MANAGEMENTUL CERCETARII SI DEZVOLTARII

SUPORT CURS PENTRU NVMNTUL LA DISTAN

FACULTATEA DE MANAGEMENT, ANUL I

I.
1.

INTRODUCERE

Revoluia tiinifico-tehnic contemporan

Epoca actuala este influenat de noua revoluie tiinifico-tehnic, n care se schimb rapid
tehnologiile, se extinde automatizarea, se prelucreaz i se transmit rapid informaiile. tiintele si
tehnologiile se dezvolt n ritm exponenial, afectnd toat viaa, de la domeniul casnic, la spaiul
cosmic. Noile descoperiri tiinifice pot contrazice unele legi stabilite anterior, ca de ex.
indivizibilitatea atomului, teoria formrii speciilor etc.
Se reduce perioada ntre o descoperire tiinific i aplicarea ei n practic.
n epoca actual, competitivitatea nu se mai bazeaz numai pe factorii de producie
primari, cum ar fi fora de munc ieftin i accesul la resursele naturale, sau pe investiii.
Economia se bazeaz pe inovare, ca surs dominant a avantajului competitiv, deci pe
capacitatea de a realiza produse i servicii inovatoare la limita maxim a tehnologiei globale,
utiliznd cele mai avansate metode.
Cercetarea-dezvoltarea a fost socotit fie ca iniiator, fie ca factor decisiv al procesului
inovator. S-au descoperit i se perfecioneaz continuu sistemele de propulsie auto, naval i
aeriene, care au fcut posibil ptrunderea omului i n spaiul cosmic; radiodifuziunea i
televiziunea dau o noua valoare transmiterii informaiilor i sunt perfectibile, tinznd ctre
televiziunea digital i tridimensional; mijloacele de comunicaie s-au perfecionat spectaculos,
folosind i sistemul de satelii, ajungnd s dirijeze traficul auto, aerian, marin, s exploreze
spaiul terestru i marin, s aibe aplicaii spectaculoase n tehnica militar. Tehnologiile
informaiei i comunicrii (TIC) au devenit parte integrant a activitii cotidiene.
S-au descoperit noi materiale i structuri, care au nlocuit materialele tradiionale n
construciile mecanice, civile i industriale. Se descoper particule subatomice, noi substane
chimice, care vor modifica radical modul de via i vor contribui i la pstrarea sntii
oamenilor. Actuala revoluie tiinifico-tehnic a adus schimbri importante referitoare la:
- creterea productivitii;
- creterea calitii produselor;
- scderea costurilor produselor;
- reducerea consumurilor de materii prime si de energie;
- orientarea investiiilor preponderant spre domenii high-tech;
- reducerea polurii mediului;
- circulaia rapid a informaiilor;
- dezvoltarea comunicrii ntre oameni;
- cresterea importanei individului n noua societate;
- angajarea unui numr crescut de oameni n activiti de cercetare;
- adaptarea n timp a oamenilor la schimbri prin calificri si recalificri;
- creterea calitii vietii.
Studiile de prognoz efectuate n ri dezvoltate ale Uniunii Europene, SUA i Japonia au artat
c urmtoarele domenii tiinifice i tehnologice vor avea un rol important: tiina i tehnologia

informaiei; tehnologia genetic; tehnologia materialelor; energetica; tiina mediului; tiinta

creierului.
Un fenomen interesant al ultimilor ani, generat de dezvoltarea spectaculoas a tiinei
este studiul multidisciplinar al unor fenomene. Tendina este de transformare a tiinei structurale
n tiin integrativ. tiina integrativ se va baza pe principii fundamentale noi, va dispune de o
matematic integrativ, care s reprezinte noile teorii ale realitii fizice i informaionale,
deoarece viaa este deosebit de complex.
Aceste transformri au loc simultan cu procesul de globalizare, ca rezultat al modificrilor la
nivelul economiei mondiale. Asistm la dispariia barierelor vamale, la apariia unor firme
multinaionale, la creterea competiiei pe pieele interne i externe.
Economia viitorului este considerat economia bazat pe cunoatere un concept
mai larg, care integreaz inovaia, societatea informaional i capitalul uman. Se ntrevd:
- utilizarea mai ampl a sistemelor inteligente, care s asiste managerii n luarea rapid a
deciziilor importante;
- modificarea drastic a raportului dintre numrul personalului care va lucra n crearea
informaiei i cel care va lucra n activiti de producie de bunuri materiale;
- informaia va deveni o marf, datorit valorii i codificrii ei;
- pregtirea profesional va fi tot mai bun. n viitor o persoan va trebui s posede nu numai
know-how, adic abiliti fizice, psihice i mentale (colarizare, training, for de munc,
rezisten la stress), dar i know-what (cunoaterea informaiei, faptelor, fenomenelor), knowwhy (nelegerea fenomenelor) i know-who (capacitatea de a interaciona cu persoane
deintoare de informaii);
- scurtarea duratei de via a produselor;
- produsele vor fi mai ieftine, mai competitive, de calitate mai bun, cu durata de via stabilit
de design i nu de materialele utilizate;
- activitile ce nglobeaz progres tehnic vor deveni tot mai eficiente;
- tot mai multe produse vor ngloba tehnologie inteligent (microcalculatoare, sisteme mobile de
comunicaii, sisteme multimedia etc.);
- se va realiza comunicarea ntre diferite produse, excluznd omul din activitile de rutin,
necreative.
Datorit concurenei tot mai puternice, marile firme vor forma consorii internaionale, care vor
mpri riscul identificrii, producerii i lansrii noilor tehnologii.
Organizarea firmelor va tinde ctre modelul tip reea, renunnd la modelul piramidal.
Activitatea productiv se va orienta ctre zonele srace, cu for de munc ieftin, pstrnd n
rile avansate tehnologic numai activitile de concepie, design i de producere a bunurilor de
marc.
Munca fizic va deveni mai puin apreciat, exceptnd sectorul serviciilor. Angajaii vor fi
apreciai tot mai mult i dup calitile native: creativitate, spontaneitate, rapiditate n luarea
deciziilor. Se vor forma echipe internaionale, multidisciplinare i multiculturale.
Romnia dispune de for de munc relativ ieftin i bine instruit, cu potenial inovativ,
capabil de a utiliza noul, creativ, apt de a obine finanri pentru proiecte locale. Totodat

trebuie stimulai creatorii de informaie s rmn n ar. Investiiile trebuie orientate ctre
domenii de nalt tehnologie, ctre cercetare, training, industria de software. Este necesar s se
dezvolte infrastructura comunicaiilor, accesul la internet, comerul electronic.
Organizarea i conducerea efectiva a activitatatilor de cercetare i dezvoltare a devenit un factor
decisiv de progres. Aceaste nevoie este subliniata de complexitatea activit ilor economice ale
companiilor sub influena puternic a condiiilor de pia internaionale i de imperativele
generate de poziia tiinei care a devenit o for principal de producie.
Astzi, complexitatea tehnologiei a creat organizaii complexe, uneori cu sute de angajai. Multe
discipline trebuie s fie coordonate i managerul este cel care aduce multe componente mpreun
astfel nct s poat funciona fr probleme, fiecare contribuind optim la organizarea de
cercetare i dezvoltare. Astfel, astzi, ca i n trecut, progresul necesit colaborare.
Managementul cercetarii i dezvoltarii este, n mare msur, arta de a integra eforturile multor
participani.
2.

Cercetarea si dezvoltarea-definitii si clasificare

The National Science Foundation (NSF) clasific i definete cercetarea, dup cum urmeaz:
a. Cercetare de baza (fundamentala). Cercetarea fundamental are ca obiectiv o
cunoatere mai complet sau nelegere a subiectului n studiu, fr aplicaii specifice n
minte. Se bazeaza pe munc experimental sau teoretic ntreprins n principal pentru a
dobndi cunotine noi despre bazele fenomenelor i faptelor observabile, fr a avea in
vedere nici o anumit aplicaie sau utilizare. Cercetarea fundamental analizeaza
proprieti, structuri i relaii cu scopul de a formula i testa ipoteze, teorii sau legi.
Rezultatele cercetrii de baz nu sunt valorificate financiar, dar sunt, de obicei, publicate
n reviste tiinifice sau transmise colegilor interesai.
b. Cercetare aplicat. Cercetarea aplicat este ndreptat spre ctigarea de cunotine prin
care o nevoie specific, recunoscuta poate fi ndeplinita prin diferite mijloace. n
industrie, cercetarea aplicat include investigaii necesare pentru descoperirea de noi
cunotine tiinifice, care au obiective comerciale specifice cu privire la produse, procese
sau servicii.
c. Dezvoltarea. Dezvoltarea este utilizarea sistematic a cunotinelor sau nelegerilor
dobndite din cercetare, ndreptate spre producerea de materiale utile, dispozitive,
sisteme sau metode, inclusiv proiectarea i dezvoltarea de prototipuri i procese."
Dezvoltarea experimental este o munc sistematic, bazndu-se pe cunotinele existente
dobndite de cercetare i experiena practic, care se refer la producerea de noi
materiale, produse i dispozitive, instalarea de noi procese, sisteme i servicii, sau la
mbuntirea substanial a celor deja produse sau instalate.
Pentru a oferi definiii funcionale i uor de neles pentru diverse activiti de cercetare,
Science Indicators clasific activitile de cercetare i dezvoltare ca eforturile n tiin i
inginerie, dup cum urmeaz:

 Inregistrarea de progrese semnificative n ntregul domeniu de nelegere a cercetrii naturale i

sociael- cercetarea de baz
Promovarea activitatii inventive pentru a obtine progrese tehnologice-cercetarea aplicata si
dezvoltarea
Combinarea nelegerii i inveniei n form de produse i procese sociale utile i accesibileinovarea
3. Aspecte unice n managementul cercetarii i dezvoltarii
Organizaiile de cercetare-dezvoltare sunt diferite de alte organizaii datorita oamenilor care
lucreaz n astfel de organizaii, ideilor care sunt generate, fondurilor de cercetare care sunt
obinute, precum i de cultura organizaiei. Aceste patru elemente-oameni, idei, fonduri, i
cultura, sunt elementele de baz ale unei organizaii de cercetare i dezvoltare.
a.Oamenii
Oamenii din organizaii de cercetare i dezvoltare n mod normal ar trebui sa fie absolventi de
specialitate i cu un nivel ridicat de aptitudini. Acestia sunt incurajati in perioada de formare
profesionala de a lucra n mod autonom i de a arata o iniiativ considerabila. Au fost
identificate patru trasaturi de personalitate diferite:
Tipul creativ. Tipurile creative sunt generatoare de idei, familiarizati cu rezolvarea
problemelor abstracte i au o preferinta pentru a lucra singuri.
Tipul antreprenorial. Persoanele antreprenoriale pot gestiona bine riscurile dand n acelasi
timp profitabilitate unui produs sau prioritate unui proiect mare.
Tipul analitic. Oamenii analitici fac totul complex i prefer s aib ordine i organizare,
evitnd totodat riscul.
Tipul dezvoltator. Persoanele orientate spre dezvoltare, au tendina de a gravita spre proiecte
de echip i a menine un nivel ridicat de activitate n timp ce coopereaza cu alii.
Problema specializarii este, de asemenea legata att persoan cat i de mediu. Unii oameni se
bucur de specializare, n timp ce alii prefer s fie generaliti. Unele medii ncurajeaza, iar
unele descurajeaza specializarea. Literatura de specialitate sugereaz c personalul de succes din
cercetare-dezvoltare nu este supraspecializat. Ei sunt interesai de mai multe subiecte i sunt
capabili s vorbeasc cu usurinta despre problemele lor cu alte persoane. Specializarea poate fi
tolerata n fazele incipiente ale unei cariere, dar mai trziu este nevoie de abilitatea de a vorbi n
mod constructiv cu o gam larg de colegi.
La selectarea membrilor unei echipe de cercetare-dezvoltare, este de dorit s se urmareasca
talentul managerial. Deoarece astfel de talent este n general rar n rndul persoanelor foarte
tehnice, atunci cnd este descoperit acesta trebuie s primeasc o atenie special. n timp ce
competena tehnic este extrem de importanta n randul managerilor organizaiilor de cercetaredezvoltare, capacitatea de a lucra cu oamenii este de asemenea deosebit de importanta. Este de
asemenea de dorit de a alege o for de munc diversificata. Este nevoie de antreprenori, lideri de
proiect, portari, traineri, oameni de relaii publice, etc. Ar trebui s ia n considerare un mix de
oameni, precum i faptul c, condiiile se schimb i ce este de actualitate astzi numai este de

actualitate sau finantabil peste 10 ani. Cu un mix suficient de oameni, organizaiile de cercetare
i dezvoltare, ar putea sa supravieuiasc n perioadele de schimbare radical. Diversitatea n
cadrul organizaiilor de cercetare-dezvoltare este o alt problem crucial.
b.Ideile
Ideile ntr-o organizaie de cercetare i dezvoltare sunt generate printr-o reea de comunicaii
unic i facilitat de etosul unei comuniti tiinifice. Pentru idei generatoare, personalul trebuie
s fie competent tehnic ntr-unul sau mai multe domenii i sa aiba capacitatea de a
conceptualiza. Acestia trebuie s fie obisnuiti cu gndirea abstract i sa aiba un real interes n
cercetare i dezvoltare.
c.Fondurile
Sursele de finanare pentru organizaiile de cercetare-dezvoltare sunt diferite de cele pentru orice
alta organizatie similara. Sunt necesare fonduri pentru personal, echipamente, birouri si spatiu de
laborator, biblioteci, calculatoare, delegatii, consumabile, etc. Pentru a menine excelena n
cercetare, este necesar de a atrage oameni de stiinta talentati si e nevoie de laboratoare bine
echipate. Nimic din toate astea nu este posibil fr sprijin financiar suficient. Acest sprijin
financiar, cuplat cu beneficii de productivitate din cercetare d organizaiilor de R & D o
caracteristica unica.
d.Cultura
Cultura unei organizaii se refer atat la elemente obiective, cat i subiective. Pentru o
organizaie de cercetare i dezvoltare, elemente obiective, cum ar fi instalaii de laborator de
cercetare si echipamente de birou i cldirile sunt diferite de cele ale altor organizaii. Elementele
subiective, cum ar fi reguli, legi, proceduri standard de operare, ipoteze, valori i norme pentru o
organizaie de cercetare i dezvoltare sunt, de asemenea, diferite.
Cultura i alte elemente variaza de la o organizaie de cercetare i dezvoltare la alta; cu toate
acestea, ca un grup, organizaiile de cercetare-dezvoltare, n general, posed caracteristici unice.
Managementul organizaiilor de cercetare-dezvoltare este destul de dificil. Este dificil de a
coordona numeroase persoane care se organizeaza s lucreze autonom. Cu toate acestea nu le
putem lsa complet singure, deoarece organizaia are obiective pe care personalul su trebuie s
le ndeplineasc. Este greu sa ai idei, fonduri, climatul potrivit la momentul potrivit i locul
pentru a produce un produs de cercetare de calitate superioara. n sens real, locul de munc al
managerului de C & D este acela de a crea climatul potrivit pentru cercetare. Un cercettor de
prim rang, in mediul corespunzator, cu finanare adecvat, poate s vin cu idei importante.
Asigurarea unei culturi organizationale adecvate este complex. Un manager trebuie s selecteze
oameni, sa-i puna pe pozitiile potrivite, sa-i puna in echipe, sa faca team building, sa contribuie
la dezvoltarea normelor, rolurilor i standardelor de operare, proceduri care vor duce la niveluri
ridicate de inovare. O organizaie trebuie s fie dezvoltata, lucru care va permite oamenilor s fie
maxim creativ. Recompensele trebuie s fie furnizate n aa fel nct oamenii vor fi motiva i s
lucreze din greu i s caute excelenta. Managerul trebuie s tie cum s conduc, cum sa reduca
conflictele, i cum s obinei un avantaj maxim cu resursele de care dispune.

II.

STRATEGIA ORGANIZAIILOR
DEZVOLTARE (C & D)

DE

CERCETARE-

Managementul strategic este un proces de gndire contient n care indivizii i organizaiile au

stabilit obiective precum i mijloacele prin care pot fi atinse.

La nivelul cel mai de baz, strategie const din:

Obiective, care descriu ceea ce organizaia dorete s realizeze precum si momentu cnd
doreste s le ating
Politici, care sunt liniile directoare generale de organizare ulterioara
Programe, care sunt pas cu pas secvene de aciune care, n liniile directoare, ajut o organiza ie
s i ating obiectivele.
n timp ce unele elemente ale strategiei sunt comune tuturor organizaiilor, indiferent dac
acestea accentueaz inovaia tehnologic, organizaiile de cercetare i dezvoltare trebuie s
adapteze elementele de strategie-obiective, politici i programe-la situaia lor particulara.
O strategie este nimic mai mult dect un angajament la un model de comportament menit s
ctige o competiie. Strategia Apple, de exemplu, este de a dezvolta produse uor de utilizat,
estetice, plcute, care se integreaz perfect cu un sistem mai larg de dispozitive n lumea digital
a consumatorului. Aceast strategie ofer o orientare de ghidare pentru o gam larg de decizii
de afaceri Apple, cum ar fi selectarea de noi proiecte de C & D, proiectarea produselor,
componena echipelor de proiect, alegerea furnizorilor, accentul campaniilor de marketing,
structura de vnzare cu amnuntul, i chiar angajarea de oameni. Strategia presupune un model
de comportament cu privire la toate aceste decizii.
Exist trei scopuri eseniale (i cerine) pentru o strategie bun. O strategie bun prevede
consisten, coeren, i alinierea.
a. Constistenta: avantajul nu este rezultatul unei singure decizii, ci mai degrab rezultatul
cumulat a unei serie de decizii, aciuni i comportamente n timp. O strategie bun ofer un
cadru pentru luarea deciziilor consistente n timp ce se atinge obiectivul dorit.
b. Coerena: ntr-o organizaie complex, multe decizii sunt luate n fiecare zi, care pot modela
capacitile competitive (cine este angajat si promovat, care proiecte sunt finanate, care piese
sunt cumprate, care sunt partenerii angajati pentru colaborare, etc.). Aceste decizii sunt adesea
luate n coluri ndeprtate ale organizaiei (i n prezent, n diferite pri ale globului). Strategia
prevede un mecanism de integrare pentru a asigura ca aceste decizii tactice sunt coerente. Fr o
strategie, este imposibil de a realiza coerena. Organizaiile incearca uneori s compenseze o
strategie slaba prin crearea de comisii i altele mecanisme de comunicare pentru a se asigura ca
deciziile sunt respectate. Dar astfel de dispozitive sunt un substitut slab i ineficient pentru o
strategie buna si clar.
c. Alinierea: Organizaii prospera atunci cnd strategiile lor sunt aliniate la realitile mediului
sau contextului organizaional n care i desfoar activitatea. O organizaie de cercetare i
dezvoltare trebuie s aib o strategie care este aliniata la strategia mai larg de afaceri a
organizaiei n care i desfoar activitatea.
La nivel fundamental, strategia este formulat prin identificarea ameninrilor
i oportunitilor n mediul unei organizaii, analiza punctelor forte si slabe ale organizatiei, i

apoi prin crearea unei directive strategice (obiective, politici i programe) care folosesc, se
bazeaz sau perpetueaza aceste puncte forte si slabe. Analiza SWOT a devenit un sprijin de
formulare a strategiei. Aceasta presupune identificarea punctele slabe i forte interne ale unei
organizaii, precum i oportunitile i ameninrile din mediul unei organizaii. O schimbare
subtil, dar important n aceast analiz, este recomandat. n cazul n care punctele forte i
slabe sunt identificate nainte de tendinele externe, o organizaie este ncurajata s defineasc
mediul su n ceea ce privete abilitile i deficienele sale actuale. Astfel, tendinele importante
pot fi neglijate. Prin urmare, n practic, analiza de mediu ar trebui s precead analiza intern
(de exemplu, SWOT devine OTSW).
Definirea competenelor de baz este esenial pentru formularea strategiei. Acestea sunt un set
de competene corporative i seturi de cunotine, care creeaz unic i pe termen lung valoare
pentru client Aceste competene ar trebui s fie cele n care organizaia poate domina, sunt
adaptabile si, prin urmare, durabile, i sunt ncorporate n valoarea i sistemele manageriale.
Competenele de baz duc la maximizarea randamentului resurselor interne, concentrndu-se pe
ceea ce compania face cel mai bine, fortificarea barierei mpotriva concurenei prezente i
viitoare, precum i atragerea celor mai buni oameni.
1. Elemente ale strategiei de C&D
Strategia de cercetare-dezvoltare, la fel ca toate strategiile, trebuie s nceap cu ntrebarea: cum
putem castiga? " Planul de joc "pentru o organizaie de cercetare i dezvoltare poate fi impartit n
4 nivele strategice: arhitectur, procese, oameni i portofoliu. mpreun, deciziile adoptate n
fiecare din aceste categorii constituie strategia de cercetare i dezvoltare
a. Arhitectura se refera la setul de decizii n jurul modului n care organizatia de C & D este
structurata att organizatoric i geografic. Aceast categorie include decizii, cum ar fi
centralizare versus descentralizare a unitatii de C & D, mrimea, localizarea, focusarea pe
uniti de cercetare-dezvoltare, dac organizatiile de cercetare-dezvoltare raporteaz uniti de
afaceri sau sunt autonome, dac cercetarea este organizatoric separata de dezvoltare, gradul de
cercetare i dezvoltare privind resurse externe i parteneriate. Nu exist o arhitectur unic
pentru o organizaie de cercetare i dezvoltare.
b. Procesele sunt ci formale i informale prin care care C & D se realizeaz. Aceast categorie
include opiuni cu privire la sistemele de management de proiect, gestionarea proiectelor,
secvena i fluxul de sarcini critice de proiect, calendarul de clieni, precum i valorile i
indicatorii utilizai pentru a urmri proiecte. De prea multe ori, anumite tipuri de procese de
dezvoltare sunt considerate ca "cele mai bune practici", cnd, de fapt, procesul de proiectare
depinde de strategia general de cercetare i dezvoltare. Se ia in considerare posibilitatea de a
alege ntre un proces de cercetare i dezvoltare foarte "structurat" (cu procedurile bine
determinate, puncte de atac, etc.) i un proces mai "flexibil". Care este mai bun? Aceasta
depinde de obiectivele de cercetare i dezvoltare, precum i de alte opiuni. O organizaie de
cercetare i dezvoltare care lucreaza pe tehnologii foarte noi (i extrem de incerte) poate avea
nevoie de mult mai mult flexibilitate in proces, astfel nct s poat avea posibilitatea de a

explora i repeta. n schimb, n cazul n care cercetarea i dezvoltarea trebuie s fie strns
coordonat cu alte funcii (cum ar fi de fabricaie), sunt necesare procese mai bine specificate.
c. Oamenii sunt n mod evident un aspect extrem de important al unui sistem de cercetare i
dezvoltare. n ciuda utilizarii tot mai mare de instrumente sofisticate, simularea pe calculator, si
automatizari de laborator, cercetarea-dezvoltarea este nc un proces intens de munc. Astfel,
alegerile de resurse umane - cum ar fi mixul de generaliti vs. specialiti, stilurile de lucru,
alegerea unei cariere, politicile de promovare si concediere, etc.- au un impact semnificativ
asupra performanei cercetarii-dezvoltarii. Nu exista o singura strategie buna de resurse umane
pentru cercetare i dezvoltare.
d. Portofoliul se refer la alocarea resurselor in diferite tipuri de proiecte de cercetare i
dezvoltare, precum i criteriile utilizate pentru a sorta, prioritiza i selecta proiectele. Portofoliul
de cercetare-dezvoltare ar trebui s reflecte prioritile strategiei de cercetare i dezvoltare. De
exemplu, o companie farmaceutica care "intenioneaz s ctige" prin descoperirea propriilor
medicamente de prim clas ar trebui s aib un portofoliu de alocare foarte diferit fata o
companie care ncearc s ctige prin dezvoltarea de medicamente din clasele deja existente..
2. Evaluarea strategiei
Succesul strategiei unei organizaii pot fi monitorizat prin urmrirea performanei n raport cu
obiectivele strategice. Succesul presupune ca aceste obiective sunt atinse sau depite. n cazul n
care performana depete sau se situeaz n urma obiectivul semnificativ, organizaia trebuie s
ia n considerare cauzele. Astfel, strategia devine nu doar un mod de ghidare ca si aciune
viitoare, dar si de a arata ce funcioneaz i ce nu functioneaza.
n evaluarea unei strategii de cercetare i dezvoltare, este important s se pun cteva ntrebri de
baz. n primul rnd, am fost absolut clar despre cum ne-am propus s ctigam? Toat lumea ar
trebui s neleag care sunt prioritile i ce nseamn pentru ei. n al doilea rnd, sunt alegerile
pe care le facem despre arhitectura, procese, oameni, i de portofoliu coerente? Exist conflicte
majore ntre politicile organizatiei? n al treilea rnd, nu toate alegerile noastre formeaz un
sistem integrat axat pe prioritile-cheie (cum ne-am propus s ctigam)? n cele din urm,
pentru c o strategie este o "ipotez", avem nevoie pentru a evalua strategia noastra de cercetaredezvoltare i s recunoastem atunci cnd a venit timpul sa respingem ipoteza noastr iniial i sa
schimbam strategiile.

III.

CREATIVITATEA

1. Definitia si atributele creativitatii

Creativitatea este privit n mod diferit n diferite discipline: n educaie este numita
innovatie, n afaceri spirit antreprenorial, n matematic este adesea echivalat cu rezolvarea
unei probleme, i n muzic, este cunoscuta ca performan" sau "compoziie ". Un produs
creativ in diferite domenii se msoar n raport cu normele din domeniu, cu propriile sale reguli,
abordri i concepii de creativitate

Creativitatea este definita ca fiind capacitatea de a produce idei noi i originale. Cu toate
acestea, noutatea nu este suficienta pentru a clasifica o soluie ca fiind ceva original. Ideea este
de a avea un scop specific i de a rezolva o problem determinat. Un exemplu foarte bun de
creativitate este dat de Barron (1969), care discut majoritatea testelor ce sunt disponibile si care
pretind ca msoara creativitatea. Aceste teste nu se concentreaz n mod specific asupra
personalului de cercetare-dezvoltare. Cu toate acestea, atributele sunt cele pe care Barron i alii
le-au descoperit n cercetrile lor cu oameni creativi. n acest studiu s-au obinut nominalizri de
persoane creative din diferite profesii i s-au studiat aceste persoane. Ei au descoperit o serie de
atribute frecvent asociate cu creativitatea. Din cele peste 30 de atribute, cele semnificative sunt:
Fluenta conceptuala (capacitatea de a-i exprime ideile bine i reformularea ideilor)
Abilitatea de a produce un numr mare de idei rapid
Capacitatea de a genera idei originale i neobinuite
Abilitatea de a separa sursa (cine a spus) de continut (ce a spus) n evaluarea informa iilor
Capacitatea de a iesi in evidenta si de a fi un pic deviant de alii
Interesul n fata unei probleme
Perseverena n probleme ulterioare oriunde s-ar duce
Dorina de a petrece timpul analizand i explorand
Valorificarea problemelor intelectuale i cognitive
Studiile de creativitate indic faptul c oamenii de tiin cei mai creativi sunt cei care au avut
mentori creativi. De exemplu, cei mai multe laureati ai premiului Nobel au studiat cu laurea ii
anteriori sau au avut oamenii din jurul lor care i-au inspirat. Inteligen nativ este important,
dar trebuie s se potriveasc cu lumea social a savantului. Pentru a fi creativ, trebuie s fii
nconjurat de oameni creativi. Vrsta este legat de creativitate destul de diferit. De exemplu,
matematicieni fac contribuiile majore la inceputul carierei lor; cercetatorii din stiintele sociale
fac acest lucru mult mai trziu, i filosofi ajung obicei destul de tarziu in vrful carierei.
Persoanele n vrst nu sunt la fel de creative ca oameni de stiinta mai tineri, dar asta nu este
pentru c ele nu mai sunt capabile s genereze idei noi, ci pentru c sunt distra i de alte activitati
(activiti de administrare, scrisori de recomandare, prelegeri publice s.a.) De asemenea, ei nu
sunt dispui s i asume riscuri n aceeai msur ca i oameni de tiin mai tineri.

2. Persoana creativa i munca de creaie

Atributele persoanei creative includ sa faca ceea ce altii cred ca este imposibil. Persoana creativa
pune sub semnul ntrebrii principiile de baz la care subscrie toat lumea. Sternberg i Lubart
susin c exist cinci resurse personale necesare pentru munca de creatie:
1. Inteligenta. Un I.Q. f mic nu este de ajutor n generarea de idei noi, dar nu este nevoie de un
IQ urias pentru de a fi creativ. Exist multe exemple de persoane cu o inteligenta modesta care
sunt persoane fizice extrem de creative i persoane extrem de inteligente, care nu sunt creative.

2. Cunoaterea. Unii oameni trebuie s tie ce au fcut alii pe aceiasi tem, dar nu trebuie s
tie totul. De fapt, dac cineva ncearc s tie totul, o s-i petreac tot timpul disponibil citind
literatura de specialitate dect de a veni cu noi perspective.
3. Personalitatea. Pentru a fi creativ omul trebuie s fie dispus s rite si de asemenea dispus s
fie ridiculizat, deoarece multe idei creative sunt catalogate de oamenii obinuii ca fiind ridicole.
De exemplu, nainte ca teoria cum ca bacteriile provoca infecii sa fie dezvoltata, Ignaz
Semmelweiss, un medic-cercettor maghiar, a sugerat ca pacientii din maternit i ar putea fi pe
moarte din cauza germenilor de pe minile nesplate ale medicilor. Aceast idee a fost
ridiculizata chiar i dup ce s-a demonstrat c prin msurile sale stricte de igien el a redus
dramatic rata de mortalitate din maternitati. De asemenea, ajut s nu fii arogant, pentru c
arogana reduce ansele ca altii vor accepta ideea. Un alt atribut este c oamenilor creativi le
place s-si faca propriile reguli pentru a obine anumite lucruri.
4. Motivarea. Persoanele creative au energie mare i genereaza multe idei. Au sarcini
concentrate i sunt absorbite n ceea ce fac. Acestia iubesc ceea ce fac. Ei nu sunt angajati de la
8 la 17, ci lucreaz zi i noapte pentru problema lor. Din moment ce acestia produc mult, o parte
din ceea ce produc are ansa de a fi valoros. Oamenii care produc puin au o ans foarte mic de
a produce ceva valoros.
5. Mediul potrivit. Persoanele creative au nevoie de supervizori, care sa i ajut s gseasc cele
mai bune conditii de munca. De exemplu, unii oameni sunt mai creativi atunci cnd sunt cu alte
persoane, dar majoritatea sunt mai creativi atunci cnd sunt singuri. Un supraveghetor bun poate
detecta ce condiii sunt cele mai bune pentru omul de tiin i va asigura aceste condiii.
Aceste cinci atribute trebuie s aib o valoare minim pentru ca o persoan s fie creativa. Nu
este necesar ca fiecare dintre ele s fie la un nivel extrem de ridicat. Oamenii pot compensa un
atribut mai redus cu unul mai ridicat.
3. Fazele creativitatii
Fazele creativitatii sunt urmatoarele:
a. Prepararea sau pregtirea este o etap complex i uneori chiar decisiv, n care au loc:
- observaia i sesizarea problemei;
- analiza i definirea problemei, pentru a clarifica necesitatea creativitii;
- strngerea materialului informaional, de preferin ct mai variat;
- formularea de ipoteze preliminare, restructurarea materialului i apariia primelor soluii.
Originalitatea are un rol important n cutarea preliminar de soluii. Trebuie s se renune la
modele tradiionale, la restricii iluzorii, pentru a nu bloca creativitatea.
b. Incubaia este etapa de ateptare, n care activitatea se desfoar preponderant n plan mintal,
precontient, cu grad mai mare de libertate i flexibilitate. Persoana este aparent pasiv, dar
mintal realizeaz operaii de combinare i sintez ntre informaiile deja stocate i cele noi.

c. Iluminarea este momentul central al creaiei, bazat pe etapele anterioare. Ideea, soluia la o
problem apare brusc, fr intervenia unei persoane, prin asociaii, analogii ntre domenii. Se
poate produce n stri contiente sau mai puin contiente (somn, trezire). Este facilitat de unele
condiii cum sunt: ambian plcut, linite, singurtate, capacitate de transpoziie.
d. Verificarea este o etap de elaborare, revizuire i cizelare a ideilor, soluiilor. Pentru domeniul
tehnico-tiinific, verificarea se realizeaz n trei faze, prin:
- proiectul pentru materializarea ideii ntr-o soluie tehnic real;
- execuia, sau realizarea fizic la nivel de laborator;
- experimentele pentru confirmarea practic a realizrii ideii.
Finalizarea ideilor creatoare necesit eforturi mari spirituale, fizice i susinere financiar.
O intelegere care ofer brusc o nou perspectiv poate veni dup incubare. La un moment dat n
aceast secven, trebuie s treac de la ideile generatoare la critica lor. Trebuie s se selecteze
ideea ce va fi vndut la comunitatea tiinific. Asta nseamn c, critica, mbuntirea,
extinderea, condensarea, cernerea, combinarea, corectarea, i testarea sunt toate ingrediente
importante ale creativitatii. Acestai trebuie s vin la momentul potrivit, dup ce ideile au fost
generate. n timpul fazei de critica, este important s se comunice cu ale persoane pentru a vedea
cum va fi acceptata o perspectiv sau ideile pentru diferite segmente de public.
4. Generarea de noi idei. Tehnici de stimulare a creativitatii
Creativitatea depinde att de oamenii ct i de mediul inconjurator. Un mediu creativ ia n
considerare att factorii externi i interni, cum ar fi angajaii i ritmul schimbrii n cadrul unui
sector. Unele studii au constatat c, creativitatea poate fi un rezultat direct al schimbrii n
activitatea cuiva. De exemplu, ntr-un mediu n schimbare rapid, niveluri mai ridicate de
creativitate vor fi necesare pentru a satisface cerinele n schimbare, in timp ce ntr-un mediu mai
lent n schimbare vor fi mai potrivite imbunatatirile care pot fi obtinute prin calitate i eficien
n ceea ce privete factorii interni, un mediu de lucru creativ permite oamenilor creativi s se
simt liberi s lucreze n domenii de mare interes, le ofer multe recompense i recunoa tere, le
permite s aib contacte largi cu colegii, i ncurajeaz s i asume riscuri moderate i tolereaz
unele eecuri.
Numeroase tehnici au fost sugerate c ar mbunti creativitatea. Brainstorming-ul, sinectica,
(metoda asocierii libere de idei), tehnica gandirii laterale, nevoia de evaluare i diverse
combinaii ale lor au fost sugerate. Exist, de asemenea, tehnici analitice care urmaresc analiza
logic (analiza atributele produselor care trebuie dezvoltate) i analiza morfologic (studiul
nevoilor clienilor, tehnologiilor, si marketingului, precum i monitorizarea sistematic a
progreselor tehnologice).
n multe dintre aceste tehnici, o ar trebui s se "suspende critica" n timpul fazei de generare de
idei. Astfel, n brainstorming este permis s se sugereze orice idee, orict de inaplicabil. n
sinectica, ar trebui s se lege elemente aparent irelevante i sa nu existe constrngeri si aspecte
critice. n gndirea lateral, ar trebui s se lanseze ipoteze, i sa concentreze aten ia asupra

diferitelor aspecte ale problemei, generarea de multe soluii i s introduc idei irelevante i chiar
discontinuiti n gndire cu privire la problema in cauza. n nevoia de evaluare, se examineaz
nevoile prezente, viitoare, emoionale i raionale ale clienilor, tehnologilor si pietelor de
marketing cu privire la un anumit produs. n analiza morfologic, o tehnic de rezolvare a
problemelor se face pe baza structurarii problemei i eliminarea combinaiilor de soluii ilogice.
Ideea general a celor mai multe dintre aceste tehnici este de a implica mai multe persoane n
procesul de creaie, de a utiliza un numr de moduri diferite de idei generatoare, pentru a gsi
modaliti de a elimina sistematic acele idei care sunt puin probabil s fie viabile, i pentru a
menine eliminarea pn ce o idee supravieuiete. Acest nou produs va fi unul de mare potential
si multe perspective vor converge n susinerea acestuia.

IV.

INOVARE

1. Definitie
Termenul de inovaie este derivat din termenul latin innovatus, ceea ce nseamn a reinoi sau a
schimba. n timp ce noutatea i schimbarea sunt concepte cheie, defini iile contemporane
subliniaza de multe ori aplicarea de idei noi, dar nu ntotdeauna, ntr-un sens comercial.
Inovaia a fost i continu s fie un subiect important de studiu pentru un numr diferit de
discipline, inclusiv economie, afaceri, inginerie, stiinta, i sociologie. n ciuda faptului c

inovarea a fost studiata ntr-o varietate de discipline, termenul este de multe ori gresit n eles i
poate fi uneori confundat cu termeni cum ar fi schimbare, invenie, design, i creativitate.
Majoritatea oamenilor pot oferi exemple de produse inovatoare, cum ar fi iPod-ului sau PC-ul,
dar puini pot defini n mod clar aspectele inovatoare ale acestor produse. Printre academicieni
exist o diferen de opinie cu privire la ceea ce nseamn cu adevrat inovarea pe termen lung.
Exist multe definiii ale inovrii. Una dintre cele mai complexe definiii este urmtoarea:
Inovarea este aplicarea de tehnici si instrumente practice care duc la schimbri ale produselor,
proceselor i serviciilor si care au ca rezultat introducerea de ceva nou pentru organizatie, aduc
beneficii clienilor i contribuie la o mai buna cunoatere a organizaiei .
2. Concepte asemanatoare inovarii
Inovarea este adesea folosita n legtur cu termeni cum ar fi invenia, cre terea, creativitatea,
design-ul, exploatarea, schimbarea, esecul, spiritul antreprenorial, clienii, cunoasterea i
societatea.
a. Inovarea i invenia
Inventia este un termen des folosit n contextul inovrii. Inventia are definitie separata n
dicionar i este definit dup cum urmeaz (New Oxford Dictionary of English).: Crearea de
ceva nou, care nu a existat niciodat nainte. Inventia nu trebuie s ndeplineasc nici o nevoie
util clientului i nu trebuie s includ exploatarea conceptului pe pia. Inovarea difer de
invenie prin aceea c ea este mai mult dect crearea de ceva nou, ea incluzand exploatarea n
beneficiul consumatorului si un plus de valoare pentru consumatori. Inventia este adesea
msurat ca abilitatea de a breveta o idee. Dac acest lucru poate fi realizat, atunci este o
invenie. Succesul sau eecul unei invenii nu depinde doar de ideile alese de organiza ie, dar i
de ct de bine sunt gestionate si de punere n aplicare a acestora. Inventia este de multe ori
crearea a ceva care nu a fost nc cerut de ctre un client. Numeroase inven ii nu conduc la
inovare, deoarece acestea nu sunt aduse in piata. n cazul n care o invenie pot fi exploatata i
transformata ntr-un beneficiu pentru consumator, atunci aceasta devine o inovaie. Pe de alt
parte, exist multe inovaii care nu necesit invenie.

b. Inovarea i creterea
Inovaia poate fi privita ca un efort final i concentrat pentru a obine schimbri n potenialul
economic sau social al unei organizaii. Creterea poate aprea ntr-o serie de moduri, cum ar fi o
mai bun calitate a serviciilor n cadrul organizaiilor non-profit i reducerea costurilor, precum
i creterea cifrei de afaceri n organizaii cu profit.
c. Inovarea i creativitatea

Creativitatea este privit ca un element cheie pentru inovare i este un abilitate specifica tuturor
fiinelor umane. Creativitatea este un proces mental care duce la producerea de idei noi si
concepte care sunt utile si practice. Procesul de creaie consta din patru faze distincte:
pregtirea, incubare, iluminare, precum i verificarea. Revizuirile ulterioare ale acestui proces au
adugat-o faz final, elaborarea, n care ideea este structurata i finalizat ntr-o form care
poate fi uor comunicata altor persoane. Creativitatea presupune un nivel de originalitate i
noutate, care este esenial pentru inovare. Dei creativitatea este o parte fundamental a inovrii,
este greit s schimbam termenii. Inovarea ncurajeaz prelucrarea (n plus) a procesului creativ
(ideea), astfel nct s permit exploatarea valorii sale poteniale prin dezvoltare.
d. Inovare si design
Termenul design n contextul inovrii este definit ca "procesul prin care o idee se transform ntrun rezultat tangibil (produs) sau intangibil (serviciu)". Activitatea de proiectare se bazeaz foarte
mult pe creativitate pentru a rezolva problemele, cum ar fi estetica, forma i func ionalitatea
rezultatul final. n acest fel, n timpul fazei de exploatare a procesului de inovare, organiza iile se
angajeaza n activiti de proiectare, care vor da produsele ce se potrivesc optim cu cerin ele
pieei. Dei designul este o parte integrant a etapei de exploatare a unei inovaii, este doar un
aspect. Exploatarea poate include alte elemente, cum ar fi procesul de dezvoltare i pregtire a
pieei.
e. Inovare i exploatare
Exist numeroase definiii alternative ale inovarii. O alternativ popular este de a prezenta
inovarea ca o invenie care a fost exploatat comercial. n aceast definiie alternativ, termenul
de invenie are acelai neles ca i cel menionat mai devreme, adica, ceva nou, care nu a existat
niciodat nainte. Crearea de ceva nou deriva din capacitatea creatoare a organizaiei i ofer
oportuniti de a fi exploatat. Aceast definiie alternativ a inovrii a fost exprimat dup cum
urmeaz
Inovarea = Inventie + Exploatare
Prin urmare, inovarea poate fi privit ca abordarea sistematic la crearea unui mediu bazat pe
descoperire, creativitate, invenie i exploatarea comercial a ideilor care rspund unor nevoi noi.
Definiia se potrivete foarte bine cu multe exemple de inovare, cum ar fi inventarea
tranzistorului utilizat n calculatoare, radiofrecvenei (RFID) sau a marcilor utilizate pe cr ile de
identitate. Aceast definiie alternativ are, de asemenea, un accent puternic tehnologic, deoarece
multe inventii sunt bazate pe tehnologie.
nlocuirea termenului de invenie cu creativitate a trimis o definiie mai aplicabila organiza iilor
care nu sunt angajate n mod activ n inovare de produs. Prin urmare, o alt abordare a acestei
definiii alternative ar putea fi acesta:
Inovarea = Creativitate + Exploatare
Exemplul: n 1923, Ioan Logie Baird a inventat televiziunea. Exploatarea acestei inven ii nu a
fost instantanee; a fost nevoie de zeci de ani pentru invada piaa. Companii de radiodifuziune i

de producie au trebuit s fie create pentru a oferi coninutul necesar pentru vizualizare. Dei
televiziunea a luat ceva timp pentru a se implementa, a devenit o inova ie care a schimbat nu
numai modul cum ne petrecem timpul liber, dar a influen at, de asemenea, modul n care trim.
Noul televizor cu ecran plat, pe de alt parte, este o inovaie care ntrune te cererea clientului
pentru televizorare mai subtiri cu ecran mare, deoarece spatiile mici nu mai pot gzdui tubul
catodic tradiional al televizoarelor. Dorina de televizoare cu ecran mare a dus la dezvoltarea
plasmei i a televizoarelor cu cristale lichide. Inovaia a avut asa mare succes ca a dus la o
perturbare n industrie, televizoarele cu tub disparand.
f. Inovare i schimbare
Desi am vedea inovarea ca un rezultat al schimbarii, este incorect s echivalam inovarea cu toate
formele de schimbare. Pentru a considera schimbarea ca si inovaie, trebuie s aib un anumit
grad de dezirabilitate i intenionalitate. Cnd analizam inovarea i schimbarea, o alt diferen
devine evidenta. Acest lucru este acela c schimbarea poate avea un impact pozitiv sau negativ
asupra organizrii, iar inovarea prin definiie trebuie s fie pozitiva, adaugand valoare pentru
consumator. Prin urmare, se poate concluziona c, dei inovarea poate fi privita ca o schimbare,
nu orice schimbare poate fi privita ca inovare.
g. Inovare i esec
Unul dintre primii scriitori care au subliniat importana inovrii a fost Schumpeter (1942), care a
descris inovaia ca o "distrugere creatoare" esenial pentru creterea economic. Inovaia este
esenial pentru a ajuta organizaiile s creasc. Creterea este adesea msurat n termeni de
cifra de afaceri i profit, dar creterea poate aprea, de asemenea, n cunotine, experien
uman, precum i in eficiena i calitatea produselor, proceselor i serviciilor. Procesul de
inovare va implica in mod natural idei nereuite. Acestea sunt vzute ca un produs secundar
natural a procesului de inovare. Pentru ca unele idei sa reueasca, mai multe trebuie s eueze.
Organizaiile pot nva de la aceste eecuri i aduce cunotine noi (i uneori tehnologie) pentru
a le utiliza n viitoarele actiuni inovatoare de care poate beneficia organizaia. Organizaiile care
pot cerne cu succes ideile bune de cele rele vor fi mai adaptabile dect cele care nu pot face acest
lucru. n gestionarea procesului de inovare, distrugerea ideilor slabe este de multe ori la fel de
important ca i cultivarea celor bune. Distrugerea ideilor slabe de timpuriu permite lansarea i
reorientate pe idei noi.
h. Inovare i antreprenoriat
Termenii antreprenoriat i inovare sunt adesea folositi interconectat, dar acest lucru nu este
obligatoriu. Inovarea este adesea baza pe care o afacere antreprenorial este construita din cauza
avantajului competitiv oferit. Pe de alt parte, actul de antreprenoriat este doar o modalitate de a
aduce o inovaie pe pia. Antreprenorii tehnologici aleg de multe ori sa construiasca un start-up
n jurul unei inovaii tehnologice. Acest lucru va oferi resurse financiare i pe baz de calificare,

care vor exploata oportunitatea de a dezvolta si comercializa inovarea. Odat ce antreprenorul a

stabilit o organizaie, accentul se mut spre durabilitatea sa, iar cel mai bun mod prin care acest
lucru poate fi realizat este inovarea organizaional. Cu toate acestea, inovaia poate fi adusa pe
pia si prin alte mijloace dect start-up antreprenorial; aceasta poate fi, de asemenea exploatata
prin intermediul unor organizaii stabilite i aliane strategice ntre organizaii.
i. Inovare i clieni
O inovaie trebuie s adauge valoare pentru clienii, care achiziioneaza, folosesc produsul sau
serviciul si percep o mbuntire. O parte important a procesului de exploatare este de a asigura
c inovarea ndeplinete n mod adecvat nevoile potenialilor clienilor. Cu cat inovarea
ndeplinete mai bine nevoile clientului, cu atat mai repede clienii o adopta. O greeal comun
a unor companii tehnologice este aceea ca tind s se concentreze mai mult pe capacitatea
tehnologic, dect la modul in care tehnologia poate satisface nevoile clientilor. Este important
s subliniem faptul c un client este orice persoan care cumpr sau utilizeaz un produs sau
serviciu. Clienii sunt studenii care cumpr o carte din librria universitara, pacienii care
folosesc serviciile unui spital, sau membri care folosesc serviciile unei biblioteci locale. Clienii
pot fi, de asemenea, persoane interne din cadrul unei organizaii. Profesorii universitari care
ofer un serviciu studenilor sunt la randul lor clieni ai bibliotecii. Medicii care livreaz un
serviciu pacienilor sunt, de asemenea, clienii laboratoarelor din spitale, iar bibliotecarii sunt
clieni ai departamentului de service al calculatoarelor bibliotecii. Cnd folosim termenul de
organizare ne referim la organizarea n jurul cruia inovarea este focalizata. Acest lucru poate fi
o companie ntreaga, un departament in cadrul unei companii sau o echip de persoane.
j. Inovarea i cunoaterea
Inovarea construita pe o fundaie de creativitate i uneori pe invenie duce la crearea de noi
cunotine n cadrul organizaiei. Chiar i atunci cnd apar probleme, cunostintele obtinute pot fi
un instrument valoros pentru organizaie. Domeniul de aplicare al inovrii exist atat n domeniul
de cunoastinte individual cat i colectiv al organizaiei. Acest lucru a devenit tot mai evident ca si
complexitatea tehnologiei i cresterea pieelor. Prin urmare, rezervorul de cunoatinte al
organizaiei determin tipul i nivelul de inovaie posibil. Daca organizaiile sunt capabile sa
invete din greselile din trecut, atunci in eforturile inovatoare viitoare nu se vor mai repeta acele
greelile. Organizaiile care dezvolt astfel de sisteme de cunotine sunt ntr-o poziie mai bun
de a stoca i permite accesul la aceast cunoatere, astfel nct se va mbunt i procesul de
inovare prin sporirea ideilor, prin luarea de decizii i exploatare mai eficient. n acest fel, toate
ideile, fie de succes sau nu, pot contribui la succesul pe termen lung a organizaiei.
k. Inovarea i societatea
Inovarea este un atribut care este benefic pentru o societate mare, cum ar fi o na iune sau
regiune. Nu numai ca inovarea introduce noi produse i servicii care vor mbunatati via a
indivizilor, att la nivel naional i internaional, ci contribuie n mod semnificativ la cre terea
economic. Procesul de inovaie de asemenea, duce la cretere economic prin asigurarea

competitivitii costurilor n cadrul unei naiuni i atragerea de investiii ale unor organiza ii care
isi stabilesc bazele acolo. Economiile naionale se dezvolta prin inovare, prin procese de
fabricaie i vnzarea produsele inovatoare rezultate pe piaa mondial. Aceste activiti aduc nu
numai profit n economie si creterea produsului intern brut, dar, de asemenea ofera oportuniti
de angajare. Pe de alt parte, inovaia poate avea un impact negativ asupra societ ii prin
indepartarea industriile tradiionale sau prin aparitia unor efecte secundare nedorite. De
exemplu, dei o anumit inovaie chimica poate permite agricultorilor s creasc mai multe
culturi pe hectar, se poate polua i mediul, sunt ucise animale slbatice i chiar poate cauza
probleme de sntate uman afectand alimentele. Pentru a echilibra avantajele i dezavantajele
anumitor inovaii, au fost stabilite organismele de reglementare specifice, cum ar fi Food and
Drug Administration. Dac efectele secundare sunt considerate a fi prea periculoase, produsul
poate fi blocat la a ajunge pe pia. Multe guverne naionale au infiintat agen ii care au rolul de a
promova i ncuraja o cultur mai inovatoare pentru a crete nivelul de trai i de a reduce
costurile pentru naiune. n acest sens, indicatori de performan, cum ar fi produsul intern brut,
vnzrile la export, investiii strine directe, cercetarea i cheltuielile, ocuparea forei de munc,
precum i noi start-up de afaceri sugereaz potenialul de inovare al unei societi mari.
3. Motoare ale inovrii
Diversi factori ncuraja o organizaie s inoveze. Fiecare dintre aceste motoare cere inovaie i
nvare continu, astfel nct procesul poate fi repetat continuu. Aceste motoare ajuta, de
asemenea, pentru a crea noi obiective organizationale si a genera noi idei pentru ndeplinirea
acestor obiective. Aceste drivere pot fi rezumate dup cum urmeaz:
Tehnologii emergente
Aciunile Concurentei
Noi idei de la clieni, parteneri strategici, i angajai
Schimbri emergente n mediul extern

a. Tehnologiile emergente
Acestea au potenialul de inovare semnificativ n ntreaga organizaie i pot fi baza pentru
produse inovatoare, procese i servicii care pot revolutiona soarta unei organizaii. n trecut,
organizaiile au dezvoltat tehnologii n laboratoare mari de cercetare-dezvoltare. Cu toate
acestea, n mediul de astzi sursele de tehnologie n curs de dezvoltare sunt adesea prea putin
avantajoase pentru orice organizaie ca s se dezvolte pe plan intern. n consecin, organizaiile
cheltuiesc mai multe resurse in cautare de oportuniti poteniale tehnologice. Sursele de
tehnologie n curs de dezvoltare pot include universiti, startup-uri de nalt tehnologie, i
organizaiile concurente.

b. Concurenta
Actiunile inovatoare ale concurentei si ale altor organizatii pot fi un alt motor al inovatiei.
Concurenii pot furniza o cota de piata cu privire la care proiecte i ini iative s continue.
Copierea inovaiilor concurentei reduce riscul deoarece produsele pot s fi fost deja adoptate de
ctre pia. Un astfel de comportament nu duce neaparat la cresterea cotei de pia, dar poate
ajuta la meninerea cotei actuale, prin contracararea avantajului concurentei.
c. Ideile noi
n trecut inovaiile au fost dezvoltate cu un numr mic de designeri i ingineri. Acum, ns, cu o
mai mare complexitate tehnologic i segmentarea pieei, organizaiile moderne se angajeaz ca
multe pri implicate sa faca posibil procesul de inovare. Acest lucru poate duce la cre terea
capaciti de scanare i o mai bun informare cu privire la nevoile pieei. Implicarea angaja ilor,
furnizorilor, clienilor i a beneficiarilor poate dezvlui noi oportuniti care altfel ar fi fost
nedescoperite.
d. Mediu extern
Toate organizaiile sunt afectate de schimbrile survenite n mediul extern. Aceste modificri pot
fi un alt motor al inovrii. Schimbrile de mediu pot aprea ca urmare a ac iunilor concurente
care au revolutionat mediul de afaceri sau se pot produce prin schimbari macro n mediul politic,
economic, cultural sau tehnologic. Pe msur ce organizaiile lupt pentru a se realinia cu noul
mediu de afaceri, ele trebuie s inoveze produsele, procesele i serviciile.
Ex. Dup atacurile teroriste din 2001 din Statele Unite, guvernele din ntreaga lume au impus
cerine mai mari de securitate asupra industriei companiei aeriene. Impactul iniial al acestui nou
mediu a fost haos pe aeroporturi, cozi lungi, i confuzie a clientilor. Liniile aeriene i
aeroporturile au trebuit s inoveze procesele lor pentru a ndeplini aceste noi cerin e ale
clienilor, astfel incat sa rmna competitive.

4. Categorii de Inovare
Termenul de inovaie este adesea asociat cu noi produse. Cnd ne gndim la inovaie ne gandim
la un produs fizic: un televizor, main, sau music player digital. Cu toate acestea, inovaia poate
aprea, de asemenea, n procesul de fabricatie a produselor si al serviciilor care livreaz produse
tangibile i intangibile. Multe servicii nu implic produse fizice. De exemplu, un spital sau un
departament guvernamental ofera o gama de servicii fr producerea unor produse. Se detaliaza
inovarea n contextul organizaional, i, dei inovarea de produs este o parte importanta a acestui
fapt, este nc doar o parte. Putem spune c inovarea se refer la produse, procese i servicii.
Inovarea produsului aduce schimbri benefice produselor fizice. Exemplele includ:

Introducerea unui noi dimensiuni a ecranului pentru televizoare

Trecerea de la un televizor cu tub la unul cu ecran plat
Adugarea de noi functionalitati, cum ar fi accesul la internet prin intermediul
televizoarelor
Termeni asemanatori care sunt adesea folositi alternativ includ design de produs, de cercetare i
dezvoltare, precum i dezvoltarea de noi produse. Fiecare dintre aceti termeni ofer o
perspectiv deosebit asupra gradului de modificare aduse produselor. Gradul de schimbare
poate include urmtoarele:
Imbuntiri sporite
Adaosuri la familiile de produse
Produse de generaie urmtoare
Noi produse de baz
Organizaii au de obicei un portofoliu de produse care trebuie s fie mbunt ite sau reglate
treptat ca urmare a problemelor ce sunt identificate sau a cerinelor noi ce apar. Este important ca
ele sa aduca completri familiilor de produse. Una dintre principalele activiti ale echipei de
design de produs este ca lucrarea se efectueaz pe produse de generaie urmtoare sau pe noi
modele de produse. Aceasta poate lucra de asemenea la proiectarea de noi produse de baz care
extind portofoliul semnificativ i de multe ori implic radical noi procese de creare. Aceste noi
produse de baz ofer posibilitatea de creteri importante ale veniturilor si de asemenea a
obtinerii unui monopol temporar n pia. Procesul de dezvoltare al produsului pentru urmatoarea
generatie, precum si noile produse, urmeaz un ciclu familiar n cele mai multe organizaii:

Ideaie
Anchet preliminar
Anchet detaliat
Dezvoltarea
Testarea i validarea
Lansarea pe pia i producia completa

Fiecare dintre aceste etape implic interaciunea cu clienii, care pot participa la generarea de
idei. Criteriile cheie de performan n procesul de proiectare se nvrt n jurul urmtoarelelor :
Timp de punere pe piata
Costul de produs
Beneficiu catre clieni
Costul de dezvoltare
Inovarea procesului face schimbri benefice n procesele care genereaza produse sau servicii,
de exemplu :
Construirea de noi sisteme care asambleaz un televizor mai rapid i mai ieftin

 Reproiectarea liniilor de asamblare, astfel nct televizoarele pot fi fabricate mai fiabil
Outsourcing-ul produciei de plastic ce acoper televizoarele astfel nct costurile pot fi
reduse i calitatea mbuntit
Termenul de proces se refer la un set de activiti interdependente menite s transforme anumite
intrri ntr-un anumit beneficiu pentru client. Procesele se refer la toate activitile operaionale
prin care se ofera un plus clientului final, cum ar fi achiziionarea de materii prime, fabrica ia,
logistica, precum i servicii post-vnzare Inovarea de proces le permite unor organizaii s
concureze printr-un lan de valori mai eficient dect au concurenii lor. Inovarea de proces a dus
la mbuntiri organizatorice, cum ar fi un nivel mai scazut de stocuri, rapiditate, procese de
fabricare mai agile i logistic imbunatatita. Organizaiile pot mbunt i eficiena i valoarea
proceselor lor, cu o gam larg de diferiti facilitatori. Dei utilizarea acestor facilitatori este
condiionat de contextul organizaional, muli ofer un proces de performan mbuntit.
Aplicarea tehnologiei, cum ar fi robotica, sistemele de planificare a resurselor ntreprinderii i
tehnologiile de detecie pot schimba procesul prin reducerea costurilor, mbuntirea siguranei,
sau reducerea timpului procesului. Aplicarea unor practici de resurse umane poate mbunt i
calitatea procesului, spori motivaia i permite creterea complexitii prin o mai mare
flexibilitate. n mod similar, daca o materie prim este schimbata, costurile pot fi reduse sau
parametrii de performanta imbunatatiti.
Unele diferene ntre inovarea de produs i cea de proces includ urmtoarele :

Inovarea de produs necesita mai mult timp si investiii mai mari dect inovarea de proces
Inovaiile de produs sunt mult mai vizibile pentru piaa extern dect inovaiile de proces
Inovaii de produs sunt vzute ca domeniul cercetarii-dezvoltarii i departamentelor de
proiectare; alternativ, inovarea de proces este privita ca domeniul operaiunilor i
departamentele de calitate

Inovarea serviciilor aduce schimbri benefice pentru serviciile pe care le utilizeaz clienii.
Exemplele includ :
Schimbarea modului n care dealerii vnd noile televizoare cu scopul de a reduce costurile
Schimbarea modului prin care clieni scapa de televizoarele vechi prin introducerea unei
politici de preluare
Opiuni de finanare, pentru a permite clienilor s cumpere televizoare
Serviciile sunt adesea asociate cu locul de munc, joac i de recreere. Domeniile de acest tip
includ serviciu bancar, spitale, guvern, educaie, magazine de vnzare cu amnuntul i
modalitatile de divertisment. n ultimul deceniu un numr mare de servicii bazate pe cunoa tere
au fost oferite prin intermediul site-urilor web. Aceste servicii implic produse intangibile, au un
grad ridicat de interaciune cu clienii, i sunt de obicei activate la cerere de ctre client.
Definirea unui serviciu poate fi oarecum problematica. Unii definesc serviciu ca o secven de
suprapunere de activiti cu scopul de a creea beneficiu. Alii definesc serviciu n termeni de
performan, in care clientul i furnizorul co - produc un beneficiu. Exist trei tipuri de
operaiuni de servicii :

 De fabricaie (depozite, laboratoare de testare, de reciclare)

Servicii mixte (bncile, asigurarile, agenii imobiliari)
Servicii pure (spitalele, colile, vnzarea cu amnuntul )
Un atribut cheie al unui serviciu este un nivel foarte ridicat de interaciune cu clientul. Clientul
este de multe ori n imposibilitatea de a separa serviciul de persoana care furnizeaza i a a va
face presupuneri de calitate bazate pe impresii ale serviciului, a oamenilor care livreaza serviciul
respectiv, precum i oricarui alt produs livrat ca parte a serviciului. O alt caracteristic a unor
organizaii de prestare servicii este faptul c produsele lor pot fi perisabile. Prin urmare, produsul
trebuie consumat cat mai curand posibil dup achiziionare. Prin urmare, timpul de livrare i
percepia de calitate a clientului sunt eseniale pentru succes.
5. Clasificarea Inovarii
Inovarea poate fi clasificata ca inovare radical si inovare incremental .
Inovarea radical este inovarea care face schimbri majore n ceva deja stabilit. O schimbare
poate reprezenta o inovaie radical atunci cnd este privita la un nivel tehnologic, dar impactul
poate fi doar elementar atunci cnd sunt privite la nivel organizaional. Termenul radical de
multe ori se refer la nivelul de contribuie, la eficiena sau venitul organizaiei. De exemplu,
prin introducerea televiziunii cu ecran plat, productorii au crescut radical cererea pentru astfel
de produse. Cele mai multe organizaii se angajeaza ntr-o form de inovaie radical pe toata
perioada existentei lor.
Inovaia radical poate aduce beneficii foarte mari pentru o organizaie n ceea ce privete
creterea vnzrilor i a profiturilor, dar este de asemenea extrem de riscanta. Companiile din
industria farmaceutic pot investi mai mult de 400 milioane dolari in dezvoltarea unui nou
medicament i nu au nici o garanie c el va trece vreodat studiile clinice astfel incat sa apara pe
piata. Din cauza turbulenelor de mediul extern, este dificil pentru orice companie s spuna c un
potenial de inovare va duce la un impact radical. Ele pot urmri numai inova ia tiind c exist
posibilitatea de impact radical.
Dei inovarea radicala face de multe ori prima pagin a ziarelor, cele mai multe organiza ii cauta
inovaii mici sau incrementale pentru produsele lor, procese i servicii. De fapt, unele companii
stau departe de inovaii radicale, prefernd n schimb s investeasc n inovare elementara
(incrementala). Inovaie incremental este mai puin ambiioasa n domeniul su de aplicare i
ofer mai puin potenial, dar, n consecin, riscurile asociate sunt mult mai mici. Cu toate
acestea, o organizaie poate s ntreprind mai multe din aceste tipuri de inovare pentru a realiza
creterea necesara pentru a supravieui . n cazul n care o organizaie implementeaz cu succes
inovaii incrementale, atunci aceasta poate duce uneori la niveluri similare de cretere ca si cea
bazat pe inovaii radicale.

Exist avantaje i dezavantaje pentru ambele tipuri de inovare, atat incremental cat i radicala.
Inovarea radical are avantajul de a crea o schimbare radical n cre terea organizatiei.
Dezavantajul este nivelul ridicat de risc i costul ridicat in caz de eec. Avantajele inova iei
incrementale sunt risc mai sczut i posibilitatea de a obine grade mici de cretere. Cu toate
acestea, dezavantajul comparativ cu inovaia radical este faptul ca pentru a atinge obiectivele de
cretere naintea altor concureni se face mult mai lent, ceea ce duce la o pierdere de avantaj
competitiv.

V. LEADERSHIP-UL SI FORMAREA ECHIPELOR IN

ORGANIZATIILE DE CERCETARE-DEZVOLTARE
1. Echipa
O echipa este definita ca fiind un numr mic de persoane cu abiliti complementare care se
angajeaza sa aiba un scop comun, un set de obiective de performan i de abordare pentru care
ei nii dein reciproc responsabilitatea. Echipa poate fi temporar sau permanent, dar ambele
tipuri necesit interaciune i ndeplinirea misiunii comune. "Echipele virtuale" apar atunci cnd
membrii grupului interacioneaz fr a fie situati n acelai loc, folosind medii cum ar fi teleconferinta, pot electronic i video conferine.

Angajaii din Cercetare i Dezvoltare (R & D) sunt considerati a fi inovatoari i creativi. Acestia
sunt considerati ca nucleu al resurselor umane, precum i primele noi valori ntr-o ntreprindere.
Echipele din organizaiile de Cercetare i Dezvoltare (R & D) sunt frecvent utilizate pentru a
rezolva probleme i ndeplini sarcini.
Echipa este format din oameni care interacioneaz i lucreaz mpreun pentru un scop comun/
obiectiv / misiune. Scopul echipei este s pun n comun resursele / aptitudinile necesare pentru a
mbunti productivitatea. Ca si locuri de munc, ele sunt din ce n ce mai interdependente,
nemaifiind posibil ca un individ sa lucreze in mod independent sau n izolare. Schimbarile rapide
ale mediului de afaceri cer interaciune constant cu ceilali, astfel si munca unei persoane este
integrata cu munca altor persoane. Ca urmare, abordrile tradi ionale privind obtinerea unui job
nu mai sunt viabile. Prin urmare, abordarea echipei de afaceri recunoate acest lucru prin
maximizarea talentul colectiv i a energiei oamenilor n cadrul unei organizaii pentru realizarea
obiectivelor. Se creeaz o cultur orientat spre oameni, care ncurajeaz responsabilizarea,
proprietatea, i responsabilitatea personal.
Echipele sunt frecvent utilizate n organizaiile de astzi pentru a rezolva probleme i a ndeplini
sarcini creative. Cu toate acestea, puin atenie a fost acordat variabilelor care afecteaz
creativitatea la nivel de echipa, condiiilor optime care o promoveaz, i modul de alcatuire a
unei echipe pentru creativitate optim i performane de nalt calitate. Cele mai multe teorii
anterioare de cercetare pe creativitate au testat creativitatea individual subliniind prelucrarea
individual cognitiva, diferenele individuale stabile, precum i efectele mediului extern asupra
individului. Pentru a fi eficient, echipa trebuie s lucreze mpreun pentru ca nimeni nu se
astepta sa fie la fel de competent n toate domeniile. Prin urmare, combina ia fiecaruia dintre
aceti factori este de natur s afecteze procesele de echipe care lupt pentru produc ia creativ.
Prin urmare, este necesar ca, cercettorii din domeniu s acorde o mare aten ie la ideea de
creativitate, deoarece are multe de oferit att prin dezvoltarea teoriei cat i prin aplicarea
practic.
Echipele de cercetare i dezvoltare sunt diferite de echipele tipice deoarece sarcinile realizate
sunt n afara rutinei. Exist multe avantaje pentru echipele din organizaii de cercetare i
dezvoltare. De obicei, proiectele de cercetare-dezvoltare se ocupe de sarcini complexe, care
necesit abiliti tehnice n mai multe domenii; prin urmare, exist nevoie i sunt beneficii la
lucrul n echip, deoarece sarcinile sunt o provocare care necesit competene diverse.
Exist, de asemenea, unele dezavantaje pentru munca n echip n organizatiile de cercetare i
dezvoltare. Problemele pot aprea n stabilirea echipei, pur i simplu pentru c profesionistii
tehnici nu sunt selectati pentru abilitile lor sociale i de comunicare, ci doar pentru abilitile
lor tiinifice i tehnice. Multi profesionisti tehnici caut aceasta carier, astfel nct acestia nu
vor trebui s lucreze cu alii la un nivel social i cercetrile au artat c profesioni tii tehnici nu
pot avea trsturile necesare pentru a funciona bine ntr-un mediu de echipa. La un alt nivel,
sistemul de recompensa poate descuraja de asemenea munca n echip, deoarece muli
profesioniti din cercetare i dezvoltare vor s fie recompensai pentru ctigurile individuale de
munc. Evident, munca n echip nu este o afacere individual i , prin urmare, acest lucru poate
demotiva persoanele fizice; pe de alt parte, finalizarea cu succes a proiectelor de cercetare

complexe necesit o colaborare i o munc n echip, iar acest lucru poate oferi motivaia
necesar.
2. Rolul funcional al liderilor de echip
Rolul liderilor de echip pot fi grupate n dou categorii de baz :
1. Dezvoltarea i conturarea proceselor de echip
2. Monitorizarea i gestionarea performanei echipei n curs de desfurare.
1. Funciile de dezvoltare ale liderilor de echip trebuie s se concentreze asupra orientarii si
coerenei echipei. Orientarea echipei include factori motivaionali cu implicaii precum
promovarea unui scop comun, creand efecte pozitive. Coerena echipei include dezvoltarea de
scopuri individuale legate, a unei serii de sarcini strategice ale echipei si o compatibile a rolurilor
membrilor echipei. Rolul de dezvoltare a liderului este de a stabili i men ine coeren a i
integrarea ntre membrii unitii. Coerena permite apoi membrilor echipei sa se autoadministreze n timpul perioadelor cu sarcini intense .
2. Un al doilea rol functional important al liderilor de echip este de a stabili i menine condiii
de performan favorabile pentru echipa. n aceast calitate, liderii se angajeze n dou tipuri de
comportament: monitorizare i luarea de msuri. Monitorizarea presupune obinerea i
interpretarea datelor cu privire la condiiile de performan i evenimentele care le-ar putea
afecta. Funciile de monitorizare includ vigilen, diagnosticarea deficienelor de grup, abilitile
de colectare a datelor, prognozarea schimbrii iminente de mediu, precum i utilizarea de
informaii n rezolvarea problemelor. De exemplu, un lider eficient va monitoriza dac echipa are
resurse materiale adecvate i va prognoza, de asemenea lipsa resurselor. Liderii de asemenea, pot
colecta informaii de performan i s ofere feedback. n acest sens, ii fac pe membrii echipei
contieni de consecinele comportamentului lor. Cnd sunt descoperite probleme, liderii trebuie
s adune informaii pentru a determina natura problemei i s ia msuri pentru a elabora i a
implementa soluii eficiente. Aciunile unui lider pot fi proiectate pentru a mbunti starea
actual, de a exploata oportunitile existente, sau de a prentmpina problemele iminente.
Aciuni specifice pot include clarificarea direcia echipei, consolidarea si proiectarea grupului
sau suporturile sale contextuale, pot ofer asisten sau se asigura ca grupul dispune de resurse
adecvate.
3. Motivaia n organizaiile de cercetare i dezvoltare
Motivatia a fost un punct central pentru studii de la inceputul secolului 20 i mul i cercettori
au ncercat s identifice ceea ce conduce exact oamenii s fac ceea ce fac. Motivaia pentru
atingerea unor obiective este un factor important in performanta cercettorilor i n eficacitatea
organizaional. Persoanele fizice au obiective i organizaiile au obiective.
Eficacitatea organizaional depinde de
(1) motivaia individual pentru eficacitatea organizaional (de exemplu, obiectivele
individuale, care sunt compatibile cu obiectivele organizaiei),

(2) de performana individual (doar pentru c unul are obiectivele corecte nu duce n mod
automat la performan eficient), i
(3) o coordonare adecvat a performanelor individuale.
Performanele depind nu numai de motivaie. Oamenii trebuie s aib cunotine i abiliti
adecvate i pregtire corespunztoare i trebuie s existe o colaborare buna ntre individ i
obiectivele organizaiei. Coordonarea depinde de o comunicare adecvata, iar aceasta poate fi
mbuntit atunci cnd exist participare de ctre angajaii la luarea deciziilor care i afecteaz
i cnd obiectivele organizaionale se suprapun cu cele personale.
Oamenii sunt mai motivai dac au obiective clare i tiu cum locul lor de munc se potrive te
obiectivelor organizaiei dect n cazul n care nu au aceast informaie. Astfel, structurarea
organizaiei pentru comunicare optim poate ajuta motivaia individual.
Tipuri de motivare
Motivaia pot fi clasificata n motivaia intrinsec (condusa de un interes profund i
implicare n munc, de curiozitate, bucurie, sau un sentiment personal de provocare) i motiva ia
extrinsec (condusa de dorina de a atinge un scop, care este parte din munca n sine - cum ar fi
atingerea unui recompense promise, un termen limita sau ctigarea unui concurs ). n cadrul
mediului de cercetare care a studiat efectul de motivaie intrinsec pe creativitate, exist o
acceptare general care spune ca motivaia intrinsec duce la capacitatea creatoare mai mare,
decat cea extrinseca.
Motivaia intrinsec provine din percepia individual de autodeterminare i competen. Exist
multe stimulente pentru motivarea intrinsec i creativitate. Acestea includ ncurajarea de catre
organizatie, ncurajare de catre sefi, suport in munca de echipa, resurse suficiente, lucru
provocator, libertate. Printre obstacolele de creativitate, s-au gsit: impedimente organizatorice
(de exemplu, critici dure pentru idei noi, evitarea riscului ridicat, i concurena intern
distructiva) si o mare presiune asupra volumului de munc (de exemplu, termene finale extreme
i distragerea de la locul de munc de creaie).
Dei exist o acceptare general despre relevana motivaiei intrinseci pentru creativitate,
oamenii de tiin nu au reuit nc s accepte rolul motivatiei extrinseci. Dei exist o mare
varietate de motivatori extrinseci disponibili, cercettorii s-au concentrat n principal pe funcia
de recompense financiare. n lumea de afaceri, recompensele financiare, n afara salariului
obinuit, pot fi folosite pentru a recompensa pe cineva n funcie de performane. Acest lucru este
vzut mai ales foarte mult n vnzri, n cazul n care oamenii sunt pltiti n func ie de suma de
care au vndut. Dei acest lucru poate functiona in vnzri, efectul de recompense financiare, ca
un motivator extrinsec pentru oameni creativi din departamentele de cercetare si dezvoltare ale
unei organizaii este foarte dezbtut n rndul cercettorilor. Exist multe studii care au
demonstrat efectul de mpiedicare a creativitatii pe baza motivatorilor extrinseci.
n afar de recompense financiare, exist si alti motivatori extrinseci. Acestia includ
recunoaterea, obiective ale proiectului bine definite, feedback-ul frecvent cu privire la
activitatea prestata, progresul n carier, finanarea de proiecte interne, precum i autonomia i

responsabilizarea. Autonomia poate fi motivanta pentru personalul de cercetare i dezvoltare,

deoarece acesta are capacitatea de a depi un obstacol, i nu vrea s fie deranjat de anumite
constrngeri birocratice sau cereri ierarhice.
Feedback-ul de la un manager poate fi propice pentru personalul din cercetare-dezvoltare,
deoarece ofer posibilitatea unui schimb liber de informaii, care poate duce la generarea de idei
noi. n plus, ofer posibilitatea ca managerul s recunoasc angajatului comportamentul, care,
prin urmare, ncurajeaz angajatului s continue comportamentul apreciat. In concluzie,
managerii caut modaliti de a motiva angajaii lor creativi cu au o serie de motivatori extrinseci
pentru a ncuraja personalul lor de cercetare i dezvoltare. Cu toate acestea, utilizarea de
motivatori extrinseci, n special recompense financiare, ar trebui s fie luate n considerare cu
atenie, deoarece acest lucru poate fi perceput ca si control, mai degrab dect ca si sus inere.
Motivatorii de control sunt considerati a fi distructivi pentru motivaia intrinsec, care este
considerata a fi o condiie prealabil de comportament creativ.

VI.

CERCETAREA STIINTIFICA

1. Clasificarea stiintelor
Cercetarea este un studiu detaliat al unui subiect, n special n scopul de a descoperi (noi)
informaii sau ajunge la o (nou) nelegere. Etimologic, cuvntul "tiin" este derivat din
cuvntul latin scientia care nseamn cunotine. tiinele pot fi grupate n dou mari categorii:
tiine naturale i tiine sociale.
tiinele naturale sunt stiintele care sudiaza obiecte sau fenomene care apar n mod natural,
cum ar fi lumina, obiectele, materia, pmnult, corpurile cereti, sau corpul uman. tiin ele
naturii pot fi clasificate n tiine fizice, tiinele pmntului, tiinele vieii, i altele.
tiinele sociale studiaza persoane sau colecii de persoane, cum ar fi grupurile, firmele,
societile, economiile si comportamentele lor individuale sau colective. tiinele sociale pot fi

clasificate n discipline precum psihologia (tiina comportamente umane), sociologia (tiina

grupuri sociale), precum i economia (tiina firme, piee i economii).
Stiintele pot fi, de asemenea, clasificate n funcie de scopul lor. tiinele de baz,
numite si tiine pure, sunt cele care explica obiectele cele mai de baz i for ele, rela iile dintre
ele, i legile care le reglementeaz. Exemplele includ fizica, matematica, i biologia. tiinele
aplicate, numite si tiine practice, sunt tiinele care aplic cunotinele tiinifice din domeniul
stiintelor de baza intr-un mediu fizic. De exemplu, ingineria este o tiin aplicat in care se
aplic legile fizicii i chimiei pentru aplicatii practice, cum ar fi construirea de poduri puternice
sau motoarele cu ardere de combustibil, n timp ce medicina este o tiin aplicat in care se
aplic legile biologiei pentru vindecarea bolilor umane. Att stiintele fundamentale cat si cele
aplicate sunt necesare pentru dezvoltarea uman. Cu toate acestea, tiinele aplicate nu pot fi de
sine statatoare, n schimb se bazeaz pe tiinele de baz pentru progresul lor. Desigur, industria
i ntreprinderile private tind s se concentreze mai mult asupra tiin e aplicate avnd n vedere
valoarea lor practic, n timp ce universitile studiaza att tiinele de baz cat i aplicate.
Scopul tiinei este de a crea cunotine tiinifice. Cunoaterea tiin ific se refer la un
corp generalizat de legi i teorii pentru a explica un fenomen sau comportament de interes care
sunt achiziionate utiliznd metoda tiinific. Legile sunt modele de fenomene sau
comportamente observate, n timp ce teoriile sunt explicaii sistematice ale fenomenului sau
comportamentul de baz. Scopul cercetrii tiinifice este de a descoperi legi i a postula teorii
prin care pot explica fenomenele naturale sau sociale, sau cu alte cuvinte, a construi cunotin e
tiinifice. Este important s nelegem c aceast cunoatere poate fi imperfect sau chiar foarte
departe de adevr. Uneori, nu poate fi un singur adevr universal, ci mai degrab un echilibru de
"mai multe adevruri." Trebuie s nelegem c teoriile, pe care se bazeaz cunoaterea
tiinific, sunt doar explicaii ale unui anumit fenomen, aa cum au sugerat oamenii de tiin.
Ca atare, pot exista explicaii bune sau mai putin bune, n funcie de msura n care aceste
explicaii se potrivesc bine cu realitatea, i, n consecin, pot exista teorii bune sau mai putin
bune. Progresul tiinei este marcat de progresul nostru de-a lungul timpului de la teoriile mai
srace la teorii bune, prin observaii mai bune folosind instrumente mai precise i ra ionament
logic mai informat.
2. Forme de cercetarea stiinific
n funcie de formarea i interesul unui cercettor, cercetarea tiinific poate lua una din cele
dou forme posibile: inductiva sau deductiva. n cercetare inductiva, scopul unui cercettor este
de a deduce concepte teoretice i modele de date observate. n cercetarea deductiva, scopul
cercettorului este de a testa concepte i modele cunoscute din teorie folosind noi date empirice.
Prin urmare, cercetarea inductiv este numit i cercetare-construire teorie, iar cercetarea
deductiv este de cercetare testare-teorie.
Cercetarea inductiva i deductiva sunt dou jumti ale ciclului de cercetare care n mod
constant reitereaz ntre teorie i observaii. Nu poi face cercetare inductiva sau deductiva dac
nu suntem familiarizai att cu teoria cat si cu datele componente de cercetare. Desigur, un

cercetator complet este cel care poate traversa intregul ciclu de cercetare i se poate ocupa atat de
cercetare inductiva cat i deductiva.
Efectuarea de cercetare tiinific, prin urmare, are nevoie de dou seturi de competen e teoretice i metodologice - necesare pentru a opera n nivelurile teoretice i respectiv empirice.
Competenele metodologice sunt relativ standard din mai multe discipline, i uor de dobndit
prin programe de doctorat. Cu toate acestea, abilitile teoretice sunt considerabil mai greu de
dobandit, necesit ani de observare i reflecie, i sunt competene tacite care nu poate fi
"predate", ci mai degrab nvate prin experiena. Toti dintre cei mai mari oameni de tiin din
istoria omenirii, cum ar fi Galileo, Newton, Einstein, Bohr Neils, Adam Smith, Charles Darwin,
i Herbert Simon, au fost teoreticieni, iar acestea sunt amintiti pentru teoriile pe care le-au
postulat si care au transformat cursul stiintei. Abilitile metodologice sunt necesare pentru a fi
un cercettor obinuit, dar abiliti teoretice sunt necesare pentru a fi un cercettor extraordinar!
Metoda tiinific se refer la un set standardizat de tehnici pentru construirea
cunotinelor tiinifice, cum ar fi modul de a face observaii valide, cum s se interpreteze
rezultatele, i cum sa generalizezi aceste rezultate. Metoda tiinific permite cercetatorilor sa
testeze n mod independent i imparial teorii preexistente i constatri anterioare, folosindu-le
pentru a deschide dezbateri, modificri sau mbuntiri.
3. Tipuri de Cercetare Stiintifica
n funcie de scopul cercetrii, cercetarea tiinific pot fi grupate n trei tipuri: de explorare,
descriptive, i explicative.
a. Cercetarea exploratorie este definita ca cercetarea iniiala a uneei idee ipotetice sau teoretice.
Acesta este cazul n care un cercettor are o idee sau a observat ceva si cauta sa inteleaga mai
multe despre asta. Un proiect de cercetare exploratorie este o ncercare de a pune bazele unor
studii viitoare, sau pentru a determina dac ceea ce se observ poate fi explicat printr-o teorie
existent n prezent. Cel mai adesea, cercetare exploratorie pune bazele iniial pentru cercetare
viitoare. Aceasta cercetare nu poate duce la o nelegere foarte exact a problemei int, dar poate
fi utila n definirea domeniului i amploarea problemei i s serveasc drept un precursor util de
cercetare n profunzime. De exemplu, n cazul n care cetenii unei ri sunt, n general,
nemulumii de politicile guvernamentale n ceea ce privete recesiunea economica, cercetarea
exploratorie poate msura gradul de nemulumire al cetenilor, n elegerea modului n care se
manifest astfel de nemulumire, cum ar fi frecvena de proteste publice, i cauzele unei astfel de
nemulumire, cum ar fi politicile guvernamentale ineficiente care se ocup cu inflaia, ratele
dobnzilor, omaj, sau impozite mai mari. O astfel de cercetare poate include examinarea cifrelor
raportate public, cum ar fi estimri ale indicatorilor economici, produsul intern brut, omajul sau
indicele preurilor de consum.
b. Cercetarea descriptiv este definita ca incercarile de a explora i explica furnizarea de
informaii suplimentare cu privire la un subiect. Face observatii atente i documentaie detaliat a
unui fenomen de interes. Aceste observaii trebuie s se bazeze pe metoda tiin ific (de
exemplu, trebuie s fie replicabil, precis, etc.), i prin urmare, sunt mai fiabile dect observa iile

ocazionale ale unor persoane neinstruite. Cercetarea descriptiva poate include rapoarte
etnografice de activitate in rndul tinerilor adolescenti din zonele urbane, persistena sau evolu ia
practicilor religioase, culturale sau etnice n anumite comunit i, precum i rolul tehnologiilor,
cum ar fi Twitter i mesageria instant n rspndirea micrilor democratice n rile din Orientul
Mijlociu.
c. Cercetarea explicativ este definita ca o ncercare de a se conecta idei pentru a nelege cauza
si efectul, cercetatorii vrand s explice ce se ntmpl. Cercetarea explicativ analizeaz modul
n care lucrurile vin i interacioneaz. Aceasta cercetare nu apare pn cnd nu exist suficiente
cunostinte despre ceea ce va urma cu precizie. Cercetarea explicativ caut explicaii ale
fenomenelor observate, probleme sau comportamente. In timp ce cercetarea descriptiv
examineaz ce , cum si cnd apare un fenomen , cercetarea explicativa caut rspunsuri la aceste
tipuri de ntrebri . Acesta ncearc s "conecteze puncte " n cercetare, prin identificarea
factorilor cauzali i rezultatele fenomenului int. Cele mai multe cercetari academice sau de
doctorat fac parte din categoria explicativa, chiar dac poate fi, de asemenea, nevoie de o
anumit cantitate de cercetare exploratorie i / sau descriptiv n timpul fazelor iniiale ale
cercetrii academice. Cutarea explicaiilor pentru aceste evenimente observate necesit
puternice abiliti teoretice i de interpretare, intuiie i experiena personal. Cei care o pot face
foarte bine sunt de asemenea, oamenii de stiinta cei mai apreciati din domeniu.
4. Etapele cercetrii tiinifice sunt urmtoarele:
a. alegerea temei de cercetare;
b. documentarea tiinific;
c. realizarea temei;
d. redactarea lucrrii tiinifice;
e. valorificarea rezultatelor cercetrii tiinifice

a. Alegerea temei de cercetare

Corespunde etapei de percepie a problemei, problematizare sau definirea i delimitarea
problemei. Se urmresc urmtoarele considerente (principii):
- temele complexe se realizeaz n echipe de cercetare, uneori cu componen multidisciplinar;
- temele complexe se pot diviza n subteme, care se distribuie unor echipe, sau unor cercettori
individuali;
- cercettorii i pot alege tema, dup specializare, experien, resursele de care dispune,
importana temei, alte preferine, motivare (redactarea tezei de doctorat, a unei lucrri tiinifice
ce va fi publicat sau prezentat n ar sau strintate etc.), risc minim;
- cercettorii pot propune teme de cercetare, care s poat participa la licitaii de proiecte ce
urmeaz s fie contracte n programe naionale sau internaionale, sau s i ajute la elaborarea
tezelor de doctorat etc.;
- riscul de nereuit s fie minim (tema s fie fezabil).

Pentru cercetarea economic, temele se aleg din rndul problemelor economice reieite din
confruntarea teoriei cu faptele empirice.
b. Documentarea tiinific
Este realizat pentru a cunoate stadiul actual al cercetrii n domeniu, la nivel naional i
internaional. De exemplu, pentru cercettorii din economie este necesar s cunoasc concepte,
noiuni, categorii, teorii, indicatori i metode de msur i analiz.
Se parcurg urmtoarele etape:
- documentarea bibliografic (nvarea pentru economiti), etap obligatorie deoarece orice
cercetare nu apare pe loc gol, n afara cunotinelor deja existente n ar i la nivel internaional.
Se consult literature de specialitate aflat n manuale, tratate, enciclopedii, reviste de
specialitate, diverse studii, volume de manifestri tiinifice, publicaii pe internet etc.;
- documentarea direct vizeaz cunoaterea unor informaii (date statistice, fapte) legate de o
ar, regiune geografic, domeniu, firm etc. Informaiile trebuie s fie corecte i bogate n
continut;
- consultarea specialitilor poate uura mult munca i poate scurta durata cercetrii.
c. Realizarea temei
Este etapa cea mai importan a cercetrii, prin care :
-se analizeaz critic lucrrile de specialitate;
- se observ atent realitatea economic;
- se formuleaz ipoteze de lucru;
- se fac experimente;
- se interpreteaz rezultatele experimentale obinute;
- se formuleaz concluzii.

d. Redactarea lucrrii tiinifice

Datele experimentale obinute se prelucreaz sub form de tabele, grafice, se pun n ecuaii sau
necuaii, pentru care se caut soluiile ce corespund cu realitatea (deci care se nscriu ntr-un
domeniu de valori). Se trece la redactarea lucrrii tiinifice dup un plan stabilit anterior. Se
prezint la nceput stadiul actual al cunoaterii n domeniu, rezultatele experimentale obinute,
interpretarea lor, concluzii i propuneri.
e. Valorificarea rezultatelor cercetrii tiinifice
Rezultatele cercetrii tiinifice se predau ca rapoarte de cercetare ce se trimit la programul de
cercetare care finaneaz cercetare, sau se trimit unei edituri pentru publicare sub form de
monografie, articol n revist, sau ajung la oficiului pentru invenii pentru publicare ca brevet de
invenie, sau la o manifestare tiintific. In aceast situaie, ca i n cazul redactrii tezelor de
doctorat se face o prezentare public a cercetrii realizate. Rezultatele cercetrii pot fi i sub

form de consultan acordat unor beneficiari, pentru evaluarea performanelor acestora,

propuneri de mbuntirea activitii, protecia mediului .a.

VII. MANAGEMENTUL CERCETRII TIINIFICE

1. Principii generale
Managementul cercetrii tiinifice constituie ansamblul elementelor cu caracter organizaional,
informaional, motivaional i decizional cu ajutorul crora se desfoar activitatea de cercetare
tiinific i se asigur eficiena acesteia.
Principiile generale ale managementului cercetrii tiinifice s-au stabilit treptat, ca rezultat al
generalizrii aspectelor teoretice i practice legate de cercetarea tiinific. Acestre principii sunt:
1. Principiul compatibilitii dintre mecanismele de realizare a managementului i
caracteristicile generale, interne ale cercetrii tiinifice. Orice incompatibilitate conduce la
disfuncionaliti, care afecteaz eficiena activitii, starea de spirit din echipa de cercetare,
activitatea de ansamblu i chiar beneficiarii.

2. Principiul managementului participativ. Cercettorii pot s influeneze eficiena muncii n

proporii mai mari dect la alte tipuri de activiti. Ei pot participa la elaborarea deciziilor pentru
stabilirea direciilor dezvoltrii tiinei, la formularea politicii tiinei i la corelarea cu strategia
de dezvoltare economico-social.
3. Principiul motivrii cercettorilor i personalului auxiliar din cercetarea tiinific. Atragerea
i stabilizarea personalului valoros n cercetare depind major de motivaia personalului,
cointeresarea la rezultate, participarea la profit, obinerea unor procente din drepturile de
brevetare i de vnzare etc.
4. Principiul eficienei, care sintetizeaz principiile precedente, fiind scopul activitii de
cercetare tiinific. Se realizeaz n mod particular pentru fiecare tip de cercetare tiinific,
urmrind eficiena intern (cheltuieli, venituri, beneficii), dar i eficiena extern (efecte, costuri,
profit).
Funciile managementului cercetrii tiinifice sunt aceleai indiferent de domeniul de activitate
i nivelul ierarhic al managerului, respectiv:
Planificarea: stabilirea unui plan de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor;
Organizarea: stabilirea unui sistem de relaii de lucru ntre persoanele implicate, acordarea de
responsabiliti n vederea ndeplinirii obiectivelor;
Recrutarea personalului: selectarea i instruirea personalului pentru anumite posturi din
structura organizaional;
Conducerea (antrenarea): crearea unui mediu pentru motivarea personalului;
Controlul: stabilirea, msurarea i evaluarea gradului de performan al activitilor n raport cu
obiectivele planificate
Componentele principale ale managementului cercetrii tiinifice sunt de natur
organizatoric, informaional, decizional i de gestiune.
Subsistemul organizatoric este alctuie din dou moduri de organizare: formal i
informal. Organizarea formal este reprezentat de structurile n care se desfoar cercetarea:
ateliere, secii, departamente, laboratoare, structuri auxiliare i adminstrativ-manageriale.
Organizarea informal const n totalitatea interaciunilor umane i a elementelor de natur
organozatoric ce apar n procesul muncii.
Subsistemul informaional este alctuit din totalitatea informaiilor, organizate pe fluxuri,
circuite, proceduri, precum i modul de operare cu acestea dintr-o unitate de cercetare tiinific.
Joac un rol decisiv n realizarea unui management eficient.
Subsistemul decizional conine metodologia de elaborare a deciziilor legate de cercetarea
tiinific, de adoptare a lor, precum i aciunile pentru nfptuitrea acestora.
Subsistemul metodelor i tehnicilor specifice gestiunii ndeplinete trei funcii:
-asigurarea suportului logistic, metodologic pentru procesul de management;
-apelarea la metode tiinifice pentru munca de management;
-perfecionarea personalului de management i de execuie.

ntregul management la cercetrii tiinifice trebuie s in seama de coninutul procesului de

cercetare tiinific, etapele i principiile lui, scopul activitii, obinerea excelenei, dar i a
eficienei actului de creaie, de cercetare tiinific.
2. Sistemul de cercetare din Romania
Sistemul national de cercetare dezvoltare este constituit din ansamblul unitatilor si institutiilor de
drept public si de drept privat cu personalitate juridica care au in obiectul de activitate cercetarea
dezvoltarea (institute nationale, centre sau statiuni de cercetare ale Academiei Romane, institutii
de invatamant superior acreditate, institute sau centre organizate in cadrul societatilor nationale
sau regiilor autonome).
Sistemul de cercetare se concentreaza pe trei mari segmente:
a. Cercetarea tehnologica desfasurata mai ales desfasurata mai ales prin intermediul
programelor de cercetare-dezvoltare-inovare (CDI) coordinate de MEC-Departamentul
de cercetare, care acopera aproximativ 85% din activitatea de cercetare dezvoltare
b. Cercetarea orientata catre stiintele naturale, exacte si umaniste, dezvoltata in institutiile
coordinate de Academia Romana. Acest tip de cercetare reprezinta 10% din activitatea de
cercetare dezvoltare
c. Cercetarea desfasurata in universitati coordonata in special de Consiliul National al
Cercetarii si care reprezinta 5% din totalul activitatilor de cercetare dezvoltare
Sectorul public detine 80% din totalul activitatii de CD, in timp ce sectorul privat detine
20%. Activitatea scazuta din sectorul privar se datoreaza in special lipsei capitalului si a
antreprenoriatului specific activitatii de cercetare.
3. Publicaii tiinifice
Performanele tiinifice pot fi cuprinse n:
a. Granturi de cercetare ctigate prin competiie naional ;
b. Contracte de cercetare internaionale ;
c. Contracte naionale;
d. Teze de doctorat finalizate ;
e. Articole publicate n reviste;
f. Cri, manuale si monografii publicate n edituri naionale i internaionale;
g. Brevete de invenie, sau alte produse cu drept de proprietate intelectual;
h. Proceedings-uri (rezumate i lucrri publicate n volume) ale conferinelor etc.
Revistele sunt clasificate dup importana lor internaional, naional i local.
Web of Science with Conference Proceedings este o baza de date rezultata prin reunirea a
doua baze de date apartinand editurii Thomson Reuters: Web of Science si ISI Proceedings,
pentru a asigura o mai buna acoperire si centralizare a citarilor. Baza de date bibliometrica Web
of Science ofera acces la rezumatele articolelor a peste 10.000 reviste importante, majoritatea cu
indice de impact ISI din 256 de discipline. Permite efectuarea de cautari dupa autor, cuvinte
cheie, titlu de revista sau articole, tara de origine etc. Prin aceasta baza de date se ofera acces la

ultimele informatii din orice domeniu de interes publicate in reviste recunoscute international.
Web of Science ofera acces la domenii cum ar fi agricultura, tiine biologice, inginerie, tiine
medicale, tiinele vieii, tiine fizice i chimice, antropologie, drept, stiinta informarii,
arhitectura, dans, muzic, film i teatru, la urmatoarele baze de date bibliografice:
a. Science Citation Index Expanded: contine peste 7,100 reviste din 150 disciplines, de la
1900 pana in prezent.
b. Social Sciences Citation Index: contine peste 2,100 reviste din 50 discipline ale
stiintelor sociale, precum si 3,500 importante reviste stiintifice si tehnice, de la 1956 pana
in prezent.
c. Arts & Humanities Citation Index: contine peste 1,200 reviste de arta si stiinte
umaniste, dar si articole selectate din peste 6,000 reviste stiintifice si din domeniul social.
d. Conference Proceedings Citation Index: contine peste 110,000 conferinte internationale,
simpozioane, seminarii, colocvii, workshop-uri, conventii grupate in 2 editii: Science si
Social Science and Humanities, din 256 discipline.
n Romnia, Consiliul Naional al Cercetrii tiinifice (CNCSIS) recunoate dup anul 2008, pe
lng revistele din categoria A (cotate ISI), reviste de categoriile B+ i B, crora li se acord un
punctaj, utilizat pentru evaluarea activitii cercettorilor i instituiilor.
4. Controlul activitii de cercetare-dezvoltare-inovare
Activitatea de cercetare-dezvoltare-inovare poate fi controlat prin urmrirea
urmtoarelor criterii:
a. modul de utilizare a fondurilor alocate de la bugetul statului pentru cercetare si
dezvoltare;
b. contribuia sectorului privat la efortul de cercetare-dezvoltare;
c. dezvoltarea calitativ a infrastructurii de cercetare-dezvoltare;
d. stabilizarea optim a structurilor de cercetare i orientarea lor spre competitivitate i
eficien;
e. participarea tinerilor la proiectele de cercetare-dezvoltare.
Politica n domeniul cercetrii n Romnia urmrete creerea unui cadru organizatoric i
legislativ asemntor rilor avansate.
n acest cadru se vor asigura:
- susinerea formrii centrelor de excelen n domenii considerate prioritare;
- evaluarea unitar a performanelor organizaiilor de cercetare-dezvoltare;
- programe de dotare a laboratoarelor de cercetare cu echipamente, aparatur, software i de
finanare a instalaiilor de importan national necesare cercetrii;
- dezvoltarea infrastructurii informaionale i de comunicaii n organizaiile de cercetaredezvoltare- inovare;
- stimularea formrii reelelor naionale de cercetare, n special n domenii relevante pentru
spaiul european de cercetare i conectarea acestora cu reelele din alte ri europene.
Dezvoltarea activitilor de cercetare-dezvoltare-inovare n plan regional se va putea realiza
prin:

-dezvoltarea la nivel regional a unitilor i instituiilor cu profil de cercetare dezvoltare i a

infrastructurii de transfer tehnologic i inovare;
-dezvoltarea activitilor de cercetare-dezvoltare-inovare ale agenilor economici, n vederea
modernizrii, respectiv a restructurrii/ reprofilrii tehnologice, conform specificului fiecarei
regiuni;
-stimularea crerii clusterelor tehnologice specifice, la nivelul fiecarei regiuni, prin lansarea de
programe si proiecte de cercetare-dezvoltare-inovare cu profil regional.
Stimularea si dezvoltarea capacitii de absorbie si difuzare a rezultatelor cercetrii-inovrii n
mediul economic i social va putea fi asigurat prin:
stimularea prin programe nationale de cercetare-dezvoltare-inovare a colaborrii ntre
organizaii de cercetare-dezvoltare i firme;
susinerea cercetrii de firm (n special pentru IMM-uri, cu prioritate pe domenii high-tech);
stimularea dezvoltrii tehnologiilor autohtone prin transferarea gratuit a unor rezultate din
programele naionale de cercetare-dezvoltare-inovare ctre IMM-uri, sau ali ageni economici;
programe de realizare a reelei de informare-documentare i suport tehnologic pentru IMM-uri;
dezvoltarea infrastructurii de inovare i transfer tehnologic prin: centre de informare
tehnologic, oficii de legtur cu industria, incubatoare tehnologice i de afaceri, centre de
formare pentru auditori, consilieri n drept de proprietate intelectual i brokeri n domeniul
tehnologiilor; parcuri tehnologice i tiintifice;
crearea de societi de investiii pentru transfer tehnologic i dezvoltare.
5. Finanarea activitii de cercetare tiinific.
n multe ri, printre care i Romnia, creterea investiiilor pentru CDI a fost o prioritate a
politicilor guvernamentale. Dezideratul creterii pn la 3% din PIB a nivelului cheltuielilor
pentru CDI pn n anul 2020 a rmas rmne un obiectiv european prioritar, mai ales n
contextul n care majoritatea statelor membre continu s considere investiia n CDI ca pe o
provocare cheie a viitorului.
Atingerea obiectivului Agendei Lisabona 2020 de a aloca 3% din PIB pentru cercetaredezvoltare constituie o mare provocare pentru Romnia, mai ales n condiiile crizei i a
restriciilor bugetare impuse de finanatorii externi.
Cercetrile de interes periferic, fr rezultate atestate internaional trebuie s fie sustinute
exclusiv prin iniiative private.
Nici o tar nu-i permite sa abordeze toate domeniile de cercetare posibile.
n general sursele de finanare, din care o parte se direcioneaza spre cercetare tiinific, pot fi:
a) la nivel internaional:
programe ale Bncii Mondiale;
programe ale FMI;
programe ale NATO;
programe ale unor fundaii cunoscute (SOROS, ROCKEFELLER etc).

b) programe la nivel european:

programe ale CEE (CORDIS, TQM, etc.);
programe ale Bncii Europene pentru Reconstrucie i Dezvoltare (BERD).
c) programe la nivel naional:
programe din planul Naional de Cercetare Dezvoltare i Inovare (n Romnia);
programe ale unor ministere, departamente;
programe ale unor agenii de specialitate: pentru Romnia Agenia Romn pentru
Dezvoltare, (ARD), Agenia Naional a drumurilor (AND);
programe ale unor societi sau ale unor fundaii.
d) programe la nivel local, ale prefecturilor, primriilor i ale unor grupuri de investitori.
O mare parte a resurselor pentru CDI provin din sectorul privat, deoarece firmele avnd un rol
din ce n ce mai mare n finanarea cercetrii. Avnd n vedere faptul c beneficiile din C-D-I
difer semnificativ de la un sector de activitate la altul este de ateptat ca firmele private s
direcioneze cheltuielile de CDI mai precis ctre eficientizarea lor maxim. Multe tari
ncurajeaz CDI n sectorul privat prin intermediul grant-urilor, subveniilor, mprumuturilor i
creditelor fiscale. Autoritatea naional poate folosi stimulente fiscale, subvenii, brevete sau alte
instrumente pentru a crete investiiile n cercetare.
Alte surse de finanare
a. Capitalul de risc n general nseamn investiia n aciuni ale companiilor care nu sunt cotate
la burs. Investiia este de obicei pe termen mediu i presupune prin nsi natura ei un nivel nalt
de risc. Aceste caracteristici evidenieaz importana capitalului de risc pentru finanarea
cercetrii inovatoare, activitate de durat i cu efecte imprevizibile. n Romania exist doar
fonduri de investiii generale (ntr-un numr relativ redus i cu un nivel sczut al investiiilor de
portofoliu), fonduri care finaneaz doar n mod ocazional ntreprinderile inovatoare. Pe piaa
romn exist un numr redus de fonduri de capital de risc.
b. Sectorul bancar joac un rol important in sprijinirea C-D-I prin finanarea licenelor,
francizelor, investiiilor pentru noi tehnologii i pentru tehnologiile informaiei i comunicrii
etc. n Romnia, bnci de renume mondial i-au deschis filiale n ar, iar un numr de bnci
private mai mici i extind activitatea in Romnia, crend un sector bancar mai puternic. Este
probabil ca n viitor sectorul bancar s concureze cu fondurile de capital de risc in domeniul
investiiilor de portfoliu.
c. Fonduri pentru IMM-uri
Agentia Nationala pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii si Cooperatie n calitate de principal
autoritate guvernamental nsrcinat cu formularea politicilor destinate IMM-urilor,
coordoneaz un fond public de garantare denumit Fondul Naional de Garantare al Creditelor
pentru IMM-uri (FNGCIMM). Fondul are ns resurse limitate, sprijind un numr redus de de
garanii. Fondul deine dou instrumente de acordare a garaniilor ctre bnci, n vederea
sprijinirii mprumuturilor acestora ctre IMM-uri: acordul de mprire a riscului i acordul de
garantare.

Acordul de mprire a riscului permite bncilor s recupereze imediat de la fondul de garantare

50% din credit, n cazul n care beneficiarul nu l-a returnat. Ulterior se poate acorda bncii o
sum suplimentar pentru a compensa diferena de plat rmas, dup executarea judectoreasc
a debitorului. Din pcate pentru bnci, procedura de lichidare poate dura ns foarte mult i
adeseori se poate prelungi pe o perioad de mai mult un an pentru reglarea conturilor cu fondul
de garantare.
Acordul de garantare presupune recuperarea imediat 100% a creditului la cerere. Acest acord
este mai atractiv pentru bnci dar n acelai timp, conform reglementrilor BNR, necesit
provizioane de 100%. Mai mult dect att, comisionul pentru aceast schem este de pn la 3%,
ceea ce este semnificativ mai mult dect pentru primul instrument.
d. Finantarea strin.
Un numr de instituii financiare internaionale precum BERD, KfW, UE-PHARE, BEI, FEI etc.
furnizeaz finanri rambursabile i nerambursabile, la rate sczute ale dobnzii i cu garanii.
Mare parte din asistena strin este intermediat de bnci locale, prin acorduri speciale.
Finanarea oferit prin schemele de asistena strin este condiionat de unele criterii de
eligibilitate. Aceste criterii definesc tipul de beneficiar, activitile eligibile pentru finanare
precum i fondurile minime/maxime disponibile.

6. Strategia naional de cercetare, dezvoltare i inovare 2014-2020

Romnia a ncheiat ciclul de politici publice 2007-2013 n domeniul cercetrii, dezvoltrii i
inovrii (CDI). Noul ciclu ncepe n 2014 i se ntinde pn n 2020. Strategia naional de
cercetare, dezvoltare i inovare 2014-2020, denumit n continuare Strategia CDI 2014-2020
(SNCDI 2020) sau Strategia, cuprinde principiile, obiectivele i un sumar al msurilor
recomandate pentru perioada amintit. Deciziile i aciunile descrise n continuare au la baz un
examen critic al experienelor strategice acumulate n intervalul 2007-2013, precum i o evaluare
prospectiv a capacitii i perspectivelor de cercetare i inovare n Romnia. Toate acestea au
fost avansate n cadrul unui exerciiu anticipativ, bazat pe colaborarea unui numr mare de
experi, pe validarea propunerilor de ctre operatorii interesai, precum i pe proceduri care au
permis consultarea online cu comunitatea CDI.
Strategia este pus n practic printr-o serie de instrumente, n principal prin Planul naional de
cercetare, dezvoltare tehnologic i inovare 2014-2020 (PNCDI 3) i prin Programul operaional
"Competitivitate" - axa prioritar "Cercetare, dezvoltare tehnologic i inovare pentru susinerea
afacerilor i competitivitate", alturi de alte politici publice n sectoare conexe (fiscale,
educaionale etc.), desfurate prin instrumente de tipul Program operaional regional, Program
operaional "Capaciti umane", Programul operaional Dezvoltarea capacitii administrative,
Programul Naional pentru Dezvoltare Rural.
Strategia CDI 2007-2013 a susinut obiective ambiioase, orientate mai ales spre creterea
produciei tiinifice i a capitalului uman autohton din cercetare. Strategia s-a bazat pe o cretere
substanial a alocrilor publice pentru cercetare i dezvoltare tehnologic, precum i investiii

nsemnate pentru modernizarea infrastructurilor specifice. Nu n ultimul rnd, Strategia CDI

2007-2013 a susinut internaionalizarea i a contribuit la stabilirea unui sistem de guvernare i a
unui cadru instituional prin care s-au simplificat procedurile administrative.
Strategia amintit i principalele sale instrumente dar i alte evoluii relevante din educaie sau
politicile de dezvoltare au introdus transformri importante n sistemul romnesc de cercetare i
inovare. Dinamica produciei tiinifice a fost schimbat semnificativ, precum i ateptrile
individuale i organizaionale din spaiul cercetrii. Calitatea i cantitatea publicaiilor tiinifice
au crescut, iar evaluarea proiectelor CDI a ajuns s aib o participare internaional
semnificativ. La momentul elaborrii strategiei, cercetarea romneasc era mai bine conectat la
cercetarea internaional, comparativ cu ciclul strategic precedent.
Cu toate acestea, judecnd dup standardele internaionale, dar i dup nevoile interne, Romnia
nu are destui cercettori. Lipsete masa critic de resurse umane pentru dezvoltarea unor domenii
promitoare i, n mod special, pentru cercetarea i inovarea interdisciplinar. Numrul de
cercettori din mediul de afaceri este n scdere, iar marile companii cu filiale n Romnia se
arat reticente n privina dezvoltrii unor centre de cercetare locale i a ncadrrii activitilor
specifice ca activiti de cercetare-dezvoltare. Mobilitatea intra- i intersectorial este limitat,
avnd un impact nedorit asupra circulaiei cunotinelor tehnice i inovrii. Accesul sectorului
privat la infrastructurile publice de cercetare este dificil, serviciile oferite sunt limitate i, n
consecin, gradul de utilizare al acestor instalaii este sczut.
Sectorul CD din ar este, prin urmare, subdimensionat. Pe de-o parte, aceasta se datoreaz
finanrii reduse. n cifre absolute, n Romnia se cheltuiete pentru cercetare i dezvoltare, pe
cap de locuitor, de aproape 20 de ori mai puin dect media european. Pe de alt parte, cererea
de cercetare i dezvoltare este sczut, nu este stimulat suficient i nici nu stimuleaz suficient
alte sectoare economice. Sectorul CD se dovedete slab conectat, att cu mediul de afaceri, ct i
cu publicul n general.
n aceste condiii, inovarea nu reprezint un factor central al dezvoltrii economice i sociale n
Romnia.
Noul ciclu strategic ine seama de mplinirile i de nerealizrile ultimelor dou decenii de
reform a cercetrii i inovrii, precum i de tendinele internaionale, care susin o cercetare
tiinific orientat mai puternic spre rezultate comensurabile, cu impact practic.
Obiectivele generale ale Strategiei naionale de cercetare, dezvoltare i inovare 2014-2020 sunt
urmatoarele:

Creterea competitivitii economiei romneti prin inovare. Obiectivul vizeaz

susinerea performanei operatorilor economici pe lanurile globale de valoare. Strategia
susine tranziia de la competitivitatea bazat pe costuri la cea bazat pe inovare. Aceasta
presupune dezvoltarea capacitii firmelor de a absorbi tehnologie de ultim generaie, de
a adapta aceste tehnologii la nevoile pieelor deservite i de a dezvolta, la rndul lor,
tehnologii sau servicii care s le permit progresul pe lanurile de valoare.

Creterea contribuiei romneti la progresul cunoaterii de frontier. Strategia susine

creterea vizibilitii internaionale a cercetrii i dezvoltrii experimentale din Romnia.
Activitile CD la frontiera cunoaterii presupun formarea unei mase critice de cercettori
n domeniile cele mai promitoare, meninerea avansului n domeniile de ni, unde
cercetarea romneasc are deja avantaj comparativ consacrat sau emergent -, standarde
internaionale de evaluare pentru proiectele de cercetare i iniiative tiinifice de
anvergur, precum cele dezvoltate n jurul marilor infrastructuri.

Creterea rolului tiinei n societate. tiina i tehnologia devin relevante pentru societate
atunci cnd efectele lor se resimt n viaa cotidian a ceteanului. n acest scop,
cercetarea i inovarea rspund nevoilor concrete ale mediului economic i ale sectorului
public, n special celor de cretere a calitii serviciilor oferite (precum sntatea sau
securitatea cetenilor), i ofer perspective de angajare atrgtoare n sectorul privat unui
numr ct mai mare de persoane. Strategia urmrete att rezolvarea problemelor
societale prin soluii inovatoare, ct i furnizarea de expertiz n elaborarea politicilor
publice.

Au fost identificate urmtoarele domenii de prioritate public pentru actualul ciclu strategic:
Sntate. Sntatea reprezint un domeniu cu impact critic asupra calitii vieii i a resurselor
publice. Numai impactul economic indirect al strii de sntate a populaiei este estimat la cteva
procente din PIB. n acest domeniu, cercetarea i dezvoltarea experimental au o contribuie
esenial, influennd dramatic nu numai bunstarea individual i generat, ci i perspectivele
economice ale unei societi.
Patrimoniu i identitate cultural. Domeniul este consecvent cu obiectivele eseniale ale Uniunii
Europene, de promovare a patrimoniului cultural i lingvistic al fiecrei ri membre, de protecie
a limbilor/idiomurilor minoritare i a celor pe cale de dispariie, de afirmare a identitilor de
grup n coordonatele multiculturalitii. Domeniul vizeaz o gam larg de teme de cercetare
tiinific, de la impactul social al tiinei i tehnologiei la dezvoltarea sistemului de educaie,
nelegerea trecutului i anticiparea provocrilor societale, locale ori globale.
Tehnologii noi i emergente. tiina i tehnologia pot susine opiunile de dezvoltare ale
Romniei indiferent de domeniul acestora. Este important, de aceea, ca dezvoltarea i adoptarea
de noi tehnologii s aib i o component deschis, orientat spre rezolvarea de probleme
specifice i capabil s alimenteze nevoia public indiferent unde apare aceasta. Componenta
este puternic axat pe achiziia public precomercial de inovare, susinnd oportunitile
relevante strategic

VIII. PROIECTE DE CERCETARE

1. Definitii
Proiectul reprezinta o suma de activitati care conduc la realizarea unui scop comun si
necesita un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informatii
documentare si timp).
Managementul de proiect consta n planificarea, organizarea si gestionarea (controlul)
sarcinilor si resurselor ce urmareste atingerea unui anumit obiectiv n conditiile existentei unor
constrngeri referitoare la timp, resurse si costuri.
Din punct de vedere teoretic, exista o distinctie ntre notiunile de proiect si program, desi de cele
mai multe ori acestea se folosesc cu ntelesuri echivalente. n managementul proiectelor un

program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai departe n subproiecte,
grupuri de activitati si actiuni.
1. Programe i proiecte
Una din funciile principale ale managementului este funcia de planificare. Aceast funcie
se concentreaz asupra viitorului n sensul de a se decide ce i cum se va realiza, materializnduse n programe i planuri ca instrumente de transpunere n practic a politicilor adoptate. Durata
acestora este de obicei destul de mare, unele dintre ele neputnd fi limitate n timp, obiectivele
finale putnd fi reajustate n funcie de evalurile fcute pe parcurs. Un program poate acoperi o
gam larg de obiective i se pot extinde mult n spaiu i n timp. Proiectele sunt pri integrante
ale unui program, reprezint aciuni mult mai punctuale cu obiective bine precizate, resurse
(buget) special alocate, activiti planificate, echip de lucru, durat determinat. Chiar dac
exist anumite deosebiri ntre cele dou, totui ambele sunt destinate s ating scopuri clar
definite i stau la baza schimbrilor.
a. Caracteristicile specifice ale proiectelor:
Scopuri i obiective clar definite i formulate astfel nct s produc rezultate clare, bine
determinate.
O metod larg utilizat pentru stabilirea obiectivelor unui proiect (metoda SMART) implic
identificarea urmtoarelor caracteristici:

- Specific (specific) se definesc cu claritate obiectivele proiectului pe baza unor criterii,

n relaie direct cu scopul obiectivului.
- Measurable (msurabile) rezultatul obiectivelor proiectului trebuie s fie msurabil.
- Achievable (realizabil) obiective tangibile, realizabile n concordan cu mediul n
care se desfoar.
- Realistic (realist) a nu se ncerca imposibilul.
- Time-bound perioad definit de timp.
Realism: obiectivele proiectelor trebuie s fie realizabile, ceea ce nseamn c trebuie s
inem cont nu numai de cerine ci i de disponibilitatea de resurse.
Limitare n timp i spaiu: proiectele au un nceput i un final i se deruleaz ntr-un loc
i ntr-un context specifice. Constrngerile temporale dau natere de foarte multe ori la
situaii de urgen, deosebit de incomode pentru echipa de proiect.
Complexitate: proiectele apeleaz la diverse abiliti n materie de planificare i
implementare, implicnd diveri actori i parteneri, diveri deintori de interese.
Caracter colectiv: proiectele sunt produsul unui efort colectiv. Ele sunt conduse de o
echip, implicnd diveri parteneri i rspunznd la nevoile unui public int.
Unicitate, irepetabilitate: proiectele se nasc dintr-o idee nou. Ele aduc un rspuns
specific unei nevoi (probleme) ntr-un context specific. Proiectele sunt inovative, nu sunt
o munca de rutin, dei unele activiti pot avea o structur repetitiv;
Risc i incertitudine: fiecare proiect este diferit i novator, unicitatea sa implicnd n
mod obligatoriu incertitudini i riscuri. Cu ct un proiect poate fi fcut s semene mai

mult cu similar din trecut, cu att i scade gradul de risc i incertitudine. Deci, reducerea
gradului de unicitate al unui proiect reprezint un el ideal.
Evaluabilitate: proiectele sunt planificate i organizate, avnd obiective msurabile, care
trebuie s poat fi evaluate.
Multifazic: proiectele se compun din faze distincte, activiti, ce pot fi identificate cu
oarecare uurin.
Necesar de resurse de multe ori din diferite domenii. Resursele includ oameni,
tehnologii, informaii, fonduri bneti, resurse fizice. Resursele nu sunt nelimitate, ele
trebuie folosite eficient, pentru a reui finalizarea proiectelor i a atinge obiectivele
organizaiei.
Finanatori i beneficiari: majoritatea proiectelor au mai muli participani sau deintori
de interese implicai, ns cineva trebuie s ocupe poziia principal. De obicei,
finanatorul principal al proiectului furnizeaz direcia i fondurile pentru proiect, el
putnd fi sau nu, beneficiarul proiectului respectiv.

2. Etapele unui proiect

Orice proiect pentru care se solicit finanarea parcurge urmtoarele etape:
a. redactarea propunerii de proiect;
b. depunerea i nregistrarea propunerii de proiect la un program de cercetare pentru
competiie;
c. evaluarea propunerii;
d. selectarea proiectelor care vor primi finanare;
e. negocierea;
f. contractarea (moment din care propunerea de proiect devine proiect);
g. derularea proiectului;
h. finalizarea proiectului;
i. valorificarea rezultatelor proiectului.
3. Clasificarea proiectelor
a. Dup amploarea obiectivelor:
- organizaionale
- locale
- regionale
- naionale
- internaionale
b. Dup natura proiectelor:
- proiecte sociale
- proiecte culturale
- proiecte economice (proiecte de construcii, de inginerie, de C-D)
- proiecte artistice
- proiecte ecologice

- proiecte de management
c. Dup mrimea proiectelor
- proiecte mici: au termene de maxim un an, au valori reduse, predomin angajrile part time,
au cerine tehnologice modeste sau medii si permit o urmrire direct zilnic
- proiecte medii: au termene cuprinse ntre 2 i 3 ani, au valori medii, permit angajrile part/fulltime, au cerine tehnologice medii, urmrirea se realizeaz prin raportri
- proiecte mari: au termene lungi, mai mult de 3-5 ani, au valoare ridicat, predomin angajrile
full-time, au cerine tehnologice performante, apeleaz la instrumente i programe specific,
urmrirea se realizeaz prin raportri de control.
d. Din punct de vedere al proiectelor care compun programele de dezvoltare:
- proiecte substituibile, care se exclud reciproc (mutually exclusive projects);
- proiecte contingente sau interdependente (alegerea unuia implic i alegerea altuia);
- proiecte independente.
4. Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:
a. Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group)
Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul i le-a propus, n
mod direct sau indirect. Beneficiarii direci reprezint grupul int respectiv, iar beneficiarii
indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le aparin.
Beneficiarii reprezint un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii orfani,
organizaii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte finanate de Uniunea European,
persoane care sufer de tuberculoz etc. Cu ct un proiect reuete s ofere soluii/alternative
unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de a atrage resurse
rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri din
categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consorii pentru realizarea unui
proiect care exprim interesul unei comuniti va avea mai multe anse de realizare. n cazul
gsiri unor parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta va constitui un element
n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect.
b. Sponsorii/finanatorii
Sponsorii reprezint susintorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte
proiectul respectiv. Pot fi instituii (Uniunea European, Banca Mondial, Guvernul, diverse
ONG-uri) sau persoane fizice.
Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, n cazul finanrilor nerambursabile primite
de la organismele internaionale i instituiile de stat, acesta va stabili n mod clar cu realizatorul
proiectului obiectivele care trebuie atinse.
c. Promotorii

Promotorul proiectului este fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior, fie unei
instituii care va asigura proiectului o imagine pozitiv (ex. promovarea realizat n depistarea
cancerului de sn).
Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact social
deosebit sau cu un puternic efect de raionalizare (promovarea unei alimentaii sntoase).
d. Deintorii de interese (stakeholders)
Aceast categorie include toate entitile care au ceva de pierdut sau de ctigat n urma realizrii
/ nerealizrii proiectului. Acetia pot fi:
interni: angajaii instituiei care realizeaz proiectul; o angajaii firmelor aflate n parteneriat cu
instituia respectiv; acionarii.
externi:
organisme de interes public, autoriti etc., organisme guvernamentale /
neguvernamentale.
e. Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selecionai n funcie de sarcinile cerute de proiect, iar
numrul acestora va depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng competenele de
specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru munca n echip, pentru o bun
comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care sunt atribuiile i s-i
asume responsabilitatea.

f. Realizatorul sau project designer

Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau juridic,
un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Se poate apela la organizaii
specializate n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan.
g. Comitetul de coordonare a proiectului
Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizeaz
ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de toi factorii implicai n proiect:
stakeholder-i, conducerea organizaiei care realizeaz proiectul, beneficiari, toi cu putere
decizional.
h. Directorul/managerul de proiect (Project Manager)
Coordonatorul de proiect este persoana care rspunde de modul de derulare a proiectului, de
ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de
calificrile si capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei, va depinde n mare
parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelai cu cel care concepe proiectul.

Acesta trebuie s planifice proiectul, s-l organizeze, s-l coordoneze i s-l controleze. Lui i
revine funcia de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n plus, o
comunicare eficient ntre toi membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va depinde de
caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect.

IX.

PROGRESUL TEHNIC I CRETEREA ECONOMIC

1. Definiie
Progresul tehnic reprezint aplicarea cuceririlor tiinei i tehnicii n practica economic,
fiind rezultatul unei ample activiti de cercetare-dezvoltare, bazat pe creativitate i inovare.
Progresul tehnic (dup Schumpetter) reprezint ansamblul activitilor de inovare a sectorului
productiv, avnd ca suport cercetarea tiinific i ndeosebi cercetarea aplicativ.
Apare ca un asamblu de activiti, prin care se operaionalizeaz i se transfer n practica
economico-social, volumul cunotinelor din domeniul de cercetare-dezvoltare. Este considerat
fora motrice a creterii economice.
Obiectivul progresului tehnic const n perfecionarea proceselor de producie (tehnologic i
managerial), conform cu cerinele impuse de evoluia pieei. Asigurarea evoluiei progresului
tehnic este determinat de cercetarea tiinific, care asigur transformarea noutilor tiinifice
n nouti tehnologice.
2. Clasificarea progresului tehnic

Dup tipul de efort angajat, progresul tehnic poate fi:

a. Intensiv (vertical), bazat pe o concepie proprie, care cere eforturi mari i continue,
implicnd riscuri, numeroase reiteraii, ncercri, dezvoltarea de activiti conexe i colaterale.
Datorit amplorii i diversitii efortului economic i social pe care l cere, acest tip de progres
tehnic nu poate fi aplicat dect pentru domenii i produse de perspectiv, cu interes economicosocial deosebit;
b. Extensiv (orizontal), bazat pe transferul de tehnologie. Are o pondere important n
economia mondial, att datorit imposibilitii de a asigura progresul tehnic intensiv n toate
domeniile activitii practice, ct i datorit faptului c permite scurtarea timpului de introducere
i difuzare a noilor produse i tehnologii.
3. Caracteristicile progresului tehnic
Principalele caracteristici ale progresului tehnic sunt:
a) Multilateralitatea, prin care progresul tehnic influeneaz toate elementele forelor de
producie.
b) Factor de cretere economic datorit:
- reducerii forei de munc i a cheltuielilor aferente;
- creterii productivitii muncii i a volumului de producie;
- creterii eficienei economice prin reducerea cheltuielilor de fabricaie, creterea profitului;
- creterii competitivitii ntreprinderii.
c) Caracterul dinamic, evideniat prin creterea vitezei de aplicare i de perimare a rezultatelor
aplicrii practice a progresului tehnic.
d) Modelarea economiilor naionale prin orientarea ctre domenii purttoare de progres tehnic.
Exemplu: Japonia, care i-a dezvoltat ramuri i subramuri industriale cu cel mai mare coninut de
progres tehnic, ca optica, electronica, electrotehnica etc.
e) Instituionalizarea i planificarea progresului tehnic. Instituionalizarea la nivel
guvernamental are rolul de a stimula, orienta, coordona i controla desfurarea progresului
tehnic, ca o component a politicii interne de cretere economic i a politicii externe de
comercializare internaional a produselor. Planificarea progresului tehnic n strategia de
dezvoltare economic naional (la nivel micro i macroeconomic) intr n atenia organismelor
guvernamentale.
f) Difereniaz rile n:
- productoare i consumatoare de progres tehnic (rile dezvoltate, deintoare de capital, tiin,
tehnologii, cadre nalt specializate etc.);
- consumatoare de progres etnic (rile n curs de dezvoltare, cu insuficiente disponibiliti).
4. Factorii de condiionare a progresului tehnic
a. Factorul uman, a crui aciune este ndreptat spre creaie i inovare. Influeneaz prin:
- numrul i nivelul de pregtire i de specializare a indivizilor;
- nivelul general de cultur proprie fiecrei ri;

- existena unui sistem de valori umane unanim recunoscut, cu ierarhizarea dup aportul real la
progresul tehnic;
- existena motivaiei individuale i colective pentru creaie.
b. Resursele de materii prime, materiale, energetice echipamentele performante. Aceste resurse
depind de politica stimulatoare sau restrictiv n domeniul cercetrii tiinifice, orientat spre
dezvoltarea tehnologic.
c. Factorul managerial, deci cadrul structural al desfurrii activitilor specifice de cercetare
tiinific i dezvoltare tehnologic. Cadrul structural este urmrit prin sistemul guvernamental,
al organismelor care patroneaz astfel de obiective, unitilor de profil, sau de organizarea
activitii de creaie n cadrul sistemului productiv privat. Depinde de politica de dezvoltare a
firmei i de interesul competiional.
4. Factorii economici ce vizeaz sursele de finanare, destinaia fondurilor alocate, stimulentele
financiare individuale i colective.
5. Efectele progresului tehnic
Progresul tehnic i difuzeaz efectele la nivelul ntregii economii naionale, ncepnd cu
unitile de cercetare-dezvoltare tehnologic, unitile productive etc. Principalele tipuri de efecte
rezultate din introducerea progresului tehnic n practic includ efectele economice,
informaionaltiinifice, tehnice, sociale, speciale, ecologice. Efectele progresului tehnic pot fi
grupate n :
- cantitative care modific componenta material i pot fi msurabile;
- calitative care se reflect n latura spiritual a societii.
Evaluarea cantitativ i calitativ a progresului tehnic este posibil prin:
determinarea eforturile cumulate consumate i prin suma efectelor generate;
mrimea i calitatea resurselor i a efectelor globale dintr-o etap.
Evalurile de aceste tipuri au implicaii asupra alegerii metodelor de determinare a resurselor i
efectelor, n funcie de nivelul general sau localizat la care se urmrete aprecierea progresului
tehnic. Exist i situaii n care progresul tehnic general antreneaz eforturi inferioare sumei
progreselor tehnice localizate i genereaz efecte mai mari dect cele produse de acestea.
Cunoaterea efectelor este important pentru fundamentarea deciziilor macroeconomice
referitoare la dezvoltarea economico-social. Structura i mrimea eforturilor i a efectelor
generate de procesul realizrii progresului tehnic difer n situaia cnd acesta se bazeaz pe
creaia tehnico-tiinific proprie, de cea n care se import produsul sau tehnologia.
Materializarea progresului tehnic este evidentiata prin producerea de noi materiale si noi
tehnologii, cu performante deosebite, inclusiv protejarea mediului.
6. Difuzarea progresului tehnic
Produsele inovrii (cunotine, tehnologii, produse, servicii noi i mbuntite) trebuie
diseminate pe scar larg, pentru a-i atinge scopul. Se apreciaz c avantajul concurenial poate
fi asigurat nu att prin poziia de leader n inovaie, ci prin ritmul i nivelul difuzrii tehnologiei

n economie. Difuzarea tehnologiei se poate realiza rapid n perioada de nceput a difuzrii i

lent, n perioada a doua, sau cu vitez echilibrat .
Se difereniaz, dup aria de rspndire, difuzri intra-firm, inter-firme i la nivel de
economie naional. Informaiile tehnico-conomice, sociale, ecologice circul vertical i
orizontal, pentru o ct mai riguroas luare de decizie.
Sursa iniial pentru declanarea difuzrii o reprezint stocul de invenii i inovaii. Difuzarea
presupune un proces iterativ, n care se confrunt furnizorii i cumprtorii de tehnologii, pe baza
mecanismelor pieii. Utilizatorii pot fi timpurii, majoritari i trzii. Exist i nonadaptori de care
trebuie s se in seama, deoarece pot deveni posibili cumprtori de inovare.
Datorit gradului ridicat de risc al activitii de cercetare dezvoltare i costurilor ridicate,
multe ri accept difuzarea unor tehnologii mbuntite ca alternativ mai convenabil. Firmele
mari au capacitatea de a investi n cercetare i n industrii scientointensive (electronic,
electrotehnic, chimie, aeronautica) i cu producie mare (siderurgie, ciment, automobile etc.).
Firmele mici pot investi n adoptarea i modificarea de tehnologii din industriile tradiionale
(textile, nclminte, confecii, construcii, tipografie etc.).
Analiza difuzrii tehnologiilor are n vedere i nivelul tehnologiilor. Astfel, tehnologiile de
vrf cum sunt: microelectronica, robotica, biotehnologiile, tehnologiile materialelor noi etc. pun
accent pe investiii i nu pe difuzare. O categorie aparte o reprezint tehnologiile de baz, care
pot fi noi sau clasice i care se confund uneori cu tehnologiile de vrf. Ele pot difuza de la o
ramur la alta (de exemplu automatizarea se regsete astzi n toate domeniile).
Difuzarea tehnologic este stimulat de o multitudine de factori:
- nivelul economiei naionale, n special al industriei;
- gradul de dezvoltare a pieei libere, concureniale;
- sistemul financiar i de credit;
- calificarea profesional a salariailor;
- nivelul de dezvoltare a infrastructurii tehnologiilor (instituii i centre de consultan, asisten
tehnologic);
- politica guvernelor de elaborare a unor programe naionale speciale, pentru domenii de vrf.
7. Transferul de cunotinte i tehnologie
Transferul de cunotinte i tehnologie de la cercetare spre industrie se realizeaz pe ci diverse.
n Europa occidental i SUA au aprut i dezvoltat organizaii specifice denumite: incubatoare
de afaceri, parcuri tiinifice, parcuri de cercetare, centre de transfer de tehnologie, spin-off etc.
Aceste organizaii au facilitat nc de la apariia lor, promovarea ntreprinderilor mici i mijlocii.
a. Incubatoarele de afaceri (denumire dat de EBN- Europeean Business Network) sunt
organizaii care ajut ntreprinztorii s-i valorifice ideile i chiar s infiineze
ntreprinderi noi. n Europa occidental i SUA exist sute de incubatoare de afaceri, care
funcioneaz independent, sau sunt susinute n zonele slab dezvoltate industrial de
Comisia European i respectiv de NBIA (Asociaia Naional a Incubatoarelor de
Afaceri pentru SUA). Comisia European prin programul PHARE i Banca Mondial au
sprijinit crearea de incubatoare de afaceri i n rile fost socialiste. Programul ONU

b.

c.

d.

e.

f.

g.

pentru Dezvolare orienteaz acest tip de organizare i spre ri subdezvoltate, din Africa,
America Latin i Orientul ndeprtat. Incubatoarele de afaceri adun ntr-un spaiu
limitat mai multe firme nou create, oferindu-le construcii modulare, unele faciliti
(telefoane, fax, calculatoare, secretariat etc.), suport managerial .a. Firmele sunt
orientate spre aplicarea de tehnologii noi, crearea de locuri de munc, contribuind astfel
la dezvoltarea local.
Atelierul managerial asigur consultan sau finanare activitilor cu profil industrial din
firme deja existente, sau nou infiinate. Prin dezvoltare, multe ateliere manageriale s-au
transformat n incubatoare de afaceri sau centre de inovare.
Centrul de inovare ofer faciliti IMM-urilor i ntreprinderilor noi realizatoare de
produse sau procedee cu nivel tehnologic nalt. Facilitile create pot fi de tip birotic,
acces la o reea de cercetare sau de finanare etc. Aceste centre de inovare pot fi pri
componente ale parcurilor tiintifice.
Centrul tehnologic ajut la dezvoltarea ntreprinderilor care aplic tehnologie de vrf
rezultat din cercetare n centre ce pot diferi de universiti. Se acord ntreprinderilor i
o serie de faciliti, servici, inclusiv desfacerea produselor.
Parcul de cercetare este amplasat n incinta unei universiti sau a unui institut de
cercetare. Se efectueaz cercetare tiintific fundamental sau aplicativ de ctre cadre
didactice i studeni.
Spin-off uri sunt afaceri iniiate de profesori universitari, cercettori din universiti,
absolveni sau persoane din afara universitilor, care i comercializeaz rezultatele
obinute din cercetarea efectuat n universiti.
Parcul tehnologic este o organizaie condus de specialiti, n scopul dezvoltrii
comunitii prin promovarea culturii inovaiei i a competitivitii firmelor i
organismelor ce o compun. Pentru a realiza toate acestea, un parc tehnologic stabilete i
stimuleaz un transfer de cunotine i de tehnologie ntre universiti, institute de
cercetare-dezvoltare, firme i piee; faciliteaz crearea si creterea de firme bazate pe
inovare prin realizarea de incubatoare i procese de diversificare, oferind totodat servicii
cu valoare adugat, mpreuna cu faciliti de nalt calitate.

BIBLIOGRAFIE
1. Visan S., Botez F.L, Inovare, cercetare stiintifica, progres tehnic, Ed. ASE
Bucuresti, 2012;
2. Plumb I.,Visan S., Botez F.L., Florescu M.S., Angelescu A., Managementul cercetarii
si inovarii, Ed. ASE Bucuresti, 2006;
3. Florescu M.S., Managementul cercetarii stiintifice, Ed. ASE Bucuresti , 2006;
4. Alpopi C., Creativitate si inovare, Ed. ASE Bucuresti, 2002;
5. Ravi K.J., Harry C.T, Cynthia W.W., Managing research,development and
innovation-Managing the Unmanageable, Third Ed , John Wiley & Sons, Inc., 2010 ;