Sunteți pe pagina 1din 14

Analiza diagnostic strategica

a firmei SC Treasure SRL


CAP 1 – FUNDAMENTE TEORETICE
1.1Conceptul de diagnosticare si tipologia
diagnosticarii.
Una din expresiile cele mai pregnante ale scientizarii managementului
o constituie utilizarea de o maniera sistemica a metodei diagnosticarii.

Incorporarea metodei diagnosticarii in arsenalul folosit cotidian de


catre conducatori, constituie un argument de prim ordin al trecerii de la faza
empirica a managementului, la faza stiintifica, de neanlocuit in conditiile
trecerii la o economie, bazata pe concurenta si rentabilitate.

Cuvantul “diagnostic” este de origine greaca si inseamna “apt de a


discerne”. Preluat din medicina umana in management, diagnosticul
sugereaza necesitatea consultarii periodice a organizatiei pentru a-i
identifica starea de sanatate, vigoarea si capacitatea de a se adapta unor
schimbari previzibile ale mediului. Spre deosebire insa de diagnosticul
medical, diagnosticul managerial nu se limiteaza doar la cercetarea
simptomelor manifestate de pacient si a cauzelor care le genereaza, ci,
prescrie si tratamentul adecvat.

Sub forma actuala analiza diagnostic strategica s-a nascut in anii ‘60
in SUA odata cu aparitia lucrarii Business Policy, lucrare elaborata de un
grup de profesori universitari de la Harvard Business School. Aceasta
metoda s-a numit metoda LCAG dupa initialele numelor celor patru
profesori. In prezent aceasta metoda este cunoscuta sub numele de grila de
diagnostic a Scolii Harvard.

Analiza diagnostic reprezinta o investigare larga a principalelor


aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ale firmei.
Ea se efectueaza in scopul evidenţierii punctelor forte si punctelor slabe ale
activităţii interne ale organizaţiei, precum si a oportunitatilor si pericolelor
mediului ambiant extern care favorizeaza sau ameninta dezvoltarea
acesteia, precum si cauzele care le-au generat.

Metoda se concretizează in recomandari cu caracter de dezvoltare


(pentru valorificarea punctelor forte si a oportunitatilor) sau corectiv (pentru
eliminarea sau atenuarea punctelor slabe si a pericolelor).

Analiza se compune in mod tipic dintr-o componenta externa


(macromediul) si una interna (micromediul).

Analiza macromediului reprezinta procesul scanarii si monitorizarii


mediului in vederea identificarii atat a tendintelor pozitive prezente si viitoare
(adica a oportunitatilor), cat si a tendintelor negative (adica a amentarilor)
care pot influenta abilitatea firmei de a-si atinge scopurile.

Din punct de vedere al anlizei, macromediul unei firme poate fi impartit


in doua segmente sau nivele principale: mediul operational sau de sarcini,
care constituie, in general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurenta, clientii,
forta de munca si componentele internationale; si mediul general, care
cuprinde totalitatea componentelor sociale, tehnologice, economice, de
mediu si politice (legale), in care este situata industria si organizatia.

Micromediul firmei constituie o fateta la fel de importanta a analizei.


Analistul evalueaza micromediul pentru a intelege mai bine situatia interna a
companiei. Ca atare, analistul cerceteaza situatia curenta a companiei,
studiaza costurile, resursele si potentialul precum si problemele de
organizare interna. Analiza micromediului inseamna studierea strategiei
organizatiei, structurii, abilitatilor, sistemelor, valorilor comune, stilului si
personalului.

In mod concret, analiza diagnostic strategica este un proces structurat


in patru etape:

A. Analiza mediului extern care are ca scop evidentierea oportunitatilor


si restrictiilor pe care mediul extern le ofera firmei.

B. Analiza competentei firmei care are ca scop evidentierea fortelor si


slabiciunilor.
C. Sistemul de valori al managementului firmei care presupune analiza misiunii intreprinderii, a
obiectivelor intreprinderii, culturii organizationale, nivelurilor de performanta pe care intreprinderea
trebuie sa le realizeze.

D. Strategii (Analiza SWOT si Modelul Porter).

Analiza SWOT sau (TOWS) reprezinta o metoda de audit a


organizatiei si a mediului acesteia, fiind considerata prima etapa a
planificarii strategice. Metoda ii ajuta pe specialisti (marketeri) sa se
concentreze asupra aspectelor relevante. Odata identificate, acestea se
transforma in obiective de marketing. Poate fi 19319m1221t folosita
impreuna cu alte metode de audit si analiza, cum ar fi analiza PEST si
modelul lui PORTER.

CAP 2 – CONTINUTUL ANALIZEI DIAGNOSTIC


STRATEGICE

Obiectul principal de activitatea al firmei SC Treasure SRL este


designul vestimentar. Societatea a luat fiinta în 1993. Odata cu trecerea
timpului si-a diversificat domeniul de activitate după cum urmeaza:
• Design vestimentar

• Agentie de manechine

• Parfumerie

• Comercializarea bijuteriilor

• Productie de emisiuni TV

• Servicii de machiaj

• Garderobe pentru industria filmului, televiziunii

2.1 Caracteristici ale mediului romanesc care ar putea


influenta sau influenteaza firma SC Treasure SRL

2.1.1 Factorii politici-legislativi


Romania a devenit „confectionerul Europei”, ceea ce înseamnă ca s-a
investit mult în acest domeniu si exista interes atat din partea executivului
cat si din partea investitorilor pentru dezvoltarea in continuare a ramurii
confectiilor.

Reglementarile privind importul de tehnologii noi precum si legea IMM-


urilor pun bazele unei dezvoltari solide a industriei. Din pacate exista si
elemente negative printre care cel mai important este instabilitatea
legislativa.

Factorii politici-legislativi influenteaza firma SC Treasure SRL pozitiv


dar si negativ. Adoptarea unor prevederi privind scutirea impozitarii profitului
reinvestit creeaza cadrul necesar realizarii unui proces investitional crescut.
Preocuparea pentru dezvoltarea sectorului confectiilor si faptul ca unele
utilaje pentru aceasta industrie sunt scutite de taxele vamale sau acestea
sunt reduse pot crea premise favorabile. Dar, tot mai multe firme vor fi
tentate sa intre pe aceasta piata datorita facilitatilor acordate de guvern, fapt
ce poate reprezenta o amenintare pentru aceasta firma.

2.1.2 Factorii economici


Economia mondiala se afla intr-o perioada de recesiune. Acest lucru
afecteaza negativ si economia Romaniei. Pe langa acest aspect in tara
noastra nu exista o strategie nationala de dezvoltare fapt ce afecteaza si
domeniul confectiilor.

O mare problema o constituie dificultatea obtinerii unui credit pentru


IMM-uri. Nu exista o banca destinata IMM-urilor, astfel ca dezvoltarea unei
firme de dimensiuni reduse, asa cum este firma SC Treasure SRL, este
pusa sub semnul intrebarii. Parghiile economice, cum ar fi dobanda,
actioneaza negativ, in sensul ca nivelul lor ridicat face imposibila orice
tentativa de imprumut, pentru ca la o dobanda de 20-30% pe an trebuie sa
ai o rata a rentabilitatii foarte ridicata de peste 30% lucru care este destul de
greu de realizat.

Avand in vedere situatia existenta, conducerea firmei trebuie sa


implementeze o strategie viabila de dezvoltare in care sa tina cont de toate
aceste aspecte negative dar sa si urmareasca in permanent aparitia unei noi
legi sau a unor noi facilitati pentru IMM-uri.

2.1.3 Factorii sociali-culturali


Din punct de vedere social situatia este una pozitiva pentru industria
confectiilor si a designului vestimentar. Nivelul de calificare al fortei de
munca este ridicat in comparatie si cu alte tari dezvoltate. Un alt plus este
costul redus al fortei de munca comparativ cu tarile vestice. Pentru firma
Treasure aceste elemente au aspecte pozitive si mai putin negative. Astfel,
existenta unei forte de munca bine calificate ce poate fi cumparata la un pret
redus este un element pozitiv.

Din alt punct de vedere, nivelul social de cultura vestimentara este in


crestere, asta datorita faptului ca exista o clasa sociala instarita care isi
permite sa cumpere aceste produse si care are acces la multe surse de
informatii privind lumea modei. Diversificarea nivelului preferintelor face ca
firmele de design vestimentar sa aiba succes.

Toate acestea au un impact pozitiv asupra dezvoltarii si functionarii


firmei Treasure.

2.1.4 Factorii tehnici-tehnologici


Odata cu dezvoltarea calculatoarelor si aparitia unor noi metode de
fabricare si prelucrare a materialelor, tehnica, din punct de vedere a
proiectarii vestimentare, este in plina dezvoltare. Exista in zilele noastre
diverse programe de proiectare a hainelor şi materialelor. Din punct de
vedere al tehnologiei se remarca o stransa corelare a acesteia cu domeniul
tehnic, plecand de la tehnologia crearii acestor materiale pana la decuparea
lor. Un aspect foarte important il reprezinta progresul tehnologic in ceea ce
priveste tehnologia crearii materialelor, astfel incat utilizarea de materiale
noi si de o calitate si diversitate mai mare poate genera un avantaj
competitiv pentru firma.

Avand în vedere cele prezentate mai sus, factorii tehnici şi tehnologici


pot fi suportul unor oportunitati economice, dar si al unor amenintari
economice. Firma Treasure trebuie sa identifice si sa valorifice oportunitatile
si sa evite obstacolele.

2.2 Analiza modelului Porter. Analiza activitatii domeniului.


Factorii cheie de succes.
Modelul lui Porter cuprinde urmatoarele elemente:

• rivalitatea intre concurentii existenti

• produse substituibile

• furnizorii

• cumparatorii

• concurentii potentiali

2.2.1 Rivalitatea intre concurentii existenti


Firma Treasure trebuie sa faca fata unei concurente extrem de
puternice. Analiza concurentei cuprinde mai multe elemente:

• PRETUL. Firmele concurente au preturi mai mari, ele adresandu-se


unui segment de piata in care cerintele se axeaza mai mult pe calitate.
Firma noastra are preturi mai reduse la parfum fata de altele, dar nu
are aceeasi calitate. Preturile la produsele vestimentare variaza in
functie de calitatea materialelor din care sunt realizate, preturile fiind
comparabile cu ale firmelor concurente autohtone.

• CALITATEA este comparabila cu a firmelor concurente pentru


produsele destinate femeilor sofisticate, mature. In ceea ce priveste
hainele destinate tineretului, materia prima provine din Turcia si are o
calitate medie. Competitorii principali in acest domeniu au o calitate
superioara a materialelor.

• NIVELUL DE INOVABILITATE este un element de analiza ce poate


genera elemente contradictorii, in functie de tipul clientelei, existand
persoane care prefera hainele traditionale cu un nivel redus de
inovabilitate, si alte persoane care cauta noul, produse care necesita
un nivel crescut de inovabilitate, iar firma Treasure se incadreaza in
aceasta ultima categorie.

• SERVICIILE. Firma Treasure ofera o gama de servicii mult mai larga


decat concurenta si de calitate cel puţin egala.

• PROMOVAREA se realizeaza la o intensitate comparabila cu firmele


lui Botezatu, Levintza, Schrotter insa la nivel international acestea din
urma au o reputatie mult mai buna.

• RETEAUA DE DISTRIBUITORI este mai redusa fata de firmele


concurente, fiind un punct slab al firmei.

2.2.2 Produse substituibile


Nu se pot determina clar produse substituibile deoarece domeniul
despre care este vorba este cel al produselor vestimentare. Deci, produsele
substituibile (daca putem sa numim asa creatiile concurentei) nu constituie o
amenintare.

2.2.3 Furnizorii

Furnizorii pentru industria confectiilor se impart in mai multe categorii


in functie de calitatea materialelor. Astfel se poate spune ca exista furnizori
de produse de cea mai inalta calitate, care sunt putini si au putere de
negociere mai mare, si furnizori de materiale mai ieftine, cu o putere mica
de negociere.

2.2.4 Cumparatorii

Sunt fideli unei anumite marci. La produsele de lux acestia sunt foarte
putini, insa ei nu exercita o putere de negociere foarte mare. Trebuie avut in
vedere faptul ca aici se manifesta snobismul, oamenii nefiind preocupati sa
fie clienti traditionali, care sa lupte sa scada preturile sau sa ridice calitatea
produselor. Ei sunt clienti care primesc preturile si clienti care primesc
calitatea.

2.2.5 Concurentii potentiali

Este bine ca acestia sa fie cat mai putini. Exista niste bariere de
intrare, indeosebi ce privesc marca comerciala, care fac dificila patrunderea
pe piata a unor noi competitori. De asemenea, accesul la canalele de
distributie este restrictiv.

2.3 Atractivitatea mediului


Atractivitatea mediului se manifesta prin doua tendinte:

a) mediul este atractiv pentru ca:

- puterea de negociere a cumparatorilor este redusa

- puterea de negociere a furnizorilor este redusa pentru


majoritatea sortimentelor de materiale

b) mediul nu este atractiv pentru ca:


- rivalitatea este foarte puternica

- barierele de intrare sunt ridicate

2.4 Factorii de succes cheie pentru firma Treasure


Cei mai importanti factori de succes sunt:

• reputatia

• experienta relativ ridicata a intreprinzatorului

• sistemul bun de relatii cu stakeholder-ii

• exclusivitatea prestarii de servicii pentru anumite firme

• personal foarte bine calificat

• magazine proprii

• aptitudini de inovare a produselor

2.5 Analiza SWOT


Analiza SWOT este o tehnica prin care se pot identifica punctele tari si
slabe si se pot examina oportunitatile si amenintarile unui proiect, ale unei
actiuni sau ale unei persoane si poate fi utilizat ca element de realizare al
bilantului.

In general exista doua moduri in care poate fi utilizata o analiza SWOT: in


scopuri profesionale sau personale. In scop personal, analiza SWOT poate
fi utilizata pentru a monitoriza cariera unei persoane, notand abilitatile si
problemele pe care aceasta le are. In context profesional, analiza SWOT
poate fi utilizata pentru a masura profitabilitatea unei afaceri sau unui
proiect.

Analiza SWOT se aplica unui cadru general de intelegere si administrare


a mediului in care opereaza o organizaţie. Modelul cauta sa ajute analistul
sa izoleze problemele majore cu care se confrunta o organizatie, printr-o
analiza atenta a celor patru elemente individuale ale SWOT. Numai astfel
managerii pot sa-si formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie.

De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importanţa comparativa a


fiecarei probleme si impactul potential al problemei asupra firmei si strategiei
sale. Mai mult, prioritatea sau importanţa comparativa a fiecarei probleme
pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite corporative, de afaceri
sau funcţionale.

Valoarea analizei SWOT este aceea ca este o metoda intuitiva de


organizare a cantitatii foarte mari de informatii si de date. Dupa ce s-a
efectuat analiza initiala si au fost identificate problemele strategice intr-un
mod relevant, analistul aseaza problemele intr-un

tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunitati, amenintari).


Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT si reprezinta
o infatisare vizuala concisa a analizei anterioare. Unii analisti prefera sa
sublinieze punctele tari interne si punctele slabe ale companiei situandu-le
in varful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al
analizei SWOT.

2.5.1 Etapele de aplicare ale unei analize SWOT


Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a
Scolii Harvard (modelul LCAS), cuprinzand urmatoarele etape:

- Etapa I: Evaluarea potentialului firmei.

- Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.

- Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situatii de actiune).

2.5.2 Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunitatilor


si amenintarilor
Primul pas in utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea
strategiilor existente si a celor viitoare posibile implica listarea si evaluarea
punctelor tari ale firmei, a slabiciunilor, oportunitatilor si amenintarilor.
Fiecare din aceste elemente este descris în

detaliu în continuare:

A. Puncte forte

Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie mai
competitiva decat celelalte firme concurente de pe piaţa. Punctele forte
reprezinta avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al
activitatii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competitiei.

Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are


organizatia si care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele in ceea
ce priveste performanta.

Identificate prin prisma pozitiei relative a firmei analizate fata de


competitorii sai, punctele forte se manifesta ca avantaje (atuuri) competitive
in raporturile ei cu concurenta.
B. Slăbiciuni (puncte slabe)

Un punct slab reprezintă o limitare, o greseala sau un defect in cadrul


organizatiei care o impiedica sa-si atinga obiectivele. Reprezintă ceea ce nu
face bine organizatia, sau punctele in care are capacitati sau resurse
inferioare in comparatie cu competitia.

Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la combinatia


de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate in care
actioneaza intreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de
vulnerabilitati cheie.

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate si


in special a vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor care le-
au generat si a actiunilor ce urmeaza a fi intreprinse pentru atenuarea sau
eliminarea lor reprezinta una dintre cerintele

de baza ale evaluarii potentialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta


grav evoluţia in viitor a firmei si situatia sa economico-financiara.

Aceasta etapa are la baza ipoteza potrivit careia simptomul negativ nu


este altceva decit manifestarea exterioara a unei cauze mai profunde.
Punctele negative pot fi determinate de o serie de cauze interne dar si
externe organizatiei. Pentru identificarea cauzelor finale care genereaza
punctele forte si slabe este recomandabila efectuarea unei analize de tip
cauza-efect, ceea ce reprezinta, in esenta, metoda diagnosticarii.

In cadrul firmei Treasure:

Punctele slabe sunt:

• Acoperire foarte redusa, cu doar 2 magazine in Bucuresti.

• Datorita acestei acoperiri, cota de piata este mica, existand alte


firme concurente cu cota de piata mai mare.

• Dotarile tehnice sunt modeste si nu corespund cu cele mai inalte


tehnologii existente in domeniu. De aceea si capacitatea de
productie este mica.

Stabilirea atat a punctelor “forte” cat si a cauzelor care le-au generat


sunt asemanatoare cu etapa precedenta, singura diferenta este ca, de
aceasta data, elementele sunt pozitive.

Punctele forte sunt:

• Calitatea ridicata a produselor vestimentare si bijuteriilor. De


asemenea parfumul nou lansat a devenit un produs de calitate in
clasa medie.
• Are o buna reputatie interna si chiar internationala. Aceasta se datoreaza in parte si
promovarii bune a imaginii firmei prin spectacole la nivel national.

• Servicii de machiaj de calitate. Firma concureaza cu succes cu


alte firme de prestigiu din Romania cum sunt Christine Valmy,
Wella.

• Serviciile agentiei de manechine sunt destul de bune.

• Calificarea ridicata a fortei de munca.

• Fluctuatia redusa a fortei de munca.

• Grad de inovare foarte ridicat.

• Cresterea veniturilor totale anuale, chiar daca unele din


activitatile firmei au o tendinta descrescatoare.

• Flexibilitate ridicata.

• Orientarea spre un management participativ.

Analizand atat punctele forte cat si cele slabe se poate spune ca pe


ansamblu firma este una buna, dar sunt si unele imbunatatiri care se pot
aduce.

C. Oportunitati si amenintari ale mediului ambiant

Pentru realizarea unui studiu global al mediului ambiant, este pe de o


parte, dificil si complex, iar pe de alta parte risca sa fie insuficient de selectiv
in reflectarea influentelor asupra intreprinderii.

Intreprinderea este un sistem deschis spre mediul general cu care


intretine doua categorii de relatii: de piata (cu clientii, furnizorii, firmele
concurente, consumatorii finali) si in afara pietei (cu puterea publica,
organizatii financiare, grupuri sociale).

Pentru a intelege presiunile pe care le suporta intreprinderea, este


indicata disocierea diferitelor tipuri de medii in care aceasta evolueaza:
natural, economic, comercial, tehnologic, socio-cultural, politic, administrativ,
ecologic, etc.

Oportunitatea (ocazia) mediului:

Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila in


mediul organizatiei cum ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate de care
nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un produs sau serviciu si
permite organizatiei sa-si imbunatateasca

pozitia sa competitiva.
Oportunitatile pot veni din schimbari in tehnologie si piete, la nivel
micro si macroeconomic; schimbari in politicile guvernamentale ce
afecteaza domeniul de activitate al firmei analizate; schimbari ale modelelor
sociale, profilurilor populatiei, ale felului de viaţa etc., evenimente locale.

Ocaziile pot aparea in diferite domenii economice, sociale, politice,


tehnologice, etc. ale mediului larg si ale celui de competitie. Un loc important
in sfera ocaziilor mediului concurential il detin oportunitatile de piaţa care,
atunci cand firma urmareste valorificarea lor, se concretizeaza in adoptarea
unor strategii de extindere a pietelor existente sau de patrundere pe noi
piete caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite in raport
cu cele curente.

Amenintarile mediului:

Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau


tendinte nefavorabile a acesteia, care, in lipsa unei reactii de contracarare
sau aparare din partea firmei, va provoca o dauna in activitatea acesteia,
concretizata, spre exemplu, in deteriorarea situatiei financiare, reducerea
vanzarilor, scaderea cotei de piata, etc.

O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau schimbare


iminenta in mediul unei organizatii care prejudiciaza sau poate prejudicia ori
ameninta abilitatea organizatiei de a concura.

Poate fi o bariera, o constrangere care poate provoca probleme,


pagube, prejudicii organizatiei.
2.5.3 Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunitatilor si amenintarilor

a)Analiza punctelor forte si a punctelor slabe (analiza


potentialului firmei). Ín analiza resurselor interne, C.W.Hofer si D.Schendel
sugereaza parcurgerea a patru faze:

1) Crearea unui profil al resurselor si abilitatilor principale ale unei


organizatii in urmatoarele domenii: financiar, fizic,organizational si uman,
tehnologic.

2) Determinarea cerintelor esentiale pentru ca produsul sa aiba


succes si a segmentelor de piata carora organizatia li se adreseaza sau li se
poate adresa.

3) Compararea profilului resurselor cu cerintele de a avea succes in


vederea determinarii principalelor puncte forte pe care poate sa se bazeze o
strategie si a principalelor puncte slabe care trebuie depasite.

4) Compararea propriilor puncte forte si slabe cu cele ale


competitorilor in vederea identificarii resurselor si abilitatilor care ar putea
ajuta la obtinerea unui avantaj pe piata.
Pentru evaluarea potentialului firmei este necesar sa se abordeze
patru domenii de analiza.

Capacitatea comerciala a firmei. Cele mai importante aspecte


urmarite in cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refera la: cotele de piata
pentru produsele comercializate, reputatia firmei in sectorul sau de
activitate, eficienta sistemului de distributie a produselor, eficienta politicii de
promovare, natura fortelor de vanzare utilizate, calitatea produselor oferite si
a serviciilor postvanzare utilizate, calitatea produselor oferite si a serviciilor
postvanzare care le insotesc, politicile de pret folosite, inovarile din
procesele de distributie si comercializare a produselor, volumul, structura si
repartizarea teritoriala a ofertei, masura in care ea acopera cererea
existenta pe piaţa, gradul de elasticitate a cererii in functie de pret, de
veniturile populatiei si alti factori, etc.

Capacitatea financiara a firmei. In legatura cu acest domeniu se vor


urmari, spre exemplu, urmatoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului,
nivelul de rentabilitate a activitatii desfasurate, gradul de indatorare, fluxul
de numerar, stabilitatea

financiara, echilibrul financiar pe termen lung si pe termen scurt, capacitatea


de autofinantare, etc.

Capacitatea productiva a firmei. Analiza acestui domeniu va fi


orientata, in principal, spre urmatoarele probleme: echipamentele de
fabricatie si tehnologiile folosite, marimea capacitatilor de productie
existente in diferite verigi de fabricatie si gradul de corelare a acestora,
indicatorii de utilizare a capacitatilor de productie, calificarea fortei de munca
si concordanta acesteia cu categoria de incadrare a lucrarilor executate,
economiile de scara, capacitatea de respectare a termenelor de livrare,
gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare si automatizare a productiei etc.

Capacitatea manageriala a firmei. Dintre aspectele cele mai


importante care fac obiectul acestui domeniu, al analizei pot fi semnalate
urmatoarele: organizarea structurala si procesuala a managementului firmei,
capacitatea de decizie, creativitatea manageriala, eficienta sistemului de
management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informational, etc.

Evaluarea potentialului firmei presupune stabilirea nivelului de


importanta al fiecarui factor incadrat in cele patru domenii de analiza, de
obicei pe trei grade de ierarhizare: importanta ridicata, medie sau scazuta.

Pe baza studierii detaliate a situatiei fiecarui factor, tinandu-se seama


de nivelul sau de importanta, se apreciaza influenta pe care el o exercita
asupra activitatii de ansamblu a firmei si gradul de performanta realizat in
sfera factorului respectiv.

Asa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta in


principal spre fortele si slabiciunile majore, care exercita o influenta
semnificativa asupra evolutiei activitatii firmei si a performantelor sale
economice. Dar, in acelaşi timp, nu trebuie sa fie neglijate nici fortele si
slabiciunile minore care, in anumite conditii conjuncturale cu caracter intern
sau extern, isi pot amplifica influenta lor asupra situatiei economico-
financiare a firmei analizate, putand chiar sa treaca in categoria celor
majore.

Conform tabelului de mai jos, se stabileste «puterea globala interna a


firmei» PGIF, pe domenii de analiza strategica, capacitatea comerciala,
capacitatea finaciara,capacitatea productiva,capacitatea manageriala.
n n

PGIF = ∑ KiNi, cu conditia ca ∑Ki = 1


i=1 i=1

In cadrul acesteia, fiecare factor de analiza este evaluat prin


intermediul unui coeficient subunitar de importanta (Ki) si a unei note (Ni) de
la 1 la 5. Astfel vom avea:

3,8 + 3,33 + 3,66 + 4 = 14,7

14,7 : 4 = 3,675

Aceasta valoare include firma Treasure in categoria firmelor cu


potential ridicat de dezvoltare.
INDICATORI PERFORMANTA IMPORTANTA
A CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
COMERCIALA( 3,8)
X X
1 REPUTATIA X
X
FIRMEI X X
2 COTA DE PIATA
X X
A FIRMEI
3 CALITATEA X X
PRODUCTIEI
4 CALITATEA X X
SERVICIILOR
EFICIENTA
X X
5
POLITICII DE PRET
EFICIENTA
X X
6
DISTRIBUTIEI
X X
7 EFICIENTA
PROMOVARII X X
8 EFICIENTA FORTEI
DE VANZARI
9 EFICIENTA

INOVATIEI
10 ACOPERIREA

CERERII
B. CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
X X
FINANCIARA (3,33)
11 COSTURI/ X X
DISP.CAPITAL X X
12 FLUXUL DE
NUMERAR
13 STABILITATEA
FINANCIARA
C. CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
PRODUCTIVA (3,66) X X
14 MIJLOACE DE
PRODUCTIE X X
15 ECONOMIILE DE
SCARA X X
16 CAPITALUL DE
PRODUCTIE X X
17 NIV. DE CALIFICARE
X X
FORTA MUNCA
18 CAP. PRODUCTIE X
CONF.GRAFICULUI
X
19 APTITUDINI TEHNICE

D. CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
MANAGER. (4,00)
20 CONDUCERE X X
VIZIONARA
21 NIV.IMPLICARE X X
ANGAJATI
22 FLEXIBILITATEA X X
ORGANIZATORICA
23 CAPACITATEA DE X X
ORIENTARE

Matricea oportunitatilor de mediu:

Probabilitatea de succes
atractivitate Ridicat (a) Scazut (a)
Ridicat Oportunitati majore 1) Diversitatea agentilor economici.