Examen Managementul Calitatii

Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem.
I, anul universitar 2021/2022

Managementul calităţii. Capitolul 1 - Concepte de bază referitoare la managementul calităţii
Capitolul 1
CONCEPTE DE BAZĂ REFERITOARE LA
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
1. Orientări actuale privind definirea conceptului de calitate
2. Elemente de definire a managementului calității
3. Funcțiile managementului calității
4. Orientări actuale în managementul calității
1
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Conf. univ. dr. Irina Maiorescu,
Drd. Ciulacu Bițan Gabriela Elena, Departamentul BSCMC, Academia de Studii Economice din Bucureşti.
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2021/2022
1. Orientări actuale privind definirea conceptului de calitate

1.1 Elementele favorizante ale creșterii importanței calității ca factor al
competitivității organizațiilor
 creșterea şi diversificarea ofertei

Intensificarea  mondializarea piețelor, produselor
concurenței  multiplicarea „uniunilor economice”
Uniunea Europeană(UE)
Asociația Europeană a Liberului Schimb (AELS)
Tratatul Nord-American de Comerț Liber (NAFTA)
Forumul de Cooperare Economică Asia-Pacific (APEC)
Progresul tehnic (dezvoltarea mijloacelor de comunicație) și

creșterea nivelului de cultură, determină evoluția rapidă a
gusturilor, preferințelor, diversificarea nevoilor (necesități noi:
de prestigiu, gustul frumosului, etc.)
Creșterea
exigențelor
 cerințe privind disponibilitatea, caracteristicile
clienților şi ale psihosenzoriale, sanogenetice, ecologice ale produselor
societății  organisme pentru protecția consumatorului
 reglementări, standarde obligatorii referitoare la protecția
consumatorului
 reglementări, standarde obligatorii referitoare la protecția
mediului înconjurător
Revoluționarea sistemelor de producție (microelectronică,

informatică, sisteme flexibile de fabricație)
Creșterea
complexității  procese complexe
produselor  sisteme integrate de producție cu ajutorul calculatorului
(Computer Integrated Manufacturing - CIM)
 subsistemul calității asistat de calculator (Computer Aided
Quality - CAQ)
2
1.2 Orientări actuale privind definirea calității produselor

Conceptul general de „calitate”
 în filozofie: calitatea este „o categorie ce exprimă sinteza lucrurilor şi însușirilor
esențiale ale obiectelor, precum și ale proceselor”
 în logică: prin calitate se înțelege un criteriu de ordin logic, după care judecățile de
predicție se împart în afirmative și negative (judecățile afirmative sunt acelea care
Definirea calității produselor
enunță apartenența unei însușiri la un obiect)
DAVID A. GARVIN
Profesor la Harvard Business School
https://de.wikipedia.org/wiki/David_A._Garvin
https://en.wikipedia.org/wiki/Eight_dimensions_of_quality
Orientarea  calitatea reprezintă o entitate atemporală, absolutul, fiind

percepută de fiecare individ în mod subiectiv
spre (idealismul lui Platon)
perfecțiune  calitatea nu poate fi măsurată
 calitatea reprezintă ansamblul caracteristicilor de calitate ale
Orientarea produsului
spre produs  calitatea poate fi măsurată exact
 calitatea este direct proporțională cu costurile
 calitatea este privită din perspectiva producătorului /
prestatorului
 calitatea reprezintă „conformitatea cu cerințele specificate”
Orientarea (Crosby: „conformance to requirements”)
spre proces „Ascultați prima dată orchestra filarmonicii din Londra (Royal Philharmonic),
interpretându-l pe Beethoven, apoi ascultați aceeași simfonie interpretată de o
orchestră oarecare. Ambele orchestre respectă specificațiile. Nu fac nicio
greșeală. Dar fiți atenți la deosebire!” (Deming, W. E., Out of the Crisis, MIT
Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, 1986, pag. 41)
Orientarea  calitatea înseamnă performanțe la un nivel acceptabil al
spre costuri prețului
 calitatea produsului reprezintă aptitudinea de a fi
corespunzătoare pentru utilizare
Orientarea Juran: „fitness for use” (fiecare client are preferințe individuale, care pot fi
satisfăcute prin caracteristici de calitate diferite ale produselor)
spre Haist şi Fromm: „calitatea produsului reprezintă corespondența cu cerințele
utilizator clientului, cerințe referitoare la funcționalitate, preț, termen de livrare, siguranță,
fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri în utilizare, consultanță,
etc.”
3
1.3 Cadrul conceptual al calității produselor şi serviciilor definit de

standardele ISO 9000
Calitatea reprezintă măsura în care un ansamblu de caracteristici

SR EN ISO 9000:2006 intrinseci îndeplinește cerințele
Sisteme de Notă:
management al  termenului de „calitate” i se pot asocia adjective cum ar fi
calității. Principii de „slabă”, „bună” sau „excelentă”;
bază şi vocabular  termenul de „intrinsec”, în opoziție cu cel de „atribuit”,
semnifică ceva ce există ca o caracteristică permanentă.
Calitatea reprezintă măsura în care un ansamblu de caracteristici

SR EN ISO 9000:2015 intrinseci ale unui obiect îndeplinește cerințele.
Sisteme de Notă:
management al  termenului de „calitate” i se pot asocia adjective cum ar fi
calității. Principii „slabă”, „bună” sau „excelentă”;
fundamentale şi  termenul de „intrinsec”, în opoziție cu cel de „atribuit”,
vocabular semnifică ceva ce există în obiect.
 O organizație axată pe calitate promovează o cultură având ca

rezultat comportamente, atitudini, activități și procese care
furnizează valoare prin satisfacerea necesităților și așteptărilor
SR EN ISO 9000:2015 clienților și ale altor părți interesante relevante.
Sisteme de
management al  Calitatea produselor și serviciilor unei organizații este
calității. Principii determinată de capabilitatea de a satisface clienții și de impactul
fundamentale şi intenționat și neintenționat asupra părților interesante relevante.
vocabular  Calitatea produselor și serviciilor nu include numai funcțiile
și performanțele intenționate ale acestora, ci și valoarea și
beneficiul percepute de client.
 calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de

caracteristici
 calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relație cu cerințele
 calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă
4
 cerințele pieței (ale clientului extern)

 cerințe contractuale
 cerințele interne ale organizației
 cerințele legale și reglementate (obligații ce decurg din legi,
regulamente, reguli, coduri, etc.; ele vizează, în principal, protecția
Cerință vieții, sănătății persoanelor şi a mediului înconjurător, valorificarea
expresie a unei nevoi corespunzătoare a resurselor naturale, conservarea energiei)
sau a unei așteptări
Notă:
declarate, de regulă
 termenul de „implicit” semnifică, de regulă, faptul că, în practica
implicită sau obligatorie curentă, organizația și părțile interesate consideră nevoia sau
așteptarea respectivă ca fiind implicită
 cerințele se pot referi la un produs sau la managementul calității
organizației
 o cerință specificată este o cerință prevăzută în informații
documentate (standard, specificație, procedură, etc.)
Obiect Obiectele pot fi:
entitate, articol, orice  materiale (telefon, mobilier, stilou)
este perceptibil sau  imateriale (plan proiect, comision bancar)
imaginabil  imaginate (stadiul viitor al unei organizații)
Exemple de obiecte: produs, proces, serviciu, persoană, organizație,

sistem, resursă.
 caracteristică poate fi inerentă sau atribuită
Caracteristică  caracteristică poate fi calitativă sau cantitativă
trăsătură distinctivă  există diferite tipuri de caracteristici (senzoriale, fizice, funcționale,
ergonomice, comportamentale, temporale)
Caracteristică a calității  termenul de „inerent” privind o caracteristică are semnificația că
acea caracteristică este proprie unei entități, mai ales ca o
caracteristică inerentă a caracteristică permanentă
unui obiect referitoare  o caracteristică atribuită unui obiect nu reprezintă o caracteristică
la o cerință referitoare la calitatea obiectului respectiv
capacitatea unui obiect de a realiza un element de ieșire care va
Capabilitate
îndeplini cerințele pentru acel element de ieșire
Conformitate/
îndeplinirea / neîndeplinirea unei cerințe
neconformitate
Defect neconformitate referitoare la o utilizare intenționată sau specificată
Răspundere juridică pentru produs („product liability”)

obligația ce revine producătorului sau unei alte părți de a despăgubi pentru pierderile
datorate unor daune corporale, materiale, etc. cauzate de un produs
starea în care riscul unor daune corporale sau materiale

Securitate („safety”)
este limitat la un nivel acceptabil
5
 hardware (componente, subansamble, etc.) - este

tangibil, iar cantitatea acestuia este o caracteristică
cuantificabilă
 materiale procesate (combustibil, băuturi carbogazoase)
– sunt tangibile, iar volumul acestora este o caracteristică
Produs continuă
element de ieșire al unei  software (programe, proceduri, drepturi de autor,
organizații, care poate fi aplicații pentru telefon, conținut carte, etc.) – constă în
obținut fără existența unei informații, indiferent de modul de livrare
tranzacții între organizație
și client Notă:
 Elementul dominant al unui produs este că acesta este în
general tangibil
 Poate adesea implica noțiunea de element al serviciului
până la momentul livrării către client
Notă:
 Elementele dominante ale serviciului sunt în general
intangibile
 Serviciul implică adesea activități la interfața cu clientul
Serviciu pentru a stabili cerințele clientului, precum și activități la
element de ieșire al unei livrarea serviciului și poate implica o relație continuă
organizații cu cel puțin o  Furnizarea unui serviciu poate implica, de exemplu:
activitate desfășurată în mod  o activitate efectuată pe un produs tangibil furnizat
necesar între organizație și de client
client  o activitate efectuată pe un produs intangibil
furnizat de client
 livrarea unui produs intangibil
 crearea unei anumite ambianțe pentru client
 calitatea rezultând din definirea cerințelor referitoare la

produs
Ipostazele (fațetele) calității  calitatea concepției produsului
 calitatea conformității produsului cu concepția sa
 calitatea rezultând din susținerea produsului pe durata
întregului său ciclu de viață
6
2. Elemente de definire a managementului calității
2.1 Evoluția modalităților de asigurare a calității
Asigurarea calității prin control (până în anii '50)

 Orientare spre produs
 Control final (post-proces)
 Conformitatea cu specificațiile
Asigurarea calității prin metode statistice (anii '50)

 Orientare spre proces
 Utilizarea metodelor statistice
 Prioritate acordată domeniului tehnic
Asigurarea calității prin motivarea personalului (anii '60-'70)

 Orientare spre lucrător
 Programe „zero defecte” (SUA)
 Cercurile calității (Japonia)
 Grupe pentru rezolvarea problemelor (Europa)
Concepte integratoare de asigurare a calității (după anii '80)

 Orientare spre client
 Angajarea conducerii
 Toate compartimentele întreprinderii
 Antrenarea întregului personal
 Întreaga traiectorie a produsului
Total Quality Control (TQC)

Company Wide Quality Control (CWQC)
Total Quality Management (TQM)
Total Quality (TQ)
7
2.2 Principalii precursori ai managementului calității
W. EDWARD DEMING
https://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming
 calitatea reprezintă gradul previzionat al uniformității în procesele de ieșire
 problemele referitoare la calitate se datorează în principal sistemului şi nu lucrătorilor
 utilizarea metodelor statistice
 responsabilitatea pentru asigurarea şi îmbunătățirea calității revine conducerii
Programul în 14 puncte referitor la îmbunătățirea calității şi a productivității

1. Asigurați îmbunătățirea continuă a calității produselor şi serviciilor pe baza unui
plan.
2. Adoptați o nouă filozofie, renunțând la „nivelul acceptabil” al calității.
3. Renunțați la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic.
4. Solicitați dovezi, din partea furnizorului, privind evidenta statistică a calității.
5. Descoperiți problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătățirea
continuă a tuturor proceselor.
6. Utilizați metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere.
7. Asigurați tuturor angajaților instrumentele necesare pentru desfășurarea
corespunzătoare a activităților.
8. Eliminați frica: încurajați comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta
punctul de vedere în mod deschis.
9. Înlăturați barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formați echipe
intercompartimentale, pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariției lor în
procesele ulterioare.
10. Eliminați afișele, sloganurile specifice muncii forțate. Înainte de a urmări creșterea
productivității, asigurați-vă că aceasta nu este în defavoarea calității pe care trebuie s-o
îmbunătățiți continuu.
11. Revedeți timpii de muncă normați, astfel încât să nu devină un obstacol în calea
productivității sau a calității.
12. Eliminați toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor.
13. Introduceți un program riguros de instruire a personalului, în relație cu evoluția
procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii.
14. Creați o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure
îndeplinirea celor 13 puncte.
8
JOSEPH M. JURAN
https://ro.wikipedia.org/wiki/Joseph_M._Juran
https://managementmania.com/en/joseph-moses-juran
 calitatea înseamnă „corespunzător pentru utilizare” („fitness for use”)
 „trilogia calității“ (quality trilogy)
- planificarea calității (quality planning)
- ținerea sub control a calității (quality control)
- îmbunătățirea calității (quality improvement)
 „spirala calității”
 rolul esențial în asigurarea calității revine conducerii de vârf a organizației
 toate compartimentele organizației sunt răspunzătoare pentru calitate
 instruirea şi motivarea personalului pentru îmbunătățirea calității
Etapele îmbunătățirii continue a calității:

1. Convingeți-i pe ceilalți de necesitatea îmbunătățirii
2. Identificați „proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto)
3. Asigurați un progres în cunoașterea problemelor
4. Conduceți analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor
5. Determinați efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiți
posibilitatea de a învinge rezistența la aceste schimbări
6. Acționați pentru realizarea schimbărilor preconizate
7. Introduceți un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calității, care să nu
frâneze procesul îmbunătățirii continue
Planificarea calităţii Ţinerea sub control a calităţii (în producţie)
Costurile datorate calităţii necorespunzătoare

(% în costurile de producţie)
40-
Defecte sporadice Domeniul iniţal de
variaţie al calităţii
20-
Noul domeniul
de variaţie al
Pierderi cronice calităţii
0- (posibilităţi de Îmbunătăţirea
îmbunătăţire) calităţii
Lecţii învăţate
Fig. 1 Trilogia calității

(Sursa: Juran, J., M., op. Cit., pag.21)
9
ARMAND V. FEIGENBAUM
https://en.wikipedia.org/wiki/Armand_V._Feigenbaum,
https://managementmania.com/en/armand-vallin-feigenbaum
 calitatea reprezintă ceea ce dorește clientul, în condițiile asigurării unui raport optim
între costurile de prevenire şi costurile datorate defectărilor
 „ciclul industrial”
 rolul esențial în asigurarea calității revine conducerii de vârf a întreprinderii
 toate compartimentele din întreprindere sunt răspunzătoare pentru calitate
 implicarea fiecărui lucrător în asigurarea calității
 reducerea continuă a costurilor referitoare la calitate
TOTAL QUALITY CONTROL (TQC)
 „un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele

întreprinderii (marketing, engineering, producție şi service) privind realizarea,
menținerea şi îmbunătățirea calității, în scopul satisfacerii totale a clientului, în
condiții de eficientă” (Feigenbaum, A.,V., Total Quality Control, Mc. Graw-Hill,
New York, 1961)
Total Quality Control

Tinerea sub Tinerea sub Tinerea sub Studii privind
control a control a control a procesele
proiectului nou materialelor produsului speciale
Preproducţie: Produse şi procese:

Evaluarea calităţii Evaluarea şi ţinerea sub
control a calităţii
Planificarea calităţii
produselor şi
proceselor
Studii speciale
Planificarea calităţii referitoare la
materialelor calitate
Evaluare şi control
( Feedback informaţional referitor la calitate )

( Echipament informatic în domeniul calităţii )
( Instruire, orientare şi dezvoltarea resurselor umane )
( Servicii post-producţie pentru cumpărători )
( Managementul activităţilor referitoare la calitate )
Fig. 2 Subsistemele Total Quality Control -TQC

(Sursa: Feigenbaum, A., V., op.cit., pag.95)
10
PHILIP B. CROSBY
https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby
https://managementmania.com/en/philip-b-crosby
 calitatea înseamnă „conformitatea cu cerințele” („conformance to requirements”)
 conceptul „zero defecte” (totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată)
 dezvoltarea unei „culturi” a organizației în domeniul calității
Principiile de bază în realizarea calității:
 asigurarea conformității cu cerințele

 asigurarea calității prin prevenire
 promovarea conceptului „zero defecte”
 măsura calității o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerințelor („quality is
free”)
Programul în 14 puncte
1. implicarea conducerii
2. grupe de control a calității
3. măsurarea calității
4. costurile referitoare la calitate
5. cunoștințe în domeniul calității
6. acțiuni corective
7. planul „zero defecte”
8. instruirea lucrătorilor
9. ziua calității
10. definirea obiectivelor
11. stabilirea cauzelor defectelor
12. recunoașterea meritelor
13. grupe de experți
14. a începe mereu cu începutul
11
KAORU ISHIKAWA
https://en.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa
 calitatea înseamnă satisfacerea cerințelor clienților şi este măsurabilă
 calitatea este mai importantă decât obținerea unui profit imediat
 internalizară relației client-furnizor („next process is your customer” )
 promovarea unui management participativ
 colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii
 implementarea cercurilor calității („quality circles” )
 utilizarea metodelor statistice (permit rezolvarea a circa 95% din problemele
referitoare la calitate)
Company Wide Quality Control (CWQC)

 asigurarea calității
 ținerea sub control a calității
 ținerea sub control a costurilor, cantităților şi termenelor de livrare
Ţinerea sub control a tuturor

activităţilor (PDCA)
Ţinerea sub control a calităţii
Asigurarea calităţii
Ţinerea sub control a

dezvoltării noilor produse
Cercurile calităţii
Fig. 3 Componentele de bază ale Company Wide Quality Control - CWQC

(Sursa: Ishikawa, K., op.cit., pag. 93)
12
2.3 Definirea managementului calității

Managementul calității reprezintă totalitatea activităților desfășurate pentru realizarea
obiectivelor referitoare la calitate ale unei organizații
Managementul calității reprezintă ansamblul activităților

funcției generale de management care determină:
 politica în domeniul calității
 obiectivele şi responsabilitățile
SR ISO 8402: 1995
„Managementul calității şi şi le implementează în cadrul
asigurarea calității -  sistemului calității
Vocabular” în mijloace cum ar fi:
 planificarea calității
 ținerea sub control a calității
 asigurarea calității
 îmbunătățirea calității
Activități coordonate prin care se orientează şi se tine sub
control o organizație în ceea ce privește calitatea.
SR EN ISO 9000:2006 Notă: Orientarea şi ținerea sub control a unei organizații

„Sisteme de management al implică, în general:
calității. Principii  stabilirea politicii referitoare la calitate
fundamentale şi vocabular“  stabilirea obiectivelor calității
Managementul calității – management referitor la calitate
SR EN ISO 9000:2015 Notă: Managementul calității poate include stabilirea de

„Sisteme de management al politici referitoare la calitate, obiective referitoare la calitate
calității. Principii și procese pentru a îndeplini aceste obiective prin:
fundamentale şi vocabular”  planificarea calității
http://www.asro.ro/?p=1912  asigurarea calității
 tinerea sub control a calității
 managementul calității este parte integrantă a managementului organizației

 rolul de coordonare revine conducerii de vârf
 participarea întregului personal
13
Sistem
„SR EN ISO 9000:2015
Sisteme de management al
ansamblu de elemente corelate sau în interacțiune
calității. Principii
fundamentale şi vocabular”
Sistem de management
Ansamblu de elemente corelate sau în interacțiune ale unei
organizații utilizate pentru a stabili politicile și obiectivele,
precum și procesele prin care se realizează aceste obiective.
 Un sistem de management se poate referi la unul sau mai

multe domenii, de ex. managementul calității,
SR EN ISO 9000:2015 management financiar sau management de mediu.
„Sisteme de management al  Elementele sistemului de management al calității cuprind
calității. Principii structura, rolurile și responsabilitățile, planificarea,
fundamentale şi vocabular” funcționarea organizației, politicile, practicile, regulile,
convingerile, obiectivele și procesele prin care se
realizează aceste obiective.
 Domeniul de aplicare al unui sistem de management poate
include întreaga organizație, funcțiuni sau secțiuni
specifice identificate ale organizației, sau una sau mai
multe funcțiuni în cadrul unui grup de organizații.
Sistem de management al calității

SR EN ISO 9000:2006
„Sisteme de management al sistem de management prin care se orientează şi se tine
calității. Principii sub control o organizație în ceea ce privește calitatea
SR EN ISO 9000:2015
„Sisteme de management al
parte a unui sistem de management referitoare la calitate
calității. Principii
14
3. Funcțiile managementului calității

 organizarea activităților referitoare la calitate
 coordonarea activităților referitoare la calitate
 antrenarea personalului pentru realizarea calității
Planificarea calității reprezintă ansamblul activităților prin intermediul cărora se determină
principalele obiective ale organizației în domeniul calității, precum şi resursele necesare
pentru realizarea lor
planificare strategică/ planificare operațională
SR ISO 8402: 1995
activitățile prin care se stabilesc obiectivele şi cerințele
„Managementul calității şi
referitoare la calitate, precum şi cerințele privind
asigurarea calității-
implementarea elementelor sistemului calității
Vocabular”
SR EN ISO 9000:2006
parte a managementului calității axată pe stabilirea
„Sisteme de management al
obiectivelor calității şi care specifică procesele operaționale şi
calității. Principii de bază şi
resursele aferente pentru realizarea obiectivelor calității
vocabular”
SR EN ISO 9000:2015 parte a managementului calității axată pe stabilirea
„Sisteme de management al obiectivelor referitoare la calitate și care specifică procesele
calității. Principii operaționale necesare și resursele aferente pentru realizarea
fundamentale şi vocabular” obiectivelor calității
Organizarea activităților referitoare la calitate reprezintă ansamblul proceselor prin care

aceste activități sunt determinate, grupate într-o structură logică şi repartizate pe entitățile
organizatorice stabilite.
Coordonarea activităților referitoare la calitate reprezintă ansamblul proceselor prin care se
armonizează deciziile şi acțiunile organizației şi ale subsistemelor sale, în scopul realizării
obiectivelor calității.
Antrenarea personalului pentru realizarea calității reprezintă totalitatea proceselor prin care
personalul organizației este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor referitoare la
calitate, luând în considerare factorii motivaționali.
Asigurarea calității reprezintă ansamblul activităților preventive, prin care se urmărește, în mod
sistematic, să se asigure eficacitatea activităților de planificare, organizare, coordonare, antrenare
şi ținere sub control, în scopul de a garanta obținerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit.
ansamblul activităților prestabilite şi sistematice, desfășurate
SR ISO 8402:1995
în cadrul sistemului calității şi demonstrate atât cât este
15
„Managementul calității şi necesar pentru a da încredere corespunzătoare că o entitate

asigurarea calității - Vocabular“ va satisface cerințele referitoare la calitate
 asigurarea internă a calității
 asigurarea externă a calității
SR EN ISO 9000:2006
„Sisteme de management al parte a managementului calității axată pe furnizarea
calității. Principii de bază şi încrederii că cerințele referitoare la calitate vor fi îndeplinite
vocabular
SR EN ISO 9000:2015
„Sisteme de management al parte a managementului calității axată pe furnizarea
calității. Principii încrederii că cerințele referitoare la calitate vor fi
fundamentale şi vocabular îndeplinite
Ținerea sub control a calității reprezintă ansamblul activităților de supraveghere a desfășurării

proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calității, în fiecare din etapele traiectoriei
produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării deficiențelor
şi prevenirii apariției lor în procesele ulterioare.
implică tehnici şi activități cu caracter operațional, care

SR ISO 8402: 1995 „Managementul au ca scop atât monitorizarea proceselor, cât şi
calității şi asigurarea calității. eliminarea cauzelor performanțelor necorespunzătoare,
Vocabular“ în toate etapele cercului calității, în vederea obținerii unei
eficiente corespunzătoare
SR EN ISO 9000:2006
parte a managementului calității axată pe îndeplinirea
„Sisteme de management al calității.
cerințelor referitoare la calitate
Principii de bază şi vocabular”
SR EN ISO 9000:2015
„Sisteme de management al parte a managementului calității axată pe îndeplinirea
calității. Principii fundamentale şi cerințelor referitoare la calitate
vocabular”
 inspecția calității („quality inspection”, „control”)

 supravegherea calității („quality surveillance”)
 auditul calității („quality audit”)
 analiza efectuată de conducere („management review”)
 evaluarea eficienței sistemului calității
Îmbunătățirea calității reprezintă activitățile desfășurate în fiecare din etapele traiectoriei

produsului, în vederea îmbunătățirii performanțelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor
procese, pentru a asigura satisfacerea mai bună a cerințelor clienților, în condiții de eficiență.
16
SR ISO 8402:1995 acțiunile întreprinse în întreaga organizație în vederea

„Managementul calității şi creșterii eficacității şi eficienței activităților şi proceselor, în
asigurarea calității- scopul de a obține avantaje sporite, atât pentru organizație
Vocabular” şi pentru clienții săi
parte a managementului calității axată pe creșterea abilității
SR EN ISO 9000:2006 organizației de a satisface cerințele referitoare la calitate
„Sisteme de management al Notă: cerințele se pot referi la:
calității. Principii de bază şi  eficacitate
vocabular”  eficiență
 trasabilitate
parte a managementului calității axată pe creșterea capacității
SR EN ISO 9000:2015 de a îndeplini cerințele referitoare la calitate
„Sisteme de management al Notă: cerințele se pot referi la:
calității. Principii  eficacitate
fundamentale şi vocabular”  eficiență
 trasabilitate
gradul în care activitățile planificate sunt realizate şi

Eficacitate
rezultatele planificate sunt obținute
Eficiență relația dintre rezultatul obținut şi resursele utilizate
capacitatea de a reconstitui istoricul, aplicarea sau localizarea

unui obiect
Notă: în cazul unui produs sau serviciu, trasabilitatea se
poate referi la:
Trasabilitate  originea materialelor utilizate şi a componentelor
produsului
 istoricul procesării
 distribuția şi localizarea produsului sau serviciului după
livrare
activități desfășurate în mod sistematic pentru

Îmbunătățire continuă
îmbunătățirea performanței
Procesul de stabilire a obiectivelor şi de identificare a oportunităților de îmbunătățire este un proces
continuu, care se bazează pe constatările şi concluziile auditurilor, analiza datelor, analizele efectuate de
conducere şi pe alte mijloace şi care conduce, în general, la acțiuni corective sau preventive.
17
Managementul calităţii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calității
4. Orientări actuale în managementul calității

Orientarea tehno-managerială
 responsabilitatea pentru calitate revine, în principal, managerilor
 este importantă îmbunătățirea proceselor
 „programul în 14 puncte” a lui Deming
Orientare sistematică Orientare sistemistă
 accentul pe analiza riguroasă şi  accentul pe schimbarea viziunii la

îmbunătățirea progresivă a nivelul conducerii şi a tuturor
proceselor de proiectare şi realizare lucrătorilor
a produselor  utilizarea eficientă a instrumentelor
 managerul are un rol mai puțin de analiză depinde de manager
important
Orientarea raționalist - responsabilizantă

 accentul pe responsabilitatea
individuală alucrătorilor, pe
conștientizarea lor
 promovarea principiului „zero defecte”
 integrarea viziunii
raționaliste în
comportamentul
individului
Total Quality Management (TQM)

- https://www.inc.com/encyclopedia/total-quality-management-tqm.html
- https://managementhelp.org/quality/total-quality-management.htm
- https://www.researchgate.net/publication/312054032_TOTAL_QUALITY_MANAGEMENT
- http://webbut.unitbv.ro/BU2015/Series%20V/BULETIN%20I%20PDF/16_Madar_A.pdf
1
Capitolul 2
COORDONATELE POLITICII CALITĂŢII
1. Definirea politicii referitoare la calitate şi relația

acesteia cu politica generală a organizației
2. Conținutul şi forma de prezentare a politicii referitoare

la calitate
3. Principiile de bază şi obiectivele referitoare la calitate
4. Definirea strategiei îmbunătățirii continue
5. Metode şi tehnici specifice strategiei îmbunătățirii

continue
https://www.quality.org/knowledge/iso-90012015-quality-policy-objectives
2
1. Definirea politicii referitoare la calitate şi relația acesteia cu

politica generală a organizației
Politica generală a organizației
Politici sectoriale
„funcționale” „transfuncționale”
politica
politica politica politica referitoare
referitoare la
financiară comercială la costuri
calitate
JOSEPH M. JURAN
Politica referitoare  un rol conducător în exclusivitate

la calitate trebuie să  un rol conducător împărțit cu alte organizații
definească poziția pe  să se situeze la același nivel de calitate cu concurenții
care organizația  să se preocupe numai de realizarea unei calități
dorește s-o dețină pe corespunzătoare
piață prin calitate
 teoria capabilității: atenția este concentrată asupra

desfășurării corespunzătoare a procesului de producție/
de prestare a serviciului
 teoria competitivității: se pune accentul pe atragerea
Teorii pe baza cărora clienților, astfel încât aceștia să rămână fideli
poate fi formulată organizației
politica întreprinderii  teoria utilizării: se acordă importantă diversificării
în domeniul calității produselor şi serviciilor, pentru satisfacerea cerințelor
diferite ale clienților
 teoria performanței maxime: organizația urmărește să
devină lider prin calitatea produselor şi serviciilor pe
care le oferă
2
SR ISO 8402:1995
Politica referitoare la calitate reprezintă direcția şi intențiile
„Managementul calității şi
generale ale unei întreprinderi în ceea ce privește calitatea,
asigurarea calității -
exprimate oficial de conducerea de vârf a acesteia.
Vocabular”
SR EN ISO 9000:2006 Politica referitoare la calitate reprezintă intențiile şi orientările

„Sisteme de management generale ale unei organizații în ceea ce privește calitatea,
al calității. Principii exprimate oficial de către conducerea de vârf a acesteia.
Politica unei organizații reprezintă intențiile și orientările

generale ale organizației exprimate oficial de către
conducerea de vârf a acesteia.
SR EN ISO 9000:2015
„Sisteme de management Politica referitoare la calitate:
al calității. Principii - ar trebui sa fie in concordanță cu politica generală a
fundamentale şi organizației; poate fi aliniată la viziunea și misiunea
vocabular” organizației și furnizează un cadru pentru stabilirea
obiectivelor referitoare la calitate;
- principiile managementului calității, prezentate de
standardul ISO 9000, pot servi ca bază pentru stabilirea
politicii referitoare la calitate.
Conducerea de vârf trebuie să definească politica referitoare

la calitate şi să se asigure că aceasta:
 este adecvată scopului organizației
Cerințele SR EN  include un angajament privind satisfacerea cerințelor şi
ISO 9001:2008 îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de
referitoare la politica în management al calității
domeniul calității  asigură un cadru pentru stabilirea şi analiza obiectivelor
referitoare la calitate
 este comunicată şi înțeleasă în cadrul organizației
 este analizată pentru a se asigura actualizarea sa
permanentă
3
Stabilirea politicii referitoare la calitate
Conducerea de vârf trebuie să stabilească, să implementeze și

să mențină o politică referitoare la calitate care:
 să fie adecvată scopului și contextului organizației și să
susțină orientarea sa strategică;
 să furnizeze un cadru pentru stabilirea obiectivelor
Cerințele SR EN
referitoare la calitate;
ISO 9001:2015
 să includă un angajament privind satisfacerea cerințelor şi
referitoare la politica în
îmbunătățirea continuă a sistemului de management al
domeniul calității
calității.
Comunicarea politicii referitoare la calitate

Politica referitoare la calitate trebuie:
 să fie comunicată, înțeleasă și aplicată de către
organizație;
 să fie disponibilă părților interesate relevante și
actualizată ca informație documentată.
 monitorizarea continuă şi analiza periodică a mediului

organizației, inclusiv a necesităților şi așteptărilor
clienților, a situației concurențiale, a noilor tehnologii, a
SR EN ISO 9004:2018 în schimbărilor politice, a previziunilor economice sau a
scopul stabilirii, adoptării factorilor sociologici
şi susținerii unei strategii  identificarea şi determinarea necesităților şi așteptărilor
şi a unei politici eficace, altor părți interesate
organizația ar trebui să  evaluarea capabilităților şi a resurselor proceselor sale
ia în considerare: curente
 identificarea viitoarelor necesități de resurse şi tehnologii
 actualizarea strategiei şi politicilor sale
 identificarea elementelor de ieșire necesare pentru
îndeplinirea necesităților şi așteptărilor părților interesate
4
2. Conținutul şi forma de prezentare a politicii referitoare la

calitate
Politica organizației referitoare la calitate are forma unui document

sintetic, cuprinzând:
 politica principală, exprimată printr-o frază implicită
 subpolitici exprimate prin fraze explicite
 principiile de bază în domeniul calității
Politica firmei XEROX referitoare la calitate
politica principală Calitatea este elementul fundamental în afaceri
1) să oferim clienților (interni şi externi) produse noi, care

să satisfacă cerințele lor
subpolitici 2) îmbunătățirea calității este o sarcină pentru fiecare
angajat
În acest scop, vor fi promovate următoarele principii de

bază:
 prin calitate, XEROX dorește să devină lider
 se iau în considerare cerințele explicite şi implicite ale
clienților
principii de bază  produsele şi serviciile oferite vin în întâmpinarea
cerințelor
 implicarea angajaților în îmbunătățirea calității
 lucrul fără erori este calea cea mai ieftină de
îmbunătățire a calității
5
3. Principiile de bază şi obiectivele referitoare la calitate
3.1. Principiile de bază ale managementului calității (definite de

standardul SR EN ISO 9000:2015)
 principalul obiectiv al managementului calității îl
Orientarea spre reprezintă satisfacerea cerințelor clientului și depășirea
client așteptărilor acestuia
 conducerea de la toate nivelurile asigură definirea unitară

a scopului organizației și creează condițiile în care
Leadership personalul se poate implica în realizarea obiectivelor
referitoare la calitate ale organizației
 un personal competent si implicat la toate nivelurilor

Implicarea organizației este esențial pentru creșterea capacității
personalului organizației de a crea și furniza valoare
 rezultate consistente și predictibile sunt obținute într-o

maniera mai eficace și mai eficientă atunci când
Abordarea
activitățile sunt înțelese și conduse ca procese corelate,
procesuală
care funcționează ca un sistem coerent
 organizațiile de succes sunt orientate permanent spre

Îmbunătățirea îmbunătățire
 deciziile bazate pe analiza și evaluarea datelor şi

Luarea deciziilor pe
informațiilor facilitează obținerea rezultatelor dorite
bază de dovezi
 pentru obținerea de performanțe sustenabile, organizațiile
Managementul își gestionează relațiile cu părțile interesate, cum ar fi
relațiilor furnizorii
6
Exemplu de politică referitoare la calitate

Împreună pentru o viață mai bună
De ce „împreună pentru o viață mai bună”? Pentru că aceste cuvinte nu

reprezintă numai un slogan publicitar, dar şi o regulă a companiei noastre,
pentru noi toți.
Ce înseamnă de fapt:
Pentru întreaga lume: Că Philips își ia un angajament față de toți clienții,
față de parteneri, furnizori, organizații locale, acționari de a-şi uni toate
eforturile pentru a servi în cel mai bun mod posibil lumea şi nevoile sale.
Că Philips a revenit, sub o nouă înfățișare – tânără, agresivă şi mult mai
puternică – ce ne va ajuta să acționăm mai bine şi să nu fim niciodată
mulțumiți, iar ideea care ne va conduce va fi: „bine nu este niciodată, perfect
este doar pentru scurt timp”.
Că Philips, ca o companie cu responsabilități şi angajamente la nivel
internațional, realizează lucruri care trebui să influențeze viața în mod pozitiv.
Că Philips este o companie ce răspândește căldura umană, şi își va
continua recordurile în inovații pentru a putea fi împreună cu Dumneavoastră,
pentru o viață mai bună.
Pentru noi ca angajați: O obligație şi un angajament de îndeplinire a
dorințelor clienților, folosindu-ne cele mai bune capabilități.
O obligație de a nu fi niciodată mulțumiți de realizările noastre, şi de a
încerca permanent să le îmbunătățim.
O obligație de a fi mândri că facem parte dintr-o Companie cu o
asemenea misiune şi de a nu renunța niciodată la acest efort comun de
perfecționare continuă.
Let’s make things better.
…………… General Manager
- https://www.ispe.ro/wp-content/uploads/2017/05/Anexa-2-Declaratia-de-Politica-in-Domeniul-
Calitatii-09-05-2017.pdf
- http://greenpartners.ro/wp-content/uploads/2016/06/Politica-si-angajamentul-
managementului.pdf
- https://www.farmec.ro/fckeditoruserfiles/file/declaratia%20de%20politica%202017-
%20calitate,%20mediu,%20gmp.pdf
7
3.2 Cerințe şi recomandări privind definirea obiectivelor referitoare la

calitate
Conducerea de vârf a organizației trebuie să se asigure că
obiectivele referitoare la calitate sunt stabilite pentru fiecare
Cerințele SR EN entitate funcțională şi la fiecare nivel al organizației, astfel încât:
ISO 9001:2008
referitoare la  să fie în concordanță cu politica referitoare la calitate;
obiectivele calității  să fie măsurabile;
 să includă cele necesare pentru satisfacerea cerințelor
referitoare la produs.
Organizația trebuie să stabilească obiective referitoare la calitate
pentru funcții, niveluri şi procese relevante, necesare sistemului de
management al calității. Aceste obiective trebuie:
a) să fie in concordanță cu politica referitoare la calitate;
Cerințele SR EN ISO b) să fie măsurabile;
9001:2015 c) să ia în considerare cerințele aplicabile;
referitoare la d) să fie relevante pentru conformitatea produselor şi serviciilor
obiectivele calității şi pentru creșterea satisfacției clientului;
e) să fie monitorizate;
f) să fie comunicate;
g) să fie actualizate, după caz.
Organizația trebuie să mențină informații documentate referitoare
la obiectivele în domeniul calității.
 nu trebuie să reprezinte o constrângere sau o piedică în

realizarea obiectivelor fundamentale ale organizației;
dimpotrivă, ele trebuie astfel formulate încât să contribuie la
realizarea acestor obiective;
 trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înțelese de lucrătorii
Recomandări organizației, dar şi de clienții acesteia; fiecare lucrător trebuie
privind să înțeleagă rolul său în realizarea obiectivelor referitoare la
elaborarea calitate şi să cunoască contribuția muncii sale la succesul
obiectivelor organizației în ansamblu;
referitoare la calitate  trebuie să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea
îndeplinirii lor, ținând seama de resursele umane, materiale şi
financiare disponibile;
 trebuie stabilite responsabilități şi termene precise pentru
realizarea lor;
 trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea
evaluării (măsurării) lor.
3.3 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
a) MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

(Management by objectives)
un sistem de management bazat pe:

 determinarea riguroasă a obiectivelor, până la nivelul executanților,
care participă nemijlocit la stabilirea lor şi
 corelarea strânsă a recompenselor cu nivelul realizării obiectivelor
prestabilite
 conducătorul organizației stabilește împreună cu lucrătorii obiectivele

 conducătorul organizației şi lucrătorii stabilesc împreună şi măsurile
necesare pentru realizarea obiectivelor, luând în discuție soluții
alternative
Caracteristici
 orientare spre rezultate (exprimate, adesea, în termeni financiari )

 motivarea economică a lucrătorilor în realizarea obiectivelor (prin
sistemul de recompense/sancțiuni stabilit)
 responsabilitatea revine individului
 participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe verticală
9
b) MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR (metoda Hoshin Kanri)

spre deosebire de metoda managementului prin obiective, concepută în S.U.A.,
metoda Hoshin Kanri, are semnificația de management al obiectivelor
(„management of objectives”) sau de management al politicii („policy
management”)
HOSHIN = direcție; KANRI = management
Caracteristici
 orientare strategică spre proces şi spre rezultate

 implicarea personalului, prin aplicarea principiului „catch-ball” şi
printr-o abordare intercompartimentală
 responsabilitatea în definirea şi realizarea obiectivelor revine echipei
 intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerințele clienților
Avantaje
 obiectivele sunt stabilite în mod sistematic şi structurate într-un plan

Hoshin
 realizarea obiectivelor este asigurată prin implicarea fiecărui nivel
ierarhic
 se acordă prioritate relevanței obiectivelor pentru întreaga organizație
 sunt luate în considerare rezultatele obținute în perioada anterioară,
ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare în procesul elaborării
obiectivelor
 apelându-se la echipe intercompartimentale, în stabilirea obiectivelor şi
a planurilor de acțiune, există posibilitatea de a lua în considerare
cerințele diferiților participanți la procesele organizației
„toată lumea este condusă şi se deplasează în aceeași direcție”
10
Fig. 1 Procesul aplicării metodei „managementul obiectivelor” (Hoshin Planning)

(Sursa: Zink, K., J., op. Cit., pag. 291)
c) Metoda „Goal Deployment”
 permite, pe de o parte, luarea în considerare a cerințelor clientului

referitoare la calitate, şi pe de altă parte, intercorelarea obiectivelor
generale ale organizației, cu cele corespunzătoare diferitelor niveluri
ierarhice, printr-un proces interactiv „top-down” şi „bottom-up”
11
„GOAL DEPLOYEMENT” = desfășurarea obiectivelor
Obiectivele luate în considerare:
 funcționale (de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calității

proceselor de producție)
 transfuncționale (de exemplu, obiectivele referitoare la îmbunătățirea
calității, costurile referitoare la calitate)
Caracteristici
 orientare strategică spre produs şi spre rezultate

 responsabilitatea revine echipelor funcționale şi transfuncționale
 implicarea personalului prin aplicarea principiului „catch-ball” (se
acordă aceeași importanță participării pe verticală sau pe orizontală)
 obiectivele organizației şi cerințele clienților au aceeași importanță
Aplicarea cu succes a metodei este condiționată de:

 promovarea unui stil de management participativ
 abordarea transfuncţională a satisfacerii cerințelor clienților
 ținerea sub control a tuturor proceselor organizației
 https://www.iso-9001-checklist.co.uk/tutorial/5.4.1-quality-objectives.htm
 https://advisera.com/9001academy/blog/2018/05/08/what-has-changed-with-quality-objectives-
in-iso-90012015/
 http://3foldtraining.com/wp-content/uploads/2017/01/QMS-Objectives-Mgt.pdf
12
Obiectivele Strategiile Evaluarea interactivă a

generale ale întreprinderii compatibilităţii dintre
întreprinderii obiective şi strategii
Obiectivele Strategiile
nivelului 1 nivelului 1
Obiectivele
nivelului 2
Fig. 2 Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate

(Sursa: Yink, J., K., op. Cit., pag. 293)
13
4. Definirea strategiei îmbunătățirii continue

(Strategia Kaizen)
Strategia îmbunătățirii continue, considerată o strategie integratoare, transfuncţională

a întreprinderii, are în vedere îmbunătățirea treptată, continuă, a calității produselor şi
serviciilor, ca şi a productivității şi competitivității, cu participarea întregului
personal.
MASAAKI IMAI
 Președintele Corporației Cambridge, cu sediul în Tokio
 Președintele Institutului European Kaiyen
 Autorul lucrării „Kaizen, the key to Japan's Competitive Success” (1986)
 Președintele centrului japonez al productivității de la Washington
Conceptul Kaizen = cel mai important concept al managementului japonez
KAI = schimbare ZEN = pentru mai bine

KAIZEN = îmbunătățire continuă
Kaizen reprezintă un concept „umbrelă”, care reunește cea mai mare parte a
conceptelor şi practicilor tipic japoneze
Punctul central al strategiei Kaizen îl reprezintă Company Wide Quality Control

(varianta japoneză a managementului total al calității)
 orientare spre client („market in”)

 internalizarea relației client-furnizor („the next process
is your customer”)
Principii de bază  calitatea pe primul plan („quality first”)
 argumentarea cu date („speak with data”)
 ținerea sub control a variabilității şi prevenirea repetării
(„key quality checkpoints”)
https://ro.kaizen.com/
https://ro.kaizen.com/despre-noi/institutul-kaizen-romania.html
https://www.youtube.com/watch?v=AwAbFMQfOe0
14
KAIZEN
 Orientare spre client  Kanban

 CWQC  Îmbunătăţirea calităţii
 Mecanizare  Just-in-time
 Cercurile calităţii  Zero defecte
 Sistemul de sugestii  Grupe mici de lucru
 Automatizare  Relaţii de
management
 Disciplina muncii participativ
 Mentenanţa  Creşterea
productivă totală productivităţii
 Dezvoltarea de noi
produse
Fig. 3 Concepte şi tehnici pe care se bazează strategia KAIZEN

(Sursa: Imai, M., op. Cit., pag. 25)
a) Principalele diferențe între strategia îmbunătățirii continue

(Kaizen) şi cea a inovării
Tabel 1
Principalele diferențe între strategia îmbunătățirii continue și strategia inovării
Nr.
Strategia Kaizen Strategia inovării
crt.
1. efecte pe termen lung efecte pe termen scurt
2. „pași mici” „pași mari”
renunțare la situația anterioară şi
3. menținere şi îmbunătățire
reconstruire
participă fiecare persoană din participă numai persoanele implicate
4.
întreprindere în procesul inovării
5. know-how convențional modificare tehnologică importantă
6. eforturi mici, continue investiții importante
7. orientare spre proces orientare spre rezultate
8. creștere economică lentă creștere economică rapidă
15
b) Rolul personalului în strategia Kaizen
 prima şi principala preocupare, înaintea calității produselor, o reprezintă „calitatea

lucrătorilor”
 lucrătorii trebuie ajutați să dobândească „conștiința” Kaizen, adică să înțeleagă

necesitatea îmbunătățirii continue, astfel încât să devină o stare de spirit a fiecărui
lucrător
 trebuie ajutați să identifice problemele
 trebuie deprinși să înțeleagă tehnicile şi instrumentele de rezolvare a problemelor,

astfel încât, după ce le-au identificat, să le poată rezolva ei înșiși
 toate problemele apărute în desfășurarea proceselor vor fi rezolvate în ritmul pe

care şi-l poate permite întreprinderea, în limita resurselor disponibile şi cu
participarea tuturor celor implicați, manageri şi lucrători, în cadrul relațiilor
formale de serviciu sau în afara acestora
 argumentare cu date, apelând la observația statistică
 abordare transfuncţională, axată pe trei coordonate de bază: obiectivele calității,

termenele şi costurile realizării produselor oferite clienților
 strategia Kaizen presupune „o schimbare a culturii întreprinderii”, a sistemului de

valori pe care se bazează
c) Principalele dificultăți în aplicarea strategiei Kaizen s-ar datora următoarelor

cauze:
 reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori această

recunoaștere reprezintă punctul de plecare a tuturor demersurilor de îmbunătățire
 caracterul adesea tranfuncţional al problemelor care trebuie rezolvate
 rezistența pe care o manifestă lucrătorii fată de schimbări, considerând că acestea
i-ar putea afecta negativ
 comunicarea deficitară între manageri şi lucrători
16
5. Metode şi tehnici specifice strategiei îmbunătățirii continue
Ciclul lui Deming (PDCA sau PEVA)

Sistemul de sugestii
Just-in-time
Mentenanța productivă totală
Metoda celor „3 S” şi „5 S”
5.1. Ciclul lui Deming (PDCA sau PEVA)
Cercul lui Deming sugerează că, pentru a îmbunătăți calitatea, circuitul „planifică”-
„execută”- „verifică”- „acționează” trebuie permanent reluat.
Planifică PLAN
Proiectare
Acţionează Execută ACT Satisfacerea

DO
Cercet-dezv Producţie clientului
Verifică
Desfacere CHECK
Fig. 4 Cercul lui Deming Fig. 5 Ciclul PDCA

(Sursa: Deming,W.,E., op. cit., pag. 88)
Japonezii au preluat această idee, aplicând-o în toate activitățile de management, sub

denumirea „ciclul lui Deming” („Deming Cycle”) sau PDCA („Plan-Do-Check-Act”)
= PEVA („planifică”- „execută”- „verifică”- „acționează”)
17
Ciclul lui Deming (PDCA sau PEVA) reprezintă succesiunea activităților pentru
îmbunătățire, evidențiind faptul că este esențial să înțelegem şi să evaluăm corect
consecințele înainte de a acționa.
http://asq.org/learn-about-quality/project-planning-tools/overview/pdca-cycle.html
https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_89.htm
 se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în

perspectivă (de exemplu, care sunt cerințele clienților
care trebuie satisfăcute). Se evaluează apoi, în ce măsură
poate sistemul să răspundă cerințelor, ce modificări sunt
Planifică (PLAN) necesare în acest scop, care sunt cele mai importante
rezultate care trebuie obținute, dacă datele disponibile
sunt suficiente, ce informații noi sunt necesare. Se
stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire pe baza evaluărilor făcute.
 se aplică (testează) planul de îmbunătățire pentru a

Execută (DO) obține primele informații privind efectele (rezultatele)
posibile ale acestuia
 se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării

Verifică (CHECK) planului de îmbunătățire, identificându-se punctele
critice
 se studiază rezultatele şi dacă au fost realizate

îmbunătățirile preconizate se iau măsuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri,
Acționează (ACT) elaborarea de noi standarde sau modificarea celor
existente, pentru a le pune de acord cu soluțiile
preconizate. Acestea pot fi, în continuare, îmbunătățite
printr-un nou plan, reluându-se astfel ciclul
18
5.2 Sistemul de sugestii

https://ro.kaizen.com/faq/glosar.html
http://www.1000advices.com/guru/processes_kaizen_suggestions.html
https://jobandwork.asia/toyota-suggestion-system/
Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simplă tehnică utilizată în cadrul
strategiei îmbunătățirii continue. Presupune colectarea sugestiilor de îmbunătățire
făcute de personalul întreprinderii.
 lucrătorii sunt încurajați să formuleze sugestii de

îmbunătățire a propriei activități şi a grupului din care
fac parte
Etapele implementării  managerii pun accentul pe instruirea lucrătorilor,
sistemului de sugestii astfel încât sugestiile acestora să fie pertinente
 lucrătorii analizează sugestiile făcute cu ajutorul
managerilor, luând în considerare impactul economic
al acestora
 îmbunătățirea activității lucrătorilor

 îmbunătățirea mediului de lucru, proceselor,
echipamentelor, îmbunătățirea calității produselor
Principalele efecte ale  îmbunătățirea relațiilor cu clienții
sistemului de sugestii  creșterea productivității
 obținerea de importante economii de resurse
 scăderea costurilor
Pentru ca sistemul de  formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile

sugestii să permită de îmbunătățire
obținerea rezultatelor  sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor
scontate, se recomandă  definirea clară a domeniilor în care se așteaptă
ca managerii să ia în sugestiile
considerare următoarele  implementarea operativă a sugestiilor adoptate
elemente:  încurajarea simțului umorului
19
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităților referitoare la calitate
5.3 Metoda celor „3 S” şi „5 S”

https://ro.kaizen.com/faq/ce-reprezint-5s.html
 îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă:
SEIRI resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente
nefolosite, rebuturi, documente perimate
 ordonarea obiectelor utile rămase după SEIRI şi pregătirea
SEITON acestora astfel încât să poată fi oricând folosite
 asigurarea curățeniei întregului spațiu afectat locului de muncă
SEISO şi a tuturor obiectelor care se află în acest spațiu
 menținerea unei igiene perfecte şi a unei ambianțe plăcute la

SEIKETSU
locul de muncă
SHITSUKE  respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite
5.4 Mentenanța productivă totală

Mentenanța productivă totală este o tehnică utilizată în cadrul strategiei îmbunătățirii
continue, în scopul creșterii gradului de folosire şi a duratei de viață a utilajelor, cu
participarea tuturor lucrătorilor, deci nu numai a echipei de întreținere. O premisă
importantă a aplicării acestei metode o reprezintă instruirea fiecărui lucrător privind
modul de funcționare şi de întreținere a utilajelor la care lucrează.
https://www.leanproduction.com/tpm.html http://www.plant-
maintenance.com/articles/tpm_intro.shtml
 asigurarea întreținerii utilajelor, cu participarea lucrătorilor
 identificarea zonelor cu accesibilitate redusă pentru întreținere
 stabilirea cauzelor deficiențelor constatate
Etapele
 elaborarea unor proceduri referitoare la întreținerea
implementării echipamentelor, cu sprijinul specialiștilor din echipa de întreținere;
aceste proceduri vor fi aplicate de cei care lucrează cu
echipamentele respective
 crește preocuparea lucrătorilor privind utilizarea corespunzătoare

a utilajelor
Avantaje  se asigură o funcționare mai bună a acestora, cu implicații
favorabile asupra produselor obținute
 scad cheltuielile de întreținere şi reparații
1
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităților referitoare la calitate
Capitolul 3
PLANIFICAREA ŞI ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR

REFERITOARE LA CALITATE
1. Procesul planificării calității
2. Diagnosticul calității
3. Metode utilizate în procesul planificării calității
4. Evoluția sistemelor de organizare a activităților referitoare la

calitate
5. Tendințe actuale privind sistemul de organizare a activităților

6. Organizarea compartimentului calitate şi rolul acestuia
https://d1wl9nui6miy8.cloudfront.net/media/965849/wp-tools-and-techniques-useful-in-quality-
planning.pdf
https://asq.org/quality-resources/quality-plans
2
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate
1. Procesul planificării calității
Planificarea calității reprezintă ansamblul activităților prin

intermediul cărora se determină principalele obiective ale
organizației în domeniul calității, precum şi resursele necesare
pentru realizarea lor.
• diagnosticul calității
• analiza previzională
• stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
• determinarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
• stabilirea acțiunilor optime de întreprins
 evaluarea evoluției probabile a performanțelor

organizației în domeniul calității, în condițiile
Analiza previzională modificărilor de mediu preconizate
• apariția în perspectivă apropiată a unui nou concurent sau dispariția altuia

• schimbări importante preconizate în cadrul întreprinderii (modificări în politici şi
strategii, introducerea unor procedee, produse noi, etc.)
• apariția unui nou furnizor de resurse cu care se aprovizionează întreprinderea
• lansarea iminentă pe piață a unui produs nou de către concurenți, similar cu cel
realizat de întreprindere sau care ar putea fi un substituent
2. Diagnosticul calității
a) Definirea diagnosticului calității
 Diagnosticul calității reprezintă o examinare metodică a tuturor

proceselor organizației în scopul evaluării performanțelor sale în
domeniul calității, în raport cu rezultatele obținute într-o perioadă
anumită sau comparativ cu performanțele concurenților
2
• Diagnosticul reprezintă pentru managementul calității ceea ce este auditul pentru

sistemul de management al calității
• Spre deosebire de audit, care se realizează în raport cu un referențial prestabilit

(standardul aplicabil sistemului de management al calității), în cazul unui diagnostic
se ia în considerare contextul economic, tehnic şi social al organizației
• Eficacitatea diagnosticului calității depinde foarte mult de competența persoanelor

care-l efectuează şi de metodologia utilizată. Se recomandă, de aceea, ca organizația
să apeleze la experți cu o foarte bună pregătire şi experiență în domeniu
b) Etapele diagnosticului calității
1. Pre-diagnosticul calității
2. Analiza situației existente
3. Evaluarea costurilor referitoare la calitate
4. Raportul diagnosticului calității
1) Pre-diagnosticul calității
• statutul juridic al organizației: activități principale, forma juridică, structura

capitalului, număr de angajați, linii de produse, etc.
• date financiare: evoluția capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul
net, etc.
• resurse umane: efectiv, organigrama, repartizarea personalului pe funcții, vârsta
medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social, etc.
• alte resurse: echipamente și materialele, situația investițiilor, etc.
• aspecte comerciale: referințe de la clienți, cifra de afaceri realizată cu cei mai
importanți clienți, documente comerciale, etc.
2) Analiza situației existente

 Implicarea conducerii:
 politica organizației în domeniul calității;
 strategia calității;
 cunoașterea pieței şi a concurenților;
 informarea şi formarea personalului;
 stabilirea unor obiective clare la nivelul lucrătorilor;
 metodele de evaluare a performanțelor organizației în domeniul calității.
 Proiectare şi dezvoltare
 Aprovizionare
 Procese de realizare a produsului / prestare a serviciului
 Evaluarea calității produselor/ serviciilor
 Informare şi documentare:
 cunoașterea politicii calității în cadrul organizației;

 difuzarea documentelor şi ținerea lor sub control;
 disponibilitatea informațiilor referitoare la produs/ serviciu;
 accesul la informații.
 Identificare şi trasabilitate
 Comercializare:
 numărul şi motivele reclamațiilor;

 frecvența şi motivele investigațiilor şi acțiunilor corective întreprinse;
 răspunsurile date clienților;
 valorificarea informațiilor referitoare la comportarea în utilizare a produselor şi
la serviciile prestate.
 Formarea şi antrenarea personalului:

 sistemul de formare şi perfecționare a personalului, în corelație cu
dezvoltarea sectoarelor în care-şi desfășoară activitatea;
 creșterea competenței personalului, ținând seama de nevoile
organizației, dar şi de aspirațiile personale ale angajaților.
3) Determinarea costurilor referitoare la calitate

• se realizează ținând seama de categoriile de costuri delimitate (de regulă, costuri de
prevenire, evaluare şi defectări) şi de sistemul de evidență specific al organizației
• prezintă o importanță deosebită pentru evaluarea eficienței sistemului de

management al calității organizației în ansamblu
4
Definirea aşteptărilor
Pre-diagnosticul calităţii
Elaborarea chestionarelor
Diagnosticul calităţii
Analiza situaţiei Costurile referi-

existente toare la calitate
Disfuncţionalităţi Evaluare
Studii de caz specifice
Recomandări
Analiza raportului preliminar
Elaborarea raportului final
Fig. 1 Etapele diagnosticului calității
4) Raportul diagnosticului calității

trebuie să pună în evidență disfuncționalitățile constatate şi soluțiile preconizate pentru
eliminarea lor:
 prezentarea organizației
 obiectivele urmărite prin diagnostic
 disfuncționalitățile constatate
 observațiile privind costurile calității
 concluziile şi recomandările expertului
• Raportul este analizat împreună cu conducerea organizației şi coordonatorii

sectoarelor analizate. După operarea modificărilor asupra cărora se convine,
expertul prezintă conducerii organizației raportul final.
5
3. Metode utilizate în planificarea calității

• Quality Function Deployment (QFD)
• Failure Mode-and Effects Analysis (FMEA)
• Preliminary Hazard Analysis (PHA)
• Fault Hazard Analysis (FHA)
• Operating Hazard Analysis (OHA)
• Human Error Mode and Effect (HMEA)
• Information Error Mode-and Effect Analysis (IEMEA)
3.1 Quality Function Deployment (QFD)
 reprezintă o metodă utilizată în domeniul planificării calității, în scopul

realizării unor produse şi servicii ale căror caracteristici de calitate să
corespundă nevoilor exprimate şi implicite ale clienților
• lansată în anul 1966 de către Yoji Akao, fiind aplicată, pentru prima dată de firma
Mitsubishi în anul 1972, apoi de Toyota începând cu anul 1977
• ulterior şi-a găsit o largă aplicabilitate în Japonia. Potrivit unor opinii, succesele
obținute de japonezi s-ar datora, în mare măsură, utilizării QFD
• în SUA metoda a fost aplicată, pentru prima dată, în anul 1985, de firma Ford, fiind
apoi popularizată de American Supplier Institute (ASI).
• în Europa occidentală QFD capătă o importanță crescândă
a) Principiul de bază al metodei
= satisfacerea așteptărilor şi dorințelor clienților în fiecare din etapele traiectoriei

produselor. Toate activitățile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva
clientului şi nu a producătorului.
6
QFD este o metodă de grup, fiind aplicată de o echipă de 6-8 persoane. Se recomandă
ca aceste persoane să provină din toate compartimentele întreprinderii (marketing,
producție, calitate, desfacere, etc.)
• Suportul grafic al QFD = „casa calității” - „House of Quality”

• cerințele clienților
• caracteristicile produsului
• matricea relațiilor
• mărimea obiectivelor
• analiza comparativă cu produsele concurenților
b) Etapele aplicării QFD
 determinarea cerințelor clienților (a) şi ponderarea lor, în funcție de importanța pe

care o prezintă pentru clienți (c);
 stabilirea caracteristicilor de calitate de către echipa QFD (b); gradul de acoperire a

cerințelor, prin specificațiile tehnice, va fi evidențiat în matricea relațiilor (d),
utilizând în acest scop un sistem de punctaj (de exemplu, de la 1 la 3, sau de la 1 la
10);
Importanța caracteristicilor de calitate se stabilește sub forma unui punctaj total (e),
prin înmulțirea coeficientului de importanță a cerințelor cu punctajul acordat acestor
caracteristici (în matricea relațiilor);
 stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obținute (f), evaluându-se

şi gradul de dificultate a realizării lor (g). Concomitent, se precizează sensul de
variație preferabil al valorii caracteristicilor (h): creștere (), scădere () sau
indiferent (0);
 evaluarea interacțiunilor: se studiază corelațiile dintre caracteristicile de calitate,
rezultatele trecându-se în matricea corelațiilor, aflată în zona acoperișului „casei
calității” (i). Această corelație poate fi negativă (-) sau pozitivă (+), dar pot fi
stabilite mai multe niveluri de corelație: puternic pozitivă, medie, puternic negativă
sau puternic pozitivă, pozitivă, negativă, puternic negativă;
 analiza comparativă a produsului planificat cu produsele concurenților se realizează
din două puncte de vedere: din perspectiva clientului şi comparând nivelul tehnic al
acestuia cu produsele concurenților (j).
7
Matricea de
corelaţii (i)
sensul de variaţie (h) 0   

Caracteristici de (b) C1 C2 ..... Cn Evaluarea
calitate (Ci) faţă de
clienţi
Cerinţele mai mai

clienţilor bun slab
(a) importanţa(c)
Cerinţa a 2 3 (d)
Cerinţa b 5 - 3 2
Cerinţa c 5 1
.... .
Cerinţa z 3 3 4
Mărimea obiectivului V1 V2 Vn Analiza com- (j)
(val.caracteristicii Vi) (f) parativå cu pro-
dusele concurente:
Grad dificultate (g) 4 4 3 1 - din perspectiva
Comparaţie mai bun clientului
tehnică cu -din punct de
mai slab
concurenţa vedere tehnic
produs A
Importanţa (e) 9 20 6 22 produs B
Fig. 2 Diagrama Quality Function Deployment (QDF)

(Sursa: Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2005, pag. 47)
c) Aplicarea QFD „în cascadă”

Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate a produsului, pe baza cerințelor
clienților;
Faza 2: plecând de la aceste caracteristici, se determină caracteristicile
componentelor produsului;
Faza 3: din specificațiile componentelor vor rezulta cerințele procesului de
prelucrare;
Faza 4: pe baza acestor cerințe, sunt stabilite mijloacele de realizare şi verificare
a produsului.
8
Planificare
produs Planificare
componente Planificare
proces Planificare
Cerinţele Caracteristici producţie
de calitate
clienţilor Caracteristici
componente
Caracteristici
prelucrare
Mărimea Caracteristici
de producţie
obiectivului Mărimea
obiectivului
Mărimea
obiectivului
Mărimea
obiectivului
Fig. 3 Fazele de aplicare a metodei QDF

(Sursa: Pfeifer, T., op. cit., pag. 40)
3.2 Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA)
a) Definirea metodei
Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA) este o metodă de analiză

a defectărilor potențiale ale unui produs sau proces, în scopul planificării măsurilor
necesare pentru prevenirea apariției acestora.
Metoda a fost dezvoltată începând cu anii '60, în cadrul proiectelor NASA. În anii '80
a fost utilizată, pentru prima dată, în industria de automobile, în prezent aplicându-se
în multe alte domenii.
FMEA se poate utiliza în următoarele situații:

 dezvoltarea unor produse sau procese noi;
 modificări ale produselor sau proceselor existente;
 evaluarea probabilității de apariție a defectărilor, în cazul unor componente
importante din punct de vedere al siguranței ansamblului;
 adaptarea produselor unor noi condiții de utilizare.
Prin aplicarea acestei metode se micșorează riscul apariției defectărilor în proiectarea

şi realizarea produselor. Pe această bază se asigură reducerea costurilor în toate etapele
spiralei calității: în proiectare, printr-o mai bună reflectare a cerințelor clienților în
calitatea concepției, în aprovizionare, prin evitarea unor probleme generate de
selecționarea necorespunzătoare a furnizorilor, în producție, prin prevenirea punctelor
critice, în domeniul service-ului, prin reducerea reclamațiilor clienților, etc.
9
se aplică în cazul proiectării unor produse (componente) sau al

FMEA reproiectării acestora, în scopul prevenirii erorilor în proiectare şi
de a defectărilor produselor în procesele ulterioare de realizare.
produs Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA de produs revine
compartimentului de proiectare.
se aplică în faza de pregătire a procesului de fabricație şi are ca

FMEA scop prevenirea erorilor în planificarea procesului şi a defectărilor
de în desfășurarea acestuia. De aplicarea metodei răspunde sectorul
proces de pregătire a fabricației (planificarea procesului).
b) Etapele aplicării FMEA

 Identificarea funcțiilor produsului (procesului) analizat. În cazul aplicării FMEA de
produs, se identifică funcțiile produsului sau componentei luate în considerare. În
raport cu aceste funcții sunt evidențiate defectările potențiale, evaluându-se gravitatea
(criticitatea) lor. Se stabilesc apoi cauzele defectărilor şi măsurile care trebuie luate
pentru a preveni apariția lor.
Aplicarea FMEA de proces presupune, într-o primă etapă, descrierea funcțiilor

procesului. Plecând de la aceste funcții sunt identificate defectările potențiale şi
evidențiate etapele critice ale procesului. Se stabilesc măsurile corective necesare
pentru evitarea apariției defectărilor.
 Analiza defectărilor constă în inventarierea tuturor defectărilor posibile ale

produsului, componentei sau procesului şi în stabilirea modurilor de defectare. Aceasta
se realizează, de regulă, de către specialiști, dar se poate apela, în unele situații, la grupe
de lucru, valorificând experiența dobândită în domeniul respectiv de membrii grupului
(lucrători din întreprindere). Să considerăm exemplul unui produs care asigură
rigiditatea a două subansamble. Defectarea posibilă a acestui produs este evidentă:
neasigurarea rigidității cerute. Modurile de defectare pot fi multiple: deformare, uzură,
ruptură, coroziune, flambaj, etc.
 Evaluarea efectelor şi importanței (criticităţii) defectărilor. Defectările sunt, de

regulă, evaluate prin prisma a două criterii: probabilitatea de apariție (A) şi
probabilitatea de detectare (D), care se exprimă utilizând aceeași scară de notație.
Cuantificarea acestor probabilități depinde de tipul produsului sau procesului analizat.
În evaluarea importanței (criticităţii) defectărilor este necesară respectarea urmă-

toarelor reguli generale:
10
 importanța unei defectări este aceeași pentru toate cauzele potențiale ale
defectărilor;
 defectările care generează aceleași efecte vor avea aceeași importanță;
 pentru diferite cauze ale unei defectări, probabilitățile A şi D pot fi diferite;
 defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificată de client va fi
notată cu punctajul maxim (10 puncte).
Evaluarea importanței defectărilor se realizează utilizând scara de notație pe baza

probabilităților A şi D şi a importanței I, se determină coeficientul de risc CR, prin
relația:
CR = A * D * I
Acest coeficient ia valori între 0 şi 1000. În general, se consideră că sunt necesare

măsuri pentru prevenirea defectărilor potențiale, atunci când coeficientul de risc CR
este mai mare de 100.
4. Evoluția sistemelor de organizare a activităților referitoare

la calitate
Formele de organizare structurală a întreprinderii au evoluat continuu, în acord cu
schimbările intervenite, sub impactul progresului tehnic, în producția şi
comercializarea mărfurilor. În mod corespunzător au intervenit modificări în ceea ce
privește structura organizatorică aferentă funcțiunii calitate a întreprinderii.
Pe măsura dezvoltării atelierelor manufacturiere, coordonatorul producției (maistrul)

a preluat sarcina de control al produselor. Cu timpul, activitățile de control nu au mai
putut fi acoperite de maiștri, fiind încredințate unor „inspectori” aflați în subordinea
lor directă. Inspecția a devenit din ce în ce mai mult o problemă tehnică, care pre-
supunea o calificare specială.
În condițiile producției de serie mare, activitățile de inspecție pe fluxul tehnologic au

devenit mai complexe. Pentru asigurarea desfășurării lor corespunzătoare a fost
înființat un compartiment de control al calității condus de un inspector șef,
subordonat șefului producției (Figura 4).
11
Conducerea
organizaţiei
Producţie
Compartimentul de
control al calităţii
Fig. 4 Structura organizatorică predominantă a funcțiunii calitate

până în anii '50
Corespunzător diversificării activităților efectuate de compartimentul de control al

calității, în cadrul acestuia au fost create unități funcționale distincte, cu atribuții
specifice: proiectarea încercărilor, laboratoare de metrologie, inspecția proceselor
tehnologice, asistență tehnică, etc.
Către sfârșitul anilor '50 anumite ramuri industriale (în special industria aerospațială, a
calculatoarelor, etc.) au fost puse în fața unor cerințe noi privind realizarea unor
produse cu o fiabilitate ridicată, care să necesite activități minime de mentenanță.
Aceasta a determinat orientarea spre concepţie-proiectare în asigurarea calității

produselor. În mod corespunzător, au fost adoptate diferite soluții privind structura
organizatorică a funcțiunii calitate, dintre care menționăm următoarele variante:
 crearea unui compartiment distinct în cadrul celui de concepţie-proiectare, care să

se ocupe de probleme de fiabilitate;
 lărgirea atribuțiilor compartimentului de engineering al controlului calității, prin

încadrarea în acest compartiment a inginerilor pentru problemele fiabilității;
 înființarea unui compartiment distinct cu denumirea „calitate”. Çeful acestuia

(uneori făcând parte din conducerea de vârf a întreprinderii) are responsabilitatea
coordonării tuturor activităților corespunzătoare funcțiunii calitate, precum şi a
supravegherii activității compartimentelor de inspecție, engineering, fiabilitate şi de
control al calității (Figura 5).
12
Conducerea organizaţiei
Marketing Calitate Producţie
Controlul Asistenţă tehnică în Fiabilitate

calităţii controlul calităţii
Fig. 5 Structura organizatorică a funcțiunii calitate între anii '70 -'90
5. Tendințe actuale privind sistemul de organizare a

activităților referitoare la calitate
În prezent se manifestă două tendințe principale, în ceea ce privește structura or-
ganizatorică a funcțiunii calitate a organizației: centralizarea şi descentralizarea
acesteia.
Centralizarea funcțiunii calitate presupune regruparea, în cadrul aceluiași

compartiment, a persoanelor care desfășoară activitățile corespunzătoare acestei
funcțiuni (Figura 6).
Conducerea
organizaţiei
Cercetare/ Marketing Calitate Aprovizionare

dezvoltare
Planificare calitate
Asigurare calitate
Control calitate
Proiectare mijloace de
testare
Laborator metrologic
Fig. 6 Organigrama funcțiunii calitate (structură centralizată)

Avantaje:
13
 facilitează comunicarea
 reduce necesitatea unor activități de integrare şi coordonare.
Dezavantaje:
 persoanele din compartimentul calitate nefiind direct implicate în desfășurarea
activităților curente, pot rezulta decizii şi acțiuni inadecvate.
 Descentralizarea funcțiunii calitate: responsabilitatea planificării, organizării,

tinerii sub control şi asigurării calității este încredințată fiecărui sector (compartiment)
al organizației.
În cazul delimitării unor compartimente funcționale şi operationale de felul:

cercetare/dezvoltare, marketing, aprovizionare, producție etc. sunt stabilite atribuții
specifice în domeniul calității, pentru fiecare dintre acestea (Figura 7).
Avantaje:
 persoanele fiind direct implicate în desfășurarea activităților curente, deciziile şi
acțiunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate
 pot fi luate, cu mai multă operativitate, măsurile necesare pentru rezolvarea
problemelor identificate.
Dezavantaje:
 presupune eforturi mari de integrare şi coordonare a activităților referitoare la
calitate
În cazul implementării unui sistem de management al calității, potrivit standardelor

ISO 9000, conducerea organizației trebuie să desemneze pe unul din membrii săi, care,
independent de alte responsabilități, trebuie sa aibă definită autoritatea pentru:
 a asigura că sistemul de management al calității este definit, implementat şi

menținut (potrivit standardului ales ca referință);
 a raporta conducerii modul de funcționare a sistemului de management al calității,

pentru a fi analizat în vederea îmbunătățirii acestuia.
14
Facultatea Business și Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2021/2022
Managementul calităţii. Capitolul 4 – Modele de sisteme de management al calităţii ISO 9000
Conducerea organizaţiei
 Politica în domeniul
calităţii
 Integrarea
Calitate activităţilor de
management al
calităţii
Marketing Cercetare/ Aprovizionare Producţie

dezvoltare
Managementul Managementul Managementul Managementul

calităţii calităţii calităţii calităţii
 definirea  specificaţii  evaluarea  calitatea pe
nevoilor referi- materiale, piese, furnizorilor flux tehnologic
toare la calitate produse finite  recepţie  calitatea
 service calitativă produselor finite
 reclamaţii
Vânzări Concepţie Achiziţionare Fabricaţie
Publicitate Dezvoltare Depozitare Asamblare
Fig. 7 Organigrama funcțiunii calitate (structură descentralizată)

(Sursa: Kélada, J., op. cit., pag.97)
6. Organizarea compartimentului calitate şi rolul acestuia

În funcție de natura şi complexitatea activităților pe care le desfășoară organizația,
compartimentul calitate poate fi organizat pe tipuri de activități, produse sau procese.
Prima variantă este predominantă, ea presupunând luarea în considerare a unor activități de
planificare, asigurare, control al calității, proiectarea mijloacelor de testare, activități de
metrologie, urmărirea produselor în utilizare, etc. (Figura 8).
Compartimentul
calitate
Plani- Asigu- Proiecta- Contro- Labora- Urmări-

ficarea rarea rea lul tor rea pro-
calităţii calităţii mijloa- calităţii metro- duselor în
celor de logie utilizare
testare
Fig. 8 Organizarea compartimentului calitate pe tipuri de activități 1

Facultatea Business și Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2021/2022
Capitolul 4
MODELE DE SISTEME DE MANAGEMENT AL
CALITĂŢII ISO 9000
1. Evoluția standardelor internaționale ISO 9000
2. În ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000
3. Structura generală a standardelor ISO 9000
4. Etapele implementării sistemului de management al calității
5. Cerințele ISO 9001:2015 referitoare la sistemul de management al

calității
6. Avantajele sistemelor de management al calității bazate pe

7. Cerințe privind informațiile documentate referitoare la sistemul de

management al calității
8. Standardul ISO 9001:2015 - modificări semnificative față de ISO

9001:2008
9. Stadiul certificării sistemelor de management al calității la nivel

mondial și în România
http://www.iso.org/iso/home.html
http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-survey.htm
2
Facultatea de Business și Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2021/2022
1. Evoluția standardelor internaționale ISO 9000
 Standardele internaționale ISO 9000 sunt standarde generale, care conțin cerințe
referitoare la sistemul de management al calității organizațiilor și recomandări
privind îmbunătățirea performanțelor acestora.
Standardele internaționale ISO 9000 referitoare la sistemele de management al calității

reprezintă rezultatul unui îndelungat proces de evoluție, care a debutat în anii '60 în S.U.A.
Pentru asigurarea securității echipamentelor, NASA - în calitate de organism coordonator al
programelor spațiale americane - a inițiat o serie de specificații referitoare la calitate. Acestea
au devenit obligatorii pentru toți furnizorii și distribuitorii echipamentelor respective.
Prima încercare de standardizare în domeniul asigurării calității a constituit-o

standardul american MIL-Q-9858A, elaborat în anul 1963, în domeniul militar.
Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calității pentru centralele

termo-energetice (standardele canadiene CSA - Z.299) și mai târziu pentru cele nucleare,
domenii în care se impunea definirea unor exigențe deosebite privind securitatea
echipamentelor. În România, în domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 - AQ
04, pe baza celor canadiene.
În anul 1980, GATT (în prezent Organizația Mondială a Comerțului) adoptă „Acordul
privind barierele tehnice în comerț”, denumit și „Codul standardelor”. Pentru a evita
transformarea sistemelor naționale de certificare în adevărate obstacole în calea comerțului
mondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima dată, ca aceste sisteme să se bazeze
pe standarde internaționale.
Luând în considerare această recomandare, în anul 1987, Comitetul Tehnic al

Organizației Internaționale de Standardizare ISO/TC 176 „Managementul calității și
asigurarea calității” elaborează standardele din familia ISO 9000. În același an, standardele
ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene și, într-o perioadă relativ scurtă, au fost
adoptate ca standarde naționale în circa 100 de țări.
Pentru lărgirea domeniului lor de aplicare și în vederea eliminării neajunsurilor
constatate de utilizatori, standardele ISO 9000 au făcut obiectul unor revizuiri, în anii 1994,
2000, 2005, 2008 și 2015. În România, aceste standarde au fost adoptate ca standarde
naționale în anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000.
2
Drd. Ciulacu Bițan Gabriela Elena, Departamentul BSCMC, Academia de Studii Economice din București.
2. În ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000
Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării relațiilor

comerciale, mai ales la nivel regional și internațional și pentru a da mai multă
încredere clienților privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod
constant cerințele referitoare la calitatea produselor/ serviciilor.
organizația urmărește să-și îmbunătățească

• în scopul îmbunătățirii
performanțele, prin implementarea unui sistem de
performanțelor
management al calității eficient
• în situații contractuale,
clientul prevede prin contract anumite cerințe privind
între o organizație și
sistemul de management al calității organizației
clientul acesteia
• pentru obținerea unei sistemul de management al calității organizației este

aprobări sau în scopul evaluat de către client, în scopul recunoașterii
înregistrării de către o conformității acestuia cu standardul de referință
secundă parte
sistemul de management al calității este evaluat de

către organismul de certificare, organizația în cauză
menținând acest sistem pentru toți clienții săi, cu
excepția situațiilor în care, prin contract, se stabilesc
• în scopul certificării de alte cerințe.
către o terță parte
Adoptarea unei asemenea soluții este avantajoasă,
pentru că permite reducerea numărului evaluărilor
sistemului de management al calității organizației,
efectuate de clienți.
3
3. Structura generală a standardelor ISO 9000
ISO 9000 • Sisteme de management al calității. Principii

fundamentale și vocabular (ISO 9000:2015)
• Sisteme de management al calității. Cerințe

ISO 9001 (ISO 9001:2015)
 Managementul calității. Calitatea unei

ISO 9004 organizații. Ghid pentru obținerea unui
succes sustenabil (ISO 9004:2018)
• Ghid pentru auditarea sistemelor de

ISO 19011 management (ISO 19011:2018)
 definirea unui singur model de sistem de management al calității, utilizabil în

scopuri externe (ISO 9001), spre deosebire de ediția din anul 1994 care cuprindea
trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 și ISO 9003;
 definirea unui model de sistem de management al calității, orientat spre asigurarea
unei performanțe durabile a organizației (ISO 9004);
 structurarea elementelor sistemului de management al calității în cadrul ambelor
modele, potrivit ciclului PDCA (Plan-Do-Check-Act);
 orientarea politicii calității către îmbunătățirea continuă a proceselor organizației
își rezultatelor acestora, asigurânud-se compatibilitatea cu celelalte politici
sectoriale ale organizației, în cadrul politicii sale generale;
 asigurarea uni sistem informațional eficient, care să permitã evaluarea riguroasă a
gradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate și îmbunătățirea
continuă a rezultatelor obținute;
 accentul se pune pe eficacitatea proceselor în mai mare măsură decât pe
documentarea acestora;
 facilitarea procesului de autoevaluare a măsurii în care sunt îndeplinite cerințele
prevăzute de standardele ISO 9000;
 asigurarea unei compatibilități sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la
sistemele de management de mediu.
4
• descrie conceptele fundamentale și principiile

Standardul managementului calității;
ISO 9000: 2015 • specifică termenii și definițiile care se aplică tuturor
standardelor referitoare la managementul calității și la sistemul
de management al calității.
 specifică cerințele referitoare la sistemul de management al
calității, aplicabile atunci când o organizație trebuie să
demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse și servicii care
satisfac cerințele clienților și cele decurgând din
Standardul reglementările aplicabile;
ISO 9001: 2015
 cerințele referitoare la sistemul de management al calității sunt
complementare celor prevăzute în specificațiile produselor;
 reprezintă standardul de referință pentru certificarea sistemului
de management al calității, devenind baza pentru
recunoașterea reciprocă a certificatelor pe plan internațional.
 furnizează recomandări pentru obținerea unui succes
durabil pentru orice organizație într-un mediu complex,
solicitant și mereu în schimbare, printr-o abordare bazată
managementului calității enunțate;
 succesul durabil al unei organizații este obținut prin
capabilitatea sa de a satisface așteptările clienților săi și ale
altor părți interesate, pe termen lung și în mod echilibrat;
 succesul durabil poate fi obținut printr-un management eficace
al organizației, prin conștientizarea mediului organizației, prin
învățare și prin aplicarea corespunzătoare a îmbunătățirilor și
Standardul a inovațiilor;
ISO 9004: 2018  promovează autoevaluarea ca un instrument important pentru
analiza nivelului de maturitate al organizației, referitor la
leadership, strategie, sistemul de management, resursele și
procesele sale, pentru a identifica punctele tari și slabe, precum
și oportunitățile de îmbunătățire și de inovare;
 nu este destinat pentru utilizări în situații contractuale,
reglementate sau în scopul certificării;
 nu reprezintă un ghid pentru aplicarea standardului
ISO 9001;
 nu este un standard de referință pentru auditul sistemului de
management al calității, în scopul certificării acestuia. 
5
Standardul internațional ISO 9004 oferă o perspectivă mai largă asupra

managementului calității decât ISO 9001:
 abordează necesitățile și așteptările tuturor părților interesate relevante;
 furnizează îndrumări pentru îmbunătățirea continuă și sistematică a performanței
globale a organizației.
Standardul internațional ISO 9004 a fost elaborat pentru a menține coerența cu ISO
9001 și pentru a fi compatibil cu alte standarde de sisteme de management.
Astfel de standarde se completează reciproc, dar pot fi utilizate și independent.
 Anexa A furnizează organizațiilor un instrument pentru autoevaluarea propriilor
puncte tari și slabe, pentru a determina nivelul lor de maturitate și pentru a identifica
oportunitățile de îmbunătățire și inovare;
Principiile managementului calității servesc pentru orientarea întreprinderii către

realizarea obiectivelor propuse și pentru îmbunătățirea continuă a
performanțelor proceselor (Figura 1).
Orientare spre
Managementul client
relațiilor
Leadership
Luarea Principiile
deciziilor pe managementului Implicarea
bază de dovezi calității personalului
Abordare
Îmbunătățire procesuală
Fig. 1 Principiile managementului calității potrivit standardului ISO 9000: 2015

(Sursa: SR EN ISO 9000:2015)
6
4. Etapele implementării sistemului de management al calității

4.1 Angajamentul conducerii de vârf a organizației
▸ Este de acord cu privire la motivul implementării unui SMC;
▸ Determinarea contextului organizației, a obiectivelor strategice și a proceselor
de afaceri;
▸ Determinarea nevoilor și așteptărilor clienților și părților interesate;
▸ Înțelegerea principiilor managementului calității definite de ISO 9000;
▸ Analiza implicațiilor gândirii bazate pe risc;
▸ Definirea obiectivelor organizației;
▸ Descrierea domeniului de aplicare a SMC;
▸ Definirea politicii și determinarea obiectivelor referitoare la calitate.
4.2 Identificarea proceselor cheie
▸ Identificarea proceselor necesare pentru a furniza produse și servicii;
▸ Determinarea riscurilor și oportunităților aplicabile proceselor.
4.3 Planificarea SMC

▸ Identificarea lacunelor din sistemul existent în comparație cu cerințele SMC;
▸ Identificarea controalelor de proces necesare;
▸ Definirea mediului de lucru necesar;
▸ Definirea abilităților și facilităților necesare.
4.4 Documentarea SMC
▸ Documentarea proceselor, activităților și controalelor necesare;
▸ Pregătirea informațiilor documentate (procedurile și înregistrările) cerute de
standard și de nevoile organizației;
▸ Asigurarea că SMC este conform cu cerințele ISO 9001.
4.5 Implementarea SMC
▸ Gestionarea proceselor;
▸ Controlul resurselor de monitorizare și măsurare;
▸ Instruirea personalului;
▸ Verificarea funcționării eficiente a proceselor.
4.6 Managementul SMC

▸ Monitorizarea și măsurarea performanței;
▸ Auditarea eficacității proceselor;
▸ Concentrarea pe satisfacția clienților;
▸ Managementul schimbărilor operaționale și de sistem;
▸ Efectuarea analizei de management;
7
4.7 Îmbunătățirea SMC

▸ Căutarea unui organism de certificare de terță parte a SMC;
▸ Îmbunătățirea SMC conform ISO 9004;
▸ Luarea în considerare a implementării modelelor de excelență în afaceri.
În procesul implementării sistemului de management al calității pot fi luate în

considerare etapele ciclului PEVA (planifică - execută – verifică – acționează) (Figura
2).
Planificarea implementării
sistemului de management al
calității (etapele 1, 2, 3)
Îmbunătățirea sistemului de Implementarea sistemului de

management al calității management al calității
(etapa 7) (etapele 4, 5)
Verificarea implementării
sistemului de management al
calității (etapa 6)
Fig. 2 Etapele generale ale implementării sistemului de management

al calității potrivit ciclului PDCA
8
5. Cerințele ISO 9001:2015 referitoare la sistemul de

1. Contextul organizației
2. Leadership
3. Planificare
4. Suport
5. Operare
6. Evaluarea performanței
7. Îmbunătățire
Cele șapte secțiuni ale standardului ISO 9001:2015 definesc cerințele care trebuie
îndeplinite de către o întreprindere pentru a demonstra capacitatea de a furniza în
mod consecvent produse / servicii care îndeplinesc cerințele clientului și cerințele
legale și reglementate aplicabile.
Elementele sistemului de management al calității sunt structurate potrivit ciclului
PEVA (planifică – execută – verifică – acționează), indicând succesiunea firească a
etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de management al
calității și pentru menținerea eficacității acestuia, prin îmbunătățirea continuă a tuturor
proceselor pe care le implică un asemenea sistem.
1. Contextul organizației
 Înțelegerea organizației și a  aspecte interne și externe relevante pentru
contextului în care activează scopul și direcția sa strategică
 Înțelegerea necesităților și  determinarea părților interesate relevante și a
așteptărilor părților interesate cerințelor acestora
 Determinarea domeniului de  determinarea limitelor și aplicabilității
aplicare al sistemului de acestuia
 Sistemul de management al  determinarea proceselor necesare pentru
calității (SMC) și procesele sale SMC și aplicarea acestora în cadrul
organizației
2. Leadership
 Leadership și angajament  generalități
 orientarea către client
 Politică  stabilirea politicii referitoare la calitate
 comunicarea politicii referitoare la calitate
 Roluri organizaționale,
responsabilități și autorități
9
3. Planificare
 Acțiuni de tratare a riscurilor și  determinarea riscurilor și oportunităților care
oportunităților necesită a fi tratate;
 planificarea, integrarea și implementarea
acțiunilor de tratare a riscurilor și
oportunităților, precum și evaluarea
eficacității acestor acțiuni.
 Obiective referitoare la calitate  stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
și planificarea realizării lor  planificarea realizării obiectivelor
 Planificarea schimbărilor
4. Suport
 Resurse generalități
 personal
 infrastructură
 mediu pentru operarea proceselor
 resurse de monitorizare și măsurare –
trasabilitatea măsurărilor
 cunoștințe organizaționale
 Competență
 Conștientizare
 Comunicare
 Informații documentate  generalități
 creare și actualizare
 controlul informațiilor documentate
5. Operare
 Planificare și control operațional
 Cerințe pentru produse și servicii  comunicarea cu clientul
 determinarea cerințelor pentru produse și
servicii
 analizarea cerințelor pentru produse și
servicii
 modificări ale cerințelor pentru produse și
servicii
10
 Proiectare și dezvoltare a  generalități
produselor și serviciilor  planificarea proiectării și dezvoltării
 elemente de intrare ale proiectării și
dezvoltării
 controale ale proiectării și dezvoltării
 elemente de ieșire ale proiectării și
dezvoltării
 modificări ale proiectării și dezvoltării
 Controlul proceselor, produselor  generalități
și serviciilor furnizate din  tipul și amploarea controlului
exterior  informații pentru furnizorii externi
 Producție și furnizare de servicii  controlul producției și al furnizării de

servicii
 identificare și trasabilitate
 proprietate care aparține clienților sau
furnizorilor externi
 păstrare
 activități post-livrare
 controlul modificărilor
 Eliberarea produselor și
serviciilor
 Controlul elementelor de ieșire
neconforme
6. Evaluarea performanței
 Monitorizare, măsurare,  generalități
analizare și evaluare  satisfacția clientului
 analiză și evaluare
 Audit intern
 Analiză efectuată de  generalități
management  elemente de intrare ale analizei efectuate de
management
 elemente de ieșire ale analizei efectuate de
management
11
7. Îmbunătățire
 Generalități
 Neconformitate și acțiune corectivă
 Îmbunătățire continuă
(1) Contextul organizației

1.1. Înțelegerea organizației și a contextului în care activează
În vederea asigurării premiselor stabilirii, implementării și îmbunătățirii sistemului de
management al calității, o organizația trebuie să determine acele aspectele externe și
interne relevante pentru scopul și direcția sa strategică și care influențează
capabilitatea sa de a realiza rezultatele intenționate.
Aspectele pot include factori negativi sau condiții de luat în considerare.
Aspectele externe decurg din mediile legal, tehnologic, competițional, de piață,
cultural, social, economic, la nivel internațional, național, regional, local.
Aspectele interne se referă la valori, cultură, cunoștințele și performanța organizației.
Organizația trebuie să monitorizeze și să analizeze informațiile despre aceste
aspecte externe și interne.
1.2. Înțelegerea necesităților și așteptărilor părților interesate
În vederea asigurării capabilității organizației de a furniza consecvent produse și
servicii care satisfac cerințele clientului și pe cele legale și reglementate aplicabile,
organizația trebuie să determine:
a) părțile interesate relevante pentru sistemul de management al calității;
b) cerințele acestor părți interesate care sunt relevante pentru sistemul de
management al calității.
Organizația trebuie să monitorizeze și să analizeze informațiile despre aceste părți
interesate și cerințele lor relevante.
1.3. Determinarea domeniului de aplicare al sistemului de management al
Atunci când determină domeniul de aplicare al sistemului de management al calității,

organizația trebuie să determine limitele și aplicabilitatea acestuia prin considerarea:
a) aspectelor externe și interne determinate la 1.1;

b) cerințele părților interesate relevante determinate la 1.2;
c) produsele și serviciile organizației.
Organizația trebuie să aplice toate cerințele ISO 9001, dacă sunt aplicabile în cadrul
domeniului de aplicare determinat al sistemului său de management al calității.
calității
12
Domeniul de aplicare trebuie să declare tipurile de produse și servicii incluse și să
ofere justificări pentru orice cerință a ISO 9001 pe care organizația o determină ca
fiind neaplicabilă pentru domeniul de aplicare al sistemului său de management ai
calității.
1.4. Sistemul de management al calității și procesele sale
Pentru implementarea, menținerea și îmbunătățirea continuă a unui sistem de

management al calității, inclusiv a procesele necesare și a interacțiunile lor, care
să respecte cerințele definite de standardul ISO 9001, organizația trebuie, mai
întâi, să asigure:
 determinarea proceselor necesare sistemului de management al calității și aplicarea
acestora în cadrul organizației;
 determinarea elementelor de intrare cerute și elementele de ieșire așteptate de
laaceste procese;
 determinarea succesiunii și a interacțiunii acestor procese;
 determinarea criteriilor și metodelor (inclusiv monitorizările, măsurările și
indicatorii de performanță aferenți) necesare pentru operarea și ținerea sub
control eficace ale acestor procese;
 determinarea resurselor necesare acestor procese și asigurarea disponibilității
acestora;
 atribuirea de responsabilități și autorități pentru aceste procese;
 tratarea riscurilor și oportunităților determinate;
 evaluarea acestor procese și implementarea tuturor schimbărilor necesare
pentru a seasigura că aceste procese realizează rezultatele intenționate;
 îmbunătățirea proceselor și a sistemului de management al calității.
(2) Leadership
Cerințe principale:
• leadership și angajamentul conducerii organizației privind implementarea și

îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității;
• demonstrarea orientării către client a organizației;
• definirea și comunicarea politicii organizației referitoare la calitate;
• stabilirea, comunicarea și înțelegerea responsabilităților și autorităților pentru
rolurile organizaționale relevante ale unui sistem de management al calității.
13
(3) Planificare
• determinarea riscurilor și oportunităților care necesită a fi tratate, prin luarea în
considerare a aspectelor determinate la 1.1 și a cerințelor părților interesate
relevante;
• planificarea, integrarea și implementarea acțiunilor de tratare a riscurilor și
oportunităților, precum și evaluarea eficacității acestor acțiuni;
• stabilirea obiectivelor referitoare la calitate și planificarea realizării lor;
• efectuarea schimbărilor într-un mod planificat, atunci când organizația determină
necesitatea de schimbare a sistemului de management al calității.
(4) Suport
• asigurarea resurselor necesare pentru implementarea și menținerea sistemului de
management al calității;
• asigurarea competențelor necesare prin programe corespunzătoare de instruire șide
conștientizare a personalului;
• asigurarea elementelor de infrastructură necesare (clădiri, echipamente, servicii
suport) și a unui mediu corespunzător pentru operarea proceselor;
• asigurarea resurselor de monitorizare și măsurare, inclusiv a trasabilității
măsurărilor;
• determinarea, menținerea și punerea la dispoziție a cunoștințelor necesare pentru
operarea proceselor sale și pentru realizarea conformității produselor și serviciilor;
• determinarea comunicărilor interne și externe relevante pentru sistemul de
• crearea, actualizarea și controlul informațiilor documentate.
(5) Operare
5.1. Planificare și control operațional
• determinarea cerințelor pentru produse și servicii;
• stabilirea criteriilor pentru procese și acceptarea produselor și serviciilor;
• determinarea resurselor necesare pentru realizarea conformității cu cerințelepentru
produse și servicii;
• implementarea controlului proceselor în conformitate cu criteriile;
• determinarea, menținerea și păstrarea informațiilor documentate necesare pentrua
dovedi desfășurarea corespunzătoare a proceselor.
14
5.2. Cerințe pentru produse și servicii
• stabilirea unui sistem corespunzător de comunicare cu clientul, pentru a se asigura
rezolvarea operativă a tuturor problemelor care ar putea să apară în interpretarea
cerințelor acestuia;
• determinarea cerințelor pentru produse și servicii (cerințele clientului, cerințe
legale, etc.);
• analiza cerințelor pentru produse și servicii, pentru a se stabili dacă întreprinderea
are capacitatea de a îndeplini aceste cerințe;
• documentarea corespunzătoare și conștientizarea personalului cu privire la
modificările cerințelor pentru produse și servicii, atunci când acestea sunt
modificate.
5.3. Proiectarea și dezvoltarea produselor și serviciilor
• planificarea proiectării și dezvoltării prin stabilirea etapelor și controalelor pentru
proiectare, astfel încât să fie satisfăcute integral cerințele clientului;
• identificarea, documentarea și analiza elementelor de intrare ale proiectării
produsului: cerințe funcționale și de performanță, cerințe legale și reglementate,
informații referitoare la un proiect similar realizat anterior, standarde sau coduri pe
care organizația și-a propus să le implementeze, consecințe potențiale ale eșecului,
etc.;
• aplicarea controalelor asupra procesului de proiectare și dezvoltare și a
elementelor de ieșire ale acestuia;
• identificarea, analiza și controlul modificărilor efectuate în timpul sau ulterior
proiectării și dezvoltării produselor și serviciilor.
5.4. Controlul proceselor, produselor și serviciilor furnizate din exterior
• evaluarea, selectarea și monitorizarea performanțelor și reevaluarea furnizorilor
externi pe baza capacității lor de a satisface cerințele impuse;
• verificarea sau alte activități necesare pentru asigurarea că procesele, produsele și
serviciile furnizate din exterior satisfac cerințele la primire și, dacă este cazul, la
sediul furnizorilor;
• specificarea și comunicarea clară a cerințelor referitoare la procesele, produsele și
serviciile care urmează să fie furnizate, în documentele de furnizare.
15
5.5. Producție și furnizare de servicii
a) Ținerea sub control a proceselor de producție și a furnizării serviciului
• disponibilitatea informațiilor documentate referitoare la caracteristicile
produsului/serviciului, precum și la rezultatele care urmează să fie obținute;
• disponibilitatea și utilizarea resurselor de monitorizare și măsurare adecvate;
• implementarea activităților de monitorizare și măsurare în etape corespunzătoare,
pentru a verifica dacă au fost îndeplinite criteriile pentru controlul proceselor sau
elementelor de ieșire, precum și criteriile de acceptare pentru produse și servicii;
• utilizarea infrastructurii corespunzătoare și a mediului corespunzător pentru
operarea proceselor;
• desemnarea unor persoane competente, inclusiv orice calificări cerute;
• validarea și re-validarea periodică a capabilității de a obține rezultatele planificate
ale proceselor de producție și furnizare de servicii, atunci când elementele de ieșire
nu pot fi verificate prin monitorizare sau măsurare ulterioară;
• implementarea acțiunilor de prevenire a erorilor umane;
• implementarea activităților de eliberare, livrare și post-livrare.
b) Identificare și trasabilitate
• identificarea elementelor de ieșire, în fiecare din etapele de realizare, prin marcaje
corespunzătoare;
• asigurarea trasabilității elementelor de ieșire, printr-o identificare unică.
c) Proprietate care aparține clienților sau furnizorilor externi
• verificarea la primire a produselor furnizate de client sau furnizor extern;
• asigurarea depozitării și verificarea periodică a acestor produse;
• asigurarea identificării lor printr-un marcaj corespunzător.
16
d) Păstrare
• menținerea conformității elementelor de ieșire pe parcursul producției și furnizării
serviciului printr-un sistem corespunzător de identificare, manipulare, ambalare,
depozitare, transport și de protecție;
• stabilirea responsabilităților pentru primirea și expedierea produselor;
• asigurarea unei manipulări corespunzătoare a produselor, astfel încât să se evite
deteriorarea acestora;
• asigurarea condițiilor corespunzătoare de depozitare a produselor, astfel încât să
poată fi menținute caracteristicile acestora;
• verificarea periodică a produselor în timpul depozitării, pentru a se putea lua
măsurile necesare pentru remedierea eventualelor abateri constatate.
e) Activități post-livrare
• îndeplinirea cerințelor pentru activitățile de post-livrare asociate cu produsele și
serviciile prin luarea în considerare a:
a) cerințelor legale și reglementate;
b) consecințelor potențiale nedorite asociate cu produsele și serviciile sale;
c) naturii, utilizării și duratei de viață intenționată ale produselor și serviciilor sale;
d) cerințelor clientului;
e) feedback-ului de la clienți.
f) Controlul modificărilor
• controlul și analiza modificărilor referitoare la producție sau la furnizarea
serviciului, pentru a se asigura continuitatea conformității cu cerințele;
• păstrarea de informații documentate care să descrie rezultatele analizării
modificărilor, persoana (persoanele) care autorizează modificarea și orice acțiuni
necesare care rezultă din analiză.
17
5.6. Eliberarea produselor și serviciilor
• implementarea de modalități planificate, în etape corespunzătoare, pentru a
verifica dacă cerințele pentru produs sau serviciu au fost îndeplinite;
• eliberarea produselor și serviciilor către client trebuie să nu se producă înainte ca
modalitățile planificate să fie finalizate în mod corespunzător, cu excepția cazului
în care s-a aprobat altfel de o autoritate relevantă și, atunci când este aplicabil, de
client;
• păstrarea de informații documentate referitoare la eliberarea produselor și
serviciilor, care să includă:
a) dovezi ale conformității cu criteriile de acceptare;
b) trasabilitatea persoanei (persoanelor) care autorizează eliberarea.
5.7. Controlul elementelor de ieșire neconforme
• identificarea și ținerea sub control a elementelor de ieșire care nu sunt conforme
ce cerințele referitoare la acestea, pentru a preveni utilizarea sau livrarea lor
neintenționată;
• întreprinderea de acțiuni adecvate în funcție de natura neconformității și de
efectele acesteia asupra conformității produselor și serviciilor, inclusiv asupra
produselor și serviciilor neconforme detectate după livrarea produselor, în timpul
sau după furnizarea serviciilor;
• tratarea elementele de ieșire neconforme în unul sau mai multe moduri: corecție,
izolare, reținere, returnare sau suspendare a livrării produselor și serviciilor,
informarea clientului, obținerea autorizării pentru acceptarea cu derogare;
• verificarea conformității cu cerințele trebuie realizată și atunci când elementele de
ieșire neconforme sunt corectate;
• păstrarea de informații documentate care descriu neconformitatea, acțiunile
întreprinse, orice derogări obținute, identifică autoritatea care decide acțiunile
referitoare la neconformitate.
18
(6) Evaluarea performanței

6.1. Monitorizare, măsurare, analizare și evaluare
a) Generalități
Cerințe
 determinarea a ceea ce necesită să fie monitorizat și măsurat, a metodelor de
monitorizare, măsurare, analizare și evaluare necesare pentru a se asigura rezultate
valide, când trebuie efectuate monitorizarea și măsurarea și când trebuie analizate și
evaluate rezultatele monitorizării și măsurării;
 evaluarea performanței și eficacității sistemului de management al calității.
b) Satisfacția clientului
Cerințe
• stabilirea metodelor necesare pentru obținerea, monitorizarea și analizarea
informațiilor referitoare la satisfacția clientului;
• monitorizarea informațiilor referitoare la satisfacția clientului.
c) Analiză și evaluare
Cerințe
• analizarea și evaluarea datelor și informațiilor provenite din monitorizare și
măsurare, rezultatele fiind utilizate pentru a evalua:
a) conformitatea produselor și serviciilor;
b) gradul de satisfacție a clientului;
c) performanța și eficacitatea sistemului de management al calității:
d) dacă planificarea a fost implementată în mod eficace;
e) eficacitatea acțiunilor întreprinse pentru a trate riscurile și oportunitățile;
f) performanța furnizorilor externi;
g) necesitatea de îmbunătățiri pentru sistemul de management al calității.
19
6.2. Audit intern
• auditurile interne trebuie efectuate la intervale planificate pentru a furniza
informații referitoare la faptul că sistemul de management al calității:
a) este conform cu cerințele proprii organizației pentru sistemul său de
management al calității și cu cerințele ISO 9001;
b) este implementat și menținut în mod eficace.
• planificarea, stabilirea, implementarea și menținerea unui program (programe) de
audit care să includă frecvența, metodele, responsabilitățile, cerințele de
planificare și raportare, și care trebuie să ia în considerare importanța proceselor
implicate, modificările care influențează organizația și rezultatele auditurilor
precedente;
• definirea criteriilor de audit și domeniul pentru fiecare audit;
• selectarea auditorilor și efectuarea de audituri astfel încât să se asigure
obiectivitatea și imparțialitatea procesului de audit;
• asigurarea că rezultatele auditurilor sunt raportate managementului relevant;
• întreprinderea de corecții și acțiuni corective adecvate fără întârziere nejustificată;
• păstrarea de informații documentate ca dovadă a implementării programului de
audit și a rezultatelor auditului.
6.3. Analiză efectuată de management
a) Generalități
Cerințe
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să analizeze la intervale planificate
sistemul de management al calității din organizație pentru a se asigura că este în
continuare corespunzător, adecvat, eficace și aliniat cu direcția strategică a
organizației.
20
b) Elemente de intrare ale analizei efectuate de management
Cerințe
• planificarea și efectuarea analizei efectuată de management trebuie să ia în
considerare:
a) stadiul acțiunilor de la analizele precedente efectuate de management;
b) modificări în aspectele externe și interne care sunt relevante pentru sistemul de
c) informații despre performanța și eficacitatea sistemului de management al
calității, inclusiv tendințele referitoare la:
1) satisfacția clientului și feedback-ul de la părțile interesate relevante;
2) măsura în care au fost îndeplinite obiectivele calității;
3) performanța proceselor și conformitatea produselor și serviciilor;
4) neconformități și acțiuni corective;
5) rezultatele monitorizării și măsurării;
6) rezultatele auditurilor;
7) performanța furnizorilor externi;
d) adecvarea resurselor;
e) eficacitatea acțiunilor întreprinse pentru a trata riscurile;
f) oportunitățile de îmbunătățire.
c) Elemente de ieșire ale analizei efectuate de management
Cerințe
Elemente de ieșire ale analizei efectuate de management trebuie să includă decizii și
acțiuni referitoare la:
a) oportunitățile de îmbunătățire;
b) orice necesități de modificare a sistemului de management al calității;
c) necesitățile de resurse.
21
(7) Îmbunătățire
7.1. Generalități
Cerințe:
• determinarea și selectarea oportunităților pentru îmbunătățirea și implementarea
oricăror acțiuni necesare pentru a îndeplini cerințele clientului și pentru a crește
satisfacția clientului.
7.2. Neconformitate și acțiune corectivă
Cerințe:
• când apare o neconformitate, inclusiv dacă aceasta rezultă din reclamații,
organizația trebuie:
a) să reacționeze la neconformitate, să întreprindă acțiuni pentru controlul și
corectarea acesteia și să se ocupe de consecințe;
b) să evalueze necesitatea de acțiuni pentru eliminarea cauzei (cauzelor)
neconformității, cu scopul ca aceasta să nu reapară sau sa nu apară în altă parte;
c) să implementeze orice acțiune necesară;
d) să analizeze eficacitatea oricărei acțiuni corective întreprinse;
e) să actualizeze riscurile și oportunitățile determinate în timpul planificării, dacă este
necesar;
f) să efectueze modificări ale sistemului de management al calității, dacă este necesar;
g) să păstreze informații documentate ca dovadă pentru natura neconformităților și
orice acțiuni întreprinse ulterior și rezultatele oricărei acțiuni corective.
7.3. Îmbunătățire continuă
Cerințe:
 organizația trebuie să îmbunătățească continuu pertinența, adecvarea și
eficacitatea sistemului de management al calității;
 organizația trebuie să ia în considerare rezultatele analizei și evaluării, precum și
elementele de ieșire din analiza efectuată de management pentru a determine dacă
există necesități sau oportunități care trebuie tratate ca parte a îmbunătățirii
continue.
22
6. Avantajele sistemelor de management al calității bazate pe

• dobândirea unui avantaj față de concurenți;

Avantajele sistemelor • îmbunătățirea imaginii organizației pe piață;
de management al • îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite
calității în relația cu clienților;
clienții • relații mai bune cu clienții, creșterea satisfacției
acestora;
• prevenirea pierderilor datorate reclamațiilor clienților.
• îmbunătățirea planificării și ținerii sub control a

proceselor organizației;
• realizarea unor produse și servicii conforme
specificațiilor;
Avantajele de ordin
• o mai bună organizare a muncii, definirea clară a
intern ale sistemelor
responsabilităților;
de management al
• asigurarea capabilității proceselor privind realizarea de
calității
produse corespunzătoare cerințelor;
• consecvență în îndeplinirea sarcinilor și în aplicarea
tehnologiilor;
• motivarea personalului pentru îmbunătățirea calității;
• creșterea eficienței în desfășurarea activităților.
Toate avantajele menționate mai sus, în relația cu clienții și cele de ordin intern,
asigură premisele necesare pentru îmbunătățirea rezultatelor economico-financiare
ale întreprinderii: creșterea volumului vânzărilor, a cotei de piață și a profitului.
23
7. Cerințe privind informațiile documentate referitoare la

sistemul de management al calității
Importanță:
 pentru ținerea sub control a tuturor proceselor întreprinderii, facilitând

monitorizarea lor și determinarea rezultatelor obținute, astfel încât să fie identificate
măsurile corective sau de îmbunătățire necesare.
7.1 Structura generală a informațiilor documentate ale sistemului de

Fig. 3 Structura ierarhică a documentației sistemului de management al calității
24
 Se recomandă ca informațiile documentate ale sistemului de management al

calității să fie limitate la strictul necesar, astfel încât acestea să poată fi utilizate
efectiv și ținute la zi.
7.2Manualul calității
• Manual al calității - specificație pentru sistemul de management al calității al unei

organizații
• Spre deosebire de versiunea anterioară a ISO 9001, un manual al calității nu mai
este acum cerut în mod expres. Standardul ISO 9001:2015 cere organizației să mențină
informații documentate necesare pentru eficacitatea sistemului său de management al
calității (SMC). Există mai multe modalități pentru a face asta, manualul calității
reprezentând doar una dintre acestea.
 facilitează înțelegerea unitară a politicii calității;

 facilitează realizarea obiectivelor, prin definirea structurii
organizatorice și a responsabilităților privind realizarea și
îmbunătățirea calității;
 îmbunătățește comunicarea în interiorul organizației și în
relațiile acesteia cu clienții și partenerii săi;
 contribuie la crearea unei imagini favorabile în relațiile cu
clienții, favorizând câștigarea încrederii acestora că cerințele
Avantajele
lor vor fi satisfăcute;
manualului
calității  asigură instruirea unitară a personalului întreprinderii,
privind sistemul de management al calității și facilitează
conștientizarea acestuia în ceea ce privește impactul propriei
activități asupra calității produsului finit;
 asigură accesul imediat la informațiile documentate ale
sistemului de management al calității și facilitează gestionarea
acestora;
 poate servi ca document principal pentru auditul sistemului de
management al calității.
Conținutul și forma de Gradul de detaliere și forma de prezentare a manualului

prezentare a calității diferă în funcție de nevoile specifice ale
manualului calității organizației
25
Pentru ca manualul calității să devină un instrument eficient în implementarea și

menținerea sistemului de management al calității întreprinderii, el trebuie să țină seama
de situația concretă a acesteia, bazându-se pe practicile deja existente în domeniul
asigurării calității. Este, de aceea, preferabil ca manualul calității să fie elaborat de
întreprindere cu forțe proprii.
• revine, de regulă, șefului compartimentului calitate din

Responsabilitatea
întreprindere.
redactării și
Notă: Atât la elaborarea manualului calității, cât și în cazul
administrării
modificărilor ulterioare ale acestuia, vor fi consultate
manualului
compartimentele sau persoanele direct implicate în activitățile
calității
care au incidență asupra calității.
• se realizează de către compartimentul calitate, prin revizii

periodice și anuale.
Notă: Modificările rezultate în urma reviziilor periodice,
Administrarea aprobate de șeful compartimentului calitate și, în final, de
manualului conducerea întreprinderii, vor fi încorporate în cadrul
calității modificărilor stabilite cu ocazia reviziei anuale a manualului
calității.
Manualul calității este supus cerințelor clauzei 7.5 Informații
documentate
26
Manualul calității
(structură generală)
Pagina de titlu
Cuprins
Capitolul 1 – Domeniu de aplicare

• Prezentarea întreprinderii
• Scopul manualului calității
• Referințe normative
• Terminologie
Capitolul 2 – Administrarea manualului calității
• Responsabilitatea elaborării
• Analiză și aprobare
• Înregistrarea modificărilor
• Evidența edițiilor și reviziilor manualului
• Informații documentate asociate
Capitolul 3 – Politica și obiectivele în domeniul

calității Capitolul 4 – Contextul organizației
• Contextul în care activează organizația
• Necesitățile și așteptările părților interesate
• Domeniul de aplicare al sistemului de management al calității
• Sistemul de management al calității și procesele sale
Capitolul 5 – Leadership
Capitolul 6 – Planificare
Capitolul 7 – Suport
Capitolul 8 – Operare
Capitolul 9 – Evaluarea
performanței Capitolul 10 –
Îmbunătățire
Anexe
 Organigrama întreprinderii
 Informații documentate necesare pentru a sprijini funcționarea proceselor
 Lista de corespondență între informațiile documentate ale sistemului de
management al calității și standardul ISO 9001
 Alte informații documentate referitoare la calitate
27
7.3 Procedurile sistemului de management al calității
Procedura este un mod specificat de realizare a unei activități sau proces.

Procedurile pot fi prezentate în scris, în acest caz fiind denumite proceduri scrise sau
documentate.
 scopul și domeniul de aplicare a procedurii;

 ce trebuie făcut și de către cine;
Conținutul unei  când, unde, cum trebuie procedat;
proceduri  ce fel de materiale, echipamente, informații documentate
trebuie utilizate;
 cum trebuie specificată și ținută sub control activitatea.
Procedurile trebuie astfel elaborate și administrate încât să permită ținerea sub control
a tuturor activităților la care se referă.
 Forma de prezentare a procedurilor documentate, numărul și volumul acestora

diferă în funcție de mărimea organizației, tipul activităților, proceselor, produselor
și serviciilor sale, complexitatea proceselor și a interacțiunilor acestora, precum și
de competența persoanelor.
 Procedurile trebuie formulate în termeni simpli, fără ambiguități.
 Procedurile sunt supuse cerințelor clauzei 7.5 Informații documentate.
• scopul procedurii
• domeniu de aplicare
• definiții, prescurtări
Structura generală a • referințe normative
unei proceduri • descrierea procedurii
• responsabilități
• înregistrări
• anexe
28
Proceduri (exemplificativ)
Nr. Codul
Denumirea procedurii
crt. procedurii
1 P 01 Analiza ofertei, a comenzii / contractului
2 P 02 Proiectare și dezvoltare tehnologică
3 P 03 Ținerea sub control a informațiilor documentate
4 P 04 Planificarea schimbărilor
Controlul proceselor, produselor și serviciilor furnizate din
5 P 05
exterior
6 P 06 Resurse de monitorizare și furnizare
7 P 07 Identificare și trasabilitate
8 P 08 Vânzare, facturare
9 P 09 Inspecții și încercări
10 P 10 Controlul proprietății clienților sau furnizorilor externi
11 P 11 Controlul modificărilor
12 P 12 Neconformitate și acțiune corectivă
13 P 13 Controlul elementelor de ieșire neconforme
14 P 14 Analiză și evaluare
15 P 15 Audituri interne ale calității
16 P 16 Managementul resurselor umane
17 P 17 Service
18 P 18 Analiză efectuată de management
19 P 19 Comunicare
20 P 20 Evaluarea satisfacției clientului
21 P 21 Instalare mașini unelte
22 P 22 Eliberarea produselor și serviciilor
23 P 23 Îmbunătățire
29
7.4 Înregistrări
• Înregistrările sunt documente prin care se declară rezultatele obținute sau care
furnizează dovezi privind activitățile desfășurate.
Înregistrările care trebuie să fie păstrate de către organizație în scopul furnizării de

dovezi ale rezultatelor obținute și includ:
 Informații documentate în măsura în care este necesar pentru a avea încredere că
procesele sunt efectuate conform planificării (clauza 4.4);
 Dovezi ale adecvării pentru utilizare a resurselor de monitorizare și
măsurare (clauza 7.1.5.1);
 Dovezi ale referințelor folosite pentru calibrarea resurselor de monitorizare și
măsurare (atunci când nu există standarde naționale sau internaționale) (clauza
7.1.5.2.);
 Dovezi ale competențelor persoanei (persoanelor) care lucrează sub
controlul organizației care influențează performanța și eficacitatea SMS
(clauza 7.2);
 Rezultate ale analizei și noi cerințe pentru produse și servicii (clauza 8.2.3);
 Înregistrările necesare pentru a demonstra că cerințele de proiectare și
dezvoltaresunt îndeplinite (clauza 8.3.2);
 Înregistrări ale intrărilor pentru proiectare și dezvoltare (clauza 8.3.3);
 Înregistrări ale activităților de control pentru proiectare și dezvoltare
(clauza 8.3.4);
 Înregistrări ale ieșirilor pentru proiectare și dezvoltare (clauza 8.3.5);
 Schimbări de proiectare și dezvoltare, incluzând rezultatele analizei și
autorizareamodificărilor și a acțiunilor necesare (clauza 8.3.6);
 Înregistrări ale evaluării, selectării, monitorizării performanței și reevaluării
furnizorilor din exterior și a oricăror acțiuni care rezultă din aceste activități
(clauza 8.4.1);
 Dovezi ale identificării unice a ieșirilor atunci când trasabilitatea este o
cerință (clauza 8.5.2);
 Înregistrări ale proprietății clientului sau a furnizorului din exterior care este
pierdută, stricată sau nepotrivită din orice alt punct de vedere pentru utilizare și
pentru comunicarea cu proprietarul (clauza 8.5.3);
 Rezultate ale analizei modificărilor privind producția și furnizarea de
servicii, persoanele care autorizează modificările și orice ale acțiuni necesar a
fi întreprinse(clauza 8.5.6);
30
 Înregistrări ale eliberării de produse sau servicii pentru livrare către client
incluzând criteriile de acceptabilitate și trasabilitatea referitoare la persoana
(persoanele) care dă această autorizație (clauza 8.6);
 Înregistrări ale neconformităților produselor și sau serviciilor furnizate,
acțiunilor întreprinse, derogărilor obținute și identificarea autorității care
decide acțiunea înconcordanță cu neconformitatea (clauza 8.7);
 Rezultate ale evaluării performanței și eficacității SMC (clauza 9.1.1);
 Dovezi ale implementării programului de audit și a rezultatelor auditului
(clauza 9.2.2);
 Dovezi ale rezultatelor analizei efectuate de management (clauza 9.3.3);
 Dovezi ale naturii neconformităților (de sistem) și a oricăror acțiuni
întreprinse înconsecință (clauza 10.2.2);
 Rezultate ale oricărei acțiuni corective (clauza 10.2.2);
 Alte înregistrări care pot fi necesare pentru a demonstra conformitatea
proceselor, produselor și serviciilor și a sistemului de management al
calității.
Exemple de înregistrări:
 înregistrări referitoare la recepție: note de recepție și constatare de diferențe,

registre de intrări, rapoarte de respingere, fișe de urmărire a furnizorilor, etc.;
 înregistrări referitoare la activitățile de inspecție, încercări și la activitățile de
metrologie: buletin de analiză, registru pentru evidența analizelor efectuate, registru
de neconformități, buletin de verificare metrologică, etc.;
 înregistrări din perioada de garanție și post-garanție: registru de evidență a
procedurilor și instrucțiunilor întocmite, registru de evidență a reclamațiilor
clienților, planificarea și evidența lucrărilor efectuate, etc.
 Înregistrările sunt supuse cerințelor clauzei 7.5 Informații documentate

 Durata păstrării înregistrărilor se stabilește în funcție de durata de viață estimată a
produsului și de eventualele cerințe prevăzute de reglementările aplicabile.Pe durata
păstrării, aceste înregistrări trebuie protejate în mod corespunzător împotriva
deteriorării neintenționate, pierderii sau distrugerii.
31
8. Standardul ISO 9001:2015 - modificări semnificative față de

ISO 9001: 2008
Implică abordarea pe bază de proces, care incorporează ciclul „Planifică – Efectuează
– Verifică – Acționează” (PEVA) și gândirea pe bază de risc.
 permite unei organizații să-și planifice procesele și

interacțiunile lor;
Abordarea pe  implică definirea și gestionarea sistematică a proceselor și a
bază de proces interacțiunilor dintre ele, astfel încât să se obțină rezultatele
intenționate în conformitate cu politica referitoare la calitate și
cu direcția strategică, ale organizației.
 permite unei organizații să se asigure că procesele sunt

gestionate corect și au alocate resurse adecvate și că
oportunitățile de îmbunătățire sunt determinate și se acționează
în consecință;
 poate fi aplicat tuturor proceselor și sistemului de management
al calității în ansamblul lui.
Semnificația ciclului PEVA (PDCA):
Ciclul PEVA - Planifică (Plan): stabilește obiectivele sistemului și ale

proceselor sale și resursele necesare obținerii rezultatelor în
concordanță cu cerințele clientului și cu politicile organizației;
- Efectuează (Do): implementează ceea ce s-a planificat;
- Verifică (Check): monitorizează și (atunci când este cazul)
măsoară procesele, produsele și serviciile rezultate față de
politici, obiective și cerințe, și raportează rezultatele;
- Acționează (Act): întreprinde acțiuni pentru îmbunătățirea
performanțelor, după cum este necesar.
32
Permite unei organizații:

- să determine factorii care ar putea cauza abaterea proceselor sale
și a sistemului de management al calității de la rezultatele
planificate;
- să pună în practică controale preventive pentru a minimiza efectele
negative;
Gândire bazată - să utilizeze la maximum oportunitățile pe măsură ce apar;
pe risc  pentru a se conforma cerințelor standardului internațional este
necesar ca o organizație să planifice și să implementeze acțiuni
de tratare a riscurilor și oportunităților;
 tratarea atât a riscurilor, cât și a oportunităților stabilește o bază
pentru creșterea eficacității sistemului de management al
calității, realizarea unor rezultate îmbunătățite și prevenirea
efectelor negative.
Fig. 4 — Reprezentarea schematică a elementelor unui proces

(Sursa: Standardul SR EN ISO 9001:2015, pag. 8)
33
Sistem de management al calității (4)
Organizația
și contextul
acesteia (4) Suport (7)
Operare (8) Satisfacția clientului
Planificare Efectuare
Cerințele
clientului
Evaluarea Rezultatele SMC
Planificare Leadership performanței
(6) (5) (9)
Nevoile și
așteptările Acționare Verificare
părților
interesante Produse și servicii
relevante (4)
Îmbunătățire
(10)
Fig. 5 Reprezentarea structurii SR EN ISO 9001:2015 în ciclul PDCA

(Sursa: Standardul SR EN ISO 9001:2015, Sisteme de management al calității. Cerințe, pag. 7)
9. Stadiul certificării sistemelor de management al calității la

nivel mondial și în Romania
Conform studiului Organizației Internaționale de Standardizare,

https://www.iso.org/the-iso-survey.html, până la sfârșitul anului 2020, numărul
certificatelor de conformitate cu standardul ISO 9001, valabile la nivel mondial, era de
916.842 (numărul certificatelor emise pentru toate locațiile de desfășurare a activităților
fiind de 1.299.837). Situația certificărilor pe domenii de activitate, este prezentată în
tabelul 1.
Tabelul 1
Numărul de certificări valabile pe domenii de activitate, la data de 31.12.2020
Cod Domeniu activitate Număr
1 Agricultură, pescuit și silvicultură 2.589
2 Minerit si cariere 3.478
3 Produse alimentare, băuturi și tutun 21.935
4 Textile și produse textile 11.600
5 Piele și produse din piele 1.729
6 Fabricarea lemnului și a produselor din lemn 4.080
34
7 Celuloză, hârtie și produse din hârtie 8.415
8 Companii de editare 445
9 Companii tipografice 7.835
10 Fabricarea cocsului și a produselor petroliere rafinate 1.393
11 Combustibil nuclear 558
12 Produse chimice, produse chimice și fibre 28.453
13 Produse farmaceutice 2.999
14 Produse din cauciuc și plastic 43.936
15 Produse minerale nemetalice 10.332
16 Beton, ciment, var, ipsos etc. 11.854
17 Produse metalice de bază și produse din metal 106.189
18 Mașini și echipamente 62.539
19 Echipamente electrice și optice 82.061
20 Construcții navale 1.911
21 Aerospațial 774
22 Alte echipamente de transport 10.198
23 Fabricare neclasificată în altă parte 11.466
24 Reciclarea 3.114
25 Alimentarea cu energie electrică 2.972
26 Alimentare cu gaz 702
27 Rezerva de apa 1.824
28 Construcții 71.097
29 Comerț cu ridicata și cu amănuntul, reparații de autovehicule, motociclete ș 90.117
bunuri personale și de uz casnic
30 Hoteluri și restaurante 4.573
31 Transport, depozitare și comunicații 24.408
32 Intermediere financiară, imobiliară, închiriere 9.167
33 Tehnologia de informație 39.895
34 Servicii de inginerie 46.036
35 Alte servicii 52.008
36 Administrație publică 4.465
37 Educație 12.309
38 Sănătate și asistență socială 12.399
39 Alte servicii sociale 8.603
40 Sector necunoscut 258.146
Sursa: https://isotc.iso.org/livelink/livelink?func=ll&objId=18808772&objAction=browse&viewType=1
La nivel mondial, România se situa in anul 2020 pe poziția 15 în topul primelor țări
după numărul certificatelor acordate conform standardului ISO 9001, primele țări
clasate fiind China, Italia si Germania (tabelul 2).
35
Tabelul
2 Top 10 țări la nivel mondial în funcție de numărul de certificate
ISO 9001
valabile în anul 2020
Locul ocupat în lume în
funcție de numărul Număr certificate ISO
Țara
certificatelor valabile în 9001 valabile în 2020
2020
1 China 324.621
2 Italia 91.493
3 Germania 49.349
4 Japonia 32.287
5 India 32.236
6 Spania 29.814
7 UK 25.995
8 Franța 21.880
9 SUA 20.919
10 Brazilia 17.503
11 Republica Coreea 11.982
12 Polonia 10.219
13 Columbia 10.147
14 Republica Cehă 10.085
15 România 9.935
În cadrul Uniunii Europene, România se situează pe poziția a opta în topul primelor 10
țări după numărul certificatelor acordate conform standardului ISO 9001, primele
clasate fiind Italia, Germania, Spania, Franța, Polonia și Republica Cehă (tabelul 3).
Tabelul
3 Top 10 țări europene în funcție de numărul de certificate ISO 9001
valabile în
anul 2020
Locul ocupat în Europa în
Număr certificate ISO
funcție de numărul Țara
9001 valabile în 2020
certificatelor valabile în 2020
1 Italia 91.493
2 Germania 49.349
3 Spania 29.814
4 UK 25.995
5 Franța 21.880
6 Polonia 10.219
7 Republica Cehă 10.085
36
8 România 9.935
37
Managementul calităţii.Capitolul 5 – Auditul calităţii
9 Olanda 8.358
10 Ungaria 7.030
Sectorul construcțiilor, la nivelul anului 2020, deținea 21,75% din numărul total
de certificări ISO 9001, fiind urmat de comerțul cu ridicata și cu
amănuntul, reparații autocu 14,19% și de servicii de inginerie cu o pondere
de 7,2% (figura 6).
214 Construcții
241
260
Comerț și reparații auto
316
2164 Servicii de inginerie
317
Metale și produse metalice
369 Alte servicii
Mașini și echipamente
419
Echipament electric și optic
Tehnologia informației
515
Transport, depozitare și comunicații
Industria alimentară, băuturi și tutun

1412
624
Produse din cauciuc și plastic
716 Sănătate și servicii sociale
Fig. 6 Ponderea deținută de diferite sectoare economice, din punct de vedere al

numărului decertificări ISO 9001 în anul 2020, in România
1
Capitolul 5
AUDITUL CALITĂŢII
1. Conceptul de audit al calității
2. Obiectivele generale și importanța auditului calității
3. Tipuri de audituri ale calității
4. Auditul calității produsului
5. Auditul calității procesului
6. Auditul sistemului de management al calității
2
1. Conceptul de audit al calității

„audio”(în limba latină) =„a asculta”.
În evul mediu acest termen era utilizat în sensul de a asculta părțile implicate într-un proces.
Ulterior a căpătat o largă extindere, în tarile anglo-saxone și în Franța, în domeniul reviziilor
contabile, inclusiv al Curții de Conturi.
Potrivit Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of The English Language, prin audit
se înțelege „examinarea oficială sau verificarea conturilor și înregistrărilor, în special a conturilor
financiare”. Un sens mai larg dau acestui termen enciclopediile britanice, potrivit cărora prin audit
se înțelege „o examinare” a unei situații, într-un anumit sector.
Auditarea este un mijloc de evaluare a eficacității SMC, pentru a identifica riscurile

și a determina dacă sunt satisfăcute cerințele. Pentru ca auditurile să fie eficace, este
necesar să fie colectate dovezi tangibile și intangibile. Se întreprind acțiuni pentru
corectare și îmbunătățire pe baza analizei dovezilor colectate. Cunoștințele câștigate
ar putea conduce la inovare, ducând performanțele SMC la niveluri mai înalte.
un proces sistematic, independent și documentat în scopul

Audit obținerii de dovezi obiective și evaluarea lor cu obiectivitate
(SR EN ISO pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile
19011:2018) de audit
 examinări „sistematice” ale activităților și rezultatele acestora, referitoare la

calitate, fiind planificate și programate în funcție de natura și importanța
activităților respective
 examinări „independente”, în sensul că trebuie conduse de persoane care nu au
responsabilități directe în domeniile auditate
Dovezi obiective
(SR EN ISO Date care susțin existența sau veridicitatea unui lucru
19011:2018)
Dovezile de audit Înregistrări, declarații privind faptele sau alte informații
(SR EN ISO relevante în raport cu criteriile de audit stabilite și care sunt
19011:2018) verificabile
2
• pe bază de interviuri cu persoanele implicate în domeniul auditat;

• prin examinarea documentelor referitoare la calitatea produselor sau proceselor;
• prin observarea directă a activităților;
• luând în considerare rezultatele unor inspecții.
• ansamblu de cerințe utilizate ca referință față de care

este comparată dovada obiectivă
Criteriile de audit
(SR EN ISO 19011:2018) Cerințele pot include politici, proceduri, instrucțiuni de
lucru, cerințe legale, cerințe contractuale.
• Nu trebuie confundat auditul cu activitățile de supraveghere a calității sau cu cele

de inspecție, care au ca scop ținerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea
unui anumit produs.
persoană care are aptitudini demonstrate și competența

Auditor (în demonstrată de a efectua audituri ale calității. El trebuie să
domeniul calității) fie autorizat pentru efectuarea un audit
2. Obiectivele generale și importanța auditului calității

 evaluarea conformității proceselor și rezultatelor acestor
procese (produse, servicii) cu un anumit standard sau cu
un alt document normativ
 evaluarea conformității sistemului de management al
calității cu cerințele specificate
 evaluarea eficacității sistemului de management al
Obiectivele generale calității organizației privind realizarea obiectivelor,
ale auditului identificarea punctelor critice, surse ale deficiențelor, în
calității desfășurarea activităților organizației
 inițierea măsurilor corective și de îmbunătățire necesare,
privind procesele și rezultatele acestor procese (produse,
servicii)
 urmărirea aplicării măsurilor corective și de îmbunătățire
stabilite
3
• definirea acțiunilor corective necesare, care au în vedere

identificarea și eliminarea cauzelor neconformităților
constatate, în scopul prevenirii lor
Importanța • pot fi mai bine fundamentate acțiunile de îmbunătățire a
auditului calității calității proceselor, produselor / serviciilor și a sistemului
de management al calității organizației
• se poate ajunge la reducerea continuă a abaterilor și
implicit la creșterea gradului de satisfacere a cerințelor
3. Tipuri de audituri ale calității
Auditul calităţii
Audituri interne Audituri externe

(„primă parte”)
Audituri Audituri
„secundă parte” „terţă parte”
Fig. 1 Tipuri de audituri ale calității în funcție de scopul lor
Auditul calităţii
Auditul calităţii Auditul calităţii Auditul sistemului

produsului / procesului de management al
serviciului calităţii
Fig. 2 Tipuri de audituri ale calității în funcție de obiectul lor
4
• are ca scop evaluarea acțiunilor corective sau de

Audit intern al
îmbunătățire necesare, în cadrul propriei organizații. Ele
calității (sau audit de
sunt efectuate de întreprinderea însăși, sau în numele
„primă parte”)
acesteia
• are ca scop principal obținerea unei dovezi privind

Audit extern al
capacitatea unei organizații de a asigura obținerea calității
calității
cerute
• audit efectuat de către părți care au un interes față de

Audit „secundă
organizație, cum ar fi clienții, sau de către alte persoane
parte”
în numele acestor părți
• audit efectuat de către organizații de auditare

Audit „terță parte” independente, cum sunt cele care asigură
certificarea/înregistrarea conformității sau agențiile
guvernamentale
• audit de certificare
• audit de supraveghere
4. Auditul calității produsului
• evaluarea conformității unui produs finit / semifinit

Auditul calității (componente, părți constructive) cu cerințele clientului
produsului sau cu cerințele specificate în documentele de referință
(standarde, documente de fabricație, etc.)
5
Nu se rezumă la o simplă examinare a produsului, ci are în vedere:

• verificarea documentelor de referință, pentru a se stabili dacă sunt
corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor privind calitatea produselor
• evaluarea eficacității măsurilor de asigurare a calității referitoare la produsul
respectiv, stabilindu-se măsurile corective sau de îmbunătățire necesare
Documente de referință: proceduri referitoare la sistemul de management al

calității, specificația produsului, caietul de sarcini, documentele de fabricație,
documente de inspecție.
Auditul calităţii produsului
Examinarea produsului
în raport cu:
Caietul de sarcini Specificaţia produsului
Examinarea produsului
în relaţie cu:
Mediul Materialele prelucrate
Elaborare
Raport de Analiza Analiza cauzelor

examinare neconformităţilor neconformităţilor
Stabilire
Măsuri corective
Supravegherea aplicării
măsurilor corective
Fig. 3 Metodologia generală a auditului calității produsului
6
Se recomandă ca:
• necesitatea și frecvența auditurilor calității produselor să fie menționate în planul
calității
• programarea lor efectivă pe tipuri de produse să fie făcută de compartimentul
calitate din întreprindere
• posibilitatea efectuării unor audituri sa fie asigurată ori de câte ori este necesar
(de exemplu, în cazul unor produse reclamate de beneficiari sau care prezintă
neconformități majore sau repetate)
• rezultatele inspecțiilor și încercărilor efectuate

Raportul de audit • neconformitățile și cauzele acestora
al calității • concluziile trebuie aduse la cunoștință șefilor
produsului compartimentelor ale căror procese au fost auditate pentru a fi
luate măsurile corective sau de îmbunătățire necesare
5. Auditul calității procesului

• evaluarea conformității unui proces (de proiectare, producție,
administrativ, etc.) cu cerințele clientului sau cu cerințele
Auditul calității
specificate în documentele de referință (proceduri și
procesului
instrucțiuni de lucru, rețete, specificațiile tehnice ale
produselor realizate prin procesul respectiv, etc.)
Nu se rezumă la o simplă examinare a procesului, ci are în vedere:

• verificarea documentelor de referință, pentru a stabili dacă sunt corespunzătoare
pentru realizarea obiectivelor referitoare la procesul auditat
• evaluarea eficacitatea măsurilor de asigurare a calității referitoare la procesul
respectiv, stabilindu-se măsurile corective/ de îmbunătățire necesare.
Documente de referință: proceduri referitoare la sistemul de management al

calității, documentele referitoare la desfășurarea, supravegherea și inspecția
procesului respectiv, documente referitoare la calificarea personalului implicat în
procesul auditat.
Se recomandă ca:
 auditurile să fie programate și efectuate în mod sistematic, cel puțin o dată pe an,
pentru toate procesele întreprinderii, acordându-se prioritate proceselor
complexe, celor cu număr mare de componente intermediare realizate, sau având
anumite particularități tehnologice.
7
• rezultatele inspecțiilor și încercărilor efectuate

• neconformitățile și cauzele acestora
Raportul de audit al • concluziile trebuie aduse la cunoștință șefilor
calității procesului compartimentelor ale căror procese au fost auditate,
pentru a fi luate măsurile corective sau de îmbunătățire
necesare
Auditul calităţii proceselor
Examinare
Documente de referinţă
Echipamente (maşini,instalaţii)
Echipamente de inspecţie
Materii prime, materiale
Produse ( componente)
Elaborare
Date referitoare la calitate
Liste de verificare
Raport de examinare
Raport de audit
Analize
Stabilire măsuri Dezvoltarea produsului

corective pentru:
Echipamente
Planificarea fabricaţiei
Desfăşurarea procesului
Aprovizionare
Supraveghere Măsuri corective
Fig. 4 Metodologia generală a auditului calității procesului
8
6. Auditul sistemului de management al calității
 determinarea conformității sistemului de management al

calității cu cerințele specificate în documentele de referință
(standarde sau alte documente normative aplicabile);
 evaluarea eficacității sistemului de management al calității
Auditul sistemului de
privind realizarea obiectivelor stabilite în domeniul
management al calității;
calității  îmbunătățirea sistemului de management al calității
organizației auditate;
 certificarea conformității sistemului de management al
calității întreprinderii auditate.
Pag.
Auditul sistemului de management al calităţii 1/1
(Fişă de evaluare)
Organizație:
Auditor: Data:
Nr. Elementele sitemului de Punctaj Punctaj Gradul de îndeplinire a

management al calităţii maxim obţinut
crt. cerinţelor
20 40 60 80 100
1. Leadership 40 35 88
2. Planificare 60 50 83
3. Suport 40 35 88
..........................................
8 Operare 70 60 86
9 Evaluarea performanței 50 35 70
10 Îmbunătăţire 50 50 100
100% Evoluţia gradului de îndeplinire a cerinţelor
I/2019 II/2019 I/2020 II/2020 I/2021
Fig. 5 Auditul sistemului de management al calității

(Evaluarea gradului de îndeplinire a cerințelor)
9
Documente de referință: standardele referitoare la sistemul de management al

calității, manualul calității, proceduri, instrucțiuni de lucru, documentele de
inspecție, etc.
• Standardul SR EN ISO 19011:2018 furnizează îndrumări pentru auditarea

sistemelor de management, inclusiv pentru principiile de auditare, coordonarea
unui program de audit și efectuarea auditurilor sistemului de management,
precum și îndrumări pentru evaluarea competenței persoanelor implicate în
procesul de audit..
 Integritate: baza profesionalismului;

 prezentare corectă: obligația de a raporta veridic si exact;
 conștiință profesională: atitudine rațională și perseverentă în
auditare;
Principiile auditului  confidențialitate: securitatea informației;
(SR EN ISO  independență: imparțialitatea auditului și obiectivitatea
19011:2018) concluziilor auditului;
 abordare bazată pe dovezi: metoda rațională prin care într-
un proces sistematic de audit se ajunge la concluzii de
încredere si reproductibile;
 abordare bazată pe risc: o abordare a auditului care ia în
considerare riscurile si oportunitățile.
6.1 Coordonarea programului de audit

Sunt stabilite, în concordanță cu politica și obiectivele
sistemului de management, pentru a orienta planificarea și
efectuarea auditurilor, prin luarea în considerare a
următoarelor:
 necesitățile și așteptările părților interesate, atât interne

cât și externe;
Stabilirea obiectivelor  necesitatea de evaluare a furnizorilor externi;
programului de audit  nivelul de performanță al auditatului și nivelul de
maturitate al sistemului de management;
 caracteristicile și cerințele pentru procese, produse,
servicii și proiecte și orice modificare a acestora;
 cerințele sistemului de management;
 riscurile și oportunitățile pentru auditat, identificate;
 rezultatele auditurilor anterioare.
10
Ex. de obiective ale programului de audit:
 identificarea oportunităților pentru îmbunătățirea

sistemului de management și a performanței acestuia;
 evaluarea capabilității auditatului de a determina
 contextul propriu, riscurile și oportunitățile și de a
identifica și implementa acțiuni eficace pentru tratarea
 acestora;
 conformarea cu toate cerințele relevante (legale și de
 reglementare, angajamente de conformare, cerințe de
certificare față de un standard de sistem de management
 etc.);
 obținerea și menținerea încrederii în capabilitatea unui
furnizor extern;
 determinarea adecvării, pertinenței și eficacității
continue, ale sistemului de management al auditatului;
 etc.
Riscuri si oportunități referitoare la contextul auditatului,

care pot fi asociate cu un program de audit si care pot să
influențeze îndeplinirea obiectivelor auditului.
Pot exista riscuri asociate cu următoarele;

 planificarea: eșec în stabilirea obiectivelor de audit
relevante și în determinarea amplorii, numărului, duratei,
locațiilor și a planificării auditurilor;
 resursele: alocarea de timp, echipamente și / sau instruire
insuficiente pentru dezvoltarea programului de audit sau
Determinarea și pentru efectuarea unui audit;
evaluarea riscurilor și  selecționarea echipei de audit: competență globală
oportunităților insuficientă pentru a efectua auditurile în mod eficace;
programului de audit  comunicarea: procese / canale de comunicare interne /
externe ineficace;
 disponibilitatea și cooperarea auditatului și
disponibilitatea dovezilor care să fie eșantionate;
 etc.
Oportunități pentru îmbunătățirea programului de audit pot

include:
 posibilitatea de a efectua audituri multiple în cadrul unei
singure vizite;
11
 minimizarea timpului și a distanțelor de călătorie la locul

auditului;
 alinierea datelor de audit cu disponibilitatea persoanelor
cu funcții cheie ale auditatului;
 etc.
 roluri și responsabilități ale persoanei (persoanelor)

care coordonează programul de audit;
Stabilirea  competența persoanei (persoanelor) care coordonează
programului de audit programul de audit;
 stabilirea amplorii programului de audit;
 determinarea resurselor programului de audit;
 definirea obiectivelor, domeniului și criteriilor pentru

audit individual;
 selectarea și determinarea metodelor de audit;
 selecționarea membrilor echipei de audit;
Implementarea  alocarea responsabilității pentru un audit individual
programului de audit către conducătorul echipei de audit;
 coordonarea rezultatelor programului de audit;
 coordonarea și păstrarea înregistrărilor programului
de audit.
Monitorizarea programului de audit
Analizarea și îmbunătățirea programului de audit
12
6.2 Planificarea și desfășurarea activităților de audit
 stabilirea contactului cu auditatul;

Inițierea auditului
 determinarea fezabilității auditului.
 efectuarea analizei informațiilor documentate;

Pregătirea  planificarea auditului;
activităților de audit  alocarea activităților în cadrul echipei de audit;
 pregătirea informațiilor documentate pentru audit.
 atribuirea rolurilor și responsabilităților ghizilor și

observatorilor;
 efectuarea ședinței de deschidere;
 comunicare pe parcursul auditului;
 accesul și disponibilitatea informațiilor referitoare
Efectuarea la audit;
activităților de audit  analizarea informațiilor documentate pe parcursul
efectuării auditului;
 colectarea și verificarea informațiilor;
 generarea constatărilor auditului;
 determinarea concluziilor auditului;
 desfășurarea ședinței de închidere.
Pregătirea și difuzarea  pregătirea raportului de audit;

raportului de audit  difuzarea raportului de audit.
Încheierea auditului
Efectuarea auditului de urmărire
13
Auditul sistemelor de
management al calităţii
Stabilirea contactului cu auditatul
Iniţierea auditului
Determinarea fezabilităţii auditului
Efectuarea analizei informațiilor

documentate
Planificarea auditului
Pregătirea
activitătilor de Alocarea activitătilor în cadrul echipei de
audit audit
Pregătirea informațiilor documentate
pentru audit
Atribuirea rolurilor și responsabilităților

ghizilor şi observatorilor
Efectuarea ședinței de deschidere
Comunicare pe parcursul auditului
Efectuarea Accesul și disponibilitatea informațiilor

activităților de audit referitoare la audit
Analizarea informațiilor documentate pe

parcursul efectuării auditului
Colectarea şi verificarea informațiilor
Generarea constatărilor de audit
Determinarea concluziilor auditului
Desfășurarea ședinţei de închidere

Pregătirea și
difuzarea raportului Pregătirea raportului de audit
de audit
Difuzarea raportului de audit
Încheierea auditului
Efectuarea auditurilor de urmărire
Fig. 6 Metodologia generală a auditului sistemelor de management al calității
14
6.3 Conținutul planului de audit
Plan de audit descriere a activităților și a acordurilor pentru un audit.
Tabel 1
Planul de audit
Nr.crt. Elementele planului de audit
1. Obiectivele auditului
Domeniul auditului, inclusiv identificarea organizației și a funcțiilor sale
2.
precum proceselor care urmează să fie auditate
3. Criteriile de audit și orice informații documentate de referință
Locațiile (fizice și virtuale), datele, timpul estimat și durata activităților de
4. audit care urmează să se desfășoare, inclusiv întâlniri cu managementul
auditatului
Necesitatea ca echipa de audit să se familiarizeze cu facilitățile și procesele
5.
auditatului
Metodele de audit care urmează să fie utilizate, inclusiv măsura în care pentru
6.
audit este necesară eșantionarea, pentru a obține suficiente dovezi de audit
Rolurile și responsabilitățile membrilor echipei de audit, precum și ale ghizilor
7.
și observatorilor sau interpreților
Alocarea de resurse adecvate, bazate pe luarea în considerare a riscurilor și
8. oportunităților referitoare la activitățile care urmează să fie auditate pentru
zonele critice ale auditului
9. Identificarea reprezentantului (reprezentanților) auditatului pentru audit
Limba în care se efectuează auditul și se fac rapoartele de audit în cazul în care
10.
aceasta este diferită de limba auditorului, auditatului sau a ambilor
11. Subiectele raportului de audit
Aranjamente referitoare la logistică și comunicare, inclusiv aranjamentele
13.
specifice pentru locațiile care vor fi auditate
Orice acțiuni specifice care vor fi întreprinse pentru tratarea riscurilor care apar
14.
în realizarea obiectivelor și în valorificarea oportunităților de audit
15. Aspecte legate de confidențialitate și securitatea informațiilor
16. Orice acțiuni de urmărire de la un audit anterior sau alte surse
17 Orice activități de urmărire referitoare la auditul planificat
18 Coordonarea cu alte activități de audit, în cazul unui audit comun
15
Managementul calităţii. Capitolul 6- Costurile referitoare la calitate
6.4 Conținutul raportului de audit

Tabel 2
Raportul de audit
Nr
Elementele raportului de audit
crt.
1. Obiectivele auditului
2. Domeniul auditului, în mod special identificarea organizației (auditatului) și
a funcțiilor sau a proceselor auditate
3. Identificarea clientului auditului
4. Identitatea echipei de audit și a participanților din partea auditatului
5. Datele și locațiile unde s-au efectuat activitățile de audit
6. Criteriile de audit
7. Constatările auditului și dovezile aferente
8. Concluziile auditului
9. Declarație a gradului în care au fost îndeplinite criteriile de audit
10. Orice opinie divergentă nesoluționată între echipa de audit și auditat
11 Auditurile prin natura lor sunt un exercițiu de eșantionare, ca atare există
riscul ca dovezile de audit examinate să nu fie reprezentative
Rezultatele auditurilor interne sunt luate în considerare în cadrul „analizei

sistemului de management al calității” efectuate de conducerea organizației și pot
servi ca bază pentru declarația pe proprie răspundere a conformității.
Programarea auditurilor interne ale sistemului de management al

calității
1
Capitolul 6
COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE
1. Evoluția abordării costurilor referitoare la calitate
2. Definirea costurilor referitoare la calitate
3. Determinarea costurilor referitoare la calitate
4. Analiza costurilor referitoare la calitate
5. Optimizarea costurilor referitoare la calitate
2
1. Evoluția abordării costurilor referitoare la calitate
Compania General Electric a fost prima întreprindere americană care, în anul

1946, a introdus un sistem de management bazat pe costurile calității.
Lesser (1953): costurile calității reprezintă „costurile datorate rebuturilor,

remanierilor, inspecțiilor, testelor, deficiențelor constatate de cumpărător, asigurării
calității, incluzând programele de instruire în domeniul calității, auditul calității
produselor, controlul si analiza statistică” (la cel de-al VII-lea Congres al Societății
Americane pentru Controlul Calității)
Juran:
1) costurile implicate de studiul pieței;
2) costurile implicate de activitățile de cercetare și dezvoltare;
3) costurile activității de proiectare;
4) costurile activităților de proiectare a fabricației;
5) costurile de menținere a preciziei de lucru;
6) costurile datorate resurselor umane și materiale;
7) costurile corespunzătoare activităților de promovare a desfacerii și serviciilor
asociate;
8) costurile pentru evaluarea produsului;
9) costurile prevenirii defectelor;
10) costurile datorate nereușitelor în realizarea calității;
11) costul informării permanente a întregului personal în legătură cu desfășurarea
activităților referitoare la calitate.
Masser:
1) costuri de prevenire;
2) costuri de evaluare;
3) costuri de defectare.
Feigenbaum:
1) costuri de prevenire;
2) costuri de evaluare;
3) costuri de defectare internă;
4) costuri de defectare externă.
2
Crosby:
1) prețul conformității;
2) prețul neconformității.
Kelada:
1) costuri directe ale non-calității;
2) costuri indirecte ale calității.
2. Definirea costurilor referitoare la calitate
 costurile pe care le implică măsurile întreprinse pentru

Costurile referitoare
prevenirea defectărilor, evaluarea calității, ca și cele
la calitate
datorate defectărilor interne și externe.
Costurile referitoare la
calitate
Costurile Costurile
conformităţii neconformităţii
Costuri de Costuri de Costurile Costurile

prevenire evaluare defectărilor defectărilor
interne externe
Fig. 1 Categoriile de costuri referitoare la calitate
3
Costurile de • costurile eforturilor de preîntâmpinare a apariției

prevenire defectărilor.
 elaborarea documentelor referitoare la sistemul de management al calității

(manualul calității, procedurile documentate, etc.);
 programul de îmbunătățire a calității;
 motivarea și instruirea personalului în domeniul calității;
 evaluarea furnizorilor;
 analiza comparativă a calității cu cea a organizațiilor concurente;
 etalonarea echipamentelor;
 implementarea unui sistem de management al calității;
 alte măsuri vizând asigurarea calității.
• costurile încercărilor, inspecțiilor și examinărilor pentru

Costurile de evaluare
a stabili dacă cerințele specificate sunt satisfăcute.
 inspecțiile și încercările materialelor, produselor achiziționate;

 inspecțiile și încercările pe fluxul de fabricație;
 recepția produselor finite;
 achiziționarea și întreținerea echipamentelor de inspecție;
 testele de laborator;
 salariile personalului care efectuează inspecțiile și încercările;
 analiza datelor obținute prin inspecții și încercări;
 materialele și produsele distruse cu prilejul încercărilor.
• costurile pe care le implică corectarea tuturor

Costurile defectărilor
neconformităților descoperite înainte de livrarea
interne
produsului către beneficiar.
 rebuturi;
 remedieri, recondiționări și reparații;
 reprocesare, retratare, repetarea încercărilor;
4
 produse declasate;
 analiza defectărilor, pentru stabilirea cauzelor acestora;
 pierderile de timp (de exemplu, întreruperea procesului de producție datorată
neconformității materiilor prime, nedescoperită la recepție);
 sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele neconforme.
Costurile defectărilor • costurile pe care le implică corectarea neconformităților,

externe descoperite după livrarea produselor la beneficiari.
 reclamațiile clienților (costuri cu personalul care se ocupă de rezolvarea acestor

reclamații, teste care trebuie făcute, expertize, etc.)
 produse returnate (costuri generate de transportul acestor produse, recepția lor,
depozitare, etc.)
 despăgubirile pentru daune;
 penalizările pentru întârzierea livrării;
 asigurarea service-ului în perioada de garanție și post-garanție;
 înlocuirea produselor în perioada de garanție.
3. Determinarea costurilor referitoare la calitate
 sistemele contabile nu au fost astfel concepute încât să

permită evidențierea acestor costuri
 serie de costuri referitoare la calitate nu sunt
Dificultăți
cuantificabile, deci pot fi numai estimate și, de multe ori,
această estimare este subiectivă
 există, adesea, un decalaj important între momentul
apariției și cel al identificării deficiențelor
 contabilitatea generală și analitică

 documente administrative, tehnice sau comerciale
Surse ale datelor
 sondaje efectuate la clienți
referitoare la
costurile calității  chestionare completate de persoanele din întreprindere,
care dispun de informații valorificabile pentru
determinarea costurilor referitoare la calitate
5
Tabel 1
Determinarea costurilor referitoare la calitate (exemplificativ)
Nivelul
Nr. Elementele și categoriile de costuri Contabilitate Contabilitate
costurilor Estimări
crt. referitoare la calitate generală analitică
(euro)
0 1 2 3 4 5
1 COSTURI DE PREVENIRE ȘI EVALUARE
1.1. Costuri de prevenire
1.1.1.
Elaborarea documentației referitoare la  
managementul calității
1.1.2. Evaluarea furnizorilor  
1.1.3.
Program de instruire a personalului  
în domeniul calității
1.1.4. Auditul calității  
1.1.5. Analiza valorii  
1.1.6. Alte costuri de prevenire   
Total 1.1. X
1.2. Costuri de evaluare
1.2.1.
Salariile personalului care efectuează  
inspecțiile și încercările
1.2.2.
Materiale și produse distruse cu  
ocazia încercărilor
1.2.3.
Amortizarea materialelor de încercări și   
inspecție utilizate
1.2.4.
Mentenanța echipamentelor de  
inspecții și încercări
1.2.5. Alte costuri de evaluare   
Total 1.2 X
Total 1 (1.1 + 1.2) X
2 COSTURILE DEFECTĂRILOR
2.1 Costurile defectărilor interne
2.1.1 Rebuturi  
2.1.2. Recondiționări, reparații, etc.  
2.1.3. Produse declasate   
2.1.4. Alte costuri de defectări interne   
Total 2.1. X
2.2. Costurile defectărilor externe
2.2.1. Reclamații clienți  
2.2.2. Costuri garanție  
2.2.3. Produse returnate  
Alte costuri de defectări externe  
- penalizări pentru întârziere  
2.2.4.
- despăgubiri pentru daune  
- alte costuri   
Total 2.2. X
Total 2. (2.1 + 2.2 ) X
TOTAL costuri referitoare la calitate
X
(Total 1+Total 2)
6
Tabel 2
Bilanțul costurilor referitoare la
calitate
Costurile referitoare la calitate Indicatorii costurilor
Costurile defectărilor referitoare la calitate
Valoarea producției
interne externe Indice costuri
Costuri de prevenire
Costuri de evaluare
Grupa de produse
Perioada de timp
Costuri totale
Alte defectări int.
Alte defectări ext.
def. externe
def. interne
Reclamații
Remedieri
prevenire
Declasări
Rebuturi
evaluare
Garanții
Total
Total
Total
Ian
Feb
Mar
Trim. I
..
Total an
Director Contabil șef Responsabil compartiment calitate
Bilanțul costurilor calității este utilizat pentru:
 analiza comparativă a categoriilor de costuri ale calității, a ponderii acestora în

costurile totale referitoare la calitate (analiza pe orizontală);
 analiza evoluției costurilor referitoare la calitate, pe total și pe categorii (analizape
verticală).
7
4. Analiza costurilor referitoare la calitate

 evidențierea elementelor și structurii costurilor referitoare
Scopul analizei la calitate, la nivelul organizației sau a unor
costurilor referitoare compartimente, pe produse, ori grupe de produse, a
la calitate incidenței acestor costuri asupra indicatorilor financiari ai
întreprinderii.
4.1 Analiza elementelor de costuri referitoare la calitate
Elementele de costuri referitoare la calitate pot fi analizate, la un moment dat și în

dinamică, luând în considerare valoarea lor absolută sau pe baza unor indicatori
determinați.
Analiza defectărilor (interne și externe) permite:

 evidențierea măsurilor corective care se impun;
 fundamentarea investițiilor necesare pentru prevenirea apariției deficiențelor în
procesele ulterioare.
 Tipurile de defecte (rebuturi, remedieri, declasări, etc.) pot fi analizate cantitativ și

valoric, utilizând în acest scop reprezentări grafice (histograme, etc.). Evidențierea
numărului defectărilor este mai puțin importantă decât a costurilor acestora.
Număr defectări Costurile defectărilor
A C
B B
A D
C
D
Tipuri de defectări Tipuri de defectări
a) b)
Fig. 2 Analiza defectărilor (cantitativ și valoric)
8
 analiza costurile defectărilor pe compartimente ale organizației

 analiza costurilor defectărilor pe cauze
 analiza costurilor defectărilor pe cauze, corelată cu analiza acestor
costuri pecompartimente ale organizației
Tabel 3
Analiza costurilor defectărilor pe cauze și pe compartimente ale organizației
Costurilor defectărilor pe cauze
Compartiment Costurile
defectărilor Proiectare Materii Proces
Altele
prime tehnologic
Aprovizionare
Producție
...........
Total costuri defectări
Ponderea costurilor de
defectare (%)
a) Analiza costurilor rebuturilor
 Costul total al rebuturilor:

Ctr = Qr x c
în care:
Ctr = costul total al rebuturilor;
Qr = cantitatea de produse rebutate;
c = costul de producție pe unitatea de produs.
b) Analiza costurilor reclamațiilor clienților:
Ponderea costurilor reclamațiilor clienților (în perioada de garanție):

CR
PR  %
Vt
în care:
PR = ponderea costurilor reclamațiilor clienților în valoarea totală a
produselor reclamate;
CR = costurile pentru rezolvarea reclamațiilor;
Vt = valoarea totală a produselor reclamate (în perioada de garanție).
9
Elementele de costuri referitoare la calitate pot fi analizate în dinamică, pentru o

perioadă determinată, pe produs sau grupe de produse, la nivelul unui anumit
compartiment sau la nivelul întreprinderii, utilizând, în acest scop, diferite tipuri de
reprezentări grafice.
Costurile reclamaţiilor Costurile reclamaţiilor
T.i.
P2
P1
2017 2018 2019 2020 Anul 2017 2018 2019 2020 Anul
Fig. 3 Evoluția costurilor Fig. 4 Evoluția costurilor reclamațiilor pe

reclamațiilor produse (P1,P2) și pe total întreprindere (T.i.)
4.2 Analiza structurii costurilor referitoare la calitate

Cp Ce Cdi Cde
Pcp  % Pce  % Pcdi  % Pcde  %
CT CT CT CT
în care:
Pcp, Pce, Pcdi, Pcde = ponderile costurilor de prevenire, evaluare și costurile defectărilor
interne și externe;
Cp, Ce, Cdi, Cde = costurile de prevenire, evaluare și costurile defectărilor interne și
externe;
CT = costurile totale referitoare la calitate.
Tabel 4
Structura costurilor referitoare la calitate
Nr.
Categorii de costuri Valoare %
crt
1 Costuri de prevenire 100 20
2 Costuri de evaluare 150 30
3 Costurile defectărilor interne 150 30
4 Costurile defectărilor externe 100 20
Total costuri 500 100
10
Ponderea costurilor referitoare la calitate

în costurile de producţie [%]
10- Costuri de
8%
prevenire
8- 18% Costuri de
50% evaluare
6- 10% Costuri ale

60% defectărilor
15% interne şi
4- 44% 29% externe
42%
2-
46% 56%
22%
A B C D
Grupe de produse
Fig. 5 Analiza comparativă a ponderii costurilor referitoare la calitate în costurile de

producție, pe grupe de produse
Analiza structurii costurilor referitoare la calitate, la un moment dat și în dinamică,

permite evidențierea interdependențelor dintre categoriile de costuri, respectiv dintre
acestea și costurile totale.
Costuri de
% 56 50 47 prevenire (Cp) %
Costuri de
evaluare (Ce)
Cd
Costuri ale Cp
27 defectărilor Ce
27
24 interne şi
externe (Cd)
23 26
20
2018 2019 2020 anul 2018 2019 2020 anul
a) b)
Fig. 6 Evoluția structurii costurilor referitoare la calitate
11
Managementul calităţii. Capitolul 7 - Managementul total al calităţii
5. Optimizarea costurilor referitoare la calitate
Costuri
Cd Cd
Ce
Ce
Cp
Cp
Timp
Fig. 7 Evoluția costurilor referitoare la calitate în condițiile

unei politici preventive
Efectul de „levier” al costurilor de prevenire asupra celorlalte categorii de costuri

poate fi pus în evidență printr-o serie de exemple:
 un rezistor defect costã 2 cenți dacă este depistat înainte de utilizare în
fabricație, 10$ dacă este depistat în montaj și 100 $ dacã este depistat la client
(potrivit unuiraport al întreprinderii Hewlett Packard);
 dacă defectele unui calculator sunt identificate și corectate în etapa proiectării,
costurile sunt neglijabile. Considerând că, în etapa de montaj a subansamblelor
aceste costuri sunt egale cu 1, dacă defectele respective sunt depistate în etapele
ulterioare, costurile pe care le implică corectarea lor cresc exponențial și anume
de 10 ori în etapa testării și de 50 de ori în etapa utilizării calculatorului (potrivit
unui raport al întreprinderii IBM).
Capitolul 7
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII
1. Conceptul de calitate totală
2. Definirea managementului total al calității
3. Principiile de bază ale TQM
4. Factorii critici în implementarea TQM
5. Modele de excelență bazate pe principiile TQM

1. Conceptul de calitate totală
 calitatea totală este o politică sau o strategie a organizației în

domeniul calității
 calitatea totală este o filozofie
 conceptul de calitate totală și managementul total al calității sunt
echivalente
 calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calității
mijlocul pentru realizarea ei
 „calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii și de metode

organizate într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii
organizații pentru a obține o mai bună satisfacere a clientului, la un cost
cât mai mic” (AFCEQ)
 calitatea totală reprezintă pentru organizație o politică, prin care aceasta
tinde la mobilizarea permanentă a tuturor membrilor săi, pentru a
îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor pe care le realizează, precum
și calitatea funcționării și obiectivelor sale, în relație cu mediul său.
Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerințelor clienților, în
condiții de rentabilitate pentru organizație și în spiritul respectului
interesului general (al societății)
 calitatea totală reprezintă „satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce
privește calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantității cerute
(V), la momentul (T) și locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru
client, în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu acesta și ale unui
sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea comenzii și
până la plata facturii” (Kelada, J.)
2
Conceptul „Above Customer Expectation” (sau „Beyond Customer Satisfaction”):

produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze pe client, el trebuie să fie încântat de
serviciul care i se oferă
2. Definirea managementului total al calității

(Total Quality Management - TQM)
1) TQM este, înainte de toate, o nouă filozofie, un nou model de

cultură a organizației, având scopul de a orienta spre client toate
activitățile și procesele acesteia și de a le optimiza, astfel încât să-i aducă
beneficii pe termen lung
 TQM reprezintă „o filozofie în afaceri, bazată pe satisfacerea cerințelor clienților,

prin orientarea spre calitate a întregii organizații” (Drummond, H.)
 TQM reprezintă „o modalitate sistematică de conducere a rezultatelor unei

organizații. TQM implică strategii noi de management, schimbări din cultură și
infrastructură, instrumente și tehnici care să determine pe toți membrii organizației
să colaboreze și să permită îmbunătățirea continuă a calității, definite de către
client” (Koller, J., K.)
 clientul are prioritate absolută

 munca în echipă și cooperarea sunt esențiale
 clientul intern este important
 satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator
 îmbunătățirea pe termen lung este preferabilă unei orientări pe
Valorile termen scurt
„culturii  argumentați cu date, nu improvizați
TQM”  fiți preocupați să găsiți soluții și nu pe cei vinovați
 implicați întregul personal
 TQM nu reprezintă un program distinct
 TQM est un proces „uman-intensiv” și nu „capital-intensiv”
 promovați spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf
3
2) TQM reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofie de

management care se bazează pe o anumită logică şi care presupune
utilizarea unor metode şi tehnici specifice
 recunoașterea rolului primordial al clientului: datorită lui

organizația există și poate progresa
 lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se
realizează calitatea totală
 preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă și
Filozofia TQM preponderentă
 toți partenerii organizației din amonte (furnizori de
resurse umane, materiale, financiare) și din aval
(distribuitori, transportori, detailiști, etc.) participă activ
la realizarea calității totale
 nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătățit, cu

participarea întregului personal
 toate compartimentele, toți lucrătorii organizației au
Logica TQM
importanță egală în realizarea calității totale, fiecare
reprezentând câte un „inel” care poate întări sau slăbi
„lanțul calității”
 pentru implementarea TQM este necesar să utilizăm

Dimensiunea instrumente și tehnici specifice (tehnicile de prevenire,
tehnică a TQM identificare și soluționare a problemelor, Quality
Function Deployment, tehnicile de control statistic, etc.)
4
3) TQM reprezintă un sistem de management („management

approach”) al unei organizații, centrat pe calitate, bazat pe
participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea
succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de
avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.
 calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităților organizației

 calitatea se realizează cu participarea întregului personal al organizației
 organizația urmărește să obțină succese pe termen lung prin:
- satisfacerea clientului;
- obținerea de avantaje pentru întregul personal al organizației;
- obținerea de avantaje pentru societate.
Total Quality Management
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Toate activităţile, Satisfacerea  Calitatea

procesele, cerinţelor clienţilor reprezintă o
produsele prin: problemă a
(serviciile) unei  aplicarea conducerii
organizaţii, din conceptului
fiecare fază a „zero defecte”  Antrenarea
spiralei calităţii  îmbunătăţirea întregului
sunt intercorelate continuă a personal
şi implicate în proceselor şi (iniţiativa şi
realizarea şi rezultatelor răspunderea
îmbunătăţirea acestora lucrătorului)
calităţii
Fig. 1 Elemente de definire a TQM
5
3. Principiile de bază ale TQM

Tabel 1
Principiile de bază ale TQM
F. Haist, G. Stora, J.
J.M. Juran G. Merli D. Corning
H. Fromm Montaigne
orientare spre orientare spre satisfacţia
client client clientului
îmbunătățire îmbunătățire îmbunătățire îmbunătățire
continuă continuă continuă continuă
îmbunătățirea
rațională a
calității
internalizarea
relației client -
furnizor
accentul pe prevenire și nu
prevenire detectare
„zero defecte” „zero defecte”
calitatea pe
primul plan
implicarea adeziunea
răspunderea
întregului întregului
fiecărui lucrător
personal personal
angajarea angajarea angajarea
conducerii conducerii conducerii
abordare la
nivelul
întreprinderii
măsura o
reprezintă
competitivitate costurile
referitoare la
calitate
 orientare spre client

 internalizarea relației client-furnizor
 calitatea pe primul plan
 „zero defecte” și îmbunătățire continuă
 viziune sistemică
 argumentare cu date
6
3.1. Orientare spre client („market in”)
Punctul de plecare al tuturor activităților unei organizații îl reprezintă identificarea

cerințelor clienților.
Calitatea Calitatea rezultatului

specificaţiilor procesului
Nevoi
Cerinţe Specificaţii
Dorinţe Produs
Aşteptări Calitatea
produsului
Fig. 2 Relația dintre calitatea produsului și calitatea specificațiilor
Factura Oferta
Instrucţiuni de utilizare Lista de preţuri
Vânzarea mărfurilor Prezentarea produsului
Service Relaţia cu vânzătorul
Convorbiri Client
telefonice Documente informative
Telex Prospect/catalog
Alte comunicări scrise Reclamă
Termen de livrare Ambalajul
Fig. 3 Elementele de legătură ale clientului extern cu organizația
7
3.2. Internalizarea relației client-furnizor

("the next process is your customer")
 Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să se considere ca fiind un „client

intern” și, în același timp, un „furnizor intern”, în raporturile sale cu celelalte
compartimente, respectiv cu ceilalți lucrători
Exigenţe
Servicii
Furnizor A Client Furnizor B Client
Produse
Feedback
Fig. 4 Internalizarea relației client-furnizor
3.3 Calitatea pe primul plan („quality first”)
 Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerințelor clienților externi, prin

produse și servicii de calitate superioară, în condițiile unor costuri avantajoase
Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităților prin:

 implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf („top
management”)
 intercorelarea tuturor activităților, proceselor din fiecare etapă a cercului
(spiralei) calității, în realizarea și îmbunătățirea acesteia
 implicarea permanentă a tuturor compartimentelor și a fiecărui lucrător
în asigurarea calității
8
Îmbunătăţirea Creşterea Reducerea

calităţii productivităţii costurilor
Reducerea Creşterea cotei de Consolidarea

preţurilor piaţă poziţiei
Asigurarea de locuri
Recuperarea investiţiei
de muncă
Fig. 5 „Lanțul lui Deming”
 Excelența înseamnă asigurarea succesului în competiție, prin realizarea

unor produse de calitate superioară, în condiții de eficiență, care să fie
oferite clienților într-un timp cât mai scurt
Calitate
Termene
Preţ
Fig. 6 Elementele de definire a excelenței
Rolul primordial al oamenilor (personalul organizației):
 conducerea organizației trebuie să se preocupe de creșterea continuă a competenței

fiecărui lucrător, prin programe corespunzătoare de instruire
 conducerea trebuie să stimuleze, în același timp, mândria de a aparține organizației
9
3.4 „Zero defecte” și îmbunătățire continuă
 desfășurarea „fără erori” a tuturor proceselor organizației ca premisă pentru

realizarea de produse și servicii conforme cerințelor
 toate compartimentele, fiecare lucrător trebuie să acționeze preventiv, astfel încât să

fie exclusă apariția unor erori pe întreaga traiectorie a produsului
 îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor, din fiecare etapă a spiralei calității,

începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor, și până la
asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor
- lucrătorii trebuie să se preocupe permanent de îmbunătățirea activităților pe care

le desfășoară
- promovarea muncii în echipă
- introducerea cercurilor calității
- abordarea îmbunătățirii proceselor prin prisma ciclului PDCA
3.5 Viziune sistemică
 TQM cuprinde toate elementele de sistem și procesele unei organizații. Acestea

sunt definite de conceptul „Key Quality Check-points”. Sunt considerate „puncte
cheie”, acele puncte din sistemul unei organizații în care pot fi puși în evidență
factorii relevanți pentru calitate.
10
Management
Decizii
Măsuri
Procese de Sisteme
Sisteme
Imputs transformare Outputs beneficiare
ofertante
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
Fig. 7 Key Quality Checkpoints
 Perceperea (înțelegerea) nevoilor clienților și reflectarea lor integrală în calitatea

produselor finite (Q5), trebuie să constituie baza deciziilor și măsurilor în toate
celelalte puncte ale sistemului (Q1…Q4)
Pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerințelor privind calitatea produselor si

serviciilor, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu celelalte
activități din amonte și din aval:
 participanții la proces trebuie să fie conștienți de interdependențe;
 asigurarea coerenței trinomului „muncitor-metodă-mașină” în relație cu mediul
organizației: funcționarea corectă a „angrenajului” depinde de om, el fiind
considerat punctul central al proceselor de realizare a calității.
În concepția TQM, lucrătorul trebuie:

 să fie competent (program de pregătire continuă);
 să fie dispus să-și pună în valoare întreaga capacitate;
 să aibă spirit de echipă (să fie de acord să colaboreze). 
3.6 Argumentare cu date

 culegerea, prelucrarea, analiza și interpretarea datelor sunt deosebit de
importante pentru fundamentarea deciziilor în TQM
11
4. Factorii critici în implementarea TQM

 Definirea clară a politicii calității, de către conducerea de vârf, cu integrarea
principiilor de bază ale TQM, în corelație cu politica generală a organizației
 Determinarea riguroasă a obiectivelor în domeniul calității, pe baza politicii
anterior definite, până la nivelul fiecărui lucrător din cadrul organizației
 Definirea strategiilor și tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite:

necesitatea adoptării strategiei îmbunătățirii continue, ca strategie generală a
întreprinderilor în TQM, este confirmată de practica organizațiilor
 Asigurarea unei organizări adecvate TQM, care să valorifice întregul potențial al

resurselor umane
 Coordonarea tuturor activităților, prin asigurarea unei comunicări eficiente, în

spiritul principiilor TQM, în cadrul tuturor proceselor organizației, stabilirea unor
relații de parteneriat cu clienții și subcontractanții, luând în considerare cerințele
societății în ansamblu
 Antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea

succesului în implementarea principiilor TQM. „Poziția-cheie” a factorului uman în
cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscută, atât în teorie, cât și în
practica economică
 Ținerea sub control a tuturor proceselor, ceea ce presupune îndeplinirea unor

premise tehnice, organizatorice și de personal, care să permită supravegherea
continuă a proceselor și evaluarea rezultatelor în domeniul calității, în fiecare din
etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele și standardele
 Asigurarea calității, prin activitățile preventive desfășurate în mod sistematic,

condiționează în mare măsură realizarea efectivă a principiului „zero-defecte”
(totul trebuie bine făcut de prima dată și de fiecare dată)
 Utilizarea unor metode, tehnici și instrumente corespunzătoare pentru

identificarea cerințelor clienților (Quality Function Deployment), compararea
performanțelor cu cele ale liderilor recunoscuți ca atare (Benchmarking) și pentru
identificarea și rezolvarea problemelor
12
5. Modele de excelență bazate pe principiile TQM
Modelele de excelență bazate pe principiile TQM, instituite în unele țări,

începând mai ales cu anii ’80, sub forma premiilor naționale pentru calitate
în scopul stimulării organizațiilor în adoptarea „filozofiei TQM”, oferă
acestora un set de criterii pe baza cărora să poată să evalueze:
 dacă îndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM
 în ce măsură prin mobilizarea factorilor de stimulare a calității se asigură obținerea
unor rezultate favorabile în afaceri
5.1. Modelul japonez de excelență
Premiul național pentru calitate Deming:

 instituit în 1951 de către Uniunea Oamenilor de Știință și Inginerilor din Japonia
(Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE)
 se acordă întreprinderilor care obțin rezultate deosebite în ținerea sub control a
proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calității, în cadrul
Company Wide Quality Control
 evaluarea candidaților se realizează de către Comitetul Deming (Deming Prize
Committee), condus de președintele JUSE
Procedura de evaluare a organizațiilor
 examinarea preliminară a cererii 3 Categorii de Criterii de evaluare:

organizației solicitante
 examinarea raportului prezentat Categoria A. Stabilirea obiectivelor și

de organizațiile acceptate în prima strategiilor de afaceri și a leadership-ului
managementului de vârf:
etapă, privind practicile lor în
domeniul asigurării calității și
Categoria B. Utilizarea și implementarea
rezultatele obținute în afaceri
adecvată a TQM
 evaluarea la fața locului a
organizațiilor care au trecut de Categoria C. Efectele TQM
etapa a doua
13
Tabel 2
Criteriile de evaluare și punctajul acordat
Nr. Punctaj
Criterii de evaluare Puncte
crt. minim
A Stabilirea obiectivelor și strategiilor de afaceri și a leadership-ului
managementului de vârf
I Stabilirea de obiective și strategii de afaceri proactive
orientate spre client 100 Min. 70
II Rolul managementului de vârf și îndeplinirea acestuia
B Utilizarea și implementarea adecvată a TQM
III Utilizarea și implementarea adecvată a TQM pentru
100
realizarea obiectivelor și strategiilor de afaceri
1 Implementarea organizațională a obiectivelor și strategiilor de
afaceri
15
2 Crearea de noi valori bazate pe înțelegerea nevoilor clienților și
sociale și inovația tehnologiei și a modelului de afaceri.
15
3 Managementul și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor
și / sau a procesului de lucru
15
Min. 70
4 Înființarea și funcționarea sistemelor de management
multifuncționale, cum ar fi calitatea, cantitatea, livrarea, costurile, 15
siguranța, mediul, etc. pe tot parcursul lanțului de aprovizionare
5 Colectarea și analiza informațiilor și acumularea și utilizarea
cunoștințelor
15
6 Dezvoltarea și utilizarea activă a resurselor umane și a capacității
organizaționale
15
7 Inițiative pentru responsabilitatea socială a organizației 10
C Efectele TQM
IV Efecte obținute cu privire la obiectivele și strategiile de
Min. 70
afaceri prin utilizarea și implementarea TQM
100
V Activități remarcabile TQM și achiziționarea de
capacități organizaționale
14
Fig. 8 Criteriile de bază ale modelului japonez Deming și ponderile acestora

(Sursa: The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), The application Guide for The
Deming Prize, The Deming Grand Prize 2021 for companies and organizations overseas, pag.34,
http://www.juse.or.jp/upload/files/DP_en_oubo2021v1.pdf)
Tabel 3
Categoriile pentru care se acordă Premiul Deming
Categorie Realizări
Se acordă persoanelor care au avut contribuții semnificative privind
Premiul Deming pentru
studiul sau aplicarea metodelor statistice sau celor care au contribuit
persoane fizice
la diseminarea și promovarea TQM
Premiul Deming pentru Se acordă persoanelor care desfășoară activități în principal în afara
servicii deosebite în Japoniei
vederea promovării Se acordă persoanelor care au contribuții remarcabile privind
TQM în afara Japoniei diseminarea și promovarea TQM. Evaluarea se reia la 3-5 ani.
Pentru organizații cum ar fi întreprinderi, institute, diviziuni
organizatorice, unități de afaceri și filiale
Premiul Deming
Se acordă organizațiilor care au implementat TQM potrivit propriei
(The Deming Prize)
filozofii de management, adaptat tipului și scopului în afaceri, precum
și mediului de afaceri (premiu acordat anual)
15
Categorie Realizări
Este un premiu anual acordat unei organizații (întreprindere, institut,
divizie, filiala a unei întreprinderi), care a primit Premiul Deming
Marele Premiu Deming (inclusiv Deming Application Prize, Deming Application Prize for
(The Deming Grand Small Companies, the Deming Application Prize for Divisions and the
Prize, former Japan Quality Control Award for Operations Business Units) în urmă cu cel
Quality Medal) puțin trei ani si care a implementat cu consecventa TQM in activitățile
sale de baza și și-a îndeplinit obiectivele în mod constant și eficient
într-un mediu de afaceri în schimbare.
Sursa: dezvoltat după The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), The Deming Prize Guide 2021
for overseas, http://www.juse.or.jp/upload/files/DP_Introduction_of_the_Deming_Prize_v202007.pdf.
5.2 Modelul american de excelență

Premiul național pentru calitate Malcolm Baldrige:
 introdus în SUA, prin lege, în anul 1987, în scopul consolidării competitivității

organizațiilor americane pe piața internațională prin îmbunătățirea continuă a
calității proceselor și rezultatelor acestora;
 se acordă organizațiilor care se disting prin rezultatele deosebite obținute în afaceri,
pe seama implementării și aplicării consecvente a principiilor TQM:
1) întreprinderi producătoare;
2) întreprinderi prestatoare de servicii;
3) întreprinderi mici (cu maximum 500 de lucrători).
În cadrul fiecărei categorii se acordă cel mult două premii.

 răspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului Național pentru
Standarde și Tehnologie (National Institute of Standards and Technology - NIST),
unui compartiment (Department's Technology Administration) din cadrul
Departamentului Comerțului (Department of Commerce). NIST este sprijinit, în
acest sens, de Asociația Americană pentru Controlul Calității (American Society
for Quality Control - ASQC).
16
Fig.9 Schema de organizare a „Malcolm Baldrige National Quality Award”

(Sursa: http://www.nist.gov/baldrige/about/organization_chart.cfm)
 Procedura de evaluare
 examinarea și evaluarea independentă a fiecărui 7 criterii de evaluare, structurate
candidat, de către cinci membri ai Comisiei, pe pe patru categorii, fiecare având o
baza documentației prezentate de aceștia anumită pondere:
 elaborarea unui raport final și evaluarea prin 1. conducere (11%)

consens a firmelor solicitante, care, în prima 2. sistem (36%)
etapă, au întrunit punctajul necesar 3. scop (8%)
4. evaluarea progreselor (45%)
 evaluarea la fața locului a candidaților care au
reușit să treacă de etapa anterioară Cele 7 criterii de bază se subdivid în
20 de criterii parțiale
 evaluarea finală și luarea deciziei de acordare a
premiului
Evaluarea gradului de îndeplinire a cerințelor, pentru fiecare criteriu, se realizează pe

baza unei scări cu cinci niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%),
prin acordare de puncte.
17
Fig. 10 Criteriile de bază ale modelului american de excelență Malcolm Baldrige

(Sursa: http://www.nist.gov/baldrige/about/organization_chart.cfm)
https://www.nist.gov/system/files/documents/baldrige/The-Metrology-of-Organizational-Performance-
World-Standards-Day-Paper-July-6-2015.pdf
 Criteriile modelului Malcolm Baldridge și ponderile acestora
Tabel 4
Modelului de evaluare a organizațiilor Malcolm Baldridge
Nr. Punctaj
Criterii de evaluare
crt. maxim
1.0 Leadership/ Leadership 120
1.1 Sistemul de conducere/ Senior Leadership 70
1.2 Guvernanță si responsabilități societale/ Governance and Societal
50
Responsibilities
2.0 Strategie / Strategy 85
2.1 Dezvoltarea strategiei/ Strategy Development 40
2.2 Implementarea strategiei/ Strategy Implementation 45
3.0 Clienți / Customer 85
3.1 Ascultarea „vocii clientului”/ Voice of the Customer 45
3.2 Implicarea clientului/ Customer Engagement 40
18
Nr. Punctaj
Criterii de evaluare
crt. maxim
4.0 Măsurarea, analiza și managementul cunoștințelor /
90
Measurement, Analysis and Knowledge Management
4.1 Măsurarea, analiza și îmbunătățirea performanței organizaționale/
45
Measurement, Analysis and Improvement of Organizational Performance
Managementul informațiilor, cunoștințelor și tehnologiei informaționale/
4.2 45
Management of Information, Knowledge and Information Technology
5.0 Resursa umană / Workforce 85
5.1 Mediul de lucru al resursei umane/ Workforce Environment 40
5.2 Implicarea resursei umane / Workforce Engagement 45
6.0 Operațiuni / Operations 85
6.1 Sisteme de lucru/ Work Systems 45
6.2 Procese de lucru/ Work Processes 40
7.0 Rezultatele afacerii / Results 450
7.1 Rezultate privind produsele și procesele/ Product and Process Outcomes 120
7.2 Rezultate privind clientul/ Customer-focused Outcomes 90
7.3 Rezultate privind resursele umane/ Workforce-focused Outcomes 80
Rezultate privind guvernanta și responsabilitatea socială/ Leadership and
7.4 80
Governance Outcomes
Rezultate financiare și rezultate privind piața/ Financial and Market
7.5 80
Outcomes
Sursa: dezvoltat în baza Criteria for performance excellence. The Malcolm Baldrige National Quality Award
Program, https://www.nist.gov/system/files/documents/baldrige/The-Metrology-of-Organizational-
Performance-World-Standards-Day-Paper-July-6-2015.pdf.
Caracteristicile principale ale modelului de evaluare a organizațiilor pentru acordarea

Premiului național pentru calitate Malcolm Baldrige:
 poziția dominantă a criteriului „rezultate în afaceri” (are cea mai mare pondere
- 45% - în evaluare);
 ponderea mare acordată criteriilor „leadership” (deține o pondere de 12% în
evaluare), „măsurare, analiză și managementul cunoștințelor” (cu o pondere de 9%)
în evaluarea factorilor potențiali ai TQM.
Întreprinderi care au obținut Premiul Național pentru Calitate „Malcolm Baldrige”:
Motorola INC. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamford, CT,
IBM Rochester, MN, Cadillac Motor Car Company Detroit, MI, Federal Express Corp.
19
Memphis, TH, AT&T Universal Card Service Jacksouville, FI și The Ritz-Carlton

Hotel Company Atlanta, GA, etc.
5.3 Modelul european de excelență
5.3.1 Considerații generale

Fundația Europeană pentru Managementul Calității (European Foundation for Quality
Management - EFQM), înființată în anul 1988, prin participarea a 14 mari întreprinderi
europene, și-a propus drept scop principal consolidarea poziției industriei europene pe
piața mondială, pe seama îmbunătățirii calității produselor și serviciilor, prin
implementarea principiilor, metodelor și tehnicilor TQM (British Telecommunications
plc, Robert Bosch GmbH, Bull SA, Ciba-Geigy AG, Avions Marcel Dassault-Breguet
Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto SpA, KLM-Royal Dutch Airlines, Nestlé SA,
Philips Electronics N.V., Ing. C. Olivetti & C.,SpA, Régie Nationale des Usines
Renault, Gebr. Sulzer AG, Volkswagen AG.
https://efqm.org/about
 Pentru a stimula întreprinderile în atingerea excelenței organizaționale prin

implementarea principiilor și tehnicilor specifice TQM - recunoscută tot mai mult
ca una dintre cele mai eficiente modalități de îmbunătățire continuă a performanțelor
în afaceri - Fundația Europeană pentru Managementul Calității, cu sprijinul
Organizației Europene pentru Calitate, a introdus, începând cu anul 1991, modelul
european de excelență EFQM. Acest model servește ca bază pentru acordarea
Premiului European al Calității (European Quality Award – EQA).
Modelul european de excelență (EFQM) a fost dezvoltat pornind de la premisa că,

pentru a obține performanțe în afaceri orice organizație are nevoie de un sistem
performant de management:
 modelul oferă organizațiilor un cadru și o metodologie vitale pentru a ajuta la
schimbările, transformarea și perturbarea cu care indivizii și organizațiile se
confruntă în fiecare zi;
 modelul ajută organizațiile să obțină succesul măsurând unde se află pe calea creării
de valori sustenabile, să înțeleagă lacunele și posibilele soluții disponibile, să
progreseze și să îmbunătățească în mod semnificativ performanțele organizației.
Inițial, Premiul European al Calității era destinat numai întreprinderilor mari (producătoare sau
prestatoare de servicii). Începând cu anul 1996, acest premiu se acordă și organizațiilor din sectorul
public (asistență medicală, companii de asigurări) iar din anul 1997 „unităților operaționale” (secții
20
de producție - montaj, compartimente de vânzări, marketing, cercetare-proiectare) și întreprinderilor
mici și mijlocii (cu mai puțin de 250 salariați).
Modelul EFQM a cunoscut de-a lungul anilor o serie de cicluri de îmbunătățire (2010, 2013,
2019) pentru a asigura că acesta nu numai că rămâne relevant, dar continuă să stabilească
agenda de management pentru orice organizație care dorește un viitor sustenabil pe termen
lung. Bazat pe design thinking, noul model a trecut de la a fi un instrument simplu de evaluare
la unul care oferă un cadru și o metodologie vitale pentru a ajuta la schimbările, transformarea
și perturbarea cu care indivizii și organizațiile se confruntă în fiecare zi.
Deși conținutul specific și identitatea vizuală ale Modelului EFQM s-au schimbat de-
a lungul timpului, principiile pe care se bazează Modelul au rămas aceleași. Indiferent
de dimensiunea organizației sau de apartenența ei la sectorul public, privat sau terțiar,
aceste principii sunt și astăzi la fel de importante ca până acum, iar cea mai recentă
ediție a Modelului EFQM continuă să sublinieze importanța:
 Priorității absolute acordate clientului;
 Nevoii de a adopta o viziune pe termen lung centrată pe părțile interesate;
 Înțelegerii relațiilor cauză-efect între motivația organizației de a face ceva (De
ce), modul în care ea face ceea ce face (Cum) și tot ceea ce ea realizează ca urmare
a acțiunilor sale (Ce).
5.3.2 Conceptul și structura modelului european de excelență
Utilizarea Modelului EFQM oferă posibilitatea de a vedea întregul, de a dobândi

perspectiva holistică și de a aprecia că o organizație este un sistem complex dar, în
același timp, un sistem organizat.
Orice organizație care utilizează Modelul EFQM:
 Recunoaște că nu funcționează în vid. Ea înțelege că face parte dintr-un ecosistem
mai mare, complex, în care alți jucători, cunoscuți și necunoscuți, îi pot facilita
sau împiedica progresul și că implicarea și maximizarea oportunității de a învăța
și de a crește împreună cu ceilalți actori din ecosistem sunt acțiuni necesare în
propriul său interes.
 Acceptă oportunitatea de a acționa ca un lider în sfera sa de influență,
comportându-se ca un factor inspirațional pentru ceilalți și demonstrând ceea ce
poate fi realizat, atât în avantajul propriu, cât și în cel al altora.
21
 Înțelege că se va confrunta cu viteze și dimensiuni în continuă creștere ale

schimbării și că, în consecință, va trebui să fie pregătită să anticipeze, să trateze și
să răspundă în mod adecvat, acceptând provocarea de a asigura managementul
curent și, în același timp, anticipând viitorul și asigurându-se că este pregătită
pentru a-i face față cu succes.
Modelul EFQM 2020 implică noi mentalități, abordări perturbatoare și leadership

colaborativ pentru a se asigura că organizațiile pot gestiona simultan atât schimbările,
cât și operațiunile, cu o agilitate sporită și niveluri îmbunătățite de performanță. Mai
mult, modelul EFQM 2020 este încadrat în Obiectivele Națiunilor Unite de Dezvoltare
Durabilă (ODD) și în valorile etice ale afacerilor europene.
Modelul EFQM 2020 cuprinde trei dimensiuni diferite, direcția (de ce), execuția (cum)
și rezultatele (ce), cu un total de șapte criterii (și douăzeci și trei subcriterii, plus două
criterii de rezultate) și RADAR (rezultat, abordare, implementare, evaluare și
perfecționare) instrument de evaluare.
Fig. 11 Modelul european de excelență EFQM 2019

(Sursa: EFQM 2019 https://efqm.org/efqm-model)
22
Tabel 5
Sistemul de criterii și subcriterii Model EFQM 2020
Dimensiuni Criterii Subcriterii
1.1 Definirea Scopului & Viziunii
1.2 Identificarea & Înțelegerea
1. Scop, Viziune & Strategie Nevoilor Părților Interesate
DIRECȚIE
Pentru ca o organizație să 1.3 Înțelegerea Ecosistemului, a
realizeze și să susțină O organizație excepțională este definită de Propriilor Capabilități & a Provocărilor
rezultate excepționale care un Scop care inspiră, de o Viziune către care Majore
îndeplinesc sau depășesc aspiră și de o Strategie care oferă. 1.4 Dezvoltarea Strategiei
așteptările părților
1.5 Proiectarea & Implementarea unui
interesate ale sale, aceasta:
Sistem de Guvernanță & Management
 Definește un Scop al Performanței
inspirațional;
2. Cultura Organizațională &
 Creează o Viziune Leadership 2.1 Direcționarea Culturii Organizației
aspirațională; & Consolidarea Valorilor
 Elaborează o Strategie Cultura Organizațională reprezintă un
axată pe Crearea ansamblu specific de valori & norme care
Valorii Sustenabile; 2.2 Crearea Condițiilor pentru
sunt împărtășite de oamenii și grupurile din Realizarea Schimbării
 Construiește o cultură a cadrul unei organizații și care influențează,
câștigului. în timp, modul în care aceștia se comportă
unii cu alții și cu Părțile Interesate Cheie din
Stabilirea Direcției
afara organizației.
pregătește calea de urmat 2.3 Facilitarea Creativității & Inovării
pentru ca organizația să fie
văzută ca lider în Leadership-ul organizațional se referă la
ecosistemul său și bine organizație în ansamblul ei, mai degrabă
poziționată pentru a-și decât la un individ sau o echipă care
realiza planurile privind furnizează de sus în jos direcția de urmat. El
viitorul său. 2.4 Dezvoltarea Coeziunii &
se referă la faptul că organizația acționează Implicarea în Scop, Viziune &
ca lider în cadrul ecosistemului său, fiind Strategie
recunoscută de ceilalți ca model de rol, mai
degrabă decât din perspectiva tradițională a
unei echipe de manageri a organizației.
EXECUȚIE 3. Implicarea Părților Interesate 3.1 Clienții - Organizația Construiește

Relații Durabile cu Aceștia
3.2 Angajații - Organizația îi Atrage,
Stabilirea Direcției După ce au fost stabilite Părțile Interesate Implică, Dezvoltă & Reține
descrisă mai sus pregătește esențiale ale organizației, denumite Părțile
calea de urmat pentru Interesate Cheie, și independent de 3.3 Părțile Interesate ale Afacerii &
organizație, dar aceasta grupurile specifice identificate, este foarte Guvernanței – Organizația Asigură &
trebuie să execute apoi probabil să existe un grad de similitudine în Susține Asistența lor Continuă
23
Strategia în mod eficace și aplicarea principiilor aferente interacțiunii 3.4 Societatea - Organizația Contribuie
eficient, asigurându-se că: cu Părțile Interesate Cheie. la Dezvoltare, Bunăstare &
Prosperitate
 Cunoaște părțile
interesate din 3.5 Partenerii & Furnizorii –
ecosistem și se implică Organizația Construiește Relații cu
pe deplin cu cele Aceștia & Asigură Sprijin pentru
considerate a fi Crearea Valorii Sustenabile
esențiale (cheie) pentru 4.1 Proiectarea Valorii & a Modului în
succesul său 4. Crearea Valorii Sustenabile care aceasta este Creată
 Creează Valoare 4.2 Comunicarea & Comercializarea
Sustenabilă
O organizație excepțională recunoaște Valorii
 Este motorul faptul că Crearea Valorii Sustenabile este 4.3 Livrarea Valorii
nivelurilor de vitală pentru succesul său și forța sa
performanță necesare financiară, pe termen lung. 4.4 Definirea & Implementarea
succesului curent și, în Experienței Generale
același timp, este 5. Stimularea Performanței & 5.1 Stimularea Performanței &
motorul îmbunătățirii și Transformării Managementul Riscurilor
transformării necesare
pentru a avea succes în 5.2 Transformarea Organizației pentru
viitor. În prezent, ca și în viitor, o organizație Viitor
trebuie să poată satisface concomitent
următoarele două cerințe importante pentru
a deveni și a rămâne o organizație de 5.3 Stimularea Inovării & Utilizarea
succes: Tehnologiei
 efectuarea cu succes a managementului
operațiunilor sale curente („Stimularea
Performanței”.) 5.4 Maximizarea Utilizării Datelor,
 întrucât întotdeauna există schimbări Informațiilor & Cunoștințelor
continue în interiorul și în afara
organizației, managementul acestora
trebuie să fie efectuat în paralel astfel 5.5 Managementul Activelor &
încât organizația să obțină continuu Resurselor
succes. („Stimularea Transformării”).
6. Percepțiile Părților Interesate Exemple de rezultate ale Percepției
REZULTATE
Părților Interesate Cheie și de subiecte
care trebuie acoperite pot include, fără
Acest criteriu se concentrează pe rezultatele a fi enumerate în vreo ordine de
Aceste rezultate reprezintă
bazate pe feedback-ul transmis de Părțile prioritate și fără a fi limitate la:
tot ceea ce organizația a
Interesate Cheie privind experiențele
obținut în raport cu
acestora în relația cu organizația – deci
referențialul descris în
percepțiile lor.  Rezultatele aferente Percepției
secțiunile Direcție &
Execuție, inclusiv de Clienților
24
prognoza pentru viitor. În Surse percepții: sondaje, focus grupuri,  Rezultatele aferente Percepției
practică, descoperim că o ratinguri, mass media sau social media, Angajaților
organizație excepțională recunoaștere externă, ședințe de analiză
structurată, rapoarte pentru investitori și  Rezultatele aferente Percepției
furnizează date referitoare
Părților Interesate ale Afacerii &
la rezultate pentru: mesajele de mulțumire/ recunoaștere sau de
Guvernanței
reclamații, inclusiv feedback-ul compilat de
 Percepțiile Părților
echipele de management al relațiilor cu  Rezultatele aferente Percepției
Interesate
clienții. Societății
 Crearea Valorii
 Rezultatele aferente Percepției
Sustenabile
Partenerilor & Furnizorilor
 Stimularea
& 7. Performanța Strategică &
Performanței
Operațională Indicatorii de performanță Strategică și
Transformării Operațională pot include, dar nu se
limitează la:
Acest criteriu se concentrează pe rezultatele
legate de performanța organizației în ceea
ce privește:  Realizări în Atingerea Scopului și
în Crearea Valorii Sustenabile
 Capacitatea de a-și atinge Scopul, de a
realiza Strategia și de a Crea Valoare  Performanța Financiară
Sustenabilă
 Îndeplinirea Așteptărilor Părților
 Gradul de adecvare pentru viitor. Interesate Cheie
 Realizarea Obiectivelor Strategice
Aceste rezultate sunt utilizate de organizație  Realizări privind Stimularea
pentru a-și monitoriza, înțelege și Performanței
îmbunătăți performanța și pentru a
prognoza impactul pe care îl va avea această  Realizări privind Stimularea
performanță atât asupra percepțiilor Părților Transformării
Interesate Cheie, cât și asupra viitoarelor  Măsuri Predictive pentru Viitor.
ambiții strategice.
5.3.3 Instrumentul de diagnostic al EFQM: RADAR
RADAR este acronimul pe care EFQM îl utilizează pentru a descrie logica aplicată de
instrumentul pe care l-a dezvoltat pentru a ajuta orice organizație să:
 Își îmbunătățească managementul modului actual de funcționare
 Își identifice actualele puncte tari și oportunități de îmbunătățire.
25
Fig. 12 Instrumentul de diagnostic al EFQM: RADAR

(Sursa: EFQM 2019 https://efqm.org/efqm-model)
La cel mai înalt nivel, logica RADAR afirmă că o organizație trebuie să:
 Stabilească Rezultatele (Results) pe care dorește să le obțină ca parte a strategiei
sale
 Dispună de o serie de Abordări (Approaches) care vor furniza rezultatele dorite,
atât în prezent cât și în viitor
 Implementeze (Deploy) aceste abordări în mod corespunzător
 Evalueze (Assess) și Perfecționeze (Refine) abordările implementate pentru a
învăța și a îmbunătăți.
Pentru a facilita o analiză aprofundată, fiecare element al RADAR include un număr de
Caracteristici, iar pentru fiecare Caracteristică există o descriere a ceea ce aceasta
înseamnă și ce anume ar trebui să urmărească organizația.
O persoană sau o echipă pot utiliza logica RADAR la nivelul Caracteristicilor,
împreună cu Modelul EFQM, pentru:
26
 A servi la identificarea punctelor tari și oportunităților de îmbunătățire existente într-

o organizație
 A ajuta o organizație să-și descrie viitorul din punct de vedere al rezultatelor dorite
și al acțiunilor necesare care trebuie realizate pentru a obține acele rezultate.
5.3.3.1. Aplicarea RADAR pentru Direcție & Execuție
Tabelul 6 prezentat mai jos este utilizat pentru a facilita analiza abordărilor din criteriile
1-5 (pentru Direcției și Execuție). Pentru criteriile 1 și 2 (Direcție) nu se folosesc
caracteristicile “Aliniat” și “Flexibil”.
Utilizatorii logicii RADAR ar trebui să aplice Caracteristicile descrise în tabelul de mai
jos informațiilor prezentate pentru Direcție și Execuție. Descrierile asociate fiecărei
Caracteristici oferă orientare cu privire la ceea ce organizația ar trebui să urmărească să
demonstreze.
Tabelul 6
Analiza Direcției și Execuției
Elemente Caracteristici Descriere
Abordările au o justificare/ rațiune clară, urmăresc să
îndeplinească și să răspundă nevoilor relevante ale Părților
Solid
Interesate Cheie, sunt descrise în mod corespunzător și sunt
Abordări concepute pentru a fi adecvate și în viitor.
Abordările susțin o direcție a organizației și sunt integrate cu
Aliniat
alte abordări relevante
Abordările sunt implementate în domenii relevante în mod
Implementat
Implementare eficace și în timp util.
Flexibil Execuția permite flexibilitate și adaptare
Feedback-ul cu privire la eficacitatea & eficiența abordărilor
Evaluat & înțeles și implementarea acestora sunt colectate, înțelese și
împărtășite.
Evaluare &
Perfecționare Rezultatele din analiza tendințelor emergente, măsurare,
Învățare și învățare și benchmarking sunt utilizate pentru a inspira
îmbunătățire creativitatea și a genera soluții inovatoare în scopul
îmbunătățirii performanței în timp adecvat.
5.3.3.2. Aplicarea RADAR pentru Rezultate
27
Tabelul RADAR pentru Rezultate prezentat mai jos este utilizat pentru a facilita analiza
Criteriului 6 (Percepțiile Părților Interesate) și Criteriului 7 (Performanța Strategică &
Operațională).
Utilizatorii logicii RADAR ar trebui să aplice Caracteristicile descrise în tabelul de mai
jos dovezilor prezentate. De obicei, aceste dovezi vor fi seturi de date care arată
Performanța Strategică și Operațională, prezentate ca răspuns la titlurile fiecărui
Criteriu Rezultate. Descrierile asociate fiecărei Caracteristici oferă orientare cu privire
la ceea ce organizația ar trebui să urmărească să demonstreze.
Tabelul 7
Analiza Rezultatelor
Elemente Caracteristici Descriere
Este identificat un set de rezultate care se leagă clar de Scopul,
Domeniu &
Viziunea & Strategia organizației. Setul de Rezultate selectat
Relevanță
Relevanță și este examinat și îmbunătățit în timp.
utilizabilitate Rezultatele apar în timp util, sunt fiabile, precise și segmentate
Date utilizabile corespunzător pentru a oferi perspective semnificative care să
sprijine îmbunătățirea performanței și transformarea.
Tendințe pozitive sau performanțe excepționale susținute pe
Tendințe
parcursul perioadei/ ciclului strategic.
Ținte relevante sunt stabilite în conformitate cu Strategia și
Ținte
sunt realizate în mod consecvent.
Sunt efectuate comparații externe relevante și adecvate în
Performanță Comparații scopul poziționării performanței proprii în conformitate cu
direcția strategică, iar aceste comparații sunt favorabile.
Pe baza relațiilor cauză-efect actuale, analizei seturilor de
Orientare spre date, tiparelor de performanță & măsurărilor predictive,
viitor organizația înțelege factorii motori pentru realizarea
performanțelor excepționale în viitor.
5.3.3.3. Acordarea punctajului evaluării
EFQM și Partenerii săi Naționali desfășoară programe ce recunosc acele organizații

care, atunci când sunt evaluate în conformitate cu criteriile Modelului EFQM, pot
demonstra performanțe sustenabile excepționale.
Atunci când organizațiile care solicită recunoașterea sunt evaluate în baza Modelului
EFQM, punctajele aferente se încadrează într-un maxim de 1.000 puncte. Aceste 1.000
puncte sunt alocate celor șapte criterii și subcriterii conform tabelului 8:
28
Tabel 8
Punctaj aferent fiecărui criteriu și subcriteriu
Criterii/Subcriterii Punctaj
DIRECȚIE 200
1. Scop, Viziune & Strategie 100
1.1 Definirea Scopului & Viziunii 20
1.2 Identificarea & Înțelegerea Nevoilor Părților Interesate 20
1.3 Înțelegerea Ecosistemului, a Propriilor Capabilități & a Provocărilor Majore 20
1.4 Dezvoltarea Strategiei 20
1.5 Proiectarea & Implementarea unui Sistem de Guvernanță & Management al 20
Performanței
2. Cultura Organizațională & Leadership 100
2.1 Direcționarea Culturii Organizației & Consolidarea Valorilor 25
2.2 Crearea Condițiilor pentru Realizarea Schimbării 25
2.3 Facilitarea Creativității & Inovării 25
2.4 Dezvoltarea Coeziunii & Implicarea în Scop, Viziune & Strategie 25
EXECUȚIE 400
3. Implicarea Părților Interesate 100
3.1 Clienții - Organizația Construiește Relații Durabile cu Aceștia 20
3.2 Angajații - Organizația îi Atrage, Implică, Dezvoltă & Reține 20
3.3 Părțile Interesate ale Afacerii & Guvernanței – Organizația Asigură & Susține
20
Asistența lor Continuă
3.4 Societatea - Organizația Contribuie la Dezvoltare, Bunăstare & Prosperitate 20
3.5 Partenerii & Furnizorii – Organizația Construiește Relații cu Aceștia & Asigură
20
Sprijin pentru Crearea Valorii Sustenabile
4. Crearea Valorii Sustenabile 200
4.1 Proiectarea Valorii & a Modului în care aceasta este Creată 50
4.2 Comunicarea & Comercializarea Valorii 50
4.3 Livrarea Valorii 50
4.4 Definirea & Implementarea Experienței Generale 50
5. Stimularea Performanței & Transformării 100
5.1 Stimularea Performanței & Managementul Riscurilor 20
5.2 Transformarea Organizației pentru Viitor 20
29
5.3 Stimularea Inovării & Utilizarea Tehnologiei 20
5.4 Maximizarea Utilizării Datelor, Informațiilor & Cunoștințelor 20
5.5 Managementul Activelor & Resurselor 20
REZULTATE 400
6. Percepțiile Părților Interesate 200
7. Performanța Strategică & Operațională 200
Când se urmărește abordarea evaluării EFQM și se utilizează logica RADAR pentru a

acorda punctaje, există două reguli clare care trebuie aplicate, una pentru Direcție &
Execuție, iar cealaltă pentru Rezultate:
 La acordarea punctajului pentru oricare dintre sub-Criteriile incluse în Direcție &
Execuție (Criteriile 1,2,3,4,5), punctajul general din acel sub-Criteriu nu trebuie să-
l depășească pe cel al punctajului acordat caracteristicii Solid atribuite abordărilor.
Oricât de bine au fost notate toate celelalte Caracteristici în acel Subcriteriu, scorul
obținut pentru Solid este „Valoare Maximă” pentru celelalte.
 La acordarea punctajului pentru Rezultate (Criteriile 6 & 7), punctajul general
aferent fiecărui Criteriu nu trebuie să-l depășească pe cel alocat caracteristicii din
„Domeniu și Relevanță”. Oricât de bine au fost notate toate celelalte Caracteristici
în Criteriile 6 & 7, punctajul acordat pentru caracteristica “Domeniu și Relevanță”
este „Valoare Maximă” pentru celelalte.
Organizațiile interesate să obțină recunoaștere externă pentru realizările lor sunt
evaluate de o echipă de Evaluatori care utilizează tabele/ matrici RADAR pentru
acordarea punctajului.
Cele două tabele/ matrici de acordare a punctajului pot fi utilizate și de organizațiile
care doresc să se autoevalueze față de criteriile Modelului EFQM, obținând o valoare
numerică simultan cu un set de puncte tari și oportunități de îmbunătățire.
Pentru o organizație, atractivitatea perspectivei de a obține un punctaj general pe o scară
de 1.000 de puncte ca parte a autoevaluării, precum și de a obține un profil de notare
specific fiecăruia dintre cele șapte Criterii, constă în faptul că oferă oportunitatea de a
se compara cu alte organizații care folosesc Modelul EFQM și logica RADAR. De
asemenea, oferă organizației un referențial de la care își poate măsura propriul nivel de
progres sau regres, în raport cu rezultatele din autoevaluări ulterioare.
30
5.3.4 Relația EFQM 2020 cu Industrie 4.0 și Calitate 4.0
Industria 4.0 (I4.0) este descrisă în mod obișnuit ca a patra revoluție industrială, iar
conceptul a fost prezentat pentru prima dată în 2011 la Târgul de la Hanovra de către
un grup de lucru coordonat de Siegfried Dais (Robert Bosch GmbH) și Henning
Kagermann (Acatech). I4.0 se bazează pe aplicarea principiilor sistemului ciber-fizic
(CPS), tehnologiilor internet și orientate spre viitor și a sistemelor inteligente.
A 4-a revoluție industrială a fost precedată de a 3-a revoluție industrială („automatizare
și informatizare”, cu introducerea computerelor, automatizării și sistemelor robot
independente), a 2-a revoluție industrială („electrificare”, cu linii de asamblare
racordate la energia electrică și producție în masă) și prima revoluție industrială
(„mecanizare”, cu producție mecanică și mașini cu abur).
I4.0 reunește realitățile fizice și virtuale, susținute de tehnologii cheie, cum ar fi roboți
autonomi, big data și analize, realitate augmentată, fabricare aditivă (imprimare 3D),
cloud, securitate cibernetică, Internetul obiectelor (IoT), integrare de sistem orizontal
și vertical și simulări.
Industria 4.0 conduce la era digitalizării în care totul este interconectat cu o reprezentare
virtuală corespunzătoare de la modele de afaceri la sisteme de producție, mașini,
operatori, produse și servicii. Industria 4.0 promovează adoptarea de noi modele de
afaceri organizaționale și încorporarea de noi practici comerciale care intenționează să
dezvolte nivelul de eficiență organizațională și să accepte simultan provocările pieței
în ceea ce privește economia circulară și dezvoltarea durabilă, fără a neglija excelența
operațională. Se caracterizează prin digitalizarea și integrarea avansată a proceselor de
fabricație și logistică industriale și prin utilizarea internetului și a obiectelor
„inteligente” (mașini și produse) care îmbină lumea fizică și cea virtuală cu adoptarea
tehnologiei informației și comunicațiilor (TIC) ). Industria 4.0 folosește procese și
produse inteligente susținute de colectarea și analiza de date autonome, rezultând
procese inteligente și eficiente și este susținută de nouă piloni (sau elemente de bază),
și anume:
 Internetul obiectelor (IoT);
 Cloud computing;
 Big Data;
 Simulare;
 Realitatea augmentată;
 Fabricarea aditivă;
 Integrare orizontală și verticală a sistemului, cu scenarii colaborative de integrare
a sistemului și partajare în timp real;
 Roboții autonomi cu inteligență artificială;
31
 Securitatea cibernetică.
Modelele de afaceri și de management sunt esențiale pentru a sprijini adoptarea
Industriei 4.0 și pentru a încuraja crearea durabilă a valorii și competitivitatea. Calitatea
4.0 (sau Q4.0) combină managementul calității cu digitalizarea și tehnologia, care oferă
o dimensiune de management și proces tehnologiei de transformare digitală.
Nu numai calitatea produselor și a proceselor sunt necesare pentru Industria 4.0 pentru
a îmbunătăți flexibilitatea și productivitatea, ci și baza de cunoștințe de management al
calității (care cuprinde modele, sisteme, tehnici și instrumente), împreună cu o
experiență extinsă în aplicații, care poate susține planificarea, implementarea, și
îmbunătățirea proceselor din industria 4.0. Prin urmare, Q4.0 poate îmbunătăți calitatea
și rezultatele I4.0. Cercetările care abordează managementul calității totale (TQM) și
tehnologia informației (IT) par să susțină această viziune prin concluzia că, deși TQM
a avut un impact semnificativ asupra performanței, iar IT a avut un impact pozitiv
asupra implementării TQM, nu au existat îmbunătățiri semnificative a performanței
datorate aplicării directe a IT, sugerându-se că I4.0 ar beneficia în mare măsură de Q4.0.
În această privință, modelul EFQM 2020, deși nu menționează în mod explicit calitatea
și excelența, are puternic integrate principii și concepte de management al calității,
încorporând un sistem și o abordare de îmbunătățire cu un puternic accent pe părțile
interesate (și pe clienți). Modelul oferă o dimensiune strategică pentru industria 4.0,
completată de criterii și puncte de orientare care pot sprijini aplicarea, monitorizarea și
îmbunătățirea acesteia.
Întrucât modelul EFQM 2020 evidențiază transformarea și orientarea viitoare, ar trebui
să sprijine adoptarea cu succes a Industriei 4.0 pentru a crea valoarea durabilă părților
interesate și pentru a sprijini alinierea organizațională adecvată cu tendința de
transformare digitală. Modelul EFQM 2020 este centrat pe creativitate, inovație și
gândire disruptivă, care sunt ingrediente esențiale pentru realizarea industriei 4.0. Prin
analiza conținutului modelului EFQM 2020, și anume, criteriile modelului și punctele
de orientare, mai multe legături clare cu Industria 4.0 sunt identificate, așa cum este
prezentat în Tabelul 9.
Tabelul 9
Relația dintre Modelul EFQM 2020 și Industria 4.0
Puncte de orientare din Modelul EFQM 2020 asociate cu
Criterii EFQM 2020
Industria 4.0
 Cercetează și înțelege ecosistemul, inclusiv implicațiile mega tendinței și
1.3 Înțelegerea consecințele acestuia asupra obiectivelor Națiunilor Unite de dezvoltare
Ecosistemului, a durabilă și ambițiile Global Compact.
32
Propriilor Capabilități &  Evaluează datele, informațiile și cunoștințele colectate din întregul ecosistem
a Provocărilor Majore pentru a înțelege provocările majore pentru astăzi și în viitor.
2.2 Crearea Condițiilor
 Facilitează o mentalitate deschisă spre învățare în urmărirea strategiei sale,
pentru Realizarea
încurajând îmbunătățirea și, uneori, transformarea organizației.
Schimbării
 Înțelege importanța concentrării pe creativitate, inovație și gândire disruptivă
2.3 Facilitarea pentru a ajuta la realizarea scopului, viziunii și strategiei organizației.
Creativității & Inovării  Implică rețele de învățare și colaborare pentru a identifica oportunități pentru
creativitate, inovație și gândire disruptivă.
 Identifică nevoile de transformare și schimbare, luând în considerare scopul,
strategia, obiectivele durabile de creare a valorii și rezultatele și scanarea
ecosistemului său pentru a prognoza principalele provocări și oportunități
pentru viitor.
5.2 Transformarea
 Adaptează strategia actuală și modelele de afaceri existente pentru a satisface
Organizației pentru Viitor
nevoile viitoare și implementează noi modele de afaceri pe baza provocărilor și
oportunităților care sunt prognozate.
 Restructurează crearea de valoare în timp util și alte procese organizaționale
bazate pe excelența operațională și nevoile viitoare.
 Oferă capacități, resurse și instrumente care dezvoltă și susțin creativitatea,
inovația și gândirea disruptivă.
 Evaluează și exploatează potențialul pe care îl au noile tehnologii pentru a
5.3 Stimularea Inovării &
sprijini crearea continuă de valoare, îmbunătățirea infrastructurii sale și
Utilizarea Tehnologiei
capacitatea de reacție și adaptabilitatea proceselor și proiectelor sale.
 Prezintă evoluțiile relevante ale tehnologiei la viteza potrivită, care
maximizează beneficiile obținute.
 Se asigură că a identificat datele adecvate pentru a-și sprijini planurile de
transformare, precum și pentru a gestiona produsele, serviciile și soluțiile pe
care le oferă în prezent și că este capabil să dobândească orice informații
esențiale care pot lipsi.
 Folosește analize avansate, inclusiv modele predictive, pentru a extrage valoare
5.4 Maximizarea din date, pentru a obține informații utile și pentru a lua decizii în cunoștință de
Utilizării Datelor, cauză.
Informațiilor &
Cunoștințelor  Convertește datele în informații și cunoștințe și folosește rezultatele pentru a
identifica potențiale oportunități pentru crearea de valoare durabilă
suplimentară.
 Folosește cunoștințele deținute de părțile interesate cheie pentru a genera idei
și inovații, inclusiv potențialul de a lucra împreună, pentru a dezvolta produse,
servicii și soluții care creează valoare durabilă.
33
 Asigură că datele, informațiile și cunoștințele sunt tratate și utilizate într-un

mod etic, respectând nevoile și drepturile celor care furnizează datele,
informațiile și cunoștințele.
 Asigură, protejează și maximizează cunoștințele unice, cum ar fi proprietatea
intelectuală pe care le deține.
 Identifică și gestionează responsabil activele și resursele esențiale care sunt
vitale pentru strategia, performanța și nevoile sale de transformare, inclusiv
5.5. Managementul
active financiare (numerar, capital, investiții), active corporale (infrastructură
Activelor &
de tranzacționare, cum ar fi lanțul de aprovizionare, imobiliare, tehnologie și
Resurselor
utilaje) și imobilizări necorporale (date proprietare, software / tehnologie auto-
dezvoltate, marcă, reputație, brevete).
 Rezultatele percepției clienților: care sunt percepțiile clienților în legătură cu,
de exemplu, utilizarea tehnologiei de către organizație pentru a contribui la
furnizarea unei valori durabile.
 Rezultatele percepției angajaților: de exemplu, coexistența angajaților și a
roboților, utilizarea inteligenței artificiale și a realității augmentate și virtuale.
6. Percepțiile Părților
Interesate  Rezultatele percepției întreprinderilor și guvernanților: capacitatea organizației
de a scana orizontul, de a identifica mega tendințele și de a le face față cu
succes.
 Rezultatele percepției partenerilor și furnizorilor: care sunt percepțiile
partenerilor și furnizorilor cheie în legătură, de exemplu, cu rata de
implementare a noilor tehnologii și schimbări.
 Realizarea obiectivelor strategice.
7. Performanța  Realizări în ceea ce privește performanța.
Strategică &
Operațională  Realizări în conducerea transformării.
 Măsuri predictive pentru viitor
Sursa: Fonseca, Luis, António Amaral, and José Oliveira. 2021. “Quality 4.0: The EFQM
2020 Model and Industry 4.0 Relationships and Implications.” Sustainability (Switzerland)
13 (6). https://doi.org/10.3390/su13063107.
34

Examen Managementul Calitatii

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Examen Managementul Calitatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem.

I, anul universitar 2021/2022

1. Orientări actuale privind definirea conceptului de calitate

2. Elemente de definire a managementului calității

3. Funcțiile managementului calității

4. Orientări actuale în managementul calității

1. Orientări actuale privind definirea conceptului de calitate

 creșterea şi diversificarea ofertei

Progresul tehnic (dezvoltarea mijloacelor de comunicație) și

Revoluționarea sistemelor de producție (microelectronică,

1.2 Orientări actuale privind definirea calității produselor

Orientarea  calitatea reprezintă o entitate atemporală, absolutul, fiind

1.3 Cadrul conceptual al calității produselor şi serviciilor definit de

Calitatea reprezintă măsura în care un ansamblu de caracteristici

Calitatea reprezintă măsura în care un ansamblu de caracteristici

 O organizație axată pe calitate promovează o cultură având ca

 calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de

 cerințele pieței (ale clientului extern)

Exemple de obiecte: produs, proces, serviciu, persoană, organizație,

Răspundere juridică pentru produs („product liability”)

starea în care riscul unor daune corporale sau materiale

 hardware (componente, subansamble, etc.) - este

 calitatea rezultând din definirea cerințelor referitoare la

2. Elemente de definire a managementului calității

2.1 Evoluția modalităților de asigurare a calității

Asigurarea calității prin control (până în anii '50)

Asigurarea calității prin metode statistice (anii '50)

Asigurarea calității prin motivarea personalului (anii '60-'70)

Concepte integratoare de asigurare a calității (după anii '80)

Total Quality Control (TQC)

2.2 Principalii precursori ai managementului calității

Programul în 14 puncte referitor la îmbunătățirea calității şi a productivității

Etapele îmbunătățirii continue a calității:

Planificarea calităţii Ţinerea sub control a calităţii (în producţie)

Costurile datorate calităţii necorespunzătoare

Fig. 1 Trilogia calității

TOTAL QUALITY CONTROL (TQC)

 „un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele

Total Quality Control

Preproducţie: Produse şi procese:

( Feedback informaţional referitor la calitate )

Fig. 2 Subsistemele Total Quality Control -TQC

Principiile de bază în realizarea calității:

 asigurarea conformității cu cerințele

Company Wide Quality Control (CWQC)

Ţinerea sub control a tuturor

Ţinerea sub control a calităţii

Ţinerea sub control a

Fig. 3 Componentele de bază ale Company Wide Quality Control - CWQC

2.3 Definirea managementului calității

Managementul calității reprezintă ansamblul activităților

SR EN ISO 9000:2006 Notă: Orientarea şi ținerea sub control a unei organizații

SR EN ISO 9000:2015 Notă: Managementul calității poate include stabilirea de

 managementul calității este parte integrantă a managementului organizației

 Un sistem de management se poate referi la unul sau mai

Sistem de management al calității

3. Funcțiile managementului calității

Organizarea activităților referitoare la calitate reprezintă ansamblul proceselor prin care

„Managementul calității şi necesar pentru a da încredere corespunzătoare că o entitate

Ținerea sub control a calității reprezintă ansamblul activităților de supraveghere a desfășurării

implică tehnici şi activități cu caracter operațional, care

 inspecția calității („quality inspection”, „control”)

Îmbunătățirea calității reprezintă activitățile desfășurate în fiecare din etapele traiectoriei

SR ISO 8402:1995 acțiunile întreprinse în întreaga organizație în vederea