Sunteți pe pagina 1din 17

A.

Diagnosticarea strategic

1. Consideraii generale Diagnosticarea strategic este una dintre etapele de baza ale procesului de elaborare a strategiei economice. Concluziile desprinse in urma efectuarii ei reprezinta punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor si optiunilor strategice, a modalitatilor de realizare a acesteia si de alocare a resurselor necesare. Diagnosticarea strategica se deosebete esenial de analiza-diagnostic a activitii ntreprinderii. In primul rnd, analiza-diagnostic are caracter istoric, referindu-se la situaia ntreprinderii in perioadele trecute, considerate de referin pentru evaluarea performanelor realizate. Diagnosticarea strategic are ca obiect identificarea posibilitilor de dezvoltare a activitii ntreprinderii pe baza perspectivelor de evoluie a acesteia. O deosebire important este cea care privete sfera de abordare a problematicii urmrite. Din acest punct de vedere, analiza-diagnostic se refer n principal la posibilitile interne ale ntreprinderii, scopul ei constnd n identificarea punctelor forte i slabe existente la nivelul diferitelor laturi ale activitii acesteia. n schimb, diagnosticarea strategica vizeaz nu numai evaluarea potenialului ntreprinderii studiate, ci i a mediului n care este integrat. In acest sens, ea are ca scop identificarea att a forelor i slbiciunilor care se manifest n posibilitile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, ct i a ocaziilor si ameninrilor mediului ambiant al ntreprinderii. Modalitatea folosit pentru msurarea performanelor realizate de ntreprindere reprezint cea de a treia deosebire dintre analiza-diagnostic i diagnosticarea strategic a activitii ntreprinderii. Astfel, analiza-diagnostic privete ntreprinderea ca o entitate separat, ale crei fore i slbiciuni sunt determinate in exclusivitate de posibilitile sale interne urmrite prin prisma evoluiei lor n timp. Avem de-a face astfel cu o msurare autorelativ a performanelor ntreprinderii, concretizat n ansamblul indicatorilor care evideniaz ritmurile de modificare fa de perioadele anterioare a diverselor fenomene i procese economice, a rezultatelor economico-financiare obinute. Diagnosticarea strategic asigura investigarea posibilitilor interne ale ntreprinderii n corelaie cu situaia altor competitori din sectorul n care i desfaoara activitatea. In aceste condiii, punctele forte i punctele slabe identificate au un caracter relativ, manifestndu-se ntr-un context concurenial ca avantaje i dezavantaje competitive. Ele apar astfel ca rezultate ale msurrii corelative a performanelor nterprinderii i se exprim prin intermediul indicatorilor de competivitate financiari i de pia.
1

n sfrit, dac ne referim la scopul pentru care se efectueaz, analizadiagnostic urmrete relevarea direciilor de perfecionare sau restructurare managerial a uneia sau mai multor laturi ale activitii ntreprinderii, n timp ce diagnosticarea strategic are n vedere fundamentarea strategiei firmei pentru perioada urmtoare. Ca urmare a acestor deosebiri, procesul de diagnosticare strategic se bazeaz pe utilizarea unor metode i tehnici de investigare a fenomenelor i proceselor diferite de cele ale diagnosticrii manageriale a activitii ntreprinderii, Acestea, mpreun cu cele preluate sau adoptate din cadrul analizei-diagnostic, formeaz instrumentul metodologic specific procesului de diagnosticare strategic a activitii ntreprinderii. 2. Grila de diagnostic a colii de la Harvard. Specialitii reunii n cadrul colii de consultan Harvard sugereaz pentru prima dat un model procedural de diagnosticare a activitii nterprinderii n vederea elaborrii strategiei acesteia, cunoscut in literatura de specialitate sub denumirea Grila de diagnostic a colii Harvard sau modelul LCAG(dupa autorii si, profesorii Learned, Christensen. Andrews i Guth). Pe baza acestui model s-au conturat n anii urmtori:70, 80, 90 toate metodele clasice i moderne de diagnosticare strategic a activitii ntreprinderii. In concepia colii Harvard, se consider c strategia unei ntreprinderi este determinat n mod hotartor de trei factori: potenialul ntreprinderii; mediul n care este integrat ntreprinderea; persoanele care decid strategia nterprinderii. Pentru identificarea aspectelor i caracteristicilor care vor sta la baza formulrii strategiei economice pentru perioada urmtoare, fiecare factor va fi supus unui proces specific de analiz. Analiza potenialului ntreprinderii face obiectul diagnosticrii strategice interne. Ea are ca scop identificarea punctelor forte i slabe ale activitii ntreprinderii. Dar, aa cum s-a mai precizat, analiza se face n comparaie cu posibilitile celorlali competitori angajai n acelai sector de activitate, urmrindu-se stabilirea poziiei relative a ntreprinderii n cadrul domeniului abordat. Prin aceasta, ea ofera un raspuns la ntrebarea: Ce poate s fac ntreprinderea mai bine dect concurenii si? i evideniaz avantajele i dezavantajele concureniale ale ntreprinderii, precum i competena sa distinctiv (specific). Conform autorilor acestui model de diagnosticare strategic, analiza potenialului ntreprinderii se refer n principal la trei domenii de baz. 1. Poziia ntreprinderii pe pieele sale, care include, spre exemplu, urmtoarele aspecte eseniale: partea de pia deinut de fiecare produs comercializat, penetrarea produselor pe diferite zone geografice, volumul vnzrilor, numrul clienilor, gradul de fidelitate a acestora, marjele unitare de
2

profit, reputaia ntreprinderii pe pieele sale, gradul de tehnicitate i calitate a produselor comercializate, natura i volumul serviciilor postvnzare practicate i facilitilor comerciale oferite, contribuia fiecrui produs n cifra de afaceri i n profitul ntreprinderii, preurile de vnzare practicate i fluctuaia lor n timp i pe zone, politicile de promovare i de publicitate adoptate, diversificarea tipologic a produselor oferite, caracteristicile reelelor de distribuie oferite, s.a. 2. Poziionarea ntreprinderii n raport cu factorii si de producie, care se refer la analiza echipamentelor de producie, resurselor de munca, energetice i de materii prime aflate la dispoziia ntreprinderii sau care pot fi asigurate de aceasta. n privinta echipamentelor de producie, studiul vizeaz: volumul, structura i vechimea acestora, nivelul lor tehnic, gradul de mecanizare i automatizare, caracterul specializat sau universal, mrimea capacitilor de producie i indicatorii de folosire a acestora, posibilitile de flexibilitate static etc. Analiza resurselor de munc se face sub raportul numrului i structurii personalului existent, caracteristicilor profesionale i de calificare, aptitudinilor, gradului de experien, nivelului de specializare, climatului social, relaiilor cu sindicatele, grilei de salarizare aplicate, modalitilor de motivare adoptate, nivelului productivitii muncii, gradului de fluctuaie, s.a. n acelai context, resursele de materii prime i energetice sunt studiate din punctul de vedere al furnizorilor existeni, politicii de aprovizionare i stocare adoptate, factorului care deine prioritatea n relaia furnizor-ntreprindere, nivelului si fluctuaiei preurilor de aprovizionare, aptitudinilor de negociere, etc. 3. Pozitionarea ntreprinderii n raport cu factorii de competivitate, dintre care mai importani sunt: fora financiar, eficiena sistemului de management potenialul de cercetare-dezvoltare i de inovare, gradul de flexibilitate, viteza de reacie la modificrile mediului concurenial, capacitatea de satisfacere a cerinelor individuale ale diferiilor clieni, existena fenomenului de experien, s.a. Concluziile desprinse din diagnosticarea strategic intern vor permite ntreprinderii s adopte msuri pentru eliminarea punctelor slabe susceptibile de a-i compromite evoluia sa n viitor i s-i stabileasc strategia pe baza valorificrii punctelor forte i atuurilor concureniale de care dispune. Analiza mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea face obiectul diagnosticrii strategice externe. Ea are ca scop identificarea oportunitilor i ameninrilor mediului, precum i a factorilor-cheie de succes specifici sectorului de activitate n care opereaz ntreprinderea. Prin investigarea factorilor specifici mediului concurenial i macromediului ntreprinderii analizate, diagnosticarea stategic extern ofer rspuns la ntrebarea: Ce este posibil s fac aceasta?. n conformitate cu sugestiile autorilor grilei de diagnostic, analiza mediului de competiie presupune studierea sectorului de activitate n care este implantat ntreprinderea sub dou aspecte eseniale: cererea i oferte de produse pe pieele corespunztoare acestuia.
3

Pe baza modelului prezentat, analiza cererii se refer, n principal, la urmtoarele probleme: natura cererii: tipurile de cumprtori, motivarea cumprrii, puterea de negociere a clienilor, s.a.; evoluia cererii: analiza curbei de via a produsului oferit, studiul produselor substituibile i complementare, investigarea schimbrilor produse n stilul de via i n cadrul tehnologiilor folosite, gradul de elasticitate a cererii n funcie de pre, perspectivele pentru noi utilizri, posibilitile de apariie a unor noi produse i piee etc. mijloacele i capacitile de plat: modalitile de plat practicate n sector, gradul de solvabilitate a clienilor, modalitile de credit consimite s.a. n condiiile aceluiai model de diagnosticare, analiza ofertei cuprinde, n special, urmtoarele probleme: natura concurenei: numrul i mrimea ntreprinderilor din sector, natura i cauza dominrii n competiia economic, politica de marketing utilizat, tendinele manifestate n evoluia concurenei etc; perspectivele evoluiei tehnologice i reducerile de costuri previzibile; barierele de intrare n sector: importana economiilor de scar, mrimea minim pentru a se putea implanta, gradul de difereniere a produsului, mrimea cheltuielilor fixe, etc; organizarea salariailor si modalitile de intervenie a statului n sector; structura costurilor de producie: costurile de achiziionare a echipamen-telor, costul forei de munca (inclusiv grila de salarizare specific sectorului), costul materiei prime i a energiei, tendinele de evoluie a acestora, s.a. Concluziile rezultate din analiza mediului vor permite ntreprinderii s stabileasc direciile de aciune n viitor pentru valorificarea oportunitilor aprute i ocolirea ameninrilor care pot afecta dezvoltarea activitii acesteia. Pentru stabilirea strategiei ntreprinderii se vor lua n considerare i opiunile persoanelor care decid n acest sens, respectiv ale proprietarilor, acionarilor sau managerilor firmei. Acetia, ca urmare a caracteristicilor i aspiraiilor individuale, a sistemului propriu de valori i a modului n care vd evoluia ntreprinderii, pot urmri cu prioritate anumite obiective i pot opta pentru modaliti specifice de realizare a acestora. Spre exemplu, prin ceea ce i propun s fac n viitor, ei vor avea n vedere obinerea unor marje unitare de profit ct mai mari, sau creterea cifrei de afaceri, sau oferirea unor produse cu o calitate de vrf s.a.m.d., urmrind aceste obiective n contextul fie al realizrii unor succese pe termen lung, fie al speculrii unor ocazii conjuncturale. Prin exprimarea opiunilor asupra strategiei ce va fi adoptat de ntreprindere, n urma acestei analize se ofer rspuns la ntrebarea ce dorete s fac ntreprinderea? n funcie de concluziile desprinse din diagnosticarea strategic intern i cea extern, inndu-se seama de opiunile decidenilor privind obiectivele urmrite,
4

direciile de aciune i resursele alocate pentru atingerea lor, se stabilete ceea ce va face ntreprinderea n viitor, adic strategia ei pentru perioada urmtoare. Astfel, dup cum se arat n modelul de diagnosticare strategic prezentat, dac ntre rspunsurile la cele trei ntrebri exist o concordan deplin, concretizat n concluzia c ceea ce este posibil, dorete i poate s fac ntreprinderea mai bine dect concurentii si, nu este necesar s se schimbe radical strategia existent. Dac se consider c este cazul, se vor aduce numai anumite modificri n coninutul ei, care nu afecteaz esena strategiei adoptate anterior, sau n cadrul tacticii folosite pentru transpunerea ei n practic. n caz contrar, se impune formularea unei strategii noi a ntreprinderii, prin care se urmrete asigurarea armoniei ntre concluziile rezultate din analiza celor trei factori prezentai anterior. Literatura de specialitate evideniaz dou merite semnificative ale grilei de diagnostic a colii Harvard. n primul rnd, logica de abordare propus prin acest model poate fi aplicat n diferite domenii de activitate i n orice context al diagnosticrii strategice. Pe aceast baz poate fi explicat larga sa difuzare ca model de referin n toate demersurile strategice. n al doilea rnd, modelul asigur realizarea unei bune coerene ntre cei trei factori care sunt prezentai pentru prima oar ca fiind eseniali pentru formularea corespunztoare a unei strategii economice a ntreprinderii. Dezavantajul principal al acestei metode const n faptul c ea nu indic modul n care se pot valorifica concluziile analizei, n vederea formulrii strategiei economice a ntreprinderii. Dup cum apreciaz teoreticienii si utilizatorii acestui model, prin intermediul lui nu se realizeaz reflecia strategic propriu-zis ci doar se asigur elementele necesare pentru alimentarea acesteia. n acelasi timp, grila de diagnostic a Scolii Harvard corespunde condiiilor existente n mediul concurenial al anilor 60, condiii care s-au modificat esenial n deceniile urmtoare ale secolului XX. Acest fapt a impus elaborarea unor noi modele de diagnosticare strategic. 3. Modelul de diagnosticare strategic SWOT Denumirea acestui model de diagnosticare strategic SWOT deriv din iniialele cuvitelor care evideniaz esena concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte i slabe ale potenialului ntreprinderii, iar pe de alt parte, anticiparea oportunitilor i ameninrilor mediului ambiant. n acest sens, S vine de la strength = for, trie, punct forte (tare); W de la weakness = slbiciune, punct slab; O de la opportunity = oportunitate, ocazie; iar T de la threat = ameninare. Modelul SWOT se bazeaz pe principiile generale ale grilei de diagnostic a colii Harvard. El aduce ns o serie de elemente i accente noi, impuse de caracteristicile mediului concurenial n etapa actual. Aceste caracteristici constau n:
5

accelerarea ritmului schimbrilor; creterea climatului de incertitudine; amplificarea exigenelor clienilor; individualizarea clienilor sub raportul nevoilor i cerinelor, n

condiiile devansrii cererii de ctre oferta de produse; globalizarea (mondializarea) economiei i pieelor; amplificarea procesului de descentralizare pe domenii a firmelor mari; amplificarea concurenei. Astfel, n analiza potenialului ntreprinderii se pune un accent deosebit pe investigarea factorilor de competitivitate, n principal a celor de adaptabilitate la exigentele i cerinele de diversificare ale clienilor, de calitate, de acces la o gam sporit de servicii postvnzare, de respectare a termenelor de livrare, s.a. De asemenea, n diagnosticarea strategic crete importana analizei mediului concurenial, a anticiprii tendinelor i schimbrilor acestuia ceea ce aduce n prim plan caracterizarea oportunitilor i ameninrilor cu care se vor confrunta competitorii din fiecare sector de activitate. La fel ca i n cazul modelului elaborat de grupul de consultan Harvard, metoda SWOT cuprinde dou etape: evaluarea potentialului ntreprinderii; analiza mediului ambiant. Concluziile desprinse n urma investigrii celor doi factori determinani ai strategiei economice vor fi folosite ntr-o a treia etap, pentru formularea unor alternative strategice corespunztoare diferitelor situaii de aciune a ntreprinderii. Evaluarea (analiza) potenialului ntreprinderii urmrete identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii ntreprinderii, n comparaie cu situaia celorlali competitori din sectorul n care este integrat. Punctul forte, apreciat ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau aspect funcional al ntreprinderii care i confer o anumit superioritate n competiia economic. Identificate prin prisma poziiei relative a ntreprinderii analizate fa de competitorii si, punctele forte se manifest ca avantaje (atuuri) competitive n raporturile ei cu concurena. Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deinut de ntreprindere a acelui atribuit n care ea exceleaz i care corespunde combinaiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definete competena distinctiv (specific) a ntreprinderii analizate, care i asigur o poziie de superioritate deplin, de multe ori de lider, n competiia economic din sectorul n care opereaz. Punctul slab, stabilit ntr-un context concurenial al ntreprinderii care i determin o poziie mai putin avantajoas, de inferioritate, n raporturile sale cu concurena. Cele mai periculoase slbiciuni sunt cele care se refer la combinaia de puncte cheie de succes specific sectorului de activitate n care este implantat ntreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabiliti cheie.
6

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale ntreprinderii analizate i n special a vulnerabilitilor cheie cu care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezint una dintre cerintele de baz ale evalurii potentialului ntreprinderii. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluia n viitor a ntreprinderii i situaia sa economico-financiar. Pentru evaluarea potenialului ntreprinderii este necesar s se abordeze patru domenii de analiz. 1. Capacitatea comercial a ntreprinderii. Cele mai importante aspecte urmrite n cadrul acestui domeniu sunt cele care se refer la: cotele de pia pentru produsele comercializate, reputaia ntreprinderii n sectorul su de activitate, eficiena sistemului de distribuie a produselor, eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor postvnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite, inovrile din procesele de distribuie i comercializare a produselor, volumul, structura i repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea acoper cererea existent pe pia, gradul de elasticitate a cererii n funcie de pre, de veniturile populaiei i ali factori, s.a. 2. Capacitatea financiar a ntreprinderii. n legtur cu acest domeniu se vor urmri, spre exemplu, urmtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt, capacitatea de autofinanare, etc. 3. Capacitatea productiv a ntreprinderii. Analiza acestui domeniu va fi orientat, n principal spre urmtoarele probleme: echipamentele de fabricaie i tehnologiile folosite, mrimea capacitilor de producie existente n diferite verigi de fabricaie i gradul de corelare al acestora, indicatorii de utilizare a capacitilor de productie, calificarea forei de munc i concordana acesteia cu categoria de ncadrare a lucrrilor executate, economiile de scar, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare i automatizare a produciei, s.a. 4. Capacitatea managerial a ntreprinderii. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate urmtoarele: organizarea structural i procesual a managementului ntreprinderii, capacitatea de decizie, creativitatea managerial, eficiena sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaional, etc. Evaluarea potenialului ntreprinderii presupune stabilirea nivelului de importan al fiecrui factor ncadrat n cele patru domenii de analiz, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importan ridicat, medie sau sczut. Pe baza studierii detaliate a situatiei fiecrui factor, inndu-se seama de nivelul su de importan, se apreciaz influena pe care el o exercit asupra activitii de ansamblu a ntreprinderii si gradul de performan realizat n sfera factorului respectiv. n acest sens, fiecare dintre factorii supui analizei va fi
7

ncadrat ntr-una din urmtoarele cinci categorii: for major, for minor, slbiciune major, slbiciune minor i factor neutru.

Aa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta n principal spre forele i slbiciunile majore, care exercit o influen semnificativ asupra evoluiei activitii ntreprinderii i a performanelor sale economice. Dar, n acelai timp, nu trebuie s fie neglijate i slbiciunile minore care, n anumite condiii conjuncturale cu caracter intern sau extern, i pot amplifica influena lor asupra situaiei economico-financiare a ntreprinderii analizate, putnd chiar s treac n categoria celor majore. Pentru diagnosticarea potenialului ntreprinderii, n literatura de specialitate se recomand folosirea matricii de evaluare a factorilor interni - MEFI. n cadrul acesteia, fiecare factor de analiz este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importan - Ki - i a unei note - Ni - de la 1 la 4. Nota acordat fiecrui factor evideniaz natura acestuia pentru domeniul de analiz abordat. Astfel, factorii notai cu 1 si 2 reprezint slbiciuni majore i, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. n schimb, factorii evaluai prin note de 3 si 4 sunt considerai fore minore i, respectiv, majore pentru domeniul abordat. Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare, se stabilete puterea global intern a firmei PGIF - pe domenii de analiz strategic - capacitatea comercial, capacitatea financiar, capacitatea productiv, capacitatea managerial - sau pe funciuni ale ntreprinderii cercetare-dezvoltare, producie, comercial, de resurse umane, financiar-contabil i pe ansamblul acestora. Calculul acestui indicator se face cu relaia:
PGIF =

i= 1

KiNi , cu condiia ca

Ki = 1 .
i= 1

n funcie de nivelul puterii globale interne a firmei se evalueaz potenialul acesteia sub raportul fiecrui domeniu de analiz strategic i al fiecrei funciuni, precum i pe ansamblul sistemului. n acest sens, se poate utiliza urmtoarea scal de evaluare:

PGIF 1. ntre 1 si 2 a) ntre 1 si 1,5 b) ntre 1,5 si 2 2. ntre 2 si 3 a) ntre 2 si 2,5 b) ntre 2,5 si 3 3. ntre 3 si 4 a) ntre 3 si 3,5

Potenialul ntreprinderii sczut foarte mic mic mediu spre mic spre mare ridicat mare
8

b) ntre 3 si 4

foarte mare

n tabelul 1 se prezint un model pentru matricea de evaluare a factorilor interni pe domenii de analiz strategic i pe ansamblul acestora. Tabelul 1 Domenii de analiz strategic i factori interni Ki Ni KiNi A Capacitatea comercial a ntreprinderii 1,00 2,55 1 Calitatea produselor oferite 0,20 3 0,60 2 Partea de pia deinut 0,15 2 0,30 3 Imaginea firmei n sector 0,10 1 0,10 4 Reeaua de distribuie 0,10 2 0,20 5 Respectarea clauzelor contractuale 0,20 2 0,40 6 Politica de pre 0,20 4 0,80 7 Promovarea produselor 0,05 3 0,15 B Capacitatea financiar a ntreprinderii 1,00 2,65 1 ncadrarea n costul antecalculat 0,20 3 0,60 2 Rentabilitatea 0,20 2 0,40 3 Fluxul de numerar 0,25 3 0,75 4 Gradul de ndatorare 0,10 1 0,10 5 Echilibrul financiar 0,15 4 0,60 6 Gradul de autofinanare 0,10 2 0,20 C Capacitatea productiv a ntreprinderii 1,00 2,50 1 Tehnologiile folosite 0,20 3 0,60 2 Mrimea capacitilor de producie 0,10 4 0,40 3 Gradul de folosire a capacitilor de producie 0,10 2 0,20 4 Gradul de automatizare 0,10 2 0,20 5 Nivelul de organizare a produciei 0,10 3 0,30 6 Gradul de calificare a muncitorilor 0,10 3 0,30 7 Experiena personalului 0,20 2 0,40 8 Organizarea activitii de perfecionare 0,10 1 0,10 D Capacitatea managerial 1,00 2,75 1 Organizarea structural 0,20 4 0,80 2 Metode de organizare procesual 0,20 3 0,60 3 Sistemul decizional 0,15 3 0,45 4 Sistemul informaional 0,10 2 0,20 5 Capacitatea de motivare 0,20 2 0,40 6 Capacitatea de inovare 0,15 2 0,30 Ansamblul sistemului 1,00 2,62 A Capacitatea comercial 0,30 2,55 0,765 B Capacitatea financiar 0,20 2,65 0,530
9

C Capacitatea productiv D Capacitatea managerial

0,20 0,30

2,50 2,75

0,500 0,825

Pentru o diagnosticare mai detaliat, domeniile de analiz strategic pot fi extinse, mrindu-se astfel gama factorilor interni luai n considerare. Evaluarea potenialului ntreprinderii se particularizeaz n funcie de natura sectorului n care opereaz ntreprinderea, intensitatea concurenei i criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care condiioneaz succesul n cadrul sectorului i pe pieele acestuia, etc. Analiza mediului ambiant are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara ntreprinderii, care acioneaz direct sau indirect asupra activitii ei. Prin aceast analiz se urmrete determinarea condiiilor externe n care funcioneaz ntreprinderea i a tendinelor mediului ambiant, n scopul identificrii ocaziilor i ameninrilor cu care se va confrunta aceasta n evoluia ei viitoare. Factorii externi ntreprinderii se pot grupa n dou mari categorii. n primul rnd, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul ntreprinderii). Acetia caracterizeaz situaia n domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic, etc. din zona i ara n care se afl ntreprinderea analizat i pe plan mondial. Analiza macromediului ntreprinderii presupune identificarea tendinelor specifice fiecrui domeniu al acestuia i stabilirea efectelor acestora pe plan local, naional i internaional. Specialitii n viitorologie John Naisbitt si Patricia Aburdene au identificat aa numitele megatendine, definite ca fiind profunde schimbri sociale, economice, politice i tehnologice care se cristalizeaz lent i odat nrdcinate, ele i exercit influena asupra noastr pe o durat mai lung ntre apte i zece ani, sau chiar mai mult. Ele susin i au ca scop schimbrile unui ntreg deceniu i, prin aceasta, exercit o influent semnificativ asupra abordrii strategice a oricrei organizaii ce i desfoar activitatea pe plan naional sau multinaional. n lucrrile lor intitulate Megatendine, aprute n 1982 i 1990 (versiunile romneti n 1989 si 1993 la editura Humanitas), John Naisbitt si Patricia Aburdene prezint cte 10 megatendine care caracterizeaz anii 80 i respectiv 90 ai acestui secol si precizeaz c aceste schimbri continu s se manifeste i s influeneze elementele eseniale ale vieii noastre, inclusiv n sfera afacerilor. n al doilea rnd, o influen mai mare asupra strategiei ntreprinderii exercit factorii din mediul concurenial (de competiie), prezentat i sub numele de micromediul ntreprinderii. Acetia se refer la situaia din sectorul de activitate n care este integrat ntreprinderea analizat i de pe pieele corespunztoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare cu resurse materiale i energetice, de resurse tehnice, piaa muncii, piaa financiar, etc.). n acest sens, principalii factori ai mediului concurenial care influeneaz activitatea ntreprinderii sunt: pe de o parte concurenii, barierele de intrare i de ieire, produsele de substituie i ali factori care definesc fiecare sector de activitate
10

n care opereaz ntreprinderea, iar pe de alt parte, clienii, reelele de distribuie, forele de vnzare (en-grositi i detailiti), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de munc, financiare, informaionale i ali factori de pe pieele ntreprinderii analizate. n cadrul analizei mediului concurenial se vor stabili cele mai importante condiii externe, evoluii i tendine ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica i evalua ocaziile i ameninrile care apar. Ocazia (oportunitatea) mediului poate fi definit printr-o mprejurare specific acestuia care, atunci cnd este combinat cu o anumit reacie din partea ntreprinderii, provoac rezultate favorabile n activitatea ei. Ocaziile pot aprea n diferite domenii - economice, sociale, politice, tehnologice, etc. - ale mediului larg i ale celui de competiie. Un loc important n sfera ocaziilor mediului concurenial l dein oportunitile de pia care, atunci cnd ntreprinderea urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente. Ocaziile mediului concurenial pot fi evaluate din dou puncte de vedere: gradul de atractivitate a acestora i probabilitatea succesului ntreprinderii n cazul valorificrii lor. Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi msurat n funcie de efectele favorabile pe care le va genera punerea n valoare a acesteia printr-o anumit alternativ strategic a ntreprinderii, mai ales sub raportul creterii profitabilitii pe termen lung. Probabilitatea de succes n activitatea ntreprinderii ca urmare a valorificrii unei ocazii a mediului concurenial depinde de dou aspecte eseniale: msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care caracterizeaz potenialul ntreprinderii analizate i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest oportunitatea respectiv; raportul de superioritate/inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz potenialul ntreprinderii analizate fa de cei care definesc potenialul ntreprinderilor concurente din cadrul aceluiai sector de activitate. n literatura de specialitate se recomand folosirea matricei ocaziilor (opotunitilor) mediului pentru gruparea acestora n funcie de cele dou criterii de evaluare ntr-o abordare bidimensional: ridicat() sau sczut(). Probabilitatea de succes R S Gradul de R 1 2 atractivitate S 3 4 R - ridicat()
11

S - sczut() n cadrul matricei se individualizeaz patru cadrane de grupare a ocaziilor mediului concurenial. Cadranul 1 cuprinde ocaziile (oportunitile) majore, caracterizate printr-un grad de atractivitate i o probabilitate de succes ridicate. Valorificarea lor prin adoptarea unor alternative strategice corespunztoare asigur efecte favorabile pe termen lung pentru activitatea ntreprinderii analizate. Cadranul 4 include ocaziile (oportunitile) minore, caracterizate printr-o probabilitate de succes i o atractivitate sczute. Dei nu prezint o importan deosebit pentru elaborarea strategiei economice a ntreprinderii, ele nu trebuie s fie neglijate. Este posibil ca n anumite cazuri ele s fie utile ntreprinderii analizate, fie pentru ieirea din unele situaii dificile, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale acestora. Deasemeni, n anumite condiii cu caracter conjunctural exist posibilitatea schimbrii naturii lor, prin creterea gradului de atractivitate sau/i a probabilitii de succes. Cadranele intermediare 2 i 3, cuprind ocaziile definite printr-o atractivitate ridicat i o probabilitate de succes sczut sau invers, printr-o probabilitate de succes ridicat i o atractivitate sczut. Aceste oportuniti pot fi valorificate de ntreprindere n msura n care se poate aciona pentru sporirea probabilitii succesului sau a gradului de atractivitate. Ameninarea mediului reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care, n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat, spre exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia, etc. Ameninrile mediului concurenial pot fi evaluate pe baza a dou criterii: gradul de seriozitate a acestora i probabilitatea de apariie n cadrul sectorului de operare a ntreprinderii. Pentru gruparea lor n funcie de cele dou criterii de evaluare ntr-un sistem bidimensional se elaboreaz matricea ameninrilor mediului. Probabilitatea de aparitie R S R 1 2 S 3 4

Gradul de seriozitate

i n cadrul acestei matrici se delimiteaz patru cadrane de grupare a ameninrilor mediului concurenial. Astfel, n cadranul 1 sunt comasate ameninrile majore, caracterizate printr-o probabilitate de apariie i o seriozitate ridicate. Pentru a se evita influena nefavorabil a acestora asupra activitii ntreprinderii analizate, ea trebuie s
12

stabileasc msuri posibile de contracarare sau de aprare nainte de apariia evenimentelor ce genereaz ameninrile respective sau imediat dup producerea lor. Cadranul 4 grupeaz ameninrile minore, caracterizate printr-o seriozitate i o probabilitate de apariie sczute. Dei au un grad de periculozitate redus pentru evoluia ntreprinderii, ele trebuie s fie meninute sub un control permanent pentru a se evita agravarea influenei lor nefavorabile asupra mediului concurenial i, implicit, a ntreprinderii analizate. n cadranele 2 i 3 se gsesc acele ameninri care se caracterizeaz printr-o seriozitate ridicat i o probabilitate de apariie sczut i, invers, printr-o probabilitate de apariie ridicat dar un grad de seriozitate sczut. Ele nu presupun, deocamdat, elaborarea unor programe speciale de contracarare i aprare, dar trebuie s fie urmrite cu mult atenie n evoluia lor. Aceast monitorizare este necesar deoarece, n anumite condiii ale mediului ambiant, ele pot atinge un nivel alarmant sau chiar s devin periculoase pentru activitatea ntreprinderii analizate. Pentru detalierea diagnosticrii mediului n care funcioneaz ntreprinderea, se poate folosi conform recomandrilor din lucrrile destinate abordrii strategice a firmei, matricea de evaluare a factorilor externi MEFE. n cadrul acesteia, fiecrui factor de caracterizare a mediului i se ataeaz un coeficient de importan Ki - i o not de evaluare - Ni - de la 1 la 4. Privit sub raportul tendinei de evoluie a mediului n special, a celui concurenial, factorii respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia. n aceste condiii, notele acordate reflect capacitatea ntreprinderii analizate, de a rspunde la cerina de valorificare a oportunitilor i de evitare a pericolelor mediului n care aceasta opereaz. Astfel, cu ct nota propus este mai mare, cu att ntreprinderea are posibiliti ridicate de a reaciona n timp util la oportunitile i ameninrile corespunztoare factorului extern evaluat. Pe baza evalurilor corespunztoare factorilor mediului, se stabilete puterea global extern a firmei PGEF - att pentru ocazii i ameninri, ct i pe ansamblul acestora, folosindu-se o relaie similar cu cea a puterii globale interne a firmei. Tabelul 2 Nr.crt. Factori externi Ki Ni KiNi A Oportuniti ale mediului 1,00 2,80 1 Creterea cererii pe piaa intern 0,20 4 0,80 2 Extinderea pieii de desfacere 0,20 2 0,40 3 Folosirea unor noi reele de distribuie 0,25 3 0,75 4 Diversificarea produselor 0,10 1 0,10 5 Sporirea posibilitilor de export 0,25 3 0,75 B Ameninri ale mediului 1,00 2,40 1 Scderea puterii de cumprare 0,20 3 0,60 2 Pericolul unor produse de substituie 0,25 2 0,50 3 Apariia unor noi competitori 0,20 3 0,60 4 Activitatea promoional a firmelor concurente 0,15 2 0,30 5 Scderea preurilor de vnzare 0,20 2 0,40
13

A B

Ansamblul sistemului Oportuniti Ameninri

1,00 0,60 0,40

2,80 2,40

2,64 1,68 0,96

n tabelul 2 se prezint un model al matricii de evaluare a factorilor externi. Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitilor ntreprinderii de a aciona n cadrul mediului de competiie este necesar s se analizeze i poziia concurenilor acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care activeaz. n acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al firmei, n cadrul creia, pe baza unor coeficieni de importan - Ki a notelor de evaluare - Ni - acordate (de la 1 la 4) se calculeaz puterea concurenial a ntreprinderii analizate i a principalilor si concureni. Un model al matricii profilului competitiv este prezentat n tabelul 3. Tabelul 3
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Factori ce asigur succesul n sector Calitatea prod oferite Fora financiar Preul de vnzare Cota de pia Imaginea ntrep Servicii postvnzare Adaptabilitatea la cerinele clienilor Ki ntreprinderea analizat ntreprinderea competitoare 1 ntreprinderea competitoare 2

Ni
0,20 0,10 0,15 0,15 0,10 0,10 0,20 3 2 4 3 2 3 2

KiNi
0,60 0,20 0,60 0,45 0,20 0,30 0,40

Ni
2 1 2 3 3 4 2

KiNi
0,40 0,10 0,30 0,45 0,30 0,40 0,40

Ni
4 2 3 2 3 2 3

KiNi
0,80 0,20 0,45 0,30 0,30 0,20 0,60

Total

1,00

2,75

2,35

2,85

Concluziile rezultate n urma diagnosticrii potenialului ntreprinderii puncte forte i slabe - i a mediului ambiant - ocazii i ameninri - vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluiei firmei analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre aceasta. Astfel, n cazul n care ntreprinderea intenioneaz s-i extind activitatea ntr-un nou domeniu al mediului, ca de exemplu: s se integreze ntr-un nou sector, s ptrund pe o pia nou, s opereze ntr-o nou zon geografic, etc., decizia sa n acest sens poate fi fundamentat prin compararea ocaziilor i ameninrilor corespunztoare domeniului respectiv. Prin aceasta se evalueaz gradul de atractivitate al domeniului analizat i se opteaz pentru o anumit alternativ strategic care s asigure succesul ntreprinderii pe termen lung. n acest scop se poate folosi matricea ocaziilor si ameninrilor mediului prezentat n cele ce urmeaz: Ocazii Maj Min 1 2 3 4
14

Amenintri

Maj Min

Maj - majore Min - minore n cadranul 1 avem de-a face cu un domeniu caracterizat prin oportuniti i ameninri majore, denumit speculativ. Strategia adoptat pentru extinderea activitii ntr-un astfel de domeniu se caracterizeaz prin specularea condiiilor favorabile, cu caracter conjunctural, de valorificare a ocaziilor majore, urmrindu-se n special obinerea unor efecte pozitive pe termen scurt. Aceast linie de aciune asigur succesul scontat numai n msura n care ntreprinderea are capacitatea de a ocoli ameninrile majore care i pot afecta foarte grav evoluia sa. Strategia folosit n aceste condiii se bazeaz pe aa-zisele lovituri de tun. Domeniul corespunztor cadranului 2 este neechilibrat, deoarece se caracterizeaz prin ocazii minore si ameninri majore. El nu este atractiv pentru ntreprinderile care doresc s-i extind activitatea. n cadranul 3 ntlnim un domeniu ideal, n cadrul cruia au fost identificate ocazii majore si ameninri minore. Strategia ce urmeaz a fi adoptat nu este prea pretenioas atunci cnd ntreprinderea analizat posed anumite avantaje concureniale n raport cu ceilali competitori. Ea se bazeaz pe deinerea capacitilor necesare pentru valorificarea oportunitilor majore, fr a se confrunta cu un pericol deosebit din partea evoluiei mediului concurenial. Domeniul din cadranul 4 are un caracter matur, caracterizndu-se prin ocazii si ameninri minore. El nu asigur realizarea unor performane deosebite, dar succesele minore pot fi obinute fr eforturi prea mari. Strategia folosit se bazeaz pe stabilirea unor obiective pe termen scurt i alocarea unor resurse financiare relativ reduse. Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre ntreprindere, profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Franciso propune folosirea unei matrici prin care se combin concluziile evalurii potenialului firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscut n lucrrile de specialitate sub denumirea matricea puncte forte - puncte slabe - ocazii - ameninri (SWOT sau, n versiune romneasc, FSOA). n interiorul matricii se individualizeaz patru cadrane de combinare a concluziilor celor dou etape ale diagnosticrii strategice. Cadranul 1 cuprinde combinaia puncte forte ale potenialului ntreprinderii analizate - ocazii ale mediului n care opereaz ntreprinderea. n aceste condiii, ntreprinderea se va limita la acele ocazii ale mediului pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern. Este o alternativ strategic activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial, bazat pe o stabilitate intern: utilizarea n acest scop a punctelor forte de care dispune. n cadranul 2 se include combinaia puncte slabe ale potenialului ntreprinderii ce formeaz obiectul analizei - ocazii ale mediului acesteia. Prin strategia adoptat n astfel de situaii, ntreprinderea se va concentra asupra oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-si mbunteasc unele
15

puncte slabe. Aceast alternativ strategic are un caracter activ i este bazat pe o dezvoltare n interiorul potenialului ntreprinderii concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slbiciunilor. Factori interni Puncte forte Puncte slabe F1 S1 F2 S2 F3 S3 Ocazii ale mediului O1 O2 O3 Factori externi 1 2 Combinaia puncte Combinaia puncte strategii fore-ocazii slabe-ocazii active

Ameninri ale mediului 3 4 A1 Combinaia puncte Combinaia puncte strategii A2 forte-ameninri slabe-ameninri pasive A3 strategii de stabilitate intern strategii de dezvoltare intern

Matricea puncte forte - puncte slabe - ocazii - ameninri (SWOT sau FSOA) Combinaia puncte forte ale potenialului ntreprinderii - ameninri ale mediului se ntlneste n cadranul 3 al matricii. n cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaie, ntreprinderea analizat se va concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului de competiie prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care dispune n potenialul su. Ca urmare, ntreprinderea trebuie s-i fundamenteze o alternativ strategic pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne. n sfrsit, cel de-al patrulea cadran cuprinde combinaia puncte slabe ale potenialului ntreprinderii - ameninri ale mediului. Strategia ce urmeaz a fi adoptat n astfel de cazuri presupune concentrarea ntreprinderii pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea unor aciuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenialul su. Avem
16

de-a face, astfel, cu o alternativ strategic pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a activitii ntreprinderii n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia.

n esen, caracteristica principal a modelului de diagnosticare strategic SWOT const n luarea n considerare (pentru formularea strategiei) a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile folosirii punctelor forte i slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii. Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacie a ntreprinderii la oportunitile i ameninrile mediului. O abordare strategic performant este aceea n care ntreprinderea dispune de capacitile i abilitile necesare pentru adoptarea continu i activ a acesteia la exigenele unui mediu imprevizibil aflat ntr-o permanent schimbare.

17