Sunteți pe pagina 1din 142

Unitatea de nvare 1:

Conceptul de
management operaional
CUPRINS: PAGINA
1.1. Sistemul managementului operaional
1.2. Obiectivele managementului operaional
1.3. Subsistemele managementului operaional
1.4. Principiile sistemului de management operaional
1.5. Instituionalizarea managementului operaional
1.6. Evoluia managementului operaional
1.7. Abordri ale managementului operaional
1.8. Paradigma procesrii i managementul operaional
Concepte-cheie
ntrebri pentru autoevaluare
Bibliografie suplimentar
Lucrare de verificare

OBIECTIVE:

DUP PARCURGEREA ACESTUI CAPITOL


vei cunoate cum se operaionalizeaz managementul;

vei ti care este arborele motor al funciunii de producie i care sunt


componentele acestuia;

vei cunoate ce obiective de producie ne asumm; ce i cum producem;

vei ti cum producem focaliznd piaa.


1.1. Sistemul managementului operaional

Operaionalizarea muncii de management, n spaiul organizrii procesuale,


se poate realiza prin instituirea acesteia la nivelul tuturor funciilor i activitilor
desfurate. Astfel, n oricare unitate putem identifica:
managementul operaional al cercetrii-dezvoltrii;
managementul operaional al produciei;
managementul operaional al activitilor comerciale;
managementul operaional al activitilor financiar-contabile;
managementul operaional al activitii de personal.

Locul managementului operaional n contextul managementului se prezint n


figura 1.1:

management
strategic

management
tactic

management
operativ

al activit. al activit.
al cercet. al produciei al activit. financiare de
dezvoltrii comerciale contabile personal

urmrirea, utilizarea
elab. program lansarea n controlul i
de producie fabricaie actualiz. program.

Figura 1.1. Locul managementului operaional n contextul managementului


general
1.2. Obiectivele managementului operaional
Obiectivele sistemului de management operaional se pot structura n:
obiectivul fundamental, obiectivul principal, obiective derivate i obiectivul
corolar.
Obiectivul fundamental l constituie ndeplinirea programelor produciei
fizice din punct de vedere al termenelor de livrare, cantitilor i structurilor
sortimentale contractate.
Ca urmare, funcia-obiectiv a procesului de management operaional al
produciei este:

n m p
min F = Qijk Xi Pi ,
i 1 j1 k 1

Qijk - reprezint cantitatea de produse i, prevzute cu prioritatea j, n perioada k;


Xi - preul produsului i;
Pi- penalizarea pe unitatea de valoare, pentru nerespectarea clauzelor contractuale;
p - numrul perioadelor;
m - numrul prioritilor;
n - numrul produselor.

Realizarea obiectivului fundamental presupune ndeplinirea celui principal, i


anume asigurarea ritmicitii fabricaiei. Managementul proceselor trebuie s
asigure o egalitate ntre cheltuielile de timp de munc i disponibil, la nivelul
tuturor verigilor structurale, pe intervale reduse de timp, ceea ce se exprim prin
relaia:

1 nv mv k k
Qij ,v tij ,v
K nv i j j 1
k
Ftdisp
nv 1 mv 1
k
.v
c ,
1 Ftdisp.v1
K nv1
Qij ,v1 tij ,v1
i 1
k

j 1
k

Knv, Knv+1 - coeficienii de ndeplinire a normelor n veriga v, v+1;


nv, nv+1 - numrul de produse n veriga v, respectiv v+1;
mv, mv+1 - numrul prioritilor din veriga v, respectiv v+1;
t ijk ,v t ijk ,v 1
, - timpul necesar executrii produselor i, fabricate cu prioritatea j,
n perioada k, veriga v, respectiv v+1;
k k
Ftdisp .v Ftdisp .v 1
, - fondul de timp disponibil n perioada k, veriga v, respectiv v+1;
c - constant care n condiii optime tinde ctre cifra 1.

Conceptul modern de management operaional contribuie la realizarea


proporionalitii prezentate prin mbinarea componentelor discrete ntr-o
asemenea msur nct ntregul proces de fabricaie s poat fi considerat
continuu. Alte ci de asigurare a ritmicitii prin intermediul managementului
operaional sunt: impunerea termenelor de aprovizionare potrivit programelor,
declanarea fabricaiei la termenele fundamentate prin programe operative,
coordonarea micrii produselor ntre locurile de munc i actualizarea
permanent a programelor.

Practica economic arat c ndeplinirea


obiectivelor prezentate presupune folosirea raional a
resurselor de producie:
folosirea eficient a capacitilor de producie;
utilizarea maxim a bazei de materii prime;
folosirea superioar a forei de munc.

Folosirea eficient a capacitilor de producie se poate obine prin


adoptarea celui mai eficient numr al schimburilor, prin repartizarea sarcinilor de
producie la nivelul utilajelor cu randamentul cel mai ridicat i cheltuielile de
funcionare cele mai reduse.
Utilizarea maxim a bazei de materii prime se asigur prin subsistemul de
lansare n fabricaie, care constituie un prim punct de control preventiv al utilizrii
resurselor, eliminnd posibilitatea ca acestea s urmeze o distincie neraional.
Folosirea superioar a forei de munc se obine prin afectarea sarcinilor la
nivelul executanilor direci care au calificarea corespunztoare pentru realizarea
unei productiviti maxime.
Obiectivul corolar este reducerea cheltuielilor i asigurarea calitii
produselor, prin folosirea normativelor n toate fazele procesului de management
i alegerea variantei de program celei mai eficiente.
1.3. Subsistemele managementului operaional
Elaborarea programelor constituie primul
subsistem al managementului operativ care cuprinde
ansamblul de activiti desfurate n scopul derivrii
obiectivelor stabilite de ctre managementul tactic n
domeniul funciei de producie, pe intervale de timp
reduse i subuniti structurale de fabricaie.

n finalul derivrii acestor obiective se obin programe care constituie un


instrument fundamental al managementului operaional.

Metodele, tehnicile i instrumentele de elaborare a programelor se aleg pe


baza analizei sarcinilor de producie, a condiiilor concrete de fabricaie.
Succesiunea elaborrii programelor este unic i presupune trei etape:

elaborarea programului calendaristic (centralizator) la nivelul


organizaiei;
elaborarea programelor de producie la nivelul seciilor de
fabricaie;
elaborarea programelor operative n cadrul seciilor de
fabricaie.

Subsistemul de control al ndeplinirii programelor de producie cuprinde


ansamblul de activiti de culegere, transmitere, prelucrare a informaiilor primare
cu privire la desfurarea procesului de producie n scopul de a stabili gradul de
ndeplinire a programelor, abaterile fa de obiectivele stabilite, cauzele care
genereaz ecartul ntre standarde i performane, n scopul actualizrii
prevederilor iniiale.
Acest subsistem asigur feedbackul i are un rol activ asupra
managementului activitilor de producie.
START

Informaii de intrare din activitatea de


- desfacere
- pregtire tehnic
- ntreinere i reparaii etc.

Elaborarea programelor lunare


(programul calendaristic centralizator)

Program de producie calendaristic


centralizator

Elaborarea programelor de producie


lunare pe subuniti structurale pe baz (secii)

Program de producie lunar pe secii

Elaborarea programelor de
producie operative

Program de producie
operativ

STOP

Figura 1.3. Schema bloc a desfurrii activitii de programare a produciei

n prezent, se accentueaz caracterul global al managementului


operaional, dei soluionarea fiecrui subsistem se poate realiza prin
descompunerea funciunii de producie n probleme cu o relativ independen,
urmrindu-se soluionarea eficient a acestora. n aceast aciune exist ns unele
dificulti din cauza multitudinii parametrilor care se iau in calcul i corelrii
soluiilor eficiente particulare fiecrui domeniu.
START

Informaii de intrare
- programe operative
- consum. specifice
- operaii
- s.d.v.-uri etc.

Elaborarea bonurilor de materiale


i a fielor limit

Fie limit de materiale


Bonuri de materiale

Elaborarea fielor de nsoire


i a dispoziiilor de lucru

Dispoziii de lucru
Fie de nsoire

Alte Constituirea setului de documente


informaii de lansare

Fie limit de materiale


Bonuri de materiale
Fie de nsoire
Desene de execuie
Fie tehnologice

STOP
Figura 1.4. Schema bloc privind lansarea n fabricaie

1.4. Principiile sistemului de management operaional


Conceperea i funcionarea eficient a sistemului de management operaional
presupun respectarea principii:
a) principiul transparenei;
b) principiul balanelor;
c) principiul variantelor;
d) principiul perspectivei;
e) principiul determinrii incomplete;
f) principiul eficienei.
a) Punctul de pornire n oricare activitate productiv l reprezint cerinele
pieei, care sunt structurate prin intermediul activitii de marketing. De
asemenea, producia trebuie s fie adaptat permanent la cerinele prezente i
viitoare ale consumatorilor i s satisfac aceste cerine cu maximum de eficien.
b) ndeplinirea obiectivelor organizaiei necesit corelarea permanent a
acestora cu posibilitile de realizare, cu resursele de care aceasta dispune,
sub aspectul material (baza de materii prime, capaciti de producie), uman
(for de munc) sau financiar. Calculele de balan valideaz orice program de
producie i stabilesc direciile viitoare de dezvoltare a unitilor de procesare.
c) Resursele de producie din oricare unitate sunt limitate, dei n unele
cazuri, cum ar fi capacitile de producie, sunt interschimbabile. n aceste
condiii, obiectivele unuia i aceluiai plan de procesare, ca reductor de
incertitudini, pot fi atinse prin mai multe ci, programe de producie. Rezult c,
pentru ndeplinirea unui obiectiv de producie se pot prezenta mai multe variante,
alternative (echifinalitatea).
d) Obiectivele fundamentale i n special cele derivate sau operaionale,
n timp, sunt supuse unor actualizri, unor modificri permanente. Astfel,
programarea produciei, ca o etap a previziunii n domeniul produciei, este
denumit ca reprogramare, ceea ce subliniaz influena factorului timp asupra
activitii unitilor industriale.
e) Procesele productive din organizaie sunt determinate de factori care au o
mrime i un sens de aciune bine msurat, dar i de factori probabilistici,
care se analizeaz prin ncercri de a cerceta nedeterminarea. n aceast ultim
aciune un real sprijin l ofer statistica matematic.
f) Managementul operaional trebuie s prevad acele structuri de
producie i tehnologia care asigur maximum de eficien, prin parcurgerea
exhaustiv a tuturor variantelor sau a unei submulimi a acestora.

Aceste principii se operaionalizeaz n domeniul metodelor,


tehnicilor i instrumentelor folosite la nivelul proceselor de producie.

1.5. Instituionalizarea managementului operaional


Organizarea structural a managementului operaional al activitii de
producie se realizeaz prin constituirea compartimentului de programare,
pregtire i urmrire a produciei (P.P.U.P.) sau, n mod identic, al aceluia
intitulat Producie.
Atribuiile acestui compartiment decurg din coninutul, obiectivele i
funciile managementului operaional i se pot prezenta astfel:
elaboreaz programul de pregtire tehnic a produciei;
colaboreaz cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor de
producie, stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea
aprovizionrii din timp cu materii prime n vederea desfurrii normale a
procesului de producie;
colaboreaz cu compartimentul de proiectare constructiv i tehnologic la
stabilirea duratei ciclului de fabricaie, a mrimii lotului de lansare n
producie, la aplicarea tehnologiei moderne;
elaboreaz balana de corelare capacitate ncrcare pe termen scurt n
scopul eficientizrii ncrcrii capacitilor;
stabilete programul de producie pe sectoare i pe locuri de munc;
detaliaz programul de producie pn la sarcinile zilnice la nivel de loc de
munc i executant, urmrind s se utilizeze integral i eficient resursele
existente, stabilete ordinea prioritar de execuie a fiecrei operaii;
ntocmete, pe baza programului de pregtire a produciei i a programului
operativ, documentaia de lansare n fabricaie (fia de nsoire, dispoziii
de lucru, bonuri de materiale etc.);
urmrete intrarea n execuie i realizarea la termenele programate a
sarcinilor de producie, analizeaz i stabilete msuri pentru eliminarea
cauzelor abaterilor i pentru recuperarea ntrzierilor;
centralizeaz zilnic i cumulat producia realizat i informeaz
managementul de mijloc i managementul de vrf asupra stadiului
realizrii;
informeaz managementul organizaiei despre abaterile intervenite n
realizarea programului de producie i propune msuri de eliminare a
acestora.

Prin concentrarea activitii de programare a produciei la nivelul unui


compartiment specializat se elibereaz managerii direci ai verigilor de producie, de
atribuii neoperative, cum ar fi: controlul stocurilor la nivelul seciilor, atelierelor,
stocurilor circulante (stocurile tampon inter-secii), stocuri de siguran inter-secii,
stabilirea loturilor de fabricaie, durata ciclurilor de fabricaie a semifabricatelor,
pieselor i subansamblurilor ce compun produsele finite, stabilirea programelor de
producie ale seciilor etc.
n aceste condiii maitrii proceselor de producie din cadrul seciilor pot s se
concentreze asupra activitilor de producie privind supravegherea atelierului sub
raport tehnic, execuia produselor, instruirea muncitorilor i folosirea celor mai
eficiente metode de munc.
Locul compartimentului de programarea, pregtirea i urmrirea produciei
(PPUP) n structura organizatoric a ntreprinderilor se prezint n figura 1.5.

Consiliul de
administraie

Preedinte

Comitet de
direcie

Director de
producie

Inginer ef Producie PPUP

tehnic mecano- sdv ctc Program Lansare Control


energetic

Figura 1.5. Locul PPUP n organizarea structural

1.6. Evoluia managementului operaional


Primele forme de management operaional sunt lucrrile lui Frederich W.
Taylor cu privire la Principiile Managementului tiinific, care formalizeaz
studiul timpului i al muncii.
n devenirea managementului operaional se nregistreaz un pas important
prin realizrile practice ale lui Henry Ford cu privire la liniile de asamblare, n
dinamica lor, i teoria lui F.W. Harris referitoare la mrimea economic a lotului
ca model de control al inventarului.
O NOU ETAP a dezvoltrii managementului operaional, demarat la
nceputul anilor 70, este cea a cruciadei computerelor MRP (materials
requirements planning). Aplicaiile informatice complexe urmresc determinarea
necesarului de materiale pentru execuia produselor complexe, pornind de la
arborescena acestora, cererea brut de produse i durata devansrilor
calendaristice. Accesul la aceste probleme a fost asigurat de specialiti IBM.
Fundalul ntregului management operaional n domeniul produciei este
asigurat n prezent de JIT (just in time), TQC (total quality control) i
fabricaia automatizat. Filosofia managementului operaional devine JIT
abordat ca un set de activiti integrate, pentru a realiza un nalt nivel de
producie, utiliznd un minim de inventar al prilor componente sosite la centrele
de producie. Aceast filosofie cuplat cu TQC, care elimin cauzele defectelor n
producie, este punctul de ncercare al practicilor de producie n unitile
industriale.
n prezent se contureaz noi teorii: lean manufacturing, a
constrngerilor, a prioritilor sau se utilizeaz cu succes metodele SiX Sigma,
TCR (total cost and risk), reengineering TQM etc. care au particulariti, dar i
elemente comune cum ar fi: concentrarea real pe client, pe proces, managementul
proactiv, colaborarea multidirecional n scopul perfecionrii sistemului de
procesare.

1.7. Abordri ale managementului operaional


Managementul operaional al produciei este o component a
managementului operaional care are o deschidere mai larg spre toate funciunile
unitii economice. Investigarea lucrrilor de specialitate conduce la urmtoarele
probleme ale domeniului analizat:
- strategii operaionale;
- prognozare;
- planificare agregat;
- programare;
- planificarea capacitii;
- controlul inventarului;
- asigurare material;
- amplasarea centrelor de producie;
- organizare spaial;
- proiectare;
- mentenan;
- controlul calitii;
- msurarea muncii.
Frecvena cea mai mare n literatura managementului operaional o au
urmtoarele: planificarea agregat, programarea produciei, dimensionarea
inventarului, folosirea potenialului productiv pe termene scurte i controlul
cantitativ al ndeplinirii programelor de producie.
n domeniul programrii produciei (operations scheduling), aspectele
prioritare sunt: job/shop-scheduling, ncrcarea utilajelor, folosirea forei de
munc, balanarea liniilor de fabricaie etc.

n sens strict, ordonanarea precizeaz sarcinile i termenele de execuie,


ceea ce permite cunoaterea stadiului fabricaiei, n fiecare perioad a
avansamentului produciei.
n domeniul managementului operaional se manifest tendina de nlocuire a
modelelor cu sistemele de dirijare a comenzilor (order management). Aceste
sisteme cuprind un ansamblu de comenzi, echipamente electronice, metode i
moduli de prelucrare. n aceast concepie, datele necesare managementului
operaional se culeg prin urmtoarele subsisteme:
a) un subsistem n cadrul unitii, destinat s urmreasc n timp real, sau
cel puin util, funcionarea locurilor de munc i conlucrarea lor;
b) un subsistem n exteriorul unitii care s o conecteze eficient la
cerinele pieii interne i externe, prin creterea transparenei pieei care
asigur rigoare i continuitate managementului operaional.

Cele prezentate conduc la conturarea managementului


operaional n spaiul organizrii procesuale, ca un domeniu
distinct care opereaz cu obiective derivate, resurse directe i
funcii manageriale n domeniul produciei, pentru a obine
bunuri sau servicii pe baz de program, n condiii eficiente.

1.8. Paradigma procesrii i managementul operaional

Se consider c elementul esenial n managementul operaional este sistemul


resurselor directe, acestea pot fi gndite ca cei cinci p, i anume:
- fora de munc direct sau indirect (people);
- factori, servicii ramificate care asigur producia n afar, la locurile cerute
(plants);
- materiale care parcurg sistemul productiv de la un capt la altul (parts);
- echipamente i paii urmai n sistemul productiv (processes);
- proceduri i informri utilizate de management
pentru funcionarea sistemului (planning and control).

Concepte-cheie
Operaionalizare, managementul operaional
(MO), obiective, componente, principii,
instituionalizare, paradigma strategiei
fabricaiei.

ntrebri pentru autoevaluare


1. Cum se poate realiza intensificarea componentei operaionale a
managementului?
2. Analizai comparativ conceptele de management i management
operaional (MO).
3. Prezentai i analizai principalele obiective ale MO.
4. Care sunt corelaiile dintre funciile de producie i cea comercial?

Bibliografie Suplimentar

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate n


aceast unitate de nvare, v recomandm ca surs
bibliografic:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management


Operaional, Editura Pro Universitaria, Bucureti
- Pag 13 - 32
Lucrare de verificare

1. Management general i Management operaional

Dup ncheierea edinei operative de producie, la care a participat, ca


excepie, i managerul general, discuiile acestuia cu managerul de producie,
efii de secie i dispecerii de fabricaie continu, n mod particular.
Bun sftuitor i cu mare plcere de-a fi ascultat, managerul general spune:
Dumneavoastr, managerii operaionali, care suntei att de aproape de
executanii direci, nu trebuie s uitai c suntei n primul rnd manageri, deci
facei parte din grupul celor care manevreaz corabia (organizaia
noastr). Este cunoscut faptul c o activitate managerial eficient i eficace,
necesit din partea dumneavoastr aptitudini, pe care s le manifestai n faa
celor de la maini, utilaje, cum ar fi: s tii s-i ascultai, s le vorbii, s
fii manageri prin propriul exemplu, s dai instruciuni clare atunci cnd sunt
necesare, s alegei pentru produsele noastre oamenii competeni, s le
ncurajai spiritul de lucru inventiv, s acordai credit cui trebuie i cnd e
cazul, s fii cinstii cu muncitorii notri, abordabili, dar hotri n tot ce
facei.
Dar s revin la nivelul, domeniul specific dumneavoastr. Asigurai
managementul de producie, pe care l consider ca un auxiliar al procesului
decizional. Avem fluxuri de fabricaie cu care ne mndrim pentru c ai tiut s
amplasai fabrica, utilajele, precum i gradul de automatizare. Prin urmare,
avei mult timp liber la dispoziie, pe care trebuie s-l folosii mai eficient.
Potrivit a ceea ce v spun, managementul operaional, de care facei atta caz
n ultima vreme, ar semna cu un zbor peste Atlantic: totul se reduce la
folosirea pilotului automat.
Mulumit de expunerea sa, managerul general se retrage n cabinetul su
pentru a pregti ntlnirea de contractare a noului tip de produs proiectat i
fabricat n totalitate de organizaia al crei manager general este i pe care o
dirijeaz att de eficient.

ntrebare:
Ce prere avei despre expozeul managerului general?
Unitatea de nvare 2:

Strategia operaional
de procesare
CUPRINS: PAGINA
2.1 Conceptul strategie operaional de producie
2.2 Modelul de strategie operaional a produciei
2.3 Tipologia strategiilor operaionale de producie
2.4 Rspunsurile strategiei la factorii externi
Concepte-cheie
ntrebri pentru autoevaluare
Bibliografie suplimentar
Lucrare de verificare

OBIECTIVE:
DUP PARCURGEREA ACESTUI CAPITOL:

vei avea capacitatea de a formula o strategie operaional de


producie;

vei defini i operaionaliza componentele strategiei de producie;

vei cunoate intrrile pentru elaborarea strategiei operaionale de


producie cu accente asupra factorilor externi;

vei structura strategiile operaionale de producie la nivelul unei


organizaii.
2.1. Conceptul strategie operaional de producie

Funciunea de producie contribuie la obinerea unei poziii competitive pe pia.


Compartimentul de producie asigur putere ntregii afaceri desfurate de unitile
industriale, acesta nefiind numai spaiul unde se realizeaz produsele sau serviciile.
Competiia impus de economia de pia presupune creterea rolului produciei,
unitatea fiind nevoit s rspund cerinelor formulate de consumator n privina
calitii de productivitate nalt.
Pentru a obine un avantaj competitiv, prin mbuntirea performanelor
produciei este nevoie de un rspuns strategic din partea funciunii de producie.

Organizaia i
strategia afacerilor

Strategia operaional

concurena I. Misiunea, scopul funciunii


clienii de producie n domeniul
economicul costului calitii, livrrii i
tehnologii flexibilitii
Analiza mediului extern

Analiza mediului intern


condiii
sociale
II. Competena distinctiv (n disponibilitatea
ce poi excela n resurselor
exemple: funciunea de producie) cultura
- competiie
organizaional
extrem
abiliti ale
- schimbare de III. Obiectivele operaionale n forei de munc
preuri domeniul costului calitii, etc.
- inflaie livrrii i flexibilitii
- fluctuaie curs
valutar
- schimbare
cerere for de IV. Politici operaionale
munc (cum vor fi ndeplinite
obiectivele)

Decizii tehnice

Rezultate

Figura 2.1. Strategia operaional de producie


2.2. Modelul de strategie operaional a produciei
Din cele prezentate rezult c strategia operaional continu strategia
organizaiei n cadrul funciunii de producie i are ca elemente centrale misiunea,
competena distinctiv, obiectivele i politicile (figura 2.1.).
Strategia comun definete categoria larg de afaceri n care se afl o
organizaie. Strategia de afaceri definete modul n care fiecare domeniu de
activitate acioneaz pe pia. Cele mai multe organizaii sunt formate dintr-un
grup de domenii de activitate, fiecare avnd propriile principii de a concura n
funcie de segmentele particulare de pia i de produsele pe care le va obine i
livra.
Strategia general cuprinde mai multe substrategii, fiecare cu perioade de
relevan cum ar fi: strategia de cretere, specific primei jumti a secolului, care
are drept cheie maximizarea procentului de pia; diferenierea produsului, strategia
de difereniere a pieei, de structurare a perceperii clienilor asupra produselor;
strategia niei de pia (care reunete cele dou tipuri anterioare) i strategia de
integrare pe vertical, de poziionare convenabil pe lanul de valoare adugat, lan
care pleac de la materii prime la marketing.
Fiecare dintre aceste strategii concureniale are o strategie operaional, de
producie diferit, care i se asociaz. De aceea, este important ca strategia comun i
cea de afaceri s fie formulate nainte de strategia operaional.
Se poate ntmpla, totui, ca ntr-o organizaie existent, o anumit capacitate de
producie s impun o strategie de afaceri.

Analiza mediului extern i intern

Pentru a formula o strategie operaional de organizaie, precum una general,


trebuie fcut o analiz a mediului intern i extern.
MEDIUL EXTERN include de obicei competiia, clienii, economia,
tehnologiile, condiiile sociale.
Mediul extern
cuprinde:

condiiile
sociale

competiia clienii economia tehnologiile

Acest mediu poate avea o influen dramatic asupra produciei i contribuie la


conturarea strategiei operaionale, alturi de strategia comun, cea de afaceri.

Exemple de influene externe care au efecte puternice asupra produciei:


creterea competiiei strine;
fluctuaiile ratei de schimb ale monedei;
schimbarea cererii de for de munc;

MEDIUL INTERN afecteaz strategia operaional prin:


disponibilitatea resurselor de orice fel
cultura organizaional
aptitudinile i priceperea forei de munc
sexul i vrsta acesteia
sistemele de control etc.

O analiz a mediului intern de obicei conduce la identificarea punctelor forte


i slabe ale produciei existente. Strategia operaional urmrete s elimine sau s
reduc punctele slabe i s le amplifice pe cele forte. n acest scop propunem metoda
SWOT, dezvoltat i perfecionat n urmtorii pai:
Misiunea strategiei operaionale de producie
Misiunea produciei, ca prima dintre cele patru componente ale strategiei
operaionale, definete scopul funciunii de producie n legtur cu strategia
comun i de afaceri.

Misiunea statueaz prioritile ntre obiectivele de producie cu privire la cost,


calitate, respectarea termenelor de livrare i flexibilitate. Adesea se afirm c
strategia operaional este o continuare a strategiei de afaceri n termeni de producie.
Competena distinctiv
Competena distinctiv sau cea specific a produciei = acel domeniu prin
care producia exceleaz n spaiul concurenial.

Organizaiile care sunt competitive au reuit s ajung la o competen


distinctiv, care poate fi formulat astfel: cele mai sczute preuri, cea mai nalt
calitate, cel mai bun mod de livrare, cea mai mare flexibilitate. De asemenea,
aceasta poate fi prezentat prin propriile resurse: tehnologie eficient i unic, cea
mai bun materie prim, fora de munc cu cea mai bun calificare etc. Toate
aceste dimensiuni ale resurselor trebuie avizate de consumatori.

Obiectivele operaionale de producie


Obiectivele sunt rezultate ateptate n urma desfurrii proceselor de producie
pe termen mediu i scurt, exprimate calitativ i msurabile.

Obiectivele operaionale cu privire la cost se refer la procentul acestuia n


total vnzri sau la costurile unitare pentru unele produse particulare. Dac o
organizaie promoveaz strategia celui mai redus cost, atunci costurile unitare de
producie trebuie s fie sub cele ale competitorilor.
Obiectivele operaionale cu privire la calitate, aa cum este perceput aceasta
de clieni, se refer la procentul clienilor satisfcui, la procentul de rebutri,
remanieri sau produse returnate, la costul de garanie ca procent n total vnzri etc.
Obiectivele operaionale care focalizeaz livrarea se refer la abilitatea de a
transmite produsul, lucrarea sau serviciul, cnd i unde consumatorul are nevoie.
n cazul comenzilor executate la comand, livrarea se refer la timpul
necesar pentru realizarea comenzii respective, la ciclul de producie al
acesteia. n cazul produselor executate pe stoc, livrarea poate fi msurat ca
procent al comenzilor satisfcute din stoc i ca timp necesar pentru refacerea
stocului. Adesea, livrarea este msurat prin cea mai redus durat a ciclului
de producie.
Cel de-al patrulea obiectiv al strategiei de producie este flexibilitatea care se
poate evidenia prin perioada necesar introducerii unui nou produs, timpul pentru a
schimba capacitatea de producie etc. Flexibilitatea poate oferi un avantaj prin
produse noi ntr-un sistem concurenial sau printr-un rspuns rapid la cererile
consumatorilor.
Flexibilitatea definete capacitatea de adaptare cu costuri
minime la sarcina de producie variabil, astfel ca, ntr-o
perioad programat, sistemul s funcioneze economic, cu
schimbri reduse n structura sa.
n caz contrar, flexibilitatea se apreciaz prin costuri
adugate. Obiectivele tipice pentru producie se pot formula
pe mai multe orizonturi cum ar fi anul curent de activitate,
urmtorii 3-5 ani de activitate sau nivelul atins de world-
class competitor.

Politici operaionale de producie


Politicile definesc modul n care obiectivele operaionale sunt atinse.

Acestea se formuleaz prin decizii n domenii ca: proces, calitate, capacitate,


inventar (stoc), for de munc etc.
Spre exemplu, o politic este cea de a dezvolta un sistem de control al
inventarului sau de a dezvolta o for de munc nalt calificat. Alegerea
politicilor depinde n ultim instan de obiectivele care au fost stabilite.
Unele din politicile frecvente n domeniul produciei se prezint n
tabelul 2.1.
Tabelul 2.1 Politici operaionale tipice
ELEMENTUL DOMENIUL ALEGEREA POLITICII
CENTRAL DE POLITICII
POLITICI
Calitatea abordare prevenire sau inspecie
instruire tehnic sau managerial
furnizare pe baz de cost sau cantitate

Procesul iniierea procesului proiectat i executat sau cumprat
automatizare rigid sau flexibil
facilitile procesului reduse sau multiple

Capacitatea mrimea mare sau redus
investiii permanente sau temporale
amplasare lng pia sau alte locuri

Inventarul (stocul) cantitate mrimi ridicate sau sczute
distribuie depozite centralizate sau locale
sistemul de control total sau selectiv

Fora de munc specializare nalt sau redus
supervizare centralizat sau descentralizat
sistem de salarizare plata bun sau nefavorabil lucrtorilor

Flexibilitatea comanda economic sau discret
tipologia produciei mono-obiect sau multi-obiect
costul redus sau adugat

2.3. Tipologia strategiilor operaionale de producie


Una dintre cele mai importante probleme n domeniul analizat este aceea ca
strategia operaional de producie s fie corelat cu strategia de afaceri, cu cea
de marketing i cu strategia financiar. Ilustrarea acestor conexiuni se face prin
prezentarea a dou strategii diametral opuse, pe baza crora se aleg i strategiile
funcionale rezultate:
Prima este strategia celui care imit, strategie tipic pentru o pia matur
sensibil la pre, cu produse standardizate. n acest caz, misiunea de producie va
accentua costul, ca un obiectiv dominant, iar producia se va concentra pe reducerea
costurilor prin politic axate pe procese tehnologice superioare, costuri de personal
reduse, niveluri mici ale inventarului, un grad de integrare pe vertical: asigurarea
calitii pentru reducerea costurilor.
Aceast strategie este susinut de:
Marketing
Finane
Cea de-a doua strategie este cea a inovatorului i a introducerii de produse
noi. Aceast strategie este utilizat pentru o pia aflat n dezvoltare, unde pot fi
obinute avantaje prin aducerea de produse noi, ntr-o perioad scurt de timp.
Competiia nu se axeaz pe pre, care poate fi relativ ridicat, neaccentundu-se
costul. n acest caz, producia ar focaliza flexibilitatea, introducerea pe pia a
produselor noi n mod eficient i rapid, ca obiectiv dominant al misiunii. Politicile de
producie pot accentua automatizrile flexibile, obinerea unor servicii sau materiale
cheie, din afara organizaiei, pentru meninerea flexibilitii. Costurile nu sunt
focalizate n aceeai msur ca n cazul primei strategii.
Aceast strategie este susinut de:
Marketing
Finane

O strategie de producie, care s fie folosit n orice scop, nu exist.

2.4. Rspunsurile strategiei la factorii externi


Adaptarea strategiei operaionale de producie la factorii de
mediu este o problem esenial n dezvoltarea unui proces
strategic. n multe cazuri producia este concentrat pe factori
interni, de aceea este necompetitiv. Aceasta este cauza
neadaptrii produciei la o lume n schimbare.
n prezent, pe pieele din lumea ntreag, factorii externi
trebuie luai n considerare mai mult ca oricnd.

Fore externe importante pentru viitor:


nevoile consumatorilor
noile tehnologii
materiile prime
factori legali
schimbrile n domeniul forei de munc
concurena etc
Nevoia consumatorului - reflectat de nivelul cererii sau de tipul de produs
etc., este unul dintre factorii cei mai vizibili care afecteaz producia. Nivelul cererii
poate fi controlat, parial de firme, dar producia se planific n funcie de nevoile
actuale, dar i de cele de perspectiv.
Tehnologia disponibil - produsele i tehnologiile se modific permanent. Rolul
strategiei de producie este de a prognoza anumite condiii tehnologice i apoi s
dezvolte un rspuns adecvat. Datorit schimbrilor rapide de tehnologie, n robotic, cu
proiectarea asistat de calculator (C.A.D.), cu oficii automatizate, supravieuirea firmei
poate fi dependent de poziia strategic adoptat fa de tehnologie.
Disponibilitatea materiilor prime - n cazul epuizrii rapide a materiilor prime,
se pot dezvolta ramuri noi de activitate, pe baza unor tehnologii noi.
Trebuie luai n considerare n formularea strategiei i factorii legali n
domeniile financiar-bancar, al polurii mediului, al condiiilor de siguran etc.
Schimbarea atitudinii sociale i a valorilor - afecteaz fora de munc i
managerii din funciunea de producie. Strategia de producie trebuie s recunoasc
aceste schimbri, avnd n vedere c producia accentueaz lucrul n echip i
abordrile participative, integrarea activ a lucrtorilor n producie.
Competiia - se reflect n produse noi, diferene de calitate i schimbri n
nivelul cererii. Dar cum competiia este dinamic, strategia de afaceri i cea de
producie trebuie s se modifice pentru a oferi firmelor un avantaj competitiv. Cea
mai important funcie a oricrei strategii este de a fi pregtit s nfrunte competiia
i ali factori externi, cnd se confrunt cu nevoile consumatorilor.

Toi factorii enumerai care influeneaz strategia


operaional de producie se amplific n condiiile
produciei internaionale.
Pieele au un caracter global; companiile sunt localizate la
nivel mondial, nu n fiecare ar. Piesele, subansamblele,
serviciile sunt procurate la nivel mondial. Strategia de
producie trebuie conceput ca avnd caracter global.
Trebuie puse la punct misiuni, competene distinctive,
obiective i politici cu caracter global.

Concepte-cheie
Strategia operaional, misiunea, competena
distinctiv, obiective, politici, costul, calitatea, livrarea,
flexibilitatea, strategia imitatorului, strategia
inovatorului, factor extern al strategiei, producie
internaional.
ntrebri pentru autoevaluare
1. Care este corelaia dintre strategia general, strategia de afaceri i
strategia operaional de producie?
2. Ce nelegei prin conceptul de strategie operaional de producie?
3. Care sunt componentele strategiei operaionale de producie, care sunt
prioritile de producie i care sunt corelaiile dintre acestea?
4. Care sunt factorii de mediu extern al strategiilor operaionale de
producie? Ce rspuns strategic se poate da acestor factori?
Bibliografie Suplimentar

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate n aceast


unitate de nvare, v recomandm ca surs
bibliografic:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management


Operaional, Editura Pro Universitaria, Bucureti
- Pag 36 - 43

Lucrare de verificare

1. Formulai o strategie operaional de producie, n cadrul unei


organizaii.
Unitatea de nvare 3:

Programarea funcie a
managementului operaional

CUPRINS: PAGINA
3.1. Etapele previziunii
3.2. Planificarea strategic
3.3. Planificarea agregat
3.4. Programarea calendaristic
3.5. Elaborarea programelor de producie ale seciilor de fabricaie
3.6. Elaborarea programelor operative de producie n cadrul seciilor de fabricaie
3.7. Elaborarea programelor de producie operative n condiiile fabricaiei n
mas, serie i individuale
3.8. Asumarea programelor operative prin determinarea necesarului de resurse,
folosind metoda MRP
Concepte-cheie
ntrebri pentru autoevaluare
Bibliografie suplimentar
Lucrare de verificare

OBIECTIVE:
DUP PARCURGEREA ACESTUI CAPITOL:
vei cunoate cum se elaboreaz un program de producie calendaristic
centralizator (master);
vei avea deprinderi i cunotine pentru a elabora un plan de producie
agregat;
vei ti cum se elaboreaz un program de producie operativ n raport de
tipul fabricatiei;
vei fi capabil s recomandai i s aplicai o metod de programare, n
funcie de forma de organizare adoptat;
vei defini planificarea strategic i rolul pe care l are n asigurarea
succesului organizaional;
vei nelege relaia dintre planurile strategice i cele operaionale.
3.1. Etapele previziunii
Eficiena activitii unei organizaii este determinat de gradul de
previziune a activitii acesteia, care se deruleaz potrivit orizontului de timp n
etapele:
1. prognoz;
2. planificare;
3. programare.

Prognoza, planul i programul sunt trei pai care asigur coordonatele


desfurrii activitii oricrei uniti economice. Prognoza i planificarea, ca
primii doi pai ai previziunii economice, constituie surse de reducere a
incertitudinilor activitii economice. Operaionalizarea previziunii se
desfoar prin intermediul programrii produciei.
Realizarea obiectivelor specifice planificrii se realizeaz parcurgnd
urmtoarele etape (figura 3.1.):
1. planificarea strategic;
2. planificarea agregat;
3. planificarea master a produciei;
4. planificarea necesarului de materiale;
5. programarea detaliat;

Familii
de produse
Termen lung

Grupe Planificare strategic


de produse
Planificare agregat
Produse
Planificare producie Master
Subansamble Planificarea necesarului de
i repere materiale
(MRP)
Repere Programarea detaliat Termen scurt

Figura 3.1.
Programul poate fi definit, n sens larg, ca un complex de obiective
operaionale, pe intervale de timp reduse i subuniti structurale dintr-o
organizaie, rezultat din strategii normative, sarcini, precum i paii care trebuie
urmai i resursele necesare pentru a ndeplini aciuni n curs de desfurare, n
condiii eficiente.

Metodologia programrii const n ansamblul metodelor, tehnicilor i


instrumentelor utilizate, precum i succesiunea lucrrilor necesare realizrii
obiectivelor specifice acestei activiti.

Realizarea obiectivelor specifice programrii procesrii presupune


parcurgerea urmtoarelor etape:
1. elaborarea i fundamentarea programelor lunare la nivel de organizaie;
2. stabilirea i corelarea cantitativ, calendaristic a programelor de producie
ale seciilor;
3. elaborarea programelor operative de producie n cadrul seciilor.

Metodologia de programare este supus influenelor date de restriciile


concrete ntlnite ntr-o organizaie, dar ceea ce este comun acesteia, indiferent de
tipul de fabricaie, produs, tehnologie etc., se poate structura pe trei subetape.
Aceste trei subetape ntr-o organizaie cu structura de producie tehnologic sunt
prezentate grafic n figura 3.2.

Programarea la nivel de organizaie

Plan Programarea la nivelul seciei de producie

Etapa I Etapa a III-a Etapa a III-a Etapa a III-a

Etapa a II-a a11 a12 a13 a21 a22 a23 a31 a32 a33

a1 a2 a3

Figura 3.2 Elaborarea programelor calendaristice


3.2. Planificarea strategic
Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a
conceptului de planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele
operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n
planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul nconjurtor al
organizaiei, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern
organizaie, cultur, putere.
Strategia reprezint cadrul care orienteaz alegerile ce determin natura i
direcia organizaiei i reprezint viziunea asupra imaginii viitoare a organizaiei.
Planificarea operaional furnizeaz o structur a deciziilor zilnice luate la
nivelele inferioare ale organizaiei.
Strategia este menit s descrie imaginea pe care o organizaie dorete s o
aib n viitor i este orientat ctre ceea ce vrea s fac organizaia, iar nu ctre
cum vrea s acioneze.
Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de pia sau strategie
financiar atunci cnd de fapt se refer la un plan de poziionare a produselor lor
pe o anumit pia sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a
desemna planuri operaionale destinate realizrii strategiei organizaiei.
Strategia este definit drept cadrul ce orienteaz alegerile care determin natura
i direcia unei organizaii.

Strategia ajut la stabilirea unei direcii unitare pentru organizaie n termenii


obiectivelor sale operaionale i furnizeaz baza alocrii resurselor necesare
pentru orientarea organizaiei ctre atingerea acestor obiective.
Planificarea strategic stabilete direcia i obiectivele, n timp ce
planificarea operaional se refer la luarea de decizii zilnice la nivele mai
joase ale organizaiei. Planificarea strategic se orienteaz spre a face lucruri
bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operaional spre a
face lucrurile eficiente.

Principalele caracteristici ale planificrii strategice sunt:


i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n organizaie cu
oportunitile i riscurile din mediul extern;
furnizeaz baza planificrii de detaliu i a lurii de decizii zilnice;
are loc pe termen lung;
este realizat de managerii de pe nivelele de vrf, datorit faptului c
acetia dein informaiile necesare i pentru c angajamentul lor i motiveaz pe
subalternii rspunztori cu implementarea;
de obicei este definit n termeni generali.
3.3. Planificarea agregat
Elaborarea programelor are n amonte planul de producie, fundamentat pe
planul agregat, ca o concretizare a cererii prognozate. Cererea prognozat este
rezultatul activitii de marketing care se instituionalizeaz ntr-un compartiment
specific funciunii comerciale.
Planificarea agregat este procesul de dezvoltare, analiz i
actualizare a unui program preliminar conturat pentru grupele de
produse/servicii produse n organizaie.

Planul agregat conine informaii cu privire la cererea de produse, producia


teoretic, nivelul stocurilor, i termenele globale de livrare la beneficiar. Acest
program este dezvoltat pentru a satisface cererea clienilor cu un cost ct mai mic.
Planificarea agregat este o ncercare de a pune n balan capacitatea de producie i
cererea de produse astfel nct s se ajung la o minimizare a costurilor. Termenul
agregat este folosit pentru c la acest nivel al planificrii se includ toate
resursele necesare realizrii grupelor de produse.

Resursele agregate pot fi reprezentate de:


- numrul total de muncitori;
- timpul exprimat n ore main;
- cantitile de materii prime i materiale;
- orele de lucru realizate;
- produsele procesate.

Planificarea agregat se realizeaz pe perioade de timp intermediare,


acoperind un interval de 3 pn la 18 luni (figura 3.3). Ea servete drept fundaie
pentru viitoarele tipuri de planificri, cum ar fi programul master de producie.
Termen lung
Termen
Termen intermediar
scurt
2 luni 3-18 luni

Figura 3.3.

Din figura 3.4 se observ locul planificrii agregat n cadrul procesului


de planificare. Dac programul master de producie i planificarea necesarului de
materiale se realizeaz la nivel de subansamblu i reper, programul agregat se
realizeaz pe grupe de produse.

Plan 2 2 2 2 2 2 Grupe
G1 G3 G4 Gn
agregat - G2 - - - - - de produse

Program 1 1 1 1 1 1
master P1 P2 P3 P4 P5 P6 Produse
2 2 2 2 2 2

1 1
MRP S14
1
S24
2 Subansamble

1 1 1 1
MRP R3
1
R5
1
R4
1
R6
1 Repere

Figura 3.4.

Planul agregat constituie o concretizare a cererii pe tipuri reprezentative de


produse sau grupe de produse, care reflect nevoile consumatorilor (fig 3.5.).
Cererea prognozat

Obiective Politica
strategice Elaborare plan agregat companiei
Locuri nguste de Contingent
capacitate financiar
Plan agregat
Fora Nivelul
de munc stocului
Detalierea grupelor
de produse

Plan de produse

Detalii n timp, Armonizare


actualitate agregat
Program de producie
calendaristic coordonator

Determinarea prioritii
succesiunii comenzilor, a Armonizare
posibilitilor de glisare detaliat

Program de producie
calendaristic
Planificarea necesarului
de materiale
Validarea programului
calendaristic
Planificarea necesarului
de capacitate

Figura 3.5. Elaborarea i detalierea planului agregat

Planificarea global (agregat) opereaz cu cantiti globale, att n cazul


resurselor (numrul total de muncitori; ore-main; tone de materii prime), ct
i i cazul produciei care se programeaz (uniti de produs echivalent).
Rolul managerilor operativi => s fundamenteze proporia n care producia
organizaiei va acoperi aceast cerere, astfel nct profitul pe termen lung s fie
maxim.
Modelul general al planificrii agregat se fundamenteaz pe baza a trei
variabile principale:
- cantitatea produs n perioada t SSt ;
- nivelul cererii de produse n perioada t SDt ;
- nivelul stocului de produse finite (inventarul) la sfritul perioadei
t S t .
Relaia dintre cele trei variabile este:
St St 1 QSt Q Dt

S t 1 - nivelul stocului de produse finite la sfritul perioadei t1.

Regula decizional pentru stabilirea mrimii Q St este:


QSt QSt 1 A QDt QSt 1
pentru t = 1, 2, ... N,
unde A este o constant din intervalul [0, 1].
n cazul A = 0, se nregistreaz strategia: QSt QSt 1 , iar n situaia A=l se
identific QSt Q Dt , care se definete ca strategie pur sau de urmrire.

Variabilele modelului implic mai multe categorii de costuri, care au un


coninut tipic, deosebit de mrimile reflectate n contabilitatea firmei, ceea ce
permite definirea lor ca extracosturi, i anume:
1) costul de ntreinere a stocului de produse finite;
2) costul de munc suplimentar;
3) costul de inactivitate;
4) costul deficitului de produse;
5) costul angajrii i demiterii.
Se pot lua n calcul costurile muncii temporare i ale celei pentru
comenzile returnate. Rezult c funcia obiectiv a etapei de programare global
(agregat) a produciei poate fi exprimat astfel:
min. F = C1 + C2 +C3 + C4 + C5 ,
1) F - reprezint costul de realizare a strategiei de programare (agregat)1;
2) C1 - reprezint costul de ntreinere a stocului de produse finite2.

1
Costul de realizare a strategiei de programare agregat nu se include n cheltuielile de producie, ci
se adaug acestora.
2
C1 este format din:
Pentru a calcula costul trimestrial de ntreinere a stocului (C1t) se
estimeaz mai nti costul trimestrial unitar al ntreinerii stocului (c1t)
Calculul se va face cu ajutorul urmtoarei relaii:


C1t c1t QSt Q Dt St 1 ,
unde = QSt Q Dt St
Mrimea C1t se determin doar n cazul n care St + St-1 > 0.
Cnd S + St-1 = 0, c1t = 0.
C1t - costul total de ntreinere a stocului n trimestrul t;
C1t - costul unitar de ntreinere a stocului (pe unitate de produs echivalent);
Q St - producia programat n trimestrul t conform strategiei alese;
Q Dt - cererea estimat n trimestrul t;
St-1 - stocul de produse finite la sfritul trimestrului anterior;
St - stocul de produse finite la sfritul trimestrului t;
C2 - costul realizrii produselor prin munc suplimentar (supramunc)
Aceasta apare atunci cnd producia programat trimestrial nu poate fi realizat de
muncitori, conform normelor de producie stabilite n 8 ore.

Costul realizrii produselor prin supramunc al unei strategii de planificare


global se calculeaz pornind de la costul unitar de supramunc c2t:


C2 t c 2 t QSt Qrt
Mrimea C2t se calculeaz doar n situaia: QSt Q rt ,
n cazul: QSt Q rt , C 2 t 0
C2t - costul total al realizrii produselor prin supranumea n trimestrul t;
c2t - costul unitar de supranumea (pe unitate de produs echivalent);
Q St - i pstreaz semnificaia;
Q rt - producia exprimat n uniti echivalente, care poate fi fabricat n
organizaie n trimestrul t, potrivit normativelor interne.

- costul cu uzura moral a produselor pstrate n stoc;


- costul datorat dobnzilor, a crui mrime este egal cu profitul care s-ar obine dac suma
investit n stocuri s-ar utiliza productiv;
- costul de depozitare;
- costul deprecierii produselor depozitate;
- costul de asigurare a produselor.
C3 reprezint costul meninerii n organizaie a muncitorilor n perioadele n
care cererea este inferioar posibilitilor de producie (costul de inactivitate).
Acesta se calculeaz trimestrial, dup stabilirea costului trimestrial unitar (pe
muncitor) de inactivitate. Formula de calcul este urmtoarea:
Qtr - QtS
Cst = Cst
qm
Calculul lui C3t se face numai atunci cnd Q rt QSt
n cazul Qrt QSt , C3t 0
C31 - costul trimestrial de inactivitate;
qm - norma de producie trimestrial pe muncitor;
c3t - costul unitar trimestrial de inactivitate;
Qrt i QSt i pstreaz semnificaiile.

C4 reprezint pierderile suportate de organizaie atunci cnd nivelul


produciei programate este inferior cererii (costul deficitului de produse).
Acesta se calculeaz dup stabilirea nivelului costului trimestrial unitar (pe unitate
de produs echivalent) al deficitului de produse c4t cu ajutorul urmtoarelor
formule:
a) cnd la sfritul trimestrului anterior exist stoc de produse St-1:

(a) C4 t Qt Qt St 1 c4 t ;
D S

b) cnd la sfritul trimestrului anterior a existat deficit de produse Dt-1:

(b) C4t Qt Qt Dt 1 c4t ;
D S

c) cnd la sfritul trimestrului anterior nu au existat nici stoc, nici deficit de
produse:

(c) C4 t Qt Qt c4 t ;
D S

unde: Q t Q t D t
D S

Dt reprezint deficitul de produse finite n trimestrul t.


Costul deficitului de produse se calculeaz numai n situaiile n care:
- (a) Qt Qt St 1 0
D S

- (b) Qt Qt Dt 1 0
D S

- (c) Q t Q t 0
D S

- n celelalte cazuri, C4t = 0.


C5 reprezint costul de angajare i concediere a muncitorilor. Acest cost
apare atunci cnd managerii hotrsc corelarea strict ntre cerere, producia
programat i numrul de muncitori. El cuprinde cheltuielile pe care le presupune
organizarea activitii de recrutare, cheltuielile care privesc organizarea activitii
de formare a noilor angajai, taxele de omaj suportate de organizaie.
Costul de angajare i de concediere, pe care l presupune realizarea unei strategii,
se calculeaz conform urmtoarei formule, dup ce s-a estimat costul trimestrial
unitar (pe muncitor) de angajare i de concediere c5t.

C5t = c5t Nmt,

n care:
QSt Q Dt
N mt Cst
qm
(semnele se folosesc pentru a pstra permanent pozitiv rezultatul, adic
diferena din parantez).
s
Nmt - numrul mediu de muncitori angajai sau concediai n trimestrul t; C5t, c5t, Q t i
Q Dt i pstreaz coninutul explicat anterior.

ntre multiplele strategii de planificare global (agregat),


care pot fi modelate, se evideniaz dou strategii de baz
denumite i strategii pure:
A. strategii de urmrire a cererii;
B. strategia de programare a unei producii trimestriale
constante, egal cu cererea trimestrial medie.

Studiu de caz Programarea agregat


O firma prognozeaz pentru produsele sale, urmtoarea cerere. De asemenea
analizele executate n cadrul Compartimentului Financiar - Contabilitate, au
stabilit valori trimestriale pentru categoriile de costuri unitare prezentate in caseta
3.1.
Fora de munc a firmei este format din 200 muncitori, fiecare avnd o
norm de producie trimestrial de 4.000 uniti echivalente.
Caseta 3.1.
Cererea Costuri unitare
Trimestrul I 500.000 costul de ntreinere a inventarului de 6 u.m. pentru o unitate
produse finite de produs echivalent
Trimestrul II 1.300.000 costul fabricrii produselor prin timp 15 u.m. pe o unitate de
de supramunc produs echivalent
Trimestrul III 800.000 costul meninerii n cadrul firmei a 5.000 u.m. pentru un
muncitorilor n perioadele n care muncitor
cererea este inferioar posibilitilor de
producie (costul de inactivitate sau
omaj mascat)
Trimestrul IV 200.000 pierderile suportate de firm atunci cnd 20 u.m. pe o unitate de
nivelul produciei programate este produs echivalent
inferior cererii (costul deficitului de
produse sau costul de subcon-tractare)
costul necesar angajrii/concedierii 2.500 u.m. pe o
muncitorilor persoan

Pe baza acestor informaii i n condiiile n care nu exist un inventar iniial


de produse finite, managerul operaional al produciei dorete s elaboreze
strategii pure, de urmrire a cererii, precum i o variant posibil de aplicat n
cadrul firmei.

REZOLVARE

Not: Propunem urmtorul tabel n calculul extracostului:


Tabelul 3.1
Cererea Extracosturi
S Total
Perioada D Producia Q t programate agregat
Q t extracost
C1 C2 C3 C4 C5
1
2
.....

Rezolvare:
cost de ntreinere a stocului (c1t = 6 u.m.)

cost de supramunc (c2t = 15 u.m.)


cost de inactivitate (c3t = 5.000 u.m.)

costul deficitului (C4t =20 u.m.)


(a)
(b)
(c)

Observaii:
- prima formul (a) se folosete cnd la sfritul trimestrului anterior exist stoc;
- a doua formul (b) se folosete cnd la sfritul trimestrului exist deficit;
- a treia formul (c) se folosete cnd nu exist stoc/deficit.
costul angajrii/concedierii (c5t = 2.5000 u.m.)

A. n cazul strategiei de urmrire a cererii, producia trimestrial


programat este identic cu cererea estimat pentru aceeai perioad.
Aceast situaie se poate realiza pe dou ci, fiecare constituind, la rndul ei, o
substrategie, i anume:

A1 - Ore suplimentare efectuate de muncitori atunci cnd cererea


depete posibilitile de producie, sau n cazul nefolosirii integrale a forei de
munc n situaia invers (timp de inactivitate) - Strategie de supramunc i
inactivitate (tabelul 3.2.).
Strategie de supramunc i inactivitate Tabelul 3.2.
Cererea Producia Extracosturi
programare - agregat Total
Var Per
Q Dt Q St extracosturi
c1 c2 c3 c4 c5
1 1 600.000 600.000 0 0 250.000 0 0 250.000
2 1.200.000 1.200.000 0 6.000.000 0 0 0 6.000.0000
3 800.000 800.000 0 0 0 0 0 0
4 200.000 200.000 0 0 750.000 0 0 750.000
TOTAL 7.000.000
Prima perioad
1. Nu exist stocuri
2. Nu se realizeaz supramunc
3. Exist inactivitate
4. Nu exist deficit
5. Nu se fac angajri/demiteri

A doua perioad
1. Nu exist stocuri
2. Se realizeaz supramunc
C2 = 15(1.200.000 - 800.000) = 6.000.000
3. Nu exist inactivitate
4. Nu exist deficit
5. Nu se fac angajri/demiteri

A treia perioad
1. Nu exist stocuri
2. Nu se realizeaz supramunc
3. Nu exist inactivitate
4. Nu exist deficit
5. Nu se fac angajri/demiteri

A patra perioad
1. Nu exist stocuri
2. Nu se realizeaz supramunc
3. Exist inactivitate

4. Nu exist deficit
5. Nu se fac angajri/demiteri

A2 - Angajri sau concedieri de personal n funcie de creterea i,


respectiv, de scderea cererii - Strategie de urmrire a cererii bazat
pe angajri i demiteri.
Avantajele acestei strategii constau n lipsa inventarului de produse finite, cu
excepia celor de siguran i n acoperirea integral a cererii n fiecare trimestru,
deci inexistena pierderilor din cauza deficitului de produse.
Aceast strategie implic angajri sau concedieri de personal n funcie de
creterea i, respectiv, de scderea cererii (vezi Tabelul 3.3.).

Strategie de urmrire a cererii bazat pe angajri/demiteri Tabelul 3.3.


Cererea Producia Extracosturi
programare - agregat Total
Var Per
Q Dt Q St extracosturi
c1 c2 c3 c4 c5
2 1 600.000 600.000 0 0 0 0 125.000 125.000
2 1.200.000 1.200.000 0 0 0 0 375.000 375.000
3 800.000 800.000 0 0 0 0 250.000 250.000
4 200.000 200.000 0 0 0 0 375.000 375.000
TOTAL 1.125.000

Prima perioad
1. Nu exist stocuri
2. Nu se realizeaz supramunc
3. Nu exist inactivitate (se fac demiteri)
4. Nu exist deficit
5. Se fac demiteri (Qst < Qf = 600.000)

A doua perioad
1. Nu exist stocuri
2. Se realizeaz supramunc (se fac angajri)
3. Nu exist inactivitate
4. Nu exist deficit
5. Se fac angajri

A treia perioad
1. Nu exist stocuri
2. Nu se realizeaz supramunc
3. Nu exist inactivitate (se fac demiteri)
4. Nu exist deficit
5. Se fac demiteri

A patra perioad
1. Nu exist stocuri
2. Nu se realizeaz supramunc
3. Nu exist inactivitate (se fac demiteri)
4. Nu exist deficit
5. Se fac demiteri

B. n cazul strategiei produciei constante, egal cu cererea trimestrial


medie, fie c se realizeaz acoperirea cererii din stocurile de produse finite
normate n trimestrele n care producia constant programat a fost mai mare
dect cererea, fie c se amn satisfacerea cererii pentru o parte din produse sau
pentru toate produsele. n acest ultim caz, producia constant programat este mai
mic dect cererea, iar stocurile de produse finite formate anterior sunt
insuficiente sau inexistente.
Aceast strategie este influenat i de momentul (trimestrul) n care
ntreprinderea ptrunde pe pia, prin implicaiile asupra evoluiei stocurilor de
produse finite (vezi tabelul 3.4.).
Strategie de programare agregat n care producia este egal cu cererea medie
Tabelul 3.4.
Cererea Producia Extracosturi
programare - agregat Total
Var Per D S
Q t Q t extracosturi
c1 c2 c3 c4 c5
3 1 600.000 700.000 600.000 0 125.000 0 0 725.000
2 1200000 700.000 0 0 125.000 8000000 0 8125000
3 800.000 700.000 0 0 125.000 10000000 0 10125000
4 200.000 700.000 0 0 125.000 0 0 125.000
TOTAL 19100000

- numr constant de muncitori (fr angajri/demiteri):


600.000 1.200.000 800.000 200.000
700.000
4
Prima perioad
1. Exist stocuri

2. Nu se realizeaz supramunc
3. Exist inactivitate

4. Nu exist deficit
5. Nu se fac angajri/demiteri

A doua perioad
1. Nu exist stocuri
2. Nu se realizeaz supramunc
3. Exist inactivitate

4. Exist deficit ; stoc n prima perioad: 100.000


C4 = 20(1.200.000 - 700.000 -100.000) = 8.000.000
5. Nu se fac angajri/demiteri c5 = 0

A treia perioad
1. Nu exist stocuri
2. Nu se realizeaz supramunc
3. Exist inactivitate

4. Exist deficit ; deficit n a doua perioad:


C4 = 20(800.000 - 700.000 + 400.000) = 10.000.000
5. Nu se fac angajri/demiteri c5 = 0

A patra perioad
1. Nu exist stocuri , dar se acoper deficitul anterior de 500.000)
c1 = 0
2. Nu se realizeaz supramunc
3. Nu exist inactivitate

4. Nu exist deficit
5. Nu se fac angajri/demiteri c5 = 0

Pe lng strategiile pure de programare global (agregat), se pot utiliza i


strategii combinate. Astfel de strategii sunt cele de programare a unei producii
variabile, dar care nu respect fidel cererea trimestrial, de angajare a unuia sau
mai multor muncitori permaneni pe lng cei sezonieri etc.

Strategia optim se alege pe baza funciei obiectiv:


min (F) = C1 + C2 + C3 + C4 + C5

Cu ajutorul mijloacelor electronice, managerii pot anticipa cu uurin toate


strategiile de programare global astfel nct s fie aleas cea mai eficient.

Strategiile pure i cele posibile se pot restructura n trei modaliti de


aciune practic:
a) se prevede un nivel al produciei constant, iar mrimea stocului de produse
finite asigur satisfacerea cererii n cazul abaterii fabricaiei de la mrimea
acesteia
se prevede o producie cu un nivel fluctuant, n raport de cerere, iar
mrimea minim a stocului corecteaz greelile de previziune n domeniul
cererii;
b) se prevede un program mixt, de compromis, ntre variantele a) i b),
deoarece asigur cheltuieli obinuite de producie i cheltuieli minime de
angajare sau demitere (concediere) a lucrtorilor, de plat a timpului
suplimentar lucrat (supramunc, schimbul trei, srbtori etc.) i de
reorientare a personalului.

Planificarea agregat n servicii


Pentru organizaiile care produc bunuri, posibilitatea de a acumula stocuri n
perioadele cnd cererea este sczut, permite satisfacerea necesitilor n
momentele n care cererea depete capacitatea de producie. Serviciile nu pot fi
stocate, astfel c firmele care ofer servicii nu pot dispune de aceast opiune. De
asemenea, din moment ce serviciile sunt considerate a fi perisabile, orice
capacitate care nu este utilizat este practic risipit. O camer goal de hotel sau
un loc liber ntr-un avion nu pot fi pstrate i vndute mai trziu, asemeni stocrii
unui produs fabricat i inventariat.
Capacitatea de a genera servicii poate fi greu de msurat. Cnd
capacitatea este dictat n parte de capacitatea utilajelor, msurarea acesteia nu
este greu de dezvoltat. Cu toate acestea, serviciile au n general cerine variabile
de procesare care fac greu de stabilit o msurare adecvat a capacitii.

Implementarea i evaluarea planificrii agregat


Aplicarea planificrii agregat impune o cooperare permanent i
sistematic ntre compartimentele de marketing i producie. n privina
strategiilor, se arat c firmele, n majoritate, menin nivelul forei de munc, pe
intervale scurte de schimbare a cererii, dac ponderea cheltuielilor salariale este
mai mic dect cea a costurilor fixe, n total cost.
n perioadele de cretere semnificativ a cererii, managerii folosesc, la
nceput, supramunc (cte 8 ore n plus pe sptmn, perioade de 12
sptmni), apoi trec la reducerea stocurilor i angajrii de lucrtori.
n cazul scderii accentuate a cererii, o perioad de maximum dou, trei
luni, lucrtorii pot fi meninui n cadrul organizaiei desfurnd activiti
auxiliare de servire, dup care este posibil demiterea lor.
n tabelul 3.5. sunt prezentate opiunile n care cererea trebuie mrit pentru a
asigura un grad de utilizare a capacitii mrit i opiunile de cretere/diminuare a
capacitii pentru a acoperi cererea.
Tabelul 3.5.
Opiuni de cretere a cererii Opiuni de cretere/scdere a capacitii
Variaia Scderea preurilor duce Angajri sau Prin angajri sau demiteri
preurilor la creterea cererii, demiteri organizaia poate menine un
preuri la cinematografie echilibru ntre capacitate i
matinee, preuri la cerere.
hoteluri n extrasezon,
preuri de week-end la
serviciile telefonice,
preuri pentru produsele
sezoniere.
Promovarea Marketingul direct, Ore Prin solicitarea lucrtorilor s
produselor publicitatea i alte forme suplimentare realizeze ore suplimentare pe
de promovare sunt zi sau pe sptmn
folosite pentru a (supramunc), organizaia
influena cererea. poate obine o cretere
temporar a capacitii,
evitnd astfel cheltuieli
suplimentare de angajare a
unor lucrtori suplimentari.
Amnarea Amnarea livrrii Norma redus Prin utilizarea normei reduse
comenzilor comenzilor curente sau munca de munc sau a muncii
pentru o perioad cnd sezonier sezoniere, angajaii nu
capacitatea nu este beneficiaz de beneficiile
folosit la maxim. celor cu norm ntreag.
Crearea Crearea unei noi cereri Stocuri Stocul de produse finite poate
unei noi complementare pentru fi un optim de compensare cu
cereri un produs sau serviciu nivelul capacitii.
nou. Cnd clienii unui
restaurant atept la
coad, ei pot fi atrai de
servicii complementare
cum ar fi barul.
Subcontractarea Firmele opteaz pentru a
comenzilor scdea cheltuielile la
subcontractarea comenzilor.
Prin aceasta se scad
cheltuielile i se mrete
capacitatea.
3.4. Programarea calendaristic
Prima etap a programrii se concretizeaz ntr-un program calendaristic
coordonator, care presupune actualizri ale planului i armonizri agregate ale
comenzilor fcute de clieni, cu resursele de producie. Actualizrile se fac pe baza
factorilor perturbatori externi unitii (renunri, decalri, modificri, urgentri),
folosindu-se prghiile economice, cum ar fi preul, sau a situaiei existente n
organizaie pe intervale de timp reduse.
Armonizarea se desfoar potrivit succesiunilor din figura 3.6. Funcia
obiectiv pentru procesul de armonizare este:
n m p
(min . max .) F q ijk Pi Ci ,
i 1 j1 k 1

q ijk - cantitatea de produse i, fabricate cu prioritatea j, n perioada k, exprimat valoric;


pi - preul pentru produsul i;
Cj - criteriul de optimizare (profit/produs, penalizare/unitatea de valoare
pentru nerespectarea prevederilor contractuale etc.)
p - numrul de perioade programate;
m - numrul prioritilor n procesul de programare;
n - numrul produselor programate.

Armonizarea agregat are ca obiectiv ncadrarea comenzilor (produselor) n


nivelul celor trei factori ai procesului de producie de la nivelul organizaiei ntr-o
perioad k, i anume:
a) capaciti de producie
n m
q ij t ij Ft disp
k k k

i 1 j1

t ijk - timpul, exprimat n ore-main, pentru execuia produsului i,cu prioritatea j, n perioada
k;
Ftk disp - fondul de timp disponibil al utilajelor n perioada k.
Urgentri, reealonri, Demitere, angajare,
programe de Program de producie calendaristic reevaluare, norme,
aprovizionare politic salarial

Armonizarea
obiectivelor Exist
Necesarul Materii (comenzile asumate) Salariai omaj,
se prime cu resursele de angajai supra
asigur? producie munc?

DA NU
Capacitatea
de producie
STOP STOP

Optimizare,
nivelare,
Exist supra
modernizare,
sau
modificare
subncrcare
comenzi

NU

STOP

Figura 3.6. Armonizarea obiectivelor cu resursele de producie


b) fora de munc
n m
q ij t ij Ft disp
k k k

i 1 j1

t ijk - timpul (ore-main) pentru execuia produsului i, cu prioritatea j, n perioada k;

c) materii prime:
n m
q ij Cis m ij D m ,
k k k

i 1 j1

Cisk m ij - consumul specific de materie prim ,,m, pentru produsul i,


fabricat cu prioritatea j, n perioada k;
D k
m - disponibil de materie prim m n perioada K.

Armonizarea detaliat a obiectivelor cu capacitatea de producie


presupune corelarea necesarului cu disponibilul de ore-main, pe baza balanelor,
de ncrcare, care se elaboreaz n cadrul compartimentului de la nivelul
organizaiei i n cadrul seciilor de producie.

Necesarul de materii prime i disponibilul existent sau cel care va fi


asigurat se afl prin urmtoarea relaie:
n m
q ij , vCsmiv D mp v ,
k k k

i 1 j1

k
Csmiv - consumul specific de materie prim m pentru produsul i, n cadrul
vergii de fabricaie v, din perioada k;
k
D mp , v - disponibilul de materii prime m din veriga v, n perioada k.

Stabilirea prioritii comenzilor n scopul ordonrii tuturor cerinelor pieei


se poate face pe baza termenului de livrare sau, n condiiile unei marje de timp
mai largi de livrare, prin calcule care au la baz teoria deciziilor multicriteriale.
Aceasta se bazeaz pe teoria utilitilor, care are conexiuni importante cu
teoria semnificaiei pe care unul i acelai fenomen o are fa de diferii indivizi.
Utilitatea este o funcie de valori ntre 0 i 1.
u(di) = 1, dac decizia di este cea mai satisfctoare pentru decident;
u (di) = 0, dac decizia este cea mai nefavorabil pentru decident.
Utilitatea din interiorul intervalului [0,1] se determin prin interpolare, ceea
ce este sugerat de figura urmtoare (figura 3.9).

Paii aplicrii deciziei multicriteriale sunt:


1. Stabilirea criteriilor. Pentru c deciziile de fabricaie se iau ntr-un mediu
care implic incertitudinea, riscul i conflictul de valori, este important ca
managerii s ia n considerare mai multe criterii decizionale. Simultaneitatea
considerrii criteriilor decizionale poate ajuta la alegerea unei alternative n
activitatea unei uniti economice.

uniti uniti

valori valori

Figura 3.9. Stabilirea unitilor


2. Stabilirea coeficienilor de importan a fiecrui criteriu; suma acestor
coeficieni este egal cu unitatea.
3. Elaborarea matricei utilitilor pentru fiecare din cele m criterii i n
produse fabricate.
4. Determinarea vectorului de prioritate a comenzilor (produselor):
Pn1=UnmxVml
5. Ordonarea celor n componente ale vectorului coloan Pn n ir
descresctor.

3.4.1. Programul calendaristic centralizator


n urma unei defalcri a planului de producie pe luni (sau pe orice alte perioade
de programare) i a verificrii ealonrii n timp a comenzilor, se elaboreaz un
program calendaristic centralizator (tabelul 3.6). Pornind de la acest program, se
continu lucrrile de elaborare a programelor operative la nivelul seciilor i n
cadrul acestora. profitul pe unitatea de produs, penalizarea pe unitatea de valoare
pentru nerespectarea prevederilor contractuale etc.
Programul calendaristic centralizator cuprinde pentru fiecare lun (sau
perioad de programare) informaii referitoare:
- denumirea produselor programate;
- cantitile programate din fiecare produs;
- prioritatea acordat fiecrei cantiti de produse programate pe lun;
- termenele de livrare;
- valoarea produciei marf programate.

Tabelul 3.6.
Produsul Cantitatea Perioada 1 2 k p
planificat Prioritatea
P1 Q1 1 q111 2
q11 k
q11 p
q11
2 q112 2
q12 k
q12 p
q12
:
j q11i q12i q1ki q1pi
:
m q11m q12m k
q1pm
q11m
:
Pi Qi 1 q1i1 q i21 q ik1 q ip1
2 q1i 2 q i22 q ik2 q ip2
:
j q1ij q ij2 q ijk q ijp
:
m q1im 2
q im k
q im p
q im

3.5. Elaborarea programelor de producie ale seciilor


de fabricaie
Adaptarea n permanen a programelor la condiiile existente pe fiecare loc
de munc confer programrii produciei un caracter continuu i, n acelai timp,
operativ. Pentru o corelare cantitativ judicioas a activitii seciilor specializate,
repartizarea sarcinilor de producie trebuie s nceap cu secia final, de montaj
general sau de finisaj, napoi, ctre seciile primare, stabillindu-se sarcinile tuturor
celorlalte secii de fabricaie, ca furnizoare, exprimate n producia lor specific aa
cum se prezint n figura 3.14.
Secia debitare Secia montaj
parial

Secia montaj
general

Secia forj Secia prelucrri


mecanice

Secia turntorie

desfurarea procesului de programare


desfurarea procesului de fabricaie

Figura 3.14. Stabilirea programelor seciilor ntr-o organizaie industrial


constructoare de maini

Stabilirea cantitativ a programelor de producie ale seciilor


Ca subuniti organizatorice de baz ale organizaiei, seciile de producie
trebuie s dispun, pentru buna desfurare a activitii, de programe de producie
proprii. Pe baza programului calendaristic se vor elabora, n continuare,
programele de producie ale seciilor, dup cum sunt acestea organizate pe baza
principiului obiectului de fabricaie ori celui tehnologic.

Desfurarea continu a fabricaiei n fiecare secie presupune o corelare


cantitativ a programelor ntre care exist legturi de tipul furnizor-beneficiar.
Pentru a realiza aceast corelare, se pleac de la programul de producie al seciei
finale, care se poate considera secie beneficiar, de la necesarul de semifabricate
pentru teri de la variaia stocului de producie neterminat dintre secii, pe baza
crora se stabilete (n sens invers desfurrii procesului tehnologic) programul
seciei furnizoare:
Pn = (Ki x Pb.+ Li + Dsi) (1 + &/100),
Pn - programul lunar de producie al seciei furnizoare din elementul constructiv i;
Kj - numrul de elemente constructive i ce se includ ntr-o unitate de produs din secia
beneficiar;
Pb - cantitatea de produse ce formeaz programul lunar al seciilor beneficiare;
Li - cantitatea de elemente constructive i ce urmeaz a fi livrate din
secia furnizoare pentru teri (alte ntreprinderi);
Dsi - variaia stocului de producie neterminat dintre seciile beneficiar i furnizoare din
elementul constructiv i;
& - procentul de rebut tehnologic din secia furnizoare.

Ca instrument practic de corelare cantitativ a programelor de producie ale


seciilor poate fi folosit fia de distribuie a sarcinilor de producie pe secii
(tabelul 3.7), pentru fiecare element constructiv care face obiectul programului de
producie lunar.
Tabelul 3.7.
Nr. Denumire U/M Programul Secia montaj Secia prelucrri mecanice
crt produs de
producie Programul Producie Cantitatea Programul Producie Cantitatea
lunar de producie neterminat de lansat de producie neterminat de lansat
al seciei NI N2 al seciei NI N2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 Produs A Buc. 100 100 15 20 105 105 25 17 97

Programul de Producie Cantitatea Programul Procent de Producie Cantitatea


producie lunar al neterminat de lansat de producie rebut neterminat de lansat
seciei NI N2 NI N2
12 13 14 15 16 17 18 19 20
97 12 12 95 25 2 10 13 100
47,5t 6t 5t 47,5t 190t 4t 20t 26t 200t

Aceast corelare cantitativ a programelor de producie ale seciilor se realizeaz,


n special, pentru elementele constructive (semifabricatele) cu o importan mai mare
n realizarea produselor finite, care fac obiectul programelor de producie lunare ale
organizaiei. Acestea sunt reprezentate de semifabricatele cu o valoare relativ mare, a
cror imobilizare ar influena n mod hotrtor asupra costului produciei industriale.
Pentru semifabricatele de mic valoare, asigurarea necesarului se va face pe
baza calculului stocului ajuns la punctul comenzii.
Nivelul stocului de siguran (Ssig) poate fi determinat prin metodele
economico-matematice sau cu ajutorul calculatoarelor electronice care pot simula
consumul real de piese mrunte.
Nivelul maxim al stocului (Smax) se determin adugnd la stocul de
siguran mrimea lotului de fabricaie (L).
Nivelul stocului corespunztor punctului comenzii (Spc) stabilit dup relaia:
Spc = Ssig + Cz Dcf,
Cz - reprezint consumul mediul zilnic;
Dcf - durata de lansare n fabricaie, execuie i livrare a unui nou lot de piese.
Stabilirea cantitativ a programelor poate urma succesiunea din figura 3.15.

Program calendaristic

Nomenclator producie Elaborarea programului secie Nomenclator secie

Factori Program secie Situaii financiare


perturbatori.

Certificare calcul Documente tehnice

Exist Situaia ATM


Cp, fm, mp

Elaborare Actualizarea prioritii


Algoritm prioritate
program secie comenzii

Program secie art. decade

Figura 3.15. Elaborarea programelor seciilor de producie

3.6. Elaborarea programelor operative de producie n


cadrul seciilor de fabricaie

Programele lunare decadale de producie, corelate cantitativ i calendaristic,


sunt transmise seciilor de fabricaie. Pe baza acestora, programatorii din secii
elaboreaz programe operative care, de regul, capt forma unor grafice de
producie.
n cadrul seciilor de fabricaie, o prim repartizare a sarcinilor se poate face
pe grupe omogene de utilaje, celule flexibile de fabricaie, dup cum se prezint n
fia de distribuie a sarcinilor (tabelul 3.8). Aceast fi utilizat n programare se
elaboreaz, de asemenea, n ordinea invers desfurrii procesului de fabricaie.
Utilitatea sa const n centralizarea, la nivelul grupelor de maini, a necesarului de
ore-main.
Tabelul 3.8.
Grupa de main A
Nr. Denumirea Programul Stoc prod. Norma de
Programul De lansat
Crt. produsului seciei neterminat prod.
produciei n prod.
N1 N2 schimb
1 A 105 105 5 7 107 10

Grupa de maini A Grupa de main B


Stoc prod.
Nec. ore Categoria Maina Progr. De lansat n
neterminat
main lucrrii destinat prod. prod.
N1 N2
85,6 n 08 -101 107 17 7 97
Necesar ore
Norma prod./schimb Categoria lucrrii Maina destinat
ma.
8 107 1 3-102

Repartizarea sarcinilor de producie pe executanii direci presupune, pe


lng utilizarea unor metode moderne de afectare, distribuire, ncrcare,
ordonanare, i respectarea unor cerine de baz, ntre care pot fi menionate:
a) cerine de ordin tehnologic (felul prelucrrii, gradul de precizie etc.);
b) cerine de ordin organizatoric (obinerea unei corelaii ntre nivelul de
ncadrare a lucrtorilor i lucrrilor, sau ntre posibilitile executantului
i cerinele lucrrii, produsului executat);
c) cerine de ordin economic (obinerea unui timp de execuie global
minim; imobilizarea minim a mijloacelor circulante; ncrcarea raional
a utilajelor; obinerea unui cost minim de prelucrare).

3.6.1. Eficientizarea repartizrii sarcinilor de producie pe


executani direci

Aceast perfecionare a programrii operative se poate realiza prin metodele


cercetrii operaionale. n acest scop se propune modelul problemei de alocare n
variantele:
a) modelul problemei de distribuire (transport), care implic alocarea
executanilor direci la nivelul sarcinilor de producie; o sarcin de produciei
poate utiliza o combinaie de executani (figura 3.17).

Executani Produse (lucrri)


E1 P1
E2 P2
: :
E2 P2

Figura 3.17 Repartizare a tipului de distribuire

b) modul problemei de repartizare (afectare), care presupune formarea de


perechi executani-produse (lucrri).
Dac exist mai multe lucrri dect executani, trebuie precizat ce lucrare nu
va fi ndeplinit sau ce resurse suplimentare se achiziioneaz.

Funcia obiectiv pentru o problem de ordonanare poate fi:


- minimizarea timpului total, atunci cnd lucrrile ateapt s fie
executate, a timpului scurs ntre nceperea primei lucrri i terminarea
ultimei lucrri (acesta nu este un obiectiv adecvat, n cazul n care
lucrrile, produsele sosesc continuu);
- minimizarea ntrzierii totale, care este diferena dintre timpul efectiv de
execuie a comenzii i cel programat, sau suma ntrzierilor nregistrate la
fiecare lucrare;
- minimizarea costului ntrzierii;
- minimizarea costului de ntreinere a produselor n stoc.

Rezolvarea problemelor de ordonanare, n special pe termene scurte, se poate


face pe baza:
1. regulilor de prioritate;
2. mrimilor numerice de prioritate;
3. algoritmilor optimali;
4. algoritmilor euristici;
5. algoritmilor genetici.

1. Regulile de prioritate permit ordonarea produselor n programe lunare,


decadale, la nivelul locurilor de munc, n raport de un singur criteriu. Rezultatele
obinute pe baza folosirii acestora i cheltuielile reduse de aplicare impun
utilizarea, din zecile de reguli de prioritate recomandate de literatura de
specialitate, a celor ce s-au dovedit raionale. Se consider raionale pentru
practica economic regulile din tabelul 3.9.
Tabelul 3.9.
Sim Regula de prioritate Efectul Condiii de aplicare Observaii
1. 2. 3. 4. 5.
pa Reperul cu cel mai Respectarea termenelor n orice condiii, pe Regula de
mare ciclu de fabricaie intermediare i finale; fundalul unei baze programare
asigurarea ritmicitii normative a programrii fundamental
fabricaiei riguros determinate
pb Reperul cu cel mai Idem, regula 1 n orice condiii, ciclurile Regula de
mare timp de execuie de fabricaie, ca principal programare
a operaiilor urmtoare parametru al programrii, principal
sunt determinate numai pe
baza timpilor tehnologici, a
proceselor auxiliare i de
servire.
pc Reperul, primul Idem, regula 1 n orice condiii
necesar la montaj
pd Reperul cu cel mai Idem, regula 1 n orice condiii
mare timp de execuie
pe Reperul cu cea mai Idem, regula 1 n condiiile unor locuri de
mic rezerv de timp la munc nguste
executarea unei
operaii
Pf Reperul cel mai Reducerea produciei Numai spre sfritul
costisitor neterminate; diminuarea ciclului de montaj
imobilizrilor i a
pierderilor aferente
acestora
Pg Reperul cu consum ncrcarea maxim a n condiiile de locuri de
minim de timp la o locurilor de munc munc conductoare
operaie n curs
ph Primul reper sosit, Respectarea termenelor n condiiile programrii
primul servit intermediare riguroase, fr dereglri
Pi Reperul ntrziat Respectarea termenelor, n toate cazurile reclamate Regula,
primul n procesare minimizarea pierderilor programrii
empirice
pk Reperul lips primul Desfurarea la termene a n toate cazurile reclamate Regula programrii
n execuie montajului empirice
pl Reperul cu norma de Maximizarea ctigurilor n condiiile unei Regula exec. total
timp cea mai (pe termene scurte) programri subiective neindicat
avantajoas pentru
executant

Regulile de prioritate se pot structura n dou grupe, i anume:


- reguli de prioritate globale (a, b);
- reguli de prioritate locale (cl).

Folosirea unei singure reguli pentru orice loc de munc, n orice perioad, nu
este posibil. n figura 3.18. se prezint implicaiile alegerii unei singure reguli de
prioritate pentru alocarea produselor.
numr produse
(activitate)
media pentru media pentru
SJF LST, FIFO
LST

SJF
FIFO
timpul de livrare

Figura 3.18. Distribuia timpului de livrare pentru trei reguli de programare

n raport de regula care se alege ntr-un proces de programare, se pot


nregistra rezerve de timp fa de termenul de livrare intern. Se poate considera
ca util i chiar eficient n practic regula bazat pe cea mai mic rezerv la
operaia n curs.
O alt regul cu o aciune asemntoare este cea bazat pe cel mai apropiat
termen de livrare. Opiunea asupra acestor tipuri de reguli se bazeaz pe timpul
mediu petrecut de un produs n atelier:
n
( t emi t i )
ti i 1
nri
n - reprezint numrul de produse;
temi - data de eliberare a locului de munc m pentru procesarea produsului (activitii) i;
ti - timpul de procesare a produsului (activitii) i;
nri - numrul de produse (activiti) i.

Mrimea ti nregistreaz niveluri mai reduse n cazul ultimelor dou reguli.


De asemenea, mrimi favorabile (reduse) nregistreaz i timpul mediu de ntrzi-
ere a unei activiti, determinat pe baza relaiei:
n
t i
t ntrzieri i 1
nri
ti - timpul de ntrziere al produsului (activitii) i fa de termenul de livrare/predare
intern.
Regulile de prioritate se pot aplica astfel:
a) singular, n funcie de caracteristicile comenzii sau ale produsului:
Pi Piu ,
unde u reprezint oricare din literele a-1.
b) aditiv n condiii de prioritate egal dup o regul Pi; se intervine cu
alt regul:
Pi Piu piv ,
unde u i v sunt reguli alese din mulimea (a1).
c) multiplicativ, prin respectarea concomitent a dou reguli:
Pi Piu piv
Aplicarea regulilor de prioritate presupune un efort redus, ceea ce le confer
n practica economic un caracter operant.

2. Mrimile numerice de prioritate rezult pe baza calculelor de


descompunere structural a produselor cum ar fi: termenele de livrare sau cele
intermediare de procesare, nivelul imobilizrilor de active circulante, durata
ciclurilor de producie, rezerve de tip sau ntrzierile etc. Rezultatul sau numrul
de prioritate se ordoneaz n iruri cresctoare sau descresctoare, n scopul
operaionalizrii programului.

3. Algoritmii optimali se pot aplica n procesul de repartizare a sarcinilor


n condiii restrictive, numr redus de executani, ceea ce le confer un caracter
important, la nivelul realitilor din organizaii. Ca excepie sunt utile pentru dou,
trei locuri de munc conductoare, deoarece pot ordona execuia produselor n
scopul minimizrii timpului total de procesare.

4. Algoritmii euristici, procedurile, presupun alegerea unei soluii bune


prin testarea unui numr redus de soluii posibile. n acest scop prezentm n
capitolul de antrenare (lansare n execuie) algoritmii pe care i considerm
operani i utili practicii.
5. Algoritmii genetici sunt procedee de cutare bazate pe mecanismele
seleciei naturale i ale geneticii, care au fost abstrai din algoritmii adaptrii
fiinelor vii la o mare varietate de medii n continu modificare (Goldman).
Aceast ultim categorie de algoritmi consider c n natur exist mai bine
i nu optim, funcia obiectiv fiind dinamic precum mediul.

Algoritmi genetici
n natur nu exist optimum, ci doar mai bine;
n natur funcia obiectiv se modific dinamic, dup cum
se modific i mediul;
algoritmii genetici sunt foarte performani n cazul
modificrii funciei obiectiv n decursul calculelor de optimizare.

3.7. Elaborarea programelor de producie operative n


condiiile fabricaiei n mas, serie i individuale

3.8. Asumarea programelor operative prin determinarea


necesarului de resurse, folosind metoda MRP

3.8.1. Definirea i evoluia MRP (Materials requirements


planning)

Sistemul MRP este un concept de management al produciei formulat i


aplicat n S.U.A. Obiectivul fundamental al MRP-ului este determinarea
necesarului de componente (piese, subansamble, ansamble, materiale) pentru
realizarea sarcinilor n fabricaie.
Scopurile principale ale unui sistem MRP constau n:
- controlul nivelurilor de inventariere,
- asocierea prioritilor operaionale pentru diferite componente,
- planificarea capacitii operaionale pentru diferite componente,
- planificarea capacitii de ncrcare a sistemului de producie.

Evoluia sistemului MRP o putem descrie astfel:


MRP Sistemul de control al inventarului. Acesta const n realizarea
pieselor i achiziionarea comenzilor n cantitatea corect i la timpul eficient
pentru a putea respecta programul master. MRP nu include programarea
capacitii.
MRP I Sistemul de control al inventarului i produciei. Acesta este un
sistem folosit pentru a planifica, controla inventarele i capacitile.
Conceptul MRP II s-a nscut din punerea n eviden a dou tipuri
fundamentale de nevoi:
a) nevoi independente (comenzile de produse finite i din piese de schimb);
b) nevoi dependente (pot fi calculate plecnd de la descompunerea produselor
finite n subansamble, piese, materiale).

Pai ai metodei MRP:


Realizarea inventarierii:
- comandarea piesei i semifabricatelor necesare;
- comandarea n cantitatea necesar;
- comandarea la timpul potrivit.
Stabilirea prioritile:
- comandarea la o dat de livrare potrivit;
- pstrarea datelor de livrare valide.
Planificarea capacitii:
- planificarea unei ncrcri complete;
- planificare unei ncrcri potrivite;
- planificarea n viitor n vederea unei ncrcri previzionate.

Scopul MRP-ului este obinerea materialelor potrivite, n


locul potrivit i la timpul potrivit.
Obiectivele sistemului MRP sunt:
- mbuntirea servirii clienilor;
- minimizarea investiiilor n resurse;
- maximizarea eficienei produciei.

Filozofia sistemelor MRP este bazat pe ideea c fiecare material trebuie s


soseasc la timp pentru a realizeaz produsul final. Sistemul MRP schimb datele
de livrare a tuturor materialelor astfel nct ele s soseasc simultan i la timp
pentru faza final a produsului.
Intrrile din sistemul MRP
Programul Master de Producie, PMP
- provine din descompunerea planului agregat n produse concrete pe un orizont
de planificare care oscileaz ntre 40 i 50 de sptmni (n medii de planificare a
produciei neinformatizate, acest orizont se scurteaz considerabil). n orice caz,
acesta trebuie s fie mai mare dect timpul de aprovizionare cumulat din
producie, subansamble i ansamble necesare obinerii produselor finale.
Rezultatul final trebuie s fie obinerea unui plan de producie master realist
care s reflecte cantitile necesare din fiecare produs final pentru fiecare perioad
de timp (moment de livrare), n aa fel nct s fie satisfcut planul de producie
i, mpreun cu acesta, necesitile fixate n planul strategic.
n ceea ce privete forma de reprezentare a PMP, cea mai comun este cea
matricial, fiecare rnd referindu-se la un produs final. Un model al PMP este
prezentat conform tabelului urmtor.
Tabelul 3.11.
Perioade 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Produse
Produs 1 200 300 100 400
Produs 2 500 700 100
.
.

Produs n 300 200 400 250

Avnd n vedere faptul c este vorba de perioade discrete, de cel puin o


sptmn, ar trebui indicat n ce parte a acestora trebuie raportate cantitile
respective: n general, se folosete criteriul de a fi la nceput, la mijloc sau la final,
dar, n orice caz, acelai moment pentru toate reperele/subansamblele ce vor
aprea n procesul de explozie.

Lista de repere
- este o descriere clar i precis a structurii care caracterizeaz obinerea unui
produs. Aceasta arat n mod explicit:
- reperele i subansamble care compun produsul;
- numrul de repere i subansamble din componenta unui produs;
- secvena n care diferitele repere i subansamble se combin pentru a
obine produsul final.
3.8.1.1. Funcionarea sistemelor MRP
Studiu de caz
Pentru ilustrarea funcionrii sistemului MRP ne vom folosi n acest
subcapitol de un exemplu. Vom detalia cu ajutorul acestui exemplu calculul
nevoilor de produse i repere plecnd de la previziunile de producie ale
produselor finite, de la nivelul stocurilor i felul produciei pentru produsele P i
M. Acestea au structura ca n figura urmtoare.

P M

R1 R2 R1

R3 R4 R6 R5 R4 R6

Figura 3.33. Structura produselor P i M

Etape MRP:
1) Stabilirea programului de producie master. Pentru simplificarea analizei
vom considera un orizont de timp format din opt perioade pentru care am determinat
conform comenzilor clienilor, cererea de produse P i M (tabelul 3.12).
Tabelul 3.12.
Perioade 1 2 3 4 5 6 7 8
Produse
Produsul P 200 100 200 300
Produsul M 300 100 200

Pentru reperul R1 se mai nregistreaz o comand extern care trebuie s fie


predat la beneficiar, conform programului din tabelul 3.13.
Tabelul 3.13.
Perioade 1 2 3 4 5 6 7 8
Produse
R1 200 150 250

2) ntocmirea listei de materiale


Lista de materiale se realizeaz prin descompunerea structural a celor dou
produse pe diferite nivele ierarhice. Aceasta este prezentat n figura 3.34.
Se observ c produsele P i M au trei nivele ierarhice: 0, 1 i 2.
Fiecare reper este descris prin trei elemente (figura 3.35.):
Denumire reper

1
CP Durata de execuie
2

Numr de repere care intr ntr-un produs

Figura 3.35.

Nivel 0 2 2
P M
- -

Nivel 1 1 1 1
R1 R2 R1
2 2 2

Nivel 2 2 1 1 1 1 1
R3 R4 R6 R5 R4 R6
2 2 1 1 2 1

Figura 3.34. Modul de defalcare a produselor pe nivel

Produsul P este alctuit din reperele R1, R3, R4 i R6, iar produsul M este
alctuit din reperele R1, R2, R4, R5 i R6. Pentru produsul P i M reperul R4 se
asambleaz cu reperul R6 i se obine subansamblu R1.

3) ntocmirea registrului stocurilor


Registrul stocurilor conine informaii cu privire la: denumirea reperelor i
produselor, codul de identificare, nivelul stocului de siguran, metoda de
determinare a mrimii optime a lotului de fabricaie, mrimea lotului de fabricaie,
numrul de repere de acelai fel care intr n componena unui produs,
disponibilul de repere, cantitatea de repere care trebuie recepionat, respectiv,
perioada n care este recepionat i timpul de execuie a acestora. Un model de
registru al stocurilor este prezentat n tabelul 3.14.
Tabelul 3.14.
cM
m

rm

rm
N

/C

C
T
u

rd
cS
p
rp

od
p
d
eiu
d
ru
eisp
u

aep
p
rd
eru

tiep
n
u on
xeb
n
u
riceu
ib
u
p

en
rp

esu
tn

p
n

d
u
to

ia
eg

to

-ra

ca

eo

t
ir

oe

se

/r
clerer

lier
er
osr

tecr

tr

olr
gae
or

e
es

Planificare
rt

eit

at
l

lii
r.

ero.
n fabricaie
Recepie

Lansare
1 P 014 20 2 800 100 150 in t = 2
2 M 015 20 2 600 80 240 in t 4
3 R1 112 40 1 2 - 50
4 R2 121 - 1 2 - 10
5 R3 111 - 2 2 - 20
6 R4 211 10 1 2 - - 600 in t=1
7 R5 221 - 1 1 - 30
8 R6 212 10 1 1 - 100 500 in t=2

4) Planificarea necesarului de materiale


Analiza pleac de la datele obinute din cadrul programului master
centralizator i se ncearc, inndu-se cont de stocul de siguran, disponibiliti
i recepiile programate, determinarea cererii nete i a momentului programat de
lansare n fabricaie. Astfel, formula de determinare a cererii nete este:
CN = CB (D SS) RP ;
CN - cererea net;
CB cerere brut;
D disponibilul n stoc;
SS stocul de siguran;
RP recepii programate.

Dac rezult o cerere net negativ, nseamn c necesitatea net


corespondent este zero. Acea valoare a cererii brute negativ reprezint un
disponibil. n tabelul 3.15. vom prezenta modalitatea de determinare a cererii nete i
a perioadei programate de lansare n fabricaie pentru produsele P i M care sunt pe
nivelul ierarhic 0.
Necesarul brut pentru produsele P i M se ia din programul master
centralizator (tabelul 3.11.). Se poate observa cum cererea net de produse P n
perioada 2 este zero, conform formulei:
CN = 200 (100 20) 150 = -30 rezult c Cn = 0
n a treia perioad disponibilul este de 50 de produse. Acesta s-a calculat cu
formula:
D(i + 1) = D(i) + RP(i) CB(i)
D(i + 1) = D(i) + RP(i) CB(i) + CN(i)
D(i + 1) disponibilul n perioada i+1;
D(i) disponibilul n perioada i;
RP(i) recepii progrmate n perioada i;
CB(i) cererea brut n perioada i;
CN(i) cererea net din perioada i.

Pentru i = 2 rezult D(3) = 100 + 150 200 = 50 buc.


Cererea net pentru perioada 5 se calculeaz astfel:
CN(5) = CB(5) D(5) + SS(5) RP(5) = 100 50 + 20 0 = 70 buc.

Pentru i = 5 rezult D(6) = 50 + 0 100 + 70 = 20


i = 6 rezult D(7) = 20 + 0 0 + 0 = 20
i = 7 rezult D(8) = 20 + 0 200 + 200 = 20

Calculul necesarului de materiale pentru nivelul 0 Tabelul 3.15.


Perioade
Lot Den. cod Te D SS N
1 2 3 4 5 6 7 8
A P 01 2 100 20 0 CB 200 100 200 300
D100 buc 100 100 50 50 50 20 20 20
RP 150
CN 70 200 300
RPl 70 200 300
LPF 70 200 300
M 02 2 80 20 0 CB 300 100 200
D 80 buc 80 80 80 80 20 20 20
RP 240
CN 240 100 200
RPl 240 100 200
LPF 100 200
Legenda: CB - cerere brut; D disponibil; RP recepii programate; CN cerere net; RPL
recepie planificata; LPF lansare programat n fabricaie; Te timp de execuie; SS stoc de
siguran; N nivel.
CN = CB (D SS) RP
D(i+1) = D(i) + RP(i) CB(i)

Reperul R1 intra n componena produselor P i M i de asemenea va fi livrat


ctre un ter, conform cererii acestuia n perioadele prezentate n tabelul 3.16 bis.
Cererea brut de repere R1 care intr n componena produsului P este
prezentat n tabelul 3.17., iar pentru produsul M este prezentat n tabelul 3.18.
Cererea brut pentru reperul R1 se determin prin cumularea cererii brute
pentru reperul R1 din componena prodului P, M i teri. La determinarea cererii
brute s-a inut cont de faptul c n fiecare produs P i M intr 2 repere R1 (tab
3.19.).

Tabelul 3.16. bis


Perioade 1 2 3 4 5 6 7 8
Comanda 200 150 250
independent
de repere R1
pentru teri

Tabelul 3.16. Tabelul 3.17.


Perioada 1 2 3 4 5 6 7 8 Perioade 1 2 3 4 5 6 7 8
Cererea 70 200 300 Cererea 100 200
brut R1 brut R1
pentru pentru
produsul produsul
P M

Tabelul 3.18.
Perioade 1 2 3 4 5 6 7 8
Cererea brut 70x 2+100x2 =340 200 200x2+ 300x2+150=750 250
total de 200x2=
repere R1 800
340 200 800 750 250

Analog se determin necesarul pentru celelalte repere (tabelul 3.19).


Tabelul. 3.19.
Lot Den. cod Te D c SS N 1 2 3 4 5 6 7 8
P 01 2 0 70 200 300
M 02 2 0 100 200
R1 13 1 50 40 1 CB 340 200 800 750 250
D-50 50 50 50 40 40 40 40 40
RP
CN 330 200 800 750 250
RPl 330 200 800 750 250
LPF 330 200 800 750 250
R2 14 1 10 - 1 CB 200 400
D-10 10 10 10 - -
RP
CN 190 400
Lot Den. cod Te D c SS N 1 2 3 4 5 6 7 8
RPl 190 400
LPF 190 400

R3 25 2 20 - 2 CB 140 400 600


D-20 20 20 20
RP
CN 120 400 600
RPl 120 400 600
LPF 120 400 600
R4 26 1 - 10 2 CB 660 400 1600 1500 500
D 10 10 10 10 10
RP 600 600
1CN 70 400 1600 1500 500
RPl 70 400 1600 1500 500
LPF 70 400 1600 1500 500
R5 27 1 30 - 2 CB 190 400
D-30 30
RP
CN 160 400
RPl 160 400
LPF 160 400
R6 28 1 100 10 2 CB 330 200 800 750 250
D 100 100 10 10 10 10 10
RP 500
CN 70 200 800 750 250
RPl 70 200 800 750 250
LPF 70 200 800 750 250
Legenda:CB cerere brut; D disponibil; RP recepii programate; CN cerere net; RPL -; LPF lansare
programat n fabricaie; Te timp de execuie; SS stoc de siguran; N nivel;.

Se poate observa c MRP l necesit mijloace de calcul importante. Principiile


pe care se bazeaz MRP sunt elementare, dar volumul de calcule de efectuat
devine considerabil n cazul unor produse finite multiple.
Factori care influeneaz procesul de programare a necesarului de
materiale:
mrimea optim a loturilor de fabricaie,
de mrimea stocului de siguran,
procesul de actualizare a planificrii sau de reprogramare.

3.8.2. Avantajele i dezavantajele folosirii unui sistem M.R.P.


Avantaje:
a) reducerea stocurilor de materiale, semifabricate i de
producie neterminat, dar aceast reducere este n funcie de
fiabilitatea previziunilor produciei i deci a prevederilor din
PDP;
b) servirea prompt a clienilor printr-o diminuare important a ntrzierilor
n livrare;
c) reducerea timpilor mori;
d) rspuns rapid la modificrile aprute n strategia ntreprinderii -
posibilitatea de a schimba planificarea global a produciei;
e) cretere a productivitii muncii;
f) o mai bun utilizare a resurselor.

Inconveniente:
costul mare, n special cele din partea tehnic: hardware,
software, personalul sistemelor i procesul de date (pe lng
costurile de ntreinere a software-ului i de livrri care nsoesc
implementarea fiecrui software);
costuri n zona datelor: pregtirea listelor materialelor, a
registrelor cu inventare, a rutelor i a restului de inputs;
costuri n zona personalului: echipa pentru proiectare,
formare i ntreinere, taxe de consultan etc.

Concepte cheie
Plan agregat, extracost, programare agregat, program,
strategie pur, strategie posibil, armonizare, glisare, producie
mixt nivelat, program master, program operativ, prioritate,
ncrcare, afectare, alocare, distribuire, criteriu de repartizare,
regul de prioritate.

ntrebri pentru autoevaluare


1. Analizai comparativ cei trei pai ai previziunii: prognoza, planul,
programul.
2. Definii i analizai o problem de planificare agregat ntr-o unitate.
3. Ce nelegei printr-o problem de alocare a resurselor?
4. Cnd, n ce condiii utilizeaz un manager o metodologie de programare
bazat pe devansri calendaristice? Dar pe baz de stocuri?
5. Cum influeneaz programarea sistemul managementului operaional?
Bibliografie Suplimentar
Pentru aprofundarea conceptelor prezentate n aceast unitate de
nvare, v recomandm ca surs bibliografic:
Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016),
Management Operaional, Editura Pro Universitaria, Bucureti
- Pag 50 - 174

Lucrri de verificare
1. Progresul S.A.

Firma Progresul S.A. prognozeaz pentru produsele sale urmtoarea cerere:


- trimestrul nti: 700.000 produse
- trimestrul al doilea: 1.000.000 produse
- trimestrul al treilea: 800.000 produse
- trimestrul al patrulea: 300.000 produse

Cererea este repetabil pe un orizont de doi ani. Fora de munc a firmei este
format din 200 muncitori, fiecare avnd o norm de producie trimestrial de 4.000
de produse. Analizele executate n cadrul Compartimentului Financiar-Contabilitate
au stabilit valorile trimestriale pentru urmtoarele categorii de costuri:

costul de ntreinere a inventarului de produse finite 6 u.m./produs


costul fabricrii produselor prin timp de supramunc 15 u.m. /produs
costul meninerii n cadrul firmei a muncitorilor n perioadele 5.000 u.m./muncitor
n care cererea este inferioar posibilitilor de producie
(costul de inactivitate sau omaj mascat)
pierderile suportate de firm atunci cnd nivelul produciei 20 u.m./produs
programate este inferior cererii (costul deficitului de
produse sau costul de subcontractare)
costul necesar angajrii/concedierii muncitorilor 2.500 u.m. pe o persoan

Pe baza acestor informaii i n condiiile n care nu exist un inventar iniial de


produse finite, calculai extracostul strategiei pure, de urmrire a cererii.
Interpretai fiecare variant al crei cost l-ai determinat.

Not: Propunem urmtorul tabel n calculul extracostului:


Perioada Cererea Producia Extracosturi programate agregat Total extra
QtD QtS C1 C2 C3 C4 C5 cost (C)
1
2
.

2. Spicul SRL

Spicul SRL are o for de munc curent de 10 lucrtori, care pot produce
cte 50 uniti fiecare pe o perioad programat. Costul muncii este estimat la
2.400 u.m. pe o persoan - perioad. De o lung perioad unitatea nu a desfurat
supramunc. De asemenea, producia nu a putut fi subcontractat din cauza
msurilor de specializare strict, folosite n sistemul de producie.
Spicul - SRL poate crete sau descrete producia numai prin angajri sau
demiteri de lucrtori. Costul de angajare/demitere se apreciaz fiecare la 5.000
u.m. pe fiecare lucrtor - perioad. Costul de ntreinere a inventarului este de 100
u.m. pe unitatea de produs - perioad. Nivelul inventarului la nceputul perioadei
este de 300 de uniti. Cererea prognozat n urmtoarele 6 perioade este:

Per.1 Per.2 Per.3 Per.4 Per.5 Per.6


Cerere agregat 630 520 410 270 410 520

Determinai extracostul pentru o strategie pur sau de urmrire a


cererii.
Determinai extracostul pentru o strategie posibil, care urmrete
stabilizarea numrului de muncitori n unitate. Comparai cele dou strategii
pe care le propunei pentru urmtoarele ase perioade.

Not: Sugerm urmtorul tabel pentru ordonarea calculelor:


Perioade Per.1 Per.2 Per.3 Per.4 Per.5 Per.6
Indicatori
Cerere agregat (buc.)
Numr lucrtori
Producie agregat (buc.)
Costuri:
Costul muncii
Costul angajare/ demitere
ntreinere inventar
Costul pe perioad
Total (extra)cost

3. Prioriti de execuie

Consiliul de administraie analizeaz prioritile de execuie a cinci comenzi


pe luna calendaristic ce urmeaz, deoarece resursele de producie sunt limitate, n
special baza de materii prime. Managerul compartimentului de control susine
necesitatea maximizrii profitului, managerul serviciului de desfacere subliniaz
importana meninerii pieei externe i a clienilor interni, iar managerii de
fabricaie cer serii mari de producie pentru a trece la organizarea execuiei
produselor n flux continuu, cu tact impus.
La ntrunirea de analiz, se prezint urmtoarea situaie:

COMANDA DESTINAIA CANTITATEA PROFIT UNITAR VALOAREA


(BUC.) (U.M.) (MII U.M.)
C1 Client intern tradiional 100.000 50 50.000
C2 Client intern ntmpltor 80.000 40 21.000
C3 Export direct 50.000 35 14.600
C4 Export indirect 35.000 25 7.900
C5 Export direct 50.000 30 11.500

n cadrul dezbaterilor se stabilesc urmtorii coeficieni de importan, pentru


criteriile susinute de managerii din compartimentele de control, desfacere,
fabricaie:
destinaie = 0.2
profit = 0.3
cantitate = 0.2
valoare = 0.3

Ce ordine de execuie i desfacere a comenzilor ai propune?


Ce implicaie are schimbarea mrimii unui coeficient de importan
pentru ordinea de fabricaie i desfacere? Argumentai opiunile prin calcul.
Unitatea de nvare 4:

Organizarea funcie a
managementului operaional

CUPRINS: PAGINA
4.1. Analiza condiiilor de fabricaie pentru adoptarea metodelor, tehnicilor i
instrumentelor de management operaional al produciei
Concepte-cheie
ntrebri pentru autoevaluare
Bibliografie suplimentar
Lucrare de verificare

OBIECTIVE:
DUP PARCURGEREA ACESTUI CAPITOL:
vei stabili caracteristicile unui produs finit care influeneaz metodologia
managementului operaional;

vei determina particularitile tehnologice care influeneaz


managementul operaional;

vei determina tipul de producie la nivelul unei subuniti de fabricaie


i influena acestuia asupra metodelor de management operaional;

vei formula corelaia dintre organizarea n timp i n spaiu a proceselor


de producie;
4.1. Analiza condiiilor de fabricaie pentru adoptarea
metodelor, tehnicilor i instrumentelor de management
operaional al produciei

Gradul de dificultate a lucrrilor de management operaional se afl n strns


legtur cu condiiile de producie ale fiecrei uniti, reflectate mai ales prin
caracteristicile produsului finit, procesul tehnologic i tipul de producie.

4.1.1. Caracteristicile produsului finit


Produsele finite n unitile industriale influeneaz managementul
operaional al produciei prin urmtoarele caracteristici:
- numrul de niveluri de structur;
- numrul de componente de la acelai nivel de structur;
- complexitatea legturilor constructive;
- numrul de repere care se execut n acelai timp;
- diversitatea materiilor prime folosite n execuia produselor.

4.1.2. Particularitile procesului tehnologic


Caracterul continuu al desfurrii procesului de producie este specific
organizaiilor caracterizate printr-o nomenclatur restrns, care se
realizeaz, n schimb, n cantiti mari de produse. Producia discontinu, sau
convenional-discontinu, reprezint acea form n care are loc o succesiune a
fabricrii i livrrii diferitelor feluri de produse.
La nivel de organizaie, secie sau atelier de producie, se pune problema
momentului de lansare n fabricaie (z), corelat cu termenul de obinere a produsului
finit, semifabricat, subansamblu sau reper (w). n cazul produciei continue, legtura
dintre z i w este determinat de stocurile de producie neterminat care se afl
permanent n prelucrare (s). n raport cu mrimea lui q volumul programat, nivelul
(w) poate fi asigurat printr-o anumit valoare a lui z.
Schematic, aceast relaie poate fi prezentat n modul urmtor:

z (s) w ,
de unde rezult c z = f (w, s).
n condiiile produciei discontinue, conjugarea lui w cu z nu poate fi realizat
prin intermediul stocurilor de producie neterminat pentru produsul respectiv,
deoarece aceste stocuri urmeaz s fie epuizate complet pn la un anumit termen.
Rezult c, n aceste situaii, asigurarea livrrii la timp a volumului programat al
produciei se realizeaz prin determinarea momentului eficient al lansrii
comenzii n fabricaie, cu devansarea calendaristic corespunztoare, n funcie de
termenul de livrare. Notnd aceast devansare cu simbolul (d), putem prezenta
programarea produciei discontinue sub forma schemei:
z (d) w
Rezult c z = f (w, d), adic potrivit termenului prevzut de livrare (w) i a
duratei devansrii calendaristice (d), se calculeaz momentul de lansare n
fabricaie (z).
Cu toate c parametrii (s) i (d) se deosebesc ntre ei i servesc drept criteriu
principal de delimitare a celor dou categorii de produse, ei au totui o trstur
comun i determin durata devansrii calendaristice a execuiei produselor.
De asemenea, caracterul continuu sau discontinuu al procesului tehnologic
are un impact apreciabil asupra modelului de management operaional strategic,
att n faza de formulare a strategiei, ct i n cea de implementare a acesteia.

4.1.3. Tipul de producie


Managementul operativ al activitii de producie i, n
primul rnd, a celei de fabricaie, este puternic influenat
de tipul de producie existent n cadrul fiecrei uniti
structurale de fabricaie.

Tipul de producie este determinat de un ansamblu de factori interdependeni


care, prin aciunea lor, determin proporiile obiective ale desfurrii proceselor
de producie n spaiu i timp: volumul (cantitatea) produciei, complexitatea
constructiv i tehnologic a produselor, nivelul i formele specializrii
produciei, nivelul tehnic al utilajelor din dotare, nivelul de pregtire
profesional al resursei umane etc.
Cunoaterea tipului de producie prezint o importan deosebit pentru
programarea i conducerea operativ a produciei. Dependena formelor de
organizare i conducere de particularitile tipologice ale proceselor de producie a
fost verificat de-a lungul unei practici industriale ndelungate.
n acest context, adoptarea unor metode i criterii de apreciere corect a
tipului de producie constituie una dintre problemele fundamentale ce stau la baza
politicilor de programare i conducere a produciei. Asemenea politici impun
determinarea tipului de producie ncepnd cu nivelurile ierarhice inferioare
(locuri de munc) i continund cu cele superioare (ateliere, secii etc.). Din cele
artate, se desprinde concluzia c, de la caz la caz, se impune determinarea tipului
de producie la nivel de reper-operaie sau la nivel de verig de producie.
Problema central a managementului tehnologiei de grup este similar cu cea
a celulelor de fabricaie i const, n primul rnd, n alegerea familiei de produse,
utiliznd caracteristicile fizice ale produselor. Tipologia produselor dintr-o familie
este n corelaie direct cu posibilitatea de organizare spaial, inclusiv ncrcarea
utilajelor i folosirea lucrrilor.
Managementul operaional n acest condiii are faciliti, deoarece se elimin
sau se reduce volumul de munc pentru programarea operativ a produciei,
precum i a celei de dispecerizare i control. Cunoaterea momentelor de intrare i
ieire a produselor din celul este suficient pentru un management operaional
eficient.
n cadrul celulei, controlul i reglarea aparin executanilor direci. n acelai
timp se creeaz i facilitile sociale. Grupul redus de executani direci are o
independen relativ, iar dezumanizarea specific fluxurilor reglementate este
eliminat.

Concepte-cheie
Form superioar de organizare a produciei; producie
continu; producie discontinu; tipul de producie al
centrului de fabricaie; tipologia produselor.

ntrebri pentru autoevaluare


1. Care sunt particularitile unui produs, din profilul unitii, care
influeneaz procesul M.O.?
2. Care funcii ale M.O. sunt accentuate n cazul formelor superioare de
organizare a produciei (fluxuri de fabricaie, producie automatizat
etc.)?
Bibliografie Suplimentar

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate n


aceast unitate de nvare, v recomandm ca surs
bibliografic:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management


Operaional, Editura Pro Universitaria, Bucureti
- Pag 203 215

Lucrare de verificare

1. Influena tipului de producie asupra strategiei firmei

Explicai mecanismul prin care tipul de producie i formele


organizatorice adoptate influeneaz strategia unitii, n cele trei
faze ale acesteia, i anume:

a) faza de formulare a strategiei;


b) faza de implementare a strategiei;
c) faza de evaluare i control a strategiei.
Unitatea de nvare 5:

Coordonarea funcie a
managementului operaional

CUPRINS: PAGINA
5.1 Bazele coordonrii proceselor de producie
5.2 Corelarea calendaristic a programelor de producie ale subunitilor de
fabricaie
5.3 Corelarea activitii de baz cu activitile auxiliare
Concepte-cheie
ntrebri pentru autoevaluare
Bibliografie suplimentar
Lucrare de verificare

OBIECTIVE:

DUP PARCURGEREA ACESTUI CAPITOL:

vei putea concepe i perfeciona un flux informaional eficient al


activitilor de programare-lansare- execuie-urmrire i control;

vei putea concepe i perfeciona un sistem al parametrilor


managementului operaional care eficientizeaz nivelul inventarului,
dependent sau independent de cererea intermediar sau final de produse;

vei putea concepe i perfeciona modaliti de corelare cantitativ i


calendaristic a proceselor de baz sau auxiliare.
5.1. Bazele coordonrii proceselor de producie

Coordonarea, ca funcie a managementului operaional, poate fi


definit ca organizare n dinamic, mbinnd n mod armonios resursele de
procesare n timp i spaiu.
Coordonarea proceselor i, n primul rnd, a celor de fabricaie n condiii
eficiente presupune existena inventarului, care este considerat elementul de
organizare, n raport cu variabila timp, a tuturor activitilor.
Acestea sunt, n esen, cauzele abordrii n acest capitol a dou concepte
fundamentale pentru managementul operaional, i anume: baza documentar a
proceselor i inventarul acestora.

5.1.1. Baza documentar


Desfurarea unei coordonri eficiente presupune un proces de comunicare
care se instituionalizeaz prin sistemul informaional al activitilor de producie.
Specific acestei teze este concepia modular, potrivit creia fiecrui subsistem al
managementului operaional al produciei industriale i corespunde un numr de
blocuri numite i module. Acestea se caracterizeaz prin:
informaii de intrare i locul de unde provin;
algoritmi de calcul pentru prelucrarea informaiilor;
informaii rezultate n urma prelucrrii;
purttori de informaie i coninutul acestora;
informaii de ieire i destinaia acestora.

Sistemul informaional modular al activitii de producie presupune divizarea


subsistemelor componente n funcie de specificul procedurilor analizate, a
informaiilor de intrare, ieire, a suporilor de informaii n urmtoarele module.
a) Modulele subsistemului de elaborare a programelor de
producie sunt, n principal, urmtoarele:
a.1 ciclograma pe produs;
a.2 programul de producie calendaristic centralizator;
a.3 balana de corelare capacitate-ncrcare;
a.4 programul de producie operativ.
a.1 Ciclograma de produs se elaboreaz n special pentru producia de serie
mic i individual cu scopul determinrii devansrilor calendaristice pe faze de
fabricare a produsului, respectiv fa de termenul de livrare. Informaiile de
intrare necesare elaborrii ciclogramei pe produs se refer la: diagrama de montaj
a produsului, cantiti de articole pe produs, succesiunea operaiilor i fazelor
procesului tehnologic, timp normat, formaia de lucru etc.
a.2 Programul de producie calendaristic centralizator se elaboreaz cu
scopul defalcrii pe luni dup anumite criterii sau prin includerea ciclogramelor pe
produs ntr-un grafic centralizator. Informaiile de intrare provin n principal
din:
activitatea de desfacere referitoare la: denumirea produselor, cantitile
i termenele contractate;
activitatea de pregtire tehnic a fabricaiei: fazele de pregtire i
execuie pe produs, durata de execuie etc;
modul ciclograma pe produs etc.
n urma prelucrrii acestor informaii se obine purttorul de informaii
programul calendaristic centralizator, cu informaii de ieire referitoare la
cantitile de realizat pe perioad, necesarul de materiale etc.
a.3 Balana de corelare capacitate-ncrcare are ca scop verificarea
ncrcrii capacitii de producie cu sarcinile cuprinse n programele de producie
i asigurarea echilibrului dinamic ntre necesiti i posibiliti pe o anumit
perioad. Informaiile de intrare se extrag din:
modul program calendaristic centralizator sau program operativ
referitoare la: denumirea produselor programate, cantitile de efectuat,
termenele de ncepere a fiecrei faze la fiecare verig de producie etc.;
activitatea de planificare referitoare la: capacitatea de producie pe grupe
de maini, indici de utilizare a capacitii de producie etc.;
activitatea de personal referitoare la numrul mediu scriptic pe meserii.
n urma prelucrrii acestor informaii rezult purttorul balana capacitate-
ncrcare, cu informaii referitoare la gradul de ncrcare a capacitii pe grupe de
utilaje. Aceste informaii de ieire folosesc redistribuirii sarcinilor, deci
modificrilor programelor de producie.
a.4 Programul operativ are ca scop detalierea programului calendarisitic
centralizator pe subuniti de timp i subuniti structurale ale ntreprinderii.
Informaiile de intrare provin din:
modul ciclogram pe produs referitoare la: durata ciclului de producie,
termenele de ncepere i terminare a diferitelor faze sau operaii etc.;
programul calendaristic centralizator referitor la cantitile programate pe
perioade.
Prin preluarea acestor informaii, utiliznd diferite metode de afectare (de
ncrcare), de ordonanare, rezult purttorul de informaii programul
operativ, cu informaii referitoare la: denumirea reperelor operaii, termenele de
ncepere i terminare, ordinea de lansare.

b) Modulele subsistemului de lansare n fabricaie sunt n


principal urmtoarele:
b.1 bonurile de materiale sau fiele limit;
b.2 fiele de nsoire i dispoziiile de lucru.
b.1 Bonurile de materiale sau fiele limit au ca scop stabilirea cantitilor de
materii prime i materiale necesare executrii articolelor cuprinse n programele
de producie operative. Informaiile de intrare necesare provin, n principal, din:
subsistemul de elaborare a programelor de producie i, n special, din
modul programul operativ, referitoare la cantitile programate,
termenele de ncepere i terminare etc.;
activitatea de pregtire tehnic, referitoare la caracteristicile materiilor
prime, consumuri specifice pe articole.
n urma prelucrrii acestor informaii rezult purttorii de informaii: bonuri
de materiale sau fiele limit, ce cuprind informaii referitoare la cantitile de
materii prime necesare executrii programelor de producie.
b.2 Fie de nsoire i dispoziiile de lucru se elaboreaz cu scopul informrii
executanilor direci asupra operaiilor ce urmeaz a se executa, ale operaiilor
SDV-urilor necesare formaiei de lucru, categoria de ncadrare etc.
Informaiile de intrare provin din:
modul program operativ, referitoare la cantitile programate,
termenele de ncepere i terminare etc.;
activitatea de pregtire tehnic referitoare la: caracteristicile tehnice ale
produselor, tehnologiei de fabricaie etc.
n urma prelucrrii, rezult purttorii de informaii fia de nsoire i
dispoziiile de lucru, cu informaii de ieire necesare executanilor direci.

c) Modulele subsistemului de urmrire a ndeplinirii


programelor sunt, n principal, urmtoarele:
c.1 funcionarea utilajelor;
c.2 abaterile n desfurarea procesului de producie;
c.3 micarea obiectelor muncii ntre secii.
c.1 Funcionarea utilajelor este urmrit zilnic, pe schimburi, evideniindu-se
orele de funcionare i de nefuncionare pe cauze (defeciuni, lips de energie,
lips de comenzi, de for de munc etc.). Informaiile de intrare au caracter
operativ i rezult din urmrirea funcionrii utilajelor. Prin nregistrarea acestora,
se creeaz purttorul de informaii fia individual, U, care conine informaii
de ieire referitoare la: denumirea utilajului, numr de inventar, timp de
funcionare, de nefuncionare etc.
Tot prin prelucrare, la nivelul organizaiei, purttorul fi recapitulativ UT
ofer pe grupe de maini informaii referitoare la timpul de funcionare i
nefuncionare pe cauze.
c.2 Abaterile n desfurarea procesului de producie evideniaz, pe cauze,
nerespectarea programelor de producie din punctul de vedere al cantitilor i
termenelor.
Pentru evidenierea acestora sunt necesare informaii din:
modul programul operativ, referitoare la cantitile prevzute a se
executa, termenele de execuie;
procesul de producie, referitoare la: termenele efective de ncepere,
cantitile efectuate etc.
n urma nregistrrii acestor abateri rezult purttorul de informaii caietul
dispecerului, n care se evideniaz toate abaterile pe cauze, pe baza crora se iau
decizii operative de reglare a desfurrii procesului de producie.
c.3 Micarea obiectelor muncii ntre secii urmrete evidenierea abaterilor
termenelor efective de predare a obiectelor muncii ntre secii fa de termenele de
predare prevzute n programele de producie.
Informaiile de intrare provin din modulul abaterilor de la desfurarea
procesului de producie i programelor de producie. Pe baza lor se elaboreaz
purttorul de informaii caietul dispecerului central.

5.1.2. Inventarul produselor n procesare


Inventarul, n sens larg, este stocul din orice produs, parte component a
acestuia sau resurs care se utilizeaz ntr-o organizaie. Ca un concept de baz al
managementului operaional, inventarul desemneaz un set de politici i control
care prezint nivelul stocului, determin ce nivel poate fi meninut, cnd va fi
refcut i ct de mare trebuie s fie comanda care st la baza refacerii acestuia.
n cele mai multe situaii, inventarul este clasificat n urmtoarele grupe:
- materii prime;
- componente ale produselor, comenzilor;
- munc n procesare.
ntrebrile care se pun asupra inventarului: cnd i ct de mult permit
livrarea potrivit cerinelor formulate de clieni.
n orice sistem de producie inventarul are ca scop urmtoarele:
- menine independena operaional;
- satisface variaia cererii;
- permite flexibilitate n procesul de programare a produciei;
- constituie paz mpotriva variaiei n livrri i n asigurarea cu materii
prime;
- asigur avantajul mrimii economice a comenzilor la cumprtori i
furnizori.
Atingerea n practica economic a acestor scopuri presupune suportarea unor
costuri ale inventarului. n procesul de fabricaie, orice decizie care afecteaz
mrimea inventarului ia n considerare urmtoarele costuri:
- costul de ntreinere (coninutul acestuia s-a prezentat la tratarea funciei
obiectiv a programrii agregat);
- costul schimbrilor n procesul de producie (se abordeaz la lotizarea
fabricaiei);
- costul de ordonare (compunere sau separare a articolelor) a produselor
pentru vnzare;
- costul de stocare (depozitare propriu-zis).
ntr-un proces de producie eficient se urmrete minimizarea tuturor acestor
categorii de costuri. Nivelul inventarului de produse aflate n procesare i, n mod
deosebit, al celor din subunitile structurale de fabricaie este influenat direct de
caracterul independent sau dependent al cererii finale sau intermediare. Cererea
independent nu este corelat cu nicio alt cantitate dorit sau determinat separat.
Cererea dependent este rezultatul direct al necesitilor pentru alte produse din
care acestea fac parte. Separarea dintre cele dou concepte este relativ.

5.1.2.1.1. Lotul de fabricaie


Importana i locul determinrii mrimii loturilor de fabricaie
Lotul de fabricaie reprezint principalul parametru al managementului
operativ al produciei de serie.
n funcie de mrimea lotului de fabricaie se stabilesc ceilali parametri ai
conducerii activitii de producie: durata ciclului de fabricaie, mrimea medie a
stocurilor de producie neterminat din cadrul seciilor i inter-seciilor, mrimea
perioadei de repetare a loturilor n fabricaie. Mrimea loturilor condiioneaz
gradul de folosire a capacitilor de producie, viteza de rotaie a activelor
circulante i eficiena folosirii lor. La rndul lor, ceilali parametri influeneaz
mrimea loturilor de fabricaie.
Mrimea loturilor de fabricaie depinde, n mare msur, eficientizarea
ntregului proces de producie.

5.1.2.1.2 Noiunea lot de fabricaie


Lotul de fabricaie reprezint cantitatea de produse identice (semifabricate,
piese, subansambluri, ansambluri etc.) lansate simultan n fabricaie, care se
prelucreaz pe aceleai locuri de munc i care consum un singur timp de
pregtire-ncheiere.

n desemnarea categoriei de lot, un loc esenial l ocup timpul de pregtire-


ncheiere. n cadrul timpului de pregtire-ncheiere includem:
a) timpul pentru emiterea documentaiei de lansare;
b) timpul pentru aprovizionarea executanilor cu cele necesare produciei
(semifabricate, piese, SDV-uri etc.);
c) timpul pentru instruirea muncitorilor sau pentru studierea de ctre acetia a
documentaiei tehnice;
d) timpul necesar pentru reglarea utilajelor i montarea pe acestea a unor noi
dispozitive;
e) timpul pentru executarea uneia sau mai multor piese de prob;
f) timpul pentru predarea lucrrilor executate i pentru aducerea locului de munc la
starea iniial a fabricaiei.
Pentru determinarea corect a mrimii loturilor de fabricaie, indicm
includerea tuturor elementelor de cheltuieli n mrimea costului categoriei de
timp de pregtire-ncheiere a fabricaiei.

5.1.2.1.3 Factorii care influeneaz mrimea lotului de fabricaie


Asupra mrimii loturilor de fabricaie acioneaz factori de tendine
diferite, contradictorii. De aceea, cunoaterea lor este necesar, problema esenial
fiind selecionarea din multitudinea acestora a acelora care au o importan
deosebit.
Factorii care dimensioneaz loturile de fabricaie pot fi clasificai n:
1) factori externi organizaiei:
a) realizarea unui volum de producie ntr-o perioad determinat,
potrivit cerinelor pieei;
b) nivelul i formele de specializare i cooperare ale organizaiei;
c) situaia aprovizionrii tehnico-materiale.

2) factori interni organizaiei.


a) factori de natur tehnic (procesele tehnologice folosite,
complexitatea constructiv a produselor etc.);
b) factori de natur organizatoric (gradul de organizare a fluxului de
fabricaie, capacitatea folosit a utilajelor etc.);
c) factori de natur financiar (nivelul activelor circulante imobilizate,
pierderile datorate imobilizrilor etc.).

n cazul n care se face abstracie de natura factorilor care acioneaz asupra


mrimii loturilor, acetia se pot grupa n trei clase:
a) factori care cer ca mrimea loturilor de fabricaie s sporeasc;
b) factori care cer reducerea mrimii loturilor de fabricaie;
c) factori care impun o anumit mrime a loturilor de fabricaie.

Exemplificarea factorilor din fiecare clas se face n tabelul 5.1.


Tabelul 5.1
Clasa de factori Exemple
a) Factori care cer reducerea cheltuielilor de pregtire-ncheiere a
mrirea loturilor de fabricaiei pe unitatea de produs;
fabricaie folosirea raional a capacitilor de producie;
creterea productivitii muncii;
mbuntirea calitii produselor.
b) Factori care cer reducerea ciclului de fabricaie;
reducerea mrimii reducerea imobilizrilor;
lotului de fabricaie livrarea produselor ctre beneficiari la intervale
mici i n cantiti reduse.
c) Factori care durata de folosin a SDV-urilor ntre dou
delimiteaz mrimea reascuiri succesive;
loturilor capacitatea activelor de transport;
de fabricaie capacitatea de producie de care dispune secia,
atelierul sau locul de munc.
Pornind de la aceast diversitate de factori care acioneaz asupra mrimii
loturilor de fabricaie rezult i preocuprile n cutarea unor metode
corespunztoare de determinare a mrimii eficiente a loturilor de fabricaie.

5.1.2.1.4. Determinarea mrimii loturilor de fabricaie

5.1.2.2. Alegerea metodei de dimensionare a lotului


Pentru alegerea unui criteriu de dimensionare a lotului putem avea trei
posibiliti principale:
1. alegerea unei metode clasice de gestiune a stocurilor;
2. alegerea unei metode euristice;
3. alegerea unei metode de eficientizare.

Un prim pas ar putea fi deducerea gradului de continuitate a cererii i,


plecnd de la aceast informaie, s ne hotrm la metoda clasic (prima
posibilitate) sau la una discret (ultimele dou posibiliti). Aceasta s-ar putea face
prin calcularea coeficientului de variabilitate, CV, definit precum ctul obinut
prin mprirea cererii pe perioad i ptratul cererii medii pe perioad.
N
N D i
2

CV i 1
2
N
D i
i 1
N - este numrul de perioade n care se dispune de previziuni ale cererii;
D(i) cererea prevzut pentru perioada i.

Dac valoarea CV este mai mic dect 0,25 se presupune c se ndeplinesc


aproximativ ipotezele de gestiune clasic a stocurilor. n caz contrar, CV 0,25,
cererea se consider discret i se va recurge la tehnici euristice sau de
eficientizare. Utilizarea acesteia din urm nu pare a fi justificat n practic; n
ceea ce privete tehnicile euristice, este o opinie general, toate sunt imperfecte i
c aplicativitatea sa relativ depinde de valorile parametrilor utilizai, n principal
necesitile nete i costurile de lansare i de stocare. Aceasta conduce la afirmaia
c nu exist o bun tehnic de dimensionare a lotului.
Unele criterii care pot fi utilizate sunt:
- selecionarea tehnicii care genereaz loturi care dau natere la cea mai
bun nivelare de sarcini n locurile de munc i, n consecin, costul cel mai
sczut de ajustare a capacitii;
- selecionarea acelei tehnici ce genereaz mai puin instabilitate n sistem
i, n consecin, mai mult realism n rezultatele planificrii;
- selecionarea acelei tehnici care d natere la costuri mici.

5.1.2.3. Msuri tehnico-organizatorice pentru introducerea i


extinderea produciei pe loturi de mrimi eficiente

5.1.2.4. Efectele economice ale lotizrii fabricaiei


Organizarea produciei pe baz de loturi creeaz premisele ritmicitii fabricaiei
prin justa corelare a mrimii acestora n unitile structurale din organizaie.
Producia pe loturi prezint avantajul c, n comparaie cu producia
nelotizat, se reduce volumul documentaiei legate de lansarea i urmrirea
produciei. De exemplu, producia individual a 1000 buci dintr-un produs ar
necesita 1000 de documente pentru lansarea i tot attea pentru urmrirea
produciei. Executnd aceeai cantitate de 1000 buc. n loturi de cte 100 buc.,
numrul documentelor se reduce de 10 ori.
Reducerea tuturor cheltuielilor convenional constante, ca nivel absolut dar
i n mod relativ, precum i efectele tuturor indicatorilor enumerai mai sus,
contribuie la fabricarea produselor cu costuri mai sczute; prin urmare indicatorul
sintetic al activitii economice costul produciei evolueaz n urma lotizrii
fabricaiei n mod favorabil pentru organizaie.

5.1.2.4.1. Periodicitatea lansrii loturilor n fabricaie


Periodicitatea lansrii loturilor n fabricaie reprezint un parametru al
managementului operaional de serie care desemneaz intervalul de timp dintre
dou lansri consecutive n fabricaie. Acest parametru poate caracteriza, n bun
msur, ritmicitatea fabricaiei n cadrul produciei respective.
Periodicitatea lansrii loturilor n fabricaie se determin ca un raport ntre
fondul de timp aferent producerii loturilor (T) i numrul de loturi (nL):
T = T/nL

Numrul de loturi se determin astfel:


nL = N/L0 ,
N - reprezint programul anual pentru produsul cruia i calculm periodicitatea;
L0 - mrimea optim a lotului de fabricaie.

Periodicitatea lansrii loturilor n fabricaie se poate afla, n raport de


mrimea ciclului de fabricaie DCF n urmtoarele situaii:
a) R = DCF; (Fig. 5.11a)
b) R DCF; (Fig. 5.11b)
c) R DCF. (Fig. 5.11c)
Costul lei/ lot
Costul lei/ lot

DCR R=DCR Timpul DCR R>DCR Timpul


R R

Fig. 5.11.a Periodicitate egal cu Fig. 5.11.b Periodicitate mai mare


durata ciclului dect durata ciclului
Costul lei/ lot

DCR Timpul
R

Fig. 5.11.c Periodicitate mai mic


dect durata ciclului
n prezentarea grafic a periodicitii loturilor de fabricaie se pornete de la
sfritul perioadei programate ctre nceputul acesteia, lansarea primului lot de
fabricaie fiind posibil la sfritul perioadei precedente celei programate.
n cazul n care programul de fabricaie este diferit de la o perioad la alta,
este necesar a se lua n calcul acel interval de timp (T) pentru care este valabil
expresia:
dN / dT = 0 ,
N - programul de fabricaie n cadrul perioadei T de timp; pentru respectarea condiiei de
mai sus N trebuie s fie constant n intervalul T.
Pentru a urmri i respecta ritmicitatea fabricaiei cu ajutorul perioadei de
repetare n fabricaie, este necesar s se stabileasc n mod riguros momentul
lansrii loturilor.
Corelnd perioada de repetare n fabricaie i ciclul de fabricaie a loturilor cu
perioada de consum a acestora, se pot ntlni urmtoarele cazuri:
Cazul 1 cnd ciclul de fabricaie este mai mic dect durata consumului (Tcons);
a) DCF = Rt producerea lotului urmtor la OA are loc dup dreapta OA;
b) DCF R i producerea lotului urmtor lui OA are loc dup dreapta OA;
dac nu se produce un alt sortiment n intervalul: OO, exist un gol de
fabricaie;
c) DCF R i producerea lotului urmtor lui OA are loc concomitent cu
consumul n procesul de fabricaie, i calculele de ealonare a programului de
producie trebuie dublate de riguroase calcule de ncrcare.
Aceste situaii sunt redate n figura 5.12a:

A A At A

O Ot O
Tc Tcons Timpul
Rt
R
R
Figura 5.12a. Raportul dintre durata ciclului, periodicitate i consum
Cazul 2 cnd ciclul de fabricaie este egal cu perioada de consum. n acest caz,
sunt posibile cele trei situaii din cazul 1, aa cum se indic n figura 5.12b.

A At A
A

O Ot O
Tc Tcons Timpul
Rt
R
R

5.12b. Durata ciclului egal cu perioada de consum


Cazul 3 cnd ciclul de fabricaie este mai mare dect perioada de consum. De
asemenea, cele trei situaii se pot nregistra i n acest caz (figura 5.12c).

A A At A

O Ot O
DCF Tcons Timpul
Rt
R
R

Figura 5.12c. Durata ciclului mai mare dect perioada de consum

Cazul 4 se ntlnete cnd durata de fabricaie are mrimea zero, iar perioada de
consum, mrimi apreciabile (figura 5.13).
A At

Tcons Timpul

Figura 5.13 Aprovizionare cu produse


Acest ultim caz constituie aprovizionarea cu materiale care intr direct n
producie pe loturi.

5.1.2.4.2 Ciclul de producie


Ciclul de producie reprezint succesiunea operaiilor tehnologice i a
activitilor ce compun sistemul de procesare prin care trec obiectele muncii n
mod organizat pentru a putea fi transformate n produse finite

Caracteristica principal a ciclului de producie este durata sa, adic intervalul


de timp dintre momentul nceperii primei operaii a procesului de producie asupra
obiectelor muncii i momentul obinerii i predrii produsului finit.
Durata ciclului de productie este influenat n mod direct de urmtorii factori:
mrimea consumului de manoper necesar efecturii operaiilor
tehnologice i a altor activiti ce compun procesul de producie;
numrul de obiecte ale muncii ce se lanseaz simultan n fabricaie
(mrimea lotului de fabricaie);
metodele de mbinare n timp i spaiu a operaiilor tehnologice;
numrul i durata ntreruperilor n procesul de producie.

Componena ciclului de producie i ponderea fiecrei componente n durata


total a acestuia reprezint structura ciclului de producie. Cunoaterea
elementelor componente i a structurii ciclului de producie este necesar att n
vederea stabilirii lui, ct i pentru elaborarea msurilor tehnico-organizatorice care
s duc la reducerea sa.
Ciclul de producie este format din dou pri principale:
perioada de fabricaie (timpul de lucru), care include:
ciclul operativ - componenta cu cea mai mare pondere n cadrul
perioadei de fabricaie, fiind alctuit din durata operaiilor
tehnologice i timpul de pregtire-ncheiere.
operaii auxiliare: controlul tehnic de calitate, transportul intern,
precum i alte procese naturale n unele ramuri industriale.
procesele naturale.
timpul de ntreruperi, care presupune:
cauze obiective, impuse de forma de organizare a produciei,
capacitatea produciei etc.,
cauze subiective, determinate de deficiene n organizarea
produciei i a muncii, nclcarea disciplinei n munc etc.
Pe baza prezentrii succinte a componentelor de mai sus, structura ciclului
de producie poate fi redat prin urmtoarea schem (figura 5.14).

CICLUL DE PRODUCIE

Perioada de fabricaie Tipuri de ntreruperi

Ciclul operativ Procese Operaii auxiliare ntreruperi ntreruperi


naturale interoperaii interschimb
i de zile

Operaii Lucrri C.T.C Transport Ateptare Ateptare


tehnologice pregtire intern eliberare pentru
ncheiere locuri de completare
munc
Figura 5.14. Componenta ciclului de producie
Avnd n vedere c fiecare dintre componentele ciclului de producie
formeaz o sum de elemente (timpii tehnologici, timpii de control etc.), durata
ciclului de producie va fi dat de suma acestora i se va exprima n uniti de
timp calendaristic (minute, ore, schimburi, zile) conform relaiei:
Dcp = Tpi + Tteh + Tn + Tct + Ttr + Tintr

Dcp - reprezint durata ciclului de producie;


Tteh - timpul necesar efecturii operaiilor tehnologice;
Tpi - timpul total necesar efecturii operaiilor de pregtire-ncheiere;
Tn - timpul necesar desfurrii proceselor naturale;
Tct - timpul necesar efecturii operaiilor de control tehnic de calitate;
Ttr - timpul necesar efecturii operaiilor de transport;
Tintr - durata total a ntreruperilor interschimburi i interoperaii.

Durata ciclului de producie pentru un anumit produs, reper, subansamblu


este dat de suma duratelor totale ale tuturor componentelor structurale.
Cunoscnd faptul c unele dintre aceste componente se pot desfura n paralel,
durata ciclului de producie va fi mai redus dect aceea care ar rezulta dintr-o
simpl nsumare.

5.1.2.4.2.3. Cile de reducere a duratei ciclului de producie


Reducerea duratei ciclului de producie prezint o importan economic
deosebit, ntruct influeneaz principalele laturi ale activitii economice a
organizaiei, asigurnd n mod direct reducerea stocurilor de producie
neterminat i mbuntirea utilizrii activelor circulante.
Pentru a ilustra importana economic a reducerii duratei ciclului de
producie, prin prisma diminurii stocului de producie neterminat, vom
presupune c o secie de producie a primit o comand s execute trei loturi de
produse cu o durat de producie de o lun:
1. Lansarea n fabricaie a tuturor celor trei loturi de produse i
organizarea execuiei acestora n paralel, (figura 5.22).
1 Lotul 1
2 Lotul 2
3 Lotul 3

0 5 10 15 20 25 30
Figura 5.22. Execuie paralel a loturilor
Volumul de producie neterminat n expresie valoric, n acest caz la
sfritul termenului de execuie al comenzii, va fi aproape egal cu valoarea ntregii
comenzi.
2. Reducerea duratei ciclului de producie al unui lot de piese de la o lun
la 10 zile, datorit modernizrii tehnologiei de fabricaie i perfecionrii
coordonrii n spaiu i timp a produciei i a muncii (figura 5.23).

1 Lotul 1
2 Lotul 2
3 Lotul 3

0 5 10 15 20 25 30

Figura 5.23. Execuie n serie a loturilor

Activitatea de reducere a duratei ciclului de producie trebuie s fie ndreptat


att n direcia reducerii perioadei de producie, ct i n direcia lichidrii sau a
reducerii la maximum a ntreruperilor de orice fel.
Cile de reducere a duratei ciclului de producie, innd seama de structura i
componentele acestuia, pot fi sistematizate astfel:
- reducerea perioadei de producie n cadrul acesteia, a duratei operaiilor
tehnologice se poate realiza prin: introducerea de tehnici noi, modernizarea
tehnologiei de fabricaie, automatizarea, robotizarea i cibernetizarea proceselor
de producie, dotarea organizaiilor i sistemelor, module i celule flexibile,
perfecionarea organizrii spaiale i n timp a produciei, raionalizarea proceselor
de munc n lumina cerinelor ergonomice etc.;
- timpul de pregtire-ncheiere poate fi redus sau chiar eliminat efectund
operaiile respective n perioadele de ntreruperi determinate de zilele
nelucrtoare sau n schimburile cnd nu se lucreaz. De asemenea, introducerea
metodei de prelucrare n grup a pieselor i folosirea unor reglri tip i universale
pot s conduc la diminuarea volumului de munc necesar pentru efectuarea
lucrrilor de pregtire-ncheiere;
- folosirea unor mijloace mecanizate i automatizate de efectuare a
operaiilor de control, fr a se neglija n acest sens aplicarea metodelor statistice
de control al calitii, bazate pe calculul probabilitilor, introducerea i extinderea
autocontrolului etc.;
- operaiile de transport intern, de asemenea, pot fi reduse ca durat prin
optimizarea fluxurilor de transport n cadrul organizaiei i a seciilor de
producie, folosirea unor mijloace de transport cu viteze i capaciti sporite,
mecanizarea operaiilor de manipulare a ncrcturilor;
- durata proceselor naturale poate fi redus prin nlocuirea acestora cu
procese tehnologice avansate. Aa, de exemplu, uscarea natural n procesele de
vopsire poate fi nlocuit cu uscarea folosind cureni de nalt frecven n cmp
de inducie, ceea ce face ca, paralel cu reducerea duratei acestor operaii, s se
realizeze i o mbuntire a calitii uscrii;
- durata ntreruperilor interoperaii se poate scurta prin adoptarea unor
msuri de mbuntire a organizrii produciei i a muncii, acionndu-se n
special n direcia organizrii n flux a fabricaiei, n mod deosebit a liniilor n flux
continuu i cu tact reglementat.
Reducerea duratei totale a ciclului de producie pe baza implementrii celor
mai noi tehnici, tehnologii i organizri a produciei denot ntotdeauna mai buna
folosire a forei de munc, a mainilor, utilajelor i suprafeelor de producie,
creterea productivitii muncii i sporirea eficienei economice. Dup parcurgerea
i ncheierea ciclului de producie urmeaz faza de livrare a produsului, ncasarea
contravalorii acestuia, dup care se poate relua producia.

5.1.2.5. Stocurile de producie neterminat i


semifabricatele

5.2. Corelarea calendaristic a programelor de


producie ale subunitilor de fabricaie
Corelarea calendaristic se realizeaz, potrivit metodologiei generale, n sens
invers desfurrii procesului de fabricaie, pornind de la termenul de livrare a
produselor ctre beneficiarii externi.
Pentru coordonarea activitii subunitilor de fabricaie, prin corelarea
calendaristic a programelor, se pot utiliza dou grupe de metode:
metoda devansrilor calendaristice;
metoda stocurilor.

5.2.1. Corelarea calendaristic pe baza devansrilor


Aceast metod stabilete principalele termene de execuie a produselor, la
nivelul subunitilor de fabricaie, pe baza relaiilor de calcul:

Tf = Tliv Rk ,
Tf - reprezint termenul final de fabricaie;
Tliv - termenul de livrare;
Rk - marja de timp pentru asigurarea ritmicitii livrrilor.

T.o.m.g. = (Do.m.g. + Rm) ,


T.o.m.g - reprezint termenul de ncepere a operaiei de montaj general;
Do.m.g. - durata operaiei de montaj general;
Rm - marja de timp pentru ritmicitatea montajului.
T.o.j. = T.o. (j+1) Do.j. + Rj ,
T.o.j. - reprezint termenul de ncepere a operaiei j;
T.o. (j+1) - termenul de ncepere a operaiei (j+1);
Do.j. - durata operaiei j;
Rj - marja de timp pentru ritmicitatea activitii j.

n practic se pot utiliza dou grafice n acest proces de corelare:


a) graficul corelrii pe repere i pe subansamble;
b) graficul corelrii pe seturi de piese i subansamble.

a) Corelarea pe repere i subansamble este recomandabil n cazul


ntreprinderilor care fabric produse complexe, cu ciclu lung de montaj, pentru
coordonarea execuiei pieselor i subansamblelor mai importante care necesit un
volum mare de manoper. Specificul metodei const n faptul c, pentru fiecare
lot de piese sau subansamble de un anumit fel, se stabilete cte un termen de
livrare ctre secia urmtoare, independent de termenele de livrare a altor piese
sau subansamble.

b) Corelarea pe seturi de piese i subansambluri se utilizeaz n cazul


fabricaiei n serii mijlocii sau mari a unor produse mai puin complexe, cu ciclu
de montaj scurt, ale cror piese necesit un volum de prelucrri mai redus (de
exemplu, aparate de uz casnic, frigidere, aspiratoare etc.).

5.2.2. Corelarea calendaristic pe baza stocurilor


Aceast metod de corelare se poate particulariza n raport de tipul produciei,
tehnologia de fabricaie etc. Cele mai utilizate sunt: metoda stocului ajuns la
punctul comenzii i metoda stocului de alarm.
a) Corelarea calendaristic a programelor de producie pe baza
stocurilor la punctul comenzii este recomandat n cazul pieselor standardizate,
cum sunt: uruburi, prezoane, rondele etc. Astfel de piese se utilizeaz n cantiti
mari, la asamblarea a diverse produse, consumul lor este ns neuniform n timp,
neexistnd o periodicitate a lansrii pieselor respective. Secia productoare
creeaz, n magazia de stocuri de piese mrunte, stocuri de diferite piese, pe care
le menine continuu la un nivel ce garanteaz alimentarea fr ntrerupere a seciei
de montaj.
b) Corelarea pe baza stocului de alarm necesit parcurgerea
urmtoarelor etape:
determinarea curbei de consum (C) prin metode statistice.
determinarea mrimii optime a lotului de fabricaie (L) se va face dup
unul dintre criteriile de stabilire a loturilor optime;
determinarea duratei ciclului de fabricaie (Tc) se va face n funcie de
modul de mbinare n timp a executrii operaiilor tehnologice;
determinarea stocului de siguran pe baza unor calcule statistice;
dimensionarea stocului de alarm (Sa) se face pornind de la nivelul
stocului la un moment dat (t).

Concepte-cheie
Baza documentar, sistem informaional modular, inventar, lot de
fabricaie, perioad de repetare n fabricaie, ciclul de producie, stocuri
dintre subunitile structurale ale produciei, MRP, corelare
calendaristic, corelare cantitativ.

ntrebri pentru autoevaluare


1. Care sunt componentele inventarului unei uniti industriale i ce costuri
genereaz acestea?
2. Exemplificai componentele inventarului n dou uniti industriale care
au un profil de fabricaie diferit. Conturai unele concluzii.
3. Un manager cu probleme de producie apreciaz c cea mai eficient
mrime a lotului este cea egal cu unitatea. Ce prere avei despre
aceast afirmaie?
4. Mrimea economic a lotului este rezultatul cererii independente sau
dependente intermediare pe fluxul de fabricaie?
Bibliografie Suplimentar

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate n


aceast unitate de nvare, v recomandm ca surs
bibliografic:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management


Operaional, Editura Pro Universitaria, Bucureti
- Pag 226 - 295

Lucrare de verificare

1. Fie mrimile: durata devansrii calendaristice, durata ciclului de


producie, mrimea lotului, inventarul de produse n execuie din secie i
perioada de repetare n execuie a unui lot.
Care dintre aceste mrimi au un caracter dinamic?
n condiiile unui proces de producie eficient, ce tendine au aceste
mrimi?
Ce corelaii se pot stabili ntre acestea?
Unitatea de nvare 6:

Antrenarea funcie a
managementului operaional

CUPRINS: PAGINA

6.1. Definirea i obiectivele lansrii n fabricaie


6.2. Documentele economice utilizate n subactivitatea de lansare n fabricaie
6.3. Aplicaiile lansrii produselor n fabricaie
6.4. Forme i metode de lansare a produselor n fabricaie
6.5. Ordonanarea lansrilor n fabricaie
6.6. Sisteme de prelucrare a datelor utilizate n subactivitate de lansare n
fabricaie
Concepte-cheie
ntrebri pentru autoevaluare
Bibliografie suplimentar
Lucrare de verificare

DUP PARCURGEREA ACESTUI CAPITOL:

vei putea cunoate i folosi documentele economice de lansare a produselor n


fabricaie;

vei putea alege unele forme, metode sau sisteme de lansare a produselor n
fabricaie;

vei putea eficientiza lansrile n fabricaie, prin procesul de ordonanare.


Antrenarea, ca funcie a managementului, const n transmiterea, de ctre
subiectul conductor, obiectului condus a sarcinilor de fabricaie ce urmeaz a fi
ndeplinite pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Transmiterea acestor sarcini, ca o etap urmtoare fundamentrii deciziilor de


concretizare n timp i n spaiu a sarcinilor, se realizeaz n cea mai mare msur
prin intermediul lansrii n fabricaie.

6.1. Definirea i obiectivele lansrii n fabricaie


Lansarea n fabricaie desemneaz ansamblul lucrrilor referitoare la
elaborarea, multiplicarea i difuzarea documentelor, n vederea declanrii
execuiei sarcinilor de producie la nivelul centrelor efectorii (locurilor de
munc).
Ca element component al managementului operaional lansarea se situeaz n
avalul programrii i amontele controlului proceselor de producie.
Lansarea n fabricaie constituie un prim punct de control preventiv al
cheltuielilor cu materia prim i salariile executanilor direci, astfel ca aceasta s
urmeze o destinaie raional. n condiiile actuale, cnd se impune folosirea cu
eficien economic maxim a bazei de materii prime, lansarea n fabricaie
contribuie n mare msur la respectarea cheltuielilor cu materia prim i salariile
executanilor direci.
Obiective ale lansrii n fabricaie:
stabilirea cheltuielilor normate cu materia prim i manopera pe unitatea
de produs i total produse cuprinse n programele de fabricaie;
asigurarea ealonat, n funcie de cerinele subactivitii de programare, a
tuturor informaiilor necesare locurilor de munc pentru execuia
produselor;
raionalizarea documentaiei economice care circul la executanii direci;
reducerea deplasrilor executanilor direci pentru procurarea i restituirea
documentaiei;
utilizarea unor sisteme moderne de lansare a produselor n fabricaie care
s asigure reducerea costului de producie i creterea operativitii n
asigurarea informaiilor necesare execuiei i dimensionrii cheltuielilor de
producie.
6.2. Documentele economice utilizate n subactivitatea
de lansare n fabricaie
Documentele economice de lansare n fabricaie a produselor se elaboreaz pe
baza informaiilor din subactivitatea de programare a produciei i din activitatea
de pregtire tehnic a produciei. Pe baza informaiilor cuprinse n programele
operative i documentaia constructiv i tehnologic, n cadrul subactivitii de
lansare, se elaboreaz, n principal, urmtoarele documente:
bonurile de consum (bonuri de materiale),
bonurile (dispoziiile) de lucru,
notele de predare a pieselor (reperelor),
fiele de nsoire,
borderoul documentelor de lansare.

Coninutul, formatul i frecvena acestor documente depind de condiiile


de fabricaie, precum i de metodele de programare i mijloacele tehnice de
prelucrare a datelor utilizate.
Bonul de consum asigur lansarea n fabricaie a materiilor prime i, ca
urmare, ofer informaii referitoare la identificarea produsului care se se execut,
denumirea, cantitatea i caracteristicile materiei prime, precum i informaii
pentru buna gestionare a materialelor. Acest document constituie sursa primar de
eviden a cheltuielilor cu materia prim.
Bonul (dispoziia) de lucru asigur lansarea manoperei n fabricaie conine
informaii de identificare a produselor, operaiilor tehnologice care execut i
locul acestora n itinerarul tehnologic, executanii direci (individuali sau
colectivi), consumul de timp etc. acest document este sursa de eviden a
cheltuielilor cu munca vie.
Bonul de consum i bonul (dispoziia) de lucru constituie principalele
documente elaborate n cadrul subactivitii de lansare, care se altur
documentelor cu caracter tehnic, pentru asigurarea tuturor informaiilor necesare
execuiei produselor.
Nota de predare, denumit i bonul de micare interioar, se utilizeaz n
predarea, ntre secii sau la magazia de semifabricate, a produselor executate.
Borderoul documentelor de lansare centralizeaz consumul de materii prime
sau manopera pe unitile structurale de fabricaie (secii, ateliere etc.).
Toate documentele artate conin valori poteniale, care se transform n
procesul de fabricaie, n producia neterminat i apoi n producia marf.
6.3. Aplicaiile lansrii produselor n fabricaie
Lansarea n fabricaie a produselor, n oricare unitate, indiferent de condiiile
de producie, se desfoar pe baza unor aplicaii identice care au ca etape:
a) Determinarea necesarului de articole (piese, repere etc.)
Necesarul de articole (N) se poate determina pe baza unui model matriceal al
exploziei nsumate a structurilor arborescente din nomenclatorul de produse.
Explozia nsumat const din cumularea componentelor (piese, subansamble)
de acelai fel cu cantitile lor pentru fiecare produs sau pentru toate produsele.
De exemplu, avem matricea de asamblare:

a11 a12 a13 a1 j a1n


a a23 a2 j a2 n
21 a22



A = aij
ai 1 ai 2 ai 3 aij ain




an1 an 2 an 3 anj ann
aij - cantitatea (a) de componente (i) necesare pentru ansamblul imediat superior (j).

Dac (d) este distana maxim care apare ntre nivelurile corespunztoare
componentelor din structurile asociate produselor, atunci pentru m d, matricea
Am are toate elementele zero.

b) Elaborarea bonului de materiale i a borderoului de materiale


Materiile prime folosite la fabricarea produselor trebuie precizate n cadrul
bonurilor prin toate trsturile specifice cum ar fi: form, dimensiuni, calitate,
unitate de msur etc.
n plus, aceste indicaii sunt n multe cazuri difereniate n funcie de utilajul
tehnologic aflat n dotare (maini automate, semiautomate sau universale) sau a
procedeelor tehnologice prevzute (prelucrri individuale, prelucrri simultane de
grup etc.).
Toate elementele se folosesc la elaborarea pe comand i atelier a
borderourilor de materiale, n care se nscriu toate bonurile indicndu-se, pentru
identificare, informaiile principale:
numrul bonului;
calitatea materialului;
cantitatea de material;
codul pieselor pentru care este destinat materialul;
valoarea total a bonului.
n final, se nsumeaz valorile bonurilor pentru a determina valoarea borderoului.

c) Elaborarea dispoziiei (bonului, fiei) de lucru i a borderoului de


manoper
Aceast aplicaie presupune reproducerea identic a unor informaii din
documentaia tehnologic. Manopera normat care se acord pentru executarea
unei operaii tehnologice la un lot de piese se determin astfel:
Tij = tpij + Lij tuij ,
tpij - reprezint timpul de pregtire-ncheiere pe operaia j;
Lij - mrimea lotului de produse la operaia j;
tuij - timpul unitar de execuie a produsului (tehnologic) la operaia j.

Creterea eficienei se poate realiza prin proiectarea tehnologic n sistem


automatizat, care presupune actualizri permanente i eliminarea dimensiunii
subiective n proiectarea tehnologic, uneori n cadrul aceleiai organizaii, dac
exist mai multe ateliere de concepie.

d) Controlul, evidena, difuzarea i arhivarea documentelor economice de


lansare a produselor n fabricaie
Abaterile de la mrimile normate nu sunt permise, deoarece plusurile
reprezint costuri suplimentare, iar minusurile la materiale nu asigur
confecionarea integral a loturilor de piese lansate, n timp ce, la manoper, ele
diminueaz ctigurile muncitorilor executani.
Controlul documentelor de lansare trebuie s asigure ncadrarea corect n
normele tehnologice stabilite, care au stat la baza calculului preventiv de cost.

6.4. Forme i metode de lansare a produselor n


fabricaie
n practic, se utilizeaz dou forme de lansare a produselor n fabricaie:
a) lansarea centralizat, desfurat prin intermediul compartimentului
de PPUP constituit la nivelul ntreprinderii; specific produciei de serie
mare i de mas, n condiiile folosirii pe scar larg a echipamentelor
electronice de calcul pentru elaborarea i multiplicarea documentelor
economice;
b) lansarea descentralizat, exercitat prin grupa economic de la
nivelul seciilor de fabricaie; tipic produciei de serie mic sau unicate n
cazul folosirii procedurilor manuale n elaborarea documentelor
economice.
Metodele de lansare n fabricaie se pot structura astfel:
lansarea pe baz de grafice; graficele-program de lansare prevd lansarea
elementelor principale (aa-zisele repere conductoare), celelalte elemente
lansndu-se n paralel;
lansarea pe baz de devansri const n stabilirea termenului final cnd
elementele (reperele) trebuie executate; din acest termen final se scade
durata de devansare (momentul cel mai tardiv cnd va trebui lansat
elementul respectiv n fabricaie); lansarea va avea loc naintea duratei de
devansare, pe msur ce devine disponibil capacitatea de producie a
utilajului;
lansarea pe baz de stoc presupune cunoaterea ritmului n care se vor
consuma diferitele elemente necesare realizrii produsului finit, crendu-se
un stoc intermediar din care se va alimenta fabricaia; elementele
componente ale produsului finit se lanseaz din timp, n funcie de durata
ciclului de fabricaie, astfel ca stocul s nu scad niciodat sub o anumit
valoare minim, corespunztoare stocului de siguran;
lansarea grupat este aplicabil n cazul tehnologiei de grup. Elementele
aparinnd aceleiai grupe se lanseaz n bloc, asigurndu-se astfel
condiiile necesare fabricaiei de serie; pentru fiecare element component
al grupei va trebui verificat dac se respect devansrile calendaristice.

6.5. Ordonanarea lansrilor n fabricaie

Algoritmi de ordonanare a lansrii n fabricaie


Stabilirea secvenelor de lansare a n produse pe unul, dou
sau trei utilaje.
n cazul unui utilaj complex care necesit o durat mai mare pentru reglaj n
condiiile trecerii de la executarea unui reper la altul (strung automat,
semiautomat, pres de ambutisare etc.), utilizarea eficient a acestuia impune
stabilirea unei succesiuni optime care s duc la minimizarea timpului total afectat
activitii de reglare a acestuia. Considerm duratele de reglare a utilajului, n
condiiile trecerii de la fabricarea reperului (i) la fabricarea reperului (j), ca fiind:

t12 t13 t1 j t1n


t21 t23 t2 j t2 n
Tij = ,
ti 1 ti 2 ti 3 tin
tn1 tn 2 tn 3 tnn
i=j
tij - timpul de reglare a utilajului, necesar trecerii de la fabricarea reperului (i) la
fabricarea reperului (j).
Pentru i = j, soluionarea problemei se poate face prin aplicarea unei reguli
elaborate de W.J. Gavet i intitulate NB (Next Best), ceea ce nseamn urmtorul
cel mai bun, n cele trei variante:
a) NB cu origine fix, potrivit creia, dat fiind primul reper care se execut,
se va alege urmtorul reper, acela care corespunde celui mai mic timp de reglare a
utilajului, dup executarea reperului anterior.
Deci, dac (i) este reperul care se execut primul, reperul care urmeaz a fi
executat este acela care satisface relaia:
rj = min tij .
j

Se continu astfel procedeul pn la stabilirea succesiunii de lansare a


penultimului reper, ultimul rezultnd n mod evident.
b) NB cu origine variabil, conform creia se va considera c pentru primul
reper se prelucreaz oricare dintre cele ce urmeaz a fi fabricate pe utilajul respectiv,
iar pentru celelalte urmndu-se procedura de mai sus. Se vor obine astfel (n) variante
pentru care se vor stabili sumele timpilor de reglare, suma minim indicnd varianta
optim de succesiune a fabricaiei.
c) NB cu reducerea coloanelor presupune stabilirea n cadrul matricei a
timpului minim de pe fiecare coloan i scderea acestuia din toate elementele
coloanei respective. Se va obine, astfel, cel puin cte un zero pe fiecare coloan,
care va indica produsul (reperul) ce urmeaz a fi executat, dup reperul deja lansat
pe linia care conine zeroul respectiv.
n cazul n care exist pe o linie mai multe zerouri, se vor stabili mai multe
variante, dintre care se va alege aceea pentru care timpul total de reglare a
utilajului este minim.
Cunoscnd structura programului operativ i consumul de manoper la cele
dou operaii (utilaje), se va calcula durata executrii pentru fiecare tip de reper, a
ntregului program operativ sau a unui lot de fabricaie, cu ajutorul relaiei:
Qi tij
Tij = ,
Nuj Kuj Tdispuj
Tij - reprezint durata de executare a cantitii programate sau a lotului de produse (i) la
utilajul (j);
Qi - cantitatea programat (lotul) din produsul (i);
tij - durata executrii reperului (i) la operaia sau utilajul (j);
Nuj - numrul de utilaje de acelai tip (j);
Kuj - coeficientul de ndeplinire a normelor la utilajul sau operaia (j);
Tdispuj - timpul disponibil al utilajului (j).

Pentru soluionarea problemei poate fi utilizat algoritmul Johnson, care


presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) se alege valoarea cea mai mic din tabelul timpilor de prelucrare;
b) dac acesta aparine celei de-a doua linii, prelucrarea pe u2, produsul
(reperul) se prelucreaz ultimul pe u1; n cazul n care aceast valoare aparine
primei linii, utilajului u1 produsul (reperul) se prelucreaz primul pe u1; n
situaia unei egaliti a timpilor de prelucrare pe acelai utilaj, se utilizeaz timpii
aceluiai produs (reper) pe cellalt utilaj;
c) se elimin coloana produsului (reperului) repartizat i se reiau paii.

Dac pe trei utilaje urmeaz a fi executate mai multe repere, care au aceeai
succesiune a executrii operaiilor, se pune problema ordonrii lansrilor, n
funcie de minimizarea timpului total de prelucrare.

Stabilirea secvenelor de lansare a n repere, cu succesiuni de


execuie a operaiilor diferite i pentru care se prevd termene de
livrare, pe m utilaje.

Fie reperele r1, r2, r3, ..., rn ce urmeaz a fi livrate la montaj sau beneficiarilor
la termenele T1, T2, ..., Tn, care se prelucreaz pe utilajele u1, u2, ..., un, dup o
succesiune specific fiecrui reper i care au costurile: c1, c2, ..., cn.
Dac duratele de prelucrare sunt tij > 0, se cere s se determine o succesiune
de lansare n fabricaie astfel nct s se respecte termenele de livrare i s se
minimizeze durata de ateptare a utilajelor.
Pentru soluionarea problemei se pot folosi metodele aval i amonte.

Metoda aval presupune parcurgerea urmtoarelor etape:


a) se va lansa primul n fabricaie reperul care urmeaz a fi prelucrat la prima
operaie la utilajul cu termenul de eliberare cel mai mic (cel mai devreme);
b) se recalculeaz termenele de eliberare a utilajelor n condiiile lansrii
primului reper n fabricaie, dup relaia:
- pentru primul utilaj (care execut prima operaie):
&11 = &10 + tij
- pentru celelalte utilaje:
&ji = max (&j-1,i; &j,i-1) +tij ,
&ji - termenul de eliberare a utilajului (j) dup prelucrarea primului reper care a fost
lansat (i);
&j-1,i, - termenul de eliberare a utilajului care a executat operaia anterioar (j-1) la
reperul lansat (i);
&j, i-1 - termenul de eliberare a utilajului (j) dup prelucrarea reperului anterior lansat (i-
1);
tij - durata de executare a operaiei la reperul (i) pe utilajul (j)

c) Dup recalcularea termenului de eliberare a utilajului care execut ultima


operaie, se calculeaz rezerva de timp pentru fabricarea reperului lansat n
fabricaie, dup relaia:
Rti = Tj - &ni ,
Rti - rezerva de timp pentru fabricarea reperului (i);
Tj - termenul de predare a reperului (i) ctre secia urmtoare sau ctre beneficiarii
externi;
&ni - termenul de eliberare a utilajului (n) care execut ultima operaie la reperul (i).

d) Considernd produsele rmase dup lansarea primului n fabricaie i


noile termene de eliberare a utilajelor, se reia algoritmul cu paii 1, 2, 3 pn la
stabilirea ultimului produs care va fi lansat.

Metoda amonte pornete de la termenele de predare a reperelor, dar n sens


invers desfurrii procesului tehnologic, se vor stabili termenele cele mai trzii
de lansare, avnd n vedere disponibilitile utilajelor. Aceast metod presupune
urmtoarele etape:
a) se ntocmete o list a reperelor n ordinea descresctoare a termenelor de
predare, deci, se va stabili ordinea invers de lansare n fabricaie. Dac exist
dou sau mai multe repere cu termene de predare egale, se acord prioritate (n
cadrul listei) reperului cu costul cel mai mic, deci care se va lansa mai trziu.
b) se calculeaz, pentru toate reperele, termenele cele mai trzii de ncepere a
operaiilor la utilaje, n ordinea produselor din list (invers a lansrii n
fabricaie) i n ordinea invers a operaiilor.

Metoda amonte are avantajul c permite respectarea termenelor de predare


a reperelor.

Concepte-cheie
Bon de consum, dispoziie de lucru, not de predare, borderoul
documentelor de lansare, aplicaiile lansrii n fabricaie, ordonanare,
algoritmi de ordonanare, sisteme de lansare n fabricaie.

ntrebri pentru autoevaluare


1. Discutai obiectivele lansrii n fabricaie n condiiile unei uniti
cunoscute.
2. Care sunt documentele care constituie ordine scrise de executare a unui
articol, ctre un centru de producie?
3. Enumerai aplicaiile lansrii n fabricaie i algoritmii de calcul care le
fundamenteaz.
4. Care sunt restriciile unei probleme de ordonanare?
5. Prezentai condiiile n care se pot aplica principalii algoritmi de
ordonanare, recomandate de literatura de specialitate.
6. Care este numrul soluiilor posibile ale unui algoritm de ordonanare?
7. Ce algoritm are o utilizare mai mare n practic, cel optimal sau cel
procedural (euristic)? De ce?
Bibliografie Suplimentar
Pentru aprofundarea conceptelor prezentate n
aceast unitate de nvare, v recomandm ca surs
bibliografic:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin


(2016), Management Operaional, Editura Pro Universitaria,
Bucureti
- Pag 307 324

Lucrri de verificare

1. Regula Next-Best
Pe utilajul U1 se execut 6 repere. Timpii de reglaj (ore) sunt cei din tabelul
urmtor:
Produs P1 P2 P3 P4 P5 P6
P1 - 1,68 1,47 1,62 1,39 1,55
P2 - - 1,52 1,76 1,23 1,52
P3 - 1,45 - 1,73 1,41 1,46
P4 - 1,63 1,51 - 1,38 1,61
P5 - 1,59 1,41 1,85 - 1,65
P6 - 1,72 1,43 1,57 1,27 -

Care este ordinea de lansare n fabricaie a celor 7 repere, folosind criteriul


timpului de reglaj minim i regula NEXT-BEST?

2. Algoritmul Johnson
Execuia a cinci activiti (A1, A2, A3, A4, A5) pe dou maini necesit timpii
prezentai n tabelul urmtor:
A1 A2 A3 A4 A5
M1 5 4 6 7 2
M2 1 5 5 6 6
Care este ordinea de execuie a activitilor astfel nct timpul total s fie
minim?

Unitatea de nvare 7:

Controlul funcie a
managementului operaional

CUPRINS: PAGINA
7.1 Conceptul de control
7.2 Tipologia controlului din organizaii
7.3 Controlul produciei
7.4 Unitatea metodelor i tehnicilor de management operaional
Concepte-cheie
ntrebri pentru autoevaluare
Bibliografie suplimentar
Lucrare de verificare

OBIECTIVE:
7.1. Conceptul de control

A controla nseamn a stabili standardele pentru a msura progresul n


realizarea obiectivelor de proiectare a sistemelor informaionale de reacie
(informare, avertizare), de determinare a abaterilor i de msurare a semnificaiei
acestora, n vederea lurii msurilor de folosire eficient a resurselor organizaiei.
Controlul constituie un proces care contribuie la ndeplinirea eficient a
obiectivelor unei organizaii. O aciune bine pregtit (programat) presupune un
volum redus de corective, dar controlul are n orice situaie un caracter obiectiv.
Ciclul previziune, programare, control se prezint n figura 7.1.

Elaborare programe
(standarde)

Programe
(standarde)

Reconsiderare
Activiti programe

Performane
Corective
realizri

Compararea Sisteme
performanelor informaionale
cu standardele de reacie

DUPA PARCURGEREA ACESTUI CAPITOL:


vei cunoate trsturile specifice ale controlului n general i ale controlului
ndeplinirii sarcinilor de producie n special;

vei putea s optai asupra unei forme, tehnici sau metode de control al
cantitii i calitii, n raport de condiiile de producie;

vei putea s actualizai sarcinile programate, n raport de performanele


nregistrate;

vei nelege unitatea de programare-lansare-control i vei folosi aspectele


benefice ale acesteia.
Elaborare
Exist
corective
abateri? DA

NU
Continu programul
Figura 7.1 Ciclul programare-control

Se poate considera c procesul de control const n trei etape principale:


1. stabilirea standardelor;
2. msurarea performanei;
3. introducerea msurilor de corecie.
1. Standardele, n sens larg, reprezint caracteristici ale unui proces (produs)
care sunt reglementate, prescrise anterior desfurrii acestuia, care vizeaz
volumul de munc sub aspect cantitativ i calitativ, ntr-un interval de timp. De
asemenea, acestea pot fi reguli care descriu modul de desfurare a unei operaii,
timpul i resursele necesare.
Standardele sunt de dou categorii: de management (n domeniul previziunii,
organizrii etc.) i tehnice. Pentru a face alegerea care va permite stabilirea
standardelor sunt, n general, folosite mai multe reguli:
1. Standardul trebuie elaborat n funcie de rezultatul scontat.
2. Standardul trebuie raportat la un element important a crui existen
condiioneaz succesul ansamblului.
3. Standardul trebuie s fie sintez a mai multor elemente pentru a evita o
dispersie a ateniei pe care beneficiarul ar putea fi obligat s o dea unor
informaii multiple.
4. Trebuie stabilit un dispecer precis pentru fiecare standard.
Standardul nu trebuie n orice caz s varieze fr un motiv ntemeiat, pentru a
nu se prejudicia controlul nsui. Elementele calitative, cum ar fi satisfacia
muncitorilor, permit influena asupra aciunii corective i stabilirea unui rspuns
adecvat. Sub forma standardului, greu de stabilit, elementele calitative contribuie
n mod apreciabil la control, oferind un ajutor important nelegerii i desfurrii
operaiilor. Problema real de interpretare care l determin pe dispecer s
privilegieze numai elementele cuantificabile n detrimentul variabilelor
calitative este nefavorabil organizaiei.

2. Msurarea performanei const n compararea realizrilor cu standardele


cu ajutorul unor metode, instrumente sau mijloace adecvate. Aceast etap de
control presupune corelarea a ce este i ceea ce trebuie s fie. Dac ceea ce
rezult din comparaie nu se ncadreaz n limitele acceptate, se impun msuri de
corecie.

3. Introducerea msurilor corective se desfoar n raport de nivelul


standardului, precizia msurrii, interpretarea dat cauzelor abaterilor. Corectivele
pot fi gndite n avans sau n mod operativ, prin analiza cauzelor care le-au
generat.
n raport de etapa procesului de producie, controlul poate fi: de recepie,
control interfazic sau interoperaional i control final.
n raport de momentul desfurrii controlului, acesta poate fi: preventiv,
direct (on line) i postoperativ sau final.
Exist diferite aciuni corective. Prima este referitoare la modificarea
obiectivului i influeneaz astfel indirect o modificare a planurilor. A doua
aciune vizeaz s modifice rezultatul proiectat (cazul controlului anticipat) sau s
influeneze rezultatele viitoare (cazul controlului a posteriori). n sfrit, a treia
posibilitate const n a nu face nimic; o diferen ntre obiectiv i rezultat putnd fi
datorat numai unui fenomen conjuctural.

7.2. Tipologia controlului din organizaii


1) Controlul din uniti clasice i cele cibernetice.
Dup orientarea clasic, o organizare bun trebuie s vizeze simplitatea
structurilor i s favorizeze controlul. Pentru aceasta, parcelizarea sarcinilor
combinat cu un sistem formal de autoritate i de responsabilitate trebuie s
permit o desfurare precis a muncii.
Controlul din uniti autocontrolate cu ajutorul unor verigi retroactive de
informaie descoper necesitile de corecie i iniiaz realizarea automat a
acesteia. Imediat ce se descoper o deprtare ntre obiectiv i rezultat, se
organizeaz o aciune corectiv conform unei politici prestabilite.
2) Controlul operaional i controlul strategic.
Controlul operaiilor repetitive va fi diferit de controlul proiectelor (operaii
unice), el nsui diferit de controlul resurselor (umane, financiare, tehnice), diferit,
de asemenea, de controlul strategiei (sau controlul realizrii obiectivelor generale
ale unitii i al politicilor sale de punere n practic).
Opus controlului operaiilor repetitive se gsete controlul proiectelor. ntr-
un proiect n care obiectivul general este clar definit, este important ca sarcinile s
fie ndeplinite n limitele resurselor disponibile. n acest spirit, controlul se va
efectua dup dou dimensiuni: timpul i resursele.
Pentru a controla timpul sunt folosite, n general, dou metode: diagramele
Gantt i Pert. Resursele necesit un control adecvat. Pentru controlul resurselor de
inovaie, cum este cercetarea, este necesar un control simplu care las o libertate
apreciabil aciunilor de corecie. n schimb, controlul resurselor financiare, fie c
este vorba de investiii sau de cheltuieli, face apel la un suport precis i
cuantificat.
3) Controlul anticipat.
Diferitele tipuri de control se pot articula n trei mari categorii:
controlul anticipat - se prelimin rezultatele i se face aciunea corectiv
nainte ca operaia s fie n ntregime terminat;
controlul totul sau nimic - operaia nu se poate face dect dup ce a trecut
cu succes prin procesul de filtraj;
controlul a posteriori cunoscut organizaiilor sub forma de control
bugetar, rezultatele sunt comparate cu standardele, dup ce sarcina a fost
ndeplinit.

7.3. Controlul produciei


Controlul produciei nseamn controlul cantitilor de produse, controlul
calitii i controlul costurilor, toate fiind corelate ntre ele.

7.3.1. Controlul cantitativ al produciei


7.3.1.1. Conceptul de control cantitativ
A controla cantitativ producia nseamn a controla fluxul de fabricaie, ceea
ce presupune programe detaliate, pn la nivelul operaiilor.
Programele de producie, orict de raional sunt ntocmite, se limiteaz la
proiectarea coordonrii curente a desfurrii proceselor de producie i definesc
sarcinile ce urmeaz a fi executate, diferenele de reper, operaie, maini i zile
calendaristice. Ansamblul de informaii cuprinse n documentele de lansare n
fabricaie are calitatea unor dispoziii scrise, date executanilor pentru realizarea
sarcinilor cuprinse n program.
Orict de bun ar fi organizarea programrii, chiar dac la stabilirea
obiectivelor au fost luate n considerare toate variaiile ce pot surveni n cursul
desfurrii activitii de procesare, apar o serie de perturbri generate de cauze ce
nu pot fi estimate la nceput. Aceasta presupune urmrirea i controlul calitativ a
produciei pentru a se lua deciziile menite s duc la obinerea rezultatelor
prestabilite.

7.3.1.2. Obiectivul activitii de control cantitativ


Obiectul activitii de control cantitativ are o dubl semnificaie (figura 7.2.):
sarcina de producie;
locul de munc.
n felul acesta, urmrirea i nregistrarea simultan a datelor ofer informaii
cu privire la stadiul ndeplinirii programului de producie, al respectrii
termenelor de execuie, precum i la gradul utilizrii capacitii de producie.
Stabilirea operaiei de analizat

Operaia este
DA NU
n execuie

NU
Caut la postul de Operaia este Operaia este
lucru urmtor NU n ateptare DA ntrziat

DA

Analizeaz ntrzierea, urgenteaz i


consemneaz n caiet dispecer

Caiet dispecer

Stabilirea locului de munc

Sunt cap. Prod. se desf.


NU conf. prog. DA Urmrete alt
disp. n alte
secii obiect

DA NU

Analizeaz posi-bilitatea Solicit colaborri Caiet dispecer central


executrii la aceste externe
capaciti

STOP
Figura 7.2. Controlul produsului i al locului de munc

7.3.1.3. Forme i metode utilizate n urmrirea i controlul


ndeplinirii programelor de producie
n organizarea subactivitii de urmrire i control al ndeplinirii programelor de
producie, se folosesc dou forme: urmrirea pe orizontal i urmrirea pe
vertical.
Urmrirea pe orizontal are ca obiect un produs, indiferent de unitatea
structural de producie (secie, atelier) n care se afl. Urmrirea pe vertical are
ca obiect o singur unitate structural de producie (secie, atelier) i o multitudine
de produse. Alegerea uneia sau alteia din cele dou forme se face pe baza
condiiilor de fabricaie (tip de producie, proces tehnologic, nomenclatur de
fabricaie etc.).
n practica economic din organizaii ntlnim i o form mixt. Urmrirea i
controlul cantitativ se poate face dup mai multe metode:
urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de program-grafic;
urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de documente;
urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de stocuri.

Urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de program grafic


const n urmrirea sarcinilor n ordinea n care figureaz n program, pe baza
acelorai grafice care au servit la previziune, prin descrierea nivelului realizat
alturi de ctre cel programat.
Graficul cel mai utilizat este de tip Gantt, tabelar (fig 7.3) i cumulativ
(fig 7.4). Acest instrument asigur gestiunea proiectului, inclusiv reevaluarea
resurselor n scopul respectrii termenelor impuse de clieni.
Prod. Luna Octombrie Noiembrie Decembrie
I.T. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
P IT 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
C 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 5 10 15
R IT 6 6 6 6 7 7 7 8 6 6 6 6 7 7 7 7
C 6 12 18 24 31 38 45 53 59 65 71 77 84 7 14 21
P IT 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2
C 2 4 6 8 11 14 17 21 23 25 27 29 32 2 4 6
R IT 3 3 3 3 4 4 4 5 3 3 3 3 4 3 3 3
C 3 6 9 12 16 20 24 29 32 35 38 41 45
Figura 7.3 Graficul tabelar

90
80
70
60
50
40
30
20
10

IT 5 5 5 15 20 25 30 35 10
P1
C 5 10 10 0 7 7 7 8 8
IT 0 6 6 7 7 7 7 8 8
P2
C 6 12 18 25 32 18 32 42 35
nivel produse programate
nivel produse realizate
Figura 7.4 Graficul cumulativ
n anumite condiii, pentru produse complexe cu cicluri mari se recomand
utilizarea de asemenea, a graficelor reea (figura 7.5).
ES E
1 C 4 ES data de nceput cel mai devreme;
LS L EC data de sfrit cel mai devreme;
C LS data de nceput cel mai trziu;
START LC data de sfrit cel mai trziu.
2 5 SFRIT

G
3 6 7
Figura 7.5 Grafic reea pentru produs i calculul devansrilor calendaristice
Toate aceste tipuri de grafice redau n mod sintetic evoluia fenomenelor la
scara timpului. Avantajul folosirii unor astfel de grafice const n faptul c
uureaz i accelereaz studiul fenomenelor economice, cutarea tendinelor,
stabilirea anomaliilor, precum i pregtirea deciziilor.
Urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de documente const
n folosirea documentelor economice de execuie care stau la baza declanrii
fabricaiei, n notarea gradului de ndeplinire a sarcinilor de producie.
Urmrirea i controlul cantitativ al ndeplinirii sarcinilor de producie pe
baz de stocuri se aplic produselor fabricate n serie care sunt alctuite dintr-un
numr mare de repere, piese etc. care se produc pentru stoc, iar montajul
urmeaz a se alimenta din aceste stocuri, dup o curb de consum bazat pe o
planificare riguroas sau dup o curb determinat prin metode de simulare.
7.3.1.4. Mijloacele tehnice folosite n controlul
ndeplinirii programelor de producie

Mijloacele tehnice utilizate n domeniul urmririi i controlului cantitativ al


ndeplinirii programelor de producie pot fi clasificate n patru grupe:
instalaii de comunicaie i semnalizare;
instalaii de semnalizare cuplate cu mijloace de control asupra
funcionrii utilajelor care asigur producia;
instalaii de nregistrare, colectare i transfer al datelor privind evidena
operativ a produciei;
sistem informatic de conducere operativ a produciei.
Instalaiile de comunicaie i semnalizare permit stabilirea legturilor dintre
unitile de producie i punctele de coordonare a acestora, pe baz acustic,
fonic sau vizual.
Instalaiile de legtur cu factorii de decizie i execuie cele mai folosite
sunt reelele telefonice obinuite sau speciale.
Ca mijloc rapid de legtur se mai poate folosi n mod curent reeaua de
internet. Reelele de telecomunicaii sunt cuplate, de multe ori, cu panouri de
semnalizare luminoas.
Instalaiile de televiziune industrial permit, de asemenea, urmrirea direct
a desfurrii procesului de producie n punctele-cheie intervenindu-se operativ
ori de cte ori apar factori perturbatori ai continuitii procesului de producie.
Instalaiile de semnalizare cuplate cu mijloacele de control asupra
funcionrii utilajelor i serviciilor asigur producia programat.

Sistemul informatic de management operaional


Baza normativ pentru crearea unui sistem informatic integrat de dirijare a
activitilor de producie pe baza unui singur sistem de date de intrare i prin corelarea
tuturor agendelor de management ntr-un ansamblu coerent este sistemul datelor de
intrare. Un prim sistem integrat al managementului operaional se refer la
elaborarea programelor de desfacere, producie i aprovizionare tehnico-material.
Se pot elabora programele de producie operative n corelaie cu gestiunea
stocurilor, mrimea capacitilor de producie i asigurarea cu for de munc. Se
creeaz bazele teleprelucrrii, caracterizat prin utilizarea serviciilor unui sistem
de calcul de ctre mai muli utilizatori din locuri diferite i la distan,
transmiterea informaiilor realizndu-se prin intermediul sistemului de
telecomunicaii.
7.3.2. Controlul calitativ al produciei
7.3.2.1. Bazele controlului calitii
n prezent, se face referire n mod frecvent la termeni cum ar fi calitate,
calitate total, managementul calitii etc.
Lipsa calitii (adic devierea de la valorile specificate, de la standarde)
produselor d natere unor costuri foarte mari (recondiionarea sau aruncarea
produselor). De aceea, evitarea acestora se transform n obiectiv prioritar. n
aceste condiii, trebuie respectai urmtorii pai (figura 7.8):
1. un organism tehnic fixeaz standardele calitii;
2. alt organism, executiv, realizeaz fabricaia;
3. un al treilea organ, informativ, duce la capt inspecia, msurnd
caracteristicile reale ale produciei i comparnd rezultatul cu ceea ce ar trebui s
rezulte, conform standardelor i punnd n eviden, n cazurile necesare,
deviaiile create;
4. n final, produsele fr deviaii ies din proces gata de a fi comercializate sau
pentru intrarea ntr-un alt proces, iar cele care manifest deviaii intolerabile sunt
recondiionate sau eliminate.
INFORMAII RECONDIIONARE
PENTRU
A ACIONA
ASUPRA
PROCESULUI

REBUTURI

PRODUSE
DEFECTE

MATERIA PRIM Control COMERCIALIZARE


UTILAJE PROCES
FORA DE MUNC

Figura 7.8. Procesul calitii

Un produs poate fi tehnic perfect, poate s fie fabricat


din materiale adecvate i s dispun de un proces
eficientizat, dar, cu toate acestea, s nu fie acceptat de
clienii crora le este destinat, s nu aib succes pe pia.
Este necesar elaborarea unei noi concepii privind calitatea, care s in cont
de clientul cruia i este destinat produsul sau serviciul, i, mai mult dect s in
cont, s-l situeze pe client pe axa central a activitilor de organizare
Clientul devine centrul activitilor i proceselor unitii furnizoare i
evaluarea satisfacerii sale referitoare la produs i organizaie este elementul
primordial care permite obinerea feedbackului i mbuntirea calitii. n
aceast abordare se poate distinge ca o variabil de prim ordin calitatea proiectrii.
Produsul va trebui s fie proiectat n funcie de necesitile i expectativele
clientului.
Calitatea total implic:
Orientarea organizaiei ctre necesitile clientului. Satisfacerea cererilor
este aspectul principal. Avnd acest obiectiv, unitatea trebuie s se
concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop i care
aduc valoare adugat.
Lrgirea conceptului de client. Putem concepe organizaia ca pe un sistem,
integrnd furnizorii i clienii. Aplicarea calitii nseamn i satisfacerea
necesitilor clientului intern.
Deinerea poziiei de lider n privina preurilor. Calitatea cost, dar non-
calitatea este i mai scump. Dac atenia trebuie s fie centrat asupra
necesitilor i ateptrilor clientului, acestea vor fi mai bine ndeplinite dac
vor fi mai mici costurile transferate clientului.
Aceast reducere a costurilor permite concurarea pe pia cu anse reale de
succes. Este, deci, necesar cuantificarea costurilor non-calitii.

Calitatea este o filozofie, presupune un profund schimb


cultural ce determin participarea i implicarea tuturor, ca i
implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc
clientul.

Principalele diferene ntre conceptul clasic al calitii i noua concepie


bazat pe Managementul Total al Calitii sunt sintetizate n tabelul 7.1.

Tabelul 7.1.Principalele diferene ntre conceptul clasic i managementul calitii


Conceptul clasic Managementul calitii
Obiectivul - atingerea conformitii cu Obiectivul - dobndirea satisfacerii clientului.
standardele.
Calitatea - definit de specialiti. Calitatea - definit de client.
Afecteaz doar produsele i Afecteaz toate activitile organizaiei, indiferent
serviciile. dac au sau nu legtur direct cu serviciul sau
produsul.
Clienii sunt externi organizaiei. Clienii sunt externi i interni.
Se bazeaz pe activitile proprii nchide activitile de control, dar implic n
controlului calitii. primul rnd gestionarea ntregii uniti.
Aplicarea sa este impus de ctre Toi particip la aplicarea sa. Aceast participare
management. se stabilete din convingere.
Se bazeaz pe oprirea i corecia Se ndreapt mai ales spre prevenire. Se urmrete
erorilor. ca lucrurile s se fac bine din prima.
Departamentul calitii este Responsabilitatea i implicarea tuturor celor din
responsabil. unitate.

Managementul Total al Calitii: mbuntirea continu


Managementul total al calitii reprezint ansamblul de metode prin
intermediul crora se obine calitatea total.
mbuntirea continu trebuie s fie inclus n modul de a munci n
organizaia respectiv, s fie o direcie a propriei sale culturi, asumat ca o valoare
fundamental. Gestionarea calitii acord o importan deosebit activitilor de
prevenire ntr-un sens larg, aceasta fr a uita de controlul proceselor i
rezultatelor i incluznd aciunea mbuntirii permanente ca pe ceva
fundamental i definitoriu.
n orice caz, putem prezenta managementul calitii ca pe un avans continuu
spre calitate, de care s-ar prea c ne apropiem treptat, prin intermediul
schimburilor care i mbuntesc standardele, dar fr a o dobndi n ntregime.

Instrumente de baz ale managementului calitii


Instrumentele pentru controlul calitii pot fi descrise n mod generic ca fiind
metode pentru mbuntirea continu i soluionarea problemelor. Ele
constau n tehnici grafice care ajut la nelegerea proceselor muncii n organizaii.
O sintez a acestor instrumente este prezentat n tabelul 7.2.
Tabelul 7.2.
INSTRUMENT APLICAII
Liste de control - Strnge date pentru a obine o imagine clar asupra problemei.
Histograme - Prezint tiparul variaiei datelor;
- Demonstreaz vizual comportamentul unui proces;
- Indic rezultatul unui proces n raport cu cerinele fixate;
Diagrama Pareto - Semnaleaz contribuia diferit asupra rezultatului total a unui
ansamblu de factori;
- Acord prioritate oportunitilor de mbuntire;
Diagrama - Ajut la determinarea relaiilor ntre problem i posibilele sale
cauz-efect cauze;
- Permite soluionarea unei probleme plecnd de la simptome;
Stratificarea - Clasific datele disponibile pe grupe avnd carac-teristici similare;
- Izoleaz cauza unei probleme identificnd gradul de influen a
anumitor factori;
Diagramele de - Studiaz relaia ntre dou ansambluri de date;
dispersie
Grafice de - Examineaz stabilitatea unui proces;
control - Indic atunci cnd un proces trebuie s fie ajustat;
- Evalueaz mbuntirile unui proces;
Alte grafice - Evalueaz mbuntirile unui proces.
7.4. Unitatea metodelor i tehnicilor de management
operaional

n condiiile produciei de unicate cu produse complexe, prevederea


(programarea) se bazeaz pe devansri calendaristice finalizate cu verificarea
existenei factorilor de producie la nivelul obiectivelor operaionale (derivate).
Organizarea ca funcie a managementului operativ se concretizeaz n
constituirea grupelor omogene de maini (a celulelor flexibile de fabricaie) sau a
liniilor tehnologice polivalente.
Coordonarea presupune calculul parametrilor de management operaional
i, n primul rnd, al duratei ciclului de fabricaie pe baza devansrilor,
determinate n prima funcie.
Antrenarea asigur declanarea fabricaiei la nivelul subunitilor prin
afectarea eficient a lucrrilor de mare complexitate, la executani de nalt
calificare.
Controlul se desfoar pe baza datelor calendaristice din programele de
producie sau a graficelor de execuie cu dublu nivel: programat i ndeplinit.

Concepte-cheie
Standard, performan, abatere, corectiv, excepie, control cantitativ,
form de urmrire, metod de control cantitativ, mijloc tehnic de control
cantitativ.

ntrebri pentru autoevaluare


1. Putei concepe un sistem de control n afara standardului? Explicai
afirmaia sau negaia.
2. Ce nelegei printr-un sistem informaional de reacie n controlul
produciei?
3. n ce const urmrirea n timp util? Dar cea n timp real?
4. Controlul este sarcina unui compartiment funcional din organizaie sau
a executanilor direci?
5. Ce forme de urmrire a produciei cunoatei i care sunt deosebirile
dintre acestea?

Bibliografie Suplimentar

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate n


aceast unitate de nvare, v recomandm ca surs
bibliografic:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management


Operaional, Editura Pro Universitaria, Bucureti
- Pag 345 - 414

Lucrare de verificare

1. Analizai urmtoarea gndire a unui dispecer coordonator


dintr-o unitate: nu exist programarea, ci reprogramarea
produciei, aceasta este problema esenial a activitii mele.
Unitatea de nvare 8:

Metode ale
managementului
operaional
CUPRINS: PAGINA
8.1 Metoda Just in time (JIT)
8.2 Metoda prioritilor
8.3 Metoda JOBSCOP
8.4 Metode artificiale de management operaional
Concepte-cheie
ntrebri pentru autoevaluare
Bibliografie suplimentar
Lucrare de verificare

OBIECTIVE:

cunoaterea filosofiei i componentelor metodei actuale de management


operaional n sistemele de producie eficiente Just in time;

eficientizarea aciunilor managementului operaional prin conceptele metodei


Just in time;

operaionalizarea conceptului de prioritate ntr-un sistem simplu i eficient;

corelarea componentelor managementului operaional n sisteme de dirijare a


produciei.
8.1. Metoda Just in time (JIT)

Obiectivele fundamentale ale JIT se consider mbuntirea profiturilor i


returnarea investiiilor cu costuri reduse, diminuarea inventarului i mbuntirea
calitii.
De multe ori, se asociaz termenul JIT cu stocuri reduse sau chiar stocuri
zero.
stocurile reduse determin minimizarea pierderilor cu imobilizri i
economia de spaiu.
stocurile tind s acopere problemele, ceea ce face ca ele s reapar sau s nu
fie rezolvate. Spre exemplificare, dac o main se defecteaz, aceasta nu va
ntrerupe funcionarea sistemului dac exist suficiente stocuri de produse
executate din maina care a suferit avaria. Soluia este dat de analiza
cauzelor care determin cderile mainilor i nu dimensiunea stocurilor.
nivelul redus al stocurilor reflect cerina de baz a sistemului JIT aceea
de a fi capabil s lucreze cu stocuri reduse.

JIT presupune niveluri ridicate de calitate, n condiiile unor loturi de noi


dimensiuni sau a unor stocuri din subunitile structurale de fabricaie, minime.
Sistemul analizat folosete trei abordri pentru rezolvarea problemelor de
calitate:
1. Proiectarea calitii n produs i proces - sistemul JIT reexecut produse
standardizate, prin loturi de munc standardizate, muncitori care tiu exact
ce au de fcut i care folosesc echipament standardizat. Realizarea unei
nalte caliti ncepe cu faza de proiectare.
2. Conlucrarea cu furnizorii care livreaz material, plastic etc. care s
minimizeze nenelegerile. Atingerea ncrederii n furnizori conduce la un
timp sau cost de verificare a materialelor, pieselor, subansamblelor, redus
(chiar de mrime zero).
3. Atribuirea responsabilitilor de calitate nalt muncitorilor,
executanilor direci, ceea ce presupune echipament adecvat, instrucie
adecvat, sprijinirea i ncurajarea eforturilor de rezolvare a problemelor,
cnd acestea apar.

Componentele sistemului JIT


Programul master
Planificarea ncepe cu un plan agregat, care este detaliat n mod succesiv la
nivelul produselor specifice.
Unitatea sistemului JIT este asigurat de programul master sau programul
final de asamblare. Acest instrument de planificare i programare este elaborat
pentru o perioad de la 1 la 3 luni, ncepnd cu subunitatea finalizatoare i innd
seama de activitatea centrelor de producie, situate n amontele unitii de
asamblare.
Sistemul JIT este flexibil deoarece permite trecerea rapid de la un produs
la altul, n urma reducerii sistematice a timpilor de pregtire-ncheiere i este
rigid deoarece programul de producie pe un anumit orizont de timp (de regul
o lun calendaristic) este btut n cuie.
Termenii Pull i Push sunt folosii pentru a descrie dou sisteme diferite
de micare a obiectelor muncii prin procesul de producie. n sistemul Push,
cnd s-a terminat execuia unei operaii, piesele sunt mpinse (expediate,
transmise, predate) operaiei urmtoare. n cazul ultimei operaii, produsele
finite sunt trecute n stadiul de inventar (stoc) de produse finite.
n sistemul Pullcontrolul micrii obiectelor muncii este n sarcina
operaiilor urmtoare: fiecare centru de producie preia obiectele numai de
la operaiile anterioare, pe msur ce i sunt necesare.
n sistemul Pull, obiectele muncii se mic n sistemul de producie ca
rspuns la cererea venit de la centrul operaional urmtor, n timp ce, n sistemul
Push, obiectele sunt mpinse la stadiul urmtor, cnd se termin prelucrarea la
faza anterioar, indiferent dac operaia urmtoare este gata sau nu s preia lucrul
la obiectele respective.
JIT folosete sistemul Pull pentru controlul fluxului activitilor n fiecare
loc de munc depre care tim c i adapteaz producia la cererea prezentat de
urmtorul loc de munc.
Sistemele de producie tradiionale folosesc abordarea de tip Push pentru
coordonarea micrii materialelor n sistem. n sistemul JIT comunicarea se face
de la faza final ctre cele primare napoi prin sistem din centru (staie) n centru
(staie), astfel nct obiectele ajung exact la timp la punctul de producie urmtor.

Sistemul Kanban
Kanban este o metod de autorizare a produciei i micrii materialelor n
sistemul JIT. Acesta este un subsistem al JIT i asigur controlul ordinii
activitilor i stocurilor.
Sistemul lucreaz astfel: o cartel Kanban este fixat de fiecare container.
Cnd centrul de lucru are nevoie s se aprovizioneze cu piese, muncitorul merge
n zona unde sunt depozitate aceste piese i preia un container cu piese.
Fiecare container conine un numr predeterminat de piese. Muncitorul scoate
cartela Kanban de pe container i o pune ntr-un loc desemnat anume unde va fi
vizibil i apoi duce containerul la locul su de munc. Kanban-ul depozitat este
preluat de persoana care se ocup cu refacerea stocurilor interfazice.
Este evident c numrul de cartele Kanban utilizate, egal cu numrul de
containere, este o variabil important n sistem.

Sistemul JIT are stocuri interoperaionale mici, iar defectarea mainilor


produce efecte negative majore. Pentru a minimaliza defectrile, ntreprinderile
folosesc programe de ntreinere preventiv care pun accent pe meninerea
echipamentelor n bun funcionare, iar nlocuirea pieselor tinde s se fac nainte
de a se defecta efectiv. Trebuie asigurat furnizarea pieselor de timp critice i
meninerea unor rezerve pentru situaii de urgen, precum i un mic numr de
personal de ntreinere i reparaii sau instituirea unui grup de muncitori pentru a
face ei nii anumite reparaii. Atunci cnd apar defeciuni, ele sunt considerate
ca urmtoarele posibiliti de perfecionare n continuare. (vezi figura 8.2).
Muncitorii sunt n multe cazuri responsabili pentru ntreinerea propriului
echipament.
Furnizor

Input area Input area


A

Output area Output area

Input area Input area


Furnizor
B

Output area Output area

Input area

Output area

Input area Input area

Asamblare final
Figura 8.2. Asamblarea JIT (propunere)
Muncitori policalificai
Sistemele JIT sunt caracterizate prin muncitori policalificai, instruii s s
utilizeze mainile, s le regleze i s le repare. Aceasta nu nseamn c muncitorii
sunt instruii s devin maitri mecanici, reparaiile importante fiind fcute de
oameni specializai. Totui, se presupune c muncitorii sunt capabili s efectueze
reglajele i reparaiile de mai mic amploare, precum i reglajul propriilor maini.
Muncitorii n sistem JIT sunt adesea pregtii s poat efectua mai multe
operaii. n aceste condiii, atunci cnd unul devine indisponibil sau nu reuete s
se ncadreze n timp, exist tot timpul cineva care s-l ajute i astfel s se menin
programul.
Conceptul de muncitori flexibili prezint unele avantaje, dar i anumite
riscuri. Unul dintre aspectele negative este costul ridicat i timpul mare de
instruire necesar n cazul muncitorilor cu nalt calificare.
Un alt dezavantaj este rezistena unora dintre muncitori la dezvoltarea
flexibilitii, din cauza temerii c nu vor fi la fel de performani n noua meserie i
deci risc s piard i prima slujb, la care se adaug problemele neplcute legate
de orice proces de instruire.
Furnizorii
Relaiile cu furnizorii sunt radical modificate n sistemul J.I.T. fa de cele
clasice. Furnizorii fac frecvent livrri, adesea de patru ori pe zi (spre
exemplificare, un furnizor poate fi nevoit s livreze n aceeai zi la orele 8, 10, 12
i 14). Livrrile se fac direct la centrele de producie. La fiecare livrare,
furnizorul descarc containerele pline asociate cu cardul Kanban, ntocmai
planului centrelor de munc.
Furnizorii sunt integrai n sistemul J.I.T., acetia sunt parteneri i nu
adversari. Sunt preferai furnizorii situai la distane mici; n caz contrar, acetia
vor avea depozite n apropierea clienilor, unde se asigur cantiti foarte mari ce
urmeaz a fi fracionate potrivit nevoilor sistemului JIT. Tendina este de a
colabora pe baza unor contracte de lung durat n condiiile de calitate strict.

Comparaie ntre Just n time (JIT) i Materials Requirements Planning (MRP)


Tabelul 8.1
Elemente comparative MRP JIT
bazate pe sistemul programului sistemul programului
master (MPS) master (M.P.S.)
listele de materiale (BOM) Kanban
Elemente comparative MRP JIT
Documentul inventarului
(IR)
obiective planificare-programare i mbuntire continu
operaionale control eliminarea pierderilor
implicarea n pasiv, fr a face eforturi activ, mbuntirea i
procesare pentru schimbri schimbarea sistemului,
inventar redus
informaiile detaliate, de mare reduse, cu tendine de a
necesare acuratee fi vizualizate
operaionalizarea prin informatizare simpl, controlul
manual al fluxurilor, de
pild Kanban

JIT se deruleaz pe baza unor principii


recunoscute n literatura de specialitate, dar a cror
aplicare necesit un volum de munc apreciabil i, n
special, o cultur organizaional specific. Acestea
sunt: atrage producia i nu mpinge, limiteaz
inventarul, utilizeaz timpi de pregtire-ncheiere
redui, folosete loturi de mrimi discrete, desfoar
activiti pe baza programelor master uniforme,
standardizeaz toate componentele proceselor de
producie, impune calitatea ridicat, practica,
mentenana ridicat, constituie legturi strnse cu furnizorii, toate ca urmare a
unei mbuntiri permanente care elimin orice stare nefavorabil.
Metoda cuprinde nu numai sfera fabricaiei, dar i cea din amonte
(aprovizionarea) i cea din aval (desfacerea), ceea ce i confer un caracter
unitar i eficient.

8.2. Metoda prioritilor


Noiunea de prioritate desemneaz o valoare ce se obine n urma
parcurgerii unui algoritm sau regul de prioritate ce se atribuie unei operaii
tehnologice care se efectueaz la un obiect.
Pentru determinarea prioritilor trebuie asigurate i inute la zi urmtoarele
informaii:
a) Informaii din domeniul programrii
Baza de plecare n programarea produciei o constituie indicatorii volumului
fizic al produciei nscrii n planul anual al ntreprinderii, precum i indicatorii
valorici de volum ai produciei.
n afara acestor indicatori sunt necesare ns i alte date de plan: termenele de
lansare n fabricaie a noilor produse ce se asimileaz de ctre unitate (din planul
dezvoltrii tehnice), mrimea noilor capaciti de producie i termenele de punere n
funciune a acestora (din planul de investiii).
Documentul de baz care declaneaz programarea este comanda intern
de fabricaie prin care se precizeaz ce produse, n ce cantiti i la ce termene
trebuie executate n vederea livrrii lor ctre beneficiar, urmnd ca programatorul
s concretizeze, s detalieze programul de producie n funcie de cerinele
exprimate de beneficiar i restriciile stabilite de ctre compartimentele plan-
dezvoltare, investiii etc.
b) Informaiile tehnice i, n primul rnd, cele tehnologice i constructive sunt
indispensabile pentru programarea produciei. Elaborarea graficelor de producie ale
seciilor presupune cunoaterea operaiilor tehnologice n succesiunea lor, utilajele
pe care aceste operaii se vor executa i duratele normate de execuie, care se bazeaz
pe datele tehnice cuprinse n fiele tehnologice i planurile de operaii. Tot astfel,
elaborarea graficului de livrri reciproce ntre secii, n cazul produselor complexe, face
necesar documen-taia tehnic privind componena constructiv a fiecrui produs,
schemele de montaj, de subansamble i scheme de montaj general al acestuia.
c) Informaii statistice. Programarea produciei necesit i o serie de date
statistice dintre cele mai diverse, cum sunt: date privind nerealizri cantitative
sau depiri de termene din programele de producie pe lunile precedente, care
impun includerea sarcinilor suplimentare n programele liniilor urmtoare, date
privind situaia stocurilor de semifabricate din depozitele dintre secii, la
sfritul fiecrei perioade calendaristice operative, avnd n vedere asigurarea
ritmicitii produciei n perioada care urmeaz, date privind ndeplinirea
normelor de munc etc.
d) Parametrii programrii (normative ale circulaiei obiectelor muncii), ntre
care menionm: durata normat a ciclului de producie, mrimea loturilor de
fabricaie, normativele de stocuri de producie neterminat.
Normarea duratei ciclului de producie ofer posibilitatea s se stabileasc
termenele de lansare n fabricaie corelate cu termenele de livrare a produselor,
duratele diferitelor faze ale procesului produciei i, legat de acestea, termene de
livrri de semifabricate ntre secii. Totodat, normarea ciclului de producie are o
influen direct asupra reducerii timpului n care obiectele muncii se afl n
producie, contribuind n acest fel la mbuntirea folosirii mijloacelor circulante.
Calculul prioritilor
Calculul prioritilor cuprinde dou etape:
Calculul ciclurilor de fabricaie i al devansrilor n execuie ale produsului;
lotizarea ncepe cu adoptarea pentru fiecare obiect a unui lot standard. Durata de trecere
a lotului pe la fiecare operaie se determin pe baza tehnologiei i a structurii capacitii.
Astfel, durata de execuie a reperelor se stabilete aplicnd metoda succesiv de
mbinare n timp a operaiilor tehnologice, iar durata de execuie a subansamblelor i
produselor finite, pe baza metodei paralele de mbinare n timp a operaiunilor
tehnologice.
Durata cumulat a trecerii lotului prin operaiunile succesive stabilite n
documentaia tehnologic reprezint ciclul de fabricaie al lotului.
Cumularea se face n sistemul numrtorii inverse, timpul zero fiind predarea
produselor finite. Cumularea se face pe ansamblul obiectului, la timpul de montaj
general se adaug cel pentru montajul subansamblelor, iar la suma acestora se
adaug timpul de prelucrare a reperelor componente, astfel:
n
trijm .L DMP DMG
m 1

Mj MMP MMG
Ddevansrijm. = ,
ns 8
Ddevansrijm. - reprezint durata devansrii reperului (i) pe utilajul (j) la operaia (m);
trijm - timpul de prelucrare a reperului (i) pe utilajul (j) la operaia (m);
Mj - numrul mainilor de la operaia tehnologic j;
DMP - mrimea lotului de produse;
DMG - durata montajului general;
MMP, MMg - numrul de locuri de munc pentru montaje pariale, respectiv
pentru montajul general;
ns - numrul de schimburi.

n condiiile execuiei reperelor dup metoda de mbinare a operaiunilor


tehnologice n serie i a aplicrii lucrului pe baz de loturi ciclice, se poate
considera Mj = 1.
Execuia montajelor pariale i generale, dup metoda de mbinare n paralel a
operaiunilor tehnologice, se poate desfura numai dac:
MMP L i MMG M ,
M reprezint mrimea lotului de produse finite.
Durata devansrii fiecrei operaii se scade din data de predare programat
exprimat codificat (reprezentnd a n-a zi de la nceputul anului) conform relaiei:
Pijkn = Tlivhin - Ddevansrijk ,
Pijkn - reprezint prioritatea de intrare n fabricaie a reperului (i), pe
utilajul (j), la operaia (k), lotul (n);
Tlivhin - termenul de livrare a produsului (h) n componana cruia intr
reperul (i) din lotul (n).

Avantajele metodei propuse


n comparaie cu sistemele clasice, sistemul de programare bazat pe metoda
prioritilor are urmtoarele avantaje:
durata real a ciclului de producie are tendina s scad pe seama
reducerii ateptrilor; acolo unde apare un fir de ateptare compus din mai
multe obiecte, n faa unui loc de munc, maistrul poate iniia sau propune
msuri operative pentru reducerea acestuia;
regula respectrii prioritilor fiind o problem de disciplin elementar
pentru executant, maistrul va putea instaura o atmosfer de mai bun
colaborare cu colectivul su, crescnd ponderea asistenei tehnice, pe
care o acord continuu;
programele fiind exprimate prin succesiunea prioritilor, rmn
valabile independent de gradul de realizare a duratei tehnologice a
operaiei de ctre executanii respectivi.

8.3. Metoda JOBSCOP


JOBSCOP este un software standard pentru ntreprinderile prelucrtoare i
companiile de service ce au un management pe baz de comenzi.
Principiul care st la baza JOBSCOP este asemntor cu cel al sistemului
tradiional MRP n termenii detalierii n timp a materialelor i activitilor;
totui, spre deosebire de sistemul tradiional MRP, JOBSCOP permite
introducerea separat a fiecrei comenzi ca pe o entitate separat de informaie.
n cadrul fiecrei comenzi, JOBSCOP de asemenea segmenteaz i afieaz
automat informaii detaliate despre comanda vizat, informaii ce pot fi
monitorizate n orice moment de-a lungul procesului de producie. Spre exemplu,
n segmentul de determinare a costului pentru comanda A, Jobscop va afia
automat toate costurile determinate de consum de materiale i manoper, precum
i costurile speciale care apar (figura 8.4).

JOBSCOP

Munca Stocuril
e

Elemente
standard Lista de
Cotare material
a Comenz e pentru Producia Livrri
Elemente pieei i produci
nonstandar e
d
Materiale i
servicii
cumprate
MRP (TRADIIONAL)

Livrri de Documente
materiale de inventar

Managementul
Program de resurselor de Produse
Previziuni Producia Livrri
producie principal producie finite

Stocurile

Figura 8.4. JOBSCOP comparativ cu MRP

Analiza comparativ detaliat a metodelor JOBSCOP i MRP se prezint n


tabelul urmtor.
Tabelul 8.2.
JOBSCOP MRP
sistemul se conduce dup comenzi; sistemul nu se conduce dup previziuni;
sistemul este flexibil permite sistemul este rigid nu recunoate durate
recunoaterea unor durate de execuie, flexibile ale devansrilor sau variaii ale
timpi de pregtire-ncheiere sau de mrimii loturilor;
ateptare variabili, precum modificri
curente ale mrimii lotului de fabricaie;
necesarul se programeaz att n aval, ct necesarul este programat numai n amonte;
JOBSCOP MRP
i n amonte;
acceptarea unei comenzi are loc numai locurile de munc sunt ncrcate infinit,
dup ce au fost controlate disponibilitile neexistnd restricii de capacitate. Cnd
de capacitate la locurile de munc acestea sunt suprancrcate fie trebuie
implicate. Capacitatea poate fi stabilit la adaptat programul calendaristic
orice nivel dorit de utilizator; coordonator, fie trebuie lsat
neprogramat suficient capacitate de
producie n sistem, aa nct lucrul s fie
nivelat local;
permite programare-reprogramarea unei pentru determinarea necesarului pentru un
anumite comenzi, fr a fi nevoie s fie anumit element trebuie calculat necesarul
reprogramat activitatea ntregii uniti. pentru toate elementele sistemului, aceast
Astfel pot fi operate modificri ori de cte operaie consumnd un timp ndelungat.
ori este nevoie; Aceasta determin rularea programului o
dat sau cel mult de dou ori pe
sptmn;
sistemul este n permanen actualizat prin ntre dou rulri ale programului au loc
introducerea tuturor modificrilor la numeroase modificri, ceea ce face ca
momentul apariiei lor, dnd astfel sistemul s fie neconform cu realitatea la
posibilitatea de a reaciona n timp real; scurt timp dup ce a fost actualizat.
Aceasta poate determina apariia unui
sistem informal de organizare la nivelul
seciilor i ntre secii, care poate s ignore
sistemul MPR;
suprancrcarea i subncrcarea se rezolv suprancrcrile i subncrcrile se
automat; rezolv la nivel local;
pot fi modificate normele de consum nu se pot face modificri ale normelor de
pentru o singur comand att cantitativ, consum sau ale listelor de materiale dect
ct i prin introducerea de alte materiale dac serviciul Proiectare modific
sau folosirea unor nlocuitori pentru definitiv produsul;
materialele din nomenclator;
poate modifica ciclograma produsului nu permite modificarea ciclogramei pentru
numai pentru o comand special, fr a o comand, fiind greu de operat n
modifica ciclograma standard; industriile cu schimbri frecvente ale
produselor cerute;
recalculeaz durata devansrilor n funcie fiecare element are un timp de devansare
de ncrcrile locurilor de munc; predeterminat, care nu variaz n funcie
de programul de producie;
recunoate toate interdependenele din elementele sunt fabricate, de obicei,
structura produselor i programeaz independent, nepermind stabilirea unor
sosirea materialelor i producia n relaii de interdependen;
concordan cu acestea;
JOBSCOP MRP
calculeaz att costurile pentru materiale, calculeaz costurile comenzilor n funcie
manopera direct ct i alte costuri de eliberrile programate din diferite
speciale directe (subcontractri, proiectare inventare. Nu se face nicio previziune a
etc.) ce nu au fost iniial prevzute. altor costuri directe dect cele cunoscute
Permite compararea costurilor reale cu (standard) cu materialele i cu manopera.
cele prevzute astfel nct s nu se poat Este inflexibil cnd apar ntrzieri fa de
lua msuri de asigurare a profitabilitii program din cauza calitii sub standard,
activitii; locurilor nguste sau absenteismului;
pot fi cumprate i folosite materiale toate elementele trebuie definite ca
pentru comenzi speciale, fr a fi nevoie s elemente de inventar i trebuie s fie
se menin n permanen un stoc pentru introduse n/i eliberate din stocul
aceste materiale. corespunztor.

Nicio metod nu este perfect, cele expuse evideniaz


modele specifice, dar a cror generalizare
nu este posibil.

Concepte-cheie
Programul master, Kanban, lotul egal cu unitatea, organizare pe produs,
policalificare i responsabilitate, furnizori-parteneri, mrime numeric
de prioritate, devansare, program operativ.

ntrebri pentru autoevaluare


1. O clas de manageri practic mpingerea produselor pe fluxuri de
fabricaie; alt clas susine, ca o necesitate, concepia atragerii
produselor pe fluxul de fabricaie. Care manageri sunt mai eficieni?
2. Enumerai modaliti de rezolvare a problemelor de producie, care arat
nivelul MOP n unitile industriale.

Bibliografie Suplimentar
Pentru aprofundarea conceptelor prezentate n aceast unitate de nvare,
v recomandm ca surs bibliografic:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management


Operaional, Editura Pro Universitaria, Bucureti
- Pag 429 462

Lucrare de verificare

1. Realizai o analiz comparativ a sistemelor JIT (Just in Time) i


MPR (Materials Requirements Planning) folosind informaiile
prezentate n aceast unitate de nvare.
Unitatea de nvare 9:

Eficiena/eficacitatea
managementului
operational

CUPRINS: PAGINA
9.1 Particularitile eficienei managementului operativ al produciei
9.2 Metode de msurare a eficienei managementului operaional al
produciei
9.3 Sistemul coeficienilor organizatorici
Concepte-cheie
ntrebri pentru autoevaluare
Bibliografie suplimentar
Lucrare de verificare

OBIECTIVE:
PARCURGEREA ACESTUI CAPITOL PERMITE:
nelegerea conceptului de eficien n procesul de management
operaional;

alegerea unei metode operaionale de msurare a eficienei


managementului produciei;

racordarea managementului operaional la cerinele sistemului productiv


actual.
9.1. Particularitile eficienei managementului
operativ al produciei
Teoria i practica economic demonstreaz corelaii directe ntre nivelul
managementului i eficiena economic a oricrei uniti. Eficiena aciunilor
manageriale este de dou tipuri: cuantificabil i necuantificabil.
Ambele tipuri de eficien au o dimensiune prezent i alta de perspectiv,
dac se are n vedere c o parte apreciabil din efectele raionalizrii
subsistemelor de management se nregistreaz n timp i nu imediat.

9.2. Metode de msurare a eficienei


managementului operaional al produciei
Metodele existente pentru determinarea nivelului i gradului de organizare a
managementului operaional al produciei se pot grupa n metode neparametrice
(nenumerice) i metode parametrice (numerice).
Prima grup de metode se bazeaz pe anchete, chestionare, interviuri etc.
Cea de-a doua grup se poate structura astfel:
- metode bazate pe teoria informaiei (metoda entropiei, metoda cantitii de
informaii i metoda energiei informaionale);
- metode matematice (metoda Management Games sau Simultation
Games i metoda indicelui funcional de progres).

n teoria economic una dintre cele mai recomandate metode este


metoda entropiei.

Sistemul de management operativ, ca orice sistem de producie industrial,


este caracterizat prin dou tendine:

prima tendin este de cretere a gradului i nivelului de organizare prin


concordana dintre obiectivele operaionale i a aciunilor organizaionale
din unitatea industrial;
o a doua tendin este de dezorganizare a sistemului i de ntrerupere a
manifestrii normale a proceselor, ca urmare a aciunii factorilor
perturbatori.
Dac nu ar exista cea de-a doua tendin, toate obiectivele operaionale ale
managementului produciei s-ar finaliza fr niciun fel de abateri de la sarcinile
programate. Acestea sunt sistemele perfect organizate sau ideale. n practic,
aceste sisteme nu exist datorit factorilor perturbatori care provoac starea
entropic.

9.3. Sistemul coeficienilor organizatorici


n condiiile nivelului actual de management operaional al activitii de
producie, se poate considera c metoda cu cea mai larg audien este metoda
sistemului de coeficieni organizatorici.
La baza metodei st concepia conform creia calitatea organizrii sistemului
se poate caracteriza prin estimarea cantitativ a variabilelor organizaionale
exprimate sub forma unor mrimi relative.
Cu ajutorul mrimii variabilelor organizaionale care redau aspecte pariale se
pot constitui indicatori sintetici.
Eficientizarea ntregului sistem de producie necesit n prezent reformularea
obiectivelor i strategiilor n domeniul produciei, n majoritatea unitilor
industriale.
Obiectivele managementului operaional se formuleaz avnd ca element
central calitatea, care este actualmente compatibil cu costurile sczute.
Convergent cu cele dou elemente acioneaz timpul de livrare i flexibilitatea
proceselor. Calitatea, costul, livrarea i flexibilitatea sunt conectate n formularea
obiectivelor n domeniul analizat.
n procesul de reformulare a strategiilor un prim loc l ocup mijloacele de
realizare a acestora, care se refer, n cele mai multe cazuri, la procese superioare
de automatizare cu reacie la schimbri i implicaii n domeniul forei de munc.
ntr-un sistem inovator, strategia presupune automatizri flexibile capabile de
execuia unor game de produse, cu reacie rapid la schimbri impuse de situaii
ocazionale.

Concepte-cheie
Msurarea eficienei, entropie, management games, coeficient
organizatoric, calitate, cost, livrare, flexibilitate.
ntrebri pentru autoevaluare
1. Ce cheltuieli ineficiente sunt influenate, sub aspectul mrimii, n mod
direct de managementul operaional?
2. Ritmicitatea produciei este identic cu uniformitatea acesteia? Dar cu
continuitatea produciei?
3. De ce gradul de flexibilitate a fabricaiei este considerat un indicator al
eficienei managementului operaional?
4. Folosirea metodologiilor riguroase ale managementului operaional sunt n
multe cazuri costisitoare. Cum putei determina un cost acceptabil al
managementului operaional ntr-o organizaie?

Bibliografie Suplimentar

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate n


aceast unitate de nvare, v recomandm ca surs
bibliografic:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management


Operaional, Editura Pro Universitaria, Bucureti
- Pag 494 - 501

Lucrare de verificare

1. Realizai o analiz comparativ a trsturilor specifice eficienei


managementului operaional i a managementului general.