c
c

 
 



 c 


După parcurgerea acestui capitol veţi:
? cunoaşte cum se operaţionalizează managementul
? ¦ti care este Äarborele motor´ al funcţiunii de producţie şi care sunt componentele
acestuia;
? cunoaşte ce obiective de producţie ne asumăm; ce şi cum producem?
? ¦ti cum producem Äfocalizând´ piaţa

^? c
c


 
 




 c 
^
? 
  




‘ direcţie importantă de perfecţionare a managementului actual este intensificarea

componentei operaţionale a muncii de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi
control în cadrul unităţilor economice.
În acest mod, se realizează reducerea ciclului de informare ± decizie ± acţiune ±
control şi evaluare complexă a rezultatelor de către liderii unităţilor economice.
‘peraţionalizarea muncii de management, în spaţiul organizării procesuale, se poate
realiza prin instituirea conducerii la nivelul tuturor activităţilor desfăşurate în
întreprinderile industriale. Astfel, în oricare unitate industrială se poate identifica:
‰? managementul operaţional al cercetării ± dezvoltării;
‰? managementul operaţional al producţiei;
‰? managementul operaţional al activităţilor comerciale;
‰? managementul operaţional al activităţilor financiar ± contabile;
‰? managementul operaţional al activităţii de personal.
Fundamentarea managementului operaţional se realizează prin managementul tactic şi
cel strategic, care asigură îndeplinirea obiectivelor unităţii în condiţii de eficienţă
economică.
Managementul operaţional al producţiei, ca o componentă a managementului
întreprinderilor, reprezintă un proces de stabilire conştientă şi de atingere a obiectivelor
derivate cu ajutorul a cinci funcţii manageriale fundamentale, în domeniile fabricării
produselor, pregătirii producţiei mecano-energetic, control tehnic de calitate, SDV-urilor,
metrologiei, utilizând în mod eficient resursele informaţionale, umane, materiale şi
financiare.
În sistemul activităţilor de producţie un loc central îl ocupă fabricaţia (execuţia)
produselor. Arborele motor al fabricaţiei, care asigură şi managementul operaţional al
principalelor activităţi productive de bază, este programarea, pregătirea şi urmărirea
producţiei.
Locul managementului operaţional al producţiei în contextul managementului
întreprinderilor se prezintă în fig. 1.1:
 Management
strategic

Management
tactic

Management
operativ

al cercetării, al al activităţii al activităţii al activităţii

dezvoltării producţiei comerciale. financiar contabile de personal

Elaborarea Lansarea în Urmărirea, controlul

programului de fabricaţie şi actualizarea
producţie programului

 
 


         



      

ca domeniu distinct al unităţilor în special industriale, managementul operaţional al

producţiei se poate analiza prin:
a.? componentele sistemului;
b.? variabilele sistemului;
c.? obiectivele sistemului;
d.? variantele sistemului;
e.? funcţiile sistemului.

i ? c  ± se grupează în cadrul a trei subsisteme, şi anume:

elaborarea programelor de producţie, lansarea în fabricaţie şi controlul îndeplinirii
programelor de producţie;
b.? üi
i  se clasifică în: variabilele de intrare, de ieşire,
perturbatoare şi de comandă.
 1)? ü      provin din majoritatea activităţilor desfăşurate în
întreprinderea industrială dar în primul rând din desfacere, pregătire tehnică şi material-
organizatorică, aprovizionare, personal, control tehnic de calitate. Astfel, prin activitatea
de desfacere, se oferă informaţii cu privire la produsele contractate, cantitatea şi
termenul de livrare.
Activitatea de pregătire tehnică (constructivă şi tehnologică) asigură informaţii ca:
fazele şi durata de pregătire şi execuţie pe produs, structura produsului, articolele
componente, operaţiile tehnologice şi înlănţuirea lor, timpul normat pentru execuţia
fiecărui articol-operaţie, consumurile specifice de materiale pe articole etc.
Activitatea de aprovizionare oferă informaţii de tipul: stocuri de materiale, posibilităţi
de aprovizionare cu materii prime şi altele;

2)? ü       se concretizează în informaţii cu privire la cantităţile de

produse executate pe intervale reduse de timp şi subunităţi structurale de fabricaţie,
cantităţii de materii prime necesare îndeplinirii programelor de producţie, abateri de la
tehnologia stabilită, opririle utilajelor pe cauze etc.

3)? ü     , cu o acţiune constantă asupra sistemului de

management operaţional al producţiei sunt: modificarea sau decalarea termenelor de
livrare, cereri suplimentare de produse lansate în fabricaţie, renunţarea la unele produse,
căderi ale utilajelor, absenţa personajului şi altele.

4)? ü   
 reprezintă complexul de decizii operative, fundamentate
de management operaţional al compartimentului de producţie, care au ca scop menţinerea
funcţionalităţii sistemului, în condiţii de eficienţă economică.

Variabile de comandă

c c
c^
^  ^
Variabile   


 

de intrare Variabile
 
ü
 c   
de ieşire
 

!^ ! !

Variabile perturbatoare
  
   


       

^
?  ?
 
 ? ? ???

‘biectivele sistemului de management operaţional al producţiei se pot structura în:

obiectivul fundamental, obiectivul principal, obiective derivate şi obiectivul corolar.
‘biectivul fundamental îl constituie îndeplinirea programelor producţiei fizice din
punct de vedere al termenelor de livrare, cantităţilor şi structurilor sortimentale
contractate.
ca urmare, funcţia obiectiv a procesului de management operaţional al producţiei
este:




min   lll



 

În care:

> ± reprezintă cantitatea de produse i, prevăzute cu prioritatea j, în perioada K;


X1 ± preţul produsului i;
Pi ± penalizarea pe unitatea de valoare, pentru nerespectarea clauzelor contractuale;
p ± numărul perioadelor;
m ± numărul priorităţilor;
n ± numărul produselor.

Realizarea obiectivului fundamental presupune îndeplinirea celui principal şi anume

asigurarea ritmicităţii fabricaţiei. Managementul proceselor de producţie trebuie să
asigure o egalitate între cheltuielile de timp de muncă şi disponibil, la nivelul tuturor
verigilor structurale de fabricaţie, pe intervale reduse de timp, ceea ce se exprimă prin
relaţia:

1    


>  ,  ,
 ƒ  ƒ


ƒ
  .
ƒ
1   1  

 , 1
 1 ƒ  ƒ1
>   . 1

În care:
Knv, Knv+1 ± reprezintă coeficienţii de îndeplinire a normelor în veriga v, respective
v+1;
nv, nv+1 ± numărul de produse în veriga v, respective v+1;
 mv, mv+1 ± numărul priorităţilor din veriga v, respective v+1
  , ,   , ]1 ± timpul necesar executării produselor I, fabricate cu prioritatea j, în
perioada K, veriga v, respective v+1;
 
   . ,    .]1 ± fondul de timp disponibil în perioada K, veriga v, respective v+1;
c ± constantă care în condiţii optimale tinde către cifra 1.
conceptul modern de management operaţional al producţiei contribuie la realizarea
proporţionalităţii prezentate prin îmbinarea componentelor discrete într-o asemenea
măsură încât întregul proces de fabricaţie să poată fi considerat ca un proces cu caracter
continuu. ‘ asemenea cerinţă se asigură prin creşterea mărimii loturilor, prin
specializarea producţiei, prin tipizare şi unificare, prin introducerea tehnologiilor de grup
care să asigure interschimbabilitatea operaţională cu cea funcţională a produselor. Alte
căi de asigurare a ritmicităţii prin intermediul managementului operaţional al producţiei
sunt: impunerea termenelor de aprovizionare potrivit programelor de producţie,
declanşarea fabricaţiei la termenele fundamentale prin programe operative, coordonarea
mişcării produselor între locurile de muncă şi actualizarea permanentă a programelor de
producţie. Practica economică arată că îndeplinirea obiectivelor prezentate, presupune
folosirea raţională a resurselor de producţie şi anume:
? folosirea eficientă a capacităţilor de producţie;
? utilizarea maximă a bazei de materii prime;
? folosirea superioară a forţei de muncă.

Folosirea eficientă a capacităţilor de producţie se poate obţine prin adoptarea celui

mai eficient număr al schimburilor, prin repartizarea sarcinilor de producţie la nivelul
utilajelor cu randamentul cel mai ridicat şi cheltuielile de funcţionare cele mai reduse.
Utilizarea maximă a bazei de materii prime se asigură prin subsistemul de lansare în
fabricaţie, care constituie un prim punct de control preventiv al utilizării resurselor,
eliminând posibilitatea ca acestea să urmeze o distincţie neraţională. Dimensionarea
riguroasă a stocurilor de materii prime şi semifabricate, prin intermediul ordonanţării
definite în mod larg, astfel ca pierderile din imobilizarea mijloacelor circulante să fie
minime, fără a afecta continuitatea procesului de producţie, constituie o modalitate
importantă de utilizare a bazei de materii prime.
Folosirea superioară a forţei de muncă se obţine prin afectarea sarcinilor de producţie
la nivelul executanţilor direcţi care au calificarea corespunzătoare pentru realizarea unei
productivităţi maxime.
‘biectivele derivate se pot concretiza în degrevarea managementului operaţional al
unităţii de munca de rutină la nivel de Äarticol´ şi stabilirea previzională a cauzelor care
pot conduce la nerealizarea programelor de producţie.
‘biectivul corolar este reducerea cheltuielilor de producţie şi asigurarea calităţii
produselor, prin folosirea normativelor în toate fazele procesului de management şi
alegerea variantei de program cea mai eficientă.

^
? 
 ?
 
 ? ? ??
 Elaborarea programelor de producţie, constituie primul subsistem al managementului
operaţional care cuprinde ansamblul de activităţi desfăşurate în scopul obiectivelor
stabilite de către managementul tactic în domeniul funcţiunii de producţie, pe intervale de
timp reduse şi subunităţi structurale de fabricaţie.
În finalul derivării acestor obiective se obţin programe de producţie, care constituie
un instrument fundamental al managementului operaţional al producţiei.
Metodele, tehnicile şi instrumentele de elaborare a programelor de producţie, se aleg
pe baza analizei sarcinilor de producţie, a condiţiilor concrete de fabricaţie. Succesiunea
elaborării programelor este unică şi presupune trei etape, şi anume:
? elaborarea programului calendaristic (centralizator) la nivelul întreprinderii
industriale;
? elaborarea programelor de producţie la nivelul secţiilor de fabricaţie;
? elaborarea programelor operative în cadrul secţiilor de fabricaţie.
Aceste trei etape de concretizare, detaliere, în timp şi în spaţiu, a sarcinilor de
producţie, se prezintă în fig. 1.3.




Informaţii de intrare din activitatea de:

-? desfacere
-? pregătire tehnică
-? întreţinere şi reparaţii etc.

Elaborarea programelor lunare

(programul calendaristic centralizator)

Program de producţie calendaristic centralizator

Elaborarea programelor de producţie lunare

Pe subunităţi structurale de bază (secţii)

Program de producţie lunar pe secţii

Elaborarea programelor de producţie operative

Program de producţie operativ

 
  

  !     

  
Lansarea în fabricaţie, cel de-al doilea subsistem component al managementului
operaţional al producţiei cuprinde ansamblul de activităţi necesare elaborării,
multiplicării şi difuzării documentelor economice la nivelul centrelor efectorii, potrivit
programelor de producţie. Succesiunea acestor activităţi se prezintă în Fig. 1.4.




Informaţii de intrare:
-? Programe operative
-? consumuri specifice
-? ‘peraţii
-? s.d.v.-uri, etc

Elaborarea bonurilor de materiale şi a fişelor limită

Fişe limită de materiale

Monuri de materiale

Elaborarea fişelor de însoţire şi a dispoziţiilor de lucru

Dispoziţii de lucru

Fişe de însoţire

Alte constituirea setului de documente de lansare

informaţii

Fişe limită de materiale

Monuri de materiale
Fişe de însoţire

Desene de execuţie
Fişe tehnologice

Fişe de însoţire
  
"
     !  

Subsistemul de control al îndeplinirii programelor de producţie cuprinde ansamblul

de activităţi de culegere, transmitere, prelucrare a informaţiilor primare cu privire la
desfăşurarea procesului de producţie în scopul de a stabili gradul de îndeplinire a
programelor, abaterile faţă de obiectivele stabilite, cauzele care generează ecartul între
standarde şi performanţe, în scopul actualizării prevederilor iniţiale.
Acest subsistem asigură Äfeed-back-ul´ şi are un rol activ asupra managementului
activităţilor de producţie.
În prezent, se accentuează caracterul global al managementului operaţional al
producţiei, deşi soluţionarea fiecărui subsistem se poate realiza prin descompunerea
funcţiunii de producţie în probleme cu o relativă independenţă, urmărindu-se soluţionarea
eficientă a acestora. În această acţiune, există însă unele dificultăţi datorită multitudinii
parametrilor care se ţin în calcul şi corelării soluţiilor eficiente particulare fiecărui
domeniu.

^
?  ?

 ? ??
 
? ?
?

conceperea şi funcţionarea eficientă a sistemului de management operaţional al

producţiei presupune respectarea, în mod cumulativ, a următoarelor principii:
a.? principiul transparenţei;
b.? principiul balanţelor;
c.? principiul variantelor;
d.? principiul perspectivei;
e.? principiul determinării incomplete;
f.? principiul eficienţei.

a.? punctul de pornire, în oricare activitate productivă, îl reprezintă

cerinţele pieţei, care sunt structurate prin intermediul activităţii de
marketing. De asemenea, producţia trebuie să fie adaptată permanent la
cerinţele prezente şi viitoare ale consumatorilor şi să satisfacă aceste
cerinţe cu maximum de eficienţă.
b.? Îndeplinirea obiectivelor unităţii industriale necesită corelarea
permanentă a acestora cu posibilităţile de realizare, cu resursele de care
aceasta dispune, sub aspectul material (baza de materii prime, capacităţi
de producţie), uman (forţă de muncă) sau financiar. calculele de
 balanţă validează orice program de producţie şi stabilesc direcţiile
viitoare de dezvoltare a unităţilor industriale.
c.? Resursele de producţie din oricare unitate industrială sunt limitate, deşi
în unele cazuri, cum ar fi capacităţile de producţie, sunt
interschimbabile. În aceste condiţii, obiectivele unuia şi aceluiaşi plan
de producţie, ca reductor de incertitudini, pot fi atinse prin mai multe
căi programe de producţie. Rezultă că, pentru îndeplinirea unui obiectiv
de producţie se pot prezenta mai multe variante alternative.
d.? ‘biectivele fundamentale şi în special cele derivate sau operaţionale, în
timp sunt supuse unor actualizări, modificări permanente. Astfel,
programarea producţiei ca o etapă a previziunii în domeniul producţiei,
est5e denumită ca reprogramare, ceea ce subliniază influenţa factorului
timp asupra activităţii unităţilor industriale;
e.? Procesele productive din unităţile industriale sunt determinate de factori
care au o mărime şi un sens de acţiune bine măsurat dar şi de factori
probabilistici, care se analizează prin încercări de a cerceta
nedeterminare. În această ultimă acţiune, un real sprijin, îl oferă
statistica matematică;
f.? Managementul operaţional al producţiei trebuie să prevadă acele structuri de
producţie şi tehnologia care asigură maximum de eficienţă, prin parcurgerea
exhaustivă a tuturor variantelor sau a unei submulţimi a acestora.

^
?  ?
 
 ? ? ??
? ?? ? ??

‘rganizarea structurală a managementului operaţional al activităţii de producţie se

realizează prin constituirea compartimentului de programarea, pregătirea şi urmărirea
producţiei (P.P.U.P.), sau în mod identic al aceluia intitulat ÄProducţie´.
Atribuţiile acestui compartiment decurg din conţinutul, obiectivele şi funcţiile
managementului operaţional al producţiei şi se pot prezenta astfel:
? Elaborează programul de pregătire tehnică a producţiei;
? colaborează cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor de
producţie, stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea
aprovizionării din timp cu materii prime, SDV-uri în vederea desfăşurării
normale a procesului de producţie;
? colaborează cu compartimentul de proiectare constructivă şi tehnologică la
stabilirea duratei ciclului de fabricaţie, a mărimii lotului de lansare în
producţie, la aplicarea tehnologiei moderne;
? Elaborarea balanţei de corelare ± capacitate ± încărcare pe termen scurt în
scopul eficientizării încărcării capacităţilor de producţie;
? Stabileşte programul de producţie pe sectoare şi pe locuri de muncă;
? Detaliază programul de producţie până la sarcinile zilnice la nivel de loc de
muncă şi executant, urmărind să se utilizeze integral şi eficient resursele
existente, stabileşte ordinea prioritară de execuţie a fiecărei operaţii;
 ? Întocmeşte, pe baza programului de pregătire a producţiei şi a programului
operativ, documentaţia de lansare în fabricaţie (fişa de însoţire, dispoziţii de
lucru, bonuri de materiale etc.);
? Urmăreşte intrarea în execuţie şi realizarea la termenele programate a
sarcinilor de producţie, analizează şi stabileşte măsuri pentru eliminarea
cauzelor abaterilor şi pentru recuperarea întârzierilor;
? centralizează, zilnic şi cumulat, producţie realizată şi informează
managementul întreprinderii asupra stadiului realizării;
? Informează managementul întreprinderii asupra abaterilor intervenite în
realizarea programului de producţie şi propune măsuri de eliminare a
acestora.

Prin concentrarea activităţii de programare a producţiei la nivelul unui compartiment

specializat se eliberează managerii direcţi ai verigilor de producţie, de atribuţii
neoperative, cum ar fi: controlul stocurilor la nivelul secţiilor, atelierelor, stocurilor
circulante (stocurile tampon intersecţii), stocuri de siguranţă intersecţii, stabilirea loturilor
de fabricaţie, durata ciclurilor de fabricaţie a semifabricatelor, pieselor şi
subansamblurilor ce compun produsele finite, stabilirea programelor de producţie ale
secţiilor etc.
În aceste condiţii, maiştrii proceselor de producţie din cadrul secţiilor pot să se
concentreze asupra activităţilor de producţie privind supravegherea atelierului sub raport
tehnic, execuţia produselor, instruirea muncitorilor şi folosirea celor mai eficiente metode
de muncă.
Locul compartimentului de programare, pregătirea şi urmărirea producţiei (P.P.U.P.)
în structura organizatorică a întreprinderilor se prezintă în Fig. 1.5.

consiliul de
administraţie



Preşedinte



comitet de direcţie


Director de producţie



Inginer şef 
Producţie P.P.U.P.


tehnic mecano- s.d.v. c.t.c.
program lansare control
energetic
 







 
#  $
 %     

^
?  ?
 
 ? ? ??
Primele forme de management operaţional al producţiei sunt lucrările lui Frederich
W. Taylor cu privire la ½
 ii "#$% care formalizează
studiul timpului şi al muncii. De asemenea, în aceeaşi perioadă se impun analizele
efectuate de Frank şi Lilian Gilbreth asupra mişcărilor finalizate în adevărate concepte ale
psihologiei industriale. Aceste lucrări sunt urmate de aplicaţiile lui Gantt, care transpun la
scara timpului fenomenele economice.
În devenirea managementului operaţional al producţiei se înregistrează un pas
important prin realizările practice ale lui Henry Ford cu privire la liniile de asamblare, în
dinamica lor şi teoria lui F.W. Harris referitoare la mărimea economică a lotului ca model
de control al inventarului.
Noi dimensiuni, sub aspectul antrenării ± motivării, se asigură prin teoria propusă de
şcoala relaţioniştilor, cu reprezentantul ei de frunte Elton Mayo.
Problemele analizate capătă un nou contur la începutul anilor ¶40, prin realizările
grupurilor de cercetare operaţională. În această perioadă se fundamentează programarea
liniară şi metoda Simplex (George M. Dantzig). Urmează dezvoltarea extensivă a
cercetării operaţionale, când se formulează instrumente şi teorii de simulare, aşteptare,
programare matematică, tehnici de tip PERT, cPM, teorii decizionale computerizate.
Pe acest fundal, apar primele lucrări specifice managementului operaţional, care sunt
la fel de opuse ingineriei industriale sau cercetării operaţionale. În lucrări ca Analize

 
&# " ii 
i#i (Edward Mowman şi Robert Fetter -
1957) sau ii
&#&
 (Elwood S. Muffa - 1961) producţia este
analizată sistemic, cercetarea operaţională este numai un suport şi nu studiată ca atare.
continuarea acestor analize este realizată în lucrarea studiată ca atare. continuarea
acestor analize este realizată în lucrarea 
&#i " ii 
i#i
(Richerd M. clase şi Nicholas J. Aquilano, prima ediţie, 1973).
‘ nouă etapă a dezvoltării managementului operaţional, demarată la începutul anilor
¶70, este cea a cruciadei computerelor M.R.P. (
     & 
   
).
Aplicaţiile informatice urmăresc determinarea necesarului de materiale pentru execuţia
produselor complexe, pornind de la aborescenţa acestora, cererea brută de produse şi
durata devansărilor calendaristice. Accesul la aceste probleme a fost asigurat de
specialişti I.M.M.
Fundalul întregului management operaţional în domeniul producţiei este asigurat în
prezent de J.I.T. '  
(, T.Q.c. '  & )  ( şi fabricaţia automatizată.
Filosofia managementul operaţional devine J.I.T. abordat ca un set de activităţi integrate,
pentru a realiza un înalt nivel de producţie utilizând un minim de inventar al părţilor
componente sosite la centrele de producţie. Această filosofie, cuplată cu T.Q.c., care
elimină cauzele defectelor în producţie, este punctul de încercare al practicilor de
producţie în unităţile industriale.
Un mare impact asupra managementului operaţional îl au factorii de automatizare în
diferite forme, şi anume: c.I.M. '
 * 
 
! 
), F.M.S. (!   

! 
)
), F.‘.F. (!)! ! ).

^
? ? ?
 
 ? ? ??
Pe baza demersului prezentat, în special al literaturii de specialitate din S.U.A. şi
Marea Mritanie, se poate aprecia că managementul operaţional al producţiei este o
componentă a managementului operaţional care o deschidere mai largă spre toate
funcţiunile unităţii economice. Investigarea lucrărilor de specialitate conduce la
următoarea problematică a domeniului analizat:
-? strategii operaţionale;
-? prognozare;
-? planificare agregat;
-? programare;
-? planificarea capacităţii;
-? controlul inventarului
-? asigurare materială;
-? amplasarea centrelor de producţie;
-? organizarea spaţială;
-? proiectare;
-? mentenanţă;
-? controlul calităţii;
-? măsurarea muncii.

Dintre problemele enumerate, frecvenţa cea mai mare în literatura managementului

operaţional o au următoarele: planificarea agregat, programarea producţiei,
dimensionarea inventarului, folosirea potenţialului productiv pe termene scurte şi
controlul cantitativ al îndeplinirii programelor de producţie.
Astfel, în domeniul programării producţie '     
) aspectele
prioritare sunt: job/shop-scheduling, încărcarea utilajelor, folosirea forţei de muncă,
balanţarea liniilor de fabricaţie, etc. soluţionarea acestor probleme se face prin folosirea
programării liniare, neliniare, dinamice, stohastice, teoriei regulilor şi mărimilor de
prioritate.
În literatura de limbă franceză, managementul operaţional al producţiei are ca
domeniu de bazî stabilirea secvenţelor de prelucrare a produselor în corelaţie cu resursele
de producţie, ceea ce se defineşte ca ordonanţarea fabricaţiei '

+
(. În sens larg, ordonanţarea este formată din două laturi principale:
a.? ordonanţarea materiilor prime sau gestiunea stocurilor;
b.? ordonanţarea producţiei, care cuprinde o sferă largă, începând cu interfaţa dintre
plan şi program şi finalizând cu Äplanningul´ de atelier şi control al rezultatelor.
 cele două laturi asigură corelarea momentelor de fabricaţie cu materia primă, starea
utilajelor şi disponibilitatea lucrătorilor direcţi. Rezultă că ordonanţarea poate fi
structurată, de asemenea, pe domeniile:
a.? previziunea sarcinilor;
b.? previziunea termenelor de execuţie;
c.? lansarea în fabricaţie;
d.? controlul execuţiei.

În sens strict, ordonanţarea precizează sarcinile şi termenele de execuţie, ceea ce

permite cunoaşterea stadiului fabricaţiei, în fiecare perioadă a avansamentului producţiei.
În ţările cu economie de piaţă avansată, în domeniul managementului operaţional se
manifestă tendinţa de înlocuire a modelelor cu sistemele de dirijare a comenzilor (order
management). Aceste sisteme cuprind un ansamblu de comenzi, echipamente electronice,
metode şi moduli de prelucrare. În această concepţie, datele necesare managementului
operaţional se culeg prin două subsisteme, şi anume:
a.? un subsistem în cadrul unităţii, destinat să urmărească, în timp rea sau cel puţin
util, funcţionarea locurilor de muncă şi conlucrarea lor;
b.? un subsistem în exteriorul unităţii care să o conecteze eficient la cerinţele pieţii
interne şi externe, prin creşterea transparenţei pieţei care asigură rigoare şi
continuitate managementului operaţional.

Toate tehnologiile de management operaţional sunt tratate în corelaţie cu formele

superioare de organizare a producţiei. Astfel, automatizarea proceselor de producţie în
concepţie rigidă a fost înlocuită cu cea de tip flexibil, sub forma centrelor, celulelor,
liniilor sau subsistemelor, prin folosirea roboţilor industriali şi echipamentelor
electronice.
În acest mod, flexibilitatea fabricaţiei asigură capacitatea de adaptare la sarcina de
producţie variabilă, cu costuri minime, astfel ca, într-o perioadă programată, sistemul să
funcţioneze economic, cu schimbări aduse în structura sa.
cele prezentate conduc la conturarea managementului operaţional în spaţiul
organizării procesuale, ca un domeniu distinct care operează cu obiective derivate,
resurse directe şi funcţii manageriale în domeniul producţiei, pentru a obţine bunuri sau
servicii pe bază de program, în condiţii eficiente.

^
? 
???
 
 ? ?
Toate acţiunile desfăşurate în unităţile economice, în special industriale, în perimetrul
domeniului prezentat, sunt subordonate cerinţelor formulate de clienţi, ceea ce conduce la
formularea paradigmei fabricaţiei. Astfel, dacă se consideră că elementul esenţial în
managementul operaţional este sistemul resurselor directe, acestea pot fi gândite ca cei
cinci Äp´, şi anume:
-? forţa de muncă directă sau indirectă '  (,
-? factori, servicii ramificate care asigură producţia în afară, la locurile cerute
' );
 -? materiale care parcurg sistemul productiv de la un capăt la altul '(,
-? echipamente şi paşii urmaţi în sistemul productiv '  (,
-? proceduri şi informări utilizate de management pentru funcţionarea sistemului
(  
 (.
Paradigma strategiei fabricaţiei este focalizarea factorilor prezentaţi şi fabricaţia
pentru comerţ, vânzări. Dorinţa fabricaţiei pentru Äa vinde´ asigură performanţe, precum
costuri scăzute, calitate înaltă, flexibilitate apreciabilă. În mediul fabricaţiei de astăzi
noţiunea de a vinde este adesea criticată; ea, în mod indirect, limitează viziunea
managementului asupra a ceea ce este real şi posibil. Rezolvarea este apariţia conceptului
de Äclasă mondială´, când se poate fabrica orice foarte bine, pe baza unei automatizări
flexibile. Principiile recomandate de managementul operaţional, în aceste condiţii, sunt:
pune pe prim plan clientul; fii de calitate şi conştiincios; implică salariaţii; practică Äjust
in time´; accentuează tehnologia, termenele lungi şi activităţile orientate. Toate aceste
cerinţe se pot dezvolta în raport de tipologia unităţii şi constituie obiective operaţionale la
nivelul executanţilor direcţi.

? c'
‘peraţionalizare, managementul operaţional al producţiei (M.‘.P.), obiective
componente, principii, instituţionalizare, paradigma strategiei fabricaţiei.

? -
(

iii

1.? cum se poate realiza intensificarea componentei operaţionale a managementului?
2.? Analizaţi comparativ conceptele de management şi management operaţional al
producţiei (M.‘.P.).
3.? Prezentaţi şi analizaţi principalele obiective ale M.‘.P.
4.? care sunt corelaţiile dintre funcţiunile de producţie şi cea comercială?
5.? Exemplificaţi componentele sistemului M.‘.P. pe cazul unei unităţi industriale pe
care o cunoaşteţi.
6.? Prezentaţi principalele etape ale devenirii M.‘.P.
7.? În ce constă paradigma strategiei fabricaţiei?
8.? Analizaţi comparativ două modalităţi de creştere a volumului de producţie, în
cadrul unei unităţi industriale:
ö? modernizarea tehnologiei şi a fluxurilor de fabricaţie, ceea ce oferă şi
posibilitatea reducerii costurilor.
ö? controlul sistematic al proceselor operaţionale prin standarde de creştere a
productivităţii.

&&i½%
În ianuarie 1996, Dan Proca, manager general la ÄDirecţia de promovare a producţiei´
(D.P.P.), în cadrul ÄProd-Avia´, a reflecta asupra posibilităţii efectuării unei schimbări în
strategia de fabricaţie. De curând d-nul Proca şi personalul său au revizuit strategia de
afaceri a compartimentelor.
ca rezultat al acestei gândiri, a apărut evident faptul că strategiile de marketing şi
fabricaţie ar trebuie revizuite.
 compania ÄProd-Avia´ şi-a început activitatea în anii ¶60 în domeniul aero-spaţial. În
primii ani de activitate, aceasta a proiecta şi executat sateliţi meteorologici, care au fost
lansaţi în spaţiu. Mai recent, ÄProd-Avia´ şi-a diversificat producţia, care se poate grupa
în trei direcţii:
-? direcţia de produse electrice (D.P.E.);
-? direcţia de materiale (D.M.);
-? direcţia de promovare a producţiei (D.P.P.).
D.P.E. a produs o varietate de circuite de bord şi alte produse electrice pentru
desfacere pe piaţă.
D.M. a produs profile laminate din plastic, pe care le-a vândut direcţiilor D.P.E. şi
D.P.P., precum şi unor clienţi externi.
D.P.P. a executat produse speciale, la comanda clienţilor.
Nivelul vânzărilor şi al profilului pe ultimii cinci ani se prezintă în tabelul următor:

Tabelul I
$
i#$ii


Mii $
Indicatori 1991 1992 1993 1994 1995
compania ÄProd-Avila´
Vânzări 34.884 41.029 46.824 41.914 37.857
Profit net 1.256 1.324 363 1.035 379
Direcţia Promovare a Producţiei (D,P.P.)
Vânzări 5.977 6.508 4.080 7.600 5.179
Profit net 703 597 223 1.139 150

Potrivit informaţiilor prezentate, vânzările şi profitul au înregistrat mari variaţii.

Principalul produs la D.P.P. este aerostatul. Aceste aerostate sunt vândute
companiilor de comunicaţii. În prezent, D.P.P. produce cca. 12 aerostate pe an, ceea ce
reprezintă, sub aspect valoric, aproximativ 50% din vânzările D.P.P.
D.P.P. poate produce, de asemenea, o varietate de produse speciale, făcute la
comanda clientului, cum ar fi elemente liniare folosite ca inserţii în paletele elicopterelor,
mecanisme de asigurare a aeraţiei în mine, etc. o trăsătură comună a acestor produse este
execuţia lor din profile laminate din plastic, furnizate de D.M. (din cadrul ÄProd-Avia´).
În formularea strategiei, d-nul Proca are în vedere trecerea treptată la fabricarea
produselor pe principii cantitative, de volum, care se vor vinde unor clienţi diferiţi.
Această strategie se poate rezuma astfel:
ÄD.P.P. va fabrica ceea ce, din punct de vedere istoric, a fabricat cel mai bine,
răspunzând clienţilor individuali, cu proiectarea şi execuţia produselor cerute de aceştia.
Această fabricaţie se caracterizează prin produse de mică serie, cu sprijin financiar, din
partea beneficiarului, în etapa de proiectare şi cu variaţii mari, de la o perioadă la alta, în
volumul de producţie´.
Progresiv, D.P.P. se va orienta mai accentuat pe politica de piaţă pe cerinţele
clienţilor. ‘biectivul nostru va fi să reducem, dar nu să eliminăm, dependenţa faţă de
produsele sau proiectele de mică serie, la cererea clientului şi să aducem în fluxul
productiv produse noi, cu o fabricaţie repetitivă, pe cât posibil de mare volum; D.P.P. se
va orienta spre anumite segmente de piaţă, acolo unde se va considera oportun pentru
câştigarea unei poziţii dominante, competitive.
Această orientare va necesita extinderea studiilor de piaţă şi a sistemelor de
distribuire a produselor.
În aceeaşi direcţie trebuie să se formeze capacităţi tehnologice, sistemul engineering,
de materii prime şi accentuarea controlului producţiei.
Se vor accentua, prin sistemul de panificare, termenele lungi, focalizând strategia
formulată, astfel ca aceasta să fie îndeplinită.
Acţiunile în aceste direcţii necesită investiţii pentru dezvoltarea producţiei şi folosirea
intensivă a forţei de muncă înalt calificate, deşi operaţiunile de risc nu se exclud.
După o perioadă planificată de ce mult cinci ani, se preconizează niveluri ale
vânzătorilor şi profitului mai mari cu 30 ± 40% faţă de ultima perioadă.
Procesul de fabricaţie astfel conturat presupune trecerea de la volumul redus al
producţiei, în unele cazuri aceasta având caracter de unicat, la volumul lărgit, care
necesită în plan organizatoric linii de producţie standardizate.
Printre efectele acestei noi strategii pot apărea şi schimbări în structura
organizatorică, care este prezentată în Fig. 1.6.
Domnul Proca a gândit şi faptul că noua strategie va afecta sistemul de control al
producţiei precum şi cel al inventarului. În prezent acest control se desfăşoară prin
activitatea a două persoane care au fost transferate de la magazia de produse şi sistemul
de producţie.
Sistemul de evidenţă şi programare a producţiei este manual. Deşi acesta pare să
funcţioneze destul de bine, nu asigură evaluarea permanentă a intervalului pentru
asigurarea avansamentului fabricaţiei.

Preşedinte
al Prod-Avia

Vice preşedinte
Manager general al Prod-Avia

Vice preşedinte
Plan-organizare al Prod-Avia

Manager program Personal

aerostat
contabilitate

Gestiunea materialelor

Director de vânzări Director de Director de Director asigurarea

şi marketing engineering fabricaţie producţiei

Inginer şef Dispecer şef Mecanic şef

  
-


'  !    (
Nivelul inventarului este urmărit prin intermediul unui produs informatic din oficiul
de calcul. Facturile şi plăţile sunt trimise acestui informatic din oficiul de calcul. Facturile
şi plăţile sunt trimise acestui oficiu spre a fi centralizate şi urmărite.
Datorită întârzierilor determinate de timpul de prelucrare a informaţiilor şi a
problemelor legate de exactitatea înregistrărilor, personalul care se ocupă de controlul
producţiei şi al inventarului menţine şi o evidenţă manuală a înregistrărilor pentru cele
mai importante componente ale produselor.
compania ÄProd-Avia´ a semnat de curând un contract cu Hewlett-Parkard, pentru un
nou computer ce îl va înlocui pe cel existent.
ca urmare a lucrătorilor privitoare la conversia pe noul sistem de calcul, compania a
investigat pachete de programare (software) disponibile de la Hewlett-Packard.
Domnul Proca, după analiza acestei situaţii, s-a întrebat dacă strategia aleasă pentru
următorii cinci ani este eficientă sau nu; el dorea această nouă orientare, dar nu manifestă
suficientă siguranţă.
Îl puteţi ajuta pe domnul Proca?

-
(

1.? ce obiective ar trebui adoptate, în domeniul fabricaţiei, cu privire la cost,
calitate, flexibilitate?
2.? cum ar trebui realizate obiectivele operaţionale privind fabricaţia, în
domeniul procesului tehnologic, organizării producţiei, dotare cu
echipamente, forţă de muncă ţi sistemul de control al producţiei şi
inventarului?
 c
 


?  


)
c 
±? )
c 



 
 



 c 


‘ 


(&
iii#


?
i &
&
 " "# 
 i i
i  i & 
&#
i
i*
? ci"   i
i(  

i & 
&# i&i


ii
i
*
? ¦   i
i(  

i & 
&# 
i +
i
 &
$i
i#*
? )# ii (
i&i# " ( ii#  &( & 

ii
, +
$#&$
i&
ii
i&i( 







?  
? ?
Eficienţa activităţii unei întreprinderi este determinată de gradul de previziune a
acesteia, care se derulează potrivit orizontului în timp etapele:
1.? prognoză;
2.? planificare;
3.? programare.
 Rezultă că prognoza, planul şi programul sunt trei paşi care asigură coordonatele
desfăşurării activităţii oricărei unităţi economice.
Prognoza şi planificarea, ca primii doi paşi ai previziunii economice constituie surse
de reducere a incertitudinilor activităţii economice.
‘peraţionalizarea previziunii se desfăşoară prin intermediul programării producţiei.
Programul poate fi definit, în sens larg, ca un complex de scopuri operaţionale, pe
intervale de timp reduse şi subunităţi structurale dintr-o unitate industrială, rezultat din
strategii normative, sarcini, precum şi paşii care trebuie urmaţi şi resursele necesare,
pentru a îndeplini acţiuni în curs de desfăşurare , în condiţii eficiente.
Metodologia programării producţiei industriale constă în ansamblul metodelor,
tehnicilor şi instrumentelor utilizate, precum şi succesiunea lucrărilor necesare realizării
obiectivelor specifice acestei activităţi.
cu toate că realizarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de programare a
producţiei industriale depinde de specificul producţiei din fiecare întreprindere,
succesiunea lucrărilor în general, poate fi respectată în majoritatea acestora.
ca atare, realizarea obiectivelor specifice programării producţiei industriale
presupune parcurgerea următoarelor etape:
1.? elaborarea şi fundamentarea programelor lunare la nivel de întreprindere;
2.? stabilirea şi corelarea cantitativă, calendaristică a programelor de producţie ale
secţiilor;
3.? elaborarea programelor operative de producţie în cadrul secţiilor.

Metodologia de programare este supusă influenţelor date de restricţiile concrete

întâlnite într-o întreprindere industrială , dar ceea ce este comun acesteia, indiferent de
tipul de fabricaţie, produs, tehnologie etc., se poate structura pe trei subetape.
Aceste trei suetape într-o întreprindere constructoare de maşini, cu structura de
producţie tehnologică, se prezintă grafic în fig. 2.1.



ii
ii
&+

&


PLAN


ii
ii#&
&#

Etapa a III a Etapa a III a Etapa a III a

Etapa I

a11 a12 a13 a21 a22 a23 a31 a32 a33

Etapa II

a1 a2 a3
a1 a2 a3

Elaborarea programelor are în amonte planul de producţie, fundamentat pe planul

agregat, ca o concretizare a cererii prognozate. cererea prognozată este rezultatul
activităţii de marketing care se instituţionalizează într-un compartiment specific
funcţiunii comerciale.
Planul agregat constituie o concretizare a cererii pe tipuri reprezentative de produse
sau grupe de produse, care reflectă nevoile consumatorilor (Fig. 2.2.).

cererea prognozată

Elaborarea plan agregat

Plan agregat

Detalierea grupelor de produse

Plan de producţie

Armonizare
Detalieri în timp agregat
actualizare

Program de producţie calendaristic

coordonator

Determinarea
priorităţii succesiunii
comenzilor a
posibilităţilor de Armonizare
glisare detaliată

Program de producţie calendaristic

  
.         



Planificarea globală (agregat) operează cu cantităţi globale, atât în cazul resurselor

(numărul total de muncitori; ore-maşină; tone de materii prime) cât şi în cazul producţiei
care se programează (tone de produse sau în situaţia producţiilor eterogene-unităţii de
produs echivalent).
Particularizarea resurselor şi a produselor obţinute pe grupe cu trăsături distincte se va
face în fazele ulterioare de programare.
‘rizontul de timp al planului global (agregat) este de obicei divizat pe trimestre. În
felul acesta, se pot verifica pe intervale mai lungi efectele programării pe termen scurt, de
exemplu cele ale comandării materialelor de la furnizori sau ale angajării ori concedierii
muncitorilor.
Rolul managerilor operativi în această fază este acela ca, pornind de la nivelul cererii
estimate, să fundamenteze proporţia în care producţia întreprinderii va acoperi această
cerere, astfel încât profitul pe termene lung să fie maxim. Atât acoperirea integrală a
cererii, care implică uneori atragerea unor noi resurse de producţie, cât şi pierderea unui
segment de piaţă, prin neacoperirea integrală a cererii, pot diminua profitul. Managerii
trebuie să stabilească planul global (agregat) de producţie între cele două limite ţinând
cont de rentabilitatea pe termen lung, care trebuie să fie cât mai mare, dar şi de anumite
restricţii (legi, reglementări cu sindicatele, etc.).
Planul agregat trebuie să fie cel mai bun rezultat al modelării unei multitudini de
strategii de programare globală (agregat). Strategiile vor fi analizate în această etapă sub
aspectul costului de realizare, firma oprindu-se asupra aceleia cu costuri minime, deci
rentabilitatea pe termen lung, maximă.
Modelul general al planificării agregat se fundamentează pe baza a trei variabile
principale, şi anume:
-? cantitatea produsă în perioada t (Qts);
-? nivelul cererii de produse în perioada t (QtD);
-? nivelul stocului de produse finite (inventarul) la sfârşitul perioadei t (St).

Relaţia dintre cele trei variabile este:

St = St-1 + Qts - QtD

unde:
 St-1 ± reprezintă nivelul stocului de produse finite la sfârşitul perioadei t-1.

Regula decizională pentru stabilirea mărimii Qts este:

Qts = Qt-1s + A (QtD - Qts)

Pentru t = 1,2, « N
Unde A este o constantă din intervalul 0,1.
În cazul A = 0, se înregistrează strategia: Qts = Qt-1s, iar în situaţia A = 1, se
identifică Qts = QtD, care se defineşte ca strategie pură sau de urmărire.
Variabilele modelului implică mai multe categorii de costuri, care au un conţinut
tipic, deosebit de mărimile reflectate în contabilitatea firmei, ceea ce permite definirea lor
ca extracosturi, şi anume:
1.? costul de întreţinere a stocului de produse finite;
2.? costul de supramuncă;
3.? costul de inactivitate;
4.? costul deficitului de produse;
5.? costul angajării şi demiterii.

De asemenea, se pot lua în calcul costurile muncii temporare şi ale celei pentru
comenzile returnate.
Rezultă că funcţia obiectiv a etapei de programare globală (agregat) a producţiei
poate fi exprimată astfel:
Min F = c1 + c2 +c3 + c4 + c5
în care:
1.? F ± reprezintă costul de realizare a strategiei de programare (agregat);1
2.? c1 ± reprezintă costul de întreţinere a stocului de produse finite.2
Pentru a calcula costul trimestrial de întreţinere a stocului (c1t) în
cazul unei anumite strategii, se estimează mai întâi costul trimestrial
unitar al întreţinerii stocului c1t.
calculul se va face cu ajutorul următoarei relaţii:
c1t = clt (Qts - QtD) + St-1

Unde = Qts ± QtD = St

Mărimea clt se determină doar în cazul în care St + St-1 > 0.
când St + St-1 = 0.
Notaţiile utilizate au următoarele semnificaţii:
clt ± reprezintă costul total de întreţinere a stocului în trimestrul t;
cit ± costul unitar de întreţinere a stocului (pe unitate de produs echivalent);

1
c      %   
     !   

              /    

 
2
c1 este format din:
-? costul cu uzura morală a produselor păstrate în stoc;
-? costul datorat dobânzilor, a cărui mărime este egală cu profitul care s-ar obţine dacă suma investită
în stocuri s-ar utiliza productiv;
-? costul de depozitare;
-? costul deprecierii produselor depozitate;
-? costul de asigurare a produselor.
 Qts ± producţia programată în trimestrul t conform strategiei alese;
QtD ± cererea estimată în trimestrul t;
St-1 ± stocul de produse finite la sfârşitul trimestrului anterior;
St ± stocul de produse finite la sfârşitul trimestrului t.
c2 ± reprezintă costul realizării produselor prin supramuncă.

Aceasta apare atunci când producţia programată trimestrial nu poate fi realizată de

muncitori, conform normelor de producţie stabilite în 8 ore.

3.? costul realizării produselor prin supramuncă al unei strategii de

planificare globală se calculează pornind de la costul unitar de
supramuncă c2t, folosind următoarea relaţie:
c2t = c2t 0Qts - Qtr

Mărimea c2t se calculează doar în situaţia:

Qts >Qtr

Atunci când:

Qts = Qtr, c2t = 0,

Notaţiile utilizate au următoarele semnificaţii:

c2t ± costul total al realizării produselor prin supramuncă în trimestrul t;
c2t ± costul unitar de supramuncă (pe unitate de produs echivalent);
Qts ± îşi păstrează semnificaţia;
Qtr ± producţia exprimată în unităţi echivalente, care poate fi fabricată în întreprindere
în trimestrul t, potrivit normativelor.

4.? c3 reprezintă costul menţinerii în întreprindere a muncitorilor în

perioadele în care cererea este inferioară posibilităţilor de producţie
(costul de inactivitate). Acesta se calculează trimestrial, după stabilirea
costului trimestrial unitar (pe muncitor) de inactivitate. Formula de
calcul este următoarea:

 




c 3  3
 

calculul lui c3t se face numai atunci - când Qtr >Qts

- când Qtr >Qts, c3t = 0

Notaţiile utilizate au următoarele semnificaţii:

 c3t ± costul trimestrial de inactivitate;
Qm ± norma de producţie trimestrială pe muncitor;
c3t ± costul unitar trimestrial de inactivitate;
Qtr ± Qts îşi păstrează semnificaţie.

5.? c4 reprezintă pierderile suportate de întreprindere atunci când nivelul

producţiei programate este inferior cererii (costul deficitului de
produse).
Acesta se calculează după stabilirea nivelului costului trimestrial unitar (pe unitate
de produs echivalent) al deficitului de produse - c4t ± cu ajutorul următoarele formule:
a.? când la sfârşitul trimestrului anterior există stoc de produse St-1:
(a) c4t = (QtD - Qts - St-1) c4t

b.? când la sfârşitul trimestrului anterior a existat deficit de produse Dt-1:

(b) c4t = (QtD - Qts - Dt-1) c4t

c.? când la sfârşitul trimestrului anterior nu au existat nici stoc nici deficit de
produse:
(c) c4t = (QtD - Qts) c4t
Unde:
(QtD - Qts = Dt
Dt ± reprezintă deficitul de produse finite în trimestrul t.
costul deficitului de produse se calculează numai în situaţiile în care:

-? (a) QtD - Qts - St-1>0

-? (b) QtD - Qts + Dt-1>0
-? (c) QtD - Qts>0
-? În celelalte cazuri, c4t = 0.

6.? c5 reprezintă costul de angajare şi concediere a muncitorilor.

Acest cost apare atunci când managerii hotărăsc corelarea strictă între cerere,
producţia programată şi numărul de muncitori. El cuprinde cheltuielile pe care le
presupune organizarea activităţii de recrutare şi cheltuielile care privesc organizarea
activităţii de formare a noilor angajaţi, taxele de şomaj suportate de întreprindere, etc.
costul de angajare şi de concediere, pe care îl presupune realizarea unei strategii,
se calculează conform următoarei formule, după ce s-a estimat costul trimestrial unitar
(pe muncitor) de angajare şi de concediere ± c5t.
c5t = c5t x Nmt, în care:

 
> >  

ƒ

> 
 (semnele se folosesc pentru a păstra permanent pozitiv rezultatul diferenţei din
paranteză).
Semnificaţiile notaţiilor folosite sunt următoarele:
Nmt numărul mediu de muncitori angajaţi sau concediaţi în trimestrul t;
c5t, c5t, Qts şi Qtr îşi păstrează conţinutul explicat anterior.
Între multiplele strategii de planificare globală (agregat), care pot fi modelate, se
evidenţiază două strategii de bază denumite şi strategii pure.
Aceste strategii pure sunt:
A.? Strategii de urmărire a cererii.
M.? Strategia de programare a unei producţii trimestriale constante,
egală cu cererea trimestrială medie.

A.? În cazul strategiei de urmărire a cererii, producţia trimestrială programată este

identică cu cererea estimată pentru aceeaşi perioadă. Această situaţie se poate realiza pe
două căi, fiecare constituind, la rândul ei, o substrategie, şi anume:
A1 ± ore suplimentare efectuate de muncitorii întreprinderii atunci când cererea
depăşeşte posibilităţile de producţie sau nefolosirea integrală a forţei de muncă în
situaţia inversă (timp de inactivitate).
A2 ± angajări sau concedieri de personal în funcţie de creşterea şi , respectiv, de
scăderea cererii.
Avantajele acestei strategii constau în lipsa inventarului de produse finite, cu
excepţia celor de siguranţă, şi în acoperirea integrală a cererii în fiecare trimestru,
deci inexistenţa pierderilor datorate deficitului de produse.

M.? În cazul strategiei producţiei constante, egală cu cererea trimestrială medie, fie că
se realizează acoperirea cererii din stocurile de produse finite normate în trimestrele în
care producţia constantă programată a fost mai mare decât cererea, fie că se amână
satisfacerea cererii pentru o parte din produse sau pentru toate produsele. În acest ultim
caz producţia constantă este mai mică decât cererea, iar stocurile de produse finite
formate anterior sunt insuficiente sau inexistente.
Această strategie este influenţată şi de momentul (trimestrul) în care întreprinderea
pătrunde pe piaţă, prin implicaţiile asupra evoluţiei stocurilor de produse finite.
Pe lângă strategiile pure de programare globală (agregat), se pot utiliza şi strategii
combinate. Astfel de strategii sunt cele de programare a unei producţii variabile, dar care
nu respectă fidel cererea trimestrială, de angajare a unuia sau mai multor muncitori
permanenţi pe lângă cei sezonieri, etc.
cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul, managerii pot anticipa cu uşurinţă toate
strategiile de programare globală astfel încât să fie aleasă cea mai eficientă.
Strategiile pure şi cele posibile se pot restructura în trei modalităţi de acţiune practică:
a.? se prevede un nivel al producţiei constant, iar mărimea stocului de produse
finite asigură satisfacerea cererii în cazul abaterii fabricaţiei de la mărimea
acesteia;
b.? se prevede o producţie cu un nivel fluctuant, în raport de cerere, iar mărimea
minimă a stocului corectează greşelile de previziune în domeniul cererii;
c.? se prevede un program mixt, de compromis, între variantele a şi b deoarece
asigură cheltuieli obişnuite de producţie şi cheltuieli minime de angajare sau
 demitere (concediere) a lucrătorilor, de plată a timpului suplimentar lucrat
(supramuncă, schimbul trei, sărbători, etc.) şi de reorientare a personalului.

În această concepţie de a produce, se contribuie la protecţia socială, reducându-se

şomajul, inflaţia, care sunt inevitabile într-o perioadă de reforme. În plus, desfăşurarea
producţiei în aceste coordonate asigură menţinerea aparatului productiv în funcţiune.
În finalul perioadei de trecere la mecanismele de piaţă instituţionalizate, politica
economică din cea de-a doua variantă se va înregistra tot mai frecvent. costul social al
acesteia va avea, ca o componentă însemnată, cheltuielile de reorientare a lucrătorilor, în
cadrul aceleiaşi unităţi sau între acestea, în scopul obţinerii unor structuri productive,
eficiente, sub aspectul profitului de fabricaţie, dimensiunii şi cooperării pe verticală.

i
i"ii
ii$(
i
i
Aplicarea planificării agregat impune o cooperare permanentă şi sistematică între
compartimentele de marketing şi producţie.
De asemenea, managerii direcţi ai compartimentelor de producţie trebuie să
conştientizeze tipurile de extracosturi tipice programării agregat.
În privinţa strategiilor, se arată că firmele, în majoritate, menţin nivelul forţei de
muncă, pe intervale scurte de schimbare a cererii, dacă ponderea cheltuielilor salariale
este mai mică decât cea a costurilor fixe, în total cost.
În perioadele de creştere semnificativă a cererii, managerii folosesc, la început,
supramuncă (câte 8 ore în plus pe săptămână, perioade de 12 săptămâni), apoi trec la
reducerea stocurilor şi angajării de lucrători.
În cazul scăderii accentuate a cererii, o perioadă de maximum două, trei luni,
lucrătorii pot fi menţinuţi în cadrul întreprinderilor, desfăşurând activităţi auxiliare de
servire, după care este posibilă demiterea lor.
Derularea activităţilor curente pe baza planurilor agregat a condus, în cadrul unor
firme din state dezvoltate, la reducerea costurilor cu circa 8,5% şi la sporirea profitului cu
circa 13,6%.
Detalierea planului agregat, pe poziţii constructive, tipodimensiuni, conturează un
program de producţie operant, care constituie interfaţa cu activitatea de management
operaţional al producţiei, cu cea de programare a fabricaţiei.
Prima etapă a programării se concretizează într-un program de producţie calendaristic
coordonator, care presupune actualizări ale planului şi armonizării agregat ale comenzilor
făcute de clienţi, cu resursele de producţie.
Actualizările se fac pe baza factorilor perturbatori externi unităţii (renunţări, decalări,
modificări, urgentări), folosindu-se pârghiile economice cum ar fi preţul, sau a situaţiei
existente în întreprindere pe intervale de timp reduse.
Armonizarea se desfăşoară potrivit succesiunilor din fig. 2.3.
 Program de Producţie calendaristic

Urgentări Armonizarea obiectivelor Există Demitere,

reeşalonări Necesarul Materii Salariaţi angajare,
(comenzile asumate) (angajaţi) şomaj,
programe de se prime reevaluare,
cu resursele de producţie supramuncă
aprovizionare asigură? norme, politica
salarială ?

DA NU
capacitatea
de producţie
ST‘P
ST‘P
DA
Demitere,
Există supra angajare,
sau reevaluare,
subîncărcare? norme, politica
_ salarială

NU

ST‘P

 
0
 %       
 Funcţia obiectiv pentru procesul de armonizare este:




(min . max .)   l l l & Å  Åc
1  1  1


în care:
qkij ± reprezintă cantitatea de produse i, fabricate cu prioritatea j, în perioada k,
exprimată valoric;

pi ± preţul pentru produsul i;

cj ± criteriul de optimizare;
p ± numărul de perioade programate;
m ± numărul priorităţilor în procesul de programare;
n ± numărul produselor programate.
criteriul de optimizare se poate identifica cu profitul pe unitatea de produs,
penalizarea pe unitatea de valoare pentru nerespectarea prevederilor contractuale, etc.
Armonizarea agregat are ca obiectiv încadrarea comenzilor (produselor) în nivelul
celor trei factori ai procesului de producţie de la nivelul întreprinderii într-o perioadă k şi
anume:
a.? capacităţi de producţie:



l l &
 

u     

1  1

în care:
tkij ± reprezintă timpul exprimat în ore-maşină, pentru execuţia produsului i, cu
prioritatea j, în perioada k;
k
F t disp ± fondul de timp disponibil al utilajelor în perioada k.

b.? forţa de muncă:

  


&
 

u 
 

ƒ1  ƒ1

în care:
tkij ± reprezintă timpul exprimat în ore-maşină, pentru execuţia produsului i, cu
prioritatea j, în perioada k.

c.? materii prime:

  


&
 
 ÜÜ  ÜÜ 
? V Ü Ü Ü Ü

ƒ1  ƒ1
în care:
cks¶¶m¶¶ij ± reprezintă consumul specific de materie primă Äm´, pentru produsul i, fabricat
cu prioritatea j, în perioada k;
Dk¶¶m¶¶ ± disponibil de materie primă Äm´ în perioada k.

Armonizarea detaliată a obiectivelor cu capacitatea de producţie presupune

corelarea necesarului cu disponibilul de ore-maşină, pe baza balanţelor de încărcare, care
se elaborează în cadrul compartimentelor de la nivelul întreprinderii şi în cadrul secţiilor
de producţie.
Perfecţionarea elaborarea balanţelor de încărcare se poate face sub aspectul
gradului de detaliere şi al operativităţii acestora. Aceste cerinţe se pot realiza prin
utilizarea produselor informatice care efectuează Ätatonări´ utilizând o capacitate
Äinfinită´ pe termen lung sau o capacitate finită pe termen mediu şi scurt (Fig. 2.4.).
NEcESAR

v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7 v8 ü
a) Programarea producţiei pe termen lung fără capacitate
(limitată)
cAPAcITATE
NEcASAR

v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7 v8

b) Programarea producţiei pe termen mediu şi compararea

necesarului cu capacitatea existentă
cAPAcITATE
NEcESAR

v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7 v8 c

c

c) Programarea producţiei pe termene scurte pe baza capacităţii existente
  
"0
 %      

Pe baza informaţiilor obţinute în această concepţie se pot lua măsuri de reglare,

cum ar fi eliminarea deficitelor prin interşanjabilitate, nivelare, optimizare, cooperare
internă, externă sau reevaluarea sarcinilor. Succesiunea problemelor de eliminare a
supraîncărcării prin nivelare sau optimizare se prezintă prin Fig. 2.5.

START

Date de intrare:
-? varianta pli
-? cp
-? actualizări

calculul fondului de timp necesar

Verificarea eşalonării
calendaristice


 

Există Există
supra- utilaje Nivelare
încărcare? subîncărcate
?





Există
Reducere
‘ptimizare supra-
încărcare?




Există Există
supra- utilaje
Plan optimizat subîncărcate
încărcare
? ?




Defalcare calculul
încărcării

Situaţia încărcării Situaţia încărcării

Planul anual Pl. trim. defalc. Progr. operative Întreprindere Întreprindere

defalcat pe trim. pe luni
Modificarea Defalcare
variantei de pl.


?  ? 
 ??? ? ??
?

 
#1   

Armonizarea detaliată a obiectivelor cu baza de materii prime şi asigurarea
acesteia constituie în prezent principala latură a armonizării comenzilor cerute de clienţi
cu resursele de producţie din oricare unitate.
Necesarul de materii prime şi disponibilul existent sau cel care va fi asigurat se
află în următoarea relaţie:

  


& , 2
 
 
u V 

ƒ  ƒ1


în care:
cksmiv ± reprezintă consumul specific de materie primă Äm´ pentru produsul i, în
cadrul verigii de fabricaţie v, din perioada k;
Dkmp,v ± disponibilul de materii prime m din veriga v, în perioada k.
cantităţile de materii prime şi energie intrate în procesul de producţie în prima
verigă de fabricaţie Mp, v1, trebuie să se regăsească în fiecare verigă de pe itinerarul
(Mpvi) şi în final, la nivelul producţiei finite (Mp,p.f.).
Lanţul logic al egalităţii teoretice
Mp,vi = Mp,v2 = « Mp,vi = « Mp,p.f.
se corectează cu cantităţile de ştraif, şpan, rest, etc.
De asemenea, lanţul de echivalenţe cantitative se verifică la nivelul fiecărei unităţi
şi din punct de vedere calitativ, deoarece acest control fazic este mai puţin costisitor decât
rebutarea sau lipsa de calitate a unei producţii finite.
Stabilirea priorităţii comenzilor, în scopul ordonării tuturor cerinţelor pieţii, se
poate face pe baza termenului de livrare sau, în condiţiile unei marje de timp mai largi de
livrare, prin calcule care au la bază teoria deciziilor multicriteriale.
Aceasta se bazează pe teoria utilităţilor, care are conexiuni importante cu teoria
semnificaţiei pe care unul şi acelaşi fenomen o are faţă de diferiţi indivizi.
Utilitatea este o funcţie de valori între 0 şi 1.
U (di) = 1,
Dacă decizia Ädi´ este cea mai satisfăcătoare pentru decident;
U (di) = 0, dacă decizia este cea mai nefavorabilă pentru decident.
Utilitatea din interiorul intervalului 00,1 se determină prin interpolare, ceea ce
este sugerat de figurile următoarele (Fig.2.6).

(# (#
  
-    

Paşii aplicării deciziei multicriteriale sunt:

1. i
i


. Pentru că deciziile de fabricaţie se iau într-un mediu care
implică incertitudinea, riscul şi conflictul de valori, este important ca managerii să
considere mai multe criterii decizionale. Simultaneitatea considerării criteriilor
decizionale poate ajuta alegerea unei alternative în activitatea unei unităţi economice.
Din mulţimea criteriilor în domeniul alegerii unei variante de produse se enumeră:
a. profitul cu subcriteriile: profit marginal, submediu, mediu, peste medie,
remarcabil;
b. beneficiarul cu subcriteriile: export direct, indirect, client intern tradiţional ,
întâmplător;
c. costul;
d. valoarea comenzilor;
e. controlul (abilitatea de a întâlni cerinţele);
f. adaptabilitatea (viteza de a răspunde la schimbări);
g. încărcarea centrelor de producţie;
h. nivelul organizării (organizarea fluxurilor personale, informaţionale, uşurinţa
controlului);
i. pieţe potenţiale, etc.

2. i
i $#
de importanţă a fiecărui criteriu; suma acestor

coeficienţi este egală cu unitatea.
3. i
i
i i
 unităţilor pentru fiecare din cele Äm´ criterii şi Än´
produse fabricate.
4. 
i
i
 de prioritate a comenzilor (produselor):
ÕÕPn1ÕÕ= ÕÕUnmÕÕxÕÕVm1ÕÕ

5.
&i
i 
 ½%  ale vectorului coloană Pn în şir

descrescător.

Armonizarea obiectivelor cu resursele de producţie trebuie să asigure şi

desfăşurarea ritmică a fabricaţiei. Pentru a realiza însă o defalcare, care să creeze
premisele unei desfăşurări ritmice a producţiei, este necesar să se reexamineze această
primă defalcare în funcţie de valoarea producţiei repartizată pe perioadele de programare.
Aceasta presupune evaluarea producţiei cu ajutorul preţului pe unitatea de produs
astfel:

Xi = xi Qi

în care:
 Xi ± reprezintă valoarea producţiei în planul anual al întreprinderii din tipul de
produs (i);
Xi ± preţul pe unitatea de produs (i);
Qi ± cantitatea anuală planificată din tipul de produs (i).
Valoarea producţiei totale pe întreprindere (X) se poate determina după relaţia:


3 ƒ

ƒ1
>
unde:
xi ± reprezintă preţul din produsul (i);
Qi ± cantitatea de producţie din tipul de produs (i);
N ± numărul de produse din nomenclatura întreprinderii.
Valoarea medie a producţiei pe o anumită perioadă de programare (lună) se poate
stabili cu relaţia:

/ (4 1,  )

Unde:
3 - reprezintă valoarea medie a producţiei necesară a fi repartizat pe fiecare perioadă (k)
de programe (lună), în vederea realizării planului de producţie anual şi creării premiselor
unei desfăşurări ritmice a producţiei;

X ± valoarea anuală totală a producţiei planificate pe întreprindere;

p ± numărul perioadelor de programare (lunilor).

Dacă notăm cu i abaterea maxim admisibilă a valorii producţiei repartizate pe o

anumită perioadă de programare (X) faţă de valoarea medie a producţiei necesare de a fi
repartizate şi creării premiselor unei desfăşurări ritmice a producţiei (X), fazele
algoritmului de defalcare a planului sunt, în continuare, următoarele:
-? se calculează pentru fiecare perioadă de programare (k) valoarea producţiei
repartizate în prima etapă, în cadrul tuturor subzonelor de prioritate (j), după
relaţia:

l l &
1  1


-? se calculează, pentru fiecare perioadă de programare (k), diferenţa care există

între valoarea producţiei repartizate (X) şi valoare medie a producţiei pe o
perioadă (X).

Dacă:
  
a. 3 3 ? i, se consideră repartizarea ca fiind în conformitate cu cerinţele unei
desfăşurări ritmice a producţiei;
   
b.
ó ;  ó , se calculează valoarea producţiei ce urmează a fi
transferată din perioada (k) în perioada (k+1), începând cu nivelurile de prioritate m, m-1,
m-2, «etc., cu ajutorul relaţiei:

 


unde:
¨X ± este valoarea producţiei ce urmează a fi transferată din perioada (K) în perioada
(K+1).
- se calculează, pentru fiecare perioadă de programare în situaţiile (a) şi (b), cantitatea
de produse de tip (i) ce urmează a face obiectul transferului, după relaţiile:

qim = ¨X/xi; sau qi1 = ¨X/xi

qim ± reprezintă cantitatea (q), din produse de tip (i), cu prioritatea (m), ce urmează a se
transfera din perioada (k) în perioada următoare;
qi1 ± cantitatea (q) de produse de tip (i), cu prioritatea (l), ce urmează a fi transferată din
perioada (k+1) în perioada (k).

Dacă cu qim, nu se satisface relaţia 
 ?  , se continuă cu calculul

cantităţilor qim-1, qim-2, « etc. până la satisfacerea relaţiei.
În final se obţine o repartizare a cantităţilor de produse pe perioada (luni) şi
priorităţi (qij), care respectă atât termenele de livrare, cât şi premisele unei desfăşurări
ritmice a producţiei în decursului anului.
În finalul proceselor de armonizare, de stabilire a priorităţilor comenzilor şi a
posibilităţilor de Äglisare´ a acestora, se calculează gradul de încărcare a utilajelor şi
suprafeţelor de producţie.

1 

 

4 
l l&
 1

 ,  , 

6 %
$ (5
5 )   
5 
100

respectiv
 

1   

4 
l l&  
 ,  ,  ,
1
 1
6 %
   Å 5  4
100

în care:
Kn ± reprezintă coeficientul de îndeplinire a normelor;
Ts ± fondul de timp de sărbători legale (zile);
nrU ± numărul de utilaje;
Tc ± fondul de timp calendaristic;
nrs ± numărul de schimburi;
ds ± durata unui schimb;
Trpl ± durata reparaţiilor planificate, pentru utilajele din veriga de fabricaţie,
exprimată în ore-maşină;
Ssij ± suprafaţa specifică ocupată de produsul i fabricat cu prioritatea j, în perioada
k;
Steh ± suprafaţa tehnologică din veriga v;
Tdisp ± timpul disponibil al suprafeţei din veriga v, exprimat din ore;
Ks ± coeficientul numărului de schimburi din veriga v.

coeficientul numărului de schimburi (ks) din formulă se va calcula prin raportarea

numărului mediu de muncitori din toate schimburile la 3 x numărul de muncitori dintr-un
schimb complet (deci Ks<1). Aceasta reflectă faptul că, în funcţie de specificul
tehnologic, de modul de organizare a producţiei impus de condiţii obiective etc.,
disponibilul de metri pătraţi-ore nu poate fi utilizat în toate cazurile în întregime. De
exemplu, dacă durata montajului unui produs este de 16 ore şi el trebuie executat până la
capăt de una şi aceeaşi echipă (care, în consecinţă, va lucra timp de 2 zile x 8 ore),
suprafaţa ocupată de produsul respectiv va rămâne indisponibilă 2 zile x 24 ore.
Verificarea programului de producţie calendaristic prin calcule de încărcare
trebuie făcută, în principiu, pentru toate verigile de producţie. cum însă această verificare
este destul de laborioasă, ea poate fi limitată la principalele utilaje şi suprafeţe de
producţie, fără a se omite însă acele utilaje şi suprafeţe care, aşa cum se ştie din
experienţa anului precedent, constituie Äloturi înguste´.
calculele de încărcare se efectuează pe grupe de utilaje de acelaşi tip şi de
aceleaşi dimensiuni caracteristice şi de asemenea, pentru acele suprafeţe de producţie
care au un rol determinant în ceea ce priveşte volumul producţiei cum sunt, într-o
întreprindere constructoare de maşini, suprafaţa de formare-turnare, deci operaţiile
respective se execută manual, sau suprafaţa de montaj cu obiectul staţionar.
Gradul de încărcare în oricare unitate structurală de fabricaţie este raţional a fi
superior pragului de rentabilitate.
Pragul de rentabilitate este definit de gradul de utilizare care determină un nivel
zero al profitului:
Profit = V.brut ± cheltuieli = 0
V.brut ± cheltuieli = Qp x P ± (cf + cv x Qf) = P x Qp ± cf ± cv x Qp
unde:

Qp ± reprezintă nivelul programat al producţiei exprimat fizic;

 P ± preţul unei unităţi de produs;
cf ± cheltuieli fixe;
cv ± cheltuieli variabile pe unitatea de produs;
cp ± capacitatea de producţie, în expresie fizică;

dar:
(P ± c) x gru x cp ± cf = 0
de unde rezultă:
Gru = cf / (P ± cv) x cp
unde gru ± reprezintă gradul de utilare a capacităţii, care asigură un profit 0.
Prezentarea grafică a gradului de utilizare a capacităţii ce desemnează pragul de
rentabilitate este redată în Fig. 2.7.

V
costuri

cv

cF

Qcr Q

 
7
     

În urma unei astfel de defalcări a planului de producţie pe luni (sau pe orice alte
perioade de programare) şi a verificării eşalonării în timp a comenzilor, se elaborează un
Äprogram calendaristic centralizator´, asemănător celui prezentat în tabelul 2.1., care
cuprinde pentru fiecare lună (sau perioadă de programare) informaţii referitoare la:
-? denumirea produselor programate;
-? cantităţile programate din fiecare produs;
-? prioritatea ce trebuie acordată fiecărei cantităţi de produse programate pe lună;
-? termenele de livrare;
 -? valoarea producţiei marfă programate.

Programul calendaristic prin prezentarea sarcinilor de fabricaţie lunare constituie

o sursă de informare pentru compartimentul de aprovizionare, cu privire la calculul
necesarului de materii prime.
De asemenea, pornind de la acest program, se continuă lucrările de elaborare a
programelor operative la nivelul secţiilor şi în cadrul acestora.

5  

& ciii 
i&i ^  - . - 
i$i( 

ii
^ /111 q211 qk11 qp11
2 q112 q212 qk12 qp12
P1 Q1 :
j q11j q2lj qklj qplj
:
m q1m q2m qkm qpm
:
1 q1il q2il qkil qpil
2 q1i2 q2i2 qki2 qpi2
Pi Qi :
j q1ij q2ij qkij qpij
:
m q1im q2im qkim qpim

Rezultatele programării calendaristice pot conduce la un singur tip de produs în

mărimi standard. Această situaţie nu constituie o sursă de supravieţuire în condiţiile
diversificării dorinţelor manifestate de clienţi şi a competiţiei interne şi internaţionale.

Perioada Loturi Luna calendaristică a X-a

de produse 12 15 Ň16 30
A

 
8

     %'
 (
%    
 

0
M

  
89!         

Fabricarea concomitentă a mai multor tipuri de produse în loturi mici poate fi

definită ca producţie mixtă. Această formă de a produce răspunde mai bine cererii
clienţilor. Problema principală în aceste condiţii este cea a timpului de pregătire-închidere
redus, asociat lucrului bazat pe loturi discrete.

Perioada Luna calendaristică a X-a

12 15 16 30
Loturi de produse
A
M

 
:

     %'
 (
%      

0


 
:9!         

Producţia mixtă trebuie Änivelată´ în timp, astfel ca să se imprime o Äalură´

evoluţiei cantităţilor de produse ce urmează a fi fabricate, ceea ce uşurează activitatea
managerilor la nivel operaţional şi permite executanţilor concentrarea asupra elementelor
tehnice. De asemenea, Äproducţia mixtă netedă´ elimină nu numai neliniştea
executanţilor, dar şi posibilitatea de a gândi schimbări, perfecţionări. În fig. 2.10. se
prezintă un mod de Änetezire´ a producţiei pe diferite perioade.

Q
M

I
  
;   
'6      ,66    (
Această politică de a gândi programarea calendaristică prezintă utilitate în special
în momentele de criză, când se impune o puternică utilitate în special în momentele de
criză, când se impune o puternică mobilizare a resurselor.
Toate aceste moduri de a produce sunt rezultatul conlucrării permanente dintre
compartimentele de Ävânzări´ şi cel de Äproducţie´.
Desigur, timpul schimbărilor redus, loturile mici asociate cu perfecţionări, sunt
necesare pentru a realiza politicile de producţie mixtă nivelată. În acelaşi timp, se
constată reducerea inventarului şi a ciclului de management al producţiei, iar programele
de producţie din atelierele de fabricaţie devin clare şi permit un control riguros şi
permanent.

  i
i
i

i

i&
&#+i&
#
&
$i
i#

i
i
(#i


i
&
&#i#


La elaborarea programelor de fabricaţie (etapa a II-a a programării) trebuie să se

ţină seama atât de specificul fabricaţiei, cât şi de o serie de factori aleatori ca: lipsa de
materiale şi semifabricate, lipsa forţei de muncă, defecţiuni tehnice la instalaţii şi utilaje,
rebuturi, remanieri, sarcini noi sau actualizarea unor termene de livrare, etc.
Adaptarea în permanenţă a programelor de fabricaţie la condiţiile existente pe
fiecare loc de muncă conferă programării producţiei constă în defalcarea sarcinilor de
plan ale întreprinderii pe fiecare secţie, atelier, etc., luând ca unitate de evidenţă produsul,
subansamblul, semifabricatul, după cum secţiile sunt organizate pe baza criteriului
obiectului de fabricaţie (secţii cu ciclu închis de fabricaţie), pe baza cooperării între secţii
sau a colaborării cu alte unităţi (obiectul programării fiind subansamblul, iar secţiile
execută o nomenclatură largă de produse), şi, în fine obiectul programării poate fi reperul
(în cazul secţiilor specializate tehnologic cu o nomenclatură restrânsă de produse,
fabricate în serie mare sau de masă).
Ţinând seama de cele menţionate, se poate aprecia că, în cadrul secţiilor de
producţie, apar o serie de particularităţi privind programul producţiei.
Nomenclatură produselor fabricate de secţii se deosebeşte de nomenclatura
produselor întreprinderii. Dacă la nivelul întreprinderii se urmăreşte executarea
produsului finit, secţiile de producţie (în special secţiile producătoare la cald sau la rece)
se situează pe o anumită treaptă de-a lungul ciclului de fabricaţie a produsului finit în
ceea ce priveşte nomenclatura subansamblelor sau a pieselor componente ale produsului,
cât şi ca decalaj în timp privind execuţia acestor piese şi subansamble, faţă de produsul
finit.
conţinutul şi structura programelor de producţie al secţiilor se deosebesc de cele
ale programului de producţie al întreprinderii, în sensul că, dacă la nivelul întreprinderii
se urmăreşte produsul finit, piesele de schimb şi colaborarea cu alte unităţi, în programele
de producţie ale secţiilor sunt cuprinse: semifabricatele destinate fabricării producţiei
fizice, semifabricatele vandabile, semifabricatele destinate cooperării între secţii, precum
şi semifabricate pentru formarea stocurilor circulante dintre secţii.
 În cazul în care secţiile sunt organizate pe baza criteriului Äobiectului de
fabricaţie´, defalcarea sarcinilor de producţie din planul calendaristic se realizează fără
dificultăţi deoarece fiecare secţie cunoaşte din timp produsele pe care urmează să le
execute.
Pentru o corelare cantitativă judicioasă a activităţii secţiilor specializate
tehnologic, repartizarea sarcinilor de producţie trebuie să înceapă cu secţia finală, de
montaj general sau de finisaj. Mergând înapoi, către secţiile primare, se stabilesc sarcinile
tuturor celorlalte secţii de fabricaţie, ca furnizoare, exprimate în producţia lor specifică
(piese turnate, piese forjate, subansamble, etc.), întocmai cum se prezintă în Fig. 2.11.

Secţia debitare Secţia montaj

parţial

Secţia montaj
general

Secţia forjă Secţia prelucrări

mecanice

Secţia turnătorie

Desfăşurarea procesului de programare

Desfăşurarea procesului de fabricaţie


 
  

  

  


  


 
 

ca subunităţi organizatorice de bază ale întreprinderilor industriale secţiile de

producţie trebuie să dispună, pentru buna desfăşurare a activităţii, de programe de
producţie proprii.
Pe baza programului calendaristic se vor elabora, în continuare, programele de
producţie ale secţiilor, după cum acestea sunt organizate pe baza principiului obiectului
de fabricaţie ori celui tehnologic.
În primul caz, defalcarea programelor lunare la nivel de întreprindere pe secţii se
face întrucât însăşi specializarea secţiei concretizează produsele care vor face obiectul
programului de producţie al acestora.
când secţiile sunt specializate tehnologic, elaborarea programelor de producţie se
complică, întrucât obiectul programării (exclusiv secţiile de montaj, finisaj) nu-l mai
constituie produsul, ci componentele acestuia în diferitele stadii de prelucrare. În aceste
condiţii, elaborarea programelor secţiilor urmează sensul invers al desfăşurării procesului
tehnologic, începându-se cu secţia finală, pentru care programul lunar este identic cu cel
de la nivelul întreprinderii.
 Desfăşurarea continuă a fabricaţiei în fiecare presupune o corelare cantitativă a
programelor de producţie ale secţiilor, între care există legături de tipul furnizor-
beneficiar. Pentru a realiza această corelare, se pleacă de la programul de producţie al
secţiei finale, care se poate considera secţie beneficiară, de la necesarul de semifabricate
pentru terţi (ale întreprinderii), de la variaţia stocului de producţie neterminată dintre
secţii, pe baza cărora se stabileşte (în sens invers desfăşurării procesului tehnologic)
programul secţiei furnizoare, după relaţia:

! ( 4  ]  ] <  )(1 ] & / 100 )


în care:
Pfi ± reprezintă programul lunar de producţie al secţiei furnizoare din elementul
constructiv i;
Ki ± numărul de elemente constructive Äi´ ce se includ într-o unitate de produs din
secţia beneficiară;
Pb ± cantitatea de produse ce formează programul lunar al secţiei beneficiare;
Li ± cantitatea de elemente constructive Äi´ ce urmează a fi livrate din secţia
furnizoare pentru terţi (alte întreprinderi);
Dsi ± variaţia stocului de producţie neterminată dintre secţiile beneficiare şi
furnizoare din elementul constructiv Äi´ ;
& - procentul de rebut tehnologic din secţia furnizoare.

ca instrument practic de corelare cantitativă a programelor de producţie ale

secţiilor poate fi folosită Äfişa de distribuţie a sarcinilor de producţie pe secţii´ (tabelul
2.2.), pentru fiecare element constructiv care face obiectul programului de producţie
lunar.

5  

Nr. Denumir U/M Program Secţia montaj Secţia prelucrare mec.

crt. e produs de prod. Program Produc. cantitate Progr. de prod. Produc. cantit.
lunar de prod. neterminată de lansat al secţiei netermin de lansat
al N1 N2 N1 N2 ată
secţiei
1.? 2.? 3.? 4.? 5.? 6.? 7.? 8.? 9.? 10.? 11.?
Produs A Muc 100 100 15 20 105 105 25 17 97

Program de producţie Prod. cantitate Program Procent Prod. cantitate

lunar al secţie neterminat de lansat de prod. de rebut neterminată de lansat
N1 N2 N1 N2
12.? 13.? 14.? 15.? 16.? 17.? 18.? 19.? 20.?
97 12 10 95 95 2 10 13 100
47,5t 6t 5t 47,5t 190t 4t 20t 26t 200t
 Această corelare cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor se realizează,
în special, pentru elementele constructive (semifabricatele) cu o importanţă mai mare în
realizarea produselor finite, care fac obiectul programelor de producţie lunare ale
întreprinderii. Acestea sunt reprezentate de semifabricatele cu o valoare relativ mare, a
căror imobilizare ar influenţa în mod hotărâtor asupra costului producţiei industriale.
Pentru semifabricatele de mică valoare, asigurarea necesarului se va face pe baza
calculului stocului ajuns la punctul comenzii.
Stabilirea cantitativă a programelor de producţie pe baza stocurilor la punctul
comenzii este recomandată în cazul pieselor standardizate cum sunt: şuruburi, prezoane,
rondele, etc. astfel de piese se utilizează, în cantităţi mari, la asamblarea diverselor
produse, consumul lor este neuniform în timp, neexistând o periodicitate a lansării
pieselor respective.
Secţia producătoare creează în magazia de piese mărunte, stocuri de diferite piese,
pe care le menţine continuu la un nivel ce garantează alimentarea fără întrerupere a
secţiei de montaj. conform acestei metode de corelare, o dată precizate nomenclatura şi
necesarul de piese, următorul pas al corelării pe baza stocurilor la punctul comenzii se
referă la determinarea mărimii loturilor de fabricaţie şi la calculul duratelor ciclurilor de
fabricaţie.
Fundamentarea acestor normative are o însemnătate deosebită deoarece pe baza
lor se stabileşte nivelul stocului din depozit. De remarcat existenţa a trei niveluri ale
stocului: stocului de siguranţă (minim), stocul maxim şi stocul corespunzător punctului
comenzii.
Nivelul stocului de siguranţa (Ssig) poate fi determinat prin metodele economico-
matematice sau cu ajutorul calculatoarelor electronice care pot simula consumul real de
piese mărunte.
Nivelul maxim al stocului (Smax) se determină adăugând la stocul de siguranţă
mărimea lotului de fabricaţie (L).
Nivelul stocului corespunzător punctului comenzii (spc) se stabileşte conform
relaţiei:

Spc = Ssig + cy x Dcf

în care:
cz ± reprezintă consumul mediu zilnic;
Dcf ± durata de lansare în fabricaţie, execuţie şi livrare a unui nou lot de piese.

Pentru lansarea la timp în fabricaţie a pieselor standardizate este necesar un

control sistematic al situaţiei efective a stocurilor din depozit.
Asemenea control se efectuează pe baza fişelor de magazie. Pentru fiecare piesă
se întocmeşte o astfel de fişă în care, în afara denumirii piesei, mărimii lotului de
fabricaţie, mărimii stocului de siguranţă, se indică secţia extenuantă şi mărimea stocului
corespunzător punctului comenzii.
În aceste fişe se consemnează sistematic datele despre mişcarea fiecărei piese în
depozit (intrări, ieşiri, stoc), iar atunci când stocul atinge punctul comenzii, depozitul
înştiinţează secţia producătoare că trebuie să lanseze un nou lot de piese.
 În concluzie, pe baza particularităţilor prezentate, stabilirea cantitativă a
programelor poate urma succesiunea din Fig. 2.12.

Program
calendaristic

Elaborarea
Nomenclator programului Nomenclator
producţie secundar secţie

Program secţie Situaţia financiară

Factori
perturb.

Verificare eşalonare Documentaţie

calcul tehnologică

Situaţia ATM


Există
cp¶ fm,
mp

Algoritm prioritate Elaborare prog. Actualizarea prio.

secţie comenzi

Program secundar
art. decade

 
.  


    
 Pe lângă corelarea cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor, se impune
o corelare calendaristică care să asigure respectarea strictă a termenelor de livrare a
produselor finite către beneficiari.


  i
i
i

i

i&
&#+i&
#
&$i
i#

Programele lunare decadale de producţie, corelare cantitativ şi calendaristic sunt
transmise secţiilor de fabricaţie. Pe baza acestora, programatorii din secţii elaborează
programe de producţie operative care, de regulă, capătă forma unor grafice de producţie.
În cadrul secţiilor de fabricaţie, o primă repartizare a sarcinilor se poate face pe
grupe omogene de utilaj, celule flexibile de fabricaţie, după cum se prezintă în fişa de
distribuţie a sarcinilor pe secţia de prelucrări mecanice (tabelul 2.3.). această fişă utilizată
în programare se elaborează, de asemenea, în ordinea inversă desfăşurării procesului de
fabricaţie. Utilitatea sa constă în centralizarea, la nivelul grupelor de maşini, a
necesarului de ore-maşină.

5  

Nr. DENUMIREA PR‘GRAMUL GRUPA DE MA¦INI DE FREZAT

crt. PR‘DUSULUI SEcŢIEI PR‘GRAM ST‘c PR‘D DE N‘RMA DE
PR‘D. NETERM. LANSAT PR‘D./ScHIMM
N1 N2 ÎN PR‘D.
1 A 105 105 5 7 107 10

GRUPA DE MA¦INI DE FREZAT GRUPA DE STRUGURI

NEc. ‘RE cATEG‘RIA MA¦INA PR‘GR. ST‘c DE LANSAT
MA¦. LUcRĂRII DESTINATĂ PR‘D. PR‘D. ÎN PR‘D.
NETERM.
N1 N2
85,6 II 08 ± 101 107 17 7 97
N‘RMA PR‘D/ScHIM NEcESAR cATEG‘RIA MA¦INA
‘RE MA¦. LUcRĂRII DESTINATĂ
8 107 1 3 ± 102

Repartizarea sarcinilor de producţie pe executanţii direcţi presupune, pe lângă

utilizarea unor metode moderne de afectare, distribuire, încărcare, ordonanţare şi
respectarea unor cerinţe de bază, între care pot fi menţionate:
a.? cerinţe de ordin tehnologic;
b.? cerinţe de ordin organizatoric;
c.? cerinţe de ordin economic.
 Din prima grupă de cerinţe indicăm felul prelucrării, gradul de precizie, etc.
majoritatea cerinţelor de acest tip sunt cuprinse în documentaţia tehnică.
În unele întreprinderi constructoare de maşini există tendinţa de a asigura lucrul
muncitorilor prin folosirea maşinilor unelte universale, care presupun în executarea
produselor o mare cantitate de muncă.
Astfel, deşi o serie de componente ale produselor se pot prelucra pe maşini
automate, în practică se preferă maşinile universale. În aceste condiţii, maşinile unelte
cum ar fi cele semiautomate şi automate cu comandă program, care au antrenat la
achiziţionare importante valori, au o utilizare necorespunzătoare.
În vederea creşterii gradului de utilizare a acestor maşini se poate propune:
1.reconsiderarea proiectării tehnologice la acele variante de fabricaţie inferioare
care indică folosirea maşinilor unelte universale şi înlocuirea lor cu maşini din
grupa celor menţionate;
2.executarea reperelor pe maşini automate să antreneze consemnarea în dispoziţia
de lucru a unui adaos stimulativ de salarizare pentru coninteresarea prelucrării
cu prioritate pe aceste maşini.

Rezultă că, la repartizarea sarcinilor de producţie pe executanţi direcţii, trebuie să

se opteze asupra tehnologiei cu eficienţa cea mai mare, care să asigure un timp minim de
execuţie.
Între mulţimea executanţilor direcţi m1, m2« mn şi mulţimea sarcinilor de
producţie x1, x2, « xn trebuie să constituie o corespondenţă care să asigure realizarea
următoarei funcţii obiectiv:

 
min = ƒ

  
ƒ  ƒ1

în condiţiile restricţiilor:

  ƒ 1,  ƒ 1,2,...
ƒ

l  1, 1,2,...

 0  1
 În relaţiile de mia sus prin (tij) s-a notat timpul necesar executantului (i) pentru
realizarea produsului (j), iar (xij) ia valorile: 1 dacă executantul (i) este repartizat
produsului (j) şi (0) în caz contrar.
cerinţele de ordin organizatoric presupun obţinerea unei corelaţii între nivelul de
încărcare a lucrătorilor şi lucrărilor, posibilităţile executantului şi cerinţele lucrării,
produsului executat.
În unele întreprinderi, practica arată că productivitatea scăzută a muncitorilor cu
calificare inferioară şi ± ca urmare ± folosirea necorespunzătoare a maşinilor în timp, are
drept cauză şi repartizarea unor lucrări de o încadrare superioară.
Paralel cu acest fenomen se manifestă tendinţa de Äacoperire´ a executării
componentelor produselor ce necesită lucrări cu un grad de încărcare inferior de către
muncitori cu calificare superioară.
Pentru eliminarea acestei situaţii nefavorabile se poate propune:
-? eliminarea operaţiunii subiective în alegerea executanţilor şi
-? imprimarea pe documentele de lansare, dispoziţiile de lucru, a executanţilor
corespunzători (marca acestora);
-? asigurarea controlului respectării concordanţei dintre gradul de încadrare a
lucrătorilor şi nivelul de calificare a muncitorilor, prin neînregistrarea muncii
prestate în afara concordanţei în afara concordanţei cerute; se admit excepţii
limitate în condiţiile unor aprobări speciale.

Aceste cerinţe au implicaţii în privinţa exploatării corecte şi utilizării eficiente a

maşinilor din dotare, a nivelului productivităţii muncii, având în vedere că acesta este
mult mai scăzut la categoriile 1 şi 2 care au ponderea ridicată.
Din grupa cerinţelor economice enumerăm:
-? obţinerea unui timp de execuţie global minim;
-? imobilizarea minimă a mijloacelor circulante;
-? încărcarea raţională a utilajelor;
-? obţinerea unui cost minim de prelucrate.

‘bţinerea unui timp global minim de prelucrare pentru un produs, comandă sau lot de
produse, în condiţiile unei tehnologii şi baze materiale date, este posibilă prin respectarea
următoarelor două criterii:
-? minimizarea timpilor de aşteptare ai utilajelor;
-? minimizarea timpilor de aşteptare ale produselor.

În cazul în care se doreşte să pregătim o decizie cu un caracter multidimensional, de

exemplu utilizarea maximă a capacităţilor de producţie şi pierderi minime din
imobilizarea mijloacelor circulante, folosim ambele criterii. Utilizarea celor două criterii
este indicată, de asemenea, când folosirea unui singur criteriu nu este suficient pentru
departajarea produselor ce urmează a fi fabricate într-o ordine prestabilită.
În baza cerinţei generale, timpul total de prelucrare (T) depinde, în primul rând, de
timpii Ätij´ (timpii de prelucrare a produselor pe fiecare maşină). Aceşti timpi sunt daţi şi
nu se pot optimiza în cadrul problemei de repartizare pe executanţi direcţi ai sarcinilor de
producţie.
 Pe de altă parte, durata totală de prelucrare (T) depinde de timpii de aşteptare ai
reperelor şi a utilajelor. Timpii de prelucrare Ätij´ nu depind de succesiunea de lansare.
Acesta influenţează însă timpii de aşteptare ai reperelor şi ai utilajelor.
Pentru a defini aceşti timpi, introducem mărimile Äxij´, care reprezintă momentul de
începere a prelucrării produsului (i) pe utilajul (j).

Din figura de mai sus (Fig. 2.13) se observă că timpul de aşteptare al produsului P2,
înainte de a fi prelucrat pe utilajul U2, este dat de relaţia:

&22 =x22 ± (x12 + t21)

Iar timpul de aşteptare al utilajului U2, înainte de a prelucra produsului P3, este:

Ĭ32 + x32 ± (x22 + t22)

Suma aşteptărilor celor Än´ produse va fi:

ll & 


Iar suma aşteptărilor celor Äm´ utilaje:

Y
ƒ  ƒ

Dacă cunoaştem costul c1 al aşteptării utilajelor Uj pe unitatea de timp şi c2, costul

dat de aşteptarea, o unitate de timp, a produsului Pi, înainte de a fi prelucrat pe utilajul Uj,
putem construi funcţia obiectiv:




min c l l  Å c1 ] l l &  Åc2
1  1  1 1

În condiţiile în care cele două criterii nu sunt suficient de concludente pentru

stabilirea secvenţelor de prelucrare se poate apela la un nou criteriu pur economic şi
anume introducerea prioritară în fabricaţie a produsului cu costul cel mai ridicat, până la
faza în care urmează a fi prelucrat.

2.4.?Eficientizarea repartizării sarcinilor de producţie pe executanţi direcţi

Această perfecţionare a programării operative se poate realiza prin metodele cercetării
operaţionale.
În acest scop se propune modelul problemei de alocare în variantele:
 a.? modelul problemei de distribuire (transport), care implică alocarea
executanţilor direcţi la nivelul sarcinilor de producţie; o sarcină de producţie
poate utiliza o combinaţie de executanţi (Fig. 2.14).

Executanţi Produse
(lucrări)

E1 P1

E2 P2

E3 P3


 
">  %      

b.? modelul problemei de repartizare (afectare), care presupune formarea de

Äperechi´ executanţi-produse (lucrări).
Dacă există mai multe lucrări decât executanţi, trebuie precizat ce lucrare nu va fi
îndeplinită sau ce resurse suplimentare se achiziţionează.
Funcţia obiectiv pentru o problemă de ordonanţare poate fi:
”? minimizarea timpului total, atunci când lucrările aşteaptă să fie
executate, a timpului scurs între începerea primei lucrări şi terminarea
ultimei lucrări (acesta nu este un obiectiv adecvat, în cazul în care
lucrările, produsele sosesc continuu);
”? minimizarea întârzierii totale; întârzierea este diferenţa dintre timpul
efectiv de execuţie al comenzii şi cel programat, când aceasta este
pozitivă; întârzierea totală este suma întârzierilor înregistrate la fiecare
lucrare;
”? minimizarea costului întârzierii;
”? minimizarea costului de întreţinerea a produselor în stoc.
Dificultatea problemelor de ordonanţare, este dată de dimensiunea acestora (n) şi
de condiţiile în care se desfăşoară lucrările, dintre care enumerăm:
”? fragmentarea loturilor ciclice în loturi de transport;
”? timp de transport de la o unitate structurală de fabricaţie la alta;
”? accelerări ale unor lucrări din cauza Äpresiunilor´ unor clienţi;
”? schimbarea locului lucrării în firul de aşteptare;
”? defecţiuni ale maşinilor, Äcăderea´ accidentală a acestora;
”? lipsa sau epuizarea materiilor prime la unele locuri de muncă;
”? timp de prelucrare variabil la acelaşi produs sau la loturi de mărimi
diferite.
 Rezolvarea problemelor de ordonanţare, în special pe termene scurte, se poate
face pe baza:
a.? regulilor de prioritate;
b.? mărimilor numerice de prioritate;
c.? algoritmilor optimali;
d.? algoritmilor euristici.

a.? Regulile de prioritate permit ordonarea produselor în programe lunare, decadale,

la nivelul locurilor de muncă, în raport de un singur criteriu. Rezultatele obţinute pe baza
folosirii acestora şi cheltuielile reduse de aplicare impun utilizarea, din zecile de reguli de
prioritate recomandate de literatura de specialitate, a celor ce s-au dovedit raţionale.

Astfel, se consideră raţionale pentru practica economică regulile din tabelul 2.4.
În acelaşi tabel se prezintă atât efectul aplicării acestora, cât şi condiţiile de aplicare.

Tabelul 2.4.
 i&

i $ c&#&ii
 
i#
1.? 2.? 3.? 4.? 5.?
pa ÄReperul´ cu cel mai Respectarea termenelor În orice condiţii, pe Regula de programare
mare ciclu de fabricaţie intermediare şi finale; fundalul unei baze fundamentală
asigurarea ritmicităţii normative a programării
fabricaţiei riguros determinată
pb ÄReperul´ cu cel mai Idem regula 1 În orice condiţii, ciclurile de Regula de programare
mare timp de execuţie a fabricaţie ca principal principală
operaţiunilor următoare parametru al programării
sunt determinate numai pe
baza timpilor tehnologici, a
proceselor auxiliare şi de
servire
pc ÄReperul´, primul Idem, regula 1 În orice condiţii
necesar la montaj
pd ÄReperul´ cu cel mai Idem, regula 1 În orice condiţii
mare timp de execuţie
pe ÄReperul´ cu cea mai Idem regula 1 În condiţiile unor locuri de
mică rezervă de timp la muncă Äînguste´
executarea unei operaţii
pf ÄReperul´ cel mai
Reducerea producţiei Numai spre sfârşitul ciclului
costisitor neterminate; de montaj
Diminuarea
imobilizărilor şi a
pierderilor aferente
acestora
pg ÄReperul´ cu consum Încărcarea maximă a În condiţiile unor locuri de
minim de timp la o locurilor de muncă muncă conducătoare
operaţie în curs
ph ÄPrimul´ reper sosit Respectarea termenelor În condiţiile programării
primul servit intermediare riguroase, fără dereglări
pi ÄReperul´ întârziat Respectarea termenelor În toate cazurile reclamate Regula programării
minimizarea pierderilor empirice
ÄReperul´ lipsă Desfăşurarea la termene În toate cazurile reclamate Regula programării
a montajului empirice
ÄReperul´cu norma de Maximizarea câştigurilor În condiţiile unei Regula executantului
timp cea mai executanţilor (pe termene programări subiective total neindicată
avantajoasă pentru scurte)
executant

Regulile de prioritate se pot structura în două grupe, şi anume:

”? Reguli de prioritate globale (a, b)
”? Reguli de prioritate locale (cl)

Folosirea practică a regulilor globale necesită calcule laborioase pentru determinarea

ciclurilor de fabricaţie totale pe baza tuturor categoriilor de timp (tehnologic, pregătire-încheiere,
transport, etc.).
În aceste condiţii, se preferă în unele situaţii, regulile locale. Folosirea unei singure reguli
pentru orice loc de muncă, în orice perioadă nu este posibilă. În susţinerea acestei afirmaţii se
prezintă analiza comparativă a mai multor reguli care se utilizează în mod frecvent.
Astfel, Äprimul sosit în atelier ± primul servit´ (FIF‘) este o regulă a Ädemocraţiei´ în
sistemul de programare operativă. Dar cea mai devreme activitate sosită în atelier nu este cea mai
Ädorită´ de subunitatea următoare. ÄPrimul în fabricaţie ± produsul cu durata de execuţie cea mai
scurtă´ (SIF) eliberează rapid activităţile cu timpii cei mai reduşi, dar măreşte perioada de
imobilizare a celor care necesită timpi de prelucrare mari. Regula este impracticabilă dacă se
porneşte de la premisa că toţi clienţii trebuie satisfăcuţi. ÄPrimul în fabricaţie ± produsul cu cea
mai mică rezervă de timp la operaţia în curs´ (LST) urmăreşte respectarea termenelor de livrare.
În fig. 2.15, se prezintă implicaţiile alegerii unei singure reguli de prioritate pentru alocarea
produselor.

Număr produse
Număr produse
(activitate) Media pentru Media pentru
(activitate) Media
SJFpentru Media pentru
LST, FIF‘
SJF LST, FIF‘
LST
LST

SJF
SJF
FIF‘
FIF‘ timpul de livrare
timpul de livrare

 
#<   

       
  



În raport de regula care se alege într-un proces de programare, se pot înregistra rezerve de
timp faţă de termenul de livrare internă. Pe baza celor prezentate, se poate considera ca utilă şi
chiar eficientă în practică regula pe cea mai mică rezervă la operaţia în curs. ‘ altă regulă cu o
acţiune asemănătoare este cea bazată pe cel mai apropiat termen de livrare.
‘peraţiunea asupra acestor tipuri reguli se bazează pe timpul mediu Äpetrecut´ de un
produs în atelier:
 

l (
]  )
1



unde:
n ± reprezintă numărul de produse;
temi ± data de eliberare a locului de muncă m pentru procesarea produsului
(activităţii) i;
ti ± timpul de procesare a produsului (activităţii) i;
nri ± numărul de produse (activităţii) i.

Mărimea ti înregistrează niveluri mai reduse în cazul ultimelor două reguli. De

asemenea, mărimi favorabile (reduse) înregistrează şi timpul mediu de întârziere a unei
activităţi, determinat pe baza relaţiei:

l 
1
 int )  

unde:
tîi ± timpul de întârziere al produsului (activităţii) i faţă de termenul de
livrare/predare internă.

Regulile de prioritate se pot aplica astfel:

a.? Singular, în funcţie de caracteristicile comenzii sau ale produsului:

unde u reprezintă oricare din literele a-1.

b.? combinativ în condiţii de prioritate egală după o regulă Pi şi anume:

  ] 

unde u şi v sunt reguli alese din mulţimea (a-1)

c.? Multiplicativ, prin respectarea concomitentă a două reguli:

    

Aplicarea regulilor de prioritate are un efort redus, ceea ce le conferă în practica

economică un caracter operant.
 i
i
i

i
&
&#
i
+&#$i
i#+i(,
"&&i

  ?

ii
i 
&# & 
 i
 " + i(  
ii
i
$i
i#+$1,+i&
#

  ^ ? i
i

i&
&#i'+ii&
$
i


Programarea producţiei de masă şi de serie mare cu fabricaţia organizată în flux

prezintă unele particularităţi în special în etapa a treia, anume la elaborarea programelor
operative în cadrul secţiilor şi prin aceea că trebuie determinate programele de fabricaţie
ale liniilor tehnologice în flux.
Se poate preciza că, în întreprinderile caracterizate prin tipul de producţie de serie
sau chiar unicate, pot fi întâlnite forme de organizare a producţiei în flux pentru anumite
componente standardizate, comune mai multor produse, care fac obiectul de bază al
întreprinderii. Deci şi în aceste condiţii trebuie să se ţină seama de particularităţile
programării producţiei în condiţiile fabricaţiei organizate în flux.
Seria mare de fabricaţie impune şi o detaliere mai mare a programelor de
producţie ale liniilor de fabricaţie în flux, mergându-se până la perioade de o zi sau chiar
de un schimb.
În acest caz, dat fiind programul lunar al întreprinderii sal al secţiei, stabilit într-o
etapă anterioară de programare, prin împărţirea la numărul de zile lucrătoare dintr-o lună,
se stabileşte programul zilnic al întreprinderii sau, respectiv, al secţiei.
În cazul în care în întreprindere sunt organizate mai multe secţii legate din punct
de vedere al procesului tehnologic, linii de fabricaţie în flux, se va porni de la acest
program zilnic, care coincide cu programul de fabricaţie al ultimei linii tehnologice din
cadrul fluxului de fabricaţie. Dacă numai în anumite secţii sunt organizate astfel de linii
de fabricaţie în flux, programul zilnic al secţiei corespunde cu programul de fabricaţie al
liniei finale.
Se impune în continuare, şi într-un caz şi într-altul, stabilirea programelor de
producţie ale celorlalte linii de fabricaţie în flux, pe baza legăturilor de tipul furnizor ±
beneficiar.

 ] (  /  )
%! % 4 ]
?%

în care:
Pzf ± reprezintă programul zilnic al liniei furnizoare;
K ± numărul de elemente constructive de pe linia furnizoare ce intră în
componenţa unui produs de pe linia beneficiară;
Pzb ± programul zilnic de producţie al liniei beneficiare;
L ± cantitatea de elemente constructive fabricate pe linia furnizoare şi destinate
livrării direct beneficiarilor externi întreprinderii;
Sn ± stocul normat de producţie neterminată între linia furnizoare (i) şi linia
beneficiară (i+1);
 Se ± stocul efectiv de producţie neterminată între linia furnizoare şi linia
beneficiară;
Nrz ± numărul zilelor lucrătoare ale lunii.
Pentru liniile tehnologice la care se admit rebuturi, programul zilnic al liniei
furnizoare se va stabili după relaţia:

  ] (  
 )
 &

!%  %4 ] ÂÂ1 ] Â
 ?%  100

în care:
& - reprezintă procentul admisibil de rebuturi la linia furnizoare.
După stabilirea programului zilnic de producţie al fiecărei linii de fabricaţie în
flux, ca parametru de bază al programării producţiei de masă şi de serie mare, se vor
stabili ceilalţi parametri specifici de proiectare şi funcţionare a liniilor de producţie în
flux cum sunt: tactul, ritmul, numărul de locuri de muncă, numărul de muncitori,
lungimea liniei, viteza liniei, stocurile de producţie neterminată ale liniei şi între linii.
calculul unora dintre aceşti parametri este condiţionat de tipurile de linii de
producţie în flux şi vor fi determinaţi cu ocazia prezentării acestora.

   ? 

ii
i
&#i+$1i

Liniile tehnologice monovalente (monobiect) sunt specializate în fabricarea unui

singur tip de produs (obiect) o perioadă îndelungată.
În funcţie de gradul de ritmicitate al fabricaţiei, liniile tehnologice monovalente
pot fi cu flux continuu sau cu flux intermitent, în funcţie de care există anumite
particularităţi în programarea producţiei.

Particularităţile programării producţiei la liniile tehnologice monovalente cu flux

continuu
În afara parametrilor de proiectare şi funcţionare a acestor lini tehnologice,
programarea producţiei se particularizează şi prin instrumentele practice utilizate, între
care: Ägraficul de programare şi urmărire a producţiei utilizate´, între care: Ägraficul de
programare şi urmărire a producţiei zilnice´; Ägraficul îndeplinirii programului de
producţie după nomenclator´ şi Ägraficul alternant al circulaţiei pieselor´.
? 9!              , ca instrument practic de
programare, redă pe cale grafică modul de circulaţie a pieselor de la loturile de muncă,
precum şi momentele de începere şi terminare a fiecărei piese care fac obiectul
programului de producţie. Pe baza lui se poate întocmi programul operativ pentru fiecare
grupă de maşini sau locuri de muncă.


 
ii

  c
i#i


i#   ( ( ^

VI 1¶ 1 6.1.

5.3.
V 3¶ 3 5.2.
5.1.
IV 2¶ 2 4.2.
4.1.
III 3¶ 3 3.3.
3.2.
3.1.
II 2¶ 2 2.2.
2.1.

I 1¶ 1 1.1.

 
-9!         !    /

 /


Utilizarea acestui grafic ca instrument practic de programare a producţiei pe
liniile monovalente cu flux continuu prezintă următoarele avantaje:
”? Permite stabilirea momentelor de intrare şi ieşire a pieselor pe linia de
producţie în flux, conform tactului liniei;
”? Permite identificarea maşinilor (locurilor de muncă) la care se va efectua
fiecare piesă şi, implicit, piesele care urmează a se executa pe fiecare loc
de muncă;
”? Pe baza informaţiilor de mai sus, se pot stabili programele operative de
producţie pentru o anumită perioadă, cu precizarea denumirii, cantităţii,
momentelor de începere, duratei de executare, termenului final, etc;
”? Permite o urmărire cantitativă şi calitativă a îndeplinirii programelor
operative de producţie.
Graficul prezintă dezavantajul dificultăţii întocmirii lui în cazul unui număr mare
de piese.
? Graficul de programare şi urmărire a producţiei zilnice se prezintă sub
forma unui dreptunghi a cărui bază indică scara timpului, adică numărul de zile lucrătoare
din luna respectivă, iar pe diagonală se evidenţiază ritmicitatea fabricaţiei potrivit sarcinii
de producţie programate.
În partea stângă a graficului se construieşte o scară verticală pe care vor fi
prezentate sarcinile de producţie zilnice cumulate în expresie naturală şi în procente.
Urmărirea îndeplinirii programului de producţie se realizează prin marcarea
printr-un punct a sarcinilor zilnice realizate. Unirea acestor puncte va conduce la o linie
frântă care permite aprecierea gradului de îndeplinire a sarcinilor sub aspectul ritmicităţii.
 Pentru exemplificare, considerăm că programul lunar al unei linii tehnologice
monovalente este de 1500 repere, deci, producţia zilnică va fi de 60 de repere (1500:25).
Graficul de programare şi urmărire se va prezenta conform Fig. 2.17.

1500-
1400-
1300-
1200-
1100-
1000- M D
900 -
800 -
700 -
600 -
500 -
400 -
300 - M A
200 - c
100 -

Õ Õ Õ Õ Õ ÕÕ Õ Õ Õ Õ Õ Õ Õ Õ Õ Õ Õ Õ Õ Õ Õ Õ Õ Õ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

 
79!   

  
  

Acest grafic permite determinarea rămânerii în urmă sau avansului în fabricaţie.

Astfel, dacă realizările zilnice sunt prezentate de curba ‘A, rămânerea în urmă în ziua 15
se poate stabili ducând câte o paralelă la baza graficului din punctele A şi D, puncte
marcate la intersecţia perpendicularei ridicate din punctul care marchează ziua 15 luată în
considerare. În stânga graficului se observă că faţă de 900 bucăţi câte trebuiau realizate
până în ziua 15 s-au realizat doar 600, adică există o nerealizare de 900-600=300 de
bucăţi. Sau altfel spus, nivelul realizărilor este cel corespunzător zilei 10, deci o rămânere
în urmă de 5 zile, ceea ce, în bucăţi, este 5 zile x 60 buc./ zi = 300 bucăţi. Pentru
realizarea programului trebuie accelerat ritmul, în sensul că trebuie realizate 90 bucăţi pe
zi (900 bucăţi rămase: 10 zile până la sfârşitul lunii).

? Graficul îndeplinirii programului de producţie după nomenclator se

utilizează când se urmăreşte îndeplinirea programelor de producţie la liniile tehnologice
monovalente care asigură realizarea pieselor principale necesare montării unui produs.
 Dacă considerăm că reperele r1, r2, r3 intră la montaj într-un produs finit, pentru
realizarea sarcinilor pe cele trei linii care fabrică reperele respective se poate utiliza
îndeplinirii programului de producţie la cele trei linii care se prezintă ca în fig. 2.18.
Nr. Denumire Linia Program Program Zile lucrătoare
crt. reper tehnologică de de
producţie producţie
lunar zilnic
(buc.) (buc.)

60 120 180 340 400 460 520 580 640 700 760 1200 1260 1320 1380 1440 1500
P
1 r1 11 1500 60
// // // // //
R

555
30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360 600 630 660 690 720 750
2 r2 12 750 30 P

// // // // // // // // // 600 630 660 690 720 750

R

40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 400

P
3 r3 13 1000 40
// // // // // // // // // // 800 840 880 920 960 1000
R

 
89!      

    
 






 Prevăzut cu rânduri pentru programat şi realizat, pentru fiecare linie tehnologică,
prin trasarea unor benzi care să redea stadiul îndeplinirii programelor de producţie,
graficul prezintă în mod succesiv gradul de îndeplinire a sarcinilor programate din fiecare
reper. Astfel, din grafic, se observă că în ziua 10 a lunii există o întârziere de 4 zile a
reperului r1 (ceea ce s-ar concretiza în 4 x 60 = 240 buc.), sunt îndeplinite sarcinile de
producţie conform programului la reperul r2, iar la reperul r3 se înregistrează o depăşire
cu o zi, adică cu 40 de bucăţi.
Acest grafic permite luarea unor măsuri privind îndeplinirea ritmică a sarcinilor
de producţie conform programelor elaborate la liniile tehnologice unde se înregistrează în
special întârzieri.

   ? i
i
(# 

i(
 
&# i  '

i$1&


Programarea producţiei la liniile tehnologice monoobiect în flux discontinuu
prezintă unele particularităţi în special în fundamentarea normativelor de programare,
determinate de faptul că operaţiile nu sunt egale sau multiple cu tactul, ceea ce impune o
inegalizare a fluxului şi un grad de utilizare a liniei mai redus.
Gradul de inegalitate a fluxului se stabileşte conform relaţiei:

&


4
&

unde:
Ki ± reprezintă gradul de inegalizare a fluxului
& - tactul teoretic al liniei;
tim ± durata medie a unei operaţii pe un loc de muncă;

Dar:


 ƒ1


 



 ƒ1




unde:
tj ± reprezintă durata normată a operaţiei pe locul de muncă (j);
Mj ± numărul practic de locuiri de muncă;


 Gradul de utilizare a liniei se stabileşte ca un raport între timpul necesar executării
unei piese la toate operaţiile tehnologice şi timpul în care se află efectiv pe linia
tehnologică astfel:


 ƒ1


 ƒ 


 ƒ1


unde:
tj ± reprezintă durata normată a operaţiei (j);


l@  ± numărul de loturi de muncă la care se execută piesa;

 1

& ± tactul teoretic.

Între gradul de inegalizare a fluxului şi gradul de utilizare a liniei există relaţia:

4 ] 4 1

ceea ce înseamnă că la o creştere a gradului de inegalizare a fluxului corespunde o

reducere a gradului de utilizare a liniei şi invers.
În aceste condiţii, apare necesitatea asigurării unei încărcări cât mai judicioase
atât a capacităţii de producţie (maşinilor şi instalaţiilor) cât şi a personalului. Aceasta se
poate realiza prin cumularea executării mai multor operaţii de către acelaşi muncitor, iar
pe de altă parte încărcarea locurilor de muncă (maşinilor) cu alte operaţii, la alte repere.
Pentru alegerea operaţiilor de pe linia tehnologică în flux discotinuu care să fie
executate de acelaşi muncitor se impun două condiţii a fi respectate:
”? ‘peraţiile să fie pe cât posibil, omogene din punctul de vedere al
specializării şi al categoriei de încadrare pe care le reclamă;
”? ‘peraţiile să se execute la utilaje apropiate din punctul de vedere al
amplasării.

Instrumentul practic folosit în programarea producţiei la liniile monoobiect cu

flux discotinuu este Ägraficul standard´, a cărui denumire este motivată de existenţa unui
interval de timp, după care se repetă dacă nu intervin modificări în tehnologia de
fabricaţie a produselor care fac obiectul programării.
Pornind de la informaţiile privind perioada de programare şi numărul de produse
ce urmează a se prelucra în această perioadă, pentru detalierea acestui program pe
subunităţi structurale (loturi de muncă) şi pe subunităţi de timp, deci pentru elaborarea
graficului standard, se parcurg următoarele etape:
a.? Se calculează tactul teoretic al liniei, după relaţia:
 5 60
&'


în care:
& - reprezintă tactul teoretic al liniei;
T ± durata în ore a perioadei de programare;
Pp ± programul de producţie al liniei în perioada (T);

b.? Se determină numărul teoretic de locuri de muncă pentru fiecare operaţie,

după relaţia:


@
&'

în care:
Mi ± reprezintă numărul teoretic de maşini de la operaţia (i);
Ti ± durata operaţiei (i);
& - reprezintă tactul teoretic al liniei;
Pentru operaţiile care nu sunt egale sau multiple cu tactul, numărul practic de
maşini se va stabili prin rotunjire în plus.

c.? Se stabileşte necesarul practic (M) de locuri de muncă (maşini), prin rotunjirea
în plus a numărului teoretic.
d.? Se determină pentru fiecare operaţie gradul de încărcare a locurilor de muncă
(maşinilor) neîncărcate complet, după relaţia:

( @ ' ']1)
@
în care:
g ± reprezintă gradul de încărcare a locurilor de muncă neîncărcate complet;
M´ ± reprezintă numărul teoretic de locuri de muncă;
M ± numărul practic de locuri de muncă.

e.? Se stabilesc operaţiile care se vor executa de acelaşi muncitor în funcţie de

gradul de încărcare a locurilor de muncă neocupate complet, de omogenitatea
operaţiilor din punctul de vedere al specializării cerute de executarea lor şi de
apropierea locurilor de muncă pe care se execută operaţiile respective.
f.? Se determină timpul de funcţionare a fiecărui loc de muncă (maşină),
neocupat complet în cadrul perioadei de programare după relaţia:

  ƒ 

în care:
Tij ± reprezintă timpul de funcţionare al locului de muncă (j) la operaţia (i);
T ± reprezintă durata repetării graficului standard (perioadei de programare);;
 gij ± gradul de încărcare a locului de muncă (j) cu operaţia (i).

g.? Se determină stocurile de producţie neterminată între operaţiile care urmează a

se executa de acelaşi muncitor şi între operaţiile cu randamente diferite, după
relaţia:

   1 

 1 ƒ
  1

în care:
Ni/i+1 ± reprezintă stocul de producţie neterminată între operaţia (i) şi operaţia
(i+1);
ni ± reprezintă numărul de locuri de muncă (maşini) la care se execută operaţia (i);
în perioada T;
mi+1 ± numărul de locuri la operaţia (i+1) în perioada T;
ti, ti+1 ± durata operaţiei (i) şi respectiv (i+1);
T ± perioada de funcţionare comună a locurilor de muncă de la operaţiile (i) şi
(i+1).

Stocul astfel determinat are un caracter ciclic, prin relaţia de mai sus
determinându-se nivelul maxim al acestuia.
Pentru a ilustra modul de elaborare al graficului standard, considerăm că pe o linie
tehnologică monovalentă în flux discontinuu se execută 96 de bucăţi dintr-un reper, care
trebuie să parcurgă următoarele operaţii: t1=15; t2 = 3; t3 = 12; t4 = 10¶; t5 = 5. se
lucrează într-un schimb cu durata de 8 ore. Graficul standard se redă în fig. 2.19.

Număr locuri de
muncă
Numărul operaţiei

Încărcare locuri muncă

Durata operaţiei

Durata de funcţionare
Simbol locuri muncă

Graficul de funcţionare
Simbol muncitor
Teoretic

Practic

60 120 180 240 300 360 420 480

Õ Õ Õ Õ Õ Õ Õ Õ

1.1 100 480 1

1 15 3 3 1.2 100 480 2

1.3 100 480 3

2 3 0,6 1
2.1 60 288 4

 
:9!  

 ca instrument practic de programare a producţiei de masă cu organizarea în flux,
Ägraficul standard´ prezintă următoarele avantaje;
-? stabileşte momentele din programul de producţie;
-? stabileşte numărul locurilor de muncă necesare fiecărei operaţii;
-? stabileşte operaţiile pe care le execută un muncitor în vederea ocupării eficiente a
acestuia, deci programul de producţie pe executant;
-? precizează intervalul de timp la care se repetă executarea diferitelor operaţii;
-? stabileşte nivelul stocului de producţie neterminată.

Dezavantajul principal constă în adaptarea scăzută la schimbarea condiţiilor de

fabricaţie.
Între operaţiile a doua şi a treia se va crea un stoc de producţie neterminată de:

1 228 2  228
? 2/3
]48 
3 12

Aceasta se va consuma în perioada următoare de 192 de minute astfel:

0 192 3 192
?2/3

48 
3 12

   ? 

ii
i
&#i'i

În cadrul întreprinderilor industriale cu producţia de serie mare există posibilitatea

executării pe o linie de fabricaţie în flux a mai multor tipuri diferite de produse care au
însă aceeaşi gamă de operaţii. Astfel de linii permit, deci, prelucrarea în loturi alternative
a mai multor tipuri de produse cu aceeaşi gamă de operaţii, de unde şi denumirea de linii
polivalente (multiobiect).
‘rganizarea unor astfel de linii polivalente în flux şi cu tact impus (în cadrul
cărora trecerea de la fabricarea unui tip de produs la altul nu necesită reglarea utilajelor)
este condiţionată de respectarea condiţiilor:

?
a. l&  5max
0
0
 4A  4?
b. 4
... @
0 A ?
unde:
 K = 1,2, « n
în care:
&i ± reprezintă tactul de lucru specific fiecărui tip de produs;
Ppi ± programul de producţie din fiecare produs (i);
Tmax ± fondul de timp maxim-posibil al liniei tehnologice;
tAK, tMK, « tNk ± durata operaţiei (K) a produselor A,M,«N;
n ± numărul operaţiilor care se execută;
MK ± numărul locurilor de muncă de la fiecare operaţie (K);
A«N ± nomenclatura de produse ce se execută pe linia polivalentă.

În cazul liniilor polivalente cu flux continuu şi tact liber, ale celor cu flux
discontinuu, condiţii organizatorice de proiectare a liniilor sunt următoarele:

?
 

a. l  &  ]   ÂÂ u 5 max
  

  

b. @ 4  max 40 ; 4A ; 4? ; Â
 0 A ?

în care:

Li ± reprezintă mărimea lotului de fabricaţie din fiecare tip de produs;

ttij ± timpul de trecere de la lotul de produse (i) la lotul de produse (j);

   ^ )&ii
ii
i


i
&

ii
 i
'i

Parametrii de programare a liniilor tehnologice polivalente prezintă unele

particularităţi faţă de liniile monovalente. Aceste particularităţi constau în special în
determinarea tactului şi mărimii loturilor de fabricaţie.
Astfel, la aceste linii se va face deosebirea între tactul mediu al liniei şi tactul de
lucru specific fiecărui tip de produs.
Tactul mediu, care nu se utilizează ca normativ de programare, fiind intervalul de
timp dintre obţinerea a două produse consecutive oarecare pe linie, se stabileşte după
relaţia:

5max
&' ?

l 
0
 Tactul specific de lucru pentru fiecare tip de obiect se determină prin metoda
ponderilor, astfel:
a. Se stabileşte fondul de timp maxim disponibil al liniei, aferent fiecărui produs
(i), după relaţia:

B 
max ƒ max

B 
ƒ

unde:
Ti ± reprezintă durata unitară corespunzătoare fabricării unui produs de tip (i) la
toate operaţiile tehnologice:


 ƒ

ƒ1

b.? Se calculează tactul specific tipului de produs (i), după relaţia:

5max
& 6


unde:
Ii ± reprezintă mărimea lotului de transport din produsul (i).
Pentru determinarea mărimii loturilor de fabricaţie care au rolul de loturi de
transport, în condiţiile liniilor polivalente, se impun calculul acestora pornind de la
necesitatea egalizării frecvenţei, lansării tuturor produselor ce se prelucrează pe linia
tehnologică. În caz contrar, deci a unor frecvenţe diferite, lucrările de programare, lansare
şi urmărire ar fi mult îngreunate.
Pentru determinarea mărimii optime a loturilor de fabricaţie, se porneşte de la
ecuaţia cheltuielilor de producţie pentru executarea tuturor produselor ce se fabrică pe
linia polivalentă. Aceste cheltuieli se împart în două categorii:
a.? cheltuieli independente de mărimea lotului de fabricaţie (y1) ce sunt egale cu:


)1 l  (
]  )
1
în care:
Ppi ± reprezintă programul de producţie lunar din produsul (i);
cmi ± cheltuieli materiale directe pentru produsul (i);
cpi ± costul prelucrării unui obiect din lotul de produse (i), exclusiv cheltuielile
de pregătire ± încheiere şi de imobilizare a mijloacelor circulante;
N ± numărul produselor ce se fabrică pe linia polivalentă.
 b.? cheltuieli dependente de mărimea lotului (y2), care includ cheltuielile de
pregătire ± încheiere şi cele legate de imobilizarea mijloacelor circulante, se
stabilesc conform ecuaţiei următoare:


B    

)2 ƒ
 
  ÂÂ   Å
ƒ1 ƒ1
 2 

unde:
Li ± reprezintă mărimea lotului de fabricaţie din produsul (i);
Mi ± cheltuielile de pregătire ± încheiere pe lotul de produse (i);
& - dobânda lunară plătită pentru acoperirea nevoilor de mijloace circulante
imobilizate.

Luând în considerare cele două categorii de cheltuieli, ecuaţia cheltuielilor de

producţie pentru executarea tuturor produselor va fi:

 
B    

C ƒ
B (  )
 
  ÂÂ   Å &
ƒ1 ƒ1 ƒ1
 2 

Înlocuind în această relaţie raportul Ppi/Li cu n1 ± numărul loturilor se obţine o

nouă relaţie în care se stabileşte dependenţa cheltuielilor de producţie de numărul de
lansări astfel:

 
1   

C ƒ
B ¿  1

B   Â

ƒ1 ƒ1 1 ƒ1  2  ƒ1

pentru că:

B
B
ƒ 1 şi ƒ
6

Minimul funcţiei se obţine când derivata în raport cu n1 este nulă, adică:

C
0
1

Deci,

1   

C' l
l   
]  ÂÂ Å & 0
1 1 1  2
 de unde numărul optim al lansării loturilor este:


 

l   
] Â
2 Â
1
1 


l 1

În aceste condiţii, mărimea optimă a lotului de fabricaţie pentru un tip de produs

va fi:

 
 ƒ
1

iar periodicitatea lansării loturilor, aceeaşi pentru oricare tip de produs, va fi:

?%
>
 

în care:
Nzl ± reprezintă numărul zilelor lucrătoare din luna respectivă;

   ? 

ii
i
&#i'ii

Liniile tehnologice automate se caracterizează prin executarea automată a

operaţiilor la fiecare post de lucru, sincronizarea executării operaţiilor, precum şi prin
transportul automat, cu ajutorul instalaţiilor de transfer, al obiectelor muncii de la o
operaţie la alta. Rolul omului în aceste condiţii se rezumă la supravegherea funcţionării
acestor linii automate şi reglarea procesului de influenţă al unor variabile perturbatoare.
Automatizarea proceselor de producţie prin crearea unor astfel de linii tehnologice
automate duce la o creştere a randamentelor acestor linii, randamente care să corespundă
ritmului rapid de creştere a producţiei în viitor.
Programarea producţiei în condiţiile existenţei liniilor tehnologice automate se
simplifică prin aceea că, încă de la proiectarea acestor linii, se prevede ritmul de lucru şi
deci, cantitatea de producţie ce urmează a se obţine într-o unitate de timp.
‘ problemă deosebită ce se impune în condiţiile utilizării unei linii automate
alături de linii de fabricaţie neautomatizate o reprezintă programarea duratei zilnice de
funcţionare a liniilor automate, dat fiind ritmul mai rapid (tactul mai mic) al acestora în
comparaţie cu liniile neautomatizate.
Programarea duratei zilnice de funcţionare a unei linii automate cuprinde două
etape:
a.? determinarea numărului zilnic de ore de funcţionare a liniei în condiţiile
unui program de producţie dat;
 b.? eşalonarea duratei de funcţionare a liniei în cursul unei zile;
c.? numărul zilnic de ore de funcţionare depinde de doi factori:
”? programul zilnic de producţie al liniei automate ca linie furnizoare;
”? producţia orară a liniei automate.

Dacă notăm cu:

Pf ± programul zilnic al liniei automate;
Ph ± producţia orară a liniei automate;
T ± durata de funcţionare zilnică a liniei automate (ore).

!
5


a.? Producţia orară a liniei automate depinde de tactul liniei (&) şi se

determină după relaţia:

60

&
Deci:
B! B!
ƒ ƒ
60 60

Dacă considerăm, spre exemplu, că tactul liniei automate este de 1 minut, iar
tactul liniilor (furnizoare şi beneficiare) învecinate este de 2 minute, minute, la un
program de fabricaţie zilnic de 720 de piese, făcând abstracţie de completarea stocului de
siguranţă dintre linii şi de piesele care se livrează terţilor, durata de funcţionare a acestora
pentru realizarea programului ar fi de:
-? linia automată:
T = (720 x 1)/60 = 12 ore
-? linia vecină (furnizoare şi beneficiară) :
T = (720 x 2)/60 = 24 ore

b.? Pentru eşalonarea duratei de funcţionare a liniei automate în decursul

perioadei de programare (zilei) se impun următoarele condiţii:
‰? Asigurarea continuităţii în funcţionarea liniilor, ceea ce
presupune ca linia automată să dispună de la linia furnizoare
(precedentă) de cantitatea necesară de piese pentru
 prelucrare, iar linia automată, la rândul ei, să asigure piesele
necesare funcţionării liniei beneficiare;
‰? Stocul de producţie neterminată (ce se creează ca urmare a
diferenţelor de randament) să fie cât mai mic, pentru a reduce
imobilizarea mijloacelor circulante;
‰? Utilizarea eficientă a eficientă a timpului operatorilor (celor
care conduc supraveghează linia automată);
‰? Utilizarea judicioasă a capacităţii, prin înlocuirea sculelor de
diferite posturi de lucru în perioadele de întreruperi în
funcţionare liniei;
‰? Aplatizarea curbei de sarcină în alimentarea cu energie
electrică prin programarea funcţionării liniei automate în
afara perioadele de vârf.

Ţinând seama de toate aceste restricţii ce se impun şi revenind exemplul sus-

menţionat, eşalonarea duratei de funcţionare a liniei automate pe parcursul zilei poate fi
realizată în mai multe variantei, şi anume:
b.1. funcţionarea liniei în primele 12 ore ale zilei şi întreruperea activităţii până în
ziua următoare;
b.2. funcţionarea câte şase ore în primele două schimburi;
b.3. funcţionarea câte patru ore, la începutul fiecărui schimb, din cele trei
schimburi;
b.4. funcţionarea tot timpul zilei, prin alternarea unei ore de funcţionare cu o oră
de întrerupere.

În toate aceste variante, linia automată ar produce cele 720 de piese ce reprezintă
programul de fabricaţie zilnic, având acelaşi grad de utilizare (g%) determinat astfel:

5!  12 6]6 4]4]4 1 ] 1 ] ... ] 1

% 100 100 100 100 5
5   24 24 24 24

b.1. În prima variantă, funcţionarea celor trei linii se prezintă grafic astfel (fig.
2.20):
 12
Linia
furnizoare

360

Linia
automată

Linia
benefic. 


schimb I schimb II schimb III


 ore
24




 
;     !   


1720 1 720
! / 
360
720
360 
2 1

Deci, pentru primele 12 ore ale zilei, între linia furnizoare va crea un stoc de 360
bucăţi, necesare liniei automate la începutul celei de-a doua zile.

i /  ƒ (1 720 ) / 1 (1720 ) / 2 ƒ 720 360 ƒ 360 bucăţi

În primele 12 ore, linia automată creează un stoc de 360 bucăţi pentru linia
beneficiară, necesar în următoarele 12 ore de nefuncţionalizare a liniei automate:

 /  (0 720) / 1
(1720) / 2
360 bucăţi


În următoarele 12 ore, linia beneficiară consumă cele 360 de bucăţi din stoc create
în prima jumătate a zilei.
b.3. În varianta funcţionării câte patru ore în fiecare din cele trei schimburi,
graficul se prezintă astfel (fig. 2.21.):
 12
Linia
furnizoare




Linia

automată



Linia 
benefic. 




schimb I 
schimb II schimb III

? 

!

2)
c 



 

24 ore




 c 

 
     !    
 

Stocurile de producţie neterminată vor avea nivelul:

Pe schimb:
! / i ƒ (1 240) / 2 (1 240) / 1 ƒ 120 240 ƒ 120 bucăţi

La începutul fiecărui schimb, linia furnizoare trebuie să-i asigure un stoc de 120
bucăţi liniei automate.

! / i ƒ (1 240) / 2 (0  240) / 1 ƒ 120 240 ƒ 120 bucăţi

În ultimele 4 ore ale schimbului, linia furnizoare creează un stoc de 120 bucăţi,
necesar, la începutul schimbului următor, liniei automate

 /  (1 240) / 1
(1 240) / 2 120 bucăţi

Linia automată creează un stoc de 120 bucăţi la începutul fiecărui schimb:

 /  (0  240) / 1
(1 240) / 2
120 bucăţi

Linia beneficiară consumă în a doua parte a schimbului stocul de 120 bucăţi creat
de linia automată.
 Variaţia stocului între cele trei linii în fiecare schimb.
Generalizând, se poate afirma că varianta care fragmentează cel mai mult
funcţionarea liniei automate nu ar fi eficientă din punctul de vedere al reducerii
imobilizărilor de mijloace circulante.
Dar, având în vedere condiţiile menţionate mai sus, această variantă ar fi eficientă
din punctul de vedere al utilizării timpului operatorilor, al aplatizării curbei de sarcină, al
schimbării dispozitivelor, sculelor de la posturile de muncă.
Dintre condiţiile enumerate mai sus în eşalonarea duratei de funcţionare a liniilor
automate, în funcţie de condiţiile concrete din fiecare întreprindere, se va adopta varianta
optimă.

 ?

ii
i
&#&
+i&
#
&$i
i#

Metoda reprezentărilor grafice, caracterizată prin expresivitate şi simplitate în

interpretarea proceselor, îşi găseşte aplicabilitatea şi în condiţiile producţiei de serie. Între
tehnicile grafice utilizate în cadrul acestui sistem de producţie amintim: graficul standard
de piese şi operaţii, graficul pe piese şi operaţii cu termene precise, graficul orientativ pe
piese şi planul de volum de lucrări.
În condiţiile producţiei de serie, cu repetarea regulată a producţiei unor loturi de
pese, pe baza programării şi urmăririi sarcinilor de plan, se poate construi graficul
standard de piese şi operaţii, care cuprinde, printr-un program calendaristic precis,
întreaga mişcare a pieselor în procesul de fabricaţie.
Pentru construirea graficului standard pe piese şi operaţii este necesar să se
cunoască, pentru fiecare produs, volumul de producţie lunar, mărimea lotului de
fabricaţie şi piesele care fac obiectul programării şi urmăririi pe baza acestui grafic.
În funcţie de volumul de producţie lunar (Q1) şi de mărimea lotului de fabricaţie
(L) se determină numărul de lansări (nl):

1


considerând că luna la care se referă volumul de producţie are Nzl zile lucrătoare,
rezultă că periodicitatea lansării în fabricaţie a unui lot de produse (R) este egală cu:

?%
>

Periodicitatea lansării în fabricaţie reprezintă, de fapt, perioada de repetare a
graficului standard de piese şi operaţii (Pr) . pe baza acestui normativ şi a mărimii lotului
de fabricaţie, se determină cadenţa medie a fiecărei piese (ci):

60 <  ?  
c

unde:
Li ± reprezintă mărimea lotului de fabricaţie a unei categorii de piese;
 Ds ± durata unui schimb;
Ns ± numărul de schimburi;
Pr ± periodicitatea lansării în fabricaţie.
Următorul parametru utilizat la elaborarea graficului standard pe piese şi operaţii
se referă la numărul teoretic de utilaje (M¶i) pentru fiecare grupă, necesar executării
programului de producţie al pieselor care comportă prelucrări la acea grupă de utilaje.
Numărul teoretic de utilaje este dat de relaţia:

? 
@' lc 0

în care:
tij ± reprezintă durata normată a prelucrării pieselor i la grupa de utilaje j;
A, « N ± piesele care necesită prelucrări la grupa de utilaje.
Numărul practic de utilaje (Mi) se stabileşte prin rotunjirea în plus a numărului
teoretic până la cel mai apropiat număr întreg.
Pentru întocmirea graficului standard de piese şi operaţii este necesar să
determinăm duratele prelucrării loturilor de piese la fiecare grupă de utilaje. Durata
prelucrării loturilor de piese la fiecare grupă de utilaje. Durata prelucrării lotului de piese
i la grupa de utilaje j (Dpij) se stabileşte conform relaţiei:

<    

Graficul standard pe piese şi operaţii (Fig. 2.22) conţine un centralizator de date ±

câmpurile din stânga şi dreapta, partea de sus ± şi suporţi pentru fiecare utilaj din grupa
respectivă ± câmpurile din stânga şi dreapta, partea de jos.
În centralizatorul de date, în câmpul din stânga sunt trecute la numitor duratele
normate ale operaţiilor, la numărător ordinea operaţiilor şi apoi duratele prelucrării lotului
de piese pentru fiecare operaţie. Pe suporţii utilajelor, partea de jos a graficului, se
trasează încărcarea utilajelor cu piese. Astfel, fabricaţia piesei r1 la operaţia 1 durează 30
ore şi încarcă utilajele 1 şi 2 din grupa A.
Tot pe aceste utilaje se execută, timp de 40 ore, piesele r2 la operaţia a 2-a.
piesele r3 la operaţia 1 durează 90 ore şi încarcă utilajul 3 din grupa A, iar piesele r4 la
operaţia a 2-a încarcă, timp de 30 ore, utilajul 2 din grupa A.
Piesa Mucăţi Grupa de utilaje <----------------Pr---------”
Mărimea E D c M A
produs lotului
r1 1 300 3 4 2 1
- - - -
9 7 12
4514 60
35
70
r2 2 600 5 4 3 2
- - 1 -
8 10 - - 8
80 100 4 80
6
40
60
r3 3 900 4 2 1
- 3 -
6 - - 6
90 5 90
8
75
12
r4 1 5 4 3 2
300 - - 1 -
10 8 - - 6
50 40 8 30
10
60
50

(
&i 2 3 2 3
3 r r
Gr. Gr. Gr. Gr. l 2 r
Gr. r r 4
ut. ut. ut. ut. l 2
ut. r r
E D c M A l 3 r
3
r r
l
3 r
4

 
9!        

 După încărcarea utilajelor cu toate piesele se transpun, în câmpul din dreapta al
centralizatorului de date (partea de sus), termenele de începere şi terminare ale fiecărui
lor de piese. Aceste date sunt indicate de segmente marcate cu săgeţi.
caracterul standard al graficului constă în faptul că, după întocmirea lui, întregul
conţinut este valabil în toate perioadele echivalente frecvenţei de lansare a loturilor
respective.
Pentru producţia de serie cu repetare regulată în execuţie a articolelor (piese,
subansamble), având un ciclu lung de fabricaţie, instrumentul de programare şi urmărire
îl constituie graficul pe piese şi operaţii cu termene precise, pe baza căruia este
reglementată riguros execuţia fiecărui lot de piese la toate operaţiile tehnologice.
În acest scop se stabileşte, pentru fiecare operaţie, termenul cel mai târziu
admisibil de începere a prelucrării, astfel încât termenul de livrare către secţia următoare
să nu fie depăşit.
Graficul de piese şi operaţii cu termene precise se construieşte începând cu ultima
operaţie şi mergând înapoi către prima. Durata de execuţie a fiecărei operaţii se reprezintă
pe grafic sub forma unui segment de dreaptă indicând începutul şi sfârşitul prelucrării.
Normativele necesare construcţiei graficului pe piese şi operaţii cu termene
precise sunt: durata execuţiei fiecărui lot de piese la fiecare operaţie şi devansările în
execuţie.
Durata execuţiei unui lot de piese la o anumită operaţie (Tij), în zile efective, se
determină cu relaţia:

Å 
 ƒ
480
  

Unde Kn ± reprezintă coeficientul planificat al îndeplinirii normelor.

Pe baza duratelor de execuţie se stabilesc devansările în execuţie. Pentru un lot de
piese i, devansarea în execuţie ± Dij ± este:

< 5 
1 / 5 
în care:
Tij, Tij-1 ± reprezintă durata execuţiei lotului de piese i la operaţia j şi respectiv, la
operaţia precedentă j-1.
cunoscându-se termenul de livrare a lotului de piese către secţia următoare şi
devansările în execuţie, se stabileşte, pe fiecare operaţie termenul cel mai târziu admisibil
de începere a unei operaţii, în raport de termenul operaţiei următoare (în sens cronologic),
care va fi dat de relaţia:
 

1 
< 
1 / 
în care:
Zij-1, Zij ± reprezintă termenul cel mai târziu admisibil de începere a operaţiei
precedente j-1 şi a operaţiei următoare j.
În figura 2.23 este prezentată o variantă de grafic pe piese şi operaţii cu termene
precise. La construirea acestui grafic s-a considerat o secţie de prelucrări mecanice care,
 între altele, execută trei piese importante ale unui produs finit. cele trei piese (1-0-1, 1-0-
6, 1-0-7) comportă operaţii de strunjire, frezare, găurire în chiar această ordine. Lansarea
pieselor la secţia de prelucrări mecanice este corelată cu lansarea la montaj a produsului
finit, care, potrivit planului de livrări al întreprinderii, trebuie să se facă de două ori pe
lună, în loturi a câte 300 bucăţi.
Termenele de livrare a loturilor de piese la montaj şi duratele de execuţie la cele
trei operaţii tehnologice sunt cele din tabelul 2.5.

Piesa Zilele lucrătoare în luna iunie

^
^ 1.? 2.? 3.? 4.? 5.? 6.? 7.? 8.? 9.? 10.? 11.? 12.? 13.?14.?15.?16.?17.?18.?19.? 20.? 21.?22.? 23.? 24.? 25.?26.?27.? 28.? 29.? 30.?


(#

S S

F F

G G

^
  S S


(#

F F

G G

^
  S S


(#

F F

G G

-(
i
i
i


)


 
9!        

   
 
i
i# 
i# 
ii&1#i&
' $
Strujire S 5 1,5 4
Frezare F 3,5 2 2
Găurire G 1,5 0,5 1
Lot de lansare la - 600 300 100
prelucrări

Termene de livrare a - 9.VI. 9.VI. 15.VI.

lotului de montaj 26.VI. 26.VI. 30.VI.

În ceea ce priveşte posibilităţile de încărcare, s-a avut în vedere faptul că, de exemplu,
dacă lotul de piese 1-0-1 se lansează în fabricaţie chiar la termenul limită de 3 iunie,
lansarea lotului de piese 1-0-6 la data de 7 iunie (termen limită pentru acest lot de piese)
nu este posibilă deoarece utilajele sunt ocupate. În acest caz, execuţia lotului de piese 1-
0-6 trebuie să înceapă mai devreme de termenul limită, adică pe 1 iunie schimbul II. De
remarcat că operaţia de frezare ar putea să înceapă tot la această dată dar ar exista o
întrerupere de o zi în încărcarea maşinii de frezat. De aceea, apare raţional ca începutul
operaţiei să fie deplasat spre dreapta, pentru o încărcare continuă a maşinii de frezat.
Acelaşi considerent s-a avut în vedere şi la stabilirea termenului de începere şi al
operaţiei de găurire.
Desigur, la eşalonarea loturilor celor trei piese, ar putea să se ţină seama şi de
executarea cât mai suprapusă a operaţiilor tehnologice. În acest caz, operaţia de frezare a
lotului de piese 1-0-6 ar trebui să înceapă pe data de 1.VI schimbul II, iar operaţia de
găurire pe data de 5.VI.
În condiţiile în care loturile de piese se repetă, graficul de piese şi operaţii cu termene
precise poate deveni un grafic standard, încărcarea utilajelor şi desfăşurarea procesului de
producţie repetându-se identic de la o lansare la alta, aşa cum se observă şi în cea de a
doua jumătate a graficului.
Graficul orientativ pe piese, mai puţin riguros comparativ cu graficul precedent, poate
fi utilizat ca instrument de programare şi urmărire a execuţiei pieselor cu o durată
mijlocie a ciclului de fabricaţie. În acest grafic se prevăd termene aproximative de
începere a execuţiei loturilor de piese şi nu presupune verificarea încărcării utilajelor sau
suprafeţelor de producţie.
Graficul orientativ pe piese conţine, pentru fiecare lot de piese, un singur termen de
începere a fabricaţiei (Zi), condiţionat de data livrării lotului de piese către secţia
următoare (Tli) şi durata de execuţie (Ti):

5 / 5

Durata de execuţie, în acest caz, se calculează global pentru toate operaţiile prin care
trece lotul de piese, cu relaţia:
     1
  

 ( 1)
Å
 ƒ1  ƒ1
  
ƒ  
60 V 
  24

în care:
  
 - reprezintă câturile mai scurte stabilite prin Mj compararea în mod

@ 
succesiv a raporturilor dintre duratele operaţiunilor tehnologice şi
numărul de utilaje;
Tî ± durata întreruperilor interoperaţii, minute;
Kcld ± coeficientul pentru transformarea în zile calendaristice a zilelor efective;
Tn ± durata proceselor naturale, ore.

Reluând datele din exemplul precedent rezultă că durata de execuţie a unui lot de
piese la toate operaţiile tehnologice, exprimată în zile calendaristice, va fi:

51
0
1 7 % ; 51
0
6 2,5 % 51
0
7 5 %

Având în vedere termenele de livrare a loturilor de montaj, termenele de lansare în

fabricaţie (primele termene) la secţia de prelucrări mecanice vor fi:

=1 0 1 ƒ9 7 ƒ 2.ü6 ;
=1 0 6 ƒ9 2,5 ƒ 6.ü6 (  .66 );
=1 0 7 ƒ 15 5 ƒ 10.ü6

Graficul orientativ pe piese, potrivit termenelor de lansare stabilite, va arăta ca în Fig.

2.24.

i !i&i

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1+0+1 lot
600 buc

1+0+6
Lot
300 buc

1+0+7
Lot
300 buc

 
"9!     

 Din grafic, se poate observa că la eşalonarea loturilor de piese nu se face o delimitare
între operaţiile tehnologice, în sensul precizării, pentru fiecare operaţie, a unui termen al
încărcării în timp a utilajelor cu piesele respective.
Spre deosebire de graficul de piese şi operaţii cu termene, graficul orientativ necesită
un volum mai redus de muncă pentru elaborarea lui, acest fiind un avantaj, însă prezintă
neajunsul că impune o activitate ulterior mai laborioasă de reglementare şi urmărire a
fabricaţiei.
În întreprinderile industriale, îndeosebi a celor constructoare de maşini, se execută, pe
lângă piesele cu multe operaţii tehnologice şi volum mare sau relativ mare de manoperă,
numeroase piese Ämărunte´ ca: şuruburi, prezoane, piuliţe, arcuri etc. Astfel de piese se
execută într-o nomenclatură destul de largă, iar nevoile de consum ale secţiilor
beneficiare înregistrează, de regulă, variaţii însemnate de la o perioadă la alta.

c.? Evident, în condiţiile date, programarea şi urmărirea fabricaţiei acestor

piese mărunte cu ajutorul instrumentelor grafice ar fi extrem de
dificile. De aceea, programul operativ pentru astfel de piese se
elaborează sub forma unui program de volum de lucrări.
Pentru a şti care sunt piesele ce trebuie incluse în programul de volum de lucrări
este necesar să se cunoască perioada de repetare a fiecărui lot de piese (R) şi numărul de
ordine corespunzător datei când s-a făcut ultima lansare (ZI-1). În programul de volum de
lucrări vor fi cuprinse piesele pentru care se îndeplineşte condiţia:
  
 u( 6
1 ] >) u !

unde: Zî şi Zf reprezintă numărul de ordine corespunzător datei de începere şi

respectiv terminare a perioadei la care se referă programul de volum de lucrări.
În programul de volum de lucrări se prevede pentru fiecare piesă: mărimea lotului
de lotului de fabricaţie şi necesarul de manoperă pe operaţii. De asemenea, în scopul
verificării posibilităţii de realizare se stabileşte pentru fiecare operaţie necesarul total de
manoperă (Tnj), conform relaţiei:

? 
5  l 
4  0 60
Unde: A,«.., N reprezintă piesele care fac obiectul programului de volum de
lucrări.
Necesarul total de manoperă determinat trebuie comparat cu fondul de timp
maxim posibil al utilajului sau grupei de utilaje (Tmax) care execută operaţia respectivă,
pentru verificarea gradului de încărcare.
‘ altă problemă a programării pieselor mărunte, în condiţiile prelucrării la grupe
de utilaje interschimbabile, se referă la repartizarea raţională pe utilaje a acestor piese.
Alegerea unei soluţii optime de repartizare a sarcinilor de producţie este posibilă numai
printr-o înlocuire a metodelor empirice, bazate pe rutină, cu motodele matematice.
 Modelul matematic al problemei de repartizare a sarcinilor de producţie ca consta,
în acest caz, dintr-un sistem de restricţii şi o funcţie obiectiv care vizează o folosire cât
mai economică a grupei de utilaje interschimbabile, şi anume, minimizarea costului de
prelucrare:

min   (  ) l l  c
 1

Restricţiile modelului matematic urmăresc ca soluţiile de repartizare să respecte

corelaţia dintre fondul de timp maxim disponibil al grupei de utilaje şi volumul de
manoperă repartizat spre execuţie, corelaţia dintre sarcinile de producţie prevăzute în
planul de volum de lucrări şi cele repartizate pe utilaje şi de asemenea, soluţiile să aibă
valori pozitive.
Matematic, aceste restricţii pot fi formulate astfel:

l    ? 5max 
0

l
 1
 &

În care:
xij ± reprezintă cantitatea din piesele i care se execută la grupa de utilaje j;
cij ± costul prelucrării pieselor i la grupa de utilaje j;
qi ± cantitatea de piese i prevăzută în planul de volum de lucrări;
m ± numărul utilajelor sau grupelor de utilaje interschimbabile.

‘dată stabilite soluţiile de repartizare a sarcinilor de producţie, aplicând modelul

matematic formulat în relaţiile prezentate, este necesar să se întocmească, pentru fiecare
utilaj, documentul Äfişă program´. În acest document se stabilesc sortimentele şi
cantităţile de piese ce urmează a fi prelucrate, volumul prelucrării (exprimat în ore
normate) şi gradul de încărcare a utilajului.

 ?

ii
i
&#&&i+i&
#
&$i
i#

Informaţiile din cadrul programului lunar al secţiei la nivel de articol, precum şi cele
din nomenclatoarele de produse pe ateliere, constituie intrările de bază pentru elaborarea
programului lunar al atelierului la nivel de articol.
Din punct de vedere metodologic, elaborarea programelor la nivelul atelierelor este
asemănătoare cu cea la nivelul secţiilor, fiecărei unităţi de fabricaţie repartizându-i
articolele (piesele, reperele) pentru care aceasta este profilată.
Programarea producţiei în cadrul atelierelor se desfăşoară pe baza mai multor metode
care se stabilesc în raport de rezultatele testului preferenţial tip AMc, aşa cum se prezintă
în Fig. 2.25.
 Venitul producţiei
globale

100

8%
95

20%
75

15% 35% 50%

75%

 M c

Numărul (nomenclatorului)
sarcinilor de fabricat %
Õ10 Õ
20 Õ
30 Õ
40 Õ
50 Õ
60 Õ
70 Õ
90 Õ
100
z=f (w, d) z=f (p, ij) z=f (w, a)

Progr. Mazat pe Metoda de programare Metoda de programare

date bazată pe priorităţi bazată pe stocuri
calendaristice

Metoda ÄPERT-prioritate´

 
#5   !     0Ac

Testul produs se bazează pe următoarea concepţie:

”? 15% din sarcini totalizează 75% din valoarea producţiei (zona A);
”? 35% din sarcini totalizează 20% din valoarea producţiei (zona M);
”? 50% din sarcini totalizează 5% din valoarea producţiei (zona c).
Pentru programarea sarcinilor din zona A se utilizează metode fundamentate pe date
calendaristice. Rezultă că intrarea în fabricaţie (Z) se constituie ca o funcţie de termenele
finale (w) şi de duratele devansărilor calendaristice (d). este cazul reperelor conducătoare
din componenţa produselor caracterizate prin cicluri şi costuri mari.
Pentru derularea programării acestor repere sunt necesare liste cu normative
riguroase, dintre care enumerăm, în primul rând, ciclurile de fabricaţie.
Repartizarea acestor componente ale produselor se realizează în baza unor criterii
riguroase cu caracter tehnico-economic şi organizatoric.
componentele produselor din zona M se programează pe bază de priorităţi care
desemnează ordinea, succesiunea de lansare în fabricaţie a produselor şi nu date
(momente) calendaristice. Piesele sau reperele situate în zona M se caracterizează prin
costuri şi cicluri de fabricaţie medii.
Reperele situate în zona c, cu dimensiuni reduse, costuri mici şi cicluri scurte, se
programează pe bază de stocuri. În acţiunea de stabilire a mărimii stocurilor sunt necesare
informaţii cu privire la fondul de timp disponibil al utilajelor, normele de timp ale
 reperelor pe operaţii tehnologice, precum şi ritmul de consum al reperelor. Pentru
stabilirea nivelului acestor stocuri se recomandă relaţiile prezentate în cadrul capitolului
referitor la metodologia programării.
Asigurarea avansamentului fabricaţiei şi a continuităţii acesteia este posibilă numai
printr-o gestiune a stocurilor de repere. În realizarea acestei gestiuni, un rol important îl
au documentele Änote de predare´ , care se întocmesc de către unităţile executante şi se
trimit unităţilor beneficiare.
Succesiunea logică a acţiunilor de elaborare a programelor de producţie în cadrul
secţiilor se prezintă în Fig. 2.26.
Pentru eficientizarea programării producţiei individuale şi de serie mică în cele trei
etape şi, în primul rând, în cea de a treia, se recomandă folosirea teoriei priorităţilor.
Aceasta desemnează o mărime numerică sau o regulă de prioritate.
Regulile de prioritate au fost în cadrul metodologiei generale de programare a
producţiei.
Mărimile numerice de prioritate se pot fundamenta pe baza mai multor funcţii.
‘ primă funcţie de calcul este:

  5 !
<   
în care:
Prij ± reprezintă prioritatea reperului i în cadrul unităţii de fabricaţie j;
Tf ± termenul final de fabricaţie a produsului în componenţa căruia intră reperul ri;
Ddevans rij ± durata devansării reperului ri care se fabrică în unitatea de producţie j.

Nomenclator Elaborarea programului Nomenclator

produse lunar al atelierului la nivel produse pe atelier
de articol

Program lunar al atelierului

la nivel de articol

criterii de Liste privind baza Testul preferenţial AMc criterii de Liste privind baza
repartizare normativă asupra articolelor repartizare normativă

Programarea producţiei pe Programarea producţiei pe

Articole ce baza stocuri
baza de devansări şi priorităţi aparţin zonei AM

Programul de producţie la
Program de producţie la nivelul locurilor de muncă
nivelul locurilor de muncă

Gestiunea stocurilor de repere

Note de predare

ST‘P
  
-.  

   

Pentru determinarea duratei devansărilor calendaristice se recomandă metoda PERT

utilizată în calculul mărimii ciclurilor de producţie.
ca mărime de prioritate se poate fi folosit, de asemenea, următoarea relaţie:

  ( ) 5
5
& < !

în care:
Pij(t) ± este indicele de prioritate a comenzii, lotului sau produsului (i) la maşina (j) în
momentul (t) exprimat în zile;
Tt ± termenul de terminare (livrare);
Tc ± data curentă;
& - factor corectiv, variabil conform avansării în fabricaţie, pentru evenimentele
întâmplătoare care depind de operaţiile încă neefectuate, ce conduc la creşterea ciclului
de fabricaţie;
Dcf ± durata ciclului de fabricaţie.
Pentru coeficientul & se poate folosi următoarea relaţie:

& 1 ] ( ?
) 
în care:
N ± reprezintă numărul total de operaţii de parcurs;
n± numărul de operaţii parcurse;
k ± coeficient de majorare pentru o treaptă de parcurs, dedus pe baza analizei datelor
statistice.

În aceste condiţii indicele de prioritate va fi:

  ( ) 5
5
01 ]  ( ?
) <!

Indicele de prioritate a comenzilor nu reprezintă altceva decât marja sau rezerva de

timp care mai rămâne din momentul terminării fabricaţiei la un anumit loc de muncă până
la termenul de livrare sau terminare, aşa cum rezultă din Fig. 2.27.

3$  $


       

 
7     
 Prin folosirea unor forme superioare de organizare a producţiei individuale se pot
utiliza şi alte metode de concretizare a sarcinilor de execuţie în cadrul secţiilor care au
fost prezentate în condiţiile tipului de producţie de serie sau în masă.

·? c'
Plan agregat, extracost, programare agregat, program, strategie pură, strategie
posibilă, armonizare, glisare, producţie mixtă nivelată, program master, program
operativ, prioritate, încărcare, afectare, alocare, distribuire, criteriu de repartizare, regulă
de prioritate.

Întrebări pentru autoevaluare

1.? Analizaţi comparativ cei trei paşi ai previziunii: prognoza planul-programul.
2.? Definiţi şi analizaţi o problemă de planificare agregat, într-o unitate industrială.
Discutaţi despre metodologia de măsurare a costurilor de întreţinere a
inventarului, de supramuncă, inactivitate a muncitorilor, deficit de produse,
angajare sau concediere temporară.
3.? particularizaţi cele trei etape-tip de programare a producţiei în diferite unităţi
industriale.
4.? consideraţi o unitate industrială pe care o cunoaşteţi sub aspectul profilului de
fabricaţie, tipului de producţie şi al tehnologiei. ce metode şi tehnici de
programare a producţiei recomandaţi pentru această unitate?
5.? Explicaţi utilizarea unei metode de programare cu referiri speciale la:
a.? construirea modelului;
b.? Analiza modelului;
c.? Implementarea.
6.? examinaţi dificultăţile de bază ale unui sistem de programare convenţional (ex. cel
bazat pe grafice Gantt). De ce utilizarea metodelor cPM '    
 ( şi
PERT '


     D   & ( constituie un progres.

7.? Analizaţi comparativ următoarele instrumente de programare a producţiei:
a.? Graficul Gantt;
b.? ciclograma comenzii;
c.? Graficul reţea.
8.? ce înţelegeţi printr-o problemă de alocare a resurselor?
9.? când, în ce condiţii, utilizează un manager o metodologie de programare bazată
pe devansări calendaristice? dar pe bază de stocuri?
10.?Prioritatea unui articol poate fi identică cu data programată pentru execuţia
acestuia? certificaţi răspunsul dat.
11.?‘ secţie de fabricaţie dispune de un sistem eficient de calcul al priorităţilor pentru
întreaga arie de execuţie a produselor. La un moment dat, utilajele conducătoare
din secţie au suferit o avarie. ce se întâmplă cu priorităţile calculate şi utilizate în
mod curent de managerul cu probleme de producţie?
12.?care sunt cele mai utilizate modele ale cercetării operaţionale în unităţile
industriale? Există limite în acest proces? De ce?
13.?ce înţelegeţi prin folosirea potenţialului tehnic al unei unităţi industriale? Dar a
timpului disponibil al executanţilor direcţi? cum puteţi măsura folosire celor două
resurse directe ale producţiei?
 14.?ce înţelegeţi prin pragul de rentabilitate al unei unităţi productive?
15.?cum influenţează programarea sistemul M.‘.P.?

&&i
½

2
%

Firma ÄProgresul S.A.´ prognozează pentru produsele sale, următoarea cerere:

- trimestrul întâi : 600.000 unităţi echivalente;
- trimestrul al doilea : 1.200.000 unităţi echivalente;
- trimestrul al treilea : 800.000 unităţi echivalente;
- trimestrul al patrulea : 200.000 unităţi echivalente.

cererea exprimată în unităţi de produs echivalent este repetabilă pe un orizont de doi

ani.
Forţa de muncă a firmei este formată din 200 muncitori, fiecare având o normă de
producţie trimestrială de 4.000 unităţi echivalente.
Analizele efectuate în cadrul compartimentului Financiar ± contabilitate au stabilit
valorile trimestriale pentru următoarele categorii de costuri:
-? costul de întreţinere a inventarului de produse finite ± 6 u.m. pentru o unitate de
produs echivalent;
-? costul fabricării produselor prin timp de supramuncă ± 15 u.m. pe o unitate de
produs echivalent;
-? costul menţinerii în cadrul firmei a muncitorilor în perioadele în care cererea este
inferioară posibilităţilor de producţie (costul de inactivitate sau şomaj mascat) s-a
estimat la 5.000 u.m. pentru un muncitor;
-? pierderile suportate de firmă atunci când nivelul producţiei programate este
inferior cererii (costul deficitului de produse sau costul de subcontractare) sunt de
20 u.m. pe o unitate de produs echivalent;
-? costul necesar angajării/concedierii muncitorilor s-a estimat la 2.500 u.m. pe o
persoană.
Pe baza acestor informaţii şi în condiţiile în care nu există un inventar iniţial de
produse finite, managerul operaţional al producţiei doreşte să elaboreze strategii pure, de
urmărire a cererii, precum şi o variantă posibilă de aplicat în cadrul firmei.
Deşi a fost consultat în calculul celor cinci categorii de extracosturi de programare
agregat, are serioase dificultăţi în operaţionalizarea acestora.
Îl puteţi ajuta în calculul extracostului strategiilor propuse?
Interpretaţi fiecare variantă al cărei cost l-aţi determinat.


Propunem următorul tabel în calculul extracostului:

 
i&i c

i0 
&#i0  1
i
 i


ii
 1
ic
i
i
c1 c2 c3 c4 c5
1
2
.
.
.

½ 
& i
 2   %

ÄSpicul S.R.L.´ are o forţă de muncă curentă de 10 lucrători care pot produce 50
unităţi fiecare pe o perioadă programată.
costul muncii este estimat la 2.400 u.m. pe o persoană ± perioadă. De o lungă
perioadă unitatea nu a desfăşurat supramuncă.
De asemenea, producţia nu a putut fi subcontractată datorită utilajelor strict
specializate folosite în sistemul de producţie.
ÄSpicul S.R.L.´ poate creşte sau descreşte producţia numai prin angajări sau demiteri
de lucrători.
costul de angajare/demitere se apreciază fiecare la 5.000 u.m. pr fiecare lucrător ±
perioadă.
costul de întreţinere a inventarului este de 100 u.m. pe unitatea de produs ± perioadă.
Nivelul inventarului la începutul perioadei este de 300 unităţi.
cererea prognozată în următoarele 6 perioade este:

 
^ 
 
 
 
 
 
c

 
 
 ^
 
 ^
 

i
i

ca manager al unităţii, determinaţi extracostul pentru o strategie pură sau de urmărire

a cererii;
De asemenea, determinaţi extracostul pentru o strategie posibilă care urmăreşte
stabilizarea numărului de muncitori în unitate.
comparaţi cele două strategii pe care le propuneţi pentru următoarele şase perioade in
activitatea unităţii.


Sugerăm următorul tabel pentru ordonarea calculelor:


i& 
^ 
 
 
 
 
 


&i

c

i
i       

(

(
      

&#i
i       
i
$i       
c
      
c      
ciii
4&
      
-
#
i
      l 
c
i&i     

i1
i

½ c  ii
%
După o vizită la TIM 95, în care managerul departamentului producţie a ÄS.c.
Metalica S.A.´ a admirat noile maşini de rectificat produse de firma ÄUniversul
prelucrării metalelor´, acesta îşi cheamă staff-ul şi-i cere un calcul de încărcare a
utilajelor şi a suprafeţelor de producţie.
Acesta simte că cele două sectoare nu sunt corelate din punct de vedere al
Änecesarului´ şi Ädisponibilului´ pentru noua perioadă programată.
În plus, doreşte să achiziţioneze maşini de rectificat, dar resursele financiare sunt
limitate.
Managerul compartimentului P.P.U.P., tocmai întors de pe flux de fabricaţie însoţit de
dispecerul coordonator, prezintă managerului producţiei situaţia disponibilului de utilaje
conducătoare din sectorul de prelucrări mecanice, precum şi fondul de timp pentru
reparaţii.

Situaţia 1 ± Utilaje


 i&(


i 


+
#
"

   
i
i#

1.? Struguri 14 4980
2.? Maşini de frezat 9 2668
3.? Maşini de rectificat 5 2371

Număr schimburi lucrătoare = 2

Număr sărbători legale = 112 (112 = 52 x 2 + 8)

De asemenea, se precizează că suprafaţa tehnologică din sectorul montaj s-a redus

datorită închirierii unei părţi a acesteia unei firme care intenţionează o colaborare cu
ÄMetalica S.A.´, ceea ce îi va reduce gradul de integrare care devine de Änesuportat´ în
condiţiile unor serii reduse.

 &i



 
1.? Suprafaţa tehnologică disponibilă (mp) 850
2.? Număr de schimburi lucrătoare 1
 3.? Număr muncitori din sector montaj 69 69
4.? Malanţa timpului de lucru pe muncitor (ore) 1728

Discuţia este întreruptă de telefonul managerului resurse umane, care analizând

folosirea forţei de muncă în sectorul montaj, afirmă cu vădită întristare că cele 216 zile
lucrate pe an nu-l mulţumesc.
Revenind la părerea sa, managerul producţiei spune: ÄEu doresc ca în viitoarea
şedinţă a comitetului directorilor să prezint situaţia încărcării utilajelor cheie, a suprafeţei
tehnologice de montaj a produselor a căror vânzare va îmbunătăţii situaţia financiară şi
starea actuală a proporţiei dintre necesar şi disponibil.
consultaţi câteva date esenţiale despre noul produs şi sugeraţi acţiuni astfel ca
programul noului produs să fie îndeplinit.
În acest scop faceţi calculele necesare, pe baza situaţiilor privind noul produs, astfel
ca programul de 15.642 unităţi, pe care ni l-am asumat să fie realizat´.

3.1.?Necesar ore maşini în sectorul mecanic

 
&i" i
 c$&


  
i" +&
i


1.? Struguri 3,31 0,9
2.? Maşini de frezat 2,13 1,1
3.? Maşini de rectificat 1,92 1,0

3.2.? Necesar om ± ore în sectorul montaj

 &i



 
1.? Necesar om-ore/produs 7,6
2.? Suprafaţa specifică ocupată de un produs 7,5
(mp)

Discuţia s-a finalizat prin angajarea staff-ului managerului de producţie la câteva

calcule simple dar eficace.

-
(

ce calcule au efectuat membrii echipei directorului cu probleme de producţie?
cum se pot analiza acestea?

 


‘





 

 

‘
 ‘


‘ 

‘ 


-"
i i i,  
 i"
i  &

ii
i
&#&
i,

? i
i i
i

  
& $ i
 $#i(
&iii
i#i 
? 
i
i i
i
(#
 ' i
 $#i(
ii
i#i 
? 
i
i  & 
&# i   (# &
$i
i# " $#i ii i
i &
 & ii

i#i 
? )
i
i 
i# &
 
ii
i +  " + i# i


&
&# 

























 ^
ii&#
&$i
i#
i&i
i&
,'
"


&ii
i#ii
&#

Gradul de dificultate a lucrărilor de management operaţional al activităţii de producţie
se află în strânsă legătură cu condiţiile de producţie ale fiecărei unităţi, reflectate mai ales
prin caracteristicile produsului finit, procesul tehnologic şi tipul de producţie.


 ^ ^ ? ci
i

&$
Produsele finite în unităţile industriale influenţează managementul operaţional al
producţiei prin următoarele caracteristici:
-? numărul de niveluri de structură;
-? numărul de componenţe de la acelaşi nivel de structură;
-? complexitatea legăturilor constructive;
-? numărul de repere care se execută în acelaşi timp;
-? diversitatea materiilor prime folosite în execuţia produselor.

Astfel, pentru execuţia unei maşini unelte sunt necesare între 860 ± 2950 repere
(fabricate sau achiziţionate) de o diversitate deosebită atât din punct de vedere
morfologic, cât şi al substanţei lor.
Pentru fabricarea unui motor Diesel naval sunt necesare aproximativ 8000 de piese,
care necesită fiecare un număr de cinci operaţii, efectuate de aproximativ 1000 de
executanţi.
Pe baza acestui exemplu se poate aprecia că pentru asigurarea managementului
operativ ale proiectării, pregătirii şi fabricaţiei produsului sunt necesare 40.000 operaţii,
pentru care sunt calculate tot atâtea termene sau priorităţi care se armonizează în timp şi
spaţiu. Lista materiilor prime pentru execuţia motorului Diesel numără în medie 10.000
poziţii care se asigură tuturor verigilor de producţie. Gradul de diversificare a
materialelor folosite la obţinerea unui produs evidenţiază complexitatea produsului
respectiv. În industria construcţiilor de maşini, producţia de mobilă, etc., prelucrarea
succesivă a obiectelor muncii se face pe baza unor procese tehnologice cu caracter
discontinuu.
Este evident că coordonarea fabricaţiei zecilor, sutelor sau miilor de repere care se
vor încorpora în produsul finit ridică probleme de programare mult mai complexe,
comparativ cu executarea unui produs care se obţin prin prelucrări succesive ale unuia
sau aceluiaşi material principal.
În conformitate cu întreprinderile care fabrică produse mai puţin complexe şi în care
predomină procese tehnologice continue, cum este cazul întreprinderilor chimice,
petrochimice, siderurgice, centralelor electrice, combinate, etc., managementul producţiei
este relativ simplu.
Proporţionalitatea în desfăşurarea procesului de producţie şi sincronizarea activităţii
diferitelor subunităţi structurale care participă la fabricarea produsului finit se rezolvă
încă din stadiul de proiectare a întreprinderii, prin amplasarea unor instalaţii şi linii
tehnologice care să efectueze permanent aceleaşi operaţii şi care să funcţioneze în cea
mai mare parte automatizat. Programarea producţiei, în aceste condiţii, se rezumă la
reglarea pe parcurs a procesului de producţie din punct de vedere cantitativ şi calitativ, iar
accentul în management se deplasează spre procesele auxiliare şi de servire a producţiei
de bază, întreţinere şi reparaţii, transport intern, alimentarea locurilor de muncă cu cele
necesare producţiei etc.

 ^  ? i
i
(#
'
În procesul de producţie are loc o mişcare organizată a obiectelor muncii supuse
prelucrării, în spaţiu (pe locuri de muncă, verigi tehnologice sau subdiviziuni ale
întreprinderii) şi în timp (într-o anumită succesiune, la intervale calendaristice, cu
termene precise). În funcţie de volumul producţiei, gradul de continuitate, de specializare
şi volumul de muncă necesar, procesele de obţinere a produselor pot avea un caracter
convenţional ± continuu sau convenţional-discontinuu. Se consideră continuă sau
convenţional ± continuă producţia care se află în permanenţă în diferite stadii de
prelucrare. Astfel, în sectoarele primare, produsele se află în stare incipientă de
prelucrare, iar pe măsură ce parcurg fluxul tehnologic de fabricaţie şi se apropie de
secţiile finale, înregistrează în mod progresiv un grad avansat de finisare.
caracterul continuu al desfăşurării procesului de producţie este specific
întreprinderilor industriale caracterizate printr-o nomenclatură restrânsă, care se
realizează, în schimb, în cantităţi mari de produse.
Producţia discontinuă, sau convenţional discontinuă, reprezintă acea formă de
producţie în care are loc o succesiune a fabricării şi livrării diferitelor feluri de produse.
Pentru ambele categorii de procese de producţie, la nivel de întreprindere, secţie sau
atelier de producţie, se pune problema momentului de lansare în fabricaţie (z), corelat cu
termenul de obţinere a produsului finit, semifabricat, subansamblu sau reper (w). în cazul
producţiei continue, legătura dintre z şi w este determinată de stocurile de producţie
neterminată care se află permanent în prelucrare (s). în raport de mărimea lui q, volumul
programat al lui (w) poate fi asigurat printr-o anumită valoare a lui z. schematic, această
relaţie poate fi prezentată în modul următor:

% J ( ) J  ,
rezultă că % ƒ ! ( ,  )
În condiţiile producţiei discontinue, conjugarea lui w cu z nu poate fi realizată prin
intermediul stocurilor de producţie neterminată pentru produsul respectiv, deoarece
aceste stocuri urmează să fie epuizate complet până la un anumit termen. Rezultă că, în
aceste situaţii, asigurarea livrării la timp a volumului programat al producţiei se
realizează prin determinarea momentului optim al lansării comenzii în fabricaţie, cu
devansarea calendaristică corespunzătoare, în funcţie de termenul de livrare. Notând
această devansare cu simbolul (d), putem prezenta programarea producţiei discontinue
sub forma schemei:

% J ( ) J D
 Rezultă că z = f (w,d) adică potrivit termenului prevăzut de livrare (w) şi a duratei
devansării calendaristice (d), se calculează momentul de lansare în fabricaţie (z).
cu toate că parametrii (s) şi (d) se deosebesc între ei şi servesc drept criteriu
principal, ei au totuşi o trăsătură comună şi determină durata devansării calendaristice a
execuţiei produselor.
De asemenea, caracterul continuu sau discontinuu al procesului tehnologic are un
impact apreciabil asupra modelului de management operaţional strategic, atât în faza de
formulare a strategiei cât şi în cea de implementare a acesteia.
Astfel, în cazul unei producţii cu caracter continuu, organizată pe linii de fabricaţie în
condiţiile tipului în masă sau serie mare, se pot elabora strategii de creştere a volumului
vânzărilor şi saturarea a pieţii cu produse, prin preţuri scăzute; această strategie nu se
poate aplica producţiei cu caracter discontinuu care presupune execuţia mai multor tipuri
de produse cerute de clienţi.
Spre exemplificare, în situaţia unei producţii cu caracter continuu care se desfăşoară
în procese de aparatură, instalaţii complexe, pragul de rentabilitate este Äînalt´ faţă de axa
producţiei şi corespunde unui volum de producţie ridicat. Dacă în acest context apare o
recesiune economică, unitatea industrială suferă pierderi importante. Problemele se
modifică în cazul unei producţii individuale sau de serie mică, unde cheltuielile variabile
au o pondere importantă în costul total. Apariţia unei recesiuni economice presupune
concedierea temporară a unor salariaţi, pentru a se diminua pierderile.

 ^  ? &
&#
Managementul operativ al activităţii de producţie şi, în primul rând a celei de
fabricaţie, este puternic influenţată de tipul de producţie existent în cadrul fiecărei unităţi
structurale de fabricaţie. Aceasta impune determinarea tipului de producţie pentru fiecare
loc de muncă, atelier, secţie, pentru a alege metoda de management cea mai eficientă. 


 ^  ^ 
i
i&
&#i
&

&#
Literatura de specialitate formulează mai multe metode care se pot grupa în metode
cantitative şi metode calitativ-cantitative.
criteriul principal folosit de metodele cantitative pentru aprecierea tipului de
producţie se referă la indicatorul Änumărul de obiecte-operaţie´ (No) ce se execută la un
loc de muncă. În raport cu mărimea acestui indicator, determinat în mod experimental,
sistemul de producţie este apreciat după cum urmează:
No = 1 ± tip de producţie de masă;
2 < No< 6± tip de producţie de serie mare;
6 < No< 10 ± tip de producţie de serie mijloace;
10 < No< 20 ± tip de producţie de serie mică;
No> 20 ± tip de producţie individuală.

‘ astfel de metodologie măsoară exact tipul de producţie numai în două cazuri:

a. când la un loc de muncă se execută continuu un singur obiect ± operaţie;
 b. când la un loc de muncă se execută mai multe obiecte-operaţii ale căror volume de
muncă sunt repartizate uniform pe timpul maxim posibil.

Dar în practică, în afara acestor cazuri, poate fi întâlnit şi cel al executării la un loc de
muncă a mai multor obiecte-operaţii ale căror volume de muncă sunt repartizate
neuniform în fondul său de timp maxim posibil.
În aceste situaţii, cu o mai mare frecvenţă în practică, indicatorul Änumăr obiect
reparaţie´ nu mai permite o apreciere exactă a tipului de producţie.
Pentru eliminarea acestor carenţe, se impune utilizarea unui indicator sintetic care,
incluzând toate cazurile particulare, să permită o caracterizare unitară a tipului de
producţie. Un astfel de indicator trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
a.? să înregistreze o valoare minimă când fondul de timp necesar executării unei
operaţii la un reper ocupă întregul fond de timp maxim posibil al unui loc de
muncă;
b.? valoarea indicatorului să depindă de ponderea timpului necesar executării
programului de producţie, din fiecare reper, în fondul de timp maxim posibil
unui loc de muncă;
c.? valoarea indicatorului să crească corelat cu numărul obiectelor-operaţie care se
execută la un loc de muncă.
Un asemenea indicator, care întruneşte toate aceste cerinţe, poate fi stabilit dacă
fundamentarea lui se face pe baza entropiei informaţionale.
Pentru cazul concret al stabilirii tipului de producţie, indicatorul poate fi prezentat sub
forma următoarei relaţii:


 
l  log 2  în care
1


l 1
1

unde:
Ktp ± reprezintă coeficientul tipului de producţie;
Pi ± ponderea timpului necesar executării programului de producţie al reperului (i) în
fondul de timp maxim posibil al locului de muncă;
n ± numărul de repere care se execută la un loc de muncă.
Ponderea timpului necesar executării programului de producţie al reperului (i) în
fondul de timp maxim ± disponibil al locului de muncă se determină cu relaţia:

&
 ƒ
max


unde:
ti ± reprezintă durata normată a operaţiei reperului (i), minute/bucată;;
 qi ± volumul producţiei reperului (i), bucăţi;
Tmax ± fondul de timp maxim-posibil al locului de muncă, minute.

Pentru determinarea tipului de producţie la nivel de atelier şi secţie poate fi utilizat

coeficientul mediu al tipului de producţie, calculat ca o medie aritmetică conform relaţiei:

  max 
ƒ1
  ƒ 

max 
ƒ1


unde:
Kij ± reprezintă coeficientul tipului de producţie la locul de muncă (i) din atelierul
(secţia) j;
Tmax ± fondul de timp maxim-posibil al locului de muncă (i) din atelierul (secţia) j;
m ± numărul locurilor de muncă din atelierul (secţia) j.

considerând limitele utilizate de metoda cantitativă pentru determinarea tipului de
producţie putem construi limite pentru coeficientul tipului de producţie calculat cu
relaţiile prezentate. Astfel, în cazul tipului de producţie în masă Ksp=0, deoarece log2
1=0. dacă avem în vedere că tipul de producţie de masă poate fi încadrat şi cazul
executării la un loc de muncă a două obiecte-operaţie (un reper deţine 95%, iar al doilea
5% din fondul de timp maxim-posibil), atunci se poate lua ca limită superioară pentru
tipul producţiei de masă, valoarea entropiei care corespunde repartiţiei p1=0,95 şi
p2=0,05. rezultă un coeficient al tipului de producţie egal cu 0,2864, care, totodată, va
constitui şi limita inferioară a tipului de producţie de serie mare. Limita superioară a
acestui tip de producţie va fi dată de cazul unei repartiţii a şase obiecte-operaţie pentru
care coeficientul tipului de producţie este egal cu 2,5872. în acelaşi mod, se stabilesc şi
celelalte limite şi rezultă:
0,0000 < ksp < 0,2864 ± tip de producţie de masă
0,2864 < ksp < 2,5872 ± tip de producţie de serie mare;
2,5872 < ksp < 3,2200 ± tip de producţie de serie mijlocie;
3,2200 < ksp < 0,2864 ± tip de producţie de serie mică;
ksp < 4,3220 ± tip de producţie individuală.
Pentru exemplificarea modului de stabilire a tipului de producţie, se va considera un
loc de muncă unde se execută reperele r1 ± r8, care intervin cu următoarele ponderi în
fondul de timp maxim - posibil al locului de muncă (Tabelul 3.1.):



^

 






Ponderea
volumului de
manoperă în 0,015 0,035 0,025 0,125 0,665 0,030 0,045 0,060
fondul de timp
maxim - posibil
 În acest caz, mărimea coeficientului care caracterizează tipul de producţie este egal
cu:
Ktp = - 0,015log2 0,015-0,035log2 0,035- «. -0,060log2 0,060 = 0,0908 + 0,1692+
«. 0,2435 = 1,7555

Întrucât coeficientul rezultat se încadrează în limitele : 0,02864 < 1,7555 < 2,5872,
locul de muncă aparţine tipului de producţie de serie mare. Potrivit metodei cantitative, în
cazul executării a opt obiecte ± operaţie +, locul de muncă ar fi fost încadrat în tipul
producţiei de serie mijlocie. Evident, o asemenea apreciere nu ar fi fost conformă cu
realitatea deoarece, spre exemplu, numai două obiecte-operaţie (reperele r4 şi r5) ocupă
79% din fondul de timp maxim posibil al locului de muncă, asigurând, pe o perioadă de
timp considerabilă, continuitate în execuţia lucrărilor.
Aceste constatări ne conduc la concluzia că determinarea tipului de producţie pe baza
entropiei informaţionale permite o caracterizare unitară şi sintetică a gradului de
omogenitate şi stabilitate a lucrărilor care se execută la o verigă a producţiei.



 ^   $#i&
(i&
&#i
iii

i#ii
&#
ii(



^ ? i
i&$i
i#"i
iii*
 ? $
i&
ii
i#i(i$i
i# 

1.? Managementul activităţii de producţie este extrem de complex în condiţiile
producţiei individuale, în care fiecare loc de muncă se încarcă cu diverse repere a căror
execuţie nu se mai repetă la intervale de timp neregulate. Problemele rezolvate în acest
caz se referă la încărcarea locurilor de muncă, stabilirea secvenţelor optime de prelucrare,
determinarea priorităţilor pentru introducerea în execuţie a diferitelor comenzi, cu scopul
respectării termenelor de livrare a produselor. Nomenclatura vastă şi variată a produselor
ce se execută, numărul mare de repere şi subansamble din care sunt alcătuite unele
produse, determină o descentralizare netă a muncii de management a producţiei, la
nivelul secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă.
Problemele similare se pun şi în legătură cu programarea producţiei de serie mică,
care, sub raportul nomenclaturii produselor şi a cantităţilor ce se execută, se apropie de
tipul de producţie individuală.
În condiţiile producţiei de serie mare, mijlocie şi a producţiei de masă, managementul
operaţional este mai simplu, datorită faptului că stabilirea nomenclaturii sortimentelor şi
omogenitatea produselor, sub raport constructiv şi tehnologic, creează posibilitatea
organizării producţiei după principiul liniilor de fabricaţie în flux şi a elaborării unor
grafice standard de programare a producţiei. În afară de simplitatea sistemului de
programare ca atare, în producţia de masă, lucrările o dată repartizate pe locurile de
muncă, rămân legate de acestea vreme îndelungată, ceea ce înseamnă că şi conţinutul
graficelor de producţie nu se schimbă în intervalul de timp respectiv. În felul acesta,
 volumul lucrărilor ulterioare de management operaţional se reduce la minimum, centrul
de greutate fiind deplasat în direcţia urmăririi operative a desfăşurării fabricaţiei.
2.? ‘rganizarea spaţială a producţiei influenţează, de asemenea, sistemul de
management operaţional. După cum producţia este organizată pe comenzi, în loturi sau în
flux, utilajul de producţie se amplasează pe grupe de maşini de acelaşi tip, pe linii de
fabricaţie în flux cu variantele: bandă rulantă, producţie sincron, linii tehnologice, etc. în
secţiile şi atelierele de producţie în care utilajele sunt amplasate pe grupe de maşini,
managementul producţiei este complex, comparativ cu fabricarea organizată pe linii de
flux. Astfel, fiecare grupă de utilaje are de executat un număr relativ mare de repere şi
produse faţă de liniile tehnologice asemănătoare. corelarea capacităţii grupelor de maşini
cu termenele de începere şi încheiere ale executării operaţiilor tehnologice, în vederea
predării la timp a semifabricatelor şi reperelor la secţia următoare, constituie una din
problemele importante al producţiei. cu totul diferit se prezintă situaţia în cazul
amplasării utilajului în ordinea fluxului tehnologic, când fiecare reper se execută în
totalitate pe o linie tehnologică, fiind necesar un singur consum de timp de pregătire a
lansării în fabricaţie, execuţia şi asigurarea urmăririi îndeplinirii programului se reduce
simţitor, fapt care simplifică în mare măsură munca de programare a producţiei.
Dependenţa formelor de management operaţional al fabricării de tipul de producţie
este prezentată în tabelul 3.2, care evidenţiază faptul că fiecărui tip de producţie îi
corespunde o formă specifică de corelare a programelor dintre secţii şi ateliere.

&
&# )
i&
&i &i&
i
i

ii
i 

(
i
  

i(
+
#
i
&  
& 
1.? 2.? 3.? 4.?
1. Producţia de Pe baza ritmului de continuă coordonarea montajului cu
masă livrare prelucrarea mecanică pe
baza ritmului
2. Producţia de serie Mare - pe stoc Lot cu periodicitate Refacerea permanentă a
riguroasă stocului tehnologic din
depozitul tampon
Mijlocie ± pe bază de Pe loturi în cadrul cu decalaje de completare
decalaje seriei date în raport cu termenele de
livrare a seriei
Mică ± pe complete şi Pe loturi în cadrul Grafic, diferenţiat în raport
subansamble seriei date cu termenul de montaj
Decalaj calendaristic în
raport cu termenul de
livrare

Tipul de producţie în masă sau cel de serie mare asigură reducerea volumului de
muncă nu numai în procesul executării produselor dar şi în domeniul managementului
operaţional, fără a elimina conţinutul acestuia.
Interfaţa dintre formele de organizare a producţiei repetitive şi a cele individuale sau
de serie mică, la nivelul componentelor comenzilor lansate în execuţie, este asigurată de
tehnologia de grup. În literatura şi practica economică se apreciază că această formă de
organizare pentru o Äfamilie´ de cca. 30 articole (componente) asigură efecte economice
ca: reducerea timpului unitar, diminuarea timpului de transport intern şi a inventarului
interoperaţii, posibilităţi de standardizare, etc. comparabile cu o producţie lotizată.
Problema centrală a managementului tehnologiei de grup este similară cu cea a
celulelor de fabricaţie şi constă, în primul rând, în alegerea familiei de produse, utilizând
caracteristicile fizice ale produselor. Tipologia produselor dintr-o familie este în corelaţie
directă cu posibilitatea de organizare spaţială, inclusiv încărcarea utilajelor şi folosirea
lucrătorilor.
Managementul operaţional în aceste condiţii are facilităţi deoarece se elimină sau se
reduce volumul de muncă pentru programarea operativă a producţiei, precum şi a celei de
dispecerare şi control. cunoaşterea momentelor de intrare şi ieşire a produselor din celulă
este suficientă pentru un management operaţional eficient.
În carul celulei, controlul şi reglarea aparţin executanţilor direcţi. În acelaşi timp se
creează şi facilităţi sociale. Grupul redus de executanţi direcţi are o independenţă relativă,
iar dezumanizarea specifică fluxurilor reglementate este eliminată.
 capitolul 6
c‘NTR‘LUL ±
FUNcŢIE A MANAGEMENTULUI ‘PERAŢI‘NAL AL
PR‘DUcŢIEI

‘ 

i


iiii
? ci"
i 
((

 $ i 
 + 
i " i

+&
i

&
&#+i*
? #i i
i  $
, ' i & & 
 i i(#,
+
i
&&#&
&#*
?
ii
i i

 

ii, +
i
 & 
$
i#
+

i*
? -#
i (# &
 ½

ii
ii

%  

i
$iii 

c
 


 
 




 c 


‘ 

i


iii
i
”? i"
i 
((

 $ i 
 + 
i " i

+&
i

&
&#+i*
”? #i i
i  $
, ' i & & 
 i
i(#,+
i
&&#&
&#*
”? iii
i i

 

ii, +
i
 & 
$
i#
+

i*
”? +#
i (# &
 ½

ii
ii

%" $
i
i
$iii 

c&

controlul constituie un proces care contribuie la îndeplinirea eficientă a obiectivelor
unei organizaţii.
A controla, ca funcţie a managementului operaţional al producţiei, înseamnă a
stabili standardele pentru a măsură progresul în realizarea obiectivelor, de proiectare a
sistemelor informaţionale de reacţie (informare, avertizare), de comparare a performanţelor
(realizărilor) cu standardele prestabilite (programate), de determinare a abaterilor şi de
 măsurare a semnificaţiei acestora, în vederea luării măsurilor de folosire eficientă a
resurselor organizaţiei.
‘ acţiune bine pregătită (programată) presupune un volum redus de corective, dar
controlul are, în orice situaţi, un caracter obiectiv, ciclul previziune, programare, control se
prezintă în Fig. 6.1.
Se poate considera ca procesul de control constă în trei etape principale:
1.? Stabilirea standardelor;
2.? Măsurarea performanţei;
3.? Introducerea masurilor de corecţie.

1.? i&i
&,în sens larg, reprezintă caracteristici ale unui proces (produs) care sunt
reglementate, prescrise anterior desfăşurării acestuia, care vizează volumul de muncă sub
aspect cantitativ şi calitativ, într-un interval de timp. De asemenea, acestea pot fi reguli care
descriu modul de desfăşurare a unei operaţii, timpul şi resursele necesare.
Standardele sunt de două categorii: de management (în domeniul previziunii,
organizării etc.) şi tehnice.
Rezultă că un standard este un element de referinţă cu care este comparat
rezultatul. Totuşi, rezultatul are un caracter unidimensional.
Un rezultat de producţie poate, astfel, să se refere la volumul de fabricate,
termene, costuri. Numărul de elemente de luat în considerare poate deveni rapid prohibit şi
sarcina de control imposibilă. Se impune o selecţie din ansamblul elementelor. Pentru a face
alegerea care va permite stabilirea standardelor sunt, în general, folosite mai multe reguli.

Elaborare programe
(standarde)

Programe
(standarde)

Activităţi Reconsiderare
programe
Performanţe
realizări
corective

compararea
performanţelor cu Sisteme
standardele informaţionale
de reacţie

Există
Elaborare corective
abateri
? DA
NU

continuă
programul
  
-c   

 E 

În primul rând, standardul trebuie elaborat în funcţie de rezultatul scontat. În al

doilea rând, standardul trebuie raportat la un element important a cărui existenţă
condiţionează succesul ansamblului. În al treilea rând, standardul trebuie să fie o sinteză a
mai multor elemente pentru a evita o dispersie a atenţiei pe care beneficiarul ar putea fi
obligat să o dea unor informaţii multiple. În sfârşit, trebuie stabilit un dispecer precis pentru
fiecare standard.
Acest lucru determină dispecerul să organizeze o acţiune rapidă şi adecvată. În afara
acestor reguli se impun două remarci. Mai întâi, trebuie să fie acceptate o anumită libertate
de acţiune şi o supleţe în abordarea standardelor, pentru a lua în considerare condiţiile
schimbătoare în care se poate găsi o operaţie. Totuşi, deşi flexibil, standardul nu trebuie în
orice caz să varieze fără un motiv întemeiat, pentru a nu se prejudicia controlul însuşi. A
doua remarcă este legată de utilizarea unor standarde calitative. Elementele calitative cum ar
fi satisfacţia muncitorilor, permit influenţa asupra acţiunii corective şi stabilirea unui răspuns
adecvat. Sub forma standardului, greu de stabilit, elementele calitative contribuie un mod
apreciabil la control, oferind un ajutor important înţelegerii şi desfăşurării operaţiilor.
Problema reală de interpretare care îl determină pe dispecer să privilegieze numai
elementele cuantificabile în detrimentul variabilelor calitative este nefavorabilă întreprinderii.
2.? (
i
i 
$
i# consta din compararea realizărilor cu standardele cu
autorul unor metode, instrumente sau mijloace adecvate. Această etapă de control presupune
corelarea a Äce este´ şi ceea ce Ätrebuie să fie´. Dacă ceea ce rezultă din comparaţie nu se
încadrează în limitele acceptate, se impun măsuri de corecţie.
3.? 
&
i(


se desfăşoară în raport de nivelul standardului,
precizia măsurării, interpretarea Ädata cauzelor abaterilor. corectivele pot fi gândite în
avans sau în mod operativ, prin analiza cauzelor care le-au general.
În raport de etapa procesului de producţie, controlul poate fi: de recepţie, control
interfazic sau interoperatţonal şi control final.
În raport de momentul desfăşurării controlului, acesta poate fi: preventiv, direct (on
line) şi postoperativ sau final.
Există diferite acţiuni corective. Prima este relativă la modificarea obiectivului şi
influenţează astfel indirect o modificare a planurilor. A doua acţiune vizează să modifice
rezultatul proiectat (cazul controlului anticipat) sau să influenţeze rezultatele viitoare (cazul
controlului a posteriori). În sfârşit, a treia posibilitate consta in a nu face nimic; o diferenţă
între obiectiv şi rezultat putând fi datorată numai unui fenomen conjunctural.

 i
&(#&
i
^ ? prima distincţie se poate face între controlul din mutaţiile ½i% şi cele
½
% 
După orientarea clasică, o organizare Äbună´ trebuie să vizeze simplitatea
structurilor şi să favorizeze controlul. Pentru această, parcelizare a sarcinilor combinată
cu un sistem formal de autoritate şi de responsabilitate trebuie să permită o desfăşurare
precisă a muncii.
În acest spirit, se dă o atenţie deosebită detectării erorilor şi corectării lor atunci
când au apărut. Suportul acestui control ± sistemul de informare contabilă ± îşi va găsi
sursele numai în observaţiile citate. ‘pus acestei orientări este ceea ce am numit controlul
din unităţile cibernetice. conform acestei abordări, se construiesc organizaţii compuse din
unităţi autocontrolate cu ajutorul unor verigi retroactive de informare. Aceste unităţi
descoperă necesităţile de corecţie şi iniţiază realizarea automata a acesteia. În aceeaşi ordine
de idei, se plasează şi controlul euristic, conform căruia unitatea a fost construită astfel
încât să găsească soluţii pentru problemele cu care se poate confrunta. Este vorba despre
un control implicit foarte diferit de cel al orientării clasice care este rigid şi tradiţional.
Astfel, în funcţie de tipul de unitate şi de circumstanţe, va predomina o formă de control
asupra alteia. ‘ricare ar fi situaţia, un fapt pare totuşi că se verifică: necesitatea obligaţiei
de a controla. Exista o relaţie de cauza-efect între recurgerea la control şi buna funcţionare a
unităţii.
Totuşi, dincolo de avantajele pe care controlul le poate prezenta pentru eficacitatea
funcţionării, aceasta trebuie să aibă caracteristici precise şi să îmbrace forme diferite.
‘peraţiile repetitive, specifice în general proceselor de transformare ca cele privind
materiile prime, energia sau informaţia, favorizează folosirea unor proceduri, programe,
politici al căror scop esenţial este să faciliteze controlul minimizând costurile şi riscurile
de eroare. Astfel, imediat ce se descoperă o depărtare între obiectiv şi rezultat, se
organizează o acţiune corectivă conform unei politici prestabilite.
2.? ‘ altă grupare a controlului poate fi controlul operaţional şi controlul strategic.
După natura sarcinii controlate, după importanţa obiectivului urmărit, după gradul de
repetitivitate al operator, este necesar să se folosească moduri de corecţie adaptate. Astfel,
controlul operaţiilor repetitive va fi diferit de controlul proiectelor (operaţii unice), el însuşi
diferit de controlul resurselor (umane, financiare, tehnice), diferit, de asemenea, de controlul
strategiei (sau controlul realizării obiectivelor generale ale unităţii si al politicilor sale de
punere în practică).
‘pus controlului operaţiilor repetitive se găseşte controlul proiectelor. Intr-un proiect
in care obiectivul este general clar definit, ceea ce este important este ca sarcinile sa fie
îndeplinite în limitele resurselor disponibile. În acest spirit, controlul se va efectua după două
dimensiuni: timpul şi resursele. construirea unei rachete este un proiect al cărui timp de
realizare este unul dintre elementele critice. Pentru a controla acest element, este necesar
in primul rând să fie divizat proiectul în etape intermediare; în al doilea rând, să se
definească ordinea etapelor pentru a determina sarcinile care pot fi realizate paralel; în al
treilea rând, să se repartizeze un dispecer fiecărei grupe; în al patrulea rând, să se stabilească
resursele necesare şi timpul lor de achiziţie; în sfârşit, în al cincilea rând, să se evalueze
timpul de îndeplinire a fiecărei etape ca şi datele precise ale realizării lor.
Pentru a controla timpul sunt folosite, în general, două metode: diagramele Gantt
şi Pert. Diagramele Gantt, binecunoscute dispecerilor de producţie, permit să se vizualizeze
avansarea lucrărilor comparată cu previziunile. Metoda Pert este o metodă de optimizare
care permite să se minimizeze timpul total de realizare a proiectului şi să se pună în evidenţa
rezervele de timp la nivelul unor activităţi necritice.
De asemenea, resursele necesită un control adecvat. După natura lor,
caracteristicile procesului de corecţie vor fi diferite. Astfel, pentru controlul resurselor de
inovaţie cum este cercetarea, este necesar un control simplu care lasă o libertate apreciabilă
acţiunilor de corecţie. În schimb, controlul resurselor financiare, fie că este vorba de
investiţii sau de cheltuieli, face apel la un suport precis şi cuantificat.
3.? Una din cele mai frecvente structurări a controlului este controlul anticipat şi
controlul a posteriori.
 Diferitele tipuri de control se pot articula în trei mari categorii: controlul anticipat,
controlul Ätotul sau nimic´ şi controlul Äa posteriori´. În controlul anticipat, care este
adesea prezentat ca fiind una dintre condiţiile unui management de calitate, se prelimina
rezultatele şi se face acţiunea corectivă înainte ca operaţia să fie in întregime terminată. În
controlul Ätotul sau nimic´, mai uşor de realizat dar mai formalizat, operaţia nu se poate
face decât după ce a trecut cu succes prin procesul de filtrat. De exemplu, în anumite
procese de producţie, calitatea unui produs este verificată pentru fiecare etapă de
fabricate. Produsul nu poate trece la etapa următoare dacă nu a primit Äsemnul verde´ al
controlului de calitate. În controlul Ätotul sau nimic´, determinarea punctelor de verificare
este foarte importantă. În sfârşit, în controlul Äa posteriori´, cunoscut întreprinderilor sub
formă de control bugetar, rezultatele sunt comparate cu standardele, după ce sarcină a
fost îndeplinită. Acum nu mai este vorba sa se anticipeze evoluţia anumitor elemente sau
să se filtreze diferitele etape ale unui proces, ci să se verifice dacă rezultatele sunt conform
cu obiectivele.
Astfel, în acest tip de control, nu se va încerca să se influenţeze desfăşurarea
operaţiei în curs, ci să se amelioreze funcţionarea activităţilor viitoare.
Pentru a fi pe deplin profitabilă, măsurarea rezultatului trebuie să aibă anumite
caracteristici. Aşa cum ne putem aştepta, ea trebuie mai întâi să fie utilă, adică să fie
adaptată dispecerului respectiv pentru a-i determina un comportament adecvat acţiunilor pe
care unitatea vrea să le realizeze. Apoi, ea trebuie să fie fiabilă. Pentru a putea face
comparaţii în timp, este necesar ca rezultatele să fie măsurate omogen. Această condiţie,
îndeplinită în general de standardele Äcantitative´, pune problema când se folosesc standarde
Äcalitative´. Într-adevăr, procedeele de măsură, pentru acest tip de standard, nu sunt definite
îndeajuns sau, cel puţin, sunt supuse unor manipulări diferite. De asemenea, măsurarea
rezultatului trebuie să fie actuală.
‘ cifră de afaceri cunoscută cu un an mai târziu nu prezintă nici un interes şi
poate să ducă, în plus, la efecte negative care apar în acţiunile corective prost adaptate. În
sfârşit, acţiunea trebuie să fie economică. Există un cost al informaţiei. În anumite
circumstanţe, a măsura totul şi a măsură perfect este inutil. Trebuie să fie găsit un
echilibru corect între a măsura prea mult şi nu destul, reţinând ca singur criteriu costul
informaţiei şi utilitatea sa.

 c

&#
controlul producţiei implică controlul cantităţilor de produse, controlul calităţii şi
controlul costurilor, care toate sunt corelate între ele.
 ^ c
iii
&#
 ^ ^ c&
ii
Existenţa controlului cantitativ este influenţata sau chiar determinate de sistemul de
programare utilizat de unitatea economică. Astfel, a controla cantitativ producţia înseamnă a
controla fluxul de fabricate, ceea ce presupune programe detaliate, până la nivelul
operaţiilor.
Programele de producţie, oricât de raţional sunt întocmite, se limitează la
proiectarea coordonării curente a desfăşurării proceselor de producţie şi definesc sarcinile
ce urmează a fi executate, diferenţele de reper, operativ, maşini şi zile calendaristice.
 Ansamblul de informaţii cuprinse în documentele de lansare în fabricate are
calitatea unor dispoziţii scrise, date executanţilor pentru realizarea sarcinilor cuprinse în
program.
Practica a demonstrat că, oricât de buna ar fi organizarea programării, chiar dacă la
stabilirea obiectivelor au fost luate în considerare toate variaţiile ce pot surveni în cursul
desfăşurării activităţii tehnico-productive, apar o serie de perturbări generate de cauze ce
nu pot fi estimate la început.
Aceasta presupune urmărirea şi controlul calitativ al producţiei pentru a se lua deciziile
menite sa duca la obţinerea rezultatelor prestabilite.
Din cele prezentate, rezulta ca urmărirea şi controlul cantitativ al îndeplinirii
programelor de producţie constă în culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor
primare cu privire la funcţionarea utilajelor şi desfăşurarea procesului de producţie, în
scopul de a evidenţia stadiul în care sarcinile de producţie lansate în fabricaţie au fost
executate.
Subactivitatea de urmărire şi controlul cantitativ al sarcinilor de producţie reflectă
concret modul în care se execută şi progresează producţia programata şi lansată în
fabricaţie.
Pentru a se realiza obiectivele de baza ale acestei subactivităţi este necesar a
compara continuu sarcinile programate cu cele realizate.
În sfera de activitate a urmăririi producţiei se include şi coordonarea mişcării muncii
între locurile de muncă, precum şi preîntâmpinarea apariţiei unor dereglări in procesul de
producţie.
conceptul de Äurmărirea şi controlul cantitativ al îndeplinirii programelor de
producţie´ se regăseşte in literatura de specialitate şi sub denumirea de Äcontrol cantitativ al
producţiei´.
circuitul informaţional strict al datelor cu privire la programarea producţiei
cuprinde: fluxul informaţional descendent, care informează organele operative şi
executanţii direcţi asupra sarcinilor de executat şi fluxul informaţional ascendent care
informează factorii de management asupra modului cum s-au executat sarcinile de
producţie. În timp ce fluxul informaţional ascendent formează obiectul urmăririi şi
controlului îndeplinirii sarcinilor de producţie, cel descendent, pe al programării.
‘ direcţie importantă în organizarea urmăririi şi controlului producţiei este
înlocuirea sistemului orizontal de informare şi raportare cu cel piramidal sau selectiv.
Acest lucru presupune o selecţionare atentă a informaţiilor care să permită
eliminarea celor inutile, nesemnificative sau paralele care măresc inutil volumul de date,
răpesc mult timp pentru culegerea, prelucrarea şi transmiterea lor şi în final, diminuează
gradul de operativitate făcând ca datele furnizate să nu mai aibă capacitatea de a înlesni
intervenţia promptă a managementului operativ.
În condiţiile metodei recomandate trebuie să se acorde maximum de atenţie
produselor cu cicluri şi costuri mari care se pot determina prin supunerea întregului
nomenclator de fabricate testului preferenţial tip AMc.
Această modalitate de urmărire presupune, de asemenea, luarea deciziilor de
reglare şi corelaţie a programelor de producţie la nivelul managementului operativ şi al
execuţiei în condiţiile respectării resurselor alocate. În acest mod, se scurtează timpul de
eliminare a factorilor perturbatori şi cel de reglare a sistemului producţiei.
 Toate aceste cerinţe pot fi îndeplinite prin operaţionalizarea metodei de management
prin excepţii. Fazele acestei metode, şi anume măsurarea, selecţia, observaţia, comparaţia şi
acţiunea, pot fi considerate în totalitate paşi ai funcţiei de control din oricare unitate.


 ^   i(#&
ii

‘biectul activităţii de control cantitativ are o dublă semnificaţie.

Stabilirea operaţiei de analizat

‘peraţia
este în
execuţie
NU

NU
DA
caută postul de ‘peraţia ‘peraţia
lucru următor este în este
aşteptare interzisă

DA

Analizează interzicerea, urgentează

şi consemnează în caiet dispecer

caiet dispecer

Stabilirea locului de muncă

DA
NU
Sunt capacităţi Producţia se
disponibile în Urmăreşte alt
desf. conform
alte secţii obiect
prog
NU
NU

Analizează Solicită colaborări caiet dispecer

posibilitatea externe central
executării la aceste
capacităţi
 
-c   

 E 
ST‘P
  
-c          

În felul acesta, urmărirea şi înregistrarea simultană a datelor oferă informaţii cu
privire la stadiul îndeplinirii programului de producţie, al respectării termenelor de
execuţie, precum şi la gradul utilizării capacităţii de producţie.
Alături de mersul producţiei, este urmărit şi modul cum sunt utilizate mijloacele
de muncă în procesul de producţie.
Într-o serie de ramuri industriale, cum sunt metalurgia feroasă şi neferoasă,
chimia, energetică, etc., numeroşi parametri ce caracterizează evoluţia şi desfăşurarea
procesului de producţie se urmăresc prin intermediul aparatelor speciale, aceştia fiind
transmişi factorilor de decizie. Astfel, se oferă posibilitatea intervenţiei rapide în cazul
apariţiei unor anomalii cu privire la mersul normal al producţiei. În ce priveşte industria
prelucrătoare, evidenţa încărcării utilajului de producţie se face pe documente specifice
care trebuie Ţinute la zi şi completate în mod riguros.

 ^  )
"&i+
(

i"
+&


i

&
&#
-n organizarea subactivităţii de urmărire şi control cantitativ al îndeplinirii
programelor de producţie, se folosesc două forme şi anume:
”? urmărirea pe orizontală;
”? urmărirea pe verticală
Urmărirea pe orizontală are ca obiect un produs, indiferent de unitatea structurală
de producţie (secţie, atelier) în care se află. Urmărirea pe verticală are ca obiect o singură
unitate structurală de producţie (secţie, atelier) şi o multitudine de produse. Alegerea uneia
sau alteia din cele două forme se face pe baza condiţiilor de fabricate (tipul de producţie,
procesul tehnologic, nomenclatura de fabricate, etc.).
În practica economică din întreprinderile industriale întâlnim şi o formă mixtă.
Urmărirea şi controlul cantitativ se poate face după mai multe metode:
”? urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de pro-gram-grafic;
”? urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de documente;
”? urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de stocuri.
Este raţional ca toate metodele prezentate să se bazeze pe aplicarea concomitentă a
următoarelor principii:
a.? consemnarea stadiului de execuţie a produselor la un loc de munca sau alta
subunitate structurală de fabricate;
b.? în raport de nivelul programat;
c.? pe acelaşi suport informaţional (document, grafic etc.);
d.? în raport de variabilă timp.
Urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe baza de program grafic constă în
urmărirea sarcinilor în ordinea în care figurează în program, pe baza aceloraşi grafice care
au servit la previziune, prin descrierea nivelului realizat alături de către cel programat.
Graficul cel mai utilizat este cel de tip Gantt, tabelar (Fig. 6.3.) şi cumulativ
(fig.6.4.).
 
&  i 


 

I. T. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
IT 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
R c 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 5 10 15
IT 6 6 6 6 7 7 7 8 6 6 6 6 7 7 7 7
R c 6 12 18 24 31 38 45 53 59 65 71 77 84 7 14 21
IT 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2
R c 2 4 6 8 11 14 17 21 23 25 27 29 32 2 4 6
IT 3 3 3 3 4 4 4 5 3 3 3 3 4 3 3 3
R c 3 6 9 12 16 20 24 29 32 35 38 41 45

 
-9!   


90
80
70
60
50
40
30
20
10
p1 I.T. 5 5 5 5 5 5 5 5
c 5 10 15 20 25 30 35 40
p2 I.T. 6 6 6 7 7 7 8 8
c 6 12 18 25 32 35 42 55
_________________ nivel produse programate
®®®®®®®®®®®®®®®®® nivel produse realizate
 
-"9!  
  
 În anumite condiţii pentru produse complexe cu cicluri mari se recomandă
utilizarea, de asemenea, a graficelor reţea (fig. 6.5.).

333
4
)1 1 ƒ 6
334

9 339
335
)1 2 ƒ 4
)1 1 )1 2 2
5
333 )1 4
)1 1 )1 2 343 353
10
11 336 1 ) 10 0
333
)1 3 3
6

331
) 2 1 7
7 338

3 ) 2 ƒ 5

) 2  2 8
330

 
-#
!             

Toate aceste tipuri de grafice redau în mod sintetic evoluţia fenomenelor la scara
timpului. Avantajul folosirii unor astfel de grafice constă în faptul că uşurează şi
accelerează studiul fenomenelor economice, căutarea tendinţelor şi stabilirea anomaliilor,
precum şi pregătirea deciziilor.
Elementele de calcul principale necesare întocmirii graficelor de urmărire a
producţiei sunt: timpii normaţi pe operaţii şi elementele componente ale produselor (piese,
repere, subansamble etc. ), ciclurile de fabricaţie, tipul mişcării obiectelor muncii între
locurile de muncă (paralel, succesiv, mixt), mărimea loturilor de produse şi disponibilul de
timp al maşinilor şi utilajelor.
Urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de documente constă în
folosirea documentelor economice de execuţie care stau la baza declanşării fabricaţiei, în
notarea gradului de îndeplinire a sarcinilor de producţie.
 Indicatorii urmăriţi sunt aceiaşi ca în documentele de lansare, respectiv cantitatea
programată, termenul de execuţie, durata operaţiilor şi ciclurile de fabricaţie.
Aceste documente se centralizează pe repere, subansamble, produse sau comenzi.
În acest fel se obţine o situaţie sintetică a realizărilor.
Este de menţionat faptul că atât programele grafice cât şi documentele de execuţie
se completează cu realizările numai de către personalul însărcinat cu urmărirea îndeplinirii
programelor de producţie şi nu de către executant.
Urmărirea şi controlul cantitativ al îndeplinirii sarcinilor de producţie pe bază de
stocuri se aplică produselor fabricate în serie care sunt alcătuite dintr-un număr mare de
repere, piese, etc. care se produc Äpentru stoc´, iar montajul urmează a se alimenta din
aceste stocuri, după o curbă de consum bazată pe o planificare riguroasă sau după o curbă
determinată prin metode de simulare.
Această situaţie este frecvent întâlnită în practică atunci când consumul de
elemente componente pentru asamblarea produselor se desfăşoară în ritm neîntrerupt, în
timp ce execuţia acestor elemente se face în mod continuu pe loturi de fabricaţie.

Serviciul P.P.U.P.

Lista necesar repere pe

produse şi atelier

Întruniri operative de producţie

(informări, reactualizări, programări )

Sit. bazei de mat. prime şi mater.

Sit. capacităţilor de producţie
Realizări ateliere de producţie

Situaţia Termen de execuţie

reperelor pentru reperele
neterminate principale

 
--< !  

   
      
 În majoritatea întreprinderilor, subsistemul de urmărire şi control cantitativ al
îndeplinirii programelor se desfăşoară pe comenzi, prin intermediul dispecerilor
coordonatori din cadrul serviciului, programarea, pregătirea şi urmărirea producţiei. Aceştia
asigură principalele informaţii în cadrul şedinţelor operative desfăşurate zilnic, care au
drept scop coordonarea şi reglarea procesului de fabricaţie. Această concepţie de urmărire
şi control este expusă în Fig. 6.6.
Modalitatea de urmărire prezentată se caracterizează prin inoperativitate,
informaţiile oferite pentru reglarea procesului de producţie fiind incomplete, incorecte şi
neactuale. Urmărirea pe baza de evidenţe şi note scrise ale dispecerilor culese pe fluxul de
fabricate este nu numai tardivă dar şi dăunătoare din punct de vedere al continuităţii
asistenţei tehnice, deoarece şedinţele operative zilnice, de minimum o ora, imobilizează în
administrate cadre tehnice de producţie cum ar fi: şefii de secţie, ateliere etc.

 ^   i  ' $  +  
  +&
 

i
 &

&#
Mijloacele tehnice utilizate în domeniul urmăririi şi controlului cantitativ al
îndeplinirii programelor de producţie pot fi clasificate în patru grupe, aşa după cum
urmează:
”? instalaţii de comunicaţie şi semnalizare;
”? instalaţii de semnalizare cuplate cu mijloace de control asupra funcţionarii
utilajelor care asigură producţia;
”? instala|ii de înregistrare, colectare şi transfer al datelor privind evidenţa
operativă a producţiei;
”? sistem informatic de conducere operativa a producţiei.
Instalaţiile de comunicaţie şi semnalizare permit stabilirea legăturilor dintre unităţile de
producţie şi punctele de coordonare a acestora, pe baza acustică, fonică sau vizuală.
Instalaţiile de legătura cu factorii de decizie şi execuţie cele mai folosite sunt
reţelele telefonice obişnuite sau speciale.
Reţelele telefonice speciale de dispecerizare realizate cu ajutorul comutatorului de
dispeceri uşurează foarte mult urmărirea producţiei întrucât abonaţii reţelei pot interveni
succesiv sau simultan fără intervenţia telefonistului.
cu ajutorul acestei re|ele telefonice se pot obţine consfătuiri de dispeceri cu
conducătorii secţiilor şi atelierelor de producţie, fără ca aceştia să se îndepărteze de la
locul de muncă.
Întreprinderile mari din Ţara noastră folosesc metoda managementului operativ al
producţiei prin instalaţiile radio-tehnice de emisie-recepţie, numite ³tele-speaker´.
ca mijloace rapide de legătură se mai pot folosi în mod curent sistemele telex, fax,
poşta pneumatică etc.
Reţelele de telecomunicaţii sunt cuplate, de multe ori, cu panouri de semnalizare
luminoasă.
Instalaţiile de televiziune industrială permit, de asemenea, urmărirea directă a
desfăşurării procesului de producţie în punctele Ächeie´ ale întreprinderii, intervenindu-se
operativ ori de câte ori apar factori perturbatori ai continuităţii procesului de producţie.
Instalaţii de semnalizare cuplate cu mijloace de control asupra funcţionarii
utilajelor şi serviciilor care asigură producţia.
 colectivul de dispeceri din cadrul compartimentului de P.P.U.P., ca o componentă a
subsistemului de management operativ al producţiei, rezolva situaţii de avarie dar şi
activităţi prospective cum ar fi asigurarea programului de producţie cu resursele necesare şi
controlul utilizării eficiente a acestora.
În acest scop, în practica economică se pot utiliza mijloace care, pe baza solicitării
maşinilor (consumul de curent electric; presiunea, etc.) pot măsură intensitatea funcţionarii
utilajelor sau, dimpotrivă, staţionarea acestora. La maşinile cu caracter de automate sau
semiautomate aceste instalaţii pot fi cuplate şi cu aparate de înregistrare a numărului de
produse executate.
ca exemple de asemenea instalaţii putem indica următoarele: procesograf,
produktograph, productron, centralograf, sistemul zuse, etc., care se utilizează curent în
multe ţări.
Aceste instalaţii permit evidenţierea riguroasă a numărului orelor de funcţionare
sau de nefuncţionare pe cauze la nivelul fiecărui utilaj, pentru anunţarea serviciilor
corespunzătoare.
Folosirea acestor mijloace este superioară dacă se corelează starea utilajelor cu
gradul de îndeplinire a programelor de producţie.
Eficienţa introducerii acestor instalaţii se cuantifică prin reducerea stagnărilor în
funcţionarea utilajelor, creşterea timpului tehnologic al acestora şi reducerea timpului
auxiliar, posibilitatea efectuării unor analize detaliate a stagnărilor tehnico-organizatorice, pe
cauze.
Instalaţii de înregistrare, colectare şi transfer al datelor privind evidenţa operative a
producţiei.
colectarea datelor se poate face printr-un sistem de claviatură existent la nivelul
centrelor efectorii.
Firmele I.M.M., ‘livetti, Siemens şi altele produc pe scară largă astfel de instalaţii
care permit transmiterea informaţiilor la centrele de calcul iar la scurt timp după primirea
acestora, intervenţia operativă în cadrul subunilaţilor de fabricate, în cazul apariţiei
abaterilor faţă de programele de producţie.
Eficienţa folosirii acestor instalaţii este apreciabilă deoarece se afirma că din totalul
cheltuielilor de conducere operativă a producţiei, ponderea celor de evidenţa operativă este
cuprinsă între 30% şi 40%.

$
i&ii
i#i
Scopul folosirii echipamentelor electronice de calcul în procesul managementului
operativ al producţiei este crearea unui sistem informatic integral de dirijare a activităţilor de
producţie pe baza unui singur sistem de date de intrare şi prin corelarea tuturor agendelor
de conducere într-un ansamblu coerent.
Maza normativă pentru un astfel de sistem integral este sistemul datelor de intrare.
Un volum important al acestor date se referă la proiectarea constructive şi
tehnologică a produselor. În prezent, o serie de produse au un caracter de dezvoltare sau
de prototip. În acest caz, frecvenţa modificărilor impuse de factori interni sau externi
întreprinderii capătă dimensiuni ce necesită un volum important de muncă. De asemenea,
modificarea normelor la produse are un efect propagat care generează o muncă amplă.
Un prim sistem integral al managementului operaţional al producţiei se referă la
elaborarea programelor de desfacere, producţie şi aprovizionare tehnico-malerială.
 În pasul următor, se pot elabora programele de producţie operative de corelaţie cu
gestiunea stocurilor, mărimea capacitaţilor de producţie şi asigurarea cu forţa de muncă.
Asigurarea funcţionalităţii acestor sisteme impune folosirea pe scara largă a
terminalelor la nivelul compartimentelor funcţionale cum ar fi constructorul sau
tehnologul şef, dar şi al subunităţilor structurale de fabricate.
Se creează astfel bazele. teleprelucrării care reprezintă o tehnică caracterizată prin
utilizarea serviciilor unui sistem de calcul de câţi mai mulţi utilizatori din locuri diferite şi la
distanţa, transmiterea informaţiilor realizându-se prin intermediul sistemului de
telecomunicaţii.

Avantajele teleprelucrării sunt:

a.? exploatarea optimă a sistemului de calcul datorită accesului multiplu al mai
multor utilizatori;
b.? cheltuieli de investiţii mai reduse pentru utilizatori;
c.? permite aplicarea modului de lucru conversaţional şi interactiv, ceea ce implică
asistarea lucrărilor în timpul execuţiei.
Se poate sublinia faptul ca eficienţă folosirii sistemelor informatice în activitatea
de management operaţional al producţiei este determinate de factori cum ar fi:
modificările survenite în contractele încheiate, modul de aprovizionare şi calitatea
materiilor prime, organizarea locurilor de muncă, calificarea personalului corelata cu
fluctuaţia şi disciplina în muncă, posibilităţile de cointeresare şi/sau cooperarea în
producţie, starea şi limitele tehnologice ale utilajelor etc. Toţi aceşti factori se
caracterizează, în prezent, prin Äfluiditate´, ceea ce limitează în mod relativ şi realizările
informatice prin unele unităţi economice.
Mijloacele tehnice propuse pentru urmărirea producţiei sunt o realitate practică şi
în ţara noastră. Astfel, în industria textilă şi de stofe se utilizează sistemul de urmărire
automată, control şi sintetizare a parametrilor producţiei (SIcAP).
Sistemul de urmărire propus a rezolvat una din principalele probleme ale
informaticii - culegerea automată a datelor în momentul apariţiei lor. Instalaţia SIcAP
este offline, iar prelucrarea lor automată în vederea obţinerii unor informaţii de sinteza
făcându-se cu ajutorul echipamentelor electronice.
Funcţiunile realizate cu sistemul de urmărire automată, control şi sintetizare a
parametrilor producţiei sunt:
1.? Urmărirea instantanee a funcţionarii utilajelor:
a.? ‘feră posibilitatea urmăririi la un punct central a funcţionarii fiecărui utilaj de producţie;
b.? Execută continuu supravegherea ansamblului de fabricate şi semnalizează automat
utilajele oprite pe o cauză codificată pe durata staţionarii;
c.? Indica şi înregistrează automat procentul de maşini în funcţiune în fiecare moment,
diagrama furnizată prezentând evoluţia în timp a randamentului întregii secţii.

2.? culegerea automata a datelor de producţie:

a.? execută, periodic şi la cerere, culegerea automată a datelor pentru urmărirea stadiului
de realizare a producţiei şi prezintă aceste informaţii;
b.? execută, periodic şi la cerere, culegerea automată a datelor necesare identificării cauzelor
de staţionare;
c.? execută continuu supravegherea ansamblului de fabricate şi culege automat date asupra
 evenimentelor aleatoare ce condiţionează direct procesul de producţie;
d.? înregistrează automat prezenţa muncitorilor la locul de produce şi fluctuaţia de muncitori
în timpul schimbului.

3.? Prelucrarea datelor de produce cu ajutorul echipamentelor electronice:

a.? Prin prelucrarea periodică a datelor, se obţin informaţii sintetice asupra dinamicii
realizării programului de producţie. Ansamblul informaţiilor determinate în procesul de
management operaţional al fabricaţiei este prezentat în tabloul de bord;
b.? Pentru prelucrarea staţionarilor se obţin informaţii asupra utilajelor staţionate şi a cauzei
de staţionare;
c.? Prin prelucrarea Äevenimentelor aleatoare´ se obţin informaţii de sinteză cu privire la
folosirea utilajelor, evidenţiindu-se producţia realizată pe zone, zilnic şi cumulat,
abaterile zilnice de la program, staţionarea utilajului in timp pe cauze;
d.? Prelucrarea evenimentelor aleatoare face posibilă calcularea salariului muncitorilor pe
schimb şi lunar;
e.? Prin prelucrarea datelor de producţie este posibilă obţinerea situaţiei zilnice privind
realizarea programului pe sortimente.

4.? Afişarea informaţiilor de management operaţional al fabricaţiei pe tabloul de bord

al secţiei:
a.? tabloul de bord este citit periodic şi informaţiile sunt afişate, pe baza
principiului managementului prin excepţii, următoarele informaţii fiind
necesare în procesul de management al fabricaţiei:
·? fiecare utilaj cu realizări sub program;
·? fiecare grupa de maşini (zona) cu produce cumula sub program;
·? programul Äla ora´ al ansamblului urmărit;
·? realizările Äla ora´ - cumulate - ale ansamblului urmărit;
·? diferenţa ( + ) a producţiei realizate faţa de program.

5.? Afişarea unor informaţii Äde excepţie´ în secţiile de producţie. Simulatorul

cu poziţionarea pe tabloul de bord Äa grupelor de maşini´, zonelor sub program
semnalizează cu ajutorul unor panouri optice instalate în hala de producţie: Ägrupa de maşini
sub program´.
Extinderea utilizării mijloacelor tehnice arătate, în practica economică a unităţilor
noastre, poate constitui o constantă a gândirii economice care eficientizează întregul
proces de management operaţional al producerii industriale.
Pe baza sistemului prezentat în mod sintetic, se pot propune experimentări şi în
alte ramuri prelucrătoare.
Implantarea sistemului propus are implicaţii în studiul muncii şi organizării
locului de muncă, în special cu privire la problemele legate de relaţia Äom-maşină´, care
permit urmărirea variaţiei factorilor de influenţa a procesului, corelarea dintre aceştia şi
cu mărimile finale cum sunt: coeficientul folosirii fondului de timp disponibil, norma de
producţie, tariful orar.
Locul de muncă fiind celula sistemului productiv, îmbunătăţirea funcţionarii
acestuia poate produce eficientizarea întregului sistem. În cadrul locului de muncă sunt
reuniţi factori ca mijloace de muncă, forţă de muncă şi produse care constituie baze de
programare, organizare, coordonare, antrenare şi control pentru întregul proces productiv.
La nivelul locului de munca se găsesc reunite informaţiile primare care
caracterizează consumurile de materiale, utilaje, manoperă, producţie realizată, elemente care
stau la baza evidenţei financiar-contabile. Aceste informaţii plasate pe ramura de conexiune
inversă, în urma centralizării şi prelucrării lor adecvate, pregătesc deciziile de corectare şi
continuare a activităţii productive.
Folosirea mijloacelor tehnice în activitatea de control cantitativ al întreprinderii
programelor de producţie s-a concretizat în efecte cuantificabile cum ar fi: creşterea
volumului fizic al producţiei, reducerea costului, sporirea profitului.
De asemenea, apar următoarele efecte benefice: îmbunătăţirea activităţii
personalului de management operaţional al producţiei prin obligarea la evidenţa riguroasă,
depistarea operativă a factorilor perturbatori, perfecţionarea coordonării compartimentelor
din unitate şi obţinerea datelor necesare analizelor de mare profunzime.

 ii&
"'
&ii
i#ii
&#,
+i&
(#&
i
Managementul operaţional al producţiei, ca proces de stabilire conştientă şi de
atingere a obiectivelor operaţionale cu ajutorul a cinci funcţii manageriale de baza utilizând
resursele materiale (utilaje, materii prime) şi forţa de muncă, au un conţinut unic în oricare
unitate industrială, indiferent de tipul de producţie al acesteia, tipologia produselor fabricate
şi tehnologiile de execute.
Deşi metodele şi tehnicile de management operaţional sunt specifice unui tip de
producţie, produsului sau lucrării executate, tehnologiei de fabricate, odată precizate
aceste condiţii, instrumentele de management operaţional au un caracter unitar la nivelul
celor cinci funcţii.
Astfel, în condiţiile producţiei de unicate cu produse complexe, prevederea
(programarea) se bazează pe devansări calendaristice finalizate cu verificarea existentă a
factorilor de producţie la nivelul obiectivelor operaţionale (derivate de ordinul II).
‘rganizarea ca funcţie a managementului operativ, se concretizează în constituirea
grupelor omogene de maşini (a celulelor flexibile de fabricaţie) sau a liniilor tehnologice
polivalente.
coordonarea presupune calculul parametrilor de management operaţional şi, în primul
rând, al duratei ciclului de producţie, precum şi corelarea calendaristica a subunităţilor de
fabricaţie pe baza devansărilor, determinate în prima funcţie.
Antrenarea asigură declanşarea fabricaţiei la nivelul subunităţilor şi contribuie prin
organizare şi afectarea eficientă a lucrărilor de mare complexitate, la executanţi de înalta
calificare.
Momentele de lansare în fabricate sunt determinate pe bază de devansări,
structurate în programele de producţie sau în grafice de execute.
controlul se desfăşoară pe baza datelor calendaristice din programele de producţie sau
a graficelor de execuţie cu dublu nivel: programat şi îndeplinit.
Metodele din sistemul de producţie trebuie să se bazeze pe principii Äcerere-tragere´ a
produselor de la centrele de fabricaţie anterioare cel de montaj, ordine de fabricate primind
doar ultimul centra (montajul).
 Această concepţie de baza a metodei Ţ.I.T. '   
( deosebeşte de
sistemul clasic de Äîmpingere´ a produselor executate fără a interesa dacă ele intră în
fabricate sau magazie.
Fiecare produs este executat pentru a satisface o cerere care vine de la următorul
loc de muncă.
Această metodă de management operativ al producţiei presupune gruparea
operaţiilor similare în vederea scurtării timpilor de aşteptare. ‘rice activitate din
întreprindere este dictată de secţia finală.
Procesul de fabricate trebuie raţionalizat, simplificat prin eliminarea stocurilor dintre
unităţile structural de fabricate şi a stocurilor de produse finite, producându-se şi livrându-se
produse doar la cererea unui beneficiar (consumator).
Deoarece orice produs (piesa) este executat doar într-o cantitate bine determinate
şi neexistând stocuri intermediare, rebuturile pot compromite producţia zilnică şi pot
conduce la propunerea de utilizare în plan local a programării în amonte şi nu în aval, a
metodei c.P.M., bazată pe termene minime şi nu maxime, a graficelor Gantt, ciclograma
sau PERT, elaborate pe baza termenelor finale de execute, a celor de livrare sau a
momentelor zero.
constituie un principiu al managementului operaţional, precum cel al cunoaşterii
generale, declanşarea acţiunilor de dirijare a fabricaţiei, pornind cu momentele
finalizatoare către cele de începere.

”? c'
Standard, performanţa, abatere, corectiv, excepţie, control cantitativ, forma de
urmărire, metoda de control cantitativ, mijloc tehnic de control cantitativ.
”? -
(

iii

1.? Analizaţi următoarea gândire a unui dispecer coordonator dintr-o unitate
industriala: ÄNu există programarea, ci reprogramarea producţiei, aceasta este
problema esenţială a activităţii mele´.
2.? Puteţi concepe un sistem de control în afara standardului? Explicaţi afirmaţia sau
negaţia.
3.? ce înţelegeţi printr-un sistem informaţional de reacţie în controlul producţiei?
4.? În ce constă urmărirea în timp util? Dar cea în timp real?
5.? Prezentaţi un exemplu practic de folosire a Ämetodei excepţiilor´ în domeniul
M.‘.P.
6.? controlul este sarcina unui compartiment funcţional din unitatea industrială sau a
executanţilor direcţi?
7.? ce principii utilizaţi în conceperea şi folosirea documentelor dintr-un sistem
informaţional de control al producţiei?
8.? ce forme de urmărire a producţiei cunoaşteţi şi care sunt deosebirile dintre
acestea?
9.? Descrieţi câteva condiţii de producţie dintr-o secţie de fabricaţie.
ce metoda de control cantitativ recomandaţi?
10.?care sunt principalele grupe de mijloace tehnice de control cantitativ? Alegeţi o
grupă şi cercetaţi condiţiile în care se pot implementa aceste mijloace.
 &&i
 



! "
T. lonescu se plimbă gânditor prin biroul sau, fredonând un cântec pentru a se
destinde. Se simţea ca un străin de când, cu patru săptămâni în urmă, fusese angajat ca
manager al departamentului ÄAsigurarea calităţii´.
În ultima săptămână plecase într-o deplasare pentru a participa la un seminar foarte
interesant intitulat Äcalitate 96´, organizat de manageri din firme productive.
Nu se gândise până acum ce presupune o astfel de funcţie într-o unitate ce îşi
fabrică produsele cu ajutorul a 1200 salariaţi.
La întoarcerea de la seminar Äse lovise nas în nas´ cu I. Popescu. subordonatul sau
imediat, întrebându-1 cum au mers treburile cât a lipsit din unitate. Răspunsul a fost:´‘h,
bine´, urmat de un zâmbet larg.
lonescu nu-1 cunoştea foarte bine pe interlocutorul său, de aceea nu a ştiut dacă acest
răspuns ar trebui să-1 liniştească sau dacă trebuia să continue discuţia. Nu ştia prea bine
cum ar trebui să-şi abordeze colegul pentru a crea o relaţie de bună colaborare, în condiţiile
în care venirea lui pe actualul post îi oprise celuilalt posibilitatea de a promova.
Este adevărat însă că el nu dorise înlăturarea celuilalt, a cărui evaluare a fost de
genul: Äcunoştinţe tehnice şi practice excelente în domeniul calităţii, calităţi manageriale
mediocre´.
T. lonescu a decis să insiste şi 1-a rugat pe Popescu să-i povestească ce s-a întâmplat
în mod exact. Răspunsul lui Popescu a fost următorul:
³‘h, o problemă urgentă legată de funcţionarea liniei de asamblare. A fost depistată o
zonă unde presiunea înregistrată de-a lungul liniei a fost mai mare sau chiar foarte mare,
comparativ cu ce ar fi trebuit să fie. Dar, problema a fost rezolvată imediat. Am avut şi
până acum probleme cu noul echipament, în sensul că am găsit din când în când, zone cu
presiuni mai ridicate decât cer standardele. A. Vasilescu, inspectorul liniei a susţinut că ar
trebui oprită linia, pentru a face o verificare a acesteia şi a depista problemele. Îns㠑.
Gheorghiu, maistrul din zona cu pricina, i-a explicat că sarcinile de producţie sunt mult prea
mari pentru a risca oprirea producţiei, chiar şi în cazul unei rate mai mari a rebuturilor.
După ce ne-am sfătuit, am hotărât că este preferabil să trimitem un specialist care să
regleze linia în timpul funcţionarii ei, decât să sistăm fabricaţia.
lonescu nu a reacţionat în nici un fel, deoarece nu ştia dacă este o problemă gravă
sau nu, nefiind încă familiarizat cu tehnologia de fabricate, dar în acelaşi timp s-a gândit
la ce discutase cu directorul general la angajare. Acesta îi atrăsese atenţia, în mod direct,
asupra Äproblemei calităţii´ şi asupra atitudinii existente în cadrul firmei.
cuvintele directorului au fost: ÄTrebuie să îmbunătăţim calitatea, deoarece costul
noncalităţii este foarte mare şi, lonescule, ai întregul meu sprijin pentru a găsi o soluţie.
Vreau să te ocupi personal de aceste probleme deoarece vreau să stopez cercul vicios,
calitate-productivitate-fluctuaţie de personal´.
Îşi dădea seama foarte bine ca departamentul de asigurare a calităţii era tratat cu prea
puţină consideraţie, în special de personalul productiv.
Simţea că era timpul să ia măsuri, dar nici n-ar fi vrut să rişte Äun război´ cu cei din
departamentul producţie.
Fiind îngrijorat de toate aceste probleme, lonescu şi-a amânat alte întâlniri, pentru a
discuta cu câteva persoane şi a lua o hotărâre.
În urma discuţiilor avute, a tras următoarele concluzii:
 1.De la compartimentul ÄResurse umane´, a aflat că operatorul care se ocupă de
funcţionarea liniei tocmai fusese transferul de la compartimentul ÄTransport intern´,
neavând o calificare propriu-zisă, fiind învăţat de maistru să pună linia în funcţiune şi să o
supravegheze. când mecanicul şef a testat presiunea liniei, operatorul nu a fost de găsit,
auzind de problema respectivă de la maistru, care i-a arătat şi materialele rebutate.
2.?De la compartimentul de întreţinere şi reparaţii, a aflat că actualul echipament,
care crea probleme privind presiunea, fusese achiziţionat acum doi ani, pentru a fi folosit
la fabricarea altui produs. Acesta fusese adaptat liniei, în urmă cu şase luni, timp în care au
fost necesare douăsprezece intervenţii pentru a-1 repara sau regla.
Echipamentul fusese adaptat de personalul de la întreţinere şi reparaţii, deşi iniţial
nu fusese conceput pentru produsele curente.
Pentru aceasta, cei de la întreţinere şi reparaţii au fost nevoiţi să proiecteze o piesă
specială.
Nu există nici un fel de programare a intervenţiilor tehnice pentru această piesă, iar
componentele acesteia fuseseră înlocuite în ultimele şase luni de trei ori.
Timpul de nefuncţionare al acestei piese a ajuns la 15% din timpul disponibil al
liniei.
3.?De la compartimentul aprovizionare-desfacere, a aflat ca dispozitivul care
permitea fixarea etanşa a piesei a fost obţinut într-un interval record din cauza comenzii
date în ultimul moment.
Specialiştii firmei găsiseră o soluţie pentru a evita fisurarea prea rapidă a
dispozitivului, dar nu reuşiseră soluţionarea problemei în totalitate. Personalul de la
aprovizionare îi spusese lui lonescu că aveau de gând să discute această problemă la
următoarea întâlnire cu furnizorul care le proiectase produsul.
4.?De la serviciul de proiectare a produselor a aflat, ca linia, cu toate deficienţele
semnalate, era considerată un pas important în creşterea volumului producţiei şi, deci, un
avantaj în faţa concurenţilor.
5.?De la managerul compartimentului producţie, a aflat că problemele liniei erau
cunoscute, inclusiv maistrului care coordona linia. Funcţionarea liniei cu Äaşa-zisele´
probleme a permis obţinerea unui volum de producţie record, care a sporit prestigiul
compartimentului, maistrul liniei depăşind şi sarcinile asumate.
6.?În momentul în care lonescu discuta cu managerul producţiei, acesta i-a arătat
decizia de promovare a maistrului liniei de asamblare.
Deşi aflat sub presiune, datorită cerinţelor managerului general care dorea o
permanentă îmbunătăţire a costurilor şi a termenelor de livrare (pentru a crea un avantaj
competitiv), directorul producţiei i-a mărturisit lui lonescu că-i împărtăşeşte temerile în
ceea ce priveşte utilizarea acestui gen de improvizaţie la linie.
7.?Managerul compartimentului de marketing i-a spus că punerea în funcţiune a
liniei a ajutat la lăsarea în urmă a competitorilor principali.
În prezent, a fost lansată o puternică campanie promoţională pentru a mari încrederea
clienţilor potenţiali şi actuali în produsele firmei.
ca rezultat al acestei campanii, competitorul avea de făcut faţă unei avalanşe de
cereri. Linia trebuia să funcţioneze în aceste condiţii, mai mult că oricând, chiar dacă
calitatea produselor obţinute pe această linie nu se ridică la nivelul calitativ al altor linii.
ÄAvem nevoie de o pătrundere mult mai masivă pe piaţa produselor de înaltă
tehnologie´.
 În urma acestor discuţii, lonescu a început să-şi pună o serie de întrebări. ceea ce
îl îngrijora cel mai mult era siguranţa liniei. Nu-şi putea da seama cât fusese hazard până
acum în funcţionarea liniei fără probleme şi cât reuşise maistrul sa elimine Äcăderile´.
¦tia de la compartimentul producţie că testele făcute arătau ca presiunea
înregistrată de-a lungul liniei nu era periculoasă, dar specialiştii recunoscuseră că nu utilizaseră
metode de testare complexe, ci doar simple verificări.
ÄAm putea lăsa totul că până acum, sperând că nu erau decât probleme inerente
procesului de producţie´. În timp ce-şi lua micul dejun se gândea la evenimentele
dimineţii.
Săptămâna trecută, la seminar, se vorbise despre Ärolul calităţii, productivitate şi
calitate, realizarea unei noi atitudini´, dar nu-i spusese nimeni ce are de făcut în astfel de
situaţii.
Renunţase la o slujbă foarte bună pentru a lucra în această unitate, gândindu-se că
firma acordă o importanţă deosebită calităţii şi acceptase aceasta provocare.
ceruse şi un salariu egal cu cel al managerului compartimentului de producţie,
marketing, proiectare produse şi era subordonat managerului general.
Deocamdată nu ştia cum e mai bine să reacţioneze, ce era mai bine să facă.

‰? -
(
*
1)? ce probleme apar în domeniul calităţii în cadrul unităţii?
2)? ce ar trebui făcut pentru îmbunătăţirea managementului calităţii?
3)? ce ar trebui să facă lonescu?

























ci 
 



 
 




 c 

‘ 

iiiii

? ci"
i $$ " 
 & ii & ii

i#i+&
&#$2*
? $i
i i#
 ii 
i#i 
 
&*
? 
i#ii
i&

i+
"$*
? c
i
i
ii
i#i+&&
i

i
&# 



7.1. Metoda  
   
^ ^ ci
i
&i(i&  
Rădăcinile sistemului Ţ.I.T. actual au rezultat din mediul japonez. Datorită lipsei
de resurse naturale şi a spaţiului, Japonia a dezvoltat o aversiune pentru a pierde. În aceste
condiţii, este necesară munca perfectă. Depozitarea materialelor sau în general a inventarului
poate semnifica spaţiu pierdut şi limitarea resurselor disponibile.
‘biectivele fundamentale ale Ţ.I.T. se consideră îmbunătăţirea profiturilor şi
returnarea investiţiilor cu costuri reduse, diminuarea inventarului şi îmbunătăţirea calităţii.
Astfel, de multe ori, se asociază termenul Ţ.I.T. cu stocuri reduse sau chiar stocuri
zero.
Un prim aspect al stocurilor reduse este minimizarea pierderilor din imobilizări şi
economia de spaţiu.
În al doilea rând, stocurile tind să acopere problemele, ceea ce face ca ele să reapare
sau să nu fie rezolvate. Spre exemplificare, dacă o maşină se defectează, aceasta nu va
întrerupe funcţionarea sistemului dacă există suficiente stocuri de produse executate de
maşina care a suferit avaria.
Soluţia este dată de analiza cauzelor care determină Äcăderile´ maşinilor şi nu
dimensiunea stocurilor.
Al treilea aspect important al nivelului redus al stocurilor reflectă cerinţa de bază a
sistemului Ţ.I.T. - aceea de a fi capabil să lucreze cu stocuri reduse - deci problemele
majore au fost deja soluţionate.
Rezultă că nivelul scăzut al inventarului şi în primul rând al stocului de produse este
rezultatul unui proces de soluţionare cu succes a problemelor care pot apărea în sistem.
chiar dacă problemele nu au fost rezolvate în totalitate, există capacitatea de a elimina
orice factor perturbator.
Inventar redus înseamnă în acelaşi timp şi practicarea unor loturi de fabricate sau
aprovizionare de mici dimensiuni.
 Loturi de mărime redusă presupun dezordine minimă la locurile de muncă, iar
apariţia unor probleme de calitate se elimină prin costuri mici de verificare, remaniere, etc.
Aceste loturi care asigură şi flexibilitate în procesul de programare necesită reducerea
timpului de pregătire-încheiere.
Dacă timpul de pregătire-încheiere se apropie de zero (vezi capitolul 4), mărimea
ideală a lotului este unitatea. În condiţiile producţiei repetitive, managerii operaţional se
concentrează pe reducerea timpului de funcţionare a maşinilor pe unitate şi se ignoră, de
cele mai multe ori, timpul de pregătire.
J.I.T. presupune nivele ridicate de calitate, în condiţiile unor loturi de mici
dimensiuni sau a unor stocuri dintre subunităţile structurale de fabricate, minime.
Sistemul analizat foloseşte trei abordări pentru rezolvarea problemelor de calitate.
Prima constă în proiectarea calităţii în produs şi proces. De fapt, sistemul J.I.T.
reexecută produse standardizate, prin loturi de muncă standardizate, de muncitori care ştiu
exact ce au de făcut şi care folosesc echipament standardizat.
Realizarea unei înalte calităţi începe cu fază de proiectare.
A doua latură constă în conlucrarea cu furnizori care livrează material, piese, etc.
care să minimizeze neînţelegerile. Atingerea încrederii în furnizori conduce la un timp sau
cost de verificare a materialelor, pieselor, subansamblelor, redus sau chiar de mărime zero.
A treia latura constă în atribuirea responsabilităţilor de calitate înaltă muncitorilor,
executorilor direcţi, ceea ce presupune echipament adecvat, instruire adecvată, sprijinirea şi
încurajarea eforturilor de rezolvare a problemelor, când acestea apar.

^  c5   
^  ^ 

ii

Planificarea începe cu un plan agregat, care este detaliat în mod succesiv la
nivelul produselor specifice, potrivit celor prezentate în capitolul 2.
Unitatea sistemului Ţ.I.T. este asigurata de programul master sau programul final
de asamblare. Acest instrument de planificare şi programare este elaborat pentru o
perioada de la 1 la 3 luni, începând cu subunitatea finalizatoare şi ţinând seama de
activitatea centrelor de producţie, situate în amontele unităţii de asamblare.
Programarea se bazează pe ritmul de producţie pe termen lung, care este împărţit
pe fiecare an, lună şi, în cadrul acesteia, zi lucrătoare.
În aceste momente, se considera cunoscute vânzările, profitul programat şi capacitatea
disponibilă.
Programul master urmăreşte stabilirea uniformă a programelor. Spre exemplificare,
dacă se elaborează un program pentru o lună şi cantitatea asumată este de 10000 unităţi A;
5000 unităţi produse M şi 5000 unităţ produse c, programul zilnic va fi de Q/20 din fiecare
produs, şi anume 500 produse A, 250 produse M şi 250 produse c. Produsele pot fi
mixate, de tipul: AAMc/AAMc şi AAMc.
Încărcarea uniformă a centrelor se face dacă acestea asigură asamblarea finală.
Succesiunea finală de montaj trebuie să conducă la costuri de trecere cât mai apropiate de
zero. În multe cazuri nu este posibil sau economic să se realizeze un mixaj eficient al
produselor, pe liniile finale de asamblare. În aceste situaţii se vor programa loturi de
mărime redusă, în raport cu timpul şi costul de pregătire-încheiere şi costurile de întreţinere
a inventarului. Ideea producerii loturilor de mărime egală cu unitatea nu trebuie în nici un caz
abandonată.
 Programul de producţie master, cu detaliere lunară, se transmite centrelor de
producţie şi furnizorilor. Aceştia îşi stabilesc programul, capacitatea necesară, supramuncă,
echipamentele noi, subcontractările, etc. care asigură respectarea termenelor dorite.
În fiecare zi sau subunitate de timp, programul master prevede o cantitate exactă
care nu poate fi modificată. Astfel, dacă cota zilnică este echivalentul a 7 ore, producţia este
oprită iar muncitorii fac mentenanţă sau se întreţin cu echipa calităţii. Similar, dacă
producţia este rămasă în urmă se practică supramuncă sau munca suplimentară între
schimburile programate.
Din cele prezentate, rezultă ca sistemul J.I.T. este flexibil deoarece permite trecerea
rapidă de la un produs la altul, în urma reducerii sistematice a timpilor de pregătire,
încheiere şi este rigid deoarece programul de producţie pe un anumit orizont de timp (de
regulă o lună calendaristică) este Äbătut în cuie´. Pentru a nu apărea diferenţe mari între
programul realizat şi structura cererii reale, există o mare presiune asupra acurateţei
previziunilor şi respectării programelor operative deoarece, o dată stabilite, acestea nu mai pot fi
schimbate fără a afecta performanţele sistemului. Deci, din acest punct de vedere, sistemul
este rigid, dispunând de foarte puţine rezerve. În aceste circumstanţe, paradoxală este
tocmai acea Ätensiune pozitivă´ - care constituie unul din Äsecretele´ sistemului.
Modalitatea prezentată de elaborarea programului master, se bazează pe sistemul de
circulate de tip ³Pull´ (atragere, preluare).
Termenii ³Pull´ şi ³Push´ sunt folosiţi pentru a descrie două sisteme diferite de
mişcare a obiectelor muncii prin procesul de produce. În sistemul ³Push´, când s-a terminal
execuţia unei operaţii, piesele sunt împinse (expediate, transmise, predate) operaţiei următoare.
În cazul ultimei operaţii, produsele finite sunt trecute în stadiul de inventar (stoc) de
produse finite.
În sistemul ÄPull´ controlul mişcării obiectelor muncii este în sarcina operaţiilor
următoare: fiecare centru de producţie preia obiectele numai de la operaţiile anterioare, pe
măsură ce li sunt necesare. Produsele care parcurg operaţiile finale sunt preluate de
comenzile clienţilor sau de programul de producte. Prin urmare, în sistemul ÄPull´, obiectele
muncii se mişcă în sistemul de producţie că răspuns la cererea venită de la central
operaţional următor, în timp ce, în sistemul ÄPush´ , obiectele sunt împinse la stadiul
următor, când se termină prelucrarea la faza anterioară, indiferent dacă operaţia
următoare este gata sau nu să preia lucrul la obiectele respective.
Se poate aprecia ca Ţ.I.T. foloseşte sistemul ÄPull´ pentru controlul fluxului
activităţilor în fiecare loc de muncă care îşi adaptează producţia la cererea prezentată de
următorul loc de muncă.
Sistemele de producţie tradiţionale folosesc abordarea de tip ÄPush´ pentru
coordonarea mişcării materialelor în sistem. În sistemul Ţ.I.T. comunicarea se face de la
faza finală către cele primare înapoi prin sistem din centra (staţie) în centru (staţie), astfel
încât obiectele ajung exact la timp la punctul de producţie următor.
Fluxul productiv este astfel coordonat încât este evitată acumularea de inventar
suplimentar între operaţii. Programul master întocmit pe baza cererilor constante, asigură
Ägolirea´ muncii centrelor de producţie şi furnizorilor. Există, desigur, un nivel minim de
inventar, pentru că producţia nu este instantanee.
Înregistrarea inventarului se produce dacă locul de munca aşteaptă, până la primirea
cererii de la locul de munca următor, înainte de a porni activitatea proprie. De aceea, prin
proiectare, fiecare loc de muncă aduce exact cat trebuie pentru a anticipa cererea locului de
munca în aval în procesul tehnologic. Aceasta poate fi realizată numai în condiţiile în care
locurile de muncă comunică cu suficient timp înainte cerinţele sau există un mic inventar
între operaţii format din piesele ce fac obiectul cererii. când nivelul acesteia scade la o
anumită dimensiune se lansează un semnal către locul de muncă următor.

^    6ii
Kanban este o metodă de Äautorizare´ a producţiei şi mişcării materialelor în
sistemul Ţ.I.T. Acesta este un subsistem al Ţ.I.T. şi asigură controlul ordinii activităţilor şi
stocurilor.
În sistemul prezentat, numai linia finală de asamblare primeşte un program de la
compartimentul de expediere, acesta fiind aproximativ acelaşi de la o zi la alta.
Toate celelalte centre de producţie şi furnizori primesc ordine de fabricate
'4 ( În felul acesta, producţia este atrasa către subunitatea finalizatoare, prin
sistemul Kanban, care asigură în permanenţă un control fizic. În limba japoneză termenul
înseamnă semnal/înregistrare vizibilă. când un muncitor are nevoie de materiale de la o
operaţie anterioară foloseşte Kanban-ul pentru a comunica acest lucru. De fapt, cartela
Kanban se foloseşte pentru autorizarea mişcării pieselor între etapele succesive de prelucrare. În
sistemul Kanban nici o piesă sau lot de piese nu poate fi mişcat/prelucrat fără una dintre
aceste cartele.
Sistemul lucrează astfel: o cartela Kanban este fixată de fiecare container. când
centrul de lucru are nevoie să se aprovizioneze cu piese muncitorul merge în zona unde
sunt depozitate aceste piese şi preia un container cu piese.
Fiecare container conţine un număr predeterminat de piese. Muncitorul scoate
cartela Kanban de pe container şi o pune într-un loc desemnat anume unde va fi vizibilă şi
apoi duce containerul la locul sau de muncă. Kanban-ul depozitat este preluat de persoana
care se ocupă cu refacerea stocurilor interfazice. La fel, se întâmplă între toate fazele de-a
lungul procesului de producţie, de la stocurile de produse finite până la furnizori, întreg
fluxul fiind construit prin Kanban-uri.
De fapt, supervizorii pot regla sistemul, în sensul că, dacă nivelul stocurilor
interfazice tinde să crească, ei mai scot din circulate un număr de Kanban-uri sau,
dimpotrivă, dacă este prea restrâns, adaugă altele.
Este evident ca numărul de cartele Kanban utilizate, egal cu numărul de containere,
este o variabilă importanţa în sistem.
Numărul ideal de cartele Kanban din sistem poate fi calculat folosind formula:

? <5 ( ] )/c

unde:
N ± reprezintă numărul total de containere;
D ± ritmul planificat la locul de muncă respectiv;
T ± timpul mediu de aşteptare pentru refacerea cu piese, plus timpul mediu de
fabricate pentru un container de piese;
X ±variabila legată de politică managerială care reflectă posibila ineficienţă în sistem
(cu cât este mai aproape de zero cu atât sistemul este mai eficient);
c ± capacitatea unui container standard (nu trebuie să fie mai mare de 10% din
cantitatea de piese folosite zilnic).
 De notat ca D şi T trebuie să fie exprimate în aceleaşi unităţi de măsură (minute,
zile).
Fie un sistem de producţie, format din două centre de muncă, A şi M, care utilizează
containere cu o capacitate de 20 de produse (piese). Producerea unei cantităţi de produse
pentru umplerea unui container este de 20 de minute. Mişcarea containerului către locul de
muncă M, timpul de aşteptare şi procesare la centrul M şi de reîntoarcere a mijlocului de
transport, gol, este de 20 de minute.
Ritmul programat este de 4 produse pe minut. Pe baza acestor informaţii rezultă:

4( 20 ] 20)
? 8   
20

Inventarul maxim este de:

6 max ?c <5

înlocuind, obţinem:
6 max ƒ 8  20 ƒ 4  4 ƒ 160 


Mişcarea celor 8 containere se prezintă în Fig. 7.1.

^  $#ii
i

&
&#
^  ^ 'i,iii
i"+
#
i
În mod tradiţional, unităţile folosesc amplasări bazate pe cerinţele proceselor de
prelucrare (organizare spaţială, pe grupe omogene de maşini). În consecinţă, în sistemele
tradiţionale transferul între subunităţi se face pe baza loturilor ciclice. Fiecare mişcare
adaugă timp la perioada în care piesele se află în sistem. În aceste cazuri, timpul efectiv în
care se acţionează asupra produselor reprezintă mai puţin de 50%.
 Post de producţie Kaban

Zonă Zonă Zonă Zonă

de de ieşire de de ieşire
intrare intrare
centrul de centrul de
muncă A muncă A

Post deplasare (transport) Kaban

 
7 
4


 Sistemul J.I.T. utilizează de obicei amplasări bazate pe produs. Echipamentele sunt
amplasate astfel încât să permită manipularea cu produse similare sau cu cerinţe de asamblare
similare. Aceasta face să se evite transferul interoperaţional în loturi mari; piesele trec în loturi
mici de la un loc de muncă la altul, fără timp de aşteptare şi cu un necesar de stocuri
interoperaţional mai mic decât în cazul organizării de procese. În plus, costurile de manipulare
sunt nai reduse, ca şi spaţiul necesar realizării unei anumite producţii. Unităţile tind să fie tot mai
mici şi mai eficiente, iar maşinile pot fi amplasate mai aproape unele de altele, ceea ce facilitează
comunicaţia între muncitori.
Trecerea de la sistemul clasic la cel preconizat se prezintă în fig. 7.2.

centre de muncă

Asamblare finală
Magazii

Furnizor A Furnizor M

 
70
    

Deoarece sistemul J.I.T. are stocuri interoperaţionale mici, defectarea maşinilor produce
efecte negative majore. Pentru a minimaliza defectările, întreprinderile folosesc programe de
întreţinere preventivă care pun accent pe menţinere echipamentelor în bună funcţionarea, iar
înlocuirea pieselor tinde să se facă înainte de a se defecta efectiv. Muncitorii sunt în multe cazuri
responsabili pentru întreţinerea propriului echipament. chiar şi când se aplică întreţinerea
preventivă, vor mai exista Äcăderi´, în consecinţă, este necesar ca întreprinderile să fie pregătite
pentru aceasta şi să fie capabile să aducă rapid echipamentul în stare de funcţionare.
Aceasta înseamnă că trebuie asigurată furnizarea pieselor de timp critice şi menţinerea
unor rezerve pentru situaţii de urgenţă, precum şi un mic număr de personal de întreţinere şi
reparaţii sau instruirea unor muncitori pentru a face ei înşişi anumite reparaţii.
De notat că, atunci când apar defecţiuni, ele sunt considerate ca următoarele posibilităţi
de perfecţionare în continuare. Defectările devin astfel oportunităţi de exploatare în sistemul J.I.T.
(vezi fig. 7.2b).
 Input area Input area
Furnizor A

‘uput area ‘uput area

Input area Input area

Furnizor M

‘uput area
‘uput area

Input area

‘uput area

Input area
Input area

Asamblarea finală

 
70
  F65'  (