare viitoare (previzionate pe urmatorii 3-5 ani).
Cele mai importante situatii financiare ce se utilizeaza într-un plan de afaceri sunt urmatoarele:
- situatia veniturilor si cheltuielilor
- fluxul de numerar (cash flow)
- bugetul previzionat
În general orice plan de afaceri se refera la o analiza a activitatii trecute (care lipseste la firmele
nou înfiintate) si la o previziune a activitatii viitoare pornindu -se de la obiectivele propuse.

B – Organizarea – ansamblul proceselor de management prin care se stabi si se delimiteaza

procesele de munca fizica si intelectuala pe componentele acestora.

Organizarea are 2 componente principale:

- organizarea de ansamblu a unitatii economice – presupune stabilirea structurii organizatorice
si a sistemului informational – este facuta de top-managementul firmei
- organizarea principalelor componente ale firmei tinând cont de functiunile întreprinderii – se
face în general de managementul de la nivel mediu

Pentru o buna organizare trebuie sa existe atât un foarte bun sistem informational cât si o
comunicare eficienta.

Incubatorul de afaceri pentru cadre militare disponibilizate Timisoara 18

Management operational

Sistemul informational – ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor

informationale, care au scopul de a stabili si de a realiza obiectivele firmei.
Functiile sistemului informational:
- decizionala – asigura informatii necesare pentru luarea deciziilor;
- operationala – asigura punerea în practica a deciziilor;
- de documentare – îmbogatirea cunostintelor personalului si crearea bazei pentru elaborarea
urmatoarelor decizii.

Componentele structurii organizatorice sunt:

1 – Postul – este cea mai simpla subdiviziune organizatorica a firmei fiind un ansamblu de
competente, sarcini si responsabilitati ce revin unui angajat.
- competenta postului – limitele în cadrul carora titularii posturilor pot sa actioneze în vederea
realizarii obiectivelor individuale;
- sarcina postului – un proces de munca relativ simplu care prezinta autonomie operationala si
poate fi realizata de o singura persoana;
- responsabilitatea – o obligatie ce revine titularului postului pentru indeplinirea obiectivelor
individiuale si a efectuarii sarcinilor aferente.
Obiectivele individuale (ale postului) – definirea cantitativa si calitativa a scopurilor avute în
vedere la crearea respectivului post.

Competente Sarcini

Obiective
individuale

Responsabilitati

Figura 3.1. Triunghiul de “aur” al organizarii

2 – Functia – este formata din mai multe posturi care au caracteristici de acelasi tip. Functiile pot
fi de doua tipuri:
- manageriale - au o sfera mai larga de competenta la nivel de firma;
- de executie – se caracterizeaza prin obiective individuale limitate si le sunt asociate
competente si responsabilitati mai reduse.

3 – Ponderea ierarhica – reprezinta numarul de subordonati condusi nemijlocit un manager.

Dimensiunile ponderilor ierarhice sunt influentate de:
- tipul lucrarilor efectuate de subordonati;
- nivelul de pregatire al subordonatilor;
- gradul de motivare;
- relatiile existente între manager si subordonati.
Managerii de top au 4-8 subordonati în timp ce managerii de la baza au maxim 30 subordonati.

Incubatorul de afaceri pentru cadre militare disponibilizate Timisoara 19

Management operational

4 – Compartimen tul – ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene, se gasesc pe acelasi

amplasament, contribuie la realizarea acelorasi obiect si sunt subordonati direct aceluiasi sef.
Compartimentele sunt:
- operationale – se caracterizeaza prin faptul ca fabrica produse/servicii (este vorba de sectiile
si atelierele de productie);
- functionale – se caracterizeaza prin faptul ca pregatesc datele necesare pentru luarea
deciziilor de catre managerii de nivel superior.

5 – Nivelul ierarhic – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiasi
distanta ierarhica de Adunarea Generala a Actionarilor (Asociatilor) – forul suprem de conducere
al unei firme.

6 – Relatiile organizatorice – niste raporturi între subdiviziuni organizatorice (posturi,

compartimente) instituite prin reglementari oficiale. Relatiile organizatorice sunt de 3 tipuri:
- relatii de autoritate – se stabilesc între compartimente situate pe nivele ie ice diferite;
- relatii de cooperare – se stabilesc între compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic;
- relatii de control – se stabilesc între compartimente situate pe nivele ie ce diferite sau
între compartimentele care au ca si principal rol activitatea de control si celelalte
compartimente.

Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:

- Structura organizatorica a întreprinzatorilor particulari cu întreprinderi mici – exista un singur
conducator care realizeaza în întregime toata activitatea manageriala (Fig.3. 2).
- Structura ierarhic liniara – cel mai vechi tip de structura organizatorica, modelul fiind preluat
din armata – un angajat este subordonat unui singur sef (Fig. 3.3).
- Structura ierarhic liniara cu organisme de stat major ri juridici, manageriali, etc) – se
caracterizeaza prin existenta unor organisme specializate cu care managerul se consulta
pentru luarea deciziilor (Fig. 3.4)

Întreprinzator

Întreprinzator Întreprinzator Întreprinzator

Figura 3.2. Structura organizatorica a întreprinzatorului particular

Incubatorul de afaceri pentru cadre militare disponibilizate Timisoara 20

Management operational

Director general

Director Director Director Director Director

tehnic comercial economic personal C. D.

Figura 3.3. Structura organizatorica ierarhic liniara

Director general
Compartiment de stat
major

Director Director Director Director Director

tehnic comercial economic personal C. D.

Figura 3.4. Structura organizatorica ierarhica cu organisme de stat major

În afara celor de mai sus exista si alte tipuri de structuri organizatorice:

- structura functionala (cu oameni multiplu subordonati);
- structura matriciala (pentru întreprinderi co rporatiste foarte mari) care lucreaza atât pe
sistemul normal cât ti pe proiecte;
- structura divizionala (la firme foarte mari cu divizii de lucru în mai multe zone din lume).

D – Decizia – functia prin care managementul va lua deciziile de conducere si modul de actiune
în viitor.
Decizia – un act de vointa prin care se termina o analiza si se alege o varianta din cel putin doua
variante posibile.

Incubatorul de afaceri pentru cadre militare disponibilizate Timisoara 21

Management operational

Conditii Conditii
de de
certitudine incertitudine

Conditii de
risc

Probabilitati Probabilitati
obiective subiective

Informatii disponibile

Fig. 3.5. Conditiile de elaborare a deciziei

Decizia se ia în mai multe tipuri de conditii:

- Conditii de certitudine – managerul poate defini foarte bine problema precum si rezultate pe
care le poate obtine în cazul elaborarii unei decizii. În aceste conditii în care se cunosc foarte
bine evolutiile ulterioare ale mediului economic, deciziile sunt simplu de luat. Acest tip de
conditii se întâlnesc în special la managementul de nivel inferior.
- Conditii de risc – managerul poate defini cu aproximatie natura problemei si rezultatele
obtinute în urma luarii deciziei. În aceste conditii se cunosc doar cu aproximatie evolutiile
ulterioare ale mediului economic, deciziile fiind mai dificil luat. În acest caz managerul
trebuie sa se bazeze mult pe intuitia sa si pe experienta anterioara.
- Conditii de incertitudine – informatiile de care dispune managerul sunt extrem de reduse,
mediul economic este extrem de instabil, neputându -se elabora clar o tendinta privind
evolutia ulterioara a mediului economic. În acest caz l se bazeaza doar pe flerul si
intuitia proprie.

Exercitiul 1. În care din situatiile de mai sus se obtin cele mai bune rezultate? Dar cele mai
mari esecuri? Motivati-va raspunsul.

Etapele procesului decizional:

1 – elaborarea problemei decizionale
2 – culegerea informatiilor
3 – analiza info rmatiilor colectate
4 – elaborarea deciziei

Incubatorul de afaceri pentru cadre militare disponibilizate Timisoara 22

Management operational

5 – evaluarea aplicarii deciziei si identificarea unor corectii posibile

Clasificarea deciziilor:
1 – Dupa gradul de cunoastere al problemelor si al soluti lor alternative
- decizii rutiniere – apar în cazul problemelor bine cunoscute si bine definite;
- decizii adaptive – se aplica în general unor probleme definite si cunoscute doar partial, în
acest caz apelându -se la informatii trecute (se aplica extrapolarea);
- dacizii inovative – implica managerul în anumite probleme insuficient definite si structurate,
iar deciziile care se iau sunt complet rupte de trecut.
2 – Dupa conditiile de elaborare a deciziei
- decizii luate în conditii de certitudine;
- decizii luate în conditii de risc;
- decizii luate în conditii de incertitudine.
3 – dupa perioada si orizontul de timp la care se refera
- decizii strategice;
- decizii tactice;
- decizii curente.
4 – dupa numarul de participanti la luarea deciziei
- decizii unipersonale;
- decizii de grup.
5 – în functie de numarul criteriilor decizionale:
- deciziile unicriteriale;
- decizii multicriteriale (multiobiectiv si multiatribut).

E – Coordonarea – ansamblul proceselor prin care se armonizeaza previziunile si deciziile luate

în etapele anterioare, cu modul de abordare concreta a problemelor.
Pentru a avea o coordonare eficienta trebuie obligatoriu sa existe o comunicare eficienta. Factorii
care determina cresterea importantei comunicarii într-o firma sunt:
- complexitatea organizatiei;
- progresul tehnic;
- coeziunea colectivului de munca din sistemul respectiv;
- modul de desfasurare a activitatilor de catre cadrele de conducere.
Printr-un sistem informational eficient trebuie sa existe o comunicare foarte buna atât pe
orizontala cât si pe verticala.
Comunicarea – procesul de transmitere a informatiilor între persoane, unele cu rol de emitator si
altele cu rol de receptor prin intermediul unor mesaje simbolice (gesturi, cuvinte, sunete, etc).
Comunicarea poate fi de doua tipuri: bilaterala si multilaterala. O comunicare eficienta poate fi
desfasurata în cadrul sedintelor si a întâlnirilor de În acestea se poate face un schimb de
informatii cuprinzator, aici putând -se lua si decizii importante pentru organizatie.

Pentru ca managementul sa aiba un rezultat bun, în timpul coordonarii trebuie sa existe si o

antrenare a subordonatilor.

Pi = f (M, C, I)
Pi – performantele unui angajat
M – motivatia respectivului angajat
C – capacitatea profesionala a angajatului

Incubatorul de afaceri pentru cadre militare disponibilizate Timisoara 23

Management operational

I – imaginea pe care o are despre rolul sau în întreprindere

Factorii motivationali sunt acele elemente care determina o persoana sa îndeplineasca anumite
actiuni sau sa adopte anumite atitudini.
Exista doua tipuri de factori motivationali:
- factori motivationali pozitivi: salariul, pretuirea colegilor, avansarea, etc.
- factori motivationali negativi: sanctiunile.

F – Controlul – reprezinta functia prin care sunt evaluate, masurate si comparate toate
obiectivele propuse cu rezultatele obtinute în realitate si în urma careia se aduc corectiile
necesare.
Fazele functiei de control sunt urmatoarele:
1 – stabilirea standardelor si a criteriilor de performanta prin intermediul carora se apreciaza
îndeplinirea obiectivelor
2 – masurarea rezultatelor în functie de standardele si criteriile de performanta stabilite anterior
3 – compararea rezultatelor obtinute cu cele propuse init l
4 – determinarea cauzelor care au dus la nerespectarea criteriilor stabilite initial
5 – corectarea devierilor, identificarea cauzelor si eliminarea acestora
Controlul poate fi de doua tipuri:
- preventiv – cel orientat spre viitor (feed forward)
- final – se face la sfârsitul activitatii (feed back)
Caracteristicile controlului:
- relevanta – sa fie adaptat specificului locurilor de munca si activitatilor pe care le desfasoara
personalul controlat
- flexibilitatea – procedurile de control trebuie sa fie adaptate schimbarilor ce pot interveni de
la o perioada de timp la alta (noi factori externi, produse noi, organizare noua)
- concentrarea pe aspectele critice – controlul se va efectua cu precadere în punctele cheie,
deosebit de importante pentru rezultatele finale
- durata redusa si viteza mare de reactie – se pot astfel aduce anumite corectii chiar în timpul
desfasurarii procesului
- simplitatea si claritatea – procedurile de control trebuie sa fie simple, usor de înteles, adaptat
si aplicat
- eficienta – rezultatele obtinute în urma controlului precum si efectele propagate (eliminarea
sau cel putin reducerea efectelor negative) trebuie sa fie cel putin egale cu costul pregatirii si
desfasurarii propriu zise a controlului.

Incubatorul de afaceri pentru cadre militare disponibilizate Timisoara 24

Management operational

3.3. Profilul unui manager

Functie de pozitia lor în cadrul organizatiei nivelurile de management sunt de mai multe tipuri:

1. MANAGEMENT DE TOP 1

2. MANAGEMENT DE NIVEL MEDIU 2

3. MANAGEMENT DE BAZA 3

Figura 3.6. Nivelurile de management

Cunostintele pe care trebuie sa le aiba un manager sunt de trei tipuri:

- cunostinte conceptuale – capacitatea în întelegerea complexitatii organizatiei ca sistem;
- cunostinte de resurse umane – abilitati specifice privind modul de lucru cu oamenii;
- cunostinte profesionale – cunostinte specifice activitatilor economice din interiorul
organizatiei în care lucreaza.

Ponderea acestora în functie de nivelul de management este prezentata în Fig.3. 7.

Exista în general 3 stiluri de conducere:

- Autoritar (autocratic) – în care conducatorul determina activitatea grupului, stabileste
sarcinile de munca si metodele de lucru.
- Democratic – în care conducatorul discuta problemele si ia decizii împreuna cu grupul,
chiar daca face aprecieri obiective si realiste asupra celorlalti.
- Laissez faire – conducatorul lasa subordonatilor sai întreaga libertate de actiune, le
furnizeaza periodic doar niste informatii suplimentare si nu se intereseaza de desfasurarea
activitatii.

Fiecare stil are parti bune si parti rele, dar cel mai este stilul laissez faire.

Incubatorul de afaceri pentru cadre militare disponibilizate Timisoara 25

Management operational

Cunostinte conceptuale

Cunostinte privind resursele umane

Cunostinte profesionale

Management de nivel inferior Management de nivel Management de top

sau de baza (maistru) mediu

Figura 3.7. Cunostintele ce trebuie sa le detina un manager

Managerul trebuie sa actioneze conform situatiilor în se afla si trebuie sa joace mai multe
roluri, enuntate de Mintzberg:
A. Roluri interpersonale - specifice în general managementului de top:
1. Reprezentare – reprezinta organizatia cu diferite prilejuri
2. Lider – îndruma si stimuleaza subordonatii
3. Legatura – mentinerea legaturilor în interiorul organizatiei si cu exteriorul ei.
B. Roluri informationale - specifice în general managementului de nivel mediu:
4. Monitor (recipient) – solicita, receptioneaza si analizeaza informatii.
5. Distribuitor (emitator) – transmite informatiile venite din afara organizatiei sau din
interiorul ei pentru membrii organizatiei
6. Purtator de cuvânt – Transmite informatii catre exteriorul organizatiei scris sau verbal
C. Roluri decizionale - specifice în general managementului de nivel mediu si cel de baza:
7. Antreprenor – initiaza proiecte, emite idei noi, deleaga responsabilitati
8. Atenuator de perturbatii (rezolva urgentele) – rezolva crize si dispute în interiorul
organizatiei
9. Alocator de resurse – distribuie resursele organizatiei, fixeaza prioritati în acest sens,
propune bugete.
10. Negociator – negociaza cu clientii, sindicatele, organele guvernamentale, etc.

Activitatile unui manager pot fi grupate astfel (Tab. 3.1):

Tab. 3.1. Activitatile unui manager

Categorii de roluri derivate din observarea Activitati reale desfasurate de manager
libera
Schimb de informatii Comunicare
Lucrul cu hârtii, rapoarte scrise
Planificare

Incubatorul de afaceri pentru cadre militare disponibilizate Timisoara 26

Management operational

Luarea deciziilor Managementul traditional

Controlul managerial
Interactiunea cu exteriorul Lucrul în retea
Actiuni de socializare
Motivarea pozitiva/antrenarea personalului
Controlul asupra disciplinei/sanctiuni
Managementul conflictelor Managementul resurselor umane
Lucrul cu echipa de conducere
Instruirea/coordonarea personalului

3.4 Sedinta ca instrument managerial

Sedinta reprezinta o întâlnire între trei sau mai multe persoane care au anumite obiective comune
si în care principalul mijloc de realizare a acestora este comunicarea (verbala si/sau scrisa).

Ca sa fie productiva, o sedinta trebuie sa îndeplineasca 3 criterii:

1. Sa-si atinga obiectivele
2. Sa dureze cât mai putin
3. Sa-i satisfaca pe participanti

Se spune ca sedintele irosesc mai mult timp în management decât orice alta activitate.

Principalele tipuri de sedinte sunt sedintele de informare si cele de rezolvare a problemelor.

Sedintele de informare sunt utilizate în urmatoarele situatii:

- când managementul intentioneaza sa comunice colegilor ceva important
- când conducerea doreste sa afle parerea angajatilor cu privire la o actiune pe care aceasta
urmeaza sa o întreprinda
- când salariatii din diverse departamente doresc sa se informeze reciproc pentru a-si coordona
activitatea

Sedintele de rezolvare a problemelor, denumite si de luare a deciziilor trebuie sa parcurga mai

multi pasi:
- decizia de a convoca sedinta (nu de putine ori, problema poate fi rezolvata de un singur
angajat si, de fapt, nu este nevoie de sedinta),
- completarea agendei de lucru (care trebuie sa contina: numele celui invitat si al celui care
prezideaza, data si locul sedintei, ora de începere si cea de închidere - multi nu vin la sedinta
pentru ca nu stiu când se termina, temele de discutie/analiza), durata, lista participantilor
- moderarea sedintei (este bine sa fie facuta de un moderator sau o persoana cu abilitati de
moderare.

Câteva reguli de organizare a unei sedinte eficiente sunt prezentate în cele ce urmeaza:
1. Veniti mai devreme decât ora anuntata pentru sedinta
2. Pregatiti o agenda scrisa a întâlnirii

Incubatorul de afaceri pentru cadre militare disponibilizate Timisoara 27

Management operational

3. Începeti la timp si anuntati când se va termina

4. Nu deviati de la agenda pregatita decât cel mult în cadrul punctului de diverse
5. Condu ceti discutia. Permiteti-le oamenilor sa-si exprime parerea, dar când se ajunge la o
întelegere treceti la punctul urmator pe ordinea de zi.
6. Stabiliti caile ulterioare de comunicare. Invitati oamenii sa trimita comentarii daca apar idei
noi dupa întâlnire .
7. Nu vorbiti tare. Astfel oamenii vor trebui sa va dea atentie, sa va auda. O voce poate fi
autoritara si pe un ton jos.
8. Nu permiteti întreruperile. Taiati discutiile în paralel si rugati persoanele respective sa -si tina
ideile în minte pâna când se ajunge la subiectul în cauza.
9. Ment ineti contactul vizual. Participan tii vor fi aten ti la dumneavoastra.
10. Strângeti sprijin. Organizati sedinte scurte si evitati-le pe cele inutile.

3.5 Managementul timpului

Managementul timpului este o abilitate strict personala. Fiecare individ îsi cunoaste orele de
randament maxim, orele de somn si masa, etc.

Exista multe metode pentru eficientizarea timpului, dar rezultatul acestora difera de la persoana la
persoana.
Cele trei etape de eficientizare a timpului sunt o rganizarea, prioritizarea si planificarea.

În etapa de organizare se noteaza toate activitatile care trebuie realizate în saptamâna curenta,
delimitându -le doar cu aproximatie în timp având în vedere ca pot aparea si situatii neprevazute.

Urmatorul pas este ordonarea activitatilor în ordinea prioritatilor, cu scopul de a realiza mai întâi
cele mai importante lucruri. Prioritizarea se face pentru a tine minte termenele limita a
diferitelor sarcini, proiecte, evenimente, etc. la care se lucreaza, functie de importanta acestora.

Prioritatile fiind stabilite, activitatile trebuie programate. Planificarea reprezinta stabilirea

momentului când se va realiza fiecare activitate. Planificarea trebuie sa fie flexibila si realista, si
trebuie sa tina cont de pauze, timpi necesari pentru transport, neprevazut, etc.

În practica, pentru o organizare eficienta a timpului se foloseste matricea managementului

timpului, prezentata în figura 3.8

Incubatorul de afaceri pentru cadre militare disponibilizate Timisoara 28

Management operational

Ur gent Putin urgent

Important Situatii de criza Relatii
Probleme presante Oportunitati
Termene limita
Neimportant Câteva telefoane si mail-uri Câteva telefoane si mail-uri
Unele întâlniri Timpi morti
Activitati clasice Activitati placute

Figura 3.8 Matricea managementului timpului

Modul de utilizare al matricei este prezentat în figura 3.9.

Urgent Putin urgent

Important Fa acum Planifica
Neimportant Deleaga Amâna

Figura 3.9 Modul de utilizare a matricei managementului timpului

Exercitiul 2. Având în vedere cele prezentate mai sus întocmiti agenda dvs. de lucru pentru
saptamâna curenta.

Incubatorul de afaceri pentru cadre militare disponibilizate Timisoara 29