Sunteți pe pagina 1din 49

Diagnostic si strategiile firmei

proiect de evaluare finala

-2010-

A. ntreprinderea caracterizare strategic


A1 Scurt istoric i descrierea succint a ntreprinderii i a sectorului de care aparine nfiintata nca din anul 1921 , S.C. MECANICA CEAHLAU S.A. Piatra Neamt este astazi una dintre cele mai cunoscute firme producatoare de masini agricole att n Romnia, ct si n strainatate. Datorita naltei pregatiri a specialistilor si a dotarii de exceptie de care dispune, ct si datorita colaborarii cu firme de prestigiu din Germania si Italia, Mecanica Ceahlau are n fabricatia curenta o gama larga de masini si echipamente agricole care corespund celor mai nalte exigente n acest domeniu. Masinile si utilajele fabricate de Mecanica Ceahlau acopera ntreaga gama de lucrari agricole: de la pregatirea solului n vederea nsamntarii si pna la recoltare. n ceea ce priveste organizarea S.C. Mecanica Ceahlau , dupa anul 1990 aceasta devine societate pe actiuni n conformitate cu prevederile Legii nr. 15/1990 si ale Legii 31/1990. Se parcurge drumul privatizarii, ncepnd cu transferul cu titlu gratuit catre cetatenii romni ndreptatiti sa devina posesori ai actiunilor aferente cotei de 30 % din capitalul social, iar n august 1999 aceasta devine societate cu capital integral privat. n perioada august 1999 decembrie 2000 a fost regndita politica de marketing intern si extern, s-a conceput derularea unui program de recucerire a unor piete pe care societatea a fost prezenta cu ani n urma si s-a ncercat patrunderea pe piete externe noi . S.C. Mecanica Ceahlau S.A. este astazi unul dintre liderii productiei nationale de masini agricole si, totodata, un producator cu mari disponibilitati pentru export. ntre 65 si 70 % din productie se desface la intern, restul la export n Bulgaria, Ucraina, Moldova, Rusia, Ungaria, SUA, Argentina, Kazahstan, Sudan, Suedia etc. Capacitatile fizice de productie (spatii, utilaje, linii tehnologice) permit S.C. Mecanica Ceahlau S.A. - n conditii de contracte ferme - sa-si tripleze actuala productie. n conditiile unei agriculturi nca farmitate, totusi, acest deziderat ar putea sa para viabil doar ntr-un viitor mult prea ndepartat. n domeniul constructiei de masini agricole, dezideratele principale ale

beneficiarilor sunt calitate, fiabilitate si productivitate, din aceste puncte de vedere, produsele oferite de Mecanica Ceahlau reprezentnd o investitie sigura. Conform Actului Constitutiv Mecanica Ceahlu SA. are ca principal domeniu de activitate fabricarea de maini agricole i forestiere COD CAEN 283. Activitatea principal este fabricarea mainilor si utilajelor pentru agricultura si exploatari forestiere COD CAEN 2830. Principalele echipamente i maini agricole produse i comercializate de Mecanica Ceahlu SA. pe piaa intracomunitara ct i extracomunitara sunt: semntori pentru plante pritoare, semntori pentru plante pioase mecanice si pneumatice, pluguri convenionale i reversibile, combinatoare, grape cu discuri, freze agricole, freze de prit universale, cultivatoare, instalaii de irigat, instalaii de erbicidat, maini de mprtiat ngrminte, cositori .a. n baza Hotrrii Adunrii Generale Extraordinare a Acionarilor nr. 4 din o4.09.2009 societatea a trecut la implementarea celui de al II lea profil de activitate prin abordarea domeniului utilajelor pentru sistemul energetic regenerabil completndu-se n acest sens Actul constitutiv cu urmtoarele activiti secundare: 2711 Fabricarea motoarelor electrice, generatoarelori transformatoarelor electrice 2752 Fabricarea de echipamente casnice neelectrice 2790 Fabricarea altor echipamente electrice 3250 - Fabricarea de dispozitive,aparate i instrumente medicale i stomatologice 3511 Producia de energie electric 3530 Furnizarea de abur i aer condiionat 4321 Lucrri de instalaii electrice; 4322 Lucrri de instalaii sanitare, de nclzire i de aer condiionat 4329 Alte lucrri de instalaii pentru construcii 4643 Comer cu ridicata al aparatelor electrice de uz gospodresc, al aparatelor de radio i televizoarelor

4649 Comer cu ridicata a altor bunuri de uz gospodresc 4669 Comer cu ridicata al altor maini i echipamente 4674 Comer cu ridicata al echipamentelor i furniturilor de fierrie pentru instalaii sanitare i de nclzire 4778 Comer cu amnuntul al altor bunuri noi n magazine specializate Echipamentele i mainile agricole fabricate sunt comercializate de Mecanica Ceahlu SA att pe piaa interna ct i cea extern. Principalele produse fabricate i comercializate de Mecanica Ceahlu SA sunt: semntori pentru plante pritoare, semntori pentru plante pioase mecanice ori pneumatice, pluguri convenionale i reversibile, combinatoare, grape cu discuri, freze agricole, freze de prit universale, cultivatoare, instalaii de irigat, instalaii de erbicidat, maini de mprtiat ngrminte, cositori .a. Mecanica Ceahlu SA. este organizat n ateliere de producie specializate pe activiti de turntorie de aluminiu, debitare, presaj, prelucrri mecanice, sudur, montaj i vopsitorie i compartimente funcionale flexibile, capabile s se adapteze din mers cerinelor economiei de pia, astfel nct s poat rspunde cu promptitudine exigenelor concurenei. Sistemul de management al calitii, a fost auditat de ctre auditorul extern TV SUD concluzia fiind c procesele i produsele realizate de Mecanica Ceahlu S.A. sunt conforme cu cerinele de standard (ISO 9001). A2 Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile i necuantificabile) Infiintata in anul 1921, Mecanica Ceahlau S.A. isi propune sa ofere potentialilor clienti achizitionarea unor produse de calitate la cele mai bune preturi. Cu o echipa de 480 angajati cu vasta experienta in domeniul productiei de masini si echipamente agricole, se pune accent in special pe promptitudinea si seriozitatea firmei. Romania este principala piata de desfacere pe care detine o mare experienta. Una din principalele misiuni ale companiei este de a indeplini obiectivele clientilor sai prin calitate superioara oferita la preturi minime. Personalul e pregatit in mod constant in traininguri organizate de companie. Se urmareste satisfacerea clientilor la un nivel inalt, prin

oferirea celor mai bune combinatii de pret si calitate a produselor si serviciilor cerute de acestia. Experienta Mecanica Ceahlau S.A., relatiile bune cu companiile colaboratoare reprezinta un capital serios si un plus de valoare pe care il pune la dispozitia clientilor sai. Obiectivele generale sunt: - Principalul obiectiv a fost de a mentine societatea activa pe piata de masini agricole; - creterea competitivitii SC ,,MECANICA CEAHLAU SA Piatra Neamt prin producerea i comercializarea de echipamente tehnice pentru cosit, strivit i format brazde continui de furaje ierboase la nivelul productorilor de profil din UE; - creterea capacitii de a acumula cunotine, rezultate i experien de prim rang n domenii tiinifice i tehnologice de vrf i de a le disemina i transfera ctre mediul economic i social pentru creterea competitivitii acestuia; - creterea competitivitii productorilor din agricultur prin utilizarea unor echipamente tehnice pentru cosit, strivit i format brazde continui de furaje ierboase moderne etc., care utilizate n cadrul tehnologiilor de recoltare i conservare a plantelor furajere ierboase conduc la creterea calitii i a produciei agricole precum i la protejarea mediului nconjurtor. - restructurarea continu i dezvoltarea tehnologic a produciei. A3 Definirea opiunilor strategice i a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata, managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate. Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate. Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategiei

stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiona eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor. Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile de realizare alor, s-au stabilit urmatoarele obiective strategice: - creterea productivitatii n continuare prin modernizarea prelucrrilor prin achiere unde n viitor se propune nlocuirea n cea mai mare parte a mainilor unelte clasice cu strunguri i centre de prelucrare cu CNC; - introducerea de noi tehnologii de vopsire de mare productivitate ce se vor ncadra n normele de calitate i mediu europene; - preocuparea de a rspunde cererilor clienilor prin oferte comerciale atractive, oferind o gama diversificata de maini i echipamente; - continuarea abordarii domeniului doi de activitate prin analizarea pieii specifice, achiziia de proiecte de execuie i realizarea de noi prototipuri; - continuarea relatiilor de colaborare cu institute naionale de cercetare, pentru asimilarea de maini agricole noi cu finanare pe baz de programe guvernamentale sau europene i pentru continuarea implementrii domeniului doi de activitate; - mentinerea cotei de 20% din piata. n vederea continurii activitii societii, meninerea cotei pe piaa intern i extern, redresarea situaiei economico-financiare i pregtirea creterii indicatorilor de performan pentru anii urmtori n condiiile crizei economice i financiare mondiale, pentru anul 2010 Consiliul de Administraie propune realizarea urmtoarelor obiective: 1. Aplicarea de politici de minimizare a costurilor pentru mentinerea preurilor competitive; 2. Imbuntirea continu a calitii produselor i a serviciilor; 3. Concentrarea activitilor de vanzare pe obiectivul de dezvoltare a pieei interne i externe;

4. Optimizarea cheltuielilor cu materiile prime, materialele, resursele energetice; 5. Atragerea de fonduri structurale prin participarea societii cu proiecte de modernizare

tehnologic, modernizare maini i echipamente agicole si produse noi prin implementarea celui de al doilea profil de activitate.

B.

Elaborarea diagnosticului firmei


Etapa 1. Pregtirea diagnosticului

Caracteristici tipologice ale firmei i ale domeniului de activitate Mecanica S.A. Ceahlau a fost infiintata ca societate comerciala in 1921, purtand numele de "Energia" si avand ca obiect de activitate turnatoria si exploatarea unui atelier electrotehnic. Odata cu trecerea timpului, societatea s-a dezvoltat prin includerea prestarea de noi activitati, astfel ca, astazi, Mecanica S.A. Ceahlau se prezinta ca lider national in domeniul productiei si al comercializarii masinilor, utilajelor si echipamentelor agricole. Conform statutului aprobat de Adunarea Generala a Actionarilor si inregistrat la Camera de Comert si Industrie Piatra-Neamt, societatea comerciala Mecanica S.A. Ceahlau are ca obiect de activitate principal proiectarea, producerea si comercializarea de tractoare, de masini si utilaje pentru prelucrarea solului, pentru semanat si alte lucrari agricole. Societatea mai are specificate in statutul societatii un numar de alte 59 domenii secundare dintre care cele mai importante sunt: lucrari de reparatii utilaje tehnologice; prestari de servicii si asistenta tehnica pentru terti, turnarea fontei, turnarea metalelor neferoase usoare, de piese de schimb si piese turnate din fonta si aliaj de aluminiu etc. Mecanica Ceahlau SA, societate apartinand unui sector de activitate destul de slab reprezentat la bursa, este acum societate listata la bursa de valori, prima zi de tranzactionare fiind 15 februarie 2006. Societatea produce atat pentru piata interna cat si pentru export masini agricole. Chiar daca nu este implicat direct, activitatea emitentului se afla in stransa legatura cu posibilitatile de dezvoltare a agriculturii in tara noastra, sector putin ramas in urma si chiar confruntat cu multe probleme in ultimii ani datorita calamitatilor naturale.

Domeniul in care emitentul activeaza este unul imprevizibil, puternic influentat de clima. Acest lucru a putut fi observat in ultima perioada atat la nivel macroeconomic cat si in veniturile in scadere a societatii. Cu toate acestea rata de profitabilitate a societatii este una buna. Perspectivele de dezvoltare a afacerii ar putea fi mari. Daca am avea in vedere suprafata utila a Romaniei ce ar putea fi folosita in agricultura si rezultatul din agricultura totul raportat la capacitatile de productie a altor tari europene si valorea rezultatului lor finit, concluzia ar fi ca Romania mai are de parcurs pasi mari pentru a ajunge din urma aceste tari. Una din problemele cu care agricultura se confrunta este nivelul de mecanizare foarte scazut. Din acest punct de vedere, Mecanica Ceahlau ar putea profita in viitor, dar totul va depinde de capacitatea ei de a face fata noilor cerinte in domeniul tehnicii, retehnologizarea fiind una din preocuparile sale.

1.2 Definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza diagnostic Diagnosticul, de un real ajutor n cunoaterea situaiei economico-financiare, furnizeaz informaiile necesare aprecierii situaiei trecute i prezente i care constituie totodat o baz pentru estimrile viitoare, ajutnd conducerea ntreprinderii s determine aciunile ce trebuie desfurate n viitor. Caracterizarea strii interne a ntreprinderii nseamn relevarea performanelor obinute i decelarea dificultilor existente ntr-un domeniu sau altul al activitii sale. Efectuarea unei analize diagnostic nu este motivat doar n situaia n care ntreprinderea se confrunt cu dificulti ci i atunci cnd ntreprinderea are o bun stare de sntate Prin intermediul diagnosticului firma poate s-i identifice propriile-i puteri i slbiciuni, n raport cu mijloacele de care dispune, precum i cu oportunitile ivite i ameninrile la adresa ei. Astfel, conducerea ntreprinderii are posibilitatea de a gsi soluii de rezolvare a problemelor sau de optimizare a activitii. n contextul unor disfuncionaliti observate analiza caut s depisteze cauzele care au determinat aceste fenomene (gestiune proast a activitii, resurse ineficiente); n cunotin de cauz firma poate stabili msurile de redresare. Dac analiza se face n condiii de prosperitate a firmei, rezultatele obinute ajut la stabilirea realist a obiectivului de dezvoltare i a cilor pentru atingerea lui.
8

Obiectivele diagnosticului sunt deosebit de complexe, complexitate ce decurge din varietatea poziiilor ocupate de cei ce-l realizeaz, precum i datorit diversitii de puncte de vedere i obiective pe care i le propun. Sintetiznd, obiectivele diagnosticului, indiferent de poziia celui care-l efectueaz, o constituie: cunoaterea i nelegerea strii de sntate a ntreprinderii; informarea partenerilor sociali cu privire la starea ntreprinderii, performanele, eficiena utilizrii resurselor; stabilirea factorilor cheie ai dezvoltrii ntreprinderii i a corelaiilor dintre acetia; stabilirea msurilor de redresare sau de ameliorare a performanelor; identificarea ntreprinderea; cunoaterea strii prezente a firmei pe principalele sale niveluri organizatorice din perspectiva potenialului uman, tehnic, comercial etc.; cunoaterea perspectivelor domeniului n care i desfoar activitatea firma i influena acesteia asupra strategiei viitoare;

nelegerea

contextului

concurenial

care

opereaz

identificarea punctelor critice i a cauzelor care le-au generat; aprecierea riscului de faliment i anselor de viabilitate ale firmei; fundamentarea direciilor strategice de dezvoltare ntr-un mediu concurenial dinamic.

n final, diagnosticul ntreprinderii trebuie s aib n vedere, n principal: identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale ntreprinderii; identificarea oportunitilor i incertitudinilor mediului extern al ntreprinderii.

1.3 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin diferite tehnici specifice De cele mai multe ori informaiile diagnosticului financiar trebuie completate cu informaii referitoare la mediul extern al ntreprinderii (starea economiei, a sectorului de activitate), informaii referitoare la potenialul tehnic i uman, potenial comercial i juridic, managementul ntreprinderii (informaii dependente de ntreprinderi). Toate aceste elemente influeneaz performanele financiare ale ntreprinderii determinnd, n final, competitivitatea acesteia. Folosind metode i tehnici specifice, diagnosticul financiar permite aprecierea situaiei financiare trecut i actual, pe baza informaiilor furnizate pentru luarea deciziilor de ctre conducere acesta vizeaz viitorul. Informaiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar sunt preluate din situaiile financiare simplificate care cuprind: bilanul, contul de profit i pierdere, anexa la bilan. a) Elemente de bilan Principalele elementele de activ: Terenuri i construcii n valoare de 18.962.914 lei reprezint 34,81% din total activ; Instalaii tehnice i maini n valoare de 6.193.163 lei reprezint 11,37% din total activ; Produse finite i mrfuri n valoare de 10.234.133 lei reprezint 18,79 % din total activ; Creane comerciale n valoare de 9.273.414 lei reprezint 17,02 % din total activ. Principalele elementele de pasiv:

Rezerve din reevaluare n valoare de 19.636.462 lei reprezint 36,04% din total pasiv; Capital subscris vrsat n valoare de 23.990.846 lei reprezint 44,04% din total pasiv; Sume datorate instituiilor de credit (sub un an) n valoare de 11.895.058 lei reprezint 21,83 din total pasiv b) Contul de profit i pierdere

Indicatori care depesc 20% din total cifr de afaceri:


10

producia vndut n valoare de 16.159.885 lei reprezint 92,90% din cifra de afaceri; cheltuieli cu materii prime i materiale consumabile n valoare de 5.189.171 lei reprezint 29,83% din cifra de afaceri; cheltuieli cu personalul n valoare 5.132.692 lei reprezint 29,51% din cifra de afaceri.

Etapa 2. Prelucrarea, analiza i interpretarea rezultatelor; evidenierea punctelor forte i slabe ale firmei pe domenii 2.1 Diagnosticul comercial O ntreprindere nu poate s supravieuiasc i s se dezvolte ntr-o economie liberal i concurenial dect dac este capabil s rspund nevoilor pieei. A rspunde nevoilor pieei nseamn c agentul economic a identificat necesitile i dorinele diferiilor consumatori i utilizatori i ofer acestora produse i servicii corespunztoare. Diagnosticul comercial vizeaza piata de desfacere a produselor ntreprinderii si piata ei de aprovizionare. Obiectivul de baza al diagnosticului comercial consta n estimarea pietei actuale si potentiale a ntreprinderii si a locului ei pe piata. Analiza aprovizionrii n anul 2009 aprovizionarea cu materiale s-a fcut de la societi comerciale astfel: 1. pe baza licitaiilor adjudecate la BRM terminalul Bacu 2. pe baza ofertelor de la mai multe societi comerciale pentru grupele neadjudecate la licitaii 3. repere din cooperare-colaborare executate din otel i fonta pe baza documentaiei tehnice i repere din import pentru produsele la care nu exista productor intern. Grupele de materiale adjudecate la licitaii au fost: organe de asamblare, lan Gall, gaze lichefiate, semeringuri i curele trapezoidale. Grupele de materiale care s-au aprovizionat pe baza ofertelor au fost: tabl, evi rectangulare, otel rotund laminat i tras, profile din otel, tabla manganoasa, cardane, anvelope, srm sudur, etc. S-a inut cont de minim 3 oferte alegndu-se preul cel mai mic la aceeai calitate.

11

Achiziiile de materiale i repere s-au fcut n concordanta cu necesitile programului de fabricaie i nivelul stocurilor existente. n anul 2009 activitatea de aprovizionare s-a desfurat n condiii bune cu o excepie la grupa tabla manganoasa unde singurul furnizor (productor) a sistat producerea i livrarea acestui produs. n aceste condiii firma a fost nevoita sa achiziioneze discuri de la diferii furnizori pn cnd a gsit societi importatoare de acest tip de tabl. n majoritatea cazurilor termenul de plata negociat a fost mai mare de 60 de zile. Principalii furnizori ai Mecanica Ceahlau sunt Mittal Steel si Metchel Trading. Activitatea societatii poate fi influentata semnificativ in viitor de preturile la materiile prime procurate de la acesti furnizori cu pozitie de monopol in Romania. Furnizorii Mecanica Ceahlau S.A Piatra Neamt:
MITTAL STEEL Galati INTFOR Galati MITTAL STEEL Hunedoara MITTAL STEEL Roman DUCTIL Buzau METCHEL TRADING Campia Turzii RULMENTUL Alexandria SUBEX Bacau MECANICA Botosani KOBER Turturesti

METCHEL TRADING Tirgoviste

Analiza clienilor

Cererea i principalele piee de desfacere

n trimestrul I 2009 s-a nregistrat o scdere a cererii de maini agricole ceea ce a condus la diminuarea cifrei de afaceri fa de realizrile anului precedent. Chiar i n aceste condiii s-au promovat strategii i tehnici de vnzare adecvate, fiind preocupai sa rspund cererilor clienilor prin oferte comerciale atractive, oferind o gama diversificata de maini i echipamente. Numrul de proprietari de teren agricol depete 4.000.000, ceea ce nseamn c portofoliul de clieni, chiar i n perspectiva realizrii de asocieri sau grupri de terenuri este

12

suficient de mare pentru a nu se ajunge n situaia de a fi dependeni de unul sau de un grup de clieni. Principala pia de desfacere a fost n anul 2009 piaa intern care a contribuit cu 92,6 % n totalul vnzrilor. Aceasta este o pia important cu potenial de perspectiv ridicat i creia i se acord o atenie deosebit. n anul 2009 piaa extern a avut evoluii diferite fa de piaa intern avnd vrfuri n lunile martie aprilie i n general a avut o comportare similar cu cea de la nivel naional. Vnzrile la export n anul 2009 au fost influenate de criza economico-financiar mondial nceput din vara anului 2008. Influena negativ a trimestrului IV din anul precedent a continuat, pe fondul crizei economico-financiare, n tot anul 2009, ajungnd ca volumul exportului s fie mai mic de 6,88 ori dect n 2008. Vnzrile realizate la export reprezint 6,04% din totalul cifrei de afaceri i s-au obinut astfel: n ri ale UE 39 %; n ri extracomunitare 61 %(n special n Federaia Rus) Activitatea de export se realizeaz n principal cu parteneri cu care se desfoar activiti de comer de o perioad ndelungat de timp. Perspectiva pieei externe poate reveni la nivelul de 15 - 20% din cifra de afaceri datorit raportului calitate-pre al produselor de baz. Din 2009, avnd n vedere caracterul sezonier al fabricaiei de maini agricole, S.C. MECANICA CEAHLU S.A. Piatra Neam a identificat noi nie de pia i a lansat implementarea domeniului doi de activitate. Distribuitorii

Vnzrile la intern sunt de 92,6% din total vnzri, i s-au realizat prin reeaua proprie de distribuitori (46,91%) i cu clieni diveri (53,09%). Din cauza contraciei activitilor de pe piaa de maini i echipamente i din agricultur, 15,62 % din distribuitori i-au conservat afacerea ne avnd vnzri, 40,63 % au adus aceeeai contribuie procentual la vnzrile efectuate de distribuitori n 2009, 25% au avut o contribuie n scdere i 18,75% au contribuie mai mare n 2009 fa de 2008.

13

Analiza ofertei Principalele produse realizate de societate sunt: semanatori tip SPC si SK care au o pondere de 40% din totalul vanzarilor, grape cu discuri, 17% din vanzari, grape, pluguri, cultivatoare, freze, alte produse. Emitentul este astfel lider de piata pe sectorul de semanatori, detinand 70% din productiaautohtona si 60% din productia de freze, fiind in aclasi timp si un producator important de grape (35% din total), cultivatoare (10%), pluguri (5%). Oferta anului 2010 va include i urmtoarele maini i echipamente agricole noi: Maini de prelucrat solul: grapa cu discuri individuale cu limi ntre 38m, combinator rabatabil cu lime de lucru de 6m, maina de distrus resturi vegetale; Agregate de semnat i semntori: semntoare de pioase cu fertilizator, semanatoare de precizie SK6 DD cu sectie noua de semanat,cu dublu disc; Modernizri produse: introducerea brzdarului dubludisc la semntorile de plante pritoare, introducerea brzdarului monodisc la semntorile pentru plante pioase, tavalugi si alte organe de maruntire si nivelare pentru grape mari precum i implementarea unor elemente constructive care s mbunteasc parametrii funcionali i de design.

Analiza concurenei Concurenta n domeniul mainilor agricole poate fi clasificat astfel: firme consacrate, cu renume n domeniu, care practic preuri mari i care urmresc n primul rnd susinerea proiectelor investiionale realizate de fermele mari cu ajutorul fondurilor europene. Aceste firme (Maschio- Gaspardo, Class, Lemken, New Holand, John Deer) dispun de susinere financiar care le permite finanarea unor nivele importante de stocuri, oricnd la dispoziia pieii; productori de maini agricole care practic preturi mici, agreate de un mare segment de pia din cauza lipsei de lichiditi generat de criza economico-financiar; comerciani de utilaje second hand provenite n principal din Comunitatea Europeana n condiii de pre extrem de convenabil n aceast situaie de criz;

14

productori interni, care au ncetat activitatea sau i-au restrns producia de anumite maini i echipamente agricole.

Principalii concurenti ai firmei:


MAT Craiova (pluguri, grape) MASCAR GASPARDO ROMATECH

Concurentii puternici ai societatii sunt in momentul de fata producatorii autohtoni printre acestia cei mai importanti fiind: SC MAT SA Craiova, SC Forma SA Botosani, SC Sembraz SA Sibiu, SC Premagro SA Oradea, Mecanica Marius SA Cluj Napoca, SC Tehnofavorit Bontida, SC Imum SA Medgidia. In ultimii ani concurenta producatorilor straini si-a facut aparitia, acestia reusind sa intre pe piata romaneasca chiar daca produsele sunt mult mai scumpe decat cele autohtone. Cei mai importanti concurenti externi sunt: Maschio Gaspardo, Voogel&Noot, Kuhn, Breviglieri, Rabe, Amazone, Horsch.

2.2 Diagnosticul tehnic i de producie Diagnosticul tehnic presupune o analiz de detaliu a factorilor tehnici de producie, a tehnologiilor de fabricaie, a organizrii produciei i muncii. Starea mijloacelor de producie, dinamica lor Mecanica Ceahlu SA. este organizat n ateliere de producie specializate pe activiti de turntorie de aluminiu, debitare, presaj, prelucrri mecanice, sudur, montaj i vopsitorie i compartimente funcionale flexibile cu utilaje performante, capabile s se adapteze din mers cerinelor economiei de pia, astfel nct s poat rspunde cu promptitudine exigenelor concurenei. Dotrile cu tehnic de calcul i programe de proiectare asistat de calculator, n completarea utilajelor de mare performan, asigur promptitudine la solicitrile clienilor prin scurtarea fluxurilor de proiectare, lansare, execuie i livrare a produselor.
15

Mecanica Ceahlu SA. dispune de un numr total de 1796 mijloace fixe cu o valoare de inventar de 34.570.667 lei i o valoare rmas de amortizat de 13.380.187 lei. Gruparea mijloacelor fixe dup codul de clasificare i uzur este redat n tabelul urmtor:

-leiGrupa Valoare inventar Construcii Inst. tehnice i maini Alte inst., utilaje i mobilier TOTAL 10.033.809 24.357.817 179.041 34.570.667 Valoare amortizare 2.953.094 18.164.306 73.080 21.190.480 Valoare rmas 7.080.715 6.193.511 105.961 13.380.187 Uzura medie (%) 29,43 74,57 40,82

Aprecierea procesului de producie Se are n vedere restructurarea continu i dezvoltarea tehnologic a produciei. Dotrile cu tehnica noua realizate n ultimii ani - ghilotine, instalaii debitare laser i abkant toate cu CNC, ferstraie automate cu panglic, main de debitat oxigaz cu cititor optic, aparate MIGMAG i robot pentru sudur, instalaii de exhaustare i filtrare noxe la sudur i tratamente termice, compresoare pentru aer comprimat de ultima generaie, s.a. - au crescut performanele companiei; productivitatea muncii a crescut. Productivitatea va crete n continuare prin modernizarea prelucrrilor prin achiere unde n viitor va avea loc nlocuirea n cea mai mare parte a mainilor unelte clasice cu strunguri i centre de prelucrare cu CNC; introducerea de noi

16

tehnologii de vopsire de mare productivitate ce se vor ncadra n normele de calitate i mediu europene. Tinerea sub control a echipamentelor se refera la verificarea utilajelor de productie, a dispozitivelor, sculelor, instrumentelor de masurare, n ceea ce priveste exactitatea si fidelitatea. O atentie deosebita se acorda calculatoarelor utilizate pentru controlul proceselor si mentenantei software-ului asociat. Pentru a se asigura capabilitatea continua a proceselor trebuie stabilit un program de mentenanta preventiva a echipamentelor de productie. Asigurarea documentatiei necesare presupune elaborarea procedurilor operationale, a instructiunilor de lucru, a planurilor de calitate si tinerea sub control a difuzarii acestora n cadrul ntreprinderii. Stadiul verificarilor materialelor se identifica pe tot parcursul productiei. O astfel de identificare poate lua forma de stampile, etichete sau inspectii pe containerul de transport intern. Identificarea trebuie sa includa posibilitatea de a deosebi materialele verificate de cele neverificate si indicarea acceptarii la punctul de verificare. Tinerea sub control a modificarilor presupune evaluarea produsului dupa orice modificare a sculelor, echipamentelor, materialelor sau procesului tehnologic. De asemenea, orice modificare trebuie documentata prin proceduri si comunicata factorilor responsabili. Verificarea produselor se face nainte de prelucrare, pe fluxul de fabricatie si la final, prin metode si tehnologii de control adecvate, stabilite n functie de caracterul productiei si caracteristicile produselor fabricate. Abaterile de la calitate reprezinta neconformitati. Tinerea sub control a neconformitatilor presupune identificarea acestora pe fluxul de fabricatie, izolare, solutionare si prevenirea repetarii. Solutionarea nseamna alegerea uneia din urmatoarele actiuni posibile: repararea, reprelucrarea (retusarea), declasarea (ntr-o clasa inferioara de calitate) sau rebutarea. n prealabil, este necesar sa se evalueze efectele potentiale ale neconformitatii constatate asupra caracteristicilor produsului, dar si asupra continuitatii procesului de fabricatie. Actiunile corective au la baza analiza de tip cauza-efect, care implica identificarea si nlaturarea factorilor care au determinat abateri de la calitate. Aceste actiuni, care pot consta n modificari ale procesului tehnologic, ale materialelor sau echipamentelor de productie au rol de a preveni repetarea pe viitor a unei neconformitati.

17

Gestiunea stocurilor Tratarea procesului de stocare ca proces obiectiv necesar se impune, nu numai ca urmare a naturii economice a acestuia, ci si pentru ca realizarea lui atrage cheltuieli apreciabile, concretizate in afectarea unor importante spatii de depozitare-pastrare, de utilaje pentru transport-depozitare, de fonduri financiare etc. Ca proces economic complex, gestiunea stocurilor la Mecanica Ceahlau are o sfera larga de cuprindere, aceasta incluzand atat probleme de conducere, dimensionare, de optimizare a amplasarii stocurilor in teritoriu, de repartizare a lor pe detinatori, de formare si evidenta a acestora, cat si probleme de receptie, de depozitare si pastrare, de urmarire si control, de redistribuire si mod de utilizare. Stocurile sunt nregistrate la cea mai mic valoare dintre cost i valoarea realizabil net. Costul este determinat pe baza metodei primul intrat primul iesit (FIFO). Acolo unde este necesar, se fac ajustari pentru deprecierea stocurilor cu micare lent, uzate fizic sau moral. Valoarea realizabila neta este estimata pe baza pretului de vanzare diminuat cu costurile de finalizare si cheltuielile de vanzare. Costul produselor finite si in curs de executie includ materiale, manopera si cheltuielile de productie indirecte. Stocurile totale nregistrau o valoare de 12.270.371 lei n cretere cu 14.812 lei comparativ cu valoarea nregistrat la nceputul anului. Societatea are inregistrate in conturi in afara bilantului, valori materiale primite in pastrare sau custodie in suma totala de 2.517 lei (exercitiul financiar 2008 : 2.517 lei). Stocurile de natura obiectelor de inventar in folosinta (obiecte de inventar, echipamente de protectie, SDVuri) la 31 decembrie 2009, evidentiate in conturi in afara bilantului sunt de 3.115.410 lei (exercitiul financiar 2008: 3.055.573 lei).

2.3 Diagnosticul resurselor umane Asigurarea unitii cu for de munc Numrul mediu al personalului nregistrat n anul 2009 se prezint astfel: Categ. de personal
18

Nr. mediu

- muncitori direct productivi - muncitori indirect productivi - personal TESA TOTAL salariai

142 11 57 210

Din totalul de 210 salariai, 48 persoane au studii superioare de specialitate, 29 persoane au studii medii, 133 sunt absolveni de coli profesionale sau sunt calificai la locul de munc n meseriile specifice ntreprinderii: lctui, sudori, strungari, vopsitori, .a. Pentru mbuntirea pregtirii profesionale s-au efectuat cursuri de instruire i perfecionare n urmtoarele domenii: marketing, sudur, prelucrri prin achiere, lctuerie, cursuri la care au participat 94 salariai, cu costuri totale de aproximativ 500 lei. Majoritatea salariailor activeaz n dou organizaii sindicale: Sindicatul Liber Ceahlu are un efectiv de 120 membri, salariai din secia de Producie Maini Agricole i secia Producie SDV-uri unicate i produse la tem. Sindicatul Liber TESA are un efectiv de 55 de membri salariai din compartimentele funcionale n conformitate cu prevederile Contractului Colectiv de Munc n vigoare salariaii beneficiaz de: tichete de mas, echipament de lucru i protecie, antidot, ajutoare sociale pentru boli grave i ajutoare de deces. Salariaii beneficiaz de asemenea, de ajutoare financiare i tratamente medicale din partea Fundaiei Umanitare Mecanica Ceahlu. mbuntirea condiiilor de munc i salarizare, instruirea permanent i protecia mediului sunt preocupri constante ce au drept scop continuitatea i dezvoltarea resurselor umane n realizarea obiectivelor generale ale societii. Renumele de care se bucur Mecanica Ceahlu SA., prezena ndelungat i dinamic pe pia, au fost posibile, n primul rnd, datorit capacitii creatoare a personalului i a managementului performant. Relaiile dintre conducerea executiv i angajai sunt relaii normale reglementate prin Contractul Colectiv de Munca i norme interne.

Tabel nr. 1 Analiza resurselor umane Valori ale perioadei


19

Explicatii 1.Nr. salariati total, in care: - muncitori, total: -direct productivi -indirect productivi -alte categorii 2. Productivitatea medie anuala a muncii -total personal -muncitori total -muncitori direct productivi 3. Cifra de afaceri 4. Valoarea mijloacelor (in procesul productiv) 5. Gradul de inzestrare a muncitorilor (lei/pers.) 6. Eficienta mijloacelor fixe active 7. Cheltuieli salarii (total) 8. Salariu mediu/pers./luna 9. Rata medie a cheltuielilor cu salarii (lei Chs la 1000 lei vanzari)

2008 336 247 217 30 89

2009 210 153 142 11 57

Abaterea absoluta (UM) (2009-2008) -126 -94 -75 -19 -32

Indice de evolutie (%) (2009/2008*100) 62,5 61,94 65,44 36,67 64,04

94.355,63 128.354,21 146.099,04 31.703.491 11.993.690

82.831,28 113.690 122.496,97 17.394.570 6.298.301

-11.524,35 -14.664,21 -23.602,07 -14.308.921 -5.695.389

87,79 88,57 83,84 54,87 52,51

35.695,51

29.991,91

-5.703,6

84,02

2,64 5.942.566 1.473,85 187,44

2,76 4.045.695 1.605,43 232,58

0,12 -1.896.871 131,58 45,14

104,54 68,08 108,93 124,08

20

Analiza timpului de munc Modalitatile de stabilire si aprobare a normelor de munca sunt cele prevazute in contractul colectiv de munca. Se evidentiaza ponderea muncitorilor care nu-si realizeaza normele de munca din diferite motive, iar pe de alta parte, ponderea muncitorilor care realizeaza depasiri mari de norme. Datele sunt utilizate pentru: actualizarea normelor de munca; mbunatatirea aprovizionarii locurilor de munca; ridicarea calificarii rnuncitorilor.

Cresterea ponderii muncitorilor care depasesc normele de munca peste limitele considerate normale, n conditiile unor norme de munca fundamentate pe criterii de rationalitate, denota de regula o tendinta de stabilire a calitatii normelor, o ramnere in urma a muncii de normare fata de ridicarea nivelului tehnic si de organizare a productiei. O latura importanta de utilizare eficienta a fortei de munca a unei ntreprinderi, o constituie folosirea integrala a timpului de lucru.Timpul de munca reprezinta o dimensiune concludenta privind resursele umane necesare realizarii obiectivelor activitatii ntreprinderii. Disfunctionalitatile in utilizarea completa a acestuia, daca nu sunt compensate prin randament, au un puternic impact asupra performanei economico-financiare ale firmei. De aceea, in analiza diagnostic a resurselor umane, folosirea timpului de munca trebuie sa formeze un domeniu important. Intr-o forma sintetizatoare, folosirea timpului de munca poate fi relevata cu ajutorul gradului de utilizare a: a) timpului calendaristic, b ) timpului maxim disponibil ( ambele pe total personal, pe categorii cu grupare cel putin n productiv,de conducere, de administratie) Realizarea unui volum pe productie ct mai mare, este nemijiocit legata fata de folosirea completa, cu maxima eficienta, a fondului de timp de munc.

21

Analiza utilizrii forei de munc Sfera muncii indirecte cuprinde activiti specifice: control tehnic de calitate; depozitare, manipulare i expediere poduse; activiti administrative (arhiv, curenie, curierat, registratur transport auto de persoane). n anul 2009 s-a aplicat Programul de concediere colectiv aprobat de Adunarea General Ordinar a Acionarilor din 12.12.2008 prin care s-a asigurat meninerea n activitate a circa 59 % din personalul direct productiv i 75 % din personalul indirect productiv i TESA. Conform acestui program de concediere de la data de 15.01.2009, societatea urma s i desfoare activitatea cu un numr de 290 salariai calificai n meserii specifice industriei constructoare de maini. Numrul salariailor din aceste activiti a fost dimensionat la un nivel minim. Acionnd dup aceeai logic, punnd accent pe calitatea muncii i rspunderea pentru munca prestat, personalul TESA va fi supus unei restructurri care s aib ca obiectiv simplificarea structurii organizatorice, astfel nct s menin funcionalitatea i s elimine posturile fr grad de ocupare corespunztor. Simplificarea propus pentru strucrura organizatoric const n: comasarea celor dou secii de producie, comasarea urmtoarelor activiti: o activitatea PLUP de la secie, cu serviciul PLUP; o activitatea contabil, cu activitatea de preuri;

o activitatea de vnzri intern, cu activitatea de export; o activitatea de marketing, cu activitatea de dezvoltare cercetare.

STRUCTURA PE MESERII A PERSONALULUI

Nr. crt

Meseria / Functia

Existent
22

PERSONAL Necesar Propus pentru

0
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

1
Sudori Turnatori Strungari Frezori Sculeri matriteri Lacatusi Vopsitori Rectificatori Tratamentisti Electricieni Electromecanici Operatori laser Operatori coord. TOTAL MDP Primitori distrib. Macaragii CTC-isti Metrolog Sofer Arhivar,curier Femeie de serv. TOTAL MIP Ingineri-3 SMEI -2PLUP- A -1 Dez.Cer -1 RUA -2 Mark -4Vanz Subingineri -3 PLUP- ACHIZ Tehnolog - 1 S.PROD Sef birou -1 MQ CTC -1Dezv. Cerc -1 Export -1 Mark -1Preturi 1 Sef serviciu -1 PLUP- ACHIZ -1 RUA -1 Contractare

15.01.2009 2
26 3 45 14 3 85 13 3 2 1 1 8 3 207 7 2 3 1 1 1 1 16 13

2009 3
21 3 21 9 3 41 11 2 2 1 1 5 2 122 4 2 3 1 1 1 12 9

disponibilizare 4
5 24 5 44 2 1 3 1 85 3 1 4 4

22. 23. 24.

3 1 5

2 1 4

1 1

0 25.

2 3

3 2

4 1

23

26. 27. 28. 29.

30. 31.

32. 33. 34. 35.

36. 37. 38.. 39.

Sef sectie Sef atelier Maistru Tehnician -2 PLUP -1 CTC -4 Vanzari Programatori Contabil -1 S.Prod -3 Financiar - 3 Contab -1 Preturi Medic Consilier juridic Sef departament -1 Fin. Cont. -1 Vanzari Economisti - 1 Cont. - 1 Preturi - 1 Mark. - 1 Vanzari - 1 Export -1 Secretar CA -1 CFG Secretar Coord.grupa 1-gr.gest.,exp 1-gr. PSMA Abs.geogr. Directori TOTAL TESA TOTAL

2 3 1 7

1 2 1 4

1 1 3

2 8

2 5

1 1 2 7

1 2 4

1 3

1 2 1 4 67 290

1 1 1 4 46 180

1 21 110

2.4 Diagnostic financiar-contabil Diagnosticul financiar-contabil are rolul de a aprecia manifestarea funciei financiare a firmei. Odat stabilit, el furnizeaz celorlalte funcii ale acesteia dimensiunea resurselor financiare de care are nevoie pentru a-i atinge obiectivele, concurnd la realizarea obiectivului global al entitii.

24

Structura exploatrii Tabel nr. 2 Rezultatul din exploatare Indicatori 1.Cifra de afaceri 2.Costul de productie al bunurilor vandute 2.1 Cheluielile activitatii de baza 2.2 Cheltuielile activitatii auxiliare 2.3Cheltuielile industrial de productie 3.Rezultat brut afferent CA nete 4.Cheltuieli de desfacere 5.Cost commercial (3+4) 6.Cheltuieli generale de administrare 7.Cheltuieli totale de exploatare (cost complet) (5+6) 8.Alte venituri de exploatare 9.Total venituri de exploatare (1+8) 10.Rezultatul din exploatare (9-7) 11.Rezultat net aferent CA (profit din vanzarea productiei) (1-5) 12.Rentabilitatea exploatarii (rata rentabilitatii din exploatare ) 13.Rentabilitatea vanzarilor (rata rentabilitatii Valori ale perioadei 2008 2009 31.703.491 26.233.999 18.005.227 2.260.338 5.968.434 5.469.492 8.097.775 13.567.267 2.773.628 16.340.895 5.177.406 36.880.897 20.540.002 18.136.224 17.394.570 10.927.898 5.939.605 1.374.323 3.613.970 6.466.672 8.688.095 15.154.767 2.667.081 17.821.848 1.230.408 18.624.978 803.130 2.239.803 Indice de evolutie (%) 54,87 41,65 32,99 60,80 60,55 118,23 107,29 111,70 96,16 109,06 23,76 50,50 3,91 12,35

55,69

4,31

0,08

57,20

12,88

22,52

25

comerciale)

Echilibrul financiar O analiza economico-financiara pertinenta este indreptata catre evaluarea aptitudinii intreprinderii de a genera surplusuri monetare care ii garanteaza echilibrul financiar si dezvoltarea. Echilibrul financiar poate fi definit prin capacitatea intreprinderii de a-si asigura plata fara intrerupere a datoriilor contractate anterior, inclusiv a datoriilor curente generate de realizarea obiectului de activitate, sau de legislatia fiscala, din incasarile sale, asfel incat aceasta sa poata evita riscul de faliment. Mentinerea echilibrului financiar constituie conditia esentiala a supravietuirii intreprinderii. De altfel, echilibrul evoca ideea de armonie intre diferitele elemente ale unui sistem, ceea ce in domeniul financiar reprezinta armonizarea resurselor cu nevoile. Indicatorii absolui ai echilibrului financiar sunt: (1) Fondul de rulment (FR) (2) Necesarul de fond de rulment (NFR) (3) Trezoreria (T) 1. FR = Capital permanent Active imobilizate = (Capital propriu + Datorii de peste 1 an) Active imobilizate = (33.812.344 + 3.880.488) 25.831.836 = 37.692.832 25.831.836 = 11.860.996 > 0 Existena unui fond de rulment pozitiv certific o stare de echilibru financiar pe termen lung a firmei Mecanica Ceahlau S.A. i o posibilitate de a se asigura un excedent de resurse financiare (asigur independena financiar). Fondul de rulment reprezint marja de siguran a societii avnd n vedere decalajele care se creeaz ntre momentul ncasrii creanelor de la clieni i cel al efecturii plilor ctre furnizori i creditori. Este indicat ca fondul de rulment s acopere n proporie de 2/3 volumul stocurilor. FR, trebuie interpretat i n raport cu domeniul de activitate al entitii. FR nu este suficient pentru a fundamenta o decizie de finanare, acesta trebuie pus n relaie cu NFR, care evideniaz echilibrul financiar pe termen scurt.

26

2. NFR = Stocuri + Creane Datorii de pn la 1 an = 12.270.371 + 9.601.772 2.817.735 = 19.054.408 < 0 Nevoia de fond de rulment (NFR) are rol de asigurare a desfasurarii continue, neintrerupte a exploatarii in toate fazele (aprovizionare, productie, desfacere). Mrimea pozitiv a NFR al Mecanica Ceahlau S.A., poate fi consecina unei creteri economice sntoase, dar i efectul unei ncetiniri a rotaiei stocurilor i creanelor n raport cu cifra de afaceri. O atare situatie poate fi judecata ca fiind normala, daca este rezultatul unei politici de crestere a cifrei de afaceri, crestere care antreneaza o crestere proportionala a stocurilor si a creantelor. Altfel, daca nu a avut loc o crestere a volumului de activitate, atunci nevoia de fond de rulment poate evidentia un decalaj nefavorabil intre lichiditatea stocurilor si a creantelor si exigibilitatea datoriilor de exploatare (s-au incetinit incasarile si s-au urgentat platile). 3. TN = FR NFR = 11.860.996 19.054.408 = 7.193.408 < 0 Trezoreria neta (TN) are rol de asigurare a echilibrului general printr-un stoc de trezorerie care sa mentina intreprinderea in capacitatea permanenta de plati, atat pentru investitii, cat si pentru exploatare. Trezoreria neta negativa a societatii Mecanica Ceahlau S.A. evidentiaza un dezechilibru financiar la incheierea exercitiului. Deficitul monetar astfel constatat a fost acoperit prin angajarea de noi credite. In aceasta situatie, trezorerierul urmareste obtinerea de noi credite la cel mai mic cost posibil, prin negocierea mai multor surse de astfel de capital.

27

28

29

Rentabilitatea Rentabilitatea reprezinta un rezultat favorabil (din punct de vedere financiar), al unei activitati economice, concretizat prin cresterea veniturilor fata de cheltuielile efectuate si in urma careia s-a creat un surplus valoric numit profit. Rentabilitatea intreprinderii si noua ei stare patrimoniala se vor reflecta in rezultatul net al exercitiului sub forma de profit sau pierdere, informatie comuna a bilantului si a contului de profit si pierdere. Societatea a inregistrat pierdere in exercitiul financiar 2009 in suma de 7.859.981 (in exercitiul financiar incheiat la 31 decembrie 2008 pierdere in suma de 5.143.735lei). Studierea profitului n mrimi absolute nu constituie dect o etap preliminar a analizei rentabilitii, pentru relevana raionamentului fiind necesar raportarea la ali indicatori, ratele rezultate furniznd informaii cu semnificaii economico-financiare complexe. Principalele rate de rentabilitate utilizate n analiza economico-financiar a ntreprinderii sunt: rata rentabilitii comerciale, rata rentabilitii din exploatare, rata rentabilitii resurselor consumate, rata rentabilitii economice i rata rentabilitii financiare. 1.Rata rentabilitii comerciale Calitatea gestiunii unei ntreprinderi este validat prin aprecierea produselor sale pe pia, situaie evideniat prin cifra de afaceri. Raportul dintre rezultatul obinut i cifra de afaceri reprezint rata rentabilitii comerciale. Aceasta pemite analiza eficientei politicii comericiale (aprovizionare, stocare, vanzare), a politicii de preturi practicate.
Rrc =(Rezultat net aferent CA/CA) * 100 = (2.239.803/17.394.570) * 100 = 12,88%

2.Rata rentabilitii din exploatare Aceasta reprezint eficiena rezultatului din exploatare n raport cu veniturile din exploatare. In situatia mentionata, se recurge la caracterizarea rentabilitatii prin conexiunea rezultat-venituri.
Rr exp
l

= (Rezultat din exploatare/Venituri din exploatare) * 100 = (803.130/18.624.978) * 100 =

4,31%
30

3.Rata rentabilitii resurselor consumate Rata rentabilitatii resurselor consumate se calculeaza prin raportarea unui indicator al rezultatelor la consumul de resurse implicat in obtinerea lui, exprimind in acest fel eficienta efortului materializat in costuri. Asupra acestei rate de rentabilitate, costurile exercit o dubl aciune, influennd diferit mrimea numrtorului i numitorului. n cazul depirii costurilor unitare numrtorul (reprezentnd profitul) se reduce, iar numitorul (reprezentnd cheltuielile totale) crete, ceea ce face ca influena negativ a acestui factor asupra ratei rentabilitii resurselor consumate s fie mult mai puternic dect n cazul altor rate. n literatura de specialitate exist opinii potrivit crora nivelul optim al ratei rentabilitii resurselor consumate se situeaz n intervalul 9% - 15%.
R rc = (Profit aferent CA/Cheltuieli aferente CA) *100 = (6.466.672/10.927.898) *100 =

59,17 % 4. Rata rentabilitii economice Eficienta capitalului investit, a tuturor resurselor materiale, financiare implicate in activitatea intreprinderii, sunt prezentate prin rata rentabilitatii economice. Ca definiie, rata rentabilitii economice reflect raportul dintre un rezultat economic i mijloacele economice angajate pentru obinerea acestuia. Rentabilitatea economica surprinde eficienta mijloacelor materiale si financiare alocate pentru desfasurarea activitatii unei intreprinderi. Rata rentabilitatii economice exprima pe de o parte gradul de remunerare a capitalurilor angajate in activitatea intreprinderii, iar pe de alta parte, modalitatea de remunerare a riscurilor asumate de actionari sau asociati pentru capitalul investit in intreprindere. Dimensiunea ratei rentabilitatii economice joaca un rol hotaritor in stabilirea modalitatii de finantare pe termen lung si scurt. Rata rentabilitatii economice trebuie sa fie superioara ratei inflatiei, pentru a fi posibila o remunerare a capitalurilor investite la un nivel minim al ratei de randament din economie (rata medie a dobanzii) si al unui nivel de risc economic si financiar asumat de cei care au pus capitaluri la dispozitia societatii, permitand in acelasi timp reinnoirea si cresterea activelor in cadrul societatii comerciale.
31

In literatura de specialitate regasim adeseori afirmatia ca o intreprindere, pentru a asigura reinnoirea activelor sale intr-o perioada cit mai scurta paralel cu o remunerare corespunzatoare a investitorilor, trebuie sa inregistreze o rata a rentabilitatii economice (calculate in functie de rezultatul brut din exploatare si activele totale) valoarea de 25 % (intr-o economie de piata cu functiune normala).
Re = (Profit brut/Active Totale) * 100 = (-7.845.314/54.478.723) * 100 = -14,40%

5.Rata rentabilitii financiare Rata rentabilitatii financiare este un indicator semnificativ in aprecierea performantelor economicofinanciare ale intreprinderii atit in cadrul diagnosticului intern cit si in analizele solicitate de partenerii externi. Daca rata rentabilitatii economice exprima remunerarea capitalului investit facind referire numai la activitatea de exploatare, rata rentabilitatii financiare cuantifica remunerarea capitalului propriu prin prisma tuturor celor trei tipuri de activitati: exploatare, financiara si extraordinara. Rata rentabilitatii financiare are in vedere provenienta capitalurilor, fiind sensibila la structura financiara a intreprinderii si in mare masura influentata de gradul de indatorare al interprinderii. Rentabilitatea unei intreprinderi nu poate fi analizata independent de aspectele legate de structura sa financiara. Pentru orice intreprindere prezinta interes cunoasterea structurii financiare cu care isi poate desfasura o activitate rentabila, precum si cunoasterea nivelului de indatorare la care poate apela, astfel incit acesta sa nu se reflecte negativ asupra rentabilitatii sale financiare. Nerespectarea acestei restrictii ar conduce la un dezechilibru financiar, in pofida unei rentabilitati economice semnificative, care va fi absorbita de nivelul cheltuielilor financiare generate de un grad de indatorare mult prea ridicat. Rata rentabilitatii financiare a capitalului propriu pune in evidenta randamentul capitalurilor proprii, respectiv al plasamentului efectuat de actionarii unei societati prin cumpararea actiunilor societatii. Profitul, sursa importanta de finantare a dezvoltarii unei activitati, reprezinta parte componenta a capitalurilor unei intreprinderi, remunerand, in primul rand, participarea actionarilor, prin intermediul dividendelor. O crestere a acestui indicator evidentiaza o activitatea eficienta din punct de vedere al fructificarii capitalurilor proprii.

32

Actiunile unei intreprinderi cotate la bursa sunt intr-o mai mare masura solicitate atunci cand rata rentabilitatii financiare este superioara ratei medii a dobanzii, asigurind in acest fel. Rentabilitatea financiara constituie un indicator de baza ce caracterizeaza performantele intreprinderilor, indicator care se afla sub directa incidenta a politicii comerciale (rentabilitatea comerciala), a eficientei capitalului angajat (rentabilitatea economica), ct i a politicii financiare a intreprinderii. Aceast rat constituie un indicator relevant n aprecierea poziiei ntreprinderii pe pia. O remunerare n cretere a capitalurilor investite asigur: un acces facil la resurse financiare datorit ncrederii proprietarilor actuali de a reinvesti n ntreprindere i a potenialilor investitori deintori de resurse financiare disponibile pentru plasamente; capacitatea de dezvoltare.
Rf

= (Profit net/Capital propriu) * 100 = (-7.859.981/33.812.344) * 100 = -23,25%

Atit ratele de rentabilitate economica cit si ratele de rentabilitate financiara sunt foarte importante pentru utilizatori, dar sunt foarte multe dificultati in folosirea lor. In principal, problemele de baza ce apar in ceea ce priveste ratele mentionate deriva din forma de rezultat si capital luata in calcul. Tabel nr. 3 Eficienta cheltuielilor Explicatii 1.Eficienta cheltuielilor de productie 2.Eficienta cheltuielilor activitatii de baza 3.Eficienta cheltuielilor auxiliare 4. Eficienta
R

Relatia de calcul ch.prod.=Ch.prod./CA*1000 ch.2.1=Ch.2.1/CA*1000

2008 827,48 567,92

2009 628,24 341,46

Abaterea absoluta -199,24 -226,46

ch.2.2=Ch.2.2/CA*1000 ch.2.3=Ch.2.3/CA*1000
33

71,30 188,26

79,01 207,76

7,71 19,5

cheltuielilor indirecte 5. Eficienta cheltuielilor de desfacere 6.Eficienta cheltuielilor generale 7. Eficienta cheltuielilor de exploatare 8. Eficienta cheltuielilorr aferente CA

ch.desf.=Ch.desf./CA*1000

255,42 75,20 443,07 427,94

499,47 143,20 956,88 871,23

244,05 68 513,81 443,29

ch.gen.=Ch.gen./Vt.expl.*1000 ch.expl.=Ch.expl./Vt.expl.*1000 ch.=Cost commercial/CA*1000

2.5 Diagnostic managerial Analiza subsistemului metodologic Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente managerialesubsistemul decizional, informational si organizatoric. Subsistemul metodologic evidentiaza la societatea Mecanica Ceahlau S.A. urmatoarele: o Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara. o Metodele si tehnicile de management: Sedinta: metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme participative, ci si la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie ad-hoc Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel mediu si superior Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie

34

Delegarea metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati Metode de control Metode de calculatie a costuril Analiza valorii

Analiza subsistemului decizional Lista deciziilor adoptate de Consiliu de Administraie la Mecanica Ceahlau S.A. ce urmeaza a fi analizate: 1. Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului exerciiului financiar; 2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul n curs, eventual si programul de activitate pe exercitiul urmator; 3. Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare, modernizare, restructurare economico-financiara pentru o anumit perioad; 4. Aproba retehnologizarea; 5. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare; 6. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung; 7. Aproba structura orgnizatorica pentru urmtorul an; 8. Aproba numarul si structura personalului.

Analiza subsistemului informaional Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

35

Tabel nr. 4 Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate la Mecanica Ceahlau S.A. Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat 1 2 3 4 5 6 7 Ordin de plata Dispozitie de plata, incasare Nota de contabilitate CEC cu limita de suma Balanta de verificare sintetica luanara Balanta analitica lunara a fiecarui cont Bilant (rapoarte semestriale) Tipul documentului Tipizat/Netipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat special editat de banca Tipizat Tipizat Tipizat

Tabel nr. 5 Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate Mecanica Ceahlau S.A. Nr. Crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Denumire document elaborat Nota de intrare receptie pentru materiale,materii prime Bonul de consum Nota de predare Fisa limita de consum Procesul verbal Bonul de miscare Registrul de casa Extrasul de cont State de plata Nota de intrare receptie a mijlocului fix Factura
36

Tipul documentului Tipizat/Netipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat

12

Avizul de insotire a marfii Analiza subsistemului organizatoric

Tipizat

Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. In cadrul societatii Mecanica Ceahlau S.A. se regasesc functiunile de baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila. Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post. Pe parcursul anului 2009, ca dealtfel i n perioada anterioar, Mecanica Ceahlu a acordat atenia cuvenit aplicrii principiilor OECD de Guvernan Corporativ precum i Codului de Guvernan Corporativ al Bursei de Valori Bucureti. nc de la constituirea ca societate comercial pe aciuni, n anul 1990, Mecanica Ceahlu a avut i are un Consiliu de Administraie format din 5 membri, numr ce corespunde necesitilor actuale i de perspectiv ale societii. La nivelul Consiliului de Administraie au fost alei un Preedinte i un Vicepreedinte. Preedintele CA nu este i Director General n anul 2009, dintre membrii Consiliului de Administraie s-a constituit i i desfuar activitatea un Comitet de audit, un Comitet de nominalizare i un Comitet de salarizare. Att in anul 2009 ct i n anii anteriori s-a asigurat un tratament echitabil tuturor deintorilor de aciuni promovndu-se o comunicare efectiv i activ cu acetia. Au fost asigurate condiiile necesare informrii acionarilor cu privire la rezultatele financiare ct i asupra tuturor aspectelor relevante a activitii generale a societii att prin pagina de web ct i prin intermediul secretariatului CA. Un exemplu relevant al preocuprii Consiliului de Administraie pentru armonizarea interesului acionarilor cu cel al companiei l constituie pregtirea si prezenta acionarilor la adunrile generale, receptivitatea cu care acetia au rspuns la propunerile privind soluionarea problemelor cu care se confrunt societatea. Un alt aspect edificator al rceptivitii acionarilor la aciunile iniiate de CA l constituie subscrierea unui numr mai mare de aciuni. n conformitate cu reglementrile legale n vigoare, cu prevederile Actului Constitutiv, cu hotrrile adoptate de adunrile generale ale acionarilor i propriile proceduri de lucru, n anul 2009, Consiliul de Administraie i-a adaptat strategia la problematica determinat de criza economico-financiar stabilind direciile de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite prin

37

Programul de activitate i Bugetul de Venituri i Cheltuieli, pentru asigurarea continuitii activitii productive i meninerea pe pia a produselor din portofoliu. Penru analizarea diverselor probleme ce afectau activitatea societii, n anul 2009, Consiliul de Administraie s-a ntrunit n 22 edine de lucru la care au fost prezeni, cu mici excepii, toi membrii Consiliului. La fiecare edint au participat directorii executivi iar uneori, n funcie de problematica nscris la ordinea de zi, auditorul intern efi de departamente sau specialiti din diferite domenii. La ordinea de zi s-a avut n vedere includerea cu prioritate a rapoartelor directorilor executivi privind realizarea programului de producie n luna precedent i prevederile pentru luna urmtoare, asigurarea resurselor necesare pentru realizarea produciei, programul de vnzri, rezulatele economico-financiare i realizarea BVC cu programele aferente, situaia stocurilor, creanelor i a litigiilor, stadiul ndeplinirii hotrrilor adoptate de Adunrile Generale ale Acionarilor i a propriilor hotrri. Toate sedinele Consiliului de Administraie s-au soldat cu adoptarea unor horrri referitoare la problemele analizate, hotrri ce au fost introduse ntru-un sistem riguros de eviden i urmrire instituit la nivelul secretariatului CA.

Analiza SWOT
Puncte forte
1. Mecanica Ceahlu SA. comercializeaza produse atat pe piaa intracomunitara, ct i

extracomunitara. 2. Activitatea de export se realizeaz n principal cu parteneri cu care desfurm activiti de comer de o perioad ndelungat de timp. 3. societatea a trecut la implementarea celui de al II lea profil de activitate prin abordarea domeniului utilajelor pentru sistemul energetic regenerabil
4. Mecanica Ceahlu SA. este organizat n ateliere de producie specializate pe activiti i

compartimente funcionale flexibile, capabile s se adapteze din mers cerinelor economiei de pia, astfel nct s poat rspunde cu promptitudine exigenelor concurenei.

38

5. Sistemul de management al calitii, a fost auditat de ctre un auditor extenrn concluzia

fiind c procesele i produsele realizate de Mecanica Ceahlu S.A. sunt conforme cu cerinele de standard (ISO 9001). 6. Vechime i notorietate
7. Titular de brevete i mrci nregistrate care asigur protejarea proprietii intelectuale 8. Preocupare pentru nivelul calitativ i al fiabilitii produselor i pentru activitatea de

creaie tehnic
9. Multe produse noi si gama diversificata de maini i echipamente. 10. Restructurarea continu i dezvoltarea tehnologic a produciei. Dotrile cu tehnica noua

realizate n ultimii ani - au crescut performanele companiei


11. Dotrile cu tehnic de calcul i programe de proiectare asistat de calculator, n

completarea utilajelor de mare performan, asigur promptitudine la solicitrile clienilor 12. mbuntirea condiiilor de munc i salarizare, instruirea permanent i protecia mediului sunt preocupri constante 13. Principalul obiectiv a fost de a mentine societatea activa pe piata de masini agricole. Societatea si-a mentinut cota de 20% din piata chiar si in acest mediu economic neprielnic.
14. Reea proprie de distribuitori (46,91%) i clieni diveri (53,09%). 15. Raportul calitate-pre avantajos 16. Salariai cu studii superioare i calificai 17. Mecanica Ceahlu S.A. deine Autorizaia de Mediu. Poluatorii determinai, specifici

proceselor tehnologice se situeaz sub limitele maxime admisibile, rezultnd poluri nesemnificative. Nivelele de zgomot msurate n exteriorul atelierelor de producie se ncadreaz n limitele admisibile. Exista un plan de msuri pentru prevenirea polurilor accidentale, cu termene i responsabiliti.
18. Aciunile Mecanica Ceahlu SA. se tranzacioneaz la Bursa de Valori Bucureti.

19. Toate sedinele Consiliului de Administraie s-au soldat cu adoptarea unor horrri referitoare la problemele analizate, hotrri ce au fost introduse ntru-un sistem riguros de eviden i urmrire instituit la nivelul secretariatului CA.

39

Puncte slabe
1. n exerciiul financiar 2009 Mecanica Ceahlu SA. a nregistrat pierdere bruta. 2. Scadere a cifrei de afaceri.

3. Scaderea vnzrilor din export in anul 2009.


4. Diminuarea cererii de maini agricole. 5. Fluctuatii ale valorii de piata a actiunilor societatii.

6. n anii 2008 i 2009 nu s-au calculat i nu s-au acordat dividende ca urmare a faptului c rezultatul exerciiului financiar a fost pierdere.
7. Nerealizarea veniturilor totale datorate nerealizrii cifrei de afaceri.

8. Depirea cheltuielilor totale.


9. Scderea creanelor totale n condiiile n care perioada de ncasare a crescut de la 198

zile la 287 zile.


10. Perioada de rambursare a datoriilor furnizori a crescut de la 89 zile la 155 zile.

Oportunitati
1. Relansarea agriculturii pe piaa intern de maini i echipamente agricole n scopul

asigurrii siguranei alimentare i a resurselor energetice alternative.


2. Principala pia de desfacere a fost n anul 2009 piaa intern care a contribuit cu 92,6 %

n totalul vnzrilor. Aceasta este o pia important cu potenial de perspectiv ridicat i creia i acordm o atenie deosebit.
3. S.C. MECANICA CEAHLU S.A. Piatra Neam a identificat noi nie de pia i a lansat

implementarea domeniului doi de activitate.


4. Colaborarea cu institute naionale de cercetare, pentru asimilarea de maini agricole noi

cu finanare pe baz de programe guvernamentale sau europene i pentru continuarea implementrii domeniului doi de activitate.
5. Creterea cererilor de maini pentru agricultur innd cont c ntre 64% i 84% din

parcul de maini agricole din Romnia, n funcie de tip, au durata de funcionare depit.

40

6. O alt posibil oportunitate o constituie Programul Naional de Dezvoltare Rural

(PNDR), prin componenta acestuia, Msura 1.2.1 de nfiinare sau modernizare a fermelor vegetale cu Fonduri Europene pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (FEADR) ce susine financiar investiiile n agricultur pn la un nivel de 1,8 miliarde Euro pn n 2013.
7. Productori interni, care au ncetat activitatea sau i-au restrns producia de anumite

maini i echipamente agricole reprezint o oportunitate pentru societate pentru creterea numrului de clieni.

Restrictii/Amenintari
1. Criza economico-financiara. 2. O pia intern cu o slab lichiditate datorit crizei economico-financiare din anul

precedent i lipsei de susinere a agriculturii cu fonduri bugetare sau cu fonduri structurale comunitare, dar, i din cauza inexistenei unei piee reale a produselor agricole. 3. n trimestrul I 2009 s-a nregistrat o scdere a cererii de maini agricole ceea ce a condus la diminuarea cifrei de afaceri fa de realizrile anului precedent. 4. Aprovizionarea cu unele repere din import pentru produsele la care nu exista productor intern.
5. Singurul furnizor (productor) a sistat producerea i livrarea acestui produs. n aceste

condiii societatea a fost nevoit sa achiziioneze discuri de la diferii furnizori pn cnd a gsit societi importatoare de acest tip de tabl. 6. Piaa intern a fost serios afectat n anul 2009 de faptul c nu s-a reuit finalizarea dect n mic msur a cadrului organizatoric i instituional menit s asigure absorbia fondurilor europene pentru dezvoltarea agriculturii i de criza financiar i economic, cu urmtoarele consecine: - fermierii romni nu au beneficiat de fonduri structurale pentru realizarea investiiilor n agricultura; - neimplicarea sistemului bancar n acordarea creditelor solicitate pentru realizarea de investiii n agricultur;
41

- reducerea bugetului pentru susinerea activitii n agricultur cu 32% fa de anul anterior; - scderea cererii de maini agricole cauzat de lipsa lichiditilor
7. Concurenta maredomeniul mainilor agricole 8.

Riscul valutar - riscul pierderii valorii activelor monetare nete din cauza variaiilor cursului de schimb valutar.

9. Riscul ratei dobnzii la valoarea just - riscul ca valoarea instrumentelor financiare s

fluctueze din cauza variaiilor ratelor de pia a dobnzii.


10. Riscul de pre - riscul ca valoarea unui instrument financiar s fluctueze ca rezultat al

schimbrii preturilor pieei.


11. Riscul de credit riscul ca societile partenere, pri ale instrumentelor financiare s nu-

i execute obligaia asumat, cauznd o pierdere financiar.


12. Riscul de lichiditate i de cash-flow denumit i risc de finanare, reprezint riscul legat

de posibila lips de lichiditate de pe pia precum i cel datorat intrrii unor clieni n incapacitate de plat.
13. Riscul de strategie - apariia unor riscuri neprevzute n strategia generala a firmei,

datorate riscurilor la nivel macroeconomic.


14. Riscul climatului economic - riscuri datorate schimbrilor n climatul economic local,

naional, european sau mondial.


15. Riscul concurenei - risc datorat intensificrii concurenei. 16. Programul de finanare Planul naional de cercetare-dezvoltare i inovare 2007-2013

prin care societatea deruleaz 3 proiecte a fost suspendat de Guvern pn la momentul n care vor fi identificate fondurile necesare derulrii contractelor de finanare ceea ce determin societatea s ntrerup activitatea n acest domeniu.

Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic


3.1 ntocmirea raportului de analiz Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii Mecanica Ceahlau nu este una tocmai favorabila. Informatiile furnizate pn acum n prezenta lucrare sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele negative ce au marcat, in dinamica, activitatea firmei.
42

Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuare au rostul de a depista viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi utilizate in remodelarea manageriala.

3.1.1 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte Nr. 1 Puncte forte Mecanica Ceahlu SA. comercializeaza produse atat pe piaa intracomunitara, ct i extracomunitara; export: -n ri ale UE 39 %; -n ri extracomunitare 61 % (n special n Federaia Rus) Cauze - creterea cotei de pia - concuren pe piaa mainilor i utilajelor agricole Efecte -creterea profitului

2.

Societatea a trecut la -Intensificarea si chiar implementarea celui agresivitatea concurentei in de al II lea profil de domeniul productiei activitate prin abordarea domeniului utilajelor pentru sistemul energetic regenerabil

-diversificarea produciei -creterea posibilitilor de realizare a cifrei de afaceri i a profitului

3.

Preocupare pentru- accentul pus pe dezvoltare -Cresterea nivelul calitativ i alsi cresterea productivitatii si aprestigiului si fiabilitii produselorcalitatii produselor marirea cotei de i pentru activitatea piata de creaie tehnic Multe produse noi si gama diversificata de maini i echipamente
43

3.1.2 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe Nr.cr Puncte slabe 1 Cauze Efecte

In anul 2009 s-au -criza economico-financiara -scaderea cifrei de realizat cele mai care a afectat serios si afaceri mici vanzari la partenerii externi traditionali export din ultimii 5 ani n anul 2009 -inregistrarea de veniturile din-criza economic i financiar pierderi activitatea de baza-derularea cu dificultate a-risc de faliment au fost afectateprogramelor structurale-deteriorarea imaginii semnificativ fadestinate agriculturii ifinanciare de anul 2008 dedezvoltrii rurale diminuarea drastic a cererii de maini agricole Depirea -nregistrarea unor cheltuieli -inregistrarea de cheltuielilor totale suplimentare cu ajustari de pierderi valoare privind activele -risc de faliment circulante -deteriorarea imaginii financiare Scderea creanelor totale - perioada de ncasare a - inregistrarea unor crescut de la 198 zile la 287 venituri mici zile -lichiditate sczut -dificulti la plata furnizorilor etc.

44

3.2 Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial Pe baza principalelor puncte forte i slabe, a oportunitilor i ameninrilor (pericole, vulnerabiliti) ale mediului naional i internaional identificate n urma analizei firmei din punct de vedere economic i managerial, dar i pe baza ratelor rentabilitii i a echilibrului financiar se poate determina potenialul de viabilitate economic i managerial. Analiznd toate informaiile expuse n aceast lucrare se observa o diminuare semnificativa a tuturor ratelor rentabilitatii pe perioada analizata. Situatia ia o ntorstur negativ din punct de vedere economic n ceea ce priveste rentabilitatea firmei, n sensul ca Mecanica Ceahlau S.A. a nregistrat pierdere n anii 2008 i 2009. Prin intermediul ctorva indicatori, ns, ntreprinderea si pstreaz nc potentialul de viabilitate economica, desi a nregistrat o dinamica descendenta n ultima perioad. Forta de munca are un caracter stabil, societatea avand o politica de personal favorabila urmarindu-se personalul specializat. Distributia personalului pe meserii este in corelatie cu obiectul de activitate, iar media de varsta a personalului este adecvata derularii activitatii. Structura organizatorica e de tip ierarhic-functional fiind alcatuita din compartimentele operationale si functionale. Structura manageriala este alcatuita, in principal, din organismele de management participativ, managerul general si adjunctii sai, compartimentele functionale si de conceptie constructiva si tehnologica. Societatea dispune de un personal calificat care asigura o acoperire echilibrata a activitatii societatii ca si de un manageriat dinamic si competent cu experienta in domeniu. Nu se pune problema imputrii actualelor dificulti ale firmei pe seama managementului, ntruct, dup cum am vzut, acestea se datoreaz situaiei economice precare n ansamblu pe plan naional i internaional (criza economic-financiar).

3.3 Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate n spatiul socio-economic n care activeaza, ntreprinderea trebuie sa-si probeze permanent viabilitatea, capacitatea de concurenta si adaptare, performanta economico-financiara. Toate acestea, si gasesc reflectarea n eficienta activitatilor care au la baza determinari cantitativ-calitative ale factorilor productiei, randamente maxime ale utilizarii acestora etc.
45

Activitatea oricarei ntreprinderi trebuie apreciata att din punct de vedere social, ct si din punct de vedere economic prin gradul de asigurare a unei oferte de produse si servicii adecvate care sa asigure satisfacerea cerintelor clientilor. Ratiunea ntreprinderii de a exista, este conditionata de capacitatea acesteia de a raspunde n mod stabil nevoilor pietei si de a desfasura o activitate rentabila care sa reflecte sintetic eficienta ntregii activitati economice. Considernd principalele disfuncionaliti i aspecte pozitive prezentate n etapele anterioare, se pot evidenia o serie de recomandri de natur strategic i tactic, pe baza crora urmeaz a se interveni decizional i operaional de ctre managementul societii Mecanica Ceahlau S.A. Recomandarile trebuie sa vizeze toate domeniile de interes pentru firma Mecanica Ceahlau S.A., fiecare dintre acestea avnd o anumita importanta n revitalizarea sa. Astfel, n domeniul:
a) tehnic si tehnologic, accentul se va pune pe: Retehnologizarea unor sectoare importante pentru firma; Reconsiderarea fluxurilor tehnologice n functie de modificarile intervenite n structura productiei; Reevaluarea furnizarii de utilitati; Scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de productie depasite fizic si moral. b) Productiei propriu zise, accentul se va pune pe: mbunatatirea structurii sortimentale a fabricatiei precum si a calitatii produselor si serviciilor; Promovarea sistemului de asigurare a calitatii; Diversificarea sau specializarea productiei. c) Comercial, unde prioritare sunt: Gasirea de noi piete atractive; Consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata; Consolidarea relatiilor comerciale cu furnizorii si cu clientii traditionali. d) Economic, unde se va insista pe:

46

Reducerea relativa a costurilor; Diminuarea stocurilor; Reducerea perioadei de recuperare a creantelor si de plata a datoriilor; mbunatatirea parametrilor de performanta a firmei. e) Managerial, prin:

Remodelarea partiala sau de ansamblu a sistemului de management si a componentelor sale; Elaborarea de strategii si politici realiste; Restructurarea de ansamblu a firmei.

C. Formularea noilor obiective i strategii Obiectiv 1: Identificarea situaiei reale economico-financiare i manageriale, adoptarea de msuri corespunztoare i cunoaterea mai profund a exigenelor pieei pentru sporirea volumului livrrilor. Strategie 1: Apelarea la firme de consultan pentru realizarea de studii de diagnosticare, ecologice, de prognoz pentru fundamentarea strategiei. Obiectiv 2: Posibilitatea redresrii economice a firmei i reducerea volumului cheltuielilor. Strategie 2: Aplicarea metodei de previziune, calculare i urmrire riguroas a cheltuielilor. Obiectiv 3: Accelerarea vitezei de rotaie a activelor circulante, creterea gradului de lichiditate al firmei i eliberarea de resurse financiare utilizabile n alte scopuri. Strategie 3: Recuperarea n instan de la debitorii restani a creanelor datorate. Obiectiv 4: Cunoaterea produselor concurenilor i creterea competitivitii produselor societii. Strategie 4: Efectuarea de cercetri pentru obinerea de informaii referitoare la produsele i tehnologiile firmelor de profil din strintate n vederea extinderii sferei clienilor firmei.
47

Obiectiv 5: Crearea premiselor necesare pentru remodelarea componentelor sistemului de management i exercitarea unui management performant i amplificarea performanelor n activitatea societii. Strategie 5: Implementarea i utilizarea unui instrumentar managerial, a unor sisteme, metode, tehnici evoluate de management. Obiectiv 6: Creterea calitii deciziilor, mbuntirea comunicrii i motivrii n cadrul firmei i promovarea unui sistem de management performant. Strategie 6: Realizarea unor cursuri de formare i perfecionare managerial la care s participe managerii i care s vizeze cunoaterea metodelor i tehnicilor de management, reproiectarea sistemului de management.

48

Cuprins
A. ntreprinderea caracterizare strategic.............................................................2 A1 Scurt istoric i descrierea succint a ntreprinderii i a sectorului de care aparine................................................................................................................... 2 A2 Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile i necuantificabile)...4 A3 Definirea opiunilor strategice i a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului.......................................................................................................... 5 B. Elaborarea diagnosticului firmei..........................................................................7 Etapa 1. Pregtirea diagnosticului..........................................................................7 Caracteristici tipologice ale firmei i ale domeniului de activitate.......................7 1.2 Definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza diagnostic. 8 1.3 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin diferite tehnici specifice.....................................................................................10 Etapa 2. Prelucrarea, analiza i interpretarea rezultatelor; evidenierea punctelor forte i slabe ale firmei pe domenii.......................................................................11 2.1 Diagnosticul comercial ................................................................................11 2.2 Diagnosticul tehnic i de producie..............................................................15 2.3 Diagnosticul resurselor umane.....................................................................18 2.4 Diagnostic financiar-contabil.......................................................................24 2.5 Diagnostic managerial.................................................................................34 Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic.................................................42 3.1 ntocmirea raportului de analiz........................................................................42 3.1.1 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte....................................43 3.1.2 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe...................................44 3.2 Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial.............45 3.3 Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate. 45 C. Formularea noilor obiective i strategii...............................................................47 Cuprins.....................................................................................................................49

49