TEMA IV.

CORPORAŢIILE TRANSNAŢIONALE – ELEMENT ACTIV AL

INVESTIŢIILOR STRĂINE DIRECTE

1. Corporaţia transnaţională – delimitări conceptual-metodologice.

2. Etapele dezvoltării, dimensiunea internaţională şi specificul STN în economia
mondială.
3. Tipologia şi modelele corporaţiilor transnaţionale.
4. Gradul de transnaţionalizare a întreprinderilor multinationale.
5. Evoluţii în strategiile organizaţionale ale transnaţionalelor.

1. Corporaţia transnaţională – delimitări conceptual-metodologice.

Acţiunea firmelor pe plan extranaţional are loc în prezent pe baza unor strategii
mondiale elaborate de organizaţii „fără frontiere”, în legătură cu care este dificil de
identificat un spaţiu teritorial unic – juridic, tehnologic sau economic. În acest sens
expresia cea mai accentuată a procesului globalizării economiei mondiale o reprezintă
amploarea pe care a dobîndit-o organizarea producţiei pe baze regionale sau mondiale,
precum şi integrarea pe criterii noi, de tip funcţional, a activităţilor în cadrul acesteia. Iar
fluxurile de resurse – financiare şi reale – care fac posibilă această producţie
internaţională integrată global sau regional sunt investiţiile străine directe, în timp ce
operatorii economici generatori ai totalităţii acestor fluxuri – şi organizatori ai proceselor
de producţie în străinătate – sunt marile corporaţii moderne. Din această perspectivă,
marile corporaţii moderne sunt nu numai entităţile-cheie ale activităţilor economice şi ale
funcţionării pieţelor, dar şi agenţii creatori de valoare, cei care alocă la scară globală o
mare parte din resursele necesare susţinerii proceselor de creştere economică în lumea
contemporană. Altfel spus, marea corporaţie se afirmă nu numai ca principala entitate
supusă impactului indus de provocările lansate de procesul de globalizare în curs de
desfăşurare, dar totodată ca principala forţă modelatoare a însuşi acestui proces1.
Operatorii economici internaţionali sunt întreprinderile naţionale care desfăşoară în
mod sistematic activităţi de import-export, activităţi care ocupă o pondere semnificativă
1
Munteanu C., Mazilu A., Horobeţ A., Marketing investiţional internaţional, Bucureşti: Editura Fundaţiei România de
Mâine, 2002, p. 360
în ansamblul activităţilor întreprinderii. Cu toate că se manifestă în spaţiul economic
internaţional, operatorii internaţionali sunt circumscrişi spaţiului economic naţional şi
continuă să aibă un puternic specific naţional.
La un anumit moment însă comerţul internaţional a devenit „neîncăpător” pentru
corporaţiile din ce în ce mai mari. Pe calea schimbului de bunuri şi servicii, resursele de
extindere s-au epuizat. Acest lucru devine evident odată cu primul mare val de
protecţionism care se manifestă după apusul mercantilismului.
După perioada de glorie a politicii de liber schimb, conturată pe la jumătatea sec.
19, la sfîrşitul aceluiaşi secol operatorii internaţionali care aveau forţa economică
necesară evoluează pe calea investiţiilor internaţionale de capital şi astfel se transformă
în operatori transnaţionali.
Operatorii transnaţionali încetează de a mai fi circumscrişi unui anumit spaţiu
naţional şi îşi pierd specificitatea naţională. Cel mai reprezentativ tip de operator
transnaţional este corporaţia transnaţională.
Deşi fenomenul ca atare s-a afirmat puternic odată cu înc. sec. 20, mai ales prin
apariţia şi extinderea unor mari corporaţii (cum ar fi Royal Dutch Shell, British
Petroleum, Siemens, Krupp etc.), apariţia operatorilor transnaţionali a avut loc de fapt
încă de la începuturile capitalismului timpuriu.
Conceptul de corporaţie transnaţională conduce la constatatrea comportamentului
economic dual al acestor operatori:
1. Corporaţia transnaţională este un agent economic de tip întreprindere, rezultat
prin extinderea întreprinderii naţionale în spaţiul economic internaţional. Extinderea în
afara economiei naţionale se face prin investiţiile internaţionale, ea fiind principalul agent
economic care efectuează acest tip de operaţiune în economia mondială. Atunci cînd
amploarea extinderii internaţionale depăşeşte un anumit prag, întreprinderea încetează să
mai fie legată de economia naţională şi devine un agent mondoeconomic.
2. Corporaţia transnaţională este un sector al spaţiului economic mondial, sector
rezultat prin internalizarea treptată a diferitelor fluxuri economice internaţionale. Astfel,
se apreciază că, în prezent, 1/3 din comerţul internaţional nu prezintă altceva decît
schimburi în interiorul societăţilor transnaţionale, între filialele dispuse în diferite ţări.
 Corporaţiile transnaţionale sunt unul dintre subiectele cele mai controversate ale
teoriei economice, datorită comportamentului dual al acestora. Cei care văd în ele doar
modelul funcţional al întreprinderii le consideră operatori microeconomici, în timp ce
alţii - care văd în ele schema de integrare economică proprie sistemelor macroeconomice
– le consideră operatori macroeconomici. Însă este de toţi recunoscut rolul determinant
pe care acestea îl au în cadrul fluxurilor internaţionale de investiţii.
Activitatea operatorilor transnaţionali nu duce la substituirea activităţii operatorilor
internaţionali. Dimpotrivă, ca urmare a investiţiilor internaţionale, celelalte fluxuri
economice, în primul rînd comerţul internaţional dobîndeşte o dinamică specifică. Se
poate afirma că, fără agenţii economici internaţionali şi naţionali, corporaţiile
transnaţionale nici nu ar putea exista, existînd o condiţionare economică în ambele
sensuri.
În prezent economia mondială se prezintă ca un spaţiu economic global şi se
bazează pe două categorii de agenţi economici specifici:
a) economia naţională ca entitate economică care se sprijină la rîndul ei pe
întreprinderea naţională şi care este mai mult sau mai puţin specializat în operaţiuni
intrnaţionale;
b) corporaţia transnaţională, ca entitate economică fără o identitate naţională.
În definirea corporaţiei transnaţionale unii autori pun accentul pe caracteristicile
structurale ale operatorilor transnaţionali, precum: numărul de ţări în care operază firma;
naţionalitatea acţionarilor firmei; compoziţia multinaţională a managementului.
Alţii pun accentul pe caracteristicile de performanţă ale firmei precum: volumul
absolut sau ponderea relativă a veniturilor, vînzărilor, activelor sau angajaţilor provenind
din sai implicaţi în operaţiunile la scală internaţională ale firmei respective.
Alan C. Shapiro defineşte corporaţia transnaţională ca fiind „o companie angajată
în producerea şi vânzarea de bunuri şi servicii în mai mult de o ţară, fiind formată, în
general, dintr-o firmă-mamă localizată în ţara de origine şi din 5 în 6 filiale în străinătate
(în ţările gazdă) având, de obicei, un grad ridicat de interacţiune strategică între
componentele sale”2. La rândul său, istoricul economic Geoffrey G. Jones oferă o

2
Alan C. Shapiro, Foundation of Multinational Financial Management, Publisher: Wiley, John & Sons,
Incorporated, 1994
definiţie mai amplă a unei transnaţionale: „o firmă ce controlează operaţiuni sau active
generatoare de venituri în mai mult de o ţară”3.
Pe de altă parte, John H. Dunning, prezintă transnaţionala ca pe „o firmă care se
angajează în investiţii străine directe şi care deţine şi controlează activităţi creatoare de
valoare în mai mult de o ţară”4. De altfel, această definiţie este cea mai larg recunoscută
de o serie de cercuri academice şi de afaceri internaţionale, de unele organizaţii
internaţionale (ca OCDE, UNCTC), ca şi de unele guverne ale ţărilor lumii.
În aceste circumstanţe, în opinia altor autori, o definiţie mai cuprinzătoare a
transnaţionalei ar putea fi următoarea: o transnaţională este o modalitate de coordonare a
producţiei de la un centru strategic de luare a deciziei, atunci când această coordonare are
în vedere activităţile firmei dincolo de graniţele naţionale. Promotorii unei astfel de
abordări consideră că o definiţie mai largă de acest tip este necesară pentru a surprinde
diversitatea crescândă a formelor de implicare internaţională utilizate de firme. Ei se
referă la faptul că multe din aceste forme nu implică relaţii de proprietate, ci sunt, mai
curând, diverse modalităţi de colaborare între firme independente din diverse ţări.
Toate aceste definiţii ale firmelor ce operează pe scală internaţională vizează, de
fapt, trei aspecte clare:
- în primul rând, pun accentul pe caracteristicile structurale ale firmelor
respective, precum numărul de ţări în care operează firma, naţionalitatea
acţionarilor firmei sau compoziţia multinaţională a managementului de vârf.
- pun accentul pe caracteristicile de performanţă ale firmei, cum ar fi volumul
absolut sau ponderea relativă a veniturilor obţinute, vânzărilor realizate,
activelor deţinute sau angajaţilor implicaţi în operaţiunile Ia scală internaţională
ale firmei respective.
- în fine, se bazează pe caracteristicile comportamentale ale conducerii de vârf
a firmei, cum ar fi aceea de „a gândi în mod global” sau de a aplica strategii
globale de afaceri.

3
Jones G., The Evolution of International Business, London: Routledge, 1996
4
Dunning J., Multinational Entreprise and the Global Economy, Edison – Wesley Publishing Company, England,
1993
 Dincolo însă de toate aceste aspecte şi elemente ce ţin de diversitatea definiţiilor
propuse, operaţiunile transnaţionalelor conservă câteva elemente esenţiale, ce se regăsesc
în aproape toate definiţiile asumate, respectiv:
a) efectuarea de investiţii directe în străinătate (spre deosebire de cele de
portofoliu), ceea ce conferă puterea de control asupra procesului de luare a deciziei într-o
firmă străină;
b) transferul unui pachet complex de factori precum: capital (financiar şi fix),
tehnologie, know-how, expertiză financiar-contabilă, practici manageriale şi
organizaţionale, cunoaştere, abilităţi profesionale şi antreprenoriale; şi
c) cerinţa ca activele generatoare de valoare adăugată, achiziţionate printr-un astfel
de proces investiţional, să fie amplasate în diferitele ţări.
Pe de altă parte, putem obţine o şi mai nuanţată înţelegere a trăsăturilor
fundamentale a ceea ce înseamnă o transnaţională dacă, în plusfacem o comparaţie a
acestui tip de operator cu alte două tipuri de entităţi angajate în afacerile internaţionale,
respectiv, firma de comerţ exterior şi firma naţională diversificată.
Privitor la comparaţia cu firma de comerţ exterior, este de remarcat că
transnaţionala, ca şi acest tip de firmă, tranzacţionează bunuri şi servicii dincolo de
graniţele naţionale însă, spre deosebire de ea, tranzacţionează „intern” aceste bunuri şi
servicii - în sensul că tranziţiile au loc între entităţile componente ale grupului corporativ
transnaţional, urmând alte circuite decât cele ale pieţei sau, altfel spus, urmând circuitele
unei „pieţe interne" a grupului -, tranzacţiile având loc înainte sau după ce transnaţionala
le-a adăugat valoare prin intermediul activelor pe care le deţine şi le controlează în
diferite ţări străine. Cât priveşte comparaţia dintre transnaţională şi firma naţională
diversificată, să reţinem că, precum firma naţională, transnaţionala se angajează în
activităţi economice multiple, dar, pe de altă parte, se deosebeşte de firma naţională prin
aceea că ea realizează cel puţin o parte a acestor activităţi într-o altă ţară, diferită de cea
de origine.
Prin urmare, putem distinge două trăsături majore ale corporaţiei transnaţionale: pe
de o parte, faptul că ea organizează, coordonează şi controlează activităţi multiple
creatoare de valoare şi generatoare de venituri dincolo de graniţele naţionale şi, pe de altă
parte, faptul că transnaţionala internalizează pieţele mondiale pentru produsele
intermediare ce rezultă din aceste activităţi. De aceea, ceea ce individualizează, în mod
net, transnaţionala este faptul că nici o altă entitate nu se angajează atât în producţia, cât
şi în tranzacţiile comerciale transfrontaliere.
Toate acestea permit să se precizeze că transnaţionala trebuie să fie înţeleasă dintr-o
dublă perspectivă, şi anume5:
- la un prim nivel, „de suprafaţă”, cel care evidenţiază mai curând „forma”
transnaţionalei, ea reprezintă un grup (mănunchi) de corporaţii controlate de la un sediu
central şi care îşi desfăşoară activitatea în mai multe ţări. La acest nivel de înţelegere,
transnaţionala apare ca o entitate definită prin raporturile de subordonare centru - filiale,
în condiţiile unei dispersii geografice mai mult sau mai puţin accentuate a acestor
raporturi;
- la un al doilea nivel, „de adâncime”, care evidenţiază mai curând „substanţa”
transnaţionalei, ea trebuie privită ca fiind un sistem integrat ce derulează afaceri la scală
internaţională, sistem ce deţine (total sau parţial), controlează şi gestionează active
creatoare de valoare şi generatoare de venituri, şi care sunt amplasate în diferite ţări.
Spre deosebire de accepţiunea formală a transnaţionalei – care pune accent pe
raporturile ierarhice din interiorul grupului - accepţiunea după substanţă a transnaţionalei
pune accentul pe relaţiile funcţionale dintre componentele grupului. Drept urmare, dacă
în primul caz ceea ce contează este transnaţionala ca societate-mamă, în cel de-al doilea
contează transnaţionala ca textură a relaţiilor reciproce dintre componentele sale.
Astfel, poate fi dedusă următoarea constatare importantă privitor la CTN, zona de
demarcare dintre firmele - aflate în procesul de internaţionalizare a activităţilor lor - ce
pot fi considerate drept operatori transnaţionali şi cele ce nu se califică pentru acest statut
nu este atât de tranşantă pe cât s-ar putea crede la prima vedere. Totuşi, se poate
considera că dimensiunea specifică firmei transnaţionale o reprezintă investirea în
străinătate, iar „viza” către transnaţionalitate este dată de investiţia străină directă.
Pentru a înţelege mai bine natura specifică şi caracteristicile comportamentale ca
operatori economici, corporaţiile transnaţionale trebuie privite ca sisteme integrate ce
derulează afaceri la scală internaţională. CTN deţin total sau parţial, controlează şi
conduc active ce generează venituri şi care sunt amplasate în diferite ţări. Acţionînd în
5
Horobeţ a., Mazilu A., Munteanu C., Marketing investiţional internaţional, Ed. Fundaţiei România de
mâine, Bucureşti, 2002
acest sens, CTN sunt angajate în ceea ce se numeşte producţia internaţională, respectiv
producţia realizată dincolo de graniţele naţionale şi finanţată prin investiţii străine directe.
În calitate de sisteme integrate corporaţiile transnaţionale pot fi de mai multe tipuri
în funcţie de volumul vânzărilor realizate în străinătate:
• Corporaţii globale;
• Corporaţii biregionale;
• Corporaţii orientate către regiunea de origine;
• Corporaţii orientate către regiunea – gazdă.
Reieşind din conceptul CTN, trăsăturile caracteristice ale operatorilor
transnaţionali sunt următoarele:
• dimensiunea considerabilă a acestora;
• dinamismul susţinut de gestiunea integrală,
• conducerea centralizată;
• producţia de mare serie ;
• diversificarea obiectului de activitate.
Pe măsură ce spaţiile şi mediile economice naţionale şi locale se deschid economiei
globale, devine tot mai evident ca mai curînd marile corporaţii decît economiile naţionale
sunt unităţile de coordonare ale relaţiilor economice actuale. Iar o dată cu deschiderea
spre exterior a economiilor naţionale se dovedeşte a fi posibil şi avantajos pentru o
corporaţie să profite de diferenţele existente între regiuni şi localităţi privind salarizarea,
potenţialul pieţei, standardele în încadrarea în muncă, impozitele, reglementările
ecologice, facilităţile infrastructurale locale şi resursele umane.
Aceasta înseamnă că astfel de firme pot să-şi aranjeze operaţiunile lor la scară
mondială, astfel încît să fabrice produse acolo unde costurile sunt cele mai mici, să le
vîndă acolo unde sunt pieţe mai profitabile şi să transfere profiturile rezultate acolo
unde fiscalitatea este cea mai scăzută.
Profesorul japonez Noritake Kabayashi, decanul Şcolii de Afaceri din cadrul
Universităţii Keio, care a urmărit – în cadrul unui program de cercetare – încercările
corporaţiilor japoneze de a se „globaliza” începând din anul 1978, a identificat cinci
etape în drumul acestora spre globalizare:
1. Exportul din ţara de origine;
 2. Producţia în ţara-gazdă;
3. Integrarea în activităţile economice ale ţării/regiunii-gazdă;
4. Coordonarea activităţilor regionale;
5. Dezvoltarea logisticii pentru realizarea unor activităţi globale.
În opinia cercetătorului japonez, cele mai puternice firme japoneze nu au reuşit să
ajungă decât în stadiul 3, în timp ce în Europa şi America de Nord există deja adevărate
corporaţii aflate în stadiul cinci6. O dovadă că logistica pentru realizarea unor activităţi
economice globale este deja în plin proces de dezvoltare o constituie vastele reţele de
servicii care îşi fac apariţia în arena internaţională în ritm exponenţial, înglobând întreaga
lume în sfera monetară, bancară, a transporturilor, telecomunicaţiilor şi informaticii,
deservind sau încorporând organizaţii interne dintr-un număr crescând de ţări.

2. Etapele dezvoltării, dimensiunea internaţională şi specificul STN în

economia mondială.

Istoria CTN începe în secolul al XVI-lea, o dată cu apariţia instituţiei Cartei

corporative. Carta corporativă reprezenta acordarea de către stat a unui privilegiu
pentru un grup de investitori, în vederea servirii unui scop public.
Aceasta era o favoare din partea Coroanei engleze, care limita răspunderea legală a
unui investitor la cuantumul investiţiei sale, lucru ce constituia în sine un drept neacordat
cetăţenilor individuali. Fiecare cartă prestabilea drepturile şi obligaţiile specifice unei
anumite corporaţii, incluzând partea de profit care urma să revină Coroanei, în schimbul
acordării privilegiului special. Analizele istorice arată că asemenea carte erau conferite,
în mod unilateral şi discreţionar, de către Coroana engleză şi puteau fi retrase oricând.
Corporaţiile cărora li se acorda o astfel de Cartă corporativă erau utilizate de Anglia
pentru a menţine controlul asupra economiilor coloniale. De altfel, pe lângă corporaţii
bine cunoscute ale acelor vremuri - Compania Indiilor de Est şi Compania Golfului
Hudson - multe colonii americane deţinute de Anglia erau ele însele înscrise ca fiind
corporaţii. Corporaţiile din acea vreme erau statuate de către rege şi funcţionau ca o
extindere a puterilor Coroanei. Acestor corporaţii li se acordau puteri monopoliste asupra

6
Bari Ioan, Probleme globale contemporane, Bucureşti: Editura Economică, 2003, p. 632
teritoriilor şi activităţilor considerate de o importanţă crucială pentru interesele statului
englez.
La începutul secolului al 17, compania olandeză a Indiilor Orientale poate fi
considerată ca precursor al corporaţiilor transnaţionale de azi. Cu un capital iniţial de 6
459 840 florini, adunat de 6 provincii olandeze, compania a primit privelegii comerciale
aproape nelimitate. Deşi acţionarii i-au prevăzut o durată de funcţionare de 10 ani,
datorită profitabilităţii dovedite, cursul acţiunilor companiei s-a dublat în primii 10 ani de
activitate, astfel încît viaţa companiei a continuat mult timp după aceea.
Perioada pre-industrială
În perioada anterioară primei revoluţii industriale, majoritatea activităţilor de
producţie iniţiate de diverse entităţi (state, corporaţii, asociaţii familiale sau simpli
cetăţeni) în afara teritoriului naţional au fost stimulate de o serie de factori favorizanţi:
1) dorinţa de a crea un cadru protector pentru activităţile comerciale şi financiare
care să corespundă necesităţilor statului şi/sau ale producătorilor, respectiv ale
consumatorilor individuali;
2) dobândirea de noi teritorii şi surse de acumulare a bogăţiei;
3) dezvoltarea unor noi instrumente şi metode de valorificare a surselor băneşti
naţionale.
În secolele XIII -XVIII, statul a fost implicat, direct sau indirect, în majoritatea
activităţilor economice ce se desfăşurau în afara teritoriului naţional. Nu existau pieţe de
bunuri şi de capital, aşa cum sunt cunoscute azi, iar investiţiile externe din acea perioadă
sprijineau atingerea unor obiective politice sau strategice ale ţărilor care le efectuau.
În mare parte până în secolul al XlX-lea, desfăşurarea activităţilor pe mare era mai
avantajoasă decât cea pe uscat, întrucât era mai rapidă şi mai ieftină. Astfel,
întreprinderile industriale a căror activitate era îndreptată, cu precădere, spre export
(implicau transportul pe mare) s-au dezvoltat mai rapid decât firmele ale căror relaţii
comerciale le impuneau o desfăşurare în plan naţional, fiind bazate pe transportul
terestru7. Pe de altă parte, ca urmare a faptului că cele mai multe tranzacţii se efectuau
între metropole şi coloniile acestora, nu se făcea nici o distincţie - sau se făcea una foarte
palidă - între tranzacţiile interne şi cele internaţionale. Un alt aspect ce trebuie evidenţiat
7
Dunning J., Multinational Entreprise and the Global Economy, Edison – Wesley Publishing Company, England,
1993, p.97
este acela că între emigrarea populaţiei şi activităţile investiţionale a existat o relaţie de
dependenţă bi-direcţională, fiecare în parte constituind cauză, dar şi efect al celeilalte. În
Evul Mediu, forma cea mai importantă pe care au îmbrăcat-o afacerile derulate în afara
graniţelor naţionale a fost aceea a investiţiilor.
Prima corporaţie importantă cu activitate internaţională din acea perioadă a fost
„Commenda”. Ea se formase în urma unui aranjament convenit între mai mulţi
participanţi, aranjament prin care investitorul principal - sau un grup de investitori - îşi
încredinţa capitalul unuia sau mai multor agenţi, a căror preocupare era aceea de a
desfăşura activităţi comerciale pe mare şi/sau pe uscat. Aceştia, la rândul lor, ofereau în
schimb un anumit procent convenit din profit celor de la care obţinuseră capitalul. Cea
mai mare parte a acestui tip de comerţ presupunea transferul de resurse în afara
graniţelor naţionale. O dată cu trecerea timpului, s-au format astfel grupuri de investitori
şi agenţi care se cunoşteau între ei şi care aveau încredere unii în alţii, ceea ce a redus la
minimum necesitatea existenţei unor reguli şi proceduri care să stea la baza acestor
relaţii.
La începutul Evului Mediu existau, de asemenea, numeroase firme comerciale cu
sediul central în diverse ţări ale Europei, care înfiinţaseră birouri şi reprezentanţe în
majoritatea oraşelor importante ale continentului. Parteneriatele comerciale de tipul
Commenda erau constituite pe perioade scurte de timp, la sfârşitul cărora profiturile erau
împărţite conform înţelegerii, iar parteneriatul dizolvat.
Totuşi erau şi excepţii, precum este „Liga Hanseatică”, o companie internaţională,
deţinută şi condusă de către un grup de comercianţi hanseatici, care îşi avea sediul central
la Lubeck (Germania). Această companie a fost, prin excelenţă, promotoarea comerţului
vest-european al secolului al XlV-lea. Avantajul specific pe care l-a deţinut a constat în
abilitatea de a coordona şi distribui utilizarea capitalului, a experienţei antreprenoriale şi
de a coordona comercializarea bunurilor de-a lungul întregii Europe. Ea a contribuit,
totodată, la dezvoltarea unor sectoare agricole în Polonia, a activităţilor maritime în
Marea Britanie, a producţiei de oţel în Suedia ş.a. O altă excepţie a constituit-o
„Compania Comercianţilor Aventurieri”, un puternic consorţiu britanic, a cărui activitate
s-a desfăşurat în industria lânii şi a articolelor de îmbrăcăminte.
 La sfârşitul secolului al XlV-lea, centrul comercial internaţional s-a deplasat în
Italia. Dispunând de o poziţie geografică avantajoasă, între emisfera vestică şi cea estică,
Italia a cunoscut o perioadă de apogeu în această perioadă, mai ales în ceea ce priveşte
activitatea bancară şi comercială. Potrivit unor estimări, în Italia se înregistrau, la sfârşitul
sec. XIV, peste 150 de firme, a căror activitate poate fi caracterizată ca internaţională.
Pe măsura dezvoltării şi perfecţionării sistemului de comunicaţii externe, comerţul
exterior şi-a mărit aria de cuprindere, relaţiile dintre parteneri devenind tot mai puţin
personale şi începând să se bazeze într-o măsură tot mai mare pe reguli şi reglementări. În
toată această perioadă, obiectivele investiţiilor străine directe încep să devină din ce în ce
mai clare:
- În primul rând, prin acestea s-a urmărit susţinerea activităţilor comerciale ale
statului desfăşurate pe teritorii străine. Este perioada cea mai activă de
„colonizare” efectuată de către firmele vest-europene, puternic sprijinite de
către statele naţionale.
- În al doilea rând, prin intermediul investiţiilor străine directe s-a urmărit
promovarea şi dezvoltarea economică a teritoriilor colonizate. La începutul
secolului al XVII-lea, Coasta de est a Americii de Nord a fost zona unei
intense colonizări. Majoritatea companiilor care participau la această
colonizare proveneau din Anglia, ţară care la acea vreme oferea condiţii
speciale, favorabile activităţilor antreprenoriale.
În perioada pre-industrială, majoritatea activităţilor comerciale desfăşurate în plan
internaţional îşi aveau originea în Ţările de Jos şi în Anglia. În ultima parte a acestei
perioade, comercianţi din America de Nord, aparţinând teritoriilor colonizate, au început
să întemeieze întreprinderi în domenii de avangardă, în Anglia şi în Indiile de Vest.
Prima jumătate a secolului al XlX-Iea
Secolului al XlX-lea îi este specific începutul derulării unor importante fluxuri
internaţionale de forţă de muncă - provenind în special din Europa şi America - însoţite
de fluxuri de capital, tehnologie, experienţă managerială şi antreprenorială. Se afirmă noi
motivaţii ale firmelor ca să realizeze investiţii în exteriorul ţărilor lor, între acestea
evidenţiindu-se, în mod deosebit, obţinerea unor noi surse de materii prime şi materiale
şi/sau protejarea ori extinderea poziţiei deţinute pe pieţele străine. Prima dintre aceste
motivaţii a dus la crearea de noi legături comerciale şi la multiplicarea celor existente,
extinzând comerţul, în timp ce, ca urmare a celei de-a doua motivaţii, a fost înregistrată o
reducere a volumului tranzacţiilor comerciale. Indiferent însă de motivul care a stat la
baza efectuării investiţiilor, investitorii urmăreau promovarea şi aplicarea politicii
economice a statului de care aparţineau şi realizarea acelor produse şi servicii capabile să
ridice nivelul bunăstării economiei lor naţionale.
Revoluţia industrială a modificat capacităţile de producţie ale firmelor, dar şi acei
factori consideraţi de firme şi de state ca fiind stimulente pentru realizarea diverselor
activităţi în străinătate.
Ea a afectat, pe de altă parte, atât natura, cât şi modul de organizare a activităţii de
producţie, a influenţat hotărâtor modul de conducere a companiilor, precum şi tehnicile
de producţie. Ea a creat un segment distinct de cerere, aceea pentru noile - pe atunci -
surse energetice şi materiale industriale, a contribuit la ridicarea standardului de viaţă,
permiţând, totodată, intensificarea cererii pentru acele produse alimentare pe care ţările
industrializate nu le puteau obţine ele însele, în mod eficient. Mai mult, ea a impus
forme de transport noi şi mai eficiente, determinând reducerea semnificativă a costurilor
comunicaţiilor inter- şi intra-firmă, după cum tot ea a impus modificări ale diverselor
reglementări referitoare la statutul juridic şi la finanţele întreprinderilor, influenţând în
acest fel şi natura relaţiilor de schimb între operatorii de pe piaţă. Drept urmare,
tranzacţiile cu caracter personal, bazate pe încredere şi toleranţă reciprocă, au ajuns să
fie înlocuite de tranzacţii cu caracter impersonal, bazate pe un cadru juridic şi
instituţional specific.
Dezvoltarea capitalismului industrial a dus la accentuarea specializării şi a
diviziunii muncii în interiorul firmei şi între firme. Apar primele structuri ierarhice în
interiorul întreprinderilor, care însă nu se vor maturiza până spre sfârşitul secolului al
XlX-lea.
Revoluţia industrială a evidenţiat, de asemenea, rolul important pe care-l au
capacităţile tehnologice în activitatea unei corporaţii, rolul capitalului bănesc şi al
competenţelor umane. Spre deosebire de resursele naturale, acestea au fost mai întâi
create de om, devenind apoi drepturi de proprietate ale celor care le deţineau. Astfel de
resurse au căpătat, totodată, atributul „transferabilităţii spaţiale”, creând firmelor
oportunităţi în utilizarea cât mai eficientă a activelor lor materiale şi umane.
Astfel de evoluţii au marcat, de fapt, intrarea economiei mondiale într-o nouă etapă
de dezvoltare. Capitalismul mercantilist, ce dominase economia mondială timp de două
secole, a fost înlocuit cu capitalismul industrial8. Deşi marile corporaţii - aşa cum sunt
cunoscute în prezent - nu au apărut decât ceva mai târziu, pe la sfârşitul secolului al XlX-
lea, cert este că firmele europene şi nord-americane au început să investească în
străinătate mai devreme, în special în plantaţii (de bumbac, tutun), în industria extractivă
(exploatări miniere) şi în sectorul bancar. Ele şi-au creat pe teritoriile străine facilităţi de
vânzare şi distribuţie a mărfurilor.
În prima jumătate a secolului al XlX-lea, s-au afirmat trei tipuri de agenţi
economici cu activitate internaţională realizată prin investiţii directe9:
- antreprenorii individuali;
- persoanele care doar furnizau capitalul bănesc, fără a se implica în
conducere;
- marile corporaţii în faza lor embrionară.
În ceea ce îi priveşte pe antreprenorii individuali - apăruţi în primele faze ale
formării economiei mondiale - aceştia deţineau doar întreprinderi mici. Atraşi de
stimulentele generoase oferite de legislaţia statelor naţionale, ei au migrat spre SUA,
deţinînd un capital bănesc redus, dar completat de un substanţial capital tehnologic şi
managerial. Aceste deplasări au început, însă, să fie descurajate, pe măsură ce guvernele
europene au ajuns să vadă în antreprenorii deveniţi de-acum americani, adevăraţi
concurenţi. Măsurile luate nu şi-au atins totuşi scopul, astfel că fluxurile umane,
materiale şi tehnologice din Europa spre America de Nord au continuat.
Cel de-al doilea tip de operatori internaţionali, furnizorii de capital bănesc pentru
străinătate, a fost reprezentat de britanici, primii care au efectuat un astfel de tip de export
de capital în perioada ce a urmat războiului lui Napoleon, pentru a finanţa reconstrucţia în
Europa. A urmat apoi un „boom” investiţional în America Latină, în anii '20 ai secolului
al XlX-lea. Iniţial, astfel de investiţii au fost sprijinite de guvernul britanic, dar după 1840
statul nu a mai intervenit în acest sens, decât în cazul investiţiilor directe spre coloniile
8
Cantwell J., Transnational Corporations and Innovatory Activities, Un Library, vol. 17, 1994
9
Dunning J., 1993, p. 99
britanice. Activitatea investitorilor britanici la acea vreme consta fie în colectarea
capitalului necesar de pe piaţa Londrei, pentru a-l investi apoi în diverse activităţi în
străinătate, fie în acordarea capitalului financiar necesar antreprenorilor sau managerilor
locali, care nu dispuneau de resurse băneşti.
Astfel, companiile internaţionale în forma lor embrionară au urmărit
expansiunea teritorială a operaţiunilor lor desfăşurate la nivelul statelor de
implantare, întrucât ele au înţeles că dispun de avantaje comparative, în raport cu
concurenţa locală. Aceste avantaje erau, de cele mai multe ori, reprezentate de gama
largă de produse puse la dispoziţie, de mărfurile noi pe care le ofereau sau de procesele
moderne de producţie. În cazul investiţiilor în resurse naturale, ca şi în cel al
investiţiilor vizând cucerirea de noi pieţe de desfacere, accesul pe piaţă a fost un al
doilea factor pentru expansiunea în străinătate a corporaţiilor. Uneori, totuşi,
stimulentul pentru efectuarea activităţilor de producţie în afara graniţelor naţionale l-au
constituit costurile ridicate ale exporturilor sau importurilor, după cum, pe măsură ce o
piaţă a unui produs devenea stabilă în urma unei intense activităţi de export spre zona
respectivă, întregul proces de producţie se deplasa treptat în aceeaşi direcţie.
În prima jumătate a secolului al XlX-lea, a fost înregistrată creşterea continuă a
activităţii întreprinderilor de comerţ şi a filialelor acestora în străinătate, după cum
explică şi apariţia filialelor în străinătate ale societăţilor bancare şi de asigurări. Este
perioada în care băncile comerciale nord-americane şi-au deschis birouri la Paris şi
Londra, iar o serie de bănci europene (Barings, Rotschilds, Lazard) au desfăşurat o
activitate deosebit de intensă în finanţarea proiectelor de infrastructură din Europa
Continentală şi SUA. În acelaşi timp, în Asia, Corporaţia Bancară Orientală, înfiinţată
în 1845, a fost timp de câteva decenii cea mai importantă bancă britanică din Orient.
Prima filială în străinătate a unei societăţi de asigurare a fost înfiinţată în 1804, în SUA.
Apariţia capitalismului industrial a generat o serie de mutaţii. Din perspectiva
istoriei corporative, această perioadă marchează încheierea unei prime etape în procesul
de expansiune internaţională a corporaţiilor; este etapa care marchează apariţia primelor
întreprinderi cu statut internaţional, ca precursoare ale marilor corporaţii de astăzi.
Perioada după 1870
 Anul 1870 marchează un moment distinct al procesului de expansiune teritorială a
corporaţiilor peste hotarele ţării de origine. Dacă în prima jumătate a secolului al XlX-lea
s-au manifestat fenomene specifice cu implicaţii asupra naturii, organizării şi localizării
producţiei, în ce-a de-a doua jumătate a secolului al XlX-lea sa descoperirile tehnice şi
tehnologice, ca şi îmbunătăţirile în domeniul organizaţional din cadrul întreprinderilor, au
creat acestora posibilitatea creşterii producţiei pentru export şi au constituit un
impuls în direcţia apariţiei producătorilor multinaţionali. Progresele substanţiale
înregistrate în domeniul transporturilor, al comunicaţiilor interne şi externe, al tehnicilor
de depozitare şi păstrare a mărfurilor au creat şanse şi oportunităţi pentru firme, mai ales
în ceea ce priveşte localizarea în ţară şi străinătate a operaţiunilor lor. Adăugând la
acestea apariţia şi formarea unor cadre specializate de conducere şi administraţie, se obţin
acele elemente de bază care au dus la extinderea şi adâncirea circuitelor prin care se
realiza dezvoltarea activităţilor de producţie, precum şi la sporirea numerică a
tranzacţiilor în cadrul sectorului secundar, dar şi la creşterea volumului acestora. Toate
aceste modificări ale mediului economic au impus afirmarea ca principali agenţi
economici a societăţilor pe acţiuni, în locul firmelor individuale sau familiale.
Jumătatea de secol anterioară primului război mondial a fost marcată de un nou val
de progrese tehnice şi tehnologice, mai profund şi mai bogat decât cel anterior. Numărul
reţelelor de transport şi comunicaţii a crescut, potenţând şi creşterea cererii pentru bunuri
şi servicii şi sporirea cantităţilor furnizate. Utilizarea electricităţii şi a motoarelor cu
combustie internă, introducerea continuă în exploatare a unor noi maşini de prelucrare,
au fost aspectele cele mai importante a ceea ce se putea numi deja ca fiind cea de-a doua
revoluţie industrială.
Noile schimbări în plan tehnologic au remodelat frontierele întreprinderilor, au
influenţat capacităţile lor de producţie şi strategiile de creştere, dar şi mediul economic în
care ele operau.
Au apărut acum noi tipuri de avantaje specifice firmei, care s-au adăugat capacităţii
sale de a-şi valorifica prezenţa pe pieţele străine. Este important de menţionat, relativ la
diferenţierea tot mai pronunţată pe care o afirmă firmele internaţionalizate faţă de
celelalte, că aceste avantaje au determinat crearea unor noi bariere la intrarea şi,
respectiv, la ieşirea de pe piaţă a firmelor care nu dispuneau de astfel de avantaje.
Reducerea semnificativă a costurilor de transport, îmbunătăţirea calităţii produselor şi a
căilor de acces, descoperirea unor mijloace de depozitare tot mai eficiente, au permis
stimularea creşterii cererii pentru produse provenind din regiuni situate la distanţă faţă de
localizarea cererii. Tehnologiile nou descoperite necesitau, pe de o parte, o calitate
superioară a materiilor prime, o forţă de muncă superior calificată; pe de altă parte,
acestea au fost caracterizate printr-un grad de complexitate net superior celor precedente.
Pentru exploatarea mai eficientă a noilor tehnologii, a fost necesară coordonarea utilizării
lor în cadrul aceleiaşi conduceri.
Accesul la reţelele de distribuţie, precum şi controlul acestora au fost
determinante în folosirea cu succes a tehnologiilor moderne ale vremii respective. Astfel,
treptat, unele firme au căpătat dimensiuni multi-regionale şi multi-naţionale,
desfăşurând, totodată, o gamă largă de activităţi. Avantajele competitive ale firmelor au
depins într-o măsură tot mai mică de deţinerea unor surse de materii prime şi tot mai
mult de capacitatea lor de producţie, de dorinţa de realizare a unor noi produse şi de
introducerea unor noi metode de producţie şi de management.
În această fază a evoluţiei lor, se pot distinge două motive care au determinat
corporaţiile să se implice în activitatea economică internaţională pe calea investiţiilor
străine directe:
- dorinţa de a deţine şi controla activităţile de producţie şi marketing
specifice produselor intermediare, care ulterior erau folosite ca input-uri pentru alte
activităţi coordonate de firma investitoare.
- cel de-al doilea motiv a fost acela de a câştiga controlul asupra pieţelor de
bunuri şi servicii.
Majoritatea investiţiilor efectuate în scopul obţinerii unor noi surse de materii
prime şi materiale au fost îndreptate spre ţările mai puţin dezvoltate, în timp ce cea mai
mare parte a investiţiilor efectuate în scopul obţinerii controlului asupra pieţelor de
desfacere, a avut ca ţinte Europa şi America de Nord. în 1914, 54,6% din investiţiile
străine directe efectuate de corporaţiile nord-americane se înregistrau în domeniul
exploatărilor petroliere şi miniere şi în domeniul agricol. Dintr-un număr de 3.373 de
întreprinderi din Marea Britanie, care operau în întregime sau în cea mai mare parte în
străinătate şi care erau cotate la Bursa din Londra, 1802 (53,4%) îşi desfăşurau
activitatea în sectorul primar, într-un studiu asupra firmelor cu investiţii străine directe
ale Europei Continentale, au fost identificate 167 de filiale înfiinţate de 85 de mari
întreprinderi investitoare în străinătate. În Japonia, firmele cu investiţii directe
efectuate în străinătate urmăreau ca scopuri principale în extinderea lor promovarea
produselor industriale japoneze şi obţinerea celor mai avantajoşi furnizori de materii
prime şi materiale. Majoritatea investiţiilor japoneze s-au înregistrat în China (77,5%).
Investiţiile externe în scopul deţinerii controlului asupra surselor de aprovizionare
au fost influenţate de diverse avantaje comparative. Stimulentul principal ce a determinat
desfăşurarea proceselor de producţie, parţial sau în totalitate, în străinătate 1-a constituit
posibilitatea obţinerii, în acest fel, a unor beneficii nete mai mari decât cele rezultate din
exportul spre teritoriile străine respective.
Factorii ce au influenţat activitatea de internaţionalizare a activităţilor firmelor şi au
determinat recurgerea lor la producţia externă pe baza investiţiilor directe în străinătate
ţin de patru tipuri de stimulente:
a) în primul rând, implantarea de activităţi productive în străinătate a fost
determinată de practicarea unor bariere comerciale diverse la importul de
bunuri şi servicii. Între 1860-1904, guvernele SUA şi Canadei, precum şi cele
ale ţărilor europene au practicat taxe vamale ridicate la importul multor
produse manufacturate. Astfel, companiile britanice au fost determinate să se
mute, parţial sau total, în SUA. Creşterea taxelor de import a determinat
Germania să-şi înfiinţeze filiale de producţie în Spania şi Franţa în domeniul
farmaceutic, al produselor electrice şi în industria coloranţilor.
b) în al doilea rând e vorba despre „strategia competitivă". La sfârşitul secolului
al XlX-lea, majoritatea firmelor angajate în activitatea de producţie în
străinătate operau într-un mediu economic în care concurenţa era de tip
oligopol. Deşi această stare de fapt nu a fost prin ea însăşi o motivaţie
suficientă pentru efectuarea de investiţii externe, ea a fost, cu siguranţă, un
factor decisiv, determinant, al distribuţiei teritoriale a acestora.
c) cel de-al treilea factor-stimulent 1-a constituit reducerea costurilor de
transport şi a celor de producţie. Majoritatea investiţiilor directe ale SUA în
Europa şi în ţările Commonwealth-ului de la sfârşitul secolului al XlX-lea au
 fost determinate, în principal, de acest factor, mai ales în cazul bunurilor de
consum, fragile şi perisabile, şi atunci când forţa de muncă, materiile prime şi
costurile energetice erau substanţial mai reduse decât în ţara emitentă a
investiţiei.
d) cel de-al patrulea factor a fost dorinţa şi nevoia firmelor de a se afla cât mai
aproape de piaţă şi de a răspunde rapid şi eficient cerinţelor specifice ale
clienţilor locali. Această necesitate a devenit mult mai importantă pe măsura
extinderii pieţei şi chiar esenţială acolo unde s-au manifestat diferenţe
considerabile între ceea ce ofereau producătorii şi ceea ce cereau gusturile
consumatorilor.
O analiză asupra corporaţiilor americane înfiinţate înainte de 1914 ilustrează faptul
că, acolo unde întreprinderile îşi organizaseră capacităţile de producţie în mod judicios,
iar nivelurile ierarhice erau foarte clar stabilite, avantajele efectuării de investiţii străine
directe au fost evidente, în timp ce pentru firmele europene investiţiile directe au fost
efectuate de acelea a căror competitivitate a fost bazată pe avantajul deţinerii anumitor
active intangibile specifice.
Odată cu procesul de industrializare a fost resimţită tot mai puternic nevoia unor noi
surse de materii prime. Progresul tehnic şi tehnologic a permis crearea unor echipamente,
utilaje şi maşini care au accentuat cererea pentru (noi) materii prime şi materiale. În plus,
pe măsura creşterii veniturilor populaţiei, a sporit şi cererea pentru produse alimentare
specifice zonelor tropicale. Odată realizată identificarea zonelor geografice de unde
agenţii economici îşi puteau procura resursele necesare, investiţiile pentru exploatarea lor
au fost determinate de factori precum: costurile de transport, legăturile politice şi
culturale, calitatea infrastructurii externe existente. Au apărut, de asemenea, situaţii în
care unii din factorii specificaţi mai sus au avut o importanţă mai mare, astfel că
elementele de infrastructură şi bunurile necesare traiului populaţiei au fost create,
dezvoltate şi furnizate de investitorii înşişi.
Sfârşitul secolului al XlX-lea a adus modificări şi în privinţa mediului economic
internaţional, modificări care au determinat schimbări foarte importante în natura şi
modul de organizare ale schimburilor comerciale mondiale:
 - O primă schimbare a fost aceea produsă în conţinutul bunurilor prelucrate,
devenite tot mai intensive în tehnologie, tehnică şi capital.
- O a doua schimbare a constituit-o importanţa crescândă acordată atât calităţii
intrinseci a produselor, cât şi siguranţei şi fluidităţii reţelelor de distribuţie a produselor,
în special în cazul ţiţeiului, cuprului, bauxitei şi al câtorva produse alimentare. Astfel,
marii producători au fost obligaţi să-şi coordoneze funcţiile de producţie şi de marketing.
- Cea de-a treia schimbare majoră a reprezentat-o creşterea dimensiunii şi tendinţa
spre standardizare a pieţelor.
Teoria internaţionalizării pune în evidenţă faptul că firmele s-au implicat în procese
de integrare, depăşind graniţele naţionale, fiind împinse de necesitatea obţinerii
controlului asupra unor surse de aprovizionare de importanţă majoră pentru activitatea
lor, astfel încât să-şi poată, cel puţin, menţine poziţia de piaţă, să asigure un flux continuu
de aprovizionare şi să-şi reducă dependenţa de forţele nefavorabile ale pieţei, dar şi să
împiedice accesul firmelor concurente la aceste surse. Pe de altă parte, la fiecare verigă a
procesului de producţie era necesară aprovizionarea cu produse intermediare de o
anumită calitate, având anumite caracteristici.
Companiile internaţionale investitoare în străinătate şi-au desfăşurat activitatea şi
în alte domenii de activitate decât cele care aparţineau sectoarelor primar şi/sau
secundar. Astfel, circa cu cinzeci de ani înainte de primul război mondial, s-a
înregistrat o intensă activitate internaţională în sectorul bancar, dominată clar de Marea
Britanic Băncile britanice dispuneau la vremea respectivă de anumite avantaje în
comparaţie cu băncile din alte ţări, avantaje care le-au conferit această poziţie
privilegiată. Avantajele au constat, în primul rând, în capacitatea şi posibilitatea de a
acţiona pe cea mai mare piaţă de capital din lume -cea a Londrei. Totodată, băncile
britanice au dat dovadă de ingeniozitate, furnizând diverse servicii şi aplicând strategii
care presupuneau „urmărirea” clienţilor lor, chiar şi atunci când aceştia erau obligaţi,
prin natura afacerilor, să părăsească teritoriul naţional.
Perioada anterioară primului război mondial
Până la începutul primului război mondial, se estimează că cel puţin 14,5 miliarde
de dolari au fost investite în întreprinderi sau filiale constituite în străinătate, ceea ce
reprezenta aproximativ 35% din datoria externă pe termen lung a vremii, considerată la
nivel mondial. Nu există nici o îndoială că, din punctul de vedere atât al ţărilor gazdă, cât
şi din cel al ţărilor emitente, corporaţiile investitoare internaţionale au avut un rol major
în calitatea lor de „canal de transfer” al resurselor, al capacităţilor de producţie şi al
cunoştinţelor de utilizare a acestora, având, totodată, şi un rol complementar în antrenarea
şi dezvoltarea activităţilor economice în zonele locale de implantare. Este perioada în
care distribuţia teritorială a investiţiilor străine directe s-a extins; unele guverne au fost
tot mai preocupate să ofere stimulente investitorilor străini, în timp ce altele au introdus
măsuri de control, de supraveghere a fluxurilor de investiţii directe, primite sau emise.
Analizele istorico-economice concluzionează că 3/5 din stocul de capital străin înregistrat
în anul 1914 la nivel mondial erau investite în ţările în curs de dezvoltare de azi. Cât
priveşte repartiţia sectorială, aproximativ 55% din stocul de investiţii directe efectuate în
străinătate la nivelul anului 1914 se înregistrau în sectorul primar, 15% în cel secundar,
20% în construirea unor căi de acces şi 10% în domeniile bancar, de asigurări, utilităţi
publice şi distribuţie. Cel mai adesea, astfel de investiţii au luat forma filialelor în
străinătate ale întreprinderilor investitoare.
Anii 1918-1939
În perioada primului război mondial şi a anilor interbelici, economia mondială a
suferit, din nou, o serie de modificări semnificative. Pe de o parte, războiul a determinat
statele beligerante europene să-şi vândă cea mai mare parte a proprietăţilor pe care le
deţineau în străinătate. Pe de altă parte, relaţiile economice intra-europene s-au restrâns,
în timp ce Rusia a fost practic lipsită de investiţiile firmelor străine. Dintre principalele
ţări investitoare, doar SUA au ieşit din război fără urmări negative asupra activităţilor
economice. Totuşi, şi SUA au fost afectate de colapsul pieţelor de capital de la sfârşitul
anilor '20.
În perioada interbelică, investiţiile vest-europene în Rusia s-au redus, cele din
Europa de Est s-au menţinut la niveluri scăzute, în timp ce continentul american a atras
tot mai mult capital străin (provenit în principal din SUA). Investiţiile britanice au crescut
timid, mai ales în ţările Commonwealth-ului, în scopul recuceririi poziţiilor deţinute în
perioada antebelică. S-a înregistrat şi creşterea numărului marilor corporaţii investitoare
în ţările în curs de dezvoltare. Deşi numărul filialelor corporaţiilor internaţionale a
continuat să crească, volumul valoric al capitalului străin (direct) investit, apreciat la
nivelul ansamblului economiei mondiale, a atins valorile din perioada antebelică abia
spre sfârşitul anilor '30. Investiţiile europene s-au îndreptat spre ţări de pe continentul
european şi spre USA, în timp ce investitorii americani au preferat America Latină,
Canada şi ţările europene cele mai mari.
Climatul economic a fost în acest timp mult mai puţin prielnic relaţiilor
internaţionale, spre deosebire de perioada antebelică. Taxele vamale au fost majorate, au
fost introduse noi metode de control şi restricţionare a importurilor şi exporturilor,
determinând reducerea acestora şi stimulând procesele de substituire a importurilor şi
formarea cartelurilor internaţionale pentru protejarea faţă de o concurenţă nestimulativă.
Pe de altă parte, progresul organizaţional şi tehnologic a extins graniţele teritoriale ale
întreprinderilor. Tot în perioada 1918-1939, ca urmare a creşterii cererii pentru diverse
materii prime şi produse costisitoare la import, a fost înregistrată o creştere semnificativă
a investiţiilor vizând exploatarea resurselor şi intensificarea activităţii destinate
producerii unor materiale sintetice, de înlocuire. în perioada analizată s-a constatat, de
asemenea, şi creşterea şi diversificarea numărului şi a tipurilor de activităţi desfăşurate
de marile corporaţii investitoare pe plan internaţional. Producţia internaţională a
determinat înmulţirea proceselor de integrare verticală sau diversificare orizontală, în
timp ce numărul şi ponderea valorică a tranzacţiilor ce se realizau între entităţile situate
în interiorul întreprinderilor generatoare de investiţii străine directe au crescut
puternic. Perioada interbelică a fost propice şi dezvoltării cartelurilor internaţionale, care
au desfăşurat o intensă activitate de împărţire a pieţelor.
Investiţiile străine directe din perioada interbelică efectuate în sectorul primar au
crescut constant, dar într-un ritm mai scăzut decât cel din perioada antebelică, şi au fost
predominant influenţate, fără îndoială, de interesele americane şi britanice. Volumul
limitat al investiţiilor străine directe înregistrat în alte sectoare de activitate reflectă
implicarea mai redusă a corporaţiilor în sectorul terţiar. Cele mai active firme în acest
sector, în perioada interbelică, s-au dovedit a fi companiile japoneze; în anii '30, filialele
şi agenţiile Băncii Yokohama au finanţat peste jumătate din importurile japoneze din
SUA şi au fost principalii finanţatori ai exporturilor japoneze spre SUA. Spre deosebire
de concurenţii japonezi, firmele britanice au înregistrat o rată de creştere mai redusă în
aceste activităţi.
 În ciuda unui mediu economic şi politic mult mai puţin ospitalier, activitatea
investiţională a corporaţiilor internaţionale a continuat să crească în perioada interbelică,
cu deosebire în anii '20. Este perioada în care are loc un veritabil proces de maturizare a
corporaţiilor internaţionale investitoare caracterizat prin următoarle trăsături definitorii:
- „maturizarea” investiţiilor directe şi apariţia corporaţiilor internaţionale
integrate, companii care desfăşurau o activitate mult mai diversificată;
- apariţia unor investitori străini în exploatarea noilor surse de materii prime şi
materiale;
- crearea de carteluri internaţionale în câteva sectoare foarte atractive pentru
investiţiile străine directe;
- rolul tot mai important al companiilor japoneze în comerţul japonezo-american şi
în dezvoltarea Japoniei.
Procesul de integrare internă a corporaţiilor internaţionale şi, pe această cale,
metamorfozarea lor treptată sub forma actualelor corporaţii transnaţionale, a fost un
proces facilitat şi de progresele înregistrate în ceea ce priveşte formele structurale şi
modalităţile organizatorice abordate de corporaţii. Iar progresele înregistrate în domeniul
sistemelor de comunicaţie au facilitat extinderea teritorială a firmelor şi deschiderea de
noi pieţe şi, pe această cale, mai buna integrare a filialelor în ansamblul corporaţiei.
Perioadă postbelică (1945-1960)
Anii postbelici au constituit perioada unei expansiuni continue a tuturor tipurilor de
activităţi comerciale şi investiţionale. Se pot distinge, în acest sens, trei faze:
- Prima, până în 1960, a fost caracterizată de afirmarea dominaţiei corporaţiei prin
creşterea capitalului străin implicat în investiţii directe şi prin sporirea numărului
filialelor principalelor întreprinderi cu scală de operare multinaţională.
- Cea de-a doua fază cuprinde perioada între sfârşitul anilor 70 şi mijlocul anilor
80, când s-au remarcat ca investitori internaţionali importanţi o serie de ţări europene,
Japonia şi câteva ţări în curs de dezvoltare.
- A treia fază a dezvoltării postbelice a corporaţiei moderne începe la mijlocul
anilor 80 şi este încă în plină desfăşurare. Ea se deosebeşte semnificativ de perioadele
anterioare, fiind deschise noi teritorii întreprinderilor străine productive, a avut loc
liberalizarea pieţelor internaţionale, au fost înregistrate importante progrese în procesul
de integrare economică regională şi, mai ales, au apărut corporaţiile transnaţionale în curs
de globalizare.
Urmările celui de-al doilea război mondial au fost similare celor ale primului război
mondial. Astfel, principalele ţări beligerante au fost silite de împrejurări să renunţe la
multe din proprietăţile lor aflate în străinătate. Spre deosebire, însă, de primul conflict
mondial, cel de-al doilea a generat o serie de progrese tehnologice importante, care au
avut drept consecinţă crearea unui climat politic şi economic internaţional favorabil
activităţilor economice externe (respectiv, producţiei internaţionale). Ca cotă în valoarea
producţiei şi comerţului mondial, volumul valoric al investiţiilor străine directe a
crescut lent în perioada 1945-1960.
Se înregistrează scăderea importanţei relative a filialelor din străinătate (înfiinţate
mai ales ca investiţii „pe loc gol”), spre deosebire de creşterea ponderii tranzacţiilor
vizând reorganizări, fuziuni sau preluări de firme. S-a diminuat, de asemenea, numărul
filialelor la care societăţile-mamă (în special cele americane şi europene) deţineau cel
puţin 95% din capital. Activitatea investiţională direcţionatâ spre exploatarea surselor de
materii prime a fost mai intensă în ţările în curs de dezvoltare, în timp ce investiţiile în
sectoarele secundar şi terţiar au vizat, în primul rând, ţările industrializate dezvoltate.
Creşterea rapidă a producţiei industriale imediat după cel de-al doilea război
mondial şi necesitatea intensificării activităţii economice în vederea refacerii postbelice
au stimulat o cerere nemaiîntâlnită de materii prime, ceea ce a determinat ţările
industrializate să caute noi surse de aprovizionare.
Câteva evenimente au influenţat dimensiunea şi componenţa organizaţională a
activităţilor economice din acea perioadă. Ca urmare a faptului că SUA au ieşit din
război mai fortificate decât celelalte ţări foste beligerante, ele au dominat cererea de
capital şi au deţinut primul loc în domeniul descoperirilor ştiinţifice, tehnice şi
tehnologice. Apar în această perioadă noi produse şi noi procese de producţie şi
prelucrare, precum şi noi forme manageriale, pentru care piaţa nu era pregătită.
Legislaţiile anti-trust au făcut mai dificile achiziţiile sub forma fuziunilor şi preluărilor de
firme. Generalizarea transportului aerian şi a tehnicilor de calcul moderne a creat
facilităţi deosebite în domeniul transportului aerian şi comunicaţiilor şi a dus la
diminuarea costului tranzacţiilor internaţionale. în timp ce, în cursul primei decade
postbelice, majoritatea pieţelor internaţionale erau instabile, cu o structură în curs de
formare, cadrul economic ale cărui temelii au fost puse la Bretton Woods şi Havana avea
drept scop crearea unor baze solide pentru investiţiile străine directe şi pentru activitatea
economică internaţionlă, în general.
S-a manifestat, totodată, tendinţa unei integrări mai accentuate în domeniul
producţiei. Strategia unei întreprinderi de dimensiuni mari, aplicată în interiorul propriei
ţări, se baza pe dorinţa de extindere a producţiei; pentru expansiunea externă, însă, o
astfel de strategie nu mai era suficientă.
Iniţial, societăţile comerciale au considerat înfiinţarea de noi filiale pe teritorii
străine mai mult ca o relocalizare a activităţii şi mai puţin ca o expansiune a proceselor
de producţie desfăşurate în plan naţional. Principalele etape pe care o întreprindere le
parcurgea în procesul de expansiune externă a activităţii constau din:
- stabilirea, în primul rând, a unor reţele de distribuţie şi vânzare, asociate cu
serviciile aferente;
- a doua fază, de stabilire a unor capacităţi de producţie pentru prelucrare, în
vederea satisfacerii necesităţilor locale;
- în faza a treia, în procesul de producţie erau cuprinse tot mai multe componente
locale. Acest model a fost aplicat în cazul multora din investiţiile americane şi
britanice externe din sectorul secundar în cursul anilor '60.
Perioadă anilor postbelici 1960-1985
Studiile de specialitate arată că cele mai importante trăsături ale acestei perioade,
din punctul de vedere al evoluţiei corporaţiei moderne, pot fi considerate următoarele:
- cel mai adesea, activităţile corporaţiilor transnaţionale aveau drept scop
procurarea unor active strategice, investiţiile din sectorul primar şi terţiar fiind privite ca
parte a strategiei organizaţionale transnaţionale a acestor companii;
- apar şi se dezvoltă acum diverse forme de comerţ între filiale şi între acestea şi
firma-mamă;
- organizarea activităţilor comerciale la nivel internaţional îmbracă noi forme;
- se înmulţesc relaţiile de cooperare, alianţele strategice, iar reţelele de
aprovizionare şi deservire devin părţi componente ale activităţii corporaţiilor;
- multe firme adoptă noi strategii, în timp ce extinderea investiţiilor într-un
domeniu sau sector este însoţită de reducereaactivităţii într-altul.
Formele organizaţionale şi structurile decizionale sunt modificate frecvent pentru a
corespunde schimbărilor produse în mediul economic internaţional, precum şi
progresului tehnic şi tehnologic. Pe măsura constituirii unor noi alianţe, cele mai vechi se
dizolvă. Din ce în ce mai mult, companiile transnaţionale sunt centrul de control al unor
sisteme de activităţi complexe, sincronizate, interdependente, al căror conţinut şi a căror
organizare sunt într-o continuă modificare sub influenţa unor factori exogeni, dar şi a
unor caracteristici şi strategii proprii, specifice. Corporaţiile transnaţionale încep să se
implice tot mai des în sectoarele de vârf, caracterizate prin tehnologii complexe, dar şi în
domenii în care controlul asupra capacităţilor de producţie dispersate geografic îşi
dovedeşte eficacitatea. Transnaţionalele sunt privite tot mai des ca mijloc de transfer al
unor avantaje competitive şi de „şcolarizare”, în vederea folosirii acestor avantaje, fapt
care creează tot mai mult impresia că prezenţa lor este „temporară”.
Perioadă anilor 1985-prezent
Conform aprecierilor specialiştilor, ultimii aproximativ 15 ani reprezintă faza a
treia a dezvoltării postbelice a transnaţionalelor, caracterizată prin apariţia companiilor
cu adevărat globale şi prin creşterea complexităţii formelor de colaborare şi a relaţiilor
dintre corporaţii.
Scopul urmărit prin producţia internaţională nu mai este în primul rând obţinerea
de profituri suplimentare ca urmare a exploatării unor avantaje competitive de piaţă, ci,
mai ales, exploatarea avantajelor presupuse a rezulta din participarea la un astfel de tip
de producţie. S-a ajuns astfel la reorganizarea pe baze raţionale a activităţii economice
între diferitele filiale sau între filialele şi companiile-mamă. În acest scop, au fost
reorganizate activităţile diverselor filiale, astfel încât să corespundă nevoilor naţionale
de substituire a importurilor. Pe măsură ce acestea atingeau un anumit nivel de
dezvoltare, ele erau supuse unui proces de integrare, iar transnaţionalele aplicau diferite
strategii bazate pe specializare şi pe comerţul intra-firmă.
O altă formă a integrării la nivelul corporaţiei are la bază diferenţele între
costurile specifice diverselor regiuni şi ale caracteristicilor diverselor pieţe; în aceste
cazuri, diviziunea muncii se realizează între diferitele verigi ale lanţului de activităţi ale
firmei. Expansiunea unor astfel de investiţii străine directe a fost favorizată de
diminuarea barierelor comerciale dintre ţări şi de perfecţionarea treptată a sistemului de
organizare din cadrul companiilor transnaţionale. Ceea ce poate fi remarcat în unele
cazuri de integrare (vezi Uniunea Europeană) este transferarea de la societatea-mamă
către fiecare filială sau grup de filiale dintr-o regiune a propriului sistem de organizare.
Această revenire asupra importanţei acordate proceselor tle producţie internaţională
coordonată de la „centrul” grupului corporativ transnaţional a fost posibilă ca urmare
nu numai a evidentului avantaj obţinut prin internaiizarea tranzacţiilor în cadrul
grupului transnaţional, ci şi a avantajului pe care coordonarea, respectiv, supravegherea
activităţilor filialelor, 1-a demonstrat.
Parţial, ca rezultat al lărgirii şi extinderii pieţelor şi, parţial, ca urmare a
modificărilor în strategia de producţie şi de marketing a corporaţiilor transnaţionale,
factorii care au influenţat distribuţia geografică a filialelor s-au schimbat şi ei. Influenţa
majoră este acum exercitată de către acei factori care afectează optimizarea localizării
spaţiale a unor activităţi interdependente. Din acest punct de vedere, există asemănări
între specializarea corporaţiei transnaţionale la nivel naţional, regional şi internaţional
(este vorba de specializarea în producţie). De exemplu, strategiile aplicate de
corporaţiile ţărilor comunitare membre ale Uniunii Europene au fost adoptate astfel încât
să se profite şi de avantajele oferite de crearea zonei de comerţ liber, dar să se poată
desfăşura cu succes şi economia de scală şi centralizarea producţiei. Astfel, filialele au
fost concentrate pe realizarea câtorva produse care erau apoi vândute pe întreg
continentul. Alegerea locului de înfiinţare a filialelor, raţionalizarea producţiei la nivelul
grupului transnaţional şi distribuirea capitalului companiei între filiale au depins de
capacităţile de producţie de care firmele dispuneau, de costurile de producţie şi cele ale
tranzacţiilor, specifice fiecărei zone, şi de variabilele specifice fiecărei ţări
(productivitatea muncii, nivelul de pregătire a forţei de muncă, gusturile consumatorilor,
costurile de transport şi telecomunicaţii, reglementările guvernamentale şi alte prevederi
legale cu privire la investiţiile străine directe ş.a.). Rezultatul acţiunii acestor factori a fost
concretizat într-o distribuţie geografică a filialelor bazată în mod egal atât pe avantajele
comparative rezultând din resursele specifice ale fiecărei localizări în parte, cât şi pe
avantajele absolute oferite de zona respectivă.
 Este necesară evidenţierea schimbării produsă în atitudinea majorităţii guvernelor
faţă de fluxurile de investiţii străine directe, recepţionate sau emise, atitudine ce este tot
mai liberală. Concomitent cu analizarea şi înţelegerea fenomenului, politica economică
cu privire la pătrunderea şi activitatea desfăşurată pe, şi respectiv, ieşirea de pe o piaţă a
firmelor străine s-a cristalizat şi a devenit mai explicită prin clarificarea condiţiilor.
O altă tendinţă importantă a acestei perioade este reprezentată de apariţia şi
afirmarea corporaţiilor transnaţionale din ţările în curs de dezvoltare, precum şi de
înmulţirea alianţelor strategice internaţionale, însă, cea mai importantă tendinţă a
dezvoltării transnaţionalelor este transformarea lor într-un tip diferit de instituţie,
respectiv transnaţionalele în proces de globalizare.
Până acum, corporaţiile transnaţionale-mamă erau mai ales furnizori de capital,
management şi tehnologie, pentru filialele lor de peste hotare, fiecare dintre acestea
operând mai mult sau mai puţin independent. Acum, însă, tot mai multe transnaţionale au
început să devină „operatori” ai producţiei internaţionale în cadrul unui sistem complex
de relaţii internaţionale interne sau externe corporaţiei, implicând sau nu investiţii de
capital.
Succesul corporaţiilor pe plan financiar se pare că este, în prezent, tot mai mult
determinat de competenţa acestora în a dezvolta şi conduce un sistem internaţional de
activităţi generatoare de valoare adăugată, adică de competenţa de a se globaliza.
Această competenţă pare că este determinată de cel puţin trei factori, şi anume:
- în primul rând, de capacitatea firmei de a folosi cu maximă eficienţă economiile
de scală provenind din integrarea sa globală;
- în al doilea rând, de aprecierea justă a diferenţelor de nivel al cererii între
diferitele stări ale ciclului de activitate economică în sisteme economice diferite şi de
evaluarea corectă a posibilelor resurse disponibile în astfel de împrejurări;
- în al treilea rând, de capacitatea de a folosi experienţa câştigată pe plan global şi
local, în ceea ce priveşte întărirea bazei de resurse a firmei.
Cu alte cuvinte, corporaţia transnaţională în proces de globalizare va trebui să
echilibreze balanţa între activităţile globale şi cele locale, astfel încât să nu piardă
economii de scală obţinute în plan global, şi nici să nu piardă pieţe locale datorită
neadecvării ofertei.
 Anii ’90 se caracterizează prin extinderea continuă şi progresivă a STN datorită
următorilor factori ce au influenţat semnificativ acest proces:
- Accesul la regiuni noi ca urmare a destrămării uniunii sovietice şi reorientării
statelor ex-socialiste spre economia de piaţă.
- S-a intensificat globalizarea sectorului financiar şi integrarea pieţelor financiare.
Au apărut marele conglomerate financiare transnaţionale, iar fluxurile financiare globale
au devenit un factor important în relaţiile economice internaţionale.
- Procesele de privatizare şi comercializare au dat acces la noi pieţe şi ramuri,
care anterior erau inaccesibile sau accesul era limitat.
- S-a intensificat concurenţa, iar factorii cei mai importanţi au fost extinderea
revoluţiei tehnologice; convergenţa posibilităţilor tehnologice în multe ramuri ale
producerii, care au facilitat apariţia produselor cu calităţi mai înalte; fuziunile
internaţionale, alianţe strategice care au accentuat şi extins repartizarea teritorială a
concurenţei. Ca rezultat pe piaţă au apărut noi concurenţi.
- A crescut importanţa proceselor de integrare regională şi zonelor de cooperare
care au generat efecte multilaterale asupra plasamentelor directe de capitaluri. Unul din
exemplele cele mai ilustrative este adâncirea integrării europene şi constituirea unei pieţe
unice.
- În toată lumea s-au răspândit actualele realizări tehnice şi tehnologiilor de
aplicare care au produs unele schimbări structurale şi au oferit posibilităţi noi pentru
antreprenoriat (în special revoluţia informaţională).
- Pieţele şi economiile naţionale au devenit mai interdependente. Dar în acelaşi
timp creşte diferenţa tehnologică, diferenţa între nivelul veniturilor şi inegalităţile între
ţări, regiuni etc.

2. Tipologia şi modelele corporaţiilor transnaţionale.

Există diferite modele de organizare a sistemelor interne ale corporaţiilor transnaţionale,

începând de la cel mai simplu, până la cele considerate mai complexe, fiecare avînd avantajele şi
dezavantajele sale, cu condiţii diferite de apariţie a structurilor date.
Se consideră că în funcţie de modelul de organizare a sistemului intern se pot distinge
următoarele tipuri de structuri de organizare a corporaţiilor transnaţionale:
 a. Structura bazată pe filiale naţionale;
b. Structura diviziei internaţionale;
c. Structura funcţională;
d. Structura regională;
e. Structura diviziilor de produse;
f. Structuri combinate şi structuri paralele.
a. Structura bazată pe filiale naţionale
CTN cu o asemenea structură deţin filiale aflate în diferite ţări, fiecare filială fiind
coordonată direct şi răspunzând preşedintelui companiei sau consiliului de conducere al
corporaţiei-mamă. Nu există nici un nivel ierarhic intermediar între top-managementul
corporaţiei şi directorii filialelor naţionale. Acest model de organizare conferă un grad de
autonomie ridicată filialelor. Răspunderea pentru funcţiile şi diviziile de produse revine
în întregime managerului filialei, care trebuie însă să se conformeze unor recomandări
generale venite de la cartierul general. Principalul avantaj al acestui tip de structură
organizatorică este faptul că filiala, deâinînd o largă autonomie, se poate integra foarte
bine în mediul naţional. Astfel, filialele pot lua decizii importante ajustate la piaţa locală.
Problema cu care se confruntă filialele sunt cunoscute la cel mai înalt nivel, şi este mai
puţin probabil ca fluxul informaţional provenind de la filiale să se blocheze la nivele
intermediare.
Avantajele participării conducerii superioare la deciziile privitoare la pieţele
naţionale constau în faptul că, în timp, fiecare membru a1 conducerii va ajunge să
cunoască foarte bine anumite pieţe naţionale, aducând o perspectivă multiplă în consiliul
de conducere.
Dezavantajul însă constă în implicarea top-managerilor în deciziile privind filialele
naţionale ce poate duce la o utilizare ineficientă a timpului conducerii, sau la trecerea cu
vederea a unor probleme importante; probleme ce pot fi emise prin introducerea unui
nivel regional de luare a deciziilor. Un alt dezavantaj al acestui tip de organizaţie îl
constituie faptul că filialele iau decizii, având în vedere doar orizontul naţional şi
interesul lor, ceea ce micşorează posibilitatea folosirii avantajelor specifice ale
transnaţionalelor.
b. Structura diviziei internaţionale
 Modelul respectiv este folosit de companiile ale căror piaţă se află în mare parte în
ţara de origine şi se caracterizează prin crearea de către compania-mamă a unei divizii
separate, care se ocupă cu activitatea internaţională a companiei, respectiv divizia
internaţională. Aceasta este condusă, de obicei, de un preşedinte subordonat direct
preşedintelui corporaţiei. Unele companii creează o firmă separată, condusă de un
preşedinte, firmă care joacă acelaşi rol ca şi divizia internaţională. în cadrul acestei
structuri organizatorice, activitatea pe piaţa internă este complet separată de activitatea pe
piaţa internaţională. Divizia internaţională este responsabilă de toate activităţile de export
şi licenţiere internaţională ale corporaţiei-mamă şi, de asemenea, conduce toate unităţile
de producţie şi vânzări din străinătate. în majoritatea cazurilor, divizia internaţională este
responsabilă pentru politica şi strategia globală a firmei pentru operaţiile internaţionale.
în practicile administrative ale corporaţiilor care au asemenea structură, tipurile de
legături între activitatea internă şi cea internaţională variază.
Sarcina diviziei internaţionale este de a coordona toate activităţile internaţionale,
astfel încât rezultatele firmei să se ridice peste acelea ce s-ar obţine în cazul în care
filialele ar opera autonom. Principalele avantaje pe care le aduce divizia internaţională
corporaţiei sunt:
-poate evita fiscalitatea împovărătoare prin politica preţurilorde transfer („transfer
pricing policy”);
-poate opera transferuri de know-how şi experienţă între filiale;
-poate reduce costul capitalului de împrumut pentru o filială, împrumutând pentru
aceasta din altă ţară.
Structura organizatorică respectivă se dovedeşte eficientă pentru corporaţiile în
expansiune, deoarece permite concentrarea tuturor operaţiilor internaţionale, a know-how
şi a aptitudinilor într-o unitate separată de responsabilităţile pieţei interne, făcând astfel
posibilă o expansiune centrată pe piaţa internaţională10. Aceasta înseamnă că personalul
care lucrează în divizia internaţională poate acumula experienţă şi o cunoaştere detaliată a
diferitelor pieţe naţionale, astfel încât produsele corporaţiei destinate acestor pieţe să fie
concepute şi realizate, ţinând cont atât de cerinţele şi condiţiile locale, cât şi de
necesitatea realizării unor economii de scală la nivel global.
10
Sumantra G., Bartlett Christopher A., The Individualized Corporation, 1999
 Un alt avantaj pe care divizia internaţională îl generează corporaţiei-mamă este
reprezentat de experienţa în pieţele internaţionale deţinută de specialiştii săi, precum şi de
un mod de gândire multicultural şi multinaţional. Aceşti specialişti pot împiedica diviziile
specializate de produse să-şi conceapă strategia, bazându-se pe piaţa internă din ţara de
origine, lucru care se înâmplă destul de des în cadrul corporaţiilor ce realizează
majoritatea vânzărilor pe piaţa internă.
Legat de acest lucru este de fapt şi marea problemă pe care o ridică acest tip de
structură organizatorică: divizia internaţională este dependentă complet de divizia care
concepe produse pentru piaţa internă. Din această cauză, produsele fabricate şi/sau
vândute în străinătate sunt concepute în ţara de origine, cel mai adesea pentru piaţa
internă, ceea ce poate fi un mare handicap pentru corporaţia transnaţională respectivă.
Deoarece diviziile care acţionează pe piaţa naţională (a ţării de origine) nu primesc
nici un venit de pe urma activităţii internaţionale, apare un alt conflict privitor la politica
preţurilor de transfer, conflict ce nu poate fi rezolvat decât de preşedintele corporaţiei.
Atunci când divizia internaţională creşte mai repede decât diviziile interne sunt realocate
resurse de la diviziile interne către divizia internaţională. într-o astfel de situaţie, diviziile
interne se pot coaliza împotriva diviziei internaţionale cu scopul de a obţine mai multe
resurse.
Un alt dezavantaj al diviziei internaţionale vizează lipsa de resurse, la dispoziţia sa,
în unele cazuri de resurse necesare pentru a controla şi sprijini filialele din străinătate.
Datorită lipsei de resurse necesare pentru a-şi sprijini filialele în dezvoltarea lor, divizia
internaţională este nevoită, uneori, să acorde acestora o autonomie foarte largă, limitând
astfel economiile de scală pe care le-ar fi putut obţine de pe urma aplicării unei politici
globale integrate. Resursele necesare diviziei internaţionale sunt reprezentate de
capacităţile de cercetare-dezvoltare, precum şi de fondurile necesare punerii la punct a
unor programe de cercetare a pieţelor străine, pentru a se putea astfel elabora o politică
globală, bazată pe o strategie de integrare a resurselor generale cu cele specifice, cu
scopul de a răspunde cerinţelor naţionale şi condiţiilor specifice de pe fiecare piaţă.
c. Structura funcţională
Acest tip de organizare se caracterizează prin împărţirea pe funcţii coordonate de
un cartier general. Astfel, fiecare divizie a corporaţiei transnaţionale îndeplineşte o
funcţie precisă (funcţiile de producţie, marketing şi finanţe, dar pot fi şi altele), iar
această divizie funcţională are responsabilitatea exercitării acestei funcţii oriunde în lume
este implantată corporaţia. Astfel, divizia marketing are controlul direct asupra
marketingului şi vânzărilor întregii corporaţii, precum şi responsabilitatea coordonării
activităţii de marketing cu cea de producţie. Divizia producţie controlează unităţile
interne de producţie, precum şi cele din străinătate. De asemenea, are responsabilitatea
conceperii şi realizării produselor, standardizării acestora. în unele cazuri, activitatea de
cercetare-dezvoltare este subordonată diviziei de producţie, în alte cazuri ea formează o
diviz-e separată.
Principalul avantaj al acestei structuri organizatorice este concentrarea atenţiei
managementului asupra funcţiilor interne ale corporaţiei, ceea ce duce la o standardizare
în efectuarea operaţiilor caracteristice ale acestor funcţii. Astfel, se pot obţine economii
de scală la nivel global, deoarece exercitarea funcţiilor companiei devine cu timpul tot
mai ieftină. Datorită acestei standardizări, compania cu o asemenea structură promovează
un produs standardizat, adesea o linie îngustă de produse care nu este supusă atacurilor
concurenţei. Această structură organizatorică permite unui număr mic de manageri să
controleze întreaga organizaţie. Un alt avantaj este lipsa redundanţei poziţiilor de
conducere şi, implicit, lipsa echivocului în stabilirea responsabilităţii managerilor, două
fenomene cu care se confruntă foarte des alte tipuri de structuri organizatorice.
Această structură organizatorică este folosită de corporaţiile transnaţionale care se
ocupă cu mineritul sau extracţia petrolului, în special corporaţii americane. Existenţa unei
linii de demarcaţie stricte între responsabilităţile managerilor - fapt ce reprezintă marele
avantaj al structurii funcţionale - poate fi, însă, şi marea problemă a acestei structuri.
Coordonarea între diviziile funcţionale este o cerinţă strategică, iar această coordonare
trebuie să se facă la toate nivelurile ierarhice. Datorită separării funcţionale, diviziile de
vânzări şi producţie au, de regulă, obiective diferite, ceea ce duce la conflicte ce nu pot fi
rezolvate decât de conducerea superioară.
Un alt mare dezavantaj al acestei structuri este faptul că fiecare divizie implantată
într-o anumită ţară are nevoie de specialişti în acel mediu naţional; astfel, în cadrul unei
filiale pot apare mai mulţi oameni care fac acelaşi lucru - ceea ce duce la cheltuieli
inutile. în cazul în care managerului regional i se dă autoritate asupra diviziilor funcţio-
nale din filiala sa, acesta va trebui să răspundă mai multor superiori.
Toate problemele pe care le poate avea această structură se datorează lipsei de
coordonare între diviziile funcţionale. Chiar dacă această coordonare este iniţiată la vârf,
este nevoie de puternice linii de comunicaţii orizontale între nivelele ierarhice ale unor
funcţii diferite.
d. Structura regională
CTN cu această structură divide organizaţia în funcţie de cele mai importante pieţe
regionale pe care corporaţia le acoperă. În acest tip de organizaţie, principala
responsabilitate operaţională o au managerii regionali, care controlează operaţiile
corporaţiei într-o anumită regiune. Cartierul general al corporaţiei este responsabil de
planificarea strategică globală şi controlul asupra diviziilor regionale, cărora însă, de
obicei, le lasă o autonomie considerabilă. Fiecare divizie regională coordonează şi
controlează toate funcţiile interne (finanţe, marketing-vânzări, producţie, cercetare-
dezvoltare).
Cel mai important argument în favoarea acestui tip de organizaţie este accentul pe
care îl pune pe pieţele naţionale (ca şi componente ale pieţei regionale) şi pe filialele
naţionale, care sunt transformate în centre de profit. Deoarece diferenţele între
preferinţele consumatorilor ţărilor aceleiaşi regiuni sunt mici, produsele sunt concepute şi
realizate la nivelul regional, fiind destinate întregii regiuni. Modificările aduse produselor
destinate ţărilor aceleiaşi regiuni constau în modificări ale ambalajului, ale tacticilor de
marketing şi, în special, ale mijloacelor şi canalelor publicitare.
Faţă de celelalte structuri organizaţionale, structura regională are avantajul ce
decurge din faptul că sarcina top-managementului este mult simplificată. Datorită
autonomiei relativ ridicate a diviziilor regionale, acestea îşi procură singure resursele în
majoritatea cazurilor. Astfel, nu există conflicte privind alocarea resurselor în cadrul
corporaţiei şi nici în privinţa coordonării diviziilor, deoarece politica stabilită de
conducerea de la vârf este generală şi nu intră în conflict cu obiectivele diviziilor.
Totuşi, această autonomie creează probleme, atunci când este vorba de a optimiza
fluxul de produse dintr-o regiune în celelalte, de a transfera idei, tehnici şi produse noi de
la o ţară la alta sau de a coordona variaţiile în arhitectura strategiei produselor în diferite
regiuni. O altă problemă a acestui tip de structură este nevoia ridicată de a angaja
manageri internaţionali cu experienţă, nevoie ce nu poate fi acoperită întotdeauna.
Deoarece fiecare divizie are nevoie de specialiştii săi (specializaţi în anumite funcţii şi
produse), corporaţia va avea nevoie de un număr de astfel de specialişti de câteva ori mai
mare decât corporaţiile structurate altfel decât regional. Mai există şi o altă problemă
costisitoare pentru o corporaţie destul de mare pentru a-şi permite divizii regionale şi care
se află într-o competiţie globală, competiţie căreia trebuie să-i facă faţă printr-o politică
globală. Este vorba despre dificultăţile ce apar, atunci când conducerea generală va
încerca să implementeze această politică la nivel regional şi se va lovi de împotrivirea
managerilor regionali, a căror principal obiectiv este să-şi „regionalizeze” şi să
„localizeze” politica lor.
Deşi acest tip de organizaţie este eficientă, mai ales în sectoarele unde modificarea
produsului în funcţie de piaţă nu cere capacităţi tehnologice dezvoltate, ea a fost folosită
şi de doi giganţi americani producători de automobile - „General Motors” şi „Ford”.
Compania „Ford”, deşi avea filiale productive implantate în Europa încă din perioada
interbelică, s-a organizat pe baze regionale în anii '50, iar în prezent încearcă să
implementeze o politică globală, limitând autonomia filialelor sale.
e. Structura diviziilor de produse
Corporaţia structurată pe divizii de produse se caracterizează prin investirea
fiecărei divizii de produs cu competenţa de concepere, producere, promovare şi vânzare a
unui produs oriunde în lume. Astfel, corporaţia va avea atâtea divizii câte tipuri de
produse.
Deşi divizia de produs este responsabilă de planificarea şi conceperea produsului,
planurile trebuie revizuite de către cartierul general al corporaţiei. Tot acesta stabileşte şi
obiectivele generale şi strategiile corporaţiei. Acest tip de structură organizatorică a
apărut ca o necesitate pentru corporaţiile cu o gamă foarte largă de produse diferite,
adresate unor pieţe şi consumatori diferiţi, produse care cer unităţi de producţie cu
tehnologie avansată.
Principalul avantaj al acestei structuri este accentul pe care îl pune pe produs, pe
piaţa produsului şi pe tehnologia necesară fabricării acestuia. În cazul structurii diviziilor
de produse nu pot exista conflicte între activităţile interne şi cele din străinătate. Caracte-
ristic acestei structuri este conceptul de „performanţă globală de piaţă”, care defineşte
performanţa unei divizii de produse sau a întregii companii pe piaţa globală.
Problema corporaţiilor care au adoptat structura diviziilor de produse nu provine
din modul de organizare, ci este o problemă de resurse umane. De cele mai multe ori,
managerii unei divizii de produse sunt specialişti foarte buni în produsul respectiv, dar
întreaga lor experienţă este legată de ţara de origine a corporaţiei, nu cunosc prea bine
piaţa internaţională şi nu reacţionează potrivit la stimulii acesteia. Altă problemă pe care
această structură o comportă, de altfel o problemă comună mai multor tipuri de structuri,
este cea a coordonării diferitelor divizii de produse într-o anumită zonă. Dacă nu există
un manager local sau regional care să coordoneze activitatea diviziilor de produse pe o
anumită piaţă, acestea nu vor fi conştiente de necesităţile şi resursele fiecăreia, de
posibilele complementarităţi. O posibilă sursă de conflicte între divizii este legată de
fabrica ce produce mai multe produse şi care se află sub controlul comun al mai multor
divizii. Această situaţie este comună tuturor corporaţiilor cu structură divizionară de
produse. Problemele apar la alocarea capacităţilor de producţie şi împărţirea costurilor,
deoarece este greu de stabilit o politică de alocare menită să mulţumească pe toată lumea,
având în vedere fluctuaţia cererii pentru anumite produse.
f. Structuri combinate şi structuri paralele
Principala problemă care apare în cazul tuturor structurilor menţionate este lipsa de
coordonare între divizii, indiferent dacă acestea sunt divizii regionale, funcţionale sau de
produs.
Pentru a rezolva problema coordonării, precum şi pentru a evita predominanţa unui
singur punct de vedere în cadrul organizaţiei (fie el regional, funcţional sau al politicii de
produs), managerii unei corporaţii s-au gândit să creeze o structură care să combine două
sau mai multe tipuri de structuri. Astfel, a apărut structura matriceală, în care fiecare
subordonat are doi superiori, iar o divizie are, de regulă, doi manageri. De obicei,
structura matriceală combină structura regională cu cea de produse.
O organizaţie structurată matriceal se caracterizează prin intersectarea
responsabilităţilor. într-o astfel de organizaţie, nu mai există un singur lanţ de comandă,
ci două, iar anumiţi manageri au doi şefi în acelaşi timp. De altfel, într-o organizaţie
matriceală există trei tipuri de manageri:
 - managerii care raportează la doi manageri „matriceali” în acelaşi timp;
- managerii matriceali care împart răspunderea pentru mai mulţi subordonaţi;
- managerul general care conduce organizaţia matriceală şi a cărui principală
sarcină este de a echilibra responsabilităţile şi de a aplana conflictele.
Ideea de organizaţie matriceală nu este nouă, ea a apărut cu peste 50 de ani în
urmă, dar, în prezent, această formă de organizare a devenit deosebit de complexă. Astfel,
s-au ajuns la structurarea unei corporaţii nu doar în raport de două dimensiuni, ci de trei:
produsul, regiunea şi funcţiunea. Astfel, pot apărea situaţii în care responsabilitatea
pentru o divizie să fie împărţită de trei manageri.
Structura matriceală s-a dovedit eficientă în cazul corporaţiilor pentru care mai
mult decât o singură dimensiune (regională, funcţională sau de produs) s-a dovedit a fi
foarte importantă. Astfel, acest mod de organizare a fost adoptat de companiile pentru
care acordarea priorităţii unei dimensiuni şi neglijarea alteia s-au dovedit a fi periculoase.
Scopul structurii matriceale nu este de a realiza un compromis între două sau mai multe
structuri clasice, ci de a scoate în evidenţă puncte de vedere conflictuale şi de a le analiza
obiectiv. Se pune astfel mare accent pe piaţă, competiţie şi mediu. într-o astfel de
structură, se evaluează repede problemele apărute pe o anumită dimensiune (regională,
funcţională, pe produs) şi se face ajustarea între dimensiuni.
În cazul unei organizaţii matriceale se construiesc canale de comunicaţie orizontale
între managerii de pe acelaşi nivel ierarhic. Datorită faptului că fiecare subordonat are
mai mulţi şefi, autoritatea acestora este considerată mai mult funcţională decât ierarhică,
iar în cazul unei probleme complexe deciziile importante sunt luate la nivelele inferioare
ale organizaţiei. Această localizare a deciziilor către baza organizaţiei face ca acest tip de
organizaţie să fie considerată mai puţin o piramidă ierarhică şi mai mult o reţea.
Structurile paralele sunt întâlnite în cazuri destul de rare, atunci când o corporaţie
transnaţională are două tipuri de activităţi, diferite una de cealaltă, astfel încât pentru una
din activităţi să folosească un anumit tip de structură organizaţională, iar pentru cealaltă,
un alt tip. Spre exemplu, pentru o anumită activitate a transnaţionalei s-ar putea folosi
structura regională, iar pentru o altă activitate structura funcţională. Desigur, putem
aprecia că reunirea a două activităţi diferite în cadrul aceleiaşi companii este, în bună
măsură, artificială, nereprezentativă, fiind motivată de condiţii cu totul particulare.
 Concluzionând, putem spune că ceea ce au în comun toate aceste structuri este
faptul că predomină relaţiile ierarhice, iar canalele de comunicaţie sunt aproape în
exclusivitate verticale.
Structura oricărei CTN, în calitate de sistem complex de activităţi, este constituită
prin suprapunerea a trei structuri: ierarhică, funcţională şi participativă.
Relaţia ierarhică între două unităţi le situează în termenii puterii lor relative, a
gradului de dependenţă şi control una faţă de cealaltă ierarhizarea unităţilor nefiind însă
independentă de poziţia funcţională a acestora.
Relaţia funcţională permite situarea a două unităţi în termenii specializării lor
relative, precum identificarea tipurilor de procese în care unităţile sunt implicate.
Iar, relaţia participativă între două unităţi indică capacitatea mai mare sau mai
mică a acestora de a se implica în realizarea obiectivelor esenţiale ale organizaţiei. Spre
deosebire de relaţiile ierarhice şi funcţionale, relaţiile participative sunt rareori explicite,
ceea ce nu împiedică conştientizarea lor de către organizaţie. Se poate realiza o clasificare
participativă a proceselor din cadrul organizaţiei, clasificare care denotă atitudinea
specifică a întreprinderii, politica acesteia, care creează distanţe psihologice între unităţi.
Reţeaua participativă este de fapt bazată pe percepţia indivizilor şi, în mod special, a
managerilor asupra importanţei şi rolului diferitelor unităţi.
Se observă o oarecare similaritate între structura ierarhică şi cea participativă, dat
fiind faptul că ambele se referă la importanţa şi influenţa unităţilor, cu o mare deosebire
însă: distanţa participativă între două unităţi este determinată de aprecierea asupra
eficacităţii relative a acestora. Aceste trei structuri, aşa cum am mai afirmat, sunt
determinate de tipurile de legături care apar la anumite momente între procese.
Predominanţa unui tip de legături caracterizează structura generală. Astfel, dacă
într-o întreprindere predomină legăturile ierarhice, structura firmei va fi ierarhică; dacă
predomină legăturile funcţionale, structura va fi funcţională. Predominanţa unui anumit
tip de legături în cadrul corporaţiei se face în detrimentul celorlalte tipuri, ceea ce nu
înseamnă însă şi lipsa totală a acestora. Astfel, indiferent de predominanţa structurală, în
cadrul oricărei firme există trei tipuri de sisteme de comunicaţie şi de coordonare, care se
bazează tocmai pe aceste trei tipuri de legături.
 1. Sistemul de comunicaţii ierarhic asigură transmisia coerentă a instrucţiunilor
prin punctele de decizie strategice până la nivelul de execuţie, precum şi a informaţiilor
de control de la nivelul de execuţie către punctele de decizie. În orice întreprindere există
fluxuri - input-uri şi output-uri - materiale, energetice şi simbolice (informaţionale).
Subsistemele din cadrul sistemului firmei care prelucrează aceste fluxuri sunt sisteme
fizice, energetice şi administrative.
Structura ierarhică tinde să creeze o dependenţă generală şi absolută a sistemelor
fizice şi energetice de sistemul administrativ (de informaţie şi decizie). Structura ierarhică
este suficientă atât timp cât mediul economic este stabil, cu un grad redus de
incertitudine, iar gradul de complexitate este scăzut - ceea ce înseamnă, de obicei, un
grad scăzut de specializare a pieţelor pe care le acoperă firma. Organizarea ierarhică
încearcă să-şi formalizeze cât mai mult posibil activitatea, standardizând toate sarcinile şi
minimizând rolul relaţiilor participative (şi, totodată, informale) între diferite subsisteme,
astfel încât să se acorde o importanţă egală tuturor unităţilor. Reducând la minim numărul
componentelor, sistemul ierarhic devine programabil, întrucât activităţile sale pot fi
planificate cu mult timp înainte şi se cunoaşte cu exactitate răspunsul sistemului la o
situaţie dată. Drept urmare, principalele avantaje ale sistemului ierarhic sunt fiabilitatea
sa într-un mediu stabil şi puţin complex, rapiditatea de reacţie şi capacitatea lui de a
prelucra informaţii standardizate.
Problema acestui sistem este rigiditatea: pentru a-şi menţine eficienţa, principalul
scop al unui sistem ierarhic este de a asigura corespondenta adecvată între statutul unei
unităţi oarecare (gradul pe scara ierarhică) şi autoritatea sa efectivă (puterea reală). În
măsura în care exercitarea puterii în cadrul organizaţiei este legată direct de informaţia de
care dispun managerii, problema dată se traduce în măsura în care punctele de decizie
coincid cu punctele de concentrare a informaţiei.
2. Sistemul de comunicaţii funcţional asigură transmiterea de informaţii
specializate, fie în interiorul aceleiaşi funcţii, fie între funcţii diferite. Atunci când mediul
economic devine mai complex, este necesar ca şi firma să se adapteze acestui mediu,
creând organisme specializate. O specializare accentuată în cadrul unei structuri ierarhice
duce la înlocuirea autorităţii ierarhice cu una funcţională şi, în cele din urmă, la
transformarea organizaţiei într-o structură funcţională.
 Spre deosebire de structura ierarhică, care favorizează o specializare verticală,
structura funcţională favorizează o specializare orizontală a muncii. În cadrul unui sistem
funcţional sunt întărite relaţiile funcţionale în detrimentul celor ierarhice şi participative.
în cadrul acestei structuri, autoritatea este delegată de la vârful organizaţiei către
specialiştii departamentali. Această dispersie a puterii duce şi la un feedback extrem de
variat din partea acestor specialişti, ceea ce necesită un efort de sinteză uriaş din partea
top-managementului. De asemenea, divizarea puterii face foarte dificilă urmărirea
coerentă a unui obiectiv general de către organizaţie. Complexitatea sistemului funcţional
face greoaie circulaţia generală a informaţiei, ceea ce duce la un cost informaţional ridicat
şi la un cost înalt de coordonare.
Organizaţia funcţională este complexă şi programabilă, adecvată să acţioneze într-
un mediu complex şi stabil. Folosirea unei organizaţii funcţionale într-un mediu de
complexitate redusă, face ca organizaţia să nu îşi poată acoperi costurile de operare din
veniturile realizate.
3. Sistemul de comunicaţii participativ asigură transmiterea percepţiilor,
atitudinilor şi motivaţiilor legate de participarea indivizilor sau grupurilor la diferite
proiecte ale organizaţiei.
Atunci când mediul este lipsit de complexitate, dar instabil, cu grad ridicat de
incertitudine, se impune folosirea unei formule organizaţionale cu aceleaşi caracteristici.
Aceasta este structura participativă, sau divizionară. în această structură, puterea este
descentralizată, ca şi specializarea, de altfel, localizându-se la marginile inferioare ale
structurii. Este acordată o mare autonomie unităţilor şi sunt întărite legăturile
participative în detrimentul celor ierarhice şi funcţionale.
Fiecare unitate care are un obiectiv definit este asociată fie unui produs (structură
de produs), fie unei clientele (structură divizionară de piaţă), fie unei zone geografice
(structură regională). Spre deosebire de structura funcţională, unde autoritatea este doar
delegată, în structura participativă autoritatea este definitiv transferată managerilor
unităţilor cu grad ridicat de participare la realizarea obiectivelor companiei. Pe de altă
parte, pentru a evita costuri informaţionale ridicate prin duplicarea unor organe
informaţionale, serviciile informaţional-administrative sunt plasate în vârful structurii (de
obicei ele sunt chiar vârful structurii, dar nu au putere de decizie). Caracterul
neformalizat al informaţiilor ce circulă în sistemul de comunicaţii participativ duce la
costuri de informare înalte. Principala sarcină a sistemului de coordonare participativ este
de a asigura un echilibru între aspiraţiile personalului (şi, prin aceasta, atitudinea lor) şi
realizările acestuia. în momentul în care această adecvare dispare, sistemul îşi pierde
eficacitatea.
Datorită autonomiei care este acordată unităţilor şi indivizilor în cadrul sistemului
participativ, este absolut necesară o politică de personal capabilă să găsească resursele
specializate, să acţioneze simultan asupra calificării, motivaţiilor şi stilului de conducere.
Această autonomie a unităţilor face acest tip de structură foarte potrivit pentru operarea
într-un mediu cu grad de incertitudine ridicată, dar de o complexitate scăzută.
Modelele reflectate dezvăluie existenţa un „mecanism" foarte interesant al
interacţiunii între schimbările organizaţionale şi comportamentul transnaţionalei, prin
mediul economic de implantare, respectiv: atunci când mediul economic este instabil,
managementul de vârf al corporaţiei este nevoit să construiască o reţea participativă în
interiorul firmei, reţea care este iniţiată prin constituirea unor „grupuri informale”, ca
noduri ale viitoarei reţele participative. În situaţia în care transnaţionala acţionează pe o
piaţă nu foarte specializată, dar are posibilitatea să influenţeze piaţa, atunci corporaţia
respectivă va adopta o structură funcţională complexă, cu scopul de a oferi produse
specializate, forţând astfel concurenţii să facă acelaşi lucru. în acest fel, transnaţionala va
fie cea care va influenţa mediul, şi nu invers.
Însă mediul economic nu este tot timpul incert, perioadele de stabilitate alternează
cu cele de incertitudine. Atunci când incertitudinile devin cunoscute, corporaţiile dezvoltă
mijloace de protecţie împotriva acestora. Iar când corporaţiile reuşesc să elimine riscurile
şi să standardizeze complexitatea - ele tind să revină de la reţelele participative sau
funcţionale la structurile ierarhice, deoarece acestea sunt cel mai puţin costisitoare. De
aici, se poate deduce faptul că transformările organizaţionale nu sunt doar o evoluţie
lineară de la ierarhii la reţele; ele ar putea fi ciclice, ciclicitatea acestora depinzând de
conjunctura economică. Dacă mediul economic se schimbă într-un ritm mai mic decât pot
corporaţiile să elaboreze mecanisme de eliminare a riscurilor şi complexităţii, atunci ele
revin la structura ierarhică anterioară. Este foarte posibil ca viitorul transnaţionalelor să
necesite o structură sofisticată neinventată încă, dar, din faptele prezentate, rezultă că
transnaţionalele se pot adapta foarte bine oricărui mediu, folosind aceste transformări
organizaţionale ciclice.

4. Gradul de transnaţionalizare a întreprinderilor multinationale.

În prezent tot mai pronunţată a devenit trecerea de la multinaţional la transnaţional.

Corporaţia multinaţională tradiţională era o întreprindere naţională avînd filiale în
străinătate, aproape „clone” ale firmei mamă. Astfel, o filială americană a unei
întreprinderi germane reprezenta o unitate de producţie relativ autonomă, care vinde în
SUA aproape tot ceea ce fabrica, cumpărînd de la faţa locului furniturile necesare şi
utilizînd, practic exclusiv, personal american.
Astăzi însă serviciile şi produsele oferite de acest tip de întreprindere pot fi aceleaşi,
dar structura firmei respective şi orizontul ei de activitate sunt total diferite, devenind tot
mai transnaţionalizată. Unitatea de referinţă a devenit „întreaga lume”. Vînzările,
întreţinerile, relaţiile publice şi serviciile sunt asigurate „local”, dar fabricarea pieselor,
tehnologiile, maşinile, previziunile, cercetarea, finanţele, marketingul, stabilirea
preţurilor, toate acestea sunt proiectate, elaborate şi finalizate în funcţie de „piaţa
mondială”. În această întreprindere se poate fabrica o singură piesă şi nimic altceva,
pentru toate uzinele trustului respectiv răspîndite în lume. Frontierele naţionale au devenit
practic fără o anume importanţă primordială pentru acest tip de întreprindere11.
Pentru dobândirea statutului de corporaţie transnaţională este necesară prezenţa
unor caracteristici minime ale operatorului în cauză iar, pe de altă parte, odată dobândit
acest statut, se poate vorbi despre un anume grad de transnaţionalitate al operatorului
respectiv. Aceste criterii minime sunt12:
(a) gradul de implicare a firmei pe pieţele internaţionale de produse, de factori de
producţie şi pe pieţele financiare;
(b) gradul de coordonare la scală globală a operaţiunilor şi funcţiilor firmei;
(c) gradul de flexibilitate a deciziilor operaţionale şi strategice ale firmei faţă de
considerentele de natură financiară.

11
Popescu Dan, Economia ca spaţiu deschis: în ochiul ciclonului, Sibiu: Editura Continent, 2002, p. 419
12
Horobeţ a., Mazilu A., Munteanu C., Marketing investiţional internaţional, Ed. Fundaţiei România de mâine,
Bucureşti, 2002, p. 60
 • Gradul de implicare a firmei pe pieţele internaţionale ale produselor, ale
factorilor de producţie şi pe pieţele financiare. Dintre cele cinci elemente componente
ale acestui criteriu (pieţele de produse; pieţele factorilor de producţie; existenţa filialelor
în străinătate; piaţa capitalului de împrumut; piaţa capitalului propriu), ultimele două
(care, de fapt, formează piaţa financiară) sunt cele mai relevante pentru gradul de
transnaţionalitate dobândit de o firmă anume.
• Gradul de coordonare la scală globală a operaţiunilor şi funcţiilor firmei.
Există două nivele pe care coordonarea poate fi urmărită, respectiv:
- la nivelul gradului de integrare globală a deciziilor privind operaţiunile
internaţionale ale firmei. în acest sens, firma ce poate realiza integrarea operaţiunilor sale
internaţionale în sfera producţiei şi a marketingului este o firmă ce deţine o capabilitate
globală distinctă, comparativ cu o firmă ce nu îşi coordonează operaţiunile şi funcţiile la
scală internaţională;
- la nivelul gradului de integrare globală a deciziilor financiare ale firmei. Legat de
acest aspect, este de menţionat că firmele ce îşi pot coordona operaţiunile financiare ale
filialelor lor din străinătate fac dovada faptului că, deţin o capacitate şi abilitate deosebite
de a valorifica în interesul lor acele pieţe financiare, calităţi ce nu sunt, altminteri,
accesibile firmelor ce acordă departamentelor financiare ale filialelor lor un grad ridicat
de autonomie.
• Gradul de flexibilitate (ajustabilitate) a deciziilor operaţionale şi strategice
faţă de considerentele de natură financiară. O primă idee este aceea că preeminenţa
considerentelor de natură financiară - implicată de acest criteriu de transnaţionalitate -
este, de fapt, expresia transformărilor de amploare ce au avut loc în modul de
administrare şi gestiune a corporaţiei moderne, toate acestea sub presiunea unor factori,
precum progresul tehnologic, globalizarea dezvoltării economice, tendinţa de diminuare a
rolului firmei „parteneriale” (stakeholders value firm) în favoarea firmei „acţionariale”
(shareholders value firm), noua ideologie mondială a guvernării corporative (corporate
governance), precum şi resuscitarea importanţei maximizării averii acţionarilor, ca
obiectiv primordial al unei corporaţii moderne.
Grade ridicate de control global şi de ajustabilitate financiară ale unei transnaţionale
sunt de natură să îi lărgească considerabil scala globală la care ea operează şi, totodată, să
o deosebească de alte transnaţionale mai puţin coordonate şi flexibile. Adică, să o facă
„mai transnaţională” decât altele.
Pentru că transnaţionalitatea unei corporaţii moderne este mai curând o problemă de
intensitate a unei stări specifice (expansiunea internaţională), decât una de delimitare
secvenţială între etapele devenirii evolutive a unei corporaţii. Altfel spus,
transnaţionalitatea este un atribut al intensităţii expansiunii internaţionale, şi nu o
stare evolutivă diferită faţă de nişte etape de devenire anterioare (cum ar fi, spre exemplu,
starea de firmă naţională, urmată de starea de firmă internaţională, apoi cea de firmă
multinaţională) sau viitoare (starea de firmă globală).
În sensul imposibilităţii obţinerii unor încadrări şi clasificări riguroase a firmelor,
după nişte criterii rigide, în cadrul unor categorii bine delimitate de transnaţionalitate, una
şi aceeaşi firmă poate glisa în activitatea ei între diferite nivele de intensitate a
transnaţionalităţii sale, fiind regula jocului în acest fel. Pornind de la ideea intensităţii
expansiunii internaţionale pot fi menţionate trei stări de existenţă posibile ale firmei, şi
anume:
- firma naţională ce constă dintr-o aglomerare de criterii cu valori mici, cu
„parametrii” scăzuţi pentru toate criteriile de transnaţionalitate. Astfel, firma naţională
poate fi definită ca fiind firma cu grad zero de transnaţionalitate;
- firma multinaţională – prezintă valori scăzute pentru coordonarea globală şi
flexibilitate (ajustabilitate) financiară, dar înregistrează scoruri ridicate pentru numărul
de filiale în străinătate sau comerţul trans-frontalier. Multinaţionala reprezintă, deci, o
combinare de criterii de transnaţionalitate cu valori ridicate şi de criterii cu valori scăzute;
- firma multinaţională matură (transnaţională) - prezintă valori ridicate pentru
toate criteriile de coordonare, flexibilitate şi număr de filiale în străinătate. Iar faptul că
firma are valori ridicate pentru toate criteriile date este de natură să antreneze valori
ridicate pentru criteriile ce ţin de volumul comerţului trans-frontalier intra-firmă şi inter-
firmă, denominat într-un mare număr de valute străine; numărul de mari proiecte
investiţionale realizate în străinătate, cu componente majore, denominate în valută
străină; ponderea operaţiunilor de trezorerie efectuate în marile centre financiare ale
lumii. În cazul multinaţionalei mature, valorile criteriilor „axiale” (utilizarea extensivă a
modalităţilor de implantare în străinătate prin licenţieri/franciză, contracte de
management şi dobândirea de drepturi de proprietate; accesul extensiv la numeroase pieţe
bancare şi de capital naţionale şi internaţionale) sunt sensibil mai ridicate decât în cazul
multinaţionalei simple.
Abordarea calitativă a naturii transnaţionalei după gradul ei de transnaţionalitate nu
este însă singura abordare întâlnită în literatura de specialitate şi nici cea mai
reprezentativă. Ilustrativă, în acest sens, este recenta analiză realizată de unul dintre
cercetătorii de incontestabilă autoritate ai domeniului Alan M. Rugman.
Pornind de la interpretarea corporaţiilor ce funcţionează ca operatori transnaţionali
(denumite de el, întreprinderi multinaţionale) drept vehicule incontestabile ale
interdependenţei globale în creştere, Rugman consideră că aceste firme rămân ferm
înrădăcinate în regiunile lor de origine, în mod particular în zonele - pol ale Triadei 13
(America de Nord, Uniunea Europeană şi Japonia). Astfel, un număr de 443 de
multinaţionale dintre primele 500 cele mai mari din lume provin din aceste trei zone.
Pe temeiul acestei constatări, Rugman defineşte transnaţionalitatea corporaţiilor
moderne în cadrul unor coordonate regionale, şi nu globale. Cu alte cuvinte, o primă
dimensiune a transnaţionalităţii pe care o aduce el în discuţie este cea locaţională
(transnaţionalitatea ca localizare). Motorul identificat de el pentru caracterul regional
al transnaţionalităţii celor mai mari dintre corporaţiile lumii îl reprezintă prezenţa
barierelor de natură netarifară pe care aceste regiuni ca poli ai Triadei le ridică în calea
fluxurilor comerciale şi investiţionale. Aceste obstacole sunt menite să limiteze accesul
pe pieţele interne ale fiecărei regiuni sau să acorde un acces preferenţial anumitor
parteneri în schimbul unor avantaje reciproce. Astfel de obstacole includ regulile de
origine, coduri discriminatorii privind normele de sănătate şi siguranţă, exceptări de la
prevederile acordurilor comerciale internaţionale aplicate pentru anumite sectoare
(precum cultura, educaţia, sănătatea), proasta administrare a legilor privind anti-dumping-
ul şi taxele compensatorii etc. în acest sens, multe dintre restricţiile practicate de Statele
Unite vizează concurenţa din partea Japoniei şi a ţărilor Uniunii Europene, şi vice-versa.
Acest lucru explică, în opinia lui Rugman, de ce a avut loc acest proces de afirmare în
prim-plan a celor trei puternice blocuri comerciale şi investiţionale.

13
Rugman Alan M., New Theories of the Multinational Entreprise: An Assesment of Internalization Theory, Bulletin of
Economic Research, Vol. 38 No. 2, Hull, England 1986
 Pe de altă parte, dacă evoluţia în profil regional a transnaţionalităţii marilor
corporaţii este benefică pentru multinaţionalele ce îşi au originea în unul din cei trei poli
triadici, nu acelaşi lucru se poate spune însă şi despre corporaţiile din ţările non-triadice.
Acestea sunt sunt confruntate cu problema dificilă a obţinerii accesului pe pieţele
blocurilor triadice, atunci când ele urmăresc aplicarea unei strategii globale de dezvoltare
a afacerilor lor.
Cel de-al doilea element adus în discuţie de analizele lui Rugman - dincolo de
dimensiunea locaţională regional - triadică a transnaţionalizării - se referă la ceea ce el
numeşte întreprinderile multinaţionale transnaţionalizate, adică acele multinaţionale în
cazul cărora peste 2/3 din activitate se realizează în afara ţării de origine. Se observă cu
uşurinţă abordarea pur cantitativă a transnaţionalităţii, Rugman folosind şi un „indice al
transnaţionalităţii”, ca medie aritmetică simplă între ponderile activităţilor în străinătate
în totalul activităţilor unei mari corporaţii cu privire la trei indicatori: vânzări, active
deţinute şi număr de angajaţi. Într-o anumită măsură, situaţia transnaţionalităţii privită din
perspectiva dimensiunii cantitative apare a fi contradictorie cu cea evidenţiată de
dimensiunea locaţională.
Astfel, dacă sub aspectul localizării, principalele corporaţii provin din ţările celor
trei poli triadici, în schimb, sub aspectul „indicelui de transnaţionalitate” principalele
firme şi au originea, în general, ne-triadice (precum Elveţia sau Canada), firme ce au
nevoie de vânzări masive în străinătate pentru atingerea statutului de transnaţională.
Astfel, Canada dispune de o piaţă relativ mică, de numai o zecime din mărimea pieţei
SUA sau Uniunii Europene. Ca atare, corporaţiile canadiene (precum Thomson) trebuie
să-şi realizeze cea mai mare parte a vânzărilor lor în străinătate. Chiar şi multinaţionalele
provenind din Uniunea Europeană sunt de fapt firme britanice, olandeze, suedeze etc.,
adică ţări ale căror pieţe interne sunt mici prin comparaţie cu piaţa Uniunii Europene în
ansamblu.
În prezent, contextul dezvoltării globale se caracterizează printr-o reţea mondială de
producţie creată ce permite firmelor să îşi diversifice sursele de aprovizionare şi pieţele
de desfacere, să atenueze implicit riscurile asumate, oferindu-le o mai mare latitudine de
acţiune în condiţii de volatilitate accentuată ce caracterizează piaţa internaţională a zilelor
noastre.
 Rolul societăţilor transnaţionale (STN) de determinare şi de promovare a
interdependenţelor globale, prin intermediul ISD, este în continuă creştere. Acestea au
reuşit să transgreseze atât barierele naţionale, cât şi graniţele organismelor integraţioniste
interstatale. Estimările recente susţin că în anul 200614 numărul STN a crescut la 78 000,
având aproximativ 780 000 de filiale la nivel global, din care aproape jumătate sunt
localizate în ţările în dezvoltare. Vînzările totale, valoarea adăugată şi exporturile STN au
crescut cu 18%, 16% şi 12% respectiv.
Stocul de investiţii străine directe atribuite corporaţiilor transnaţionale a crescut
într-un ritm ameţitor, de la 1,7 trilioane dolari în 1990 la 6,6 trilioane în 2001, ajungînd
în anul 2004 cifra de 9 trilioane dolari15.
La această creştere semnificativă au contribuit în special cele mai mari 100
corporaţii transnaţionale non-financiare înregistrate în lume, care provin în cea mai mare
parte din ţările dezvoltate (SUA, Marea Britanie, Japonia, Franţa, Germania, Italia,
Elveţia) şi joacă un rol major în procesul globalizării producţiei. Pe lîngă corporaţiile
ţărilor dezvoltate, în acest top au intrat şi cîteva din ţările în dezvoltare precum: liderul
Hutchison-Whampoa din Hong-Kong (China), Singtel (Singapore), Petronas (Malaiesia)
şi Samsung Electronics (Republica Coreea).
Topul celor mai mari 10 companii înregistrate în anul 2004 menţine în continuare
aproape aceeaşi ordine ca şi în 2002. Astfel, după volumul activelor deţinute în
străinătate cea mai mare corporaţie non-financiară rămîne a fi General Electric (SUA) –
producătoare de echipamente electronice, urmată de Vodafone (Marea Britanie) –
producătoare de servicii de telecomunicaţie şi Ford Motor (SUA) – producătoare de
autovehicule (anexa 6).
În topul celor mai mari 100 CTN rămîne a fi dominantă industria constructoare de
vehicule, industria petrolieră şi industria constructoare de echipamente electrice şi
electronice. Astfel, mai mult de jumătate din topul celor mai mari 30 companii activează
în aceste direcţii.
Cele mai mari CTN rămîn a fi geografic concentrate în doar cîteva ţări-gazdă.
Astfel, SUA domină lista găzduind 25 de CTN iar Uniunea Europeană a înregistrat 50 de
corporaţii din topul celor mai mari 100 corporaţii. Cinci ţări precum Franţa, Germania,
14
World Investment Report 2007, Transnational Corporations, Extractive Industries and Development, UNCTAD
15
World Investment Report 2005, Transnational Corporations and The Internationalization of R&D, UNCTAD
Japonia, Marea Britanie şi SUA găzduiesc în total mai mult de 71 CTN din topul celor
mai mari 100 corporaţii. Patru din aceste corporaţii provin din ţări în dezvoltare, cea mai
mare dintre ele fiind Hutchison-Whampoa din Hong-Kong (China) direcţiile activităţii
acesteia fiind foarte diverse16.
În afară de criteriul ce ţine de volumul activelor deţinute în străinătate, UNCTAD
categorizează STN după gradul de transnaţionalizare (sau importanţa activităţii peste
hotare în comparaţie cu cea totală a companiei), prin intermediul aşa-numitului indice de
transnaţionalizare (Transnationality Index). El se calculează ca media următoarelor trei
rapoarte:
- volumul activelor în străinătate /total active,
- volumul vînzărilor în străinătate/total vînzări,
- nivelul ocupării în străinătate a forţei de muncă/total nivel al ocupării a forţei de
muncă.
În topul primelor 100 CTN, firmele din Japonia şi SUA sunt în mediu mai puţin
transnaţionalizate decît partenerii lor din Europa. Acest fapt se explică prin necesitatea
firmelor din micile economii europene de a se extinde peste hotare pentru a compensa
dimensiunile pieţelelor locale. De asemenea, a sporit gradul de transnaţionalizare al
firmelor ţărilor în dezvoltare de la 49,2% în 2002 la 47,8% în 2003, firme care au
înregistrat un volum în creştere al vînzărilor peste hotare, fiind în explorarea unor pieţe
cu putere de cumpărare mai ridicată decît cele locale.
În funcţie de acest indice, în top primele trei corporaţii transnaţionale sunt
următoarele: Thomson Corporation (Canada) – producător de servicii media, CRH Plc
(Irlanda) – producător de materiale de construcţie, News Corporation (Australia) –
producător de servicii media (anexa 7).
Studiile realizate de UNCTAD sugerează o stagnare a gradului de transnaţionalizare
(cotei activităţii peste hotare în totalul activităţii companiilor) în perioada anilor 2001-
2003 respectiv de la 57% la 55,8%. Această diminuare reflectă faptul că CTN s-au
concentrat în special asupra pieţelor locale ca rezultat al recesiunii economice mondiale
din această perioadă şi respectiv a recesiunii activităţilor lor.

16
World Investment Report 2005, Transnational Corporations and The Internationalization of R&D, UNCTAD
 Înţelegerea transnaţionalităţii ca o stare specifică a procesului de internaţionalizare a
firmei, existenţa unei multitudini de definiţii ale transnaţionalei, punctele de vedere atât
de diverse între specialişti, în ceea ce priveşte natura de esenţă a acesteia, toate acestea
permit formularea a două constatări:
- mai întâi, faptul că zona de demarcare dintre firmele - aflate în procesul de
internaţionalizare a activităţilor lor - ce pot fi considerate drept operatori transnaţionali şi
cele ce nu se califică pentru acest statut nu este atât de tranşantă pe cât s-ar putea crede.
Există încă ambiguităţi ce nu pot fi ignorate cu privire la încadrarea firmelor ce operează
pe scena economică internaţională în categoria transnaţionalelor sau a celor ne-
transnaţionalizate. Totuşi, se poate considera că dimensiunea specifică a firmei
transnaţionale o reprezintă investirea în străinătate;
- în însăşi „familia transnaţionalelor” deosebirile de comportament între corporaţii
sunt surprinzătoar de pronunţate deşi, pe de altă parte, fluide. Altfel spus, tipurile de
comportament transnaţional sunt clar diferenţiate între ele, însă mobilitatea coporaţiilor
de a se „mişca” dintr-un tip de comportament într-altul este foarte ridicată. În mod cert,
nu putem vorbi despre un portret-tip, reprezentativ al transnaţionalei, ea reprezentând la
ora actuală un fenomen prea complex şi încă în plină evoluţie şi schimbare.
Cel puţin indicatorii privind determinarea gradului de transnaţionalizare a unei
corporaţii sunt:
• Numărul de ţări în care societatea respectivă îşi desfăşoară activitatea;
• Cifra de afaceri a unei societăţi multinaţionale
• Volumul valoric al exportului societăţilor multinaţionale şi ponderea lor în
exporturile mondiale, în exporturile ţărilor de origine sau de destinaţie;
• Ponderea profitului obţinut din activitatea filialelor în totalul profitului realizat de
societatea multinaţională;
• Ponderea capitalului investit peste graniţă în totalul capitalului utilizat de o
societate multinaţional;
• Ponderea producţiei externe în producţia totală a unei societăţi multinaţionale;
• Ponderea societăţilor multinaţionale în fluxul investiţiilor directe.

5. Evoluţii în strategiile organizaţionale ale transnaţionalelor.

 Prin desfaşurarea procesului de globalizare au apărut şi s-au afirmat noi strategii de
afaceri, precum şi noi structuri şi procese antrenate în derularea acestora. Până pe la
mijlocul anilor '80, operaţiunile de afaceri internaţionale erau, în mod regulat, controlate
de la sediul central al grupului de firme implicate în ele, în timp ce forma dominantă de
internaţionalizare a afacerilor era exportul. Investiţiile directe erau primordial motivate de
interesul de a valorifica pe plan internaţional cunoştinţele generate în propria ţară, în
situaţiile în care pieţele externe nu puteau fi accesate „de acasă”, date fiind distanţele
geografice sau culturale mari, ori datoritâ barierelor comerciale de natură administrativă,
sau atunci când scopul internaţionalizării îl reprezenta asigurarea accesului la materii
prime. în prezent, aceste motivaţii sunt încâ principalii factori ce explică interesul multor
firme de a efectua investiţii directe în străinătate. Totuşi, dincolo de aceste evoluţii, este
de observat faptul că, pe fundalul procesului de erodare a frontierelor, s-a produs deja o
modificare semnificativă a condiţiilor de operare pe piaţă cu care se confruntă
corporaţiile implicate în afaceri internaţionale.
Un prim aspect al acestui fenomen este faptul că pieţele naţionale fragmentate au
fost înlocuite, cel puţin pe anumite segmente, de o piaţă mondială omogenă. Acest lucru
este caracterizat printr-o relativă omogenizare a cererii, în special pentru bunuri de capital
şi produse industriale semifinite, precum şi pentru anumite „mărci globale” ale bunurilor
de larg consum. Drept rezultat, concurenţa a devenit şi ea în mai mare parte globală, pe
măsură ce companiile din toată lumea au intrat tot mai mult într-o confruntare directă
între ele.
Nu toate marile companii ale lumii de astăzi sunt pur şi simplu corporaţii globale.
Pentru majoritatea celor mai mari corporaţii din lume, piaţa naţională „de origine” este
încă relativ importantă, în ceea ce priveşte indicatori precum cifra de afaceri, investiţiile
efectuate şi reţeaua de filiale. Este ceea ce ne motiveazâ să apreciem că multe dintre
marile conceme ce apar a avea o scală internaţionalizată a operaţiunilor lor nu sunt, în
realitate, nimic altceva decât „principate etnocentrice”.
Aşa cum vom arăta în continuare, imaginea frecvent promovată şi proiectată a
corporaţiei complet libere şi cu o mare mobilitate pe plan global, aşa-zisa întreprindere
„fară picioare”, este doar un caz aparte, limită, în prezent, deşi tendinţe putemice în
această direcţie există.
Al doilea aspect legat de schimbările intervenite în condiţiile de operare pe piaţă, ca
urmare a fenomenului de erodare a frontierelor, este faptul că „strategiile de export”
tradiţionale nu mai sunt un răspuns adecvat pentru a face faţă presiunilor crescute de
eficientizare a operaţiunilor corporaţiilor, presiuni induse de concurenţa mult mai acută
de pe pieţele intemaţionale.
Începând cu mijlocul anilor '80, companiile au procedat într-o măsură sporită la
reorganizarea întregului lor lanţ global de active generatoare de valoare adăugată. În
acelaşi timp, a avut loc o concentrare pronunţată a atenţiei lor spre aeele domenii în care
ele îşi au competenţele cele mai puternice. Astfel, în timp ce, pe de o parte, sectoarele de
activitate cu randament scazut (al produsului) sunt vândute, iar relaţiile pe verticală ale
sistemului de producţie sunt înlocuite de aranjamentele de dare în antrepriză peste hotare
(outsourcing) a unei părţi însemnate din producţie, pe de altă parte, se deschid noi pieţe
spre tranzacţiile internaţionale.
Formele de răspuns ale CTN la presiunile induse de acutizarea concurenţei
vizează, în principal, următoarele aspecte:
• inovaţiile sunt încă principalul factor pentru devansarea concurenţilor de pe piaţă
şi pentru obţinerea de profituri mari. Totuşi, ceea ce s-a schimbat este faptul că inovaţiile
nu mai sunt introduse secvenţial (adică, mai întâi pe propria piaţă internă, apoi gradual pe
pieţele utilizatorilor secundari), ci simultan. Numai în acest fel pot fi facute eficiente
cheltuielile foarte ridicate ce ţin de cercetare-dezvoltare, date fiind ciclurile tot mai scurte
de viaţă ale produselor;
• pentru ţinerea sub control a costurilor şi pentru asigurarea accesului la resursele
eftine, corporaţiile au procedat la o divizare la scală globală a lanţului de creare de
valoare adăugată, precum şi la transferarea operaţiunilor sau stadiilor de prelucrare în
acele amplasamente-localizări unde condiţiile sunt cele mai favorabile. Etalonul pe baza
căruia ele operează este nivelul minim al câştigului, aşa cum este acesta definit de
corporaţia însăşi, stabilit prin corelare cu „cerinţele” pieţei de capital. Acest tip de
comportament adaptativ este aplicat de firme nu doar pentru activităţile lor productive
intensive în fortă de muncă (care, pentru o lungă perioadă de timp, au fost în general
localizate în mai toate ţările cu forţă de muncă ieftină), dar şi pentru activităţile „de
calitate superioară” ale firmei, precum cercetarea-dezvoltarea în domeniul prelucrării
datelor;
• ca o contratendinţă la standardizarea pe scară mondială, cererile clienţilor devin
tot mai diferenţiate şi individualizate, pe anumite segmente. Adaptarea produsului,
serviciile post-vânzare, distribuţia şi marketingul devin factori ai succesului în plan local,
în special în cazul pieţelor saturate, necesitând, în acest fel, o anume „cultivare” a pieţei
locale. În acelaşi timp, potenţialul pieţei va determina structura adecvată a vânzărilor şi a
sistemelor potrivite de prestare a serviciilor aferente. Pe termen lung, se prefigurează
interesul unor corporaţii de a obţine profituri proporţional cu volumul pieţei regionale,
pentru a putea fi cu adevărat în postura „celui din interior”, chiar în calitatea lor de
operatori globali şi, în acest fel, pentru a nu fi foarte mult afectate de fluctuaţiile
cursurilor de schimb.
• un al treilea aspect legat de schimbarea condiţiilor de operare pe piaţă se referă la
managementul lanţului corporativ de creare a valorii adăugate, care nu mai reclamă doar
stăpânirea unor procese logistice pe scară amplă, ci şi procese de coordonare foarte
„dense” şi interactive. În formele de organizare clasice, bazate pe funcţionarea de tip
ierarhic, existau bariere verticale în sistemul decizional centralizat al managementului de
vârf, precum şi o coordonare pe scară largă între diferitele funcţiuni ale firmei. O dată cu
procesul de extindere la nivel global a lanţului corporativ de creare a valorii adăugate,
aeest tip de organizare s-a dovedit a fi disfuncţional. O mare parte a reformelor
organizaţionale ce s-au realizat în firme sub diferite titulaturi au servit la înlăturarea
frontierelor interne identificate în firmă, cu scopul de a descentraliza şi accelera luarea
deciziilor, precum şi pentru a asigura fluxuri rapide şi fluente de comunicare, de produse
şi servicii.
Această înlăturare din interior a frontierelor este complementată de estomparea,
chiar de ştergerea înspre exterior a frontierelor corporaţiei, proees ee are loc într-un astfel
de mod, încât sâ nu se producă afectarea câştigurilor de eficienţâ în interiorul firmei prin
interfaţa cu lumea exterioară. Acesta este motivul pentru care întregul lanţ creator de
valoare adăugată, de la fabricarea produselor primare şi până la consumul final, tinde să
devină permeabil. Aranjamentele cu furnizorii se transformă în „parteneriate de
dezvoltare”, în cadrul cărora fumizorul devine parţial responsabil pentru dezvoltarea
produsului, asigură servicii suplimentare (spre exemplu, pre-asamblarea modulară) şi se
implică în procesele de armonizare între corporaţii a calităţii şi a standardelor
manageriale. În aceeaşi ordine de idei, în scopul acoperirii întregii pieţe globale,
corporaţiile formează societâţi mixte sau alianţe strategice, iniţiază activităţi în comun de
cercetare-dezvoltare şi convin împreună asupra compatibilitâţii produselor lor şi a
standardelor acestora.
• un ultim aspect în legătură cu modificările condiţiilor de operare pe piaţă ce sunt
antrenate de fenomenul erodării graniţelor corporaţiei este aşa-numita „corporaţie
virtuală”. Ea este, de fapt, un caz extrem al implicaţiilor erodării frontierelor şi determină
o formă de organizare a afacerilor în cadrul căreia profesionişti cu înaltă specializare -
independenţi, din punct de vedere juridic şi economic - lucrează împreună pentru o
perioadă limitată de timp. Corporaţia nu mai este o structură cu integrare verticală, ci mai
curând o amalgamare vag definită de unităţi independente, ce creează un ansamblu
integrat de-a lungul lanţului generator de valoare adâugată, fără să fie necesară nici o
coordonare suplimentară. În consecinţă, graniţele tradiţionale ale unei companii - definite
prin dimensiunea temporală şi spaţială a serviciilor sale, a funcţiunilor operaţionale, a
personalului şi know-how- ului - îşi pierd progresiv caracterul lor distinct. Desigur,
gradul ridicat de variabilitate pe care această abordare îl propune conduce către o mai
mare solicitare a abilităţilor sociale ale managerilor de a face faţă, într-o manieră
consistentă, caracteristicilor şi trăsăturilor contextului local. Acest lucru este cu atât mai
valabil, cu cât recrutarea echipelor manageriale se face printr-o „mixare” internaţională
de naţionalităţi.
În prezent, contextul dezvoltării globale se caracterizează printr-o reţea mondială de
producţie creată ce permite firmelor să îşi diversifice sursele de aprovizionare şi pieţele
de desfacere, să atenueze implicit riscurile asumate, oferindu-le o mai mare latitudine de
acţiune în condiţii de volatilitate accentuată ce caracterizează piaţa internaţională a zilelor
noastre.
Marile corporaţii moderne sunt nu numai entităţile-cheie ale activităţilor economice
şi ale funcţionării pieţelor, dar şi agenţii creatori de valoare, cei care alocă la scară
globală o mare parte din resursele necesare susţinerii proceselor de creştere economică în
lumea contemporană. Această alocare de resurse la scară globală prin intermediul marilor
corporaţii are loc în prezent prin utilizarea unor strategii de internaţionalizare sau de
mondializare a afacerilor, precum17:
1. Strategia internaţională;
2. Strategia multinaţională;
3. Strategia globală.
1. Strategia internaţională
Este cazul unei strategii bazate pe exporturi şi/sau încheierea de contracte de
licenţă, caracteristicile şi avantajele căreia sunt relativ cunoscute:
- Produsele comercializate în străinătate sunt aceleaşi cu cele
tranzacţionate pe piaţa de origine, ceea ce permite firmei, plecînd de
la acelaşi proces de fabricaţie, să cucerească noi cote de piaţă în
străinătate, prelungind durata de viaţă a unui produs.
- Pieţele geografice pe care are loc expansiunea sunt selectate în funcţie
de relativa lor similitudine cu piaţa ţării de origine, din punct de
vedere al caracteristicilor cererii, al nivelului şi structurii veniturilor
etc. şi în funcţie de potenţialul lor de creştere în viitor.
- Relativa standardizare a produsului, ca şi caracteristicile pieţelor
selecţionate de firmă explică marketingul uniform aplicat la nivel
mondial.
Localizarea geografică este concentrată în ţara de origine, dar viziunea pe care
firma o are asupra pieţei este una mondială, căci ea tinde să unifice gama de produse
oferită pe diferite pieţe naţionale. În consecinţă, concurenţa are şi ea loc la scară
mondială, ceea ce explică, la un moment dat, reacţiile protecţioniste ce vor determina
firma să creeze filiale în ţările gazdă, supuse legislaţiei locale.
Avantajele unei astfel de strategii sunt cunoscute: pe de o parte, găsirea de pieţe de
desfacere pentru produsele fabricate la centru, fără a fi necesară adaptarea lor şi, pe de
altă parte, obţinerea de economii de scară, ca urmare a utilizării intensive a unuia şi
acelaşi proces de producţie.
2. Strategia multinaţională
17
A. Horobeţ, A. Mazilu, C. Munteanu, Marketing investiţional internaţional, Editura Fundaţiei de Mîine,Bucureşti,
2002 p. 183
 Această strategie constă în aceea că, pentru a cuceri pieţe străine, firma investeste
direct in producţie, prin crearea sau achiziţionarea de noi inităţi:
- Viziunea asupra economiei mondiale este multinaţională, în sensul că
diferitele filiale ale grupului realizează, pentru fiecare piaţă naţională, produse adaptate
caracteristicilor acelei pieţe.
- Cum filialele fabrică toată gama de produse a firmei mamă şi realizează toate
stadiile productive, comerţul în înteriorul grupului este foarte redus sau inexistent.
- Volumul producţiei realizate de filialele din străinătate este limitat la
dimensiunea pieţei naţionale pe care o deservesc, iar acest volum poate fi inferior celui
care ar permite reducerea la maximum a costurilor unitare de fabricaţie.
În timp ce în cadrul strategiei internaţionale tot lanţul activităţilor creatoare de
valoare (cercetare, producţie, marketing, servicii post-vânzare) se află într-o singură ţară
sau regiune centrală, strategia multinaţională constă în reproducerea lanţului creator de
valoare în fiecare din ţările în care are loc implantarea. Cu toate acestea, există funcţii
care nu pot fi duplicate: o parte a activităţii de cercetare-dezvoltare, producţia anumitor
bunuri sau anumite stadii cheie ale procesului de producţie.
Acest tip de strategie s-a dezvoltat, mai ales în cadrul unui model al producţiei
denumit „de diversitate”, care se bazează pe avantajele diferenţierii geografice a
bunurilor oferite la nivelul fiecărei pieţe (gama de produse şi produse specifice). Din
acest motiv, marketingul este adaptat fiecărei ţări, iar concurenţa se duce pe plan local.
3. Strategia globală (transnaţională)
În timp ce strategia multinaţională aplică într-o anumită măsură, strategii distincte
pentru fiecare din pieţele străine pe care firma se află, strategia globală promovată de
corporaţiile transnaţionale reprezintă, înainte de orice, o recunoaştere a interdependenţei
între regiunile productive şi pieţele de desfacere.
La nivelul producţiei, această interdependenţă implică:
pe de o parte, o specializare a unităţilor productive pe tip de produs sau pe
stadiu din procesul de producţie în zonele geografice în care condiţiile de desfăşurare
ale producţiei sunt cele mai favorabile şi,
 pe de altă parte, o integrare a producţiei la un nivel geografic supranaţional, contrar
strategiei multinaţionale, în cadrul căreia realizarea coerenţei între procesele productive
segmentate şi dispersate în spaţiu are loc la nivelul fiecărei economii naţionale.
Pot fi identificate două tipuri de strategii globale dezvoltate de firme:
• integrarea transnaţională pe orizontală: constă în specializarea filialelor pe
produse, în sensul că filialele naţionale importă de la alte filiale, de cele mai multe ori din
aceeaşi zonă geografică, produse ale grupului nefabricate de ele şi îşi exportă producţia
spre ţări în care aceste produse nu sunt fabricate;
• integrarea transnaţională pe verticală: este cazul specializării filialelor localizate
în ţări diferite pe stadii ale procesului productiv – în situaţia în care acest lucru este
posibil.
Raţionalizarea generală care rezultă ca urmare a aplicării acestei strategii permite
reducerea costurilor, graţie economiilor de scară obţinute în producţie şi amortizarea
cheltuielilor ridicate, pe care le implică activitatea de cercetare-dezvoltare. Unităţile
productive sunt în aşa fel dimensionate, încît să poată deservi o zonă de piaţă mai mare
decât cea a pieţei locale, de exemplu, continentale sau chiar globale. În realitate, această
strategie, care antrenează, în mod esenţial, dezvoltarea comerţului intra-grup, conduce la
o intensificare a schimburilor de produse finite şi semifabricate între unităţile productive
aflate în diferite ţări ale „triadei”. Cu alte cuvinte, asistăm la o „triadizare” a lumii,
însoţită de o accentuare a marginalizării ţărilor în dezvoltare.
În acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra pieţei mondiale şi a
concurenţei. Aceasta se traduce printr-o abordare uniformă a marketingului la nivel
mondial18, chiar dacă nu toate elementele strategiei de marketing sunt identice de la o ţară
la alta, iar luptele concurenţiale sunt integrate tot la nivel mondial.
Dezvoltarea unei strategii globale (transnaţionale) este complicată de faptul că
există cel puţin cinci dimensiuni majore ale globalizării, în baza cărora de fapt se poate

18
O abordare globală a marketingului este exemplul companiei Unilever pentru un balsam de rufe creat de Sunlight,
filiala germană a companiei Unilever şi este comercializat sub numele de „Kuschelweich” (în germană: moliciune,
delicateţe). Adoptat de filiala franceză a grupului, aceasta dezvoltă conceptul publicitar (ursuleţul de pluş), care
furnizează identitatea mărcii şi determină poziţia produsului orivnde în lume. Singurul lucru care diferă de la o ţară la
alta este numele produsului: Kuschelweich în Germania, Cajoline în Franţa, Robijn în Belgia şi Olanda, Bamselme în
Danemarca, Coccolino în Italia şi România, Mimosin m Spania, Yumos în Grecia, Snuggle în SUA, Fofo în Brazilia,
Fafa în Japonia, Pomi în Coreea de Sud, Baubau în Taiwan şi Huggie în Australia. Succesul acestei strategii a permis
companiei Unilever să devină primul sau al doilea ofertant de asemenea produse pe toate aceste pieţe.
determina gradul de globalizare al firmei şi al concurenţilor firmei respective, fiind vorba
despre:
1. Prezenţa puternică pe principalele pieţe
O prezenţă puternică a firmei pe principalele pieţe ale lumii – cele care deţin o
pondere considerabilă în volumul vânzărilor la nivel mondial şi care dau tonul în ceea ce
priveşte dezvoltările de ordin tehnologic sau schimbarea preferinţelor consumatorilor –
aduce următoarele beneficii:
- volum mai mare al producţiei, care să amortizeze eforturile de dezvoltare făcute
de firmă şi investiţiile în active fixe;
- capacitatea de a gestiona ţările ca pe un portofoliu, inclusiv cea de exploatare a
diferenţelor de la ţară la ţară în poziţionarea pe ciclul de viaţă al produsului;
- capacitatea de a învăţa din ţările gazdă;
- capacitatea de a se afla în top pentru anumite produse, prin participarea pe una sau
două din pieţele care se află în fruntea dezvoltării.
2. Standardizarea produsului principal al firmei
Managerii filialelor transnaţionalelor trebuie să facă faţă unor presiuni considerabile
referitoare la adaptarea ofertei lor la cerinţele locale. Aceasta face firma mai apropiată de
clienţii săi, dar rezultatul final poate consta în mari diferenţe între produsele oferite pe
diverse pieţe naţionale, din care transnaţionala poate extrage puţine beneficii, ca urmare a
realizării de economii de scară. Soluţia găsită de multe firme a constat în standardizarea
produsului principal oferit de ele, şi, în acelaşi timp, în adaptarea la cerinţele locale ale
unor aspecte mai superficiale ale ofertei19.
3. Concentrarea activităţilor creatoare de valoare ale firmei în cîteva localizări
(pieţe)
În locul repetării fiecărei activităţi în fiecare ţară, o strategie globală poate fi
reprezentată de concentrarea activităţilor firmei numai în cîteva ţări. De exemplu,
cercetarea fundamentală este realizată numai într-o singură ţară, dezvoltarea activităţilor
comerciale în două sau trei ţări, producţia în puţine ţări, programele fundamentale de
marketing sunt dezvoltate în centre regionale, în timp ce vânzarea şi serviciile post-
19
MacDonald's este un exemplu de succes al acestei abordări. Europenii şi japonezii pot rămâne cu iluzia
că mănâncă aceiaşi hamburgeri, ca şi americanii, dar ingredientele au fost adaptate gusturilor lor. Câteva
restaurante MacDonald's din Franţa servesc chiar şi alcool. Cu toate acestea, formula de bază pentru
prepararea produsului rămâne aceeaşi.
vânzare se derulează în fiecare ţară din reţeaua transnaţionalei. Beneficiile astfel obţinute
includ realizarea de economii de scară şi potenţarea forţelor particulare ale firmei
dezvoltate în fiecare ţară.
De exemplu, salariile mai reduse şi calificarea înaltă a forţei de muncă în Malaezia
sau Hong Kong au determinat multe firme din industria electronică să îşi centralizeze
operaţiunile de asamblare a produsului final în aceste ţări.
4. Adoptarea unei poziţionări pe piaţă şi a unui mix de marketing uniform
Cu cît poziţionarea pe piaţă şi mixul de marketing al unei firme sunt mai uniforme,
cu atît ea îşi poate reduce costurile de dezvoltare a unor strategii şi programe diferenţiate
de marketing. Managerul unei firme a spus că: „Ideile bune sunt rare. Prin realizarea unei
abordări uniforme, putem exploata aeceste idei într-un număr maxim de ţări.”
Un alt beneficiu ce poate apare constă tocmai în concentrarea pe firmă. O firmă se
poate lupta cu multe mărci şi poziţionări pe piaţă în diferite ţări, în timp ce rivalii săi
promovează numai una sau două mărci la nivel mondial. De asemenea, beneficiile pot
apare şi dintr-un marketing uniform pe toate pieţele pentru o singură marcă, pe măsură
ce turismul şi telecomunicaţiile internaţionale se dezvoltă într-un ritm rapid. Coca-Cola,
Levi's şi MacDonald's sunt exemple de companii care au înregistrat succese în utilizarea
strategiei unei singure mărci. La fel, Mercedes, BMW şi Volvo nu numai că utilizează
aceeaşi marcă oriunde în lume, dar au imagini şi poziţionări consistente pe pieţele gazdă.
5. Integrarea la nivel mondial a strategiei concurenţiale
În locul adoptării de decizii competitive într-o ţară fară referire la ceea ce se
întîmplă într-o alta, un concurent global se poate situa pe poziţia unei abordări integrate.
Tyrolia, producătorul austriac de schiuri, a ataxat puternica poziţie deţinută de Salomon
pe cea mai mare piaţă a acestuia, Statele Unite. În loc să înceapă „lupta” cu Tyrolia
numai pe piaţa americană, Salomon s-a orientat şi spre ţări care aveau o pondere ridicată
în vânzările şi profiturile firmei austriece la nivel mondial – Germania şi Austria.
Adoptînd o perspectivă globală, Salomon a considerat drept „teren al luptei
concurenţiale” nu numai o singură ţară, ci întreaga piaţă mondială.
Un alt benefieiu al integrării strategiei concurenţiale constă în capacitatea firmei de
a se angaja în operaţiuni de „subvenţionare încrucişată”. Acestea constau în utilizarea
fluxurilor de numerar generate pe o piaţă profitabilă, cu vînzări ridicate pentru a investi
agresiv pe o piaţă strategică, dar cu vînzări reduse. Scopul acestei acţiuni este, evident,
acela de a optimiza performanţele firmei la nivel mondial.

Întrebări recapitulative:

1. Definiţi corporaţia transnaţională.

2. Descrieţi comportamentului economic dual al conceptului corporaţiei
transnaţionale.
3. Care sunt elementele esenţiale şi trăsăturile caracteristice tuturor CTN?
4. Care sunt tipurile de CTN în funcţie de volumul vânzărilor realizate în străinătate?
5. Ce etape parcurg corporaţiile spre globalizare conform profesorului japonez
Noritake Kabayashi?
6. Ce reprezenta Carta corporativă acordată investitorilor?
7. Ce factori au stimulat, în perioada anterioară primei revoluţii industriale, activităţi
de producţie în afara teritoriului naţional?
8. Rolul căror factori de producţie a scos în evidenţă revoluţia industrială în
activitatea unei corporaţii?
9. Ce tipuri de agenţi economici cu activitate internaţională realizată prin investiţii
directe existau în sec. al XlX-lea?
10. Ce avantaje specifice deţineau firmele în activitatea de valorificare a pieţelor
străine a doua jumătate a secolului al XlX-lea?
11. Caracterizaţi perioada anterioară primului război mondial privind fluxurile de
ISD.
12. Caracterizaţi perioadă postbelică privind fluxurile de ISD.
13. Ce factori determină în prezent competenţa CTN de a se globaliza?
14. Descrieţi tipurile de structuri de organizare a corporaţiilor transnaţionale.
15. Descrieţi tipurile de sisteme de comunicaţie şi de coordonare în cadrul CTN.
16. Care sunt criteriile minime de apreciere a gradului de transnaţionalitate a unei
CTN?
17. Descrieţi dimensiunea transnaţionalităţii din abordarea locaţională şi pur
cantitativă a lui Alan M. Rugman.
 18. Descrieţi „corporaţie virtuală”.
19. Care sunt strategiile de internaţionalizare a afacerilor CTN?

Teste-grilă:

1. Istoria corporaţiilor transnaţionale începe în perioada:

a) secolului al XVIII-lea;
b) secolului al XVI-lea;
c) secolului XX;
d) secolului al V-lea.

2. Obiectivele investiţiilor străine directe în perioada sec. XIV-XVII erau:

a) perfecţionarea sistemului de comunicaţii externe;

b) promovarea şi dezvoltarea economică a teritoriilor colonizate;
c) dezvoltarea şi intensificarea exporturilor;
d) „colonizarea”.

3. Fluxurile de ISD în prima jumătate a secolului al XlX-Iea au la bază:

a) „colonizarea” efectuată de către firmele vest-europene;

b) derularea unor importante fluxuri internaţionale de forţă de muncă
provenind în special din Europa şi America;
c) obţinerea unor noi surse de materii prime şi materiale;
d) intensificarea exporturilor.

4. Odată cu revoluţia industrială a fost atribuită „transferabilitate spaţială”

următorilor factori de producţie:

a) resurselor naturale;
 b) competenţelor umane;
c) resurselor materiale;
d) capacităţile tehnologice.

5. Primii producători multinaţionali au apărut în:

a) a doua jumătate a secolului al XlX-lea;

b) în perioada sec. XIV-XVII;
c) prima jumătate a secolului al XlX-Iea;
d) a doua jumătate a secolului al XIV.

6. Stimulentele realizării investiţiilor străine directe în a doua jumătate a secolului al

XlX-lea erau:

a) practicarea de către ţări a unor bariere comerciale ridicate la

importul de bunuri şi servicii;
b) promovarea şi dezvoltarea economică a teritoriilor colonizate;
c) practicarea de către ţări a unor bariere comerciale foarte scăzute la
importul de bunuri şi servicii;
d) obţinerea unor surse de materii prime şi materiale ieftine.

7. Indicele de transnaţionalizare se va calcula utilizînd următoarele rapoarte:

a) volumul activelor în străinătate /total active;

b) numărul filialelor în străinătate /total filiale;
c) nivelul ocupării în străinătate a forţei de muncă/total nivel al ocupării
a forţei de muncă;
d) volumul exporturilor/total vînzări.

8. Formele de răspuns ale CTN la presiunile induse de acutizarea concurenţei sunt:

 a) intensificarea exporturilor;
b) transferarea stadiilor de prelucrare în localizări cu condiţii mai
favorabile;
c) stabilirea frontierelor interne, cu scopul de a centraliza luarea deciziilor în
cadrul CTN;
d) adaptarea produsului la piaţa locală.

9. Strategia internaţională de mondializare a afacerilor CTN presupune:

a) standardizare a produsului şi aplicarea marketingului uniform la

nivel mondial;
b) adaptarea produsului la piaţa locală;
c) produsele comercializate în străinătate sunt aceleaşi cu cele
tranzacţionate pe piaţa de origine;
d) specializare a unităţilor productive pe tip de produs sau pe stadiu din
procesul de producţie.

10. Strategia globală/transnaţională de mondializare a afacerilor CTN presupune:

a) adaptarea produsului la piaţa locală;

b) specializare a unităţilor productive pe tip de produs sau pe stadiu din
procesul de producţie;
c) interdependenţa între regiunile productive şi pieţele de desfacere;
d) integrarea producţiei dispersate în spaţiu la nivelul fiecărei economii
naţionale.

11. Strategia multinaţională de mondializare a afacerilor CTN presupune:

a) integrarea producţiei dispersate în spaţiu la nivelul fiecărei economii

naţionale;
 b) standardizare a produsului şi aplicarea marketingului uniform la nivel
mondial;
c) marketing adaptat fiecărei ţări bazat pe modelul producţiei „de
diversitate”;
d) specializare a unităţilor productive pe tip de produs sau pe stadiu din
procesul de producţie.

Răspunsuri: 1. b; 2. b,d; 3. b,c; 4. b,d; 5. a; 6. a,d; 7. a,c; 8. b,d; 9. a,c; 10. b,c; 11. a,c.