MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Note de curs

Prof.univ.dr. Anca-Cristina Stanciu

 CUPRINS

CAPITOLUL 1 CONSIDERAŢII TEORETICE PRIVIND CALITATEA ÎN ECONOMIA

MODERNĂ
1.1. Elemente de teoria calităţii
1.2. Importanţa calităţii în managementul firmei
1.3. Factorii şi funcţiile calităţii

CAPITOLUL 2 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

2.1. Calitatea Totală (TQ). Concept. Particularităţi.
2.2. Introducere în Managementul Total al Calităţii (TQM)
2.3. Principiile Managementului Total al Calităţii
2.4. Modele de reprezentare pentru TQM
2.5. Evoluţia TQM
2.6. Managementul resurselor umane pentru calitate
CAPITOLUL 3 DOCUMENTE UTILIZATE ÎN SISTEMUL CALITĂŢII
3.1. Principalele categorii de documente
3.2. Manualul calităţii în cadrul seriei de documente ale Sistemului Calității
3.3. Formatul si structura manualului calităţii

CAPITOLUL 4 INSTRUMENTE ŞI TEHNICI ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

4.1. Grafice
4.2. Diagrame
CAPITOLUL 5 STANDARDIZAREA,ATESTAREA SI CERTIFICAREA CALITĂŢII
5.1. Conceptul de standardizare
5.2. Garantarea si omologarea calităţii produselor și serviciilor
5.3. Atestarea si certificarea calităţii produselor și serviciilor
BIBLIOGRAFIE

Pagina 2
 CAPITOLUL 1
CONSIDERAŢII TEORETICE PRIVIND
CALITATEA ÎN ECONOMIA MODERNĂ

1.1. Elemente de teoria calităţii

Calitatea este o noţiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din
punct de vedere ştiinţific.
În filozofie, calitatea este definită ca o categorie ce exprimă sinteza lucrurilor şi însuşirilor
esenţiale ale obiectelor. În logică, prin calitate se înţelege un criteriu de ordin logic, după care judecăţile
de predicţie se împart în afirmative şi negative.
În ceea ce priveşte conceptul de calitate a produselor şi serviciilor, în literatura de specialitate sunt
formulate mai multe definiţii. Pe de o parte, se poate vorbi şi de o multitudine a sensurilor acestui
concept. Astfel, calitatea este definită ca reprezentând “satisfacerea cerinţelor clientului” (capacitatea
unui produs sau serviciu de a satisface toate aşteptările şi cerinţele consumatorului), „disponibilitatea
produsului”, „un demers sistematic către excelenţă”, „conformitatea cu specificaţiile”, „corespunzător
pentru utilizare”, etc.
Definiţia dată calităţii în standardul ISO 8402 este mai cuprinzătoare: “totalitatea elementelor şi
caracteristicilor unui produs/serviciu, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau
implicite”.
Calitatea este în prezent considerată, alături de preţ, unul dintre elementele definitorii ale
competitivităţii în economia de piaţă.
Ea se defineşte prin două mecanisme fundamentale:
- primul este reprezentat de obţinerea raportului optim calitate/cost relativ;
- cel de-al doilea constă în perceperea calităţii de către consumator în aşa fel încât acesta este
dispus să plătească un preţ relativ mai ridicat pentru achiziţionarea produsului respectiv.
Calitatea se află în strânsă legătură cu variabilele de performanţă. Astfel, între calitate şi
rentabilitate există o relaţie pozitivă, însă între calitate şi preţ legătura pozitivă nu este semnificativă.
Conceptul calitate este complex, complexitate dovedită de multitudinea definiţiilor, precum şi
evoluţia acestora.
Pagina 3
 Într-o primă abordare a noţiunii, calitatea poate fi percepută şi ca o pierdere economică (Taguchi,
funcţia de pierdere a calităţii), sau ca o noţiune de ordin monetar, supranumită „preţ ascuns al calităţii”.
Se poate de asemenea discuta şi despre noţiunea „calităţii firmei”, de tip TQM:
Q = tehnică + atitudine intelectuală
David A. Garwin, profesor la Harward Business School, a pus în evidenţă cinci orientări
principale în definirea calităţii produselor:
- transcendentă
- spre produs
- spre procesul de producţie
- spre costuri
- spre utilizator

a) Orientarea transcendentă
Potrivit orientării transcendente, calitatea reprezintă o entitate atemporală, fiind percepută de
fiecare în mod subiectiv. Această orientare, marcată de idealismul lui Platon, nu permite definirea clară a
calităţii şi nici măsurarea ei. Această abordare a calităţii ca absolut este demonstrată de o firmă care
doreşte să atingă “perfecţiunea în calitate” sau să ofere „gustul perfecţiunii sau perfecţiunea gustului”.

b) Orientarea spre produs

Această orientare este total opusă celei transcendente, calitatea fiind considerată o mărime
cuantificabilă. Ea este definită ca un ansamblu al caracteristicilor de calitate a produselor. Diferenţele de
ordin calitativ ale produselor provin din diferenţele dintre caracteristicile acestora. De exemplu, calitatea
unei pâini este mai mare atunci când făina este de calitate superioară, sau când procesul tehnologic este
corespunzător. Acceptarea acestui principiu duce la concluzia că o calitate mai ridicată se poate obţine
numai cu costuri mai mari.
Orientarea spre produs face însă abstracţie de dependenţa calităţii de un anumit sistem de referinţă
stabilit în funcţie de cerinţele clientului.

c) Orientarea spre procesul de producţie

Aici calitatea este privită din perspectiva producătorului. Pentru fiecare produs există cerinţe
specificate care trebuie îndeplinite pentru ca produsul să fie “de calitate”. De exemplu, pentru lapte
trebuie îndeplinite anumite caracteristici de calitate: conţinutul de grăsime, aciditatea, culoarea, gustul,

Pagina 4
mirosul, etc. Dacă aceste cerinţe sunt satisfăcute, laptele este considerat de calitate corespunzătoare.
Potrivit acestei orientări, calitatea reprezintă conformitatea cu cerinţele, definiţie formulată de B.
P. Crosby. Orice abatere faţă de specificaţii înseamnă o reducere a calităţii. Dar, pentru utilizator, este
posibil ca un produs realizat conform specificaţiilor să nu fie un produs de calitate. Această calitate
depinde în cea mai mare măsură de producător şi de natura procesului tehnologic de obţinere a produsului
respectiv.

d) Orientarea spre costuri

Calitatea este definită prin prisma costurilor şi, implicit, a preţurilor. Un produs este considerat
“de calitate” atunci când oferă anumite performanţe, însă şi la un nivel acceptabil al preţului.

e) Orientarea spre utilizator

Potrivit acestei orientări, calitatea reprezintă aptitudinea de a fi corespunzător pentru utilizare
(“fitness for use”), concept introdus de Juran. Fiecare client are preferinţe individuale, care pot fi
satisfăcute prin caracteristici de calitate diferite.
Pentru satisfacerea cerinţelor este important ca relaţia calitate-cumpărător să fie prioritară în
definiţia calităţii, deoarece, în final, cumpărătorul este cel care defineşte calitatea. Unii autori propun o
definiţie mai cuprinzătoare a calităţii.
În opinia lui Haist şi Fromm, calitatea reprezintă corespondenţa cu cerinţele clientului la
siguranţă, compatibilitate cu mediul, preţ, etc.
Prin definiţia sa, J. K. Zink subliniază necesitatea de a se evidenţia clar dimensiunea temporală a
relaţiei calitate-client: “calitatea înseamnă îndeplinirea cerinţelor pentru asigurarea satisfacţiei clientului
pe termen lung”.
G. F. Smith pune accentul pe componenta relaţională a calităţii: “calitatea este mai degrabă
expresia relaţiei dintre caracteristicile de calitate ale produsului şi criteriul de evaluare stabilit în raport cu
cerinţele clienţilor”.
Satisfacerea cerinţelor clienţilor presupune o fundamentare riguroasă a tuturor deciziilor privind
proiectarea şi realizarea unui produs pe baza studiilor de piaţă efectuate.
Într-o altă încercare de definire a calităţii, Garwin regăseşte opt dimensiuni de referinţă ale
calităţii produsului:
- utilitate pentru consumator;
- echipamente;

Pagina 5
 - fiabilitate;
- conformitate cu normele;
- conservare;
- servicii post-vânzare;
- estetică;
- imagine de bună calitate.

Conceptul general al calităţii se utilizează în diverse domenii, printre care şi cel al producţiei de
mărfuri şi servicii. Sensurile acestui concept sunt de natură filosofică, tehnică, economică şi socială.
Calitatea este strâns legată de cantitate, între ele existând o legătură reciproca (de exemplu
creşterea numărului de proprietăţi – latura cantitativă – determină o extindere a gradului de utilitate, care
reprezintă latura extensivă a calităţii).
Plecând de la sensul filosofic al conceptului, formulăm următoarea defini-ţie: “calitatea
produselor şi serviciilor este conferită de sinteza principalelor propri-etăţi (caracteristici) care exprimă
gradul de utilitate în satisfacerea unei nevoi”.
În literatura de specialitate au apărut definiţii ca:
Juran – calitate = grad de utilizare, aptitudine de utilizare;
Crosby – calitate = conformitate cu cerinţele;
ISO – calitate = ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs (serviciu) care îi conferă
acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite;
Legea calităţii (proiect) = totalitatea cerinţelor explicite şi implicite ale unui produs (serviciu) care
asigură integral realizarea scopului pentru care a fost creat şi comercializat.
Conţinutul tehnic, economic şi social al conceptului de calitate rezultă din caracterul complex şi
dinamic al acestuia.
Astfel, putem afirma următoarele despre calitate:
- are caracter complex, deoarece calitate = un complex de condiţii tehnico-funcţionale,
economice, psihosenzoriale, ergonomice, ecologice, care implica diferite caracteristici de naturi diferite;
- are caracter dinamic, ce derivă din caracterul dinamic al nevoilor şi utilităţii. Factorii ce
determină caracterul dinamic sunt: progresul tehnico-ştiinţific; exigenţele crescânde ale consumatorului,
competitivitatea tehnică.
Caracterul dinamic este dat nu numai de nivelul proiectat şi realizat ci şi de evoluţia în timp a
nivelului principalelor caracteristici, de constanta lor pe circuitul tehnic al produselor.

Pagina 6
 Cunoscând caracterul complex şi dinamic al calităţii putem conchide ca la evaluarea nivelului
calitativ al produselor şi serviciilor trebuie să se ia în calcul mărimea caracteristicilor din mai multe
grupe, ponderate după importanţa pe care o au, la un moment dat, ţinându-se cont de momentul şi locul
determinării pe acest parcurs.

Ipostazele calităţii
În activitatea practică, legată de producţia şi circulaţia mărfurilor, au apărut noţiuni concrete,
uzuale, aplicate, care derivă din noţiunea teoretică a calităţii. Ipostazele exprimă faze de realizare a
calităţii sau momente din circuitul tehnic al mărfurilor. Astfel de ipostaze sunt: calitatea proiectată,
omologată, prescrisă, contractată, reală, tehnică, comercială, livrată, de conformitate.
Implementarea ipostazelor în succesiunea etapelor de baza în viaţa fizică a unui produs are
avantajul stimulării acţiunii de îmbunătăţire a calităţii. Aceste variante nu reprezintă interes doar din
punct de vedere teoretic ci şi practic (este stipulata şi în codul civil obligativitatea ca la fiecare trecere
între patrimoniu în altul sa se verifice identitatea şi calitatea bunului respectiv, să existe un preţ legal şi să
se achite contravaloarea respectivă).

Relaţia calitate – nevoi – utilitate

Calitatea are un conţinut social datorită implicaţiilor unor proprietăţi ale mărfurilor şi serviciilor
asupra nevoilor, a calităţii vieţii oamenilor şi a mediului înconjurător.
Între “calitate” şi “utilitate” este un raport ca de la o parte la întreg, în sensul că utilitatea este dată
de totalitatea însuşirilor, proprietăţilor, iar “calitatea” de principalele proprietăţi care permit diferenţierea
produselor cu aceeaşi destinaţie, dar cu grade diferite de satisfacere a nevoilor.

1.2. Importanţa calităţii în managementul firmei

În condiţiile specifice economiei de piaţă, produsele şi serviciile realizate şi comercializate la toţi

agenţii economici trebuie să îndeplinească simultan două condiţii de bază: să fie utile şi rentabile. Aceste
două condiţii determină competitivitatea mărfurilor pe piaţă, respectiv succesul sau eşecul.
Pentru atingerea acestor două obiective inseparabile agenţii economici folosesc un arsenal de
tehnici şi metode însuşite din managementul întreprinderilor, din care nu trebuie să lipsească cele
referitoare la funcţia calităţii. Aceasta trebuie să ocupe un loc primordial în cadrul conducerii
întreprinderii datorită implicaţiilor economice şi sociale, care sunt de mare profunzime atât la producător
Pagina 7
cât şi la beneficiar.
Cifra de afaceri a întreprinzătorului, indiferent de statutul sau, este dependentă de volumul
vânzărilor pe piaţa concurenţială, unde reuşesc numai acele produse (mărfuri, servicii) care au un grad de
utilizare mai ridicat şi sunt obţinute în condiţii de eficienţă.
Reglarea pieţii prin cerere şi ofertă are la baza două pârghii esenţiale: calitatea şi preţul. Între
acestea există o relaţie de intercondiţionare reciprocă, astfel, un nivel mai ridicat al calităţii presupune o
creştere a preţului de producţie, care se repercutează asupra preţului de vânzare cu amănuntul.
Frederic Taylor, unul din întemeietorii ştiinţei moderne a managementului, exprima sintetic
conţinutul acesteia: “arta de a şti precis ce trebuie făcut cât mai ieftin şi cât mai bine”, de unde rezulta
locul calităţii.
Kaoru Ishikawa, inventatorul “cercurilor de calitate” în Japonia, preciza necesitatea de a-l forma
în spiritul calităţii în primul rând pe conducătorul întreprinderii, care fără o asemenea pregătire nu poate
fi numit în funcţia de manager (în literatura managerială de specialitate se apreciază că 95% dintre
conducătorii întreprinderilor consideră calitatea drept cheie strategică a competitivităţii produselor şi
serviciilor pe piaţa concurenţială).
Funcţia calităţii se realizează prin intermediul unui număr mare de activităţi înlănţuite logic pentru
atingerea scopului principal. Succesiunea acestor activităţi este redată sugestiv de “spirala calităţii”,
concepută de profesorul american de origine română J.M. Juran, personalitate recunoscută pe plan
mondial în domeniul managementului calităţii (fig. 1.1).

Fig. 1.1. Spirala calităţii (Juran, J.M.)

Pagina 8
 În întreprinderile mici, activitatea din domeniul calităţii este încredinţată unui specialist care
coordonează întreg fluxul informaţional (specialişti cu pregătire tehnică şi economică: ingineri caliticieni,
ingineri comerciali).
Din spirala calităţii rezulta următoarele concluzii:
- obţinerea unui nivel înalt al calităţii este rezultatul unui efort de cooperare, integrare şi
valorificare a cunoştinţelor din multe domenii de activitate;
- creşte rolul cercetării pieţii în conceperea şi proiectarea calităţii;
- asigurarea calităţii nu cunoaşte starea de inerţie, ci pretinde alinierea la nivelul standardelor
exigente de pe piaţa internă şi internaţională.
Mai trebuie notat că la dimensiunile tehnice şi tehnologice ale calităţii care erau exclusive până nu
demult, se adaugă şi dimensiunile umană, psiho-socială, morală şi economică. De asemenea trebuie
subliniată necesitatea valorificării potenţialului uman insuficient utilizat.
Locul şi importanţa funcţiei calităţii în managementul întreprinderii rezultă şi din dependenţa fără
precedent a societăţii contemporane faţă de calitate (consecinţele noncalităţii unor produse şi instalaţii ar
putea fi de genul medicamentului Thalidomida, explozia centralei nucleare de la Cernobîl, etc.).
Calitatea este în prezent considerată, alături de preţ, unul dintre principalii factori de
competitivitate într-o economie de piaţă.
Ea joacă un rol esenţial în performanţele firmei moderne, prin intermediul a două mecanisme
fundamentale, care să permită crearea de “valoare”:
 primul constă în obţinerea unei poziţii favorabile pe planul cheltuielilor (cel mai bun
raport calitate percepută /cost relativ);
 cel de-al doilea înseamnă a oferi produse a căror calitate percepută este valorizată de către
consumator prin intermediul preţului relativ mai ridicat pe care acesta este dispus să-l plătească.
Legătura existentă între calitate şi variabilele de performanţă sunt dificil de interpretat. Aparent,
există o relaţie pozitivă între calitate şi rentabilitate, dar, în general, nu există legături pozitive
semnificative între calitate obiectivă şi preţ.
Se pare că există o relaţie calitate /costuri, care urmează logica gamei sortimentale (tipuri de
produse) şi a diferitelor ipostaze ale manifestării pe piaţă a cererii.
Calitatea este o noţiune complexă, complexitate dovedită de multitudinea definiţiilor şi evoluţia
acestora.
Să ne oprim asupra câtorva fraze frecvent utilizate:
 este un produs de calitate” (răspunde aşteptărilor);

Pagina 9
  este o firmă de calitate” (aptă să răspundă cerinţelor mele);
 este de calitate inferioară” (caracteristicile nu răspund aşteptărilor).
Să notăm că aceste câteva fraze comune nu includ uneori decât dimensiunea “performanţă a
calităţii”, de aceea, adăugăm uneori “este un produs de calitate dar este prea scump pentru mine sau nu
este disponibil”.
Precizarea “raportul calitate /preţ este excelent” introduce noţiunea de cost şi de măsură în
aprecierea răspunsului la aşteptări.
Conceptul de calitate diferă însă de aceste expresii familiare dar puţin precise:
 Calitatea este aptitudinea în utilizare” (J. M. Juran);
 Calitatea este conformitatea cu specificaţiile” (P. Crosby);
 Calitatea este conformitatea cu nevoile” (C. Hersan);
 Calitatea este satisfacerea nevoilor apreciată de client sau utilizator” (P. Lyonnet);
 Calitatea este zero defecte, zero pane, zero stoc, zero întârzieri, zero hârtii, zero accident”;
 o stare de spirit, împărtăşită de toţi cei implicaţi;
 voinţa de a pune în practică, continuă şi adaptată diferitelor situaţii.
Conceptul de calitate este un complex de teme diverse ale căror graniţe nu rămân fixe.
Putem face referire la calitate şi privită ca o pierdere economică (Taguchi, funcţia de pierdere a
calităţii) sau ca o noţiune de ordin monetar, supranumită “preţ ascuns al calităţii”.
Putem de asemenea să aducem în discuţie noţiunea mai cuprinzătoare de “calitate a firmei”, de tip
TQM:

Calitatea = tehnică + atitudine intelectuală

Există, de asemenea, puncte de vedere mai pragmatice, bazate pe modalităţi multiple de a ataca
noţiunea de calitate, cu ajutorul unor cuvinte cheie. În urma acestei abordări, poate rezulta un tablou de
ansamblu care prezintă complexitatea conceptului de calitate:
Cele 5 unghiuri de abordare a Q:
1. Abordarea transcendentă
2. Abordarea centrată pe produs
3. Abordarea centrată pe utilizator
4. Abordarea centrată pe produs
5. Abordarea centrată pe raportul preţ /calitate

Pagina 10
 Explicaţia este următoarea:
1. Calitatea este considerată absolută şi universală, fiind simbolul exigenţei şi performanţei; nu-i
putem da o definiţie precisă, o putem însă resimţi prin experienţă;
2. Calitatea este o noţiune precisă şi măsurabilă, diferenţele calitative putând fi măsurate prin
caracteristici sau elemente constitutive ale produsului;
3. Calitatea este prezentată în ochii consumatorilor, fiecare dintre aceştia având dorinţe şi nevoi
diferite; produsele care răspund acestora sunt considerate ca bune din punct de vedere calitativ;
4. Calitatea înseamnă fidelitate faţă de specificaţii, orice abatere implică scăderea valorii,
calitatea de performanţă rezultă din lucrul bine făcut, cu rezultate sigure şi conforme exigenţelor;
5. Calitatea se exprimă în funcţie de costuri şi preţuri, un produs de calitate este conform
specificaţiilor pentru un preţ acceptabil.
Complexitatea implicaţiilor calităţii în viaţa firmei se poate percepe dealtfel din schema alăturată,
intitulată sugestiv “molecula calitate şi atomii săi” (fig. 1.2).
Fiecare atom, devine astfel indispensabil realizării performanţei economice (fig. 1.2). Se poate
remarca că atomii calităţii se transformă în factori determinanţi ai performanţei firmei (fig. 1.3).
Consecinţele comerciale şi politice ale unui eşec, chiar în cazul produselor curente, nu trebuie
minimizate.
Noncalitatea neconstatată la timp şi instalată, este mult mai periculoasă şi mai costisitoare decât
acţiunile de prevenire sau corecţie în timp util. Aceste aspecte sunt foarte sugestiv redate de “icebergul
calităţii” (fig. 1.4).

Pagina 11
 Fig. 1.2. Molecula calitate şi principalii săi atomi

Fig. 1.3. Performanţa firmei şi factorii săi determinanţi

Pagina 12
 Fig. 1.4. Icebergul calităţi
(Partea aparentă şi partea ascunsă a icebergului)

Câteva dintre paradoxurile conceptului de calitate

Conformitatea cu o specificaţie (adică, răspunsul exact dat unei nevoi exprimate) nu garantează în
final calitatea. Astfel:
 răspunsul la nevoile neexprimate (implicite) poate să nu fie adaptat;
 exprimarea înseşi a nevoii poate fi diferită de nevoia reală;
 puţini consumatori ajung să reclame direct producătorului defectele constante, iar acest
număr devine din ce în ce mai mic pe măsură ce produsul are un preţ de cumpărare mai mic.
(Absenţa nemulţumirii exprimate de utilizator nu reprezintă un garant al calităţii - să ne reamintim
cu perceperea de către un singur producător are efecte perverse)
 un răspuns supradimensionat în raport cu nevoile reale nu înseamnă neapărat calitate.
Supracalitatea este de asemenea noncalitate, deoarece la un moment dat, superflu-ul şi inutilul se vor
traduce prin costuri suportate de utilizator sau de producător.
Bucla calităţii
Dacă răspunsul adecvat nevoii îl reprezintă calitatea, primul demers al oricărui agent economic ar
trebui să fie detectarea şi satisfacerea cât mai deplina a acestora. În final, va avea căi de măsurat
satisfacţia rezultată.
Între aceste două momente de început şi sfârşit se va derula o serie întreagă de activităţi care
Pagina 13
formează viaţa curentă a firmei şi care vin în mod concret în întâmpinarea nevoii (întocmirea caietelor de
sarcini, specificaţii, concepţie, programare, aprovizionare cu materiale şi materii prime, fabricare,
condiţionare, livrare, instalare, vânzare, susţinere după vânzare).
Acest ansamblu poartă denumirea de “bucla calităţii” (fig. 1.5).

Fig. 1.5. Bucla calităţii

Rezultă din aceste consideraţii că prin calitate nu înţelegem numai o măsurare finală de adaptare
la performanţă exprimată ci că ea se construieşte de-a lungul întregului ciclu de elaborare a unui produs
sau serviciu şi că oricare dintre aceste etape poate deveni un punct de deviere sau abatere de la ceea ce
este cu adevărat aşteptat.
Astfel, calitatea finală a produsului este considerată ca rezultantă a calităţii (Manopera), a
Mijloacelor, Metodelor, Materiilor prime utilizate, Mediului (mediul natural, mediul întreprinderii) şi
Managementului. Se vorbeşte astfel despre cei “6M”:

Qfinala = Qmuncii  Qmijloacelor  Qmetodelor  Qmaterii prime  Qmediului  Qmanagementului

1.3. Factorii şi funcţiile calităţii

Calitatea produselor şi serviciilor se realizează prin participarea unor factori principali, care
acţionează în domeniul producţiei, precum şi a factorilor secundari, care acţionează indirect în sfera
circulaţiei.

Factorii - determină în producţie - cercetarea şi proiectarea;

calităţii care: - materii prime, materiale;
- proces tehnologic (utilaj, organizare);
- calificarea profesionala a salariaţilor;
Pagina 14
 - asigurarea şi controlul calităţii;
- standardele, normele;
- influenţează în comerţ - ambalare;
- păstrare;
- transport.

Contribuţia acestor factori este ilustrată grafic în mai multe variante, cunoscute sub denumirea de
“spirala calităţii” (Juran), triunghiul calităţii (fig. 1.6), cei “6M” (Ishikawa). Indiferent de forma de
reprezentare, prin modelare al acestor bucle de producţie, important este caracterul deschis, integrat al
modelelor.

Fig. 1.6. Triunghiul calităţii

În economia clasică, factorii calităţii erau consideraţi materia primă, procesul tehnologic, munca,
calificarea sau competenţa profesională şi cerinţele consumatorilor. În perioada postbelică aceşti factori
au fost grupaţi prin modelare în buclele de producţie menţionate (spirală, triunghi, diagramă). De
asemenea, s-a reevaluat rolul şi ponderea factorilor calităţii în lumina crizei de materii prime, a crizei
economice mondiale, a revoluţiei tehnico-ştiinţifice. În acest timp, a crescut într-un ritm foarte alert rolul
creaţiei, proceselor şi uneltelor informatizate, ce ţin să se substituie ca factor distinct al producţiei şi
calităţii produselor (informaţia devine o sursă economică).
Funcţiile calităţii şi implicaţiile lor
1. Funcţia tehnică – este conferită de caracteristicile tehnico-funcţionale (fizice, chimice,
mecanice) şi exprimă gradul de utilitate, de satisfacere a unor nevoi sau a unor segmente importante ale
acestora. Evaluarea funcţiei tehnice se poate face prin măsurări directe şi indirecte, cu o precizie ridicată,
faţă de celelalte funcţii. Mărimea caracteristicilor va determina volumul cheltuielilor la utilizator,
reclamate de frecvenţa reparaţiilor în timp.
2. Funcţia economică – în concepţia modernă a calităţii produsele sunt apreciate prin prisma
serviciului adus beneficiarului raportat la costul global. Prin urmare trebuie să se apere interesele
consumatorilor prin optimizarea cheltuielilor pe care produsele le ocazionează în utilizare. Calitatea
eficientă, optimă, exprimă gradul în care un produs îndeplineşte misiunea pentru care a fost realizat, în

Pagina 15
condiţii de cost global minim. (Eficienta este determinata de aportul principalelor proprietăţi la serviciul
adus, raportat la costul global.) Astfel, fabricarea produselor în conformitate cu calitatea prevăzută în
standarde nu trebuie sa fie însoţită de reducerea cheltuielilor proprii în dauna calităţii. Optimul este
definit din punct de vedere economic, prin maximul diferenţei dintre calitate şi cantitate.
3. Funcţia sociala – derivă din influenţa pe care o exercită calitatea produselor şi serviciilor
asupra condiţiilor de muncă, trai ca şi asupra mediului înconjurător. Importanţa acestei funcţii este
deosebit de mare astăzi, datorită accentuării caracterului de masa al producţiei şi consumului. În cadrul
acestei funcţii, un rol important îl ocupă caracteristicile psihosenzoriale, ergonomice şi ecologice.

CAPITOLUL 2
Sistemul de management al calităţii

Managementul Calităţii este rezultatul direct al conştientizării faptului că, principalul factor în
menţinerea şi creşterea numărului clienţilor este calitatea produselor furnizate/serviciilor prestate
acestora.
În orice unitate, economică sau de altă natură, de producţie sau prestări servicii, un Sistem al
Calităţii coerent începe cu înţelegerea şi susţinerea managementului, cu stabilirea unor standarde de
performanţă în fiecare zonă şi pentru fiecare operaţie, monitorizarea performanţei reale, acţiuni corective
după necesităţi şi continua îmbunătăţire a calităţii.
Managementul Calităţii Totale (TQM) este un mod de management al unei organizaţii, concentrat
asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung
prin satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate în
ansamblu.
Stil de management axat pe calitate şi satisfacerea clientului şi aplicabil oricărei activităţi, de la cele
productive până la servicii, banking şi agenţii guvernamentale, TQM este secretul competitivităţii multor
Pagina 16
întreprinderi.

2.1. Calitatea Totală (TQ). Concept. Particularităţi.

Cu toate că încercările sunt numeroase, nu s-a reuşit până în prezent să se stabilească exact originea
expresiei „calitate totală”. Deming şi Juran, doi dintre cei mai importanţi precursori ai managementului
calităţii, nu folosesc expresia „calitate totală” nici în cele mai recente lucrări ale lor.
Nici un alt autor nu a exercitat o influenţă mai puternică în teoria managementului calităţii decât dr.
W. Edwards Deming. Deming şi-a luat doctoratul în fizică şi s-a format ca statistician; mare parte din
filozofia sa a fost influenţată de aceste rădăcini. El a lucrat la Western Electric în timpul perioadei de
pionierat al erei controlului statistic de calitate, între anii 1920 – 1930. Deming a recunoscut importanţa
urmăririi proceselor din punct de vedere statistic. În timpul celui de al doilea război mondial el a militat
pentru introducerea cursurilor de formare în controlul de calitate ca parte integrantă a efortului SUA
privind apărarea, dar a realizat că formarea, din punctul de vedere al statisticii, doar a inginerilor şi
lucrătorilor din fabrici, nu va rezolva niciodată problemele de calitate fundamentale cu care aceştia se
confruntă. În ciuda numeroaselor eforturi, demersurile sale de a transmite mesajul calităţii la nivelul
managerilor de vârf în SUA a fost ignorat.
La puţin timp după cel de-al doilea război mondial, Deming a fost invitat în Japonia pentru a
participa la refacerea ţării. Japonezii auziseră de teoriile sale şi de eficienţa acestora în cadrul companiilor
americane în timpul războiului. În consecinţă, foarte curând el a început formarea lor în spiritul
controlului de calitate statistic. Deming a promovat importanţa implicării conducerii în asigurarea
calităţii, a parteneriatului dintre client şi ofertant şi a îmbunătăţirii continue a producţiei şi proceselor
tehnologice. Managerii japonezi au îmbrăţişat aceste idei şi restul, cum se spune, este istorie. Influenţa lui
Deming asupra industriei japoneze a fost atât de mare încât Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi a Inginerilor
din Japonia (JUSE) a stabilit aplicarea premiului Deming în 1951 pentru a recunoaşte companiile care
dovedesc un nivel ridicat al implementării practicilor privind asigurarea calităţii.

Fundamentele filozofiei Deming

Spre deosebire de alţi guru savanţi consultanţi ai managementului, Deming nu a definit sau descris
niciodată precis calitatea. În ultima sa carte, el scria: „Un produs sau un serviciu posedă calitate dacă
reprezintă ceva şi se bucură de o piaţă bună şi stabilă”. Filozofia lui Deming se bazează pe îmbunătăţirea

Pagina 17
calităţii produselor şi serviciilor prin reducerea incertitudinii şi variabilităţii în procesele de design şi
manufacturare. În asamblarea mecanică, de exemplu, variaţiile de la specificaţii pentru părţi componente
se datorează unei performanţe slabe şi greşelilor. De asemenea, inconsistenţa, în cazul serviciilor,
frustrează clienţii şi „răneşte” reputaţia firmei. Pentru a atinge reducerea variaţiilor, Deming a susţinut un
ciclu fără sfârşit al proiectării, manufacturării, testării şi vânzării, urmat de o supraveghere a pieţei şi apoi
o reproiectare ş.a.m.d. El a pretins că un nivel de calitate mai ridicat se bazează pe o productivitate mai
ridicată, care, în timp, asigură o competitivitate pe termen lung.
Sistemul cunoaşterii profunde a calităţii în viziunea lui Deming constă în patru părţi intercorelate, şi
anume:

Fig. 2.1. Reacţia în lanţ în viziunea lui Deming

Sursa: Linsday, W., Evans, J. – The Management and Control of Quality, 1996

Mulţi l-au criticat pe Deming, deoarece filozofia lui chiar asta este o filozofie. Îi lipseşte
direcţionarea şi abordarea prescriptivă şi nu corespunde culturii americane de afaceri. Mulţi oameni de
ştiinţă care studiază comportamentul au ajuns la concluzia că ideile lui Deming sunt contrare cercetărilor
pe care ei le-au întreprins. Opus acestei atitudini, adepţii teoriei Deming consideră că filozofia acestuia
este singura modalitate de a aborda calitatea.
Deming nu a propus metode specifice de implementare, deoarece el a dorit ca ideile sale să fie
studiate şi din ele să derive diverse demersuri. În ciuda acestor controverse, multe firme au organizat
Pagina 18
demersuri pentru atingerea calităţii pornind de la filozofia Deming.
Unele companii, ca de exemplu Zitec Corporation, câştigătoarea Premiului Baldrige în 1991, au
avut un succes deosebit.

Filozofia Juran
Joseph Juran a activat la Western Electric în anii 1920 în perioada de pionierat şi apoi de dezvoltare
a metodelor de control statistic a calităţii. Cea mai mare parte a timpului, el a petrecut-o ca inginer al
industriei corporative şi în anii 1950 a finalizat activitatea de redactare, editare şi publicare a celebrei sale
cărţi „Quality Control Handbook” (Manualul controlului de calitate). Această carte, unul dintre cele mai
cuprinzătoare manuale de calitate scrise vreodată, a fost revăzută de mai multe ori şi continuă să fie o
referinţă.
Ca şi Deming, Juran a promovat principiile calităţii în Japonia în anii `50 şi a fost una dintre forţele
principale ale reorganizării calităţii. Juran a fost, de altfel, ecoul lui Deming în concluzia că afacerile
americane traversează o criză majoră în ceea ce priveşte calitatea, datorită costurilor imense ale calităţii
scăzute şi pierderii cifrei de afaceri în favoarea competiţiei străine. Ambii au considerat că soluţia acestei
crize depinde de o nouă concepţie despre calitate, care să includă toate nivelele manageriale.
Managementul de vârf, în special, solicită formare şi experienţă în conducerea calităţii.
Spre deosebire de Deming, totuşi, Juran nu a propus schimbări culturale majore ale organizării, ci
mai degrabă, a gândit îmbunătăţirea calităţii în cadrul sistemului familiar managerilor americani. Astfel,
programele sale au fost proiectate pentru a fi integrate planurilor curente strategice de afaceri cu risc
minim de a fi respinse. El a argumentat că angajaţii de la diferite nivele ale unei organizaţii vorbesc
limbaje diferite (Deming, pe de altă parte, susţinea că singurul limbaj comun posibil este cel statistic).
Juran susţinea că managementul de vârf vorbeşte în limbajul dolarilor; muncitorii vorbesc în limbajul
lucrurilor; iar managementul de nivel mediu trebuie să fie capabil să vorbească în ambele limbaje şi să
traducă între dolari şi lucruri. De aceea, Juran a susţinut utilizarea, contabilizarea şi analiza costurilor
calităţii pentru a focaliza atenţia pe problemele calităţii. La nivel operaţional, Juran s-a concentrat pe
creşterea conformităţii cu specificaţiile, prin eliminarea defectelor, având ca suport utilizarea extensivă a
instrumentelor statistice de analiză. Astfel, filozofia lui a pătruns relativ uşor în sistemul de management
existent.
Juran a definit calitatea ca (1) „performanţa produsului care rezultă din satisfacerea clientului”; (2)
„eliminarea defectelor produselor, care evită insatisfacţia clientului” – simplu, prescurtat ca „apt pentru
utilizare”. Această definiţie poate fi spartă în patru categorii: calitatea proiectării, calitatea conformităţii,

Pagina 19
disponibilitatea şi domeniul service-ului.
Calitatea proiectării se concentrează pe cercetarea de piaţă, conceperea produsului şi
specificaţiile proiectării.
Calitatea conformităţii include tehnologia, mâna de lucru, managementul.
Disponibilitatea focalizează siguranţa în utilizare, mentenabilitatea şi suportul logistic.
Domeniul calităţii service-ului cuprinde promptitudine, competenţă şi integritate.
Reţetele lui Juran se concentrează pe trei procese majore de calitate, cunoscute sub numele de
Trilogia Calităţii; (1) planificarea calităţii – procesul de pregătire pentru a atinge obiectivele calităţii; (2)
controlul de calitate – procesul de atingere a obiectivelor calităţii în timpul proceselor de operare şi (3)
îmbunătăţirea calităţii – procesul de atingere a unor performanţe fără precedent.
Încercând o paralelă cu abordarea Deming, în scopul de a identifica şi reduce sursele de variaţie,
Juran a stabilit că procesul controlului de calitate implică a determina ce se controlează, a stabili unităţile
de măsură pentru evaluarea obiectivă a datelor, a stabili standardele de performanţă, a măsura
performanţa actuală, a interpreta diferenţa dintre performanţă şi standard şi a lua atitudine vis a vis de
diferenţele înregistrate.
Spre deosebire de Deming, totuşi, Juran a specificat un program amănunţit pentru îmbunătăţirea
calităţii. Aşa cum un program implică demonstrarea nevoii de îmbunătăţire, organizarea suportului
proiectului, diagnosticarea cauzelor, furnizarea remediilor, demonstrarea faptului că remediile sunt
efective în condiţii operative şi prevederea controlului care să menţină îmbunătăţirile. În orice moment
sute sau chiar mii de proiecte de îmbunătăţire a calităţii trebuie să fie disponibile în toate domeniile de
acţiune ale unei firme.
Evaluarea de către Juran a numeroase companii a relevat că procesul de control al calităţii a devenit
prioritar; multe companii sunt mai puternice în categoria planificarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii,
domeniile considerate prioritare de către Juran.

Filozofia Crosby
Philip B. Crosby a fost vicepreşedinte asociat pentru probleme privind calitatea la International
Telephone and Telegraph (ITT) pe o perioadă de 14 ani, după ce ajunsese la funcţia de inspector de
linie. După ce a plecat de la ITT, el a fondat, în 1979, Philip Crosby Associates, pentru a dezvolta şi
oferi programe de formare. De asemenea, a scris câteva cărţi care au devenit curând foarte cunoscute.
Prima sa carte, „Calitatea este liberă”, a fost vândută în peste un milion de exemplare.

Esenţa filozofiei lui Crosby se regăseşte în ceea ce el numea „Managementul absolut al calităţii” şi
Pagina 20
„Elemente de bază ale îmbunătăţirii”.
Managementul absolut al calităţii include următoarele puncte:
 calitatea înseamnă conformitatea cu cerinţele, nu eleganţă;
 nu există probleme cu calitatea;
 lucrul făcut bine de la început este întotdeauna mai ieftin;
 singura modalitate de a măsura performanţa este costul calităţii, care este cheltuiala
neconformităţii;
 singurul standard de performanţă este “zero defecte” (ZD).
Juran şi Deming, pe de altă parte, au dorit să sublinieze utilitatea, sau mai degrabă ipocrizia de a
cere unui lucrător de linie să producă perfect, atâta timp cât majoritatea imperfecţiunilor se datorează unui
sistem de producţie insuficient proiectat în ceea ce priveşte controlul.
Spre deosebire de Juran şi Deming, programul Crosby este în primul rând comportamental.
Utilizând, mai degrabă, managementul şi procesele organizaţionale, decât tehnicile statistice, el încearcă
să schimbe cultura şi atitudinile. La fel ca Juran şi opus lui Deming, demersul său corespunde structurilor
organizaţionale existente.
Filozofia lui Crosby nu a câştigat respectul rivalilor săi. Chiar dacă aceştia au admis că el este un
factor elocvent vorbitor şi a găsit căi pentru motivare, ei au susţinut că teoriilor lui le lipseşte substanţa
metodelor care să aibă ca rezultat îmbunătăţirea calităţii. Fără îndoială, sute sau chiar mii au audiat
cursurile lui Crosby la Quality Colege în Winter Park, Florida.

Alte filozofii privind calitatea

A. V. Feigenbaum şi Kaoru Ishikawa au primit amândoi, în 1986, titlul de membri de onoare ai
Societăţii Americane pentru Controlul de Calitate (ASQC). În acel moment, societatea avea doar patru
membri de onoare în viaţă, doi dintre ei fiind W. Edwards Deming şi Joseph M. Juran. Fără îndoială,
titlul de membru de onoare nu era acordat cu uşurinţă de către ASQC, fapt dovedit de poziţia lui
Feigenbaum şi Ishikawa, care erau liderii mondiali ai mişcărilor privind calitatea.

A. V. Feigenbaum
Cariera lui Feigenbaum în domeniul calităţii a început cu mai mult de 40 de ani înainte. Timp de 10
ani el a fost managerul sectorului de Control de Calitate la General Electric. În 1968 el a fondat General
System Company în Pittsfield, Massachutetts, unde a fost şi preşedinte. Feigenbaum a călătorit şi a
dialogat cu diferite grupări din întreaga lume. El a fost ales ca membru fondator în conducerea Academiei
Pagina 21
Internaţionale pentru Calitate, ceea ce a atras participarea activă din partea Organizaţiei Europene pentru
Controlul de Calitate (QECQ), a Uniunii Oamenilor de Ştiinţă şi Inginerilor din Japonia (JUSE), precum
şi a ASQC.
Feigenbaum este foarte cunoscut pentru expresia „control total de calitate”. Cartea lui, „Controlul
total de calitate”, a fost publicată pentru prima dată în 1951 cu titlul « Controlul de calitate: principii,
practici şi administrare ». El a privit calitatea ca pe un instrument strategic în afaceri, care solicită
implicarea tuturor membrilor unei organizaţii şi a promovat utilizarea costurilor calităţii ca un instrument
de evaluare şi măsurare.
Feigenbaum, iniţiatorul conceptului “Total Quality Control”, este singurul reprezentant al orientării
tehno-manageriale care utilizează această expresie. El a definit pentru prima dată acest concept într-un
articol apărut în revista „Harvard Business”, în anul 1956, astfel: “principiul de bază al conceptului de
calitate totală, care reflectă şi diferenţa fundamentală faţă de alte concepte, constă în aceea că, pentru a
obţine o eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea
cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator,
iar acesta este satisfăcut. Total Quality Control înseamnă coordonarea acţiunilor lucrătorilor, a
maşinilor şi a informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv”.
Feigenbaum formulează şi o definiţie mai completă a conceptului: „Total Quality Control
reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii
privind realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii, în scopul satisfacerii totale a clientului, în
condiţii de eficienţă”.

Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, se scot în evidenţă următoarele

orientări principale în definirea calităţii totale:
 Calitatea Totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calităţii;
 Calitatea Totală este o filozofie;
 conceptul de Calitate Totală şi Managementul Total al Calităţii sunt echivalente;
 Calitatea Totală reprezintă scopul, iar Managementul Total al Calităţii reprezintă mijlocul pentru
realizarea ei.
Filozofia lui Feigenbaum este rezumată în „Cei trei paşi către calitate”:
1. Conducerea calităţii;
2. Tehnologia modernă a calităţii;
3. Angajamentul organizaţional.
Japonezii au înglobat conceptul Feigenbaum al calităţii totale ca fundament al practicilor cunoscute
Pagina 22
sub denumirea de Controlul de calitate lărgit al Companiei (Company – Wide Quality Control – CWQC)
care au demarat în 1960.
Ideile lui Feigenbaum au devenit de asemenea elemente importante în stabilirea criteriilor de
acordare a Premiului Naţional pentru Calitate Malcolm Baldrige.

Kaoru Ishikawa
Un pionier timpuriu în revoluţia calităţii din Japonia, Kaoru Ishikawa a fost cel mai important
nume pentru calitatea japoneză până la moartea lui, în 1989. Fără conducerea lui, mişcarea japoneză
pentru calitate nu s-ar fi bucurat de succesul de astăzi. Doctor Ishikawa a fost profesor de inginerie la
Universitatea din Tokyo pentru foarte mulţi ani. Ishikawa a instrumentat numeroase strategii de
calitate în Japonia, conceptul CWQC şi procese de audit utilizate pentru a determina dacă o companie
va fi selectată pentru a primi Premiul Deming şi o varietate de soluţii de rezolvare a problemelor de
echipă pe care să le utilizeze cei direct implicaţi în asigurarea calităţii.

Ca membru al colectivului redacţional al revistei japoneze Controlul de Calitate pentru maiştri,

fondată în 1962, şi, mai târziu, ca director executiv al Centrului Cercurilor de Calitate al JUSE, dr.
Ishikawa a influenţat dezvoltarea unei viziuni participative a calităţii, care a devenit emblema
managementului calităţii în Japonia. Oricum, Ishikawa a atras atenţia asupra importanţei conducerii
calităţii de la vârf şi a convins oamenii de afaceri că succesul total nu poate fi asigurat fără conducerea
controlului de calitate.

Merli şi Galvano definesc acest concept TQM ca o strategie a calităţii, în timp ce AFCERQ
(Association Française des Cercles de Qualité) îl definesc ca „o strategie globală a calităţii”: „calitatea
totală reprezintă un ansamblu de principii şi de metode organizate într-o strategie globală, vizând
mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine o mai bună satisfacere a clientului, la un cost cât mai
mic”.

Potrivit altor opinii, Calitatea Totală reprezintă pentru întreprindere o politică, prin care aceasta
tinde la mobilizarea permanentă a tuturor membrilor săi, pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi
serviciilor pe care le realizează, precum şi calitatea funcţionării şi obiectivelor sale, în relaţie cu mediul
său (Thierry Saes).
Unii autori consideră Calitatea Totală ca reprezentând „o filozofie”, în sensul de teorie implicită a
întreprinderii, care descrie obiectivele sale în domeniul calităţii.
Pagina 23
 După Kelada, Calitatea Totală reprezintă “satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte
calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantităţii cerute (V), la momentul (T) şi locul (L) dorite,
la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale
unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii”.
Kelada consideră că satisfacerea clientului nu este suficientă, trebuie depăşite aşteptările acestuia,
promovând conceptul „Above Customer Expectation” (sau “Beyond Customer Satisfaction”),
asigurându-se simultan îndeplinirea cerinţelor de rentabilitate. În concepţia lui Kelada, calitatea totală
reprezintă scopul, iar „gestiunea integrală a calităţii” (TQM) este mijlocul pentru atingerea acestui scop.

2.2. Introducere în Managementul Total al Calităţii (TQM)

În definirea TQM pot fi puse în evidenţă mai multe orientări:

 Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este o nouă filozofie, un nou model de
cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele acesteia şi de a
le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.
 Alţi autori pun în evidenţă, în definirea TQM, pe lângă dimensiunea filozofică a acestuia şi o
dimensiune tehnică, implementarea TQM presupunând utilizarea unor metode şi tehnici specifice
(Zsifkovits).
 Conform opiniei lui Kelada, TQM reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofie de
management care se bazează pe o anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi tehnici
specifice, de unde rezultă cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnică.

a. Filozofia TQM cuprinde, în opinia lui Kelada, patru elemente:

 recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui întreprinderea există şi poate progresa;
 lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se realizează calitatea totală;
 preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi preponderentă;
 toţi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare)
şi din aval (distribuitori, transportori, detailişti) participă activ la realizarea calităţii totale.
Prin dimensiunea filozofică, cea mai importantă dimensiune a TQM, se recunoaşte că singurul
„patron” în întreprindere este clientul.
b. Logica pe care se bazează TQM cuprinde :
Pagina 24
  nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu participarea întregului personal;
 toate compartimentele, toţi lucrătorii din întreprindere au importanţă egală în realizarea calităţii
totale, fiecare reprezentând câte un „inel” care poate întări sau slăbi „lanţul calităţii”.
Acceptând o asemenea logică, rezultă că, pentru a realiza Calitatea Totală, fiecare angajat trebuie să
desfăşoare activitatea astfel încât să facă totul „bine de prima dată”. Lanţul calităţii nu se limitează numai
la compartimentele întreprinderii, el cuprinde şi partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul
acţiunilor, acestea trebuie bine gândite, planificate, ţinute sub control şi îmbunătăţite, urmând ciclul
PDCA (Plan-Do-Check-Act) plecând de la cercul lui Deming.
c. Dimensiunea tehnică se referă la aspectul operaţional al acestuia. Pentru implementarea TQM
este necesară utilizarea de instrumente şi tehnici specifice (tehnici de prevenire şi soluţionare a
problemelor, Quality Function Deployment, metoda Taguchi de îmbunătăţire a procedeelor de fabricaţie a
produselor, tehnici de control statistic).
 Standardul ISO 8402 defineşte TQM ca reprezentând „un sistem de management al unei
organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi
membrii organizaţiei şi pentru societate”.
Potrivit acestui standard, în TQM conceptul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor de
management, nu numai a obiectivelor calităţii.
Extinderea implementării conceptului TQM în economia occidentală se datorează tendinţelor
manifestate în evoluţia economică, de globalizare a relaţiilor economice, de diversificare a cererilor şi
personalizare a produselor, de creştere a performanţelor proceselor şi produselor. TQM oferă un
proces de îmbunătăţire continuă prin extinderea cerinţelor de calitate de la produse la procese şi de aici
nivelul relaţiilor, atitudinilor şi convingerilor, punându-se bazele unei noi culturi industriale, o cultură
a integrării şi a calităţii.

După o evoluţie care a marcat mai multe etape, conceptul calităţii tinde să se absolutizeze prin
amprenta pe care o pune asupra modelării mediului economic în anii următori. Acesta este răspunsul
dat de către mediile manageriale provocării venite din partea schimbărilor structurale ale economiei
globale şi a cerinţelor pieţei.

Conceptul de calitate a cunoscut mai multe stadii, adaptându-se de fiecare dată nivelului tehnologic
şi cerinţelor pieţei. Astfel, treptat, selecţia produselor finite pe clase de performanţă a fost înlocuită cu
controlul statistic al calităţii pe flux, ca apoi să se extindă şi asupra proceselor, devenind, prin conceptul
de asigurare a calităţii, un factor important în realizarea produselor şi serviciilor. Importanţa pe care o
Pagina 25
poartă din ce în ce mai mult preocuparea pentru calitate a determinat apariţia TQM ca un concept
atotcuprinzător, care are şi o dimensiune în timp, corelându-se astfel cu conceptul ingineriei concurente şi
simultane. TQM se completează permanent, dovedindu-se a fi emanaţia unei stări de spirit existente la
sfârşitul celui de al doilea mileniu, în care se regăsesc frământările, căutările şi speranţele pentru mileniul
următor.
Conceptul TQM poate fi sintetizat prin parcurgerea definiţiilor date de mai mulţi cercetători în
ultimii ani. Iată câteva dintre acestea:
 TQM este o abordare vizând îmbunătăţirea eficienţei şi a flexibilităţii afacerilor în ansamblul
lor. Esenţialmente, este o cale a organizării şi a implicării întregii organizaţii şi a fiecărui departament, a
fiecărei activităţi, a fiecărei persoane considerate individual, de la fiecare nivel (Oakland I. S.: Total
Quality Management Heinemann Professional, UK, 1989).
 TQM este combinaţia proceselor socio-tehnice în direcţia realizării lucrărilor (către exterior), a
fiecărei lucrări (în interior), de prima dată ţi de fiecare dată, cu viabilitate economică considerată în
fiecare stadiu al fiecărui proces (Zaire M., Simintiras A.C.: The Sales Link in the Customer – supplier
Chain Productivity, 1991, 32, pag. 427).
 TQM este o abordare pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii bunurilor şi a serviciilor livrate
cu participarea de la toate nivelurile a tuturor funcţiunilor organizaţiei (PFAN, L.D.: TQM Gives
Companies a Way To Enhance Position in Global Market Place, in Industrial Engineering, 1989, 21, pag.
17).
 TQM este efortul integrat pentru câştigarea avantajului competitivităţii, prin îmbunătăţirea
continuă a fiecărei faţete a culturii organizaţionale (Tobin L.M.: The New Quality Landscape = TQM, in
International Journal of Systems Management, 1990, 41, p. 10).
 Eforturile TQM pot avea succes dacă definirea sistemului organizaţional este emanată de
conducerea organizaţiei şi este cristalizată şi comunicată cu convingere şi claritate (Sink D.S.: TQM =
The Next Frontier or Just Another Bandwagon Productivity, 1991, 32, p. 400).
O primă constatare este că TQM cere “totul privind calitatea şi managementul”. O analiză mai
atentă evidenţiază integrarea a două filozofii: filozofia Calităţii Totale (TQ) şi Managementul Calităţii
(QM). Potrivit ANCI şi ASQC (1978), calitatea este definită ca fiind totalitatea calităţilor şi a
caracteristicilor produsului sau serviciului care se sprijină pe abilitatea sa de a satisface cerinţele date. TQ
este o strategie de succes pe termen lung a unei organizaţii. „Satisfacerea clienţilor, satisfacerea
angajaţilor, calitatea producţiei şi toate stadiile sale şi îmbunătăţirea şi inovarea continuă sunt
ingrediente principale ale conceptului calităţii totale” (Lakhe R. R., R. P. Mohanty: Understanding

Pagina 26
TQM, in: Production Planning and Control, 1994, Vol. 5, No 5, p. 426).
Într-o încercare de a concentra principalele teze ale definiţiilor prezentate, rezultă că TQM este
conceptul îmbunătăţirii continue a produselor, proceselor şi a managementului în toate stadiile şi fazele
de existenţă şi de acţiune, prin participarea tuturor factorilor de la toate nivelurile şi din toate funcţiunile
organizaţiei în cadrul unui sistem organizaţional şi de operare îmbunătăţit, caracterizat de relaţii clare,
bazate pe convingere, având ca scop îmbunătăţirea calităţii, fiabilităţii şi costurilor prin inovare şi prin
creşterea randamentului şi a eficienţei afacerilor în slujba îndeplinirii cerinţelor clientului şi a depăşirii
aşteptărilor acestuia.
Prin complexitatea şi extinderea sa, conceptul TQM se impune ca o strategie pe termen lung,
susţinută de dezvoltarea unei culturi industriale noi, care se bazează pe un comportament participativ,
inovator şi responsabil.

2.3. Principiile Managementului Total al Calităţii

În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de bază ale TQM. Unii
autori le menţionează în mod explicit; alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale TQM, sau
ale calităţii totale.
Shonberger, de pildă, pune accentul pe îmbunătăţirea continuă şi asigurarea calităţii proceselor.
Merli delimitează următoarele principii de bază: satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan,
îmbunătăţirea continuă, implicarea întregului personal.
Stora şi Montaige consideră, ca principii de bază ale TQM, angajarea conducerii, adeziunea
întregului personal, îmbunătăţirea continuă, accentul pe prevenire.
În urma analizelor efectuate, specialiştii au stabilit că principiile de bază ale TQM sunt:
a. orientarea spre client;
b. internalizarea relaţiei client-furnizor;
c. calitatea pe primul plan;
d. „zero defecte” şi îmbunătăţire continuă;
e. viziune sistemică:
f. argumentare cu date.

Pagina 27
 a. Orientarea spre client
Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor reprezintă, în cazul TQM, punctul de plecare al
tuturor activităţilor din întreprindere. Acest principiu se numeşte şi „Market in”. Calitatea trebuie
definită în raport cu cerinţele clienţilor, determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor.

Deming a experimentat în anii `50, în Japonia, utilizarea unor metode statistice pentru estimarea
cerinţelor clienţilor. Ulterior, japonezii au dezvoltat o metodă proprie „Quality Function Deployment”,
care a fost preluată într-o serie de alte ţări, căpătând o largă utilizare, mai ales după 1980.
Cerinţele clienţilor sunt transpuse în specificaţii, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite
caracteristici de calitate. În cazul TQM, produsul (calitatea intrinsecă a acestuia) nu reprezintă decât unul
din multiplele elemente de legătură dintre întreprindere şi client.
Rezultă că, pentru satisfacerea cerinţelor clientului, se impune îmbunătăţirea calităţii în toate
domeniile de activitate ale întreprinderii, nu doar în cele direct implicate în realizarea produselor.

b. Internalizarea relaţiei client-furnizor

Potrivit acestui principiu, procesele din întreprindere sunt abordate ca o succesiune de relaţii dintre
clienţi şi furnizori.
Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să se considere ca fiind un „client intern” şi, în acelaşi timp,
un „furnizor intern”, în raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalţi lucrători.
În calitate de client, el trebuie să ofere furnizorului său din amonte toate informaţiile necesare, care
să faciliteze definirea clară a cerinţelor şi trebuie să se informeze asupra posibilităţilor acestuia privind
satisfacerea cerinţelor definitive.
În calitate de furnizor, acelaşi compartiment sau lucrător trebuie să-şi informeze clientul din aval
asupra posibilităţilor de care dispune şi trebuie să se asigure că-i oferă ceea ce doreşte.
Deci, lucrătorul îşi poate îmbunătăţi propria activitate, în măsura în care urmăreşte să satisfacă cât
mai bine cerinţele clienţilor şi aşteptările furnizorilor săi interni.
c. Calitatea pe primul plan
Acest principiu exprimă cel mai bine filozofia TQM, care este un sistem de management centrat
pe calitate (quality first). Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerinţelor clienţilor externi,
prin produse şi servicii de calitate superioară, în condiţiile unor costuri avantajoase.

Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităţilor prin:

 implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf (top-management);
 intercorelarea tuturor activităţilor, proceselor din fiecare etapă a cercului (spiralei) calităţii, în
Pagina 28
 realizarea şi îmbunătăţirea acesteia;
 implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător în asigurarea calităţii.
Primatul calităţii în TQM este reprezentat sugestiv de lanţul lui Deming. Potrivit acestei
reprezentări, îmbunătăţirea calităţii trebuie să constituie punctul de plecare al oricărui proces din
întreprindere, iar succesiunea firească a etapelor este cea indicată pe schemă. O orientare strategică pe
termen ling, axată pe calitate, permite obţinerea unor efecte pozitive de lungă durată.
Principiului „calitatea pe primul plan” i s-au asociat, mai ales în mediile francofone, conceptul de
„excelent”, abordat şi în mod distinct ca strategie în managementul calităţii. În opinia lui Landier,
excelenţa reprezintă esenţa gândirii manageriale, un ideal mitic.
Antonescu defineşte excelenţa industrială ca reprezentând „capacitatea unei firme industriale de a
realiza profit, asigurând în acelaşi timp satisfacerea cerinţelor clienţilor”. Aceasta presupune
diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor, preţ competitiv, termene scurte de
răspuns la solicitările clienţilor.
Prin urmare, excelenţa înseamnă asigurarea succesului în competiţie, prin realizarea unor produse
de calitate superioară, în condiţii de eficienţă, care să fie oferite clienţilor în timp cât mai scurt.
Excelenţa produselor s-ar putea atinge atunci când întreprinderea manifestă un interes deosebit
pentru tehnologie, organizare şi afacere.
Institutul American de Management recomandă îndeplinirea următoarelor cerinţe pentru atingerea
excelenţei: elaborarea unei strategii pentru ca procesul să fie cel mai bun, micşorarea duratei procesului,
reducerea costului acestuia, îndeplinirea cerinţelor consumatorilor, utilizarea tehnicilor de îmbunătăţire a
proceselor, elaborarea politicii calităţii, implementarea unui sistem al calităţii cu luarea în considerare a
tuturor etapelor de realizare a produselor, aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor, stabilirea unor
relaţii de parteneriat cu subfurnizorii pentru îmbunătăţirea calităţii produselor pe care le livrează.
Firma Westinghouse a definit douăsprezece condiţii pentru a realiza excelenţa:
 orientarea spre client;
 îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi proceselor;
 instruirea fiecărui salariat;
 motivarea personalului prin adevăr, respect, recunoaşterea meritelor;
 realizarea unor produse şi servicii conforme cu cerinţele;
 documentarea corespunzătoare a proceselor;
 asigurarea unor informaţii clare, complete, accesibile;
 stabilirea unor relaţii de parteneriat cu subfurnizorii;
Pagina 29
  promovarea unui sistem de valori, în cadrul căruia să primeze calitatea;
 planificarea tuturor activităţilor;
 perfecţionarea comunicării;
 cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele înregistrate.
Deşi opiniile privind căile de urmat pentru atingerea excelenţei sunt foarte diferite, există un
consens în legătură cu rolul primordial al oamenilor (personalul întreprinderii).

d. „Zero defecte” şi îmbunătăţire continuă

Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzătoare a aşteptărilor clienţilor, trebuie
aplicat principiul “zero defecte”. Acest principiu se referă la desfăşurarea fără erori a tuturor proceselor şi
activităţilor din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse conform cerinţelor. Aceasta
înseamnă că toate compartimentele şi fiecare lucrător trebuie să acţioneze preventiv, astfel încât să fie
exclusă apariţia unor erori pe întreaga traiectorie a produsului.
Principiul „zero defecte” este abordat în mod diferit în literatura de specialitate.
Astfel, potrivit opiniei lui Antonescu, „zero defecte” reprezintă „o strategie pentru creşterea calităţii
produselor şi serviciilor, ca urmare a îmbunătăţirii desfăşurării proceselor prin care se obţin acestea”.
Alţi autori (Haist, Fromm) consideră că „zero defecte” este un obiectiv strategic, care poate fi atins
printr-o politică preventivă şi îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor întreprinderii şi rezultatelor
acestora.
Chiar dacă opiniile diferă în privinţa definirii conceptului „zero defecte”, aceasta este corelată cu
strategia „îmbunătăţirii continue”. În cadrul TQM se consideră că implementarea unei asemenea strategii
este obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, în condiţiile unei concurenţe tot mai
puternice. Întreprinderea trebuie, prin urmare, să îmbunătăţească în mod continuu calitatea produselor şi
serviciilor pe care le oferă. Rolul esenţial revine lucrătorilor, care trebuie să se preocupe permanent de
îmbunătăţirea activităţilor pe care le desfăşoară. Pentru facilitatea acestui proces, se consideră importantă
promovarea muncii în echipă, introducerea cercurilor calităţii. Pe de altă parte, procesul îmbunătăţirii
continue trebuie urmărit prin prisma ciclului PDCA.

e. Viziune sistemică
Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei întreprinderi.
Acestea sunt definite de conceptul “Key Quality Checkpoints” de către Zsifkovits. Sunt considerate
„puncte cheie” acele puncte din sistemul unei organizaţii, în care pot fi puşi în evidenţă factorii relevanţi
Pagina 30
pentru calitate.
Sistemele de intrare („Input System”) cuprind organizaţiile şi persoanele, interne şi externe, de la
care o anumită organizaţie primeşte produse şi informaţii. Acestea pot fi: furnizori, comercianţi şi
cumpărători. Scopul urmărit în acest punct îl reprezintă selecţionarea şi coordonarea mai bună a
sistemelor menţionate.
Intrările (“Inputs”) le reprezintă acele resurse care sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite.
În acest punct se urmăreşte satisfacerea cerinţelor privind calitatea, cantitatea şi costurile resurselor şi
termenele de livrare.
Procesele de transformare ale intrărilor în ieşiri trebuie să fie efective şi eficiente şi să asigure
realizarea cerinţelor calităţii, care li se impun.
Ieşirile (“Outputs”) le reprezintă produsele şi serviciile pe care le obţine organizaţia. În acest punct
cheie se verifică satisfacerea cerinţelor specificate ale calităţii, prin inspecţia finală.
Sistemele de ieşire („Output-Systems”) cuprind organizaţiile şi persoanele care primesc produsele şi
serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea totală a nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor
clienţilor.
TQM înseamnă Managementul Calităţii în cele cinci „puncte-cheie”. Perceperea nevoilor clienţilor
şi reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite (Q5), trebuie să constituie baza deciziilor şi
măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului (Q1…Q4). Aceste măsuri se referă la instruirea
personalului, utilizarea metodelor statistice şi a altor metode, tehnici şi instrumente ale managementului
calităţii.
Pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerinţelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate
trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu celelalte activităţi din amonte şi din aval. Este, de
asemenea, necesară asigurarea coerenţei trinomului „muncitor–metodă–maşină” în relaţie cu mediul
întreprinderii, ca factori determinanţi pentru asigurarea corespunzătoare a proceselor. Funcţionarea
acestui angrenaj depinde de om, el fiind punctul central al proceselor de realizare a calităţii.

f. Argumentare cu date
Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru TQM, dar şi pentru
managementul întreprinderii în general. Culegerea, prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor sunt
indispensabile în orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor.

În cazul TQM, datele sunt necesare începând cu etapa identificării clienţilor şi a cerinţelor acestora
şi până la evaluarea satisfacerii lor în utilizare. Aceste date trebuie prelucrate în compartimentele
Pagina 31
corespunzătoare ale întreprinderii şi actualizate în mod continuu. Se recomandă ca înainte de a fi utilizate
pentru rezolvarea problemelor şi luarea unor decizii, datele să fie verificate riguros.
Pentru aplicarea principiilor TQM, este necesar ca întreprinderea să îndeplinească următoarele
cerinţe generale:
 formularea clară a politicii calităţii, în corelaţie cu politica generală a întreprinderii;
 definirea clară a responsabilităţilor în domeniul calităţii;
 implementarea unui Sistem al Calităţii eficient;
 utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor;
 instruirea permanentă a întregului personal în domeniul calităţii;
 implicarea întregului personal în luarea deciziilor;
 promovarea spiritului de echipă;
 asigurarea unui climat deschis.

2.4. Modele de reprezentare pentru TQM

Au fost propuse mai multe modele pentru reprezentarea TQM, în concordanţă cu definiţiile
susţinute de diferiţi cercetători, printre care:

Modelul Oakland (1989) propune reprezentarea TQM ca o piramidă având în componenţa sa

lanţul logistic client-furnizor, sistemele de calitate, instrumentele de control statistic al calităţii şi metoda
de lucru în echipă. Aceste puncte de sprijin sunt integrate prin stimularea comunicării, prin cultivarea
unei noi culturi industriale şi prin angajarea nemijlocită a întregii structuri manageriale. Modelul pune
accentul pe satisfacerea cerinţelor clienţilor în plan extern, dar şi în plan intern (ceea ce se traduce prin
satisfacerea cerinţelor oricărui primitor de piese sau prestaţii de pe fluxul de producţie), pe angajamentul
ferm pentru calitate, care trebuie să pornească de la cel mai înalt nivel al managementului şi trebuie să se
regăsească până la ultimul nivel. Acest angajament se regăseşte atât prin investiţiile pentru calitate în
domeniul specific de activitate, cât şi prin mărirea riscurilor preluate în efortul de obţinere a succesului.
Un bun sistem de management al calităţii vizează toate aspectele majore ale activităţii, cum sunt
managementul, concepţia, proiectarea, materialele, procesele de fabricaţie, calificările, distribuirea
produselor şi a serviciilor, etc.
TQM cere o verificare continuă a conformităţii cu standardele agreate de clienţi şi urmărirea
performanţelor cu instrumente de control statistic al proceselor. Componenta „lucru în echipă” a
Pagina 32
modelului presupune promovarea ideii de îmbunătăţire continuă şi susţinută şi implementarea sa în
organizaţie.
Modelul Sohal (1989) propune ca îmbunătăţirea continuă a calităţii să vină de la o abordare
integrată a controlului de calitate prin planuri de acţiune la diferitele operaţii pe durata ciclului afacerilor.
Elementele principale ale modelului sunt:
 Concentrarea către client: obiectivul tuturor factorilor din organizaţie ar trebui să fie
îmbunătăţirea calităţii proceselor şi a serviciilor livrate.
 Angajarea managementului de a construi o cultură şi un mediu al calităţii, exprimate prin
schimbarea atitudinii şi a aşteptărilor şi susţinute de sistemele de măsură şi control al calităţii;
 Participarea totală a personalului , de la bază până la vârf, cu înţelegerea problemelor asociate
proceselor, în sensul moral al apartenenţei şi responsabilităţii;
 Utilizarea unor tehnici statistice de analiză a datelor corelate şi de rezolvare a diferitelor
probleme;
 Un proces de rezolvare sistematică a problemelor, utilizând ciclul plan-execuţie-verificare-
acţionare şi concentrarea pe clienţi a elementelor întregului proces de afaceri.
Modelul tridimensional propus de Price şi Gaskill.
Acest model are în vedere:
 Dimensiunea produse şi servicii, respectiv gradul până la care un client este satisfăcut de
produse şi servicii.
 Dimensiunea personal, respectiv gradul până la care este satisfăcut de relaţiile cu personalul
organizaţiei furnizoare.
 Dimensiunea procese, respectiv gradul în care furnizorul este satisfăcut de procesele interne de
lucru care sunt utilizate pentru dezvoltarea produselor şi serviciilor furnizate clientului.
Cele trei dimensiuni sunt considerate împreună şi reflectă şi cerinţa ca organizaţia să se poată
evalua, analiza şi să-şi poată ameliora singură activitatea.

Caracteristicile TQM, aşa cum rezultă din definiţii şi modele, sunt:

 TQM este întotdeauna orientat spre client;
 TQM cere o angajare pe termen lung în îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor;
 succesul TQM cere conducătorilor de la vârful managementului o implicare continuă;
 responsabilitatea pentru stabilirea sistemelor de îmbunătăţire a calităţii se leagă, în primul rând,
de management.

Pagina 33
 2.5. Evoluţia TQM

TQM este un concept evoluţionist. Se consemnează două momente semnificative în planul calităţii:
Tranziţia de la fabricaţia unicat la producţia de masă;
Tranziţia la societatea industrială, orientată pe comunicaţie (prelucrarea electronică a datelor).
Sunt evidenţiate patru stadii principale ale evoluţiei calităţii:
 În primul stadiu, termenul calitate a fost sinonim cu inspecţia produselor şi a serviciilor,
încheiată cu sortarea şi gradarea rezultatelor. În acest stadiu, orice acţiune corectivă are loc la sfârşitul
ciclului de producţie, când au rezultat deja pierderile.
 Cel de al 2-lea stadiu a fost consacrat tehnicilor de control statistic, în care realizarea
proceselor a fost evaluată utilizând manuale ale calităţii şi tehnici statistice. Această abordare a fost mai
legată de funcţia de producţie, iar responsabilitatea calităţii a fost asociată cu sarcina de producţie.
 Al 3-lea stadiu prezintă o abordare nouă şi radicală, asigurarea calităţii, care cuprinde un sistem
de planificare şi documentare, utilizarea costurilor calităţii, controlul statistic al proceselor şi certificarea
de către o terţă parte.
 În stadiul actual, TQM are natura unei noi strategii şi se bazează pe îmbunătăţirea continuă ca
forţă conducătoare.
Sunt identificate următoarele cauze care impun TQM:
1. Globalizarea economiei;
2. Complexitatea şi dinamica tehnologiei;
3. Complexitatea şi dinamica resurselor;
4. Orientarea către clienţi şi aşteptările lor;
5. Complexitatea şi caracterul dinamic al cererii;
6. Reducerea spaţiului soluţiei fezabile pentru multe probleme critice.
Managementul Total al Calităţii priveşte organizaţiile ca sisteme de activităţi interconectate,
contribuind pe diferite căi la crearea valorii adăugate produselor şi serviciilor pentru consumatorul final.
TQM este astfel o proprietate comună şi un interes comun.
L’Abbe Nessa subliniază ca fiind esenţiale caracteristici ale TQM, precum: integritatea,
metodologia şi latura umană – integrarea într-un management ce se concentrează pe calitate, cu accente
pe integrarea activităţilor atât pe orizontală, cât şi pe verticală. Metodologia cere aplicarea generalizată a
metodelor ştiinţifice pentru prelucrarea datelor, iar aspectul uman presupune că tot personalul devine un

Pagina 34
participant creativ prin echipele de lucru şi prin cererile de control al calităţii.
Există diferenţe clare între TQM şi managementul tradiţional.
Există un mare grad de acceptare a TQM, însă nu se confirmă în aceeaşi măsură şi o înţelegere a
principiilor de bază şi o aplicare profundă, nesuperficială. Aceasta se datorează neimplicării totale a
managementului de vârf. Cu toate acestea, toate întreprinderile sunt preocupate să-şi proiecteze imaginea
în contextul TQM pe piaţă, urmărind un spor de profit.
De menţionat că, în America, dar mai ales în Europa, promovarea TQM a început prin a fi un
interes şi o politică de stat, lansându-se ample programe guvernamentale. În ţările în curs de dezvoltare,
extinderea implementării TQM este stimulată de interesul pentru export şi este o condiţie pentru
antrenarea în cooperări internaţionale.
În ce priveşte aria de aplicare a TQM, există implementări în cele mai diferite domenii, cum sunt:
 protecţia sănătăţii;
 educaţie şi cercetare;
 agenţii guvernamentale;
 mediu;
 bănci;
 fabricaţie.
Dificultăţile întâmpinate în implementarea TQM provin, de cele mai multe ori, din:
lipsa de implicare suficientă a managementului de la vârf;
rezistenţa la schimbări;
educaţie şi training insuficient;
comunicare slabă;
lipsa unor resurse, costuri mari.
Cu toate acestea, presiunea noilor condiţii din economia mondială, globalizarea pieţei, cerinţa de
orientare şi flexibilizare dinamică a tehnologiei şi a resurselor, orientarea şi aşteptările clienţilor, forţează
aplicarea unor concepţii manageriale corespunzătoare, aceasta fiind o condiţie a competitivităţii.
Diferenţele TQM faţă de abordările anterioare sunt prezentate în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

Diferenţe ale TQM faţă de abordările anterioare

Caracteristici Abordare tradiţională Abordare TQM

Pagina 35
 1 2 3
Atitudinea Pune problemele Consideră managementul
managerului calităţii în seama calităţii ca o parte esenţială
faţă de calitate departamentului de a sistemului companiei
control
Situaţia Consideră calitatea Calitatea este promovată
organizării înglobată în fabricaţie prin lideri, managerii
calităţii calităţii sunt în Consiliul
Directorial
Cum este privită Problemele sunt Accentul este pus pe
problema rezolvate pe măsură ce prevenirea apariţiei
calităţii apar problemelor
Acţiunea de Nu este o activitate Îmbunătăţirea continuă a
îmbunătăţire a organizaţională calităţii
calităţii
1 2 3
Prioritatea Prima prioritate este Calitatea este prioritatea de
profitul vârf
Focalizarea Focalizare pe cerinţele Focalizare pe satisfacerea
managerilor clienţilor
Organizarea Interconectare Organizare structurată
funcţiuni ierarhic-vertical
Controlul O slabă cuprindere a O largă cuprindere a
controlului şi multe controlului cu autoritate
straturi de autoritate care este împinsă către cel
mai operativ nivel
Programare Orizont mare de Economia de timp,
producţie producţie cu cost redus producţie JIT, răspuns
şi înaltă eficienţă rapid la cererile clienţilor,
loturi mai mici
Comunicaţii Susţinute de declaraţii Susţinute de acţiuni
Responsabilitate Delegată câtorva Distribuită fiecăruia,

Pagina 36
 pentru calitate subordonaţi începând de la
managementul de vârf
Perceperea Calitatea definită în Calitatea este considerată
calităţii termenii unei singure multidimensional şi
dimensiuni, dimensiunile sunt orientate
conformitatea cu spre client
specificaţiile
Angajaţii Accent pe schema de Sunt motivaţi şi au un rol
lucru monolitică. Nu semnificativ referitor la
există oportunităţi găsirea celor mai bune căi
pentru participarea de lucru
angajaţilor
Forţa de muncă Accent pe diviziunea Multispecializată cu rotaţia
lucrului lucrului
Relaţia calitate- Nu se recunoaşte Legătura strânsă între
productivitate contribuţia calităţii la calitate şi productivitate
productivitate
Căi de Îmbunătăţirea Schimbări în cultura
îmbunătăţire inspecţiei companiei. Educarea
salariaţilor, utilizarea
controlului procesului
Cheia Creşterea vânzării, Satisfacerea clienţilor şi
succesului profit şi recuperare înaltă calitate a produselor
companiei investiţii şi a serviciilor
Sursa: Linsday, W., Evans, J. – The Management and Control of Quality, 1996

2.6. Managementul resurselor umane pentru calitate

Pagina 37
 Domeniul resurselor umane parcurge schimbări neaşteptate pe măsură ce o organizaţie încearcă să
îmbunătăţească activitatea, sau să-şi motiveze personalul să crească productivitatea şi calitatea şi să
determine păstrarea competitivităţii şi profitabilităţii. Trebuie subliniat în acest sens, că acele firme care
adoptă TQM (Total Quality Management) trebuie să adopte un HRM (Human Resources Management)
unic. Într-un anume fel, această perspectivă se îndepărtează de abordările clasice ale managementului
resurselor umane, dar ia în considerare consideraţii ale cercetărilor comportamentale care nu au fost până
acum corect implementate în practicile organizaţionale. Principalele obiective ale acestor abordări
include:
 Stabilirea diferenţelor dintre practicile HRM tradiţionale care au intenţionat să se focalizeze în
primul rând pe sarcinile şi îndatoririle personalului prin creşterea implicării angajaţilor în rezolvarea
problemelor şi luarea deciziilor, utilizând abordarea de echipă;
 Să furnizeze modalităţi de definire şi abordare a naturii atotcuprinzătoare a HRM şi să
sublinieze caracteristicile unei abordări progresive şi măsuri radicale a HRM atunci când este inclus în
filozofia TQM;
 Să sublinieze nevoia firmelor de a adopta abordarea mixtă TQM/HRM pentru a alinia filozofia
lor privind calitatea şi sistemele de măsurare la obiectivele HRM, abordările motivării individuale,
dezvoltarea managementului, selecţia şi fidelizarea angajaţilor, formarea şi dezvoltarea, practicile de
evaluare şi compensare;
 Să rezume teoretic conceptele de motivare şi conducere şi să arate cum pot fi ele efectiv
aplicate într-un mediu TQM;
 Să dezvolte ideea că procesele industriale şi relaţiile de management trebuie să suporte
schimbări pentru a fi compatibile cu noua abordare HRM/TQM;
 Să introducă ideea că abordarea HRM/TQM solicită ca un sistem de compensare efectiv şi
progresiv depinde de politica de recompensare echitabilă care întăreşte realizările unui grup şi de sistemul
de plată individual, legat de însuşiri şi măiestrie.
Funcţiile resurselor umane include determinarea nevoilor resurselor umane ale organizaţiei:
recrutarea, selectarea, dezvoltarea, consilierea şi recompensarea angajaţilor; acţionarea în concordanţă cu
uniuni şi organizaţii guvernamentale; mânuirea altor pârghii care să asigure bunăstarea angajaţilor.
În organizaţiile care au adoptat filozofia TQM, atât procesele cât şi conţinutul departamentului
resurse umane – modul în care îşi desfăşoară misiunea şi responsabilităţile – sunt în rapidă schimbare.
Totuşi, recent, multe firme mici sau medii şi mai puţine firme de mari dimensiuni, pentru a dezvolta un
climat de muncă mai cooperant, productiv, flexibil şi inovator, au utilizat abordarea TQM/HRM. Această

Pagina 38
abordare, în spiritul “relaţiilor umane” nu neagă necesitatea dezvoltării resurselor umane, sistemul
ingineriei industriale şi sistemul relaţiilor de muncă pentru a întâmpina nevoile organizaţiei.
TQM bazat pe practicile HRM lucrează pentru a îndeplini următoarele sarcini:
1. Să comunice importanţa contribuţiei fiecărui angajat la calitatea totală;
2. Să sublinieze legătura dintre calitate şi sinergia dezvoltată de o echipă;
3. Să capaciteze angajaţii să realizeze diferenţe;
4. Să întărească angajarea indivizilor şi a echipei pentru calitate, utilizând o gamă largă de
recompense şi stimulente.
Aceste scopuri pot fi atinse conducând firma către următoarele practici:
 Integrarea planurilor privind resursele umane în programele operaţionale de performanţă privind
calitatea;
 Stimularea angajaţilor şi echipelor de a lua decizii care să îmbunătăţească atât calitatea cât şi
satisfacţia clienţilor;
 Îmbunătăţirea permanentă a proceselor cheie privind managementul personalului, precum
recrutarea, angajarea, formarea, evaluarea performanţelor şi recunoaşterea meritelor;
 Menţinerea unui climat de muncă, astfel încât să asigure bunăstarea angajaţilor şi măsurarea
satisfacţiei acestora;
 Promovarea contribuţiei angajaţilor în echipele din care fac parte.
TQM îşi propune să schimbe rolul managementului resurselor umane prin modificarea
perspectivelor angajaţilor, profesioniştilor şi managerilor de la relaţii de tip orientare şi control către o
poziţie cooperantă, bazată pe obiective organizaţionale şi individuale comune, încredere şi respect.
Paradigma noului HRM a fost utilizată cu succes de multe companii pentru a dezvolta un mediu
de muncă mai cooperant, productiv, flexibil şi inovator, care să recunoască valoarea resurselor umane în
înţelegerea nevoilor clienţilor, cu accent pe informare, responsabilitate şi recompensă. Această abordare
oferă fiecăruia posibilitatea căutării unor soluţii câştigătoare, în contrast cu vechea mentalitate a multor
manageri şi angajaţi: câştigi sau pierzi.

Pagina 39
 CAPITOLUL 3
DOCUMENTE UTILIZATE ÎN SISTEMUL CALITĂŢII

3.1. Principalele categorii de documente

Conform SR ISO 8402/l995, documentele referitoare la sistemul calităţii al unei organizaţii, adică:
structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru implementarea managementului
calităţii, sunt, în principal, următoarele:
• Manualul sau manualele calităţii (sau ale asigurării calităţii);
• Planurile calităţii (sau ale asigurării calităţii);
• Procedurile;
• Documentele Operaţionale pentru implementarea sistemului calităţii: instrucţiuni, moduri de
operare, reglementări, specificaţii, formulare, proceduri de fabricaţie şi de control, programe de audit al
calităţii, procese verbale, atestări, rapoarte, etc. şi, în general, toate înregistrările necesare demonstrării
obţinerii calităţii.

O asemenea documentaţie este esenţială pentru:

 realizarea/prestarea de produse/servicii caracterizate de un nivel de calitate corespunzător
cerinţelor;
 evaluarea sistemului calităţii implementat în firmă;
 îmbunătăţirea proceselor desfăşurate în întreprindere şi a rezultatelor acestora.
Pagina 40
 Se recomandă ca documentele sistemului calităţii să fie limitate la strictul necesar, astfel încât
acestea să fie utilizate efectiv şi ţinute la zi.

Prin piramida din fig.3.1. sunt puse în evidenţă nivelurile documentaţiei necesare pentru un sistem
de management al calităţii, fiind figurate toate cele trei paliere la care se face referire uzual în literatură.
Aceasta mai este denumită şi „piramida documentaţiei calităţii”.

Fig.3.1. Piramida documentelor calităţii

Sursa: Olaru, M. – Managementul calităţii, 2012

Dacă privim atent piramida documentelor calităţii, se poate vedea că această documentaţie constă
în niveluri de documente, fiecare nivel fiind cât mai detaliat. În vârf se află Manualul Calităţii, care
descrie, pe scurt, toate elementele unui sistem al calităţii de care întreprinderea are nevoie pentru a
îndeplini cerinţele clientului (explicite şi implicite).
Manualul este susţinut de mai multe documente, care stipulează procedurile standardizate pentru
toate activităţile sectoriale ce concură la realizarea calităţii unui produs. Îndrumările la nivelul locurilor
de muncă sunt furnizate de Planurile detaliate ale calităţii şi Instrucţiuni de lucru.
La modul general, se pot distinge:
 documente pregătitoare:
 necesare definirii cerinţelor;
 necesare execuţiei activităţilor;
 documente de raportare şi înregistrare, necesare demonstrării obţinerii calităţii cerute;

Pagina 41
  documente evolutive;
 dosare de organizare;
 dosare necesare instruirii, exploatării, mentenanţei etc.
Manualul Calităţii şi procedurile respective fac referire la aceste documente diverse.

3.2. Manualul Calităţii în cadrul seriei de documente

ale Sistemului Calităţii

Conform SR ISO 8402/1995, Manualul calităţii sau Manualul de management al calităţii este
documentul în care este stabilită politica în domeniul calităţii şi sistemul de management al calităţii al
unei întreprinderi.
Manualul de asigurare a calităţii este documentul care descrie măsurile generale luate de către o
organizaţie referitoare la asigurarea calităţii.
Evoluţiile practicilor permit să se distingă, dacă este cazul, documentele de uz intern sau
confidenţial şi documentele de uz extern.
Termenul Manualul Calităţii este utilizat, mai ales, în familia de standarde ISO 9000, atât pentru
managementul calităţii în cadrul organizaţiei (ISO 9004-1 sau diverse abordări ale calităţii), cât şi pentru
certificarea sistemului calităţii. În acest ultim caz, conţinutul său este, în general, cel al unui manual de
asigurare a calităţii.
Manualul Calităţii este documentul care descrie într-o manieră sintetică, pentru o organizaţie,
politica sa în domeniul calităţii, sistemul calităţii şi organizarea sa, făcând referire la procedurile scrise.
În cadrul unui demers pentru calitate, adică a unui demers către progres, decizia de stabilire a unui
manual al calităţii sau a unui manual de asigurarea calităţii se ia la nivelul cel mai înalt al organizaţiei, în
funcţie de mediul economic, comercial şi, în unele cazuri, reglementar, al unei organizaţii.
Manualul Calităţii trebuie să descrie realitatea organizării şi prevederile stabilite în cadrul
organizaţiei în domeniul managementului calităţii.

Redactarea diferitelor capitole şi paragrafe ale Manualului Calităţii este o operaţie colectivă, la
care trebuie să participe diferitele servicii ale organizaţiei respective.
Pagina 42
 Manualul Calităţii trebuie să evolueze odată cu organizaţia şi cu natura activităţilor organizaţiei,
precum şi în funcţie de îmbunătăţirea propriului sistem al calităţii.
Actualizarea manualului trebuie să fie facilitată de prezentarea sa.
O procedură de actualizare trebuie să fie prevăzută şi precizată la rubrica Administrarea
manualului calităţii.
Manualul Calităţii este un document oficial, elaborat de către Compartimentul de Asigurare a
Calităţii din cadrul funcţiunii de calitate a societăţii comerciale respective, ce prezintă politica în
domeniul calităţii şi descrie sistemul calităţii adoptat de societate, servind ca referinţă permanentă în
implementarea şi menţinerea sistemului respectiv.
Manualul serveşte drept:
• Sursă de documentare a politicii şi procedeelor, mijloc de fundamentare a acestora;
• Culegere de texte în vederea pregătirii profesionale;
• Mijloc de fundamentare a deciziilor viitoare;
• Instrument de asigurare a continuităţii operaţiilor fluctuaţiei personalului;
• Mijloc de referinţă pe baza căruia se efectuează revizia metodelor curente.
În esenţă, Manualul trebuie să îndeplinească cinci obiective fundamentale:
1. descrierea Sistemului de Management al Calităţii aplicat în practica de zi cu zi;
2. o filozofie a calităţii formulată în scris şi practicile pentru implementarea sistemului;
3. stabilirea unor reglementări clare între diferitele departamente funcţionale (interfeţe);
4. stabilirea univocă a competenţelor şi responsabilităţilor;
5. documentarea sistemului.

Particularităţi ale Manualului Calităţii

Seria de standarde ISO 9000 prevede doar generalităţi cu privire la conţinutul unui Manual de
management al calităţii, întreprinderea este cea care trebuie să-şi fixeze regulile în cadrul limitelor date.
Dimensiunea Manualului de management al calităţii depinde, în mare măsură, de următorii
factori:
• numărul nivelurilor documentaţiei;
• grupul (grupurile) ţintă;
• complexitatea sistemului.
O mare atenţie trebuie acordată evitării redundanţelor. Practicile şi procedurile descrise într-un loc
nu trebuie reluate în nici un caz în altă parte. O trimitere la documentul respectiv este suficientă.

Pagina 43
 Redactarea Manualului de management al calităţii e bine să fie făcută de o singură persoană. De
preferat este ca această persoană să fie un angajat, care cunoaşte organizarea întreprinderii şi participă
activ la elaborarea sistemului de management al calităţii. O altă premisă importantă constă într-o
cooperare strânsă a acestei persoane cu departamentele, respectiv funcţiile implicate.
Manualul trebuie tipărit şi broşat în aşa manieră încât să asigure utilizarea pe timp îndelungat.
Exemplarele se vor numerota şi se va întocmi o listă a persoanelor care le-au luat în primire pentru a se
uşura astfel distribuirea noilor proceduri revizuite.
În funcţie de structura organizatorică, de natura şi diversitatea activităţii organizaţiei, Manualul
Calităţii se poate referi la totalitatea activităţilor întreprinderii sau numai la unele dintre acestea. Titlul şi
obiectul manualului reflectă domeniul său de aplicare.
Pentru alegerea momentului elaborării Manualului calităţii există trei alternative:
1. la începutul elaborării Sistemului Calităţii;
2. în paralel cu elaborarea Sistemului Calităţii;
3. după elaborarea Sistemului de asigurare a calităţii.
Toate aceste trei posibilităţi se regăsesc în practică şi prezintă avantajele şi dezavantajele lor.

3.3. Formatul şi structura Manualului de Management al Calităţii

Pentru o mai bună lizibilitate, în practică se foloseşte aproape întotdeauna formatul A4.
În ceea ce priveşte tipărirea, există două posibilităţi: prima constă în alcătuirea manualului în
formă nelegată, care are avantajul că uşurează schimbarea paginilor în caz de revizuiri şi completări.
Dificultatea constă în protecţia împotriva “copiilor – pirat”. O protecţie la copiere ar fi posibilă numai cu
un efort tehnic considerabil, întrucât programele protejate la scriere nu mai reprezintă astăzi o problemă.
Filele manualului pot fi redactate cu diferite elemente distincte, eventual chiar cu sigla firmei, atât
în parte superioară, cât şi în cea inferioară, a fiecărei pagini.
Pentru a marca pe fiecare pagină actualitatea documentului, respectiv stadiul revizuirilor, este
necesară şi suficientă înscrierea datei şi numărului versiunii.
Numerotarea se poate face continuu, dar, pentru a putea reutiliza anumite pagini, în cazul unei
revizuiri a manualului, este recomandat ca numerotarea să se facă pe capitole, cu două cifre/grupuri de
cifre separate prin liniuţă sau punct, astfel: prima cifră/primul grup semnifică numărul capitolului, iar a
doua cifră/grup de cifre, numărul de ordine al filei în cadrul capitolului (ex. 2.16 sau 3-21, 4/48).
Este posibilă tipărirea pe ambele feţe ale foii. Uşurarea căutării se poate face prin folosirea pentru

Pagina 44
fiecare capitol a unui semn de carte pe care se inscripţionează numărul de pagini.
A doua alternativă este legarea sub formă de carte.
Un Manual de management al calităţii poate exista şi sub forma fişierelor de date .
Cerinţele standardului cu privire la controlul documentelor, aşa cum sunt ele descrise în elementul
4.5 al ISO 9001, rămân fireşte, valabile, indiferent de suportul de stocare a datelor.
Gradul de detaliere şi forma de prezentare a Manualului Calităţii diferă în funcţie de nevoile
specifice ale întreprinderii. Fiecare întreprindere trebuie să decidă asupra principiilor de politică şi asupra
procedeelor pe care le consideră necesare.
Se recomandă ca redactarea Manualului să se facă pe capitole separate, pentru a facilita difuzarea
şi actualizarea periodică.
Manualul Calităţii poate fi redactat în mai multe moduri, printre care:
 pe structura celor 20 de capitole conform ISO 9001 sau ISO 9004;
 într-o altă structură, specifică unităţii economice respective, dar care să acopere toată
problematica prezentată în reglementările ISO 9004.
Lista prezentată mai jos nu epuizează domeniile pe care manualul trebuie să le cuprindă de obicei:
 Informaţii asupra manualului propriu-zis;
 Secţiuni care tratează problemele administrării funcţiei de calitate;
 Secţiuni care tratează problemele planificării calităţii şi ale inspecţiei;
 Secţiuni care tratează problemele concepţiei şi proiectării;
 Secţiuni care tratează problemele relaţiilor cu furnizorii;
 Secţiuni care tratează problemele controlului proceselor;
 Secţiuni care tratează problemele controlului produselor finite;
 Secţiuni care tratează problemele performanţelor la consumatori;
 Secţiuni care tratează problemele metodelor referitoare la încercările cu caracter general;
 Secţiuni care tratează problemele măsurării;
 Secţiuni care tratează problemele produselor specifice;
 Secţiuni care tratează problemele proceselor specifice;
 Secţiuni care tratează problemele personalului;
 Secţiuni care tratează problemele procedurilor referitoare la contractele cu autorităţile
guvernamentale;
 Secţiuni care tratează problemele controlului şi costurilor funcţiei de calitate.
Manualul Calităţii trebuie să conţină următoarele elementele, dar nu neapărat în această ordine:

Pagina 45
 • Titlul şi domeniul de aplicare
• Cuprinsul
• Analiza, aprobarea şi revizuirea Manualului
• Politica în domeniul calităţii
• Organizare, responsabilitate şi autoritate
• Referinţe
• Descrierea Sistemului de Management al Calităţii
• Apendice (Anexe)
Indiferent de structură şi formă de prezentare, se poate spune că Manualul Calităţii este imaginea
scrisă a organizaţiei în ceea ce priveşte Politica în domeniul calităţii, precum şi a organizării create pentru
respectarea acestei politici. Acesta este documentul pe care se sprijină toate celelalte documente
referitoare la calitate; redactarea sa este etapa fundamentală a demersului managementului calităţii.
Sistemul de management al calităţii presupune existenţa aşa numitului clear desk, procedeu inclus
şi în standardele internaţionale seria ISO 27000 referitoare la păstrarea în siguranţă a informaţiilor.
Conform acestor standarde, dar şi altor reglementări internaţionale, orice document trebuie păstrat în
condiţii de siguranţă tot timpul. În sprijinul respectării acestei cerinţe/recomandări vine procesul de
îndosariere a documentelor, care asigură numeroase facilităţi/avantaje.

Pagina 46
 CAPITOLUL 4
INSTRUMENTE ŞI TEHNICI TRADIŢIONALE ALE
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Instrumentele calităţii sunt acelea pe care fiecare factor implicat în întreprindere este în măsură să
le integreze în propriul său demers de participare la dezvoltarea calităţii totale, adică contribuţia sa la
îmbunătăţirea calităţii prin lucrul în grupuri mici.Instrumentele tradiţionale sunt instrumente de analiză
statistică. Aceste instrumente se bazează pe SPC (Statistical Process Control – Control Statistic al
Calităţii).Ghidul pentru Controlul Calităţii elaborat de Ishikawa (iniţiatorul cercurilor de calitate în
Japonia) în 1972 este creditat de către toţi specialiştii în calitologie ca fiind primul manual de instruire
pentru instrumente de rezolvare a problemelor prezentate în mod specific pentru uzul în activitatea de
îmbunătăţire a calităţii. La cele „şapte instrumente” prezentate în lucrarea menţionată se adaugă şi alte
instrumente cum ar fi: graficele; fişele; graficele cu figuri geometrice etc.

4.1. Grafice

Graficele sunt reprezentări (de regulă, plane), având o astfel de formă încât situaţia generală să se
înţeleagă cu uşurinţă. Ele constituie un bun instrument pentru managementul calităţii şi îmbunătăţirea
activităţii la locurile de muncă şi prezintă următoarele avantaje:atrag atenţia persoanelor şi le
familiarizează în legătură cu obiectul reprezentat;fac ca informaţia să fie mai uşor de reţinut;ajută la
identificarea tendinţelor şi a altor caracteristici;pot releva fapte ascunse şi relaţii care nu s-au prevăzut.În
continuare, sunt prezentate tipurile de grafice cel mai des utilizate în controlul calităţii.
 Graficul de bare
este recomandat pentru a compara mărimea diferitelor cantităţi. Se foloseşte frecvent pentru a
analiza relaţii cantitative, cum ar fi: numărul de defectări ale maşinilor, numărul erorilor de process.
Pagina 47
 0.33 0.34
0.35
0.29
0.3 0.27

0.25 0.21
0.2 0.17 0.16 Treapta 2
0.15 0.11 0.12 Treapta 3
Treapta 4
0.1

0.05

0
Sectiunea I Sectiunea II Sectiunea
IV

Fig 4.1. Grafic de bare (exemplu)

Sursa: Olaru, M. ş.a. – Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, 2000

 Graficul de linii - este indicat pentru a urmări variaţia în timp a caracteristicii

studiate.

100
90
80
70
60
East
50
West
40
30
20
10
0
trim. 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4

Fig 4.2. Grafic de linii (exemplu)

Sursa: Olaru, M. ş.a. – Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, 2000

 Graficul sau diagrama de sectoare -compară un ansamblu de date prelucrate şi reprezentate

prin sectoare de cerc.

Pagina 48
 2003
2004
2005
2006

Fig 4.3. Grafic de sectoare (exemplu)

Sursa: Olaru, M. ş.a. – Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, 2000
La aceste tipuri de grafice se adaugă şi graficul sau diagrama Gantt, precum şi alte tipuri de
grafice, folosite în funcţie de obiectivul urmărit.
 Histograme
Histograma sau diagrama de distribuţie a frecvenţelor, este un grafic ce prezintă distribuţia datelor
culese despre un anumit fenomen. Se construieşte cu datele aranjate într-un tabel de frecvenţă, care
împarte domeniul total de variaţie a caracteristicii în intervale egale, pentru a compara frecvenţa obţinută
pentru fiecare grupă de valori.

Fig 4.4. Histogramă (exemplu)

Sursa: Olaru, M. ş.a. – Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, 2000

Pagina 49
  Fişa de control
Un proces este sub control dacă variabilele de proces şi cele de ieşire au evoluţii în limite
normale, sau în afara controlului, în caz contrar. În vederea stabilirii acţiunii corespunzătoare, este foarte
important să se cunoască în care dintre cele două situaţii se găseşte procesul la un moment dat. Când
procesul este sub control, parametrii lui se menţin între două limit: inferioară şi superioară. Pentru a
vedea dacă un proces este sub control, este necesar să se stabilească cele două limite şi să se compare
valoarea caracteristicii cu acestea.Evoluţia în timp a procesului este astfel urmărită cu ajutorul fişei de
control, numită şi graficul capacităţii procesului.

8.49 Limita de inspectie

8.45
Ora

8.41

8.37

8.33
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Zile

Fig 4.5. Fişa de control (exemplu)

Sursa: Olaru, M. ş.a. – Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, 2000

4.2. Diagrame

 Diagrama de corelaţie

Diagrama de corelaţie, aşa cum îi arată şi numele, evidenţiază corelaţia existentă între două tipuri
de date.Analiza cu ajutorul diagramei de corelaţie poate fi utilă în următoarele cazuri:
 pentru selecţionarea factorilor cu o puternică influenţă asupra caracteristicii de calitate;
 pentru determinarea rangului optim al variabilei în vederea stabilirii condiţiilor caracteristicii
de control;
 pentru compararea rezultatelor obţinute prin măsurători simple şi precise şi pentru
selecţionarea caracteristicilor şi a metodelor adecvate de realizare a măsurătorilor şi experimentelor.

Pagina 50
 Fig 4.6. Diagramă de corelaţie (exemplu)
Sursa: Olaru, M. ş.a. – Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, 2000

 Diagrama cauză-efect
Diagrama cauze-efect reprezintă o metodă de analiză utilizată pentru a stabili cauzele unei
probleme. Aceasta clasifică diversele cauze, care se crede că afectează rezultatele unei activităţi, marcând
prin săgeţi cauza-efect dintre ele (fig.4.7.).

Fig 4.7. Diagrama cauze-efect

Sursa: Ishikawa, K. – La gestion de la Qualité – Outils et applications, 2004

Pagina 51
 Diagramele cauze-efect sunt deosebit de utile la analiza unui proces oarecare. Toate persoanele
implicate în problema respectivă trebuie să participe, exprimându-şi opiniile, pentru a descoperi factorii
cauză asociaţi problemei. Succesul diagramei cauze-efect depinde de eficienţa cu care se realizează acest
ultim pas, clasificarea şi înscrierea factorilor.
 Diagrama Pareto
Diagrama Pareto este un grafic specializat, care evidenţiază frecvenţa relativă a anumitor fapte,
cum ar fi: produse defectuoase, reparaţii, defecte, reclamaţii, greşeli (erori) sau accidente. Această
diagramă prezintă informaţiile în ordine descrescătoare, pornind de la aceea cu frecvenţa cea mai mare,
până la aceea cu frecvenţa cea mai mică.Diagrama Pareto este utilizată, în principal, pentru:
 a centra analiza asupra aspectului principal al problemei date;
 a decide obiectivul de îmbunătăţire, precum şi pentru a selecta elementele specifice sau
cauzele care produc o îmbunătăţire mai eficace;
 a prezice eficienţa diferitelor îmbunătăţiri propuse;
 a face ordonarea cauzelor unei probleme pe categorii;
 a stabili eficienţa îmbunătăţirii, pentru care se construieşte diagrama Pareto anterioară
îmbunătăţirii şi cea posterioară acesteia, iar prin compararea lor se determină eficienţa măsurilor de
îmbunătăţire.

Fig 4.8. Diagrama Pareto (exemplu)

Sursa: Olaru, M. ş.a. – Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, 2000

Pagina 52
 CAPITOLUL 5
STANDARDIZAREA,ATESTAREA ŞI CERTIFICAREA CALITĂŢII
PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR

5.1. Conceptul de standardizare

Standardizarea are ca obiect elaborarea de documente de referinţă (standarde), cuprinzând soluţii

ale problemelor tehnice şi comerciale referitoare la produse sau servicii, care au caracter repetitiv, în
relaţiile între parteneri economici, ştiinţifici, tehnici şi sociali.
Conform ISO (Organizaţia Internaţională de Standardizare) un standard =
“O specificaţie tehnică, sau alt document accesibil publicului, elaborat cu cooperarea şi consensul
sau aprobarea generală a părţilor interesate, bazat pe rezultatele conjugate ale ştiinţei, tehnologiei şi
observaţiei, vizând avantajul optim al comunităţii în ansamblul său şi aprobată de un organism calificat
pe plan naţional regional sau internaţional.

Obiectivele generale ale standardizării

Obiectivele generale ale standardizării sunt:
1. Ridicarea continuă a calităţii produselor în corelaţie cu protecţia consumatorilor şi a mediului
înconjurător;
2. Tipizarea şi unificarea sortotipodimensiunilor;
3. Facilitarea schimburilor de mărfuri şi informaţii tehnico-ştiinţifice pe piaţa internă şi
internaţională.

1. Imbunătățirea calităţii
- Standardizarea contribuie prin faptul că standardele precizează nivelul minim al principalelor
caracteristici de calitate, metode de încercări şi analize, modalităţi de efectuare a recepţiei calitative a
loturilor de mărfuri, condiţii de ambalare, transport, etc.
- Relaţia între calitatea produselor / serviciilor şi calitatea vieţii este reflectată prin acele
prescripţii ale standardelor care asigură protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător.
2. Tipizare – unificare
Tipizarea urmăreşte stabilirea unei game raţionale şi economice de tipuri şi măsuri, adecvată
necesităţilor dintr-o anumită perioadă de timp (se elimină variantele care nu sunt necesare).
Pagina 53
 Unificarea este strâns legată de tipizare şi are ca efect ridicarea diversităţii prin combinarea mai
multor variante, mai ales din punct de vedere al dimensiunilor, formei. (Se creează astfel posibilitatea
utilizării aceloraşi piese, subansamble, pentru două sau mai multe tipuri de produse diferite.)
3. Facilitarea schimburilor de mărfuri şi informaţii pe piaţa internă şi internaţională
Prin terminologia tehnică adoptată, simbolizare, codificare, standardizarea contribuie la stabilirea
unui limbaj comun între părţile contractante, facilitând desfăşurarea relaţiilor economice interne şi
internaţionale. De aceea în contractele economice se fac frecvent trimiteri la standarde internaţionale sau
naţionale, recunoscute de părţi.
Prin unificarea terminologiei, a metodelor de control al calităţii loturilor se evită eventualele
litigii.
Standardele se pot clasifica în funcţie de:
A. Subiect: Standardizarea priveşte, practic toate domeniile activităţii umane (industrie,
construcţii, agricultură, comerţ, transport).
B. Conţinut: Standardele diferă prin conţinut, putându-se referi la:
 definiţia unor termeni, o clasificare;
 sisteme de codificare / simbolizare;
 specificaţie privind calitatea unui material, instrument, aparat;
 metode de analiză pentru determinarea caracteristicilor unui produs.
C. În funcţie de nivelul la care se află, standardele pot fi:
a) individuale = elaborate de utilizator pentru a răspunde unei anumite necesităţi (specificaţii
pentru o mobilă, construcţie, etc.);
b) de întreprindere (firmă) = elaborat cu acordul diferitelor compartimente în legătură cu
operaţiile de cumpărare, fabricaţie vânzare;
c) la nivel de asociaţie profesională = elaborat de un grup cu interese, profesiuni, meserii comune
într-un domeniu dat;
d) naţional = elaborat de un organism naţional de standardizare (public sau privat);
e) regional = elaborat de Comitetele Europene de standardizare;
f) internaţional = elaborat de ISO, CEI (Comisia E-Internaţională), etc.
Ţinând seama de dimensiunile astfel definite, putem distinge şi alte tipuri de standarde. Astfel, în
funcţie de conţinut şi nivel putem distinge:
1. standarde de produs complete sau parţiale;
2. standarde cu caracter general.

Pagina 54
 Standardizare la nivelul întreprinderii
- Presupune elaborarea şi aplicarea unor norme (specificaţii tip) privind materiile prime, produsele
finite, procedee şi operaţii de fabricaţie, în scopul facilitării desfăşurării activităţii compartimentelor
acesteia, între ele şi cu alte întreprinderi.
- Aceste norme (elaborate de compartimentele specializate, pe formular tipizat asigurând şi
revizuirea lor) la nivel de întreprindere pot fi:
 norme (standarde) de referinţă;
 norme (standarde) de fabricaţie;
 specificaţii;
 procedee, practici, metode.

Standardizarea naţională
Este importantă din două considerente principale:
• este absolut necesară pentru coordonarea standardizării într-o anume ţară;
• organismele naţionale ocupă un loc important în ansamblul activităţii mondiale de
standardizare.
Standardul naţional este echivalent cu standardul oficial aprobat de institutul de standardizare al
ţării respective.
Exemple de standarde naţionale:
 În Marea Britanie:
 1901 – primul organism naţional “British Standard Institution” (BSI).
 Acesta recunoaşte două grupe principale de standarde: a) fundamentale (se referă la
sistemul unităţilor de măsură) şi b) industriale (se referă la materiale, aparate, maşini şi
diverse metode de încercări, proprietăţi, etc.).
 “Code of Practice” cuprinde standarde care stabilesc reguli privind utilizarea materialelor
şi aparatelor.
 În Franţa:
 “Comisia de normalizare”, ca organism guvernamental, elaborează politica de
standardizare naţională, controlează elaborarea normelor şi aplicarea lor.
 “Asociaţia Franceză de Normalizare” (AFNOR), organizaţie privată, are ca obiect
pregătirea programelor de standardizare sub coordonarea Comisiei de normalizare, care
aprobă programele pentru oficializare.

Pagina 55
  NF (“Norme Française”) – se practică autorizarea mărcii de conformitate prin aplicarea
normei franceze pe produsele ale căror caracteristici sunt conforme cu aceste norme.
 În SUA:
 ASA “American Standard Association” este o federaţie reunind peste 100 de asociaţii
industriale, instituţii tehnice şi organizaţii ale consumatorilor, la care sunt afiliate peste
2000 de societăţi. Scopul ei este elaborarea normelor denumite “American Standards”.
Activitatea asociaţiei este coordonată de “Standard Council” alcătuit din reprezentanţii
organismelor membre.

Standardizarea pe plan internaţional şi regional

Bazele au fost puse în 1926 prin crearea “Federaţiei Internaţională a Asociaţiilor Naţionale de
Standardizare” F (ISA). În 1946 se creează ca succesor ISO (Organizaţia Internaţională de Standardizare)
cu scopul de a “favoriza dezvoltarea standardizării pe plan mondial”, pentru facilitarea schimburilor de
produse şi servicii între ţări şi pentru dezvoltarea cooperării în domeniul activităţilor intelectuale,
ştiinţifice, tehnice şi economice). Activitatea ISO se referă la: organizarea coordonării şi unificării
standardelor naţionale; elaborarea standardelor internaţionale conţinând prescripţii comune; organizarea
schimbului de informaţii între ţări; cooperarea cu alte organizaţii internaţionale.
ISO cuprinde 50% din ţările membre ONU, lucrările desfăşurându-se prin comitetele sale care
reprezintă organizaţiile naţionale (900 de comitete, subcomitete plus grupe de lucru).
O importanţă deosebită o au standardele din seria “ISO-9000” care se referă la calitatea
produselor / serviciilor.
“Comisia Electrotehnică Internaţională” (CEI) – creată în 1906 are drept scop facilitarea
armonizării standardelor în domeniul electrotehnicii şi electronicii, cu preocupările următoare:
- realizarea unei mai bune înţelegeri între specialiştii din toate ţările , prin unificare;
- standardizarea propriu-zisă a materialelor, maşinilor şi aparatelor electrice, metodelor de
încercări etc.
Lucrările tehnice se efectuează de Comitetele de Studii divizate în subcomitete şi grupe de lucru.
“Comisia Codex Alimentar” din cadrul ONU pentru alimentaţie şi agricultură (FAO) şi a OMS
(Organizaţia Mondială a Sănătăţii) are ca scop coordonarea lucrărilor în materie de norme alimentare,
întreprinse de organizaţiile guvernamentale şi neguvernamentale.
Asigură punerea de acord a normelor elaborate şi publicarea lor într-un “Codex Alimentarius”.
Normele Codexului au ca principal obiectiv apărarea sănătăţii consumatorilor şi armonizarea

Pagina 56
cerinţelor cu produse alimentare, facilitând astfel comerţul internaţional.
Activitatea Codex se desfăşoară prin comisii specializate:
 Comitetul mixt FAO/OMS pentru codul de principii privind produsele din lapte.
 Comitetul Codex pentru igiena alimentară, aditivi alimentari, metode de analiză şi luare a
probelor etc.
La nivelul Comunităţii Europene CEE au fost create o serie de organisme de profil:
• Comitetele Europene de Standardizare CEN şi CENELEC
• Organizaţia Europeană pentru Standardizare şi Telecomunicaţii (ETSI).
România este membră ISO, CEI, Codex Alimentar. În perspectiva inaugurării Pieţei Unice
Europene, o importanţă crescândă a fost acordată elaborării de “norme armonizate” (EN) stabilindu-se
standarde internaţionale cu caracter obligatoriu în ţările CEE (printre acestea se află şi seria ISO-9000).

5.2. Garantarea şi omologarea calităţii produselor şi serviciilor

Termen garanţie = interval de timp prevăzut în standarde, norme sau contracte, în cadrul căruia
remedierea sau înlocuirea produsului / serviciului se realizează pe seama şi cheltuielile unităţii
producătoare (prestatoare).
Începe de la data preluării de beneficiarul final.
Termen de valabilitate – interval de timp în care produsele alimentare, medicamentele, produsele
chimice plus alte produse conservate, depozitate, transportate în condiţiile stabilite prin documente
tehnico-economice îşi păstrează caracteristicile iniţiale. Începe de la data fabricaţiei şi apare sub forma de
interval sau de limită.
Durata de utilizare normată – intervalul de timp în cadrul căruia produsul – în condiţii de
exploatare, depozitare şi transport îşi menţine nemodificate toate caracteristicile profesionale. Începe de
la data preluării produsului de beneficiarul final şi se menţionează în documentaţia tehnică a produsului.
Legislaţia prevede obligaţia înscrierii acestuia, după caz, pe produse, ambalaje individuale sau documente
de însoţire a mărfurilor.

Omologarea în incidenţă cu calitatea mărfurilor

Omologarea produselor destinate pieţii, reprezintă atât o acţiune prin care se atestă că respectiva
utilitate satisface o necesitate de consum, cât şi o primă operaţiune logistică, în vederea lansării în
circulaţie şi promovării în consum a mărfurilor.
În consecinţă omologarea produselor intră sub incidenţa legislaţiei economice (din ţara noastră),
Pagina 57
principalele reglementari fiind cuprinse în mod direct sau indirect în diferite acte legislative.
În principal, componenta obligatorie se referă la două categorii de participanţi:
a) ai producătorului – furnizor;
b) ai comerţului – beneficiar, la care se asociază delegaţi ai organului de stat cu atribuţii pentru
controlul calităţii produselor.
Între numeroasele documente ce însoţesc cererea de omologare şi mostrele din produsul pentru
care se solicită omologarea, cele referitoare la calitate sunt la fel de importante ca şi cele legate de
fezabilitate şi cantitatea la care poate fi fabricat produsul.
Ca atare, la omologare se analizează reţetele, particularităţile de fabricaţie şi instrucţiunile
tehnologice, buletine de analiză, proiecte de standard, documentaţia care atestă respectarea cerinţelor de
ordin igienic sau ergonomic. Documentaţia tehnico-economică pentru omologarea produselor noi trebuie
sa cuprindă:
- nota de fundamentare a produsului nou;
- instrucţiunile tehnologice (şi reţeta de fabricaţie);
- scheme de control tehnic de calitate;
- proiectul standard de întreprindere sau de completare a standardului de ramură sau a
standardului de stat;
- fişa cu valoarea nutritivă a noului produs (pentru produsele alimentare);
- buletine de analiza ale produsului nou;
- avize specifice;
- certificatul de testare (inclusiv testarea prin vânzare, când este prevăzută o asemenea obligaţie);
- macheta ambalajului şi a etichetei.
Decizia Comisiei de Omologare se concretizează într-un certificat de omologare, care trebuie să
cuprindă printre alte precizări obligatorii: denumirea produsului; clasa de calitate; caracteristicile
produsului; nivelul de preţ cu amănuntul apreciat; mod de prezentare, ş.a.
Un produs omologat, în faza de prototip sau serie zero, trebuie să aibă asigurate toate condiţiile,
ca la producţia de serie, nivelul calitativ al loturilor livrate să-şi menţină nivelul indicatorilor de calitate în
limitele celor prevăzute în certificatul de omologare şi în standardul respectiv (această cerinţă este de
ordin subiectiv, întrucât preţul cu amănuntul pentru produsul de serie mare – contractabil – este stabilit
prin omologare la nivelul calitativ atestat în certificatul de omologare şi în standardul corespunzător).
Având în vedere implicaţiile de ordin economic, social şi financiar, omologarea produselor este
reglementată prin instrucţiuni comune, elaborate de ministerele coordonatoare, iar în cazul produselor

Pagina 58
destinate populaţiei, elaborarea metodologiei se face în comun cu Departamentul Comerţului Interior. Se
consideră că este esenţial, în operaţiunea de omologare să se respecte caracterul său bilateral şi
convenţional, în sensul obligativităţii participării reprezentanţilor producţiei şi comerţului. Dacă
omologarea nu a fost efectuată cu exigenţă legală de către părţile interesate, sau la omologare nu a
participat beneficiarul şi ca atare omologarea a fost defectuoasă, practica judiciară din ţara noastră a
angajat răspunderea ambelor părţi în situaţia în care chiar daca produsul a fost livrat în condiţiile
acceptate la omologare, el nu corespunde totuşi scopului pentru care a fost fabricat. Cu atât mai mult,
absenţa beneficiarului de la omologare îndreptăţeşte refuzul recepţiei şi respectiv a plăţii, având în vedere
caracterul unilateral al omologării.
Rezultă aşadar, că omologarea este chemată să joace un rol important în asigurarea nivelului
tehnic şi calitativ atât al produselor noi cât şi al celor reproiectate sau modernizate pentru care devine
necesară o asemenea operaţie.
Efectele omologării pe multiple planuri se regăsesc în contractarea şi derularea contractelor, în
organizarea şi desfăşurarea recepţiei loturilor de mărfuri, în organizarea depozitarii şi comercializării lor,
în ceea ce priveşte identificarea produselor, nivelul sau clasa de calitate, calitatea de conformitate şi
corespondenţa acestora cu preţul cu amănuntul stabilit şi aprobat pentru marfa respective.

5.3. Atestarea si certificarea calităţii produselor şi serviciilor

Până în '80 atestarea calităţii s-a realizat aproape exclusiv de producător prin documente ce
cuprindeau valorile caracteristicilor (certificate de calitate, buletine de analiză, certificate de garanţie).
Deoarece simpla afirmaţie a producătorului nu oferea garanţia necesară privind calitatea privind
calitatea produselor, într-o serie de ţări s-a introdus sistemul “certificării calităţii” (de către organisme
neutre).
Definiţie: Conform OECQ (Organizaţia Europeană pentru Controlul Calităţii) procedura sau
activitatea desfăşurată de un organ autorizat pentru determinarea, verificarea şi atestarea calităţii
proceselor sau produselor, în concordanţă cu cerinţele stabilite. În legislaţia noastră “totalitatea
activităţilor (încercări, verificări) efectuate de un organism neutru, independent de furnizor şi beneficiar,
competent din punct de vedere juridic şi profesional, prin care se atestă în scris performanţele unui
produs/serviciu, precum şi capabilitatea producătorului de a-l reproduce în serie la parametrii calitativi
stabiliţi.
Atestarea se face prin certificat de conformitate sau certificat de capabilitate.
Pagina 59
 a) Certificat de conformitate (qualification approval certificat) este un document eliberat conform
regulilor unui sistem de certificare, indicând cu un nivel suficient de încredere că un produs, proces sau
serviciu, complet identificat, este conform unui standard sau alt act normativ specificat.
b) Certificat de capabilitate (capability approval certificat) este un document care atestă că
regulile aplicate la proiectare, procese de fabricaţie şi sisteme de control, declarate de furnizor sunt
capabile să asigure realizarea produselor a căror calitate să îndeplinească cerinţele specificate.
Într-o serie de ţări, în domeniul certificării se utilizează marca de conformitate = marca protejată,
aplicată sau elaborată pe baza regulilor unui sistem de certificare indicând cu un anumit nivel suficient de
încredere că produsul, procesul, serviciul vizat sunt conforme cu un standard sau alt act normativ
specificat.
Sisteme de certificare funcţionează atât la nivel naţional cât şi regional şi internaţional. Astfel:
Germania: în 1985 apare “Societatea germană de certificare a calităţii” (Deutshe Gesellschaft zur
zertifiezierung von Qualitats) care eliberează certificate de conformitate şi acordă pe produse marca “SG”
(Sicherheit gepruft).
Franţa: există Direcţia Generală a Laboratoarelor de Încercări din cadrul Ministerului Comerţului
care coordonează şi acreditează laboratoarele care îndeplinesc condiţii de competenţă prevăzute de ISO.
AFNOR (L'Association Française de Normalisation) gestionează pe lângă standarde şi marca naţională în
conformitate cu “NF” (Norme Française). Pentru performanţe deosebite, s-au introdus două variante:
“NF-Selection” şi “NF-prestige”.
Marea Britanie: BSI (British Standards Institution) emite certificate de conformitate şi marca de
certificare, obligatorii pentru o serie de produse.
Belgia: din iulie 1990 (odată cu legea privind acreditarea organismelor de certificare şi control)
funcţionează “laboratoarele de încercări” pentru: certificări de conformitate, asigurare a calităţii, sisteme
de calitate, cu sau fără atribuirea unor mărci de calitate.
Elveţia: 1983 Asociaţia Elveţiană pentru Certificarea Calităţii (SQS) este o centrală neutră şi
competentă.
Japonia: Ministerul Japonez al Comerţului Internaţional şi Industriei (MITI) aprobă aplicarea
mărcii de certificare (JIS - Standardul Industrial Japonez).
România: Legislaţia naţională privind asigurarea calităţii produselor şi serviciilor pentru protecţia
consumatorilor prevede crearea unui sistem naţional de certificare a calităţii şi de acreditare a unor
laboratoare, conform cerinţelor ISO şi CEE.
“Centrul Naţional pentru Încercarea şi Expertizarea Produselor” (LAREX) înregistrat la

Pagina 60
Organizaţia Mondială a Proprietăţii Intelectuale şi Serviciilor are ca scop certificarea calităţii produselor
fabricate în ţară sau importate.
Marca de calitate este un semn grafic aplicat pe produs sau ambalaj pentru a oferi beneficiarilor
garanţia că produsul îndeplineşte integral parametrii calitativi prevăzuţi.
Preocupări actuale: în cadrul CEE se pune problema creării unei infrastructuri europene în materie
de încercări şi certificare. La nivel ISO există o Comisie pentru certificarea calităţii produselor.
Relaţiile normale stabilite între producător şi clientul său au impus imperios practica acceptării
unui partener intermediar, terţ, care să garanteze calitatea. Acest intermediar este reprezentat de
instituţiile şi organismele de certificare.
Conform standardului EN 45020, certificarea reprezintă o măsură a unei terţe părţi, imparţiale,
care arată că există nivelul corespunzător de încredere că un produs/proces/serviciu corespunzător
proiectat este în consens cu un standard definit sau cu un alt document normativ definit.
Certificarea este astfel o modalitate prin care se face atestarea că produsele sau serviciile pentru
care s-a efectuat sunt conforme cu reglementările specifice şi standardele de referinţă; certificatul se
eliberează de către un organism acreditat de către o autoritate tutelară (organism independent faţă de
agentul economic care solicită aceasta, precum şi faţă de cumpărător), denumit organism de certificare.
În economia contemporană, cumpărătorii publici sau privaţi sunt din ce în ce mai interesaţi să
obţină garanţii obiective privind calitatea produselor pe care le achiziţionează, sau a serviciilor la care
apelează.
Astfel, prin definiţie, certificarea reprezintă activitatea unei organizaţii autorizate, independente,
în vederea determinării, verificării şi atestării scrise a conformităţii calităţii unei entităţi (produs, serviciu
sau proces) prin confirmarea superiorităţii tuturor caracteristicilor acesteia, în comparaţie cu un etalon
prestabilit.
În Uniunea Europeană, Certificarea produselor şi serviciilor poate fi obligatorie sau voluntară.
Certificarea obligatorie se aplică tuturor produselor, serviciilor sau proceselor care au implicaţii în
problemele de sănătate-securitate a vieţii oamenilor, animalelor, precum şi în probleme de protecţia
mediului, probleme reglementate prin acte legislative şi standarde obligatorii. Toate aceste produse,
servicii sau procese trebuie supuse certificării, în mod obligatoriu, la un organism de certificare care a
fost acreditat în domeniul din care face parte produsul. Marca CE care se aplică în mod obligatoriu
produselor din această categorie nu este o marcă de calitate, ci doar un însemn care indică faptul că
produsul în cauză satisface cerinţele relevante din directivele Uniunii Europene şi astfel, permite o liberă
circulaţie a mărfurilor în interiorul Uniunii Europene.

Pagina 61
 În domeniile reglementate pot opera numai organismele acreditate sau notificate.
Certificarea voluntară cuprinde domeniile nereglementate (economia de piaţă liberă) în care
punerea în circulaţie a unor produse tangibile sau intangibile şi certificarea acestora sunt realizate pe baza
contractelor de drept privat şi a înţelegerilor încheiate voluntar.
Cerificarea voluntară se poate aplica la toate celelalte produse, servicii sau procese pentru care nu
sunt prevăzute reglementări obligatorii; acest tip de certificare se foloseşte de către agentul economic fie
în scopul păstrării pieţelor de desfacere pe care a pătruns, fie pentru cucerirea de noi pieţe, prin creşterea
încrederii în produsele respective.
În practica economică se întâlnesc trei tipuri de certificări, şi anume:
 certificarea Sistemului de Management al Calităţii – presupune atestarea conformităţii
Sistemului de Management al Calităţii din cadrul unei organizaţii cu cerinţele standardului ISO
9001:2000;
 certificarea de produs – prin care se atestă că nivelul specific al caracteristicilor de calitate ale
produselor este în conformitate cu specificaţiile standardelor aplicate;
 certificarea personalului – prin care se atestă conformitatea competenţei angajaţilor unei
organizaţii cu anumite criterii prestabilite.
Certificarea produselor presupune parcurgerea următoarelor etape:
 adresarea unei cereri, însoţită de un dosar tehnic şi de angajamentul întreprinderii privind
respectarea cerinţelor din reglementarea tehnică, unui organism de certificare;
 instrumentarea dosarului de către organismul de certificare; se verifică în special dacă
produsele şi sistemul de producţie răspund specificaţiilor şi criteriilor definite printr-o reglementare
tehnică;
 efectuarea unui audit la întreprindere, pentru a se constata condiţiile concrete în care se
efectuează producţia produselor respective;
 acordarea (sau refuzul) certificatului de conformitate şi a dreptului de utilizare a mărcii de
conformitate; dacă certificarea este refuzată, se vor preciza toate caracteristicile care nu sunt satisfăcute,
sau motivele care au condus la această hotărâre;
 supravegherea întreprinderii şi a calităţii produselor certificate; periodic, organismul de
certificare, pe baza verificărilor, reînnoieşte dreptul organizaţiei în cauză de a deţine certificatul sau
marca de conformitate.
Certificarea produselor sau serviciilor oferă o serie întreagă de avantaje şi anume:
 promovarea produselor pe piaţă este mai uşoară dacă organismul care acordă certificarea este

Pagina 62
recunoscut;
 îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor/serviciilor de către producători/prestatori, în
vederea îndeplinirii condiţiilor impuse de procesul de certificare;
 eliminarea de încercări, verificări, probe, pe care, în cazul lipsei certificatului de conformitate,
clienţii le cer pentru confirmarea calităţii produselor sau serviciilor ce urmează a fi contractate;
 reducerea cheltuielilor suplimentare şi a timpului de contractare a produselor sau serviciilor;
 creşterea gradului de satisfacţie a consumatorilor, în condiţiile unei reale protecţii a lor;
 pătrunderea mai uşor pe pieţele ţărilor în care este recunoscut organismul de certificare
respectiv;
 scurtarea duratei de pătrundere pe pieţele interne la produsele noi;
 posibilitatea utilizării mărcii de conformitate.
Conformitatea produselor cu cerinţele standardelor se poate materializa prin eliberarea de către
organisme şi/sau laboratoare acreditate a următoarelor tipuri de documente: declaraţie de conformitate;
rapoarte de încercări; certificate de conformitate; marcaj de conformitate sau licenţă acordată
furnizorului.
În cazul în care producătorul realizează o gamă redusă de produse, atunci calitatea este justificat
să fie dovedită prin certificarea de produs. Dacă, însă, producătorul realizează o producţie diversificată,
atunci calitatea nu se mai justifică a fi dovedită prin certificarea pe produs, deoarece costurile certificării,
rezultate prin însumarea costurilor necesare certificării fiecărui produs, sunt deosebit de mari. Încrederea
în capacitatea şi competenţa producătorului se dovedeşte, în aceste cazuri, prin certificarea de sistem,
cunoscută şi sub numele de certificare de întreprindere.
Astfel, certificarea sistemului calităţii unei întreprinderi reprezintă atestarea, de către un organism
de certificare, a conformităţii acestuia cu un model de referinţă din cadrul standardelor din seria ISO
9000, ce sunt echivalente cu normele europene EN 29000.
Certificarea sistemului calităţii se realizează atât în scopuri externe (publicitate, alinierea la
diferite reglementări, etc.), cât şi în scopuri interne (realizarea obiectivelor în domeniul calităţii,
asigurarea capabilităţii proceselor privind realizarea anumitor performanţe).
Pentru certificare, întreprinzătorul îşi alege acel organism terţ care, prin prestigiul lui recunoscut,
poate oferi garanţia superiorităţii întreprinderii faţă de concurenţi, prin existenţa unui sistem al calităţii
capabil să asigure în mod constant produse corespunzătoare pentru satisfacerea clienţilor.
O societate comercială poate dori să-şi certifice sistemul calităţii adoptat din numeroase motive,
printre care:

Pagina 63
  publicitate;
 confirmarea alinierii la diferite reglementări specifice;
 creşterea încrederii consumatorilor în calitatea produselor oferite;
 confirmarea alinierii la directivele Comunităţii Europene, dacă agentul economic este interesat
în comercializarea produselor sale pe piaţa Comunităţii Europene;
 asigurarea repetabilităţii privind realizarea produselor la nivelul de calitate stabilit în
specificaţiile respective;
 dovada superiorităţii societăţii comerciale faţă de agenţii economici concurenţi;
 conducerea societăţii comerciale are siguranţa că toate procesele sau procedeele care concură
la obţinerea calităţii produselor sunt sub control permanent, eliminându-se, pe cât posibil, apariţia
neconformităţilor şi deficienţelor în fluxul de fabricaţie, precum şi în exploatare.
Toate aceste măsuri sunt întreprinse nu doar pentru a face faţă unei concurenţe din ce în ce mai
acerbe, dar şi pentru a evita anumite cheltuieli ce s-ar putea ivi prin plata unor daune, datorită creşterii
cerinţelor clienţilor, dar şi a legislaţiei care urmăreşte protecţia consumatorului. De asemenea, în
condiţiile creşterii nivelului de educaţie a consumatorilor, se observă o creştere a cererii pentru produsele
certificate de diverse organisme de renume.
Toate instrumentele prezentate în acest capitol, folosite în mod corespunzător de către
managementul organizaţiei, pot duce nu numai la o îmbunătăţire a calităţii produselor realizate, dar şi la o
îmbunătăţire a condiţiilor de muncă şi la o motivare mai bună a angajaţilor firmei.

Pagina 64
 BIBLIOGRAFIE

1. Condrea, E., Stanciu A. Managementul calitǎţii, Editura Libertatea Panciova-Novi Sad,

Serbia, 2008
2. Ghiţǎ, E. - Asigurarea şi certificarea calitǎtii, Editura Fundaţiei Universitare „Dunǎrea de Jos”
Galaţi, 2004.
3. Froman, B. - Manualul calitǎtii – instrument strategic al abordǎrii calitǎtii, Editura Tehnicǎ,
Bucureşti, 1998
4. Juran, J.M. - Suprematia prin calitate, Editura Teora, 2002.
5. Linsday, W., Evans, J. - The Management and Control of Quality, West Publishing Comp.
Minneapolis, St. Paul, 1996.
6. Mitonneau, H.. O nouǎ orientare în managementul calitǎtii: şapte instrumente noi, Editura
Tehnicǎ Bucureşti 1998
7. Olaru, M. - Managementul calitǎUii, Editura Economicǎ, 1999
8. Olaru, M., Isaic-Maniu, Al. ş.a. - Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calitǎtii,
Editura Economicǎ, 2000
9. Vasiliu, F..Controlul modern al calitǎUii produselor, Editura Ceres 1997
10. xxx - Manualul sistemului calitǎţii. Ghid pentru implementarea standardelor internaţionale,
ISO 9000, Editura Tehnicǎ, Bucureşti, 1998
11. xxx. Standard ISO 8402 – Quality management and quality assurance. Vocabulary, 1994
12. xxx. Ghid NF-161 – Ghid pentru redactarea unui manual al calitǎtii.

Pagina 65