Managementul Calitatii Andreescu N.A.

Nicoleta Alina Andreescu
MANAGEMENTUL
CALITĂȚII
Note de curs
Oradea
2015
Materialele cuprinse în acest curs nu constituie lucrări
de cercetare științifică și nu revendică originalitatea.
Scopul lor exclusiv este prezentarea unor cunoștințe
existente și de a servi procesului didactic.
CUPRINS
Capitolul 1
Conceptul de calitate / 7
1.1 Conceptul de calitate
1.2 Extinderea conceptului de calitate
1.3 Orientări actuale în definirea calităţii
Capitolul 2
Fundamentele teoretice ale managementului
calităţii / 17
2.1 Evoluţia sistemelor de calitate
2.2 Definirea managementului calităţii
2.3 Funcţiile managementului calităţii
2.4 Orientări actuale în managementul calităţii
2.5 Sinteză şi întrebări recapitulative
Capitolul 3
Managementul calităţii totale / 31
3.1 Conceptul de calitate totală
3.2 Definirea managementului calităţii totale
3.3 Principiile managementului calităţii totale
3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii
3.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii
Capitolul 4
Planificarea calităţii / 57
4.1 Planificarea calităţii
4.2 Organizarea activităţilor pentru asigurarea calităţii
4.2.1 Locul activităţilor referitoare la calitate în
organizarea procesuală şi structurală a companiei
4.2.2 Tendinţe actuale privind sistemul de
organizare a activităţilor referitoare la calitate
4.2.3 Organizarea compartimentului Calitate şi
rolul acestuia
Capitolul 5
Asigurarea externă şi internă a calităţii / 73
5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 în legătură cu
asigurarea calităţii la utilizatori
5.2 Asigurarea internă a calităţii
Capitolul 6
Auditul calităţii / 87
1.1 Locul auditului în procesul implementării sistemelor
calităţii
1.2 Cadrul conceptual general al auditului calităţii
1.3 Calificarea şi certificarea auditorilor calităţii
Capitolul 7
Costurile referitoare la calitate / 101
7.1 Calitatea şi eficienţa economică
7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate
7.3 Structura costurilor calităţii
7.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate
7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la
producător
Capitolul 8
Documentele sistemului de management al calităţii /
109
8.1 Politica şi obiectivele calităţii
8.2. Manualul calităţii
8.3 Procedura
8.4 Alte documente ale sistemului de management al
calităţii
8.5. Procesul elaborării documentelor sistemului de
management al calităţii şi controlul documentelor
Capitolul 9
Tehnici şi instrumente clasice utilizate în
managementul calităţii – cele şapte instrumente clasice
/ 129
9.1 Histograma
9.2 Diagrama cauză-efect
9.3 Diagrama Pareto
9.4 Diagrama de corelare
9.5 Graficul de control
9.6 Stratificarea datelor
9.7 Brainstorming
Capitolul 10
Tehnici şi instrumente moderne utilizate
înmanagementul calităţii - cele şapte noi instrumente /
149
10.1 Diagrama de relaţii
10.2 Diagrama matriceală
10.3 Diagrama afinităţilor
10.4 Diagrama în arbore
10.5 Diagrama săgeată
10.6 Diagrama programului procesului de decizie
10.7 Prezentarea în tabel
Bibliografie / 165
Capitolul 1
Conceptul de calitate

Termenul provine din limba latină, de la cuvântul

„qualis”, care poate fi tradus prin expresia „fel de a fi”.
Noţiunea de calitate are în conştiinţa oamenilor o
istorie îndelungată. Ne referim, evident, la interpretarea
filosofică a acestei. Astfel, o întâlnim în antichitate la
Aristotel, apoi în filosofia clasică germană la Hegel, în
lucrările lui Dimitrie Cantemir care foloseşte expresia
„feldeinţă”, probabil o traducere în stil personal a
termenului din limba latină, şi, bineînţeles, la filosofii
contemporani.
Odată cu progresele înregistrate în industrie,
calitatea nu mai este doar un concept filosofic, ci şi unul
economic. Rolul calităţii în economie a crescut
considerabil începând cu anii ’80, când datorită reducerii
accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine
un factor important de economisire.
Impactul calităţii asupra economiei a avut, de
sigur, consecinţe de altă natură şi amploare decât în
filosofie. În concepţia actuală calitatea a devenit o
preocupare generală a tuturor organizaţiilor şi se
realizează prin intermediul managementului.
7
Conceptul de calitate în economie se bazează pe
teoria semnificaţiei elaborată de Ioachim Von Uexküll.
Corespunzător acestei teorii imaginea unui produs este
reprezentată de caracteristicile acestuia. Caracteristica
reprezintă o însuşire a produsului care îl diferenţiază de
altele şi derivă din valoarea sa de întrebuinţare, deci din
proprietatea produsului de a satisfice o nevoie socială.
Caracteristicile calitative exprimă tocmai modul în care se
realizează utilitatea, nivelul de satisfacţie pe care o resimte
utilizatorul produsului. De aceea în managementul calităţii
se urmăreşte identificarea şi măsurarea acestora pentru a
cunoaşte nivelul la care oferta producătorului se
încadrează în cerinţele utilizatorilor. Analiza calităţii
produselor necesită mai întâi o împărţire a acestora pe
clase de calitate, în interiorul cărora produsele au
caracteristici tipologice comun. Diferenţierea calitativă se
face între clase.
Deoarece bunurile şi serviciile sunt realizate pentru
a satisface diversitatea cerinţelor sociale, pentru
producători este importantă cunoaşterea acestora;
încadrarea în nevoia socială este prima condiţie a
existenţei calităţii, deoarece un bun care nu răspunde unei
nevoi sociale nu are nici calitate. Referindu-se la cerinţe,
Standardul ISO-9000/2000 le clasifică în: materiale,
spirituale, sociale, ecologice (după cum o face şi ştiinţa
economică) şi au un caracter dinamic determinat de
evoluţia progresului tehnic.
Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor şi
serviciilor este necesară cunoaşterea tuturor celor implicaţi
în realizarea şi utilizarea acestora, care sunt: clientul,
8
furnizorul, şi societatea în ansamblul său. În teoria
semnificaţiei, aceştia sunt cei care îşi pot expune punctele
de vedere cu privire la produs.
Pentru toţi calitatea se manifestă în perioada de
utilizare a produsului, dar analiza calităţii nu se poate
rezuma numai la această perioadă, ci trebuie extinsă şi la
celelalte: conceperea şi fabricarea, unde caracteristica de
apreciere este cantitatea de muncă încorporată în produs;
realizarea comercială, caracteristica produsului fiind aici
competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizează
efectiv utilitatea produsului, caracterizată prin atingerea
parametrilor proiectaţi şi fiabilitate.
Rezultă că producătorul nu poate face abstracţie
de competitivitate şi munca înglobată în produs, atunci
când analizează calitatea şi utilitatea, că beneficiarul
acordă atenţie în primul rând utilităţii produsului, dar
analizează şi situaţia pieţei şi comportarea în timp a
produsului, iar societatea, la rândul ei, este interesată de
protecţia consumatorilor şi de existenţa unei concurenţe
reale pe piaţă.
Pornind de la aceste precizări, putem defini
calitatea ca fiind imaginea bunului studiat, alcătuită
din caracteristicile calitative tipologice şi alte
caracteristici mai puţin semnificative. Standardul ISO
9000/2000, în care se prezintă terminologia calităţii,
defineşte calitatea ca o mulţime de proprietăţi şi
caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi
conferă capacitatea de a satisface exigenţele explicite şi
pe cele implicite.
9
Din cele prezentate până aici rezultă că prin
calitatea produsului nu trebuie să se înţeleagă numai
nivelul tehnic al acestuia, care îi asigură funcţionarea
corespunzător cerinţelor, ci şi aspectele legate de impactul
produsului asupra mediului, eficienţa şi competitivitate
corespunzător intereselor producătorului etc.
O definire mai largă a conceptului de calitate în

economie, ar putea fi legată de trei coordonate: eficienţă,
mediu, funcţionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o
imagine caracterizată de elemente economice, ecologice şi
funcţionale. În prezent există două tendinţe de apreciere a
calităţii bunurilor.
Prima leagă calitatea doar de utilizarea bunului şi
analizeazăseparat eficienţa acestuia.
A doua tendinţă ia în considerare eficienţa înglobată în
calitate.
Fără îndoială că prima tendinţă nu poate fi acceptată,
întrucât nu are capabilitatea de a define calitatea bunului
sub toate coordonatele sale, aşa cum este considerată în
managementul calităţii şi în standardul ISO 9000/2000.
Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a
calităţii, J. Chové –director la Philips Franţa, remarca la
Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia
lărgirii înţelesului calităţii, faptul că aceasta nu înseamnă
doar satisfacerea clienţilor, dar şi a producătorilor şi a
societăţii în general. Calitatea nu mai este în prezent o
preocupare doar pentru organizaţii, ci şi a fiecărui individ,
10
devenind un element de educaţie, de cultură, ceea ce
permite o mai bună înţelegerea necesităţii acesteia şi
cunoaşterea a ce este mai bun în lume.
Calitatea este, de asemenea, o problemă de
comportament care implică insistenţă în activitate, reluare,
revenire, tenacitate în muncă.
Deşi noţiune de calitate, ca element fundamental al
comportamentului uman, apare de la începutul istoriei
sale, conceptul de calitate a fost inclus în ştiinţa
managementului doar de aproximativ două decenii, când
în Europa sa iniţiat activitatea de certificare, iar acţiunile
pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecărei
organizaţii prin obiective şi structure organizatorice. Ca
urmare managementul organizaţiei s-a îmbogăţit cu un
domeniu nou managementul calităţii.
Sfârşitul deceniului al IX-lea din secolul trecut a
marcat o nouă etapă în dezvoltarea calităţii prin apariţia
standardelor ISO din seria 9000. Principalele concept
utilizate în cursul nostru sunt descrise după noua serie de
standarde ISO 9000, ediţia apărută în anul 2000, respectiv
standardul ISO 9000 care se referă la terminologia calităţii
(ISO 9000/2000 înlocuieşte standardul ISO 8402/1994).
Din definiţia dată de acest standard managementului
calităţii, rezultă şi structura acestuia care este compusă din
următoarele elemente: asigurarea calităţii (AQ) şi
controlul calităţii (CQ), care sunt unite într-un sistem al
calităţii (SQ), elaborat pe baza unei politici pentru calitate
(PQ), care este componentă a managementului strategic.
11
a) Orientarea spre produs

Calitatea este definită în acest caz ca reprezentând
ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului.
Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-
funcţionali ai produsului, ale căror niveluri fac posibilă
diferenţierea calitativă dintre acestea.
b) Orientarea spre procesele de producţie

Calitatea este privită aici din perspectiva
producătorului. Produsele aflate în fabricaţie sunt
executate astfel încât să corespundă caracteristicilor
stabilite prin proiect. Dacă produsul finit îndeplineşte
aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. Şi
această orientare are limite, practica dovedind că pentru
cei mai mulţi consumatori aprecierea calitativă a
produsului este legată şi de reputaţia firmei care la
fabricat.
c) Orientarea spre costuri

Calitatea produselor în acest caz este definită prin
intermediul costurilor şi, implicit, apreţurilor de vânzare.
Un produs este considerat de calitate atunci când oferă
anumite performanţe la un nivel acceptabil al preţului. Cel
mai important criteriu folosit este cost/calitate.
d) Orientarea spre utilizator

Potrivit acestei orientări, calitatea bunului
reprezintă aptitudinea de a răspunde cerinţelor
12
utilizatorului, acesta fiind în măsură să facă aprecierea
asupra calităţii bunului. Aşadar, din acest punct de vedere,
calitatea reprezintă corespondenţa cu cerinţele
consumatorului referitoare la funcţionalitate, preţ, termen
de livrare, siguranţă, fiabilitate, compatibilitate cu mediul,
service etc. De altfel una dintre trăsăturile cele mai
importante care defineşte managementul calităţii totale
derivă tocmai din relaţia client-furnizor, care este
generalizată , cuprinzând şi salariaţii organizaţiei (fiecare
salariat deţine rolul de furnizor şi de beneficiar pentru
activităţile pe care le desfăşoară în cadrul procesului de
fabricaţie a produsului). Această situaţie este confirmată şi
de definiţia calităţii prezentată în standardul ISO
9000/2000, unde prin clienţi se înţelege atât clienţi externi,
cât şi clienţi interni.
1.3.1 Ipostazele calităţii
Ipostazele sau faţetele calităţii unui produs,

serviciu, reflectă modul în care sunt percepute şi realizate
cerinţele clienţilor referitoare la calitatea acestora. Două
ipostaze ale calităţii au rol hotărâtor în satisfacerea
cerinţelor clienţilor: calitatea de concepţie – proiectare
şi calitatea de conformitate.
Există însă şi alte puncte de vedere. În practică,
calitatea produsului este exprimată adesea prin calitate
tehnică şi calitate comercială a bunului. Calitatea tehnică
este definită ca reprezentând conformitatea produsului cu
documentele tehnice normative cum sunt standardele, fişa
tehnică etc., în timp ce calitatea comercială este
13
determinată de factori ca fiabilitate, mentabilitate, termen
de garanţie, costuri de întreţinere, service acordat în
perioada de funcţionare.
Standardul ISO 9000/2000, defineşte patru
ipostaze ale calităţii produsului:
- calitatea rezultând din definirea nevoilor referitoare la
produs;
- calitatea concepţiei;
- calitatea conformităţii cu concepţia;
- calitatea care rezultă din susţinerea produsului pe durata
ciclului de viaţă.
Deşi unele ipostaze pot fi mai importante la un
moment dat, se consideră că toate contribuie la asigurarea
calităţii produsului în ansamblu.
1.3.2 Elaborarea politicii calităţii sistemului tehnico-

economic
Întreprinderea trebuie să adopte o politică prin care

să-şi definească poziţia pe care doreşte să o deţină pe piaţă
prin calitate.
J.M. Juran consideră, în acest sens, că poziţia unei
organizaţii poate fi:
- un rol conducător în exclusivitate;
- să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu concurenţii;
- să se preocupe numai de realizarea unei calităţi
corespunzătoare.
Juran a delimitat patru teorii pe baza cărora poate fi

formulată politica companiei în domeniul calităţii:
14
- teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată
asupra desfăşurării corespunzătoare a procesului de
producţie;
- teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea
clienţilor, astfel ca aceştia să rămână fideli furnizorului;
- teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă
diversificării produselor şi serviciilor, pentru satisfacerea
cerinţelor diferite ale clienţilor;
- teoria performanţei maxime, după care compania
trebuie să devină lider prin calitatea produselor şi
serviciilor pe care le oferă.
Potrivit standardului ISO 9000, politica în

domeniul calităţii reprezintă direcţiile şi intenţiile
generale ale unei companii în ceea ce priveşte calitatea,
exprimate oficial de conducerea superioară. Această
definiţie are în prezent sfera cea mai largă de acceptare.
Aşadar, politica adoptată nu se referă doar la
calitatea produselor şi serviciilor, ci, în egală măsură, şi la
calitatea activităţilor şi proceselor din companie. Prin
politica sa în domeniul calităţii, compania trebuie să
răspundă la următoarele întrebări:
Ce reprezintă calitatea pentru compania
respectivaă?
De ce este importantă calitatea?
Care este răspunderea conducerii pentru calitate?
Care sunt principiile de bază ale companiei privind
calitatea?
Pentru a veni în sprijinul firmelor la elaborarea
politicii calităţii, Comitetul celor 11 al Organizaţiei
15
Europene pentru Calitate a emis o directivă prin care se
arată că elaborarea politicii calităţii se realizează, de
regulă, de sus în jos pe baza politicii generale a firmei
stabilită de conducerea de vârf.
Politica este apoi interpretată de managerii de la
celelalte niveluri pentru a fi transpusă în obiective
specifice diferitelor domenii de activitate.
Directiva nu exclude însă posibilitatea elaborării
politicii calităţii de jos în sus. În acest caz, directiva
recomandă ca firma să aibă în vedere următoarele
elemente: orientarea spre client, îmbunătăţirea continuă şi
instruirea personalului în acest domeniu.
De asemenea, directiva precizează că politica în
domeniul calităţii trebuie controlată pentru a fi actualizată
ori de câte ori este necesar. În acest scop pot fi luate în
considerare rezultatele auditului efectuat, ale analizelor
privind gradul de îndeplinire a obiectivelor calităţii,
schimbările de mediu etc.
De regulă se consideră că politica în domeniul
calităţii trebuie revăzută anual de către conducerea de vârf
a companiei.
16
Capitolul 2
Fundamentele teoretice ale managementului
calităţii

În prezent sintagma „managementul calităţii

totale” îşi are un loc bine definit în limbajul specialiştilor,
a oamenilor de afaceri şi constituie tema unui număr
impresionant de lucrări apărute în literatura de specialitate.
Puţine dintre aceste lucrări amintesc însă despre evoluţia
conceptului de calitatea produselor şi legăturile care există
între inspecţia de calitate (IC) controlul tehnic de calitate
(CTC), asigurarea calităţii (AC) şi managementul calităţii
(MQ).
Prima formă de manifestare a preocupării pe linie
de calitate, acordată de producători bunurilor şi serviciilor
realizate, este ,, inspecţia calităţii produselor’’ şi a fost
practicată după Revoluţia industrială până la sfârşitul
secolului XIX.
CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate
cunoscut, reprezintă un ansamblu de activităţi prin care se
apreciază conformitatea produsului cu prescripţiile
tehnice. Sistemul aparţine primei jumătăţii a secolului
17
trecut şi s-a caracterizat prin separarea managerilor de
executanţi. În esenţă acest sistem se baza pe controlul final
al produselor sau subansamblelor fabricate şi retragerea de
la livrare a celor neconforme cu prescripţiile tehnice.
AC reprezintă un ansamblu de măsuri pentru
formalizarea procedeelor de CTC, organizatorice, de
formare şi motivare a personalului pe care compania le
pune în practică în vederea garantării calităţii produselor şi
serviciilor sale şi a fost aplicat în anii ‘60. Este perioada în
care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte” în SUA, iar în
Japonia se înfiinţau cercurile de calitate.
Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şi implementării
unor concepte integratoare de calitate. Specialiştii
consacraţi : Juran, Deming, Feigenbaum lansează acum
noile concept bazate pe controlul total al calităţi (Total
Quality Control) care sunt aplicate în Japonia. Se
realizează astfel o abordare globală a activităţilor de ţinere
sub control a calităţii în firmă, bazat pe un nou concept –
managementul calităţii.
Tot în această perioadă, respectiv în 1988, s-a
constitutit Fundaţia Europeană pentru Managementul
Calităţii (European Fundation for Quality Management-
EFQM), prin participarea a 14 firme industriale
occidentale. Fundaţia are ca obiectiv consolidarea poziţiei
industriei europene pe piaţa mondială, prin îmbunătăţirea
calităţii produselor.
MQ reprezintă în esenţă un sistem prin care este
asigurată calitatea astfel încât să fie satisfăcute nevoile
beneficiarului din punctul de vedere al performanţelor
produsului, timpului de livrare, preţului, service etc.
18
Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare
sporită pentru impactul pe care îl au procesele desfăşurate
în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea unei noi
abordării a relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea
acestora şi în interiorul firmei, între compartimente şi între
locurile de muncă din secţiile de producţie. Se conturează
astfel un nou sistem de asigurare a calităţii denumit
Managementul Calităţii Totale (Total Quality
Management- TQM)
Pentru cunoaşterea şi înţelegerea acestor legături şi
a consecinţelor evoluţiei sistemelor de asigurare a calităţii,
se prezintă rezultatul unui studiu efectuat în Belgia în
1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o firmă pe o
perioadă de 30 de ani (1960-1990) (Maslar L. Marea
mutaţie prin evoluţia spiritului calităţii, Adevărul
economic, nr.9/1998).
S-a analizat atât componenta economică, cât și cea socială.
Componenta economică face referire la: imaginea
întreprinderii, reducerea costurilor, îmbunătăţirea
continuă. Componenta socială cuprinde implicaţia
personală și cultura.
Studiul a evidenţiat următoarele: în anii 1960
domina sistemul de control al calităţii produselor după
conceptul taylorian, adică se verifica conformitatea
produsului finit cu prescripţiile caietului de sarcini,
admiţându-se apriori un procentaj de rebut care uneori
ajungea la 30%. Actualmente se practică un control
preventiv în spiritul calităţii totale, caracterizat printr-o
cunoaştere profundă şi stăpânirea procesului de fabricaţie
pentru a evita apariţia rebuturilor.
19
Prin aplicarea principiului „zero defecte” şi
stăpânirea strictă a procesului s-a ajuns la un rebut dintr-
un milion de piese. În anii `60 existau 130 de controlori de
calitate, în comparaţie cu 30 în 1990 şi în condiţiile în care
numărul total al angajaţilor a rămas neschimbat, iar
productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a
modificării mentalităţii spre autocontrol. Dacă în anii `60
apăreau adesea conflicte între cel ce producea şi cel care
controla, azi se tinde spre o participare integrală a
personalului la îmbunătăţirea continuă a calităţii şi la
formarea profesională a salariaţilor.
Dacă analizăm managementul calității mai
general, îl putem privi din trei perspective: tehnică,
economică, socială. De la concepţia anilor `60, când se
aplica doar controlul tehnic bazat în principal pe axele
economică şi tehnică, în anii `70 s-a trecut la asigurarea
calităţii, bazată tot pe aceleaşi componente, prin
formalizarea procedurilor şi abia în anii `90 s-a înţeles
importanţa deosebită a personalităţii umane în contextul
unei firme, axa socială devenind la fel de importantă ca şi
celelalte două. A avut loc, aşadar, o evoluţie fundamentală
spre managementul participativ.
Un lucru esenţial trebuie reţinut: nu poate exista
managementul total al calităţii fără asigurarea calităţii şi
nici aceasta fără controlul tehnic.
Pentru definirea MQ, vom apela mai întâi la

punctele de vedere ale specialiştilor, exprimate în
20
literatura de specialitate, iar în final la formulările din
standardul ISO 9000/2000.
J.M. Juran, (J. Juran , Handuch der Qualitutsplanun,
Verlag Moderne Industrie, 1990) unul dintre marile
personalităţi mondiale care au lansat conceptul de MQ, îl
defineşte prin funcţiile sale:
• planificarea calităţii,
• ţinerea sub control a calităţii şi
• îmbunătăţirea calităţii.
Un alt specialist, J. Kèlada defineşte MQ ca: ,,un
ansamblu de activităţi desfăşurate în
scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a
resurselor” (Kèlada, J. La gestion integrale de la qualite.
Pour une qualite totale , Edition Quafec, Quebec, 1990).
Activităţile la care se referă Kèlada sunt:
• planificarea,
• coordonarea,
• organizarea,
• controlul şi asigurarea calităţii.
Definiţia cu circulaţia cea mai mare în rândul
specialiştilor, şi pe care o vom reţine şi noi dat fiind
caracterul ei oficial, este prezentată de standardul ISO
9000/2000.
Potrivit standardului, MQ reprezintă
ansamblul activităţilor funcţiei generale de
management, care determină politica în domeniul
calităţii, obiectivele, responsabilităţile şi le
implementează în sistemul calităţii prin mijloace cum
sunt planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi
îmbunătăţirea calităţii.
21
După cum se constată, elementele care definesc esenţial
MQ sunt planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi
îmbunătăţirea calităţii. De asemenea, reţinem că toate
activităţile menite să realizeze calitatea se regăsesc în
sistemul calităţii – concept definit ca reprezentând
structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele
necesare pentru implementarea MQ- definiţie formulată
tot în standardul 9000/2000.
Existenţa mai multor puncte de vedere cu privire la

definirea MQ (noi am reţinut doar
trei), a avut consecinţe şi asupra stabilirii funcţiilor
acestuia. Astfel, dacă ne referim la conceptul lui Juran,
MQ are trei funcţii principale: planificare, ţinere sub
control, îmbunătăţire.
Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv
realizarea produselor şi serviciilor în conformitate cu
cerinţele clienţilor.
Ţinerea sub control, cea de a doua funcţie,
presupune asigurarea unor toleranţe minime de abatere de
la nivelul calitativ precizat în documentaţia de proiect.
Pentru a le menţine se intervine pe tot parcursul procesului
de fabricaţie cu măsurători, verificări, cu ceea ce este
CTC-ul, luându-se, dacă este cazul, măsuri de corectare.
Funcţia îmbunătăţirea calităţii este, în concepţia
lui Juran, cea mai importantă şi prin procesele sale
specifice trebuie să asigure obţinerea unor performanţe
22
superioare nivelurilor prevăzute în standarde, adică un
nivel efectiv superior celui planificat.
În cursul nostru vom trata funcţiile MQ de pe
poziţia standardelor ISO 9000/2000. Ţinând seama de
succesiunea etapelor corespunzătoare procesului
managerial în general şi de
specificul MQ, considerăm că funcţiile acestuia sunt:
planificare, organizare, coordonare, antrenarea, ţinerea sub
control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. Vom prezenta
rezumativ aceste funcţii.
a) Planificarea calităţii
Funcţia de planificare se constituie din procesele
care definesc principalele obiective ale companiei în
domeniul calităţii, resursele şi mijloacele necesare
realizării acestora. Planificarea obiectivelor şi acţiunilor ce
vor fi întreprinse pe linia calităţii poate fi, în funcţie de
nivelul la care sunt stabilite obiectivele, strategică şi
operativă. Prin planificarea strategică sunt formulate
principiile de bază, orientările generale ale companiei în
domeniul calităţii, care se vor regăsi în politica calităţii pe
care o adoptă conducerea superioară, iar concretizarea
acestora se realizează la nivel operativ prin planificarea
operaţională. Tot la acest nivel se desfăşoară planificarea
internă şi cea externă a calităţii companiei. Planificarea
internă urmăreşte stabilirea caracteristicilor produselor la
nivelul cerinţelor utilizatorilor şi dezvoltarea proceselor
care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici. Prin
planificarea externă se identifică clienţii şi se stabilesc
23
cerinţele. Informaţiile necesare se obţin din studiile de
marketing.
b) Organizarea activităţilor care asigură calitatea

Se realizează prin ansamblul activităţilor
desfăşurate în companiei pentru îndeplinirea obiectivelor
stabilite în domeniul calităţii. Kelada formulează o
definiţie mai cuprinzătoare pentru această funcţie. El
consideră că organizarea constă în determinarea
structurilor administrative, alocarea resurselor şi aplicarea
sistemelor şi metodelor care vor permite realizarea calităţii
propuse.
c) Coordonarea activităţilor prin care se asigură

calitatea
Funcţia este determinată de procesele prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile companiei şi ale
subsistemelor sale referitoare la calitate, în scopul
realizării obiectivelor definite prin sistemul calităţii.
Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de
existenţa unei comunicări bilaterale şi multilaterale
adecvate în toate procesele care vizează MQ.
d) Antrenarea personalului pentru realizarea
obiectivelor calităţii
În acest scop conducerea compania iniţiază o serie
de acţiuni prin care se mobilizează întregul personal la
realizarea obiectivelor planificate în domeniul calităţii.
Antrenarea salariaţilor se face prin motivare, pentru care,
potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele
24
două teorii x şi y, pe care el le consideră specifice
domeniului calităţii.
Adepţii teoriei x consideră că realizarea
obiectivelor calităţii este posibilă prin constrângerea
salariaţilor, în timp ce adepţii teoriei y se bazează pe
conştiinţa salariaţilor. Dat fiind rolul hotărâtor al acestei
funcţii în realizarea celorlalte funcţii ale MQ, specialiştii
apreciază că este mai indicat să se opteze pentru tehnicile
de motivare pozitivă a salariaţilor, printre care primele şi
evidenţierile pentru propunerile de îmbunătăţire a calităţii
sunt cele mai utilizate.
e) Ţinerea sub control a calităţii

Este asigurată prin activităţile de supraveghere a
desfăşurării proceselor şi de evaluare
a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare fază a
procesului de execuţie a produsului, în scopul eliminării
eventualelor deficienţe şi prevenirii apariţiei acestora în
fazele următoare ale
procesului de fabricaţie. În ceea ce priveşte evaluarea
calităţii, standardul ISO 9000 precizează că este activitatea
de examinare sistematematică efectuată pentru a cunoaşte
în ce măsură o entitate este capabilă să satisfacă cerinţele
specificate. Standardul defineşte şi activităţile specifice de
ţinere sub control a calităţii entităţilor. Astfel, prin
supravegherea calităţii se înţelege monitorizarea şi
verificarea continuă a stării unei entităţi pentru a constata
modul în care cerinţele specificate sunt satisfăcute.
Metodele cele mai utilizate pentru verificarea şi
supravegherea calităţii activităţilor desfăşurate în
25
companie sunt controlul tehnic de calitate şi auditul
calităţii. Activitatea de ţinere sub control a calităţii poate fi
apreciată şi printr-un sistem de indicatori, între care mai
importanţi sunt: costul noncalităţii, ponderea produselor
rebutate şi a celor remediate în totalul
produselor fabricate, numărul reclamaţiilor de calitate etc.
f) Asigurarea calităţii
Potrivit lui J. Kélada, funcţia de asigurare a calităţii
se referă la ansamblul activităţilor
preventive, prin care se urmăreşte în mod sistematic să se
asigure corectitudinea şi eficienţa activităţilor de
planificare, organizare, coordonare şi ţinere sub control, în
scopul de a se garanta obţinerea rezultatelor la nivelul
calitativ dorit (Kèlada, J. La gestion integrale de la qualite.
Pour une qualite totale , Edition Quafec, Quebec, 1990).
Activităţile întreprinse pentru asigurarea calităţii
urmăresc realizarea unor obiective interne şi externe.
Astfel, activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii în
interiorul companiei au ca scop să ofere garanţii
conducerii superioare că va fi obţinută calitatea dorită.
Asigurarea externă a calităţii se realizează în cadrul unor
activităţi desfăşurate cu scopul de a da încredere clienţilor
că sistemul de calitate al furnizorului permite obţinerea
calităţii cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate direct de
compania în cauză, de clientul acestuia sau o altă parte în
numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta că produsul
comandat va fi fabricat şi livrat în condiţii de calitate
cerute.
26
g) Îmbunătăţirea calităţii
Funcţia se realizează prin activităţile desfăşurate în
fiecare fază de fabricare a produsului, în vederea
îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi
rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere
mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii de eficienţă.
Funcţia urmăreşte, aşadar, obţinerea unui nivel al
calităţii superior celui planificat. Această funcţie este
considerată cea mai importantă pentru MQ. Tocmai de
aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe
îmbunătăţirea calităţii, recomandând producătorilor să
implementeze un asemenea sistem de calitate, care să
favorizeze îmbunătăţirea continuă a
proceselor şi rezultatelor acestora.
Cadrul conceptual al îmbunătăţirii continuă a
calităţii, tehnicile şi instrumentele care
pot fi utilizate sunt cuprinse în standardul ISO 9004/2000.
În prezent există două orientări de bază în MQ:

orientarea tehno-managerială şi orientarea raţionalist-
responsabilizantă.
Potrivit primei orientări, conducerea companiei trebuie să
îmbunătăţească procesele de care depinde în mod
hotărâtor realizarea unor produse corespunzătoare
cerinţelor clienţilor.
În cea de a doua orientare, răspunderea pentru
calitate revine în mod individual fiecărui salariat. Această
orientare a apărut în anii `60 şi se datorează teoriei ,,zero
27
defecte” formulată de Crosby. (Crosby, Ph. Quality is free:
The Art of Making Quality Certain, Mc Graw-Hill, 1979)
Responsabilitatea pentru noncalitate revine, în
cazul acestei orientări, lucrătorilor din cauza neglijenţei în
producţie. De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea şi
conştientizarea salariaţilor, în legătură cu rolul pe care îl
au în realizarea calităţii şi pe formarea comportamentului
acestor în spiritul calităţii.
În evoluţia sa de la prima Revoluţie industrială şi

până în prezent, sistemul calităţii a evoluat de la inspecţia
calităţii şi până la managementul calităţii totale.
Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şi implementării
unor concepte integratoare de calitate. Specialiştii
consacraţi: Juran, Deming, Feigenbaum lansează acum
noile concepte bazate pe controlul total al calităţi (Total
Quality Control) care sunt aplicate în Japonia. Se
realizează astfel o abordare globală a activităţilor de ţinere
sub control a calităţii în firmă, bazat pe un nou concept –
managementul calităţii.
MQ reprezintă în esenţă un sistem prin care este
asigurată calitatea astfel încât să fie satisfăcute nevoile
beneficiarului din punctul de vedere al performanţelor
produsului, timpului
de livrare, preţului, service etc.
MQ este definit de specialişti prin funcţiile sale:
planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii (J:
Juran) sau ca un ansamblu de activităţi desfăşurate în
28
scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a
resurselor (J. Kélada).
Standardul ISO 9000/2000, defineşte MQ ca fiind
ansamblul activităţilor funcţiei generale de management
care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele,
responsabilităţile şi le implementează în sistemul calităţii
prin planificare, ţinere sub control, asigurarea şi
Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare
sporită pentru impactul pe care îl au procesele desfăşurate
în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea unei noi
abordării a relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea
acestora şi în interiorul firmei, între compartimente şi între
locurile de muncă din secţiile de producţie. Se conturează
astfel un nou
sistem de asigurare a calităţii denumit Managementul
Calităţii Totale (TQM).
După cum se constată, elementele care definesc
esenţial MQ sunt planificarea, ţinerea sub control,
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. De asemenea, reţinem
că toate activităţile menite să realizeze calitatea se
regăsesc în sistemul calităţii – concept definit ca
reprezentând structura organizatorică, procedurile,
procesele şi resursele necesare pentru implementarea MQ-
definiţie formulată tot în standardul 9000/2000.
Funcţiile MQ definite de specialişti sunt :
planificare, ţinere sub control, îmbunătăţire.
Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv
realizarea produselor şi serviciilor înconformitate cu
cerinţele clienţilor. Ţinerea sub control, cea de a doua
29
funcţie, presupune asigurarea unor toleranţe minime de
abatere de la nivelul calitativ precizat în documentaţia de
proiect.
Funcţia îmbunătăţirea calităţii este, în concepţia lui
Juran, cea mai importantă şi prin procesele sale specifice
trebuie să asigure obţinerea unor performanţe superioare
nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel efectiv
superior celui planificat.
În cursul nostru vom trata funcţiile MQ de pe
poziţia standardelor ISO 9000/2000. Ţinând seama de
succesiunea etapelor corespunzătoare procesului
managerial în general şi de specificul MQ, considerăm că
funcţiile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare,
antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii.
Verificarea însuşirii capitolului se poate face cu ajutorul

următoarelor întrebări:
1. Cum a evoluat sistemul de asigurare a calităţii de-a
lungul timpului?
2. Cum se defineşte MQ?
3. Care sunt funcţiile MQ?
4. Care sunt orientările actuale în domeniul MQ?
30
Capitolul 3
Managementul calităţii totale

3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor
calităţii
3.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a
calităţii
În perioada anilor `80, Feigenbaum lansează o

nouă filosofie asupra calităţii Controlul Total al Calităţii
(Total Quality Control), a cărui structură o vom analiza în
continuare. Interpretările date acestui concept sunt fie de
filsofie, fie de politică a companiei în domeniul calităţii.
Unii autori fac o legătură directă între calitatea totală şi
managementul calităţii totale, considerând că prima este
scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două
sunt echivalente.
Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că
managementul calităţii totale ar fi de fapt un elemente al
calităţii totale. În cursul nostru vom reţine definiţiile
câtorva specialişti şi, ca o recunoaştere a caracterului
oficial, definiţia cuprinsă în standardul ISO 9000/2000. O
interpretare interesantă este dată de Corming, care
31
defineşte relaţia dintre calitate totală şi managementul
calităţii totale în următorii termeni:
- calitatea înseamnă satisfacerea continuă a
cerinţelor clienţilor;
- calitatea totală presupune satisfacerea continuă a
cerinţelor clienţilor în condiţiile unor costuri minime;
- managementul calităţii totale asigură satisfacerea
acestor cerinţe, în condiţiile unor costuri minime, cu
implicarea tuturor salariaţilor din companie.
O interpretare asemănătoare o dă şi Kẻlada, după
care calitatea totală reprezintă satisfacerea nevoilor
clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor sau
serviciilor (Q), livrarea în volumul cerut (V), la momentul
(T) şi la locul dorite (L), la un cost cât mai mic (C), în
condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu aceştia (R)
şi a unui sistem administrativ fără erori (A), începând cu
elaborarea comenzii şi până la plata facturii. Calitatea
totală este aşadar, o noţiune mult mai largă decât calitatea
produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea
nevoilor clientului extern exprimate în termenii:
O.V.T.L.C.R.A, menţionaţi mai înainte.
Literatura de specialitate prezintă şi în cazul

acestui concept puncte de vedere diferite. Profesoara
Marieta Olaru, o personalitate consacrată în
managementul calităţii, apreciază că TQM este în primul
rând: ,,un model de cultură a întreprinderii, având scopul
de a orienta spre client toate activităţile şi procesele
32
acestuia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă
beneficii pe termen lung’’( Marieta Olaru).
J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El
defineşte TQM ca pe: ,,o modalitate sistematică de
conducere a unei organizaţii”. În concepţia sa pentru
aplicarea TQM, organizaţiile trebuie mai întâi să-şi
elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze, prin
metode specifice, o schimbare în cultură şi infrastructură
şi să introducă metode şi tehnici prin care să mobilizeze şi
să motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la realizarea
politicii şi obiectivelor calităţii în organizaţie şi la
îmbunătăţirea continuă a acesteia. În ceea ce priveşte
cultura organizaţiei pe care o presupune TQM, un alt
specialist H.T. Berry (Berry, H. Managing the Total
Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991) se referă la
următoarele elemente de conţinut:
- clientul are prioritate absolută;
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- clientul intern este important;
- satisfacerea clientului este mai importantă decât
orice indicator;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă
orientării pe termen scurt;
- implicarea întregului personal este esenţială.
O limită a definiţiilor date TQM în literatura de
specialitate este lipsa menţionării explicite a caracterului
său tridimensional. Majoritatea autorilor evidenţiază o
singură dimensiune: tehnică sau socială. Lăsând la o parte
faptul că ambele dimensiuni condiţionează TQM la fel de
mult, noi considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea
33
economică, fără de care nu există calitate. De aceea TQM
trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzând
subsistemele tehnic, social şi economic între care există
relaţii de intercondiţionare, subsistemul economic exprimă
eficienţa TQM şi condiţionează aplicarea sistemului.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte TQM ca pe
un sistem de management orientat pe calitate, extins la
toate activităţile desfăşurate în structurile organizatorice
ale unei companii şi bazat pe o cultură şi o filosofie de
organizaţie în spiritul calităţii, pe participarea tuturor
salariaţilor, urmărindu-se asigurarea succesului pe termen
lung, prin satisfacerea deplină a clienţilor şi obţinerea de
avantaje pentru toate părţile implicate. În definiţia
adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt
luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual
al TQM, astfel:
- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru
toate activităţile companiei;
- calitatea se realizează cu participarea întregului
personal;
- compania urmăreşte să obţină rezultate pe termen
lung prin satisfacerea clientului, obţinerea de avantaje
pentru toţi salariaţii şi pentru societate.
Din precizările făcute în standard rezultă că
succesul TQM depinde de implicarea hotărâtă şi
permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune
realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu doar
pe cele de calitate.
34
Principiile TQM exprimă ideile de bază, teza pe

care se fundamentează acest sistem de management şi sunt
rezultatul experienţei însuşite în perioada care a trecut de
la ultima ediţie ISO din 1994. Specialiştii au şi în acest caz
puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formulează
următoarele principii: orientarea spre client,
competitivitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii,
internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea
conducerii de vârf.
G. Merli aşează la baza TQM principiile:
satisfacerea clienţilor, calitatea pe primul plan,
implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă.
Analizând şi alte opinii se constată totuşi că majoritatea
specialiştilor sunt de acord cu următoarele principii:
orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul
pe prevenire, internalizarea relaţiilor client-furnizor,
implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă şi
implicarea conducerii de vârf, care asigură
operaţionalizarea tuturor acestor principii.
ISO 9000/2000, identifică următoarele opt
principii ale managementului calităţii, ce pot contribui la
realizarea obiectivelor de calitate într-o companie:
1. Orientarea către client

Orice organizaţie este dependentă de clienţii săi şi
de aceea trebuie să cunoască şi să le prevadă cerinţele şi
chiar să-i orienteze asupra cerinţelor de viitor.
35
2. Poziţia de leader (leadership-ul)
Conducătorii antrenează salariaţii în aplicarea MQ,
având un rol hotărâtor în operaţionalizarea tuturor
principiilor pe care se bazează MQ. Conducerea de vârf a
companiei este aceea care formulează politica calităţii şi
obiectivele acesteia şi are obligaţia să urmărească
permanent concretizarea acestora în toate activităţile
desfăşurate de către companie şi să intervină pentru
înlăturarea neconformităţilor în cazul apariţiei acestora.
3. Implicarea personalului
Personalul are rolul esenţial la toate nivelurile
organizatorice şi numai prin implicarea lui totală şi
conştientă este posibil ca abilităţile tuturora să fie
antrenate pentru realizarea politicii calităţii. În acest scop
se poate acţiona prin măsuri care să asigure motivarea
deplină a întregului personal. Foarte important pentru
înfăptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern
bazat pe cultul calităţii, a lucrului bine făcut de prima dată
şi întotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o
metodă valoroasă, aplicată în Japonia în anii `60 şi ulterior
şi în Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate.
Internalizarea relaţiilor client-furnizor este de asemenea o
măsură benefică pentru reuşita acestui principiu.
Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe baza
indicatorilor de calitate, între care mai importanţi sunt
costul calităţii şi productivitatea muncii. De asemenea,
trebuie ca toţi salariaţii să cunoască tehnicile întocmirii
documentelor de calitate.
36
4. Abordarea prin proces.
Rezultatul dorit este mai sigur şi de un nivel
superior dacă activităţile desfăşurate în acest scop se
realizează ca proces. Abordarea prin proces facilitează
identificarea şi înţelegerea activităţilor companie şi a
interacţiunilor dintre ele, ceea ce face mai sigură definirea
şi stăpânirea acestora. Interacţiunile activităţilor unei
companii sunt complexe şi generează o reţea de procese.
Este important ca din această reţea să fie pus în evidenţă
lanţul proceselor principale care adaugă valoare şi modul
în care acestea influenţează aptitudinile de a satisface
cerinţele clienţilor referitoare la produs. Totodată, prin
stabilirea unor responsabili de proces, activităţile pot fi
mai bine stăpânite şi dezvoltate cu prioritate acelea care
asigură ameliorarea continuă a calităţii.
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces

managerial
Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să
ne asigurăm că în companie se desfăşoară în permanenţă
alături de procesul general de management şi un proces de
management al calităţii. Modul în care se desfăşoară acest
proces şi rezultatele obţinute, sunt analizate periodic în
cadrul unor şedinţe, în care Comitetul de calitate
(organism instituit odată cu implementarea sistemului de
calitate ) prezintă conducerii de vârf situaţia îndeplinirii
obiectivelor de calitate şi se stabilesc măsurile ce se impun
în continuare.
37
6. Îmbunătăţirea continuă a calităţii
Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv
permanent al comoanie care aplică un sistem de calitate
bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000.
Termenul ,,ameliorarea continuă a calităţii” nu poate fi
folosit de cât atunci când, aşa cum se specifică în
standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calităţii este
permanentă; acţiunile temporare de îmbunătăţire a calităţii
nu corespund cerinţelor acestui principiu. Deşi majoritatea
specialiştilor îl consideră ca fiind cel mai important
principiu al TQM, înţelegerea importanţei sale şi modul în
care se aplică diferă foarte mult în lume. Cel mai mare
interes îi este acordat în sistemul de management al
calităţii practicat în Japonia. Reţinem ,în acest sens,
strategia Kaizen practicată în această ţară, ca metodă de
concretizare a principiului.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente
se fundamentează pe informaţii complete şi sigure, care
sunt analizate logic şi intuitiv.
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

Relaţiile avantajoase, de tip câştig-câştig între
companie şi furnizori amplifică capacitatea ambelor
entităţi de a crea valoare. Acest principiu include şi
relaţiile cu furnizorii interni.
38
3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor
calităţii
Pentru stabilirea obiectivelor calităţii se pot folosi

metode aparţinând instrumentarului managerial general,
cum sunt: managementul prin obiective, managementul
prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum şi
metode specifice managementului calităţii: metoda
desfăşurarea obiectivelor, managementul obiectivelor,
metoda QBO etc.
Managementul prin obiective

Abordată ca instrument de management, această
metodă este considerată în ţara noastră cel mai complex şi
mai folosit sistem de management. Firmele româneşti o
aplică în combinaţie cu managementul prin bugete, fapt
care asigură metodei o serie de caracteristici de ordine,
disciplină, şi rigurozitate în domeniile conduse.
Metoda se bazează pe determinarea riguroasă a
obiectivelor până la nivelul executanţilor.
În spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite
de către conducerea companiei împreună cu salariaţii,
asigurându-se astfel sensibilizarea acestora pentru a
participa activ la realizarea obiectivelor care, datorită
acestui mod de abordare, se identifică cu sarcinile ce le au
de îndeplinit. De asemenea, se stabilesc împreună şi
măsurile necesare pentru realizarea obiectivelor, salariaţii
contribuind cu propuneri şi la lărgirea paletei de soluţii
posibile.
39
Managementul prin proiecte
Este o metodă care facilitează rezolvarea unor
probleme complexe, legate de asimilarea produselor noi
cerute de clienţi sau a unor tehnologii performante prin
care să se asigure realizarea obiectivelor calităţii. În
practica managementului calităţii, cea mai răspândită este
varianta organizatorică cu responsabilitate individuală şi
mai rar varianta cu stat-major.
Managementul obiectivelor
Metoda a fost introdusă în Japonia în anii `60 sub
numele “Hoshing Planing” de către Bridgestone Tire
Company, pentru stabilirea obiectivelor calităţii. Se
bazează pe principiul japonez al lui “Hoshing Kanari” care
înseamnă managementul scopului sau direcţiei, şi are
semnificaţia de management al obiectivelor (Marieta
Olaru).
Corespunzător acestei metode obiectivele
referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vârf
în cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai întâi pe
verticală asigurându-se un feed-back între nivelurile
ierarhice succesive, în procesul definitivării obiectivelor.
Conducerea fiecărui nivel ierarhic stabileşte apoi planuri
de acţiune necesare pentru implementarea obiectivelor.
Prin aplicarea metodei se urmăreşte ca fiecare
lucrător să înţeleagă că obiectivele definite de conducerea
de vârf trebuie atinse prin efortul conjugat al întregului
personal. Din această cauză metoda se mai numeşte şi
“compass management”, din care rezultă “toata lumea este
40
condusă şi se deplasează în aceeaşi direcţie”(Tribuna
Calităţii nr. 9/2002).
Metoda desfăşurarea obiectivelor (goal

deployment)
Aşa cum arată autorul acesteia T. Conti, metoda
permite conducerii companiei să ţină seama de cerinţele
clienţilor referitoare la calitate şi, în acelaşi timp, o
intercorelare printr-un proces interactiv de sus în jos a
obiectivelor generale ale companiei cu cele de la fiecare
nivel ierarhic. Aplicarea metodei impune existenţa unei
strategii care să asigure realizarea efectivă a obiectivelor
stabilite. Obiectivele planificate se pot referii la o
funcţiune a companie şi în acest caz sunt obiective
funcţionale sau la mai multe funcţiuni când sunt obiective
transfuncţionale.
Metoda calitatea prin obiective şi

productivitatea valorii adăugate (QBO)
Metoda a fost elaborată pentru stabilirea
obiectivelor companie cu privire la costul calităţii. Se
bazează pe următoarele principii:
- managerul pentru calitate îşi asumă un set de
obiective referitoare la costul calităţii;
- identificarea obiectivelor parţiale care compun
obiectivul general ,,calitatea totală” şi fixarea termenelor
de realizare;
- managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic să
se implice activ în realizarea obiectivelor ce le revin,
pentru ca astfel să fie îndeplinit obiectivul general “calitate
41
totală” Numai prin realizarea fiecărui obiectiv individual
se asigură atingerea obiectivului global final “costul
calităţii” la nivel de companie.
Obiectivele organizaţionale sunt determinate de
sus în jos, sistemul fiind analog cu o piramidă, al cărei
vârf este obiectivul general al companie, iar baza este
alcătuită din obiectivele secţiunilor individuale coborâte
până la cel mi jos nivel măsurabil. Directorul cu calitatea
al companie stabileşte obiectivele ce revin
departamentelor şi structurilor de producţie din obiectivul
general. În acest scop este necesar să se identifice
domeniile de eficienţă generală ale companie, precum şi
legăturile între calitate şi diverse alte domenii.
Eficienţa managementului fiecărei structuri
organizatorice derivă din lista sarcinilor pentru calitate şi
domeniile de eficienţă ale acestora, aşa cum se poate
constata din tabelele 1 şi 2.
Tabelul nr. 1
Domeniul Sarcina pe linia calităţii

Marketing Cunoaşterea cerinţelor clientului
Tehnic Activităţi de prevenire a riscurilor
Aprovizionare Calificarea fabricanţilor, furnizorilor şi
calitatea materialelor
Financiar Măsurarea şi raportarea costului
calităţii
Personal Instruirea şi certificarea muncitorilor
Service Urmărirea statistică a performanţelor
produsului
42
Tabelul nr. 2
Domeniul de Standarde şi Obiectivul

eficienţă obiective cuantificat
referitoare la
eficienţă
Calitatea Costul defectelor 0,10% din
produselor externe vânzări
Profitabilitatea Costul total al 5% din
calităţii vânzări
Profesionalism Costul tuturor 0.30% din
greşelilor de vânzări
proiectare
Productivitatea Valoarea adăugată 600 mil.
anuală/angajat lei
Pentru aplicarea metodei se parcurg următorii paşi:

definirea domeniilor de eficienţă cele mai importante
(tabelul nr.2); definirea criteriilor şi a formulelor de calcul
pentru obiective şi realizări; determinarea obiectivelor
finale ale companiei şi prezentarea acestora pentru
aprobare, managerului general.
Calitatea prin obiective nu înlocuieşte abordarea
clasică referitoare la măsurarea costului calităţii, ci, mai
degrabă, o completează. Metoda furnizează un instrument
util pentru identificarea eficienţei abordării economice a
calităţii şi pentru elaborarea obiectivelor care revin
executanţilor de pe toate nivelurile ierarhice.
43
3.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a
calităţii
Menţinerea şi ameliorarea sunt inseparabile în

managementul japonez. Ameliorarea este analizată prin
doi termeni: kaizen şi inovaţie.
Kaizen, care în traducere înseamnă schimbare în
bine, semnifică mici ameliorări aduse prin eforturi
permanente unui nivel de normativ însuşit. Mesajul
strategiei Kaizen este că nu trebuie să treacă o zi fără să
intervină o ameliorare în activitatea fiecărui salariat şi a
firmei. Credinţa potrivit căreia ameliorarea este o acţiune
care nu are sfârşit este profund înrădăcinată în mentalitatea
japoneză.
Inovaţia, se realizează prin schimbări bruşte şi
generează ameliorări radicale, în raport cu situaţia iniţială,
care se datorează unor investiţii importante în tehnologie
performantă şi în echipamente.
Strategia îmbunătăţirii continuă, concepţia
fundamentală a managementului calităţii practicat în
Japonia, a fost lansată de Masaaki Iamai, preşedintele
Corporaţiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun
specialist japonez în domeniul managementului calităţii.
În gândirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrelă”,
care asimilează principalele metode şi concepţii practicate
în managementul calităţii din Japonia şi a căror valoare
este recunoscută pe plan mondial.
Sugerând strategia paşilor mărunţi pentru
îmbunătăţirea calităţii, Kaizen se deosebeşte de metodele
44
şi concepţiile practicate în acest scop de managerii
europeni şi americani, care pun accentul pe inovaţii.
Superioritatea conceptului rezultă din faptul că prin
aplicarea strategiei paşilor mărunţi, resursele necesare sunt
nesemnificative, în timp ce strategiile bazate pe inovaţie
necesită investiţii foarte mari, cu toate că rezultatele sunt
relativ aceleaşi. În plus, Kaizen pune pe primul plan
salariaţii firmei, care sunt motivaţi să participe în mod
conştient şi responsabil la realizarea obiectivelor calităţii.
Conducătorii firmelor japoneze îşi motivează
salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea
strategiei kaizen. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale
cum sunt angajarea pe viaţă, salarii corespunzătoare cu
calitatea muncii, sindicate în fiecare firmă, premii etc. sunt
stimulente specifice managementului japonez.
KAIZEN
Orientare spre client Kanban
CWQC Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare Just-in-time
Cercurile calităţii Zero defecte
Sistemul de sugestii Grupe mici de lucru
Automatizare Relaţii de management
participativ
Disciplina muncii Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă Dezvoltarea noilor produse
totală
În aplicarea Kaizen managerii se bazează pe o serie

de tehnici, metode şi instrumente cum sunt: cercurile
45
calităţii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban,
mentenanţă productivă totală, planurile de acţiune etc.
Managerii europeni, ca şi cei americani, au
manifesta interes pentru această strategie. Cu toate acestea
Kaizen nu-şi găseşte aplicabilitate nici în prezent pe aceste
continente. Explicaţia o dă chiar Masaaki, care
condiţionează reuşita strategiei de schimbări
corespunzătoare în cultura întreprinderii şi în sistemul de
valori pe care se bazează.
Natura conceptului Kaizen este aşadar simplă şi
directă: semnifică ameliorarea continuă a limitelor
acceptate la un moment dat în legătură cu standardele,
normativele, criteriile pe care se bazează activităţile
firmei, ameliorare care nu trebuie să aibă sfârşit şi la care
participă toţi salariaţii, indiferent de funcţie şi pregătire.
Strategia Kaizen ar trebui să-i preocupe pe
managerii din ţările unde resurse materiale şi financiare
sunt insuficiente pentru a le permite schimbări bruşte, de
natura inovaţiilor radicale în tehnologie şi dotare tehnică.
Ameliorarea continuă include toate aspectele legate de
comportamentul uman.
Cercurile calităţii
Au fost constituite în Japonia ca structuri de
organizare a salariaţilor la nivel de grup, în vederea
însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului de
Kaizen.
Grupul exersează activităţi de stăpânire a calităţii,
de obicei în legătură cu activităţile de producţie care se
desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
46
participant. În anii `70 au fost înfiinţate şi în Europa
(inclusiv în ţara noastră), dar pentru o perioadă scurtă de
timp. În Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol
important în ameliorarea calităţii produselor şi a
productivităţii muncii, atât ca formă organizată de instruire
a salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii, cât
şi ca sursă de soluţii pentru ameliorarea continuă a
acesteia.
Ciclul lui Deming

Este cunoscută şi sub denumirea de ,,Cercul lui
Deming” sau prin iniţialele PEVA, care sugerează
conţinutul metodei: planifică-execută-verifică-
acţionează, circuit care reluat permanent asigură
Deming a aplicat-o în Japonia, iar managerii
japonezi au reţinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui
Deming” sau PEVA.
În elaborarea acestei metode Deming pleacă de la
importanţa unei interacţiuni constante între cercetare,
concepţie, producţie, vânzări (fig. 1) pentru asigurarea
calităţii corespunzător cerinţelor beneficiarilor.
47
Planifica
Proiectare
Acţionează
Manag Execută
ement
Cercet-dez.
ul
Producţie
Verifică
Desfacere
Fig. nr. 1 Cercul lui Deming
Sistemul de sugestii
Prin această tehnică sunt colectate ideile
salariaţilor pentru îmbunătăţirea calităţii. A cunoscut o
dezvoltare importantă în anii`70 în Japonia , unde era
folosită cu precădere de organizatorii cercurilor calităţii şi
în grupele ,,zero defecte”. Numărul de sugestii provenite
de la salariaţi este considerat un criteriu important de
apreciere a performanţelor acestora de către manageri.
48
Cadrele de conducere oferă muncitorilor asistenţă în
scopul formulării unui număr cât mai mare de sugestii.
Sunt folosite diverse forme de încurajare a
salariaţilor în această direcţie: sugestiile sunt afişate în
ateliere, se acordă premii, burse şcolare pentru copii etc.
În acest sens este de notorietate cazul firmei Tiyta,
unde recompensa cea mai dorită este ,,Răsplata
preşedintelui”, constând într-un stilou pe care acesta îl
acordă personal fiecărui premiat. Pe stilou este gravat
numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de
obicei a unui membru din familie sau, în cazul tinerilor, al
prietenei. Premiul fiind înconjurat de un prestigiu enorm
pentru cei care îl obţin, constituie un stimulent pentru toţi
salariaţii să participe activ la cercurile de calitate şi
sistemul de sugestii cu convingerea că astfel contribuie la
bunul mers al firmei.
Pentru implementarea sistemului de sugestii
trebuie parcurse următoarele etape:
- lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de
îmbunătăţire a propriei activităţi şi grupului în care
activează;
- managerii pun accent pe instruirea personalului,
astfel ca sugestiile să fie fezabile;
- lucrătorii îşi analizează sugestiile împreună cu
managerii.
Metoda este foarte utilă pentru îmbunătăţirea
continuă a calităţii şi uşor de aplicat.
49
Kanban
Expresia kanban semnifică ceea ce în limba
română înseamnă o fişă, o cartelă.
Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul ,,Juste a- temps”, pentru a se
asigura fabricarea şi livrarea pieselor numai la timpul
potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor
de lucru, în scopul minimizării stocurilor şi reducerii
imobilizărilor.
Comanda pieselor se face printr-un kanban.
Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanbana
este trimis înapoi la la postul de lucru din amonte pentru o
nouă comandă. Condiţia impusă de metodă este ca toate
piesele necesare să fie primite ,,juste à-temps” adică
tocmai la timp.
Metoda a fost folosită pentru prima dată la firma
de automobile Toyota, extinzânduse apoi în toată
economia japoneză.
Aplicarea corectă a metodei presupune respectarea
următoarelor reguli:
- pentru fiecare container, cu care se transportă
piesele, există o singură cartelă de lansare şi una de
transport, iar numărul containelor este fixat de
conducătorii procesului;
- nu se acceptă preluarea unui număr de piese mai
mic decât cel indicat în cartelă;
- când nu există cartelă se opresc prelucrarea şi
transportul.
50
Mentenanţă productivă totală
Calitatea activităţilor este analizată în principal pe
două componente: întreţinere şi ameliorare.
Mentenanţa (întreţinerea) se referă la activităţile
dirijate spre menţinerea standardelor, iar ameliorarea la
îmbunătăţirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei
este bazată pe standardele existente, explicite sau
implicite, corespunzătoare încadrării.
Întreţinerea vizează menţinerea acestor standarde
şi se realizează prin formarea profesională sau prin
disciplina impusă, iar ameliorarea prin îmbunătăţirea
continuă.
Mentenanţa productivă totală vizează maximizarea
eficienţei instalaţiilor şi echipamentelor prin creşterea
gradului de folosire şi a duratei de exploatare. Pentru
aceasta se organizează instruirea lucrătorilor în cadrul
unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu
privire la modul de funcţionare şi de întreţinere a utilajelor
la care lucrează.
Implementarea metodei se realizează în cadrul
următoarelor etape:
- dezvoltarea abilităţilor de exploatare corectă a
utilajelor;
- asigurarea întreţinerii utilajelor cu participarea
lucrătorilor;
- stabilirea cauzelor defecţiunilor constatate;
- elaborarea unor procedee pentru întreţinerea
utilajelor, cu sprijinul echipei de întreţinere.
Pentru managementul japonez al calităţii,
mentenanţa constituie preocuparea tuturora, la toate
51
nivelurile şi la toate compartimentele organizatorice. De
asemenea, conducerile firmelor adoptă sisteme de
recompense pentru cei care participă cu conştinciozitate la
activităţile de mentenanţă.
Specialiştii au puncte de vedere diferite cu privire

la MQT. Astfel unii autori fac o legătură directă între
calitatea totală şi managementul calităţii totale,
considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de
realizare sau că cele două sunt echivalente. Sunt şi puncte
de vedere prin care se apreciază că managementul calităţii
totale ar fi de fapt un elemente al calităţii totale.
O interpretare care trebuie reţinută este cea a lui
Corming. De asemenea interpretarea dată de Kélada după
care totală este o noţiune mult mai largă decât calitatea
produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea
nevoilor clientului extern exprimate în termenii:
O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesantă.
În definirea TQM se recomandă reţinerea punctelor
de vedere exprimate de specialişti şi prevederile
standardelor ISO 9000.
În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai
elementele care sunt luate în considerare pentru
delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru
toate activităţile companiei;
- calitatea se realizează cu participarea întregului
personal;
52
- compania urmăreşte să obţină rezultate pe termen
lung prin satisfacerea clientului, obţinerea de avantaje
pentru toţi salariaţii şi pentru societate. Din precizările
făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de
implicarea hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi
că TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor
managementului şi nu doar pe cele de calitate.
O limită a definiţiilor date TQM în literatura de
specialitate este lipsa menţionării explicite a caracterului
său tridimensional. Majoritatea autorilor evidenţiază o
singură dimensiune: tehnică sau socială. Noi considerăm
că trebuie adăugată si dimensiunea economică, fără de
care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca
un sistem tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic,
social şi economic între care există relaţii de
intercondiţionare.
Pentru stabilirea obiectivelor calităţii sunt folosite
metode aparţinând instrumentarului managerial general şi
metode specifice managementului calităţii, între care mai
importante sunt managementul obiectivelor, desfăşurarea
obiectivelor, calitatea prin obiective şi productivitatea
valorii adăugate. Conform acestei ultime metode
obiectivele organizaţionale sunt determinate de sus în jos,
sistemul fiind analog cu o piramidă, al cărei vârf este
obiectivul general al companie iar baza este alcătuită din
obiectivele secţiunilor individuale coborâte până la cel mai
jos nivel măsurabil.
Directorul cu calitatea al companie stabileşte
obiectivele ce revin departamentelor şi structurilor de
producţie din obiectivul general.
53
Îmbunătăţirea continuă a calităţii, funcţia cea mai
importantă a MQ, cunoaşte o dezvoltare deosebită în
Japonia. Pentru realizarea acestei funcţii în managementul
japonez al calităţii se folosesc o serie de metode incluse în
conceptul de Kaizen a căror valoare este recunoscută pe
plan mondial.
Kaizen este un concept ,,umbrelă”, sugerând
strategia paşilor mărunţi pentru îmbunătăţirea calităţii,
Kaizen se deosebeşte de metodele şi concepţiile practicate
în acest scop de managerii europeni şi americani, care pun
accentul pe inovaţii. Superioritatea conceptului rezultă din
faptul că prin aplicarea strategiei paşilor mărunţi, resursele
necesare sunt nesemnificative, în timp ce strategiile bazate
pe inovaţie necesită investiţii foarte mari, cu toate că
rezultatele sunt relativ aceleaşi. În plus, Kaizen pune pe
primul plan salariaţii firmei, care sunt motivaţi să participe
în mod conştient şi responsabil la realizarea obiectivelor
calităţii. Conducătorii firmelor japoneze îşi motivează
salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea
strategiei kaizen.
Principalele metode folosite pentru aplicarea
strategiei Kaizen sunt: cercurile calităţii, ciclul lui
Deming, sistemul de sugestii, kanban, mentenanţă
productivă totală.
Pentru a vă verifica cunoştinţele însuşite din acest

capitol răspundeţi la următoarele întrebări:
1. Care sunt interpretările date conceptului de
calitate totală de Kelada şi cele cuprinse în standardele
ISO 9000?
54
2. Cum este definit TQM de specialişti?
3. Care sunt cele opt principii ale MQ, prevăzute în
standardul ISO 9000/2000?
4. Care este esenţa strategiei kaizen?
5. Care sunt metodele folosite la îmbunătăţirea
continuă a calităţii?
55
56
Capitolul 4
Planificarea calităţii

organizarea procesuală şi structurală a companiei
4.2.2 Tendinţe actuale privind sistemul de organizare a
activităţilor referitoare la calitate
4.2.3 Organizarea compartimentului Calitate şi rolul
acestuia
Planificarea este funcţia managementului calităţii,

prin care se stabilesc obiectivele calităţii, resursele
necesare îndeplinirii acestora şi condiţiile referitoare la
aplicarea elementelor sistemului de calitate.
Planificarea calităţii se referă la:
- planificarea realizării produsului, care presupune
identificarea, clasificarea şi determinarea importanţei
caracteristicilor de calitate, precum şi stabilirea
obiectivelor, a condiţiilor şi a constrângerilor referitoare la
calitate;
- planificarea managerială şi operaţională, constând
în pregătirile ce trebuie făcute pentru aplicarea sistemului
calităţii, inclusiv organizarea şi programarea;
- elaborarea planurilor calităţii şi stabilirea
măsurilor pentru îmbunătăţirea calităţii. Planul calităţii
57
este documentul care precizează practicile, resursele şi
succesiunea activităţilor specifice calităţii, relevante
pentru un produs, proiect sau contract.
Procesul planificării calităţii cuprinde următoarele
etape: diagnosticarea calităţii, analiza previzională,
stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii,
stabilirea resurselor necesare, stabilirea acţiunilor ce
trebuie întreprinse prin planul strategic al calităţii. Dintre
acestea vom trata numai diagnosticarea.
Diagnosticarea calităţii
Scopul diagnosticării este evaluarea performanţelor
companiei în domeniul calităţii, ţinând seama şi de
contextul său economic, tehnic şi social. Diagnosticarea
calităţii se realizează prin analiza tuturor proceselor
desfăşurate în companie, de care depinde respectarea
cerinţelor de fabricaţie a produselor. Analiza trebuie să
evidenţieze performanţele companiei prin raportarea la
rezultatele obţinute într-o perioadă de timp stabilită sau la
performanţele concurenţilor, dar ţinând seama de
particularităţile ei. În general, diagnosticarea calităţii unei
companii presupune parcurgerea următoarelor etape:
informarea pentru cunoaşterea preliminară a companie,
analiza situaţiei existente, evaluarea costurilor, întocmirea
raportului final al diagnosticării.
Informarea pentru cunoaşterea preliminară a

companie
În această primă etapă, analistul îşi propune ca
obiectiv cunoaşterea cadrului organizatoric şi specificului
58
activităţii, ceea ce îi permite să-şi facă o imagine de
ansamblu asupra companiei şi, totodată, să identifice
domeniile care pot ridica probleme în etapele următoare şi
activităţile care preocupă conducerea în legătură cu
politica şi obiectivele calităţii. Informarea se realizează
prin discuţii directe cu factorii de decizie şi prin
chestionare, care cuprind întrebări a căror răspunsuri vor
facilita cunoaşterea preliminară a organizației, a
contextului economic, tehnic şi social în care îşi
desfăşoară activitatea.
După această informare, analistul adună datele şi
documentele necesare elaborării studiului, care se referă
la: statutul juridic al companiei, respectiv forma de
proprietate, obiectul de activitate, structura capitalului etc.;
date financiare cum sunt cifra de afaceri, evoluţia
capitalului, profitul net, solvabilitatea; activele fixe din
categoria echipamentelor şi instalaţiilor de lucru, suprafaţa
ocupată, situaţia investiţiilor; resursele umane; activităţile
de aprovizionare şi de desfacere etc.
Aceste informaţii vor reprezenta baza de
documentare a analistului pentru întocmirea raportului
diagnosticării şi formularea propunerilor de îmbunătăţire a
calităţii. În continuare, se stabileşte programul concret al
derulării studiului de diagnosticare.
Analiza situaţiei existente

Se realizează în special pe baza chestionarelor
proiectate de analist pentru obţinerea informaţiilor cu
privire la modul în care conducerea companiei se implică
în realizarea politicii şi obiectivelor calităţii, referitoare la:
59
pregătirea şi antrenarea salariaţilor, cercetare-dezvoltare,
aprovizionare, producţie, depozitare şi distribuţie,
comercializarea produsului, respectiv toate activităţile care
implică calitatea produsului final corespunzător cerinţelor
clientului.
Evaluarea costurilor referitoare la calitate

Costurile calităţii reprezintă un indicator important
de evaluare a eficienţei sistemului de calitate practicat în
companie şi de aceea trebuie stabilite corect.
Această cerinţă depinde însă de metodele de
planificare, urmărire şi de calculaţia costurilor aplicate în
companie.
Analistul va culege informaţiile necesare pe
principalele categorii de costuri ale calităţii:
• costuri de prevenire,
• costuri de remediere,
• costuri de evaluare a calităţii pe care le va
folosi la analiza situaţiei calităţii şi la
formularea propunerilor în raportul final.
Raportul final al diagnosticării

Reprezintă o sinteză, ordonată după o anumită
logică, a informaţiilor stabilite prin diagnosticarea calităţii
pe baza cărora se fundamentează disfuncţionalităţile,
necomformităţile constatate în modul de aplicare a
sistemului calităţii şi conţine propunerile formulate pentru
eliminarea punctelor slabe ale activităţilor legate de
calitate.
60
Structura raportului de diagnosticare a calităţii unei
organizații cuprinde:
- scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării companie;
- forma juridică de constituire;
- prezentarea sistemului de management al calităţii;
- obiectivele urmărite prin diagnosticare;
- deficienţele constatate;
- analiza costurilor calităţii;
- concluziile şi propunerile analistului.
Raportul este analizat împreună cu conducerea
companiei şi a sectoarelor implicate, iar după operarea
eventualelor modificări se definitivează ca raport final şi
se prezintă conducerii acesteia.
Cerinţele standardelor ISO 9000 referitoare la

planificarea calităţii
În cazul implementării unui sistem de calitate,
conducerea companie trebuie să definească în scris cum
vor fi îndeplinite cerinţele cu privire la calitate şi să se
asigure că obiectivele calităţii sunt stabilite pentru
funcţiile şi nivelurile cele mai importante ale companie.
Obiectivele trebuie să fie măsurabile şi în
concordanţă cu cerinţele sistemului calităţii, astfel încât
cerinţele specificate pentru produse, proiecte şi contracte
să fie satisfăcute, iar integritatea sistemului de
management al calităţii să se menţină şi în cazul unor
schimbări introduse în managementul calităţii ca urmare a
unor particularităţi ale companie.
Planul calităţii poate să facă parte dintr-un plan
general al companie sau poate fi elaborat distinct pentru
61
anumite produse ori procese. Standardul ISO 9001/2000
recomandă ca pentru toate produsele şi procesele,
conducerea companie să asigure elaborarea şi ţinerea la zi
a unor planuri scrise referitoare la calitate, care să
definească:
- obiectivele calităţii şi cerinţele referitoare la
produs;
- descrierea procesului de fabricaţie, alocarea
resurselor şi stabilirea documentelor specifice produsului
(proceduri, instrucţiuni scrise);
- activităţile ce vor fi întreprinse pentru verificarea,
validarea, monitorizarea, inspecţia şi încercarea
produsului, precum şi cerinţele de acceptare a produsului;
- înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că
procesele de fabricare şi produsul fabricat corespund
cerinţelor;
- datele de ieşire ale acestei planificări trebuie să
aibă o formă adecvată cu metoda de operare folosită în
companie pentru determinarea gradului de îndeplinire a
obiectivelor calităţii.
Metode utilizate în planificarea calităţii
Desfăşurarea activităţilor de planificare a calităţii

În limba franceză metoda este cunoscută sub
denumirea “deploiment de la qualité” (DQ), iar în limba
engleză ,,Quality Function Deployment” (QFD) şi se
utilizează la planificarea calităţii în vederea realizării unor
produse a căror caracteristici de calitate să răspundă
cerinţelor clienţilor.
62
Iniţiatorul metodei este Yoji Akao şi a fost aplicată
mai întâi de firma Mitsubishi (1972) şi apoi de Toyota
(1977), după care sa generalizat în economia japoneză.
După 1985 este preluată şi de firmele americane şi
europene. Caracteristica metodei constă în faptul că
respectarea cerinţelor de calitate se urmăreşte în fiecare
fază a procesului de fabricaţie a produsului. Cerinţele
clienţilor sunt concretizate în specificaţii care vor fi
întocmite corespunzător pentru fiecare fază a procesului,
asigurându-se astfel condiţiile pentru realizarea uni produs
care să dea satisfacţii totale clientului.
Pentru uşurarea aplicării metodei se foloseşte o
diagramă denumită “casa calităţii” (la maison de qualité),
un tablou cu două intrări în care pe linie sunt menţionate
cerinţele clienţilor, iar pe coloană caracteristicile de
calitate. La intersecţia dintre linii şi colane se evidenţiază
nivelul la care cerinţele clienţilor sunt asigurate de
caracteristicile calităţii produsului. Se pot stabili astfel
deficienţele caracteristicilor ataşate care vor fi eliminate
înaintea începerii fabricaţiei. (Pentru cunoaşterea detaliată
a diagramei recomandăm lucrarea Ingineria calităţii,
Editura Chiminform Data SA, Bucureşti, 1993, autor R.
Moţoiu).
Analiza modurilor de defectare şi a efectelor

acestora
Metoda este cunoscută sub denumirea “Analyse
des modes de defaillance et de leur effects” (AMDE) şi
este folosită la analiza defectărilor potenţiale ale unui
produs sau proces cu scopul planificării măsurilor ce se
63
impun pentru prevenirea apariţiei acestora. Se micşorează
astfel riscul apariţiei defectărilor în proiectarea şi
fabricarea produselor. Metoda se aplică în variante
distincte pentru produs şi pentru proces.
Etapele aplicării AMDE sunt:
- identificare funcţiilor produsului sau procesului
analizat (se folosesc în acest scop conceptele metodei
Analiza valorii) (I.Ioniţă Analiza valorii, Editura
Ştiinţifică şi Emciclopedică, Bucureşti, 1984). Sunt
evidenţiate defectările potenţiale la fiecare funcţie, cauzele
care le pot provoca şi se propun măsurile de prevenire;
- analiza defectărilor. Sunt stabilite toate
defectările posibile ale produsului sau ale procesului şi
modurile de defectare. Pentru acesta se poate apela la
specialişti, la organizarea unor şedinţe de brainstorming
unde să fie invitaţi, alături de specialişti, executanţii şi
beneficiarii produsului;
- evaluarea efectelor defectărilor. Defectările sunt
evaluate prin probabilitatea de apariţie şi probabilitatea de
a fi dedectate. Evaluarea efectelor se face folosind o scară
de punctaj. Se stabilesc criteriile de evaluarea (de exemplu
mare, moderată, redusă etc) pentru care se acordă un
punctaj şi în funcţie de gravitatea defectărilor se stabilesc
măsurile de prevenire.
64
organizarea procesuală şi structurală a sistemelor
tehnico-economice
Referindu-se la funcţia de calitate a unui sistem

tehnico-economic, Kèlada o defineşte prin ansamblul
activităţilor care permit unei entităţi să realizeze produse
de calitate în condiţiile minimizării costurilor şi respectării
condiţiilor referitoare la termene şi cantitate. Tratată ca o
funcţie distinctă a firmei, calitatea prezintă particularităţi,
deoarece o parte dintre cerinţele sale vor fi realizate
inevitabil de celelalte funcţiuni.
În legătură cu această particularitate se pot da ca
exemple activităţile de marketing, prin care se identifică
nivelul de calitate solicitat de client şi activităţile de
aprovizionare, care trebuie să asigure materii prime de
calitate, dar care aparţin funcţiunii comerciale, precum şi
activităţile de producţie prin care se asigură produselor
cerinţele de calitate specificate aparţinând însă funcţiunii
de producţie. De aceea funcţiunea de calitate trebuie
considerată orizontală, faţă de celelalte, apreciate ca fiind
verticale (M. Olaru, op. cit., pag. 186)
Reţinem, în concluzie, că funcţiunea de calitate
înglobează trei tipuri de activităţi:
- activităţi de management strategic, concretizate
în elaborarea politicii calităţii, a obiectivelor fundamentale
la nivelul companiei;
65
- activităţi de management operaţional, cum sunt
planificarea, ţinerea sub control în cadrul fiecărui sector
(marketing, producţie, personal etc.);
- activităţi de coordonare şi integrare a calităţii.
4.2.2 Tendinţe actuale privind sistemul de

organizare a activităţilor referitoare la calitate
În organizarea companiei se conturează două
tendinţe în legătură cu structura organizatorică a funcţiunii
calitate: centralizarea şi descentralizarea.
Centralizarea se realizează prin regruparea în
acelaşi compartiment, a salariaţilor care lucrează în
domeniu. Această formă de organizare prezintă avantajul
că facilitează comunicarea şi reduce activităţile de
integrare şi comunicare, dar prezintă şi dezavantajul
iniţierii unor acţiuni şi decizii necorespunzătoare, întrucât
salariaţii din acest compartiment nu sunt implicaţi direct în
desfăşurarea activităţilor curente din companie.
Descentralizarea funcţiunii calitate este rezultatul
repartizării responsabilităţilor pentru planificarea,
organizarea, ţinerea sub control şi asigurarea calităţii pe
fiecare compartiment al companie. Există chiar tendinţa ca
descentralizarea să se realizeze până la nivelul unor
procese, cum ar fi uzinajul, asamblarea etc., pentru care să
se înfiinţeze servicii de calitate.
Avantajul acestui mod de structură organizatorică
derivă din faptul că persoanele fiind implicate direct în
desfăşurarea activităţilor curente din acele compartimente,
pot lua decizii referitoare la calitate mai bine
66
fundamentate, iar măsurile necesare pentru menţinerea şi
îmbunătăţirea calităţii vor fi luate mai repede.
În standardul ISO 9000/2000 se menţionează
obligaţia conducerii companiei de a numi pe unul dintre
membrii săi ca responsabil cu managementul calităţii
asigurându-i competenţe care să-i permită să ia decizii fără
să ţină seama de părerea celorlalţi şefi de compartimente,
mergând până la întreruperea producţiei sau livrării
produselor pentru nerespectarea cerinţelor de calitate.
4.2.3 Organizarea compartimentului Calitate şi

rolul acestuia
În ţara noastră, majoritatea unităţilor economice au
organizată activitatea de urmărire a calităţii în cadrul unor
servicii de CTC subordonate producţiei.
În ţările dezvoltate, marile întreprinderi au
înfiinţat compartimente de asigurarea calităţii care includ
şi CTC-ul. Atribuţiile serviciului ,,Calitate” sunt în
legătură cu:
• implementarea politicii de calitate;
• ţinerea sub control a documentelor
sistemului de calitate;
• coordonarea activităţilor de analiză a
cazurilor de nonconformitate;
• instruirea salariaţilor pentru cunoaşterea
cerinţelor sistemului de calitate şi aplicarea
politicii de calitate a companie;
67
• pregătirea analizelor privind situaţia
îndeplinirii obiectivelor calităţii, făcută de
conducerea de vârf;
• pregătirea dosarului în vederea certificării;
• asigurarea şi urmărirea menţinerii
condiţiilor pentru menţinerea calităţii.
În unele firme au fost înfiinţate chiar şi direcţii
,,calitate” care au ca servicii distincte CTC şi asigurarea
calităţii.
În firmele la care s-a realizat descentralizarea
funcţiunii de calitate a fost introdus sistemul
,,coordonatori pentru asigurarea calităţii” în fiecare
compartiment. Aceştia sunt desemnaţi de directorii
compartimentelor respective şi confirmaţi de serviciul de
asigurare a calităţii existent la nivelul firmei.
În cazul implementării unui sistem de management
al calităţii potrivit standardelor ISO 9000, acestor
coordonatori li se încredinţează următoarele atribuţii:
- implementarea şi menţinerea sistemului de
calitate în compartimentele de care răspund;
- participarea la auditurile interne de calitate;
- organizează cunoaşterea şi difuzarea
reglementărilor în domeniul calităţii;
- întocmesc şi păstrează evidenţa înregistrărilor
pentru calitate în compartimentele respective.
Planificarea este funcţia managementului calităţii,

prin care se stabilesc obiectivele calităţii, resursele
68
necesare îndeplinirii acestora şi condiţiile referitoare la
aplicarea elementelor sistemului de calitate.
Procesul planificării calităţii cuprinde următoarele
etape: diagnosticarea calităţii, analiza previzională,
stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii,
stabilirea resurselor necesare, stabilirea acţiunilor ce
trebuie întreprinse prin planul strategic al calităţii.
Diagnosticarea, ca etapă a planificării calităţii, are
ca obiectiv evaluarea performanţelor companie în
domeniul calităţii şi se realizează prin analiza tuturor
proceselor desfăşurate în companie. Diagnosticarea trebuie
să evidenţieze performanţele companiei în raport cu o
perioadă anterioară sau cu rezultatele concurenţilor.
Diagnosticarea calităţii unui companii presupune
parcurgerea următoarelor etape: informarea pentru
cunoaşterea preliminară a companie, analiza situaţiei
existente, evaluarea costurilor, întocmirea raportului final
al diagnosticării.
Prima etapă are ca obiectiv cunoaşterea cadrului
organizatoric şi specificului activităţii, astfel ca analistul
să-şi facă o imagine de ansamblu asupra companiei şi,
totodată, să identifice domeniile care pot ridica probleme
în etapele următoare şi activităţile care preocupă
conducerea în legătură cu politica şi obiectivele calităţii.
Informarea se realizează prin discuţii directe cu
factorii de decizie şi prin chestionare.
Analiza situaţiei existente se realizează în special
pe baza chestionarelor proiectate de analist prin care se
urmăreşte obţinerea informaţiilor cu privire la modul în
69
care conducerea companie se implică în realizarea politicii
şi obiectivelor calităţii.
Pentru analiza costurilor referitoare la calitate,
analistul va culege informaţiile necesare pe principalele
categorii de costuri ale calităţii: costurile de prevenire,
costurile de remediere, costuri de evaluare a calităţii pe
care le va folosi la analiza situaţiei calităţii şi la formularea
propunerilor în raportul final.
Ultima etapă, vizează întocmirea raportului final al
diagnosticării care sintetizează informaţiile stabilite prin
diagnosticarea calităţii pe baza cărora se vor fundamenta
disfuncţionalităţile, necomformităţile constatate în modul
de aplicare a sistemului calităţii.
Raportul conţine şi propunerile formulate pentru
eliminarea punctelor slabe ale activităţilor legate de
calitate. Pentru facilitarea planificării calităţii într-o
companie se folosesc o serie de metode, dintre care
următoarele două au cea mai largă utilizare: desfăşurarea
activităţilor de planificare a calităţii şi analiza modurilor
de defectare şi a efectelor acestora.
În organizarea companie se conturează două
tendinţe în legătură cu structura organizatorică a funcţiunii
calitate: centralizarea şi descentralizarea.
Centralizarea se realizează prin regruparea în
acelaşi compartiment, a salariaţilor care lucrează în
domeniu.
Descentralizarea funcţiunii calitate este rezultatul
repartizării responsabilităţilor pentru planificarea,
organizarea, ţinerea sub control şi asigurarea calităţii pe
fiecare compartiment al companei.
70
În ţara noastră majoritatea unităţilor economice au
organizată activitatea de urmărire a calităţii în cadrul unor
servicii de CTC subordonate producţiei, în timp ce în ţările
dezvoltate, marile întreprinderi au înfiinţat compartimente
de asigurarea calităţii care includ şi CTC-ul.
În unele firme au fost înfiinţate chiar şi direcţii
,,calitate” care au ca servicii distincte CTC şi asigurarea
calităţii. În firmele la care s-a realizat descentralizarea
funcţiunii de calitate a fost introdus sistemul
,,coordonatori pentru asigurarea calităţii” în fiecare
compartiment.
Aceşti coordonatori au atribuţii în procesul
implementării şi menţinerea sistemului de calitate,
participă la auditurile interne de calitate, organizează
cunoaşterea şi difuzarea reglementărilor în domeniul
calităţii, întocmesc şi păstrează evidenţa înregistrărilor
pentru calitate în compartimentele respective.
Verificarea însuşirii capitolului se poate face răspunzând

la următoarele întrebări:
1. Care sunt activităţile de planificare a calităţii într-o
companie ?
2. Care sunt etapele diagnosticării şi cum se realizează?
3. Care este structura raportului de diagnosticare?
4. Care sunt cerinţele standardelor ISO 9000 referitoare la
planificarea calităţii?
5. Care sunt caracteristicile metodelor folosite la
planificarea calităţii?
71
6. Formulaţi un punct de vedere propriu cu privire la locul
funcţiunii calitate în organizarea procesuală şi structurală a
companie .
72
Capitolul 5
Asigurarea externă şi internă a calităţii
5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 în legătură

cu asigurarea calităţii la utilizatori
5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 în legătură

cu asigurarea calităţii la utilizatori
Termenul ,,asigurare a calităţii” nu mai este folosit

explicit în noua ediţie a standardelor ISO 9000, dar există
referiri care pot fi interpretate ca reglementări în acest
domeniu. Am considerat că este util să includem în curs
un capitol cu acest titlu, întrucât în practica actuală
termenu este folosit curent şi absolvenţii trebuie să-l
cunoască.
Asigurarea externă a calităţii se poate realiza prin
următoarele modele:
- modelul pentru asigurarea calităţii în proiectare şi
dezvoltare;
- modelul pentru asigurarea calităţii în producţie,
instalare şi servicii asociate;
- modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi
încercări.
În legătură cu modul de asigurarea calităţii în
proiectarea şi dezvoltarea produselor, standardul ISO
9001/2000 conţine reglementări cu privire la planificare, la
datele de intrare şi la cele de ieşire, la analiza, verificarea,
73
validarea proiectării şi dezvoltării, precum şi la controlul
modificărilor în proiectare şi dezvoltare.
Pentru a oferi o bază de iniţiere a activităţii de
proiectare şi dezvoltare în întreprindere, este necesar să se
planifice obiectivele, activităţile, resursele, intrările şi
ieşirile, precum şi revizuirea procesului de proiectare şi
dezvoltare. În ceea ce priveşte proiectarea produselor,
serviciilor şi proceselor întreprinderii, se va ţine seama de
ciclul de viaţă, securitate, siguranţă în funcţionare,
mentabilitate, riscuri etc., pentru a se asigura că sunt
satisfăcute nevoile tuturor părţilor interesate. De
asemenea, trebuie acordată o atenţie mare consecinţelor
folosirii materialelor şi a altor resurse naturale.
Obiectivele şi ieşirile prevăzute sunt în general
comunicate pentru a fi înţelese de părţile interesate şi
pentru a echilibra consumul de resurse. Alocarea
resurselor pentru susţinerea proiectării şi dezvoltării
trebuie să respecte criteriile de optimizare a eficienţei
acestora în raport cu alte destinaţii.
În privinţa planificării, standardul menţionează
necesitatea ca pe durata planificării, proiectării şi
dezvoltării în întreprindere să fie identificate: etapele
proiectării şi dezvoltării; analiza, verificarea şi validarea
fiecărei etape; responsabilitatea şi autoritatea pentru
proiectare şi dezvoltare.
Datele de intrare, care pot fi interne sau externe,
sunt identificate pentru a servi ca bază la formularea
exigenţelor utilizate pentru verificarea şi validarea
elementelor de ieşire.
74
Datele de intrare externe pot exprima nevoile şi
cererile clientului sau ale pieţei, specificaţii ale părţilor
interesate, exigenţe contractuale, de reglementare, ale
normelor internaţionale sau naţionale, ale codului de
maniere în domeniul industrial.
Datele de intrare interne pot include politici,
norme şi specificaţii, exigenţe în domeniu, documentaţii şi
date privind produsele existente, precum şi elemente de
ieşire ale altor produse. Alte date de intrare pot să se refere
la caracteristici ale proiectării şi dezvoltării esenţiale
pentru funcţionarea sigură şi corectă a produsului, cum
sunt exigenţele în materie de stocare, manipulare,
păstrarea şi eliminarea finală a produsului.
Exemple de tipuri de activităţi de proiectare şi
dezvoltare pot fi:
- schimbări de materiale;
- schimbarea unor componente ale produsului;
- asimilarea unor tehnologii performante;
- restructurare sortimentală ca rezultat al studiului
pieţei.
În standardul ISO 9001/2000, se prevede ca datele
de intrare să includă: cerinţele de funcţionare şi
performanţă; cerinţele legale aplicabile; informaţii din
proiecte similare anterioare; exigenţele de mediu
aplicabile; alte cerinţe esenţiale pentru proiectare şi
dezvoltare.
Datele de intrare legate de cerinţele referitoare la
produs vor fi înregistrate pentru a fi folosite ca dovezi ale
conformităţii cu cerinţele şi a funcţionarii eficace a
75
sistemului de management al calităţii. Înregistrările trebuie
să rămână lizibile, identificabile şi regăsibile cu uşurinţă.
Datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării vor fi
emise într-o formă care să le permită verificarea în raport
cu datele de intrare şi trebuie aprobate înaintea emiterii.
Elementele de ieşire sunt validate în raport cu exigenţele
intrărilor şi cu criteriile de acceptare pentru satisfacerea
părţilor interesate.
Prin conţinut, datele de ieşire ale proiectării şi
dezvoltării trebuie să îndeplinească: cerinţele cuprinse în
datele de intrare ale proiectării şi dezvoltării; să furnizeze
informaţii corespunzătoare cu privire la aprovizionare,
producţie, service; să conţină sau să facă referire la
criteriile de acceptare a produsului; să definească
caracteristicile produsului care sunt esenţiale pentru
utilizarea sigură şi corectă.
Analiza proiectării şi dezvoltării

Analizele efectuate sistematic, trebuie să evalueze
capabilitatea rezultatelor proiectării şi dezvoltării de a
satisface cerinţele, să identifice orice neconformitate şi să
facă propunerile care se impun. Este necesar să fie păstrate
înregistrările rezultatelor verificării şi ale acţiunilor ce vor
fi întreprinse.
Verificarea proiectării şi dezvoltării

Activităţile de verificare sunt desfăşurate pentru a
se asigura că specificaţiile produsului sunt respectate.
Aceste activităţi pot cuprinde:
76
- autocontrolul, folosind ca reper lista de control a
exigenţelor generale sau specificaţiile de intrare;
- verificarea independentă realizată de persoane
autorizate;
- metode comparative, cum ar fi comparaţiile cu
produse asemănătoare;
- teste, simulări sau încercări pentru verificarea
conformităţii cu exigenţele de intrare specificate.
Stadardul ISO 9000/2000 prevede necesitatea ca
verificarea proiectării şi dezvoltării să fie planificată şi
efectuată astfel încât să asigure că elementele de ieşire
satisfac exigenţele de intrare. Rezultatele verificării şi
acţiunile de urmărire ce decurg trebuie să fie înregistrate.
Validarea proiectării şi dezvoltării

Se efectuează în conformitate cu modul în care au
fost planificate etapele acestor activităţi şi are ca scop să
dea asigurări că produsul rezultat întruneşte condiţiile
pentru a satisface cerinţele impuse de utilizarea căreia îi
este destinat. Validarea ar trebui finalizată înainte de
asimilarea şi livrarea produsului. Şi în acest caz vor fi
menţinute înregistrările rezultatelor validării.
Controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare.

Modificările sunt analizate, verificate, validate şi
aprobate înainte de implementare. Personalul de
specialitate al companiei trebuie să determine efectul
modificărilor pe:
- interacţiunea dintre elementele proiectării şi
dezvoltării;
77
- interacţiunea dintre părţile constitutive ale
produsului;
- interacţiunea dintre produsele existente (finale) şi
activităţile ulterioare livrării (de sevice);
- necesitate efectuării unei noi verificări sau a
validării întregului produs ori a unor părţi ale acestuia.
Analiza modificărilor include şi evaluarea efectului
modificărilor asupra produsului deja livrat. Rezultatele
analizei modificărilor vor fi înregistrate şi păstrate.
Proiectarea şi dezvoltarea proceselor

În acest domeniu, activitatea de proiectare şi
dezvoltare este orientată în funcţie de natura elementelor
de ieşire şi asigură echilibrul resurselor alocate pentru
punerea acestora în practică, a realizării politicii şi
obiectivelor de calitate corespunzător cerinţelor părţilor
interesate.
Tipurile de procese pot fi:
- ,,procesele cheie”, care asigură realizarea
produsului cerut. Acest tip de procese adaugă valoare în
folosul întreprinderii;
- ,,subprocese” ale căror elemente de ieşire
furnizează resurse sau date de intrare pentru ,,procesul
cheie”;
- ,,procese de susţinere” care sunt necesare
funcţionării întreprinderii, dar nu sunt nici proceser cheie
nici subprocese.
Odată cu proiectarea procesului este recomandat să
se ia în considerare etapele procesului, activităţile,
fluxurile, modurile de operare, informaţiile, materialele,
78
echipamentele şi alte resurse pentru asigurarea fezabilităţii
realizării produsului. Totodată vor fi planificate activităţile
de întreţinere a echipamentelor folosite în proces pentru a
se asigura că resursele necesare sunt disponibile.
Este recomandată o analiză de proces astfel încât:
- să crească la maxim valoarea adăugată rezultată
din procesele cheie şi din subprocese;
- să se reducă la minimum costul procesului de
susţinere;
- să se identifice oportunităţile şi ameliorările ce
pot contribui la creşterea eficienţei procesului;
- să se evalueze impactul procesului asupra
mediului.
Este important să se evalueze şi rolul personalului
în cadrul procesului, urmărindu-se modul în care procesul
asigură igiena şi securitatea lucrătorilor, încurajează
inovaţia, personalul are aptitdinile profesionale impuse de
realizarea procesului. Reţinem de asemenea că este
necesară validarea oricărui proces de producţie şi furnizare
de servicii atunci când datele de ieşire rezultate nu pot fi
verificate prin măsurare sau monotorizare ulterioară.
Aceasta include orice proces în care deficienţele devin
evidente numai după ce produsul se află în exploatare sau
după ce serviciul a fost livrat.
Modelul pentru asigurarea calităţii în

producţie, instalare şi servicii asociate
Prevede cerinţele referitoare la sistemul de calitate,
care sunt aplicabile atunci când se cere să fie demonstrată
aptitudinea întreprinderii de a furniza produse în
79
conformitate cu o comandă din partea clientului sau cu un
contract prestabilit.
Cerinţele vizează satisfacerea clientului prin
prevenirea neconformităţilor în producţie, instalare şi
servicii asociate. Pentru aceasta conducerea întreprinderii
trebuie să analizeze cerinţele referitoare la produs înainte
de a se angaja să livreze produsul clientului (de exemplu
transmiterea de oferte, acceptarea contractului sau a
comenzii etc.) şi să se asigure că:
- cerinţele referitoare la produs sunt definite în
termenii comenzii sau a proiectului;
- întreprinderii are capabilitatea să îndeplinească
cerinţele definite (conformităţile produsului) şi poate să
demonstreze, la cererea clientului sau a unei terţe
persoane, existenţa aptitudinilor corespunzătoare în
producţie, instalare şi servicii asociate.
Modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie

şi încercări finale.
Cuprinde cerinţele referitoare la demonstrarea
aptitudinilor furnizorului de a detecta toate
neconformităţile produsului şi de a ţine sub control
dispoziţiile corespunzătoare în timpul inspecţiei şi
încercărilor finale. Acest model este utilizat în situaţiile în
care conformitatea produsului cu cerinţele specificate
poate fi dovedită, la un nivel suficient de încredere, printr-
o demonstrare corespunzătoare a aptitudinilor furnizorului
în ceea ce priveşte inspecţia şi încercările finale ale
produsului finit.
80
Întreprinderea trebuie să demonstreze că posedă
dispozitive de măsurare adecvate şi să se stabilească
procesele prin care să se asigure că monitorizările şi
măsurările pot fi efectuat corect.
Pentru realizarea politicii şi a obiectivelor calităţii

se recomandă ca întreprinderii să-şi dezvolte şi să
implementeze un sistem de calitate adaptat la specificul
activităţilor şi proceselor pe care le realizează, ţinând
seama şi de considerentele referitoare la profit, costuri şi
riscuri. Sistemul calităţii implică toate etapele ciclului
vieţii unui produs şi ale proceselor, începând cu
identificarea nevoilor pieţei, până la satisfacerea finală a
cerinţelor. În cadrul acestor etape, accentul se pune pe
marketing şi proiectare – dezvoltare.
Asigurarea calităţii în marketing

Asigurarea calităţii activităţii de marketing
presupune: definirea specificaţiilor preliminare ale
produsului în care sunt transpuse cerinţele clientului;
asigurarea feed-backului informaţional referitor la
comportarea produsului în exploatare.
Asigurarea calităţii în proiectare – dezvoltare

Se urmăreşte transpunerea nevoilor clienţilor în
specificaţiile tehnice referitoare la materii prime,
materiale, produse şi procese. Specificarea şi proiectarea
trebuie astfel realizare, încât produsul să poată fi obţinut,
81
verificat şi ţinut sub control în condiţiile prevazute de
producţie, instalare şi funcţionare.
Asigurarea calităţii în specificare şi proiectare
implică:
- definirea proiectului, presupune stabilirea
responsabilităţilor pentru fiecare activitate de proiectare –
dezvoltare;
- specificarea metodelor de măsurare şi încercare
pentru evaluarea produsului şi proceselor în etapa
proiectării şi fabricaţiei, cu precizarea criteriilor de
acceptare;
- analiza proiectului cu luarea în considerare a
elementelor referitoare la satisfacerea nevoilor clientului,
specificarea produsului şi a proceselor, verificându-se
proiectul prin încercări de prototip;
- analiza finală a proiectului şi lansarea în
fabricaţie;
- analiza aptitudinilor de lansare pe piaţă;
- ţinerea sub control a modificărilor proiectului;
- îmbunătăţirea proiectului;
- managementul configuraţiei proiectului.
Asigurarea calităţii în aprovizionare

Asigurarea calităţii produselor, corespunzător
cerinţelor beneficiarului, impune ca toate activităţile de
aprovizionare să fie planificate şi ţinute sub control prin
proceduri scrise. Aceste activităţi se referă la:
- definirea cerinţelor privind calitatea produselor ce
vor fi achiziţionate;
- selectarea subcontractanţilor;
82
- stabilirea sistemului de asigurare a calităţii.
În acest scop se poate merge pe variante cum sunt
acordarea încrederii sistemului de calitate al furnizorului
sau se face un control integral de către furnizor la cererea
organizaţiei în cauză ori se efectuează o recepţie calitativă
la beneficiar etc.
Asigurarea calităţii proceselor

Calitatea proceselor condiţionează realizarea
produselor conform cu specificaţiile prestabilite. Aceasta
implică planificarea şi ţinerea sub control a proceselor,
asigurarea capabilităţii proceselor, a furniturilor,
utilităţilor şi condiţiilor de mediu.
Ţinerea sub control a proceselor presupune în
primul rând ţinerea sub control a materialelor cu cerinţele
specificate, supravegherea condiţiilor de păstrare,
asigurarea transmisibilităţii produselor etc.
În al doilea rând vizează ţinerea sub control a
echipamentelor, care se referă la asigurarea precizei,
verificarea metrologică, stabilirea unui program de
mentenanţă preventivă etc. De asemenea, ţinerea sub
control a proceselor presupune ca, dintre acestea,
procesele importante pentru obţinerea calităţii să fie
planificate şi ţinute sub control, pentru a se asigura
aptitudinea operatorilor privind satisfacerea cerinţelor
calităţii, condiţiilor de mediu necesare.
În ceea ce priveşte verificarea produselor, aceasta
se referă la verificarea materialelor şi constituienţilor
înainte de prelucrarea, verificarea conformităţii produselor
pe fluxul de fabricaţie şi a produselor finite.
83
Principalele modele de asigurare a calităţii sunt:

- modelul pentru asigurarea calităţii în proiectare şi
dezvoltare;
- modelul pentru asigurarea calităţii în producţie,
instalare şi servicii asociate;
- modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi
încercări.
În legătură cu primul model reglementările din
standard se referă la planificare, la datele de intrare şi la
cele de ieşire, la analiza, verificarea, validarea proiectării
şi dezvoltării, precum şi la controlul modificărilor în
proiectare şi dezvoltare.
Cel de al doilea model prevede cerinţele referitoare
la sistemul de calitate, care sunt aplicabile atunci când se
cere să fie demonstrată aptitudinea întreprinderii de a
furniza produse în conformitate cu o comandă din partea
clientului sau cu un contract prestabilit.
Ultimul model cuprinde cerinţele referitoare la
demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a detecta toate
neconformităţile produsului şi de a ţine sub control
dispoziţiile corespunzătoare în timpul inspecţiei şi
încercărilor finale.
Asigurarea internă a calităţii, implică toate etapele
ciclului de viaţă a produsului, procesului începând cu
identificarea nevoilor pieţei şi până la satisfacerea finală a
cerinţelor.
84
În cadrul acestor etape, accentul se pune pe
marketing, proiectare – dezvoltare şi aprovizionare
Întrebările de verificare în cazul acestui capitol
sunt:
1. Caracterizarea generală a modelelor de asigurare
externă a calităţii.
2. Prezentaţi tipurile de procese proiectate pentru
asigurarea calităţii.
3. Pe care dintre etapele ciclului de viaţă a unui
produs se pune un accent mai mare în planificarea
asigurării calităţii interne şi de ce?
85
86
Capitolul 6
Auditul calităţii
1.1 Locul auditului în procesul implementării

sistemelor calităţii
6.1 Locul auditului în procesul implementării

sistemelor calităţii
Termenul de audit provine din latinescul ,,audio”,

care înseamnă ,,a asculta”.
Introdus mai întâi ca instrument de verificare a
conturilor şi înregistrărilor, auditul a devenit în prezent şi
un instrument de progres în sprijinul managementului
pentru implementarea în firme a calităţii totale.
Practica auditului calităţii, ca succesor al auditului
financiar, s-a extins datorită cerinţelor de asigurare a
calităţii impuse furnizorilor de consumatori, precum şi în
scopul evalării acţiunilor corective necesare pentru
eliminarea deficienţelor, a posibilităţilor de îmbunătăţire a
sistemului de calitate din firma, a proceselor sale, a
produselor şi serviciilor pe care le realizează.
Totodată, trecerea unui număr tot mai mare de
organizaţii prin procesul de certificare a sistemului
calităţii, a făcut ca auditul să capete valenţe noi,
impunându-se şi ca principală metodă de verificare a
87
conformităţii sistemului de calitate cu standardul de
referinţă.
Auditul calităţii s-a impus, de asemenea, şi ca un
instrument important de cunoaştere şi îmbunătăţire a
funcţionării sistemului calităţii într-o companie. Prin
desfăşurarea auditului se realizează, în mod indirect, o
disiminare a cunoştinţelor în domeniul calităţii, se
îmbunătăţeşte managementul acesteia pe baza
informaţiilor reale oferite asupra activităţilor şi proceselor.
Evidenţiind punctele slabe şi forte ale companie,
auditul oferă conducerii informaţii fundamentate pentru
optimizarea deciziilor privind alocarea resurselor în
proiecte de modernizare, pentru evitarea
disfuncţionalităţilor în producţia şi livrarea produselor,
pentru prevenirea reclamaţiilor din partea beneficiarilor.
Scopul principal al auditului calităţii este de a
evalua posibilităţile de îmbunătăţire a sistemului calităţii
din companie, a proceselor, produselor şi serviciilor pe
care le realizează, a acţiunilor corective necesare pentru
eliminarea deficienţelor.
Auditul nu trebuie confundat cu alte activităţi de
investigare care-i sunt, mai mult sau mai puţin, similare,
cum ar fi inspecţia, analiza, diagnosticarea. Inspecţia,
verificarea, controlul sunt activităţi orientate către
conformitate şi nu presupun explicit abordarea
perspectivelor de evoluţie a sistemelor examinate.
Analiza constituie o examinare a stării unui proces,
activitate etc. şi nu face de obicei apel la terţe persoane,
responsabilului activităţii revenindu-i şi răspunderea
88
acţiunilor care vor urma sau a coordonării acestora, în
cazul delegării altor persone.
Exemple tipice de examinare a unor activităţi sunt
analizele efectuate de management asupra sistemului
calităţii, analiza proiectării şi dezvoltării, prevazute în
standardele ISO 9000.
Diagnosticul este o activitate descriptivă în care
problematica abordată există, în timp ce demersul pentru
audit constă în punerea unor întrebări referitoare la însăşi
existenţa problematicii. Este vorba deci de un demers
vizând cunoaşterea dificultăţilor de funcţionare şi de aceea
se manifestă ca un proces static.
Dimpotrivă, auditul este un proces orientat spre
viitor, ce permite atât relaxarea constrângerilor care
influenţează eficienţa sistemului, cât şi evidenţierea
perspectivelor sale de evoluţie. Auditul financiar este un
caz particular de audit, particularitatea sa fiind determinată
de specificul domeniului în care se aplică.
În domeniul managementului calităţii, termenul de

audit este utilizat în sensul de examinare a calităţii
produselor, serviciilor, proceselor sau a sistemului calităţii
în ansamblu.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul
calităţii ca reprezentând o examinare sistematică şi
independentă efectuată de una sau mai multe persoane,
pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor
referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite,
89
dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi
corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor. Reţinem
din această definiţie, adjectivele sistematice şi
independente, în sensul că auditele sunt, pe de o parte,
planificate şi programate , iar pe de altă parte, că trebuie
realizate de persoane care nu au responsabilităţii directe în
domeniile abordate.
Prin expresia ,,dispoziţii prestabilite”, standardul
sugerează documentul de referinţă (referenţialul), care
poate fi standarde, reglementări, normative, reguli
proceduri, dispoziţii contractuale etc. Din defeniţie rezultă
implicit că auditul calităţii este un demers orientat spre
viitor şi că vizează îmbunătăţirea.
Auditul este efectuat de persoane, denumite
auditori, care au calificarea necesară, adică sunt autorizaţi.
Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru calificarea
auditorilor sistemelor calităţii care se referă la: studii,
pregătire, experienţă, aptitudini de conducere, criterii
pentru selectarea responsabilului de audit.
Clientul, compania care solicită auditul, este
denumit comanditarul, entitatea în numele căreia se
realizează auditul şi destinatara raportului de audit. După
caz, clientul poate fi managerul companiei s-au un client al
acestuia.
Conform ISO 10011, clientul poate fi auditatul,
care doreşte auditarea propriului său sistem al calităţii în
raport cu standardul de referinţă, un beneficiar care
doreşte să auditeze sistemul calităţii unui furnizor,
utilizând proprii auditori sau o terţă parte, un organism
independent autorizat să aprecieze dacă sistemul calităţii
90
asigură controlul adecvat al produselor sau serviciilor
furnizate, un organism independent desemnat să efectueze
auditul în scopul de a înregistra sistemul calităţii al
organizaţiei auditate.
Relaţia dintre clientul solicitant de audit şi auditor
este de tip client-furnizor, în cadrul căreia raportul de
audit constituie produsul furnizat.
Clasificarea auditurilor calităţii

Certificarea sistemelor de calitate din organizaţii a
determinat sistematizarea auditului pe două forme de
aplicare:
• auditul intern, cerut de standard, şi
• auditul de terţă parte, ca instrument de
evaluare a conformităţii organizaţiei cu
cerinţele standardului.
În ambele cazuri înţelegerea corectă a sensului
auditului şi tehnicilor care îi asigură eficienţa în aplicare
este esenţială.
Acestea au fost sistematizate în standardul ISO
10.011.
Standardul ISO 9000/2000 prevede că auditul se
foloseşte pentru evaluarea eficienţei şi conformităţii unui
sistem de management al calităţii, iar rezultatele auditului
pot fi utilizate pentru identificarea oportunităţilor de
ameliorare.
Corespunzător acestui standard, auditările sunt:
- interne, iniţiate de organizaţii, prin care se
urmăreşte cunoaşterea modului în care se respectă politica
calităţii în fiecare compartiment implicat în realizarea
91
produsului sau serviciului, precum şi evaluarea acţiunilor
corective necesare în interiorul companiei cu privire la
produs, proces şi sistemul de calitate, şi sunt denumite
audituri ,, prima parte”.
Aceste audituri pot constitui elemente de
fundamentare la autodeclaraţia de conformitate a
organismului. În standardul ISO 9001/2001, referitor la
audit, se menţionează că organizaţiile au obligaţia să
efectueze audituri interne, conform planificării acestora,
pentru a determina dacă sistemul de management al
calităţii este conform cu cerinţele acestui standard şi dacă
este implementat şi menţinut eficient. De asemenea,
standardul prevede că selectarea auditorilor şi modul de
efectuare a auditului, trebuie să asigure obiectivitatea şi
imparţialitatea procesului de audit.
Responsabilitatea şi cerinţele pentru planificarea şi
efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor şi
menţinerea înregistrărilor vor fi definite într-o procedură
documentată.
- externe, efectuate de client ori o terţă persoană în
contul clientului sau a unei relaţii contractuale şi de
organisme neutre specializate şi independente.
Auditurile externe, au ca scop obţinerea unei
dovezi în legătură cu capacitatea furnizorului de a asigura
obţinerea calităţii cerute. Când sunt efectuate de clienţi ai
companiei prin auditori propri, sunt denumite audituri
,,secundă parte”, iar când sunt realizate de un organism
neutru în scopul evaluării sistemului de calitate la cererea
companiei respectiv, sunt denumite audituri ,,terţă parte”.
92
Aceste organisme, care sunt acreditate, oferă
certificarea sau înregistrarea conformităţii cerinţelor cu
cele din standardul de referinţă.
Auditul mai poate fi independent, când se
realizează de persoane care nu-şi desfăşoară activitatea în
zona auditată, de exemplu personalul aparţinând
serviciului ,,Calitate”al companiei sau de auditori calificaţi
aparţinând unor organisme specializate, şi dependent când
se execută de persoane specializate aparţinând zonei
auditate.
După domeniul în care se aplică, auditul poate fi de
produs, de proces şi de sistem al calităţii.
Situaţii pentru care se recomandă efectuarea
auditului calităţii
a) Adotarea sistemului de calitate la schimbările
intervenite:
- la progresele tehnice şi tehnologice;
- la schimbările intervenite în structura organizaţiei
prin reducerea domeniilor funcţionale în favoarea celor
operaţionale;
- la un nou standard de referinţă.
b) Modificarea obiectivelor în domeniul
desfacerilor:
- lansarea pe piaţă a unor produse noi;
- orientarea desfacerii către noi segmente de piaţă.
c) Pregătirea unui plan de îmbunătăţire a calităţii,
având ca obiectiv, de exemplu, pătrunderea pe noi pieţe ca
urmare a creşterii calităţii produselor livrate.
d) Extinderea relaţiilor comerciale, de exemplu în
cazul dezvoltării exportului etc.
93
Domenii la care se aplică auditul calităţii
Auditul calităţii se plasează în spirala calităţii şi
vizează domenii funcţionale şi operaţionale. Cel mai
cunoscut domeniu este cel al realizării produselor.
În prezent are loc o extindere continuă către
servicii şi activităţi funcţionale precum: marketing,
aprovizionare, metode, vânzări, service, administraţie,
informatică, logistică, organizare.
Dintre toate aceste domenii, noi ne vom opri la
auditul calităţii produsului, procesului şi sistemului
calităţii.
Pentru realizarea auditului, echipa de auditare
trebuie să-şi elaboreze un program de audit. Programul
conţine planul de audit, misiunile echipei şi documentele
de lucru.
Auditul calităţii produsului

Are ca obiectiv evaluarea conformităţii
caracteristicilor de calitate ale unui produs cu specificaţiile
din documentul de referinţă sau cu cerinţele exprese ale
clientului.
Auditul calităţii poate fi orientat în acest caz spre
piese, subansamble, produs finit şi se bazează pe
procedurile sistemului de calitate, normative, specificaţii,
documentaţia de execuţie, mijloace de execuţie. De
asemenea, auditul calităţii vizează şi evaluarea eficienţei
măsurilor de asigurare a calităţii produsului.
94
Auditul calităţii procesului
Serveşte la evaluarea capabilităţilor proceselor
tehnologice de fabricaţie de a răspunde cerinţelor exprese
ale clientului sau a celor specificate în documentele de
referinţă.
Auditul sistemului calităţii

Se efectuează asupra sistemului în ansamblul sau a
unor părţi ale acestuia, în scopul evaluării concordanţei
dintre conformităţile elementelor sistemului şi cerinţele
din documentele de referinţă, precum şi a eficienţei
sistemului. Auditul poate viza funcţiile sistemului,
structura organizatorică, documentele sistemului etc.
Bazele acestui tip de audit sunt manualul calităţi,
procedurile, cerinţele contractuale, planurile calităţii şi
instrucţiunile de verificare, costurile calităţii, raportările
managementului asupra calităţii.
Auditul sistemului de calitate se poate realiza şi în
scopuri externe, pentru evaluarea sistemului calităţii al
furnizorilor.
Ultima etapă a metodologiei este reuniunea de
încheiere la care participă şi conducerea companiei şi care
se desfăşoară înainte de elaborarea raportului de audit.
Şeful echipei de audit prezintă concluziile acestuia
în legătură cu conformităţile şi eficienţa sistemului
calităţii. Raportul de audit conţine cazurile de
neconformitate sau deficienţe constatate de echipă,
precum şi acţiunile corective asupra cărora s-a convenit.
Conţinutul raportului de audit este structurat pe
elementele prezentate în tabelul nr. 1.
95
Tabelul nr.1
Nr. Elementele raportului de audit
Crt.
1. Obiectivele şi domeniul auditului
2. Detalii în legătură cu planul de audit, identitatea
membrilor echipei de audit şi a reprezentaţilor
auditatului, data efectuării auditului, identificarea
organizaţiei auditate
3. Identificarea documentelor de referinţă ale auditului
4. Aprecierile echipei de audit privind conformitatea
sistemului calităţii cu referenţialul stabilit
5. Aprecierile echipei de audit în legătură cu eficienţa
sistemului calităţii în realizarea obiectivelor
6. Lista de difuzare a raportului de audit.
Auditul se termină odată cu predarea raportului şi

însuşirea acestui de client. Activităţile ulterioare de
urmărire a auditurilor interne au ca scop verificarea şi
înregistrarea implementării acţiunilor corective stabilite şi
evaluarea eficienţei acestor acţiuni.
Raportul de audit este predat clientului de auditorul
şef, iar difuzarea acestuia către terţi este permisă numai cu
acordul celui auditat. Păstrarea documentelor auditului
revine în sarcina clientului, organismului auditor şi celui
auditat.
96
Standardul ISO 10011, prevede cerinţele pe care

trebuie să le îndeplinească auditorii calificaţi, cu privire la
studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale, aptitudini
de conducere şi criteriile pentru selectarea responsabilului
de audit.
Astfel, pentru a deveni auditori calificaţi
persoanele interesate trebuie să fi absolvit cel puţin
învăţământul secundar şi să îndeplinească următoarele
condiţii:
- cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de
referinţă ale auditului calităţii;
- cunoaşterea şi abilitatea de aplicare a tehnicilor
de evaluare;
- alte tehnici necesare pentru conducerea unui
audit, cum ar fi planificarea, organizarea, comunicarea.
Standardul recomandă şi o experienţă practică de
patru ani în domeniu şi participarea la cel puţin patru
auditări. În ceea ce priveşte însuşirile pe care trebuie să le
aibă auditorul, acestea se referă la obiectivitate,
perseverenţă, capacitate organizatorică şi de comunicare.
Sistemele de calificare şi certificare a auditorilor
folosite pe plan european Organizaţia Europeană a
Calităţii şi Fundaţia Europeană pentru Managementul
Calităţii, au stabilit un program de instruire în domeniul
calităţii, care este compatibil cu noua Schemă armonizată
a Organizaţiei Europene a Calităţii.
97
Schema prevede trei grade de calificare şi
certificare la nivel european: profesionist calitate, manager
sistem de calitate, auditor calitate.
Certificatul de profesionist calitate poate fi obţinut
de persoane cu pregătire universitară, care au şi o vechime
de cel puţin un an în domeniul inspecţiei asigurării calităţii
sau în proiectare, care urmează cursuri de instruire în
conformitate cu schema armonizată.
Auditul a devenit în prezent un instrument de

perfecţionare a managementului pentru implementarea în
companie a calităţii totale. Auditul s-a extins în practica
agenţilor economice şi datorită acţiunilor de implementare
a sistemelor de calitate şi necesităţilor impuse de
certificarea acestor sisteme în fiecare companie.
Auditul serveşte, de asemenea, şi pentru
cunoaşterea şi îmbunătăţirea funcţionări sistemelor de
calitate din companie. Evidenţiind punctele forte şi pe cele
slabe ale companie, auditul oferă conducerii informaţii
fundamentate pentru optimizarea deciziilor de asigurare a
calităţii.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul
calităţii ca rerprezentând o examinare sistematică şi
independentă efectuată de una sau mai multe persoane,
pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor
referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite,
dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi
corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.
98
Auditul este efectuat de persoane, denumite
auditori, care au calificarea necesară, adică sunt autorizaţi.
Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru calificarea
auditorilor sistemelor calităţii, care se referă la: studii,
pregătire, experienţă, aptitudini de conducere, criterii
pentru selectarea responsabilului de audit.
Auditurile calităţii pot fi interne şi audituri de terţă
parte (externe). Auditurile interne sunt iniţiate de
companie pentru cunoaşterea modului în care se respectă
politica de calitate în fiecare compartiment şi sunt
denumite audituri ,, prima parte”.
Modul de desfăşurare a auditului intern este
reglementat printr-o procedură scrisă.
Auditurile ,,terţă parte” sunt efectuate de client ori
o terţă persoană în contul clientului sau a unei relaţii
contractuale şi de organisme neutre specializate şi
independente.
Auditurile externe, au ca scop obţinerea unei
dovezi în legătură cu capacitatea furnizorului de a asigura
obţinerea calităţii cerute.
Când sunt efectuate de clienţi ai companiei prin
auditori propri, sunt denumite audituri ,,secundă parte”, iar
când sunt realizate de un organism neutru în scopul
evaluării sistemului de calitate la cererea companiei
respective, sunt denumite audituri ,,terţă parte”.
Auditul mai poate fi independent, când se
realizează de persoane care nu-şi desfăşoară activitatea în
zona auditată, şi dependent când se execută de persoane
specializate aparţinând zonei auditate.
99
Auditul calităţii se plasează în spirala calităţii şi
vizează domenii funcţionale şi operaţionale. Cel mai
cunoscut domeniu este cel al realizării produselor,
proceselor şi sistemelor de calitate.
Standardul ISO10011, prevede cerinţele pe care
trebuie să le îndeplinească auditorii calificaţi, cu privire la
studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale, aptitudini
de conducere şi criteriile pentru selectarea responsabilului
de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificaţi
persoanele interesate trebuie să fi absolvit cel puţin
învăţământul secundar şi să îndeplinească o serie de
condiţii referitoare la cunoaşterea standardelor, să posede
abilităţi de aplicare a tehnicilor de evaluare, să aibă
cunoştinţe de planificare, organizare etc.
Întrebările recapitulative pentru acest capitol sunt:

1. Prezentaţi rolul auditului ca instrument de
cunoaştere şi înbunătăţire a modului în care se aplică
sistemul de calitate într-o companie.
2. Clasificarea auditurilor calităţii după diferite
criterii.
3. Situaţiile pentru care se recomandă efectuarea
auditului calităţii.
4. Conţinutul raportului de audit.
5. Cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească
auditorii calificaţi.
100
Capitolul 7
Costurile referitoare la calitate

producător
Corelaţia strânsă care există între calitatea unui

produs şi costurile realizării acestuia, nu trebuie
interpretată în sensul existenţei unui raport proporţional
între cele două componente. Sintagma “calitatea costă”
poate constituii un obstacol în hotărârea companiilor de a
fabrica produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel
al produselor occidentale reducându-şi, astfel,
competitivitatea atât pe piaţa internă cât şi la export.
Prin sistematizarea costurilor pe capitole de
cheltuieli şi valorificarea informaţiilor obţinute din analiza
calităţii, s-a putut demonstra că, în realitate o calitate
superioară asigură reducerea costurilor datorită folosirii
eficiente a resurselor. Astfel, prin creşterea producţiei fără
a întreprinde măsuri de îmbunătăţirea calităţii se pot
înregistra mai multe rebuturi şi produse care necesită
remedieri şi ca urmare o creştere a costurilor de fabricaţie,
precum şi riscul pierderii clienţilor. Această situaţie o
101
întâlnim şi în fazele de concepţie şi de exploatare a
produselor la beneficiar. Dimpotrivă, orientarea
managementului în domeniul calităţii spre controlul de
prevenire, care este apreciat de către producător ca fiind
mai scump, poate să genereze o eficienţă mai mare decât
în cazul controlului de constatare prin inspecţie, deoarece
declanşează procese ţinute sub control, ceea ce va permite
diminuarea costurilor prin reducerea costurilor
noncalităţii, precum şi vânzarea unei cantităţi mai mari de
produse, eventual şi la un preţ mai ridicat.
În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină
seama că acestea se manifestă pe toată durata ciclului de
viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi
mentenanţă, cât şi pe cele de dezafectare.
Se apreciază că pe durata de viaţă a produsului,
costurile noncalităţii cresc astfel:
x 1 – depistarea şi eliminarea deficienţei pe
planşeta proiectantului;
x 10 – eliminarea deficienţei la predarea
documentaţiei;
x 100 – corectarea deficienţei în timpul fabricaţiei;
x 1000 – corectarea deficienţei la produsul finit;
x 10.000 – eliminarea defectului când produsul a
ajuns la utilizator;
x 100.000 – corectarea deficienţei în timpul
exploatării, dacă trebuie retrase şi înlocuite componente;
x 1.000.000 – dacă defectul conduce la anchete şi
procese de daune;
102
nelimitat – dacă se ajunge la pierderea prestigiului
organizaţiei (Moţoiu, R. , Ingineria calităţii, Editura
Chiminform Data S.A, Bucureşti 1994).
Studiile efectuate în acest domeniu arată că în
prezent costurile cu noncalitatea şi cele pentru prevenirea
şi evaluarea acesteia, reprezintă între 5 şi 15% din costul
de producţie, în cazul unei companii industriale, şi creşte
până la 40% în cazul companiilor specializate pe servicii
(Kelada, J. , La gestion intégrale de la qualité. Pour une
qualité totale. Edition Quafec, Québec, 1990).
Numai într-un an (1986), costul noncalităţii a fost
în Franţa de aproximativ 25-45 miliarde dolari,
reprezentând circa 6% din PNN-ul acestei ţări, iar la
nivelul întreprinderilor de 20-30% din valoarea vânzărilor.
Prima întreprindere care a introdus un sistem de

management bazat pe costurile calităţii a fost Compania
General Electric (1946). În cadrul acestui sistem costurile
calităţii au fost definite ca reprezentând “costurile datorate
rebuturilor, remanierilor, inspecţiilor, testelor,
deficienţelor constatate de cumpărător, asigurării calităţii,
incluzând programele de instruire în domeniul calităţii,
auditul calităţii produselor, controlul şi analiza statistică.
Într-o definire mai largă, costul referitor la calitate
reprezintă cheltuielile efectuate de producător, utilizator şi
societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor,
serviciilor şi protecţia mediului.
103
Corespunzător standardelor ISO 9000, costurile
referitoare la calitate reprezintă costurile care se fac pentru
realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare,
şi pierderile suportate atunci când nu se realizează
calitatea propusă. Costurile referitoare la calitate
reprezintă totodată un instrument important de valorizare a
calităţii, de optimizare a proceselor şi activităţilor
relevante pentru calitate, o sursă potenţială de creştere a
profitului companiei.
Abordând problematica costurilor calităţii, J.M.

Juran le grupează în 11 categorii: costurile implicate de
studiul pieţei, costurile necesare activităţii de cercetare şi
dezvoltare, costurile activităţii de proiectare, costurile
activităţilor de planificare a fabricaţiei, costurile de
menţinere a preciziei de lucru a proceselor şi
echipamentelor, costurile datorate resurselor umane şi
materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic,
costurile corespunzătoare activităţilor de promovare a
desfacerii şi serviciilor asociate, costurile pentru evaluarea
procesului, costurile prevenirii defectelor, pierderile
datorate defectelor de calitate, costurile informării
permanente a personalului în legătură cu activităţile
referitoare la calitate.
Dintre acestea, Juran apreciază că primele trei
categorii se referă la definirea produsului corespunzător
destinaţiei stabilite. Celelalte se referă la asigurarea
specificaţiilor tehnice. Pentru a realiza produsul şi a obţine
104
venituri, compania face cheltuieli sigure în categoriile de
costuri 1-7, în timp ce celelalte categorii sunt relativ
evitabile.
Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea
costurilor referitoare la calitate, îl găsim în metodologia
adoptată de General Electric Company, cu privire la
gestiunea costurilor, pe care Masser a integrat-o într-un
sistem al costurilor denumit “Quality Cost Analysis”. În
aceste sistem Masser a delimitat trei categorii de costuri în
legătură cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de
evaluare; costuri de defectare (neconformitate) (Olaru
Marieta).
Întrucât conducerea calităţii prin costuri este
specifică producătorului, vom reţine clasificarea costurile
referitoare la calitate specifică acestei etape din ciclul de
viaţă al produsului:
A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea
apariţiei neconformităţilor;
B – costuri de evaluare, care sunt concretizate în
costuri cu verificări, inspecţie, teste, audituri etc.;
C – costurile defectelor interne, care se fac de
producător pentru rebuturi remedieri şi pentru rezolvarea
altor probleme de neconformitate;
D – costul defectelor externe care se fac de
beneficiar în perioada de exploatare pentru remedierea
unor necomformităţi. Prin însumarea acestor costuri
parţiale se obţine costul total referitor la calitate.
105
Desigur evidenţierea costurilor şi determinarea

valorii totale a acestora este în practică o acţiune dificilă.
Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este
determinată atât de metodele folosite de companii în
calculul, planificarea, şi urmărirea costurilor, cât şi de o
serie de factori independenţi de sistemele contabile cum
sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile
sau estimarea lor este subiectivă, există un decalaj între
momentul apariţiei şi cel al identificării deficienţelor, între
momentul acţiunilor preventive şi cel al obţinerii efectelor
acestora etc.
În practica economică curentă, determinarea
costurilor referitoare la calitate se face prin informaţiile
culese din interiorul companiei şi de la clienţi, care sunt
colectate din următoarele surse: contabilitate, documente
tehnice, comerciale şi administrative, sondaje făcute la
clienţi, chestionare. Sistemul de raportare a costurilor
referitoare la calitate trebuie să întrunească condiţii cum
sunt: identificarea zonelor în care se fac cheltuielile;
compararea nivelului cheltuielilor realizate cu cel
prevăzut; indicarea surselor costurilor excesive pentru a se
lua măsurile corespunzătoare.
În practica românească prezentarea şi analiza
costurilor referitoare la calitate, pe total şi pe categorii, se
face cu ajutorul unui document denumit impropriu
“Bilanţul costurilor calităţii,” care este de fapt un tabel în
care pe orizontală se face analiza comparativă a
categoriilor de costuri ale calităţii, inclusiv a ponderii
106
acestora în totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe
verticală se analizează evoluţie fiecărei categorii şi a
costului total.

producător
Existenţa unei diversităţi mari de tehnologii şi

sisteme de organizare în diferite ramuri ale industriei,
generează variaţii substanţiale în nivelul raportului dintre
costurile pentru calitate şi cifra de afaceri. De aceea este
indicat să se stabilească pentru o perioadă mai lungă de
timp costurile specifice fiecăruei companii.
Pe această bază se pot stabili apoi obiectivele de
reducere a costurilor, urmând două căi: folosirea calculelor
efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în baza
unei decizii luată de conducerea de vârf a companie pentru
reducere acestor costuri.
Prima cale va fi acceptată uşor de personalul care
va fi desemnat cu asemenea responsabilităţi dacă sunt bine
instruiţi şi motivaţi. Rezultatele obţinute îi va încuraja pe
manageri şi salariaţi să-şi propună obiective şi mai
ambiţioase, astfel că se va ajunge la aplicarea principiului
îmbunătăţirii continue a eficienţei prin reducerea
costurilor.
A doua cale este recomandată companiilor în care
salariaţii nu au calităţile menţionate mai înainte astfel că
programul de reducere a costurilor trebuie impus
imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul
calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor
107
lua măsuri pentru respectarea acestora. Evident, nu este
indicat să se fixeze de la început sarcini prea mari în raport
cu posibilităţile de realizare. Termenele de finalizare vor fi
ferme, dar bine gândite. Conducerea STE va cere să i se
prezinte cu regularitate rapoarte cu privire la îndeplinirea
programului. Pe măsură ce primele acţiuni se realizează se
pot întocmi şi alte programe, astfel încât procesul început
să devină permanent.
O analiză atentă a costurilor pentru calitate trebuie
făcută la elaborarea ofertelor de produse şi servicii. Pentru
producător, ca şi pentru beneficiar, mărimea acestui cost
prezintă un interes deosebit întrucât serveşte la justificarea
valorii contractului propus.
Capitolele de costuri ce vor fi urmărite în acest caz
sunt în legătură cu asigurarea corespunzătoare a fiabilităţii
produselor, dezvoltarea echipamentelor de testare,
activităţile de control şi asigurare a calităţii.
Structura costurilor referitoare la calitate la

beneficiar
Desigur, pentru beneficiar eficienţa şi structura
costurilor au o altă interpretare. Analizând costurile
serviciilor obţinute prin folosirea produselor achiziţionate
(analiza funcţională a produsului), beneficiarul poate să
constate că de multe ori produsul mai ieftin nu este şi cel
mai eficient pentru el. Cheltuielile făcute de beneficiar pe
durata de viaţă a produsului pentru achiziţionare,
exploatare şi întreţinere, sunt influenţate considerabil de
calitatea acestuia.
108
În punctele de intersecţie m şi n de pe diagramă,
costul produsului este egal cu valoarea serviciului pe care
îl oferă. Nivelul calitativ optim se află acolo unde
diferenţa dintre valoarea serviciului obţinut şi costul
produsului este maximă.
În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină

seama că acestea se manifestă pe toată durata ciclului de
viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi
mentenanţă, cât şi pe cele de dezafectare. Majoritatea
agenţilor economici consideră că prin creşterea calităţii
produselor acestea devin mai scumpe.
Practica companiilor care au introdus un sistem de
calitate dovedeşte că sintagma ,,calitatea costă” nu este
adevărată. Lucrul bine făcut este mai economic, chiar dacă
va avea un preţ mai ridicat. Costurile noncalităţii sunt mai
mari decât eventualele cheltuieli suplimentare necesitate
de o calitate superioară. Studiile efectuate în acest
domeniu arată că în prezent costurile cu noncalitatea şi
cele pentru prevenirea şi evaluarea acesteia, reprezintă
între 5 şi 15% din costul de producţie, în cazul unui
companii din domeniul industriei, şi cresc până la 40% în
cazul companiilor specializate pe servicii.
Costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile
efectuate de producător, utilizator şi societate în legătură
cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia
mediului. Corespunzător standardelor ISO 9000, costurile
referitoare la calitate reprezintă costurile care se fac pentru
109
realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare,
şi pierderile suportate atunci când nu se realizează
calitatea propusă. Pot fi delimitate trei categorii de costuri
în legătură cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de
evaluare; costuri de defectare (neconformitate) în
producţie şi în exploatare.
Reducere a costurilor se poate realiza pe două căi:
folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii
preliminare sau în baza unei decizii luată de conducerea de
vârf a companiei pentru reducere acestor costuri. Prima
cale va fi acceptată uşor de personalul desemnat cu
asemenea responsabilităţi, dacă sunt bine instruiţi şi
motivaţi. A doua cale este recomandată companiilor în
care salariaţii nu au calităţile menţionate mai înainte, astfel
că programul de reducere a costurilor trebuie impus
imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul
calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor
lua măsuri pentru respectarea acestora.
Întrebările de verificare la acest capitol sunt:
1. Explicaţi de ce calitatea a devenit un mijloc de
economisire şi creştere a eficienţei economice?
2. Definiţii ale costurilor referitoare la calitate din
literatura de specialitate şi din ISO 9000.
3. Care este structura costurilor referitoare la
calitate?
110
Capitolul 8
Documentele sistemului de management al
calităţii

8.2. Manualul calităţii
8.3 Procedura
calităţii
8.5. Procesul elaborării documentelor sistemului de
Principalele documente ale sistemului de

management al calităţii şi modul de întocmire sunt
prezentate în standardul ISO 10013/ 1996 – Ghid pentru
documentaţia sistemului calităţii.
Referiri la documente se fac şi în standardele ISO
9000 şi 9001/2000. Aceste standarde acordă o importanţă
mare elaborării şi administrării documentelor specifice
sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o
dovadă tangibilă că procesele au fost definite, procedurile
au fost elaborate şi aprobate, iar modificările sunt ţinute
sub control.
De asemenea, existenţa acestor documente este
obligatorie pentru aprecierea conformităţii sistemului
calităţii cu standardul de referinţă şi confirmarea
implementării efective a sistemului (este cazul, de
exemplu a auditului intern de calitate).
111
Rolul documentelor pentru implementarea şi
aplicarea sistemului de calitate într-o companie constă în:
- obţinerea conformităţii cu prevederile din
normative, stasuri (referenţialul) etc;
- asigurarea instruirii salariaţilor pentru
cunoaşterea modului de aplicare a sistemului de calitate;
- asigurarea repetabilităţii şi trasabilităţii;
- furnizează dovezi obiective cu privire la aplicarea
sistemului calităţii.
Amploarea documentaţiei pentru o companie,

diferă în funcţie de mărimea şi obiectul activităţii,
complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora,
pregătirea personalului etc. conform standardului ISO
10013, documentele unui sistem de management al
calităţii sunt:
a) Politica şi obiectivele referitoare la calitate
b) Manualul calităţii
c) Procedurile documentate cerute de standardele
de referinţă
d) Instrucţiunile de lucru (formulare, planurile
calităţii, specificaţii, înregistrări etc.)
În fig. urmatoare se prezintă documentele
sistemului de management al calităţii într-o ierarhizare
piramidală, corespunzător cu importanţa acestora.
112
Fig nr.1 Documentele sistemului calităţii
Este o declaraţie în care se prezintă politica şi

obiectivele ce vor fi urmărite de companie în domeniul
calităţii. Declaraţia include şi angajamentul managerului
privind implicarea sa totală în aplicarea sistemului de
calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor necesare.
Pentru elaborarea politicii calitaţii, Comitetul 11 al
Organizaţiei Europene pentru Calitate a elaborat o
directivă, care poate constitui pentru conducerea
companiilor un document orientativ valoros.
Directiva prevede că, în general, politica calităţii se
elaborează de sus în jos, pe baza politicii generale a
companiei stabilită de managementul acestuia. Apoi se
derulează printr-un proces iterativ la toate nivelurile
ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpretează
113
şi îşi formulează obiectivele ce trebuie îndeplinite de
fiecare compartiment, astfel încât politica şi obiectivele
generale ala companiei să fie realizate.
Directiva menţionează şi posibilitatea elaborării
politicii calităţii de jos în sus. Aceasta depinde însă de
cultura companie, respectiv de nivelul de cultură şi
pregătirea profesională a salariaţilor, ca şi de posibilităţile
de instruire şi de stimulare a acestora, pe care le poate
oferi conducerea.
Politica se prezintă în scris şi trebuie să
îndeplinească următoarele cerinţe:
- să fie concisă şi uşor de reţinut;
- să se definească ce se aşteaptă de la salariaţi;
- să fie globală, adică să se refere la toate aspectele
fundamentale ale calităţii.
Iată cum se încadrează în aceste cerinţe politica

calităţii de la SC ,,Romradiatoare” SA, care a fost
acreditată de RENAR conform standardului ISO 9001:
,,Satisfacerea cu promtitudine şi responsabilitate a
dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor, livrarea în termen a
produselor care trebuie să satisfacă cerinţele specificate în
contract, precum şi a celor prevăzute în standardele
aplicabile.
Ţelul nostru îl reprezintă performanţa şi renumele
câştigat prin calitate. Pentru aceasta urmărim:
• să îmbunătăţim continuu metodele utilizate în
procesul de fabricare a radiatoarelor de apă, de încălzire,
aerotermelor, filtrelor etc.;
114
• obţinerea şi menţinerea unui înalt nivel calitativ
al produselor noastre;
• satisfacerea tuturor dorinţelor clienţilor noştri
actuali şi potenţiali în concordanţă cu tradiţia firmei de
peste 70 de ani de existenţă pe piaţă; să ne asigurăm că toţi
salariaţii înţeleg rolul şi importanţa vitală a contribuţiei lor
la atingerea acestor deziderate care determină siguranţa
locurilor de muncă.” (Marieta Olaru)
8.2 Manualul calităţii
Este un document unic, specific fiecărei companii,

în care se descrie standardul de referinţă şi sistemul de
calitate implementat. În funcţie de mărimea acesteia şi de
intensitatea activităţilor, manualul se poate referi la toate
procesele din companie sau numai la o parte dintre
acestea. Ca urmare, pot exista mai multe manuale, pentru
fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, şi
unul general.
De asemenea, există un manual de uz intern şi un
altul pentru uz extern. Cel pentru uz intern, denumit
,,Manualul de management al calităţii”, conţine informaţii
confidenţiale (referitoare la tehnologii, metode, inovaţii
etc.) la care nu au acces clienţii.
Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a
calităţii” este manual de prezentare destinat clienţilor şi
conţine informaţii care să le dea încrederea că aceasta are
abilitatea să fabrice produsele la nivelul de calitate cerut.
În general manualul calităţii are forma unui dosar,
la care pe copertă se trece titlul şi obiectul manualului, iar
115
în interior se prezintă conţinutul, care include cuprinsul,
unde se indică: numărul şi titlul capitolului, pagina,
numele şi semnătura celui care a elaborat manualul,
modificările efectuate, angajamentul managementului şi
politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri.
De asemenea, se face o scurtă prezentare a
companie, sunt prezentate responsabilităţile şi
regulamentul de funcţionare, documentele de referinţă
pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezintă lista
documentelor la care se fac referiri în manual, dar nu sunt
cuprinse în acesta (de exemplu standardele). Cuprinsul
mai conţine prezentarea sistemului de management al
calităţii, unde sunt descrise toate procesele realizate în
companie şi interacţiunea dintre acestea, dispoziţii
referitoare la analiza, actualizarea şi administrarea
manualului calităţii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor
şi instrucţiunilor etc.
Întrucât la efectuarea auditului de calitate,
manualul este folosit ca document de analiză a modului în
care, au fost îndeplinite cerinţele standardului de referinţă,
este recomandat ca manualul să fie structurat pe capitolele
din standard şi să se arate cum se realizează fiecare
capitol.
Prezentarea conţinutului manualului calităţii unei
companii:
Cuprinsul manualului
Cap. I Generalităţi
În cuprinsul acestui capitol se regăsesc:
• declaraţia managerului;
• administrarea manualului calităţii;
116
• lista de difuzare a manualului calităţii;
• terminologie; documente de referinţă;
• fişa de înregistrare a modificărilor;
• fişa de evidenţă a ediţiilor manualului calităţii;
Cap. II Prezentarea companie
Cap.III Descrierea sistemului calităţii
• politica în domeniul calităţii;
• responsabilităţi şi autoritate în domeniul calităţii;
• documentele sistemului calităţii;
• organizarea activităţilor referitoare la calitate;
• analiza calităţii efectuată de conducerea
companie.
Cap. IV Elementele sistemului calităţii corespunzător
modelului ales ca referinţă.
Anexe:
- proceduri
- instrucţiuni de lucru
- alte documente ale calităţii.
Fiecare capitol din manual este prefaţat de o pagină
de gardă semnată de conducerea companie şi de şeful
compartimentului ,, Calitate”.
Capitolul are un cuprins care indică codul şi
denumirea secţiunilor.
Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagină
fiind identificată prin număr, ediţie curentă şi data ediţiei.
Pagina de gardă a fiecărui capitol se reface cu
ocazia modificărilor care se fac în cuprinsul capitolului.
De asemenea, pagina de gardă a manualului şi
cuprinsul se reditează la fiecare modificare făcută în
manual.
117
Redactarea şi administrarea manualului calităţii
Este recomandat ca manualul să fie elaborat de
companie cu forţe proprii. Această cale prezintă avantajul
unei mai bune cunoaşteri a situaţiei din interiorul acesteia,
obiectivele pornesc din dorinţele salariaţilor şi astfel va
exista o mai bună motivare din partea personalului pentru
realizare acestora.
Responsabilitatea redactării şi administrării revine
de regulă şefului compartimentului ,,Calitate”. În cazul
elaborări mai multor manuale, pe compartimente sau a
unor manuale specializate, această responsabilitate revine
compartimentului implicat. Dacă manualul se întocmeşte
pentru mai multe compartiment din companie, atunci şeful
serviciului ,,Calitate” va desemna pe unul dintre acestea ca
responsabil.
În cazul elaborării manualului de către şeful
compartimentului ,,Calitate”, acesta va reţine originalul
manualului şi o copie pe care se vor face modificările
pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un
control strict, compartimentelor interesate.
Administrarea manualului calităţii se realizează de
compartimentul „Calitate” prin revizii periodice. Orice
modificare ulterioară este înscrisă într-un document de
modificare aprobat de şeful calităţii şi de conducerea de
vârf a companie. Modificările făcute cu ocazia reviziilor
periodice vor fi incluse în modificările rezultate în urma
reviziilor anuale ale manualului.
118
8.3 Procedura
Prin procedură se înţelege un mod specific de a

executa o activitate sau un proces. Documentul care
conţine procedura este denumit ,,document de procedură”.
Rolul procedurilor în managementul calităţii este
de a reglementa activităţile importante pentru calitate,
astfel încât acestea să poată fi măsurabile şi ţinute sub
control. Se poate aprecia că procedurile sunt şi un
instrument important prin care companiile îşi pot
identifica situaţia în domeniul calităţii şi instrui salariaţii
pentru realizarea cerinţelor sistemului calităţii.
Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt
denumite proceduri scrise sau fundamentate şi sunt
folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai
multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi).
Pentru prezentarea activităţilor care se desfăşoară
într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc
procedurile de lucru.
Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem,
proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie
etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi
literară, logigramă etc., în funcţie de specificul companie
şi al procesului descris.
Prima pagină a unei proceduri conţine, în general,
următoarele informaţii: titlul, codul, numele şi semnătura
celor care au întocmit-o şi au aprobat-o, numărul
exemplarului, ediţia şi data acesteia.
119
În ceea ce priveşte cuprinsul, aşa cum se
recomandă în standardul ISO 10013, o procedură
fundamentată trebuie să conţină: referiri la politica
calităţii, scopul (de ce a fost scrisă), obiectul (descrierea
domeniului pe care îl acoperă), responsabilităţi, metode
folosite, documente de referinţă, înregistrări, anexe etc.
În procedură se definesc elementele de intrare
ieşire şi, foarte important, cum se măsoară caracteristicile
elementelor de proces şi indicatorii de performanţă folosiţi
în acest scop. De asemenea se menţionează metodele de
ţinere sub control a proceselor şi modul de identificare a
documentelor, necesităţile companiei de resurse etc.
Exemplu practic pentru o procedură de proces.

Standardul ISO 9001/2000 promovează adoptarea
unei abordări bazate pe proces în vederea implementării,
dezvoltării şi îmbunătăţirii eficienţei sistemului de
management al calităţi, în scopul creşterii satisfacţiei
clienţilor prin îndeplinirea cerinţelor acestora. (Standardul
ISO 2001/2000, Introducere – 02, Abordare bazată pe
proces.)
Conform acestui model de abordare, procesele sunt
clasificate pe trei categorii:
- procese principale, sunt acele procese care
adaugă valoare direct clientului extern.
Proces
Se adaugă
Intrări Ieșiri
valoare
120
- procese suport, care adaugă valoare pentru
clientul intern şi ajută la desfăşurarea activităţii.
client furnizor client client

Intrări Intrări
Ieșiri Ieșiri
- procese manageriale, care includ cerinţele

obligatorii ale standardului.
Toate procedurile sunt gândite prin prisma ciclului
P-D-C-A.
A P
C D
Fig nr. 2
121
Întocmirea unei proceduri de proces se bazează pe
fişa procesului, al cărei conţinut este prezentat în tabelul
nr.1.
Tabelul nr. 1
Nr. Capitole Recomandări de completare

Crt. (descrierea etapei)
1. Responsabilul Funcţia care are responsabilitatea
de proces conducerii şi monitorizării
procesului
2. Scopul La definirea scopului se ţine
procesului seama de rolul procesului
3. Domeniul de Se vor preciza unde, pentru ce şi
aplicare de către cine se efectuează sau
controlează procesul descris
4. Definiţii şi Se vor definii termenii,
abrevieri abrevierile şi cuvintele care au un
anumit înţeles într-un context dat
5. Documente de Se vor trece documentele de rang
referinţă superior procesului
6. Obiectivele Vor fi stabilite obiectivele
procesului procesului descris astfel încât să
îndeplinească următoarele
caracteristici: simple, măsurabile,
adcvate, realiste, temporare
descris
7. Indicatori de Vor fi identificaţi indicatorii de
performanţă performanţă măsuraţi în mod
curent pentru proces (indicatori
de eficienţă şi de eficacitate)
8. Metode de Se definesc metodele prin care
122
măsurare a sunt măsuraţi indicatorii de
indicatorilor performanţă identificaţi
9. Date de intrare Sunt stabilite cerinţele iniţiale
în proces pentru proces: resurse umane,
materiale, echipamente, metode,
mediu. Se vor enumera condiţiile
ce trebuie îndeplinite sau
asigurate înainte de începerea
procesului descris
10. Fluxul Pentru a facilita descrierea
activităţilor– fluxului activităţilor se întocmeşte
etapele logigrama procesului. Se vor oferi
procesului suficiente detalii astfel încât o
persoană calificată să poată
înţelege procesul descris fără
supervizare directă. Procesul va fi
descris pe etape, precizându-se
cum este iniţiată fiecare etapă şi
cum conduce la etapa următoare
APCD
11. Criterii de Vor fi precizate condiţiile ce
acceptare trebuie îndeplinite pentru ca
rezultatul activităţii să fie cel
prestabilit
12 Date de ieşire Rezultatul prestabilit ar
din proces procesului
13. Prevederi sau Dacă este cazul se vor enumera
protecţii măsurile de protecţie pentru
echipamente, personal, mediu etc.
14. Procese suport Se identifică procesele suport
semnificative pentru bune
derulare a procesului descris
123
15. Clienţi Se vor stabili beneficiarii
rezultatelor procesului
16. Înregistrări şi Se vor declara documentele care
anexe constituie înregistrări ale calităţii
şi formularele utilizate pentru
activitatea descrisă

calităţii
Documentele prezentate mai înainte sunt fundamentale

(părţi componente) pentru sistemul de management al
calităţii. Dar, pentru funcţionarea corespunzătoare şi mai
cu seamă pentru a putea demonstra conformitatea
produselor cu cerinţele specificate şi a verifica eficienţa
sistemului, este necesară ţinerea la zi şi a unor documente
de înregistrare a observaţiilor referitoare la calitate, cum
sunt: instrucţiuni de lucru, proceduri şi instrucţiuni de
inspecţie, de încercare, fişe tehnologice, desene.
Înregistrările se fac în legătură cu recepţia produsului,
serviciului, cu ocazia inspecţiilor şi încercărilor, în
legătură cu comportarea produsului în perioada de garanţie
şi postgaranţie şi se păstrează un termen stabilit pentru a se
demonstra conformitatea cu cerinţele beneficiarului şi a
faptului că sistemul calităţii implementat de companie este
funcţional. Existenţa tuturor acestor documente se
concretizează şi într-o serie de avantaje pentru companie.
Documentele reprezintă o sursă importantă de
informaţii fundamentate, cu privire la activităţile
desfăşurate pentru asigurarea calităţii, care pot fi
124
prezentate persoanelor interesate pentru le imprima
încrederea că societatea posedă abilităţile necesare
realizării produselor în conformitate cu cerinţele
utilizatorilor. De asemenea, documentele facilitează
comunicarea în interiorul companiei, în special cu privire
la modul în care salariaţii şi-au îndeplinit sarcinile pentru
îmbunătăţirea continuă a calităţii şi realizarea unui feed-
back între conducere şi angajaţi.
8.4 Procesul elaborării documentelor sistemului de

Pentru elaborarea documentelor sistemului de
management al calităţii este necesar să se identifice
procesele necesare pentru implementarea eficientă a
sistemului, să se înţeleagă interacţiunea dintre procese, să
se documenteze procesele în volum şi structură.
Cine elaborează documentele?

Documentele se elaborează de persoanele implicate în
realizarea proceselor şi activităţilor din companie. Aceştia,
cunoscând cel mai bine procesele, au abilitatea să le
descrie şi să propună documente corespunzătoare. Pentru
siguranţa acţiunii se recomandă ca responsabilul cu
calitatea să le facă o instruire minimă în legătură cu modul
de elaborare a documentelor. După documentarea fiecărei
activităţi, compartimentul ,,Calitate” are sarcina să le
verifice dacă sunt în conformitate cu realitatea.
Elaborare a documentaţiei de către cei implicaţi în
realizarea proceselor şi activităţilor are avantajul că
125
personalul înţelege mai bine cerinţele şi este motivat în
realizarea acestora.
Etapele procesului de elaborare a documentelor

Principalele activităţi ce trebuie întreprinse pentru
elaborarea documentelor sistemului de management al
calităţii sunt:
- cunoaşterea cerinţelor privind documentele sistemul
de management al calităţii;
- obţinerea informaţiilor despre sistemul de
management al calităţii, procesele existente şi
interacţiunea dintre acestea;
- analiza documentelor existente şi adaptarea acestora
la cerinţele sistemului;
- instruirea personalului implicat în elaborarea
documentelor;
- folosirea unor surse de documentare suplimentare (de
exemplu legislaţia);
- se stabileşte structura şi forma de prezentare a
documentelor;
- se elaborează documentele (se elaborează mai întâi
diagrama de flux, respectiv schema logică de desfăşurare a
procesului);
- se analizează diagramele, se îmbunătăţesc şi se
implementează;
- se validează documentaţia printr-o implementare de
probă;
- se finalizează conţinutul şi forma documentelor;
- se analizează documentaţia finală şi se aprobă.
126
Controlul documentelor se realizează prin activităţi
cum sunt: analiza şi aprobarea documentelor, difuzarea,
introducerea modificărilor, controlul ediţiei şi a
modificărilor etc.

Documentele sistemului de management al calităţii şi
modul de întocmire sunt precizate în standardul ISO
10013 – Ghidul pentru documentaţia sistemului de
management al calităţii.
Acestea sunt: politica şi obiectivele referitoare la
calitate, manualul calităţii, procedurile documentate cerute
de standardele de referinţă, instrucţiunile de lucru
(formulare, planurile calităţii, specificaţii, înregistrări etc.)
Politica şi obiectivele calităţii sunt formulate de
conducerea superioară a companie.
Manualul calităţii conţine patru capitole: generalităţi,
prezentarea companiei, descrierea sistemului de calitate,
elementele sistemului de calitate şi anexe.
Prin procedură se înţelege un mod specific de a
executa o activitate sau un proces. Procedurile pot fi
prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise
sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea
proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci
prin mai multe activităţi).
Pentru prezentarea activităţilor care se desfăşoară într-
o singură zonă (o singură activitate) se folosesc
procedurile de lucru.
127
Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem,
proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie
etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară,
logigramă etc., în funcţie de specificul companie şi al
procesului descris.
Pentru elaborarea documentelor sistemului de
management al calităţii este necesar să se identifice
procesele necesare pentru implementarea eficientă a
sistemului, să se înţeleagă interacţiunea dintre procese, să
se documenteze procesele în volum şi structură.
Întrebările recapitulative pentru acest capitol sunt:

1. Comentaţi fiecare document al sistemului calităţii
2. Cine întocmeşte procedura?
3. Care sunt etapele procesului de elaborare a
documentelor?
128
Capitolul 9
Tehnici şi instrumente clasice utilizate în
managementul calităţii – cele şapte
instrumente clasice
9.1 Histograma
9.2 Diagrama cauză-efect
9.3 Diagrama Pareto
9.7 Brainstorming
Dacă înainte de revoluţia industrială producţia era

o artă, iar calitatea măsura acestei arte, ulterior când
producţia a devenit sistematică şi colectivă, prin
depersonalizarea lucrătorilor, a apărut necesitatea
supervizării şi controlului calitativ al fiecărui produs
fabricat. Schimbările iniţiate în secolul XIX în organizarea
producţiei, au avut consecinţe benefice şi asupra calităţii.
Aşa de exemplu, concepţia propagată de F.Taylor, a
permis specializarea lucrătorilor şi, totodată, creşterea
calităţii produselor fabricate. După cel de-al doilea război
mondial, lupta pentru creşterea competitivităţii şi
acapararea pieţelor de desfacere a generat un nou model de
industrie, în care calitatea este considerată factor esenţial
de progres.
În prezent a fost definit un nou concept al calităţii,
care marchează un salt important în modul de gândire, cu
129
implicaţii profunde asupra calităţii vieţii şi a folosirii
resurselor naturale ale planetei. Conceptul de calitate
totală, conturat la sfârşitul secolului XX , a impus şi
instrumentele de gestiunea calităţii. Aceste instrumente
statistice, menţionate şi în standardele din familia ISO
9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la
sortarea produselor finite, la fazele de fabricaţie. ”Cele 7
instrumente”, denumire sub care sunt cunoscute în practica
organizaţiilor, se constituie într-o metodă elementară de
cunoaştere şi analiză a cauzelor care determină variaţia
caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc.,
influenţând negativ calitatea acestora. Odată cunoscute,
cauzele pot fi corectate în sensul dorit, pe baza soluţiilor
stabilite prin folosirea unor metode adecvate. Cunoaşterea
acestor instrumente de către salariaţii organizaţiilor care
au implementat un sistem de calitate este obligatorie.
Desigur, nu este necesar ca salariaţii să şi-le însuşească
dintr-o dată. Dimpotrivă, se recomandă asimilarea treptată,
începând cu cele mai simple. Dar pentru conducătorii
compartimentelor şi cei ai organizaţiilor, însuşirea în
totalitate este obligatorie.
Deşi ne vom rezuma, în expunerea noastră, doar la
cele “7 instrumente”, reţinem că în practica curentă
numărul acestora este mult mai mare.
9.1 Histograma
Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatelor

înregistrate pentru o caracteristică a procesului analizat se
poate face cu ajutorul histogramei. În general histogramele
130
se utilizează la măsurarea parametrilor de tendinţă medie,
a parametrilor de dispersie şi la vizualizarea distribuţiei,
permiţând o apreciere mai bună a dispersiei.
Histograma permite o prezentare a datelor pe clase,
numărul de puncte pe fiecare clasă fiind un prim indiciu
pentru construcţia empirică a unei distribuţii de
responsabilitate. În domeniul calităţii histogramele
evidenţiază elementele asupra cărora trebuie intervenit
pentru îmbunătăţirea rezultatelor. Se pot elabora
numeroase tipuri de histograme, dar cea mai utilizată este
histograma de frecvenţă.
Cum se construieşte o histogramă ? Pe baza datelor
culese, şi înregistrate de obicei într-un tabel, se
construieşte un număr determinat de intervale în formă de
dreptunghiuri lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt egale, iar
înălţimea este proporţională cu nivelul frecvenţei
fenomenului. Practic, construirea histogramei presupune
parcurgerea următoarelor etape:
- întocmirea tabelului cu datele de intrare;
- stabilirea numărului de intervale în funcţie de
numărul valorilor cunoscute ale parametrului studiat;
- determinarea valorilor maximă (Vmax)) şi
minimă (Vmin) din şirul valorilor parametrului studiat şi a
mărimii intervalelor (L);
- trasarea limitelor fiecărui interval pe abscisă şi a
frecvenţei datelor acestora pe ordonată;
- desenarea dreptunghiurilor.
131
Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi
interpretate mai uşor şi cu mai multă precizie.
9.2 Diagrama cauză - efect
A fost concepută de japonezul Ishikawa şi este

cunoscută sub diverse denumiri “Schelet de peşte”
(Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama
cauză – efect”. Prin configuraţia sa, diagrama premite
evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un
anumit efect. Cauzele sunt factorii care determină apariţia
unei situaţii date, iar efectele sunt concretizate în evoluţia
nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus
analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite în funcţie de
specificul bunului analizat. Dispersia caracteristicilor unui
produs, de exemplu, poate fi determinată de existenţa unor
cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite,
diferenţe de reglaj la maşinile pe care se prelucrează,
greşeli de manoperă, metodele de organizare a execuţiei,
132
mediul în care se desfăşoară activitatea. Toate aceste
cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt
ordonate pe categorii şi vizualizate grafic sub forma
scheletului de peşte. În practică, dacă se constată existenţa
unei cauze care influenţează negativ parametrii
produsului, aceasta trebuie identificată precis şi apoi
formulate propunerile prin care poate fi eliminată. Pentru
emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o
şedinţă de brainstorming, în care diagrama cauză – efect
serveşte ca suport vizual, stimulând creativitatea
participanţilor.
Cum se construieşte o diagramă cauză – efect ? Se
parcurg următorii paşi:
- prezentarea problemei. Se realizează prin
definirea precisă a produselor, procedeelor sau
evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale
pe care trebuie să le aibă efectul acestora. Efectul este
considerat rezultatul unor activităţi, cum ar fi :
• din activitatea de livrare – nivelul
stocurilor, modul de expediţie;
• din activitatea de control al calităţii –
refuzuri, acurateţea, măsurători etc.;
- expunerea principalelor cauze posibile. Pentru
aceasta, se întocmeşte o listă cu toate cauzele posibile care
determină variaţia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt,
de regulă, clasificate în “cele 5 M-uri,” menţionate mai
înainte sau în “cele 5 rele” (defecte, greşeli, întârzieri,
pierderi, accidente). Evident, pot exista şi alte cauze în
funcţie de problema studiată. Pentru identificarea cauzelor
133
se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu
brainstorming-ul;
- gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe
şi pe cauze secundare indirecte sau subcauze. Dacă într-o
grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi
delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un
nivel de detaliere care permite analiza acestora. În cazul
studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr
mare de cauze, este indicat să se întocmească diagrame
parţiale;
- elaborarea şi dezvoltarea diagramei. Sunt
poziţionate principalele categorii de cauze şi problema
(respectiv efectul acestora).
Diagrama cauză-efect
Reţinem, însă, că diagrama în această formă nu

poate oferi soluţiile necesare, ci doar permite o definire
clară a problemei studiate. Fiind folosită ca suport vizual
în cadrul şedinţei de brainstorming, diagrama are rolul de
134
a stimula imaginaţia participanţilor în căutarea ideilor prin
care să se rezolve problema analizată. Propunerile
urmează filiera cunoscută în tehnica brainstorming şi, în
final, se vor concretiza în soluţii.
9.3 Diagrama Pareto
Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul

unui principiu care îi poartă numele şi care poate fi enunţat
astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau
obiecte se constată adesea că un număr mic dintre acestea
prezintă o importanţă mare, în timp ce restul au o
importanţă redusă.
Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la
proiectarea unei diagrame (care în mod eronat poartă
denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat
distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale. El a observat
că în Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaţie
deţinea în jur de 80% din avuţia naţională.
Principiul este important pentru studiul
problemelor legate de calitate, întrucât cea mai mare parte
a costurilor noncalităţii înregistrate într-o organizaţie se
datorează, în general, unui număr mic de cauze speciale.
Referitor la acest principiu, Juran consideră ca în
domeniul calităţii acesta acţionează astfel: “... pierderile
nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de
calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei
pierderilor este de aşa natură încât un procent redus,
respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au o
importanţă vitală, deţine o pondere importantă în totalul
135
pierderilor referitoare la calitate”. (Juran, J., M. Calitatea
produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973)
În baza acestor constatări Juran a folosit diagrama
Pareto în Japonia, pentru stabilirea priorităţilor într-un
studiu de ameliorare a calităţii şi a productivităţii.
Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor
date (în cazul nostru a cauzelor defectelor), cu scopul de a
ajuta echipa de lucru să-şi ierahizeze obiectivele în funcţie
de importanţa acordată.
De exemplu, în cazul costului unor defecte la un
produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt
trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate în mod
descrescător în funcţie de importanţă, cea mai importantă
fiind plasată la extremitatea superioară a axei. Pe abscisă
este redată mărimea (amplitudinea) claselor de cauze sau
defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numărul
defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea
claselor este redată prin dreptunghiuri lipite, desenate
orizontal.
Uneori pentru ca diagrama să fie mai sugestivă este
completată printr-o linie întreruptă care reprezintă
amplitudinea cumulată pe toate clasele. În practică se
întâlnesc şi alte tipuri de diagrame, între care mai des se
foloseşte diagrama costurilor, la care pe abscisă se
reprezintă costul defectelor, iar pe ordonată se trasează
tipurile de defecte, tot în ordinea descrescătoare a
frecvenţei.
Analiza diagramei permite cunoaşterea defectelor.
Pentru obţinerea unei eficienţe imediate se recomandă ca
eliminarea defectelor să înceapă cu cele care au valoarea
136
cea mai mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de
muncă care le-au provocat şi se vor face propuneri
corespunzătoare, ţinând seama de specificul activităţii.
Verificarea schimbărilor produse de măsurile luate
pentru înlăturarea cauzelor care au provocat defectele, se
poate trasa o nouă diagramă. Dacă pe ordonată se
înregistrează pierderile băneşti corespunzătoare defectelor,
se poate calcula economiile obţinute şi stabili eficienţa
acţiunilor întreprinse şi a aplicării metodei.
Diagrama Pareto pentru analiza defectelor de

calitate

Evidenţiază grafic existenţa sau inexistenţa
relaţiilor potenţiale dintre două categorii de date. Pentru
construcţia diagramei se reprezintă grafic cele două
categorii de date, una pe abscisă şi cealaltă pe ordonată.
Figura următoare este o ilustrare a acestor diagrame în
care s-au reprezentat mai multe tipuri de distribuţie a
datelor.
137
În cazul managementului calităţii, datele se pot
referi de exemplu la numărul reclamaţiilor şi numărul
produselor remediate.
Diagrama este folosită pentru aprecierea tipului de
corelaţie stabilit între cele două categorii de date. Astfel,
corelaţiile pot fi pozitive sau negative, având o intensitate
(atracţie) puternică sau slabă, liniară sau neliniară.
Corelaţiile sunt pozitive dacă valorile crescânde ale
unei categorii de date corespund valorilor crescânde ale
celeilalte categorii şi negative în caz contrar. Intensitatea
corelaţiei este puternică dacă punctele nu prezintă un grad
mare de împrăştiere şi slabă când împrăştierea este mare.
138
Diagrama de corelare
În ceea ce priveşte tipul de corelaţie existent între

puncte, acesta este liniar în cazul corelaţiilor pozitive şi
neliniar atunci când pentru o parte dintre valorile
crescătoare ale unei categorii corespund, la început, valori
crescătoare iar apoi descrescătoare, ale celeilalte categorii
de date.
Dacă punctele prezintă un grad mare de
împrăştiere, între cele două categorii de date nu există
corelaţii. Pentru construirea diagramei corelaţiei se
139
întocmeşte mai întâi un tabel în care se înregistrează
rezultatele obţinute din studierea relaţiilor dintre două
creşteri, care s-au măsurat simultan, într-un proces. Apoi,
pe o hârtie milimetrică se trasează şi se gradează cele două
axe ale diagramei. De asemenea, se trasează punctele ce
reprezintă perechile de date.
Odată obţinută, diagrama este interpretată.
Anumite corelaţii se observă uşor pe diagramă, chenarul
cu puncte alungit indică existenţa corelaţiilor, dimpotrivă ,
un chenar rotund indică faptul că nu există corelaţie. Dar,
în toate cazurile, metoda testului semnelor permite să se
tragă concluzii clare.
Graficul sau diagrama de control serveşte la

analiza stabilităţii sistemului şi la stabilirea momentului în
care trebuie intervenit pentru a-l corecta.
Un sistem este stabil când rezultatele (pentru
caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu
cerinţele prevăzute. Deoarece este dificil de apreciat dacă
un sistem este stabil, analiza porneşte de la starea de
instabilitate a caracteristicii alese, care se studiază prin
apariţia unor semnale statistice în cadrul unui grafic de
control.
Pentru a înregistra apariţia unui semnal statistic
este recomandat să se aplice metoda dimensiunii mobile,
folosită în lucrările lui Wheeler, care oferă maximum de
şanse apariţiei semnalelor statistice atunci când există o
cauză specială de variaţii.
140
Metoda se utilizează în special pentru măsurători
individuale. În practică se folosesc numeroase tipuri de
grafice de control.
Graficul de tendinţă pentru studiul stabilităţii
Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt

incluse într-un grafic provizoriu, numit “Grafic de
tendinţă.” În acest grafic, pe orizontală se înregistrează
ordinea producerii datelor, iar pe verticală scara de
măsură. Punctele se unesc prin linii, ceea ce permite o mai
bună observare a variaţilor. Graficul de tendinţă este
completat cu o linie orizontală, care indică media datelor,
şi de alte două linii, tot orizontale, care indică limitele de
control al stabilităţii.
Liniile de control al stabilităţii se obţin folosind
următoarele relaţii:
LCS = X + 2,66 mR .
LCI = X - 2,66 mR
În aceste relaţii, X reprezintă media datelor, iar mR
este media dimensiunilor mobile. Secvenţa dimensiunilor
mobile se obţine prin scrierea datelor în linie sau în
coloană şi prin calculul diferenţei dintre două date vecine,
aşa cum se prezintă în exemplul următor:
Date (X) 20 16 18 19 21 21 17 15 : X = 18,37
Dimensiuni mobile (mR): 4 2 1 2 0 4 2 : mR = 2,14
Primul grafic de control a fost conceput de
specialiştii firmei Western Electric, fostă filială a societăţii
Bell Telephone. Încă de la primul semnal statistic,
sistemul este declarat instabil. Dacă secvenţa de 30 de
141
puncte nu prezintă nici un semnal statistic, sistemul este
stabil şi îl putem transpune într-un grafic de control
integrat.
Graficul de control integrat
Numai în cazul unui sistem stabil se poate vorbi

despre grafice de control integrate în producţie sau în
domeniul serviciilor. Scopul acestor grafice este de a
menţine caracteristica respectivă într-o stare stabilă,
conducerea încredinţând angajaţilor sarcina să completeze
graficele şi să detecteze semnalele statistice. Un grafic de
control integrat are în mod obligatoriu două limite de
control trasate deasupra şi sub linia mijlocie. Liniile se
calculează pornind de la cel puţin 30 de date stabile şi sunt
revăzute apoi pentru a avea o bază de date cât mai mare.
Calculul trebuie reluat după fiecare schimbare a
procesului, în special ca urmare a unei instabilităţi.
În acest sens trebuie să existe o instrucţiune de
muncă, care să precizeze metoda de măsurare şi frecvenţa
măsurătorilor. Singura sarcină care revine angajaţilor este
să descopere semnalele statistice, prin raportarea la
limitele de control, şi să-şi anunţe superiorii ierarhici
imediat ce apare un semnal.
Graficul de control, medie şi amplitudine
Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au

o sensibilitate la cauzele speciale de variaţie mai bună
decât graficul măsurătorilor individuale. Graficele de acest
142
tip au însă nevoie de o bază de date de cel puţin 100 de
măsurători, de aceea sunt adesea utilizate în producţia de
serie şi în administraţie. Graficul medie de control este
utilizat pentru exprimarea variaţiei valorilor medii ale
caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine, pentru
reprezentarea variaţiei amplitudinii caracteristicii. Cele
două grafice se asociază. Un semnal statistic se poate găsi
în fiecare dintre cele două grafice, dar şi într-un caz şi în
celălalt, tot sistemul este acela care prezintă instabilitate.
Etapele aplicării diagramei de control la analiza
stabilităţii unui sistem sunt:
- adunarea şi selectarea datelor în ordine
cronologică;
- calcularea mediei şi a amplitudinii pentru fiecare
subgrupă;
- calcularea limitelor de control (LCS şi LCI)
pentru mX şi R ; - construirea graficului de tendinţă;
- căutarea semnelor statistice.
Metodologia determinării parametrilor statistici
necesari construirii graficului de control este redată în
standardele ISO 7870 şi ISO 8258. Din definiţia
semnalelor statistice rezultă că un sistem produce un
semnal statistic atunci când graficul de control prezintă
una dintre variaţiile următoare: 1 punct deasupra limitei
superioare de control (LCS); 1 punct sub linia inferioară
de control (LCI); 8 puncte succesive deasupra liniei
mijlocii; 8 puncte succesive sub linia mijlocie.
143
Graficul de control
O analiză matematică riguroasă necesită mai multe

informaţii pentru fiecare dată. De exemplu, pentru a
împărţi populaţia unei ţări în diverse categorii după poziţia
acestora în structura socială, sunt necesare informaţii cu
privire la numărul populaţiei, categoriile sociale, criterii
(limite) de încadrare pe categorii etc. Această operaţie se
numeşte stratificarea datelor. În managementul calităţii,
stratificarea datelor este o cerinţă curentă. Şansele de
îmbunătăţire a calităţii unui produs, de exemplu, cresc
dacă datele legate de parametrii calitativi sunt analizate
detaliat.
La nivelul unei histograme, a unui grafic de control
etc., datele pot fi stratificate prin simboluri sau coduri de
culori. Această vizualizare permite găsirea unei cauze care
provoacă variaţii speciale intr-un proces. Departajarea
cauzelor, în funcţie de efectele propagate, presupune însă
144
un test de comparaţie. Cercetarea cauzelor se face, în
general, prin compararea caracteristicilor cu două nivele
obţinute dintr-un factor de variaţie unic.
De exemplu, se compară frecvent sporurile de
cereale înregistrate la hectar prin folosirea a două tipuri de
îngrăşăminte sau, în cadrul fermelor de păsări, sporurile de
greutate înregistrate de puii pentru carne prin hrănirea cu
două tipuri diferite de furaje etc. Analiza se face pe baza
măsurătorilor realizate pe cele două eşantioane. Deoarece
rezultatele nu sunt de fiecare dată sugestive, este necesară
găsirea unei limite de la care diferenţele constatate între
medii reprezintă mai mult decât variaţia obişnuită care
apare întotdeauna la experimentări.
Etapele aplicării metodei sunt:
- se întocmeşte tabelul alcătuit din două coloane
denumite “rezultat”, care vor fi despărţite de un spaţiu
suficient pentru trasarea săgeţilor de legătură;
- se trasează săgeţile care leagă numerele după
ordinea crescătoare;
- se înregistrează rangurile rezultatelor.
Dacă mai multe rezultate sunt identice, li se va
acorda un rang mediu egal, care nu trebuie să fie în mod
obligatoriu număr întreg;
- se calculează suma rangurilor celui mai mic
eşantion;
- se compară rezultatele cu tabelul testului de
comparare.
145
9.7 Brainstorming
Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metodă

practică de stimulare a gândirii creatoare, în scopul
obţinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supusă
discuţiilor.
Concepută de A. Osborn, metoda porneşte de la
ipoteza că în orice domeniu de activitate, problemele pot fi
rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta
trebuie să găsim ideile care să spargă barierele rutinei.
Conform principiilor pe care A. Osborn le-a
formulat în 1957, metoda preconizează organizarea unor
reuniuni în care participanţii să poată exprima
nestingheriţi şi emite orice idei, fiind siguri că nu se vor
face aprecieri asupra valorii şi oportunităţii acestora.
Brainstorming-ul nu este, aşadar, o metodă
concretă de rezolvare a unor probleme, ci o metodă
folosită în procesul de management al calităţii pentru
obţinerea soluţiilor în vederea rezolvării optime a
problemelor.
Pentru reuşita acestor reuniuni, este necesară
respectarea unor reguli asupra cărora ne vom referi în
continuare:
- alegerea persoanelor participante. Este indicat ca
numărul acestora să fie între 6 şi 12, iar compoziţia
grupului să fie eterogenă pentru a asigura o mai mare
spontaneitate şi emiterea unui număr mare de ideii;
- stabilirea unui conducător – animator al
conferinţei, al cărui principal rol constă în lansarea unor
idei ce pot fi apoi valorificate în realizarea atmosferei de
146
colaborare şi asigurare a unui caracter dinamic al
conferinţei, care să favorizeze fenomenul de reacţie în lanţ
pentru emiterea de idei;
- alegerea momentului optim de desfăşurare a
şedinţei şi organizarea discuţiei într-un spaţiu confortabil,
care să asigure starea de creativitate. În ceea ce priveşte
desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei este obligatoriu
realizarea unui climat favorabil de permisivitate, de
adaptare care presupune abţinerea de la interpretarea
critică a ideilor expuse.
Reuşita şedinţei depinde, în bună măsură, de
respectarea următoarelor reguli:
- selectarea atentă a participanţilor;
- exprimarea clară şi concisă a problemelor de
calitate pentru care se cer sugestii; - eliminarea oricărui
argument de evaluare în timpul şedinţei, toate propunerile
fiind dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă;
- propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se
discursurile lungi;
- crearea unui climat în care să se accepte orice
idee, oricât de fantastică ar părea;
- încurajarea participanţilor să emită noi idei pe
baza celor prezentate anterior.
147
148
Capitolul 10
Tehnici şi instrumente moderne utilizate în
managementul calităţii - cele şapte noi
instrumente

10.2 Diagrama matriceală
10.5 Diagrama săgeată
10.7 Prezentarea în tabel
În afara celor şapte instrument clasice, prezentate

în capitolul precedent, cu câţiva ani în urmă au fost
introduse în managementul calităţii alte şapte instrumente,
cunoscute sub denumirea “Noul şapte”.
Completându-le pe cele clasice, această a doua
generaţie de instrumente facilitează găsirea unor noi
soluţii prin care se asigură continuarea procesului de
ameliorare a calităţii. Dacă instrumentele din prima
generaţie (cu câteva excepţii) sunt folosite pentru
rezolvarea problemelor de calitate atunci când se dispune
de date certe, în expresie numerică, noile instrumente sunt
folosite în cazurile în care nu există suficiente date
numerice necesare rezolvării problemelor de calitate.
Tocmai de aceea au fost denumite “Tehnici şi instrumente
pentru date nenumerice”. Asimilare unui produs în
149
fabricaţie este un exemplu tipic în acest sens. Datele
necesare fundamentării unei asemenea decizii îşi au
izvorul în studiile de marketing. Dar cunoaşterea cerinţelor
consumatorilor nu este suficientă.
În concepţia TQM, trebuie ca exigenţele exprimate
de piaţă să se transforme în exigenţe ale specialiştilor din
proiectare şi ale celor din execuţie. În ambele cazuri datele
nu sunt suficiente, iar cele care există nu sunt exprimate
numeric (au o exprimare literară în cele mai multe cazuri)
şi ca urmare nu se pot transforma în diverse tipuri de
grafice care să faciliteze analiza comparativă, evidenţierea
tendinţelor, stabilirea relaţiilor între elementele
domeniului analizat.
De asemenea, în numeroase cazuri rezolvarea unor
probleme ale managementului calităţii necesită
colaborarea specialiştilor din diferite compartimente. Or,
în această situaţie datele sub formă numerică sunt rare, iar
cele care ar putea fi propuse sunt în general subiective.
În toate aceste cazuri în care rezolvarea
problemelor de calitate nu se poate face pe cale analitică,
se va apela la tehnici şi instrumente pentru date
nenumerice.
Scopurile urmărite prin aplicarea acestor
instrumente sunt, în principal, următoarele:
- identificare problemelor care trebuie rezolvate şi
a cauzelor care le-au generat. În acest scop se recomandă
diagrama relaţiilor şi diagrama în arbore;
150
- găsirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor
analizate. Se pot folosi diagrama matriceală şi diagrama în
arbore;
- elaborarea programului pentru rezolvarea efectivă
a problemelor pe baza soluţiilor propuse. Se folosesc
diagrama deciziilor şi diagrama PERT.
Vom prezenta în continuare cele şapte noi
instrumente.
Diagrama permite reprezentarea unei mulţimi de

cauze care sunt rezultatul relaţiilor dintre mai mulţi factori
şi evidenţiază, totodată, complexitatea structurii acestora.
Este o tehnică de lucru care permite descoperirea şi
vizualizarea legăturilor logice dintre idei, prin participarea
unui grup de specialişti la o şedinţă de brainstorming.
Diagrama poate oferi răspunsuri la întrebările de
tip “Pentru ce?”. Se poate folosi în rezolvarea unor
probleme care apar în legătură cu îmbunătăţirea sistemului
de calitate într-o organizaţie, analiza concurenţei,
dezvoltarea noilor tehnologii etc. Ca particularitate
conceptuală, în abordarea problemelor se aseamănă cu
diagrama Ishikwa.
Construirea diagramei se face în cadrul
următoarelor etape: (Marieta Olaru)
- descrierea şi formalizarea problemei;
- identificarea cauzelor care au generat problema şi
stabilirea legăturilor principale de tip cauză – efect;
151
- evidenţierea legăturilor de acelaşi tip, în cadrul
fiecărui cuplu cauză – efect identificat, şi stabilirea unor
asemenea legături şi pentru nivelurile următoare de
detaliere;
- identificarea circuitelor cauză – efect care au
generat problema analizată. Cauzele sunt legate prin săgeţi
de ordine cu care se obţin legăturile de tip cauză efect.
Reprezentarea diagramei poate fi unidirecţională,
cu punct central sau cu indicativ de legătură. În cazul
diagramei cu punct central, tema pusă în discuţie este
plasată în centru, iar cauzele (factorii de influenţă) sunt
repartizate în jurul acesteia. La diagrama unidirecţională,
tema este plasată lateral, iar cauzele în dreapta sau în
stânga temei. Pentru diagrama cu indicativ de relaţii,
cauzele sunt repartizate pe niveluri exprimându-se relaţiile
dintre acestea şi temă.
152
Diagramă de relații
10.2. Diagrama matriceală
În practica managementului calităţii, diagrama

matriceală este folosită pentru actualizarea, vizualizarea şi
analiza relaţiilor dintre doi factori diferiţi. Prin
actualizarea relaţiilor dintre factori se pot stabili şi
priorităţile în selectarea principalilor factori ce vor fi
analizaţi.
153
Este un instrument intermediar, care se sprijină pe
rezultatele unei activităţi anterioare (de exemplu pe un
rezultat obţinut în urma aplicării diagramei în arbore) şi
permite, la rândul ei, continuarea activităţilor printr-o altă
metodă (cum ar fi elaborarea unui plan de acţiuni cu
ajutorul diagramei săgeată). Asigură găsirea răspunsurilor
la întrebări de tipul “Ce acţiune?”.
Etapele aplicării diagramei matriceale sunt
următoarele:
- definirea tipului de matrice care a fost utilizat (în
funcţie de obiectivul urmărit) şi a elementelor selecţionate
dintr-o activitate anterioară;
- definirea relaţiilor dintre elemente care sunt
prezentate pe coloane şi linii, cu ajutorul unor simboluri
grafice prin care se exprimă intensitatea corelaţiilor dintre
elemente;
- stabilirea punctajului pe linie, în funcţie de
ponderile şi valorile date simbolurilor grafice folosite;
- analiza rezultatelor şi formularea concluziilor.
Între tipurile de diagramă matricială, un loc aparte
îl ocupă diagrama matriceală de analiză. Se utilizează
atunci când graficul matriceal nu furnizează informaţii
suficient de detaliate. Este singurul instrument din “Noul
şapte” care se bazează pe analiză şi oferă rezultate
numerice. În figura următoare se prezintă modelul
diagramei.
154
Diagrama matriceală
Cunoscută şi sub denumirea “Metoda KJ”, după

numele autorului (Kwakita Jiro), diagrama afinităţilor este
un instrument de bază folosit în analiza şi clarificarea unor
probleme complexe din domeniul calităţii. Diagrama
răspunde la întrebări de tipul “Care?, Ce?” şi permite
aprofundarea sensului lingvistic al problemei analizate,
prin trecerea de la percepţia individuală (existentă în
conştiinţa individului) la formularea acesteia în grupul de
lucru prin abstractizări succesive, ceea ce va permite şi
determinarea cauzelor problemei.
Aplicarea diagramei afinităţilor se face prin
parcurgerea următoarelor etape:
- prezentarea şi formalizarea problemei;
155
- expunerea opiniilor cu privire la problema
prezentată, de către membrii grupului de analiză şi
înregistrarea acestora pe fişe;
- gruparea fişelor pe categoriile propuse de
participanţi;
- identificarea afinităţilor între categoriile propuse;
- determinarea ordini de apariţie a categoriilor;
- construirea diagramei afinităţilor
Diagrama afinităţilor
Se foloseşte pentru evidenţierea relaţiilor dintre

obiectivele urmărite şi acţiunile ce se întreprind pentru
atingerea acestora.
Realizarea diagramei se bazează în esenţă, pe
extinderea conceptului de analiză funcţională promovat de
156
metoda “Analiza valorii” la conceperea unui produs.
Astfel, se pleacă de la o temă determinată prin diagrama
afinităţilor sau de la una de interes general şi se
investighează soluţiile posibile care sunt apoi evaluate cu
ajutorul unor criterii de eficienţă, fezabilitate etc.
Elaborarea diagramei se face în cadrul
următoarelor etape:
- se defineşte tema a cărei rezolvare va fi analizată
de un grup de specialişti (de obicei într-o şedinţă de
brainstorming). Tema se formulează folosind întrebarea
“Cum?”, de exemplu “Cum să îmbunătăţim calitatea
produsului X ?”. Soluţiile propuse se înregistrează
corespunzător tehnicilor cunoscute (specifice şedinţelor de
brainstorming);
- soluţiile propuse de participanţi sunt grupate în
funcţie de afinităţi şi obiectivul comun;
- diagrama este structurată pe obiectivele urmărite
(două, trei obiective);
- dezvoltarea diagramei cu noi soluţii posibile
pentru realizarea obiectivelor urmărite. Aceasta se face
prin parcurgerea diagramei în ambele sensuri de mai multe
ori.
În figura următoare se prezintă modelul unei
diagrame în arbore.
157
Diagramă în arbore.
10.5 Diagrama săgeată (PERT)
Diagrama săgeată, utilizată şi în metodele PERT şi

ADC, permite planificarea desfăşurării în timp a unei
acţiuni, a unui proiect şi stabilirea drumului critic.
Activităţile de implementare a sistemului de
calitate într-o organizaţie, pot fi planificate şi optimizate
cu ajutorul acestei diagrame.
Componentele fundamentale ale unei diagrame
PERT sunt termenele cel mai devreme şi cel mai târziu de
începere a unei acţiuni (activităţi), durata acţiunii, drumul
critic.
Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se
parcurg următoarele etape:
- definirea activităţilor pe care le presupune
realizarea proiectului;
158
- stabilirea relaţiilor de ordine între activităţi;
- stabilirea duratelor de realizare a activităţilor şi a
momentelor cel mai devreme şi cel mai târziu de începere
a activităţilor;
- trasarea diagramei şi marcarea drumului critic.
O reprezentare cu caracter general a diagramei
săgeată este cea din figura
Diagrama săgeată (PERT)
159
Este folosită pentru stabilirea şi vizualizarea

etapelor unei acţiuni, din momentul declanşării şi până la
atingerea obiectivului. Programarea poate fi optimistă, în
sensul că se ajunge la obiectivul dorit fără apariţia unor
factori perturbatori, şi pesimistă când nu se ajunge în mod
direct la obiectivul dorit.
Diagrama a fost aplicată prima dată de profesorul
Jiro Kondo pentru prognozarea evoluţiei Universităţii din
Tokio. În practica organizaţiilor, diagrama se aplică la
îmbunătăţirea planurilor de calitate, aflate în fază de
proiect.
Prin simularea desfăşurării activităţilor prevăzute,
se fac propunerile de îmbunătăţire, astfel ca o dată aplicate
să se ajungă la obiectivul stabilit eliminând posibilitatea
apariţiei unor evenimente perturbatoare.
160
Diagrama procesului de decizie
10.7. Prezentarea în tabel
Este un instrument de aprofundare şi relevare

statistică cantitativă, ce poate fi utilizat pentru explorarea
dimensiunilor unei situaţii date (unei cauze, soluţii etc.).
În practica managementului calităţii acest
instrument permite specialiştilor să definească o situaţie cu
un grad de precizie şi aprofundare maxim, care să
convingă conducerea organizaţiei că soluţia propusă este
fezabilă.
Asigurarea preciziei în definirea unei situaţii se
face prin găsirea răspunsurilor la următoarele întrebări:
161
care, când, unde, cum, pentru ce, în ce măsură. În
literatura de specialitate instrumentul mai este definit prin
iniţialele Q.Q.O.Q.C.P.C.
Folosirea practică a instrumentului presupune
parcurgerea etapelor:
Scopul
Scopul urmărit, în cazul acestui instrument este
exprimarea într-o manieră clară şi ordonată a datelor
adunate în legătură cu problema studiată.
Desfăşurarea
1. Elaborarea tabelului În acest scop se stabilesc
numerele necesare prezentării situaţiei.
2. Se fixează durata de urmărire a evoluţiei
problemei. Durata poate fi cuprinsă între câteva zile şi
câteva luni, în funcţie de frecvenţa manifestării problemei
studiate.
3. Se proiectează tabelul ce va fi utilizat. Acesta
trebuie să fie simplu, uşor de citit.
4. Datele adunate se înregistrează în tabel
Câmpul de aplicare a “Noului Şapte” este foarte
larg. Şi în cazul acestor noi instrumente se constată că nu
sunt utilizate în totalitate într-un proiect dat. Specificul şi
exigenţele proiectului pot determina folosirea unuia sau
mai multor instrumente.
Aplicaţiile tipice pentru instrumentele “ Noului
Şapte” sunt:
162
• îmbunătăţirea calităţii în producţie şi servicii;
proiectarea şi dezvoltarea noilor tehnologii şi
produse;
• programarea şi gestionarea producţiei;
• analiza concurenţei şi a reclamaţiilor; prevenirea
poluării etc.
Structura unui tabel de prezentare este următoarea:
Tabel de prezentare
SCOPUL: Să se exploreze toate dimensiunile

unei situaţii date (o problemă, o
cauză, o soluţie) pentru a o clarifica
cât mai bine posibil. Este aşadar un
instrument de a:
Pentru a defini o situaţie cu

DESFĂŞURAREA: maximum de precizie se vor pune
următoarele întrebări profundare şi
informare.
Despre ce este vorba?

CE? Ce s-a observat?
CINE? Cine face ce?

Cui se adresează problema?
(clientului, furnizorului,
responsabilului)
163
UNDE? Unde are loc această problemă?
(locul apariţiei în cadrul
organizaţiei)
CÂND? În ce moment? - Cu ce frecvenţă?
CUM? În ce fel? - Cu ce?
DE CE? De ce această problemă? - De ce

această persoană? - De ce în acest
loc? - De ce în acest moment? - De
ce această metodă?
CÂT? Cât pentru această problemă?
164
Bibliografie
1. Anderson, E.W. și Fornell, C., ‘Foundations of the

American Customer Satisfaction Index‘, Total Quality
Management, 2000, Vol.11, No.7, pp. S869 - 882;
2. Băleanu, C., Managementul îmbunătăţirii continue,
Editura Expert, Bucureşti, 1996;
3. Bratu Iuliana şi colectiv, Controlul calităţii şi HACCP
în Industria alimentară, Universitatea Lucian Blaga,
Sibiu, 2002;
4. Drăgulescu, N., Ghid practic în domeniul
managementului calităţii, Editura Niculescu, Bucureşti,
1999;
5. Ioniță, I., Managementul calitatii sistemelor tehnico-
economice, lucrare disponibilă on-line:
http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?i
d=78&idb=;
6. Ilieş, L., Managementul calităţii totale, Cluj-Napoca:
Editura Dacia, 2003;
7. Juran, J.M. şi Gryna, F.M., Calitatea produselor,
Bucureşti: Editura Tehnică, 1973;
8. Lesley şi Malcolm, Munro-Faure, Cum să atingi
standardele de calitate, traducere, Editura Alternative,
Bucureşti, 1997;
9. Martin, V., De Castro, V.V., Santos, V., Quality
management on information services according to ISO
9000, Emerald Group Publishing Limited, pp. 523-537,
2006;
165
10. Mitonneau, H., Iniţiere în auditul calităţii, traducere,
Editura Niculescu, Bucureşti, 2000;
11. Moldoveanu, G. și Dobrin, C., Managementul calităţii
in sectorul public, lucrare disponibilă on-line:
http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?i
d=24&idb=8;
12. Moţoiu, R., Ingineria calităţii, Editura Chiminform
Data SA, Bucureşti, 1994;
13. Olaru, M., Managementul calităţii, Editura
Economică, Bucureşti, 1999;
14. Olaru, M. şi colectiv, Tehnici şi instrumente utilizate
în managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti,
2000;
15. Pop, G., Sistemul calităţii SQ terminologie şi definiţii,
Editura Zecasin, Bucureşti, 1996;
16. Potie, C., Diagnosticul calităţii, traducere, Editura
Tehnică, Bucureşti, 2001;
17. Sârbu, R., Certificarea, auditarea şi gestiunea
costurilor calităţii, Centrul editorial ASE, Bucureşti,1998
18. Tricker, R., ISO 9000 pentru Întreprinderi Mici şi
Mijlocii, traducere, Editura ALL Beck, Bucureşti, 1999;
19. Trandafir, M., Calitatea, editată de OIDICM,
Bucureşti, 1994;
20. Voicu, M., Severin, I., Iniţiere în ingineria calităţii,
Editura Bren, Bucureşti, 2000.
166

Managementul Calitatii Andreescu N.A.

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii Andreescu N.A.

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Nicoleta Alina Andreescu

1.1 Conceptul de calitate

1.1 Conceptul de calitate

Termenul provine din limba latină, de la cuvântul

1.2 Extinderea conceptului de calitate

O definire mai largă a conceptului de calitate în

a) Orientarea spre produs

b) Orientarea spre procesele de producţie

c) Orientarea spre costuri

d) Orientarea spre utilizator

1.3.1 Ipostazele calităţii

Ipostazele sau faţetele calităţii unui produs,

1.3.2 Elaborarea politicii calităţii sistemului tehnico-

Întreprinderea trebuie să adopte o politică prin care

Juran a delimitat patru teorii pe baza cărora poate fi

Potrivit standardului ISO 9000, politica în

2.1 Evoluţia sistemelor de calitate

2.1 Evoluţia sistemelor de calitate

În prezent sintagma „managementul calităţii

2.2 Definirea managementului calităţii

Pentru definirea MQ, vom apela mai întâi la

2.3 Funcţiile managementului calităţii

Existenţa mai multor puncte de vedere cu privire la

b) Organizarea activităţilor care asigură calitatea

c) Coordonarea activităţilor prin care se asigură

e) Ţinerea sub control a calităţii

2.4 Orientări actuale în managementul calităţii

În prezent există două orientări de bază în MQ:

2.5 Sinteză şi întrebări recapitulative

În evoluţia sa de la prima Revoluţie industrială şi

Verificarea însuşirii capitolului se poate face cu ajutorul

3.1 Conceptul de calitate totală

3.1 Conceptul de calitate totală

În perioada anilor `80, Feigenbaum lansează o

3.2 Definirea managementului calităţii totale

Literatura de specialitate prezintă şi în cazul

Principiile TQM exprimă ideile de bază, teza pe

1. Orientarea către client

5. Abordarea sistemului de calitate ca proces

7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

Pentru stabilirea obiectivelor calităţii se pot folosi

Managementul prin obiective

Metoda desfăşurarea obiectivelor (goal

Metoda calitatea prin obiective şi

Domeniul Sarcina pe linia calităţii

Domeniul de Standarde şi Obiectivul

Pentru aplicarea metodei se parcurg următorii paşi:

Menţinerea şi ameliorarea sunt inseparabile în

În aplicarea Kaizen managerii se bazează pe o serie

Ciclul lui Deming

Fig. nr. 1 Cercul lui Deming

3.6 Sinteză şi întrebări recapitulative

Specialiştii au puncte de vedere diferite cu privire

Pentru a vă verifica cunoştinţele însuşite din acest

4.1 Planificarea calităţii

4.1 Planificarea calităţii

Planificarea este funcţia managementului calităţii,

Informarea pentru cunoaşterea preliminară a

Analiza situaţiei existente

Evaluarea costurilor referitoare la calitate

Raportul final al diagnosticării

Cerinţele standardelor ISO 9000 referitoare la