Fuziuni si achizitii bancare

Principalele elemente conceptuale privind

fuziuniile si achizitiile
Companiile folosesc sloganul

creste pentru a

cuceri piata. prin care se desemneaza o strategie de

expansiune

si inregistrarea unei dimensiuni mari;

Cresterea

unei companii poate fi de doua feluri:

interna si externa.
Cresterea interna inseamna sporirea capacitatilor
unei firme prin ea insasi, adica prin autofinantare, pe
baza profitului propriu nedistribuit si reinvestit.

Cresterea externa, de concentare a capitalului, se

poate infaptui pe mai multe cai:
achizitii
0

fuziuni

si

 Fuziunea este o tehnica de concentrare

prin care
doua sau mai multe firme, indiferent de tara
de origine, se regrupeaza intr-una singura.

Din punct de vedere juridic, vechile firme

dispar, fiind inlocuite de o noua institutie;

Absorbtia-(achizitia

reprezinta o tehnica de

achizitie prin care o firma cumpara integral

sau

partial o alta firma.

Societatea absorbita dispare ca si firma de

sine statatoare.

La nivelul sistemelor bancare,se pot identifica:

Fuziuni si achizitii interne:

intre IC localizate pe aceeasi piata;
Intre IC si societati de asigurari sau alte
institutii financiare,localizate in tara,pentru a
se crea conglomerate;

Fuziuni si achizitii internationale:

Intre IC din diferite tari,din care una europeana;
Intre IC si institutii financiare de tipul soc.de
asigurari sau altele,localizate in afara tarii;

Motivele fuziunilor si achizitiilor bancare

sunt diferite:
Pt.operatiunile interne:
economiile de scala si reducerea costurilor
sunt principalele motive;
2


Pt.operatiunile internationale:
-dobandirea unei dimensiuni sporite;
-urmarea clientilor de mare dimensiune

si

cresterea capacitatii de deservire a acestora;

-rationalizarea functiilor administrative;
-utilizarea optima a retelelor de distributie;

Ce

urmaresc

bancile

in

cadrul

fuziunilor interne?
Bancile mici urmaresc :
realizarea

economiilor

de

scala;(cresterea

factorilor de intrare genereaza o crestere a

rezultatelor,dar intr o masura mai mare);
obtinerea

unei

beneficia

de efectul de sinergie;(TBTF-too big to

faill)
3

dimensiuni

critice

pentru

reducerea costurilor prin reducerea numarului de

sucursale ale noii entitati;

Bancile mari urmaresc :

repozitionarea si dobandirea unei dimensiuni
suficiente pe piata interna;
economii de scala;
cresterea puterii de piata si marirea capitalului de
baza;
Optimizarea structurii capitalului si cresterea
valorii actionarilor;

Ce

urmaresc

bancile

in

operatiuni

internationale?
Pentru banci,dimensiunea clientilor joaca un rol

important ;
grupurile

bancare

acompaniaza

si

conglomeratele

internationalizarea

si

consolidarea industriei clientilor;

Dobandirea unei dimensiuni astfel incat sa
se

implice

management;
4

in

operatiuni

de

asset

In cazul pietelor emergente,prin fuziuni si

achizitii

se

transfera

cunostinte

si

capabilitati(expertiza si know-how);

De ce

se realizeaza fuziuni si achizitii

incrucisate banci societati de asigurari?

-pentru ca produsele de asigurari sunt o
extensie a produselor bancare;
-combinatia

celor

afaceri

contribuie

la

diversificarea veniturilor si a riscurilor si, in

acest fel, la o senzitivitate mai redusa

la

ciclurile economoce;
-cresc

veniturile

datorita

unor

puternice rezultate in urma fuziunilor;

Ce evidentiaza studiile ?
5

branduri

M&A antreneaza concentrarea pietei si o

multime de efecte;

Studiile

evidentiaza

ca

M&A

influenteaza

comportamentul bancilor in ceea ce priveste nivelul

ratei de dobanda la credite,la depozite si marja de
dobanda;

1. M&A antreneaza reducerea ratelor de

dobanda;
Teoria

Structure Conduct- Performance (SCP)

sustine ca bancile utilizeza pozitia pe piata pentru a

extrage rentabilitati;

Teoria Efficience Structure- Performance (ESP)

sustine ca o crestere a concentrarii pe piata bancara
creste eficienta in activitatea bancilor;

prin

uramare bancile mai eficiente

produsele

lor mai competitive sau

pentru clienti;
6

vor face

mai atractive

 in EUROPA,bancile implicate in M&A obtin pozitii de

monopol si tind sa isi exercite puterea prin
practicare unor dobanzi mai reduse;astfel, M&A sunt
eficiente din punct de vedere al costurilor ,ceea ce
se transfera asupra clientilor,prin dobanzi atractive;

IN SUA,bancile merged prcatica dobanzi mai reduse

decat

non

merged

banks

,datorita

mai

bunei

divesificari (geografice si ca mix de produse) a

portofoliului de credite;

-influenta negativa

este mai mare la creditele

auto(rata de dobanda tinde sa scada ),in schimb,la

creditele de nevoi personale,rata de dobanda creste;

Alte studii arata comportamente diferite ale

bancilor ,in functie de provenienta capitalului
(banci cu capital de stat sau privat);

Pe cazul Indiei,Rusiei si Italiei(Panizza-2006) sa evidentiat

ca bancile cu capital de stat

practica rate de dobanda mai reduse decat

cele cu capital privat;
7

De asemenea,bancile cu capital de stat sunt

mai putin responsive atunci cand se manifetsa
socuri macroeconomice;
2. M&A influenteaza marja de dobanda
-studiile

evidentiaza

ca

marja

de

dobanda

depinde de o serie de factori precum:puterea de

piata

bancilor;costul

intermedierii;riscurile

bancare ;
-Marja de dobanda depinde si de asimetria care
se manifesta in timp intre cererea si oferta de
credite si depozite;
-pe pietele cu cerere inelastica pentru credite si
si oferta depozite

,bancile tind sa isi exercite

puterea de piata prin practicare unor dobanzi mai

ridicate;
-pe

pietele

europene

(autorii

Valverde

si

Fernandez-2007) arata ca cu cat puterea de piata

creste,cu atat outputurile devin mai diversificate
si se orienteaza catre activitati traditionale ; in

acest fel ,se vor practica dobanzi mai reduse in

relatia cu clientii.
-in opinia altor autori ,marja de dobanda depinde
de

riscul

de

faliment

si

de

costurile

administrative;
-studii realizate pe piata din australia (2007
Williams) arata ca marjele de dobanda sunt
pozitiv legate cu gradul de concentrare al pietei;
-in

schimb

,pe

Sud,concentrarea

piata
bancara

din
nu

Africa
are

de

impact

semnificativ;,spreadul ratei de dobanda depinde

de colateral,calitatea activelor si lichiditate;
-autorii

Fungacova

si

Poglosyau(2009)

au

analizat sistemul bancar al Rusiei si au aratat

ca;
-riscul de credit are impact doar pentru bancile
private

interne

(la

stabilirea

ratelor

de

dobanda);in schimb,bancile de stat si cele

straine nu iau in considerare riscul de credit la

stabilirea ratelor de dobanda);
3. EFECTE ALE ANUNTULUI operatiunii de M&A
asupra valorii actiunilor si asupra actionarilor;
-anuntul unei operatiuni de M&A antreneaza
efecte

asupora

pretului

actiunilor

si

averii

actionarilor;
-Se

masoara

un

anormala cumulata

indicator
(

Rentabilitatea

Cumulated Abnormal

Rentability ),prin care se estimeaza variatia

pretului titlurilor si a rentabilitatii,in diferite
intervale

de timp (windows) comparativ cu

momentul anuntului operatiunii ,la momentul T0;

Estimation window pot fi asimetrice;
T1,T2

=[-201,-46],adica

se

urmareste

rentabilitatea intr o perioada trecuta de la 201

pana la 46 zile in urma ;
sau simetrice T1,T2 =[;-10,+10]

10

IN CONCLUZIE:
Principalele efecte ale M&A se regasesc
asupra:

ratelor de dobanda

la depozitele

bancare; asupra pretului imprumuturilor si

asupra spreadului ratei de dobanda;
e asemenea,
In urma M&A, sporeste rolul actionarilor;
-creste importanta investitorilor institutionali;
-cresterea valorii actionarilor porneste de la
premisa ca valoarea noii entitati create excede
suma valorilor fiecareia din partile implicate ;

-se urmaresc :sinergii operationale si

sinergii

financiare
se poate obtine cresterea productivitatii si a
eficientei economice ;
11

 -cresterea W este generata de inputuri si outputuri

ajustate ;
-W poate fi imbunatatita prin M&A daca instititutia
care initiaza operatiunea este mai eficienta ex-ante
si isi aduce intreaga expertiza

manageriala catre

compania tintita;
-eficienta poate sa creasca (castigurile de eficienta)
daca se imbunatateste organizarea productiei si se
urmareste extragerea de beneficii din integrarea
diferitelor deprinderi
combinarea

si abilitati ale echipelor ,din

back-office-urilor

si

serviciilor

generale;
-veniturile din sinergii pot rezulta din armonizarea
productiei ,existenta complementaritatilor ,vanzari
incrucisate si canale de multi-distributie;

Elemente conceptuale privind fuziunile si

achizitiile in sistemul bancar european
12

Tarile Uniunii Europene au o experienta proprie in ceea ce

priveste ritmul si istoria restructurarii sistemelor bancare.
La sfarsitul anilor '80 si inceputul anilor '90 procesul de
restructurare si concentrare bancara a avut loc in tari
mici ale Uniunii Europene, cum ar fi: Danemarca si
Olanda.
Acest proces a condus la crearea unor largi institutii
nationale pregatite pentru competitie in cadrul unei
piete unice, sau ca o parte regionala a acesteia
La inceputul anilor '90, in plina criza a sistemului
bancar scandinav, fuziunile si

achizitiile au creat

mari institutii in Suedia si Finlanda. Bancile din

Marea Britanie au cunoscut un ciclu de fuziuni si
achizitii la sfarsitul anilor '80 si inceputul anilor '90.
In Spania un proces similar a avut loc la inceputul
anilor '90, implicand in special bancile de economii. In
aceeasi perioada mai multe tari au intreprins eforturi
pentru privatizarea unora din marile banci proprietate
publica, prin atragerea investitorilor privati.

13

Motivatia
Factori

fuziunilor
care

si

sustin

achizitiilor
fuziunile

si

achizitiile bancare;

1.Scaderea costurilor si obtinerea unei eficiente

realizata prin scaderea costului mediu pe unitate..

2.Dezvoltarea brandului (numelui comercial) pe

baza unor economii la scala.

3.Marimea bancii permite recunoasterea mai

eficienta a brandului la un cost mai scazut.

4.Venituri bazate pe economii de scala.

o Marimea bancii si a capitalurilor proprii vor permite
acordarea unor credite mari si subscrierea unor titluri
de valoare cu un impact pozitiv asupra cererii pentru
astfel de titluri.

5.Siguranta bazata pe economii la scala.

o banca devine foarte mare too big too fail sau prea
mare pentru a fi falimentata de catre autoritati. Aceasta

14

furnizeaza un avantaj competitiv in conditiile unui cost

scazut pentru un anumit nivel al capitalului si riscului,
cat si pozitii largi acceptate de parteneri . ;
6. X-Efficienta

Aceasta sursa de eficienta este citata ca

prima motivatie pentru fuziunile interne,
cand doua banci fuzioneaza pentru a-si
coordona mai usor reteaua de sucursale
formata dupa fuziunea entitatilor.

7.

Maximizarea profiturilor actionarilor.

o Daca fuziunile conduc la o crestere a economiilor de scala

si imbunatatesc raportul cost profit, intreg domeniul ar
trebui sa devina mai eficient si sa creeze valoare; de pe
urma acestui lucru vor beneficia actionarii.

8.Interesul managerial.
o Conducatorii pot vedea fuziunile ca o metoda de a-si
creste puterea sau de a-si apara statutul personal.

9.Un numar de factori diversi creeaza un mediu favorabil

pentru achizitii si fuziuni.
15

o Aici sunt incluse schimbarile din structura sectorului

bancar( precum competitia ridicata din partea

competitorilor non bancari); schimbarile la nivelul
reglementarilor.

Cadrul necesar consolidarii bancare prin

intermediul achizitiilor si fuziunilor
In literatura de specialitate se arata ca in materie
de fuziuni si achizitii

trebuie avute in vedere

urmatoarele aspecte :
Prudenta bancara:

Abilitatea de a crea o echipa redutabila de

conducere;

abilitatea autoritatii de supraveghere de a

asista institutia in cazul unor probleme;
adecvarea capitalului si posibilitatea de a
atrage capital in viitor;
16

 structura actionarilor semnificativi in noua

entitate creata;
profilul global de risc al entitatii nou - create;
nivelul de risc pe parcursul procesului de
integrare din cele doua institutii;
eficienta guvernantei corporatiste;
abilitatea institutiilor de a retine personalul
cheie in momentele critice pentru a asigura o
tranzactie de succes pentru noul organism.
Stabilitatea sistemului bancar:

Factori Pro si CONTRA fenomenului

de M&A in sistemul bancar
In ceea ce priveste concentrarea bancara, exista factori
ce sustin procesul si factori ce sunt impotriva acestuia:
Factori PRO si CONTRA
FACTORI PRO
17

FACTORI CONTRA

Maximizarea valorii pentru actionari

Cresterea capacitatii bancii de a

Diferentele culturale semnificative

Rigiditatea pietelor de munca

participa la sustinerea unor proiecte

semnificative
Cresterea eficientei ( realizarea

Complexitatea structurilor

economiilor de scala, diversificarea

organizatorice ale celor doua

canalelor de distributie,

entitati

managementul riscurilor)
Banca devine prea mare pentru a se

Cadrul legislative si frecventa

prabusi

modificarilor legislative;

Este important aspectul

accesului la o

masa critica de clienti.

Pe langa avantajele mentionate mai sus,
principala
fuziunilor,

problema
in

supraestimarea

achizitiilor

cazul

bancilor,

sinergiilor

de

si

este
catre

instutitiile implicate. Aceste sinergii provin

din economiile de scala; nivelul costurilor; al
eficientei, al profitabilitatii, etc.
Un articol din Budapest Journal,

Sistemul bancar

european este in continuare fragmentat, iar bancile trebuie sa

18

urmareasca

fuziunile

paneuropene pentru

a impiedica o

eventuala preluare de catre bancile concurente din SUA, Japonia

si China. Fragmentarea curenta a sectorului bancilor de retail va
face din bancile din Europa o prada usoara. Consolidarile in
strainatate sunt o conditie pentru a mentine un sector bancar
puternic.

Cei care sustin consolidarea sistemului bancar

argumenteaza
faptul ca institutiile au nevoie de marime pentru

beneficia de avantajele tehnologiei informatiei, de cele ale

costurilor de procesare, avand venituri mult mai mari.
Si in tarile mai mici se incurajeaza consolidarea pentru a
face fata competitiei din partea unor institutii bancare
puternice din tarile vecine.
Tarile cu economii dezvoltate ofera cei mai importanti
jucatori in cadrul tranzactiilor de fuziuni sau achizitii
transfrontaliere.

19

Rezultatele studiilor teoretice

Autorul Vander Vennet (1996) arata ca fuziunile interne
intre parti egale,au ca rezultat imbunatatirea eficientei
operationale;
-In SUA,58%din operatiunile de M&A derulate au
falimentat in scurt timp;valoarea de piata a entitatilor
implicate ,la 2 ani dupa ce a avut loc operatiunea,este
mai mica decat suma valorilor de piata a le entitatilor
implicate ,inainte de fuziune;
KPMG -arata ca in 30% din M&A,valoarea actionarilor
creste;
-in 39%din cazuri nu au avut loc modificari considerabile
,iar in 31% din cazuri ,valoarea se distruge;adica,in 70%
din situatii,M&A sunt fara succes in termeni de valoare
a actionarilor;

Vander Vennet
a

studiat

fuziunile

la

nivel

intern

si

international la nivelul institutiilor de credit,

20

in Europa in perioada anilor 1987- 1993.

Esantionul a presupus 422 de fuziuni interne
si 70 internationale.
Autorul

a efectuat

comparatii la nivelul ultimlor 3 ani,

inainte de fuziune si a primilor 3 ani dupa fuziune.

Indicatorii

luati in considerare au fost :cei ce masoara

performanta, costurile cu forta de munca, costurile totale

si eficienta costurilor.
Rezultatele au fost urmatoarele:

-In cazul fuziunilor interne partiale:

-inainte

de

fuziune,

cumparatorii

sunt

institutii

profitabile, eficiente, banci mari.

-

Performanta bancii cumparate

este joasa, cu

eficienta operationala deficitara.

-

Dupa

achizitie,

performanta

bancii

target

se

inrautateste, din punct de vedere al ROE si ROA.

-

Niveul de eficienta scade, iar cel al costurilor creste.

Dupa

primii

trei

ani,

post-achizitie,

diferentele

inregistrate la nivelul performantelor celor 2 banci devin mult

mai pregnante.

Vander Vennet sustine ca doua institutii

nu se vor integra niciodata complet.
21

In cazul achizitiilor interne complete:

- acestea presupun ca bancile de talie mare le preiau pe cele de
talie mica.
- Ambele tipuri de institutii sunt profitabile inainte de fuziune si
se identifica o mica imbunatatire a nivelului ROE , dupa fuziune,
insa nesemnificativa.
- La nivelul eficientei costurilor nu exista nicio schimbare.

-Fuziuni interne intre parteneri de aceeasi

talie
-inainte de fuziune ,ROE si ROA trec de la valori pozitive la valori
negative, si nivelul costurilor se inrautateste.
-Dupa

fuziune

apare

imbunatatire

semnificativa

in

profitabilitate, -nivelul costurilor scade sub nivelul mediu.

-Eficienta operationala creste de la 67% la 83 %.(venituri
/costuri)

-Achizitii intre banci din tari diferite:

-Inainte de preluare, banca cumparatoare

are

profitabilitate

ridicata, dar la nivelul costurilor nu exista diferente semnificative

fata de institutia ce urmeaza sa fie cumparata.
-Aceasta din urma are un ROE sub nivelul mediu si costuri
ridicate.
- In primii 3 ani, dupa operatiune, nivelul costurilor si cel al
eficienteiale bancii preluate cumparate se imbunatateste.
22

In ceea ce priveste riscul sistemic, fuziunile si

achizitiile pot influenta riscul sistemic intr-o
multitudine de modalitati.
In primul rand

se pot crea companii de mare

dimensiune, a caror principala caracteristica este

diversitatea, trasatura menita sa diminueze riscul.
Studiile privind fuziunile si achizitiile ridica o multitudine
de intrebari cum ar fi efectul asupra pretului actiunilor,
compensarea managerilor, eficienta, competitie si riscul
sstemic. (la anuntul unei intentii de fuziune sau achizitie,se
inregistreaza

modificare

considerabila

pretului

actiunilor-abnormal rentability)

STUDIU DE CAZ: FUZIUNEA UNICREDIT TIRIAC

BANK

23

Unicredit Tiriac Bank face parte din marele grup financiar bancar, UNICREDIT, care era
leader1 de piata in Europa Centrala si de Est.

Unicredit Tiriac Bank reprezinta rezultatul final a

doua fuziuni succesive: prima a avut loc pe 16
iunie 2005, intre HVB Bank Romania si Banca
Tiriac, iar cea de-a doua, intre Unicredit Romania
si noua banca rezultata, HVB TIRIAC Bank,
proces care s-a finalizat pe 31 mai 2007. Cea de-a
doua fuziune, urmeaza fuziunii realizate la nivel
internaional ntre grupurile UniCredito i HVB.
2.

Contextul

institutional

al

tranzactiei

Unicredit Grup HVB la nivel international

2.1.

Regulamentul fuziunilor in Uniunea Europeana

In Uniunea Europeana, regulamentul de

control al fuziunilor, elaborat in 1989, a fost
modificat in martie 1998, atat in ce priveste
dimensiunile
notificate

conducator

24

tranzactiilor

Comisiei

ce

Europene

trebuie
de

la

Bruxelles cat si procedura pe care Comisia

o va urma in evaluarea tranzactiilor.
Amendamentele

aduc

patru

schimbari

necesita

notificarea

majore:
Scaderea pragurilor care

Comisiei Europene. Cifra de afaceri totala, in cazul

fuziunilor si achizitiilor internationale este 2.5 miliarde
euro.
La nivel UE in fiecare stat membru, pentru cel
putin 2 doi participanti la fuziune, pragul de notificare
este 150-200 milioane euro.
In fiecare din cel putin 3 state membre, cifra de
afaceri agregata, combinata, este peste 100 milioane
euro.
Cel putin 2 participanti la fuziune au cifre de
afaceri individuale

de peste 25 milioane euro, in trei

state membre.
Toate asocierile se supun regulamentului

fuziunilor.

Pana

la

1.03.1998,

se

supuneau

reglementarilor numai asocierile concentrative,

care creau o entitate ce realiza pe termen lung
functiile unei entitati economice autonome, care
25

nu da nastere la cordonarea comportamentelor

concurentiale ale partilor si asocierii.
Din anul 1998

asocierile

se supun reglementarilor si

cooperative

care

au

ca

obiect

coordonarea comportamentului concurential.

Extinderea obligatiilor partilor. Tranzactia este

suspendata

pana

ce

Comisia

declara

compatibila cu piata, eliminandu-se posibilitatea

incheierii acesteia, in timp ce este inca in
examinare.
Regulamentul fuziunilor stabileste ca nici un stat
membru nu poate aplica legislatia nationala referitoare
la competitie asupra unei tranzactii care intra in
jurisdictia Comisiei Europene. Prin cresterea numarului
de tranzactii supuse jurisdictiei C.E, amendamentul
reduce numarul de tranzactii ce necesita notificari
multiple de catre statele membre U.E, dar nu afecteaza
obligatia partilor de a notifica autoritatile concurentei
dinafara U.E. Participantii la o fuziune, ce intra sub
incidenta regulamentului fuziunilor din U.E trebuie sa

26

notifice Consiliul Concurentei inainte de incepe

tranzactia.

Comisia trebuie sa decida, daca deschide o

investigatie in curs de o luna de la primirea
notificarii si in curs de 5 luni trebuie sa decida
daca aproba tranzactia.
Prima tranzactie de acest fel a fost dintre
Grupo

Santander

din

Spania

care

achizitionat Abbey International din Anglia.

Santander se numara printre primele 10 banci
ale lumii iar majoritatea veniturilor sale provin
din servicii financiare de retail.
In 2005 au urmat o serie importanta de
tranzactii transnationale majore. Cea mai mare
dintre ele, ca valoare, este achizitionarea
Grupului HVB Germania de catre Unicredit
Grup.

o Prin intermediul acestor tranzactii

interesul

acordat

pietei

central

europene, iar Romania a fost

crestea
si

est

cel mai bun

exemplu in acest sens (prin fuziunea HVB Bank

27

Romania si Banca Tiriac si achizitiile HVB Tiriac

Bank de catre Unicredit Grup si BCR de catre
Erste Bank).
o Aceste tranzactii au

avut nevoie de timp

pentru a se consolida, inainte de criza

spunea

se

ca aceasta tendinta de crestere a

numarului de achizitii si fuziuni transnationale

se va mentine si in urmatorii ani.
Motivatiile care stau in spatele acestor
tranzactii , la nivel international,vin din
numeroase directii.
In primul rand este nevoia de a genera
cresterea constanta a profiturilor intr-un
mediu in care o crestere organica este
foarte

greu

de

realizat,

iar

bancile

achizitoare de renume , pot angrena in

cresterea lor si bancile achizitionate care
nu inregistreaza rezultate pozitive.
In al doilea rand, opozitia din partea
mediilor politice nationale de a permite
accesul pe
28

piata a unor firme straine

devenise din ce in ce mai slaba, deoarece

Comisia Europeana lupta pentru eliminarea
barierelor

nationale,

iar

consumatorii

europeni au fost din ce in ce mai dispusi sa

achizitioneze produse si servicii de la
producatori straini.
o Toate bancile care au initiat procedura
achizitiei

detineau

platforme

de

operare foarte eficiente pe care le pot

implementa si noilor banci.
Multe dintre aceste banci aveau au un istoric in
achizitii si fuziuni astfel incat integrarea noilor
veniti a urmat pasi deja stabiliti si verificati.

De exemplu, achizitia de catre Unicredit a

HVB

a avut

ca motivatie doua principale

modalitati de a genera cresterea veniturilor.

In primul rand, Unicredit si-a imbunatatit
prezenta pe piata Europei Centrala si de Est
aflata in 2005 in continua crestere, iar in al
doilea
29

rand

Unicredit

dorea

sa

obtina

reducerea

costurilor,

prin

implementarea

sistemelor eficiente de operare si suport.

o

In

prezent,

neimplicarea

Comisia

Europeana

reglementarilor

sustine

nationale

in

evolutia pietei. In trecut, unele banci centrale

nationale care au impus anumite reglementari
menite sa impiedice achizitiile de catre firme
straine pentru a proteja piata interna a fortei
de munca si, de cele mai multe ori, pentru a
pastra relatiile stranse dintre bancile locale si
unele companii.
o

Un ultim motiv al fuziunilor transfrontaliere

europene
bancile

este eficientizarea operatiunilor in

achizitionate.

Exista

discrepante

vizibile intre rata de eficienta a bancilor care

iau parte la fuziuni sau achizitii, chiar luand in
considerare metodele diferite de masurare a
acestei rate.
De cele mai multe ori, achizitorii au
platforme
30

de

operare

(sisteme

IT,

procesare) mai eficiente decat bancile

achizitionate. Din moment ce costurile
pentru partea de IT devin o parte din ce in
ce mai mare a costurilor fixe, este foarte
important

ca

infrastructura

si

managementul sa fie cele corecte.

Consumatorul
financiare

de

final

al

serviciilor

retail

este

cetateanul

european care se arata dornic de a avea

un sector bancar mai competitiv. Un

studiu

realizat pe 2300 de utilizatori ai serviciilor bancare din

Europa efectuat de KPMG in 2011 arata ca 68% dintre
respondenti ar achizitiona produsele unor companii
pan-Europene avand in vedere ca, mai ales in Italia,
Franta si Spania, consumatorii sunt nemultumiti de
serviciile oferite de bancile locale spre deosebire de
cei din Olanda sau Anglia care aratau o atitudine
favorabila. Aceste discrepante pot fi motivate de
diferentele existente intre tarifele pentru serviciile
bancare pe care consumatorii le platesc.

31

Scurta descriere a bancilor participante la

tranzactie
HVB Bank Romania era succesorul legal al Bank Austria - Creditanstalt, banca prezenta
in Romania inca din septembrie 1998. HVB Bank Romania este membra a HVB Group,
una dintre principalele institutii bancare din Europa. In cadrul HVB Group, Bank Austria Creditanstalt (BA-CA) este responsabila pentru intreaga activitate din Europa Centrala si
de Est, coordonand cea mai mare retea din regiune, cu 900 de sucursale in 11 tari (anul
2004).
Banca Comerciala Ion Tiriac reprezenta o banca locala si avea, la sfarsitul anului 2004,
active de 620 de milioane de euro, situandu-se pe locul 11 in clasamentul bancilor
romanesti. Banca Tiriac a obtinut in 2004 un profit net de 17 milioane de euro, in
crestere cu 40% fata de 2003.
La 16 iunie 2005, a fost semnat la Bucuresti contractul de fuziune dintre HVB Bank
Romania si Banca Tiriac. Cu 50,1% din actiuni BA-CA (Bank Austria Creditanstalt ) era
aactionarul majoritar al noii banci si coordona operatiunile acesteia. Celalalt actionar
majoritar a fost Ion Tiriac. La sfarsitul anului 2005, institutia bancara nou nascuta
deservea 724.487 de clienti prin intermediul a 68 de sucursale, avand 1.191 de angajati.
La finele anului 2006, banca deservea 50171 de clienti prin intermediul a 14 sucursale,
avand 400 de angajati.

In Romania, banca absorbant a fost HVB iriac, iar

cea absorbit Unicredit, desi la nivel international
fenomenul s-a intamplat exact invers. HVB-Tiriac a
preluat din punct de vedere legal toate drepturile
32

si obligatiile Unicredit, care se va dizolva fara

lichidare prin transmiterea patrimoniului catre
banca absorbanta-HVB-Tiriac.

Banca absorbanta

HVB-Tiriac

Banca absorbita

UniCredit

Activele cumulate
ale celor doua banci
la 31.12.2006

3.45 miliarde

Rata de schimb

Actionarii UniCredit primesc pentru fiecare titlu

detinut cate 2 actiuni a bancii HVB-Tiriac

Valoarea Tranzactiei

HVB-Tiriac Bank emite 4.208 milioane actiuni noi in

valoare de 39.14 miloane Ron (11.2 milioane )

Structura noului
Actionariat

- 44.88% din actiuni Bank Austria Creditanstalt (majoritar)

- 40.15 % din actiuni Ion Tiriac prin cele doua firme Redrum
International Investments (22.49 %) si Vesanio Trading
Limited (22.66%)

Banca Tiriac a avut un istoric mai mare in Romania, este o banca mai veche decat HVB
Bank Romania si a avuto parte de mijloace fixe mai mare. De exemplu, in cazul in care
se compara numarul de sucursale detinut de Banca Tiriac, cu numarul sucursalelor
HVB, se poate observa o diferenta majora. Banca Tiriac detinea 70, in timp ce HVB doar
14.In plus, majoritatea imobilelor in care se afla sucursalele HVB erau inchiriate, in timp
ce in cazul Bancii Tiriac proportia era inversata.

33

Analizand bilanturile celor doua banci, s-a putut observa clar ca rezervele rezultate din
reevaluarea mijloacelor fixe au fost mult mai mari in cazul Bancii Tiriac decat in cazul
HVB.
Deoarece in noul Cod fiscal este prevazuta impozitarea acestor tipuri de rezerve in cazul
unei fuziuni, cele doua banci au luat decizia ca

Banca Tiriac sa inghita HVB.

Impozitarea cu 16% s-a facut pentru institutia care a disparut, adica HVB, care are
rezerve rezultate din reevaluarea mijloacelor fixe mult mai mici decat Banca Tiriac.
Rationamentul este valabil si in cazul fuziunii HvbTiriac Bank cu Unicredit.

Cea de-a doua fuziune, HVB TiriacBank si Unicredit Romania

a presupus

restructurarea la nivel organizational si migrarea catre un sistem IT cu radacina comuna.

Numele noii entitati formate a devenit, dupa data de 31 mai 2007, UNICREDIT TIRIAC
BANK S.A.. Dupa fuziune s-a pus in aplicare un program de crestere pe termen lung,
avand drept obiectiv o crestere organica rapida, o crestere a activitatilor de vanzare si
crearea de valoare adaugata.

2.2. UNICREDIT TIRIAC BANK - rezultat al fuziunii

In 2007,UniCredit Tiriac Bank, aflata in top

jucatori pe piata romaneasca, oferea

clientilor sai, prin intermediul celor peste 240 sucursale si peste 3.000 angajati, solutii
financiare pentru necesitatile persoanelor fizice, I.M.M., marilor companii, persoanelor
fiziceautorizate.

2.2.1 Structura actionariatului:

UniCredit

Bank

Austria

50,5588435%

din

capitalul

social.

Redrum International Investments B.V. - 24,8310361% din capitalul social.

Vesanio

34

Trading

Limited

20,2286933%

din

capitalul

social.

Bank Austria - CEE BeteiligungsgmbH - 0,0132897% din capitalul social. Arno

Grundstcksverwaltungs Gesellschaft m.b.H - 0,0132897% din capitalul social.
Beteiligungsverwaltungsgesellschaft der Bank Austria Creditanstalt Leasing
GmbH

0,0132897%

din

capitalul

social.

Bank Austria Creditanstalt Leasing GmbH - 0,0132897% din capitalul social.

Unicredit

Leasing

Romania

S.A.

0,0000049%

din

capitalul

social.

Alti actionari, persoane fizice romane - 4,011880635% din capitalul social. Alti
actionari,

persoane

juridice

romane

0,179584377%

din

capitalul

social.

Alti actionari, persoane fizice straine - 0,118790649% din capitalul social.

Obiecte post- fuziune pentru UNICREDIT TIRIAC BANK

Dupa fuziune s-a pus in aplicare un program de crestere pe termen lung, avand drept
obiectiv o crestere organica rapida, o crestere a activitatilor de vanzare si crearea de
valoare adaugata.

Obiectivele urmarite au fost urmatoarele:

1)Cota de piata
Prin marirea cotei de piata, noua entitate financiar bancara a urmarit:
-Largirea

bazei de clienti intr-un timp mult mai scurt

decat prin crestere organica (deschidere de

noi -

sucursale);
-Marirea

gradului de penetrare al pietei, largindu-se

astfel potentialul canalelor de distributie; prin fuziune s-a urmarit

si s-a putut actiona si in sensul optimizarii retelei. Prin acest lucru se intelege ca s-au
inchis acele sucursale care nu erau profitabile, s-a rearanjat baza de clientela intre
sucursalele din aceeasi zona si s-a putut trece la o specializare a unor sucursale in

35

functie de tipul clientelei din zona pentru a servi un anumit segment (corporate/Retail)
printr-un service model adecvat;
-In

de

cazul in care una dintre banci avea printre canalele

distributie,

pe

langa

sucursale,

si

canale

alternative,dupa fuziune noua entitate beneficiaza de

expertiza

respectiva,

crescand

astfel

nivelul

de

eficienta;
-Cresterea

gradului de branding in piata presupune

faptul ca clientii devin constienti intr-un grad mai mare

de

existenta

bancii,

ceea

ce

duce

la

marirea

potentialului bazei de clientela;

2

Beneficiul

apartenentei

la

un

grup

european puternic a insemnat import de

know how, sub toate aspectele:
- produse;

- procedee de lucru;
- politica de risc, de lichiditate;
-sinergii: toata piata financiar bancara incepe sa fie
reglementata

printr-o

legislatie

aplicabila

la

nivel

european; costurile necesare pentru ca o banca se se

36

conformeze cu cerintele respective sunt foarte mari (de

exemplu: reglementarile legate de Basel II).
-finantare: un grup puternic obtine finantare de pe piata
externa intr-un mod facil, putand sa asigure si bancii din
Romania finantarea necesara, cand e cazul, pt a permite
cresterea business-ului, asigurarea necesarului de
lichiditate oricand e nevoie, la costuri rezonabile;

3)Clientela
Inainte de fuziune fiecare banca avea tipul de
clientela caruia i se adresa: de exemplu, una
dintre banci avea clientela preponderent din
sectorul corporatist, cealalta banca avea clientela
din segmentul de retail, iar dupa fuziune avantajul
a fost ca noua banca se adreseaza unei palete
mult mai largi de tipuri de clientela.

4) Produse
Inainte de fuziune, fiecare banca avea propriile
produse.
37

De exemplu, cea de corporate era specializata in

specialized

lending,

structured

finance,

factoring;
cea deRetail era specializata in credite de consum
si ipoteci; dupa fuziune se consolideaza si se
mareste

paleta

de

produse,

permitand

si

posibilitatea de cross - selling; produsele oferite

unui segment pot influenta atragerea de clienti din
alt segment (pentru ca un corporate customer e
interesat sa aiba produse de corporate, dar el
cauta o banca care sa ii satisfaca si cerintele lui
ca persoana fizica);

5) Proceduri bancare
Pe baza unui know-how mai mare, se face o
revizuire a tuturor procedurilor din ambele banci
si se selecteaza ceea ce este mai bun.

6) Costuri:
In urma fuziunii, au avut loc extrem de multe
sinergii:
38

-costuri administrative: negocieri de pe picior

mare;
-se pastreaza sediile cu chiriile cele mai mici,
actiune coroborata cu interesele de business;;
-cheltuielile

cu

sistemul

informatic

(foarte

important in conditiile in care cele mai mari tipuri

de

cheltuieli

ale

unei

banci

sunt

cele

cu

personalul angajat, cu segmentul adminsitrativchirii, utilitati- si cu adminsitrarea sistemului

informatic); ceea ce rezulta este efectul de
sinergie: costul la nivelul noii banci va fi mai mic
decat suma cheltuileilor inregistrate de cele 2
banci inainte de fuziune: astfel, din pucnt de
vedere financiar, scade foarte
Cost/angajat (%).

39

mult nivelul

40