UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIȘTE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

MASTER MANAGEMENTUL INFORMAȚIILOR II

REFERAT: PROIECTE DE MANAGEMENT

Coordonator : Masterand:
Lect.univ.dr.Adrian Ionut Ghibanu Puica(Neacsu) Daniela Roxana
 Cuprins

Introducere
CAPITOLUL I :ASPECTE TEHNICO- METODOLOGICE PRIVIND ANALIZA SWOT
1.2 Realizarea unei analize SWOT
1.3 .Probleme de urmarit in analiza SWOT a firmei
1.4 Probleme de urmarit la analiza mediului:
CAPITOLUL II: PREZENTAREA SOCIETATII S.C. IT PLUS SHOP SRL
2.1. SCURT ISTORIC
2.2. Obiectul de activitate
CAPITOLUL III : ANALIZA MEDIULUI EXTERN A FIRMEI SC IT PLUS SHOP SRL
3.1. Analiza PEST
3.2. Analiza mediului concurential
CAPITOLUL IV STRATEGIA AFACERII
4.1.Matricea MEFI
4.2.Matricea MEFE
CONCLUZII SI RECOMANDARI
BIBLIOGRAFIE
 Introducere

În economia modernă, firmele sunt catalogate drept o forță a progresului, a dezvoltării,

fiind cele ce asigură necesarul de supravieţuire al societăţii.
În urma unor studii putem secționa polarizarea acestora în două categorii:
- cele care obţin succese apreciabile, evoluează şi se dezvoltă constant,
- și cele care se zbat pentru a dăinui sau se califică cu performanţe economico-
financiare modeste.
Studierea termenilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a dus la
crearea unor metodologii specifice de analiză şi punerea unui diagnostic activităţii firmei
(afacerii).
Ca și definiție, managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obţine efecte
materializate în creşterea semnificativă a performantelor sale, în consolidarea poziţiei
acesteia pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei în
vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv.
Redactarea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineşte rolul
ei strategică, intuiește obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia
corespunzătoare atingerii obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a acesteia.
Deciziile strategice privind determinarea firmei, stabilirea unor obiective strategice şi a
strategiei necesare atingerii acestora , punerea în aplicare a planului care materializează
strategia respectivă, stă la baza unui proces dezvoltat de analiză şi evaluare a mediului de
acţiune a firmei, a situaţiei concurențiale în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii
acesteia de a sfida schimbările produse în mediu.
Managementului strategic este caracterizat în esenţă, ca o analiza continuă, pe de o
parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa la timp schimbările din cadrul acestuia iar
pe de altă parte, a situaţiei pe plan interior pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă
schimbărilor.
Metoda de analiză a mediului, a performanței şi a firmei pe care o prezint în continuare,
este analiza SWOT.
În urma unor analize ca : analiza situaţiei industriei şi a atractivităţii acesteia, analiza
competiţiei, autoanaliza firmei şi a forţei ei competitive, managementul de vârf al firmei
poate prevede schimbările şi elabora, implementa un plan strategic optimă pentru a
asigura prosperitatea firmei.
 I.Aspecte tehnico-metodologice privind Analiza Swot

Denumirea de SWOT provine din limba engleza si este un acronim cu urmatoarea

semnificatie:
- „Strengthts” (Forte, Puncte forte),
- „Weaknesses” (Slabiciuni, Puncte slabe),
- „Opportunities” (Oportunitati, Sanse)
- „Threats” (Amenintari).
Analiza SWOT nu reprezintă numai o metodă folosită în controlul planificării si riscului, ci si
o modalitate de a evidenția părți ale proiectului care pot fi maximizate in favoarea
intregului proiect sau zone specifice de unde se pot obtine avantaje competitionale.
Primele doua privesc firma si evidențiază situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc
mediul si reflectă impactul acestuia asupra activitatii firmei.
Această analiză este utilizată atat pentru a estima anumite activită ti din cadrul
proiectului, optimizându-le potentialul, cat si riscurile, pentru a clarifica care este cea mai
potrivita modalitate de minimizare a acelor riscuri.
Analiza SWOT se realizează , în general, in prima parte a proiectului, astfel încat subiecții
de analiza sa poată alcatui baza planului de proiect sce pot fi folosite ulterior in cadrul
proiectului, daca acesta intampină dificultati in ceea ce priveste planificarea, livrabilele sau
bugetul alocat si trebuie readus pe linia de plutire.

1.2 Realizarea unei analize SWOT

O analiza SWOT intotdeauna trebuie sa aiba un obiectiv bine definit de care este
responsabili managerul de proiect sa-l comunice catre cei prezenti la sesiunea de analiza. In
general, o astfel de sesiune trebuie sa conțină toate etapele interesate, in funcție de cum le
este permis , si principalii membri ai echipei de proiect.
În cazul în care analiza are loc la inceputul unui proiect, cel mai probabil obiectivul va
consta in identificarea tuturor activitatilor utile si riscurilor potentiale, astfel incat sa poata fi
pus ăn aplicare un plan de rezerva.
Daca o astfel de analiza se ține in cadrul unui proiect aflat in plina desfasurare, obiectivul
indicat poate consta in reevaluarea bugetului sau a planificarii.
Analiza SWOT este cunoscută ca un instrument destul de util in dezvoltarea strategiei de
marketing si implicit in cresterea profitabilitatii afacerii.
a.) Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau atribuții diferite pe care aceasta le
deține la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi cele concurente, ceea ce ii
asigura un atu in fata acestora.
 Altfel, punctele tari, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine decât
concurenta, sau resurse pe care le dețin si care depasesc pe cele ale altor firme.
b.) Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de
record inferior celor ale firmelor concurente. Acestea reprezinta activitati pe care firma nu
le dobândește la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie
dar nu le deține.
„Pertinențele ” acestora reprezinta acei factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel
încât sansa oferită de mediu, firmei, pentru a-si planifica o noua strategie sau a-si
reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute.
Aceste ”pertinențe’’ se regăsesc in interiorul fiecarei firme si trebuie identificate pentru a
se stabili la timp un plan strategic necesar redobândirii acestora în baza unor rezultate
spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura
care pot dezvolta chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si
comercializarea de bunuri si servicii.
„Primejdiile ” sunt factori de mediu externi negativi , adică situatii sau evenimente care pot
afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza in totalitate
obiectivele stabilite, recurgând la reducerea performantelor economico-financiare.
Ca si in cazul oportunitatilor, „amenintari” de diverse naturi si cauze vizează permanent
firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp lăsând firma sa-si restabileasca ideile strategice
in asa fel incat sa evite sau minimalizeze impactul.
Astfel , în momentul când o amenintare iminenta este descoperită din timp, prin masuri
corespunzătoare poate fi transformata in oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este utilă daca se stabilește o lista de piedici care trebuie
urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de
fapt a mediului si a firmei.
Este necesar ca problemele întâmpinate la punctele forte, punctele slabe, oportunitatile
si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa
aiba în plan strategi sa ofere subiecți semnificativi pentru evaluarea chibzuinței acestora si,
la nevoie, pentru reevaluarea lor.
O parte din principalele probleme de urmarit in cadrul analizei SWOT sunt prezentate in
continuare,acestea pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si
este preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice firmei in cauza.

1.3 .Probleme de urmarit in analiza SWOT a firmei:

a.). Cu privire la „Punctele forte” esentiale:
- suficienta resurselor financiare disponibile;
- existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
 - managerial;
- organizatoric;
- cercetare-dezvoltare;
- calitatii produselor si/sau serviciilor;
- perfecționării personalului,
- costurilor;
- comercial, etc.
- posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei
avantaj competitiv;
- posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor;
- detinerea pozitiei de lider sau de vârf de piata;
- deținerea unor abilitati comerciale deosebite;
- existenta unui tablou favorabil despre firma;
- privilegiul de a practica economia de scara;
- existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;
- viteza de reactie decizionala la modificarile efectuate in mediul intern sau extern,
calitatea culturii de intreprindere

b) . Cu privire la „Punctele slabe” potentiale:

- lipsa unei directii strategice clare;
- lipsa unor abilitati sau competente deosebite;
- existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa calificării manageriale;
- deteriorarea continua a rolului competitiv;
- erodarea tabloului firmei in perceptia detinatorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurentei;
- reducerea ponderii pe piata;
- existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea
ingust);
1.4 Probleme de urmarit la analiza mediului:
a) . Cu privire la „Oportunitati” potentiale:
- cresterea rapida a pietei ;
- posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;
- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;
- existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;
- posibilitati de integrare verticala;
- manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente;
- posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase;
- posibilitati de incheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

b.) Cu privire la „Amenintari” potentiale:

- adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;
- schimbari demografice nefavorabile;
- schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;
- crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;
- intrarea unor noi competitori pe piata;
- cererea crescânda pentru produse de substitutie;
- presiunea crescânda a concurentei;
- puterea crescânda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;
- vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri.
Analiza SWOT a unei firme se poate desfasura la scara firmei sau, pentru amploarea
investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a etapelor functionale din
cadrul firmei: marketing, vânzari si distributie, cercetare- dezvoltare, productie, financiar si
personal - relatii de munca.
Aceasta analiză are un proeminent caracter calitativ, permitând formularea unui subiect
asupra conditiei trecute si actuale a firmei sau a domeniilor ei functionale, pe baza
raspunsurilor la problemele etalate anterior, conturându-se perspectivele de evolutie pe
termen lung ale firmei si ale domeniilor respective.
 Diagnosticarea in urma utilizarii analizei SWOT, poate fi explicată ca o cercetare complexa
a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza
activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile,
amenintarile si cauzele care le genereaza si/sau le va genera, se formuleaza recomandari de
eliminare sau diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive.

CAPITOLUL II :Prezentarea Societății S.C. I.T. PLUS

SC IT PLUS SHOP SRL este un magazin IT, cu sediul în Alexandria, jud. Teleorman, pe Stradă
Libertății, Bloc C1.
Firma a fost înființată în anul 20131.
Informații de contact
Telefon: 0766 206 253
0247 809 116
Fax: 0347 809 117
E- mail: itplus_ro@yahoo.com

2.1. SCURT ISTORIC

Echipamentele electronice sunt preferate de consumatori deoarece pun lumea în mișcare,
alimentează creativitatea și facilitează interacțiunea între oameni. Competiția marilor
jucători și capacitatea crescută a generațiilor actuale de consumatori de a adopta noile
soluții a contribuit la un ritm foarte accelerat al lansărilor de noi produse și la upgradarea
continuă a acestora.
Astfel, misiunea SC IT PLUS SHOP SRL reprezintă declarația scopului companiei și servește
că un standard, în raport cu care sunt evaluate acțiunile și deciziile manageriale.
Viziunea trasează direcțiile pentru fiecare aspect al acestei afaceri, descriind acțiunile
necesare pentru o creștere sustenabilă.
Viziunea firmei IT PLUS SHOP SRL este orientată asupra clienților, partenerilor,
portofoliului de produse, cât și productivității eficiente.
De asemenea, cultura organizațională definește atitudinile și comportamentele, elemente
esențiale pentru ca viziunea IT PLUS SHOP să fie realizabilă.
2.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE
Firma SC IT PLUS SHOP SRL a fost înființată în decembrie 2012.
Codul CAEN al firmei este 47, iar obiectul de activitate al acesteia este comerț.
SC IT PLUS SHOP SRL se bazează pe comerțul cu amănuntul al calculatoarelor, unităților
periferice și software- ului în magazine specializate.
Această firma oferă următoarele servicii:
- Reparații calculatoare
- Reparații imprimante
- Servicii de birotică și papetărie
- Vânzarea produselor electronice
- Elaborarea cărților de vizită (la cerere, o comandă trebuie să fie de cel puțin 100 de
bucăți)
- Servicii de ,,internet cafe,, (unitatea este dotata cu un computer, la care au acces toți
clienții, gratuit)
- Servicii xerox
- Copertare pentru lucrări de licență, disertație, diplomă sau doctorat.
Se constată faptul că în 2018, firma IT PLUS SHOP SRL avea o cifra de afaceri de 784 137 lei,
un profit net de 84 764 lei, datorii în valoare de 119 286 lei și capitaluri proprii de 85 099 lei.
Firma percepe TVA din 2012 și nu are datorii la stat.

Anul Cifra de Profit Datorii Active Active Capitaluri Angajati(nr.

afaceri NET imobliza circulant proprii mediu)
te e
2013 0 0 828 828 200 200 0
2014 282.386 21.735 108.765 5 618 125 082 21 935 2
2015 389 184 34 107 92 509 3 844 144 707 56 042 1
2016 549 669 46 992 1
2017 660 094 47 898 136 372 2 969 181 636 48 223 2

2018 747 578 75 680 13 377 1 215 136 075 123 913 2
2019 784 137 84 764 119 286 1 581 196 072 85 099 2
CAPITOLUL III: ANALIZA MEDIULUI EXTERN A FIRMEI SC IT PLUS SHOP SRL
3.1. ANALIZA PEST
Analiza PEST reprezintă un instrument simplu dar important, folosit pe scară largă, care
ajută la înţelegerea imaginii de ansamblu cu privire la situaţia politică, economică, socio-
culturală şi tehnologică în care operează o organizaţie. Este utilizată de manageri pentru a-şi
construi o viziune despre viitor. Analiza PEST este importantă din trei motive:
• Asigură faptul că ceea ce întreprinde organizaţia este în concordanţă în mod pozitiv
cu forţele care determină schimbarea, existente în lumea în care trăim. Beneficiind de aceste
schimbări, există o posibilitate mai mare de a avea succes decât dacă acţiunile pe care le
desfăşurăm contravin schimbării.
• Utilizarea corespunzătoare a analizei PEST ajută la evitarea acţionării într-un mod
care este menit eşecului din motive independente de voinţa noastră.
• Analiza PEST este utilă când începem o activitate de mare anvergură sau într-o ţară
sau regiune necunoscută. Aceasta ajută la eliminarea presupunerilor involuntare şi
adaptarea rapidă la realităţile noului mediu.
Această analiză se folosește în cadrul mediului extern al organizației și cuprinde o vedere
generală asupra afacerii.
Metodologia de aplicare a analizei PEST presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Definirea ariei de interes a organizaţiei;
2. Diferenţierea numărului de niveluri de analiză: local, regional, naţional, internaţional;
3. Listarea factorilor de influenţă posibili grupaţi pe niveluri de analiză;
4. Selectarea unor factori-cheie pentru fiecare mediu (4 – 7 factori);
5. Analiza legăturii între factorii selectaţi şi parametrii organizaţiei;
6. Analiza posibilelor acţiuni corelate ale diferiţilor factori, evaluându-se sensul şi modul de
variaţie a parametrilor organizaţiei;
7. Completarea matricei categorii de factori – niveluri ale efectelor, pentru a avea o imagine
a influenţelor mediului extern general.
Analiza PEST include 4 factori cheie:
- factori politici: se referă la politica guvernului
- factori economici: influențați de taxe, tarife și fluctuații economice
- factori sociali: cuprind comportamentul consumatorului
- factori tehnologici: bazați pe aplicarea cunoștințelor în cadrul firmei.

La nivelul firmei SC IT PLUS SHOP SRL, analiza PEST detectează următoarele caracteristici:
- factorii politici sunt influențați de schimbul valutar (cursul euro influențează uneori
prețul, deoarece anumite produse ale firmei sunt aduse din străinătate)
- factorii economici sunt influențați de rata inflației și volumul produsului intern brut
- factorii sociali sunt caracterizați de atitudinea consumatorului față de calitatea
produsului
- factorii tehnologici se află în legatură directă cu tehnologiile moderne utilizate de
firmă.
3.2. ANALIZA MEDIULUI CONCURENȚIAL
Practicile anticoncurenţiale în legislaţia românească:
Adeseori, din dorinţa de a obţine o poziţie dominantă pe piaţă, de a atrage câţi mai mulţi
consumatori şi de a elimina concurenţii actuali şi potenţiali, agenţii economici recurg la o
serie de acţiuni şi fapte nelegale care au un efect negativ asupra mediului concurenţial. Din
păcate,
aceste efecte negative sunt resimţite nu numai de ceilalţi competitori, dar şi de consumatorii
obişnuiţi şi chiar de societate în ansamblu. De aceea, toate aceste acte şi fapte nelegale sunt
sancţionate de către lege. În acest sens, în ţara noastră este în vigoare Legea Concurenţei
nr.21/1996 care îşi propune să protejeze, să menţină şi să stimuleze concurenţa şi mediul
concurenţial normal.
Indiferent de scopul urmărit, orice practică anticoncurenţială sau formă de concurenţă
neloială adoptată de către un agent economic va avea drept rezultat înrăutăţirea mediului
concurenţial. Cel mai rău afectate vor fi întreprinderile mici şi mijlocii, care nu deţin o cotă
de piaţă însemnatã. Dar gravitatea acestor practici nu se opreşte aici. În final, consumatorii
ajung să
plătească preţuri prea ridicate pentru o serie de bunuri economice, “beneficiind” şi de
produse de o calitate redusă. De aceea, se impune cunoaşterea legilor şi reglementărilor
referitoare la concurenţă şi la respectarea unui mediu concurenţial normal.
În cazurile practice din domeniul legislaţiei concurenţei sunt prezentate o mare diversitate
de practici anticoncurenţiale, care pot fi folosite de către agenţii economci în încercarea de a
obţine avantaje concurenţiale. De regulă, întreprinderile mari recurg mai repede la o serie de
practici anticoncurenţiale, cum ar fi înţelegerile între agenţii economici sau abuzul de poziţie
dominantă, decât cele de mărime medie sau mică. Dar nu întotdeauna aceste întreprinderi
deţin şi puterea de piaţă, deoarece în cadrul pieţei respective există şi alţi competitori care
acţionează în sensul maximizării profiturilor. De multe ori, pentru a crea bariere la intrarea
unor potenţiali concurenţi pe o piaţă, agenţii economici recurg la o serie de “arme
concurenţiale” care însă sunt văzute, în principal, ca procedee anticoncurenţiale (de exemplu
preţul de ruinare, preţurile de discriminare, contractele de distribuţie exclusivă dintre
vânzători sau distribuitori şi altele).
Datorită complexităţii economiei de piaţă şi a confuziilor care pot apărea în tratarea
corectă din punct de vedere juridic a comportamentelor agenţilor economici au fost stabilite
un set de reguli ce se regăsesc în principiile de bază ale politicii concurenţei.
Legea Concurenţei din România armonizată cu legislaţia europeană în domeniu tratează pe
larg, în cadrul art.5 din Legea Concurenţei nr.21/1996, următoarele tipuri de practici
anticoncurenţiale: înţelegerile între întreprinderi şi abuzul de poziţie dominantă.
Referitor la înţelegerile între societati comerciale, privite din punct de vedere juridic, există
două categorii de înţelegeri:
 - cele structurate juridic, care se referă la acordurile exprese sau tacite
încheiate
între agenţii economici;
- cele nestructurate juridic, care includ practicile concertate constând
încomportamentul agenţilor economici de adaptare la mediul concurenţial.
Practicile anticoncurenţiale interzise şi care sunt menţionate în art.5 din Legea Concurenţei
se referă la:
- fixarea concertată în mod direct sau indirect a preţurilor de vânzare sau de
cumpărare, a tarifelor, rabaturilor, adaosurilor, precum şi a oricăror alte
- condiţii comerciale inechitabile; limitarea sau controlul producţiei, distribuţiei,
dezvoltării tehnologice sauinvestiţiilor;
- împărţirea pieţelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare pe criteriul
teritorial, al volumului de vânzări şi achiziţii sau pe alte criterii;
- aplicarea în privinţa partenerilor comerciali a unor condiţii inegale la prestaţii
echivalente, provocând în acest fel unora dintre ei un dezavantaj în poziţia
concurenţială;
- condiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea de către parteneri a
unor clauze stipulând prestaţii suplimentare care, nici prin natura lor şi nici conform
uzanţelor comerciale, nu au legătură cu obiectul acestor contracte;
- participarea, în mod concertat, cu oferte trucate la licitaţii sau orice alte forme
de concurs de oferte;
- eliminarea de pe piaţă a unor concurenţi, limitarea sau împiedicarea accesului
pe piaţă şi a libertăţii exercitării concurenţei de către alţi agenţi economici, precum şi
înţelegerile de a nu cumpăra sau de a nu vinde către anumiţi agenţi
economici fără o justificare rezonabilă.
Aceste practici concurenţiale pot fi săvârşite numai cu intenţie şi atunci intră sub incidenţa
legii. Există situaţii când ele pot fi săvârşite din culpă, cum este cazul limitării producţiei,
distribuţiei, dezvoltării tehnologice sau investiţiilor (art.5 alin.(1) lit.b)). Dacă aceste practici
nu afectează semnificativ mediul concurenţial, atunci nu sunt interzise.
Înţelegerile intre doi sau mai mulţi agenţi economici se pot referi la activitatea de
aprovizionare cu materii prime, la condiţiile de producţie, la activităţile comerciale sau la
orice alt element legat de piaţă. Aceste înţelegeri vor urmări creşterea profiturilor pe seama
eliminării concurenţei între participanţi prin restrângerea producţiei, creşterea preţurilor,
împărţirea zonelor de desfacere etc. Desigur că tentaţia recurgerii la astfel de practici
anticoncurenţiale are ca justificare creşterea eficienţei întreprinderii prin realizarea unor
economii de scară datorită standardizării produselor, reducerea riscurilor legate de crearea
de noi produse sau de pătrunderea pe noi pieţe, dar această justificare nu are şi o bază etică,
legală.
 Înţelegerile pot fi exprese, când sunt constatate printr-un înscris sau tacite, când nu există
un înscris.
Prin practică concertată se defineşte manifestarea agenţilor economici concurenţi care
adoptă un comportament similar pe piaţa relevantă având ca efect restrângerea,
împiedicarea sau denaturarea concurenţei, neexistând o înţelegere prealabilă între aceştia.
În practică, o înţelegere expresă între agenţii economici dintr-un domeniu de activitate
poate lua forma unui cartel, care are ca scop maximizarea profiturilor prin controlul nivelului
producţiei fiecărei întreprinderi şi al preţului de vânzare. După obiectivul urmărit, cartelurile
pot fi de împărţire a pieţei sau de impunere a preţului.
Din punct de vedere economic, înţelegerile pot fi pe orizontală sau pe verticală.
Înţelegerile pe orizontală sunt realizate între agenţii economici concurenţi care activează
pe aceeaşi piaţă sau pe acelaşi segment de piaţă (de exemplu, acordurile între producători).
Înţelegerile pe verticală sunt cele realizate între agenţii economici care activează pe pieţe
diferite sau segmente diferite ale aceleiaşi pieţe (de exemplu, acordurile între producătorii şi
distribuitorii aceluiaşi produs).
De regulă, înţelegerile pe orizontală pot afecta mai puternic mediul concurenţial normal
decât cele verticale, care pot avea şi efecte proconcurenţiale, cum ar fi creşterea eficienţei
economice. De asemenea, aceste înţelegeri verticale pot avea efecte benefice asupra
consumatorilor şi ca urmare, dacă sunt constatate, înţelegerile, deciziile de asociere sau
practicile concertate se încadrează în categoriile exceptate de la aplicarea art.5 alin.(1) din
Legea Concurenţei.
Categoriile de înţelegeri exceptate de la prevederile art.5 alin.(1) au în vedere următoarele:
- acorduri pentru distribuţie exclusivă;
- acorduri pentru cumpărare exclusivă;
- acorduri de cercetare-dezvoltare;
- acorduri de specializare;
- acorduri pentru transfer de tehnologie şi/sau know-how;
- acorduri de franciză;
- acorduri de distribuţie, service şi piese de schimb în perioada de garanţie şi
post garanţie pentru autovehicule;
- acorduri în domeniul asigurărilor.
Abuzul de poziţie dominantă reprezintă o practică anticoncurenţială gravă, cu o mare
varietate a formelor de manifestare (impunerea de preţ, utilizarea unor preţuri de ruinare
sau de discriminare, stabilirea de condiţii inegale la prestaţii echivalente), adoptată de către
agenţii economici cu o putere mare de piaţă şi care urmăresc eliminarea concurenţilor
direcţi.
 Noţiunea de poziţie dominantă a fost definită în cadrul Regulamentului pentru aplicarea
prevederilor art.5 şi 6 din Legea Concurenţei nr.21/1996 privind practicile anticoncurenţiale
astfel: “situaţia în care un agent economic este capabil, într-o măsură apreciabilă, să se
comporte independent faţă de concurenţii şi clienţii săi de pe această piaţă. Între concurenţi
se vor include şi concurenţii potenţiali, adică agenţii economici care, în circumstanţele
economice date, au capacitatea de a intra pe piaţa relevantă cu produse de pe alte arii
geografice, inclusiv din import, sau prin adaptarea rapidă a capacităţilor de producţie de care
dispun, în condiţii acceptabile de eficienţă.”
Curtea de Justiţie a Comunităţii Europene a definit poziţia dominantă ca o “poziţie de forţă
economică deţinută de o întreprindere, care îi dă posibilitatea să împiedice menţinerea
concurenţei efective pe piaţa relevantă, dându-i astfel puterea de a se comporta
independent de concurenţii săi, de clienţii săi şi în cele din urmă faţă de consumatori.”
Câştigarea unei poziţii importante pe o piaţă constituie un obiectiv strategic deosebit de
important pentru mulţi competitori, obiectiv ce poate fi atins prin adoptarea unei strategii
de marketing adecvate. Odată câştigată această poziţie prin tactici de marketing
consecvente şicorespunzătoare strategiei de marketing, se poate ajunge într-o situaţie de
dominare a pieţei. Dar această poziţie dominantă, deţinută de un agent economic pe o piaţă,
nu contravine legii prin ea însăşi; legea sancţionează numai abuzul de poziţie dominantă.
Desigur că, deţinând o poziţie dominantă, agentul economic respectiv va fi tentat să-l
speculeze, adoptând un anumit comportament concurenţial. Dacă ceilalţi competitori vor fi
capabili să contracareze acţiunile acestuia, prin acţiuni de marketing bine gândite, atunci
poziţia dominantă nu va mai fi deţinută de agentul economic în cauză.
Ca practică anticoncurenţială, abuzul de poziţie dominantă poate fi săvârşită dacă sunt
îndeplinite următoarele două condiţii cumulativ:
- unul sau mai mulţi agenţi economici să deţină o poziţie dominantă pe piaţa
relevantă;
- agentul economic sau agenţii economici să folosească abuziv puterea pe care
o are pe piaţa relevantă sau pe o parte substanţială a acesteia, afectând mediul
concurenţial normal şi prejudiciind consumatorii.
Micromediul și macromediul formează mediul extern al firmei.
Micromediul este alcătuit din agenți economici sau instituții cu care organizația intră în
relații de confruntare sau parteneriat, cu scopul de a reuși să își îndeplinească obiectivele.
Cei mai importanți reprezentanți ai micromediului, la nivelul firmei SC IT PLUS SHOP SRL sunt
următorii:
- Clienți (consumatori și distribuitori)
- Furnizori (firme de producție și prestatoare de servicii IT din România și din Marea
Britanie, furnizori de energie electrică, furnizori de internet și cablu)
- Concurenți (FLANCO SA, ALTEX SRL, SC MIVAROM SRL, AND HYPER PEDIA SRL, IT
SERVICE SRL, SINERGY SRL)
- Instituții financiare
- Autorități locale (Primăria Municipiului Alexandria)
- Oficii de protecția consumatorului
- Acționariate
- Sindicate.
Pe de altă parte, macromediul cuprinde o serie de factori, care influențează indirect
activitatea firmei.
Principalii factori de macromediu care influențează firma SC IT PLUS SHOP SRL sunt:
- Factori economici (evoluția PIB, venitul mediu, inflația, rata șomajului)
- Factori sociali și culturali (sistemul educațional, clase sociale, credințe și valori, religie)
- Factori politici
- Factori legislativi (legislație, Constituție)
- Factori tehnologici (gradul de echipare cu aparatură electrocasnică, rețele de internet)
- Factori demografici.

Firma IT PLUS SHOP prezintă o serie de particularități pentru mediul extern:

- Atragerea clienților prin lansarea unor produse noi
- Colaborarea cu furnizorii din domeniu (IT, electricieni)
- Se află în concurență cu mai multe companii IT, la nivel local
- Comunicarea cu autoritățile locale, în vederea unor proiecte IT și mentenanță
- Gestionarea forței de muncă mobile, la care iau parte și furnizorii firmei
- Nevoia clienților de apartenența la mijloace de comunicare moderne.
CAPITOLUL IV STRATEGIA AFACERII
Evaluarea firmei si a mediului ei de actiune
Analiza SWOT
- Analiza firmei: punctele forte interne si punctele slabe interne
- Analiza mediului: oportunitatile externe, amenintarile externe
 Matricea MEFI
Matricea de evaluare a factorilor interni

Factori interni Coef. de Nota Ni Ponderea Pj= δj x Ni

Puncte tari/ Puncte slabe importanta δ
1.Calitatea serviciilor oferite 0,11 4 0,44

2.Partea de piata detinuta 0,08 2 0,16

3. Imaginea firmei 0,1 2 0,2

4.Politica de pret 0,12 3 0,36

5.Promovarea serviciului 0,1 3 0,3

6. Rentabilitatea 0,08 2 0,16

7.Gradul de autofinantare 0,1 3 0,3

8.Experienta personalului 0,1 3 0,3

9.Sistemul informational 0,1 2 0,2

10. Cunostinte economice: 0,11 4 0,44

propriul meu contabil
Σ δj = 1 Σ Pj = 2,86

Matricea MEFE
Matricea de evaluare a factorilor externi

Factori externi Coef. de Nota Ni P0,08onderea Pj= δj

Oportunitati/ Riscuri importanta δj x Ni
1.Cresterea cererii pe piata 0,1 4 0,44
interna
2.Extinderea pietei 0,11 3 0,33
3.Scaderea puterii de 0,1 1 0,1
cumparare
 4.Diversificarea produselor 0,8 2 0,16
5.Pericolul unor produse de 0,11 2 0,22
substitutie
6.Aparitia unor noi 0,9 2 0,18
competitori
7.Activitatea promotionala 0,1 2 0,2
a firmelor concurente
8.Scaderea preturilor 0,1 2 0,2
serviciului
9. Posibilitati de extindere a 0,1 3 0,3
nomenclatorului de servicii
1O.Schimbari ale nevoilor, 0,11 1 0,33
gusturilor sau preferintelor
clientilor
Σ δj = 1 Σ Pj = 2,22

In urma analizei celor doua matrici MEFIsi MEFE reies cele doua punctaje :
MEFI: Σ Pj = 2,86
MEFE: Σ Pj = 2,22

Analiza SWOT constituie o metodă prin care o firma este evaluată prin utilizarea a 4 factori:
puncte slabe, puncte forțe, amenințări și oportunități.
O astfel de analiză presupune o serie de cercetări, pentru a proiecta o imagine de ansamblu
a companiei.
Astfel, se vor lua în considerare componentele unei analize strategice în cadrul mediului
concurențial. În acest context, se pune accent pe fenomenele care influențează atât mediul
intern, cât și mediul extern al organizației (micromediu și macromediu).
a.) Misiunea
Misiunea este de a oferii clientilor, colaboratorilor cat si celor care apeleaza la seviciile
particulare, securitatea informatiilor divulgate si impreuna cu acestia sa marim baza de date.
b.) Obiectivele pe termen lung
Obiectivul pe termen lung este de a creste profitabilitatea firmei si de a creste baza de date.
De asemenea realizarea unui centru mai mare pentru o mai buna functionalitate si comfort
c.) Obiectivele pe termen scurt
Obiectivul pe termen scurt este de a-si continua activitatea firma cat mai mult si cu resurse
financiare cat mai reduse. Promovarea site-ului cat mai mult si cat mai bine, si astfel
intocmirea bazei de date a tuturor clientilor.
d.) Strategia de ansamblu
Strategia adoptata este cea de diferentiere. Aceasta consta in axarea firmei pe atuul ei si
care o face unica in domeniu. Ca avantaje avem: asigurarea individuala a firmei in raport cu
concurenta, sporirea capacitatii firmei de a face fata amenintarii serviciilor de substitutie.
Astfel strategia consta in oferirea unor servicii cu nivel calitativ ridicat si punerea accentului
pe marketing (cercetarea pietei, promovare).
e.) Politica firmei
Promovarea produselor si actiunilor calificate pe diverse domenii care pot sustine firma la un
nivel inalt.

Oportunități Amenințări

- Bună comunicare cu media poate ajută la - Fluctuația mare de personal și plecarea

imaginea companiei și promovarea acesteia oamenilor bine pregătiți către companiile
- Gama variată de servicii bine propagată concurente
poate fi o sursă de atragere a clienților - Orientarea clienților către companii cu
Amenințări costuri mai mici

Analiza SWOT a firmei S.C IT PLUS SHOP

CONCLUZII SI RECOMANDARI
Țînând cont de cererea foarte mare pentru produsele IT, am ales firma SC IT PLUS SHOP SRL
pentru a vorbi despre performanțe și despre tehnici moderne de comunicare, prin adoptarea
unui management strategic, pentru a facilita eforturile angajaților și pentru a crește gradul
de eficientă al organizației în cadrul societății secolului XXI.
Astăzi, pentru succesul în afaceri, este nevoie de creativitate și, implicit, de lansarea unor
oferte noi, pentru a atrage consumatorul și pentru a satisface nevoile acestuia.
Așadar, această tema cuprinde o sinteză a managementului organizației, de la A la Z. De la
descoperirea managementului, că știință, până la utilizarea celor mai noi tehnici (în cazul
acestei lucrări, folosirea managementul prin proiecte) pentru creșterea performanțelor unei
companii, locul în care informația și resursă umană sunt termeni cheie pentru o societate
prosperă.
Propuneri de îmbunătățire în cadrul firmei SC IT PLUS SHOP SR
1. Realizarea unor activități de teambuilding în cadrul firmei
2. Perfecționarea departamentului de marketing
3. Promovarea firmei în social media
4. Crearea unui blog și vânzarea produselor în mediul online.
Bibliografie:

1. Nicolescu O., Abordări moderne în managementul și economia organizației, vol. I-V,

Editura Economică, București, 2003
2. Gavrilă T., Managementul general al firmei- Teste de verificare. Aplicații. Studii de caz,
Editura Economică, București, 2002
3. www.certeam.ro/project-management
4. www.listafirme.ro/it-plus-shop-srl-30991975
5. www.totalfirme.ro/it-plus-shop-srl-30991975
6. www.creeaza.com/afaceri/afaceri/Proiect-Strategii-si-politici-227.php