Determinarea nevoilor profesionale pentru inovare si competitivitatea

companiei

“ Inovatia este procesul de transformare a ideilor in forme fabricabile si comercializabile”-

Watts S. Humphrey.

1. Definirea conceptului de inovare si competitivitate.

Companiile care au succes si inregistreaza cresterea cea mai rapida sunt acele companii care
introduc in mod regulat inovarea si, tocmai de aceea, o proportie semnificativa a veniturilor
lor rezulta din produse si servicii noi sau imbunatatite. Inovarea, ca factor motor al
competitivitatii produselor si serviciilor, se afla in centrul cresterii economice, fiind
catalizatorul cheie pentru crestere.

Mediul de afaceri actual este caracterizat de un nivel ridicat de concurenta, care se manifesta
sub diverse forme, incercand sa raspunda astfel dinamicii pietei. Acest fenomen este usor de
observant in viata cotidiana, de la hypermarketurile care intra in razboiul preturilor cu alti
prestatori de servicii, pana la producatorii de telefoane de ultima generatie, care concureaza
prin caracteristicile aparatelor pe care le comercializeaza.

Crearea progresului tehnic se bazeaza pe cercetarea stiintifica sustinuta de stocul de cunostinte

tehnico- stiintifice acumulat si are ca efect inventia. Implementarea progresului tehnic se
realizeaza atat prin intermediul procesului de inovaare, ce are drept rezultat inovatia, cat si prin
difuzarea inovatiei in economie.

Prin realizarea progresului tehnic, intelegem crearea elementelor de progres tehnic (concept
fundamentale, idei stiintifice sau inventii), inovarea (valorificarea inventiilor sub forma
inovatiilor) si difuzarea in exploatare a elementelor de progres tehnic (difuzarea in economie a
inovatiilor). In timp, inovarea a dobandit sensuri noi, din ce in ce mai complexe, diferite
conotatii atribuite inovarii de-a lungul timpului fiind induse de modificarile mediului
economic. Astfel, in perioada secolului nostru, exista o noua abordare asupra inovarii care se
bazeaza, pe de o parte, pe delimitarea sensului inovarii de cel al schimbarii, iar pe de alta parte,
pe abordarea inovarii ca un element de introducere a “noului” intr-un domeniu, ca o noutate.

1
Initial, sensul notiunii de inovare acoperea doar o mica parte din sfera de activitati ale unei
intreprinderi, inovarea reprezentand fie orice idee, practica sau produs dezvoltat recent si
perceput de catre prima organizatie care l-a adoptat ca fiind noi in raport cu cadrul de referinta,
fie ca un proces de adaptare a noilor idei ce pot fi aplicate dezvoltarii produsului pentru a
satisface cerintele unei anumite piete. Ulterior, pe masura amplificarii concurentei si a
perceptiei inovarii ca o importanta sursa de creare si sustinere a avantajelor competitive, s-a
observant oportunitatea extinderii domeniului competentelor de la produsele realizate la modul
de obtinere a acestora, implicand astfel, in lupta concurentiala, toate activitatile implicate in
obtinerea produsului inr-o intreprindere, ceea ce a generat amplificarea considerabila a
sensurilor termenului “inovare”.

In consecinta, se poate afirma ca inovarea, prin inventie, ramane sa aibe un rol important in
avansul cunoasterii si al evolutiei societatii de astazi.

Schimbarile rapide ale caracteristicilor pietelor externe, precum si cele din domeniul tehnologic
sunt provocari pentru inovatii mai frecvente si mai rapide, concretizate in produse, procese si
tehnologii noi.

Avantajul competitiv este volatil, dificil de obtinut si mult mai dificil de mentinut si de
consolidat, consumatorii fiind aceia care, prin polarizarea optiunilor lor individuale, confirma
recunoasterea performantelor si atribuie avantaje competitive, determinand implicit
ierarhizarea concurentiala a firmelor prezente pe o anumita piata. Avantajul competitiv se afla
in punctul central al performantei unei companii pe piete competitive, iar inovarea reprezinta
o sursa de obtinere si consolidare a acestuia. Companiile vor trebui sa demostreze capacitatea
lor de adaptare la schimbarile mediului de afaceri astfel incat sa isi mentina pozitiile detinute.

Procesul de inovare este o succesiune de activitati care incearca sa transforme una sau mai
multe idei in produse sau servicii destinate pietei, adica in bani. Este evident ca nu toate ideile
se pot tranforma in produse pe care piata sa le accepte, desi sa plateasca pentru ele. Din acest
motiv, pentru a avea un portofoliu de idei suficient de bogat, pentru a avea de unde sa alegem,
trebuie sa dispunem de mai multe surse de idei si de un mecanism de selectare a lor, inainte de
a putea spera ca se vor gasi cateva care, ulterior, se vor putea transforma in bani.

Orice schimbare realizata in organizatie cu scopul de a imbunatati situatia ei economica, pozitia

ei pe piata, conditiile de munca ale personalului sau protejarea mediului inconjurator, constituie
parte integranta a procesului de inovare.

2
Orice schimbare care se doreste a fi facuta, pentru a fi acceptata de personalul firmei, trebuie
sa fie precedata de o actiune de sensibilizare, de informare a oamenilor, mai ales ca o
schimbare, oricat de nesemnificativa ar fi ea, reprezinta o investitie, adica, se cheltuiesc bani
in prezent, pentru un castig potential in viitor. Finantatorii, de regula, accepta cu dificultate
cheltuirea unor sume de bani pentru castiguri care pot sa nu mai vina niciodata. Din acest motiv,
inainte de a introduce inovarea ca politica permanenta a firmei, prima actiune consta in
modificarea culturii organizationale existente; acest lucru trebuie facut pentru ca intregul
personal sa accepte asumarea riscului si nu numai managerii ei, iar acesta trebuie sa devina
modul obisnuit de lucru al firmei, pe mai departe. O astfel de firma poarta numele de firma
inovativa.

Procesul de inovare reprezentand o investitie in viitor, pe termen lung, trebuie condus ca orice
alta activitate constienta care aduce un folos societatii. Prin urmare, pentru asta este nevoie de
manageri specializati in acest domeniu, adica, de manageri de inovare.

Procesul de inovare reprezentand o investitie in viitor, pe termen lung, trebuie condus ca orice
alta activitate constienta care aduce un folos societatii. Prin urmare, pentru asta este nevoie de
manageri specializati in acest domeniu, adica, de manageri de inovare.

Managerul de inovare, ca oricare alt manager, trebuie sa respecte principiile managementului

general, dar, in acelasi timp, este nevoie sa coordoneze, sa urmareasca si sa evalueze derularea
unor activitati specifice de inovare, adica procesul de inovare din firma. El trebuie sa planifice,
sa programeze, sa asigure resursele necesare desfasurarii activitatilor de inovare, sa-si asume
riscurile inerente oricarei afaceri de risc, sa asigure orientarea activitatii colectivului pe care-l
conduce catre atingerea obiectivelor de dezvoltare ale firmei pentru care 2 lucreaza; el trebuie
sa contribuie decisiv la elaborarea strategiei firmei si sa sprijine activitatea creatoare a
intregului personal al firmei.

Managerul de inovare trebuie sa fie un bun cunoscator al activitatii de cercetare, sa aibe

cunostinte temeinice de marketing si sa cunoasca legislatia care reglementeaza finantarea
inovarii la diferite niveluri de decizie, sa cunoasca principalele procese tehnologice ale firmei,
limitarile lor, sa fie un bun conducator de proiecte, adica sa fie un adevarat om de afaceri. Toate
aceste aptitudini, necesare unui manager de inovare, nu pot fi dobandite numai prin pregatirea
lui universitara de baza, tehnica si economica. Aceste aptitudini se pot dobandi si prin pregatire
si specializare in domeniul inovarii a managerilor existenti, a personalului tehnic si economic

3
din firma. Cei mai buni manageri de inovare provin dintre managerii care au condus deja
proiecte importante ale firmei, in diferite domenii.

Inovatia este rezultatul material al activitatilor de inovare. Inovatia reprezinta activitatea de

inovare aplicata unui produs sau serviciu anume. Nu toate ideile noi, inovative, se transforma
in inovatii, dar cele din urma constituie modul de fructificare a activitatii de inovare, in
totalitatea ei. Rolul principal al activitatilor de inovare este de a realiza cat mai multe inovatii
reusite. Raportul dintre costurile activitatii de inovare si cele legate de realizarea fiecarei
inovatii in parte constituie piatra de incercare pentru managerul de inovare, deoarece nu poti
avea inovatii reusite fara activitati de inovare, dar costurile acestora greveaza asupra eficientii
fiecarei inovatii.

Intr-o era in care resursele sunt din ce in ce mail imitate, timpul s-a accelerat, iar banii au tot
mai multa prioritate in fata laturii umane, s-a creat o adevarata competitie intre companii. Toate
firmele tind sa obtina profit, sa isi defineasca nisa de clienti si sa ofere produse ori servicii la
preturi competitive. Un pret competitiv tinde catre un avantaj, insa pentru obtinerea acestuia
este necesara atat o cunoastere in detaliu a avantajului competitiv, cat si o analiza amanuntita
a produsului sau serviciului oferit, astfel incat sa se poata obtine un pret competitiv, insa
calitatea sa se mentina.

Competitivitatea inseamna, in stiinta economica, modul in care mediul economic isi

administreaza totalitatea competentelor pentru atingerea prosperitatii, generand proportional,
mai multa bunastare decat competitorii. Un sistem competitiv isi aseaza bazele pe sisteme de
productie care genereaza avantaje competitive si structure de resurse specific capabile sa
genereze competente distinctive.

Multe produse si servicii din ziua de azi sunt aproape similare. Singuru lucru care reuseste sa
le diferentieze este felul in care ele sunt promovate pe piata. Si cel mai bun mod de a o face
este sa pui in evidenta un avantaj competitiv, care sa trezeasca interesul potentialului tau client.

“ Singurul avantaj competitive de durata este abilitatea de a invata mai repede decat
concurentii tai”- Arie de Geus.

In general, competitivitatea este asociata activitatilor desfasurate de o organizatie, iar trimiterea

la competitivitatea manageriala are in vedere parghiile cu care managementul actioneaza sa
sustina obtinerea rezultatelor performante.

4
Astfel, competitivitatea este definita ca fiind capacitatea unui sistem- unitate, ramura,
economie nationala, etc., rezultate superioare in confruntarea pe plan international sau
intern cu sisteme similar.

Au fost identificati atat factorii de influenta, cat si importanta ce se acorda acestora. Astfel,
factorii de influenta sunt, in principal, urmatorii:

 Motivatia individuala, climatul social din organizatie;

 Rentabilitatea capitalurilor investite;
 Productivitatea muncii;
 Costurile pentru toate activitatile din intreprindere;
 Calitatea serviciilor acordate clientilor;
 Savoir- faire, experienta si competenta industriala;
 Flexibilitatea intreprinderii;
 Pozitia intreprinderii pe piata, cota de piata pe care o are aceasta.

Se poate observa ca toti acesti factori, pentru a se manifesta pozitiv, sunt pusi in valoare de
calitatea managementului.

Competitivitatea inseamna:

 Cresterea nivelului calitatii produselor combinate cu un nivel minim al costurilor;

 Pastrarea calitatii la un nivel stabil avand insa ca restrictii cresterea productivitatii;
 Reducerea costurilor de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor, cresterea
gradului de utilizare a materialelor, considerarea rolului cercetarilor de piata si a
preferintelor clientilor;
 Spor de performante tehnice si economii de exploatare oferite de producatori pe piata,
fata de alte produse sau servicii similar sau considerate standard;
 Capacitatea organizatiei de a castiga in conditii concurentiale pe piata interna si externa.

Putem deduce urmatoarele concluzii despre competitivitate:

 Competitivitatea este un concept cu dubla functie: de apreciere a evolutiei

organizatiei pe piata si de orientare pe diverse cai (calitate, pret, cost, fiabilitate,
schimbare) a evolutiei acesteia in conditii de competitie;

5
  Competitivitatea obliga organizatiile sa fie intr-o permanenta stare de concurs pe
piata, unde, in functie de nivelul de evolutie si de gradul de cunoastere a
concurentilor detine o anumita pozitie;
 Intr-un mediu concurential, orice organizatie trebuie sa cunoasca sis a asigure
necesitatile consumatorilor;
 Competitivitatea este legata de o serie de notiuni (competitie, concurenta,
concurential, etc) care devin complementare in intelegerea conceptului.

O parte din elementele cuprinse in definitiile competitivitatii sunt considerate ca fiind factori
generatori si declansatori ai acesteia. Astfel, generatorii principali ai competitivitatii sunt:
cererea si oferta, calitatea produselor sau a serviciilor, preturile, necesitatea sociala,
adaptabilitatea, iar declansatori ai competitivitatii cuprind din punct de vedere al:

- Mediului extern: produsele sau serviciile, clientii, piata si preturile;

- Mediului intern: calitatea, costul, flexibilitatea, schimbarea, siguranta in functionare
si flexibilitatea.

Dupa modul cum sunt folositi factorii generatori si declansatori ai competitivitatii pentru a
raspunde lent, rapid sau instantaneu la modul de manifestare a mediului intern si extern sau la
cerintele beneficiarilor produselor sau serviciilor oferite pe piata.

In analiza competitivitatii organizatiei, se isting urmatoarele tipologii:

 Competitivitate vizibila: exprima aspecte cmmune, accesibile, cum sunt forma de

prezentare a obiectului de activitate, livrarea, ambalarea, pretul, calitatea exprimata prin
mentenabilitate si fiabilitate, publicitatea agresiva;
 Competitivitatea invizibila: exprima aspecte privind organizarea interna,
particularitatile managementului, adaptabilitatea la noile cerinte si necesitatile
clientilor, acceptarea schimbarii;
 Competitivitatea ignoranta: se refera la aspecte privind monopolul de productie sau
dimensional, relatia dintre cerere si oferta, legislatia protectionista, situatia de pionierat.

Exista si o serie de constrangeri, de bariere, care, in perioada de tranzitie economica de piata,

se manifesta uneori acut, precum: politicile fiscale, relatiile bancare, concurenta internationala,
coruptia, calitatea sistemului public, comportamentele parteneriale etc.

Avantajul competitiv poate fi definit in functie de preocuparile pentru orientarea in competitie

si de pozitia in competitie.

6
In functie de preocuparile pentru orientarea in competitie, avantajul competitiv reprezinta
realizarea de catre organizatie a unor produse sau servicii superioare din punct de vedere a
cerintelor consumatorilor sau a unor produse sau servicii similare cu cele ale concurentilor.

In functie de pozitia in competitie, avantajul competitiv reprezinta locul pe care il ocupa

organizatia in arena concurentiala dintr-un domeniu de activitate fata de alti concurenti si care
ii permite acesteia sa obtina profit si prestigiu pe piata.

Pentru a aprecia avantajul competitiv, este necesar sa se adopte o viziune dezagregata asupra
organizatei, viziune cunoscuta si sub denumirea de lant semnificativ. Aceasta inseamna ca
fiecare organizatie este o suma de activitati distincte sau procese distincte desfasurate pentru a
realiza obiectivele preconizate, denumite activitati sau procese semnificative. La nivelul
acestor activitati semnificative se manifesta declansatorii competitivitatii, ceea ce permite
intelegerea modului de exprimare a avantajului competitiv privit din cele doua puncte de
vedere.

Pot fi identificate mai multe tipuri de avantaje competitive:

a) Avantajul competitiv bazat pe costuri unitare minime (CTM)- semnifica faptul ca

respectiva companie este mai eficace decat concurentii ei in conceperea, productia,
comercializarea si service-ul unui produs dat, asigurandu-si un CTM mai redus in
marime absoluta.

Un exemplu il reprezinta companiile de telefonie mobila care au costuri de productie foarte

mari si, tocmai de aceea, Nokia detine un avantaj competitiv deoarece practica costuri reduse
de fabricatie si isi poate permite o politica de dumping, impingand in coada listei de piata,\
companii, cum sunt Samsung sau Motorola. Costurile totale ale companiei Nokia sunt de doua
ori mai mari fara de cele ale companiei BlackBerry, totusi putem spune ca nu aceasta este sursa
primara de obtinere a unui avantaj competitiv fata de ceilalti concurenti de pe piata.

b) Avantajul competitiv de diferentiere sau diversificare (ACD)- apartine companiei

care asigura o oferta specifica fata de ceilalti competitori, avand valoare pentru
consumatori. Pentru aceasta, organizatia in cauza studiaza si adopta decizii si actiuni
adecvate, luand in calcul urmatoarele aspecte:
- Preferintele diferitelor categorii de consumatori ( in functie de varsta, pregatire,
localizare geografica), identificand “nise” de piata care au fost ignorate de alti
competitori;

7
 - Verigile lantului (sistemului) valoric pentru a identifica elementele care-i confera
avantaje fata de concurenti, realizand diferentiere intrinseca (structura, fiabilitate,
mentabilitate, durabilitate, intretinere) sau extrinseca (mod de prezentare,
comercializare, conditii de plata), aprecierea de grupuri de consumator, care se ataseaza
de respectiva oferta, devenind chiar captivi.

ACD poate proveni din orice element al lantului valoric, iar rolul decisiv il are inovatia si
cresterea componenetei cultural- artistice in valoarea si structura bunurilor. De aceea se poate
aprecia ca avantajul obtinut de Nokia fata de Motorola este cel de diferentiere al produselor si
serviciilor care raspund corect nevoilor si dorintelor tot mai exigente ale clientilor (cifra de
afaceri mare a companiei Nokia poate confirma acest lucru fata de Motorola, produsele care
sunt pe piata sunt mult mai diversificate pe baza unor inovatii de nisa fata de cele ale
Motorolei).

c) Avantajul competitiv prin concentrarea pe un element prioritar. Pentru a reusi in

competitie, producatorul alege in functie de cumparatorii tinta, un anumit element
prioritar pe care il urmareste, cautand sa-l realizeze cu cel mai mic cost si cu “accesorii”
care sa-l diferentieze de alti producatori.
d) Avantajul competititv de flexibilitate apartine acelor companii care realizeaza cea
mai buna reactie la schimbarile cererii, preturilor, conditiilor de comercializare si
structura ofertei dominate s.a.m.d. Ele se adapteaza rapid la noile realitati, au intaietate
in onorarea oportunitatilor ivite etc.

Daca detinerea unui avantaj competitiv este importanta, decisiva pe termen lung este pastrarea
avantajului competitiv. Aceasta depinde de numeroase imprejurari, dintre care nu pot fi omise:

- Sursa avantajului competitiv: pot fi avantaje competitive minore (costul redus al fortei
de munca, detinerea unor resurse naturale bogate si ieftine), care se pot pierde relativ
rapid sau avantaje competitive majore si durabile, concretizate in tehnologii si bunuri
deosebite, gratie competitiei interne si unor aptitudini la nivel superior (ale fortei de
munca, tehnologii avansate, greu accesibile concurentilor, relatii special cu clientii);
- Efortul perseverant pentru regenerarea si aprofundarea avantajului competitiv; consta
in puterea fiecarei companii de a aprofunda si mai multe surse de obtinere a avantajului
fata de competitori;
- Calitatea mediului de afaceri- local, national- in care firmele isi desfasoara activitatea,
sintetizat in conceptul de competitivitate structural generata de modul de functionare a

8
 institutiilor pietei, calitatea legislatiei- care ofera membrilor acces la informatii si
inovatii, la metode moderne de management, la servicii colective performante si pe
pietele externe.

Marimea unei firme nu este un impediment in calea unei inovatii. Se poate incepe cu lucruri
mici si simple. Exista tendinta de a aloca resurse afacerilor existente, in contextul crizei
economice. E bine ca problema inovarii sa se puna atunci cand organizatia este “infloritoare
si sanatoasa”. Obstacolele pot fi depasite, astfel incat actualul si noul, maturitatea si
inceputul pot sa beneficieze si sa prospere impreuna. Sistemul inovativ si inovatia pot fi
invatate, dar asta cere timp si munca. Daca sunt private la o datorie pentru care oamenii
sunt instruiti, pentru care muncesc si pe care o practica, ele genereaza reusite. In conditiile
accelerarii ritmului schimbarilor tehnologice, a accentuarii presiunilor concurentiale si pe
fondul modificarii exigentelor consumatorilor, care solicita intr-un timp din ce in ce mai
scurt, o varietate de produse noi personalizate, de calitate ridicata, la un pret scazut si care
sa prezinte siguranta in exploatare, o companie traditionala nu poate raspunde unor
asemenea provocari. Compania inovativa, bazata pe informatie si cunoastere, va fi
compania viitorului: o companie flexibila si performanta.

Compania inovativa se caracterizeaza prin urmatoarele:

- Un grad ridicat de receptivitate in fluctualiile cererii;

- Flexibilitate si capacitate de adaptare rapida atat la variatiile privind natura materialelor,
cat si a conditiilor de prelucrare a acestora;
- Capacitatea de a fabrica o gama larga de produse de calitate, cu costuri mici si intr-o
perioada scurta de timp;
- Abilitatea de a integra noi tehnologii de succes in sistemul existent, in conditiile unui
timp de intrerupere si a unor costuri minime.

In cadrul companiei inovative, performanta in domeniul fabricatiei se bazeaza pe adoptarea

permanenta si rapida a elementelor de progres tehnic. Aceasta este o intreprindere complet
automatizata, in cadrul careia se produc o larga varietate de produse cu o minima implicare a
factorului uman. Marea realizare in cadrul acestor companii vizeaza operatiunile de productie,
prin adoptarea unei noi tehnologii de fabricatie, bazata pe aplicarea electronicii in toate sferele
fabricatiei, de la comanda proceselor fizice, manipularea materialelor, pana la controlul si
planificarea productiei. Aceasta a insemnat integrarea activitatilor de conceptie, proiectare,
fabricatie si distributie a produselor, prin intermediul calculatorului. Complexitatea

9
schimbarilor nu permite trecerea directa de la abordarea traditionala a companiei, la
caracteristicile unei companii inovative, aceasta implicand o perioada de tranzitie. Schimbarile
cu care se confrunta intreprinderile aflate in perioada de tranzitie, de la caracteristicile
companiei traditionale la cele ale companiei inovative, pot fi cel mai bine sintetizate de
conceptul de “companie bi-modala”. Acest concept arata ca intreprinderea trebuie sa
functioneze coerent in conditiile manifestarii unor tendinte contradictorii: centralizare–
descentralizare; stabilitate– schimbare; uniformitate– diversitate. Pentru a fii competitive,
companiile inovatoare trebuie sa isi fructifice cat mai bine potentialul si resursele, astfel incat
sa obtina sursele unui avantaj competitiv durabil.

2. Tipurile principale de inovare la nivelul unei organizatii

Inovarea este o activitate din care rezulta un produs (bun sau serviciu) nou sau semnificativ
imbunatatit lansat pe piata sau reprezinta introducerea in propria intreprindere a unui proces
nou sau semnificativ imbunatatit. Inovarea este bazata pe rezultatele unor tehnologii noi, pe
noi combinatii ale tehnologiei existente sau pe utilizarea altor cunostinte obtinute de
intreprindere. Inovarea poate fi dezvoltata de intreprinderea inovativa sau de alta intreprindere.
Nu vor fi considerate ca inovari vanzarile de produse inovative ale unei intreprinderi care au
fost realizate sau dezvoltate anterior de catre alte intreprinderi.

Inovarea se clasifica in patru tipuri principale :

 Inovare de produs;

 Inovare de proces;

 Inovare organizationala;

 Inovare de marketing.

Inovarea este, in special, unul dintre factorii fundamentali ai noii economii. Noua economie se
refera atat la noile modele organizationale, cat si la noile tehnologii. De asemenea, una dintre
cele mai izbitoare schimbari este determinate de dinamismul activitatilor, de constanta inovare
si de viteza de adaptare, care devin norme de functionare. Noua economie inseamna mai mult
decat inalta tehnologie si internet, ea presupune utilizarea in mod creativ si eficient a inovarii.
Inovarea este larg recunoscuta ca proces esential pentru succesul intreprinderilor si afacerilor,
asigurand crestere, sustenabilitate si competitivitate.

10
Intr-o societatea dependenta de informatie, dar si de cresterea numerica a organizatiilor,
cunoasterea pare a fi singura putere ce garanteaza progresul social, economic si democratic,
care nu se erodeaza in timp. Orientarea spre captarea si asimilarea de cunoastere este pentru
cele mai multe dintre organizatii, confirmarea unei anumite maturitati functionale, concordante
cu esenta societatii informationale de care este legata. Necesitatea inovarii este data de cerintele
si exigentele dezvoltarii si managementului noilor produse si servicii, care sunt determinate de
existent competitiei internationale, a cresterii cererii consumatorilor, de dezvoltarea rapida a
dezvoltarii tehnologice si de noile norme si standard privind protectia mediului, bunele practici,
etc.

Potrivit “teoriei compensarii”, fortele pietei trebuie sa compenseze impactul initial in

eficientizarea castigurilor de productivitate prin inovare. Se disting, astfel, urmatoarele
mecanisme de inovare: inovare de proces, inovare de produs, inovare tehnologica, inovare de
marketing. Pentru utilizarea unei inovatii este necesar ca, la nivel de intreprindere, sa se
combine in mod eficient resurse informationale, umane, financiare si materiale.

Rolul inovarii de proces in cadrul economic. Inovarea de proces apare atat in sectoarele de
servicii, cat si in sectoarele de productie si include metode de productie noi sau semnificativ
imbunatatite: logistice, sisteme de furnizare si distributie, activitati “back office”, cum ar fi
intretinere, cumparare si operatiuni contabile. Ele includ schimbari semnificative in tehnici
specifice, echipament si/ sau software.

Rolul inovarii de produs in cadrul economic. Inovarea de produs se refera la bunuri si servicii
cu caracteristici sau intentii de utilizare care difera semnificativ de produsele precedente
realizate de intreprindere. Aceasta include: specificatii tehnice noi sau semnificativ
imbunatatite, componente si materiale, software imbunatatite cu respectarea caracteristicilor
sale si a destinatiei. Inovatia tehnologica de produs este rezultatul fabricarii sau comercializarii
de noi bunuri, produse sau servicii, ce favorizeaza performanta economica.

Inovarea tehnologica. Prin mecanismul “noi investiti”, cadrul in care profiturile suplimentare
inregistrate ca rezultat al inovarii de process pot fi utilizate pentru finantarea de noi investitii
de crestere a capacitatilor de productie si ocuparii fortei de munca. Inovarea tehnologica
reprezinta implementarea unor tehnologii noi sau imbunatatite semnificativ, pentru mecanisme
sau procese. Inovarea de marketing se refera la schimbari semnificative in modul in care o
intreprindere isi vinde pe piata produsele si serviciile, inclusive schimbarile in design si
ambalare. Competitivitatea tehnologica, urmare a inovarii axate pe activitatea de cercetare-

11
dezvoltare proprie a organizatiilor este, insa, forta motrica a dezvoltarii economice. O
intreprindere ce inoveaza va realiza o rata inalta a profitului, dand un semnal altor intreprinderi.

Intreprinderea trebuie sa dispuna de capacitatea de identificare a tehnologiilor necesare, de

evaluare a optiunilor tehnologice spre a fi utilizate sau modificate si, nu in ultimul rand, de
integrarea noilor tehnologii in procesele de productie.

Rolul inovarii in viata economico- sociala rezulta din functia inovarii, de introducere a noului
si varietatii in activitatea umana. In absenta proceselor inovationale, economia ar intra intr-un
“stadiu stationar”, caracterizat de crestere economica modesta sau lipsita de crestere. Ca
urmare, inovarea este importanta pentru dezvltarea economica pe termen lung.

Inovarea de produs

Inovarea de produs se refera la bunuri si servicii cu caracteristici sau intentii de utilizare care
difera semnificativ de produsele precedente realizate de intreprindere. Aceasta include:
specificatii tehnice noi sau semnificativ imbunatatite, componente si materiale, software
(program de calculator) incorporat, utilizator prietenos sau alte caracteristici functionale.
Inovarile de produs pot consta in bunuri si servicii care sunt in intregime noi pentru firma sau
noi pentru piata firmei sau bunuri si servicii care au fost semnificativ imbunatatite.

Inovarile de produs exclud:

 Schimbari sau imbunatatiri minore;

 Actualizari de rutina;
 Proceduri de control;
 Schimbari sezoniere sau alte schimbari ciclice (ca de ex. liniile de confectii);
 Modificarile aduse unui produs la cererea unui singur client, daca produsele similare,
destinate altor clienti, raman neschimbate;
 Schimbari de design care nu altereaza caracteristicile functionale sau tehnice ale unui bun
sau serviciu;
 Simpla revanzare de noi bunuri si servicii cumparate de la alte intreprinderi, cu exceptia
bunurilor si serviciilor dezvoltate si produse de filialele straine ale intreprinderii.

12
Exemple de bunuri noi sau semnificativ imbunatatite:

 Inlocuirea unor materii prime cu altele avand caracteristici imbunatatite (ex. textile
respirabile, amestecuri usoare dar rezistente, materiale plastice nepoluante pentru
mediul ambiant);
 Introducerea unor componente noi sau imbunatatite la liniile de produse existente (ex.
sisteme de franare ABS, sisteme navigabile GPS in echipamentul de transport, aparate
foto incorporate in telefoane mobile, sisteme de fixare pentru imbracaminte etc.);
 Echipament care are incorporat un software (program de calculator) ce permite
utilizarea mai prietenoasa sau mai comoda, ca de ex. aparate de prajit painea care se
opresc automat cand se prajeste painea sau sisteme GPS care identifica locatia
diferitelor magazine sau service-uri;
 Adaugarea unor functiuni noi: functiuni de imprimare fata-verso, faruri de bicicleta
care pot fi reincarcate cu port USB.

Exemple de servicii inovative:

 Imbunatatirea accesului clientilor, cum ar fi servicii de preluare si predare a masinilor

inchiriate;
 Serviciul de abonare la DVD-uri (unde clientii care platesc o taxa lunara pot comanda
un numar prestabilit de DVD-uri prin internet cu livrare prin posta la domiciliu si
returnare printr-un plic pretimbrat);
 Introducerea pentru prima data a serviciilor pe internet cum ar fi: banking, sisteme de
plata pe baza de chitanta, plata electronica si achizitionare de bilete de avion sau bilete
de teatru, retea de site-uri sociale;
 Noi forme de garantie (de ex. o garantie extinsa pentru bunuri noi sau utilizate sau
pachete de garantii cu alte servicii cum ar fi: carti de credit, conturi bancare sau carduri
de fidelitate pentru clienti);
 Instalarea de sisteme de incalzire cu gaze in exteriorul restaurantelor sau la terasele cu
bar sau instalarea unor ecrane video in avioane, autobuze sau trenuri.

13
 Inovarea de proces

Inovarea de proces apare atat in sectoarele de servicii cat si in sectoarele de productie si

include metode de productie noi sau semnificativ imbunatatite: logistice, sisteme de furnizare
si distributie si activitati “back office”, cum ar fi intretinere, cumparare si operatiuni contabile.
Ele includ schimbari semnificative in tehnici specifice, echipament si/sau software,
intentionand sa imbunatateasca calitatea, eficienta sau flexibilitatea unei activitati productive
sau a unei activitati de aprovizionare sau sa reduca riscurile privind siguranta mediului ambiant.

Inovarile de procese exclud:

 Schimbari sau imbunatatiri minore;

 O crestere a capacitatilor de productie sau servicii prin adaugarea unor sisteme de
prelucrare sau logistice, care sunt similare cu cele deja existente;
 Inovari care au o interfata importanta cu clientul, cum ar fi serviciul de preluare si
livrare (acestea sunt inovari de produs).

Exemple de metode inovative de producere de bunuri si servicii:

 Instalarea unor tehnologii de fabricatie noi sau imbunatatite, cum ar fi echipament de

automatizare sau senzori in timp real care pot regla procesele;
 Echipament nou necesar pentru produse noi sau imbunatatite;
 Dezvoltarea productiei asistata de computer sau alta tehnologie de imbunatatire a
capacitatilor de cercetare, cum ar fi echipament de bioimagistica;
 Procesare mai eficienta care reduce cerintele pentru consumul de materiale si energie
pe unitatea de produs rezultat.

Exemple de metode inovative logistice, de furnizare si de distributie

 Introducerea unui cod de bare sau chip-uri RFID (Radio Frequency Identification)
pentru a urmari materialele prin intermediul lantului de aprovizionare;
 Sisteme de radio navigatie prin satelit GPS (Global Positioning Systems) pentru
echipament de transport;
 Raspuns automat furnizorilor care utilizeaza schimb de date electronice.

14
 Inovarea organizationala

Inovarea organizationala reprezinta implementarea unei schimbari semnificative in practicile

de afaceri ale intreprinderii, organizarea responsabilitatilor si luarii deciziilor la locul de
munca, care include formare profesionala sau instruire pentru cresterea competentelor si
responsabilitatilor si organizarea relatiilor externe cu alte intreprinderi sau institutii publice.

Ele intentioneaza sa imbunatateasca capacitatea inovativa a firmei sau caracteristicile de

performanta, cum ar fi calitatea sau fluxul muncii sau timpul de raspuns la oportunitati si crize.

Inovarile organizationale de obicei implica schimbari la mai mult de un lant furnizor al

intreprinderii si sunt mai putin dependente de tehnologie decat inovarile de proces. Schimbarile
organizationale ar trebui sa fie gandite inainte si sa fie parte a unei decizii constiente ca parte a
unui management pentru imbunatatirea performantelor intreprinderii. Aceasta nu inseamna ca
schimbarea organizationala trebuie sa aiba succes pentru a fi numarata ca inovare doar daca
exista o schimbare masurabila a randamentului, precum productivitatea sau vanzarile directe.

Inovarile organizationale exclud:

 Schimbari in strategia manageriala, care nu sunt insotite de introducerea unei schimbari

organizationale semnificative;
 Introducerea unei noi tehnologii care este utilizata numai pe un departament al firmei
(de ex. in productie). Acestea sunt de obicei inovari de proces;
 Simplele extensii ale schimbarilor organizationale care au fost deja implementate in
trecut sau in cadrul unui departament al intreprinderii. De ex., reorganizarea sarcinilor
intr-o unitate a intreprinderii nu este inovare organizationala daca aceeasi reorganizare
a fost deja implementata intr-o alta unitate proprie a intreprinderii.

Exemple de inovari in practicile de afaceri:

 Stabilirea unor echipe formale sau informale de lucru pentru imbunatatirea accesului si
impartasirea cunostintelor intre diferite departamente, cum ar fi cel de comert,
cercetare, productie etc.;
 Introducerea unor standarde de control al calitatii pentru furnizori si subcontractori;
 Sisteme de furnizare de management pentru a optimiza alocarea resurselor de la
sursele de intrare pana la furnizarea finala a produselor;
 Prima introducere a unor stimulente pentru performanta individuala sau de grup;

15
  Prima introducere a teleworking-ului (o munca practicata de la distanta cu ajutorul
calculatoarelor si telecomunicatiilor) sau a biroului “fara hartie”.

Exemple de inovari organizationale referitoare la organizarea muncii:

 Reducere sau crestere in structura ierarhica de luare a deciziilor;

 Schimbari in responsabilitati, cum ar fi acordarea unui control mai substantial si
responsabilitate asupra proceselor muncii pentru personalul productiv, de distributie
sau de vanzare;
 Introducerea Sistemului de Performanta Inalta de Lucru (High Performance Work
System-HPWS) caracterizat de o organizare holistica infatisand structuri ierarhice
plate, rotatia locurilor de munca, echipe auto-responsabile, multi-tasking (rularea mai
multor programe informatice in acelasi timp), o implicare mai mare a angajatilor cu
pregatire medie in luarea deciziilor si inlocuirea canalelor de comunicatii verticale cu
cele orizontale;
 Sisteme de formare profesionala sau de instruire noi, cum ar fi video la fiecare statie
de lucru a angajatului care infatiseaza provocari in curs de desfasurare pentru
intreprindere sau care furnizeaza informatii referitoare la modernizarea calificarii cu
scopul de imbunatatire a abilitatii angajatilor in recunoasterea problemelor si in
preluarea responsabilitatii;
 Crearea unei directii noi, de ex. prin impartirea managementului de marketing si de
productie in doua directii sau alternativ, o schimbare pentru a integra directiile.

Exemple de inovari in relatii externe:

 Prima utilizare a unei surse de cercetare sau productie din afara intreprinderii daca
aceasta aduce o schimbare in modul in care fluxul activitatii este organizat in
intreprindere;
 Prima utilizare a aliantelor care solicita personal care sa lucreze impreuna cu personalul
din alta organizatie, incluzand schimbarile de personal temporar.

16
 Inovarea de marketing

Inovarea de marketing se refera la schimbari semnificative in modul in care o intreprindere

isi vinde pe piata bunurile si serviciile inclusiv schimbarile in design si ambalare. Multe dintre
ele pot fi utilizate prima data de intreprindere. De ex. prima utilizare a produsului pe internet
pentru o linie de produs este o inovare dar a doua utilizare a internetului pentru plasarea
produsului pentru o linie diferita de produse sau pentru o piata geografica diferita nu este o
inovare.

Inovarile de marketing exclud:

 Schimbari de rutina si sezoniere, cum ar fi cele din industria confectiilor;

 Publicitate, cu exceptia celei bazate pe folosirea unor mijloace noi de publicitate.

Exemple de inovari de design si ambalare:

Design nou pentru produsele existente, cum ar fi card-uri cu memorie si flash purtate ca
bijuterii;

 Design nou pentru produse de consum, cum ar fi aparatele electrocasnice proiectate

pentru apartamente foarte mici;
 Adaptarea ambalajului la piete specifice (de ex. ambalaje diferite ale aceleiasi carti
pentru copii si pentru adulti).

Exemple de inovari pentru promovarea produsului:

 Impachetarea bunurilor si serviciilor existente in noi moduri pentru aparitia pe diferite

segmente de piata;
 Dezvoltarea de marci pentru linii noi de productie;
 Utilizarea pentru prima data a produsului prin lead-eri de opinie, celebritati sau grupuri
particulare care sunt la moda sau organisme care se ocupa de trend-ul produsului;
 Utilizarea pentru prima data a produsului realizata prin televiziune, prin carti sau
filme;
 Utilizarea pentru prima data a retelei de marketing viral sau social.

Exemple de inovari privind plasarea produsului :

 Utilizarea pentru prima data a vanzarilor in magazine care sunt accesibile numai
detinatorilor de carduri de credit sau carduri de recunostinta;

17
  Utilizarea pentru prima data a unui program mass-media pentru o anumita institutie (de
ex. televiziune cu circuit inchis pentru spitale, autobuze sau trenuri care contin
programe pentru stimularea vanzarilor);
 Utilizarea pentru prima data a marketing-ului direct prin e-mail, telefon, sau posta
folosind o baza de date a clientilor creata pe baza persoanelor individuale care viziteaza
website-uri pentru informare sau pentru a se bucura de o recompensa pentru ” utilizator
sau cumparator frecvent”;
 Utilizarea pentru prima data a unui comert cu amanuntul exclusiv, cum ar fi vanzarea
produselor de marca sfarsit de serie in magazine special.

Exemple de inovari pentru stabilirea preturilor:

 Stabilirea pentru prima data a unor preturi variabile in functie de momentul achizitiei
sau dupa locatia cumparatorului;
 Utilizarea pentru prima data a stabilirii preturilor de penetrare sau a preturilor cu
strategie agresiva (loss leader- un produs vandut la un pret mic pentru stimularea
preturilor profitabile) pentru stabilirea cotei de piata si recunoasterea brand-ului;
 Prima utilizare a sistemelor de discount cum ar fi carduri de fidelitate.

Necesitatea inovarii este data de cerintele si exigentele dezvoltarii si managementului noilor

produse si servicii, care sunt determinate de existent competitiei internationale, a cresterii
cererii consumatorilor, de dezvoltarea rapida a dezvoltarii tehnologice si de noile norme si
standarde privind protectia mediului, bunele practice, etc.

Inovarea reprezinta cel mai important factor de succes in competitia intense dintre firme, find
avantajate doar companiile care au castigat noi avantaje competitive.

Inovarea este principalul factor de competitivitate in economia bazata pe cunoastere.

Obiectivele majore ale societatii bazate pe cunoastere sunt producerea cunoasterii, in principal,
prin cercetarea stiintifica, transmiterea prin educatie si formare profesionala, diseminarea prin
tehnologiile informationale si utilizarea inovarii.

Economia bazata pe cunoastere se sprijina pe managementul cunoasterii pentru toate procesele

umane si diseminarea fara precedent a cunoasterii catre toti cetatenii.

18
Managementul cunostintelor cuprinde identificarea si localizarea valorilor intelectuale intr-
o anumita organizatie, generarea de cunostinte noi cu scopul reliefarii avantajelor competitive,
accesarea integrala a informatiei corporative, diseminarea de practici pozitive si accesul la
tehnologii de codificare si utilizare a informatiei.

Facem precizarea ca practica organizationala afirma ca exista o relatie asimetrica intre date,
informatie si cunoastere. Datele reprezinta fapte formative ale realitatii sau valori ale unor
rezultate posibile. Informatia contine date agregate sau semistructurate, care servesc, de
exemplu, drept temei pentru luarea unor decizii. Cunostintele reprezinta informatii prelucrate,
care pot avea o existenta indelungata, transmit idei si apar intr-un anumit context, care
determina domeniul utilizarii lor efective. De regula, cunostintele reprezinta pachete de
informatie produse ca urmare a unor experiente individuale.

Activitatile specifice managementului cunoasterii sunt:

- Cunoasterea clientilor- Aproape fiecare cercetare de piata foloseste diverse rating-uri ale
firmelor sau produselor preferate de clientii potentiali, ceea ce reprezinta un instrument vital
de cunoastere a pietei. Cele mai multe dintre organizatii cunosc insuficient sau aproape nimic
din ceea ce cred ca stiu despre clientii lor sau fac prea putin pentru a integra ceea ce stiu despre
acesti clienti in planurile operationale pe care le urmeaza;

- Cunoasterea proceselor- Ceea ce porneste ca o activitate singulara poate, de cele mai multe
ori, evolua sub forma unui proces, iar atunci cand incercam sa codificam experienta
inregistrata, aceasta filtreaza parti considerabile ale cunoasterii tacite apartinand expertilor.
Acest lucru se intampla pentru ca cele mai multe dintre organizatiile profesionale nu
constientizeaza ca lucreaza intr-un proces, considerand ca fiecare situatie este unica in felul
sau. Din acest motiv, instrumentele de codificare trebuie sa insumeze nu doar nivelul
procedural, dar si alte resurse ajutatoare pentru a cunoaste motivele, originile, sursa de
inspiratie pentru diverse practici pozitive, inovatii deja inregistrate. Este extrem de important
ca analizele de impact sa ajute la colectarea si procesarea de informatie tacita si explicit;

- Cunoasterea umana- Mai mult de 90% din serviciile profesionale ale organizatiilor
reprezinta relatiile umane, de aceea calitatea angajatilor este cruciala pentru orice organizatie.
Multi angajati considera ca sunt apreciati numai datorita cunostintelor lor, ceea ce ii face sa se
“desparta cu mare greutate” de cunostintele pe care le-au generat, fapt care creeaza o
importanta problema de cultura organizationala si de comportament, in care este nevoie de
jocuri interactive, schimbare de rol, etc. O fateta importanta a managementului cunoasterii tine

19
de crearea unui mediu si culturi favorabile schimburilor de idei si practici pozitive. Intelegerea
clara a motivelor care ii mobilizeaza pe oameni spre dezvoltarea profesionala, rasplatindu-i
pentru efortul depus, reprezinta cea mai importanta investitie in dezvoltarea organizatiilor;

- Memoria organizatiei- Cele mai multe organizatii nu cunosc ceea ce deja stiu si asta pentru
ca ceea ce au acumulat aceste organizatii nu s-a inregistrat si nici depozitat, in timp, sub nici o
forma. Din aceasta perspectiva, managementul cunoasterii ar trebui sa inceapa in cazul lor cu
capturarea cunostintelor valoroase, in mod sistematic si punctual, dar nu ar trebui uitat insa nici
registrul deciziilor luate, procese verbale pe diverse discutii de planificare.

Vom mentiona, de asemenea, si evaluarile postactionale, asa-zisele “AAR” (After Action

Review) sau “analizele post-actiune”, care reprezinta o tehnica dezvoltata initial de Armata
SUA pentru a trage concluzii dupa incheierea unei lupte, pornind de la ipoteza ca impresiile vii
si emotiile traite de catre participanti au stimulat foarte serios angajarea si motivatia pentru o
analiza lucida asupra faptelor evaluate. Acest tip de analiza reprezinta, de fapt, o sesiune
structurata care adreseaza un numar de intrebari, cum ar fi: Ce trebuia sa se intample? Ce s-a
intamplat, de fapt? Ce a mers bine si ce a mers prost? Ce concluzii pot fi trase pentru viitor?
Valoarea cunostintei. Un aforism vechi spune: “Ce poti masura, poti controla”. Adeseori
suntem martorii unei situatii foarte curioase: numeroase organizatii deleaga diversi auditori si
controlori cu scopul de a evalua valori imobiliare sau alte proprietati fizice ori tranzactii
financiare, dar foarte putine dintre aceste organizatii sunt tentate sa masoare cu aceeasi
motivatie si energie valorile intangibile – cunostintele detinute de catre proprii angajati.

Abordarea traditionala este sa masori patru categorii de capital intelectual:

• capitalul uman (know how-ul, nivelul de abilitati si deprinderi sau experienta);

• capitalul clientilor (numarul si tipurile de clienti, valoarea afacerilor);

• capitalul structurat (baze de date, procese, infrastructura);

• capitalul intelectual (valoarea imaginii, design-ul, copyright-ul, indicatori de capital necesare

pentru a stabili obiective de management si crea valori intangibile noi).

20
3. Organizatiile bazate pe cunoastere

Organizatiile bazate pe cunoastere sunt actorii colectivi inteligenti ai societatii informationale

si au un rol determinant in afirmarea acesteia ca societate a cunoasterii; apartinand realitatii
contemporane atat in calitatea lor de mediu de activitate profesionala si manageriala, cat si in
cea de obiect de cercetare stiintifica si de proiect strategic, ele marcheaza convergenta intre
doua fenomene definitorii pentru natura umana - cel al cunoasterii si cel al organizarii - intr-o
constructie sociala emblematica pentru ideile de competenta colectiva, actiune inteligenta si
performanta durabila.

Intemeierea pe cunoastere inseamna, pentru organizatii, atingerea stadiului deplinei

maturitati, concordant cu esenta societatii informationale careia ii apartin. In functionarea
unor asemenea organizatii, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma
celor ”3 I”, respectiv inovare (crearea de cunostinte noi), invatare (asimilarea de cunostinte
noi) si interactivitate parteneriala referitoare la cunoastere.
Conceptul de organizatie bazata pe cunoastere isi are originile in anii 1984-1988 si a
inregistrat, de atunci, faze succesive de cristalizare. Astfel, Huber (1984) si-a pus in mod
explicit probleme legate de natura si proiectarea organizatiilor ”post-industriale”, sesizand
necesitatea unui model organizational propriu noului tip de societate ce ii succede celei
industriale.

Cativa ani mai tarziu, ideea de organizatie bazata pe cunoastere se regaseste in cadrul a doua
abordari care ii explica determinismul fie pornind de la factori tehnologici, fie de la factori
organizationali, fiecare din ele propunand si solutii specifice de operationalizare.

De pe pozitiile promotorilor tehnologiei informatice, Holsapple si Whinston (1987) definesc

organizatia bazata pe cunoastere drept ”o colectivitate de lucratori cu munca de conceptie,
interconectati printr-o infrastructura computerizata” ; autorii considera ca existenta unei
asemenea organizatii, prevazuta cu statii de lucru locale, centre de suport, canale de
comunicatii si colectii distribuite de cunostinte, necesita un demers explicit de proiectare si
realizare, de natura unei informatizari avansate, cu aplicatii ale inteligentei artificiale.

De pe pozitiile celeilalte abordari, cea manageriala, Drucker (1988) trateaza firma bazata pe
informatii ca reprezentand modelul organizational al secolului al XXI-lea si ii preconizeaza
principalele caracteristici : componenta dominata de profesionisti, numarul redus al

21
nivelurilor intermediare de conducere ierarhica, asigurarea coordonarii prin mijloace de
factura non-autoritara (standarde, norme, reguli de cooperare etc.).

Caracteristici ale demersului managerial in lumina paradigmelor organizationale

alternative

Criterii de
comparatie
Organizatia bazata pe
control si autoritate
Obiectul Resurse clasice, active
demersului tangibile, activitati programate
Logica dominanta Logica postului de lucru si a
organizarii formale
Orientarea in timp Retrospectiva (control si
evidenta)
Natura Preponderent ameliorativa, cu
demersului accent pe continuitate in
sisteme existente
Modul de Rutinier, impersonal ; centrare
practicare pe aspecte faptice
Modul de concre- Interventie corectoare de
tizare abateri ; comportamente
reactive
Paradigma
Organizatia bazata pe
cunoastere
Sisteme si procese bazate
prioritar pe active intangibile
Logica axata pe competentele
organizationale ca surse de
performanta
Prospectiva (angajare in
proiecte)
Preponderent constructiva, cu
accent pe conceperea si
pilotarea schimbarilor
Creativ, personalizat ; centrare
pe aspecte conceptuale si
strategice
Interventie transformatoare
bazata pe proiecte ;
comportamente proactive

Organizatiile bazate pe cunoastere pun in evidenta nu doar o noua grila de prioritati

strategice, ele promoveaza, de fapt, o viziune cu totul diferita cu privire la modul de a concepe
si a practica managementul. Caracterul discret si acumulativ al tehnicilor de producere si
achizitionare a cunoasterii solicita renuntarea la un control dirijat din exterior (exogen) si
adoptarea unui stil managerial participativ (endogen) la toate etapele sale distincte: inovarea,
comunicarea si invatarea cunoasterii.

22
Printre cele mai evidente instrumente de capacitare a unei organizatii in domeniul
managementului cunoasterii vom mentiona urmatoarele directii:

1. Desfiintarea barierelor formale si a atmosferei competitive;

2. Crearea unei culturi de difuzare/diseminare a cunoasterii din varful organizatiei, de egalitate

a sanselor si respect pentru colegi, incredere in forta sinergiilor individuale;

3. Largirea ariei de cunoastere a oamenilor in afara propriului domeniu;

4. Incurajarea invatarii si a asumarii de riscuri individuale, dar si sustinerea celor care esueaza
in incercari;

5. Capturarea, pastrarea si multiplicarea cunoasterii competitive;

6. Masurarea proceselor de creare a cunoasterii;

7. Crearea de cariere bazate pe managementul cunoasterii;

8. Crearea de micro-medii pentru transferul tacit de cunoastere.

Managementul cunoasterii poate fi definit ca un demers, orientat strategic, de motivare si

facilitare a angajarii membrilor organizatiei in dezvoltarea si utilizarea capacitatilor lor
cognitive, prin valorizarea, subordonata obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informatii,
experientei si abilitatilor fiecaruia dintre ei.

In mediul organizational, cunostintele privind din informatii transformate de cei care le detin
in capacitate de actiune eficienta, prin asimilare si intelegere integratoare, urmate de
operationalizare in contexte date.

Topologii ale formelor de cunoastere organizationala:

a) Cunoasterea explicita (articulate)- care este formalizabila, accesibila si comunicabila;

b) Cunoasterea implicita (tacita)- care este subtila, profund personalizata, neformalizata si
dufuz prezenta in contextual organizational.

23
 Tipologia formelor cunoasterii organizationale

Forme de cunoastere Niveluri de manifestare a comportamentului organizational

organizationala
Individ Grup Organizatie
Cunoastere - calificari - proiecte - structura
articulata (explicita) profesionale organizationala
- reguli de
- memorii cooperare - norme si proceduri
permanente
de lucru

- colectii de
informatii si
cunostinte
Cunoastere implicita - experiente - reprezentari - valori ale culturii
(tacita) personale comune organizationale

- dimensiunea - harti cognitive - ”spiritul de corp”

informala a
functionarii
organizatiei

In functionarea lor, organizatiile isi construiesc reprezentari despre propria lor stare de
cunoastere. Ele se confrunta cu provocarea de a gasi modalitati de valorificare a ceea ce stiu,
dar si cu constatarea ca nu sunt intrutotul constiente de ceea ce stiu si nici de ceea ce nu stiu.

Matricea decalajelor de cunoastere organizationala

Subiectul stie Subiectul nu stie

Subiectul stie Cunoastere de care Cunoastere de care

Subiectul nu stie
subiectul stie ca dispune
(cunoastere explicita)
Cunoastere de care
subiectul nu stie ca
dispune
(cunoastere implicita)
subiectul stie ca nu
dispune
(decalaje cunoascute)
Cunoastere de care
subiectul nu stie ca nu
dispune
(decalaje ignorate)

24
Intemeierea pe cunoastere face ca in comportamentul unei organizatii sa fie prezente si active
noi mize strategice specifice, care o determina :

- sa-si reprezinte integrator si transparent acumularile de cunoastere explicita si implicita

existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale;
- sa-si extinda continuu baza de cunostinte prin stimularea proceselor de invatare si inovare
organizationala si prin capitalizarea rezultatelor acestora;
- sa-si dezvolte capacitatea de a transforma inteligent si oportun cunoasterea disponibila in
actiuni de succes;
- sa constientizeze si sa gestioneze propria ignoranta.

Modelul conceptual al bazei de cunostinte a organizatiei

CUNOSTINTE
ACTIUNE APLICATIVE

BAZA DE FAPTE BAZA DE REGULI

Sisteme informationale, baze de date Cunostinte aplicative, euristici, proceduri
ale intreprinderii programabile

CUNOSTINTE

Cunoasterea comuna

INTERFETE DE INTERACTIUNE SI MOTOARE DE INFERENTA

Astfel conceputa, baza de cunostinte prezinta atributele unei memorii organizationale extinse,
menita sa sustina cognitiv proiecte autonome specifice si sa beneficieze cumulativ de
rezultatele lor.

Mizele strategice enuntate mai sus angajeaza actorii organizationali in comportamente

articulate sinergic, si anume de co-elaborare (generare interactiva de cunostinte noi), co-
invatare (validare reciproca a noilor achizitii cognitive), co-gestiune a cunoasterii capitalizate.
Ele se refera la cunoasterea organizationala ca resursa, dar si ca proces, antrenand situarea
actorilor care le anima intr-un cadru comunitar ; relatiile dominante aici sunt cele orizontale

25
(non-ierarhice), de tipul interactiunii intre omologi, rezultand, astfel, efecte sistemice de co-
evolutie a lor in plan cognitiv.

Ciclul crearii de cunostinte noi

Fiecare organizatie detine o diversitate de cunostinte (experienta individuala a angajatilor,

practici, metodologii, documentatii etc.) care pot contribui semnificativ la succesul companiei
daca sunt exploatate in mod eficient. Programele de consultanta faciliteaza descoperirea,
codificarea, depozitarea, amplificarea si distributia cunoasterii in cadrul organizatiei.

Organizatiile care doresc sa devina mai competitive sunt obligate sa implementeze solutii
adecvate in gestionarea cunostintelor de care dispun. Aceste solutii pot fi legate de baze
integrate de date, care sa permita utilizatorilor sai sa acceseze, sa caute, sa raporteze, sa
colaboreze, sa analizeze,sa monitorizeze si sa evalueze atat continutul structurat (explicit), cat
si pe cel ne-structurat (implicit) al activitatilor organizatiei..

Pentru a asigura un management eficient al ciclului de activitati, organizatiile trebuie sa

planifice acest efort de-a lungul catorva etape logice:

• Managementul procesului de business vizeaza intregul ciclu de activitati al unei companii;

• Managementul datelor este al doilea aspect al acestei solutii comprehensive. Organizatiile au

nevoie de a consolida, a organiza si a clasifica importante volume de date, transformandu-le in
informatie valida, consistenta si actualizata;

• Managementul cunoasterii si tehnologiile de integrare a informatiei sunt esentiale pentru

gestionarea informatiei structurate si nestructurate, prin al carei intermediu pot fi identificate
practicile pozitive, expertiza si informatia.

• Managementul meta-datelor reprezinta elementul final al strategiei. Exista trei abordari

generale asupra acestui management:

Mecanicist: Ipotezele acestei abordari tin de prevalarea tehnologiilor si resurselor pentru a face
mai mult la aceeasi calitate. Sustinatorii acestei abordari pun accentul pe utilizarea
tehnologiilor de retea, baze de date si cautare pe internet.

Culturologic/comportamentalist. Sustinatorii acestei abordari au tendinta de a observa

radacini adanci in procesul de schimbare a instrumentelor de management.

26
Sistematic. Aceasta abordare retine increderea traditionala in analiza rationala, afirmand ca
problemele de management pot fi solutionate printr-o noua viziune asupra cunoasterii.

4. Concurenta vs competitivitatea
Inovarea reprezinta cel mai important factor de succes in competitia intensa dintre firme, fiind
avantajate doar companiile care au castigat noi avantaje competitive. Inovarea este concretizata
daca ideile noi sunt implementate in noi produse, servicii si procese, care gasesc o utilizare
reala pe piata. De aceea, succesul comercial este din ce in ce mai dependent de capacitatea
companiei de a crea noi produse, servicii si procese. Pentru a se adapta rapid schimbarilor,
firmele trebuie sa fie capabile sa prevada noile tendinte sau chiar sa le determine, in scopul
configurarii de noi afaceri.

Beneficiile concurentei:
 Are o influenta benefica asupra eficientei si echilibrului pietei;
 Stimuleaza progresul tehnic si creativitatea agentilor economici, acestia fiind preocupati de
satisfacerea in conditii superioare a nevoilor de consum si de maximizarea profitului;
 Favorizeaza rationalizarea costurilor;
 Determina alocarea rationala a resurselor utilizate in activitatea economica;
 Stimuleaza repartizarea judicioasa a profiturilor realizate.

In concluzie, concurenta este o metoda simpla si eficienta de a garanta consumatorilor un

nivel de excelenta in ceea ce priveste pretul si calitatea produselor si serviciilor.

Reglementarea concurentei:

 Concurenta, in conceptia economiei de piata, este incurajata si ocrotita de lege. Chiar din
articolul 1 din Legea concurentei reiese ca scopul legii il constituie protectia, mentinerea si
stimularea concurentei si a unui mediu concurential normal.

 Experienta economica a tarilor dezvoltate a aratat ca asigurarea unui mediu concurential

normal se poate face prin: o liberalizarea preturilor, a comertului si a investitiilor straine
directe.

27
 Interventia statului nu este nici ea agreata intodeauna deoarece poate contribui la distrugerea
mediului concurential normal.

Definitii ale concurentei:

 Dictionarului explicativ al limbii romane, concurenta reprezinta: “o rivalitate comerciala,
lupta dusa cu mijloace economice intre industriasi, comercianti, monopoluri, tari etc. pentru
acapararea pietei, desfacerea unor produse, clientela si pentru obtinerea unor castiguri cat
mai mari”. In literatura de specialitate, notiunea de concurenta este tratata prin prisma a doua
abordari teoretice: abordarea structuralista si abordarea comportamentala.
 “Concurenta este o confruntare, rivalitate a agentilor economici privati pentru a atrage de
partea lor clientela consumatoare prin preturi mai convenabile, prin calitate mai buna a
marfurilor, in vederea obtinerii unor profituri cat mai mari si mai sigure”. (Nita Dobrota)
 „Concurenta reprezinta in sine forta regulatoare de baza in economia capitalista” – citat din
Macconel K. P., Brue S. Nita Dobrota, „Economie Politica”, Editura Economica, 1997.

Concurenta vs competitivitate

Uneori, notiunea de concurenta este confundata cu o alta notiune, care isi are originea in
concurenta si anume competitivitatea. In trecut, competitivitatea se atribuia exclusiv
capacitatilor unei firme de a-si vinde marfurile si serviciile pe pietele nationale. Astazi, odata
cu procesele de internationalizare si globalizare a vietii economice, competitivitatea s-a extins
asupra natiunii, reprezentand capacitatea acesteia de a ameliora durabil nivelul de trai al
locuitorilor sai si a le procura un nivel inalt de ocupare si coeziune sociala. Libera concurenta
este una din conditiile necesare pentru aparitia competitivitatii.

Competitivitatea
Libera concurenta este una din conditiile necesare pentru aparitia competitivitatii. Etimologia
cuvantului “competitivitate” deriva din cuvantul “competitie”. In trecut competitivitatea se
atribuia exclusiv capacitatilor unei firme de a-si vinde marfurile si serviciile pe pietele
nationale. In prezent, odata cu procesele de internationalizare si globalizare a vietii economice,
competitivitatea s-a extins asupra natiunii, reprezentand capacitatea acesteia de a ameliora
durabil nivelul de trai al locuitorilor sai si a le procura un nivel inalt de ocupare si coeziune
sociala.

28
 Implicatiile competitivitatii:

-Conform gamei largi de definitii ale competitivitatii, acest concept are implicatii atat la nivel
microeconomic (de firma), la nivel mezoeconomic (la nivel structural, inter-firme), dar si la
nivel macroeconomic sau national. Cele trei niveluri se interconecteaza, desigur, si se
influenteaza reciproc, intrucat nu exista limite clare ale interventiei factorilor care fac parte din
cele trei niveluri in discutie.

-Majoritatea economistilor si sociologilor s-au referit de-a lungul timpului, in principal, la

aspectele macroeconomice ale fenomenului.

-In present, se pun accent pe rolul individului si al organizatiilor, in determinarea rolului

competitivitatii la scara natiunilor.

Factori noi care influenteaza avantajul competitiv:

 acumularea de cunostinte (curba invatarii);

 rolul tehnologiei informatiei si comunicarii (TIC);

 stimularea gradului de cooperare;

 rolul statului in asigurarea unor conditii favorabile dobandirii de avantaj competitive;

 globalizarea - mutatiile de pe arena competitiei mondiale prin prisma liberalizarii comertului

si a schimbarilor reglementarilor in multe domenii ale vietii economico-sociale.

Utilizarea unor noi practici manageriale, precum si a sistemului de atitudini si valori sunt
considerati a fi vectori importanti ai competitivitatii unei firme. Astfel, practicile etice,
adaptabilitatea, flexibilitatea si credibilitatea managerilor, precum si permeabilitatea culturii
organizationale in ceea ce priveste competitivitatea - desi dificil de cuantificat - devin elemente
importante in evaluarea unei organizatii.

Inovarea trebuie sa raspunda, pe de o parte nevoilor firmelor de a face fata competitiei din ce
in ce mai crescute iar pe de alta, parte sa satisfaca nevoile secetatii generate de marile provocari
cu care se confrunta, cum ar fi: schimbarile climatice, imbatrinirea populatiei, insuficienta
resurselor, etc.

Exemple de nevoi ale organizatiei:

 Crestere economica;

29
 Imbunatatirea conditiilor de trai;

 Cresterea investitiilor

 Cresterea ocuparii fortei de munca

 Furnizarea unor solutii pentru rezolvarea unor probleme cum ar fi: epidemia de Ebola sau
criza refugiatilor;

 provocari societale pe termen lung legate de : schimbari climatice, energie, protectia medului
sau transport

 Ideile inovatoare sa devina rapid produse si tehnologii noi si de succes;

 Sanatatea publica

 Resursele de apa si alimente

 Asocierea excelentei stiintifice cu constientizarea si responsabilitatea social.

5. Managementul inovarii

Pentru orice schimbare este nevoie de un management al schimbarii. J. Kotter si L. Schlesinger

considerau ca ”managementul schimbarii se concentreaza pe identificarea surselor de
rezistenta la schimbare si furnizarea unor cai de depasire a acestora”.

Managementul schimbarii consta in ”ansamblul proceselor de planificare, organizare,

coordonare, antrenare si control al unor masuri de inlocuire, modificare, transformare sau
refacere ca forma si connsinut a organizatiei cu scopul cresterii eficientei si competitivitatii”
(Eugen Burdus, Armenia Androniceanu). In stransa legatura cu gradul de noutate, este
clasificarea dupa complexitatea schimbarilor asociate introducerii noului. Nivelul
complexitatii proceselor de schimbare este elementul ce diferentiaza inovarea de procesele de
imbunatatire, care, dupa unele opinii, nu se confunda. Din perspectiva managementului
organizatiei, diferentele dintre imbunatatire si inovare se refera la urmatoarele aspecte:

 organizarea proceselor de schimbare: programele de imbunatatire sunt in general

aplicate in cadrul structurilor existente si presupun schimbari in procese de mica
intindere sau la nivelul locului de munca; inovarea, in schimb, presupune o abordare
mai larga, adesea transdepartamentala.

30
  planificarea proceselor de schimbare: in cazul imbunatatirii, initiativa poate veni de la
operatori sau de la nivelurile inferioare ale managementului; procesul de inovare tipic
este de sus in jos, cerand o coordonare la nivelurile superioare de conducere, care
dispun de informatiile necesare si de puterea de a impune alocarea resurselor necesare.
 conducerea oamenilor: procesul de imbunatatire poate incepe imediat dupa ce sunt
identificate problemele, nu necesita schimbari majore in ceea ce priveste competentele
si atitudinile oamenilor; in cazul inovarii, finalizarea cu succes a procesului de inovare
presupune adaptarea comportamentelor organizationale si ale oamenilor la noul sistem,
dezvoltarea unor noi abilitati si atitudini la cei afectati de schimbare.

Procesul de management: concept, functii:

Conceptul procesului de management:

 reprezinta ansamblul activitatilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care inglobeaza

sarcinile conducerii, gestiunii, administrarii si organizarii companiei/organizatiei/institutiei si
vizeaza ca, prin adoptarea deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor
microeconomice sa antreneze intregul personal pentru a intreprinde si a lucra cat mai profitabil,
pentru a organiza schimbari capabile sa asigure organizatiei un viitor trainic si eficace pe plan
economic si social.

 este procesul de atingere a obiectivelor unei colectivitati umane organizate (intreprinderi

economice, institutii publice, organizatii non-profit) in conditiile utilizarii optime si eficiente a
resurselor materiale, umane si financiare.

Functiile procesului de management:

- Previziune: consta in stablilirea obiectivelor, identificarea modalitatilor de indeplinire a

acestora si fundamentarea necesarului de resurse.

- Organizare: consta in gruparea resurselor si activitatilor pentru indeplinirea obiectivelor.

- Coordonare: consta in ansamblul actiunilor prin care se mentine armonia intre activitati si
resursa umana.

- Antrenare: reprezinta ansamblul actiunilor prin care managementul influenteaza activitatile

resursei umane, in scopul motivarii ei.

- Control, evaluare, reglare: consta in ansamblul actiunilor de evaluare a rezultatelor obtinute.

31
Locul inovarii in cadrul functiunilor/activitatilor managementului:

Inovarea este motorul esential al cresterii in economia de piata. Abilitatea de a inova este
cruciala nu numai pentru supravietuirea companiilor individuale, ci pentru sustenabilitatea
intregii economii a societatii moderne. In ultimele decenii, companiile preocupate de succes
din toate domeniile de activitate si-au orientat eforturile spre gestionarea resurselor si
eliminarea risipei. Sistemele de management al calitatii sunt ingredientele managementului
modern utilizate de numeroase firme pentru satisfacerea mai buna a cerintelor si obtinerea de
avantaje concurentiale. Si totusi, o astfel de orientare nu asigura atingerea unor performante
inalte si succesul durabil. “Imbunatatirile continue care apar in cursa pentru perfectionare sunt
admirabile ... pana la un punct”, afirma Tom Peters (2010). Singurul avantaj competitiv durabil
provine din depasirea competitiei prin inovare.

Managementul inovarii: concept, faze, trasaturi

Pot fi evidentiate mai multe definitii ale managementului inovarii, astfel:

Definitia 1: Procesul orientat spre organizarea si alocarea resurselor disponibile, atat umane
cat si tehnice si economice, in scopul dobandirii de noi cunostinte, de generare a ideilor care
permit obtinerea de noi produse, procese si servicii sau imbunatatirea celor existente si al
transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare si comercializare.(Nagit, Gheorghe,
2001).

Definitia 2: Managementul inovatiei este un domeniu de cercetare al managementului

specializat care are ca scop crearea de strategii pentru introducerea in cadrul organizatiei a
noilor tehnologii, a proceselor si a produselor inovatoare (Tidd, Bessant si Pavitt, 2005;
Burgelman, Christensen si Wheelwright, 2003);

Definitia 3: Managementul inovarii este o sarcina complexa a conducerii, care prin elementele
sale strategice si operative determina un proces sistematic de schimbare” (Tripon).

Definitia 4: Ansamblul actiunilor conduse de o intreprindere si al optiunilor efectuate pentru

favoriza emergenta proiectelor de inovare, a decide lansarea lor si a realiza comercializarea
noilor produse sau implementarea de noi procese in intreprindere, pentru cresterea
competitivitatii". (Sandrine Fernez-Walch si Francois Romon, 2009).

32
Managementul inovarii consta in implementarea si exploatarea economica a noilor idei
si descoperiri si, ca orice alta activitate manageriala, procesul de inovare trebuie sa fie
planificat, organizat, dirijat si controlat.

Fazele managementului inovarii:

1. Identificarea oportunitatilor prin explorarea si investigarea semnalelor din mediu -

domeniile de focalizare strategica si alocare a resurselor in procesul de inovare; noi oportunitati
de piata sau platforme tehnologice;

2. Selectarea strategica a optiunilor include generarea, colectarea, dezvoltarea, evaluarea si

selectarea ideilor de afaceri. Metodele de management includ: brainstorming, tehnici de
creativitate, focus-grupuri si capturarea ideilor on line etc.;

3. Planificarea si asigurarea resurselor;

4. Implementarea: Pentru a facilita derularea proiectului sunt necesare abilitati de creativitate

si realizarea efectiva a procesului de inovare.

Trasaturile procesului de management al inovarii:

-cultura corporativa orientata catre succes;

- strategia de cooperare in dezvoltarea tehnologica;

- proiectul bine definit si orientat catre o piata precisa;

- echipa multidisciplinara si eficienta;

- analiza aprofundata a etapei de definire a produsului;

- procesul de inovare bine structurat si transparent;

- managementul de proiect eficient;

- utilizarea de metode de dezvoltare integrate;

- stimularea si sprijinul creativitatii;

- dezvoltarea simultana a produsului, productiei si marketing-ului.

- managementul calitatii.

33
Responsabilitatea pentru organizarea si mentinerea unei evidente stricte a tuturor actiunilor
pentru lansarea unui program de inovare revine conducerii unitatii economice (organizatiei),
care trebuie sa ia in consideratie urmatoarele aspect:

o studiul pietei;
o identificarea oportunitatilor;
o conceperea de noi creatii;
o studii de fezabilitate.

Pentru a da unitatii de cercetare o baza reala a elaborarii unui plan de inovare este necesar sa
se faca o evaluare critica a activitatii de cercetare si dezvoltare anterioare si, in acest scop, se
recomanda sa se aiba in vedere si urmatoarea lista de intrebari de control:

- in ce domeniu a actionat departamentul? Ce a produs concret aceasta activitate? puncte tari

si puncte slabe? Rezultatele obtinute, perspective? performantele obtinute sunt egale in
activitatea de cercetare fundamental, aplicativa sau de dezvoltare produse?
- In perioada precedent, departamentul a subestimat sau a supraestimat cerintele financiare,
indeplinirea la timp a sarcinilor, incadrarea cu personalul etc?
- Toate proiectele au evoluat conform asteptarilor? Se pot abandona unele dintre acestea?
Rezultatele scontate vor fi implementate in productia interna sau vor fi valorificate prin
licentiere?
- Ce fac competitorii? Cum se situeaza pe piata rezultatele acestor competitor?
- Ce cheltuieli s-au facut si ce sanse sunt de amortizare a cheltuielilor?

Pentru a se lua o decizie in scopul dezvoltarii propriului produs sau al cumpararii unei licente,
se va tine cont de urmatoarele aspecte:

- Care dintre cele doua este mai economic si mai eficient;

- Se va compara experienta tehnica si prestigiul in piata a produsului cu licenta sau se vor
genera experienta tehnica si prestigiul in piata prin forte proprii.

Adoptarea unei asemenea hotarari nu este un lucru simplu. Trebuie ca agentul economic sa
faca o analiza a capacitatilor proprii de inovare, precum si ale partenerilor de piata.

O organizatie economica care isi propune sa proiecteze si sa realizeze un proiect de inovare se

poate confruncta cu doua principale incertitudini generatoare de risc:

34
 a) Incertitudine tehnologica apare ca urmare a imposibilitatii de a se prevedea evolutia
tehnologica si dinamica complexa prin care se stabilizeaza normele tehnice. Evaluarea
rezultatelor unei inovari confera, teoretic, sanse de 50%.
b) Incertitudine de poata – se refera la dimensiunea si ritmul de dezvoltare ale pietei unui
nou produs.

6. Inovarea si antreprenoriatul:

“ Antreprenorul cauta intotdeauna schimbarea, raspunde la ea si o exploateaza ca pe o

oportunitate” (Peter Drucker).

Intelegerea esentei managementului inovarii presupune si analiza comparativa cu

antreprenoriatul, concept cunoscut de peste doua secole, care este promovat intens in mediile
academic si de afaceri, ca factor cheie al competitivitatii si cresterii economice.

Antreprenoriatul consta in introducerea inovarii intr-un ciclu economic. (Schumpeter,

1950).

Antreprenoriatul este un comportament si un process pentru a crea si dezvolta activitati

economice care combina asumarea de riscuri, creativitatea si/ sau inovarea cu o buna
gestionare, intr-o organizatie noua sau existenta. (Green Paper, Entrepreneurship in Europe,
2003).

Termenul “ antreprenoriat” provine din cuvantul francez “entreprendre”, care, in contextual

afacerilor semnifica “ a intreprinde, a incepe o afacere”. Acceptiunea data antreprenoriatului
de cei mai multi cercetatori are la baza ideile dezvoltate de Schumpeter (1934), potrivit caruia
antreprenorul este “persoana care vrea si poate transforma o idee noua intr-o inovatie reusita”.

Conform teoriei lui Schimpeter (1934), antreprenoriatul conduce la o “distrugere creatoare”,

care este la originea dinamismului industrial si a cresterii pe termen lung. Materializarile sale
sunt multiple, include crearea de firme noi, dar si realizarea unor schimbari sau proiecte in
organizatiile existente. In toate cazurile, actiunile au ca element comun valorificarea unei
oportunitati, crearea de valoare, inovarea.

Antreprenoriatul este una dintre dimensiunile esentiale ale managementului. In opinia

autorilor, spiritual antreprenorial reprezinta o competenta strategica importanta pentru orice
organizatie, care nu se manifesta doar in faza premergatoare crearii unei organizatii, ci mai ales

35
dupa, identificandu-se prin efortul continuu de a crea valoarea utila prin exploatarea
oportunitatilor, prin inovare.

Studiile referitoare la antreprenoriat sunt concentrate, in principal, pe crearea de noi firme/

organizatii si caracteristicile pe care le au persoanele care initiaza afaceri sau care intreprind
ceva. Un aspect distinct de cercetare, il reprezinta antreprenoriatul corporativ sau
intraprenoriatul, care se refera la dezvoltarea comportamentelor antreprenoriale in cadrul
organizatiilor existente.

Intraprenoriatul caracterizeaza o organizatie deschisa la schimbare, in care este incurajata

creativitatea individuala: angajatilor cu initiative, numiti intraprenori, li se permite sa-si
dezvolte ideile in cadrul intreprinderii. Caracteristicile comportamentale ale intraprenorilor
sunt aceleasi cu cele ale antreprenorilor de succes, in sensul ca estia sunt automotivati, au
initiative si isi asuma riscul in aplicarea unor solutii noi.

Incurajarea intraprenoriatului este benefice pentru orice organizatie. Prin intraprenoriat,

companiile isi pot imbunatati performantele, reusind astfel sa se mentina active pe o piata aflata
in continua schimbare. In prezent, in cadrul corporatiilor din lume si chiar si din Romania,
intraprenoriatul este cunoscut drept o modalitate de maanifestare a unui anumit stil de
management corporative, care integreaza structure, metode de gestiune a resursei umane si o
cultura organizational favorabile introducerii noului. Numeroase companii incurajeaza acest
tip de comportament, printer cele mai importante numarandu-se Google, 3M si Intel.

Avand in vedere aceste aspecte, mentionam ca antreprenoriatul corporativ intra in sfera

instrumentelor modern de dezvoltare organizational, constituind elemente ale sistemelor de
management orientate spre inovare.

Eficienta organizationala, bazata pe inovare, se obtine prin reducerea distantei dintre strategie,
functionare, structura si oameni – cu o atentie deosebita asupra implementarii.

Crearea unei strategii de inovare ambitioase este una, dar implementarea cu succes a acesteia
este alta. In perioadele de criza, firmele trebuie sa inoveze mai mult ca oricand. Cele care
continua sa lucreze la dezvoltarea culturii inovative si efectueaza investitii chiar in perioade de
criza, vor fi cele care se vor bucura de avantajul competitiv in urmatorii ani.

Inovare ar trebui sa se manifeste in toate activitatile companiei: in dezvoltarea de tehnologii,

produse si servicii noi, in marketing, tehnici de vanzare, in metodele de organizare, de noi

36
tehnici de management. Inovatia este influentata de adancimea procesului de cunostinte cat si
de diversitatea abordarilor la nivelul organizatiei.

In numeroase cazuri ideile sunt generate si impuse de manager, fara implicarea restului de
compartimente cand acestea exista, fapt ce blocheaza dezvoltarea unei culturi inovative. Mai
triste sunt situatiile in care sunt ignorate propunerile de inovare venite din randul salariatilor.

La nivelul unei organizatii managerul de inovare, ajutat de conducere trebuie sa creeze, sa

mentina si sa dezvolte spiritul de inovatie, sa includa inovatia in activitatile de zi cu zi, la toate
nivelurile si in toate domeniile. Multi manageri considera importanta inovarea, dar se sperie la
gandul ca trebuie sa-si dezvolte in firma o cultura inovativa, care cere timp si bani, ea neputand
fi conturata peste noapte.

Strategia dezvoltatii unei companii printr-un proces de inovare:

Prin strategia dezvoltarii unei companii printr-un process de inovare se intelege modul in care
compania isi utilizeaza resursele in scopul realizarii obiectivelor stabilite prin politica la
termenele convenite. Strategia mai este definite si ca arta de a folosi toate mijloacele
disponibile in vederea realizarii obiectivelor stabilite.

Daca prin strategie se stabileste sa se efectueze o inovare, in activitatea companiei trebuie sa

se defineasca foarte precis raspunsurile cele mai corecte la urmatoarele intrebari:

- care este modificarea optima?

- Cum ar trebui procedat pentru a realiza aceasta modificare cu minim effort si maxim
beneficiu?

Raspunsurile pentru cele doua intrebari sunt in stransa conexiune si nu pot fi separate, ceea ce
implica faptul ca implementarea strategiei nu poate fi separata de formularea acesteia.

Elementele componenete ale unei strategii de inovare sunt urmatoarele:

-Viziunea – consta in prospectia in timp a companiei, a rezultatelor ei, a structurii si

dimensiunilor acesteia. Viziunea satisface nevoia umana de a avea un tel, o tinta pentru actiuni,
prefigureaza viitorul raspunzand intrebarii: Care va fi viitorul companiei peste “n” ani?
Viziunea are o perspectiva larga care depinde de mediul economic in care evolueaza, de ritmul
de evolutie, dar si de misiunea companiei. Daca misiunea unei companii este relativ stabila,
viziunea este mai adesea supusa modificarilor ca urmare a schimbarilor produse in mediul de

37
afaceri. Modificarile aduse vizunii trebuie cunoscute in interiorul companiei pentru a-si putea
indeplini rolul motivator pentru eforturile angajatilor organizatiei.
- Obiectivele - reprezinta scopurile care sprijina misiunea si asigura atingerea viziunii,
cuantificate in cel putin unul din elementele: timp, investitii, calitate. De regula o companie
are un obiectiv general, care trebuie sa fie o reflectare a misiunii pe o perioada de 3-5 ani, o
concretizare a viziunii prin care se au in vedere orizonturi privind ansamblul activitatilor
companiei sau componentele majore ale acesteia. Obtinerea de catre companie in urmatorii 5
ani a unui anumit profit mediu anual constituie un exemplu de obiectiv general, care poate fi
atins prin realizarea unor obiective secundare care urmeaza a fi indeplinite in perioade mai
scurte si a caror realizare implica o parte minora din activitatile companiei.
Obiectivele secundare nu se includ in strategie ci in politica companiei. Obiectivele secundare
formeaza in fapt un sistem, fiind relationate intre ele. Relationarea obiectivelor secundare
trebuie sa tina cont in primul rand de unele cerinte tehnologice, dar si de trei resurse, care, de
cele mai multe ori, sunt restrictive: financiara, timp, umana. Pentru ca obiectivele sa fie
realizate este necesar ca ele sa fie corect intelese de catre executanti si sa se creeze motivatii
intrinseci, intrucat este cunoscut faptul ca daca actioneaza numai motivatiile extrinseci s-ar
putea stimula interesul pentru succes doar pe perioade scurte. Arta manageriala consta in a
formula obiective, a le comunica si a convinge / motiva executantii. Obiectivele nu se comunica
in afara companiei decat cu scopul imbunatatirii imaginii acesteia sau pentru o reclama
generala, caz in care obiectivele devin sloganuri care insotesc marca sau imaginea companiei.
-Modalitati de realizare a obiectivelor – se refera la abordarile majore, cu implicatii asupra
continutului ansamblului activitatilor companiei sau la componentele majore ale acesteia, pe
baza carora se stabileste posibilitatea indeplinirii rationale a obiectivelor fixate. Printre
modalitatile strategice de inovare se numara: diversificarea, specializarea sau combinarea
productiei, proiectarea si asimilarea de noi produse/servicii, procedee, patrunderea pe noi piete
de desfacere, reorganizarea lantului de distributie, perfectionarea sistemului de comercializare,
reprofilarea activitatilor firmei, modernizarea organizarii productiei si a muncii, informatizarea
activitatilor companiei etc.

-Resursele- sunt prevazute in cadrul strategiilor globale, sub forma fondurilor de investitii,
eventual cu precizarea ponderilor resurselor umane si materiale. In strategie trebuie indicata si
provenienta surselor –proprii, imprumutate, atrase sau alocate de stat – element deosebit de
important, dat fiind caracterul limitativ al resurselor si ponderea decizionala pe care o au asupra

38
intregii strategii furnizorii de resurse financiare-bancile, partenerii de afaceri sau agentiile
guvernamentale implicate.

-Termenele incorporate in strategie se refera, de regula, la data declansarii aplicarii strategiei,

termenele intermediare ce marcheaza incheierea unor evolutii semnificative in realizarea
obiectivelor stabilite, precum si termenul final al implementarii strategiei.

O strategie de inovare trebuie sa reprezinte o gandire sistemica, globala si coerenta care, tinand
cont de particularitatile fiecarui obiectiv stabilit, precum si de experienta acumulata in
realizarea strategiilor anterioare, sa asigure o armonizare a realizarii obiectivelor si
sincronizarea termenelor stabilite.

Studiu de caz- Formele de manifestare a inovarii in companiile din

domeniul telefoniei mobile

Inovarea, sursa a avantajului competitiv, se manifesta in functie de capacitatile fiecarei

intreprinderi in parte, fapt pentru care consideram oportuna prezentarea firmelor de manifestare
expresa a inovarii la companiile din domeniul telefoniei mobile.

Sub raportul naturii elementelor vizate, inovarea se manifesta in special sub forma unei inovari
de tip output in cazul companiilor de telefoane mobile, cum este situatia marilor producatori
de accesorii si terminale mobile BlackBerry si Nokia. Aceste doua companii au o inovare de
output, cee ace le permite inovarea produselor si serviciilor distribuite in lume catre clienti,
aceasta fiind si cea mai cunoscuta forma de manifestare catre acestia.

Un alt aspect important il reprezinta faptul ca in situatia companiilor precum Nokia,

BlackBerry, Samsung, LG, etc., exista si inovare de procesare, care inglobeaza inovarea
tehnicilor si a tehnologiilor folosite in cadrul procesului de transformare a sistemelor de
organizare si a procedurilor administrative implicate in transformarea elementelor de intrare in
elemente de iesire (tehnologii digitale de comunicare, tehnologii de fabricatie asistate pe
calculator) cu exemple in GSM, EDGE, HSPA, 3G, GPRS etc. Tot in cadrul acelorasi criterii
de manifestare a inovarii intra si inovarile de input care se practica la nivelul de productie a
companiilor de telefonie mobila (Samsung, Nokia sau BlackBerry) datorita complexitatii
materialelor folosite si incercarii dobandirii de avantaje.

Dupa modalitatea de sustinere a competitivitatii o alta forma de manifestare a inovarii in cadrul

companiilor de telefonie mobila este inovarea de produs. Inovarea de produs include

39
imbunatatiri semnificative ale specificatiilor tehnice, componentelor si materialelor, ale
software-ului incorporate, ale atitudinii prietenoase fata de utilizatori sau ale altror
caracteristici functionale. Inovatiile de produs pot utiliza noi cunostinte sau tehnologii sau se
pot baza pen oi utilizari sau cumbinatii ale cunostintelor si tehnologiilor existente.

Termenul “ produse” se foloseste pentru a acoperi atat bunuri, cat si servicii. Produsele oferite
pe piata de principalele companii, cum sunt cele oferite de Nikia, Motorola sau LG se
diferentiaza printr-o caracteristica aparte, dar ca si grad de noutate deosebim mai multe
categorii de produse.

O alta forma de manifestare o reprezinta inovatia de proces, prin introducerea unor procedee
de fabricatie sau fluxuri tehnologice noi. Aceasta include schimbari semnificative in tehnici,
echipamente si/sau ale software- ului. Rezultatul inovarii de process trebuie sa fie semnificativ
in ceea ce priveste: nivelul productiei, calitatea produselor sau reducerea costurilor de productie
si distributie.

Multe companii de profil recurg la inovatia de process pentru ca doar printr-o inovatie de
aceasta forma se poate demonstra siguranta avantajului competititv detinut fata de alti
competitori. Este adevarat ca prin inovarea de process se mentine si se consolideaza in timp
avantajul competitive detinut si ca prin folosirea acestui tip de inovare se pot obtine inovatii de
produs.

Prezentarea companiilor Nokia si BlackBerry

Nokia- Conecteaza lumea – Connecting People

Istoria Nokia incepe cu fabrica de hartie a lui Fredrik Idestam, de pe malurile raului Nokianvirta
(Finlanda). Intre 1865 si 1967, compania creste si devine o mare putere industriala. Intrarea in
domeniul electronicelor se va face intr-o faza ulterioara- intai are loc fuziunea un un producator
de cabluri si cu un producator de cauciuc, fuziune prin intermediul careia se creeaza Nokia
Corporation.

Nokia Corporation dispune de o pozitie ideala pentru a-si asuma rolul de deschizator de
drumuri in industria comunicatiilor mobile. Pietele europene de telecomunicatii fac acum
primii pasi catre reglementare, retelele mobile se extend catre acoperire globala, iar Nokia se
afla in fruntea industriei, cu produse care fac istorie.

40
Are loc primul apel GSM din lume, la realizarea careia se folosesc echipamente Nokia. In 1992,
Nokia decide sa se concentreze asupra sectorului de telecomunicatii- probabil cea mai
importanta decizie de strategie din istoria companiei. Nokia va devein lider mondial in domeniu
inainte de sfarsitul deceniului.

Momente de referinta in istoria companiei:

 1994: primul apel prin satelit realizat vreodata in lume. Are loc primul apel prin satelit
efectuat vreodata in lume, la realizarea caruia se foloseste un terminat GSM marca
Nokia.
 1997: Snake- un classic al jocurilor mobile. Nokia 6110 este primul telefon care are
instalat jocul Snake.
 1998: Nokia devine lider mondial; Nokia devine lider mondial in industria de telefoane
mobile.
 1999: Internetul devine mobil. Nokia lanseaza primul telefon din lume care ofera WAP-
Nokia 7110.

Istoria Nikia continua- cu 4G, jocuri mobile multiplayer, dispozitive multimedia si o privire
indreptata permanent catre viitor.

 2002: Primul telefon 3G- Nokia lanseaza primul sau telefon 3G, Nokia 6650.
 2005: este vandut telefonul Nokia cu numarul 1 miliard, un Nokia 1100, in Nigeria.
 2007: Nokia a anuntat si a lansat Nokia N82, primul sau telefon Nseries cu blit
Xenon.
 2008: Nokia a lansat Nokia E71, care a fost comercializat pentru a concur direct cu
alte dispozitive de tip BlackBerry, oferind tastatura “QWERTY”;
 2011: Alianta cu Microsoft privind noul sistem de operare Microsoft’s Windows
Phone;
 2012: s-a lansat Nokia 808 Pure View cu o camera de megapixeli 41, mai mult decat
orice alt smartphone de pe piata si contine un processor de 1.3 GHz;

Numarul global de conturi de utilizatori de telefonie mobila depaseste pragul de 2

miliarde.

41
 Structura organizational in cadrul companiei NOKIA

Divizia Devices este responsabila cu dezvoltarea si gestionarea portofoliului de dispozitive

mobile, pentru toate segmentele importante de consumatori.

Divizia Services creaza si dezvolta servicii de Internet care imbogatesc experienta oamenilor
cu dispozitivele lor mobile si cu web-ul. Mesaje, muzica, harti, media cat si instrumentele
pentru dezvoltare Ovi sunt arii majore de interes pe masura ce continua sa extinda serviciile
oferite consumatorilor si creeze oportunitati pentru dezvoltatorii si furnizorii de continut.

Divizia Solutions este responsabila cu indrumarea solutiilor oferite de Nokia, acolo unde
dispozitivul mobil, serviciile personalizate si continutul sunt integrate intr-un pachet unic si
convingator pentru consummator. Aceasta divizie este insarcinata cu conceperea si crearea
acestor solutii.

Divizia Markets se ocupa cu gestionarea lanturilor de aprovizionare, cu gestionarea canalelor

de distributie si cu activitati legate de strategii de marca si marketing. Corporate Development
Office se axeaza pe strategii si perspective de dezvoltare si ofera support operational pentru
integrarea acestora la nivelul tuturor unitatilor. Nokia Siemens Networks ofera infrastructura
wireless si pentru reteaua fixa, comunicatii si platforme pentru servicii de retea, cat si servicii
profesionale operatorilor si furnizorilor de servicii. NAVTEQ este lider in furnizare de date
cartografice digitale pentru sisteme de navigatie auto, dispozitive de navigatie mobile, aplicatii
cartografice WEB si de solutii pentru organisme guvernamentale si din domeniul afacerilor.
Datele cartografice de la NAVTEQ vor ocupa un loc important in cadrul serviciului Nokia
Maps care ofera harti digitale disponibile spre descarcare, ghidare vocala si alte servicii web
sensibile la context, special concepute pentru dispozitivele mobile.

Cheltuielile de C& D

Cheltuielile privind cercetarea si dezvoltarea au fost raportate in anul 2012 la o valoare de

4.782 milioaane de euro, in scadere fata de perioada anului 2011, cand acestea aveau o valoare
de 5.584 milioane de euro.

Nokia are centre de cercetare si dezvoltare, productie si distributie in mai multe tari. In
decembrie 2010, Nokia era prezenta in 16 tari cu centre C & D, avand un numar de 35.870 de
angajati in cercetare si dezvoltare, care reprezentau aproximativ 27% din forta de munca a
grupului. Centrul de Cercetare Nokia (The Nokia Research Center), fondat in 1986, este
unitatea de cercetare industrial a companiei in cadrul careia activeaza 500 de cercetatori si

42
ingineri. Nokia detine in total 8 fabrici, situate in Salo- Finalanda, Manaus- Brazilia, Beijing si
Dongguan- China, Ungaria, Chennai- India, Reynosa- Mexic si Masan- Coreea de Sud. Divizia
de design a Nokia are sediul in cartierul Soho din Londra, Marea Britanie, cu birouri satelit
importante in Helsinki, Finlanda si Calabasas, California in SUA.

Nokia este organizata pe o baza de operare la nivel mondial in 3 mari segmente: Nokia- Aparate
si Servicii, Navteq si Nokia Siemens Network, care reprezinta unitati strategige de business
care ofera diferite produse si servicii pentru care informatiile financiare lunare sunt furnizate
sefului de operare, care este factorul de decizie.

Situatia financiara in baza principalilor indicatori ai companiei Nokia:

NOKIA VAL EURO VAL EURO

Denumire indicator 2012 2011
Cifra de afaceri 30.176 38.659
Cheltuieli cu C & D 4.782 5584
Cheltuieli generale legate de 3.205 3769
vanzari
Alte cheltuieli 2.150 1.125
Profitul brut 8.390 11.359
Profitul net 260,00 5.704,39
Castigul/actiune 0,84 0,31

Situatia indicatorilor de performanta inovativa la Nokia:

INDICATORI 2012 2011

Cheltuieli cu cercetarea- 11,77% 14,42%
dezvoltarea/ Total vanzari
Cheltuieli cu cercetarea- 12,73% 14,73%
dezvoltarea/ Total
cheltuieli

43
 Indicii de calcul Nokia 2012/2011:

INDICI 2012/2011 (%) Scadere

Indicele CA 80,82 19,18%
Indicele C& D 99,01 0,99%
Indicele CT 88,30 11,70%

Nokia considera ca cercetarea si dezvoltarea efectiva este vitala pentru a ramane o companie
competitive in industria telefoniei mobile si industria de comunicatii. Incepand cu 1 aprilie
2010, are centre de cercetare si dezvoltare in 11 tari si 14.500 de oameni angajati in cercetare
si dezvoltare, reprezentand aproximativ 32% dn totalul fortei de munca Nokia, cheltuielile de
C& D au totalizat 3.9 miliarde EUR in 2009, reprezentand 9.5% din vanzarile nete Nokia.

Nokia investeste o parte substantial a resurselor in activitatile de cercetare si dezvoltare in

cadrul grupului de activitate principala Telefoane Mobile, Multimedia si Enterprise Solutions,
platformelor tehnologice, precum si in Nokia Research Center (NRC).

BlackBerry- For Getting Things Done

BlackBerry este dezvoltat de compania canadiana Research in Motion (RIM), un producator si

comerciant de solutii wireless inovatoare pentru piata de comunicatii mobile la nivel mondial.
Compania a revolutionat industria de telefonie mobila, prin introducerea BlackBerry Solution
in anul 1999. Astazi, compania tinteste sa isi mareasca succesul deja recunoscut prin milioanele
de utilizatori din intreaga lume, prin incercarea de a isi depasi incontinuu limitele in cee ace
priveste experienta telefoanelor mobile.

Fondata in anul 1984 si avand sediul in Waterloo, Ontario, compania detine birouri in America
de Nord, Europa, Asia si in America Latina.

Primele versiuni de BlackBerry erau doar niste simple pagere, foarte populare in lumea
afacerilor, deoarece ofereau facilitate raapide de e-mail, internet wireless si functii
calendaristice.

Odata cu lansarea seriilor 5000 si 6000, s-a realizat trecerea la telefoane mobile si s-a introdus
un kernel bazat pe Java. Lansarea seriilor 7000 a insemnat introducerea dispozitivelor cu ecrane
color si cu functii de Bluetooth.

44
Seriile urmatoare, 8000 si 9000, au fost primele serii care au avut ca targer principal
consumatorul obisnuit, incluzand mai multe trasaturi comerciale, precum camera foto, carduri
de memorie si ecrane de calitate superioara.

Principalii competitor sunt Apple Inc., Google Inc., HTC Corporation, Samsung Electronics
Co., LG Electronics Mobile Communications Company, Motorola Mobility Holdings si ZTE
Corporation.

Compania mentine un bilant puternic cu datorii neglijabile de aproximativ 2.9 miliarde dolari,
situatie financiara inregistrata in debruarie 2013. In anul fiscal 2013, compania a avut vanzari
de 11.1 miliarde de dolari. Pierderea neta din operatiuni continue a fost de 628 de milioane
dolari sau de 1.20 dolari/ actiune.

Evolutia si dezvoltarea produselor care au influentat cresterea generala a afacerilor companiei

sunt urmatoarele:

- In anul 2013:
 A reintrodus, reproiectat si reinventat platforma BlackBerry, creand o noua experienta
in folosirea telefoanelor mobile. A lansat doua smartphone- uri cu tehnologia LTE cu
sistem de operare BlackBerry 10: BlackBerry Z10 (cu ecran tactil) si BlackBerry Q10
(tastatura contact fizic) care au fost lansate pe data de 30.01.2013 la evenimente
sustinute simultan in orase, precum New York, Toronto, London, Paris, Dubai si
Johannesburg;
 A introdus noi servicii si caracteristici pentru smartphone-urile BlackBerry 10, printer
care BlackBerry Hub, BlackBerry Flow, BlackBerry Messenger (BBM) pentru apeluri
de voce si videochat, Time Shift, Story Maker si BlackBerry Remember;
 A lansat BlackBerry Messenger (BBM) voce, un update gratuity, care permite clientilor
sa efectueze apeluri vocale gratuite catre alti client BBM printr-o conexiune Wi- Fi;
 A lansat BlackBerry 9620 pe piata din Mexic, primul smartphone BlackBerry 7 pentru
reteaua Evolution Nextel;
 A lansat tableta 4G LTE BlackBerry PlayBook cu built- in de sprijin pentru retelele
celulare in luna august;
 A lansat un portal web, BlackBerry Enterprise Portal, pentru partenerii companiei prin
care ofera sprijin furnizorilor independent de software, oferind asistenta in
implementarea noilor aplicatii si servicii BlackBerry 10.
- In anul 2012:

45
  A introduce Near Field Communications (“NFC”), tehnologie care permite
smartphone- urilor BlackBerry sa primeasca informatii si link- ul de la alte dispozitive
NFC sau de la accesorii BlackBerry autentice;
 A prezentat programul de optimizare a costurilor conceput pentru a elimina
redundantele sis a realoce resurse care sa se concentreze pe domenii care ofera cele mai
mari oportunitati de crestere si de aliniere cu obiectivele strategice ale companiei;
 A facut o investitie strategica de aproximativ 779 milioane dolari, in scopul de a
consolida in mod semnificativ platforma tehnologica a companiei;
 Vrea sa creasca baza de abonati BlackBerry la aproximativ 77 de milioane de utilizatori
pana la sfarsitul anului fiscal 2013;
 Noi servicii de cloud lansate pentru intreprinderile mici cu Centrul de Management
BlackBerry si pentru indreptinderile mari cu BlackBerry Business Cloud Services
pentru Microsoft Office 365.

Compania considera ca urmatorii factori influenteaza avantajul competitive in domeniul

telefoniei mobile si a tehnologiei wireless:

 Interfata intruitiva si usurinta de utilizare;

 Acces la aplicatii de la terti;
 O experienta eficienta si bogata de navigare pe web;
 Acoperire geografica extinsa;
 Preturi competitive;
 Design industrial atractiv;
 Marca de incredere;
 Dispozitive de dimensiuni mici si greutate redusa;
 Durata de viata a bateriei prelungita;
 Support multi- retea;
 Utilizarea efcienta a latimii de banda;
 End- to- end security;
 Capabilitati de costumer- service extinse;
 Conectivitatea la mesaje personale, retele sociale, multimedia si alte aplicatii.

Fluxul principal de venituri al companiei este generat de BlackBerry Wireless Solutions,

compusa din smartphone- uri si tablete, servicii si software.

46
De asemenea, compania a obtinut venituri si din accesorii, reparatii neacoperite de garantie si
din contractile de hedging.

Veniturile mixte ale companiei din operatiuni continue pe anii fiscali 2011 si 2012 sunt:

Venituri (milioane US) 2 Martie 2012 3 Martie 2011

Dispozitive 6,648 $ 60.0% 13,794 $ 74.9%
Servicii 3,910 $ 35.3% 4,074 $ 22.1%
Software 261$ 2.4% 318 $ 1.7%
Alte accesorii si servicii 354 $ 2.3% 237 $ 1.3%
11,073 $ 100% 18,423$ 100%

Veniturile companiei pe zone geografice sunt:

2 Martie 2012 3 Martie 2011

America de Nord
Canada 661 $ 6.0 % 1,260$ 6.8%
S.U.A. 2,235$ 20.2% 4,182 $ 22.7%
2,896 $ 26.2% 5,442 $ 29.5%
Europa, Orientul Mijlociu si
Africa
Marea Britanie 1,238 $ 11.2% 1,919 $ 10.4%
Altele 3,264 $ 29.5% 5,743 $ 31.2%
4,502 $ 40.7% 7,662 $ 41.6%
America Latina 2,114 $ 19.1% 2,646 $ 14.4%
Asia Pacific 1,561$ 14.0% 2,673 $ 14.5%
11,073$ 100.0% 18,423$ 100.0%

Compartimentul de Cercetare- Dezvoltare si Inginerie

Departamentul de C& D al companiei urmareste sa ofere aplicatii cu o sfera larga de cuprindere

pentru produsele lor, precum si derivate ale acestora. Potrivit datelor din 3 martie 2013, echipa
departamentului de C & D, numara aproximativ 6.100 de angajati full- time.

47
Cheltuielile privind C & D au crescut cu 208 milioane $ la 1.6 miliarde $ sau cu 8.5 % din
venituri, in anul fiscal 2012, comparative cu 1.4 miliarde $ sau 6.8 % din venituri, in anul fiscal
2011. Cea mai mare parte a cresterii a fost datorata unei folosiri mai mari de material, precum
si a cresterii salariilor si beneficiilor personalului.

Eforturile departamentului de C& D sunt indreptate, in principal, pe urmatoarele arii de

dezvoltare:

 Dezvoltarea tehnologiilor actuale si emergente pentru dispozitivele wireless pe diferite

segmente de piata;
 Revolutia pietei smartphone- urilor si a tabletelor, prin dezvoltarea sistemului
BlackBerry 10 OS;
 Dezvoltarea de tehnologii de baza si platforme pentru urmatoarea generatie de interfete
“air”, precum si evolutia 3G si 4G;
 Evolutie ascendenta catre functionalitatea, securitatea si performantaa aplicatiilor
wireless BlackBerry pentru smartphone- uri si tablete;
 Dezvoltarea sistemelor de infrastructura pentru a oferi support de baza pentru retea
wireless si conectivitate la Internet;
 Furnizarea unei platforme si instrumente pentru dezvoltatorii terti de software si a
intreprinderilor de a scrie si a active aplicatii wireless;
 Imbunatatirea liniei de productie si a tehnologiilor de testare;
 Crearea si dezvoltarea de noi accesorii care sa fie utilizate impreuna cu smartphone-
urile si tabletele BlackBerry.

Concluzii:

Aceasta analiza isi propune sa evidentieze obtinerea pe termen mediu si lung a avantajului
competitive pe seama inovarii sis a expuna modalitatea prin care marile companii din domeniul
telefoniei mobile obtin avantaje fata de competitorii sai prin prisma cercetarii- dezvoltarii
produselor si serviciilor.

Potrivit compartimentelor de cercetare- dezvoltare din cele doua companii se observa avantajul
competitive prin inovare dintre Nokia si BlackBerry. Daca Nokia a avut cheltuieli de
dezvoltare, in 2012, de 4.782 milioane euro, compania RIM a facut o investitie de 1.6 miliarde
euro, de unde putem deduce faptul ca, pe viitor, ne asteptam sa aduca pe piata telefoane si
accesorii care sa concureze la acelasi nivel cu Nokia, Samsung sau Motorola.

48
Gratie inovarii care a avut loc in cele doua companii, se observa ca a avut loc o crestere
substantiala a vanzarilor, astfel, Nokia se remarca cu un procent de 14.4% din vanzarile nete
inregistrate, iar BlackBerry cu un procent de 85% din veniturile inregistrate.

In anul 2011, Nokia detinea un numar de 37.020 de angajati in departamentele de cercetare-

dezvoltare din intreaga lume, iar RIM 6.100 de angajati full- tine in acelasi department. Un
numar mare de angajati poate fi un punct forte al companiei, dar totodata si un punct slab
deoarece un numar atat de mare poate duce la cresterea de conflicte din cauza ideilor privind
crearea unui nou produs.

BlackBerry si-a diversificat linia de productie prin lansarea noilor tipuri de tablete, de unde
putem deduce ca nu isi concentreaza activitatea doar pe industria telefoanelor mobile, ci
incearca o diversificare a activitatilor.

In prezent, Nokia este la concurenta cu Apple, care in ultimii 5 ani a revolutionat industria
telefoniei mobile. Fiecare din aceste companii se bazeaza pe avantajul competititv din inovare,
intrucat prima companie care lanseaza pe piata un model de telefon cu totul si cu totul nou de
cee ace se afla acum, Acela isi asigura clientele pentru urmatorii 2 ani, reusind sa isi creasca
volumul de vanzari.

49