UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” DIN GALAŢI

FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR

SPECIALIZAREA FINANŢE ŞI BĂNCI

MARKETING BANCAR

1
 Cuprins

Introducere ..................................................................................................................pag 3

Capitolul 1. Apariţia şi particularităţile marketingului financiar-bancar.....................pag 4

Capitolul 2. Cercetări de marketing pe piaţa bancară..................................................pag 5

2.1. Rolul cercetării de marketing........................................................................pag 5

2.2. Segmentarea pieţei........................................................................................pag 6

2.3. Alegerea segmentelor de piaţa şi poziţionarea în funcţie de acestea.............pag 7

Capitolul 3. Instrumentele diagnosticului strategic într-o bancă..................................pag 7

Capitolul 4. Mixul de marketing .................................................................................pag 10

4.1. Politica de produs.......................................................................................pag 12

4.2. Politica de preţ...................................................................... ......................pag 13

4.3. Politica de plasament....................................................................................pag 17

4.4. Politica de promovare...................................................................................pag 21

Studiu de caz. CSR Bancar.........................................................................................pag 25

Concluzii si propuneri ...............................................................................................pag 27

Bibliografie .................................................................................................................pag
28

Introducere.Marketingul bancar. Delimitări conceptuale

2
 „Principalul factor al apariţiei marketingului financiar-bancar a fost creşterea
semnificativa în ţările dezvoltate a sectorului financiar şi, implicit, a celui bancar. Deşi
marketingul a aparut în strânsă legătură cu vânzarea bunurilor materiale, în ultima perioada,
s-a reorientat, pe masură ce sectorul serviciilor a înregistrat creşteri semnificative
superioare altor domenii ale economiilor naţionale. Accelerarea ritmului de creştere al
serviciilor financiar-bancare a dus la necesitatea particularizării unor discipline economice
precum ,,marketing" şi ,,management" dedicate în mod specific acestui domeniu de
activitate. Conducerea instituţiilor (companiilor), personalul şi, în general, oamenii de afaceri
implicaţi în activităţile prestatoare de servicii financiar-bancare au manifestat un interes
deosebit pentru cunoaşterea cât mai multor aspecte legate de domeniul în care lucreaza şi au
devenit conştienţi de implicaţiile (efectele) negative ale recunoaşterii particularităţilor
marketing-ului în acest sector.

Creşterea sectorului financiar-bancar nu a fost singurul factor stimulator al dezvoltării

marketing-ului financiar. În prezent, în condiţiile în care costurile cresc, productivitatea
stagnează, iar calitatea serviciilor tinde să se deterioreze, un numar din ce în ce mai mare de
firme apelează la marketing. Dereglări în domeniul serviciilor industriale, financiare şi de
telecomunicaţii au adus pe piaţa internaţională noi concurenţi, supracapacitate şi
intensificarea competiţiei în domeniul preţului. Această concurentă a jucat, fără îndoială, un rol
important în dezvoltarea marketingului financiar-bancar. Managerii instituţiilor financiar-
bancare au avut nevoie de idei noi, referitoare la diferite aspecte pe care le ridică organizarea
activitaţii în interiorul companiei, crearea unei imagini favorabile, îmbunătăţirea calităţii
serviciilor, formarea personalului.

Fără a fi consideraţi factori decisivi ai delimitarii unui nou sector al

marketingului, nu trebuie neglijate efectele pe care anumite evenimente ştiinţifice (conferinţe,
simpozioane, mese rotunde) sau publicaţii, care au înlesnit apariţia unor articole referitoare
la marketingul serviciilor financiar-bancare, le-au avut în susţinerea noului concept.
Aceşti factori, pe care i-am putea denumi ,,factori acceleratori", au avut un rol deosebit in
definirea particularităţilor marketingului financiar-bancar şi în lipsa cărora nu s-ar fi pus bazele
unui vocabular şi a unei culturi de marketing esenţiale pentru desprinderea noii discipline.”1

Capitolul 1. Apariţia şi particularităţile marketingului bancar2

1
Iuliana Cetina, Emanuel Odobescu, „Strategii de marketing bancar”, Editura Economica, 2007, pag 11-13
2
Iuliana Cetina, Emanuel Odobescu, „Strategii de marketing bancar”, Editura Economica, 2007, pag 13-17

3
 Cu ocazia celei de-A Cincea Întalniri Europene de Marketing Financiar, organizate la
Geneva, Philip Kotler afirma că se pot considera cinci faze succesive ale marketingului bancar,
şi anume:

1. Marketing = reclamă, promovarea vanzarilor. publicitate. La începutul anului 1950,

marketingul nu pătrunsese încă în conservatoarea comunitate bancară. Bancile acţionau pe o
aşa-zisă ,,piaţa a vânzătorului". Clienţii aveau nevoie de servicii financiare de bază
furnizate de banci, fără ca acestea sa fie nevoite sa facă studii de piaţă. În concordanţă cu
imaginea lor conservatoare, băncile erau construite în aşa fel încât să inspire siguranţă.
Interioarele lor erau impozante prin austeritate, iar lucrătorii de la ghişee zâmbeau foarte
rar. La sfarşitul anilor `50 concurenţa pentru conturile de economii s-a intensificat şi o
serie de bănci au început să recurgă la publicitate şi la tehnicile de promovare a
vânzărilor. Curând şi celelalte bănci au făcut acelaşi lucru şi astfel s-a născut ideea că
marketingul este „reclamă şi promovare a vânzărilor".

2. Marketing = amabilitate şi bună deservire. În lupta pentru clienţi, băncile au invăţat

că este mai uşor să-i determine pe oameni să le treacă pragul, dar este mai greu să-i pastreze.
Astfel, marketingul a căpătat o nouă dimensiune, aceea de a-i face pe plac clientului.
Lucrătorii de la ghişee au început să zâmbească, iar grilajele au fost scoase. Interioarele şi
exterioarele băncilor au fost redecorate pentru a crea o atmosfera prietenoasă. Inevitabil,
atmosfera prietenoasă a devenit o caracteristică atât de comună încât şi-a pierdut avantajul
competitiv şi nu a mai fost un motiv în alegerea băncii de către client.

3. Marketing = inovaţie. Cu timpul, toate băncile au ajuns să arate la fel, dar unele
dintre ele au început să recunoască nevoia de a găsi mijloace prin care să se diferenţieze
de concurenţă. La sfârşitul anilor '60, multe bănci au introdus noi produse bancare -
carţile de credit, liniile de credit ,,overdraft" - şi au dezvoltat alte instrumente de marketing.

4. Marketing = o bună poziţionare. Inevitabil, noile produse şi servicii bancare au

devenit din ce în ce mai răspândite, astfel încât, din nou, la începutul anilor '70, se simţea
nevoia unui avantaj competitiv. Băncile au început să nu mai ofere ,,de toate pentru toţi", ci
să se adreseze unor segmente de piaţă specifice. Unele bănci şi-au stabilit preţurile şi au
conceput produsele şi promovarea astfel încât să se adreseze mai ales segmentului de piaţă
format din persoane cu venituri mari. Unele au vizat segmentul alcătuit din persoane cu
vârstă cuprinsă intre 25 şi 45 de ani, în timp ce altele au depus eforturi pentru a atrage
persoanele mai în vârstă.

5. Marketing = analiză, planificare şi control. În susţinerea acestei afirmaţii,

Kotler oferă exemplul unei mari bănci comerciale ai cărei ofiţeri de credit obişnuiau
să propună în fiecare an o majorare a rezultatelor cu 10% faţă de anul anterior.
Bugetele nu erau însoţite de nici un plan, iar conducerea băncii era foarte mulţumită
când se atingea cifra propusă. Până într-o zi, când un tânăr ofiţer de credit care
înlocuia un lucrător pensionat a reuşit să realizeze o creştere de 50%. Banca a învăţat
o lecţie dureroasă: nu a evaluat potenţialul diferitelor segmente de piaţă, nu a solicitat
planuri de marketing şi nu a dezvoltat sisteme de motivare adecvate.

Se poate afirma că adoptarea unei politici orientată spre marketing în cadrul unei
corporaţii presupune următoarele:
a) să se studieze necesităţile diferitelor categorii de clienţi;
b) să se identifice acele necesităţi ale mediului pe care banca este capabilă sa le
satisfacă din propriile resurse;

4
 c) să se caute modul cel mai eficient de satisfacere a acestor nevoi din punct de
vedere al costurilor, dar şi de maximizare a profitului;
d) să se anticipeze şi să reacţioneze adecvat la schimbările din mediu.

Trebuie menţionat că atât în limbajul cotidian, cât şi în cel de specialitate se foloseşte în

mod frecvent termenul ,,orientare spre piata", cu urmatoarea semnificaţie pentru o organizaţie
bancară:

1. Banca vine cu succes în întampinarea nevoilor financiare ale clientului,

adică:
• identifică noi necesităţi ale clientului;
• adaptează (remodelează) produsele sau serviciile;
• creează noi produse sau servicii;
• lansează pe piaţa produsele şi serviciile solicitate.

2. Banca deţine o ,,structură organizatorică şi functională flexibilă", adaptată

continuu la nevoile financiare ale clienţilor, aflate intr-o evoluţie permanentă.

Într-o formulare concisă se poate afirma că marketingul bancar reprezintă

,,managementul proceselor care conduc la satisfacerea necesităţilor financiare ale clienţilor, într-o
manieră profitabilă pentru bancă".

Capitolul 2. Cercetări de marketing pe piaţa bancară

2.1. Rolul cercetării de marketing3

Conceptul de marketing se bazează pe importanţa recunoaşterii cerinţelor

cumpărătorilor şi răspunderii la nevoile acestora în condiţii de eficientă. Identificarea
cumpărătorilor include investigarea sistematică a pieţei prezente şi a celei potentiale.

Cercetarea de marketing constă în culegerea, înregistrarea şi analizarea

sistematică a datelor, informaţii ce se referă la o gamă largă de variabile care pot afecta
marketing-ul bunurilor şi serviciilor, inclusiv stabilirea preţului, distribuirea şi publicitatea
etc.

,,Cercetarea de marketing şi cercetarea pieţei" sunt adesea confundate, dar există o

diferenţă substantială între ele. Cercetarea de marketing este foarte amplă şi acoperă cercetarea
tuturor aspectelor mixului de marketing. De exemplu, testarea ideii unui produs, alegerea numelui,
pretului, ambalajului, cota de piaţă şi asa mai departe. Cercetarea pieţei studiază piaţa pentru un
anumit produs sau serviciu.

Cercetarea de marketing este deci de un real ajutor conducerii unei banci. Fără aceasta,
managerii nu ar putea să planifice cu succes strategii de marketing pentru organizaţia lor.
Cum poate fi folosită cercetarea de marketing?
Cercetarea de marketing poate fi folosită de orice institut, inclusiv bănci, pentru a cerceta
anumite aspecte sau zone.
De exemplu:
- imaginea unităţii - ce crede publicul general despre imaginea unei anumite bănci în comparaţie
cu cea a concurentei în domenii cum ar fi: servicii, costul serviciilor sau procentul de erori;
3
Iuliana Cetina, Emanuel Odobescu, „Strategii de marketing bancar”, Editura Economica, 2007, pag 25-30

5
- noi produse şi servicii - când se creează noi produse şi servicii, este necesar să se ştie ce
cred potenţialii cumpărători despre acest serviciu -acest domeniu este mai greu de cercetat
pentru bănci, deoarece serviciile lor sunt intangibile, multe fiind doar informaţii separate,
înmagazinate într-un computer, nefiind produse fizice;
- publicitate - este foarte folositoare cercetarea a ceea ce cred clienţii despre publicitatea băncii;
-localizarea (distribuirea) -considerarea unor probleme cum ar fi distribuirea sucursalelor
şi accesibilitatea uşoară a unor servicii cum ar fi ARM prin magazine,este foarte importantă;
-stabilirea preţului - analiza costurilor serviciilor în comparaţie cu cele ale concurenţei poate fi
vitală.

Cercetarea pieţei este mult mai limitată din punct de vedere al scopului decât cercetarea
de marketing. Ea se limitează la culegerea de informaţii de piaţă pentru un anumit produs.

Cercetarea pieţei poate fi implementată de serviciul de marketing al băncii sau banca

poate angaja o agenţie independentă de cercetare a pieţei pentru a desfasura aceasta activitate. De
altfel, aceasta ultimă soluţie este cu mult mai indicată, chiar dacă la prima vedere pare mai
scumpă.

2.2. Segmentarea pieţei. 4

Definim segmentarea pieţei drept acel proces al cercetării de marketing în cadrul

căruia cumpărătorii sau utilizatorii unui produs din cadrul unei pieţe sunt fractionaţi,
stratificaţi, în grupuri cu caracteristici similare, care îi fac să aibă, cel puţin în mod
potenţial, aceleaşi nevoi pe care compania le-ar putea satisface. Pe scurt, ,,segmentarea
pieţei reprezintă operaţiunea de divizare a pieţei totale în porţiuni utilizabile".

Sunt multe feluri în care se poate segmenta o piaţă, dar, pentru ca aceasta să devină o
ţintă, trebuie să aibă urmatoarele caracteristici. Piaţa-tintă trebuie să fie:

- identificabilă - trebuie să fie posibilă identificarea clară a segmentului de piaţă,

împreună cu nevoile sale, astfel încât banca poate defmi ce servicii sau produse vor
satisface aceste nevoi;

- masurabilă - este important să se cunoască mărimea segmentului, astfel

încât să se poata evalua cererea potenţială;

- accesibilă - compania trebuie să aibă posibilitatea de a avea acces la segment, astfel

încât o strategie de marketing să poata fi îndreptată cu succes spre un grup-,,ţintă";

- rentabilă - trebuie să fie eficientă din punct de vedere al costurilor pentru a

cerceta şi segmenta piaţa şi pentru a intocmi un plan de marketing pentru a
avea acces la segmentul-,,ţintă".

2.3. Alegerea segmentelor de piaţa şi poziţionarea în funcţie de acestea5

Odata ce banca a identificat segmentele de piaţă-ţintă, de regulă utilizând o combinaţie

ale metodelor de segmentare , trebuie să decidă către care segment(e) doreşte să se îndrepte

4
Iuliana Cetina, Emanuel Odobescu, „Strategii de marketing bancar”, Editura Economica, 2007, pag 30-32
5
Iuliana Cetina, Emanuel Odobescu, „Strategii de marketing bancar”, Editura Economica, 2007, pag 32-38

6
şi astfel să creeze un marketing mix care să realizeze acel obiectiv. Pieţele-ţintă selectate
vor trebui să îndeplinească anumite criterii generale de selectare pentru a avea succes.
Acestea sunt:
- piaţa-tintă să se potrivească cu imaginea băncii şi cu obiectivele generale
ale acesteia;
- piaţa-ţintă trebuie să fie suficient de substanţială pentru a fi rentabilă;
- trebuie să nu existe prea mulţi concurenţi care să opereze deja pe acea piaţă;
- banca trebuie să se asigure că are suficiente resurse pentru a se angaja în
întregime în vederea penetrării noii pieţe.

Odată ce au fost selectate pieţele, banca trebuie să-şi stabilească o poziţie atât pentru
bancă, cât şi pentru serviciile sale în segmentul de piaţă ales. Există câteva strategii de
poziţionare, cum ar fi cele inspirate de marile bănci din Anglia:
- poziţionare în funcţie de preţ sau calitate. Lloyds a selectat o poziţie pe o
piaţă bogată oferind servicii de înaltă calitate şi produse de înaltă calitate;
- poziţionare în funcţie de un concurent - Halifax s-a poziţionat ca fiind una
dintre cele mai mari şi accesibile societăţi de investiţii;
- poziţionare în funcţie de caracteristicile produselor - Natwest promovează
accesibilitatea imediată a serviciilor sale de tranzacţii cu acţiuni;
- poziţionare în funcţie de grupuri de utilizatori - unele bănci şi societăţi de
asigurare îşi poziţionează produsele pentru a le face mult mai atragătoare
segmentului feminin al pieţei.

Capitolul 3. Instrumentele diagnosticului strategic într-o bancă.6

Orice luare de decizie implică stabilirea unui diagnostic prealabil, al situaţiei de debut
(plecare), iar analiza strategică furnizează metodele aplicabile acelui diagnostic.
A. Identificarea funcţiilor
Acest demers poate parea inutil: toate întreprinderile îşi cunosc funcţiile. Dar când este
interogat un bancher, îi este greu uneori sa caracterizeze in cateva cuvinte activitatea bancii
sale. Implicatiile formularii unei functii sunt numeroase:
- una referitoare la activitatea bancara: politica de „know-how", procedeele
tehnologice, retelele sale de distributie;
- o alta privind mediul exterior al bancii: diferitele reglementari, norme,
clientii, concurentii.
Activitatea bancara fiind vasta, o clasificare se vadeste a fi indispensabila si aceasta poate
fi efectuata dupa mai multe criterii:
a) criteriul clientelei : bancile pot fi banci prezente pe toate segmentele pietei
(care acopera toate sectoarele de activitate) sau banci specializate. In cazul
bancilor specializate, clientii pot fi intreprinderi apartinand unui anumit sector
de activitate economica sau unui grup industrial, membrii corpului didactic,
persoane particulare etc;
b) din punct de vedere al destinatiei creditului, bancile sunt specializate fie in
acordarea de credite pentru locuinte, fie credite de consum sau in activitati de piata;
c) criteriul retelelor de distributie clasifica bancile in :

6
Vasile Dedu, “Gestiune si audit bancar”, Editura Economica, 2003

7
 - banci care dispun de retea de ghisee;
- banci care nu au o astfel de retea.

Pentru fiecare segment strategic, banca identifica factorii cheie ai competentei sale:
buna conducere informatica a procedurilor de tratare si calitatea profilului. Activitatea sa
poate, deci, fi descrisa in termenii catorva domenii de activitate si ea se bazeaza pe simbioza
acestor diferite domenii, dintre acestea distingandu-se functia de baza, precum si alte func|ii.

B. Identificarea portofoliului de activitati

In capitolul precedent au fost definite functia si competentele unei banci, precum si
segmentele strategice. Diagnosticul strategic este asociat urmatoarelor intrebari:
1) Care este viitorul segmentelor strategice ale unei banci in ce priveste cresterea si
rentabilitatea?
2) Care este, pentru fiecare segment, pozitia bancii in raport cu principalii sai
concurenti?
Analizele efectuate privind portofoliul de activitati de catre cabinetele consiliilor
americane foarte cunoscute, precum Boston Consulting Group (BCG sau cabinetul A.D.
Little (ADL), sunt foarte cunoscute si expuse in detaliu tratatele de strategic a intreprinderii.

1) Elementele analizei portofoliului de activitati

Segmentele strategice se confrunta cu o serie de criterii cu implicatii comerciale si
financiare:
• Criteriul BCG care se refera la „partea de piata", indicand pozitia mai mult sau mai
putin dominanta a bancii in acest segment, iar pe de alta parte, la rata de crestere
care comporta doua niveluri, indicand perspectivele de dezvoltare a segmentului.
• Criteriile ADL, si anume: maturitatea segmentului si pozitia competitiva a bancii,
cu diferite niveluri pentru aceste doua criterii.
Asadar in cazul fiecarei metode, accentul este pus pe potentialul de dezvoltare a
segmentelor strategice si pe pozitia bancii in raport cu principalii sai concurenti. Pentru
fiecare segment, banca dispune indicatii privind strategiile ce urmeaza a fi aplicate; ea poate
sa-si administreze portofoliul sau de activitati si sa stabileasca o legatura intre strategia
comerciala si structura sa financiara.
2) Portofoliul de activitati al unei banci
Analiza efectuata de catre Boston Consulting Group a condus la evidentierea a patru tipuri
de activitati care sunt asociate actiunilor strategice:
a) activitati pentru care banca define o importanta parte a unei piete, aflata in crestere
relativa. Aceste activitati sunt foarte profitabile (de exemplu, depozite la vedere) si scopul lor
il reprezinta pastrarea partii de piata deja cucerite.
b) „les vedettes", activitatile in dezvoltare continua si pentru care banca detine pozitia
dominanta pe piata. Acestea sunt mai putin profitabile si tind sa atinga nivelul celorlalte
(exemplu: imprumuturile personale);
c) „punctele moarte" sunt activitatile pentru care partea de piata e modesta.
Aceste activitati sunt deficitare si au un ritm de dezvoltare slab. Actiunea strategica:
dezangajarea.
d) „dilemele" sunt activitatile aflate in crestere, dar pentru care partea de piata este
instabila. Daca banca intentioneaza sa-si mareasca segmentul de piata, activitatea ei trebuie sa
devina de tip „vedette", altfel ea risca sa se transforme in „punct mort" pe masura derularii
ciclului de viata al activitatii. Actiunea strategica: fie cresterea partii de piata, fie
dezangajarea.

8
 3) Prezentarea strategiilor
Fiind analizate domeniul de activitate, competitivitatea bancii, urmatorul pas il constituie
definirea strategiei, care se refera la :
• stabilirea unui obiectiv (proiect, orientare) a carui realizare necesita o perioada de
timp mai lunga sau medie;
• politicile de marketing care cuprind ansamblul actiunilor vizand realizarea,
atingerea obiectivului propus;
• mijloacele care constau in resurse umane, financiare si tehnice;
• o structura, aceasta insemnand organizarea institutei bancare de o astfel de
maniera, incat sa asigure punerea in opera a politicilor si mobilizarea mijloacelor.
In practica bancara sunt utilizate mai multe tipuri de strategii, dar trei dintre acestea
sunt mai frecvent folosite: strategia de lider, strategia ,,crenelului" si cea de reconversie.
A. Strategic de lider
Exista o strategie ofensiva, al carei obiectiv se poate formula astfel:
• sa devina prima sau una dintre primele banci pe piata nationala si cea
internationala;
• sa-si mentina aceasta pozitie atunci cand obiectivul precedent este atins.
Practicand aceasta. strategie, o banca prezinta cateva caracteristici, si
anume:.
1. O prezenta pe toate segmentele pietei, avand in vedere cele trei componente ale
pietei bancare:
• particularii (persoane fizice) care vor sa-si alimenteze conturile cu resurse stabile
si sigure si-si prelungesc cererea de a incasa lichiditati;
• intreprinderile, a caror cerere de credite si servicii obliga banca sa-si adapteze
continuu veniturile inovatiilor in domeniul financiar si sa faca fata concurentei si
dezintermedierilor;
• activitatile care se exercita pe pietele de schimb, cu compartimentele lor:
interbancare, obligatar, la termen etc.;

2) O politica bazata pe crestere

Ca sa devina sau sa ramana lider, cresterea activitatilor bancii comporta doua aspecte:
a) pe de o parte, este vorba de o crestere interna, care la randul sau sa se realizeze in
doua moduri, si anume:
• intensificarea, in sensul ca banca urmareste sa se dezvolte intensificandu-si
relatiile cu clientii sai. In acest scop, banca isi ofera serviciile clientilor deja bine
cunoscuti, in care ea are incredere;
• diversificarea; inainte ca banca sa-si satisfaca actualii clienti, sa atraga de partea
sa noi clienti, ea trebuie sa-si largeasca gama veniturilor recurgand eventual la cele
nonbancare (calatorii, asigurari, afaceri imobiliare).
b) pe de alta parte, este vorba de cresterea externa prin care banca absoarbe sau devine
partenera unei alte institutii de credit din tara sau din strainatate. Dar reglementarile bancare
se opun in general unor astfel de fuziuni, deoarece ele se efectueaza in cadrul sectorului
bancar prin constituirea de cluburi si grupuri.
3) o presiune permanenta exercitata asupra concurentei

9
 Prin inovatiile sale in domeniul fmanciar, prin calitatea serviciilor sale, prin politica si
notorietatea sa, banca aflata in pozitia de lider isi tine concurentii la distanta si-i obliga sa
faca eforturi considerabile pentru a-si castiga o pozitie pe piata.
B. Strategia crenelului
Se deosebeste de cea precedenta prin faptul ca, adoptand aceasta strategie, o banca isi
alege un anumit segment de piata, devenind in acest fel banca specializata.
Conditiile care trebuie indeplinite pentru ca aceasta strategie sa dea rezultate, ar fi:
• sa fie astfel organizate incat activitatea mai multor banci sa poata coexista:
- un „crenel" cu un bun potential de dezvoltare;
- o concurenta rezonabila etc.
De mentionat mai e faptul ca aceasta strategie convine bancilor de talie mica sau
mijlocie si care ajung sa se dezvolte in raport cu concurentii cu o competenta recunoscuta pe
piata.
C. Strategia reconversiei
In cadrul acestei strategii, banca in cauza decide sa-si modifice domeniile de activitate
fie abandonand unele pentru a pastra altele, fie orientandu-se spre o noua activitate. Este o
strategie cam riscanta, dar impusa de dificultati care pot surveni in mod neasteptat sau dupa o
lunga perioada de declin.
Modalitatile de realizare a reconversiei sunt diverse:
• o banca universala se hotareste sa devina specializata orientandu-se spre
strategia „crenelului", estimand ca o sa obtina profituri superioare Ea renunta la o
retea sau o restructureaza ori isi poate schimba clientii. De asemenea, isi poate
remania gama veniturilor.
• estimand ca actuala strategie nu-i ofera. posibilitati de obtinere a unor rezultate
bune referitoare la rentabilitate si crestere, banca isi modifica integral domeniile
sale strategice, dar nu si intreaga clientela. Acest lucru nu e obligatoriu. Exemplele
in acest sens sunt numeroase, bancile modificandu-si in ultimii ani activitatea, fie
in inginerie financiara, fie in activitati de piata.

Capitolul 4. Mixul de marketing7

Unul dintre elementele centrale ale marketingului este marketingul-mix, prin care se
definesc elementele pe care o organizatie le poate controla si care pot fi utilizate pentru
satisfacerea nevoilor consumatorilor sau pentru o mai buna comunicare cu acestia.
Mixul traditional este format din cei patru P:
• produs
• preţ
• plasament
• promovare.

1. Produsul - bancile trebuie sa identifice, sa creeze si sa puna la dispozitia

clientilor produsul care sa le satisfaca necesitatile.

2. Pretul - bancile trebuie sa identifice acel pret pe care clientii sunt dispusi sa-1
plateasca pentru produsele oferite.

3. Plasarea in lantul de distributie - livrarea produselor catre clienti la locul si

7
Iuliana Cetina, Emanuel Odobescu, „Strategii de marketing bancar”, Editura Economica, 2007, pag 59-60

10
timpul dorit de catre acestia.

4. Promovarea - procesul de constientizare a clientilor si de comunicare a

trasaturilor si beneficiilor ce decurg din produsele sau serviciile bancii.

Notiunea de mix presupune ca aceste variabile sa se interconditioneze intre ele. Mai

mult, notiunea de mix presupune ca exista un optim al acestor patru elemente pentru un
anumit segment de piata la un moment dat.

• Personalul si premisele fizice – elemente ale mixului de marketing

Pentru ca serviciile sunt intangibile, cumparatorii cauta orice evidenta care i-ar ajuta sa
inteleaga serviciul.
Aceste particularitati au ca rezultat includerea unor variabile aditionale pentru o
comunicare eficienta cu clientii, de exemplu ambianta §i decorul unei baiici, precum §i
comportamentul personalului.
Ca rezultat, pentru sectoral bancar in literatura de specialitate sunt mentionate
doua noi elemente ale mixului de marketing:

1.personalul - care presteaza serviciile oferite si are abilitatea de a recunoaste

fi de a intelege necesitatile clientilor;

2. premisele fizice - aspectele fizice ce insotesc activitatile de prestare a serviciilor.

Personalul. Datorita complexitatii serviciilor financiare, decizia de cumparare

este influentata de gradul de incredere a consumatorului in institutia respectiva, iar
aceasta, la randul ei, depinde hotarator de persoana de la care clientul obtine primele
informatii si care opereaza primele contracte.
Personalul sau prestatorul este important pentru ca:
- reprezinta de cele mai multe ori serviciul;
- reprezinta compania in fata consumatorului;
- este cel care vinde serviciul.

Premisele fizice. Forma fizica si toate conditiile in care se livreaza serviciile sunt alte
elemente componente ale mixului de marketing. Acestea sunt foarte importante datorita
intangibilitatii serviciilor. Evidenta fizica poate fi sub forma unui articol tangibil pe care clientul
poate sa-l retina.

4.1. Politica de produs

Produsul este, fara indoiala, componenta principala a mixului de marketing. Oricat de

competitiv ar fi pretul, de eficienta distributia sau de inspirata promovarea, daca produsul nu
intruneste calitatile cerute de piata, organizatia nu va avea succes pe termen lung.

Bancile trebuie sa asigure anumite aspecte legate de tangibilitatea serviciilor oferite, astfel
incat ele sa poata fi efectiv vandute. Bancile trebuie sa utilizeze elementele marketingului
care sa le permita promovarea acestor servicii. Ca rezultat, oricarui serviciu sau oricarei grupe

11
de servicii trebuie sa i se ataseze caracteristici tangibile care pot fi utilizate in marketing. De
asemenea, o banca va crea produse dintr-un intreg portofoliu de servicii. De exemplu,
bancile vor ,,vorbi" despre produsele lor: credite, investitii, economii.

Acesta este un element obisnuit in industria serviciilor financiar-bancare.De fapt, s-a

mentionat mai inainte ca ceea ce ofera bancile consumatorilor sunt serviciile. In acest caz,
totalitatea acestor servicii constituie oferta pe piata a respectivei institutii. De exemplu,
cardul VISA GOLD este produsul tangibil care este accesibil clientului, iar serviciul
reprezinta totalitatea beneficiilor asociate unui astfel de card, de exemplu: limite de credit mai
mari, statutul de client preferential, posibile beneficii de utilizare, transferuri de fonduri.

Strategii de produs

Dintre alternativele strategice privind dimensiunea si structura gamei sortimentare, o

banca poate opta spre exemplu pentru:
- extinderea depozitelor;
- cresterea numarului serviciilor de plati;
- impus de legislatie si de sistemele informatice, pe piata bancile se lupta sa apara ca fund
diferite de concurenti, incercand sa-si creeze prin diferentiere o personalitate proprie;
- operatiuni de creditare, ale societatilor comerciale sau ale persoanelor private,
eventual prin credite ipotecare;
- operatiuni cu „travellers cheques";
- acceptarea cartilor de credit-debit;
- emiterea de carti de plata interne si internationale;
- credite imobiliare;
- credite personale;
- credite de consum;
- gestiunea titlurilor de valoare prin infiintarea unei societati de intermediere de valori
mobiliare care sa asigure participarea bancii pe piata primara si secundara a capitalului.
- schimb valutar, inclusiv de swap sau hedging valutar
- leasing, prin societati afiliate
- scontarea titlurilor de comert exterior (cambii) sau a biletelor la ordin
- operatiuni de arbitraj valutar in numele clientilor
- credite ipotecare.

Plecand de la studiul gamei de servicii, se poate realiza o repozitionare a gamei serviciilor

in functie de cele doua aspecte: de concurenta existenta pe piata si de satisfacerea cerintelor
utilizatorilor de servicii.

1. In gama de servicii se va urmari combinarea produselor si serviciilor bancare inalt

profitabile cu cele putin profitabile. Cross Selling, vanzarile incrucisate - insemnand vanzarea
unui produs impreuna cu altul, cum ar fi, atunci cand se acorda un credit de consum, se ofera
si un card -, constituie principala modalitate de a vinde o gama cat mai larga de produse unui
singur client.

2. Se va urmari perfectionarea produselor proprii si cresterea calitatii serviciilor prin

reducerea punctelor slabe si prin accentuarea atuurilor acestora in contracararea concurentei.

3. Se va urmari diversificarea si cresterea ponderii operatiunilor efectuate in valuta.

4. Se va urmari cercetarea posibilitatilor de crestere intensiva a activitatii bancare

12
prin atragerea de noi utilizatori si imbunatatirea relatiilor preferentiale cu utilizatorii
actuali.

5.Un aspect important trebuie sa il ocupe cercetarea ciclului de viata al

produsului.

Introducerea si dezvoltarea noilor servicii bancare

Crearea de noi produse sau servicii este recunoscuta ca fiind o necesitate pentru
dezvoltarea unei companii. Mai mult, datorita schimbarilor intervenite in sectorul bancar,
introducerea de noi servicii a devenit pentru institutii o conditie pentru a ramane
competitive.

Institutiile bancare care-si propun sa fie lideri intr-un domeniu ar trebui sa aiba initiativa
introducerii de noi servicii. In aceeasi masura, exista companii pentru care costul unui
eventual esec este prea mare si nu si-1 pot permite. Ele se limiteaza la a introduce in oferta
lor produsele care au fost testate pe piata si au succes la consumatori. Aceasta optiune in
politica de marketing a firmei depinde de mai multi factori, cum ar fi misiunea organizatiei,
obiectivele propuse, marimea si resursele de care dispune si, nu in ultimul rand, natura noului
serviciu propus.

In general, companiile financiare se pot clasifica, in functie de gradul de introducere a

noilor servicii, in institutii proactive sau adaptive. Cele proactive initiaza schimbari majore pe
piata financiara. Liderii de piata au de obicei un comportament de marketing puternic si, implicit,
o orientare clara asupra necesitatilor consumatorului.

O strategic adaptiva presupune ca institutia sa astepte reactia pietei, in functie de care sa

introduca acelasi tip de serviciu, cu aceleasi caracteristici sau un serviciu ,,identic", dar ,,superior"
(cu anumite imbunatatiri fata de serviciul initial).

4.2. Politica de preţ

Toate organizaţiile trebuie să stabilească un preţ pentru serviciile pe care le oferă. Preţul
pentru servicii este un element important al mixului de marketing, fiind o sursă importantă de venit
a organizaţiei. Stabilirea unui preţ corect, atât pentru piaţă, cât şi pentru concurenţă, este un
element semnificativ pentru sectoral serviciilor bancare. Un alt factor important de luat în
considerare este faptul că băncile nu îşi stabilesc numai preţurile pentru servicii individuate, ci îşi
coordonează şi preţurile pentru pachete de servicii.

Pentru o banca, preţul este numai unul dintre elementele mixului de marketing. Preţurile
trebuie să fie întotdeauna în concordanţă cu ceilalţi patru P şi nu trebuie privite ca o problemă
pur financiară, în care acestea sunt calculate prin aprecierea costurilor, la care se adaugă o marjă
pentru profit. Marketingul evaluează piaţa, în mod esenţial, din punctul de vedere al clientului.
Astfel, percepţia preţului de către client este mai critică decât mărimea costurilor de dezvoltare
sau profitul ce va fi realizat.

În zilele noastre, clienţii iau în considerare valoarea percepută a serviciului, ceea ce, de
fapt, contează pentru ei. Oamenii vor plăti în plus pentru valoarea percepută de ei pentru
servicii.

Modalităţi de stabilire a preţurilor

13
 Există mulţi factori care pot afecta preţul perceput de o bancă pentru un produs
bancar.

A.Factorii externi includ:

- factorii de concurenţă - ce percepe concurenţa pentru un produs similar;
- climatul economic - cum este acesta - dacă ţara este în recesiune sau într-o
perioadă de dezvoltare economică - de exemplu, cand ratele dobânzii sunt
mari, acestea vor afecta costul împrumuturilor pentru clienţi şi costul
depunerilor pentru bancă;
- nivelul inflaţiei - viteza cu care se depreciază veniturile;
- reacţiile clienţilor - cum va reacţiona clientul faţă de un anumit preţ, ceea ce poate
fi descoperit prin cercetarea de piaţă;
- guvernul/autorităţile - dacă există sau nu constrangeri legale în ceea ce priveşte
stabilirea preţurilor.

B. Factorii interni cuprind:

- factorii financiari - instituţia ar dori să-şi acopere cheltuielile fixe şi variabile şi să
rămână cu o marjă pentru profit, atunci când produce şi vinde un produs;
- marketing mix - celelalte elemente ale marketing mix-ului - produs.
distribuţie, promovare şi personal - vor afecta politica de stabilire a preţurilor;
- obiectivele organizaţiei - dacă, pe de o parte, o bancă doreşte să-şi majoreze
profiturile sau să devină conducătorul pieţei şi deci să stabilească preţuri mai
scăzute pentru a atrage noi clienţi sau, pe de alta parte, dacă banca vrea să-şi
apere produsul pentru a preveni concurenţa - oricare ar fi obiectivele generale
ale bancii - acestea vor ajuta la alegerea strategiilor de stabilire a preţurilor.

Băncile percep pentru serviciile lor: dobândă, comisioane pentru tranzacţii,

comisioane caracteristice pentru alte servicii sau taxe pentru eliberarea extraselor de
cont.

Cu toate acestea, în prezent, în România, băncile nu iau în considerare întotdeauna

valoarea serviciilor percepută de client. Multe bănci publică în ziare detalii despre
depozitele minime, rata dobânzii şi termenele depozitelor, precum şi rata de schimb pentru
valute. Aceste detalii despre preţuri sunt de obicei disponibile clientului sau unui potenţial
client la cerere, numai personal.

Preţul serviciilor este stabilit de departamentele de trezorerie în colaborare cu alte

departamente specializate la majoritatea băncilor, dar şi acestea trebuie să ţină cont de cerere,
piaţă, acţiuni promoţionale, precum şi de aspectele financiare privind introducerea serviciului.

În cadrul serviciilor financiar-bancare există o gama largă de strategii în alcatuirea

preţurilor. Comisioanele reprezintă o parte importantă a preţului pe care clienţii îl plătesc
pentru un pachet de servicii financiar-bancare. Există unele servicii fără comisioane, o gama de
servicii având comisioane explicite şi pachete de servicii cu comisioane implicite.
Comisioane explicite. Comisioanele explicite sau comisioanele pe tranzacţii sunt
specifice şi identificabile în tarifele serviciilor sectorului particular (de exemplu, un comision
standard pentru transferurile de bani, schimb valutar şi retrageri de numerar la ghişeu).
La stabilirea comisioanelor pe tranzacţii, o bancă trebuie să ţină cont de beneficiile
sesizate de client.

14
 Să luăm, de exemplu, un comision pe o tranzacţie aplicat pentru fiecare retragere
facută la ghişeu. Acest comision va reflecta cantitatea de muncă şi numărul personalului
utilizat pentru efectuarea retragerii. Multe band au introdus ATM-uri şi clienţii le utilizează în
mod frecvent, acest lucru fiind mai eficient pentru bancă.
Băncile pot să-şi îmbunătăţească eficienţa şi să obţină un nivel mai ridicat al cantităţii
serviciilor la acelaşi preţ. Prin retragerea banilor folosind ATM-uri, băncile oferă mai multe
facilităţi (cozi mici, retrageri rapide, confidenţialitate, lucru cu banca 24 de ore); de aceea, ele
pot face ca preţurile să reflecte aceste avantaje. Mulţi clienţi vor folosi ATM-urile, iar ca
rezultat, calitatea serviciului de retragere a banilor la ghiţeu va trebui să crească, deoarece
vor fi mai puţini clienţi care aşteaptă în interiorul băncii. Astfel, deşi costurile băncii pentru
retrageri folosind ATM-uri sunt mai scăzute, preţul acestui serviciu poate rămâne acelaşi,
datorită beneficiilor suplimentare pe care le primeşte clientul.

Comisioane implicite. Comisioanele pentru servicii pot fi implicite (de exemplu, o

banca la deschiderea unui cont de depozit nu comisionează operaţiunea, dar la retrageri de
numerar, comisioanele percepute de bancă includ implicit şi costurile operaţiunii de
deschidere).

Comisioanele implicite se aplică de obicei contului curent, care oferă ,,servicii bancare
gratuite". Contul curent poate fi un bun exemplu pentru ilustrarea bonificării unei anumite rate
a dobânzii, care uneori poate fi zero, fiind în acelaşi tirnp compensaţia băncii pentru
serviciile gratuite aferente contului curent. Aceasta constituie una dintre problemele
stabilirii preţului implicit: costurile şi veniturile vor varia cu rata dobânzii, pe când preţul
serviciilor nu depinde de aceasta.

Comisioanele implicite pot exista şi în cazul pachetelor de servicii, acolo unde se pot
stabili preţuri in grup. O bancă va studia lanţul de servicii oferite şi va stabili preţul ca pentru
un întreg. De exemplu, clienţilor nu li se vor aplica comisioane la emiterea cardurilor de
debit şi credit şi a cecurilor, dar li se poate percepe un comision pentru fiecare
tranzacţie efectuată cu acestea

Factori care influenţează formarea preţurilor

Există numeroşi factori care influenţează, într-o măsură mai mică sau mai mare,
formarea preţurilor şi pe care o companie trebuie să-i ia în calcul .

Factorii se clasifică, în general, în factori interni şi factori externi. Factorii interni sunt
cei din interiorul instituţiei şi care sunt sub controlul acesteia: obiectivele companiei,
celelalte variabile ale mixului de marketing, structura costurilor şi evaluarea riscului.
Factorii externi sunt cei care exercita o influenţă din afara instituţiei. Asupra lor, compania are
un control redus sau inexistent, dar trebuie să cunoască impactul pe care-1 pot avea asupra
deciziei de preţ. Aceştia din urma, la rândul lor, pot fi împărţiţi în factori interni
sectorului de activitate (concurenţa, acţionarii, intermediarii) şi externi (consumatorii şi
legislaţia).

• Obiectivele companiei

Obiectivele politicii de preţ trebuie să se integreze în obiectivele generate ale companiei.

Dacă, de exemplu, obiectivul companiei este acela de a fi ,,cel mai mare prestator de servicii
financiare", obiectivul politicii de preţ ar trebui sa fie cresterea volumului vânzărilor. Aceasta
presupune stabilirea unor preţuri mai scăzute decât cele ale concurenţei pentru a creşte cererea şi a

15
spori volumul vânzărilor. Oricum, aceasta nu este o strategie viabilă pe termen lung. Mai degraba
decât să tindă spre creşterea volumului, o instituţie financiară ar trebui să realizeze o creştere
valorică. Acest obiectiv implică creşterea venitului total prin creşterea marjei profitului pe
fiecare tranzacţie, şi nu prin creşterea numărului de vânzări.

• Celelalte componente ale mixului de marketing

Componentele mixului de marketing (produs, preţ, distribuţie, promovare, personal) şi

procesul de prestare a serviciilor sunt strans corelate; schimbările în cadrul uneia vor avea
consecinţe asupra tuturor.

După cum s-a prezentat anterior, produsul financiar are trăsături distincte, cu o structură
complexă, fiind reprezentat deseori de un pachet de servicii, ceea ce implică dificultăţi în
determinarea preţului. De exemplu, rata platită de un consumator pentru leasing-ul unei maşini
are mai multe componente: valoarea maşinii, dobânda corespunzătoare, valoarea asigurării
maşinii.

• Structura costurilor

Banca va dori să stabilească un preţ care să acopere toate costurile de dezvoltare şi

promovare a serviciului, obtinând totodată un profit corespunzator riscului pe care şi-1
asumă. În ultima instanţă, preţul trebuie să reflecte urmatoarele elemente:

- costurile fixe şi variabile ale serviciului prestat;

- riscul care trebuie acoperit;

- dezvoltarea (investiţiile) viitoare;

- profitul corespunzător capitalului investit.

• Riscul

Dupa cum s-a menţionat, riscul este un element al costurilor instituţiei financiare
pe care aceasta trebuie să-1 ia în considerare la determinarea preţului. Riscul apare în
momentul în care preţul unui serviciu (de exemplu, un împrumut) trebuie achitat indiferent
de performanţa instituţiei financiare. În cazul depunerii unei sume de bani, depunătorul este
sigur că poate să retragă în orice moment întreaga sumă. Fondurile subscrise de
acţionari au rolul de provizioane care să acopere riscurile asumate de bancă şi, în
consecinţă, primesc dividende. Un anumit risc este asumat de bancă şi cu posesorii de
carţi de credit, care pot întarzia cu plata peste termenul stipulat.

• Acţionarii

Pentru capitalul subscris, acţionarii primesc o compensaţie sub formă dividendelor sau
prin creşterea valorii acţiunilor deţinute, compensaţie care trebuie să se regăsească în preţul
final.

16
 • Consumatorii

Consumatorii, percepţiile lor despre produse şi servicii şi nivelul cererii se regăsesc în

preţul final al serviciului. După cum s-a menţionat, consumatorii serviciilor financiare percep
mai greu valoarea şi calitatea a ceea ce au cumparat, din cauza lipsei de informaţii, a unor
aspecte mai puţin vizibile ale serviciilor şi a consecintelor în viitor pe care unele dintre
acestea le au. Ca urmare, cererea lor este mai puţin elastica decât cea a bunurilor materiale,
pentru care relaţia preţ-calitate şi costuri este mai uşor de determinat. Sunt categorii de
servicii, ca de exemplu asigurările, care sunt sensibile la variaţiile de preţ, probabil şi din
cauza obligaţiilor legale de a plăti unele asigurari (de exemplu, asigurarea la maşină, care se
plăteşte anual).

• Concurenţa

Preţurile concurenţilor pot influenţa strategiile de preţ ale oricărei bănci. Clienţii vor
evalua preţul prin compararea produselor mai multor organizaţii. Orice companie trebuie să
cunoască preţul şi calitatea produselor concurente şi să utilizeze informaţiile la stabilirea
propriilor preţuri. Atunci când se oferă servicii similare, de calitate şi valoare apropiată,
preţul trebuie să fie comparabil cu cel practicat de competitorii cei mai apropiaşi, în caz
contrar, organizaţia riscă pierderea vânzărilor.

• Restriţtii legale

Reglementările guvernamentale pot avea impact asupra deciziilor de preţ. Sunt tări
care au legi privind preţurile, la care trebuie să adere. O instituţie financiară trebuie să
cunoască aceste legi şi să se asigure ca politicile de preţuri sunt conforme cu ele.

• Intermediarii

Intermediarii prestează mai multe activităţi în cadrul canalului de marketing şi

primesc o compensaţie pentru aceasta, care se adaugă la preţul serviciului.
Tradiţional, prestarea serviciului avea loc la ghişeul instituţiei financiare, direct între
prestator şi consumator. Introducerea unei verigi intermediare a permis lărgirea
distribuţiei, creşterea nivelului calitativ al serviciilor, dar şi a costurilor, deci implicit a
preţului de vânzare.

4.3. Politica de distribuţie

Distribuţia serviciilor este un proces complex care implică decizii referitoare la locul, timpul
şi modalitatea de livrare a acestora. De asemenea, trebuie ţinut seama de faptul ca între servicii şi
sistemul de distribute a acestora este o legătură puternică, datorată impactului pe care livrarea îl
are asupra consumatorului. Cu toate că în majoritatea cazurilor organizaţia care prestează
serviciul are şi controlul asupra sistemului de livrare, un rol important îl deţine şi intermediarul.

În cazul companiilor a căror activitate presupune relaţii directe cu consumatorii,

mediul şi personalul din prima linie au un rol decisiv asupra imaginii companiei. În acelaşi timp,
datorită dezvoltării serviciilor electronice, au crescut mult, în primul rând, serviciile care nu
presupun prezenţa consumatorului în procesul de prestare.

Configuraţia modernă a reţelei de distribuţie şi servicii bancare

17
 Cele mai frecvent utilizate sisteme de distribuţie actuală care se regăsesc în
domeniul bancar ar putea fi trecute în revistă în felul urmator:

Sucursale care oferă servicii complete

O bancă poate furniză o gama completă de produse către toate categoriile de clienţi.

Sucursale specializate pe anumite operaţiuni

Aceste unităţi se adresează în principal clienţilor de operaţiuni retail sau corporate.

Sucursale cu activitate complet automatizată

În cadrul acestui tip de sucursale, toate operaţiunile (incluzând cele cu numerar) sunt
efectuate de către client, fără intervenţia unui funcţionar bancar. Acest proces este posibil
datorită aplicării tehnologiei prin utilizarea ATM-urilor, standuri multimedia interactive, cutii
de valori computerizate etc. Pentru a oferi sprijin sau consultanţă, este suficientă prezenţa a doi
sau trei funcţionari, în special în cazul administrării investiţiilor, împrumuturilor personale etc.

KIOSK Banks

Unităţi complet automatizate cu aspect de chioşc care ofera acces la ATM, la Internet, la
schimbător de valută, la, eventual, safe depozit, şi care nu sunt asistate de nici un funcţionar
bancar.

Carduri

Utilizarea cardurilor (de debit, de credit, smart etc.) este bine cunoscută, la fel ca şi
facilităţile pe care acestea le oferă, ca linie de credit şi instrument de plată.

Instrumente computerizate

Utilizarea acestor instrumente în operaţiunile bancare a fost principalul factor care a cauzat
schimbările produse în furnizarea de servicii. ATM-urile, POS, standurile interactive,
sistemele computerizate pot realiza majoritatea operaţiunilor simple, într-un timp şi loc
corespunzătoare cerinţelor clienţilor.

Sisteme de plată

Au facilitat realizarea a numeroase operaţiuni cu numerar şi au redus timpul şi costurile

pentru clienţi, bănci şi restul pieţei.

Electronic banking (Sistemul bancar electronic)

Acest canal a revoluţionat sistemul bancar prin numeroasele produse, cum ar fi: name
banking şi office banking (operaţiuni bancare realizate la domiciliu sau în cadrul băncilor),
internet banking (operaţiuni bancare realizate pe Internet), e-commerce, intelligent terminals
(terminate inteligente), interactive TV (operaţiuni bancare realizate prin intermediul televiziunii)
etc. Aceste produse conduc spre sistemul bancar virtual (virtual banking) şi oferă posibilitatea
realizării majorităţii operaţiunilor simple, dar şi a unor operaţiuni complexe, în special în sectorul
plăţilor, investiţiilor şi a creditelor pentru consum. Potenţialul este în creştere.

18
 Telephone banking

Birourile telefonice de relaţii cu clienţii (Call Centers) au dat naştere acestei idei şi ulterior s-
a creat un canal care să corespundă cerinţelor clienţilor, la fel de avantajos ca şi produsul
home banking (operaţiuni bancare realizate la domiciliu). Perfecţionarea s-a realizat prin
utilizarea telefoanelor cu sistem video (video phones) şi a telefoanelor mobile.

Remote banking

Ca urmare a publicităţii apărute în presa scrisă, se pot realiza servicii de creditare şi

depozitare prin postă sau telefon (telemarketing).

Mobile banking

Serviciile de consultare cont, consultare tranzacţii, informaţii privind dobânzi, cursuri,

produse şi chiar şi plăţi on-line cu un înalt nivel de securitate pot fi efectuate prin telefoanele
mobile.

Funcţionarii bancari (care desfasoară activitate de teren)

Din aceasta categoric fac parte ofiţerii de cont din cadrul departamentelor Corporate şi
consultanţă în probleme de investitii personale. Ei au acces la bazele de date existente în
bancă, chiar şi atunci când se află în afara birourilor, utilizând un laptop. Ei stabilesc contacte
directe cu clienţii, realizându-se astfel un alt canal de distribuţie, adresat anumitor grupuri-
ţintă.

Freelancers, agenţi sau brokeri

Persoane private, autorizate, agreate de band (notari, evaluatori, agenţi de vânzări,

brokeri de valută) care promovează produsele băncilor catre marele public şi care sunt retribuiţi
în funcţie de volumul de vânzări pe care îl realizează fiecare.

Third parties (A treia parte) - Dealers

Băncile colaborează uneori cu alte domenii de activitate pentru a-şi vinde produsele, în
principal din domeniul asigurărilor de credit şi bancare (ex.: companii distribuitoare de maşini,
de turism, comercianţi de aparatură electronică/electrică, firme de construcţie/exploatare,
companii de asigurare etc.).

Decizia de a deschide o nouă sucursală

În ultimii ani, tendinţa în industria bancară este reexaminarea canalelor de distribuţie.

Această permite băncilor să satisfacă necesităţile clienţilor cu resursele necesare, cu cele mai
bune soluţii fmanciare.

Analiza Programului de Distribuţie cuprinde urmatoarele elemente:

A. Evaluarea situaţiei
Partea internă auditează reţeaua existentă pe tipuri de canale. În plus, pe lângă aceasta,
auditează produsele bancare, tehnologiile utilizate, sistemele existente de administrare a

19
clienţilor, nivelul de calitate al serviciilor oferite, nivelul de pregătire profesională a
personalului, costurile şi preţurile/operaţiune etc.
Partea externă a evaluarii include cercetarea competiţiei produselor şi sistemelor de
distribuţie, comportamentul clienţilor bancari, nevoile financiare şi tendinţele tehnologice.

B. Disponibilitatea resurselor

Această parte analizează disponibilitatea resurselor bancare în ceea ce priveşte personalul,

fondurile de investiţii, tehnologie şi imobile, în scopul de a stabili activele care pot fi utilizate
în program.

C. Stabilirea criteriilor

În această secţiune, este creată imaginea posibilelor decizii de luat, ca de ex., câte şi ce
tipuri de canale sunt necesare, stabilirea limitei de preş, stabilirea ratei profitului scontat,
întinderea şi organizarea în timp etc.

D. Matricea decizională
Este secţiunea finală unde combinarea criteriilor, a factorilor de ponderare şi a rating-
urilor reprezintă tabela de evaluare a deciziilor.
Clienţii vor mai multe opţiuni, dar au mai puţin timp să aleagă, cer mai multă atenţie
personală, dar refuză amestecul; viaţa lor nu este previzibilă, ei negociază şi folosesc canalele, în
funcţie de necesităţi, timp şi locaţie.
Nu în ultimul rând, produsele nu pot fi toate vândute prin aceste canale şi noi canale sunt
adeseori văzute ca fiind adiţionale sau alternative, dar nu substitute.
Cu toate ca există dezbateri cu privire la rolul sucursalelor, băncile şi-au învăţat lecţia şi
încearcă să diminueze costurile transformându-le în entităţi mai funcţionale, o amplasare bună
rămânând factorul principal.

Pentru a deschide o nouă sucursală, o bancă trebuie să urmeze un proces cu o anumită

analiză pas cu pas. Acest tip de analiză (aşa cum este prezentat în Bank Marketing Handbook) ar
putea include urmatoarele:
- Stabilirea ariei de acoperire
Prin cercetare, stabilim locaţia grupului de clienţi-ţintă, analizaţi social-economic în funcţie de
stilul de viaţă, comportament bancar şi chiar emoţional.
- Factori economici relevanţi
Se stabileste dacă măsuri economice sau legislative ar putea avea influenţe, pozitive sau
negative, în domeniul analizat.
- Mediul concurenţial
Analiza competiţiei este, de asemenea, importantă (în ceea ce priveşte locaţia, produsele,
nivele-ţintă, metode de vânzare, preţuri, mărimea portofoliului etc.). Aceasta va permite băncii
să-şi estimeze şi cota de piaţă.
- Proiecte de viitor
Alte elemente ale analizei ar putea cuprinde nivelul preţurilor, produse noi, evoluţia
tehnologiei etc.
- Alternative posibile
Pentru a aborda problema în cel mai bun mod, este necesăr să se examineze metodele
alternative de distribuţie in ceea ce priveşte costurile, oportunităţile şi problemele.
- Predicţia veniturilor
Estimarea veniturilor aşteptate din vânzările sucursalei poate fi facută utilizând cantitatea şi
preţul pe produs, împreună cu soldul mediu al creditelor acordate şi al resurselor atrase.

20
 - Predicţia costurilor
Aceasta include, printre altele: costul achiziţionării/închirierii spaţiului, costuri de
modernizare, cheltuieli de personal, comisioane plătite tertilor, cheltuieli de reclamă şi
publicitate, cheltuieli cu servicii prestate clienţilor, cheltuieli de comunicaţii şi cu
întreţinerea bazelor de date, costul resurselor atrase, costul infrastructurii, ca de ex.: sisteme
informatice etc.
- Analiza cost-profit
Pentru a obţine cea mai bună decizie, în mod evident este necesară această analiză a
costurilor şi a beneficiilor şi formularea unui studiu de evaluare. Bazându-ne pe datele furnizate de
punctele precedente, se poate astfel lua cea mai bună decizie.

4.4. Politica de promovare

Pentru o companie de servicii, politica promotionala, ca de altfel si comunicatiile,

a caror components esentiala este, reprezinta un element de baza al mixului de marketing,
deoarece este esentiala pentru formarea si mentinerea unor relatii pe termen lung cu
consumatorii.

Specificul serviciilor bancare marcheaza in mod corespunzator si ansamblul activitatilor

comunicationale. Aceste particularitati se regasesc atat in continutul activitatilor desfasurate,
cat si in mijloacele si strategiile utilizate.

Mijloace promotionale utilizate in sectorul serviciilor bancare

Se particularizeaza in special in ceea ce priveste publicitatea, promovarea vanzarilor si

utilizarea marcilor.

- Publicitatea a beneficiat de o atentie scazuta din partea specialistilor. De aceea s-ar

putea crede, in mod eronat, ca publicitatea in servicii nu difera de publicitatea in
sectorul bunurilor materiale. In realitate, caracteristicile serviciilor sunt reflectate si in
ceea ce priveste publicitatea.

- Promovarea vdnzarilor este cunoscuta ca o forma de comunicatie care are la baza o serie
de stimulente (reducerea tarifului, cadouri sau concursuri promotional, incercari gratuite
etc.). Ea vizeaza de regula: incurajarea incercarii unui nou serviciu, sporirea increderii in
acesta, impulsionarea vanzarilor serviciilor deja existente, determinarea consumatorilor sa
asiste la prestarea unui serviciu, comunicarea unor imbunatatiri aduse serviciului,
stimularea ori descurajarea cererii pentru anumite perioade ale zilei sau ale anului.

Din gama bogata de forme specifice promovarii se detaseaza cele privind reducerea
tarifelor si incercarile gratuite.

Reducerea tarifelor diminueaza riscul cumpararii unui serviciu nou, poate corela cererea
cu oferta deoarece permite practicarea de tarife diferentiate etc.

- Utilizarea marcilor este asemanatoare in multe cazuri bunurilor materiale si poate fi

aplicata si in cazul unei companii prestatoare de servicii.

Marcile reprezinta pentru consumator o modalitate eficienta de identificare a unei

companii si/sau a produselor (serviciilor) sale. Realizarea unei diferente fata de concurenta

21
 nu este mai putin importanta in cazul companiilor de servicii decat in eel al companiilor de
bunuri materiale.

In timp ce, in marketingul serviciilor, ceea ce conteaza in primul rand este numele
companiei, in marketingul bunurilor materiale pe primul loc este marca produsului. Situarea pe
pozitii diferite a marcii in cazul bunurilor materiale si serviciilor deriva din lipsa aspectelor
tangibile, care nu pot fi vizualizate ca in cazul bunurilor materiale (ambalaj, etichete etc.).
Utilizarea marcii este eficienta in urmatoarele situatii:
- cand consumatorii percep serviciile concurente ca fiind similare (in privinta obiectului,
calitatii si valorii lor), si o marca puternica le va diferentia;
- cand consumatorii au o experienta redusa sau inexistenta in legatura cu un serviciu si
raspund (reactioneaza) la cea mai cunoscuta marca;
- cand o companie doreste sa-si extinda gama serviciilor pe care le ofera si le lanseaza sub
aceeasi marca;
- cand o companie isi schimba strategia de marketing si utilizeaza o noua marca pentru a
comunica ceva diferit consumatorilor.

Promovarea personala

Promovarea personala consta in implicarea intregului personal al bancii in „vanzarea"

produselor si serviciilor acesteia. In banci, marketing fac toti salariatii, de a presedinte la
portar.

Daca in trecut, in desfasurarea prestatiilor financiar-bancare rolul activ era detinut de

catre client, in sensul ca acesta initia declansarea serviciului adresandu-se bancii atunci cand
avea nevoie, in prezent, personalul insarcinat cu realizarea serviciului este o conditie-
cheie in procesul asigurarii contactarii, transmiterii informatiilor si a rezolvarii problemelor
clientului. Rolul activ revine tot mai mult personalului bancar, care el este cel ce trebuie sa
atraga clientul catre banca, sa-i explice si sa-i rezolve pozitiv necesitatile de consum a
serviciilor financiare. Aceasta constituie abordarea directs a vanzarilor.

Fiecare angajat dintr-o banca interactioneaza, fie cu clientii interni (colegi, superiori),
fie cu cei externi (publicul, corporatiile). Calitatea serviciului primit de clientii interni
(schimbul de informatii, participarea la realizarea unui serviciu, fluxul de documente)
influenteaza puternic calitatea serviciului extins la clientii externi. Atitudinea si
comportamentul angajatilor pot eroda sau imbunatati reputatia bancii

Publicitatea
Actiunea publicitara este tot mai mult utilizata de catre banci incepand de la sfarsitul
anilor '60 si de subliniat faptul ca pentru mult timp bancile au fost reticente fata de aceasta
tehnica de comunicatie, care parea sa fie rezervata exclusiv bunurilor de consum. In prezent,
recurgerea la actiunile publicitare este generalizata, ca dovada importantele sume alocate
bugetelor publicitare.
Aceasta forma de promovare se bazeaza pe comunicatii in masa.
Se defineste publicitatea ca fiind totalitatea actiunilor care au drept scop prezentarea
indirecta (nepersonala), orala sau vizuala a unui mesaj, in legatura cu un produs, serviciu,
marca sau firma.

A. Presa
Este eel mai important mediu pentru publicitate, iar cea facuta in ziare este cea mai
valoroasa. Cateva din motivele pentru acestea sunt:

22
 - se poate face o prezentare detaliata, ceea ce nu se poate face intotdeauna cand se
folosesc alte medii;
- portabilitatea - revistele si ziarele sunt portabile si pot fi citite oriunde;
- permanenta - se pot refine copii pentru referiri in viitor;
- pretul - aceste publicati nu sunt prea scumpe;
- tragerea unui segment de piata selectat prin utilizarea unei publicatii specializate.

B. Televiziunea si Radioul
Televiziunea reprezinta suportul publicitar care a cunoscut expansiunea cea mai rapida
in zilele noastre, fiind si unul dintre cele mai recente ,,media" de publicitate. Impresia de
contact cu destinatarul mesajului, flexibilitatea satisfacatoare, posibilitatea difuzarii repetate la
ore de maxima audienta sunt doar cateva dintre avantajele publicitatii efectuate prin
televiziune. Limitele vizeaza, in general, selectivitatea scazuta a destinatarilor
mesajelor, dar si costurile relativ ridicate de realizare si difuzare a programelor
publicitare.

C. Publicitatea exterioara
Aceasta include utilizarea in scopuri publicitare a afiselor, panourilor si a insemnelor
luminoase. Aceste suporturi au avantajul de a comunica idei simple si concise menite sa
stimuleze vanzarea unor produse si servicii, sa intretina interesul publicului si sunt
recomandate a fi utilizate in zonele de intensa circulate.
Dezavantajele afiselor constau intr-o selectivitate limitata, atentie scazuta, calitatea
slaba a reproducerii. Se folosesc in special pentru imagine.
In aceasta categoric inscriem, printre altele, si panourile expuse pe stadioane sau sali de sport,
care pot fi vizionate de telespectatori in timpul transmisiunilor sportive.

D. Tipariturile
In randul tipariturilor, cele mai intalnite sunt:
- brosurile - de genul buletinelor informative ale bancii si ale revistei presei,
- rapoartele anuale privind rezultatele economico-financiare;
- prospectele;
- fluturasii;
- afisele - care se pun nu numai la intrarile in banca (in centrala, in sucursale si
agentii), dar si in alte locuri frecvent vizitate sau tranzitate de catre turisti sau cititori,
cum ar fi: hoteluri, moteluri, statii SNCFR, agentii de voiaj turistice si ale TAROM
etc.;
- paginile incluse sau atasate la carti, caiete etc.;
- cartile cu caracter monografic, istoric, descriptiv, care prezinta institutia bancara.
O alta diferentiere a publicitatii se realizeaza in functie de clientela careia se
adreseaza. Astfel, publicitatea poate fi colectiva sau individuala.

Publicitatea colectiva
Aceasta se adreseaza ansamblului clientelei actuale sau potentiate a bancii, avand un
continut destul de general tocmai pentru a putea fi perceputa de toate segmentele de piata.
Este efectuata pentru companiile de notorietate sau de imagine de marca sau pentru
promovarea produselor cele mai utilizate.

Publicitatea individuala

23
 Aceasta se adreseaza in mod particular unui client si se utilizeaza spoturi publicitare
foarte diverse; publicatii despre un produs; buletine de conjuncture; informatii despre
deschiderea unui nou ghiseu. Acest tip de publicitate are succes in promovarea produselor noi
sau existente, in cazul in care punerea in evidenta a caracteristicilor serviciilor nu se poate
realiza cu usurinta sau cand acestea sunt destinate unui segment de piata definit.

Campania publicitara
In privinta campaniei publicitare, aceasta nu difera sensibil de cea a unei intreprinderi
comerciale, fiind rezultatul a patru decizii:
- determinarea bugetului de publicitate din punct de vedere al continutului si volumului;
- selectarea axului promotional;
- formularea anuntului publicitar;
- alegerea mediului de transmitere
Publicitatea determina cresterea notorietatii bancii (in special cea realizata prin tiparituri).
Precizam ca orice banca isi promoveaza, cu precadere, unele actiuni, servicii sau produse
bancare, pentru a se arata diferita, pentru a deveni atractiva

Sponsorizarea si alte forme de promovare

Sponsorizarea este o alta cale de promovare a activitatii bancare. Specific acestei

forme de promovare este ca prin ea se promoveaza numai imaginea bancii, nu si unele servicii
(produse) oferite. Sponsorizarea evenimentelor sportive sau culturale este cea mai raspandita,
dar se practica si acte de caritate, burse acordate studentilor, Sponsorizarea cercetatorilor.

Alte forme de promovare a imaginii si a serviciilor bancare sunt distribuirea gratuita

clientilor bancii, bancilor corespondente, cat si salariatilor bancii de:
- agende;
- calendare;
- pixuri;
- pungi;
- alte materiale de protocol cu eel putin sigla bancii.

O alta categoric de sisteme de promovare o constituie evenimentele speciale, de tipul

seminariilor de prezentare, receptiilor, coctailurilor, concertelor, lansarilor de carte,
aniversarilor cu public etc. Lansarea unui nou produs se poate face invitand la un seminar
potentialii utilizatori (in special in cadrul produselor corporationale). Managerii de vanzari
pot vizita direct si pot face prezentari in fata personalului de specialitate a unor clienti
corporationali importanti.

• Managementul si dezvoltarea bancilor

“Toti cei chestionati considera ca atitudinea si pregatirea functionarilor in banci sunt

vitale pentru a asigura ,,supravietuirea" sistemului in urmatorii 5 ani. Personalul trebuie sa fie
pregatit, sa ofere sprijin si sa fie motivat. Majoritatea considera ca, existand o traditie, sunt
importante o viziune si un sistem de valori.

Majoritatea considera ca dintre elementele care pot influenta eel mai mult sistemul de
operatiuni retail in viitor, eel mai important este managementul relatiilor cu clientii (customer
relationship management) (89%), urmata de marketing, promovare, IT si organizare (51%).

24
Dintre cei chestionati, 51-52% se asteapta ca vanzarile si managementul de calitate sa
dobandeasca o influenza mai mare.

Mai mult de o treime (38%) considera ca achizitiile corporationale nu vor avea rol
important in viitor.Etica si transparenta sunt considerate elemente deosebit de importante in
desfasurarea activitatilor. Implementarea/aplicarea standardelor de performanta ar putea ajuta
la imbunatatirea performantelor financiare (82%).

Unitatile teritoriale sunt considerate deosebit de importante de catre 70% dintre cei
chestionati.Este cel mai probabil ca bancile vor ramane ,,banci" - fara puncte de servire cafea
si alte elemente asemanatoare. Unitatile de tip ,,one-stop-shop" si o atmosfera mai relaxata in
interiorul acestora sunt considerate mai putin importante.”8

Studiu de caz. CSR Bancar

CSR bancar

Responsabilitatea socială a corporaţiilor (RSC) - Corporate Social Resposibility

(CSR) este un concept care a apărut în mediul de afaceri din anii 1950. E modern aşa cum şi
corporaţia este o instituţie modernă, o instituţie economico-socială modernă.
Reputaţia unei companii nu mai este demult asigurată doar de profiturile înregistrate, ci, într-
o măsură la fel de mare, şi de componenţa de CSR (Corporate Social Responsability). Sunt
încă puţine companii în România care îşi construiesc strategii de CSR, paralel cu strategia de
business, însă subsidiarele firmelor străine care activează pe piaţă locală sunt tot mai
implicate în viaţă comunităţii de aici, prin diverse proiecte, alături de organizaţii nonprofit.
„Pentru moment, cel mai important şi recent studiu pe Top 100 companii de la noi
din ţara ne arată că responsabilitatea mediului nostru de afaceri e doar o faţadă, marketing
social şi filantropie.
Interviu cu Dan Pascariu despre CSR
Preşedintele Consiliului de Supraveghere al UniCredit Ţiriac Bank critică imaginea care s-a
format în România despre CSR şi discută pragmatic rolul pe care îl poate avea sistemul
bancar în rezolvarea unor probleme majore, că încălzirea globală. Tot el propune o definiţie
pentru CSR, care depăşeşte proiectele filantropice sau campaniile "altruiste" de comunicare.
Cât de mult contează în alegerea iniţiativelor de CSR beneficiile companiei şi cât contează
beneficiile sociale?
„Cred că trebuie să demitizam puţin conceptul de CSR. Companiile nu sunt societăţi de
binefacere, nu există nimic altruist în ceea ce fac. Prima sarcină a companiilor este să producă
bani. Cum anume îşi obţin ele profiturile este extrem de important. Aici e primul loc în care
apare noţiunea de responsabilitate socială.
În ceea ce priveşte programele specifice de CSR, sunt unele care ţin şi de imagine. Evident,
în astfel de cazuri te uiţi la ce anume reprezintă ele, pentru că nu doreşti să-ţi asociezi
imaginea cu orice şi cu oricine. Pentru toate companiile, şi pentru UniCredit în special, riscul
reputational este extrem de important.

8
Iuliana Cetina, Emanuel Odobescu, „Strategii de marketing bancar”, Editura Economica, 2007, pag 194

25
 În acelaşi timp, există şi programe care nu au o componenţa de imagine. Sunt gesturi pe care
pur şi simplu le facem pentru că trebuie să dăm ceva înapoi societăţii. Sunt proiecte pentru
care nu facem publicitate. De exemplu, am donat calculatoare la o şcoală sau un apărat de
dializa la un spital. Facem asta pentru a da ceva înapoi societăţii şi pentru că sunt proiecte
care ajută un număr mare de oameni.
Cum alegeţi proiectele de CSR în care va implicaţi?
Înainte de a ajunge la finanţarea unor proiecte de către o companie, trebuie să porneşti de la
modul în care această îşi obţine profitul. Cred că o companie nu este responsabilă social dacă
nu respectă legile şi standardele mediului în care operează, sau dacă nu este transparenţa.
Abia apoi vin proiectele.
Proiectele în care se implică o companie ţin foarte mult de personalitatea ei, de mediul în care
operează sau de anvergură să - locală, naţională sau internaţională. O bancă operează diferit
faţă de o uzină. Această din urmă are o comunitate de care e legată prin legile proximităţii. O
bancă nu are o astfel de comunitate locală. Ea operează pe pieţe multiple, naţionale sau
internaţionale.
În ceea ce ne priveşte, ne implicăm în multe proiecte, atât în partea de finanţare şi
comunicare, dar mai ales în activitatea noastră de zi cu zi. Asta pentru că, spre deosebire de o
uzină sau o companie producătoare de mărfuri, noi ne ocupam de bani, producem bani şi, mai
ales, distribuim bani. Pentru noi contează în primul rând dacă aceşti bani sunt distribuiţi
corect.
Aici intervine un aspect al responsabilităţii care este diferit în privinţă băncilor. Din ce în ce
mai mult, acestea se gândesc unde se duc banii, către ce fel de industrii, dacă industriile
respective sunt poluante sau nu. Contează în ce măsură ai curajul să finanţezi industrii noi,
care pornesc de la zero, dar care în final ar putea înlocui industriile tradiţionale şi ar putea
creă noi oportunităţi. Acesta e un domeniu asupra căruia ne concentrăm acum, dincolo de
cele tradiţionale, precum proiectele culturale sau proiectele sociale.
Raportându-va la România, care cedeti că sunt cele mai importante domenii unde e nevoie
de acţiuni de CSR? Cum se implică Unicredit în aceste domenii?
Eu personal cred că ar trebui să pornim de la faptul că activele cele mai importante ale unei
naţii sunt gradul de sănătate şi nivelul de educaţie al populaţiei. Tot ce faci din punct de
vedere al responsabilităţii sociale, trebuie să aibă o componenţa legată de aceste direcţii. De
asemenea, trebuie să includă partea de mediu, pentru că această ne afectează tuturor
sănătatea.
În ceea ce priveşte Grupul UniCredit, în anul 2003 a înfiinţat o fundaţie care se
numesteUnidea şi care primeşte anual 10 mil. EUR. Cu aceşti bani, fundaţia este activă în 5
domenii distincte. Ele ating ce am spus mai devreme: atât îngrijirea sănătăţii cât şi partea de
educaţie, de includere socială de dezvoltare.” 9

Proiecte de CSR bănci.

„ Este ştiut faptul bănci se duce o competiţie pe pe moarte uneori, competiţie care
nu se la strategiile CSR, ci o accentuează. (BCR), cea instituţie de credit din , de grupul

9
http://www.responsabilitatesociala.ro

26
austriac Erste Bank, a adoptat un concept nou, anume afacerile sociale. Este un concept creat
de Muhammad Yunus, care a fost premiat pentru ideea sa.
Afacerile sociale reprezintă o modalitate de rezolvare, în mod sustenabil, a unor
probleme sociale. Sunt şapte principii ale conceptului de afacere socială, pe care şi le-a
însuşit şi BCR: eradicarea sărăciei, sustenabilitate economică şi financiară a companiei,
investitorii primesc înapoi doar cât au investit, profitul este reinvestit, compania abordează cu
atenţie probleme de mediu, angajaţii sunt remuneraţi la un nivel peste cel al pieţei şi, nu în
ultimul rând, totul trebuie făcut cu bucurie.
„Scopul BCR este acela de a fi un model pentru comunitate, iar cea mai puternică
implicare a sa va fi în eductie financiară şi solidaritate sociala”, spune Ana Ilinca Macri, şef
departament Comunicare Internă şi Comunitate, Direcţia Comunicare, din cadrul BCR.
Printre proiectele CSR ale băncii se număra Livadă BCR, precum şi numeroase târguri penru
sprijinirea financiară a organizaţiilor nonprofit.”10

A două plantare din Livadă BCR

„Încă 800 de arbuşti şi pomi fructiferi au fost plantaţi luni, 3 mai, în Livadă BCR din oraşul
Victoria, jud. Braşov. De roadele pomilor vor beneficia cei peste 150 de tineri şi bătrâni din
„Orfelinatul Azurul” şi Căminul de batrani„Castanul”.
La a două rundă a plantărilor din Livadă BCR au participat 150 de voluntari,
angajatiBCR din Braşov, Sibiu, Harghita şi Covasna. După prima plantare din noiembrie
2009, numărul pomilor fructiferi din livadă a ajuns la 1500.
Livadă BCR este un proiect pentru sprijinirea cauzelor de mediu şi sociale, iniţiat de
MaiMultVerde şi Bancă Comercială Romană (BCR), în parteneriat cu StopCo2.ro.
Ea va fi certificată ecologic peste trei ani, când va da primul rod, de o instituţie acreditata de
Ministerul Agriculturii. „11

BRD a organizat Citizen Act V - concurs pe teme de CSR pentru studenţi

BRD a lansat în România cea de-a cincea ediţie a Citizen Act, o competiţie
internaţională de proiecte de CSR, adresată studenţilor din toate ţările în care este prezent
Grupul Société Générale.
Grupul financiar foloseşte oportunitatea acestui concurs, atât pentru a-şi consolida
imaginea de companie responsabilă în rândurile publicului tânăr, cât şi pentru a primi un
feed-back de la acesta, despre problemele locale, pe care le-ar putea include în strategia să de
CSR.
Studenţii care vor să participe trebuie să formeze echipe de câte trei membri,
aparţinând aceleiaşi facultăţi. În această formulă, ei trebuie să conceapă un proiect de CSR cu
o abordare inovatoare, din perspectivă unei bănci.
"În actuală ediţie a Citizen Act se pune un accent mult mai mare pe componenţa de formare
a studenţilor. Citizen Act este înainte de toate un curs aplicat despre responsabilitatea socială
10
http://www.stiridebine.ro
11
http://bucurenci.ro/2010/05/livadă-bcr-doi/

27
a companiilor. Studenţii vor avea la dispoziţie cursuri e-learning, workshopuri, mentori din
BRD şi din Société Générale care îi vor ajută să construiască proiecte cât mai realiste şi să le
comunice cât mai eficient. Ediţiile trecute ne-au învăţat că ideile originale şi inovatoare
trebuie însoţite de un business plan realist, iar pentru asta suntem alături de concurenţi,
oferindu-le resurse informaţionale şi mentori care să îi ghideze."
Băncile realizează profit, acesta este scopul lor principal. În acelaşi timp întorc o parte din
ce realizează societăţii, în diverse feluri. Responsabilitatea socială ţine, însă, de felul în care
îşi desfăşoară business-ul zi de zi, de felul în care aplică diversele standarde şi principii în
modelul de business.
În momentul de faţă, sistemul bancar este printre cele mai reformate din România.
Asta şi pentru că peste 90% dintre bănci sunt deţinute de grupuri mari, internaţionale.
Băncile reprezintă în momentul de faţă un filtru extrem de important al modului în care se
face intermedierea finanţelor. Oamenii depun bani la bănci, iar dobândă pe care o primesc
provine din intermedieri pe care băncile le fac dând credite mai departe. Felul în care băncile
dau credit este foarte important. El permite îndeplinirea unei funcţii sanitare pentru
economie, încurajarea antreprenorilor să investească acolo unde este bine, nu numai din punct
de vedere economic, dar şi din punct de vedere social.

Concluzii si propuneri

• Cum va arata sistemul de operatiuni Retail banking in viitor?

Clentii se vor astepta la schimbari in ceea ce private accesibilitatea, personalizarea si

inovatiile aduse produselor/serviciilor; sistemul de operatiuni retail de succes va functiona in
concordanta cu toate activitatile auxiliare - de la recrutare la marketing, de la strategic la
implementare - vizate de o viziune a marcii (a brand-ului) constant revizuita si comparata. O
astfel de banca va utiliza produsele mai avansate ale tehnologiei, incluzand tranzactiile
online, dar nu se va transforma intr-un sistem virtual - va trebui sa mentina/pastreze un
sentiment al realitatii.”

Bibliografie

 Vasile Dedu, “Gestiune si audit bancar”, Editura Economica, 2003

 Iuliana Cetina, Emanuel Odobescu, „Strategii de marketing bancar”, Editura

Economica, 2007.

 www.brd.ro

 http://www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/interviu-cu--pascariu-despre-csr-
încălzirea---rolul-sistemului-bancar.html

28
 http://www.stiridebine.ro/csr-o-modalitate-pentru-companii-de-a-şi-
construi-renumele

29