Universitatea “Lucian Blaga”- Sibiu

Facultatea de Inginerie
Departamamentul: Inginerie Industriala
LI – Logistica industriala

Reducerea timpului si costurilor

de productie in cadrul MGI
Coutier SRL prin implementarea
sistemului Andon

Prof. Coord.:
Prof. dr. ing. Livia Dana BEJU

Student:
Doboş Ioana Lavinia

2016 - 2017
1
 1. Prezentarea companiei MGI Coutier SRL

MGI Coutier Rom Srl - Calea Aviatorilor, Nr.20, Comuna Ghiroda ,Judetul Timis, societate cu
capital francez 100 %. Ansamblul de productie MGI Coutier Rom Srl cuprinde o hala care se
desfasoara pe o suprafata de cca. 1400 m2, in care sunt operative trei linii moderne de extrudare a
tevilor din polietilena ce acopera gama de diametre 20 mm., 500 mm. si care au o capacitate de
productie de 27 tone teava / 24 ore.
In cadrul laboratorului intern de inspectii si incercari, se efectueaza incercari pe materia prima
si produsul finit, respectand specificatiile standardelor nationale si internationale din domeniu.
Productia de tevi de polietilena de inalta densitate se desfasoara pe linii de extrudare moderne,
de inalta productivitate si de un inalt grad de automatizare a procesului tehnologic. Intregul proces
tehnologic, cuprinzand alimentarea cu materie prima, dezumificarea, controlul temperaturilor, controlul
si sincronizarea debitului extrudat cu viteza de tragere, controlul activ al grosimii peretelui, marcarea si
debitarea tevilor este supravegheat de un calculator de proces.
Competitivitatea societatii reiese si din profesionalismul salariatilor, 70 % dintre acestia avand
studii superioare (economisti, ingineri), iar personalul direct implicat in procesul de productie a fost
specializat in Franta, in anii 1999 si 2000.

Scurt Istoric

1972 Infiintarea Coutier SA, specializata în productia de piese din material plastic.

1989 Coutier SA preia MGI: astfel i-a nastere MGI Coutier.

1991-1994 Extindere internațională in Spania, Turcia, si apoi in China.

1994 Listarea companiei la Bursa de Valori franceza (Paris- Eurolist).

1994-1998 Continua dezvoltare internationala (Tunisia, Argentina și Brazilia) si o puternica

consolidare a activitatii din Franța (prin achiziții și creștere internă).

2000 MGI Coutier implementeaza SAP -ul ( instrument de management pentru a permite un
control mai bun asupra celor 12 puncte de lucru franceze și a celor 9 filiale dinn întreaga lume, precum
și pentru a oferi cel mai bun nivel de servicii pentru clienți sai.

2004 Grupul se stabileste în India și Iran.

2
 2005 Dublarea productie se realizeaza prin deschiderea unei noi fabrici în Turcia și extinderea
celei din Brazilia

2006 Dezvoltare companiei în Europa de Est, prin deschiderea prime fabrici în România.

2008 Se pun bazel parteneriatelor cu cele doua companii sud-coreene SHA si SPL.

2011 Întărirea controlului sculelor cu cumpărarea treptată a producătorului de mucegai

DEPLANCHE și funcționarea majoră de creștere externă datorită achiziționării producătorului
echipamentului auto AVON Automotive în România - Statele Unite

2014 Achiziționarea de echipamente de la producătorul suedez Autotube AB.

2016 Grupul se îmbunătățește cu o nouă structură organizatorică bazată pe crearea unor linii de
produse Departamente dedicate pentru liniile de produse și departamentele Operationnal care
gestionează punctele / locatiile grupului.

Fabrica construita pe o suprafata de 9.200 mp, la marginea comunei Ghiroda, cu o investitia se

ridicandu-se la aproximativ 5,5 milioane de euro realizeaza componente pentru autovehicule,
inchizatori si deschizatori de portiere pentru toate tipurile de vehicule Dacia, atat pentru productia din
Romania, cat si pentru productiile din India, Brazilia, Rusia si Maroc. Recent s-a obtinut un contract de
productie pentru un nou tip de maner pentru o masina care va aparea in luna septembrie a anului viitor.
De asemenea, aici se produc acele tuburi care fac legatura intre rezervor si motor pentru carburant si
lichidul de frana pentru masinile Dacia si Ford. Acestea sunt piese de securitate care implica o mare
responsabilitate din partea productiei. Se mai produroc rezervoare si piese pentru spalarea parbrizului
pentru Dacia.
In prezent, in fabrica lucreaza 360 de muncitori, insa se preconizeaza in urmatoarea perioada o
crestere a numarului acestora, numar ce ar putea depasii 480 de salariati. De asemenea, este posibil ca
pe viitor sa se construiasca o extensie a fabricii, in cadrul procesului de dezvoltare.

Misiunea si viziunea MGI COUTIER SRL

Echipele noastre sunt conduse de ambitie si concentrate pe dezvoltarea și implementarea unor

soluții de calitate, care sunt inovatoare și fiabile companiilor si clientilor sai.
Inca de la infiintarea sa, MGI Coutier a oferit clienților săi beneficiul deplin prin amploarea

3
competențelor sale industriale și tehnice, precum și capacitățile sale a panoului de furnizor. Acest lucru
permite MGI Coutier să sprijine toți clienții într-un loc pe piață, asigurand totodata o continuă evoluție
si adaptare la exigentele si cerintelor pietelor pe care activeaza clientii sai.
Prioritatea noastra este de a câștiga, de a menține si satisface deplin încrederea clienților noștri.
Realizarea acestui obiectiv este imperativă pentru asigurarea viitorului și păstrarea moștenirii MGI
Coutier ca, de înaltă calitate, furnizor competitiv independent in industria Automotive și a Industries
Grele a Camioanelor.

Strategia si valorile

Valorile sunt puternic structurate si indreptare spre SATISFACEREA CLIENTULUI, acesta

rămânnd cea mai mare preocupare a companiei MGI Coutier.
Calitatea la nivel mondial al serviciilor noastre reprezinta o garanție a încrederii depline
acordata clienților noștri. AFACEREA FAMILIEI, Familia Coutier este un acționariat pe termen lung,
condus de ambiția progresului și dezvoltării globale. OAMENII sunt centrul structurii noastre,
Loialitate și egalitate sunt mijloacele folosite pentru a lucra si colabora in deplina armonie. Politica
companiei este una orientata spre comunicare si libertate de exprimare a personalului / oamenilor din
cadrul companiei.

Strategia pe termen lung

A. Globalizarea Liniilor de Productie

Acoperirea tuturor tarilor de origine a clientulor companiei prin crearea fabricilor
Localizarea aproape de uzinele de productie si unitlor de amsamblare ale consumatorilor finali
Dobandirea a cel putin 30% din cota toatala a pietiei tinta, pe langa cei actuali
Diversificarea bazei existente de clienți

B. Dezvoltarea a noi produse pentru Clienti

Implementare noilor reglementări de mediu (CO2, NOx, particule, etc.). Satisfacerea nevoilor
specifice ale piețelor emergente (Rusia, China, etc.)
Vehicule mai mare și / sau în curs de dezvoltare pe noi segmente (premium, SUV, etc.)

4
 Politica QSEE Quality - Security - Environment - Energy
Calitate - Securitate - Mediu - Energie

Satisfacția clienților rămâne cea mai mare si importanta preocuparea a companiei MGI.
Calitatea produselor și a serviciilor noastre precum și respectarea masurilor de siguranță în
fabricile noastre sunt prioritățile de top, împreună cu câștigarea încrederii depline a clienților noștri.
2S2D (Simplu, masiv, predictibil, dublu). Abordarea noastră de operare ne permite să rezistam si sa ne
adaptam la inaltele si riguroasele standarde care reglementează segmentul pe care compania activeaza,
dar, de asemenea, tendința de a satiface deplin cerințele si exigentele clienților noștri în ceea ce
privește practicile corecte de angajare și de protecție a mediului.
Politica de management al MGI Coutier QSEE organizează și oficializează activitățile Grupului
în cadrul unui sistem compatibil cu standardele internaționale. Această politică este înrădăcinată în
viziunea strategică a companiei. În consecință, vom stabili un set de obiective și să aplice un proces de
evaluare structurat pentru a monitoriza realizarea acestora. Noi evaluăm permanent performanțele
noastre QSEE și urmărește necontenit o îmbunătățire continuă a acestuia.
În angajament deplin cu această politică, fiecare filiala / fabrica din cadrul grupului trebuie să ia
o atitudine responsabilă în ceea ce privește resursele de calitate, siguranță, conștientizarea problemelor
de mediu și de energie. In fabrici este utilizat un sistem de recuperare a apei pluviale precum si
folosesirea tehnicii "free cooling", adica aerul din exterior este folosit pentru racirea interioara, ceea ce
duce la reducerea consumului de energie. De asemenea, cladirile au fost izolate pentru a reduce
pierderile de caldura si a imbunatati confortul termic, iar iluminatul interior este unul automatizat.

Cifra de Afaceri

5
 Contractele desfasurate pe continente

Clientii MGI
MGI Coutier, este un producător de primă clasă, 85% din cifra de afaceri ale acestei companii
este generata direct de la producătorii de automobile.

Producătorii automotive
GROUPE PSA, FORD, RENAULT-DACIA-NISSAN, GENERAL MOTORS, FIAT-
CHRYSLER, TATA, VOLVO, TOYOTA, VW, etc...

Producători de componente (primul nivel, furnizori pe două niveluri)

MARTINREA, DAYCO, STANT, PLASTIC OMNIUM, etc...

Concurenta

 AUTOLIV ROMÂNIA S.R.L. DIN BRAŞOV

 MAHLE COMPONENTE DE MOTOR SRL DIN TIMIŞOARA
 LEMAN INDUSTRIE ROMÂNIA SRL DIN TIMIŞOARA
 HUF ROMÂNIA SRL DIN ARAD
 JOHNSON CONTROLS JIMBOLIA
 CAPIROM

6
 TPR
 DELTA INVEST

2. Analiza PEST

1.Mediul politic

 Inflatia modifica pretul in sensul cresterii

 Gradul de instabilitate politica deficitara
 Benefiici oferite de statele in care s-a organizat compania
 Dobandirea de avantaje la nivel de UE.

2.Mediul juridic

 Instabilitatea legislativa
 Procesul investitionar este crescut datorita scutirii impozitarii profitului reinvestit
 Utilaje din domeniul industrie auto aduse din alte tari sunt scutite de taxele vamale sau reduse
ceea ce creaza permisie foarte favorabila
 Rata cursul de schimb valutar

3.Mediul economic

 Dobanda care actioneaza negativ astfel se face imopsibila orice tentativ de imprumut
 Economia mondiala aflata intr-o perioada de recesiune, ceea ce afecteaza si economia Romaniei
 Lipsa unei strategii nationala de dezvoltare
 Instabilitate economica si fiscala

7
 4.Factorii tehnologici

 Implementare sistemului de management adoptat la nivelul grupului precum si adoptarea

ultimelor tehnologii de fabricatie si productie.

5.Factorii socio-culturali

 Nivel de calificare al fortei de munca ridicat

 Cost redus al fortei de munca

6.Mediul natural

 Puterea de negociere a cumparatorilor este redusa

 Puterea de negociere a furnizorilor este redusa pentru majoritatea materiilor prime
 Puternica concurenta

7.Mediul demografic

 Organizarea activitiatii in functie de necesitatea si localizarea clientilor companiei.

 Avand fabrici, birouri, puncte de lucru si parteneriate in douazeci de tari aflate pe 5 continente.
Grupul a fost supus unei putenice globalizari raspunzand astfel nevoilor principalilor sai clienti.
MGI Coutier oferă solutii si concepte inovatoare care au ca scop final posibilitatea de a oferi
clienților si producătorilor auto răspunsuri la preocupările legate de mediu. O astfel de inovatie și
dezvoltare printre liniile de productie include:
 prevenirea și tratarea emisiilor poluante prin sistemele dezvoltate, cum ar fi sistemul de aditivi
pentru a filtra particulele, dozarea de uree, și separarea și reprocesarea vaporilor de ulei.
 producția de piese mai ușoare în greutate, care contribuie la o îmbunătățire generală a
performanței vehiculului.
 punerea în practică soluții care sunt compatibile cu combustibili bio sau care satisfac nevoile
vehiculelor hibride și electrice.
Strategia de mediu a Grupului se asigură că sunt luate în considerare considerațiile de mediu și
integrate din prima etapă a conceperii produsului, în scopul de a identifica materiale și soluții diferite,
8
care oferă avantaje potențiale pentru utilizarea în dezvoltarea viitoare, inclusiv:
 bio-polimeri (materiale plastice, care provin din surse pe bază de legume),
 materiale rezultate din reciclare "chimică" (compuși de polimer prelevate din materialul
macinatura),
 materiale rezultate din reciclare "mecanice" (reutilizarea materialelor descinde din piesele
șlefuite).

Fabricand respectăm mediul

Toate fabricile si punctele de lucru din grup au certificare ISO 14001 și obligatia de a aplica
aceste standarde de management. Se impune reducerea consumului de energie si de casare a deșeurilor,
ele fiind obiectivele cheie ale companiilor noastre .
Pe de altă parte, strategia noastră de producție localizate bazata pe “globalitatea” produselor ne
ajută la reducerea costurilode de "transport și al operațiunilor logistice care contribuie la poluarea
mediului incojurator.

Politica achizițiilor
Având în vedere faptul ca volumulul total al achizițiilor în domeniul nostru de activitate este
unul foarte mare politica de achiziții a Coutier Grupului MGI influențeaza fundamentală rezultatelor
companiei. Prin urmare, s-a dezvoltat un grup țintă de furnizori internaționali de încredere, care să
îndeplinească o serie de cerințe:

Calitatea
 Certificarea de către o autoritate sau un standard recunoscut, de preferință ISO TS 16949
 Zero defect de proprietăților particulare
 Respectarea cu rigurozitate a angajamentelor față de obiectivele stabilite
 Conformitatea probele inițiale ale produselor cu prima rundă de timp

Cheltuielile
 Justificare corecta a costurilor
 Adeziunea la planul de productivitate
 Transparența costurilor
9
 Perioada de graţie

 rata de serviciu 100% a serviciului logistic (timp si calitate)

 Respectarea planificari

Mediu inconjurator

 Să respecte mediul vigurozitate cu minim de controalele

 Abordarea voita a eco-conceptie produselor oferite

Imbunatatirea continua

 Evaluare performantelor realizata de insasi furnizori companiei

 Recenzii de performanță
 Abilitatea implementari a unui plan de anticipare a nevoilor
 Propunea unor progrese tehnologice în produse și procese companiei.

3. ANALIZA SWOT

Descriere: Cererea internațională poate crește.

Analiza SWOT a MGI Coutier SA oferă o analiză strategică SWOT a întreprinderilor și a operațiunilor
companiei. Această analiză SWOT prezintă punctele forte, puncte slabe, oportunități și amenințări.
Această analiză SWOT a MGI Coutier SA poate oferi un avantaj competitiv.

Puncte forte

 Existenta rețelei de distribuție și de vânzare

 Imbunatarirea si adaptarea contiunua la exigentele clientului
10
 Asistență monetara sustinuta de companie
 Reducerea costurilor de munca precum si a costurilor de productie
 Satisfacerea clientului prin respectare normelor produselor si serviciilor oferite preucum si a
timpului de livrare ale acestora
 Satisfacerea cotinua a clietilor prin fidelizare acestora
 Inalta calitate a produselor
 Profesionalismul salariatilor - 70 % dintre acestia avand studii superioare (economisti, ingineri)

Puncte slabe

 Costuri ridicate pentru atingerea obiectivelor impunse Just in Time specifice industriei
automotive
 Timp “mort” pe liniile de productie, respectiv ciclu mare de alimentare (magazie)
 Timp alocat mult pentru interventii ale departamentului mentanta
 Lipsa Monitorizarea starii tuturor masinilor, echipamentelor sau posturilor de lucru manuale sau
semiautomate
 Lipsa transparentei ridicate a spatiului de lucru
 Incapacitatea identificari procesul asupra căruia trebuie sa fie concentrate eforturile
 Lipsa Identificarii si calculul exact a timpilor de productie
 Implementare unor sisteme de imbunatatire a mangementului timpului precare
 Un mangement vizual al productie necorelat

Oportunități

 Rate de crestere si profitabilitate ridicate

 Cresterea contiuna a cererii
 Activarea pe piete globale
 Nivelul venituri in cotiunua si constanta creștere
 Noi piete de desfacere
 Risc de capital crescut
11
  Cresterea economica din cadrul industriei automobilelor
 Existenta barierelor de intrare pe piața pe care activeaza compania
 Rentabilitatea mare si venituri direct proportionale activitatea interprinsa

Amenințări

 Cresterea concurentei si reducerea profitabilitati si implicit a veniturilor

 Impunerea unei norme de colectare si depozitare ale deseurilor
 Imineta razboiului in zone de conflict
 Piata extrem de competitiva a sectorului auto
 Modicari legislative impuse de statul in care activeaza compania

Industria indică o rată de creștere cu aproximativ 2%.

Analiza Strategică si Financiara SWOT oferă o perspectivă cuprinzătoare
asupra companiei, istorie, strategie corporative, de afaceri și structura
financiară, de gestionare și a operațiunilor.

Organizarea Companiei MGI

Organizarea Coutier Grupului MGI se caracterizează printr-o structură juridică compusă dintr-
un executiv limitat (Consiliul de Supraveghere și Consiliul de administrație) care gestionează:
 Departamentele funcționale trebuie să acorde sprijin și omogenitate,
 Departament-ul de dezvoltare a afacerilor gestioneaza cinci linii de produse Departamente
(lichid de răcire, de control al emisiilor Sisteme, motor Sisteme de management, de combustibil
și de control, mecanisme si sisteme de spalare),
 patru departamente care gestionează fabricile operationale ale Grupului,
 o divizie Aftermarket - dedicată pieței post-vânzare,
 Filiale și asociații în participațiune.
12
 4. Etapa de analiza

In urma analizei realizate in cadrul companiei atat din punct de vedere macro-econonmic,
micro-economic cat si a celei SWOT s-a putut determina care sunt acele probleme cu care se confrunta
compania. Astfel s-au conturat si s-au luat in vedere urmatoarele probleme:
1. Costuri mari pentru o baza pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor proceselor
interne.
2. Incapacitatea identificari procesul asupra căruia trebuie sa fie concentrate eforturile
3. Lipsa Identificarii si calculul exact a timpilor de productie
4. Implementare unor sisteme de imbunatatire a mangementului timpului precare
5. Un mangement vizual al productie necorelat

Solutii de rezolvare a problemelor semnalate

 Management vizual
 Procesul celor 5S

13
  Reducerea si controlul celor 7 Pierderi
 Biroul, un „haos organizat”
 Metoda „Poka Yoke”

5. Obiectivele companiei

Obiectivele generale:

Analizand probelemele cu care se confurnta compania si dorindu-se totodata solutionarea

acestora se impune luarea unor decizii prvind:
 adoptarea si implementare unui sistem de supraghere, analiza si control asupra proceselor direct
productive ale companiei
 imbunatarirea si reducerea timpului de interventie asupra unui utilaj
 reducerea costurilor la departamentul mentenanta
 cresterea productivitatii muncii
 Eficientizare dintre linile de productie si magazia companie precum si o relationare mai buna cu
departamentul logistica.
 Implementare unui management vizual al liniei de productie

Obiectivele specifice:

Conducerea a luat decizia implementarii sistemului andon al producatorului german Werma

pentru fluidizarea productie, reducerea timpului de asteptare si implicit a costurilor prin alocarea unui
buget de aproximativ 10.000 de Euro (45,109.40 lei lei) si un termen de implementare de 10 zile.
Principalele avantaje care se doresc a fi obtinute prin implementarea acestui sistem sunt:
1. semnalarea in timp real a incidentele aparute in procesul de productie (defecte
echipamente, problem de calitate, logistica,...) si de a inregistrea a reactiei personalului
implicat in solutionarea acestor probleme.
2. determinarea producerea unei situatii anormale intr-un interval de timp care sa permita

14
 diminuarea/ sau prevenirea efectelor acesteia.
3. urmarirea reactia personalului prin identificarea rapida a situatiilor perturbatoare - acelea
care determina sistemul sa "iasa" din modul predeterminat de functionare - sa nu isi
atinga obiectivele. Exemple: cresterea brusca a rebutului intern si depasirea obiectivului
intr-o linie de productie, caderea unui echipament de productie, ... etc.
4. Notificarea managementul si a personalului referitor la aparitia unei probleme
5. Obtinerea unei transparente ridicate a spatiului de lucru
6. Monitorizarea starii tuturor masinilor, echipamentelor sau posturilor de lucru manuale
intr-un singur ecran de monitorizare
7. Cost scazut si usor de instalat.
8. Usor de folosit – nu sunt necesare cunostinte de programare.

In mediul economic actual companiile industriale trebuie sa gaseasca solutii pentru a

supravietui. Aceste solutii trebuie sa le determine sa fie profitabile. O companie poate fi profitabila
actionand fie asupra pretului de vanzare (deplasandu-l in sus) fie asupra costurilor (deplasandu-le in
jos). Prima solutie nu prea se mai poate aplica in prezent, pietele fiind saturate de produse si servicii.
A doua solutie este aplicabila, si este aplicata de multe companii, insa fara o abordare
sistematica, pierderile din procese nefiind analizate intotdeauna.

LEAN MANUFACTURING – Metode pentru reducerea costurilor

Reducerea costurilor dintr-o organizaţie se poate face prin mai multe metode.
Dar înainte de a putea aplica principiile Lean, este recomandabil să existe o serie de premise
care să asigure succesul schimbărilor necesare. Primul pas constă în aplicarea unor instrumente
preliminare care să creeze baza pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor proceselor interne.
Abordarea Lean Manufacturing, aşa cum a fost descrisă de James P. Womack şi Daniel T. Jones
pentru a ghida managerii în demersul lor de introducere a principiilor Lean în producţie, în “Lean
Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, carte apărută în SUA în 2003,
înseamnă un proces de gândire şi acţiune în 5 paşi, respectiv:
1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului final
2. Identificarea tuturor activităţilor componente în cadrul fluxului de valoare pentru fiecare
familie de produse, eliminând pe cât posibil acele activităţi generatoare de pierderi
3. Ordonarea activităţilor creatoare de valoare într-o succesiune (flux) de paşi clar identificaţi,

15
astfel încât produsul să ajungă la clientul final parcurgând un flux cât mai continuu, fără multe
întreruperi, opriri şi aşteptări intermediare
4. O dată ce fluxul de valoare a fost stabilit şi introdus, orice client intern sau extern poate aplica
sistemul de tip „pull” pentru „a trage” produsul din amonte, pe fluxul de producţie
5. După ce valoarea a fost specificată, activităţile creatoare de valoare identificate, cele
generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit şi introdus, se poate trece la
operaţionalizarea procesului şi la perfecţionarea lui, până când se atinge un nivel optim, în care
valoarea adăugată este maximă şi majoritatea pierderilor eliminate.
Aceste instrumente au nume „pretenţioase” – Management vizual, Andon, 5S, Poka Yoke, dar în
sine constau în acţiuni simple, dar realizate cu perseverenţă şi prin implicarea întregului personal.

A „citi” firma dintr-o privire

Management vizual înseamnă „abilitatea de a înţelege starea unei zone de producţie în 5 minute
sau mai puţin, printr-o simplă observare, fără a utiliza computerul şi fără a vorbi cu cineva”.
Prin management vizual se realizează semnalizarea atingerii condiţiilor care pot determina
producerea unei situaţii anormale, astfel încât să fie posibilă aplicarea unei acţiuni corective.
Exemple de situaţii anormale: un operator ce nu aplică instrucţiunile de lucru, reglarea continuă
a unei maşini, o fişă de comandă găsită pe jos, produse nelivrate la timp la postul din aval, un container
aflat într-un spaţiu neidentificat, lipsă de curăţenie, prea multe stocuri la un post de lucru, un operator
ce sortează piese înainte de prelucrare sau care aşteaptă, etc.
O metodă semnificativă în acest domeniu este cunoscută sub numele „Andon”. Denumirea vine
din Japonia, unde Andon reprezenta un semnal de semnalizare la distanţă. În prezent, prin Andon se
înţelege un dispozitiv electronic, audio şi/sau vizual, care semnalizează, de exemplu, modul de
funcţionare a unui echipament.
Ca urmare, Andon este un instrument specific managementului vizual, care constă în amplasarea
de indicatoare luminoase şi sonore pentru a indica starea de funcţionare a procesului.

Procesul celor 5S
Pentru a fi eficace, în zonele în care se aplică managementul vizual, procesele trebuie să fie clar
identificate şi controlate. Un instrument util pentru organizarea locurilor de muncă este 5S. Denumirea
vine de la cinci cuvinte japoneze care încep cu litera S, respectiv Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu şi
Shitsuke. Este un program structurat pentru a obţine în mod sistematic: organizare, curăţenie şi

16
standardizare la locul de muncă, contribuind astfel la îmbunătăţirea productivităţii şi la reducerea
problemelor de calitate şi de securitatea muncii. Procesul celor 5S include 5 etape.
a. Seiri (Sortare)
Primul pas al procesului se referă la eliberarea spaţiului de la locul de muncă şi eliminarea
tuturor materialelor şi obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de probă, desene, scule
vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.). Are impact la nivelul mentalităţii oamenilor,
care trebuie să renunţe la obiceiul de a strânge şi de a păstra fără rost fel de fel de materiale şi obiecte.
Iar în tradiţia românească se ştie că orice gospodină găseşte în gospodărie la curăţenia de Paşti
sau de Crăciun cel puţin un sac de haine sau obiecte nefolosite peste an!
b. Seiton (Stabilizare, ordine)
Cel de-al doilea pas al procesului se referă la eficienţă şi la reducerea timpului necesar pentru
accesul la echipamente şi realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas constă în depozitarea elementelor
utile într-o locaţie dinainte stabilită şi într-o ordine logică pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uşor
accesate sau aduse înapoi în acelaşi loc cât mai rapid. Trebuie stabilite locaţii fixe, ca recipiente, rafturi
modularizate, dulapuri cu uşi transparente, panouri, marcaje pe pardoseală pentru căile de acces,
containere sau tomberoane pentru toate materialele şi sculele uzuale, depozitarea acestora fiind făcută
în funcţie de frecvenţa utilizării lor. Dacă toată lumea are acces rapid la orice element sau material,
fluxul muncii devine mai eficient şi, ca urmare, personalul devine mai productiv.
c. Seiso (Strălucire)
Al treilea pas al procesului 5S constă în curăţarea locului de muncă (pardoseală, maşini,
dulapuri, etc.), făcându-l să “strălucească”. Curăţenia trebuie realizată de fiecare persoana angajată, de
la manageri şi până la operatori. Toate spaţiile care formează un loc de muncă trebuie curăţate, fără
excepţie, pentru ca orice abatere de la ordinea stabilită în cel de-al doilea S să poată fi imediat
observată.
d. Seiketsu (Standardizare)
Cel de-al patrulea pas al procesului 5S constă în definirea standardelor (reguli, obiceiuri şi
proceduri standard) la care trebuie să se raporteze personalul în măsurarea şi menţinerea gradului de
ordine şi curăţenie. Un ingredient important al seiketsu îl reprezintă managementul vizual. Codificarea
cu culori în mod uniform şi standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficientă de
identificare a anormalităţilor prezente la un loc de muncă.
e. Shitsuke (Susţinerea schimbării)
Ultimul pas al procesului înseamnă disciplina şi respectarea celor 4 S anteriori. Presupune

17
voinţă comună a întregului personal de a păstra ordinea şi de a practica primii 4S ca un mod curent de
lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste şi generalizarea bunelor practici. Fără
susţinerea schimbării, totul poate reveni rapid la o situaţie similară celei de început.
5S nu este o activitate de câteva săptămâni, iar avantajele acestei metode apar doar atunci cînd
se aplică toţi cei cinci S. De multe ori este necesar de considerat un al 6S – Siguranţa şi securitatea la
locul de muncă, care depind de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea
echipamentului de protecţie acolo unde este nevoie (salopete, mănuşi, ochelari de protecţie, măşti,
căşti, etc.); prin menţinerea liberă a culoarelor de acces; depozitarea echipamentului de protecţie în
locaţii predeterminate şi uşor de accesat.
Trebuie avut grijă să nu existe material împrăştiat pe jos, pardoseli denivelate, colţuri ascuţite,
stocuri suspendate nemarcate. Deci, 5S nu înseamnă doar curăţenie, ci înseamnă organizare şi siguranţă
la locul de muncă, marcare şi etichetare, audit pentru determinarea progresului şi menţinerea
rezultatelor îmbunătăţite.
Beneficiile 5S se traduc prin creşterea productivităţii datorită creşterii calităţii produsului şi
proceselor, eliminării timpului de căutare a sculelor, reducerea timpului de staţionare a maşinilor,
identificării mai rapide a problemelor; îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă; identificarea rapidă a
produselor sau a locurilor de muncă cu neconformităţi; îmbunătăţirea moralului angajaţilor,
introducerea celor mai bune practici, promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă,
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.

Biroul, un „haos organizat”?

Peste 50% din managerii americani consideră ordinea de pe biroul angajaţilor ca un plus la
promovarea acestora. Iar dacă citind despre aceste metode vă gândiţi că nu vă sunt utile pentru că nu
lucraţi în ateliere de producţie, ci în birouri în care nu aveţi utilaje productive sau materii prime, tot ce
vă putem spune este că 5S este la fel de benefic şi pentru cei care oferă servicii.
Timpul de reacţie la solicitarea telefonică a unui client depinde de timpul necesar pentru a regăsi
informaţia utilă, şi doar cine nu a căutat vreodată un document într-un dulap plin cu bibliorafturi sau un
fişier în calculatorul unui coleg nu înţelege la ce ne referim când vorbim de ordine, standardizare şi
curăţenie într-un birou. Se spune că cei 5S într-un birou vin de la Strecurare (printre mese, dosare,
cabluri de calculatoare), Sustragere (de documente din teancuri şi tăviţe), Strânsoare (de fel de fel de
dosare, consumabile, căni şi calendare), Spontaneitate („Se poate şi aşa!”) şi Scotocire (pentru a găsi

18
ceea ce „ştiu sigur unde am pus!”).
Un studiu făcut în 2005 în SUA arată că peste 50% din managerii intervievaţi considerau
ordinea de pe biroul angajaţilor ca un plus la promovarea acestora şi că 51% făceau o corelare între
curăţenia de pe birou şi productivitate. Dar, în acelaşi timp, 49% dintre aceşti manageri se considerau
„profesionişti şi relaxaţi” dacă aveau pe mese câteva teancuri ordonate de documente, 31% acceptau un
„haos organizat” pe birourile lor, 13% aparţineau unui „tip creativ” de manager, în timp ce numai 7%
se considerau a fi „organizaţi şi ordonaţi”.
Iar dacă vorbim de 5S în birouri, gândiţi-vă ce ar însemna aplicarea acestei metode pentru a
controla modul de utilizare a căsuţelor de e-mail. Dacă folosiţi intensiv această metodă de comunicare,
puteţi spune ce dimensiune au fişierele dvs. de tip .dbx, de exemplu, sau care este procentul de mesaje
de tip spam primite sau câte grupuri aţi creat pentru a transmite unele mesaje în circuit, ce apoi sunt
stocate pe mai multe calculatoare?
Dacă am aplica binecunoscutul principiu Pareto, putem spune că doar 20% dintre obiectele şi
documentele cu care lucrăm ne permit să realizăm 80% dintre sarcinile curente, de aceea nu trebuie să
uităm o altă lege faimoasă, care spune că „documentele dintr-un birou tind să se multiplice până când
ocupă întreg spaţiul disponibil existent” (legea lui Douglas). De aceea, 5S este instrumentul optim de
luptă cu dezordinea şi acumularea de date şi obiecte inutile pentru furnizorii de servicii.
Piedicile… de fapt, vechile obişnuinţe
Un motiv invocat adesea este că, atunci când ne presează termene, cerinţe urgente ale clienţilor
sau fel de fel de probleme zilnice, cine mai are timp să se mai preocupe şi de ordine şi de curăţenie?!?.
Cauza vine însă din atitudinea noastră la locul de muncă – dacă tot ştim că vine cineva după noi să
măture, ce sens mai are să ne aplecăm să luăm o agrafă de pe jos? Sau de ce să scriem pe un biblioraft
ce conţine, dacă toată lumea poate să caute ceea ce are nevoie?
Şi de câte ori nu ne-am surprins făcând referire la celebrul principiu de viaţă „Nu lăsa pe mâine ce poţi
face azi, că … fie nu mai trebuie, fie o va face altul!”?

Metoda „Poka Yoke” previne apariţia unor erori accidental. O metodă extrem de simplă,
cunoscută sub numele „Poka Yoke” (denumirea vine de la cuvintele japoneze „poka” – erori
neintenţionate şi „yokeru” – a evita; metoda a fost descrisă de un vestit inginer jaoonez – , cunoscut şi
pentru dezvoltarea metodei SMED şi a altor instrumente pentru creşterea productivităţii.).
În literatura anglo-saxonă, este utilizată sub denumirea de „Foolproof”. Metoda se referă la
prevenirea apariţiei unor erori accidentale sau la detectarea erorilor, prin crearea unor dispozitive sau a

19
unor caracteristici ale produselor care să elimine orice posibilitate de a comite o eroare neintenţionată.
Exemple simple se pot identifica la aparatele electrocasnice – cine foloseşte mixerul poate observa
diferenţe între braţele care se ataşează, sau corelarea duzelor de la aragaz cu poziţionarea butoanelor de
aprindere, etc.
Soluţiile de tip Poka Yoke includ diferite modalităţi de semnalizare vizuală sau de alta natură
care să indice starea specifică a unui proces, dispozitive de limitare a forţei / deplasării elementelor în
mişcare (de exemplu la sertare, pentru a nu ieşi de pe şinele de rulare), dispozitive de asamblare,
marcarea poziţiei optime pentru transport, codul de culori utilizat pentru cablurile de asamblat, etc.
Pe scurt, Poka Yoke porneşte de la una din legile lui Murphy, care spune că dacă ceva rău se
poate întâmpla, atunci se va întâmpla. Astfel că prin Poka Yoke se urmăreşte prevenirea realizării de
erori; detectarea în timp real a anormalităţilor în momentul în care acestea apar; stoparea imediată a
proceselor, pentru a împiedica în generarea mai multor defecte; îndepărtarea cauzei iniţiale generatoare
de defecte, înainte de reluarea procesului de producţie.
Avantajul acestei metode este că soluţiile găsite sunt de obicei simple, ieftine şi identificate
chiar de cei implicaţi nemijlocit în realizarea proceselor de lucru. Aşa au apărut sistemele de prindere a
cablurilor cu elemente de prindere autoblocante sau procedura standard de numărare a elementelor
instrumentarului din sălile de operaţii chirurgicale înainte şi după fiecare operaţie. În cazul serviciilor,
deoarece nu se poate aplica principiul „reprelucrării”, calitatea depinde esenţial de identificarea şi
utilizarea de elemente de tip Poka Yoke.
Astfel de elemente includ definirea de fluxuri de proces şi stabilirea de puncte de control şi
decizie, utilizarea de metode de management al timpului şi de analiză – pentru eliminarea
prejudecăţilor în procesul de luare a deciziilor, utilizarea de liste de control, agende şi alte instrumente
de verificare.

Cele 7 pierderi:
1. Supraproducţia: fabricaţia de produse înainte de a fi cerute de client (pe stoc) sau procesarea
de informaţii care nu sînt necesare (de ex. produse şi formulare sau date care nu au fost cerute sau nu
sînt analizate de nimeni); A produce mai devreme, mai repede sau în cantităţi mai mari decât cererea
clientului. Cauzele sunt următoarele:lucrul în sistem Push în loc de Pull, loturi mari de materiale,
utilizare nepotrivită a resurselor umane, lipsa orientării către client, etc
2. Timp pierdut pentru a aştepta ceva: lipsa unor scule, materiale, informaţii la momentul
necesare sau aşteptarea pentru prelucrarea unui lot mare din care clientul cere doar două produse; Timp

20
inactiv ce apare când două variabile nu sunt sincronizate. Înseamnă a aştepta produse, informaţii, scule,
etc. Cauzele sunt următoarele: mici opriri şi nesincronizarea lanţului aprovizionării, multe defecte ale
utilajelor, efectuarea de reglaje cu durată mare de timp, o planificare a producţiei ineficientă, lipsa
utilajelor/sculelor
3. Transport inutil: mutări / transferări inutile ale produsului, persoanei sau a informaţiei în sau
din magazii sau între procese, pe distanţe prea lungi;
Orice bunuri (materie primă, WIP=producţie neterminată, produs finit) care sunt reţinute pentru orice
perioadă de timp, în afara sau înăuntrul organizaţiei. Cauzele sunt următoarele: o planificare a
producţiei ineficientă, previziuni de piaţă ineficiente, pierderi cauzate de defecte de maşină/set up,
lucrul în sistem Push în loc de Pull, loturi mari, lipsa furnizorilor – parteneri. Orice deplasare inutilă de
piese, documente şi materiale de la un proces către alt proces. Cauzele sunt următoarele: lipsa unui flux
al valorii, plan de amplasament eronat, stocuri excesive tampon, utilizare în comun a echipamentelor
4. Procesare inutilă: a produce un anumit nivel de calitate cu mai multe operaţii decît sînt
necesare pentru a îndeplini cerinţele clientului, utilizarea de echipamente sau scule sofisticate cînd cele
simple ar fi fost suficiente, a prelucra informaţii într-un mod mai complicat decât cel uzual, a avea
şedinţe mai lungi cu personalul decât durata programată; Operaţii şi procese care nu sunt necesare. A
încerca să se adauge mai multă valoare produsului / serviciului decât este dispus clientul să plătească
pentru ele. Cauzele sunt următoarele: proiectare eronată a proceselor/celulelor, schimbări tehnologice
fără a schimba procesul, tehnologie nouă utilizată în alte procese, decizii luate la niveluri ierarhice
inadecvate, politici şi proceduri ineficace, lipsa intrărilor de la client în ceea ce priveşte cerinţele
5. Stocuri inutile: menţinerea stocurilor materiale, producţie neterminată sau produse finite la
un nivel în exces, pentru a compensa greşelile de execuţie sau alte pierderi din timpul proceselor;
neutilizarea întregii capacităţii productive a personalului, creativitatea şi puterea de gândire; Orice
bunuri (materie primă, WIP=producţie neterminată, produs finit) care sunt reţinute pentru orice
perioadă de timp, în afara sau înăuntrul organizaţiei. Cauzele sunt următoarele: o planificare a
producţiei ineficientă, previziuni de piaţă ineficiente, pierderi cauzate de defecte de maşină/set up,
lucrul în sistem Push în loc de Pull, loturi mari, lipsa furnizorilor – parteneri
6. Mişcări inutile: apar cînd nu există preocupări pentru ergonomie – mişcări suplimentare
pentru a pune / lua un obiect în / din spaţiul de lucru (banc sau birou de lucru) sau neglijenţă în
realizarea succesiunii de mişcări pentru realizarea unei operaţii; Orice mişcare a oamenilor, maşinilor
sau echipamentelor care nu adaugă valoare produsului/serviciului. Cauzele sunt următoarele: planul de
amplasament al fabricii, biroului, echipamentelor, lipsa unei organizări a locului de muncă, o slabă

21
eficacitate om / maşină, metode de lucru nepotrivite, nestandardizate, loturi mari de materiale
7. Defecte, Corecţii, Reparaţii sau Reprelucrare: Orice activitate de corectare a greşelilor de
proiectare sau execuţie detectate după producerea lor. Orice caracteristică/proprietate a
produsului/serviciului care nu este conform nevoilor clientului. Include defecte, costul inspecţiilor
pentru defecte, răspunsurile la reclamaţiile clienţilor şi efectuarea reparaţiilor. furnizori incapabili,
stocuri excesive de producţie neterminată, metode şi manipulări deficitare, scule necorespunzătoare,
presiune extremă. Pedepsirea vinovatului nu este modalitatea de rezolvare a pierderilor recomandată de
Lean Manufacturing. Odată observate, pierderile sunt un potenţial de îmbunătăţire! Iar analiza cauzelor
poate atrage personalul organizaţiei pentru a furniza mai multă ‘valoare pentru client’!

6. Structura fragmentata a activitatiilor

Reducerea costurilor prin reducerea timpului de interventie asupra statiilor de lucru

1. Inceput proiect
2. Definirea echipei
2.1 Definirea Manager-ului de proiect
2.2 Brainstorming
2.2.1. Stabilire moderator
2.2.2. Stabilire sedinta
2.2.3 Desfășurare sedinta
2.2.4 Alegere 3 variante
2.2.5 Analiza criteriala
2.2.6 Alegerea variantei optime
2.3 Prezentarea soluție catre management
2.4 Definirea responsabilitatilor
3. Proiectarea sistemului
3.1 Proiectare de ansamblu
3.2 Proiectare electrica
3.3 Proiectare montare monitoare

22
 4. Aprovizionare si livrare
4.1 Inceput aprovizionare
4.2 Turn 4 culori
4.3 Elemente prindere
4.4 Andon Box
4.5 Cablaje
4.6 Suruburi
4.7 Master
4.8 Slave
4.9 Sfarsit aprovizionare
5. Asamblarea si pregatirea sistemului
5.1 Inceput asamblare
5.2 Asamblarea Elem. Viziuale
5.3 Pregatirea legaturilor electrice
5.4 Sfarsit asamblare
6. Implementare si montare sistem Andon
6.1 Conturare Semnale
6.2 Montaj turn
6.3 Montaj master
6.4 Conectare la server
7. Teste
8. Predare Proiect
8.1 Instruire personal
9. Sfarsit proiect

7. Descrierea activitatiilor

1. Definirea echipei (Definirea Manager-ului de proiect, Brainstorming, Stabilire moderator,

Stabilire sedinta, Desfășurare sedinta, Alegere 3 variante, Analiza criteriala, Alegerea variantei optime,
Prezentarea soluție catre management, Definirea responsabilitatilor) cuprinzand urmatoarele:

23
 ▪ Resursele necesare derulării activităţii: resurse umane
▪ Modul de realizare al activitaților: numirea unui manager de proiect capabil, si organizarea
de concurs de recrutare pentru restul membrilor necesari
▪ Locul: sediul companiei
▪ Timpul de desfasurare al activitatiilor: 1 zile
▪ Corelarea cu alte activitati: Nu precede nicio alta activitate
▪ Rezultatele si cuantificarea lor prin indicatori de realizare măsurabili :Alcatuirea unei echipe
functionala in realizarea proiectului

2. Proiectarea sistemului (Proiectare de ansamblu, Proiectare electrica Proiectare montare

monitoare). Cele mai uzuale dispozitive Andon au trei zone colorate, in cazul prezent s-a ales
implementare unui turn luminos cu 4 culori (roşu, verde, galben si albastru) – iar codul culorilor este
similar celui utilizat la semafoare. Verde înseamnă că totul funcţionează normal, Galben semnifică
faptul că există o problemă minora care necesită o atenţia departamaneului mentenanta – schimbarea
producţiei sau mentenanţa planificată, Roşu indică o situaţie anormală/o avarie majora, iar Albastru
semnifica lipsa de material – materie prima) si necesita atentia departamentului magazie.
▪ Resursele necesare derulării activităţii: resurse informationale, financiare si umane
▪ Modul de realizare al activitaților: cautarea pe internet si scolicitarea ofertelor de pret
▪ Locul: sediul companiei
▪ Timpul de desfășurarea al activităților:1 zile
▪ Corelarea cu alte activitati:este conditionata de alegerea echipei de proiect
▪ Rezultatele si cuantificarea lor prin indicatori de realizare măsurabili: realizarea unui dosar
cu sistemul dorit de diferite firme la diferite preturi cat si diferite posibilitati de transport
Exemple de sisteme utilizate pentru management vizual: panouri de înregistrare a producţiei
realizate, faţă de producţia planificată; demarcarea clară a locurilor unde este permisă staţionarea
stocurilor interoperaţionale; indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare şi de stocare a
produselor; fotografii/ desene şi informaţii pentru identificarea produselor finite; planuri de
mentenanţă; indicatori de performanţă şi indicatori de calitate; instrucţiuni de lucru, lumini intermitente
de culoare roşie, galbenă sau verde, semnale acustice de avertizare, zgomotul funcţionării unui
echipament etc..
Din punct de vedere tehnic, implementarea consta in unul sau mai multe panouri de
semnalizare vizuala si/sau auditiva, combinat cu o serie de butoane amplasate la posturile de lucru. In
24
sistemele noastre informatice am expandat aria de acoperire, pentru a include si notificari pentru
aprovizionarea sau debarasarea punctului de lucru, transparenta timpilor de raspuns la notificare si
escaladarea prin SMS /e-mail in cazuri in care nu se respecta procedura. Se pot denumi fiecare statie,
sau masina automata sau semiautomata.
Din punct de vedere hardware sistemul este compus din:
1. Echipamentul care asigura interfata cu operatorul si supervizorul, instalata in statia de lucru
2. Echipamentul care asigura interfata de afisare a starii sistemului - statie de lucru/ linie de productie
3. Serverul aplicatiei. Aceasta componenta poate fi din punct de vedere fizic localizata sau nu pe
echipamentul care asigura interfata de afisare a starii sistemului, se poate incarca o organigrama tip
pictograma pentru o vizualizare de ansamblu, astfel ofera o vizulalizare in timp a productiei.
Tot in aceasta etapa se determina necesarul ce va fi achizionat pentru demararea proiectului
precum

3. Aprovizionare si livrare
▪ Resursele necesare derulării activităţii: departamentul achizitii si logistica
▪ Modul de realizare al activitaților: transmiterea comezi ferme catre furnizorul ales, repectiv
livrare produselor comandate
▪ Locul: sediul companiei
▪ Timpul de desfășurarea al activităților: 5 zile
▪ Corelarea cu alte activitati: este conditionata de proiectare sitemuului ales
▪ Rezultatele si cuantificarea lor prin indicatori de realizare măsurabili: reducerea bugetului
pentru sistemul dorit prin solicitarea unor preturi preferentiale sau discount-uri suplimentare si
nu in ultimul rand negocierea reducerea timpului si costurilor de transport.

4. Asamblarea si pregatirea sistemulu (asamblarea tuturor elementelor electrice precum si a

celor vizuale, pregatind astfel spatiul de lucru)
▪ Resursele necesare derulării activităţii: resursele umane (manager de proiect, electricieni, IT-
ist), resursele materiale (cabluri, turnuri de lumini, slave, etc )
▪ Modul de realizare al activitaților: asamnblarea tuturor elementelor in vederea montari si
implementari sistemului andon.
▪ Locul: sediul companiei
▪ Timpul de desfășurarea al activităților: 2 zile
25
 ▪ Corelarea cu alte activitati: este conditionata de livrarea produselor solicitate (achizitie)
▪ Rezultatele si cuantificarea lor prin indicatori de realizare măsurabili: reducerea timpului de
lucru in interiorul departamentului ales pentru implemntarea andon-ului.

5. Implementare si montare sistem Andon (Conturare Semnale, Montaj turn, Montaj master,
Conectare la server
▪ Resursele necesare derulării activităţii: resursele umane (manager de proiect, electricieni, IT-
ist), resursele materiale (cabluri, turnuri de lumini, slave, suporti de prindere suruburi etc )
▪ Modul de realizare al activitaților: montarea propriu zisa a turnurilor de lumini,
interconectarea tuturor elementelor ce alcatuiesc sistemul
▪ Locul: sediul companiei
▪ Timpul de desfășurarea al activităților: 2 zile
▪ Corelarea cu alte activitati: este conditionata de asamblarea elementelor electrice
▪ Rezultatele si cuantificarea lor prin indicatori de realizare măsurabili: integrarea elementelor
in vederea functionari si implentarea acestora in sistemul informatic al companiei.

6. Teste
▪ Resursele necesare derulării activităţii: manager de proiect, IT-ist
▪ Modul de realizare al activitaților: testarea si verificarea sistemului
▪ Locul: sediul companiei
▪ Timpul de desfășurarea al activităților: 1 zile
▪ Corelarea cu alte activitati: este conditionata de implemntarea sistemului
▪ Rezultatele si cuantificarea lor prin indicatori de realizare măsurabili: verificarea si satbilirea
parametrilor de functionare.

7. Predare Proiect (Instruirea personalului)

▪ Resursele necesare derulării activităţii: manager de proiect
▪ Modul de realizare al activitaților: instruirea personalului direct implicat in utilizarea
sistemului
▪ Locul: sediul companiei
▪ Timpul de desfășurarea al activităților: 1 zile

26
 ▪ Corelarea cu alte activitati: este conditionata de testarea implemntarea sistemului
▪ Rezultatele si cuantificarea lor prin indicatori de realizare măsurabili: posibilitatea,
intelegerea utilitatii si accesul tuturor persoanelor direct implicate in folosirea cu succes a
sistemului implemntat in vederea atingerii obiectivelor.

8. Managementul riscului proiectului

Riscurile cu efect negativ ce ar putea afecta proiectul sunt prezentate în tabelul următor, iar
scalele utilizate sunt (la probabilitate şi impact): 1 –foarte scăzut; 2 –scăzut; 3 –medii; 4 –ridicat; 5 –
foarte ridicat.

Nr Probabilitatea
Identificarea riscurilor Impact Pondere Ierarhie
Crt de aparitie
1 Lipsa personalului calificat 5 5 25 I
Aparitia neconcordantei intre
2 3 2 2 IV
proiectarea initiala si cea efectiva
3 Livrarea la timp 4 4 20 III
4 Intarzieri in timpul transportului 4 4 16 III
Sa nu functioneze sistemul conform
5 2 3 8 V
cerintelor

Prevenirea si Reducerea riscurilor

Avand in vedere faptul ca personalul implicat direct in utilizarea sistemului este instruit
in vederea folosiri andonu-ului se realizeaza la sfarsitul implementari acestuia – riscul
mentionat la pozitia 1 este preintampinat.
Aparitia neconcordantei intre proiectarea initiala si cea efectiva se poate reduce printr-o
analiza mai atenta si mai viguroasa a variantelor si ofertelor (proiectarea, din toate punctele de
vedere care se pot analiza).
Compania este dispusa sa aloce timpul necesar in vederea livrarii in timp astfel incat
totalitatea elementetor ce il compun sa fie conform cerintelor si normelor prevazute.

27
 Se doreste ca si elementele sa fie livrate la timp, desi acest lucru poate implica o
cheltuiala suplimentara.
Functionarea sistemului conform cerintelor se realizeaza prin testarea acestuia dupa
implementarea si montarea tuturor elementelor componente.

28
9. Graficul de implementarea a proiectului

29
30
31
10. Bugetul proiectului

32
11. Costurile Proiectului

33
12. Resursele Proiectului

34
Diagrama activitatilor

35
Baseline

36