Cap 1.

Introducere
1.1.Conceptul de calitate.Definitie
Calitatea poate fi definita ca un ansamblu de proprietati si caracteristici ale unui produs sau serviciu, care ii confera acestuia aptitudinea de a satisface necesitati explicite sau implicite

"Calitatea reprezinta cea mai buna polita de asigurare a fidelitatii clientilor si de cstigare a altora noi, cea mai eficienta aparare contra concurentei si singura cale de dezvoltare si de pemanentizare a cstigurilor."Philip Kotler Calitatea a devenit, in ultimele decenii, o notiune-cheie pentru comertul cu bunuri de orice fel. Conceptul de calitate a fost bine rezumat intr-un discurs, tinut la inceputul anilor 1990 de J.R.Fourtou, director general la Rhone-Poulenc: calitatea...acel aproape nimic, care devine totul. Conceptul de calitate descrie relatia dintre asteptari si rezultate si este intotdeauna parte a relatiilor economice. Uniunea Europeana spune despre calitate ca priveste produsul sau serviciul la un pret competitiv. Ea este asociata tuturor activitatilor legate de managementul calitatii, asigurarea si controlul calitatii, certificare si acreditare, standardizare etc. Calitatea reprezinta o noua filosofie strategica a managementului intreprinderii, bazata pe obiectivul principal al managementuli si al angajatilor, respectiv satisfacerea cerintelor consumatorilor si imbunatatirea continua a produselor, productiei si serviciilor. Calitatea este o parte integranta a competitivitatii internationale. Competitivitatea, definita drept capacitatea unei firme de a face fata competitiei, este esenta unui sistem de piata bine pus la punct. A fi competitiv inseamna sa ai succes intr-un mediu in care firmele incearca mereu sa treaca una naintea celeilalte prin reducerea preturilor, cresterea calitatii produselor si serviciilor concurente si prin crearea altora noi. Conceptul modern al calitatii se bazeaza pe patru reguli fundamentale: definirea calitatii, prevenirea, zero defecte si masurarea. Definitiile date acestui concept au in vedere cele doua laturi distincte ale sale : - latura obiectiva a calitatii, care reprezinta gradul de conformitate a unui proces sau a rezultatelor acestuia cu un set predeterminat de criterii care sunt considerate esentiale pentru valoarea finala pe care acesta o furnizeaza; .- latura subiectiva a calitatii, reprezentnd nivelul valorii percepute, raportat la persoana care beneficiaza de proces sau de rezultatul acestuia. Standardul ISO 8402 defineste calitatea ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor unei entitati, care ii confera aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Conform acestei definitii: 1. calitatea nu este exprimata printr-o singura caracteristica, ci printr-un ansamblu de caracteristici; 2. calitatea nu este de sine statatoare, ea exista numai in relatia cu nevoile clientilor; 3. calitatea este o variabila continua si nu discreta; 4. prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate, dar si cele implicite.

Calitatea unui produs/serviciu este judecata in functie de promisiuni si rezultate. Calitatea se poate studia si sub aspecte pur teoretice, pe unele baze ipotetice, care pot fi foarte folositoare in estimarea ei. Astfel, putem spune despre calitatea unei marfi ca este un aspect inerent al marfii in sine, indiferent daca putem sa ii masuram sau nu. Calitatea este si o functie a caracteristicilor fizice ale unui produs. Calitatea nu este, in nici un fel, o formula care poate fi aplicata indiferent de produs. Formulele care pot fi utilizate pentru a masura sau a estima calitatea nu pot sa o defineasca in totalitate. Pe de alta parte, ca un concept economic, calitatea nu va servi drept mijloc care trebuie sa masoare valoarea. Chiar daca vorbim despre calitate ca subiect al miscarii din punct de vedere teoretic, aceasta este o provocare pentru economisti de a privi in adncime, de a observa si analiza daca produsele si serviciile sunt percepute a fi ori a nu fi de calitate sau care este nivelul calitatii acestora. Cercetarea calitatii serviciilor a aparut cu mult mai trziu fata de cea a produselor, capatnd, in actualele conditii de competitivitate, o importanta tot mai mare. Calitatea are multe intelesuri si implicatii, pornind de la calitatea produselor sau serviciilor (de-a lungul intregului lor ciclu de viata), pana la insasi calitatea companiilor. Calitatea inseamna lucruri diferite pentru persoane diferite, in functie de experienta si pozitia lor intr-o organizatie. Desi preocuparile pentru calitate au aparut au aparut de la inceputul omenirii, evolutia spectaculoasa a actiunilor si conceptelor privind calitatea s-a produs abia in secolul XX. Uitandu-ne la istoricul managementului calitatii de-a lugul perioadei de industrializare, se poate observa ca domeniul de competenta a calitatii s-a largit. La inceput, a existat doar o concentrare pe calitatea produsului sau serviciului. In anii 1930 a aparut controlul calitatii (trecerea de la calitatea produsului catre calitatea procesului de productie). In anii 1950 a fost introdus conceptul de asigurare a calitatii, cu o concentrare pe calitatea organizatiilor - companiile bine organizate, avnd politici si strategii corespunzatoare, si-au demonstrat abilitatea de a livra produsele sau serviciile corespunzatoare catre consumatorii lor. Perioada de dupa 1950 si pana in prezent a fost caracterizata de schimbari constante in mediul de afaceri, competitia mondiala, globalizarea pietelor, cresterea cerintelor consumatorilor, aparitia conceptului de Management al Calitatii Totale (TQM). Odata cu aceasta evolutie, managementul calitatii totale s-a dezvoltat de la un subiect de interes doar pentru un numar restrns de specialisti la un element care afecteaza fiecare individ al unei organizatii. nainte de 1990, standardele erau fixate de produse insele, producatorii incercand sa le respecte cat mai bine posibil pentru a avea succes in afaceri. De la sfrsitul anilor 1990, se poate observa ca s-a dezvoltat mult o politica a calitatii orientata catre client si care pune accentul pe satisfacerea acestuia. Aceasta optica a fost influentata, intr-o mare masura, de extinderea procesului de globalizare. Certificarea sistemului calitatii constituie, pentru intreprindere, o cale importanta de a-si asgura clientii de satisfacerea in bune conditii a cerintelor lor. In cadrul managementului calitatii totale, calitatea este astfel integrata ca un element esential al strategiei globale de management, bazat pe obiectivul de ansamblu al managerilor si angajatilor de a continua imbunatatirea valorii oferite att clientilor firmei, cat si societatii in ansamblu.

Cap 2. Standarde de calitate. Caracteristici

Controlul calitatii cuprinde tehnicile si activitatile cu caracter operational utilizate pentru indeplinirea cerintelor privind calitatea. Activitatile menite sa dea incredere conducerii unei firme ca este atinsa calitatea propusa sunt numite frecvent asigurarea interna a calitatii. Activitatile urmarind sa dea incredere beneficiarului ca sistemul calitatii furnizorului va conduce la un produs sau serviciu care va satisface cerintele de calitate exprimate de cumparator sunt denumite asigurarea externa a calitatii. 2.1 Caracteristici de calitate Aprecierea cantitativa a calitatii presupune, in primul rand, identificarea tuturor caracteristicilor unui produs si apoi formarea de grupe tipologice in functie de diferite criterii. 1.In raport cu natura si efectul pe care il au in procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupeaza in urmatoarele tipologii: a).Caracteristici tehnice Se refera la insusirile valorii de intrebuintare a produsului care confera acestuia potentialul de satisfacere a utilitatilor consumatorilor. Se caracterizeaza in proprietati fizice, chimice, biologice, intrinsece structurii materiale a produsului si determinate de conceptia constructiv-functionala a acestuia. Caracteristicile tehnice sunt direct sau indirect masurabile obiectiv, cu o precizie suficienta prin mijloace tehnice. b).Caracteristici psiho-senzoriale Aceste caracteristici vizeaza efecte de ordin estetic, organoleptic, ergonomic pe care produsele le au asupra utilizatorilor prin forma, culoare, gust, grad de confort. Producatorii trebuie sa aiba in vedere permanent faptul ca aceste caracteristici prezinta o mare variabilitate in timp si spatiu, ca aprecierea lor se afla sub incidenta unor factori de natura subiectiva. c).Caracteristici de disponibilitate Aceste caracteristici reflecta aptitudinea produselor de a-si realiza functiile utile de-a lungul duratei de viata, aptitudine definita prin doua concepte fundamentale : fiabilitatea si mentenabilitatea. Fiabilitatea reflecta capacitatea unui produs de a-si indeplini functiile fara intrerupere datorita defectiuniilor intr-o perioada de timp specificata si intr-un sistem de conditii de utilizare dat. Mentenabilitatea are caracter probabilistic ca si fiabilitatea si masoara sansa ca un produs sa fie repus in functiune intr-un interval specificat de timp, in conditiile existente de intretinere si reparatii. Se exprima printr-o serie de indicatori cum sunt: costul de productie, pretul, cheltuielile de menetenanta, randamentul, gradul de valorificare a materiilor prime. d).Caracteristici de ordin social general Aceste caracteristici vizeaza efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a produselor, precum si utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra sigurantei si sanatatii populatiei

2. Dupa importanta lor in asigurarea utilitatii si functionalitatii produselor, caracteristicile se grupeaza astfel: a).Caracteristici de baza (absolut necesare) b).Caracteristici secundare, care pot sa lipseasca sau pot fi realizate la nivele inferioare, reducandu-se astfel costurile inutile fara ca gradul de utilitate al produselor sa fie semnificativ afectat. 3. In functie de destinatia si caracterul folosirii produselor in procesul de consum, caracteristicile se pot grupa astfel: a).Caracteristici ale mijloacelor de munca -durabilitate, greutate, consumuri specifice, temperatura, precizie de lucru, estetica; b).Caracteristici ale obiectelor muncii -usurinta prelucrarii si economicitatea acesteia, asigurarea calitatii cerute produsului finit, soliditate, componenta chimica. c).Caracteristici pentru obiectele de consum individual -gust, forma, rezistenta la rupere si la frecare, elasticitate. 4. Dupa modul de compensare a caracteristicilor de calitate distingem: a).Caracteristici masurabile direct ( greutate, rezistenta, continutul de substante utile) b).Caracteristici masurabile indirect ( fiabilitatea unui utilaj determinata pe baza probelor de rezistenta la uzura ) c).Caracteristici comparabile obiectiv cu mostra etalon ( numarul de defecte pe cmp de tesaturi, tabla ) d).Caracteristici comparabile subiectiv cu mostra etalon ( grad de vopsire, finisajul unei mobile, grad de cromare) 5. In functie de modul de exprimare deosebim: a).Caracteristici cuantificabile: cote dimensionale, greutati, rezistente, debite. b).Caracteristici atributive: care definesc calitatea prin calificative ( corespunzator, necorespunzator ). Indiferent de gruparea utilizata, se poate spune ca aceste caracteristici confera produsului calitatea.

2.2 Standarde, norme, reglementari privind calitatea Quality Management" - TQM n care capt important orientarea consecvent spre

"proces",urmrindu-se optimizarea proceselor de pe ntreaga traiectorie a produsului, ncepnd cu studiilede pia pentru identificarea nevoilor i pna la faza de post-utilizare, a reintegrrii n natur arezultatelor acestui proces. Exista 5 orientari principale in definirea calitatii produselor: 1)Orientarea transcendenta : calitatea reprezinta o entitate atemporala. Calitatea perfecta fiind perceputa de individ in mod subiectiv, aceasta acceptiune nu permite definirea clara a calitatii sinici masurarea ei neavand astfel utilitate practica.O firma care doreste sa atinga perfectiunea incalitate sau sa ofere prin produsele sale demonstreaza o astfel de optica, imaginea gustului. 2)Orientarea spre produs : este opusa primei orientari, calitatea fiind considerata o marimecare poate fi masurata exact. Din acest punct de vedere ea este definita ca fiind ansamblulcaracteristicilor de calitate a produsului. Diferentele de calitate sunt o diferenta a caracteristicilor de calitate. 3)Orientarea spre procesul de productie : calitatea este privita din perspectiva producatorului. Pentru fiecare produs exista cerinte specificate care trebuie indeplinite. Potrivitacestei orientari calitate reprezinta ceea ce se numeste conformitatea cu cerintele. Orice abordarediferita fata de specificatii inseamna o abordare a calitatii. 4)Orientarea spre cost : calitate produselor este definita prin intermediul costurilor si implicita preturilor de comercializare. Un produs este considerat de calitate cand ofera anumite performante la un nivel acceptabil al pretului. 5)Orientarea spre utilizator : potrivit acestei orientari calitate reprezinta aptitudinea de a ficorespunzator pentru utilizare. Acest punct de vedere este sustinut de adeptii unei economiiorientate spre client. Pentru satisfacerea cerintelor este important ca relatia calitate-cumparator safie definita din perspectiva acceptarii acestora. Introducerea managementului calitii totale are la baza 5 componente: pregtire, planificare, evaluare, implementare i diversificare. Pregtirea. n timpul pregtirii, managerii decid dac s procedeze sau nu la introducerea unui program TQM. Pregtirea const n trainingul iniial al personalului, stabilirea necesarului de consultani exteriori, schimbarea politicii corporaiei, angajarea resurselor necesare i comunicarea obiectivelor n toat corporaia. Planificarea. Se elaboreaz un plan detaliat de implementare (inclusiv bugetul i programarea), se stabilete infrastructura de suport al programului, se aloc resursele necesare (financiare, umane etc.) pentru nceperea derulrii programului. Evaluarea. Un accent special se pune pe auto-evaluarea calitilor i caracteristicilor personalului, dar i a companiei n ntregime. Implementarea. n acest moment, organizaia poate implementa soluiile de rezolvare a problemelor calitii. Diversificarea. Managerii i folosesc acum experiena pentru a implica grupuri din afara organizaiei (furnizori, distribuitori) n procesul calitii. Diversificarea include activiti de training, recompensare, sprijin i parteneriat cu grupurile cuprinse n iniiativele companiei n privina TQM. 2.3 Asigurarea calitatii potrivit standardelor internationale STANDARDUL reprezinta ansamblul de reguli tehnice obligatoriu prin care se

stabilesc, potrivit nivelului dezvoltarii tehnice intr-un anumit moment, caracteristicile tehnico-economice pe care trebuie sa le indeplineasca un produs precum si prescriptiile privind receptia, marcarea, depozitarea, transportul. Standardele internaionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale,care conin recomandri privind managementul calitii i cerine pentru asigurarea calitii. Ele descriu elementele sistemului calitii, fr s specifice cum sa fie implementate de ctre o anumita ntreprindere. Modalitatea concret de proiectare i aplicare a unui sistem al calitii depinde de obiectivele, produsele, procesele i practicile specifice fiecrei ntreprinderi. Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaionale urmtoare: - standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv cele derivate din acestea; - standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 inclusiv cele derivate; - standardul ISO 8402. Este un fapt incontestabil c n prezent standardele din familia ISO 9000 se bucur de o larg recunoatere internaional, numrul ntreprinderilor care doresc s le aplice fiind n continu cretere. Multe dintre acestea consider c obinerea unui certificat de conformitate reprezint odovad de necontestat a capacitii lor de a putea satisface mai bine cerinele clienilor, fa deceilali competitori.. ISO 9001 este cunoscut ca "standarde generale pentru sistemele de management". Asta inseamna ca aceleasi standarde pot fi aplicate: oricarei organizatii, mici sau mari, indiferent ce produce; chiar daca "produsul" este un serviciu; in orice sector de activitate; indiferent daca este vorba despre administratie publica, sector privat sau un department guvernamental. "Managementul calitatii" reprezinta ceea ce organizatia face pentru a garanta ca produsele /serviciile sale indeplinesc cerintele clientului in privinta calitatii, si intrunesc cerintele de reglementare aplicabile produsului/serviciului. Standardul ISO 9001:2000, stabilete cerinele pentru un Sistem de Managementul Calitii atunci cnd o organizaie: - are nevoie s demonstreze abilitatea sa de a furniza consecventproduse care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile; - dorete s mreasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace asistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului,i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile. Acest standard integreaz patru procese eseniale: -responsabilitatea managementului; -managementul resurselor -realizarea produsului; -masurare, analiz i mbuntire. Standardul ISO 9001:2000 este construit pe baza conceptului luiDeming. Plan Do Check Act. (Planificare Execuie Verificare Acionare). Modelul ISO 9001:2000 este unul generic i poate fi implementat practic n orice organizaie indiferent de tipul, dimensiunea i produsul oferit. Elimin dezavantajul modelului anterior care oblige firma s specifice care parte din ISO 9000 este mai relevant (ISO9001, 9002 sau 9003) pentru contract. Astfel dac o anumit cerinta a acestui standard

nu poate fi aplicat datorit naturii organizaiei i produselor sale, aceasta poate fi considerat prin excludere doar dac excluderile sunt limitate la cerinele cuprinse n clasa 7 (Realizarea produsului). Astfel de excluderi nu afecteaz capacitatea sauresponsabilitatea organizaiei de a oferi produse care satisfac cerinele clientului i pe cele legale aplicabile. Cerinelor standardului ISO 9001:2000 Structura standardului este urmtoarea[75]: 1. Domeniu de aplicare 2. Referine normative 3. Termene i definiii 4. Sistem de management al calitii 4.1 Cerine generale 4.2 Cerine referitoare la documentaie 4.2.1 Generaliti 4.2.2 Manualul calitii 4.2.3 Controlul documentelor 4.2.4 Controlul nregistrrilor 5. Responsabilitatea managementului 5.1 Angajamentul managementului 5.2 Orientarea ctre client 5.3 Politica n domeniul calitii 5.4 Planificare 5.4.1 Obiectivele calitii 5.4.2 Planificarea sistemului de management al calitii 5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare 5.5.1 Responsabilitate i autoritate 5.5.2 Reprezentantul managementului 5.5.3 Comunicare intern 5.6 Analiza efectuat de management 5.6.1 Generaliti 5.6.2 Datele de intrare ale analizei 5.6.3 Datele de iesire ale analizei 6. Managementul resurselor 6.1 Asigurarea resurselor 6.2 Resurse umane 6.2.1 Generaliti 6.2.2 Competen, contientizare i instruire 6.3 Infrastructur 6.4 Mediu de lucru 7. Realizarea produsului 7.1 Planificarea realizrii produsului 7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul 7.2.1 Determinarea cerinelor referitoare la produs 7.2.2 Analiza cerinelor referitoare la produs 7.2.3 Comunicarea cu clientul 7.3 Proiectare i dezvoltare

7.3.1 Planificarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.2 Datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii 7.3.3 Datele de iesire ale proiectrii i dezvoltrii 7.3.4 Analiza proiectrii i dezvoltrii 7.3.5 Verificarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.6 Validarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.7 Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare 7.4 Aprovizionare 7.4.1 Procesul de aprovizionare 7.4.2 Informaii referitoare la aprovizionare 7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat 7.5 Producie i furnizarea de servicii 7.5.1 Controlul produciei i al furnizrii serviciului 7.5.2 Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii 7.5.3 Identificare i trasabilitate 7.5.4 Proprietatea clientului 7.5.5 Pstrarea produsului 7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare 8. Msurare, analiza i mbuntire 8.1 Generaliti 8.2 Monitorizare i msurare 8.2.1 Satisfacia clientului 8.2.2 Audit intern 8.2.3 Monitorizarea i msurarea proceselor 8.2.4 Monitorizarea i msurarea produsului 8.3 Controlul produsului neconform 8.4 Analiza datelor 8.5 mbuntire 8.5.1 mbuntire continu 8.5.2 Aciuni corective 8.5.3 Actiuni preventive Avantajele certificarii ISO 9001 Avantaje pe plan extern: - avantaj competitiv in raport cu concurenta - punctaj mai mare in cazul participarii la licitatii sau a solicitarii de credite - marirea increderii clientilor - recunoastere internationala Avantaje pe plan intern: - scade costul defectelor si creste beneficiul - structura si modul de organizare al intreprinderii devin transparente - scaderea numarului de erori repetitive - evitarea conflictelor de competenta si clarificarea fluxului informational - sensibilizarea personalului catre calitate 2.4 Etapele de implementare a TQM

Exist dou faze distincte n implementarea TQM n organizaie: Contientizarea importanei calitii; Implementarea tehnicilor de mbuntire a calitii la locurile de munc; Faza 1 Contientizarea importanei calitii: Evaluarea iniial a nivelului de contientizare a importanei Calitii; Cercetri n vederea determinrii tipului de cultur a ntreprinderii, documentarea cu exemple i materiale pentru estimarea activitilor necesare i planificarea proiectului Elaborarea unui Manual al mbuntirii calitii specific pentru Companie care ar conine exemple concrete, studii de caz i referine necesare; Instruirea responsabililor de asigurarea calitii din subdiviziunile ntreprinderii privind principiile calitii, practicile i instrumentele de asigurare a Calitii i Strategiile de implementare a mbuntirilor continue. Faza 2 Implementarea tehnicilor de mbuntire a calitii la locurile de munc. Crearea cercurilor calitii i determinarea locurilor nguste i a necesitilor imediate de mbuntire; Selectarea i lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmeaz a fi realizate de ctre Cercurile Calitii; Instruirea membrilor Cercurilor Calitii n paralel cu realizarea proiectelor pilot; Asisten i suport n implementarea i managementul proiectelor; Analize periodice bazate pe costurile calitii. Etapele de implementare a Sistemului de Management al Calitii n ntreprindere Motivele pentru care majoritatea ntreprinderilor au o atitudine reinut fa de elaborarea i certificarea Sistemelor Calitii sunt: 1. Lipsa sau neajunsul de cunotine despre avantajele conducerii ntreprinderii n condiiile de funcionare a Sistemului Calitii, avantajele concureniale a produciei lansate pe pia cu un Certificat al SC; 2. Lipsa sau pierderea tradiiilor, cunotinelor i deprinderilor n domeniul conducerii calitii; 3. Lipsa seciilor i chiar specialitilor n domeniul calitii n cadrul ntreprinderilor, iar uneori i ideii despre existena cerinelor internaionale ctre calitatea produciei; 4. Limitarea resurselor pentru elaborarea, implementarea i meninerea Sistemului Calitii ntr-o stare de lucru eficient, certificarea SC, pregtirea i instruirea personalului; 5. Lipsa controlului i analizei cheltuielilor legate de asigurarea calitii. Pentru un proiect de implementare a Sistemului de Management al Calitii sunt recomandabile urmtoarele etape de parcurs: I. Evaluare. 1. Stabilirea scopului proiectului;

2. Compararea practicilor curente ale ntreprinderii cu seciunile corespunztoare ale standardului ISO 9001, stabilirea volumului de lucru necesar i a documentului de referin. 3. Pregtirea unui Raport ctre Directorul General al ntreprinderii referitor la constatrile fcute, obinerea angajamentului managementului pentru implementarea Sistemului Calitii. II. Planificare. 1.Dezvoltarea i implementarea strategiei (obiectivele, resursele, termenii de realizare). Politica i obiectivele n domeniul calitii determin direcia dezvoltrii organizaiei, definesc rezultatele dorite i contribuie la identificarea resurselor necesare pentru atingerea acestora. Politic n domeniul calitii trebuie: - S corespund scopului organizaiei; - S includ angajamentul de a respecta cerinele i a perfeciona continuu eficiena Sistemului de Management al Calitii; - S asigure baza pentru definirea i analiza obiectivelor calitii; - S fie comunicat i cunoscut n cadrul organizaiei; - S fie periodic revzut i actualizat. Obiectivele calitii trebuie: - S fie stabilite pentru diferite funcii i nivele ale organizaiei; - S fie msurabile i s corespund cu politica n domeniul calitii; - S includ prevederi pentru ndeplinirea cerinelor fa de produs. 2. Formarea structurii organizatorice de conducere a Sistemului de Management al Calitii. Top managementul trebuie s defineasc responsabilitile, autoritile i interaciunile lor i s le promoveze n cadrul organizaiei . III. Instruirea personalului este foarte important n transpunerea n practic a strategiei. Instruirea va purta un caracter ciclic i se va aplica la toate nivelele ierarhice din toate compartimentele ntreprinderii. Se vor avea n vedere urmtoarele aspecte n instruirea personalului: contientizarea calitii, cunoaterea activitilor n vederea dezvoltrii Sistemului Calitii, instruirea auditorilor i a personalului n vederea efecturii auditurilor interne. Instruirea se va organiza dup etape anumite: - Definirea obiectivelor instruire; - Pregtirea programelor i materialelor de instruire; - Livrarea; - Evaluarea rezultatelor instruirii. IV. Elaborarea documentaiei Sistemului de Management al Calitii Etapa va cuprinde urmtorii pai: - Elaborarea i difuzarea procedurilor SMC; - Elaborarea i difuzarea Manualului Calitii; - Dezvoltarea de noi proceduri i actualizarea lor permanent. V. Implementarea operaional a Sistemului de Management al Calitii se suprapune cu etapa anterioar i prevede: - Implicarea tuturor angajailor n procesul de implementare; - Aplicarea documentelor SMC n practica de fiecare zi;

- Actualizarea i mbuntirea permanent a documentelor SMC. Succesul n aceast faz depinde n mare msur de implicarea Directorului General i a echipei de manageri. Factorii-cheie ai unui Sistem al Calitii sunt: - Necesitatea implicrii totale a conducerii i angajarea personalului la toate nivelele ierarhice; - Concentrarea asupra satisfacerii clienilor interni i externi; - Implicarea ntregului lan client / furnizor / subcontractant n mbuntirea calitii; - Promovarea lucrului n echip, respectul fa de individ i recunoaterea meritelor, stimularea entuziasmului, competiiei; motivarea personalului; - Utilizarea metodelor i tehnicilor referitoare la calitate n luarea deciziilor; - Generarea i meninerea unui sistem de mbuntiri continue ce ar asigura dezvoltarea. Dac ntreprinderea d dovad de flexibilitate pentru a rspunde la cerinele pieei, atunci implementarea Sistemului Calitii nu ntlnete obstacole serioase. n caz contrar este necesar o schimbare radical a atitudinii, a comportamentului managementului i a motivrii personalului. Avantajele SMC: - Perfecionarea sistemului de conducere; - Reducerea numrului de reclamaii - mbuntirea imaginii ntreprinderii pe pieele de desfacere interne i externe; - O nelegere mai bun a calitii din partea angajailor; - Reducerea defectelor i eliminarea pierderilor; - O folosire mai raional a resurselor; - Implementarea culturii de mbuntire continu. Procesul de implementare a calitatii Implementarea calitatii se poate realiza in cadrul unui program, cu respectarea urmatoarelor principii: > sa inceapa de la nivelul superior; > calitatea sa implice fiecare angajat al firmei; > sa se manifeste grija fata de personalul firmei, care, la rndul sau, sa manifeste grija fata de client; > sa fie un proces continuu. Pentru mentinerea unui serviciu de calitate, pregatirea trebuie sa fie continua, sa fie implementate si adaptate la conditiile firmei noile initiative. Avantajele furnizarii unui serviciu de calitate sunt evidente att pentru firma, cat si pentru angajatii acesteia. Cele patru sisteme ale compartimentului calitatii sunt: Controlul calitatii; Asigurarea calitatii, care implica fiecare membru al personalului. In acest sistem, un rol important ii au programele de calitate intocmite de conducerea firmei; Controlul calitatii totale - in acest sistem se pune accent pe procesul de prestare a serviciului, luandu-se in considerare toti factorii posibili care ii afecteaza pe acesta;

Managementul calitatii totale - cel mai modern sistem din cadrul managementului calitatii in prezent. In competitia pentru supravietuire, produsele sunt asemenea organismelor: cele care se adapteaza mai bine mediului supravietuiesc, la fel ca si producatorii lor. Desigur, un producator de succes va fi acela care poate sa creeze si sa umple piata cu produse ce se vor realiza. In acest sens, producatorul nu este pasiv, iar evolutia produselor, care este in legatura cu evolutia firmei, se bazeaza cel mai mult pe cercetare si dezvoltare. Un alt aspect este acela ca fabricantii produc un numar mare de marfuri si, de aceea, putem considera ca succesul firmei trebuie vazut, mai degraba, ca o medie a succesului tuturor produselor sale.

CAP 3. Studiu de caz

3.1 Implementarea managementului calitatii totale in companiile hoteliere Imbunatatirea permanenta a calitatii trebuie sa fie o preocupare principala a companiilor, in vederea supravietuirii intr-un mediu concurential. Formarea unei culturi in acest domeniu este o conditie esentiala pentru imbunatatirea continua a calitatii, pentru introducerea de noi metode si tehnologii, printre care se numara in primul rnd, managementul calitatii totale (TQM). Specialistii in calitate au stabilit ca nu tehnologia constituie cheia imbunatatirii continue a calitatii, ci managementul, cel care trebuie sa se preocupe de schimbarea si de formarea unei culturi adecvate specificului organizatiei, in vederea obtinerii unor performante durabile, care sa impuna firma in rndul concurentilor. Managementul organizatiei trebuie sa constientizeze salariatii ca este nevoie sa isi schimbe mentalitatea in privinta calitatii, sa devina constienti ca perfectiunea nu este imposibila. Managerul porneste de la obiectivele principale din cadrul politicii calitatii, pe care o realizeaza si o transmite tuturor angajatilor. Politica de calitate va tine cont de capacitatea concurentei si de posibilitatile reale ale organizatiei, urmarindu-se stabilirea responsabilitatilor compartimentelor legate direct sau indirect de calitate. Implementarea calitatii totale intr-o organizatie nu se poate realiza dect printr-o schimbare a mentalitatii, a atitudinii intregului personal, incepand cu managerul general. Aceste schimbari sunt posibile numai dupa o transformare a mediului cultural al organizatiei intr-o cultura a calitatii. Organizatiile care detin o cultura a calitatii se disting printr-o serie de caracteristici: o sloganurile se materializeaza in comportamentul angajatilor; o mesajele de la clienti sunt preluate activ, in vederea imbunatatirii continue a calitatii; o munca in echipa este predominanta; o managerii de nivel mediu sunt activ implicati; o responsabilitatea pentru calitate nu este delegata; o termenele de aprovizionare sunt respectate, in vederea imbunatatirii continue a calitatii; o se asigura o pregatire temeinica a angajatilor pentru a se asigura ca acestia au cunostintele si aptitudinile necesare pentru imbunatatirea continua a calitatii; o recompensele si promovarile se realizeaza potrivit contributiei fiecarui

angajat la imbunatatirea calitatii; o compania considera furnizorii parteneri, iar angajatii clienti interni. Prestatorii turistici, pentru a obtine un avantaj diferential, trebuie a aiba in vedere imbunatatirea calitatii, astfel incat sa depaseasca asteptarile consumatorilor in perceperea acesteia. In acest scop, intreprinderile trebuie sa identifice factorii determinanti ai calitatii serviciilor, asteptarile clientilor care recurg la serviciile lor si modul de evaluare a serviciilor de catre clienti. Satisfacerea nevoilor turistilor inseamna calitate si, pentru aceasta, intreprinderile turistice trebuie sa studieze piata (segmentele de turisti, concurenta etc), apoi sa incerce sa isi adapteze activitatea la cerintele mediului in care actioneaza (nivelul de exigenta a turistilor). Pentru implementarea managementului calitatii totale este necesara parcurgerea a trei etape: 1. sensibilizarea si convingerea tuturor angajatilor in ceea ce priveste importanta calitatii, constientizarea fiecaruia asupra necesitatii ca aceasta sa fie ameliorata; 2. o logica a calitatii; 3. tehnicile de obtinere a calitatii sa fie adecvate prevenirii, identificarii si solutionarii problemelor specifice. In contextul in care calitatea nu reprezinta un standard absolut si pentru ca reprezinta un mod de a gndi, o cultura din care rezulta procedee noi de lucru in toata firma si la toate nivelele, bazandu-se pe o logica ce trebuie inteleasa de catre toti cei implicati in realizarea, mentinerea si imbunatatirea calitatii si pe participarea autentica a tuturor angajatilor firmei, modelul realizarii calitatii totale nu este o reteta, ci difera de la o firma la alta. De asemenea, firmele trebuie sa elaboreze un program de cercetare a calitatii serviciului, care sa furnizeze, in mod constant si sistematic, informatii pe care managerii sa le utilizeze in luarea deciziilor. Mai mult, companiile trebuie sa dezvolte un sistem de informatii despre calitatea serviciului si a rezultatelor experimentarii lui de catre beneficiar. Un sistem eficient de informatii prezinta managementului ce caracteristici si atribute ale serviciilor sunt mai importante pentru consumatori, ce aspecte ale activitatii din cadrul firmei functioneaza bine si care nu. De asemenea, poate oferi date pentru un sistem corect de recompensare, cel putin pentru angajatii care vin in contact direct cu clientii, identificnd, in urma cercetarii, cine presteaza un serviciu de calitate si cine nu. Cel mai important indicator al evaluarii calitatii serviciilor este rata calitatii serviciului. Acest indicator are la baza urmatoarele consideratii: .S calitatea este o investitie; .S eforturile depuse pentru imbunatatirea calitatii trebuie sa fie comensurabile din punct de vedere financiar; S exista posibilitatea de a cheltui prea mult pe calitate; .S nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calitatii sunt justificate. Reunind traditia de mai multe secole a ospitalitatii cu restrictiile unei gestiuni performante, activitatea hoteliera oscileaza intre artizanal si high - tech, intre serviciu si industrie. In ultimele decenii, pe plan international, activitatea hoteliera s-a apropiat tot mai mult de caracteristicile unei veritabile industrii, formula "industrie hoteliera" depasind tot mai mult stadiul de figura de stil. Unii autori au ajuns sa se intrebe daca intr-adevar este vorba despre o industrie sau mai degraba despre o arta, aceea de a oferi ospitalitate. Realitatea pare a fi a unui conglomerat turistic, industrial si comercial. Prin numarul important de locuri de munca directe si indirecte create, activitatea hoteliera se dovedeste a fi o "industrie a minii de lucru".

Cu doua decenii in urma, s-au produs, pe plan international, mari schimbari in doemniul serviciilor hoteliere si de alimentatie publica. Au fost introduce noi clasificari, noi domenii de lucru, s-au elaborate noi standarde profesionale. Au inceput sa se puna bazele unei noi "industrii" a turismului, care s-a extins si s-a internationalizat. Reusita in afacerile intreprinse in industria hoteliera si cea de alimentatie este asigurata numai daca aceasta este considerate o industrie a ospitalitatii. Aceasta denumire explica foarte bine tipul de persoana care trebuie angajata pentru a avea succes in acest domeniu. Industria ospitalitatii este o afacere facuta de oameni pentru oameni, o afacere in care o parte foarte mica de oameni realizeaza o productie de masa, pentru majoritatea populatiei. Desigur, nu este vorba doar de problema ospitalitatii, atunci cnd se vorbeste despre aceasta industrie. Totusi, aceasta problema este una dintre cele mai importante. In cele mai multe cazuri, conteaza atmosfera creata in aceste locuri, odata cu un zmbet si un prietenesc salut de bun venit, care reprezinta elementele care ii determina pe client sa revina. Analiza sistematica a calitatii serviciilor in turism si luarea masurilor care se impun reprezinta prioritati de maxima importanta, in vederea transformarii acestei industrii a ospitalitatii intr-o resursa rentabila, cu pondere mare in cadrul produsului intern brut. Punerea in valoare a bazei materiale existente din turism nu rezida exclusiv intr-un efort financiar deosebit de mare, ci, mai ales, in crearea unui cult al calitatii in rndul angajatilor companiei, incepand cu conducerea de vrf si pana la ultimul lucrator din cadrul acestui tip de unitati. Formarea unei culturi a calitatii in acest domeniu, in care s-au statornicit de zeci de ani o serie de practici neadecvate bunului simt, necesita timp pentru pregatirea profesionala si etica a intregului personal, in vederea schimbarii mentalitatii acestuia. Calitatea serviciilor turistice lasa de dorit nu numai din cauza conditiilor materiale, care se verifica in momentul clasificarii si certificarii unei unitati turistice, ci mai ales datorita atitudinii personalului in timpul prestarii activitatilor. Specialistii din domeniul turismului afirma ca zmbetul, amabilitatea si buna-cuviinta ar trebui sa faca parte dintr-un sistem al calitatii. Neregulile constatate la unitatile necuprinse in lanturi hoteliere sunt semnificative pentru aprecierea prestatiilor hoteliere care necesita mbunatatiri. Printre acestea se pot mentiona: Aplicarea unor proceduri sistematice in desfasurarea activitatii, in sensul standardizarii lor in detaliu; Deficiente de comunicare intre compartimentele din cadrul hotelurilor; Aplicarea insuficienta a marketingului si a tehnicilor manageriale in sistemul hotelier; Pregatirea insuficienta a personalului si lipsa unor programe sistematice de pregatire si evaluare a nivelului de cunostinte in domeniul prestarii serviciilor; Insuficienta efectuarii autocontrolului de catre personalul unitatilor turistice; Insuficienta informare a turistilor asupra serviciilor suplimentare de care pot beneficia, a tarifelor practicate si a modului de acces la acestea; Lipsa chestionarelor pentru testarea opiniei turistilor asupra serviciilor de care au beneficiat, respective a programelor de preluare si evaluare a rezultatelor; Lipsa curateniei in camere, grupuri sanitare, bucatarii, spatii comune, sali de consumatie etc;

Disfunctionalitati in domeniul colectarii si depozitarii resturilor menajere, amenajarii si gospodaririi spatiilor exterioare; Semnalizarea insuficienta si necorespunzatoare a structurilor hoteliere pe caile rutiere; Dotari invechite si nefunctionale in grupurile sanitare, camere si spatii comune lipsite de iluminare etc; Necunoasterea sau lipsa unor norme comerciale privind activitatea hoteliera; Insuficienta adaptare a structurilor de alimentatie la sistemele moderne de servire a micului-dejun si a meselor principale pentru oamenii de afaceri, care dispun de timp limitat. In urma acestor constatari, s-au desprins teme de cercetare in vederea mbunatatirii calitatii in turism: S -conceptul de calitate a serviciilor turistice; S tendintele actuale la nivel international privind calitatea serviciilor turistice; .S evolutia privind cuantificarea calitatii serviciilor turistice, testarea si evaluarea acestora; S tehnici moderne si proceduri de control si testare a calitatii serviciilor; S reguli de comportament al personalului cu atributii in domeniul controlului si evaluarii calitatii serviciilor. -formarea profesionala si educatia personalului etc. In vederea obtinerii calitatii, nu se foloseste numai conformitatea cu normele tehnice, ci si performanta calitativa, care conduce la satisfacerea asteptarilor clientelei. Deci, calitatea totala este cheia procesului de satisfacere a clientului, de fidelizare a acestuia si de creare a valorii. TQM reprezinta o modalitate de asigurare a competitivitatii produselor si serviciilor si, implicit, a firmei prestatoare de servicii pe piata. Cu alte cuvinte, este o abordare integratoare a firmei prestatoare de servicii si a relatiilor sale pe piata. Acest tip de management este cel mai indicat in vederea obtinerii satisfactiei clientului si, implicit, a profitabilitatii unei firme. Managementul calitatii totale se realizeaza in baza unor principii generale, care au o aplicabilitate directa si in activitatea turistica, precum ar fi: Calitatea trebuie perceputa de catre clienti, deci se porneste de la nevoile si asteptarile lor si se incheie cu perceptia acestora; Calitatea nu se limiteaza doar la un produs sau serviciu, ea trebuie sa se regaseasca in orice activitate a firmei; Calitatea necesita implicarea totala a tuturor angajatilor; se elimina barierele intre compartimente, iar angajatii trebuie sa actioneze ca o echipa pentru a-i satisface att pe clientii interni, cat si pe cei externi; Calitatea presupune colaborarea cu parteneri de calitate, deci atragerea de furnizori si distribuitori de calitate; Calitatea poate fi intotdeauna imbunatatita prin metoda raportarii performantelor proprii la cele ale celor mai puternici concurenti si incercarea de a-i ajunge din urma si chiar de a-i depasi; mbunatatirea calitatii este permanenta, dar necesita, uneori, trecerea peste anumite etape; Calitatea nu costa nimic in plus, dar presupune eliminarea din start a unor costuri legate de defectiuni, reparatii, deci lucrurile trebuie facute bine de prima oara, cu echipamente si solutii performante; Calitatea este un element necesar, dar ea se poate dovedi insuficienta daca nu se persevereaza in perfectionare si daca nu beneficiaza si de sprijinul activitatii de marketing;

aceasta din urma trebuie sa contribuie la formularea strategiilor si politicilor menite sa sprijine firma in a excela la capitolul calitate si sa asigure un marketing de calitate, complementar unei productii de calitate. 3.2 Consideratii privind evaluarea gradului de multumire a clientului A controla inseamna a masura. Masurarea este un proces-cheie in orice organizatie. Fara a masura, nu se pot cunoaste rezultatele si nici daca acestea corespund obiectivelor fixate anterior. Daca nu se masoara, nu se poate sti care este randamentul indivizilor, al proceselor si nici al organizatiei. Nu se va sti daca ceea ce s-a obtinut se adapteaza standardelor de calitate si, de asemenea, nu se va sti pana la ce nivel a fost realizata calitatea planificata. Evaluarea trebuie, astfel, sa cuprinda toata organizatia si, in aceste conditii, managementul total al calitatii constituie un proces fundamental. Este suficient de amintit ca procesul de imbunatatire continua este definitoriu in practica calitatii. De fapt, conceptul de calitate se initiaza prin practica controlului calitatii, aplicat mai intai produselor si apoi proceselor. Tehnicile de control al calitatii au fost aplicate pe produse si procese folosindu-se, in principal, date despre dimensiunile fizice. Mai recent, ca o consecinta a largirii spatiului de aplicare a calitatii, acesta si-a intins sfera de utilizare si asupra gradului de satisfactie a clientilor interni si externi, precum si asupra activitatilor de servicii. Caracteristicile serviciilor fac ca si controlul calitatii realizat asupra acestora sa prezinte anumite particularitati. In primul rnd, producerea serviciului este simultana cu prestarea sa. Aceasta impiedica realizarea unui control de calitate a serviciilor inainte ca acestea sa ajunga la client, pentru a avea, astfel, posibilitatea de a le respinge pe cele care nu corespund standardelor prevazute. Daca acestea nu corespund cu standardele, clientul primeste un serviciu deficient si, de regula, nu este posibila rectificarea acestuia. In consecinta, calitatea trebuie sa fie evaluata pe tot parcursul procesului, inclusiv in faza proiectarii. Acest principiu afirma ideea ca este mai putin costisitor de evitat realizarea unui produs deficient prin intermediul controlului procesului, dect rectificarea unui produs deja elaborat. In al doilea rnd, in servicii, obiectul controlului calitatii nu sunt dimensiunile fizice, ci alt tip de caracteristici, precum: integralitatea serviciului, timp, termen de executie etc. Totusi, aceasta nu impiedica folosirea tehnicilor statistice clasice, pentru ca exista numerosi parametri care se preteaza masuratorilor calitative, deci analizei statistice. Pe de alta parte, o consecinta a definirii calitatii in termeni de satisfacere a necesitatilor si asteptarilor clientilor, o reprezinta situarea evaluarii satisfactiei clientului intr-un punct central al evaluarii adevaratei calitati (calitate realizata sau reala). Nu mai este vorba doar de verificarea conformitatii cu anumite standarde de calitate, ci si de a intelege pana la ce punct clientul de simte satisfacut de serviciul primit. Acest fapt, important, de altfel, in orice activitate, este, in mod special, relevant in servicii, deoarece continutul acestora implica multi factori subiectivi, care au legatura cu satisfactia clientilor. Sursa : M. Olaru - Managementul Calitatii Editura Economica, Bucuresti 2004

Sistemul de masurare a calitatii trebuie sa tina cont de doua aspecte : Cel referitor la client, care include diferite masuri de satisfacere a doleantelor acestuia si de indeplinire a standardelor de calitate, respectiv elementele necesare controlului si analizei plngerilor si reclamatiilor ; Cel referitor la organizatie, cuprinznd acele masuri privind eficienta (relatia cost/beneficiu in procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul angajatilor etc. Aceasta categorie va cuprinde evaluarea proceselor care se desfasoara in interiorul organizatiei. Sistemul de masurare referitor la client permite estimarea eficacitatii, adica a punctului de la care s-a realizat calitatea, putnd fi bazat pe doua tipuri de indicatori: subiectivi si obiectivi. Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clientilor si sunt menite sa determine perceptia pe care o au acestia despre calitatea serviciului. Acesti indicatori se pot raporta la factori precum satisfactia generala fata de serviciu, disponibilitatea, increderea, amabilitatea. Indicatorii obiectivi se centreaza pe masuri privind aspectele cuantificabile, precum timpul de realizare, numarul de erori sau timpul de raspuns. Criteriile de care trebuie sa se tina seama in evaluarea unui serviciu sunt criteriile stabilite de catre clienti. O organizatie interesata de calitate va trebui, asadar : .S sa identifice necesitatile si expectativele clientilor sai; S sa evalueze perceptia pe care acestia o au despre serviciul respectiv si despre diferitele sale componente; S sa detecteze erorile si cauzele acestora; .S sa actioneze pentru imbunatatirea calitatii. Cunoasterea expectativelor clientilor este esentiala, att pentru planificarea calitatii, cat si pentru evaluarea sa. De fapt, va exista satisfactie atunci cnd perceptia asupra serviciului va fi cel putin egala cu asteptarile care vor exista in legatura cu acesta. Reusita in aceasta corelare si chiar atingerea unei situatii in care serviciul sa depaseasca asteptarile conditioneaza dobndirea calitatii acestuia. Masurarea satisfactiei este subiectiva. Aspectele-cheie ce trebuie indeplinite sunt: Importanta acordata fiecaruia dintre factorii care caracterizeaza serviciul; in aceasta idee, va fi necesara realizarea unei ordonari a acestora, acordandu-li-se calificative sau note, in functie de valoarea pe care fiecare o are pentru client; Evaluarea fiecaruia dintre acesti factori, atunci cnd serviciul este primit; Evaluarea generala a serviciului, aceasta insemnand o analiza asupra acestuia, fara a se face distinctie intre diferitele sale elemente. Pentru a exemplifica, in vederea evaluarii satisfactiei clientilor unui serviciu se poate utiliza un instrument numit SERVQUAL. SERVQUAL este construit pe o scara de raspuns proiectata sa cuprinda att expectativele, cat si perceptiile clientilor, privitoare la un serviciu. Acesta permite evaluarea, dar este, totodata, si un instrument de imbunatatire a calitatiisi de comparatie cu alte organizatii din domeniul respectiv. Autorii sai (Zeithame, Parasuraman si Berry) au obtinut, in cercetarea lor privind calitatea in servicii, cinci grupuri de factori care determina satisfactia clientilor: fiabilitatea, capacitatea de raspuns, siguranta, empatia, elementele tangibile. Instrumentul opereaza in modul urmator : 1. Se determina intensitatea expectativelor clientilor privind diferitele componente ale serviciului. In acest sens, pot servi drept

referinta cele cinci criterii mentionate, dar fiecare organizatie va trebui sa adapteze continutul chestionarului la propriile caracteristici (Tabel 4). 2. Se pun intrebari in legatura cu receptia diferitelor elemente ale serviciului, care se doreste a fi evaluate prin intermediul declaratiilor paralele celor anterioare (Tabel 5). 3. Se evalueaza calitatea serviciului. Pentru aceasta, se calculeaza diferenta existenta intre punctajele pe care le calculeaza clientii diferitelor perechi de declaratii. Calitatea va fi diferenta dintre perceptie si expectative. Tabel 4 Se indica pana la ce punct compania de turism ar trebui sa aiba caracteristicile descrise in fiecare declaratie. Compania de turism are echipamente cu aspect modern ? 12 3 4 5 6 7 Cnd compania de turism se angajeaza sa faca ceva intr-un anumit acel lucru ? 12 3 4 5 6 7 In compania de turism angajatii comunica clientilor cnd voi 12 3 4 5 6 7 Comportamentul angajatilor din compania de turism clientilor ? 12 3 4 5 6 7 Compania de turism acorda clientilor sai o atentie individualizata ? 12 3 4 5 6 7 In literatura de specialitate, calitatea este definita drept o trasatura distinctiva a unui produs, proces sau sistem sau o proprietate esentiala, definitorie pentru a caracteriza o entitate. Conceptul de calitate a evoluat in timp. Pana la revolutia industriala, responsabil pentru calitatea produselor era mestesugarul. Concomitent cu declansarea revolutiei industriale si cu cresterea productiei in fabrici, calitatea devine responsabilitatea sefului de atelier sau a supraveghetorilor. Cresterea din ce in ce mai ampla a productiei, intre cele doua razboaie mondiale, a dus la aplicarea pe scara larga a controlului statistic al calitatii, care consta in detectarea si eliminarea componentelor si a produselor finale care nu corespundeau standardelor. Treptat, conceptul de calitate s-a modificat din nou, fiind foarte clar faptul ca satisfactia clientilor depindea de aproape toate activitatile desfasurate de compartimentele unei companii. Compartimentele implicate in asigurarea calitatii formeaza asa numita bucla a transmite incredere . finaliza serviciul ? timp, face

calitatii, iar activitatile ce se desfasoara in vederea atingerii nivelului calitativ al produselor sau serviciilor poarta denumirea de control al calitatii totale. Conceptul de asigurare a calitatii a aparut in deceniul sase al secolului XX in SUA, avandu-1 drept promotor pe J.M.Juran. La inceput, acestui concept i s-au asociat doua functii: construirea si verificarea calitatii. Conceptul s-a extins rapid si in Japonia, fiind imbunatatit, specialistii adaugnd alte doua concepte : instruirea personalului pentru a fi motivat si imbunatatirea continua a calitatii (conceptul Kaizen). In tarile europene, acestui concept i s-a mai adaugat si functia de garantare a calitatii, care vizeaza prevenirea defectelor prin actiunea conjugata a tuturor compartimentelor cu rol in domeniul calitatii, a intregului lant, de la proiectare si pana la distributie. Pentru prima data, metodele si procedeele utilizate in vederea imbunatatirii calitatii sunt cuprinse intr-un sistem de conducere bazat pe coordonarea tuturor activitatilor, care se desfasoara pe baza unor proceduri scrise, valabile pentru fiecare compartiment in parte. In aceste conditii, calitate devine o problema a tuturor si a fiecaruia. 9. Largirea viziunii asupra strategiei si pozitiei competitive a organizatiei Accentul trebuie pus pe angajati, care trebuie sa inteleaga ca toti lucreaza pentru a satisface necesitatile clientului. Aceasta duce la generarea unor idei noi de imbunatatire a calitatii. 10. Angajatul are prioritate asupra procesului - Persoanele implicate in imbunatatirea calitatii detin acel proces, ceea ce conduce la cresterea imputernicirii lor. Dupa cum s-a precizat, rolul decisiv in reusita procesului de imbunatatire a calitatii este detinut de managerii de top, care stabilesc politica de calitate, pentru a da incredere in angajamentul calitatii. Specialistii au enuntat o serie de cerinte minime pentru introducerea managementului calitatii totale,de care managerii trebuie sa tina seama : > Transmiterea cunostintelor necesare pentru un management eficient al calitatii trebuie facuta prin comunicare directa; Prezentarea modalitatilor de interactiune a activitatilor de marketing, financiare, de cercetare - dezvoltare, de productie si distributie, in vederea realizarii uni bun management; Apelul la standarde internationale, care sa constituie o baza de discutie pentru implementarea calitatii totale; Stabilirea tehnicilor de lucru asociate managementului calitatii totale; Recunoasterea importantei calitatii produselor si serviciilor in satisfacerea dorintelor clientilor. Preocuparea continua a managementului pentru calitate este cunoscuta in literatura straina de specialitate sub denumirea de Never Ending Improvement (NEI). Acest proces de imbunatatire a calitatii trebuie sa continue la infinit, considerandu-se ca oricare dintre procesele actuale poate fi imbunatatit substantial. Multe dintre acestea se pot realiza cu costuri reduse, insa altele presupun costuri ridicate, care sunt suportate de cumparator. La formarea unei culturi adecvate a managementului calitatii totale, important este comportamentul managerilor de vrf, care trebuie sa se implice activ in derularea procesului de imbunatatire a calitatii, prin crearea unui mediu prielnic cresterii nivelului acesteia, prin urmarirea cu atentie a mesajelor pietei, prin organizarea corespunzatoare a structurii companiei, prin stabilirea responsabilitatilor celor implicati in activitatea de imbunatatire a calitatii.

Proiectarea unui sistem de management al calitatii necesita foarte mult timp, efort si pricepere, deci trebuie sa i se acorde o mare atentie si un sprijin sustinut din partea managerilor nivelului superior. Succesul poate fi obtinut numai printr-o sustinuta munca in echipa si printr-o conducere eficienta. Marile companii si-au elaborat propriile strategii de calitate si progame de imbunatatire a calitatii. Angajamentul privind calitatea este o preocupare permanenta a celor care doresc sa isi pastreze sau sa isi dezvolte pozitia detinuta pe piata. Din cercetarea intreprinsa la un numar de companii importante la nivel mondial, cu reusite remarcabile in plan financiar si al imaginii, se poate concluziona ca nivelul de performanta se datoreaza preocuparii continue a managerilor pentru imbunatatirea nivelului calitativ al produselor si serviciilor oferite clientilor. Pentru aceste companii, calitatea nu este numai o cerinta, ci a devenit o valoare, o componenta esentiala a culturii organizationale. Ca urmare, in prezent, la nivel mondial, se vorbeste chiar despre crearea si dezvoltarea acelei culturi a calitatii, in care sa fie implicati att managerii, cat si salariatii. Cultura calitatii presupune crearea unei noi optici, a unei noi mentalitati, asupra nivelului calitativ al produselor si serviciilor, care diferentiaza firmele intre ele si care le sprijina sa devina din ce in ce mai competitive pe o piata globala, aflata in permanenta dezvoltare. 3.3 Standarde de calitate la Hilton Hilton intre traditie si modernitate. Primul lant care grupeaza mai multe hoteluri standardizate, legate intre ele prin formule complexe de exploatare, cum este franciza a aparut in Statele Unite. Era in 1919, cnd CONRAD HILTON deschidea primul sau hotel de lant, definind totodata si clauza care va sta la baza hotelurilor care-i vor purta numele, anume ca fiecare trebuie sa fie "o mica America". In prezent in lume exista peste 400 de hoteluri Hilton, impartite intre grupul american HILTON HOTELS CORP. si HILTON INTERNATIONAL, ultimul cuprinznd hotelurile aflate in afara Statelor Unite. Hilton International si-a inceput activitatea in 1994 ca un grup hotelier ce opera in afara Americii Continentale, cu o singura exceptie la vremea aceea: KAHALA HILTON in Honolulu, Hawai. Singura legatura intre cele doua companii hoteliere fiind sistemul global de Rezervare Hilton. In 1964, Hilton International era cotata ca o societate publica independenta la bursa din New York cu dreptul exclusiv de a folosi numele HILTON in afara Americii Continentale. In mai 1967, Hilton International a fost achizitionat de TRANSNWORLD AIRLINES INC. devenind parte din TRANSPORT WORLD CORPORATION creata in 1979. In aprilie 1987, Hilton International a fost cumparat de ALLEGIS CORPORATION, iar la cteva luni dupa aceea ALLEGIS s-a decis sa vanda in octombrie 1987 hotelurile companiei catre LANDBROKE GROUP PLC pentru un bilion dolari. Astazi, Hilton International este o societate subsidiara societatii LANDBROKE GROUP PLC, una dintre cele mai mari societati de prestari de servicii din Europa. Hilton International opereaza astazi in 160 de hoteluri avnd mai mult de 53.000 de camere in 50 de tari. De mentionat ca Hilton International opereaza hoteluri in 100 din capitalele lumii. In ultimii 40 de ani, extinderea impresionanta a Hilton International a fost guvernata de o stricta politica de selectare. Nu si-a unit niciodata numele si nici nu a impartit activitatea de

administrare cu cei care nu au corespuns unor standarde inalte.In acest mod Hilton International este diferita de celelalte societati hoteliere internationale care isi dau numele lor pentru hoteluri in care controleaza putin sau chiar deloc standardele de operare. Ca rezultat al acestei strategii, reputatia Hilton International ramane de neegalat in activitatea internationala de mentinere a hotelurilor, in care numele de Hilton este similar in intreaga lume cu servicii de calitate. Hilton International isi extinde in mod continuu prezenta internationala. Strategia actuala este cea mai expansiva si mai agresiva strategie de dezvoltare cunoscuta in istoria companiei. Inaugurarile recente includ: KYOUNG JU (Coreea), SHARM-EL SHEIKL (Egipt), IZMIR (Turcia), BALI (Indonezia), VANGHAM HILTON (Londra), NOGA HILTON (Connes), PONCE (Puerto-Rico) si GLOSHOW (Marea Britanie). Hilton a preluat de asemenea, si administratia in hoteluri de lux din OTAWA (Canada) si BERLIN, WEIMAR si DRESDA (in fosta Germanie de Est) si de la HEATHROW si STANSTED AIRPORTS (Marea Britanie). Alte proiecte in curs de realizare sau a caror planificare este in stadiu final au amplasamente ca: ALGER (Algeria), JEDDAH & MADINAH (Arabia Saudita), BEIJING (China), HURGHADA (Egipt), COPENHAGA (Danemarca), OSLO (Norvegia), MEXICO CITY (Mexic), LISABONA (Portugalia), ANTNEERP (Belgia), CHARLES DE GOULLE (Franta). De asemenea, negocieri in curs in mai multe orase europene, in tari ca: Rusia, Cehoslovacia, Ungaria si Polonia. In orice amplasare ar opera, Hilton International doreste sa fie primul in clasa sa, si si-a cladit reputatia de-a lungul mai multor ani de operare de proprietati binecunoscute ca: London Hilton in Park Lane, Nige Hilton Geneva sau Kahala Hilton. Hilton International este binecunoscut pentru operarea in hoteluri de prima categorie in zone comerciale, in capitale sau in orase cheie. Societatea va continua sa isi extinda aceasta retea, infintata pentru a-1 pe calatorul de afaceri international. Hotelurile centrale Hilton din centrele oraselor furnizeaza o gama completa de facilitati necesare calatorului de afaceri modern (centru de afaceri, facilitati pentru ingrijirea sanatatii si petrecerea timpului liber, spatii functionale si de intalniri, aword, winning, dinning). Hotelul tipic Hilton este o cladire moderna, al carei spatiu este folosit eficient, in armonie cu mediul local si proiectat sa reflecte cea mai buna arhitectura contemporana. In 1984 Hilton International anunta instalarea HILTONET, sistem propriu prin satelit de rezervare computerizata, de vehiculare a informatiilor si mesajelor. Hotelurile centrale de oras includ: BRUXELES HILTON (Begia), PARIS HILTON (Franta), DUSSELDOF HILTON (Germania), MARIAZ HILTON (Germania), AMSTERDAM HILTON (Olanda), LAUGHAM HILTON (Marea Britanie), PARK LONE HILTON (Marea Britanie), BARCELONA (Spania), DRAKE (SUA), WASHINGTON DC. VISTA (SUA), TORONTO HILTON (Canada), NEW YORK VISTA (SUA), SIDNEY HILTON (Australia), TOKYO HILTON (Japonia), OSAKA HILTON (Japonia). Lista nu este completa si doreste sa dea o idee asupra zonelor in care opereaza in mod curent Hilton. Hoteluri pentru aeroporturi. Hilton International opereaza hotelurile situate pe aeroporturile mondiale importante. Hotelurile din aeroporturi necesita o "reteta" speciala a succesului: servicii promte, facilitati specifice si capacitate operationala in orice caz. Hilton a folosit aceasta "reteta" in aeroporturi, intre Schiphol si

Sydney, intre Montreal si Manchester precum si in sase din cele mai mari aeroporturi ale Marii Britanii. Hoteluri climaterice. Hilton International are in vedere sa devina un pion major in lumea hoteliera, bine cunoscut pentru colectia sa unica de proprietati. Primul proiect de EcoTurism Hilton-Batang Ai Longhouse este actualmente in dezvoltare in regiunea SARAWAK, BNNEO, MALAIEZIA. Amplasamente de acest tip deja existente includ: HONOLULU (Hawai), SAN JUAN (Porto-Rico), TOKYO BAY DISNEYLAND (Japonia), KYOUNG-JU (Korea), MRGRITA (Venezuela), CNFU (Grecia), BONHADIS, CANNES (Franta), BALI (Indonezia), SALT LIOK si TAITA HILLS SAFARI LODGE (Kenya). Pe langa acestea Hilton opereaza trei nave de croaziera pe Nil. In total Hilton International opereaza in 28 proiecte climaterice in toata lumea. Hilton International Europe. Hilton opereaza curent 68 de hoteluri in Europa, cu un numar total de 17421 camere, continuandu-si cercetarile pentru dezvoltarea oportunitatilor pe acest continent. Istoria Hilton in Europa incepe in anii '50, cnd a fost prima companie care a infintat hotelurile de standard international in capitalele europene importante. Unul dintre atractiile Londrei: London Hilton din Park Lone a fost inaugurat in 1963, la vremea aceea forma de tri-turn cu 28 de etaje reprezentnd un concept revolutionar, fiind urmat de Paris Hilton cu 477 de camere in 1965. Budapest Hilton International si-a inceput activitatea in 1977, avnd 323 de camere construite in jurul unei biserici-manastiri din secolul al treisprezecelea. Hilton va consolida in continuare prezenta Hilton in Europa, beneficiind in acelasi timp de reteaua existenta si mereu in crestere, contribuind la ridicarea nivelului comercial al oricarui hotel nou. Hilton-firma hoteliera emitenta. Recent, studii independente de piata, conduse de National Polis si Landor Associates arata ca Hilton ramane cel mai puternic nume hotelier mondial si una dintre cele mai puternice marci impreuna cu Coca Cola, IBM, SONY si Mercedes. Nici o alta societate hoteliera nu a mai fost citata intre cele mai puternice 100 de companii prestatoare de servicii si bunuri de consum. In acelasi studiu, care a cuprins o selectie de tari ce impreuna genereaza mai mult de 50% din deplasarile mondiale, se arata ca Hilton a acaparat 92% din piata specifica. Hilton este de asemenea, cea mai apreciata marca dintre hotelurile de categoria intai si este preferat cu un procent de 50% mai mult fata de cel mai apropiat competitor, lucru confirmat si de oferirea, in 1994 a titlului de "Prima companie hoteliera din lume".Aceste studii intaresc faptul ca Hilton ramane cea mai emitenta marca hoteliera si reflecta standardul fara nivel cu o operare excelenta, fiind "prima optiune a omului de afaceri" in special in cazul calatoriilor de afaceri peste hotare. Se mai poate adauga ca in 1992, un studiu al lui Nikkel Image arata o evaluare de succees a companiei Hilton intre alte retele hoteliere internationale, primind cele mai bune raspunsuri de la oamenii de afaceri, in ceea ce priveste: > Constientizarea publicitatii; > sederi actuale; > Dorinta de sedere; > Recunoasterea numelui; > Reputatie.

Pe langa aceasta, studii independente intreprinse de catre Business Marketing Services Ltd. arata ca participarea societatii este cea mai importanta, chiar daca nu poate fi substituit pentru calitatea serviciilor care trebuie oferite in mod continuu. Hilton International se bucura de o marca de prestigiu, care o desparte de principalii sai competitori tocmai ca rezultat al numelui sau care intelege sa perceapa piata. O diferenta notabila intre Hilton International si alte retele hoteliere majore o reprezinta: echipa pentru vnzari si marketing organizata centralizat, care confera societatii o functie deosebit de eficienta si efectiva. Acest departament opereaza in intreaga lume cu 80 de birouri de vnzari. Fiecare functionar este raspunzator pentru promovarea fiecarui hotel din retea, asigurandu-se ca toate hotelurile Hilton International vor fi reprezentate pe pietele cheie. Alte programe de marketing includ piata pentru intalniri si conferinte, programe globale pentru hotelurile Hilton International din aeroporturile si hotelurile climaterice, plus clubul Hilton ai caror membrii pot deveni clientii cei mai reputati si mai importanti. Clubul Hilton, infintat in mai 1990, arata faptul ca loialitatea fata de marca hoteliera a crescut prin recrutarea a 20.000 de membrii. Pe langa aceasta, multe din programele de promovare nationala sau locala sunt mentinute continuu pentru a stimula cererea dintr-un domeniu vast, de la weekend-uri pana la nunti sau conferinte, toate acestea in scopul de a mentine Hilton International la un nivel competitiv. Fiecare hotel Hilton International este sprijinit de Sistemul Global de Rezervari (HRS), fiind cel mai bun sistem de rezervari din lume. Cu peste 400 de puncte de conexiune HRS poate confirma instantaneu rezervarea in orice hotel Hilton. Se estimeaza ca HRS va face anul acesta 6.000.000 de rezervari din aproximativ 12.000.000 apeluri telefonice. Hilton International vine cu standardele de operare, rezervari, vnzari si promovare, cu rigoarea managerilor care vor face totul pentru a maximiza profitul in conditii de asigurare a unei calitati a serviciilor, aceasta presupune o alegere riguroasa a personalului, o incarcare a acestuia cu sarcini si atributii precise, utilizare a timpilor in proportie de 90100%, aceasta pregatire aducnd profit si calitate, cu o disciplina de fier, in echipa. Hilton International in Romnia Hotelul este localizat in "inima" orasului, unde sunt , de asemenea, Atheneul Roman, Biblioteca Centrala, Palatul Regal si Muzeul de Arta. Localizarea reprezinta indiscutabil, unul dintre punctele forte esentiale ale proiectului: > in plin centru al orasului Bucuresti, capitala Romniei, primul oras att ca numar de locuitori cat si ca importanta administrativa si politica; > in Piata Revolutiei, inainte de anul 1989, exista o zona moderna de mare traditie. Acest loc era un veritabil centru al orasului, "inima" istorica, sentimentala si culturala a Bucurestiului; iar deplasarea centrului orasului catre Casa Republicii (inainte de 1989), nu a inabusit aceasta traditie; > in apropierea unui grup de hoteluri existente, care cuprind un sir de cladiri vechi (Continental, Bucuresti, Ambasador, Intercontinental), Hilton avnd avantajul unui produs "nou". Odata cu inceputul secolului Hotelul Athene Palace era considerat prin el insusi o emblema in industria hoteliera bucuresteana. Localizarea sa in Piata Palatului, actualmente Piata Revolutiei, i-a permis sa beneficieze de o vizibilitate perfecta.

Amplasarea hotelului permite un acces facil. Marile cai rutiere care deservesc capitala Romniei converg catre centrul orasului, crend un important flux de circulatie natural pe Calea Victoriei. Athene Palace a fost de-a lungul multor ani un hotel prestigios, cu o foarte buna reputatie. Renovarea si exploatarea sa de catre Hilton International poate sa-1 aduca, din nou, pe pozitia de "floare" a industriei hoteliere bucurestene. In prezent dezvoltarea zonei implica: lucrari de santier, aglomeratie, circulatie auto in toate sensurile, stationarea vehiculelor. In timp ce proiectele de reamenajare a Piata Revolutiei creeaza o perioada de intense aglomerari de lucru, se contureaza o dezvoltare apreciabila si o ambianta placuta, gratie constructiilor istorice care inconjoara piata. Cererea hoteliera privind un nivel ridicat al confortului conform normelor internationale, este importanta in Bucuresti. Tinand cont de gradul de ocupare al hotelurilor existente, piata hoteliera trebuie sa absoarba o oferta suplimentara la un nivel ridicat al confortului si serviciilor prestate, odata cu derularea proiectelor de constructii sau renovare a hotelurilor. Astfel: > nivelul de ocupare al hotelurilor existente este ridicat; > un anumit segment, important de clientela frecventeaza doar hotelurile de clasa ridicata pentru a putea beneficia de un nivel de confort ridicat; > hotelurile existente (cum ar fi Intercontinental), s-au confruntat cu o cerere ridicata, avnd o activitate evoluata pana la deschiderea unor noi hoteluri concurente (de exemplu Sofitel); > lipsa acuta a spatiilor de cazare la standard occidental, determina grade ridicate de ocupare pe tot timpul anului; > preturile sunt ridicate in raport cu nivelul de confort si calitatea serviciilor prestate, si nu corespund nivelului occidental; > parcul hotelier este invechit, demodat, si din punct de vedere tehnic depasit, ceea ce necesita renovari substantiale; Clientela generala de afaceri este prezenta in Bucuresti, datorita importantei politice, comerciale, administrative si culturale a orasului, precum si a societatilor internationale de pe Calea Victoriei si bulevardul Magheru. Amplasarea hotelului in centrul orasului, este un punct esential pentru captarea clientelei de afaceri. In plus Athene Palace reprezinta o marca veche si prestigioasa. Renumele si forta marcii Hilton, reprezinta unul dintre cele mai importante lanturi hoteliere la nivel mondial. Cladirea beneficiaza de avantajul unui aspect deosebit al unei vechi cladiri cu aspect de palat. 3.4 Caracteristicile de calitate in serviciul Front Office din hotelul Athene Palace Hilton. In general calitatea este suma acelor caracteristici ale unei entitati (serviciu, produs, proces, organizatie si combinarea acestora), care influienteaza capacitatea sa de a satisface nevoi definitesi implicite. Caracteristicile si calitatea unui produs sau serviciu pot fi grupate in diferite categorii in functie de modul exprimarii cerintelor, precum si din punctul de vedere al satisfactiei clientilor provocata de caracteristici. Conform filozofiei profesorului japonez dr. Kano, care se ocupa de problematica de management al calitatii, fiecare caracteristica de calitate poate fi plasata intr-un sistem de coordonate, in care pe axa orizontala apare gradul

satisfacerii cerintelor exprimate sau chiar neexprimate, iar pe axa verticala apare masura entuziasmului clientului. Putem constata in urma descrierii anterioare ca exista anumite caracteristici, a caror satisfacere nu este solicitata de catre clienti, deoarece ei considera ca sunt incluse in mod natural in produs sau serviciu. Aceste caracteristici sunt denumite cerinte de baza, firesti. Satisfacerea acestora chiar si la un nivel ridicat nu va provoca entuziasmul cumparatorilor. Polul opus este reprezentat de acele caracteristici care sunt "subantelese" a fi incluse in produs sau serviciu, si reprezinta o surpriza. Daca nu sunt percepute de catre cumparatori ca si cum ar fi in plus, atunci aceste caracteristici devin sursa entuziasmului clientilor. Intre cele doua extremitati se afla acele caracteristici, care nu sunt doar cautate de catre clienti, ci ei evalueaza produsul sau serviciul prin satisfacerea lor la un nivel cat mai ridicat. Aceste caracteristici pot fi mentionate ca si calitate asteptata ca "performanta". Conform modelului Kano, cate o caracteristica apare in fiecare moment ca o linie (in general o curba), intr-un sistem de coordonate. Masurare se face posibila in evaluarea, asezarea in ordine de importanta caracteristicii respective. Pozitia caracteristicilor variaza in timp. Tendinta de modificare este aproape intotdeauna de genul ca, acele caracteristici, care provoaca intr-adevar entuziasm, se ofera din ce in ce mai des cu produsele sau serviciile, si astfel acestea apar ca si cerinte. Astfel, acestea devin proprietati asteptate ca performanta, pana cnd din cauza valorii lor de entuziasm se impun, ca prescriptii obligatorii, devin cerinte de baza, din care cauza, nimeni nu le va mai exprima ca si cerinta, deoarece devin parte integranta si fireasca a produsului sau serviciului. STANDARDE FRONT OFFICE TELEPHONE OPERATORTrebuie sa stie: > Adresa hotelului, numerele de telefon si fax, adresele de e-mail; > Ratele si tipul camerelor; >. Facilitatile oferite de hotel si orele de deschidere; > Numele persoanelor cu decizie executiva din hotel (sefii de departament); > Interioarele din hotel si alte numere de telefon utile (taxi, aeroport); > Facilitatile oferite de Centrul de Afaceri si numele salilor de conferinta; > Sa ofere informatii despre alte hoteluri din reteaua Hilton (numere de telefon, fax, adrese); > Evenimente speciale care au loc in hotel; > Numerele de telefon si procedurile de urgenta; > Informatii cu privire la camere (facilitatile camerelor). Viteza de raspuns la telefon: > Trebuie raspuns la un telefon din exterior in maximum 15 secunde (din primele trei sonerii); > In cazul in care timpul de raspuns depaseste 15 secunde, operatorul trebuie sa-i multumeasca persoanei care a sunat, pentru rabdare: formula standard de raspuns la telefon +"Thank you for waiting"; > Foloseste formula standard de raspuns la telefon: Salutarea (Buna ziua) + Numele hotelului / Departamentul (Athene Palace Hilton Bucharest / Operatorul telefonic) + Numele persoanei care raspunde + Cu ce va pot ajuta? > La telefon: vorbeste clar, precis, fara graba, zmbeste; > Foloseste numele oaspetelui de fiecare data cnd este posibil;

> Cnd persoana care a sunat nu stie exact cu cine trebuie sa vorbeasca, informeaz-o unde ii dai legatura. Plasarea unei legaturi pe HOLD: > Cere permisiunea sa pui un telefon pe hold; > Un telefon nu trebuie sa fie pe hold mai mult de 30 de secunde. In cazul in care legatura telefonica se intoarce la operator, acesta trebuie sa ofere alternative: -sa astepte pana se elibereaza linia: "Doriti sa asteptati"?; -sa fie transferat in alta parte: "Doriti sa va fac legatura la altcineva"? -sa lase un mesaj; -sa fie sunat inapoi: "Doriti sa lasati un numar de telefon" ?Mesaje: y Un mesaj trebuie intotdeauna repetat persoanei care la lasat; > Trebuie scris pe cat posibil in limba pe care o vorbeste oaspetele: romana / engleza; > Trebuie trimis la camera in maxim 15 minute sau imediat daca este un mesaj urgent; Wake-up calls: > Operatorul trebuie sa repete oaspetelui ora si numarul camerei / numele; > Sa introduca in sistem detaliile cererii de trezire; > Sa verifice in sistem daca apelul de trezire a fost dat la ora ceruta de oaspete; > In cazul in care oaspetele nu a raspuns la apelul de trezire trebuie repetat apelul manual / verificat daca oaspetele a cobort la micul dejun / trimis un bellman la camera. Securitate: > Operatorul nu trebuie sa divulge numarul de camera al unui oaspete, persoanelor care suna din exterior; > In cazul in care persoana care suna cere numarul camerei, operatorul trebuie sa intrebe si numele oaspetelui pentru a verifica unde transfera legatura; > Orice operator telefonic trebuie sa stie procedurile de urgenta conforme cu politica hotelului. Telefoanele cu potential de rezervari: > Telefoanele din exterior pentru departamentele de rezervari, banchete sau vnzari, reprezinta un potential de afaceri si trebuie tratate cu atentie. Daca departamentul cerut este ocupat sau nu raspunde operatorul trebuie sa stie unde sa dea legatura ca alternativa (rezervari- Front Desk, bancheteBusiness Center). In cazul in care nici alternativa nu este disponibila, operatorul trebuie sa ceara numele si numarul de telefon al persoanei care a sunat si sa-i comunice ca va fi sunat inapoi cat mai curnd posibil (in aceeasi zi). Sfrsitul convorbirii: > Operatorul trebuie sa multumeasca persoanei care a sunat: "Thank you for calling Athene Palace Hilton, have a nice day" > Operatorul trebuie sa astepte ca persoana care a sunat sa inchida prima. OFFICE- RECEPTIONER Chech in: > Saluta oaspetele si zambeste-i. Daca esti ocupat cu altceva, stabileste contact vizual si da-i de inteles ca ai observat, sa astepte si ca ii vei ajuta cat mai repede posibil; > Foloseste numele oaspetelui de fiecare data cnd este posibil; > Localizarea rapida a rezervarii;

> Confirmarea detaliilor rezervarii (data plecarii, tipul camerei, tipul patului); ^ Prezentarea unui Registration Form pre-completat; > Alocarea unei camere de fumatori / nefumatori, in functie de preferinta oaspetelui: "Doriti o camera pentru fumatori sau nefumatori"? > Asigurarea unei modalitati de plata in mod discret; > Oferirea de informatii despre restaurante, Business Center si Health Club; > Oferirea de indicatii despre cum se ajunge la camera si urarea unei sederi placute. Check out: > Saluta oaspetele si zambeste-i. Daca esti ocupat cu altceva, stabileste contact vizual si da-i de inteles ca ai observat, sa astepte si ca ii vei ajuta cat mai repede posibil; > Foloseste numele oaspetelui de fiecare data cnd este posibil; > ntreaba oaspetele daca a consumat ceva de la minibar; > Ofera asistenta cu bagajele; > ntreaba oaspetele daca a avut o sedere placuta; ^ Oferirea unei note informative pentru verificarea cheltuielilor si lamurirea eventualelor neantelegeri in legatura cu acestea; > Metoda de plata trebuie ceruta in mod discret; > Multumeste-i oaspetelui pentru ca a ales sa stea la noi in hotel si invita-1 sa revina; > ntreaba cnd va fi camera vacanta (in cazul in care oaspetele are inca bagajele in camera); > Factura finala trebuie prezentata intr-un mod ingrijit (tiparita pe hrtie cu logo-ul hotelului, impaturita si asezata intr-un plic). Raspuns la telefon: > Foloseste formula standard de raspuns la telefon: Salutarea (Buna ziua) = Departamentul (Front Office) + Numele persoanei care raspunde la + "Cu ce va pot ajuta"? Up selling: > Siguranta de sine: pentru a putea face un up-sell trebuie sa cunosti foarte bine produsul pe care ii vinzi si sa ii prezinti in mod convingator avantajele; > Intuieste nevoile oaspetelui si prezinta-i camera pe care vrei sa i-o vinzi ca pe alegerea ideala: Alcove = spatii separate de lucru, Executive = acces gratuit la internet, Executive Lounge, etc; > Prezinta diferenta de pret ca pe o mica suma pe care oaspetele ar plati-o pentru un numar mare de avantaje: "Pentru numai 60$ puteti experimenta etajul nostru Executive, care va ofera in plus fata de o camera standard..." > In momentul in care ii promiti unui oaspete calitatea serviciilor, trebuie sa te si asiguri ca le primeste. Asteapta 10 minute si suna oaspetele pentru a verifica daca este satisfacut de camera pe care a primit-o. CQNCIERGE CLERCK: > Foloseste numele oaspetelui de fiecare data cnd este posibil; > Ofera informatii complete cu usurinta: orientare pe harta, adresa si numar de telefon; > Ofera optiuni de transport: Shuttle (pick-up / drop-off), Hertz, taxi de companie; > Explicatii complete cu privire la eventuale costuri suportate de catre oaspete (Paid out, Shuttle bus);

> Promovarea restaurantelor din hotel (cunoasterea buna a meniului si a preturilor). Mesaje si faxuri: > Orice mesaj sau fax sosit pentru oaspete trebuie livrat in maxim 15 minute, cele urgente, imediat ce se primesc; > In cazul in care mesajul sau faxul este pentru un oaspete care nu s-a cazat inca, trebuie pus Trace in Fidelio, iar mesajul trebuie inmanat oaspetelui in Check in; > Faxurile primite se noteaza in log-book; CONCLUZII Privit din perspectiva celui care plateste, turismul poate fi agrement si placere sau disconfort si nervi. Privit din perspectiva celui care incaseaza banii, turismul este o activitate economica. Din punct de vedere economic, omul are doua dimensiuni esentiale, cea de producator si cea de consumator, fiecare dintre cele doua ipostaze avnd caracteristicile si regulile ei. Dintre regulile care guverneaza comportamentul consumatorului, se detaseaza in mos pregnant aceea a realizarii in actul de consum a raportului optim calitate - pret, respectiv bunuri si servicii de calitate cat mai ridicata, la un pret cat mai mic. Este legea de fier a consumului, in orice moment si in orice domeniu, de la banala cumparare, in drum spre serviciu, a unei reviste, pana la contractarea celei mai sofisticate vacante in Caraibe, Tahiti, Nepal sau aiurea, prin Orinoco, Ucayali sau Tara de Foc. Pentru a intregi tabloul, trebuie sa spunem ca legea de fier a producatorului este satisfacerea optima a cerintelor consumatorului, adica a-i oferi acestuia bunuri sau servicii de calitate cat mai ridicata, la costuri cat mai mici. Acestea fiind spuse, iata ca ne aflam in fata portilor calitatii. Nivelul calitatii serviciilor prestate de firmele prestatoare de servicii turistice si imaginea lor constituie o problema de supravietuire pentru acestea. Cu alte cuvinte, acestea constituie o problema de management modern, o problema de viziune, valori, obiective si strategii, de coduri de bune practici, standarde si modele de excelenta, ca si o problema de reglementari adecvate. Fara existenta la pupitrul unitatilor a unei clase manageriale autentice si de inalt nivel profesional, continuarea discutiei de fata nu isi are rostul. Problemele actuale ale industriei serviciilor turistice nu se poate rezolva printr-o abordare joasa, fara cunostinte teoretice, bazata doar pe experienta si simt practic. Este nevoie de cunostinte solide de management, mai ales cunostinte privind calitatea si managementul calitatii, si de operarea coerenta si sustinuta cu aceste cunostinte. Abordarea in aceasta maniera a serviciilor turistice, care ar putea parea unora complicata sau chiar inutila, presupune mai intat sensibilizarea celor interesati sau implicati, apoi informarea lor generala si, in cele din urma, formarea lor ca manageri performanti (top, middle si low), ca specialisti in managementul calitatii, posesori de cunostinte solide si deprinderi consolidate, lideri dominati de interes profesional si aspiratie permanenta spre perfectionare, capabili de leadership, adica de a insufla echipei cu care lucreaza aceleasiexemple comportamentale eficiente. Pentru toate acestea, este nevoie de o atitudine deschisa, constructiva si cooperanta din partea managerilor. Este nevoie de trecerea lor de la o abordare empirica a practicianului din domeniu, bazata pe bun simt si experienta, la ceea ce se numeste abordarea stiintifica, a

managerului, care adauga bunului simt si experientei cunostintele despre concepte, principii si legi, metode si tehnici, de trecerea de la sloganul "am destula experienta si stiu ce inseamna calitatea intr-un hotel" la sloganul "sunt gata oricnd sa invat ce inseamna pentru hotelul meu clienti mai multi si mai fideli".

BIBLIOGRAFIE MIRELA NICOLETA DINESCU, VALENTINA MENEGATOS, BOGDAN COLCEA, IULIAN GABRIEL ALBU "Calitatea In Companii Si Institutii Publice" - Editura Raabe, Bucuresti, 2007 OLARU MARIETA "Managementul Calitatii" - Editura Economica, Bucuresti, 1999 OLARU MARIETA "Tehnici Si Instrumente Utilizate In Managementul Calitatii" - Editura Economica, Bucuresti, 2000 OPREAN C. , KIFOR C. "Managementul Calitatii" - Editura Ulbs, 2002 OPREAN C. , TITU M. "Managementul Calitatii In Economia Si Organizatia Bazate Pe Cunostinte" Editura Agir, Bucuresti, 2008 TITU M. , OPREAN C. "Managementul Calitatii" - Editura Universitatii Din Pitesti, Pitesti, 2007

TITU M. , OPREAN C. "Managementul Strategic Si Al Dezvoltarii Durabile In Organizatia Bazata Pe Cunostinte" - Editura Agir, Bucuresti, 2008 TITU M. , OPREAN C. , TOMUTA I. "Cercetarea Experimentala Si Prelucrarea Datelor. Studii De Caz" - Editura Universitatii "Lucian Blaga" Din Sibiu, Sibiu, 2007 TITU M. , OPREAN C. "Managementul Calitatii" - Editura Universitatii Din Pitesti, Isbn 978 - 973 - 690 646 - 6, Pitesti, 2007 Ghid Pentru Unitatile Scolare, Bucuresti, Decembrie 2005 Manual Calitatii "Anexa Nr. 2 La O. M. Ed. C Nr. 4889/9. 08. 2006 Nicolae DRAGULANESCU si Magdalena DRAGULANESCU - "Managementul calitatii serviciilor", Ed. Agir, Bucuresti, 2003 Marieta Olaru - " Managementul calitatii".Ed.Economica.Bucuresti.2004 Nicolae LUPU - "Hotelul, economie si management", Ed. Bic AII, Bucuresti, 1998 Puiu NISTOREANU - "Management in turism", Ed. ASE, Bucuresti, 2002 Bogdan RUSU - "Managementul calitatii totale in firmele mici si mijlocii", Ed. Economica, Bucuresti, 2001 Oskar SNAK, Petre BARON si Nicolae NEACsU - "Economia turismului", Ed. Expert, Bucuresti, 2001 Ion STANCIU - "Managementul calitatii totale", Ed. Cartea Universitara, Bucuresti, 2003 Dorina Stanescu-Managementul calitatii in servicii.Note de curs .URA.Buc.2005 M.Zaharia - Cultura organizationala.Ed.Cartea Universitara.Bucuresti.2005 M.Zaharia,M.Busuioc,E.Stan s.a.-Economia Serviciilor.Ed.Cartea Universitara.Bucuresti.2005 xxx Culegerea de lucrari "Simpozionul MARFA - CALITATE GLOBALIZARE", Ed. ASE, Bucuresti, 19 noiembrie 2004