Sunteți pe pagina 1din 302

Managementul calitii note de curs

IOANA M. BLAN

MANAGEMENTUL CALITII
Note de curs

Ioana M. Blan

Managementul calitii note de curs

PREFA
Contextul n care apare aceast lucrare este dominat de un interes n cretere pentru tot ceea ce nseamn calitate i sisteme de management al calitii. Elementele mediului economic ce determin acest interes sunt n parte derivate de o serie de restricii, reglementri i obligaii, dar, n egal msur, i de avantajele competitive pe care implemetarea sistemelor de management al calitii le confer astzi operatorilor economici din domenii variate de activitate. ntr-o perioad important de timp, dar mai cu seam n ultimele decenii ale secolului XX s-au produs dezvoltri economice inegale pe continentul european, unele dintre acestea derivate din interesul pentru i prin calitate. Evoluiile recente probeaz ns o cretere important a preocuprilor pentru sisteme certificate n managementul calitii, mai ales pentru zonele cu o dinamic a dezvoltrii mai pronunat, dar cu niveluri ale performanei nc sub ateptri. Exist astzi prevederi explicite referitoare la activiti sau finanri, n special cele care implic resurse publice, ce condiioneaz accesul de prezena certificrii unui sistem de management al calitii. n acest context, autoarea prezentei lucrri, Dr.Ing.Ioana M.Blan, produce o nou dovad de calitate prin abordare i coninut i, n egal msur, prin diversitatea publicului cruia i se adreseaz. n fapt, abordarea este cea care permite lrgirea publicului spre care lucrarea este orientat. Prezentul volum permite obinerea de repere valoroase n analiza evoluiei conceptului de calitate i a sistemelor de implementare. Sunt prezentate toate componentele contribuiilor importante i ale dezvoltrii calitii ca instrument de management pn la desprinderea sistemelor de management al calitii ca form separat, ca filosofie i mod de a funciona. Avnd n vedere aspectele enunate anterior, putem afirma c teoreticienii pot folosi pe larg aceast referin valoroas, care n afara evoluiei conceptelor i sistemelor de management al calitii prezint ntr-o form nou elementele standardelor legate de calitate. Elementul de noutate este reprezentat de forma n care definiiile seriei de standarde ISO
5

Ioana M. Blan

9000 sunt coninute i prezentate, fr trimiteri spre referine externe i fr introducerea subnelesului n tratarea unui capitol att de important. ntruct lucrarea se adreseaz att studenilor ct i, teoreticienilor i practicienilor n domeniul calitii, conceptul de calitate, sistemele de management al calitii i asigurarea calitii sunt prezentate exhausitv n capitole separate, constituindu-se ntr-o excelent referin pentru toi cei interesai i, n acelai timp, pentru toate categoriile int. Un element distinctiv, prezent rareori n referinele de specialitate din domeniul calitii, este reprezentat de abordarea economic a implementrii i asigurrii calitii. Capitolul final trateaz cu profesionalism elementele legate de costurile calitii. Remarcm, totodat, modul ingenios de aplicare a elementelor fundamentale teoretice ale calitii pe problematica agroalimentar, prin exemple bine alese i uor de asimilat n mod deosebit de studenii, masteranzii i doctoranzii n domeniul economiei agroalimentare. Utilizarea prezentei lucrri este nu numai util dar i recomandat pentru categoriile enunate anterior. Mai mult, prin form i coninut, reprezint un element de sprijin pentru structurile de management ale actorilor economici, cu precdere pentru top management, suportul fiind constituit de maniera de prezentare accesibil i incluznd astfel i alte categorii n afara profesionitilor n domeniul calitii.

Noiembrie, 2007 Acad. Prof. Dr.Pun Ion OTIMAN, Dr.h.c.

Managementul calitii note de curs

CUVNT NAINTE
Importana managementului calitii i prin aceasta oferirea spre clieni a produsului potrivit, la momentul potrivit, cu preul potrivit nu poate fi subestimat n economia global a zilelor noastre. De aceea este esenial ca managementul calitii s devin o parte integrant a managementului i a operaiunilor oricrei companii din Centrul i Estul Europei. Bazat pe cunotinele academice i experiena de manager de asigurare a calitii i auditor al sistemelor de management al calitii, Ioana M. Blan, ofer n aceast carte cunotine fundamentale despre calitate mpreun cu metodologii, instrumente i exemple practice pentru controlul i managementul calitii. Concentrarea primului capitol este orientat spre oferirea de cunotine necesare nelegerii cititorului asupra modului n care calitatea a fost dezvoltat de la Genez i legea lui Hammurabi, la managementul calitii totale. Aici sunt oferite o linie cronologic a istoriei calitii i prezentarea celor mai proeminente figuri din spatele conceptelor i metodologiilor moderne ale calitii, aa numiii guru ai calitii. Capitolul se ncheie cu un vocabular comprehensiv al calitii. Este remarcabil faptul c autoarea a ales includerea vocabularului calitii n primul capitol al crii, mai degrab dect includerea unui glosar la final, aa cum le regsim n mod normal. Aceast alegere denot o abordare academic n dorina de consolidare a cunotinelor de baz ale cititorilor nainte de a proceda la explicarea conceptelor calitii n detaliu. Capitolele urmtoare explic conceptele de calitate, caracteristicile calitii, care influeneaz calitatea, i ofer metodologii pentru managementul calitii, urmate de asigurarea calitii printr-un sistem de management al calitii ISO 9001. Toate acestea includ manualul calitii, procedurile, posibile eecuri ale implementrii, auditul i certificarea calitii. Calitatea nu se refer numai la stabilirea unui sistem de management al calitii i obinerea unui certificat ISO, calitatea este o cltorie fr sfrit spre excelen. Excelena n calitate
7

Ioana M. Blan

este prezentat aici prin diferite metode de evaluare pentru diagnosticarea calitii i prezentarea modelelor de excelen i a premiilor calitii. Capitolul final completeaz imaginea de ansamblu a sistemelor de management al calitii prin introducerea unei abordri economice a calitii prin intermediul modelelor i metodologiilor de analiz a costurilor. Cartea reprezint o baz teoretic solid i coerent pentru oricine e interesat de calitate. A dori s accentuez n mod deosebit includerea n aceast carte a factorilor educaionali, politici i de management a resurselor umane care sunt absolut eseniali n relaie cu succesul iniiativelor de management al calitii, dar frecvent supra- sau sub-estimai. Cartea poate fi recomandat pentru utilizare n educaie i formare, ct i ca lucrare de referin standard pentru profesionitii ce activeaz n diferite activiti legate de calitate, i nu n ultimul rnd, ca instrument de baz pentru top managementul companiilor, care are nevoie s neleag la ce se refer calitatea.

Noiembrie, 2007

Anne Marie BRUN *

Anne Marie Brun este expert n Dezvoltare Organizaional Internaional i Calitate. Are peste 20 de ani de experien de consultan n dezvoltare organizaional, ameliorarea proceselor i managementul calitii. Originar din Danemarca i Marea Britanie, a condus modificri organizaionale i iniiative de calitate la corporaii internaionale de vrf ca GlaxoSmithKline, Bureau Veritas i Scientific-Atlanta. Din 2004 activeaz ca Expert Internaional de Calitate pentru UE i n proiecte finanate bilateral n Asia i Europa de Sud Est. 8

Managementul calitii note de curs

CUPRINS
PREFA.................................................................................... 3 CUVNT NAINTE....................................................................... 7 CUPRINS..................................................................................... 9 CAPITOLUL 1 NOIUNI INTRODUCTIVE 1.1 ABORDRI ALE CALITII.......................................................... 13 1.2 PERSONALITI MARCANTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII ...... 41 1.3 TERMENI I DEFINIII UTILIZATE N CALITOLOGIE ......................... 67 1.3.1 Termeni referitori la calitate........................... 68 1.3.2 Termeni referitori la management ................. 69 1.3.3 Termeni referitori la organizaie .................... 73 1.3.4 Termeni referitori la proces i produs............ 74 1.3.5 Termeni referitori la caracteristici .................. 77 1.3.6 Termeni referitori la conformitate .................. 78 1.3.7 Termeni referitori la documentaie ................ 82 1.3.8 Termeni referitori la examinare ..................... 83 1.3.9 Termeni referitori la audit .............................. 84 1.3.10 Termeni referitori la asigurarea calitii proceselor de msurare...................................................... 87 CAPITOLUL 2 CONCEPTUL DE CALITATE 2.1 ORIENTRI N DEFINIREA CONCEPTULUI DE CALITATE ................. 89 2.2 CARACTERISTICILE CALITII ................................................... 92 2.2.1 Elemente de definire a caracteristicilor calitii ............................................................................................ 92 2.2.2 Caracteristicile calitii produselor ................ 92 2.2.3 Caracteristicile calitii serviciilor................... 97 2.3 FACTORII CARE INFLUENEAZ CALITATEA .............................. 100 2.3.1 Influena factorilor externi............................ 101 2.3.2 Influena factorilor interni............................. 110 CAPITOLUL 3 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL CALITII 3.1 EVOLUIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL CALITII ........... 115 3.1.1 Asigurarea calitii prin inspecie................. 115 3.1.2 Asigurarea calitii prin metode statistice .... 116
9

Ioana M. Blan

3.1.3 Asigurarea calitii prin motivarea personalului ..........................................................................................117 3.1.4 Asigurarea calitii prin promovarea unor concepte integratoare .......................................................117 3.2 DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL CALITII ..........119 3.2.1 Orientri actuale privind definirea managementului calitii ...................................................119 3.2.2 Elaborarea politicii calitii organizaiei........120 3.2.3 Stabilirea obiectivelor organizaiei referitoare la calitate ..............................................................................125 3.3 FUNCIILE MANAGEMENTULUI CALITII...................................126 3.3.1 Planificarea calitii......................................127 3.3.2 Organizarea activitilor referitoare la calitate ..........................................................................................128 3.3.3 Coordonarea activitilor referitoare la calitate ..........................................................................................135 3.3.4 Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii............................................................136 3.3.5 inerea sub control a calitii ......................138 3.3.6 Asigurarea calitii .......................................139 3.3.7 mbuntirea calitii ..................................140 3.4 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII .................................141 3.4.1 Orientarea ctre client .................................141 3.4.2 Leadership ..................................................144 3.4.3 Implicarea personalului ...............................145 3.4.4 Abordarea bazat pe proces .......................146 3.4.5 Abordarea managementului ca sistem ........148 3.4.6 mbuntirea continu................................151 3.4.7 Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor ..........................................................................................152 3.4.8 Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul....153 3.5 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE .........................................154 3.5.1 Introducere n managementul calitii totale (TQM) ...............................................................................154 3.5.2 Scurt istoric al managementului calitii totale ..........................................................................................156 3.5.3 Dimensiunile managementului calitii totale ..........................................................................................163
10

Managementul calitii note de curs

3.5.4 Concepte de baz i instrumente utilizate n TQM.................................................................................. 168 CAPITOLUL 4 ASIGURAREA CALITII CONFORM STANDARDERLOR INTERNAIONALE ALE CALITII SERIA ISO 9000 4.1 PREZENTARE GENERAL A STANDARDELOR SERIEI ISO 9000... 197 4.1.1 Utilizarea standardelor seriei ISO 9000 ...... 198 4.1.2 Structura general a standardelor seriei ISO 9000.................................................................................. 200 4.2 ELEMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII .......... 203 4.2.1 Elementele de conducere a sistemului de management al calitii ..................................................... 204 4.2.2 Elementele de desfurare a sistemului de management al calitii ..................................................... 206 4.2.3 Avantajele sistemelor de management al calitii bazate pe standardele seriei ISO 9000................. 207 4.3 DOCUMENTAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII ...... 210 4.3.1 Structura general a documentaiei sistemului de management al calitii ................................................ 210 4.3.2. Manualul calitii......................................... 211 4.3.3 Procedurile referitoare la sistemul de management al calitii ..................................................... 213 4.3.4 Instruciunile de lucru .................................. 217 4.4 IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII ..... 218 4.4.1 Pregtirea implementrii ............................. 219 4.4.2 Etapele implementrii.................................. 221 4.4.3 Cauze poteniale ale eecului implementrii222 4.5 AUDITUL CALITII ................................................................ 224 4.5.1 Clasificarea auditurilor................................. 225 4.5.2 Etapele auditului intern................................ 231 4.5.3 Selectarea auditorilor .................................. 242 4.5.4 Responsabilitile personalului implicat n auditul calitii ................................................................... 244 4.5.5 Comportamentul i atitudinea auditorului .... 246 4.5.6 Comportamentul i atitudinea auditatului .... 252 4.5.7 Principii de baz pentru audit...................... 253 4.6 CERTIFICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII ........ 254
11

Ioana M. Blan

4.6.1 Pregtirea certificrii....................................255 4.6.2 Etapele certificrii ........................................256 4.6.3 Implicaiile certificrii ISO 9001 pentru organizaie ........................................................................257 CAPITOLUL 5 EXCELENA N CALITATE 5.1 METODE DE EVALUARE ..........................................................259 5.1.1 Diagnosticul calitii.....................................259 5.1.2 Benchmarking .............................................266 5.2 PREMIILE CALITII ...............................................272 CAPITOLUL 6 ABORDAREA ECONOMIC A CALITII 6.1. EVOLUIA ABORDRII COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE.276 6.2. CATEGORII DE COSTURI REFERITOARE LA CALITATE ................277 6.3. DETERMINAREA COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE ........280 6.4. ANALIZA COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE ...................285 6.4.1 Analiza elementelor i categoriilor de costuri referitoare la calitate .........................................................285 6.4.2. Analiza structurii costurilor referitoare la calitate ..............................................................................290 6.4.3. Analiza corelaiilor dintre costurile referitoare la calitate i indicatorii financiari ai organizaiei.................291 6.5. OPTIMIZAREA COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE............293 BIBLIOGRAFIE .......................................................................297 INDEX FIGURI.........................................................................301 INDEX TABELE.......................................................................303

12

Managementul calitii note de curs

CAPITOLUL 1 NOIUNI INTRODUCTIVE 1.1 Abordri ale calitii


Necesitile umanitii legate de calitate au existat nc de la nceputul istoriei. Cu toate acestea, mijloacele pentru satisfacerea acestor necesiti, respectiv sistemele de management al calitii, au suferit schimbri ample i continue. Noiunea de calitate dateaz nc dinaintea existenei omului. Cea mai veche referire la calitate este ntlnit n Biblie, n Genez (Cap.1, paragraful 8), n a doua zi de la facerea lumii: i a vzut Dumnezeu c este bine. n anul 2150 .H. Codul lui Hammourabi prevedea c: dac un zidar construiete o cas i ea se drm omornd ocupanii, zidarul va fi i el omort, iar fenicienii tiau mna celor care realizau produse neconforme cu modelul. ntr-un mormnt egiptean (1450 .H.) este prezentat o persoan care verific perpendicularitatea unui bloc de piatr cu firul de plumb, n prezena tietorului de piatr. Aceast reprezentare a fost preluat ca emblem a Institutului Juran. Cronologic, abordarea conceptelor din domeniul calitii a evoluat odat cu societatea uman1. Astfel, n Evul Mediu, sub influena religiei, organizaiile se preocupau de calitatea produselor i de onestitatea anunurilor privitoare la ele. Mestesugarul era rspunztorul unic pentru toate funciile ntreprinderii. Au fost elaborate coduri de etic profesional care, n cazul realizrii de produse defectuoase, prevedeau retragerea mrfii, amenzi, pedepse corporale, excluderea din breasl. Abordarea calitii, bazat pe competena meseriaului nca din antichitate a fost completat cu reguli la nivelul ntreprinderii, prescripii calitative, inspecii, comisii de control, prin eliminarea verificrilor repetate i prin recunoaterea verificarilor anterioare. Calitatea produselor, sinceritatea
1

Repere cronologice in abordarea calitatii http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3432/Repere+cronologice+in+abord area+calitatii.html

13

Ioana M. Blan

descrierii lor, prevenirea fraudelor intrau n preocuprile corporaiilor de mesteugari. Aspectul i compoziia produselor erau descrise detaliat i erau aplicate mrci i tampile pentru a se identifica i garanta cumprtorului natura, soiul sau originea mrfii. Regulamentele corporaiilor impuneau fiecrui meseria s se angajeze sub jurmnt c va practica n mod corect meseria, iar n cazul c fabrica produse alimentare, c nu va introduce n ele componente pe care el nsui nu ar vrea sa le consume. 1086 - Anglia - Downsday Book (Cartea Judecii de Apoi): recensmnt general cuprinznd informaii asupra structurilor sociale i economice ; Secolul XI - Anglia - Legea Breslelor: reprezentani ai regelui sunt investii cu puterea de a impune uniformitatea la "locurile de fabricaie unde au fost numii imputernicii ai breslelor pentru a vedea ca munca s fie bun i corect, a elimina defectele gsite, a aplica pedepse celor vinovai i a marca cu sigiliul de aprobare numai produsele bune" calfele sunt autorizate s fac autocontrol: maistrul face audit (nu inspecie de produse pur i simplu, ci supravegheaz ca procesul de fabricaie s se desfoare corect). 1288 - Milano - O statistic general enumer intrrile de case, populaia, valizii pentru a purta arme, locuinele nobililor, copacii, fntnile, sobele, crciumile, mcelariile, pescarii, preurile pentru lemn, vin i sare, judectorii, notarii, profesorii, potcovarii, spitalele, fundaiile, mnstirile. 1456 - Anglia - n timpul regelui Henric al IV-lea, funciona inspecia. 1513 - Florena - Este sediul unor evenimente eseniale: colastica - tiine experimentale, prin Galileo Galilei i evoluia de la teoriile provideniale ctre tiina politic, prin Niccolo Machiavelli. 1561 - Se nate Francis Bacon, "printele metodei tiinifice".
14

Managementul calitii note de curs

Analiza evenimentelor naturale i a celor provocate, controlate de om (experimentele) avea s stea secole mai trziu la baza asocierii industrie-tiin. n acest context, industria este cel mai rspndit experiment folosit vreodat de om. 1598 - Conform unui document aflat n arhiva oraului Ulm, un estor a fost condamnat la moarte i executat pentru c imprimase marca de calitate pentru esturi a oraului pe un balot de calitate inferioar. 1664 - Colbert, primul ministru al Franei declar: "Dac fabricile noastre impun o calitate superioar a produselor, strinii vor prefera s cumpere din Frana i banii lor vor curge spre Regat". 1666 - Isaac Newton descoper legile gravitaiei i inventeaz calculul integral. Lucrrile lui Newton realizeaz pasul ctre studiul modern al fizicii i calculului. nc de pe vremea lui Newton i Descartes abordarea tiinific presupunea c toate formele pot fi descompuse n toate formele simple, cuantificabile, ce pot fi msurate i descrise cantitativ i calculate cu ajutorul formulelor matematice (pricipiul reducionismului). Managementul calitii duce mai departe aceast concepie, de la procesele de producie la toate procesele afectnd calitatea n organizaie. 1686 - 28 aprilie - Isaac Newton prezint Societii Regale din Londra lucrarea sa "Principia", n care sunt elaborate legile fundamentale ale micrii i sunt formulate clar unele dintre conceptele fundamentale valabile i azi: masa, acceleraia, ineria. 1694 - Banca Angliei introduce primii bani de hrtie. Semntura de pe bancnote le certific autenticitatea. Valoarea acestui tip de bani nu este intrinsec, ci deriv din ncrederea publicului n ea. 1776 - Economistul scoian Adam Smith public "Un studiu
15

Ioana M. Blan

asupra naturii i cauzelor bunstrii naiunilor", prin care este definit coala economic clasic, bazat pe concepia de pia liber i intervenia limitat a guvernului. Se difereniaz controlul industrial: 1. Prima perioad - Patronul rspunde de gestiune, dezvoltare tehnic, aprovizionare, vnzri. Muncitorii sunt calificat n atelier, la locul de munc. Proiectarea, execuia i ncercarea alctuiesc la nivelul atelierului un tot nedifereniat. 2. A doua perioad (pn la nceputul sec.XX) Adncirea specializrii duce la scderea implicrii n procesul decizional i a motivrii personalului. Acestea sunt compensate prin introducerea unui sistem de salarizare bazat pe plata pieselor bine realizate. Sunt create compartimente de control tehnic calitate, unde sunt transferai, fr vreo pregtire specific prealabil i fr vreo mputernicire, muncitorii bolnavi, inapi fizic de a mai lucra la main - sarcina lor este de a sorta piesele n "bune" i "rele" i de a numra pe cele bune pentru decontarea salariilor executanilor. Practic, muncitorul - inspector scrie foaia de plat a muncitorului. Apare n S.U.A profesiunea de "inspector". 1822 - ntr-un contract al firmei Eli Whitney din Mill River, Connecticut este prevzut un model de arm la care se aplic interschimbabilitatea, utilizarea de maini unelte i msurarea de precizie. 1832 - Ch. Babbage, profesor de matematic la Cambridge expune, n "The Economy of Machinery and Manufacture", principiile eficienei industriale: fabricantul trebuie s stabileasc frecvena orar a fiecrei operaii (studiul timpului); toate dispoziiile i instruciunile trebuie s fie scrise; diviziunea muncii se aplic i la separarea muncii mentale de cea fizic; fiecare compartiment trebuie condus de specialiti; valoarea unui sistem de costuri depinde de precizia sa; este necesar s se cunoasc cheltuielile exacte pentru proces; fiecare muncitor trebuie s primeasc jumtate din
16

Managementul calitii note de curs

retribuie sub form de salariu fix i restul ca prima, n funcie de eficiena muncii i profitul ntreprinderii (profit sharing - mprirea profitului); preul depinde de cerere, care, la rndul su depinde de aprecierea produselor de ctre cumprtori; experiena personal nu este suficient pentru conducerea ntreprinderii i poate fi o piedic n calea mbuntirii.

1833 - nceputul erei cilor ferate: este definit conceptul de specificaie (tehnic). n Anglia se creeaz Insitutul inpectorilor de fabric . 1840 - Este utilizat pentru prima dat termenul de toleran simpl; se discut despre limitele unei mulimi de mrimi de date de msurare. 1842 - Prima cad de baie este pus n circulaie la Cinccinati. Doctorii afirm c aciunea de a face baie regulat poate fi periculoas. Legislatorii statului Virginia au ncercat s opreasc rspndirea utilizrii czilor de baie i au impus o tax de 6 $ pentru fiecare baie vndut. La Boston czile de baie au fost interzise, cu excepia cazurilor recomandate de medici. 1870 - Se introduce "limita superioar" i "limita inferioar" pentru dimensiuni msurate. Prejudecata "preciziei", mitul preciziei mainii a disprut, statistica devine instrument ingineresc. 1872 - Prima firm important din SUA i organizeaz o coal proprie: R. Hoe and Co. din New York (constructor de utilaj tipografic). Se studiau patru materii: limba englez, desen tehnic, mecanic, matematic. Cursul de turntori dura trei ani, cel de masiniti i electricieni - patru ani, iar cel de prelucrtori prin achiere i matrieri - cinci ani. Aproximativ 90% din conductorii companiei au urmat aceste cursuri. 1909 - Ford Motor Company introduce linia de asamblare (banda rulant), producia de mas, n industria automobilelor. n
17

Ioana M. Blan

aceasta, Henry Ford (1863 - 1947) se inspirase din practica abatoarelor din Chicago. Fazele erau reprezentate de: tratarea, manevrarea materialelor, proiectarea amplasrii mainilor, organizarea fabricii i inspecia final. Accentul era pus pe standardizarea componentelor automobilului, aa cum Taylor pusese accentul pe standardizarea operaiilor. Saltul de productivitate: de la 10.000 buci Model T (1909), la 600.000 (1916); preul unitar scznd n aceai perioad de la 850 la 350$. n 1920 Ford producea un automobil pe minut. Timpul arma concurenial important. Risipa de timp difer de risipa de materiale prin aceea c timpul nu poate fi recuperat. Se inaugureaz o nou etap istoric n industrie: fabricaia de mas, i o prim mutaie dup fabricaia meteugreasc. Henry Ford i F. Winslow Taylor au declanat dezumanizarea muncii i nstrinarea muncitorului de munca sa. 1912 - Este acordat primul certificat de aeronavigabilitate Airworthiness Certificate: unui avion britanic, pe baza trecerii cu succes a testelor de ncrcare static a structurii. Taylor declara n faa unui comitet special al Camerei Reprezentanilor: "Managementul tiinific implic o revoluie complet n modul de a gndi al oamenilor muncii angajai n orice ntreprindere sau ramur de industrie fa de sarcinile lor, fa de colegi i fa de patroni. Implic, de asemenea, o revoluie la fel de complet n mentalitatea managerilor - maistru, ef de atelier (superintendent), proprietar, director - fa de angajai i fa de problemele curente ale acestora. Fr o asemenea schimbare de mentalitate la ambele pri, managementul stiinific nu exist (). Aceasta nou idee de cooperare i pace trebuie substituit ideii vechi, de discordie i rzboi. Ambele pri trebuie s recunoasc drept esenial nlocuirea judecii i prerii individuale cu investigarea/ cunoaterea tiinific exact". 1913 - Hans Renold, fabricant de lanuri cu role, consider c principalele motive ale succesului firmei sale sunt: structura organizaional bazat pe specializare funcional i nregistrat pe fie; instruciuni standard de management scrise, elaborate i administrate de compartimentele funcionale; sistem
18

Managementul calitii note de curs

intercompartimental (interlocking committee system) acionnd ca mecanism consultativ la nivelul managementului. 1914 - Este creat Departamentul Inspeciei Aeronautice (AID) la Royal Flying Corps (Anglia). AID elaboreaz un sistem de nregistrri prin care se asigur trasabilitatea fiecrui incident i un sistem de certificare a conformitii produsului i procesului cu cerinele specificate. Se pstreaz nregistrrile i se aprob de ctre inspectorul AID, reprezentant al clientului, toate modificrile necesare n desenele de ansamblu i de reper, n procese i n standarde. Industria aeronautic britanic introducea noiunea de sistem industrial i cerinele de baz ale asigurrii privind calitatea. Primul Rzboi Mondial d un puternic impuls produciei de mas i proliferrii ideilor lui Ford i Taylor. Apare primul articol de specialitate privind controlul calitii "Control of Quality". 1920 - Western Electric Co pune pe pia un nou tip de central telefonic la care ponderea defectelor n fluxul de fabricaie este de 60%. Numrul inspectorilor depete numrul montorilor. Pentru organizarea muncii de inspecie, este creat compartimentul (control) calitate. G. Edwards separ funcia calitate de cea de fabricaie i o face s depind direct de conducere. Tot el creeaz conceptul "asigurare a calitii". Astfel ncepe istoria modern i contemporanp a controlului calitii. 1922- Apare prima carte privind controlul calitii. Se definitiveaz compartimentul inspecie la Western Electric Co. Inspecia se extinde i aupra subcontractanilor, cum ar fi: Automatic Electric Co i Stromberg-Carlson Company. Inspectorii Western Electric Co se deplasau periodic la subcontractani pentru a face inspecia furniturilor. 1923 - La Western Electric Co este utilizat teoria probabilitii pentru elaborarea procedeelor de inspecie final a loturilor de produse. Sunt definite concepte ca: "curba de probabilitate a
19

Ioana M. Blan

acceptrii" la alegerea unui plan de inspecie prin eantioane; "torelana lot" - procent limit de obiecte defective ntr-un lot; "riscul consumatorului"; "riscul productorului". n paralel, la noucreatul Bell Telephone Laboratories se elabora teoria controlului calitii. Asocierea celor dou linii de cercetare a dus la nlocuirea abordrii individuale a loturilor de produse, cu abordarea seriilor de loturi. Unul dintre avantajele acestei abordri, care i-au grbit aplicarea practic, era faptul c permitea elaborarea unui procedeu care s asigure volum minim de inspecie (esantion n loc de lot). Motivul adoptrii de ctre oamenii de afaceri a managementului taylorist era acelai, respectiv, oferea posibilitatea minimalizrii costurilor i, implicit, a creterii profiturilor. La Western Electric Co. sunt publicate primele tabele de inspecie prin eanionare statistic, elaborate pe baza toleranei procentului de defecte n lot (LTPD), de ctre inginerii H.Dodge i H.Roming. 1924 - La Western Electric Co un sfert din personal este ocupat n inspecia final; 15-20% din produse sunt defecte. Lipsa concurenei ncuraja aceast situaie a ratei defectelor. 1925 - Compartimentul de Ingineria Inspeciei de la Western Electric Co este transferat la Bell Telephone Laboratoires i se transform n Compartimentul de Asigurarea Calitii, sub conducerea dr. R.L. Jones. Echipa dr. Jones cuprindea oameni cu multe abiliti profesionale: fizicieni, matematicieni, experi n sticl, metal, piele, hrtie, textile, ingineri de concepie, fabricaie i utilizare. Sarcinile acestui compartiment includeau: dezvoltarea teoriei inspeciei, a metodelor statistice, elaborarea de noi principii i de metode noi pentru specificarea, msurarea i raportarea calitii; stabilirea de niveluri (standarde) economice pentru calitatea echipamentului telefonic; meninerea unei supravegheri atente a calitii produselor; studiul funcionrii echipamentului i al prevenirii repetrii defectelor. 1926 - Comitetul Western Electric pentru inspecia prin eanioanare statistic, din care fcea parte i Joseph M. Juran (nscut n Romnia, la 24 decembrie 1904 la Brila), aplic
20

Managementul calitii note de curs

eanionarea la controlul operaiilor de vnzare. n urma unui program de cooperare Bell Laboratoires Western Electric este elaborat primul set de tabele pentru inspecie prin eanionare statistic destinat utilizrii la inspecia n fluxul de fabricaie. Aceste planuri de eanionare asigurau, la un risc al consumatorului de 10%, folosind conceptul LTPD (vezi mai sus), volume minime de inspecie pentru mai multe niveluri ale calitii medii a procesului de fabricaie. 1926-1927 - Se dezvolt concepte referitoare la eanionarea statistic aplicat la inspecia de recepie: riscul productorului/ consumatorului, probabilitatea de acceptare, curbele caracteristicii operative, procentul defectelor pe lot, eanionare dubl. 1928 - La Bell Telephone Laboratories Co este elaborat un sistem de evaluare demerite (puncte negative), cu ct defectele sunt mai critice, cu att demeritul este mai mare. 1929 - A fost publicat n "The Bell System Technical Journal", un text de referin privind abordarea calitii: "Una dintre cele mai frecvente ntrebri n inspecia contemporan este Ct de mult inspecie?". Rspunsul trebuie cutat ntotdeauna prin prisma costurilor, deoarece poate fi justificat numai cantitatea minim de inspecie care va ndeplini obiectivele. Apare problema stabilirii unui plan de inspecie economic al crui obiectiv imediat este eliminarea loturilor individuale de produse care sunt de calitate nesatisfctoare. 1930 - Ca urmare a aplicrii teoriei probabilitilor, calitatea poate fi abordat ca un parametru cantitativ de sine stttor i poate fi utilizat la inerea sub control a operaiilor industriale, alturi de performan, productivitate, cost etc. n SUA se constituie Comitetul reunit pentru dezvoltarea aplicaiilor statisticii n proiectare i execuie, prezidat de Walter Shewhart i alctuit din reprezentani ai Societii Inginerilor Mecanici, Societii pentru Testri i Materiale, Institutului Inginerilor din Domeniul Electric, Societii de Matematic.
21

Ioana M. Blan

1931 - Walter Shewhart, inventatorul fielor de control (1924), public prima carte de inere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale: "Controlul economic al calitii produselor manufacturate". Se introduce conceptul "capabilitatea procesului tehnologic", definit ca raportul dintre lungimea intervalului de toleran specificat pentru un anumit produs i toleranele naturale ale procesului ("6 Sigma"). Expresia "control al calitii", larg utilizat i astzi, este o prescurtare de la "controlul economic al calitii produselor" sau de la "controlul calitii produselor n timpul procesului", introduse de Shewhart. Lipsa de interes real a industriailor pentru metodele statistice a fcut ca editorul acestei cri fundamentale pentru eficiena industrial s fie Ministerul Agriculturii. 1932 - W. Shewhart viziteaz Anglia. "La sfritul anilor 1920 a aprut un mare numr de articole ale lui Shewhart i ale altora n The Bell System Technical Journal, dar munca lui Shewhart nu a atras o atenie deosebit pn ce nu a fost invitat s prezinte o serie de referate la University College din Londra, n 1932. Primirea cordial i aplicarea ideilor lui n Anglia au contribuit mult la primul impuls real i n ara lui natal, SUA" (Gral Leslie Simon). n articolul Cnd trebuie lsat un lucru pe seama ntmplrii?, Shewhart i prezint principala tez: "Existena inevitabil a variaiei ntre uniti de producie industrial similare nominal reclam utilizarea de metode pentru analiza datelor, care vor ajuta inginerul s hotrasc dac o parte a acestei variaii poate fi atribuit unor cauze care pot fi identificate i apoi inute sub control sau eliminate, sau dac diferenele trebuie atribuite unor cauze aleatoare necontrolabile, care nu pot fi eliminate fr modificarea ntregului proces de fabricaie" (Egon G. Pearson, statisticianul britanic la invitaia cruia vizita Shewhart Universitatea din Londra. Lucrrile lui Egon G. Pearson continuau tradiia tatlui su, Karl Pearson). L.H.C. Tippett aplica statistica la problemele fabricaiei de textile. 1934 - Shewhart asociaz controlul calitii cu conducerea angajailor i vede n aceast relaie un domeniu important pentru
22

Managementul calitii note de curs

ingineri. 1935 - Este publicat Standardul Britanic (BS) 600 "Aplicarea metodelor statistice la standardizarea industrial i controlul calitii industriale", primul document oficial consacrat controlului statistic al calitii, elaborat de un comitet condus de E.G. Pearson, sub impulsul ideilor prezentate de Shewhart cu ocazia vizitei din 1932 la Londra. ntr-un articol publicat n The Bell System Technical Journal, intitulat "Natura i originea standardelor calitii", W. Shewhart prezint prima cerin pentru controlul calitii: specificarea nivelului urmrit (standard) pentru calitate. De exemplu, pentru un reper simplu, acest nivel-obiectiv al calitii este definit prin toleranele la dimensiuni. 1938 - Edwards Deming, discipol al lui Shewhart, utilizeaz pentru prima dat n lume tehnicile de eanionare statistic, la Biroul American pentru Recensmnt. 1939 - n "Metoda statistic din punctul de vedere al controlului calitii", W. Shewhart prezint teoria complet a fielor de control. Este definit conceptul "tolerana natural". Stilul greoi al testului a fcut s nu se gseasc dect cu greutate un editor Ministerul Agriulturii SUA. Cartea a fost redactat de Ed. Deming, cel care, peste decenii, avea s inspire un nou model managerial bazat pe calitate (Total Quality Management - TQM) i s afirme: "Nu exist nvare acolo unde nu exist teorie. Experiena singur nu ne nva nimic. Dac avem o teorie, atunci experiena ne poate ajuta s nvam". Eforturile statisticienilor se ndreapt ctre fiabilitate. n 1939 i 1951, Wallodi Weibull, profesor la Institutul Regal de Tehnologie din Stockholm, propune distribuia de probabiliti (modelul statistico-matematic) care i poart numele, la descrierea modului de mprtiere a valorilor observate n experimentele privind rezistena la oboseal a oelului i, n general, a materialelor (cderile din cauza oboselii materialului). Modelul Weibull avea s capete aria de aplicare cea mai larg: n rezistena materialelor, controlul de recepie al produselor finite,
23

Ioana M. Blan

fiabilitate, metrologie, chimie. La cererea Departamentului de Rzboi al SUA, Asociaia American a Standardelor a stabilit un program de elaborare a unor ghiduri pentru controlul calitii n domeniul aprrii. Aceast activitate a culminat n 1941 cu apariia standardelor SUA Z 1.1. i Z 1.2. Sfritul anilor 1930 - SUA - Contractele de rzboi determin o cretere exploziv a mrimii seriilor de fabricaie n industria de armament. Inspecia se confund cu controlul statistic al calitii. Inginerul de inspecie devine inginer pentru controlul calitii. n contextul efortului pentru rzboi, se dezvolt planurile de inspecie prin eantionare statistic. Dup razboi, acestea vor fi editate de Guvern n Standarde militare (MIL STD). Aceast evoluie este fireasc dac se ine cont de faptul c muniia, de exemplu, nu poate fi verificat bucat cu bucat dect pe front, cnd este prea trziu. 1941- Sunt publicate standardele SUA Z 1.1 i Z 1.2, elaborate de un Comitet din care fceau parte: H. Dodge, Ed. Deming, L. Simon. ncepe elaborarea cerinelor Guvernului SUA privind inspecia - "Proceduri standard pentru inspecie". H.Dodge i Romig public "Tabele pentru eanionare simpl i eanionare dubl", oferind planuri bazate pe un risc fixat al consumatorului (protecie LTPD) i planuri pentru corecie (protecie AQL- Admissible Quality Level, nivelul admisibil al calitii medii), garantnd protecia declarat dup inspecia 100% a loturilor respinse. n timpul rzboiului, o imagine obinuit n ntreprinderile engleze erau irurile de fie de control statistic n rame de metal, cte una la fiecare main-unealt. 1942 - Apar BS 1009 "Controlul calitii n condiii de urgen, impuse de rzboi" i BS 600 R "Fie pentru controlul calitii" (revizie a BS 600). n SUA, mii de persoane sunt instruite n metodele controlului statistic al calitii. Elementele de baz ale managementului calitii i asigurrii calitii sunt ignorate. Armata SUA elaboreaz "Standardul privind procedurile de inspecie", coninnd tabele de eanionare bazate pe un AQL
24

Managementul calitii note de curs

prestabilit, aplicate la inspecia prin eanionare statisticomatematic a muniiei. Inspecia a ajuns la apogeu: mai mult de jumtate din muncitori sunt, ntr-un fel sau altul, implicai n gsirea i remedierea neconformitilor. Investiia total n acest proces poate atinge 20, 30 i chiar 50% din costurile de producie. 1943 - Este lansat diagrama cauz-efect (cunoscut i ca diagrama "schelet de peste" sau diagrama "Ishikawa"). 1944 - Universitatea din Buffalo (SUA) editeaz prima revist din lume consacrat controlului calitii: "Industrial Quality Control", actuala Quality Progress (editat n prezent de Societatea American pentru Calitate). La Universitatea Harvard este pus n funciune MARK 1, primul computer electromecanic, echipat cu relee i comandat cu banda de hrtie perforat. 1945 - Armand Feigenbaum public n Gazeta Institutului American al Inginerilor n Electricitate articolul "Calitatea ca management" - prima aplicare a conceptului "controlul calitii totale". Este elaborat principiul clasificrii defectelor dup gravitatea (criticitatea) lor, principiu cunoscut azi sub denumirea ce i-a fost dat de dr. Juran - "principiul Pareto". (Vilfredo Pareto economist de la sfritul secolului XIX; "principiul Pareto" sau "regula 80-20", 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze; cele 20% sunt "vitale i puine", cele 80% - "multe i nensemnate"). Este nfiinat Asociaia Japonez a Standardelor. 1946 - Contractele de rzboi nceteaz. Se renun la programele de controlul calitii n ntreprinderi. Pentru muli conductori, controlul calitii a fost "o neltorie de rzboi, care trebuie s nceteze o dat cu rzboiul i s se revin la bunul sim civil". Inginerii pentru controlul calitii trec prin momente grele. Ianuarie - n "Industrial Quality Control" apare articolul lui G. Edwards, director cu asigurarea calitii la Bell Telephone
25

Ioana M. Blan

Laboratoires, privind rolul controlului calitii n era de dup rzboi. Februarie - Federaia Societilor pentru Controlul Calitii i Societatea pentru Controlul Calitii fuzioneaz, rezultnd Societatea American pentru Controlul Calitii, ASQC, (primul preedinte - G. Edwards). n prezent, din numele societii lipsete "Control". 1947 - ASQC instituie Medalia Shewhart, n onoarea celui care "iniiind eforturile n reunirea forelor statisticii, ingineriei i tiinei economice, a deschis ua ctre tiina controlului statistic al calitii". Shewhart este numit ef al nou creatului compartiment "Preferinele clientului", din cadrul Diviziei Cercetare de la Bell Telephone Laboratoriers. Acest compartiment a fost nsrcinat cu identificarea de metode pentru determinarea i msurarea dorinelor i nevoilor umane ca ghid n alegerea noilor servicii oferite. La sfritul anilor 1930, Shewhart fusese transferat n activitatea de cercetare pentru testarea tehnicilor statistice n vederea utilizrii n laboratoarele de cercetri. 1949 - SUA public JAN-STAN-105, un standard cuprinztor privind inspecia prin eanionare statistic prin atribute bazate pe AQL. n 1950, acest standard a devenit MIL-STD-105A, iar n 1953 MIL-STD-105D. Acest standard se afla la baza tuturor standardelor naionale i internaionale privind inspecia prin eanionare statistic. Sfritul anilor 1940 - Japonia - Se introduc tehnologiile privind calitatea elaborat la A(merican) T(elegraphe) and T(elephone). Secia de comunicaii civile de la Cartierul general al Comandamentului Suprem al Puterilor Aliate decide refacerea sistemului de telecomunicaii japonez i creterea fiabilitii acestuia, msuri considerate ca necesare pentru securitatea intern a rii. n acest scop, inginerii de la Western Electric - Ed. Deming i J.M. Juran - i de la Bell Laboratoriers (din cadrul AT and T) au fost angajai s elaboreze i s predea un curs privind conceptele de baz ale calitii pentru inginerii japonezi. Liderii de peste decenii ai industriei electronice japoneze au urmat
26

Managementul calitii note de curs

aceste cursuri. 1945 - 1950 - Este perioada introducerii metodelor statistice de tinere sub control a calitii n Japonia. Deming este considerat "printele inerii sub control a calitii n Japonia". Controlul calitii, legea privind inspecia exporturilor i cursurile Deming au jucat un rol important n restabilirea industriei dup rzboi i nceputul schimbrii imaginii de productor de mrfuri de slab calitate al Japoniei. (1945) - Se nfiineaz Asociaia Japonez pentru Standardizare, care iniiaz i cercetri n metode pentru inerea sub control a calitii pe care le standardizeaz; (1946) - Se constituie Uniunea Japonez a Oamenilor de tiin i Inginerilor, JUSE (iniialele denumirii n limba englez) "instituie pentru cercetare i educaie n domeniul calitii"; (1949) - Este adoptat Legea Standardizrii Industriale, care introduce un sistem de identificare (marcare) a produselor conform cu standardele aplicabile. Marca de conformitate "JIS" Japan Industrial Standard - se acord pe baza examinrii ntreprinderii de ctre organismele guvernamentale acreditate; (prima ar care a introdus o marc de calitate - Marea Britanie, n 1901). n Marea Britanie, dupa anii de sacrificiu, piaa este dominat de productori; lipsete concurena. nceputul anilor 50 - Ed. Deming i J.M. Juran sunt invitai n Japonia pentru a sprijini efortul de organizare a controlului calitii. Contribuia lor este considerat eseniala pentru miracolul calitii japoneze. Deming i Juran considerau ca 80% din problemele cu calitatea sunt generate de vicii manageriale i c inginerii dispun de metoda pentru a deosebi neconformitile ce pot fi prevenite de cele care nu pot fi prevenite i pentru a gsi cauzele problemelor controlabile. Ministerul Aprrii SUA i face publice (prin instruciuni) politica i (prin specificaii ale produsului i procesului) cerinele privind asigurarea calitii pentru contractele de aprovizionare.
27

Ioana M. Blan

Sunt delimitate rspunderile productorilor de cele ale consumatorilor, pornindu-se de la premiza c "interesele economice ale productorilor i consumatorilor sunt cel mai bine servite cnd productorii i asum rspunderea de a ine calitatea sub control, de a-i inspecta i ncerca produsele i de a materializa n documente obiective i verificabile demonstrarea ndeplinirii obligaiilor contractuale ce le revin". La Oficiul Secretariatului Aprrii SUA funcioneaz Direcia pentru Asigurarea Calitii i Fiabilitii. Complexul militaro-industrial se arat tot mai interesat de fiabilitatea echipamentelor i componentelor electronice i a rachetelor; inginerul pentru controlul statistic al calitii este nlocuit de inginerul fiabilist. Diferena dintre controlul statistic al calitii i fiabilitate este data de aparatul matematic utilizat (legi de repartiie din teoria probabilitilor). Interesul pentru fiabilitate este determinat de pierderile imense ale Armatei, generate de lipsa de fiabilitate a echipamentelor electronice, ca de exemplu: echipamentul electronic folosit n manevrarea navale a putut fi utilizat numai 30% din timp, aparatura de radiolocatie 84%, aparatura hidroacustica 48%, aparatura de radiotelecomunicaii 14%; 2/3 pn la 3/4 din echipamentul electronic al Armatei de uscat nu se afla n stare de funciune sau era dirijat spre reparaii; costurile operrii i ntreinerii echipamentului erau de 10 ori mai mari dect cele de fabricaie (n Air Force); pentru fiecare tub electronic n funciune se afla unul n raft i altele apte pe drum; la fiecare 250 de tuburi electronice era nevoie de un tehnician electronist; cauzele cderilor erau generate la proiectare (45%), fabricaie (20%), utilizare (30%) i datorate uzurii (5%). ntre cele dou rzboaie mondiale, spiritul de liber ntreprindere industrial a cunoscut o limitare generat de cererea puternic focalizat a pieei de rzboi. n primii ani dup al doilea rzboi mondial, i la nceputul anilor 1950, consumatorii, scpai de privaiunile impuse de rzboi, accept orice produs aflat pe pia. Astfel, piaa era a productorului - se vindea tot ce se producea. Preocuparea pentru calitate, pentru inerea sub control a proceselor i pentru competiie liber, plea n faa gustului pentru iniiativ n ntreprinderea industrial. Logica spiritului concurenial se produce tot ce se vinde a fost suspendat temporar.
28

Managementul calitii note de curs

1950 - Ed. Deming ("Cele 14 Puncte"): mbuntirea continu se poate realiza numai dac este susinut de conducerea de vrf a ntreprinderii. Fiecare activitate poate fi abordat ca proces. Susine o serie de seminarii n Japonia. n cadrul primei sale ntlniri cu J.U.S.E., deseneaz pe tabl reprezentarea grafic pe care a numit-o "ciclul Shewhart" i care, astzi, este cunoscut drept "Plan-Do-Check-Act Cycle", "Ciclul PlanificExecut-Verific-Acioneaz corectiv", sau Ciclul Deming. n cadrul Societii Americane pentru Controlul Calitii (ASQC) se nfiineaz un institut pentru pregtire i educaie. n Japonia, apar revistele ,,Controlul Statistic al Calitii" (sub egida JUSE) i "Standarde i Control Calitate". Instruirile n domeniul calitii se desfoar numai dup manuale japoneze. Frana ncepe inerea sub control a calitii industriale cu ajutorul mijloacelor statistice. Se nfiineaz Centrul pentru formarea inginerilor i cadrelor n aplicaiile industriale ale statisticii, unde se dezvolt: metodologii statistice aplicabile la rezolvarea problemelor calitii n industrie, tehnici de control tehnic calitate, metodologii n fiabilitate, analiza datelor, metode de previzionare. 1951 - JUSE instituie Premiul Deming pentru Calitate, acordat companiei care s-a remarcat n mbuntirea controlului calitii. Se organizeaz prima Conferin privind Controlul Calitii. Apare "Ghidul Juran pentru Controlul Calitii" i A.V. Feigenbaum - "Controlul Calitii" (la ediia din 1961, cartea urma s primeasc titlul "Controlul Calitii Totale: Inginerie i Management"). Aceste dou cri fundamenteaz managementul calitii. 1952 - Japonia: "Premiul Ministerului pentru Comer Internaional i Industrie". n SUA, la MIT (Massachussets Institute of Technology) este pus n funciune prima main-unealt cu comand numeric - o main de frezat prin copiere cu trei axe comandate prin computer. Suportul programului era banda de hrtie perforat, iar limbajul era APT (Automatic Programmed Tools). Se anun apariia roboilor industriali.

29

Ioana M. Blan

1953 - Japonia duce lipsa de ingineri, dar muncitorii sunt bine instruii i cooperani cu managementul. Aceste condiii erau necesare pentru aplicarea tehnicilor americane de (inerea sub) control al calitii. Aceast situaie este, ntr-un fel, similar celei care a fcut necesar apariia managementului taylorist (sfritul sec. XIX). Pentru a echilibra situaia, japonezii pun bazele controlului total al calitii, adic nlocuirii experilor n calitate, de care Japonia ducea lipsa, prin implicarea tuturor oamenilor firmei. n acest climat au fost inventate cercurile pentru controlul calitii (Kaoru Ishikawa, 1962). Inginerii responsabili cu calitatea, conform modelului SUA, ncep s devin contraproductivi i demodai, pentru c existena lor creaz o barier ntre "cei care tiu" i "cei care nu tiu" calitate. Att timp ct funcioneaz un compartiment specializat n abordarea calitii, celelalte compartimente ignor problemele calitii. Rspunderea pentru calitate nu poate fi a altcuiva dect a executantului. Nimeni nu poate fi fcut rspunztor din vina altuia. "Am nvat de la Deming c experii nu sunt necesari" (Junji Noguchi, Director Executiv JUSE). Controlul calitii n ntreaga ntreprindere, replica japonez la TQM, asigur c nu un compartiment anume este rspunztor i specializat n calitate, ci toate compartimentele i toi angajaii i fiecare n parte. Se constituie Consiliul Britanic al Productivitii (BPC), susinut financiar n mare parte de Guvern. Ali sponsori sunt: patronatele, Confederaia Industriei Britanice (CBI), Congresul Sindicatelor Britanice (TUC, Trade Unions Congress). n ciuda sprijinului considerabil acordat, Guvernul nu este reprezentat n Consiliu, care este condus de un organism strategic alctuit din reprezentani numii de CBI i TUC. Obiectivele BPC sunt promovarea utilizrii metodelor de cretere a productivitii n toate sectoarele economiei i desfurarea unui program promoional "Calitate i Fiabilitate", calitatea i fiabilitatea fiind considerate importante pentru productivitate. n 1956, BPC va reprezenta Regatul Unit n Organizaia European pentru Calitate (EOQ), al crei Congres anual din 1960 avea s fie organizat la Londra. Epstein i Sobal public "Life Testing" (ncercarea la durata de via) i fundamenteaz tiinific noua disciplin 30

Managementul calitii note de curs

FIABILITATEA, n cadrul Teoriei Siguranei n Funcionare, care, astfel, cuprinde dou discipline: procedeele specifice ncercrii durabilitii componentelor i metodologia pentru analiza siguranei n funcionare a sistemelor complexe (teoria fiabilitii). Peste decenii, conceptul "fiabilitate" va fi nglobat n "dependabilitate". 1954 - J.M. Juran public "Managing for Quality". n Japonia se extinde controlul statistic, avnd la baz caracteristici cum ar fi utilizarea cu precdere a metodelor simple, grafice ("cele sapte instrumente Q7", vezi subcapitolul 3.5.4 Concepte de baz i instrumente utilizate n TQM), implementarea metodelor statistice n fiecare compartiment al ntreprinderii, toi angajaii i fiecare n parte sunt capabili s aplice metodele statistice. J.M. Juran susine seminarii n domeniul managementului calitii. "Controlul calitii trebuie condus ca parte integrant a controlului managementului". Pe baza acestei afirmaii a lui J.M.Juran se va construi "modelul japonez" al controlului calitii. Se public "Motivation and Personality"- Abraham H. Maslow i "The Practice of Management" - Peter Drucker 1955 ncepe conceperea statistic a experimentelor (Design of Experiments). Are loc conferina lui Paul C. Clifford (statistician american) la Paris n urma creia se cristalizeaz eforturile privind construirea EOQC (Organizaia European pentru Controlul Calitii). Anii 1950 - n Japonia se dezvolt asigurarea calitii prin inerea sub control a procesului de fabricaie, alturi de efectuarea propriu-zis a inspeciei (msurare + evaluare rezultate), prin esanionare (statistic). Se acord atenie analizei defectelor, pentru a integra nc din fabricaie calitatea i fiabilitatea n produs. 1956 - Organizaiile naionale pentru calitate din Frana, Germania, Anglia, Italia, Olanda creeaz Organizaia European
31

Ioana M. Blan

pentru Controlul Calitii, EOQC (din 1990: Organizaia European pentru Calitate, EOQ), al crei prim preedinte a fost prof. W. Masing, din Germania. Romnia a aderat la EOQC n 1966, primul ei reprezentant fiind acad. Gh. Mihoc. Membrii romni la EOQ(C) erau: Inspectoratul General de Stat pentru Controlul Calitii Produselor, IGSCCP (1966-1989), Comisia Naional pentru Standarde, Metrologie i Calitate, CNSMC (1990 - 1992), Asociaia Romn pentru Calitate (din 1993). Se nfiineaz Academia Internaional pentru Calitate (IAQ), alcatuit din 75 membri, alei pentru valoarea lucrrilor lor n abordarea calitii. Componena din 1987 includea 33 experi din SUA, 29 - europeni, 13 japonezi, iar preedinte era K. Ishikawa. IAQ organizeaz congrese trienale i public lucrri de specialitate. Corporaia japonez de radiodifuziune pe unde scurte transmite un curs prin coresponden privind controlul calitii pentru maitri. 1955 - 1960 - Abordarea calitii devine tot mai mult o funcie managerial i astfel se dezvolt abordarea aspectelor de eficien ale abordrii calitii, respectiv costurile asociate calitii i gestiunea acestora. n programele analitice universitare, se introduce disciplina "controlul statistic al calitii". Aceste instituii de nvmnt superior au fost universitile Columbia Purde, Berkeley, South Florida, Tucson, Stanford n SUA; Stockholm i Linkopping n Suedia; Japonia s.a. Kaoru Ishikawa, preedintele Uniunii japoneze a Oamenilor de tiin i Inginerilor (JUSE), viziteaz SUA i se ntlnete cu Walter Shewhart, printele controlului statistic al calitii: "Am fost surprins s constat c n fabricile din SUA, pe care le vizitm pentru studiu, metodele i conceptele elaborate de Dr. Shewhart nu prea erau aplicate. Am dorit s mpart aceste concepte n Japonia, pentru ca produsele japoneze s i mbunteasc nivelul calitativ Conceptele Dr.Shewhart au avut o mare influen n popularizarea controlului statistic n Japonia i n mbuntirea calitii produselor japoneze". 1957 - Corporaia Naional Japonez de Radiodifuziune
32

Managementul calitii note de curs

(NHK) ofer un serial privind controlul calitii pe canalul ei de televiziune educaional. 1958 - Departamentul Aprrii SUA elaboreaz standardul militar privind calitatea MIL-Q-9858 "Cerine pentru programul calitate". Acesta a fost introdus n locul recepionarilor armatei, la cei peste 20.000 furnizori ai acesteia. Se apreciaz, n prezent, c MIL-Q-9858 este tatl seriei de standarde britanice BS 5750, aprute la nceputul anilor 1970, i bunicul seriei de standarde internaionale ISO 9000, aprute ncepnd cu 1986. 1959 - SUA - Pn n acel moment practica privind securitatea n utilizare const din sloganuri gen "fii atent", "condu preventiv". Odat cu lansarea modelului Corvair, General Motors a introdus ideea c sigurana n utilizare a produselor de consum i prevenirea accidentelor pot fi asigurate numai prin rspunderea juridic pentru produs (product liability) a productorului. "Societatea trebuie s fac mai scump fabricarea i vnzarea produselor defecte dect ale celor sigure". Departamentul Aprrii SUA, cel mai important cumprtor din lume, care efectua achiziii de 30 miliarde $ (echivalentul, de exemplu, al jumatate din PNB al Marii Britanii) i de la peste 20.000 furnizori, a pus n aplicare MIL-Q-9858 "Cerine privind programul de calitate"; "cea mai bun baz pentru a construi relaiile privind calitatea ntre dou pri contractante". La revizia din 1963 a acestui Standard militar s-a introdus obligativitatea furnizorilor armatei de a aplica politici i proceduri care s arate cum anume vor fi ndeplinite cerinele specificate. S-a trecut astfel, de la sistemul controlului calitii, la sistemul (programul) de asigurare a calitii. Aceast iniiativ a Guvernului SUA a fost a doua cauza a rspndirii asigurrii calitii. Guvernul nu le mai spunea furnizorilor si cum s lucreze i nu mai aviza n vreun fel metodele aplicate de acetia n fabricaie, deoarece nu dorea s devin parte implicat i prin aceasta s diminueze rspunderea pentru calitate a productorului. Li se cerea furnizorilor guvernului s introduc un sistem efectiv prin care s fac s fie sigur c vor fi planificate i recunoscute documentele i regulile oficiale.
33

Ioana M. Blan

La NASA a fost elaborat standardul NHB 5300.4 (IB) echivalentul standardului MIL Q 9858. Prevederi ale programului calitate pentru furnizorii de sisteme aeronautice i spaiale au fost folosite n contractele guvernamentale referitoare la produsele fizice mai complexe. Pentru achiziionarea produselor de complexitate mai redus, au fost elaborate i alte specificaii, cum ar fi: - MIL - I - 45208, document militar privind cerinele pentru sistemul de inspecie; -NHB 5300.4 (IC) - Prevederi ale NASA pentru sistemul de inspecie pentru materiale, piese, componente i servicii destinate sistemelor aeronautice i de explorarea spaiului cosmic. S-au trasat noi responsabiliti pentru manager: - s determine ce se cere s fie fcut; - s transfere aceasta n instruciuni clare i neechivoce; - s se asigure c toi i fiecare din cei implicai n aplicarea instruciunilor le neleg i tiu ce au de fcut; - s verifice dac fiecare dispune de cunotinele, ndemnarea i voina de a-i executa munca n mod corect, instruindu-l suplimentar, dac este necesar; - s pun la dispoziie echipamentele i procedeele necesare pentru a asigura c munca s fie executat efectiv (= faci ce trebuie fcut; do the right things) i eficient (= faci bine ce trebuie fcut; do the things right). S-a realizat aproprierea de fazele ciclului PDCA (Plan-DoCheck-Act). Principiile eficienei managementului (dup Harrington Emerson): 1. Un ideal (obiectiv) definit clar; s tii ce ncerci s realizezi; s elimini incertitudinea. 2. Bun sim pentru a diferenia pdurea de copaci; strdania de a se cunoate pe sine i de a asculta sfatul oricui, indiferent de poziia n ierarhie, pstrnd demnitatea echilibrului. 3. Cutarea de sfaturi competente. 4. Disciplina - respectarea regulilor stabilite. 5. Comportament corect. 6. ncurajeaz elaborarea de nregistrri fiabile (de
34

Managementul calitii note de curs

ncredere), ct mai aproape de momentul i locul faptului nregistrat, permanente; solicit date/acte/fapte pe care s i bazezi deciziile (nu impresii, senzaii). 7. Implementeaz planificarea tiinific pentru ca fiecare funcie s se integreze ntregului i s i aduc contribuia ateptat la atingerea obiectivului firmei. 8. Standarde i programe. Aloc metode i timp pentru execuia sarcinilor. 9. Condiii standardizate impuse de un mediu nconjurtor uniform. 10. Operaii standardizate prin uniformizarea metodelor. 11. Standarde scrise - instruciuni pentru modul de lucru. 12. Recompensa eficienei i succesului n ndeplinirea sarcinilor. 1960 - n Japonia s-a instituit, pentru fiecare lun noiembrie, Luna naional a calitii (n Europa urma s se aleag tot luna noiembrie). Apar: - J.U.S.E. - Controlul Calitii pentru maitri, lucrare de referin, n dou volume; - Douglas Mc Gregor; The Human Side of Enterprise (Partea uman a ntreprinderii). - Joseph M. Juran: The managerial breakthrough (Strpungerea managerial), n care analizeaz metode fundamentale pentru mbuntirea continu a calitii i prezint instruciuni detaliate pentru managementul programelor de mbuntire a calitii. Anii 1960 SUA. Forate de necesitatea reducerii enormelor cheltuieli pentru aprare i cercetarea spaiului cosmic, Departamentul Aprrii (DOD) i NASA au depus eforturi n educarea industriei privind managementul sistemelor (vezi i 1959). S-a declanat provocarea american a productivitii. n Japonia acest efort a fost asumat de managementul superior, rolul DOD i NASA fiind jucat de MITI (Ministerul comerului internaional i industrie) i mai ales de JUSE.
35

Ioana M. Blan

Principiile promovate au fost: (a) nu compartimentul "calitate", ci producia determin calitatea produsului; (b) cea mai mare parte a problemelor cu calitatea sunt generate de management; (c) angajaii i furnizorii trebuie implicai n atingerea obiectivului general; (d) trebuie s existe o colaborare efectiv ntre compartimentele tehnice ale ntreprinderii; (e) toate activitile afectnd calitatea produsului trebuie coordonate printr-o planificare detaliat i sistematic. Fiabilitatea intr n preocuprile pe linia controlului i asigurrii calitii. Metodele statistice sunt tot mai mult utilizate la urmrirea n funcionare a produsului. nc din 1931, Shewhart scrisese c teoria inerii sub control cu mijloace statistice este, de asemenea, "valabil i pentru studiul istoriei vieii produsului. Desigur, n utilizare, echipamentul este confruntat cu numeroase i variate condiii a cror influen asupra calitii produsului este, n general, necunoscut Prezint interes s se tie n ce situaii variabilitatea calitii materialului indic, n orice stadiu de via, existena unei cauze identificabile, aa nct s poat fi gsite ci i mijloace de eliminare efective a acestei cauze". 1961 - n SUA - Armand V. Feigenbaum public "Total Quality Control: Engineering and Management". n Marea Britanie a fost creat Consiliul Naional pentru Calitate i Fiabilitate (NCQR), un organism neexecutiv, care n 1969, avea 45 de membri de nivel naional, ntre care: sindicatele (TUC), patronatul (CBI), majoritatea organizaiilor profesionale (n inginerie, aprovizionare, contabilitate, statistic, marketing), Instituia Britanic a Standardelor - BSI, Consiliul Consumatorilor, Lloyds'Register of Shipping (care, peste decenii avea s i extind activitatea i la certificarea sistemelor calitate prin Lloyd's Register of Quality Assurance), The Air Registraion Board (organismul de nregistrare-certificare aerian), un numr de industrii naionalizate i ministere. NCQR se reunete trimestrial i are responsabilitatea de a elabora o politic n domeniul su. 1963 - S.U.A. Apare primul caz de rspundere juridic privind
36

Managementul calitii note de curs

produsul (product liability): Greenman vs. Juba Power Products. Conceptul "product liability" este definit i n standardul internaional de vocabular n domeniul calitii ISO 8402:1994. Consiliul Britanic al Productivitii iniiaz Anul Productivitii Naionale n care un rol central revine abordrii calitii i fiabilitii. 1964 Japonia - Utilizarea eficient a controlului total al calitii devine precondiia pentru nscrierea la Premiul Deming. n Japonia cercurile pentru controlul calitii (QCC) - Jishu Kanri n limba japonez - se dezvolt, sub auspiciile JUSE (Uniunii Japoneze a Oamenilor de tiin i Inginerilor). Uzual sunt denumite cercurile calitii. QCC este un grup de 5-8 angajai instruii n aplicarea metodelor statistice simple - "cele sapte instrumente Q7" (vezi subcapitolul 3.5.4 Concepte de baz i instrumente utilizate n TQM) antrenai continuu n proiecte viznd mbuntirea activitii la locul lor de munc, oricare ar fi acesta. JUSE, cartierul general al cercurilor calitii, promoveaz i administreaz unitar programele care le privesc. Alte aplicaii ale succesului cercurilor calitii (japoneze): sprijinul i recunoaterea lor din partea cadrelor medii i conducerii de vrf a ntreprinderii; proiectele abordate n cercurile calitii sunt concrete, cu rezultate palpabile. n general, succesul abordrii japoneze a calitii - inerea sub control, utiliznd mijloace statistice, este asigurat prin ncurajarea muncitorilor i funcionarilor s gndeasc pe cont propriu, n cadrul organizat al cercurilor calitii i prin investirea fiecrui angajat cu responsabiliti pentru calitate. Cercurile calitii sunt o adevarat coal "la locul de munc" n care personalul se formeaz n tehnicile statistice, lucrul n echip, abordarea (analiza) problemelor, gsirea soluiilor. Concret, cercurile calitii abordeaz mentalitatea managerial, de leadership, care n anii 1990 avea s nfloreasc n TQM. Asumarea responsabilitii i atitudinii fa de calitate de ctre fiecare angajat a determinat i scderea ponderii de inspectorilor de calitate n organizaiile japoneze: pn la 3 - 5% din total angajai fa de pn la 15% n celelalte state dezvoltate industrial.
37

Ioana M. Blan

Se apreciaz c 10% din progresele fcute de industria japonez n anii 1970 s-au datorat cercurilor calitii. Unul dintre elementele culturale eseniale n asigurarea succesului cercurilor calitii este spiritul de echip extrem de evoluat n Japonia, care, prin "noi" nelege totalitatea compartimentelor i funciilor unei ntreprinderi, iar prin "ei", firmele i statele concurente. Rspndirea cercurilor calitii n celelalte ri dezvoltate industrial a avut de nfruntat puternice obstacole de ordin cultural, respectiv mentalitate i spirit managerial, iar rezultatele, nu au fost comparabile cu cele din Japonia. Modelul occidental de echip avea s fac trecerea de la echipa compartimental (gen cerc al calitii) la echipa intercompartimental. Este prezentat primul robot industrial ("guler de otel"). Conform definiiei ISO, noiunea de robot semnific "un mnuitor multifuncional, reprogramabil, cu control automat, dispunnd de cteva axe ("brae") capabile s mnuiasc materiale, piese, n cadrul operaiilor programate. Cuvntul "robot" fusese inventat de scriitorul ceh Karel Capek (autor, ntre altele, i al Bravului Soldat Svejk) n anii 1920, pornind de la cuvntul slav "rabota" (munc). n douzeci de ani populaia mondial de roboi industriali avea s ajung la 30.000 (40% n Japonia, 17% n S.U.A., 20% n Europa de Vest, 20% n Europa de Est). Domeniile preponderente de utilizare a roboilor industriali: asamblare, sudur electric, achiere, servire maini-unelte n cadrul sistemelor flexibile. 1965 - Asociaia suedez a industriilor metalurgice public memorandumul "Elaborarea specificaiilor tehnice utilizate n aprovizionare". Douzeci de ani mai trziu, ISO 9000 avea s consacre aprovizionrii, inclusiv datelor de aprovizionare, una dintre cerinele sale de asigurare privind calitatea. R.E. Barlow i F. Proschan, n "Mathematical Theory of Reliability", descriu conceptele de baza ale modelrii i prediciei fiabilitii. 1961 - 1965 Apar preocupri de introducere a conceptului (japonez) "inere sub control total a calitii" (Total Quality Control - TQC) n afara Japoniei. n Frana, n cadrul AFCIQ (Asociaiei Franceze pentru
38

Managementul calitii note de curs

Controlul Industrial al Calitii) se constituie grupul de lucru "Relaii client - furnizor" care propune "regulile parteneriatului": dezvoltarea n comun a studiilor pentru produsele noi; elaborarea n comun a programelor asigurare privind calitatea (documentate n manuale de asigurare privind calitatea) pentru produsele fabricate n serie; diminuarea inspeciei la recepie prin creterea responsabilitii productorului. Peste decenii, n Japonia, avea s se lanseze un program similar: Just in Time - JIT (exact la timp, semnificnd aprovizionare fr stoc). Sunt constituite asociaiile naionale pentru standardizare AFNOR, analiza valorii - AFAV i calitate - AFQ. 1967 - Instituia Britanic a Standardelor, BSI, public documentul PD 6112 "Ghid pentru elaborarea specificaiilor", elaborat de un comitet ad-hoc al Consiliului Naional pentru Calitate i Fiabilitate. 1969 - Consiliul Britanic al Productivitii i Consiliul Naional Calitate i Fiabilitate sponsorizeaz, sprijin, organizeaz i coordoneaz, cu sprijinul deplin al Guvernului, Anul Calitii i Fiabilitatii n Regatul Unit. Instituia Inginerilor de Producie (Regatul Unit) public "Ghid pentru asigurarea calitii furnizorului n domeniul ingineresc". Este nfiinat Institutul Naional American pentru Standarde - ANSI. Legea SUA privind sigurana traficului naional i a vehicolelor cu motor oblig productorii s notifice defectele privind sigurana. n primele 16 luni dup intrarea n vigoare a legii au fost aplicate 200 programe de retragere din circulaie a 4.698.043 vehicule. Pn n 1969, numrul acestor vehicule ajunsese la 7.502.440 i acestea erau numai cele cu defecte recunoscute de productor ca fiind legate de sigurana. anii 70 Marea Britanie - Apare Standardul Britanic BS 4778 "Glosar de folosin n asigurarea calitii", primul din seria lui, urmat printre altele, de BS 5750. Acest standard are ca precedesor standardul american MIL Q 9858, fiind totodat
39

Ioana M. Blan

tatl seriei ISO 9000. anii 80 - Sunt elaborate standardele internaionale din seria ISO 9000. Aceste standarde au fost revizuite de mai multe ori pn n prezent. A avut loc o explozie a controlului calitii n Japonia i multe sectoare ale economiei au nceput implementarea sistemului managementului calitii totale (TQM), ncepnd uniti de producie, administraie, desfacere, service, continund cu bnci, hoteluri, magazine de desfacere cu amnuntul i organizaii publice. TQM a fost adoptat mai trziu de companii din SUA i Europa, chiar dac nu cu acelai succes ca al companiilor japoneze. nceputul anilor 90, standardele din seria ISO 9000 au trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit s se corecteze unele discrepane i erori ce au fost puse n eviden n cursul aplicrii sale, s se mbunteasc limbajul standardului i s-l fac aplicabil i organizaiilor ce nu activeaz n domeniul produciei. Revizia seriei de standarde ISO 9000 a fost adoptat oficial n 1994 de Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO). 2000, la nivel internaional, a aprut o nou revizie a seriei de standarde ISO 9000. Aceasta form are o cu totul alt structur, seria de standarde ISO 9000 fiind dezvoltat din perspectiva abordrii procesuale a organizaiei. Astfel, ea a devenit mult mai acesibil organizaiilor, punandu-se accentul pe mbuntirea continu a calitii, pe modalitile de cretere a sastifaciei aduse de organizaie clienilor si. 2005 Apare o nou revizie a standardului ISO 9000 (n limba romn SR EN ISO 9000:2006).

40

Managementul calitii note de curs

1.2 Personaliti managementului calitii

marcante

ale

Cele mai importante personaliti ale managementului calitii sunt considerai: Walter Shewhart, W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, Geniki Taguchi.2 n revista "Total Quality Management" (vol. 5, nr. 4, 1994, pag. 53-69), Abby Ghobadian i Simon Speller prezint succint ideile celor mai mari personaliti n domeniul calitii i o scurt comparaie a concepiilor acestora. Sunt prezentate curentele de idei principale, care au influenat dezvoltarea calitologiei dup anii '80. Ghobadin i Speller i-au propus s compare ideile acestor personaliti. 1. Walter SHEWHART

- "Controlul economic al calitii produselor fabricate" Walter Shewhart, preedintele Comitetul reunit pentru dezvoltarea aplicaiilor statisticii n proiectare i execuie, inventatorul fielor de control (1924), public prima carte de inere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale: "Controlul economic al calitii produselor manufacturate"; se
2

Principalii precursori ai managementului calitatii http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3431/Principalii+precursori+ai+man agementului+calitatii.html

41

Ioana M. Blan

introduce conceptul "capablitatea procesului tehnologic", definit ca raportul dintre lungimea intervalului de toleran specificat pentru un anumit produs i toleranele naturale ale procesului ("6 Sigma"). Expresia "control calitate", larg utilizat i astzi, este o prescurtare de la "control economic al calitii produselor" sau de la "controlul calitii produselor n timpul procesului", introduse de Shewhart. Lipsa de interes real a industriailor pentru metodele statistice a fcut ca editorul acestei cri fundamentale pentru eficiena industrial s fie Ministerul Agriculturii. n articolul Cnd trebuie lsat un lucru pe seama ntmplrii?, Shewhart i prezint principala tez: "Existena inevitabil a variaiei ntre uniti de producie industrial similare nominal reclam utilizarea de metode pentru analiza datelor, care vor ajuta inginerul s hotrasc dac o parte a acestei variaii poate fi atribuit unor cauze care pot fi identificate i apoi inute sub control sau eliminate; sau dac diferenele trebuie atribuite unor cauze aleatoare necontrolabile, care nu pot fi eliminate fr modificarea ntregului proces de fabricaie" (E.G. Pearson, statisticianul britanic la invitaia cruia a vizitat Shewhart Universitatea din Londra). Shewhart asociaz controlul calitii cu conducerea angajailor i apreciaz aceast relaie ca un domeniu important pentru ingineri. ntr-un articol publicat n Bell System Technical Journal, "Natura i originea standardelor calitii", W. Shewhart prezint prima cerin pentru controlul calitii - specificarea nivelului urmrit (standard) pentru calitate. De exemplu, pentru un reper simplu, acest nivel-obiectiv al calitii este definit prin toleranele la dimensiuni. n "Metoda statistic din punctul de vedere al controlului calittii", W. Shewhart prezint teoria complet a fielor de control. Este definit conceptul "tolerana natural a procesului". Stilul greoi al testului a fcut s nu se gseasc dect cu greutate un editor - Ministerul Agriculturii SUA. Cartea a fost redactat de Ed. Deming.

42

Managementul calitii note de curs

2. Edward W. DEMING

- Programul privind mbuntirea calitii W. Edward Deming, elev a statisticianului W.A. Shewhart, a fost preocupat, ndeosebi, de interpretarea statistic a erorilor aprute n procesul de producie. Mult mai trziu, i anume ncepnd cu anii '50, aceast abordare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a inut, alturi de J.M. Juran, n Japonia. Prin activitatea pe care a desfurat-o, timp de 30 de ani, n domeniul perfecionrii profesionale a lucrrilor din industria japonez, Deming i-a ctigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, Premiul Naional pentru Calitate, instituit n Japonia n 1951, a primit numele su. Contribuia lui Deming, n domeniul managementului calitii, a fost recunoscut n S.U.A., ara sa de origine, abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a tras pentru prima dat semnalul de alarm n legtur cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. Lucrarea sa de referin, n acest domeniu, a aprut n 1982. n ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate i n rile vest-europene. De un succes deosebit se bucur, n prezent, "Programul n 14 puncte", referitor la mbuntirea calitii i a productivitii. Programul este destinat conducerii ntreprinderii, pe care Deming o considera responsabil pentru asigurarea cadrului necesar acestei mbuntiri, respectnd cele "14 puncte". 1. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri.
43

Ioana M. Blan

2. Adoptai o nou filosofie, renunnd la "nivelul acceptabil" al calitii. Trim ntr-o nou er economic: nu putem supravieui cu "niveluri acceptabile" de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare. 3. Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate. (Este de preferat s prevenim defectele dect s le identificm). 4. Solicitai dovezi, din partea furnizorului, privind evidena statistic a calitii. Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate, dect pe pre: eliminai furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidene. 5. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului n utilizare. 6. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere. 7. Asigurai tuturor angajailor intrumentele necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregatita s acioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate. 8. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta punctul de vedere n mod deschis. 9. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe, cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare. 10. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri creterea productivitii, asigurai-v c acesta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s o mbuntii continuu. 11. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea productivitii sau a calitii.
44

Managementul calitii note de curs

12. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor. 13. Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii. 14. Creati o structura corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte. Contribuiile lui Deming i concepia japonez Deming este considerat "printele" micrii moderne n domeniul calitologiei, n special datorit succeselor sale reputate n Japonia. Opera sa este preponderent axat pe metode cantitative de msurare a variabilitii proceselor, el fiind - spre deosebire de ceilali guru - un as al utilizrii metodelor statistice. Dar, ca i toi ceilali, Deming pune i el accentul pe cerinele clientului i pe procesul de fabricaie, insistnd pe crearea unei culturi a calitii ca obiectiv esenial al programului pentru calitate. n anii '94 -'95 exista o adevarat avalan de lucrri consacrate concepiei lui Deming despre TQM, comparrii cu gndirea japonez (Ishikawa, Taguchi, Mizuno, Imaizumi s.a) i legturii cu seria de standarde ISO 9000. Cunoscutul matematician Peter I. Kolesar (Columbia Univ. New York) publicat n 1994 n "Quality Management Journal" (vol. 2, nr. 1,pp. 9-24) un articol intitulat sugestiv "What Deming told the Japonese in 1950" (Ce le-a spus Deming japonezilor n 1950). W. Edwards Deming a inut n Japonia anilor '50 o serie de conferine (de tipul "all day long" - care dureaz o zi ntreag) timp de opt zile. Dup cum arat mai trziu nsui Deming (n "My view of Quality Control n Japan", publicat n 1975 n Reports of Stat. Appl. Res. Juse, Tokyo), el a fost invitat din iniiativa Uniunii Oamenilor de tiin i a Inginerilor Japonezi (JUSE, nfiinat n 1946), o asociaie profesional privat al carei scop principal era formarea unei gndiri statistice la practicienii din industrie, cu scopul ridicrii calitii produselor japoneze, calitate care n perioada interbelic nu avea o faim prea bun. Deming nsui menioneaz c organizarea turneului de conferine a fost fr
45

Ioana M. Blan

cusur, c statul japonez nu a fost n nici un fel implicat, astfel evitndu-se eventualele bariere birocratice, iar cursanii au venit de bun voie, nu ca rod al unor mobilizri obligatorii sau sarcini de servici. Cheltuielile implicate au fost acoperite integral i pe loc de JUSE i firmele interesate, astfel c nu a mai fost nevoie de "lanul aprobrilor", specific oricrei birocraii statale. n prima sa conferin, Deming a pus accentul pe filosofia calitii i pe clarificarea rolului metodelor statistice n controlul calitii. El a introdus noiunea de "ciclu de proiectare al produsului" (product design cycle) diferit de managementul procesului - cunoscut mai trziu sub denumirea de ciclu de tip PDCA (plan-do-check-act). Deming a pus n eviden cinci puncte eseniale ale acestei activiti: Proiectarea produsului pe baza unor modele adecvate; Realizarea acestuia i testarea sa att n laborator ct i n linia de fabricaie; Lansarea produsului pe pia; Testarea acestuia la beneficiar, iar cu ajutorul unor cercetri de marketing, depistarea opiniei utilizatorilor despre produs, dar i a faptului c "neutilizatorii" acelui produs nu le-au cumprat; Reproiectarea produsului n lumina reaciei consumatorilor relativ la calitate i pre. n aceasta conferin "de introducere", Deming a mai pus n eviden deosebirile ntre inspecie i control al calitii artnd c acestea au fost de mult discutate de W.A. Shewhart (n 1939), inspecia (verificarea calitii la recepie i/sau livrare) avnd un rol post-procesual, constatator n vreme ce controlul calitii - n sensul de stpnire i comand - se refer exclusiv la conducerea (managementul) procesului tehnologic. Confuzia dintre rolurile distincte ale celor dou activiti (inspecia i controlul procesului) s-a meninut o vreme i n S.U.A. iar n Europa - ndeosebi n rile n care limba francez a avut o rspndire mai mare (inclusiv Romnia), aceast confuzie a durat pn n anii '70 cnd ing. D.V. Iliescu a iniiat o aciune de
46

Managementul calitii note de curs

lmurire a specialitilor romni asupra adevratului sens (shewhartian) al controlului statistic. Celelalte conferine ale lui Deming s-au referit la: Variabilitatea controlat i cea necontrolat; Idei privind fiele de control statistic; Metoda fielor de control pentru evidenierea strii de control statistic; Experimente relative asupra unui proces de control; Metoda fielor de control pentru verificarea calitii n timpul fabricaiei; Scheme de eantioane privind verificarea la recepie i/sau livrare (planuri de verificare pe baza AQL, metoda secvenial a lui A. Wold etc.) Dup P.Kolesar, n etapa actual procedeele de baz au rmas aproximativ neschimbate. Desigur, s-au adus multe rafinri statistico-matematice i s-a introdus utilizarea pe scar larg a computerelor, dar principiile filosofice de baz ale lui Deming sunt i azi valabile. Cteva din aceste principii sunt: 1. Aciunile trebuie s se refere la mbuntirea calitii proceselor, nu a lotului deja produs pe care l avem la dispoziie; 2. Fiele de control ca atare nu pot mbunti nimic: informaia furnizat de acestea trebuie coroborat cu gndirea inginereasc i managerial. 3. Greelile din proiectare sunt n majoritate datorate sistemului de conducere i nu operatorilor; 4. Starea de control statistic nu este, n general, o stare natural a proceselor de producie. Deming a dezvoltat ulterior aceste idei n 1982 prin lucrarea "Quality, Productivity and Competitive Position" publicat la celebrul Massachusets Institute of Technology. n 1986, M. Walton a publicat o carte intitulat chiar "The Deming Management Method" (Dodd-Mead Publ.House, New York) n care a prezentat pe larg ideile lui Deming de-a lungul ntregii sale cariere. Cu toate c japonezii au asimilat i aplicat efectiv nvturile lui Deming, ei i-au construit propria lor concepie managerial care nu este identic neaprat cu aceea a lui
47

Ioana M. Blan

Deming. Howard S. Gitlow, face n "The American Statistician" (vol. 48 nr. 3, pag. 197-203, august 1994) o comparaie interesant ntre controlul total al calitii conform doctrinei japoneze i teoria managementului dup Deming. Conform cu M. Imai (1968) cheia succesului competivitii japoneze se bazeaz pe doctrina KAIZEN (vezi nota 9 de la pagina 163) a mbuntirii continue a calitii i se refer la: 1. tehnologia propriu-zis; 2. motivarea personalului; 3. mijloacele disponibile; 4. scopurile urmrite. Japonezii au dezvoltat aa-numitul Company-WideQuality-Control (CWQC) - controlul calitii la nivelul ntregii ntreprinderi (Ishikawa) - care includea partea de management ca o component esenial a aplicrii (organizarea i conducerea procesului de aplicare). Teoria managerial a lui Deming cuprinde dou puncte cheie i anume: evaluarea sistemului de producie i teoria variaiei, aceasta din urm fiind un motiv principal al gndirii lui Deming ce implic utilizarea fr drept de apel a metodologiilor statistice. Gitlow arat n analiza sa din 1994 c aceste dou mari curente de idei nu sunt contradictorii i tocmai de aceea ar trebui unificate ntr-o doctrin comun asupra TQM. Concepia lui Deming asupra cercurilor pentru calitate Cercurile pentru calitate (sau cercurile calitii, sau cercurile de calitate, cum mai sunt denumite), organizate pentru prima oar n Japonia, au fcut o adevrat voga att n Europact i n Statele Unite. Dup mai bine de dou decenii de existen s-a constatat att n Europa ct i n SUA, c dei "s-a btut mult moned" pe aceste QC (quality circles), rezultatele au fost extrem de modeste, chiar nesemnificative. Dei un admirator nfocat al poporului japonez, Deming a atras atenia nc din anii '70 c ntre firmele americane i cele japoneze se va isca o concuren acerb. Japonezii au aruncat pe piaa american a "ideologiei calitii" o fantom, i anume cercurile pentru calitate tocmai
48

Managementul calitii note de curs

pentru a dispersa atenia de la problemele majore ale calitii. Deming scrisese negru pe alb c operatorul (muncitorul, maistrul) nu poate aduce mbuntiri majore ale sistemului de producie. Prin cercurile calitii, el poate cel mult prezenta unele inovaii i evidenia aspecte ale lucrului, probleme specifice unui anumit loc de munc. Responsabilitatea pentru calitate n proporie de 90% (spune Deming) o are ealonul conducerii superioare a ntreprinderii. n plus, se tie c muncitorul vestic: 1. nu este obinuit s fac ore suplimentare pe gratis; 2. nu privete firma la care lucreaz "ca pe o mam" ci ca pe un simplu loc de munc (eventual pasager); 3. este oricnd dispus s migreze la o alt ntreprindere dac salariul este mai mare (mobilitatea foarte ridicat a forei de munc). Dar tocmai condiiile specifice ntreprinderilor japoneze (paternalismul, stabilitatea, avansarea pe baz de vechime etc.) au permis succesul QC. n plus, n rile ex-comuniste cercurile pentru calitate erau o activitate organizat "prin sindicat" care era considerat un fel de alt gen "de munc patriotic". Evident, rezultatele au fost nule. Deming a sesizat diversiunea ideologic a japonezilor, dar semnalele sale de alarm nu au fost luate n seam. Desigur, el a subliniat c aceste QC nu sunt inutile, dar nu trebuie s li se acorde importan exagerat, energia i fondurile alocate de pn acum.

49

Ioana M. Blan

3. Joseph M. JURAN

- Contribuia n domeniul managementului calitii Joseph Moses Juran, profesor american de origine romn (nscut la Brila), a iniiat i coordonat, la nceputul anilor '50, cursurile de perfecionare a angajailor din industria japonez, sub deviza "Calitatea este o problem a tuturor". Amintim cteva din reperele activitii sale prodigioase: este liceniat n inginerie a Facultii din Minnesota 1924; doctor n tiine juridice al Universitii din Loyola 1935; profesor de inginerie industrial al Universitii din New York; expert la Western Electric C.N. i al Administraiei SUA pentru Economia Mondial; consultant internaional n management. A susinut la nceputul anilor '50 un program de instruire n Japonia, fiind apreciat drept unul dintre iniiatorii "miracolului japonez" n domeniul calitii. Juran a fost preocupat s identifice, s cerceteze i s formuleze principiile n baza crora se desfoar toate aciunile managementului eficient. Aplicnd aceste principii n domeniul managementului calitii, Juran a elaborat lucrri de referin precum: Managerial Breakthroug n care enuna principiile schimbrii avantajoase i ale prevenirii reaciilor adverse, Quality Planing and Analysis n care, printre altele, definete conceptul de aptitudine de utilizare, subliniind faptul c fr o planificare adecvat calitatea nu se poate realiza. n 1951 a aprut prima sa carte intitulat "Quality control Handbook". Aceasta a ajuns la a cincea ediie i depise
50

Managementul calitii note de curs

100.000 de exemplare vndute n ntreaga lume nc de la ediia a patra. Printre cele 12 cri publicate, care marcheaz momente importante n evoluia abordrii calitii, Juran a sprijinit trecerea de la inspecia pasiv la managementul calitii. Imediat dup cel de-al doilea rzboi mondial a participat alturi de Deming la programul de formare a specialitilor japonezi n controlul statistic al calitii. Astzi Juran este cunoscut ca fiind cel mai important expert contemporan n managementul calitii. Contribuia excepional a J.M. Juran la dezvoltarea managementului calitii i-a fost recunoscut prin acordarea a peste 40 de titluri i medalii onorifice. Cele mai importante sunt Naional Medal of Tehnology (nmnat n 1992 de preedintele Bush pentru contribuia sa de o via la stabilirea principiilor i metodelor prin care ntreprinderile i pot dezvolta propria capabilitate de a fi competitive pe piaa global) i Order of the Sacred Treasure (acordat de mpratul Japoniei pentru dezvoltarea controlului calitii n Japonia i facilitarea relaiilor de prietenie ntre SUA i Japonia), devenind unul dintre puinii locuitori ai planetei decorai att de mpratul Japoniei ct i de preedintele SUA. Membru de onoare al Academiei Romne din 1992 i al Fundaiei Romne pentru Promovarea Calitii, Juran a acceptat ca Premiul Romn pentru Calitate s-i poarte numele. n anul 1972, Juran a prezentat n ara noastr un ciclu de conferine n domeniul calitii. Cu acea ocazie meniona: "ncerc un sentiment de profund recunotin pentru prilejul ce mi s-a oferit de a mprti experiena mea romnilor, pe care i-am descoperit. i crora le port o nemrginit admiraie i afeciune". Prin Editura Tehnic aprea (n Bucureti, n 1973) tradus o important lucrare a sa: "Calitatea produselor". Principiile prezentate i pstreaz pe deplin actualitatea. Fr a insista asupra aspectelor tehnice, de specialitate subliniem cteva din ideile din lucrare: "Realizarea calitii trebuie s constituie rezultatul unui efort colectiv. Ea reclam din partea tuturor celor interesai muncitori, specialiti i conductori - participarea n comun la
51

Ioana M. Blan

elaborarea i nfptuirea unui plan care s asigure realizarea calitii.(...) ntreprinderea industrial posed un grad nalt de integrare, necesit o conducere atent a eforturilor personale, pentru a se ajunge la o balan echilibrat ntre nevoile ntreprinderii i cerinele individuale ." Pentru meritele n promovarea calitii, n educarea unor generaii de caliticieni i s-au conferit peste 30 de medalii, titluri de membru i membru de onoare al unor asociaii i societi tiinifice, ntre care: Academia Internaional a Managementului, Institutul Britanic al Asigurrii Calitii, Organizaia European pentru Calitate, Societatea American pentru Controlul Calitii i Academia Naional a Ingineriei din Japonia. Juran este n prezent, la peste 100 de ani, o personalitate activ i pe plan internaional: participarea sa a constituit un punct central al conferinelor Organizaiei Europene pentru Calitate (EOQ), desfurate n 1990 la Dublin i n 1991 la Praga. n 1990 Juran arat c principalele aspecte noi pe care le presupune abordarea calitii se refer la creterea aportului tiinific, abordarea structurat i formarea unor adevrai profesioniti ai calitii. A predat n peste 30 de ri, la diferite universiti i institute, cursul "Conducerea calitii"; ntre 1990 - 1992 a condus seminariile i cursurile pe aceast tem n 24 de orae americane. Este fondatorul i preedintele de onoare al "Institutului Juran" Connecticut, SUA. n vocabularul internaional s-a preluat i se utilizeaz termenul de "guru" asociat i numelui Juran, ca un superlativ absolut, mai mult dect de nelept. Juran este creatorul definiiei n sens larg a calitii ca "fitness for purpose or use". Aceast idee reflect o centrare a conceptului calitate pe doleanele beneficiarului, n contrast cu abordarea tradiional a calitii drept conform cu specificaiile. Acest tip de abordare are o influen important asupra ntregului ciclu de obinere a produsului - ncepnd cu proiectarea i ncheind cu performanele n utilizare. Ca i ceilali mari specialiti, Juran consider calitatea o problem de management. El recomand insistent practica aa-numitelor
52

Managementul calitii note de curs

"cercuri ale calitii" ( la Japonaise), care n opinia sa, contribuie la o mai bun legtur ntre personalul operativ i management. Abordarea calitii prin prisma procesului de producie trebuie nlocuit cu o abordare cuprinztoare, la nivelul ntreprinderii, asigurndu-se conlucrarea n acest sens a tuturor compartimentelor. n opinia lui Juran, o importan deosebit o prezint i iniierea unui program general de instruire, la toate nivelurile managementului, n scopul mbuntirii continue a calitii. Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor, controlul prin eantionare al loturilor de produse etc., sunt considerate componente importante ale sistemului de asigurare a calitii. Juran definete managementul calitii n termenii "trilogiei calitii" (quality trilogy). n opinia lui, managementul calitii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. Cartea sa "Quality Control Handbook", publicat pentru prima dat n anul 1951 , a devenit o lucrare de referin n organizarea controlului calitii n intreprinderi, nu numai n Japonia, dar i ntr-o serie de ri vest-europene. Ca i n cazul lui Deming, meritele lui Juran n domeniul managementului calitii au fost recunoscute, n S.U.A., abia ncepnd cu anii '80. Susinnd necesitatea unei mbuntiri continue a calitii, Juran face deosebire ntre "problemele sporadice" i cele "cronice". n timp ce primele pot fi rezolvate de muncitori, cele cronice cad n sarcina managerilor. Acestea din urm au o pondere de 80%, astfel nct, pentru mbuntirea calitii este deosebit de important rezolvarea problemelor cronice. Lucrarea sa "Managerial Breakthrough" s-a dorit a fi un ghid pentru soluionarea problemelor cronice ale calitii. Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran propune urmtoarea succesiune a etapelor de parcurs: 1. Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii. 2. Identificai "proiectele vitale" (utiliznd diagrama Pareto). 3. Asigurai un progres n cunoaterea problemelor. 4. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.

53

Ioana M. Blan

5. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri. 6. Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea personalului implicat. 7. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue. Pentru rezolvarea sistematic a problemelor, Juran consider c sunt necesare dou faze: o faz de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauz i o faz "terapeutic" (eliminarea cauzelor), n care se stabilete terapia necesar pentru rezolvarea problemelor. n concepia lui Juran calitatea nseamn "corespunztor pentru utilizare". El se numr printre primii care au susinut faptul c nu trebuie abordat calitatea ca o entitate omogen, acelai produs trebuind s satisfac cerinele diferite ale clienilor. Pentru realizarea de produse "corespunztoare pentru utilizare", este important ca cerinele acestora, definite pe baza studiilor de pia, s fie "traduse" n termeni tehnici, sub forma specificaiilor. n opinia lui Juran "conformitatea cu specificaiile" (conformance to specification) nu spune ns nimic despre gradul de satisfacere a cerinelor clienilor. n vederea asigurrii "conformitii pentru utilizare", trebuie luate n considerare o multitudine de activiti intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei "spirale a calitii".

Fig.1.1 Spirala calitii dup J.M.Juran (adaptare)

54

Managementul calitii note de curs

Aceast spiral reprezint, de fapt, ntreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea pieei pentru identificarea nevoilor, trecnd prin proiectare, producie, vnzri, servicii post-vnzare, ajungnd din nou la cercetare. Realizarea dezideratului "corespunztor pentru utilizare" depinde de toate compartimentele ntreprinderii, deci teza potrivit creia compartimentul calitate este singurul rspunztor pentru calitate este, n opinia lui Juran, inadecvat. "Dac facem un lucru, s-l facem bine de la nceput!" "Este important s realizm o abordare corect a mbuntirii calitii, deoarece un anumit numr de procedee existente sunt la originea apariiei rebuturilor i a altor deficiene calitative. Evident procesul mbuntirii calitii caut s elimine aceste procedee n mod succesiv. Rezult astfel o necesitate, deoarece o treime din activitatea noastr este consacrat pentru ca s se refac exact ceea ce putem face foarte bine la nceput. n replic, prin planificarea calitii se urmrete s se execute acele produse care sunt vandabile i s se introduc procesele de fabricaie care elimin risipa. Dac noi nu planificm calitate, vom continua s generm aceste risipe i va trebui s cutam permanent mijloacele pentru a le suprima. Trebuie s limitm aceste probleme, s mbuntim procesul de planificare. Conceptul de planificare a calitii este, evident foarte rspndit. Ceea ce este nou nu este abordarea sa conceptual. Acest aspect este cunoscut de mult timp. Ceea ce este nou, este conceptul participrii prin planuri a oamenilor implicai i, de asemenea este n mintea reponsabililor cu planificarea. Trebuie s inem seama, de asemenea, c planificarea a fost fcut de amatori, care dei sunt foarte buni n domeniul lor, nu cunosc metodologia asigurrii calitii. Am ncercat s rezolvm problema oferindu-le consultani, ns rezultatele nu au fost satisfctoare. Suntem convini c cea mai bun cale este de a-i pregti pe aceti amatori i de a-i transforma n profesioniti. Noi am dezvoltat trei aspecte noi: participarea pe o scar amplu elaborat, o abordare structurat i pregtirea (formarea) de adevarai profesioniti. Acestea constituie obiectul esenial al unei serii de 16 videocasete ale Institutului Juran.
55

Ioana M. Blan

nainte de orice, a vrea s spun c, dup mine, ntreprinderile nu ar trebui s atepte s apar o criz pentru a-i reconsidera propria abordare a calitii. Ideal ar fi ca ele s anticipeze apariia crizei i s nu atepte ca ea s ajung pn la ele".
(Extras din interviul acordat de J.M. Juran revistei "Quality Magazine" 14/dec. 1989)

Asemenea lui Feigenbaum, Juran consider c rolul esenial n asigurarea calitii trebuie s-l dein top managementul ntreprinderii, creia i revine ntreaga rspundere pentru iniierea i implementarea proceselor de mbuntire a calitii. 4. Armand V. FEIGENBAUM

- Caracteristicile conceptului Total Quality Control (TQC) Armand V. Feigenbaum este creatorul conceptului "Total quality control" (controlul total al calitii) n sensul ca toate compartimentele firmei trebuie s participe la programul calitii specific organizaiei respective. El consider calitatea inseparabil de costul de producie. El a definit prima dat acest concept ntr-un articol aprut n revista "Harvard Business", n anul 1956, astfel : "principiul de baz al conceptului de calitate total, care reflect i diferena fundamental fa de alte concepte, const n aceea c, pentru a obine o eficien corespunztoare, inerea sub control a calitii trebuie s nceap cu identificarea cerinelor de calitate ale consumatorilor i s
56

Managementul calitii note de curs

nceteze numai dup ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfcut. Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor muncitorilor, a mainilor i informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv". n principala sa lucrare, Total Quality Control , considerat i n prezent de referin n domeniu, Feigenbaum formuleaz o definiie mai complet a conceptului: "Total Quality Control reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii (marketing, engineering, producie i service) privind realizarea, meninerea i mbuntirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien ". Prin urmare, asemenea lui Deming i Juran, opinia lui este c un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate, numai atunci cnd satisface ateptrile consumatorului. El acord ns o importan deosebit corelaiei dintre calitate i pre, demonstrnd o "orientare spre costuri", n definirea calitii produselor . Feigenbaum i definete conceptul su de TQC prin intermediul urmtoarelor elemente : formularea clar a politicii calitii; orientare absolut spre client; integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii; stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor; stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori; asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri; asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem informaional eficient, referitor la calitate; motivarea i pregtirea angajailor n domeniul calitii; evaluarea nivelului calitii prin costuri; msuri corective eficiente; supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional; audituri periodice ale sistemului calitii Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia n considerare subsistemele prezentate n figura 1.2.
57

Ioana M. Blan

Feigenbaum pune accentul pe urmtoarele trei aspecte, pe care le consider deosebit de importante n abordarea calitii: cerinele consumatorului determin calitatea; toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu top managementul ntreprinderii i pn la ultimul lucrtor; toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia, particip la realizarea calitii. El atrage atenia asupra faptului c, pe ntreaga durat a ciclului de via a produsului, top managementul trebuie s se preocupe de satisfacerea nevoilor, n continu schimbare, cumprtorului.

Fig. 1.2 Subsistemele Total Quality Control


Sursa: Feingembaun A. Total Quality Control, Mc Graw-Hill, New York,1986, citat n Principalii precursori ai managementului calitatii http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3431/ Principalii+precursori+ai+managementului+calitatii.html

Feigenbaum se numar printre primii specialiti n domeniul calitii, care a evideniat faptul c fiecare dintre etapele "ciclului industrial" (industrial cycle) intervine n realizarea i asigurarea calitii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producia, inerea sub control a produciei, inspeciile i ncercrile, transportul, instalarea la cumprtor i service-ul. O alt contribuie important a lui Feigenbaum o reprezint clarificrile pe care le aduce n domeniul costurilor referitoare la calitate.
58

Managementul calitii note de curs

5. Kaoru ISHIKAWA

- Componentele de baz ale Company Wide Quality Control Kaoru Ishikawa, principala autoritate n domeniul calitii n Japonia, a dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. Asemenea acestora, a promovat ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din ntreprindere n realizarea calitii, punnd accentul pe un management participativ. Kaoru Ishikawa are i o serie de contribuii personale n domeniul managementului calitii. Astfel, el se afl la originea cercurilor de control al calitii ( QCC - Quality Control Circles) denumite mai trziu cercurile calitii, care au cptat o larg extindere n Japonia. De asemenea, el a conceput i dezvoltat "diagrama cauza-efect", care-i poart numele (diagrama Ishikawa sau diagrama os de pete). Aceast diagram a deveniti una dintre cele mai cunoscute i utilizate instrumente ale calitii. Dei este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum, Ishikawa pledeaz pentru o abordare mai larg a calitii, n afara domeniului strict profesional, apreciind c trebuie acordat mai mult ncredere nespecialitilor. Pentru a se diferenia de opiniile lui Feigenbaum, ncepnd cu anul 1968, Ishikawa i-a denumit propriul concept "Company Wide Quality Control" (CWQC, deschiderea companiei ctre controlul calitii). Ulterior o serie de aspecte au fost clarificate, ajungndu-se, n prezent, ca cele dou concepte s aib aproape aceeai semnificaie. Att Feigenbaum ct i
59

Ioana M. Blan

Ishikawa pledeaz, de fapt, pentru o implicare total a ntreprinderii n realizarea i mbuntirea continu a calitii. Cele trei componente de baz ale Company Wide Quality Control sunt : 1. asigurarea calitii; 2. inerea sub control a calitii; 3. inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare. Cercul interior "asigurarea calitii" reprezint nucleul conceptului CWQC. Termenul de asigurare a calitii este utilizat ntr-un sens restrns, referindu-se n special la inerea sub control a dezvoltrii noilor produse. Msurile de inere sub control, corespunztoare nivelului al doilea, se refer la toate activitile relevante pentru calitate. Cercul al treilea, "inerea sub control", se refer la supravegherea desfurrii tuturor activitilor ntreprinderii, n scopul prevenirii deficienelor. Pentru satisfacerea cerinelor clienilor, este deosebit de important realizarea unor produse de calitate corespunztoare, dar n acelai timp, trebuie luate n considerare costurile, cantitile solicitate, termenele de livrare stabilite. Supravegherea i mbuntirea activitilor se realizeaz parcurcnd cele patru etape ale ciclului PDCA (plan-do-checkact, respectiv planific-execut-verific-acioneaz). Aa cum rezult din figura 1.3, la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calitii joac un rol important. Ishikawa d o dimensiune intern principiului orientrii spre client: el atribuie aceast calitate persoanelor implicate n procesul de realizare a produselor din diferitele compartimente ale ntreprinderii (marketing, proiectare, producie, vnzri etc.), considerndu-le "clieni interni", spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt "clienii externi". Acest principiu ("next process is your customer") va deveni unul dintre principiile de baz ale managementului calitii totale. O alt contribuie important a lui Ishikawa o reprezint clarificarea unor aspecte statistice ale asigurrii calitii. Plecnd de la premisa c nu este posibil inerea sub control a calitii fr utilizarea unor metode statistice, el clasific
60

Managementul calitii note de curs

aceste metode n trei categorii, n funcie de dificultatea aplicrii lor (tabelul 1.1).

Fig.1.3 Componentele de baz ale Company Wide Quality Control


Sursa: Ishikawa K., What is Total Quality Control? The Japan way, New York, 1985, citat n Principalii precursori ai managementului calitatii http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3431/ Principalii+precursori+ai+managementului+calitatii.html

n opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare i avansate sunt destinate specialitilor, n timp ce metodele statistice elementare (considerate "instrumente de baz" ale calitii), ar trebui s fie nsuite de ntregul personal al ntreprinderii, ncepnd cu conducerea de vrf i pn la ultimul salariat. Ishikawa privete calitatea dincolo de caracteristicile produsului propriu-zis, obiectivul programului calitii fiind acela de a furniza un produs ce ofer o satisfacie deplin utilizatorului, incluznd operaiile de service i chiar de "imagine public" a firmei realizatoare n cadrul grupului de cumprtori constani sau ocazionali ai produsului n cauz. Ishikawa insist asupra necesitii ca toi salariaii ntreprinderii s nvee un minimum de metode statistice (lecia lui Deming). n plus, ei trebuie instruii n domeniul general al calitologiei, nu numai n specificaiile propriului lor proces de fabricaie. Pe baza experienei dobndite n aplicarea celor apte instrumente de baz Q7 (vezi subcapitolul 3.5.4 Concepte de
61

Ioana M. Blan

baz i instrumente utilizate n TQM), Ishikawa ajunge la concluzia c circa 95% dintre problemele care se pot ivi n cadrul unei intreprinderi, n domeniul calitii, pot fi soluionate cu ajutorul acestor instrumente.
Tabeul 1.1 Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru inerea sub control a calitii Nr. Metode statistice Metode statistice Metode statistice crt. elementare intermediare avansate 1. Diagrama Pareto Teoria supravegherii Proiectare avansat statistice (asistat de calculator) 2. Diagrama cauza-efect Controlul statistic prin Analiza multicriterial esantionare 3. Stratificare Metode de estimare Metode de cercetare statistic i de testare a operaional ipotezelor 4. Fi de verificare Metode de analiz senzoriala 5. Histograme Metode de proiectareexperiment 6. Diagrama de corelaie 7. Diagrama de control statistic al procesului
Sursa: Principalii precursori ai managementului calitatii http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3431/ Principalii+precursori+ai+managementului+calitatii.html

Ishikawa considera ca rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez, comparativ cu cea occidental, s-ar datora modului diferit de abordare a calitii, la nivelul ntreprinderii. n rile vest-europene asigurarea calitii reprezint apanajul specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent. n sintez, se consider c punctele cheie ale filosofiei lui Ishikawa n domeniul calitii sunt urmtoarele: calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat; orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor; internalizarea relaiei "client-furnizor" i desfiinarea barierelor dintre compartimente; utilizarea metodelor statistice; promovarea unui management participativ;
62

Managementul calitii note de curs

promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele ntreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitii.

6. Philip B. CROSBY

- Principile de baza ale managementului calitii Philip B. Crosby, vicepreedinte i director pentru calitate al Trustului Internaional de Telegrafie i Telefonie din S.U.A., este iniiatorul conceptului "zero defecte". Acest concept, larg dezbtut n literatura de specialitate, este promovat, n prezent, de multe intreprinderi, n cadrul strategiilor lor referitoare la calitate. n opinia lui Crosby n realizarea calitii trebuie luate n considerare urmtoarele patru principii de baz: 1. Asigurarea conformitii cu cerinele. Calitatea nseamn satisfacerea exigenelor consumatorului, dar aceste exigene trebuie s fie clar definite i msurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva s realizeze produse de calitate "bun", n schimb putem s-i cerem respectarea cerinelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby consider c acest principiu este valabil nu numai pentru produse si servicii, dar i n cazul tuturor activitilor ntreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerine revine conducerii ntreprinderii, care trebuie s asigure toate condiiile necesare pentru ca angajaii s le realizeze, stimulndu-i n acest scop, material i moral. 2. Asigurarea calitii prin prevenire. O deviz bine cunoscut a lui Crosby este urmtoarea: "calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat". Nu putem asigura calitatea doar
63

Ioana M. Blan

printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea noncalitii. Pentru realizarea unei caliti corespunztoare, este necesar s punem accentul pe prevenire. 3. Promovarea conceptului "zero defecte ". Crosby consider c nu putem opera cu "niveluri acceptabile" ale calitii, plecnd de la premisa greit c non-calitatea este inevitabil. Singurul nivel acceptabil al calitii, n opinia lui, este "zero defecte". Esena conceptului "zero defecte" const n aceea c "totul trebuie fcut de prima dat i de fiecare dat". n concepia lui Crosby, defectele au dou cauze principale: nivelul insuficient de cunotine i neatenia. Prima cauz poate fi uor eliminat, prin mijloace adecvate. Neatenia este, n schimb, o problem de atitudine, care trebuie rezolvat de fiecare individ n parte. Evident c aceasta rezolvare este mult facilitat n condiiile n care calitatea devine problema centrala a ntreprinderii. 4. Msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor. n opinia lui Crosby, calitatea nu cost (Quality is free). Cea care cost este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calitii, la nivelul ntreprinderii, s se realizeze prin "preul neconformitii cu cerinele". Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un "program in 14 puncte": 1) implicarea conducerii; 2) grupe de control al calitii; 3) msurarea calitii; 4) costurile referitoare la calitate; 5) cunotine n domeniul calitii; 6) aciuni corective; 7) plan "zero defecte"; 8) instruirea angajailor; 9) ziua calitii; 10) definirea obiectivelor; 11) stabilirea cauzelor defectelor; 12) recunoaterea meritelor; 13) grupe de experi; 14) a ncepe mereu cu nceputul

64

Managementul calitii note de curs

C. Crosby acord o importan mai mic aspectelor tehnice ale asigurrii calitii, accentund necesitatea crearii "unei culturi" a ntreprinderii n domeniul calitii, prin implicarea conducerii de vrf a acesteia. C. Crosby abordeaz calitatea din punctul de vedere al top managemetului. n lucrarea sa intitulat sugestiv "Quality is Free" (Calitatea este pe gratis) el convinge c preul pltit pentru remanieri, experimentri inutile etc. este mult mai mare fa de costul firesc ce trebuie alocat obinerii calitii n procesul de fabricaie. Ideile lui Crosby difer de ale celorlali guru ai calitologiei ndeosebi n ceea ce privete acceptarea conceptului "zero defecte". 7. Genichi TAGUCHI

- Abordarea managementului calitii Genichi Taguchi abordeaz problema calitii mai mult din punctul de vedere al impactului social al acesteia. Taguchi definete calitatea n termeni de "pierdere social", ce include nu numai aspectele strict tehnice ale produsului ce conduc la nendeplinirea misiunii acestuia, dar i efectele negative din punct de vedere economic i de poluare a mediului ambiant. Taguchi pune accentul ndeosebi pe faza de proiectare, fiind de prere c este mai economic s faci un proces insensibil la variaii, dect s desfori apoi aciuni corective. El nu este de acord cu obiectivul "zero defecte" deoarece susine c
65

Ioana M. Blan

ntotdeauna vor exista factori aleatori incontrolabili ce pot cauza probleme, fie acestea i minore. Din cele prezentate se evideniaz punctele comune i cele divergente n concepiile celor apte promotori ai calitologiei. Diferena esenial ntre abordrile respective const n ponderea acordat metodelor statistice n analiz. Din acest punct de vedere, Deming i Ishikawa sunt cei doi promotori care pun metodele cantitative de analiz pe primul loc. Desigur, managementul calitii nu este identic cu metodele statisticomatematice, dar fr acestea din urm, este imposibil de ajuns la rezultatele scontate. Aceasta, deoarece fr o imagine cantitativ materializat n fraciuni neconforme, intervale naturale de toleran, indici de capabilitate, legturi analitice ntre diverse caracteristici etc., nu se poate ti care este nivelul atins i ce anume msuri trebuie luate pentru corectare i/sau mbuntire. n lucrarea "How to Apply CWQC in Foreign Countries", Kaoru Ishikawa arat c prioritar este utilizarea metodelor statistice - n primul rnd a celor elementare (denumite de el "cele 7 instrumente": histograma, fiele de control, regresia liniar etc.) i apoi a celor avansate (teste neparametrice, experimente factoriale, analiz secvential etc.) J.M. Juran s-a ocupat ndeosebi de probleme de management al calitii, de analiz global comparativ (evoluie pe plan mondial, specificitai regionale etc.) precum i de aspectele juridice (de responsabilitate asupra produsului). Philip B. Crosby a fost o lung perioad de timp vicepreedintele nsrcinat exclusiv cu problemele calitii la corporaia ITT. El a fost cel care a lansat conceptul "zero defecte", care a creat prin anii '70, o stare de spirit favorabil msurilor de mbuntire a calitii n industria american. Tot Ishikawa, arat n 1975 c a avut deja loc "Failure of ZD Movement" (prbuirea micrii zero defecte), care n opinia sa nu este altceva dect o "campanie publicitar" ce conduce, inevitabil, la revitalizarea exploatrii de tip taylorist. n plus, spune Ishikawa, promotorii micrii zero defecte (ZD Movement) consider n mod eronat c toate defectele pot i trebuie s fie stpnite de ctre operatori.
66

Managementul calitii note de curs

Crosby a devenit celebru prin cartea sa Quality is Free, dedicat n special managerilor i care cu un limbaj simplu abordeaz problema "managementului calitii" n aspectele ei organizatorice, filosofice i juridice. Lucrarea a avut un succes rsuntor, deoarece spune direct, fr ocoliuri, o serie de lucruri pe care muli manageri ar dori s le treac sub tcere, chiar dac o serie de idei sunt reluri ale unor "maxime calitologice" lansate iniial de Shewhart i Deming. Geniki Taguchi, inginer de profesie, i-a nceput activitatea n anii '70 publicnd dou volume la o cunoscut editur din Tokyo (Maruzen) referitoare la proiectarea experimentelor. La Conferina Internaional de QC din 1978 de la Tokyo, el a prezentat un articol sub titlul "Off-line and on-line quality control systems" n care i expune pentru prima oar ceea ce avea s devin cunoscut sub denumirea de "Metoda Taguchi". n 1980 mpreun cu Y. Wu) el public "Introducion to off-line quality control" iar n 1986 o monografie independent consacrat propriei metode, pe care a lansat-o la Conferina Anual a EOQC desfurat n acelai an la Stockholm. Taguchi acord o mare importan metodelor cantitative, insistnd ndeosebi pe rolul proiectrii toleranelor i a proiectrii statistice a experimenelor pentru stabilirea optim a parametrilor unui produs, cu scopul de a reduce variabilitatea performanelor acestuia. n concluzia acestor comentrii: Deming, Ishikawa i Taguchi sunt promotorii folosirii cu predilecie a metodelor cantitative de analiz a calitii, n vreme ce ceilali pun mai mult accentul pe aspectele "extramatematice" ale complexei probleme a calitii.

1.3 Termeni i definiii utilizate n calitologie


Standardul SR EN ISO 9000:2006 clasific termenii utilizai n calitologie astfel3:

SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular

67

Ioana M. Blan

1) Termeni referitori la calitate; 2) Termeni referitori la management; 3) Termeni referitori la organizaie; 4) Termeni referitori la proces i produs; 5) Termeni referitori la caracteristici; 6) Termeni referitori la conformitate; 7) Termeni referitori la documentaie; 8) Termeni referitori la examinare; 9) Termeni referitori la audit; 10) Termeni referitori la asigurarea calitii proceselor de msurare. Terminologia prezentat n continuare este conform cu standardul SR EN ISO 9000:2006.

1.3.1 Termeni referitori la calitate


1.3.1.1 Calitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici (1.3.5.1) intrinseci ndeplinete cerinele (1.3.1.2). Termenul calitate poate fi utilizat cu adjective cum ar fi: slab, bun, excelent. Intrinsec, ca opus la atribuit, reprezint existent n ceva, n special ca o caracteristic permanent. 1.3.1.2 Cerina reprezint nevoia sau ateptarea care este declarat, n general implicit sau obligatorie. n general implicit are sensul c reprezint o practic intern sau o obijnuin pentru organizaie (1.3.3.1), pentru clienii (1.3.3.5) acesteia i pentru alte pri interesate (1.3.3.7) la care nevoia sau ateptarea luat n considerare este implicit. Pentru a desemna un tip specific de cerine, ca de exemplu cerine pentru produs, cerine ale managementului calitii, cerine ale clientului, poate fi utilizat un calificativ. O cerin specificat este aceea care este declarat, de exemplu, ntr-un document (1.3.7.2). Cerinele pot fi generate de diferite pri interesate.
Explicaie: De cele mai multe ori, cerinele sunt obligatorii. Cnd un client (un spital pentru copii, de exemplu) solicit un salam dietetic, cu puin grsime, necondimentat i foarte puin srat, nelegem c este o cerin. Este improbabil ca clientul s accepte un salam mai gras, condimentat i al crui concentraie de sare este normal. n acest exemplu, este posibil totui ca 68

Managementul calitii note de curs

clientul s accepte alt produs, din alt grup de preparate din carne (cremwurti dietetici, de exemplu) cu condiia ca acetia s-i satisfac necesitile de consum.

1.3.1.3 Clasa este categoria sau rangul alocat diferitelor cerine (1.3.1.2) referitoare la calitate pentru produse (1.3.4.2), procese (1.3.4.1) sau sisteme (1.3.2.1) avnd aceeai utilizare funcional. Atunci cnd se stabilete o cerin referitoare la calitate, clasa este n general specificat. 1.3.1.4 Satisfacia clientului reprezint percepia clientului despre msura n care cerinele (1.3.1.2) lui au fost indeplinite. Reclamaiile clientului reprezint un indicator obijnuit al satisfaciei sczute a clientului, dar absena acestora nu implic n mod necesar o satisfacie nalt a clientului. Chiar dac cerinele clientului au fost stabilite cu acesta i au fost ndeplinite, aceasta nu asigura n mod necesar o satisfacie nalt a clientului.
Explicaie: Organizaia trebuie s monitorizeze feedback-ul de la client, privind satisfacia acestuia, din punct de vedere al felului n care au fost satisfcute cerinele sale. Acest feedback trebuie s fie un element de intrare n analiza efectuat de management.

1.3.1.5 Capabilitatea este abilitatea unei organizaii (1.3.3.1), sistem (1.3.2.1) sau proces (1.3.4.1) de a realiza un produs (1.3.4.2) care va ndeplini cerinele (1.3.1.2) pentru acel produs. 1.3.1.6 Competena este capacitzatea demonstrat a de aplica cunotine i abiliti.

1.3.2 Termeni referitori la management


1.3.2.1 Sistemul este ansamblu de elemente corelate sau n interaciune. 1.3.2.2 Sistemul de management este sistemul (1.3.2.1) prin care se stabilesc politica i obiectivele i prin care se realizeaz acele obiective. Un sistem de management al unei
69

Ioana M. Blan

organizaii (1.3.3.1) poate include diferite sisteme de management cum ar fi un sistem de management al calitii (1.3.2.3), un sistem de management financiar, un sistem de management de mediu. 1.3.2.3 Sistemul de management al calitii reprezint sistemul de management (1.3.2.2) prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie (1.3.3.1) n ceea ce privete calitatea (1.3.1.1).
Explicaie: Sistemul de management al calitii este parte a sistemului de management global al organizaiei, mpreun cu alte sisteme de management, cum ar fi sistemul de management al resurselor umane, sistemul de management al furnizorilor, sistemul de management al sntii i securitii n munc, etc. Fiecare organizaie are astfel de sisteme, chiar dac acestea nu sunt vizibile suficient. Spre exemplu, fiecare organizaie are metode de prevenire prin care asigur ntr-un anumit fel sigurana i securitatea propriilor angajai; de asemenea, fiecare organizaie este preocupat de reducerea consumurilor. Un anumit nivel de calitate este obinut n cea mai mare parte a timpului (nu discutm de faptul c acel nivel este mai nalt sau mai redus). Am furnizat astfel un exemplu de organizaie n care ntlnim trei sisteme de management: cel de securitate n munc, cel de management al mediului, respectiv cel de calitate.

1.3.2.4 Politica referitoare la calitate reprezint inteniile i orientrile generale ale unei organizaii (1.3.3.1) referitoare la calitate (1.3.1.1), aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel (1.3.2.7). n general politica referitoare la calitate este consecvent cu politica global a organizaiei i furnizeaz un cadru pentru stabilirea obiectivelor calitii (1.3.2.5). 1.3.2.5 Obiectiv al calitii reprezint ceea ce se urmrete sau spre care se tinde, referitor la calitate (1.3.1.1). n general obiectivele calitii se bazeaz pe politica referitoare la calitate (1.3.2.4) a organizaiei respective i sunt specificate pentru nivelurile i funciile relevante din organizaie (1.3.3.1).
Explicaie: Obiectivele calitii reprezint identificarea mai precis a ceea ce trebuie atins, n cadrul politicii referitoare la calitate. Aceti doi termeni nu trebuie folosii separat. Organizaiile de valoare au viziuni foarte bune pentru viitor i decid misiuni adecvate. Ca parte a viziunii i misiunii, politica referitoare la calitate stabilete orientarea pe termen lung a organizaiei, n 70

Managementul calitii note de curs

ceea ce privete calitatea. Stabilirea drumului de urmat, a pailor necesari pentru ndeplinirea politicii se realizeaz prin intermediul obiectivelor calitii. De exemplu, o societate comercial cu obiect de activitate procesarea crnii decide s ridice nivelul calitativ al preparatelor sale din carne, n urmtorii trei ani, pentru a depi concurena. Aceasta este politica referitoare la calitate. Pentru a o ndeplini, societatea comercial va monitoriza constant performana concurenilor n ceea ce privete calitatea i va stabili, n anumite momente, noi obiective ale calitii, cum ar fi: n primul an, cantitatea de produse refuzate ca neconforme s fie de x tone, n cel de-al doilea an de x-y tone .a.m.d. Acestea sunt obiective ale calitii. Exemplul anterior este unul foarte simplist. Calitatea unui produs este influenat de foarte muli factori, cum ar fi performana furnizorilor, calitatea resursei umane, calitatea managerilor, infrastructura folosit pentru realizarea produsului etc. Pentru fiecare din aceste componente se pot stabili obiective ale calitii, obiective care trebuie s fie n concordan cu politica referitoare la calitate. Un alt exemplu de obiectiv al calitii: instruirea periodic a angajailor astfel nct capabilitatea procesului s creasc de la nivelul actual la un nivel mai ridicat. Politica referitoare la calitate este mai general, iar obiectivele calitii sunt axate pe detalii i sunt cuantificabile, astfel nct s poat fi comparate cu targeturile stabilite anterior.

1.3.2.6 Managementul reprezint activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie (1.3.3.1). n limba englez, termenul management se refer uneori la persoane, respectiv o persoan sau un grup de persoane cu atutoritate i responsabilitate pentru conducerea i controlul unei organizaii. Atunci cnd management este utilizat n acest sens este necesar s-i fie asociat un calificativ pentru a evita confuzia cu conceptul de management definit mai sus. De exemplu: Managementul trebuie......... nu este recomandat, pe cnd Top managementul (sau managementul de la cel mai nalt nivel) trebuie........ este acceptat. 1.3.2.7 Managementul de la cel mai nalt nivel reprezint o persoan sau grup de persoane care orienteaz i controleaz o organizaie (1.3.3.1) la cel mai nalt nivel. n ultima perioad, n limba romn a fost asimilat din ce n ce mai mult termenul de top management, n defavoarea termenului managementul de la cel mai nalt nivel, datorit expresivitii lingvistice a primului termen.

71

Ioana M. Blan

1.3.2.8 Managementul calitii reprezint activitiile coordonate pentru a orienta i coordona o organizaie (1.3.3.1) n ceea ce privete calitatea (1.3.1.1). Orientarea i controlul referitoare la calitate includ n general stabilirea politicii referitoare la calitate (1.3.2.4) i a obiectivelor calitii (1.3.2.5), planificarea calitii (1.3.2.9), controlul calitii (1.3.2.10), asigurarea calitii (1.3.2.11) i mbuntirea calitii (1.3.2.12). 1.3.2.9 Planificarea calitii reprezint partea managementului calitii (1.3.2.8) concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii (1.3.2.5) i care specific procesele (1.3.4.1) operaionale necesare i resursele aferente pentru a ndeplini obiectivele calitii. Stabilirea planurilor calitii (1.3.7.5) poate fi parte a planificrii calitii. 1.3.2.10 Controlul calitii reprezint partea managementului calitii (1.3.2.8) concentrat pe ndeplinirea cerinelor (1.3.1.2) referitoare la calitate (1.3.1.1). 1.3.2.11 Asigurarea calitii reprezint partea managementului calitii (1.3.2.8) concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele (1.3.1.2) referitoare la calitate vor fi ndeplinite.
Explicaie: Pentru furnizarea ncrederii depline c cerinele referitoare la calitate vor fi satisfcute, rolul departamentului de control al calitii este de a determina dac produsul realizat se ncadreaz n specificaia dat sau nu.

1.3.2.12 mbuntirea calitii reprezint partea managementului calitii (1.3.2.8) concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele (1.3.1.2) referitoare la calitate. Cerinele se pot referi la orice aspecte, de exemplu: eficacitate (1.3.2.14), eficien (1.3.2.15) sau trasabilitate (1.3.5.4). 1.3.2.13 mbuntirea continu reprezint activitatea repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini cerinele (1.3.1.2). Procesul (1.3.4.1) de stabilire a obiectivelor i de determinare a oportunitilor de mbuntire este un proces continuu, care utilizeaz constatrile auditului (1.3.9.5) i concluziile auditului (1.3.9.6), analiza datelor, analize (1.3.8.7)
72

Managementul calitii note de curs

efectuate de management sau alte mijloace i conduce, n general, la aciuni corective (1.3.6.5) sau la aciuni preventive (1.3.6.4). 1.3.2.14 Eficacitatea este msura n care sunt realizate activitile planificate i sunt obinute rezultatele planificate. 1.3.2.15 Eficiena reprezint relaia dintre rezultatul obinut i resursele utilizate.
Explicaie: Conform acestor definiii, a eficacitii i a eficienei, reiese c ntr-un sistem bun de management, cei doi termeni sunt prezeni n acelai timp. Este important atingerea obiectivelor pentru c organizaia care i-a atins obiectivele este mulumit, dar trebuie s ia n considerare cte resurse a consumat pentru atingerea obiectivelor. Atingerea unor obiective lipite de important cu resurse mari nu poate duce la performan. Cnd apar astfel de situaii, mai sunt doar civa pai pn la faliment. Organizaiile de valoare ating obiective importante, manageriind resursele specifice n manier inteligent. Practic, orice organizaie i dorete maximizarea profiturilor, i prin diminuarea costurilor.

1.3.3 Termeni referitori la organizaie


1.3.3.1 Organizaia este un grup de persoane i faciliti cu un ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii determinate. De exemplu, o organizaie poate fi: companie, corporaie, firm, instituie, organizaie caritabil, comerciant individual, asociaie sau pri sau combinaii ale acestora. O organizaie poate fi public sau privat. 1.3.3.2 Structura organizatoric reprezint un ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii dintre persoane. O exprimare oficial a structurii organizatorice este furizat n mod curent ntr-un manual al calitii (1.3.7.4) sau pentru un proiect (1.3.4.3) ntr-un plan al calitii (1.3.7.5). Domeniul unei structuri organizatorice poate include interfee relevante cu organizaii (1.3.3.1) externe. 1.3.3.3. Infrastructura reprezint sistemul de faciliti, echipamente i servicii necesare pentru funcionarea unei organizaii (1.3.3.1).
73

Ioana M. Blan

1.3.3.4 Mediul de lucru este ansamblul de condiii n care se desfoar activitatea. Condiiile includ factori fizici, sociali, psihologici i de mediu (temperatura, schemele de recunoatere a meritelor, factori ergonomici, compoziia atmosferei etc). 1.3.3.5 Clientul reprezint o organizaie (1.3.3.1) sau persoan care primete un produs (1.3.4.2). Clieni pot fi consumatorii, cumprtorii (n SR EN ISO 9000:2006 este prezentat o not naional referitoare la acest termen, not care specific faptul c termenul cumprtor reprezint una dintre variantele de traducere n limba romn a termenului client din limba englez), utilizatorii finali, comercianii cu amnuntul, beneficiarii i achizitorii. Un client poate fi din interiorul (client intern) sau din exteriorul (client extern) organizaiei.
Explicaie: Pe baza acestei definiii organizaiile pot fi privite n acelai timp ca furnizori, dar i ca clieni. Acest concept poate fi aplicat, de exemplu, la nivelul angajailor. Un angajat primete ceva de la un alt angajat, jucnd rolul de client n acest caz; acest angajat va furniza ceva ctre urmtorul angajat, jucnd rolul de furnizor.

1.3.3.6 Furnizorul este o organizaie (1.3.3.1) sau o persoan care furnizeaz un produs (1.3.4.2).
Explicaie: Furnizorul poate fi: productor, distribuitor, comerciant cu amnuntul sau vnztor al unui produs, furnizor al unui serviciu sau al unei informaii. Un furnizor poate fi din interiorul sau din exteriorul organizaiei. n situaii contractuale un furnizor poate fi denumit uneori contractant.

1.3.3.7 Partea interesat reprezint o persoan sau grup care are interes la funcionarea sau succesul unei organizaii (1.3.3.1). Pri interesate pot fi: clieni (1.3.3.5), proprietari, persoane din cadrul unei organizaii, furnizori (1.3.3.6), bancheri, sindicate, parteneri sau societatea. Un grup poate cuprinde o organizaie, o parte din aceasta sau mai mult dect o organizaie. 1.3.3.8 Contractul este acordul care stabilete obligaii.

1.3.4 Termeni referitori la proces i produs


1.3.4.1 Procesul este ansamblul de activiti corelate sau
74

Managementul calitii note de curs

n interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire. n general, elementele de intrare ntr-un proces sunt elemente de ieire ale altor procese, iar procesele dintr-o organizaie (1.3.3.1) sunt planificate i se desfoar n condiii controlate pentru a aduga valoare. Un proces, n care conformitatea (1.3.6.1) produsului (1.3.4.2) rezultat nu poate fi verificat prompt sau economic, este denumit proces special.
Explicaie: nelegerea definiiei clientului i legarea de definiia de mai sus conduce la ideea c procesele pot fi privite ca procese furnizor, respectiv procese client. Extinderea conceptului conduce la concluzia c un proces complex este un ansamblu de procese mai mici.

1.3.4.2 Produsul este rezultatul unui proces (1.3.4.1). Exist patru categorii generice de produse: 1) servicii (de exemplu, transport); 2) software (de exemplu, program pentru calculator, dicionar); 3) hardware (de exemplu, parte mecanic a unui motor); 4) materiale procesate (de exemplu, pine, cosmetice). Multe produse cuprind elemente care aparin diferitelor categorii generice de produse. Elementul dominant este cel care determin dac produsul este denumit serviciu, software, hardware sau material procesat. De exemplu, produsul automobil const n hardware (de exemplu, partea mecanic a motorului), materiale procesate (de exemplu, combustibil, lubrefiani, lichid de rcire), software (de exemplu, programul de software de control al motorului) i servicii (de exemplu, explicaii de operare furnizate de vnztor). Servicul este rezultatul cel puin al unei activiti realizate n mod necesar la interfaa dintre furnizor (1.3.3.6) i client (1.3.3.5) i este n general imaterial. Prestarea unui serviciu poate implica: - o activitate desfurat asupra unui produs material furnizat de client (de exemplu, un autoturism care urmeaz s fie reparat); - o activitate desfurat asupra unui produs imaterial furnizat de client ( de exemplu, declaraia de venit care necesit pregtirea unei metode de impozitare);
75

Ioana M. Blan

- livrarea unui produs imaterial (de exemplu, livrarea de informaii n contextul tranferului de cunotine); - crearea unei ambiane pentru client ( de exemplu, n hoteuri i restaurante). Software-ul const n informaii i este, n general, imaterial i poate fi sub form de abordri, tranzacii sau proceduri (1.3.4.5). Hardware-ul este, n general, tangibil i cantitatea sa este o caracteristic (1.3.5.1) msurabil. Materialele procesate sunt, n general, tangibile i cantitatea lor este o caracteristic continu. Harware-ul i materialele procesate sunt adesea denumite bunuri.
Explicaie: Uzual, termenul de produs este folosit pentru lucruri tangibile, cum ar fi o main, o mobil, un creion, etc. Totui, SR EN ISO 9000:2006 identific cele patru clase de produse. nelegerea acestor clase permite nelegerea faptului c cele mai multe produse au ncorporate n ele alte produse din clasele menionate mai sus.

n contextul prezentei lucrri, pentru o mai bun nelegere a coninutului, noinea de produs se refer la toate categoriile de produse, cu excepia serviciilor, facndu-se meniuni distincte privitoare la acestea. 1.3.4.3 Proiectul reprezint un proces (1.3.4.1) unic care const dintr-un ansamblu de activiti coordonate i controlate, cu dat de nceput i finalizare, ntreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinelor (1.3.1.2) specifice i care include constrngeri referitoare la timp, costuri i resurse. Un proiect individual poate constitui o parte din structura unui proiect mai amplu. Pentru unele proiecte, obiectivele sunt perfecionate, iar caracteristicile (1.3.5.1) produsului sunt definite progresiv pe msur ce proiectul evolueaz. Rezultatul unui proiect poate fi una sau mai multe uniti de produs (1.3.4.2). 1.3.4.4 Proiectarea i dezvoltarea este ansamblul de procese (1.3.4.1) care transform cerinele (1.3.1.2) n caracteristici (1.3.5.1) specificate sau n specificaii (1.3.7.3) ale unui produs (1.3.4.2), proces (1.3.4.1) sau sistem (1.3.2.1). Termenii "proiectare" i "dezvoltare" sunt uneori utilizaii ca
76

Managementul calitii note de curs

sinonime pentru a defini diferite etape din cadrul procesului global de proiectare i dezvoltare. Pentru a indica natura a ceea ce se proiecteaz i se dezvolt poate fi aplicat un calificativ, de exemplu: proiectarea i dezvoltarea produsului sau proiectarea i dezvoltarea procesului. 1.3.4.5 Procedura reprezint modul specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces (1.3.4.1). Procedurile pot fi sau nu documentate. Atunci cnd o procedur este documentat, se utilizeaz frecvent termenul de "procedur scris" sau de "procedur documentat". Documentul (1.3.7.2) care conine o procedur poate fi denumit ca "document procedur".

1.3.5 Termeni referitori la caracteristici


1.3.5.1 Caracteristica reprezint o trstur distinctiv. O caracteristic poate fi intrisec sau atribuit. O caracteristic poate fi calitativ sau cantitativ. Exist diferite clase de caracteristici cum ar fi : - fizice (de exemplu: caracteristici mecanice, electrice, chimice sau biologice); - senzoriale (de exemplu: referitoare la miros, pipit, gust, vz, auz); - comportamentale (de exemplu: curtoazie, onestitate, sinceritate ); - temporale (de exemplu: punctualitate, fiabilitate, disponibilitate); - ergonomice (de exemplu: caracteristici psihologice sau referitoare la securitatea individului); - funcionale (de exemplu: viteza maxim a unui avion ). 1.3.5.2 Caracteristic a calitii este caracteristica (1.3.5.1) intrinsec a unui produs (1.3.4.2), proces (1.3.4.1) sau sistem (1.3.2.1) referitoare la o cerin (1.3.1.2). "Intrinsec" reprezint existent n ceva, n special ca o caracteristic permanent. O caracteristic atribuit unui produs, proces sau sistem (de exemplu: preul unui produs, proprietarul unui produs) nu este o caracteristic a calitii acelui produs, proces sau sistem.
77

Ioana M. Blan

1.3.5.3 Dependabilitatea este un termen colectiv utilizat pentru a descrie performana de disponibilitate i factorii care o influeneaz: performana de fiabilitate, performana de mentenabilitate i performana suportului pentru mentenan. Dependabilitatea este utilizat numai pentru descrieri generale n termeni necantitativi. 1.3.5.4 Trasabilitatea reprezint abilitatea de a reconstitui istoricul, aplicarea sau localizarea a ceea ce este luat n considerare. Atunci cnd este luat n considerare un produs (1.3.4.2), trasabilitatea se poate referi la: - originea materialelor i componentelor; - istoricul procesrii; - distribuia i localizarea produsului dup livrare.
Explicaie: Dup cum este cazul i n limita n care este aplicabil, organizaia trebuie s se asigure c materiile prime, materiile auxiliare i materialele sunt identificate, pentru a preveni amestecarea lor accidental. n unele industrii, este necesar asigurarea trasabilitii n ceea ce privete materialele de la furnizor folosite n diferite produse. Este cazul industriei alimentare. Acest aspect poate fi extins la cunoaterea operatorilor implicai n realizarea unui anumit produs. Industria alimentar este un bun exemplu n care se aplic trasabilitatea. Dac trasabilitatea este o cerin (de natur legal, din partea clientului etc.), organizaia trebuie s definesc metodele adecvate pentru identificarea unic a bunurilor, ncepnd cu comanda clientului, trecnd prin procesul de aprovizionare, de realizare a produsului i terminnd cu livrarea la client. nregistrrile necesare trebuie pstrate pentru a demonstra trasabilitatea. Etichetarea este metoda uzual de identificare a produselor. n cazul animalelor vii, exist reglementri sanitar-veterinare riguroase care prevd identificarea. Astfel se utilizeaz crotalii (cercei din material plastic), tatuaje,dangale, microcipuri.

1.3.6 Termeni referitori la conformitate


1.3.6.1 Conformitatea este ndeplinirea unei cerine (1.3.1.2). Termenul "conformare" este sinonim, dar nerecomandat.
Explicaie: Revenind la exemplul cu salamul dietetic, dac i se va furniza clientului salamul care are exact specificaia dorit de acesta este evident c ntrepinderea de preparate din carne a atins conformitatea n furnizarea produsului, conform cerinelor declarate iniial. 78

Managementul calitii note de curs

1.3.6.2 Neconformitatea reprezint nendeplinirea unei cerine (1.3.1.2).


Explicaie: Revenim iari la exemplul cu salamul dietetic. Dac ntreprinderea de preparate din carne a acceptat comanda clientului (spitalul pentru copii) i eueaz n a-i furniza acestuia ceea ce s-a angajat c va face, (livrarea unui salam dietetic, cu coninut redus de grsimi, condimente i sare), aceasta este o neconformitate. Clientul va primi un produs care, pentru copiii tratai n acel spital, nu are nici o utilitate. Termenul de neconformitate are o aplicabilitate mult mai larg. Spre exemplu, cnd s-a stabilit un obiectiv pentru un proces, cum ar fi maxim x% rat a rebuturilor n procesul de tratament termic al salamului dietetic, iar procentul realizat este mai mare, exist o neconformitate. Un alt exemplu de neconformitate poate fi ntlnit cnd un proces (depozitarea salamului dietetic) se deruleaz fr respectarea exact a documentaiei specifice (temperatur, umiditate relativ etc.), stabilite pentru acesta. n acest caz, cerina stabilit iniial este: procesul (de depozitare, n acest caz) trebuie s opereze conform documentaiei tehnice.

1.3.6.3 Defectul reprezint nendeplinirea unei cerine (1.3.1.2) referitoare la o utilizare intenionat sau specificat. Distincia dintre conceptele de defect i neconformitate (1.3.6.2) este important deoarece aceasta are conotaii legale, n special cele asociate problemelor referitoare la rspunderea juridic pentru produs. n consecin, termenul "defect" ar trebui utilizat cu pruden. Utilizarea intenionat, aa cum a fost prevzut de client (1.3.3.5), poate fi afectat de natura informaiilor, cum ar fi instruciuni de utilizare sau de mentenan, furnizate de furnizor (1.3.3.6). 1.3.6.4 Aciunea preventiv este aciunea de eliminare a cauzei unei neconformiti (1.3.6.2) poteniale sau a altei posibile situaii nedorite. Pot exista mai multe cauze pentru o neconformitate potenial. Aciunea preventiv este ntreprins pentru a preveni apariia n timp ce aciunea corectiv (1.3.6.5) se ntreprinde pentru a preveni reapariia.
Explicaie: Aciunea preventiv este similar din punct de vedere conceptual cu aciunea corectiv, dar n acest caz, aciunea se aplic unei probleme poteniale. Prima diferen important fa de aciunea corectiv provine din apariia sau nu a neconformitii (goluri de aer ntre membran i amestecul de umplere al crnailor, de exemplu). Aciunea corectiv este aplicat strict asupra cauzei unei neconformiti aprute (perforarea membranei pentru evacuarea aerului), n timp ce aciunea preventiv este ndreptat mpotriva cauzelor problemelor ce pot apare, cu scopul prevenirii 79

Ioana M. Blan

apariiei (utilizarea unui spri cu vaccum). De exemplu, multe aciuni preventive apar n faza de proiectare i dezvoltare a unui produs, cnd sunt analizate caracteristicile acestuia, precum i variantele ce rezult la ntrebarea "ce s-ar putea s se realizeze cum nu trebuie?". n cazul exemplului de mai sus, se poate indentifica problema apariiei golurilor de aer i s se decid realizarea acestui produs cu ajutorul unui spri cu vaccum. O alt diferen ntre cele dou tipuri de aciuni vizeaz, cantitatea de informaii necesar pentru a stabili aciunile adecvate. n timp ce pentru aciunile corective, volumul de informaii este ceva mai mic, pentru aciunile preventive sunt necesare mult mai multe informaii.

1.3.6.5 Aciune corectiv este aciunea de eliminare a cauzei unei neconformiti (1.3.6.2) detectate sau a altei situaii nedorite. Pot exista mai multe cauze pentru o neconformitate. Aciunea corectiv este ntreprins pentru a preveni reapariia n timp ce aciunea preventiv (1.3.6.4) este ntreprins pentru a preveni apariia. Exist o distincie ntre corecie (1.3.6.6) i aciune corectiv.
Explicaie: Fiecare problem are o cauz care a condus la apariia acesteia. Identificarea cauzei primare este scopul analizei pentru eliminarea problemei. Nu este suficient s reprelucrezi un produs lactat (brnza telemea intrat n fermentaie, n brnz topit), de exemplu. Este necesar o metod de prevenire a reapariiei problemei, respectiv a fermentaiei brnzei telemea. Uzual, se utilizeaz diagrama cauz-efect pentru identificarea cauzelor problemei. Nu are sens aplicarea unei aciuni corective asupra unor cauze aparente. Cauza primar va exista n continuare i va genera aceeai problem, din nou. Resursele necesare implementrii aciunii corective sunt irosite, fr a se atinge rezultatul dorit. O organizaie trebuie s neleag adevratul sens al aciunilor corective i trebuie s aloce suficient timp pentru identificarea cauzelor primare ale problemelor.

1.3.6.6 Corecia reprezint aciunea de eliminare a unei neconformiti (1.3.6.2) detectate. O corecie poate fi efectuat mpreun cu o aciune corectiv (1.3.6.5). O corecie poate fi, de exemplu, reprelucrare (1.3.6.7) sau reclasare (1.3.6.8).
Explicaie: Dac un produs este depistat ca neconform este necesar aplicarea unei corecii. S presupunem c o arj de salam de var are o umiditate ridicat i se impune aplicarea unei corecii prin uscarea acestuia, pn la umiditatea prevzut de cerinele specificate. Corecia este acea aciune care conduce la atingerea conformitii cu cerinele specificate. n unele situaii, corecia este posibil, n altele nu.

1.3.6.7
80

Reprelucrarea reprezint aciunea asupra unui

Managementul calitii note de curs

produs (1.3.4.2) neconform, pentru a-l face conform cu cerinele (1.3.1.2). Spre deosebire de reprelucrare, repararea (1.3.6.9) poate afecta sau schimba pri ale produsului neconform. 1.3.6.8 Reclasarea reprezint modificarea clasei (1.3.1.3) unui produs (1.3.4.2) neconform pentru a-l face conform cu cerine (1.3.1.2) diferite de cele iniiale. 1.3.6.9 Repararea este aciunea asupra unui produs (1.3.4.2) neconform, pentru a-l face acceptabil pentru utilizarea intenionat. Repararea include aciuni de remediere ntreprinse asupra unui produs, anterior conform, pentru a-l repune n uz, de exemplu, ca parte a mentenanei. Spre deosebire de reprelucrare (1.3.6.7), repararea poate afecta sau schimba pri ale produsului neconform. 1.3.6.10 Rebutarea este aciunea asupra unui produs (1.3.4.2) neconform pentru a mpiedica utilizarea intenionat iniial (reciclare, distrugere). n situaia unui serviciu neconform, utilizarea este mpiedicat prin "ntreruperea"serviciului. 1.3.6.11 Derogarea dup fabricaie reprezint autorizarea de utilizare sau eliberare a unui produs (1.3.4.2) care nu este conform cu cerinele (1.3.1.2) specificate. n general, o derogare dup fabricaie este limitat la livrarea unui produs care are caracteristici (1.3.5.1) neconforme n cadrul unor limite specificate pentru o perioad de timp convenit sau o cantitate acceptat din acel produs. 1.3.6.12 Derogarea nainte de fabricaie reprezint autorizarea de a se abate de la cerinele (1.3.1.2) specificate iniial pentru un produs (1.3.4.2) nainte de realizare. n general o derogare nainte de fabricaie este dat pentru o cantitate de produse sau o perioad de timp limitat i pentru o anumit utilizare. 1.3.6.13 Eliberarea este autorizarea de a trece la urmtoarea etap a unui proces (1.3.4.1). n limba englez, n contextul software-ului pentru computer, termenul "eliberare" este utilizat n mod frecvent pentru a se referi la o anumit versiune a
81

Ioana M. Blan

software-ului.

1.3.7 Termeni referitori la documentaie


1.3.7.1 Informaia reprezint date semnificative. 1.3.7.2 Documentul este informaia (1.3.7.1) mpreun cu mediul su suport, de exemplu: nregistrare (1.3.7.6), specificaie (1.3.7.3), document procedur, desen, taport, standard. Mediul poate fi hrtia, discuri magnetice, electronice sau optice pentru computer, fotografie sau mostr, sau combinaii ale acestora. Un set de documente, de exemplu specificaii i nregistrri, este frecvent denumit "documentaie". Unele cerine (1.3.1.2) (de exemplu, cerina de a fi lizibile) se refer la toate tipurile de documente, totui pot fi cerine diferite pentru specificaii (de exemplu, cerina de a fi controlate prin revizii) i nregistrri (de exemplu, cerina de a fi regsibile). 1.3.7.3 Specificaia este documentul (1.3.7.2) care stabilete cerinele (1.3.1.2). O specificaie se poate asocia activitilor (de exemplu: procedur, specificaie de proces i specificaie de ncercare), sau produselor (1.3.4.2) (de exemplu: specificaie de produs, desen i specificaie de execuie). 1.3.7.4 Manualul calitii este documentul (1.3.7.2) care descrie sistemul de management al calitii (1.3.2.3) al unei organizaii (1.3.3.1). Manualele calitii pot diferi ca format i nivel de detaliere pentru a se adapta mrimii i complexitii unei anumite organizaii. 1.3.7.5 Planul calitii reprezint documentul (1.3.7.2) care specific ce proceduri (1.3.4.5) i resurse asociate trebuie aplicate, de cine i cnd pentru un anumit proiect (1.3.4.3), produs (1.3.4.2), proces (1.3.4.1) sau contract. Aceste proceduri, includ n general pe acelea referitoare la procesele de management al calitii i pe cele de realizare a produsului. Adeseori un plan al calitii face referire la pri din manualul calitii (1.3.7.4) sau la documente proceduri. Un plan al calitii
82

Managementul calitii note de curs

este n general unul din rezultatele planificrii calitii (1.3.2.9). 1.3.7.6 nregistrare este documentul (1.3.7.2) prin care se declar rezultate obinute sau furnizeaz dovezi ale activitilor realizate. nregistrrile pot fi utilizate, de exemplu, pentru a documenta trasabilitatea (1.3.5.4) i pentru a furniza dovada verificrii (1.3.8.4), aciunii preventive (1.3.6.4) i a aciunii corective (1.3.6.5). n general nregistrrile nu trebuie supuse controlului reviziilor.

1.3.8 Termeni referitori la examinare


1.3.8.1 Dovada obiectiv reprezint datele care susin c ceva exist sau este adevrat. Dovada obiectiv poate fi obinut prin observare, msurare, ncercare (1.3.8.3) sau prin alte mijloace. 1.3.8.2 Inspecia reprezint evaluarea conformitii prin observare i judecare, nsoite dup caz de msurare, ncercare sau comparare cu un calibru. 1.3.8.3 ncercarea este determinarea uneia sau a mai multor caracteristici (1.3.5.1) n conformitate cu o procedur (1.3.4.5). 1.3.8.4 Verificarea este confirmarea, prin furnizare de dovezi obiective (1.3.8.1), c au fost ndeplinite cerinele (1.3.1.2) specificate. Termenul "verificat" este utilizat pentru a desemna starea de fapt. Confirmarea poate cuprinde activiti cum ar fi : efectuarea de calcule alternative; compararea unei specificaii (1.3.7.3) pentru un proiect nou cu o specificaie pentru un proiect similar verificat; efectuarea de ncercri (1.3.8.3) i demonstraii; analizarea documentelor nainte de emitere. 1.3.8.5 Validarea este confirmarea, prin furnizare de dovezi obiective (1.3.8.1) c au fost ndeplinite cerinele (1.3.1.2) pentru o anumit utilizare sau o aplicare intenionate. Termenul "validat" este utilizat pentru a desemna starea aceasta. Condiiile
83

Ioana M. Blan

de utilizare pentru validare pot fi reale sau simulate. 1.3.8.6 Procesele de calificare sunt procese (1.3.4.1) prin care se demonstreaz capacitatea de a ndeplini cerine (1.3.1.2) specificate. Termenul "calificat" este utilizat a desemna starea de fapt. Calificarea se poate referi la persoane, produse (1.3.4.2), procese sau sisteme (1.3.2.1). Exemple de procese de calificare sunt proces de calificare a auditorului, proces de calificare al materialului. 1.3.8.7 Analiza este activitatea de a determina potrivirea, adecvarea i eficacitatea (1.3.2.14) subiectului n cauz n ceea ce privete ndeplinirea obiectivelor stabilite. Analiza poate de asemenea include i determinarea eficienei (1.3.2.15). Exemple de analize pot fi: analiza efectuat de management, analiza proiectrii i dezvoltrii, analiza cerinelor clienilor i analiza neconformitii.

1.3.9 Termeni referitori la audit


1.3.9.1 Auditul este procesul (1.3.4.1) sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit (1.3.9.4) i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit (1.3.9.3). Auditurile interne (sau audituri de prim parte) sunt conduse de, sau n numele organizaiei (1.3.3.1) nsi pentru scopuri interne i pot constitui baza pentru declaraia pe propria rspundere a conformitii (1.3.6.1) a organizaiei respective.
Explicaie: Organizaia trebuie s efectueze audituri interne, pentru a se asigura c sistemul ntrunete cerinele standardului ISO 9001:2000, respectiv pentru determinarea nivelului de implementare. O procedur documentat este necesar pentru adresarea cerinelor acestei clauze. Auditurile interne trebuie planificate. Planificarea trebuie s ia n considerare importana i stadiul proceselor, precum i rezultatele auditurilor anterioare. Trebuie definite criteriile, domeniile auditrii, frecvena i metodele de audit. Auditorii trebuie s fie independeni i impariali. Auditorii trebuie s aib competena necesar pentru efectuarea auditurilor. Funciile responsabile pentru gestionarea neconformitilor depistate n timpul auditului trebuie s

84

Managementul calitii note de curs

decid necesitatea de aciuni corective i trebuie s le implementeze, dac au fost stabilite. Trebuie pstrate nregistrri privind auditurile interne. Procesul de auditare intern este critic pentru sistemul de management al calitii. Trebuie folosii auditori adecvai. Dac acetia provin din interiorul organizaiei, nu trebuie s le fie team de efii lor, nici nu trebuie s vneze neconformiti ipotetice doar pentru c au avut dispute cu diveri angajai din organizaie.

Auditurille externe includ ceea ce n general se numete audit de secund parte sau audit de ter parte. Auditurile de secund parte sunt conduse de pri care au interes n raport cu organizaia, cum ar fi clieni, sau de alte persoane n numele acestor pri. Auditurile de ter parte sunt conduse de organizaii externe independente. Astfel de organizaii furnizeaz certificarea sau nregistrarea conformitii cu cerine, de exemplu acelea din ISO 9001. n cazul n care sisteme de management (1.3.2.2) ale calitii i ale mediului sunt auditate mpreun, acesta este numit un audit combinat. Atunci cnd dou sau mai multe organizaii de audit coopereaz pentru a audita n comun un singur auditat (1.3.9.8), acesta este numit audit comun. 1.3.9.2 Programul de audit reprezint ansamblul de unul sau mai multe audituri (1.3.9.1) planificate pe un anumit interval de timp i orientare spre un scop anume. 1.3.9.3 Criteriile de audit sunt ansamblul de politici, proceduri (1.3.4.5) sau cerine (1.3.1.2) utilizate ca o referin. 1.3.9.4 Dovezi de audit sunt nregistrrile (1.3.7.6), declaraiile faptelor sau alte informaii (1.3.7.1) care sunt relevante n raport cu criteriile de audit (1.3.9.3) i verificabile. Ele pot fi calitative sau cantitative. 1.3.9.5 Constatrile auditului reprezint rezultatele evalurii dovezilor de audit (1.3.9.4) colectate, n raport cu criteriile de audit (1.3.9.3). Constatrile de audit pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criterii de audit, fie
85

Ioana M. Blan

oportuniti pentru mbuntire. 1.3.9.6 Concluziile ale auditului sunt rezultatele unui audit (1.3.9.1) furnizate de echipa de audit (1.3.9.10), dup luarea n considerare a obiectivelor auditului i a tuturor constatrilor de audit (1.3.9.5). 1.3.9.7 Clientul auditului este organizaia (1.3.3.1) sau persoana care solicit un audit (1.3.9.1). Clientul auditului poate fi auditatul (1.3.9.8) sau orice alt organizaie (1.3.3.1) care are dreptul, acordat prin reglemetri sau contractual, de a solicita un audit. 1.3.9.8 Auditatul este organizaia (1.3.3.1) care este auditat. 1.3.9.9 Auditorul este persoana care are aptitudini demonstrate i competena (1.3.1.6 i 1.3.9.14) demonstrat de a efectua un audit (1.3.9.1). 1.3.9.10 Echipa de audit reprezint unul sau mai muli auditori (1.3.9.9) care efectueaz un audit (1.3.9.1) susinui, dac este nevoie, de experi tehnici (1.3.9.11). Un auditor din echipa de audit este desemnat conductor al echipei de audit. Echipa de audit poate include auditori n curs de formare. 1.3.9.11 Expertul tehnic (n cazul auditului) este persoana care furnizeaz expertiz sau cunotine specifice echipei de audit (1.3.9.10). Expertiza sau cunotinele specifice se refer la organizaia (1.3.3.1), la procesul (1.3.4.1) sau la activitatea care se auditeaz ori la limb sau cultur. Un expert tehnic nu acioneaz ca un auditor (1.3.9.9) n echipa de audit (1.3.9.10). 1.3.9.12 Plan de audit este descrierea activitilor i acordurilor pentru un audit (1.3.9.1). 1.3.9.13 Domeniul auditului reprezint amploarea i limitele unui audit (1.3.9.1). n general, domeniul auditului include o descriere a locaiilor fizice, a unitilor organizaionale, a
86

Managementul calitii note de curs

activitilor i proceselor (1.3.4.1), ca i a perioadei de timp acoperite. 1.3.9.14 Competena reprezint, n condiiile auditului, aptitudini personale demonstrate i capacitate demonstrat de a aplica cunotine i abiliti.

1.3.10 Termeni referitori proceselor de msurare

la

asigurarea

calitii

1.3.10.1 Sistemul de management al msurrii reprezint ansamblu de elemente corelate sau n interaciune necesare pentru obinerea confirmrii metrologice (1.3.10.3) i controlul continuu al proceselor de msurare (1.3.10.2).
Explicaie: Organizaia trebuie s identifice i s planifice activitile de msurare i monitorizare pentru a se asigura c produsul sau serviciul este adecvat, precum i pentru a permite mbuntirea proceselor i produsului. Organizaia trebuie s ia n considerare utilizarea de tehnici statistice i procesul prin care urmrete mbuntirea continu a sistemului de management al calitii. Standardul nu cere n mod explicit utilizarea de tehnici statistice, cere doar investigarea necesitii de a folosi astfel de tehnici. Este destul de improbabil ca organizaia s nu foloseasc nici un fel de tehnici statistice. De exemplu, un grafic simplu, al temperaturii unui depozit de refrigerare a crnii, care prezint situaia temperaturii pe ultimele trei zile, este o dovad de utilizare a tehnicilor statistice, bazat pe msurare.

1.3.10.2 Procesul de msurare este ansamblul de operaii prin care se determin valoarea unei mrimi. 1.3.10.3 Confirmarea metrologic este ansamblul de operaii cerute pentru a se asigura c echipamentul de msurare (1.3.10.4) este conform cu cerinele (1.3.1.2) pentru utilizare intenionat. Confirmarea metrologic include n general etalonarea sau verificarea (1.3.8.4), orice ajustare sau reparare (1.3.6.9) necesare i reetalonarea ulterioar, compararea cu cerinele metrologice pentru utilizarea intenionat a echipamentului precum i orice sigilri i etichetri cerute. Confirmarea metrologic se obine numai dup ce s-a
87

Ioana M. Blan

documentat i demonstrat adecvarea echipamentului de msur pentru utilizarea avut n vedere. Cerinele pentru utilizarea intenionat includ unele consideraii cum ar fi intervalul de msurare, rezoluia i erorile tolerate etc. Cerinele referitoare la confirmarea metrologic sunt n general distincte de cerinele pentru produs i nu sunt specificate n acestea. 1.3.10.4 Echipamentul de msurare este instrumentul de msurare, software, etalon, material de referin sau aparat auxiliar sau combinaii ale acestora necesare pentru a realiza un proces de nsurare (1.3.10.2). 1.3.10.5 Caracteristica metrologic este trstura dinstinctiv care poate influena rezultatele msurrii. Echipamentul de msurare (1.3.10.4) are de regul mai multe caracteristici metrologice. Caracteristicile metrologice pot fi subiectul etalonrii. 1.3.10.6 Funcia metrologic este funcia cu responsabilitate administrativ i tehnic pentru definirea i implementarea sistemului de management al msurrii (1.3.10.1).

88

Managementul calitii note de curs

CAPITOLUL 2 CONCEPTUL DE CALITATE 2.1 Orientri n definirea conceptului de calitate


Termenul calitate provine din limba latin, respectiv din cuvntul qualitas, care este derivat din qualis semnificnd atribut, caracteristic, fel de a fi, proprietate.4 n lumea modern, noiunea de calitate are o utilizare larg, astfel nct este dificil de definit din punct de vedere tiinific. Fiecare categorie de discipline (tehnice, economice, filosofice) definete calitatea n mod diferit. Cu referire la calitatea produselor i serviciilor, n viziunea economic, exist multiple percepii a acestei noiuni. Astfel, calitatea produselor i serviciilor reprezint4: - satisfacerea cerinelor clientului; - disponibilitatea produsului; - demers sistematic spre excelen; - corespunderea pentru utilizare; - conformitatea cu specificaiile. Sunt evideniate cinci orientri principale referitoare la definirea conceptului de calitate (figura 2.1).
Orientarea spre perfeciune Orientarea spre produs Orientri ale conceptului de calitate Orientarea spre proces Orientarea spre costuri Orientarea spre utilizator

Fig. 2.1 Orientri n definirea conceptului de calitate


Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005
4

OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

89

Ioana M. Blan

a) Orientarea spre perfeciune Conform acestei orientri, calitatea produsului reprezint o entitate atemporal, absolutul, fiind perceput de fiecare individ n mod subiectiv. Orientarea spre perfeciune nu are utilitate practic. Este influenat de idealismul lui Platon i nu permite definirea concret a calitii produselor i nici msurarea ei.
De exemplu, o organizaie i propune s obin produse lactate cu un gust perfect sau s ating perfeciunea n calitate i afaceri.

b) Orientarea spre produs Conform acesteia, calitatea reprezint ansamblul caracteristicilor calitative ale produsului. Aceast orientare este total opus orientrii spre perfeciune, datorit faptului c, n acest context, calitatea reprezint o mrime care poate fi msurat exact. Diferenele dintre nivelurile anumitor caracteristici ale produselor se regsesc n diferenele de ordin calitativ dintre acestea. Acceptarea acestui principiu genereaz concluzia c un nivel calitativ ridicat se poate obine numai cu costuri mari, mai exact, cnd crete calitatea, cresc i costurile. Deficiena acestei orientri este c face abstracie de natura relaional a calitii, de dependena ei fa de un anumit sistem de referin care este stabilit n funcie de cerinele clientului. n evaluarea calitii pot fi luate n considerare mai multe caracteristici ale produsului, dar rezultatul evalurilor nu reprezint o msur a calitii.
De exemplu, biscuiii Eugenia sunt un produs ieftin comparativ cu alte produse similare, chiar n condiiile n care se ncadreaz n standardul de produs, respectiv chiar i atunci cnd sunt de calitate corepunztoare.

c) Orientarea spre proces n cadrul acestei orientri, calitatea produsului reprezint conformitatea cu cerinele specificate. Calitatea este privit din punctul de vedere al productorului. Astfel, pentru fiecare produs trebuie s existe cerine specificate, care trebuiesc ndeplinite. Un produs este considerat de calitate atunci cnd corespunde specificaiilor. n contextul acestei orientri, orice abatere de la
90

Managementul calitii note de curs

specificaii determin o diminuare a calitii produsului. Dar, pentru consumator, este posibil ca un produs obinut conform specificaiilor s nu fie un produs de calitate.
De exemplu, pentru un preparat din carne sunt prevzute o serie de cerine privind caracteristicile nutritive, de siguran a alimentelor. Dac aceste cerine sunt satisfcute, preparatul din carne respectiv este considerat de calitate corespunztoare. Totui, n funcie de preferinele individuale ale consumatorilor, acelasi preparat din carne poate fi apreciat pozitiv sau nu.

d) Orientarea spre costuri Privit prin prisma costurilor, un produs este de calitate atunci cnd ofer anumite performane la un pre acceptabil. Potrivit acestei orientri, calitatea produselor i serviciilor este definit prin intermediul costurilor i, implicit, al preurilor de comercializare. Aceast orientare este agreat de un segment important de consumatori.
De exemplu, supermarket-urile care, prin mesajele lor publicitare, gen produse alimentare de calitate la cele mai sczute preuri, demonstreaz o asemenea orientare.

e) Orientarea spre utilizator Aceast orientare a fost iniiat de J.M.Juran (profesor american de origine romn, considerat guru al calitii mondiale; vezi subcapitolul 1.2 Personaliti marcante ale managementului calitii), odat cu introducerea conceptului corespunztor pentru utilizare. Din acest concept au derivat, n domeniul agroalimentar bun pentru consum, n domeniul editurii i tipografiei bun pentru tipar s.a. Potrivit acestei orientri, preferinele individuale ale fiecrui client, pot fi satisfcute prin diferite caracteristici calitative ale produselor. Pentru satisfacerea cerinelor clienilor este necesar ca anumite aspecte s se regseasc n relaia calitate consumator. Astfel, consumatorul stabiliete n final ce este calitatea, respectiv dac produsul corespunde cerinelor lui referitoare la funcionalibitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate etc., pentru produse de uz casnic, de exemplu, sau gust, termen de valabilitate, condiii de pstrare, pre, siguran a alimentelor etc., pentru produsele alimentare s.a.m.d.
91

Ioana M. Blan

Satisfacerea cerinelor clientului presupune adoptarea tuturor deciziilor pivitoare la proiectarea i realizarea unui produs n funcie de rezultatele studiilor de pia efectuate. Cerinele care se identific i se definesc prin studiile de pia trebuie s se reflecte n mod real n specificaiile pe baza crora se vor realiza produsele. Astfel, specificaiile nu sunt criterii absolute de calitate, ci doar mijloace de satisfacere a cerinelor clienilor.
De exemplu, exist ntreprinderi de procesare a crnii care, avnd n vedere necesitile specifice ale copiilor, au lansat anumite produse destinate acestei categorii de consumatori. Pentru lansarea pe pia a preparatelor din carne pentru copii au fost identificate cerinele acestei categorii de consumatori, fiind apoi elaborate specificaiile, n funcie de aceste cerine.

2.2 Caracteristicile calitii


2.2.1 Elemente de definire a caracteristicilor calitii
Operaionalizarea conceptului de calitate a produselor i serviciilor, n relaie cu nevoile utilizatorilor, se realizeaz prin intermediul caracteristicilor calitii. 4 Juran subliniaz n acest sens c fundamentul pe care este construit calitatea produselor i serviciilor l constituie caracteristicile calitii". Caracteristicile calitii reprezint caracteristicile unei entiti (produs, proces sau sistem) referitoare la o cerin. Prin urmare, caracteristicile calitii reprezint acele proprieti (nsuiri) ale produselor i serviciilor prin intermediul crora se evalueaz la un moment dat gradul de satisfacere a cerinelor clienilor.

2.2.2 Caracteristicile calitii produselor


Caracteristicile calitii produselor pot fi grupate n urmtoarele categorii4: a) constructive; b) tehnice c) funcionale; d) de disponibilitate; e) estetice;
92

Managementul calitii note de curs

f) economice; g) sanogenetice; h) ecologice. Sub impactul progresului tehnic, care permite egalizarea relativ rapid a performanelor tehnico-funcionale ale produselor oferite de diferite organizaii, i n condiiile creterii exigenelor clienilor i ale societii n ansamblu, caracteristicile estetice, sanogenetice, ecologice i economice, devin criterii principale de departajare pe pia. a) Caracteristicile constructive se refer la acele proprieti ale produselor care le confer o anumit form i anumite dimensiuni. Aceste caracteristici cunosc o dinamic accentuat n ultimii ani, ca urmare a preocuprilor de a mbunti compatibilitatea i interschimbabilitatea componentelor i produselor, n scopul reducerii costurilor n procesul de producie i n utilizare. n acest sens se urmrete stabilirea unei game raionale de tipuri, mrimi i caracteristici ale produselor, prin tipizare i prin unificare. De asemenea, se urmrete realizarea de produse ntr-o concepie modular, cu caracteristici constructive corelate, astfel nct s poat fi obinut o structur sortimental diversificat, mai bine adaptat cerinelor, n condiiile unor costuri ct mai reduse. Prin tipizarea produselor se nelege stabilirea unei game de tipuri i mrimi ale produselor, adecvate necesitilor, ntr-o anumit perioad.
De exemplu, n cazul ambalajelor din plastic exist un anumit numr de tipuri i mrimi ale acestora (ambalaje pentru produse alimentare lichide sau semilichide de 0,3 litri, 0,5 litri, 1 litru etc), fiind utilizate pentru ambalarea unor produse diferite (buturi rcoritoare, lactate, sucuri, alimente conservate, produse farmaceutice etc) sau a caserolelor din plastic, utilizate la ambalarea produselor alimentare solide.

Unificarea este strns legat de tipizare i presupune stabilirea unor caracteristici (de exemplu dimensionale) constante pentru toate componentele de acelai fel, n scopul uniformizrii proiectrii, execuiei acestora i pentru asigurarea interschimbabilitii lor.
93

Ioana M. Blan

De exemplu, n cazul ambalajelor din plastic utilizate pentru buturi rcoritoare, ap mineral, etc., indiferent de tipul i mrimea acestora, dimensiunile deschiderii sunt aceleai. Se asigur astfel posibilitatea utilizrii unor capace de acelai tip i cu aceleai dimensiuni.

Modularea const n folosirea de componente unificate constructiv (module), care pot fi combinate n mai multe variante, rezultnd produse adecvate unor cerine ct mai diverse. Modularea este des ntlnit la o serie de produse, ca de exemplu la mobil, produse electronice, electrocasnice etc. Aplicnd concepia modular, se realizeaz lanuri funcionale ale produselor, prin fixarea unor dimensiuni ale acestora n corelaie cu dimensiunile ambalajelor i ale mijloacelor de transport i de depozitare. b) Caracteristicile tehnice se refer la proprietile intrinseci ale produselor (fizice, chimice etc), ele avnd un rol determinant in asigurarea funcionrii acestora. Sunt determinate de calitatea resurselor utilizate i a proceselor de realizare a produselor. Exist o mare diversitate de caracteristici tehnice, n funcie de natura produselor.
De exemplu, n cazul compresoarelor instalaiilor frigorifice utilizate n dotarea depozitelor frigorifice din industria alimentar, asemenea caracteristici sunt: puterea absorbit de motor, turaia motorului etc.

Caracteristicile tehnice sunt determinabile, prin metode de laborator, fiind prevzute n standardele, specificaiile tehnice pe baza crora se realizeaz produsele. innd seama de importana acestor caracteristici, mai ales n cazul produselor de folosin ndelungat (produse electrocasnice, calculatoare, autoturisme etc), se prefer utilizarea noiunii de nivel tehnic al produselor, asociat uneori termenului de calitate. Aceast asociere este incorect, deoarece conceptul de calitate are o sfer mai larg de cuprindere, incluznd i aspecte referitoare la nivelul tehnic al produselor. c) Caracteristicile funcionale se refer la comportarea n utilizare a produselor, exprimndu-se prin intermediul disponibilitii acestora. Nivelul acestor caracteristici determin n mod hotrtor
94

Managementul calitii note de curs

costurile pe care le implic utilizarea produselor. d) Disponibilitatea reprezint aptitudinea unui produs de a-i ndeplini funcia specificat, la un moment dat sau ntr-un interval de timp prestabilit. Disponibilitatea produselor este dat de fiabilitate i mentenabilitate. Fiabilitatea reprezint probabilitatea ca un produs s funcioneze fr defectri ntr-un interval de timp dat si n condiiile de utilizare prevzute. Aceasta exprim, prin urmare, probabilitatea meninerii calitii n timp. Condiiile concrete de utilizare a produselor exercit o puternic influen asupra fiabilitii. Dac aceste condiii difer de cele prevzute n instruciunile de utilizare, pot s apar perturbaii n funcionarea produsului. Fiabilitatea produselor se exprim cu ajutorul unor indicatori, printre care: timpul mediu de bun funcionare, durata maxim de utilizare etc.
De exemplu, n cazul utilajelor pentru procesarea crnii (maini pentru tocat carne, spriuri pentru umplut membrane, etc.), fiabilitatea se exprim cu ajutorul indicatorului numr maxim de ore de funcionare".

Mentenabilitatea reprezint probabilitatea ca starea de bun funcionare a produsului s fie restabilit, ca urmare a unei defectri, ntr-un interval de timp dat. Astfel, mentenabilitatea reprezint aptitudinea unui produs defect de a fi repus n stare de funcionare ntr-un interval de timp dat. Mentenabilitatea produselor este influenat de urmtorii factori: accesibilitatea la componentele produsului (astfel nct s existe posibilitatea nlocuirii rapide a componentelor defecte); asigurarea asistenei tehnice dup vnzare (n perioada de garanie i postgaranie). Pentru meninerea sau restabilirea capacitii de bun funcionare a produselor sunt ntreprinse o serie de activiti, denumite activiti de mentenan. Mentenana poate fi: preventiv, atunci cnd se efectueaz la intervale de timp prestabilite, pentru reducerea riscului defectrii produselor (de exemplu revizia tehnic periodic la autoturisme). corectiv, atunci cnd se efectueaz dup apariia unei
95

Ioana M. Blan

defeciuni, n scopul restabilirii capacitii de funcionare a produsului (de exemplu nlocuirea unei piese defecte la un autoturism). e) Caracteristicile estetice exprim nivelul de realizare a produselor, cumulnd caracteristicile senzoriale de ordin vizual. Ele se exprim prin intermediul unor categorii estetice, i anume: form, linie, culoare, ornamentaie, simetrie, armonie, stil etc. Aceste caracteristici au un rol determinant n luarea deciziei de cumprare pentru multe produse.
De exemplu, industria uoar este puternic influenat de caracteristicile estetice ale confeciilor textile, iar n cazul unor produse electrocasnice (al frigiderelor, mainilor de splat rufe etc.) caracteristicile estetice au un rol determinant n diferenierea unor modele identice din punctul de vedere al caracteristicilor tehnicofuncionale. Similar, n cazul produselor alimentare, caracteristicile estetice ale ambalajelor influeneaz decizia consumatorilor de cumprare a produselor.

f) Caracteristicile economice se refer la acele caracteristici ale produselor care influeneaz n mod direct costurile de utilizare.
De exemplu, asemenea caracteristici sunt consumul de curent electric al agregatelor frigorifice, consumul de carburai al vehicolelor utilizate pentru transportul produselor, etc.

g) Caracteristicile sanogenetice sunt acele trsturi ale produselor care influeneaz n mod hotrtor sntatea consumatorului.
De exemplu, caracteristici sanogenetice sunt: coninutul n colorani i aromatizani la produsele alimentare, radiaiile emise de o serie de produse electronice (telefoane mobile, calculatoare, receptoare TV).

h) Caracteristicile ecologice sunt acele caracteristici ale produselor care influeneaz n mod hotrtor mediul natural. De exemplu, caracteristici ecologice sunt: coninutul produselor n diverse substane poluante, biodegradabilitatea unor produse, emanaiile de noxe ale unor procese industriale, ale mijloacelor de transport, nivelul de zgomot al unor produse electrocasnice etc. n contextul economic actual, calitatea produselor este evaluat tot mai mult n strns legtura cu calitatea vieii. Aceasta determin creterea importanei caracteristicilor sanogenetice i a celor ecologice,
96

Managementul calitii note de curs

fiind introduse tot mai multe restricii: reglementri, standarde obligatorii referitoare la protecia vieii, a sntii persoanelor i a mediului natural. Din acelai motiv, o importan deosebit se acord securitii produselor. Securitatea produselor reprezint starea n care riscul unor daune corporale sau materiale este limitat la un nivel acceptabil. n evaluarea calitii produselor poate fi luat n considerare fiecare dintre categoriile de caracteristici definite mai sus, n mod distinct, dup cum exist situaii n care se impune intercorelarea lor, n funcie de scopul urmrit.

2.2.3 Caracteristicile calitii serviciilor


Pentru a putea satisface cerinele referitoare la un anumit serviciu, acestea trebuie clar definite prin caracteristici care s poat fi observate i evaluate de ctre client. Pe de alt parte, trebuie clar definite i cerinele referitoare la procesele pe care le implic prestarea serviciului, prin caracteristici ale proceselor respective. Aceste caracteristici nu sunt ntotdeauna observabile de ctre client, dar influeneaz n mod direct calitatea serviciului.4 Astfel, definirea calitii serviciilor implic luarea n considerare a dou aspecte: calitatea prestrii serviciului i calitatea serviciului, ca rezultat al acestui proces. Lund n considerare cele dou aspecte, componentele calitii serviciilor sunt4: a) Calitatea prestrii serviciului este determinat de: calitatea personalului, a echipamentelor i a altor resurse utilizate, spaiul disponibil, ambiana n care se presteaz serviciul. Pentru a obine rezultatele dorite, este necesar ca procesul de prestare a serviciului s se desfoare pe baza unor proceduri scrise care s asigure o linie de conduit" precis. De asemenea, trebuie definite prin standarde caracteristicile de calitate care trebuie realizate pentru serviciile prestate. n unele situaii se prefer furnizarea de servicii standardizate integral, industrializate", dup modelul produciei de serie. Este cazul serviciilor de alimentaie public oferite de reeaua McDonald's etc.
97

Ioana M. Blan

Personalul implicat n procesul de prestare a serviciului are un rol hotrtor pentru asigurarea calitii acestuia. Din acest motiv, organizaiile prestatoare de servicii trebuie s acorde o importan deosebit seleciei (recrutrii) personalului, instruirii i motivrii acestuia, astfel nct s se asigure servirea ireproabil a clientului. b) Disponibilitatea serviciului este condiionat de respectarea termenelor stabilite pentru livrare, de promptitudinea servirii clientului, de furnizarea serviciului la momentul potrivit etc.
De exemplu, n cazul prestrii serviciului de abatorizare al animalelor provenite din ferme familiare sau din fermele societilor comerciale care nu dein abatoare, apar relativ frecvent decalaje mari (de cteva zile) ntre programarea animalelor pentru abatorizare la abatoarele din apropierea fermelor i abatorizarea propriu-zis. Astfel, de multe ori clientul (fermierul) prefer s transporte pe cont propriu animalele la alte abatoare aflate la distane mai mari. Putem spune c, n situaia dat, serviciul abatorizare a animalelor" nu este disponibil.

Asigurarea disponibilitii serviciului implic o foarte bun coordonare a tuturor activitilor, astfel nct s se evite apariia disfuncionalitilor n relaia cu clienii. Coordonarea n timp este deosebit de important n cazul n care prestarea serviciului principal implic furnizarea mai multor servicii elementare". Clientul apreciaz calitatea serviciului n ansamblu, apreciere care depinde de promptitudinea desfurrii fiecrei activiti de prestare a serviciului.
De exemplu, n cazul unei pensiuni agroturistice, n funcie de clasa de calitate n care la care este ncadrat, se ofer o serie de servicii (turism montan, acces la piscin, turism ecvestru etc.). n cazul n care clientul (turistul) nu poate beneficia de unul dintre aceste servicii, declarate disponibile, evident c el va fi nemulumit de calitatea prestaiei n ansamblu.

c) Calitatea accesului la serviciu depinde de posibilitatea de a-l contacta operativ pe prestator, de exemplu telefonic, de a-l ntlni fr dificultate, de a afla operativ toate informaiile necesare privind serviciile oferite. Astfel, o importan mare au mesajele publicitare transmise prin mass-media, oferirea unor pliante de prezentare a serviciilor prin ageniile de turism, asigurarea tuturor informaiilor necesare privind accesul la serviciile prevzute n cazul cazrii la un hotel etc.
98

Managementul calitii note de curs

De exemplu, nu este normal ca un client (turist) s fie nevoit s apeleze la recepia pensiunii agroturistice pentru a afla la ce or i unde va fi servit micul dejun. Aceste informaii ar trebui s existe n camera n care este cazat, alturi de alte informaii privind serviciile oferite gratuit sau contra cost.

d) Calitatea relaiei cu prestatorul de serviciu este determinat de modul n care este primit clientul, atenia care i se acord, modul n care i sunt receptate doleanele, solicitudinea personalului, personalizarea relaiei cu clientul etc. Aceast component a calitii serviciului este influenat n mod hotrtor de calitatea personalului care vine n legtur direct cu clientul (recepionerul ntr-un hotel, osptarul ntr-un restaurant, medicul ntr-un spital etc). Astfel, percepia serviciului de baz de ctre client poate fi puternic influenat de relaia cu personalul.
De exemplu, un client poate fi nemulumit pentru c s-a comis o eroare n ceea ce privete numele su, dar dac personalul are grij s-i cear scuze n mod politicos i s explice din ce cauz a aprut eroarea respectiv, percepia global a clientului privind calitatea prestaiei poate fi modificat favorabil.

De multe ori personalul este pus n situaia de a oscila ntre restriciile impuse de resursele prestatorului i necesitatea de a satisface cu promptitudine cerinele clienilor. Pentru unele organizaii rezolvarea acestor situaii este o problem.
De exemplu, unitile firmei Xerox sunt interconectate printr-o reea de calculatoare, putnd obine n orice moment stocul de produse la orice unitate. Astfel, dac o anumit unitate nu are materialele necesare pentru multiplicarea unor documente, personalul acesteia nu va rspunde niciodat cu fraza obinuit ne pare ru, nu putem executa lucrarea, v rugm s revenii altdat", ci vor fi adoptate urmtoarele soluii: a) se recomand clientului cea mai apropiat unitate care a confirmat c poate executa imediat lucrarea; b) clientul este rugat s revin (de exemplu dup o or, cnd materialele necesare vor ajunge la unitatea n cauz).

e) Calitatea informaiilor furnizate depinde de claritatea, precizia i pertinena acestora, de calitatea documentelor prezentate clientului. Informaiile furnizate trebuie s fie clare, precise, astfel nct s nu dea natere la ambiguiti, interpretri diferite din partea clienilor. Ele trebuie s fie pertinente n raport cu serviciile furnizate, durata prestrii acestora etc.
99

Ioana M. Blan

De exemplu, n cazul cazrii la un hotel, trebuie furnizate clientului informaii clare privind serviciile care sunt gratuite i cele de care poate beneficia contra cost).

Organizaia prestatoare trebuie s dea atenia cuvenit calitii documentelor prezentate clientului (documente coninnd informaii referitoare la serviciile oferite, chestionare de evaluare a satisfaciei acestuia etc). f) Calitatea sugestiilor fcute clientului se poate evalua prin pertinena rspunsurilor date clientului, sfaturi privind apelarea la anumite servicii, adaptarea acestora la situaia concret a unui anumit client etc.
De exemplu, n cazul unui restaurant, niciodat nu se va recomanda unui copil s serveasc o mncare picant, chiar dac acel preparat este specialitatea casei.

g) Calitatea susinerii satisfaciei clientului este deosebit de important, organizaiile prestatoare fiind mereu preocupate s gseasc soluii pentru a crete numrul clienilor fideli, deci al acelor clieni care apeleaz la serviciile lor cu regularitate. Condiia elementar pentru atingerea acestui deziderat o reprezint identificarea nemulumirilor clienilor i eliminarea cauzelor care au generat aceste nemulumiri. n acest scop trebuie introdus un sistem permanent de culegere a informaiilor privind satisfacia clienilor, informaii care s serveasc la fundamentarea deciziilor privind mbuntirea calitii serviciilor. O serie de organizaii ofer servicii suplimentare fa de cele declarate iniial (de exemplu asigurarea transportului de la hotel la aeroport etc). Acestea au menirea s-l surprind plcut pe client, contribuind la mbuntirea percepiei sale privind serviciul de baz oferit de organizaiile n cauz.

2.3 Factorii care influeneaz calitatea


Exist o preocupare mondial n a gsi dimensiuni conceptului calitii n acord cu cerinele i necesitile tuturor
100

Managementul calitii note de curs

factorilor interesai.4 Generic, factorii care influeneaz calitatea sunt structurai n dou categorii: factori interni ai organizaiei i externi.

2.3.1 Influena factorilor externi


Toate organizaiile interacioneaz continuu cu mediul extern n care activeaz. Factorii de mediu extern al unei organizaii sunt4: factorii de pia i clienii; factorii tehnologici i tehnici; factorii reprezentai de furnizori; factorii concureniali; factorii juridici; factorii economici; factorii educaionali i ai resurselor umane; factorii socio-politico-culturali. ntre aceste componente ale mediului extern i organizaie acioneaz factorii corespunztori fiecrei componente, factori prin care mediul extern i impune cerinele referitoare la calitatea produsului.4 2.3.1.1 Factorii de pia i clienii Reprezint totalitatea factorilor de interaciune dintre pia, clieni i organizaie, factori prin intermediul crora organizaia este informat despre apariia necesitilor, a cererilor i a capacitilor de schimb de produse pe pia.4 Nu exist o list general valabil cu factorii de pia, dar exist posibilitatea previziunii cererii pieei, reprezentat de segmentul consumatorilor finali i cel al beneficiarilor intermediari (procesatori intermediari, distribuitori, uniti comerciale i service de intervenii, reparaii, clieni direci etc).
Exemplu: n cazul unei uniti de abatorizare a animalelor, aceasta are un segment de consumatori finali, respectiv consumatorii care se aprovizioneaz de la magazinele de desfacere proprii unitii, dar are i o serie 101

Ioana M. Blan

larg de beneficiari intermediari, cum ar fi comercianii de carcas i subproduse, procesatorii secundari (uniti de tranare i ambalare a crnii i produselor derivate), procesatorii finali (fabricile de conserve i preparate din carne). Toi aceti beneficiari se caracterizeaz prin necesiti specifice, pe de-o parte constante, iar pe de alt parte variabile. De exemplu, o societate care activeaz n domeniul crnii va trebui sa in cont de faptul c anumitor segmente de consumatori nu li se poate oferi carne i produse derivate din carne porc, chiar dac nivelul calitativ al acestora este foarte ridicat (etniile musulmane), aceasta fiind una dintre caracteristicile constante. n acelai timp, trebuie s in cont de faptul c n perioada posturilor cretine consumul de carne este seminificativ redus, acesta fiind o caracteristic variabil calendaristic.

Identificarea necesitilor pieei pentru un produs se face prin studii de marketing i are n vedere nevoile raionale ale consumatorilor, precum i nevoile lor emotive. Exist trei componente eseniale ale necesitii, care i dau acesteia caracterul efectiv, i anume4: clientul are dorine, gusturi i preferine pentru produs, aspecte directe ale nevoii pentru produs (exprimate uneori sub forma mobilurilor, impulsurilor motivaionale, imaginilor, atitudinilor, aspiraiilor etc), care determin latura psihologic a cererii; clientul dispune de putere de cumprare, aceasta constituind aspectul economic al cererii; clientul dispune de voin de cumprare, care constituie aspectul voliional de aciune i de decizie. Cererea final pentru un produs are loc atunci cnd se reunesc simultan aceste trei aspecte. Piaa de desfacere a produsului precum i clienii utilizatori ai acestuia sunt studiai de funcia de marketing a organizaiei. ntre aceast funcie a organizaiei i pia/clieni are loc un schimb continuu de informaii, favorizat de mijloacele tehnice actuale de comunicaie. Funcia de marketing are un rol esenial n determinarea necesitii produsului pe pia, precum i n stabilirea precis a cererii pieei, a segmentului de pia pe care produsul se va desface, nelegnd prin aceasta: caracteristicile pieei (potenial, canale de distribuie) i ale vnzrilor (analize, cotaii preuri); oportuniti, prognoze i sisteme de informare;
102

Managementul calitii note de curs

date privind produsele (acceptarea produselor noi, previziunea ciclului de via, produse concurente, caracteristici ale produselor existente: performane, design, ambalaje etc.); cerine privind liabilitatea (aspecte juridice i ecologice) furnizorului; cerine privind aspectele promoionale i publicitare (motivare, programe lansare, mesaje, reclam etc.); cerine explicite privind certificarea calitii (certificri de marc, produse, sisteme etc.); informaii de feed-back de la clieni, referitoare la satisfacia utilizrii produsului (sau a produselor similare) precum i a deficienelor acestora; factorii care influeneaz comportamentul de cumprare al clientului (de exemplu, factori culturali, sociali, personali, psihologici) i importana acestora n luarea deciziei de cumprare. Cerinele i necesitile pieei, identificate i analizate de funcia de marketing a organizaiei, se vor traduce n obiective clare i precise privind calitatea ateptat de pia/clieni. Se poate considera c prin cunoaterea necesitilor i a cerinelor pieei/clienilor, aa cum acestea au fost precizate mai sus, organizaia se situeaz i acioneaz n sensul unei relaii de parteneriat cu viitorii beneficiari ai produselor ei. Aceast relaie de parteneriat pleac, n aceast etap, de la principiul punerii integrale la dispoziia clienilor, prin nelegerea clar, detaliat i explicit a necesitilor i cerinelor acestora, n scopul stabilirii i ndeplinirii ateptrilor lor precum i prin contientizarea pieei/clienilor asupra acestui mod de abordare printr-un larg acord mutual sau formal n cazul unor clieni fermi. 2.3.1.2 Factorii tehnici i tehnologici Aceti factori sunt constituii dintr-un ansamblu de elemente, astfel4: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pe piaa de desfacere a acestora; nivelul tehnologiilor accesibile aplicabile proceselor de fabricaie ale produsului;
103

Ioana M. Blan

accesibilitatea i disponibilitatea la studiile, licenele, brevetele sau la alte baze de date legate de aspectele tehnice i tehnologice de proiectare, de dezvoltare i de fabricaie; accesibilitatea, disponibilitatea i capabilitatea de aplicare a know-howului referitor la tehnicile de creativitate, de inovare, de analize i de lucru specifice cercetrii i proiectrii constructive i tehnologice; accelerarea ritmului schimbrilor tehnologice datorit posibilitilor nelimitate de inovaie, creterea bugetelor de cercetaredezvoltare, etc.
Exemplu: O societate comercial cu activitate n domeniul procesrii laptelui, trebuie s-i structureze gama sortimental n funcie de disponibilitile tehnologice. Aceasta nu va procesa, de exemplu, lapte de capr dac are asigurate condiiile tehnice obilgatorii prevzute de legislaia sanitar-veterinar i de siguran a alimentelor, sau nu va efectua comer intracomunitar dac nu este autorizat n acest sens.

Toi aceti factori vor exercita o influen puternic asupra calitii produsului, ncepnd din faza de proiectare i pn la scoaterea din uz a acestuia. Obiectivele calitii produsului vor fi prin urmare, dimensionate n raport direct cu factorii tehnici i tehnologici precizai mai sus. Relaia de parteneriat a organizaiei cu mediul n care se manifest i i au originea aceti factori, trebuie vzut prin prisma relaiilor de colaborare echitabile i reciproc avantajoase cu alte organizaii, institute i cu investitori care furnizeaz tehnica, tehnologia, know-how-ul i fondurile pentru achiziionarea acestora, de care organizaia are nevoie n atingerea obiectivelor de calitate ale produsului.4 2.3.1.3 Factorii mediului furnizorilor Materiile prime, materialele, componentele, ansamblurile i resursele naturale de care organizaia are nevoie, sunt elemente extrem de importante care particip efectiv la realizarea calitii produsului. Din aceast cauz se pune n ultimul timp un accent deosebit asupra relaiei furnizor - client, noua cultur marcnd o adevrat revoluie n aprovizionare. 4 Direciile principale ale unor astfel de relaii de parteneriat au, n general, n vedere urmtoarele aspecte4:
104

Managementul calitii note de curs

cooperarea n proiectarea noilor produse i tehnologiilor; investiii comune n cercetare-dezvoltare; schimbul comun de informaii asupra proceselor i produselor, dar i asupra aspectelor strategice; colaborarea n redistribuirea profitului.
Exemplu: n cadrul acestei tendine de optimizare a relaiei furnizorbeneficiar, furnizorii au fost obligai s se alinieze cerinelor de calitate pentru produsele livrate, iar ulterior, ntre beneficiari i acetia, s-au pus bazele unor relaii de co-fabricani sau parteneri implicai n realizarea produsului final. Modele ale unor astfel de relaii au fost perfectate i au devenit operante ntre companii importante, ca McDonalds, Burger King, Coca-Cola i furnizorii acestora. Mai mult, de-a lungul anilor concerne mari, ca McDonalds, a finanat o serie de proiecte de cercetare pentru obinerea legumelor cu valoare nutritiv ridicat i dezvoltarea unor uniti care s-i poat s furnizeze necesarul pentru procesarea acestor produse.

2.3.1.4 Factorii concureniali Mediul concurenial i factorii acestuia trebuie vzui n contextul pieelor liber concureniale de astzi, la dimensiunile mondiale, n cadrul crora se manifest, ca pe o continu provocare pe care o arunc organizaiei realizatoare a produsului, ca pe o competiie acerb n care se afl cu aceasta pentru ocuparea segmentelor de pia.4 Factorii concureniali se pot manifesta sub urmtoarele aspecte4: concuren n raport cu volumul de fabricaie, ntr-o anumit perioad de timp; concuren raportat la ciclul de dezvoltare a unui produs nou; concuren n meninerea i extinderea pieelor de desfacere a produselor; concuren n raport cu caracteristicile de performan ale produsului (aspecte tehnice, estetice, de fiabilitate i de disponibilitate etc.); concuren n raport cu eficiena, cifra de afaceri, costurile de fabricaie i profitul organizailor cu acelai specific; concuren n a avea acces i a dispune de informaie
105

Ioana M. Blan

i de know-how performant; concuren n obinerea furnizorilor celor mai buni; concuren n a ameliora i a oferi condiii de lucru i salarii personalului; concuren n a dispune de personalul cel mai competent i mai bine format; concuren n a oferi servicii de susinere dup vnzare care s ofere clienilor mai multe satisfacii dect cele oferite de organizaii concurente; concuren n a oferi produse i servicii certificate i cu mrci recunoscute sub aspectul calitii.
Exemplu: Este foarte cunoscut relaia concurenial, sub toate aspectele menionate mai sus, dintre concernele Coca-Cola i Pepsi-Cola sau McDonalds i Burger King .

Toate aceste aspecte evideniaz o concuren acerb ntre organizaiile care realizeaz aceleai produse sau servicii i presupune o cunoatere profund a factorilor concureniali. n contextul concurenial exacerbat parteneriatul cu factorii mediului concurenial trebuie vzut ca o ncercare continu i pe termen relativ scurt, de a cuta un echilibru care s ofere avantaje i posibiliti deschise de manifestare att organizaiei n cauz, ct i concurenilor acesteia. n acest sens orientarea spre concuren contrabalanseaz conceptul orientarea spre client. Astfel, factorii concureniali au o influen puternic asupra calitii produsului i particip semnificativ la stabilirea obiectivelor acesteia. 2.3.1.5 Factorii juridici Complexitatea relaiilor furnizor-client i numeroasele litigii generate de deficiene funcionale, de neconformiti, de daune, intervenii n perioada de garanie, pagube cauzate unei a treia pri .a.m.d., au determinat crearea unei legislaii de care trebuie s in seama orice productor care urmrete realizarea calitii ateptate de client.4 Elementele care dimensioneaz cadrul juridic al acestui mediu sunt urmtoarele4:
106

Managementul calitii note de curs

legi i reglementri privind responsabilitatea productorului (rspunderea care revine productorului pentru deficiene referitoare la calitatea produsului i nclcarea garaniei acordate). Aceste reglementri au n vedere mai multe aspecte: reglementarea documentelor de definire a produsului (specificaii tehnice, norme, reguli tehnice); dezvoltarea corespunztoare a produselor de larg consum; informarea corespunztoare a consumatorilor i accesul la aceste informaii pentru a permite alegerea; protecia mpotriva distribuirii produselor de slab calitate precum i a celor care afecteaz viaa, sntatea i securitatea consumatorilor; protecia mpotriva practicilor neloaiale; organizarea de asociaii care s protejeze interesele consumatorilor; rspunderea pentru noncalitate (neglijene sau defecte) indiferent dac acestea se datoreaz fabricaiei, proiectrii sau etichetrii necorespunztoare; rspunderea pentru perioada de garanie (prin intervenia rapid i gratuit a furnizorului) precum i pentru durata medie de utilizare (perioada n care trebuie garantat utilizarea n condiii de securitate a produsului i asigurarea de piese de schimb i intervenii service); rspunderea pentru recompensarea cumprtorului care pierde plcerea de utilizare a produsului prin defectarea acestuia; legi i reglementri referitoare la taxe i impozite care afecteaz ntr-o msur mai mare sau mai mic preul produsului i implicit calitatea acestuia; legi i reglementri care vizeaz domeniul ecologic de protecie a mediului (ap, sol, subsol, aer, flora i fauna) precum i a aezrilor uman; legi i reglementri referitoare la mrcile de certificare a produselor i la certificrile sistemului calitii; legi i reglementri conexe celorlalte medii prin care acestea exercit influena n mod indirect asupra calitii
107

Ioana M. Blan

produsului, de exemplu: legea salarizrii, legea investitorilor de capital strin, legea constituirii i funcionrii organizaiilor comerciale, legi din domeniul preurilor i creditrilor, legea nvmntului, legea cercetrii i dezvoltrii, legea finanelor publice .a.m.d. 2.3.1.6 Factorii economici De la nceput se poate preciza c factorii economici n contextul crora se desfoar activitatea organizaiei realizatoare a unui produs, au o influen decisiv asupra constituirii i funcionrii acesteia.4 Astfel, factorii economici pot fi considerai adevrate prghii prin intermediul crora se manifest urmtoarele politici ale contextului macroeconomic4: politica forei de munc (formarea i reconversia forei de munc, reglementarea muncii, aspecte sociale); politica gestionrii capitalului (controlul monetar, controlul fiscal, controlul industrial-subvenii, faciliti, controlul social, impozite, cotizaii, ajutoare); politica gestionrii bunurilor economice (buget, reglementare concuren, asigurare infrastructur, gestionare n domeniul comerului exterior, taxe, rate de schimb, alte faciliti). Toate aceste politici macroeconomice guvernamentale se transmit prin intermediul diverselor componente structurale: minister, departamente etc., manifestndu-se la nivelul organizaiilor n cadrul activitilor de interfa ale acesteia cu mediul economic, dar i n cadrul activitilor interne acesteia, ncepnd de la funciunea managerial i pn la funciunile operative. n acest mod factorii mediului economic intervin n activitile implicate n stabilirea i realizarea obiectivelor de calitate ale produsului, influenndu-le puternic. Parteneriatul cu factorii economici revine la nelegerea prghiilor de aciuni ale acestora i la participarea activ la crearea contextului economic n sensul cruia acioneaz aceti factori, organizaia devenind contient un vector director de manifestare a lor. Obiectivele caliti produsului raportate factorilor economici se stabilesc atunci, plecnd de la modul n care se
108

Managementul calitii note de curs

intersecteaz politicile economice dimensiunile calitii produsului.4 2.3.1.7

precizate

mai

sus,

cu

Factorii educaionali ai resurselor umane

Mediul educaional al societii n care funcioneaz organizaia se manifest prin urmtoarele aspecte4: sistemele educaionale de formare i instruire a personalului; mijloacele, resursele i fondurile alocate componentelor sistemului educaional; nivelurile de organizare a sistemelor de pregtire i instruire educaional; gradul de participare a personalului la diversele forme de instruire i formare. Aceste aspecte dimensioneaz mediul educaional al organizaiei i trebuie privite prin prisma activitilor pe care le desfoar aceasta, activiti asupra crora se manifest prin intermediul resurselor umane de care aceasta dispune. Pregtirea corespunztoare i continu a personalului organizaiei constituie un instrument pe care l utilizeaz actualmente toate societile care au reuit s se afirme i s obin succese, iar modul n care se face aceast instruire a angajailor precum i eficiena ei, sunt strns legate de mediul educaional nconjurtor organizaiei. Competena, profesionalismul, spiritul deschis i cooperant al angajailor au un rol extrem de important n activitile de management, profesionale i operaionale pe care le desfoar acetia i se obin numai printr-un proces permanent i susinut de instruire i formare a lor. n cadrul sistemelor educaionale din ntreaga lume au fost introduse n programele de formare din licee, universiti, organisme i centre de instruire formare, tematici riguroase i vaste referitoare la calitate, la sistemele de asigurare i de conducere a calitii, precum i a tehnicilor i instrumentelor calitii. Factorii mediului educaional influeneaz de o manier covritoare activitile organizaiei prin construcia educaional
109

Ioana M. Blan

a angajailor acesteia, punndu-i astfel amprenta asupra calitii produsului pe care acetia o realizeaz nemijlocit. Parteneriatul organizaiei cu factorii mediului educaional este evident i se manifest prin conexiunea: structuri de instruire formare, organizare, form aproape simbiotic n contextul oricrei comuniti umane de astzi.4 2.3.1.8 Factorii socio - politico - culturali Din aceast categorie fac parte factorii care influeneaz calitatea produsului realizat prin urmtoarele aspecte4: existena atitudinilor i a abordrilor specifice structurilor sociale, ceea ce formeaz mentalitatea angajailor sub acest aspect i implicit scara valorilor referitoare la calitate; nivelul cultural i tiinific al mediului i implicit al angajailor modeleaz comportamentele, mobilizrile, aspiraiile, modul de colaborare i nivelul de abordare al problemelor de ctre acetia (adic formarea concepiilor despre ei nii, despre cei din jur, despre organizaii, despre societate, despre mediul nconjurtor); orientrile, curentele, climatul politic, precum i obiectivele i mijloacele factorilor politici genereaz un context mai mult sau mai puin favorabil manifestrii aspiraiilor spre calitatea mediului, a managementului i a angajailor societii. Este evident c toate aspectele de mai sus au o influen indirect, dar nu mai puin important dect a factorilor menionai la capitolele anterioare.4

2.3.2 Influena factorilor interni


Mediul extern al organizaiei creeaz necesitatea, impune, confirm, sancioneaz, beneficiaz, este satisfcut i certific calitatea produsului prin factorii precizai. Similar, i mediul intern al organizaiei are o importan deosebit n realizarea calitii4. Conform noilor teorii ale managementului modern, influena global a tuturor factorilor interni ai organizaiei creeaz climatul de lucru i de manifestare al acesteia, climat n cadrul
110

Managementul calitii note de curs

cruia se desfoar ntreaga gam de activiti, prin care se realizeaz calitatea produsului. Acest climat intern al organizaiei formeaz nivelul n care activeaz personalul organizaiei i n interiorul cruia se desfoar ntregul ir de activiti care particip la realizarea calitii produselor. Elementele componente ale acestui climat sunt n general urmtoarele4: structura organizaiei; procesele organizaionale; personalul, valorile i crezul acestuia. 2.3.2.1 Structura organizaiei sunt4: Elementele principale care compun structura organizaiei

modul de proiectare a structurii organizatorice a fiecrui post de lucru, ca subdiviziune organizatoric n forma cea mai simpl, nzestrat cu obiective individuale clare, realizate printr-o sincronizare a celor trei factori care formeaz triunghiul de aur al organizrii: autoritatea formal (dat de competen) - sarcina responsabilitatea; modul de proiectare a structurii organizatorice, a funciunilor i compartimentelor (funcii manageriale i de execuie, compartimente operaionale i funcionale i nivelul relaiilor ierarhice dintre acestea); procesele, tehnologiile i tehnicile folosite de organizaie pentru a transforma resursele organizaionale interne n produse sau servicii (i care pot fi de rutin sau neconvenionale). Referitor la structura organizaiei, sistemele de management al calitii impun cerine explicite sub urmtoarele aspecte: definirea clar i explicit a structurii organizatorice (schema organizatoric, funciile, compartimentele, relaiile ierarhice, resursele de personal i mijloacele disponibile, posturile de lucru) implicate n obinerea calitii; definirea clar i explicit a competenelor, a autoritilor i a responsabilitilor la nivelul funciilor i a posturilor de lucru; definirea clar, explicit i detaliat a tehnicilor, a
111

Ioana M. Blan

proceselor utilizate n cadrul organizaiei respective precum i a modului de gestionare a acestora (prin instruciuni, proceduri, planuri ale calitii, manuale etc.) pentru proiectare, achiziii, fabricaie, inspecii, depozitri, livrri, susinere dup vnzare, controlul documentelor i al nregistrrilor de calitate, controlul produselor neconforme, planificarea aciunilor de corectare, utilizarea tehnicilor statistice . a. 2.3.2.2 Procesele organizaionale Sub aceast denumire sunt cuprinse urmtoarele aspecte procesuale4: activitatea de coordonare, de management a personalului, a funciunilor, a compartimentelor, a departamentelor etc.; activitatea de adoptare a deciziilor, prin atragerea i participarea mai restrns sau mai larg a personalului managerial la formularea i la luarea deciziilor; comunicarea, ca proces de transmitere a informaiilor la nivelul membrilor organizaiei. Uzual aceste instrumente ale proceselor organizaionale sunt utilizate de manageri pentru a ghida personalul organizaiei. Referitor la procesele organizaionale, sistemele de management al calitii impun urmtoarele cerine: trebuie definit, pus n practic i meninut coordonarea corespunztoare a tuturor activitilor sistemului calitii; coordonarea sistemului calitii trebuie s aib n vedere metodologii adecvate de evaluare (prin audit) pentru analiza neconformitilor, a nefuncionalitilor i a lipsei de eficacitate i eficien a acestuia precum i stabilirea, punerea n practic i evaluarea msurilor preventive i corective necesar a fi luate; trebuie definite i puse n practic metodele de analiz i de luare a deciziilor care s asigure ntr-un mod preventiv atingerea obiectivelor calitii; la adoptarea deciziilor referitor la problemele calitii trebuie s fie implicat ntregul personal cu autoritate referitor la punerea n practic i evaluarea rezultatului deciziilor luate; adoptarea deciziilor referitoare la calitate trebuie s se
112

Managementul calitii note de curs

fac n spiritul prevenirii neconformitilor i a nefuncionalitilor produselor i activitilor precum i pentru a iei n ntmpinarea cerinelor i ateptrilor clientului; adoptarea deciziilor trebuie s aib n vedere riscurile pe care le antreneaz o decizie necorespunztoare asupra imaginii organizaiei, pierderea pieei, reclamaii i rspunderea clientului, insatisfacii ale consumatorilor, pierderea ncrederii n organizaie etc; trebuie definite i puse n practic mijloace adecvate i eficiente de comunicare referitoare la toate aspectele calitii (politic, obiective, sarcini, date, informaii, responsabiliti, autoriti, rezultate ale analizelor, documente de lucru, nregistrri ale calitii, planuri de aciuni, neconformiti, defeciuni n exploatare etc); trebuie definit i pus n practic o metodologie adecvat de contientizare i de motivare a personalului sub aspectele corectitudinii muncii efectuate, precum i a implicaiilor acesteia asupra clientului i asupra costurilor i a profitabilitii organizaiei. 2.3.2.3 Personalul, valorile i convingerile acestuia Fr factorul uman, structura i procesele unei organizaii nu reprezint nimic. Angajailor acesteia i se datoreaz, pn la urm, toate realizrile obinute de organizaie i din aceast cauz este foarte important s fie cunoscute i conduse ntr-un mod unitar valorile i convingerile acestuia, mod care s duc la formarea i dezvoltarea unei adevrate culturi a organizaiei. Factorii importani sunt4: pregtirea profesional i modul de aciune al managerilor sub aspectul valorilor, al convingerilor i al caracteristicilor demografice (vrst, experien, educaie, poziie social); pregtirea profesional i modul de aciune a personalului societii (personaliti, atitudini, valori, motivaii, comportamente, convingeri); cultura organizaiei ca mod unitar de manifestare, raionare, fel de a fi i de a percepe valorile i credinele, de a
113

Ioana M. Blan

rspunde diverselor atitudini i de a folosi acelai limbaj.


Exemplu: Exist o serie de manageri ai unor mari corporaii internaionale care i-au exprimat oficial convingerea legat de cultura organizaiei. Conform opiniei acestora cultura organizaiei poate deveni factorul esenial n supravieuirea acesteia. Astfel, Thomas Watson de la IBM precizeaz: Cred c factorul cel mai important n succesul corporaiei l constituie aderena personalului la convingerile i cultura organizaiei [...].

Referitor la toate aceste aspecte, sistemele de managementul calitii impun urmtoarele cerine4: adoptarea filosofiei mbuntirii continue; instituionalizarea tehnicilor de conducere bazate pe calitate; nlturarea barierelor intercompartimentale, a sentimentului de team i crearea unui climat n care fiecare angajat se poate exprima liber; impunerea unui ghid de comportament procalitate, managerilor; crearea unei atitudini proclient la nivelul ntregului personal al organizaiei; crearea unei echipe procalitate, instruirea i motivarea permanent pentru calitate, organizarea de festiviti i recunoateri ale meritelor n domeniul calitii precum i implicarea total a managerilor; promovarea spiritului de colaborare ntre funciile organizaiei i a unei atitudini procalitate; contientizarea personalului prin programe introductive i programe de reciclare pentru angajai, precum i motivarea corespunztoare a activitilor procalitate; elaborarea, declararea, implementarea i meninerea unei politici i a obiectivelor calitii care trebuie nelese de ntregul personal al organizaiei. Ansamblul factorilor interni ai organizaiei, care determin structura proceselor organizaionale, valorile i convingerile personalului, formeaz de fapt climatul de lucru i de manifestare al organizaiei. Astfel, factorii interni influeneaz determinant toate activitile care particip la stabilirea obiectivelor calitii i implicit calitatea produselor/serviciilor.4

114

Managementul calitii note de curs

CAPITOLUL 3 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL CALITII 3.1 Evoluia conceptului de management al calitii


n paralel cu schimbrile tehnologice i socio-culturale rapide, care au avut loc mai ales n ultimul secol, au evoluat i modalitile de asigurare a calitii produselor. Analiznd aceast evoluie, putem pune n eviden urmtoarele etape4 : asigurarea calitii prin inspecie; asigurarea calitii prin metode statistice; asigurarea calitii prin motivarea personalului; promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calitii.

3.1.1 Asigurarea calitii prin inspecie


Asigurarea calitii prin inspecie reprezint etapa care acoper prima jumtate a secolului al XX-lea. n aceast perioad au dominat teoriile lui Taylor privind organizarea tiinific a muncii.4 Aceste teorii s-au regsit att n principiile de management, ct i n organizarea activitilor din organizaie, concretizndu-se n: descompunerea procesului de realizare a produsului n operaii elementare, limitarea responsabilitilor, specializarea unitilor funcionale ale organizaiei. A rezultat astfel separarea celor care iau decizii ntr-o organizaie de cei care le execut i cei care controleaz ndeplinirea lor. Caracteristicile etapei de asigurare a calitii prin inspecie sunt urmtoarele4: calitatea era asigurat n principal prin inspecia final a produselor, urmrindu-se identificarea i separarea celor
115

Ioana M. Blan

necorespunztoare; atenia era concentrat asupra produsului i mai puin asupra procesului, urmrindu-se verificarea postproces" a conformitii cu specificaiile; prin asigurarea calitii se nelegea respectarea acestor specificaii.

3.1.2 Asigurarea calitii prin metode statistice


Asigurarea calitii prin metode statistice este etapa care corespunde anilor '50. Primele lucrri privind controlul statistic al calitii sunt publicate n anii '20.4 n acea perioad, n tot mai multe organizaii au nceput s se aplice aceste metode. S-a pus accentul asupra controlului pe fluxul tehnologic, urmrindu-se identificarea cauzelor defectelor n scopul prevenirii lor n procesele ulterioare. n timp ce n SUA utilizarea metodelor statistice stagneaz, iar n Europa abia ncepe, n Japonia ele gsesc noi posibiliti de dezvoltare. O importan hotrtoare au avut n acest sens cursurile de perfecionare iniiate de Juran i Deming sub deviza Calitatea este problema tuturor". Caracteristicile etapei de asigurare a calitii prin metode statistice sunt urmtoarele4: accentul s-a pus asupra controlului pe fluxul tehnologic, acordndu-se prioritate domeniului tehnic; capt importan utilizarea metodelor statistice, ndeosebi a metodelor de control prin eantionare; sunt organizate cursuri de perfecionare a angajailor n domeniul asigurrii calitii.

116

Managementul calitii note de curs

3.1.3 Asigurarea calitii prin motivarea personalului


Urmtoarea etap, corespunztoare anilor '60, se caracterizeaz prin redescoperirea" omului, punndu-se accentul pe motivarea angajailor n vederea asigurrii calitii.4 Pe plan internaional pot fi puse n eviden, n aceast etap, mai multe direcii de dezvoltare, relativ independente. Valorificnd conceptul zero defecte", iniiat de Crosby, n SUA sunt elaborate programe zero defecte". Prin aceste programe se urmrea contientizarea angajailor n legtur cu faptul c totul trebuie fcut bine de prima dat", evitndu-se astfel costurile pe care le implic controlul n procesul realizrii produselor. Plecnd de la acelai concept, dar ntr-un context socio-cultural diferit, n Japonia s-au nfiinat cercurile pentru controlul calitii, denumite mai trziu cercurile calitii. Ele au cptat o larg extindere, scopul lor principal fiind acela de a facilita prevenirea deficienelor, descoperirea cauzelor acestora. Apar cercurile calitii, care promoveaz autocontrolul i utilizarea unor mijloace corespunztoare de stimulare, materiale i morale, pentru asigurarea calitii. Caracteristicile etapei de asigurare a calitii prin motivarea personalului sunt urmtoarele4: contientizarea angajailor n legtur cu faptul c totul trebuie fcut bine de prima dat i de fiecare dat" (programe zero defecte "); promovarea autocontrolului" i a spiritului de echip; utilizarea unor tehnici corespunztoare de motivare a angajailor pentru asigurarea calitii; nfiinarea cercurilor calitii", a grupurilor pentru rezolvarea problemelor" etc.

3.1.4 Asigurarea calitii prin promovarea unor concepte integratoare


Etapa implementrii unor concepte integratoare de asigurare a calitii corespunde anilor '80, chiar dac germenii unor
117

Ioana M. Blan

asemenea concepte au aprut nc din anii '60. Astfel, experii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat concepte noi n domeniul calitii, care i-au gsit aplicabilitate n primul rnd n Japonia i ulterior n alte ri.4 S-a urmrit optimizarea proceselor n fiecare dintre etapele ciclului vieii produsului, i anume ncepnd cu studiile de pia pentru identificarea nevoilor i pn n etapa post-utilizrii", a reintegrrii n natur (reciclrii) a rezultatelor acestor procese. Se contureaz astfel un nou concept, denumit management calitii totale (TQM, vezi subcapitolul 3.5). Chiar dac exist diferene ntre aceste concepte, toate pun accentul pe implicarea conducerii i a ntregului personal n asigurarea calitii, astfel nct s fie satisfcute integral cerinele clienilor i ale societii n ansamblu. Caracteristicile etapei de promovare a unor concepte integratoare de asigurare a calitii sunt urmtoarele: clientul are prioritate absolut, satisfacerea cerinelor acestuia fiind esenial pentru existena organizaiei; asigurarea calitii devine o problem a conducerii organizaiei; toate compartimentele organizaiei sunt implicate n realizarea i mbuntirea calitii produselor. ntre ele trebuie promovate relaii de tip client-furnizor"; toi angajaii din organizaie particip la realizarea i mbuntirea calitii produselor. Fiecare este rspunztor pentru calitatea muncii pe care o desfoar i trebuie s fie contient c poate contribui n felul su la succesul organizaiei n ansamblu; toate etapele ciclului vieii produsului sunt luate n considerare n vederea asigurrii calitii, ncepnd cu evaluarea cerinelor clienilor i pn n etapa postutilizrii, cu respectarea cerinelor societii referitoare la protecia mediului natural.

118

Managementul calitii note de curs

3.2 Definirea conceptului de management al calitii


3.2.1 Orientri actuale privind definirea managementului calitii
Managementul calitii reprezint totalitatea activitilor desfurate de o organizaie pentru realizarea obiectivelor sale referitoare la calitate, prin utilizarea optim a resurselor. 4 Definiia cel mai larg acceptat a managementului calitii este n prezent cea curent prevzut de standardul SR EN ISO 9000:2006 (vezi subcapitolul 1.3). Orientarea i inerea sub control a unei organizaii n ceea ce privete calitatea implic de regul4: stabilirea politicii referitoare la calitate; stabilirea obiectivelor calitii; planificarea calitii; inerea sub control a calitii; asigurarea calitii; mbuntirea calitii. Prin urmare, potrivit definiiei formulate de standardul SR EN ISO 9000:2006: managementul calitii este parte integrant a managementului organizaiei; punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd orientrile generale ale organizaiei n acest domeniu i stabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizarea obiectivelor referitoare la calitate; aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Prin managementul calitii organizaia urmrete s obin produse care: satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
119

Ioana M. Blan

satisfac ateptrile clientului; sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc); in seama de necesitatea proteciei mediului; sunt oferite la preuri competitive; sunt obinute n condiii de profit.

3.2.2 Elaborarea politicii calitii organizaiei


Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd orientrile generale ale organizaiei n acest domeniu.4 Prin politica sa n domeniul calitii organizaia trebuie s-i defineasc poziia pe care dorete s o dein pe pia prin calitate. Una dintre aceste poziii poate fi 4: un rol conductor n exclusivitate; un rol conductor partajat cu alte organizaii; s se situeze la acelai nivel de calitate cu organizaiile concurente; s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare. Politica n domeniul calitii reprezint direcia i inteniile generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de top managementul a acesteia. Politica n domeniul calitii: este parte component a politicii generale a organizaiei, fiind aprobat de top managementul acesteia; trebuie astfel elaborat nct s se asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei (politica de marketing, politica financiar, politica comercial etc); trebuie s ia n considerare cerinele clientului referitoare la calitatea produselor i serviciilor, innd seama de resursele organizaiei i de cerinele societii; se refer nu numai la calitatea produselor i serviciilor obinute, dar i la calitatea activitilor organizaiei n ansamblu.
120

Managementul calitii note de curs

Se recomand ca politica referitoare la calitate s fie concis i uor de memorat, astfel nct s poat fi neleas de orice lucrtor, s defineasc ce se ateapt de la salariai i, n acelai timp, s fie global, referindu-se la toate aspectele importante ale calitii. Exist diferite tipuri de politici ale calitii. Fiecare are un anumit impact i trebuie s fie compatibil cu alte politici adoptate de unitatea economic. De exemplu, politica de calitate a unei organizaii poate fi5: Politica A Organizaia consider calitatea drept cel mai important aspect al afacerii, deoarece doar produsele de calitate superioar satisfac cerinele consumatorilor, ceea ce confer continuitate activitii unitii economice. Metodele de management i activitatea angajailor vor promova, fr exepie, livrarea la timp a produselor ce ndeplinesc cerinele de calitate. Manualul calitii va fi astfel ntocmit nct s reflecte progamul calitii adoptate de organizaie. Cerinele prezente n programul calitii vor fi aplicate de ctre ntreg personalul. Politica B mbuntirea calitii reprezint principalul obiectiv al activitii economice a unitii. Pentru a obine implicarea fiecrui angajat al organizaiei n mbuntirea calitii, managerul trebuie s permit tuturor salariailor nu doar celor antrenai n activitatea de producie s participe la pregtirea, implementarea i evaluarea activitilor. mbuntirea calitii trebuie abordat i urmrit
5

OLARU Marieta - Managementul calitii, ed. a ll-a, Editura Economic, Bucureti

121

Ioana M. Blan

sistematic, conform unui plan. mbuntirea calitii trebuie s fie un proces continuu. Organizaia trebuie s se concentreze mai mult ca oricnd asupra consumatorilor de produse. Performanele concurenilor trebuie s fie cunoscute n toate amnuntele importante. Furnizorii de materii prime (pentru unitile de prelucrare a acestora) i furnizorii de input-uri trebuie s fie profund implicai n politica privind calitatea, de modalitatea asigurrii serviciilor de aprovizionare i de calitatea resurselor aprovizionate depinde, n continuare, calitatea produselor ce vor rezulta din procesul de producie la nivel de unitate. Politica C Scopul organizaiei este acela de a satisface cerinele consumatorilor. Pentru ndeplinirea acestui scop, este esenial ca toi componenii organizaiei, alturi de un real suport managerial, s participe la procesul de mbuntire a calitii. Calitatea este definit de ctre consumator, deoarece acesta este cel care, n viaa de zi cu zi, are nevoie de anumite bunuri alimentare pentru a-i satisface nevoile de hran. Excelena n domeniul calitii se poate atinge mai curnd prin prevenirea defectelor calitative, dect prin corectarea acestora, dup ce au fost identificate. Toi membrii organizaiei, furnizorii i distribuitorii contribuie la procesul de creare i comercializare a produsului. Fiecare poate s influeneze o anumit parte a acestui proces, de aceea, poate afecta calitatea produselor. Calitatea superioar a produselor poate fi susinut printr-un proces de mbuntire continu. Aceasta nseamn c, orict de bun ar fi calitatea n prezent, ea poate fi i mai bun. Fiecare angajat al organizaiei este un consumator al muncii altor angajai sau furnizori, de aceea, el are dreptul s cear bunuri de calitate, dar are i obligaia de a presta, la rndul lui, munc de calitate superioar pentru cei care devin consumatorii lui.
122

Managementul calitii note de curs

Distribuia produselor va fi astfel organizat nct s respecte regulile de stocare, transport i manipulare a produselor. Educaia privind calitatea va ncepe de la ealonul superior al managementului, pn la nivelul executanilor, ntregul personal fiind atenionat asupra importanei mbuntirii calitii produselor. Verificrile activitilor interne ale organizaiei vor fi organizate periodic pentru a menine interesul pentru progres. Se va face publicitate mbuntirii calitii n fiecare compartiment al organizaiei. Politica D Principiu -Satisfacerea clienilor este vital organizaia trebuie s satisfac cerinele consumatorilor. n acest scop, trebuie identificate aceste cerine pentru a putea fi satisfcute cu promtitudine. Scopul organizaiei - Obiectivul organizaiei este acela de a asigura produse de calitate superioar. Organizaia crede n conceptul consumator-productor lucrnd mpreun pentru mbuntirea calitii. Marketing - Membrii acestui compartiment vor depune toate eforturile pentru a determina cerinele de calitate i pentru a rspunde schimbrilor. Pentru a satisface aceste cerine de calitate, se va stabili o legtur permanent ntre Marketing i Producie. Performana concurenilor trebuie cunoscut ct mai bine posibil. Specificaii - Cerinele de calitate vor fi descrise cu ajutorul specificaiilor tehnice. Acest fapt presupune conlucrarea compartimentelor de Marketing, Cercetare-Dezvoltare i Producie. Cumprtorii vor fi n permanen anchetai asupra gradului de satisfacie obinut n urma consumului de produse achiziionate din organizaie.

123

Ioana M. Blan

Se va edita documentaia necesar care s cuprind procedurile ce privesc toate aspectele operaiilor desfurate n organizaie. Controlul - Prevenirea erorilor printr-un control a priori este mult mai eficient dect detectarea greelilor odat ce acestea au fost comise. Standardele - Consecvena produselor este un prim obiectiv al politicii organizaiei. Aceasta va fi implementat prin stabilirea unor standarde pentru toate aspectele produciei. Defectele de calitate vor fi critic examinate i, pentru a preveni repetiia, se vor lua aciuni de prevenire. Politica E Calitatea total presupune satisfacerea cerinelor consumatorilor: pentru toate produsele; n orice moment. Aceasta nseamn: implicarea total a tuturor angajailor; responsabilitatea total a managerilor; consumatorul i productorul s lucreze mpreun; obiective i standarde n conformitate cu conceptul de calitate total. Se poate obine prin: satisfacerea cerinelor consumatorilor; prevenire, nu identificare a erorilor; msurarea performanei calitative (inclusiv a costului). Calitatea total este un obiectiv important al organizaiei. Ea va fi implementat, monitorizat i meninut prin elaborarea i derularea unui program de mbuntire a calitii. Obiective: politica privind calitatea asigur concordana ntre produsele organizaiei i cerinele consumatorilor; intenia organizaiei este s devin i s rmn liderul pieei. Principii
124

Managementul calitii note de curs

definiia calitii este conform cu cerinele cosumatorilor, furnizorilor i procesului de producie; sistemul de management al calitii se concentreaz asupra prevenirii neconformitilor, identificnd posibilitile de eroare i eliminndu-le; fiecare membru al organizaiei trebuie s neleag importana muncii desfurate i s ating nivelul de calitate specificat din prima ncercare; msurarea calitii este dat de costul neconformitilor; fiecare departament va elabora propria politic privind calitatea, lund n considerare specificul fiecrui compartiment; politica privind calitatea va implica ntregul personal. Dac este necesar, se va acorda asisten practic pentru a asigura implementarea cu succes a acestei politici.

3.2.3 Stabilirea obiectivelor organizaiei referitoare la calitate


Pe baza politicii calitii sunt stabilite obiectivele fundamentale ale organizaiei n acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, stabilindu-se obiectivele specifice diferitelor domenii de activitate ale organizaiei i cele individuale ale angajailor. 4 Pentru asigurarea succesului n realizarea obiectivelor calitii este necesar ca, n elaborarea lor, s se in seama de urmtoarele cerine: obiectivele referitoare la calitate nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei; dimpotriv, ele trebuie astfel formulate nct s contribuie la realizarea acestora; obiectivele referitoare la calitate trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de angajaii organizaiei, dar i de clienii acesteia; fiecare lucrtor trebuie s neleag rolul su n realizarea obiectivelor calitii i s cunoasc contribuia muncii sale la succesul organizaiei n ansamblu; obiectivele referitoare la calitate trebuie s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor, innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile;
125

Ioana M. Blan

obiectivele referitoare la calitate trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii (msurrii) lor. Pentru ca realizarea obiectivelor s poat fi controlat, este necesar s se stabileasc responsabiliti, competene, termene precise, evalundu-se periodic gradul lor de ndeplinire. Obiectivele n domeniul calitii se pot referi la4: creterea satisfaciei clienilor: reducerea numrului de reclamaii ale clienilor; creterea ponderii clienilor fideli; reducerea sau eliminarea ntrzierilor la livrarea produselor; reducerea timpului mediu de reparaii n perioada de garanie. creterea satisfaciei angajailor: reducerea ratei fluctuaiei personalului; mbuntirea condiiilor privind securitatea muncii; creterea numrului propunerilor de mbuntire; reducerea ponderii angajailor nemulumii. mbuntirea proceselor organizaiei: creterea capabilitii proceselor; reducerea timpului de rspuns la comenzi; reducerea abaterilor n desfurarea proceselor; reducerea costurilor referitoare la calitate.

3.3 Funciile managementului calitii


innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul managementului calitii, funciile acestuia sunt4: 1) planificarea calitii; 2) organizarea activitilor referitoare la calitate; 3) coordonarea activitilor referitoare la calitate; 4) antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii; 5) inerea sub control a calitii;
126

Managementul calitii note de curs

6) asigurarea calitii; 7) mbuntirea calitii.

3.3.1 Planificarea calitii


Prin planificare se stabilesc obiectivele organizaiei n domeniul calitii, precum i resursele umane, financiare i materiale necesare pentru realizarea lor.4 Importana deosebit a acestei funcii deriv din faptul c, n prezent, circa 70-80% dintre deficienele privind calitatea produselor comercializate sunt cauzate de desfurarea necorespunztoare a activitilor de planificare i de proiectare. 4 Planificarea calitii reprezint ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei n domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Planificarea calitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape4: 1) diagnosticul calitii; 2) analiza previzional; 3) stabilirea obiectivelor referitoare la calitate; 4) determinarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; 5) stabilirea aciunilor optime de ntreprins, prin planul calitii. Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor proceselor organizaiei, cu implicaii asupra calitii produselor pe care le realizeaz. Aceast examinare se face n scopul evalurii performanelor organizaiei n domeniul calitii, n raport cu rezultatele obinute ntr-o anumit perioad sau comparativ cu performanele concurenilor. Eficacitatea diagnosticului calitii depinde foarte mult de competena persoanelor care l efectueaz i de metodologia utilizat. Se recomand de aceea ca organizaia s apeleze la experi cu o foarte bun pregtire i experien n domeniu.

127

Ioana M. Blan

Analiza previzional este o analiz efectuat pentru evaluarea evoluiei probabile a performanelor organizaiei n domeniul calitii, n condiiile modificrilor de mediu preconizate. n aceast analiz pot fi luate n considerare urmtoarele elemente: apariia n perspectiv a unui nou concurent sau dispariia altuia; apariia unui nou furnizor de materii prime sau materiale cu care se aprovizioneaz organizaia; perfectarea n perspectiv apropiat a unor noi contracte importante cu clienii actuali sau cu clieni noi; lansarea pe pia a unui produs nou de ctre concureni, similar cu cel realizat de organizaie sau substituent al acestuia. Pentru asigurarea eficienei activitilor de planificare, se impune fundamentarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitatea produselor i proceselor organizaiei. Punctul de plecare l reprezint n acest sens identificarea cerinelor clienilor prin studii de marketing, cerine care trebuie transpuse ct mai exact n caracteristici de calitate a produselor, cuprinse n specificaiile tehnice. Dup stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, sunt elaborate planurile calitii. Planul calitii este un document care prevede practicile, resursele, activitile i responsabilitile stabilite pentru realizarea obiectivelor calitii. Planul calitii poate s fac parte din planurile organizaiei sau poate fi elaborat pentru anumite produse sau procese, mai ales n cazul unor modificri semnificative ale produselor sau proceselor existente sau n cazul introducerii unora noi.

3.3.2 Organizarea activitilor referitoare la calitate


Pentru realizarea eficient a obiectivelor stabilite prin planificare, este necesar organizarea corespunztoare a tuturor activitilor referitoare la calitate. 4 Organizarea activitilor referitoare la calitate privete determinarea structurii organizatorice, definirea responsabilitilor, alocarea resurselor i aplicarea metodelor care vor permite realizarea obiectivelor stabilite.4
128

Managementul calitii note de curs

3.3.2.1 Evoluia sistemelor de organizare a activitilor referitoare la calitate n acord cu schimbrile aprute sub impactul progresului tehnic n producia i comercializarea produselor, au intervenit modificri n ceea ce privete structura organizatoric aferent funciunii calitate" a organizaiei. 4 Pe msura dezvoltrii atelierelor manufacturiere, coordonatorul produciei (maistrul) a preluat sarcina de control al produselor. Cu timpul, activitile de control nu au mai putut fi acoperite de maitri, fiind ncredinate unor inspectori, aflai n subordinea lor direct. Inspecia a devenit din ce n ce mai mult o problem tehnic, presupunnd o calificare special. n condiiile produciei de serie mare, activitile de inspecie pe fluxul tehnologic au devenit mai complexe. Pentru asigurarea desfurrii lor corespunztoare, a fost nfiinat un compartiment de control al calitii, condus de un inspector-ef subordonat efului produciei (figura 3.1). Corespunztor diversificrii activitilor efectuate de compartimentul de control al calitii, n cadrul acestuia au fost create ulterior uniti funcionale distincte, cu atribuii specifice: proiectarea ncercrilor, laboratoare de metrologie, inspecia proceselor tehnologice, asisten tehnic etc. Ctre sfritul anilor '50, anumite ramuri industriale au fost puse n faa unor cerine noi privind realizarea unor produse cu o fiabilitate ridicat.
Conducerea organizaiei

Aprovizionare

Producie

Desfacere

Compartimentul de control al calitii

Fig. 3.1 Structura organizatoric predominant a funciunii calitate" pn n anii '50


Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

129

Ioana M. Blan

n aceste condiii, n organizaii s-a nfiinat un compartiment distinct denumit compartiment de calitate". eful acestuia avea responsabilitatea coordonrii tuturor activitilor corespunztoare funciunii calitate", precum i a supravegherii activitii compartimentelor de inspecie, fiabilitate i control al calitii (figura 3.2).
Conducerea organizaiei

Marketing

Calitate

Producie

Controlul calitii

Asisten tehnic n controlul calitii

Fiabilitate

Fig. 3.2 Structura organizatoric a funciunii calitate" ntre anii 1960 i 1980
Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

3.3.2.2 Tendine actuale privind sistemul de organizare a activitilor referitoare la calitate n prezent se manifest dou tendine principale n ceea ce privete structura organizatoric a funciunii calitate" a organizaiei: centralizarea i descentralizarea acesteia.4 Centralizarea funciunii calitate" presupune regruparea, n cadrul aceluiai compartiment, a persoanelor care desfoar activitile corespunztoare acestei funciuni (figura 3.3).

130

Managementul calitii note de curs

Conducerea organizaiei

Cercetare dezvoltare

Marketing

Calitate

Fiabilitate

Planificarea Q Asigurarea Q Controlul Q Proiectare mijloace Q Laborator

Fig. 3.3 Organigrama funciunii calitate" (structur centralizat)


Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

Avantaje acestei structuri sunt facilitarea comunicrii i reducerea unor activiti de integrare i coordonare. Dezavantaje sunt legate de faptul c persoanele din compartimentul de calitate nefiind direct implicate n desfurarea activitilor curente, pot rezulta decizii i aciuni inadecvate. Prin descentralizarea funciunii calitate" responsabilitatea planificrii, organizrii, inerii sub control i asigurrii calitii este ncredinat fiecrui sector (compartiment) al organizaiei. n cazul delimitrii unor compartimente precum cele de cercetare - dezvoltare, marketing, aprovizionare, producie etc, sunt stabilite atribuii specifice n domeniul calitii pentru fiecare dintre acestea (figura 3.4).
131

Ioana M. Blan

Conducerea organizaiei Departament calitate

Politica n domeniul calitii, integrarea activitilor specifice

Cercetare dezvoltare

Marketing

Aprovizionare Managementul calitii Achiziionare Depozitare

Producie

Managementul calitii Achiziionare Depozitare

Managementul calitii Concepie Dezvoltare

Managementul calitii Procesare (fabricaie)

Asamblare (ambalare)

Fig. 3.4 Organigrama funciunii calitate" (structur descentralizat)


Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

Avantajele sunt4: persoanele fiind direct implicate n desfurarea activitilor curente, deciziile i aciunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate; pot fi luate cu mai mult operativitate msurile necesare pentru rezolvarea problemelor identificate. Dezavantajul este c presupune eforturi mari de integrare i coordonare a activitilor referitoare la calitate. Integrarea i coordonarea se pot realiza n moduri diferite: prin comitete, grupe de lucru, coordonatori etc.4 ntr-o serie de organizaii, responsabilitatea coordonrii tuturor activitilor de management al calitii este ncredinat unei uniti centrale", la nivelul top managementului.
132

Managementul calitii note de curs

3.3.2.3 Formalizarea structurii organizatorice a funciunii calitate" n toate documentele de formalizare a structurii organizatorice a organizaiei se pot regsi atribuiile, sarcinile i responsabilitile stabilite n domeniul calitii.4 Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice formale a organizaiei. In aceast reprezentare sunt evideniate i compartimentele cu atribuii n domeniul calitii. Exemple de organigrame sunt prezentate n figurile 3.13.4. Matricea responsabilitilor este un instrument utilizat pentru a determina, atunci cnd mai muli ageni intervin simultan ntr-o activitate, cine rspunde de luarea deciziilor (D), cine particip (P), cine este consultat (C) i cine este informat (I). Pentru fiecare decizie nu poate fi dect un singur decident, dar pot fi stabilite mai multe persoane (compartimente) care s fie consultate, informate n legtur cu activitatea hotrt sau care s participe la realizarea acesteia (tabelul 3.1). Decidentul (D) este singurul cruia i revine responsabilitatea deciziei referitoare la activitatea n cauz. Participanii (P) au obligaia de a i exprima opiniile decidentului. Acesta trebuie s ia n considerare opiniile respective sau s justifice de ce nu o face. Consultaii (C) i prezint punctul de vedere, dar decidentul nu este obligat s-l ia nconsiderare. Cei informai nu particip la procesul lurii deciziei.4 Documentele de formalizare a structurii organizatorice trebuie revzute periodic, potrivit modificrilor intervenite n activitile referitoare la calitate.

133

Ioana M. Blan

Tabelul 3.1 Matricea responsabilitilor (exemplificativ) Asig. calitii I I I C Nr. Comparticrt. mente aciuni Personal Aprovizionare P P C -

Conducere

Cercetare Marketing

Producie

1. 2. 3. 4. 5.

Nivelul calitii Costurile calitii Motivarea personalului Cercurile calitii Respingerea loturilor de produse

D P C D C -

P D -

C C D P

Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

3.3.2.4 Organizarea i rolul compartimentului de calitate n funcie de natura i complexitatea activitilor pe care le desfoar organizaia, compartimentul de calitate poate fi organizat pe tipuri de activiti, produse sau procese.4 Prima variant este predominant, ea presupunnd luarea n considerare a unor activiti de planificare, asigurare, control al calitii, proiectare a mijloacelor de testare, activiti de metrologie, urmrire a produselor n utilizare etc. (figura 3.5). Compartimentul de asigurare a calitii are n general urmtoarele atribuii4: implementarea politicii calitii declarate de conducere; coordonarea activitilor de inere sub control a documentelor sistemului de management al calitii (manualul i procedurile); coordonarea activitilor de analiz a neconformitilor; coordonarea auditurilor interne ale calitii; coordonarea activitilor de instruire n domeniul calitii.
134

Financiar C C C

Managementul calitii note de curs

Conducerea organizaiei

Planificarea calitii

Asigurarea calitii

Proiectarea mijloacelor de testare

Laborator metrologie

Urmrirea produselor n utilizare (consum)

Fig. 3.5 Organizarea compartimentului de calitate pe tipuri de activiti (exemplificativ)


Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

n unele organizaii a fost adoptat soluia descentralizrii funciunii calitate", stabilindu-se coordonatori pentru asigurarea calitii" n cadrul fiecrui compartiment.

3.3.3 Coordonarea activitilor referitoare la calitate


Funcia de coordonare a managementului calitii poate fi definit lund n considerare coninutul acestei funcii n cazul managementului organizaiei n general.4 Coordonarea se refer la ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile organizaiei i ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor stabilite n acest domeniu. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri adecvate n toate procesele corespunztoare managementului calitii. Comunicarea reprezint transmiterea unui mesaj sau un schimb de informaii ntre persoane care utilizeaz un sistem comun de simboluri. Necesitatea comunicrii n managementul calitii deriv din urmtoarele considerente4: obiectivele referitoare la calitate, pe baza crora se desfoar toate activitile n acest domeniu, trebuie comunicate n ntreaga organizaie, dar i n exteriorul acesteia;
135

Ioana M. Blan

realizarea calitii presupune o comunicare corespunztoare ntre compartimentele organizaiei; verificarea calitii este urmat de comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabili msurile corective i de mbuntire necesare. Comunicarea n managementul calitii prezint cele dou forme principale, care se regsesc i n cadrul altor procese de management: bilateral i multilateral (conferine, reuniuni, ntlniri etc). Eficiena comunicrii depinde n mod hotrtor de calitatea managerilor i a celorlalte persoane care particip la activitile referitoare la calitate.4

3.3.4 Antrenarea personalului obiectivelor calitii

pentru

realizarea

Funcia de antrenare se refer la totalitatea proceselor prin care personalul organizaiei este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor calitii, lund n considerare factorii motivaionali.4 Antrenarea are un pronunat caracter operaional, baza ei reprezentnd-o motivarea. Prin motivare se nelege corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. 4 Juran definete n acest sens dou teorii" (X i Y) pe care le pot adopta managerii n domeniul calitii4: - adepii teoriei X" consider c realizarea obiectivelor calitii este posibil doar prin constrngerea personalului; - adepii teoriei Y" se bazeaz pe contiina angajailor. Caracteristicile antagoniste ale celor dou teorii sunt prezentate n tabelul 3.2.

136

Managementul calitii note de curs

Tabelul 3.2. Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X i Y n domeniul motivrii personalului (dup Juran) Nr. Caracteristicile teoriei X Caracteristicile teoriei Y crt. 1. Utilizarea preponderent a Accent mai redus pe munca n muncii n acord, ca stimulent acord; utilizarea mai extins a pentru respectarea conducerii prin supraveghere caracteristicilor sau standardelor de calitate 2. Accent pe sistemul de penalizri Accentul pe identificarea la salarii sau pe msurile unor posibiliti de disciplinare pentru nerealizarea mbuntire a calitii calitii 3. Controlul instrumentelor de Controlul instrumentelor de verificare n principal de ctre verificare n principal de ctre personalul de inspecie personalul de execuie 4. Verificarea corectitudinii Verificarea corectitudinii reglajelor n principal de ctre reglajelor n principal de ctre inspectorii mobili operatori i reglori 5. Oprirea mainilor de ctre Oprirea mainilor de ctre inspectorii mobili n cazul muncitori n cazul constatrii constatrii unor produse defecte unor produse defecte 6. Folosirea pe scar larg a Folosirea n mic msur a aprobrilor pe baza inspeciei, aprobrilor pe baz de pentru plata salariilor, inspecie pentru micarea materialelor etc. 7. Dezbateri la locul de munc cu Dezbateri la locul de munc privire la rspunderea pentru privind interpretarea oprirea mainilor specificaiilor 8. Relaii ncordate, autoritare Relaii de colaborare ntre ntre inspectori i muncitori inspectori i muncitori 9. Criticile conducerii de vrf pentru Aceste critici sunt adresate pierderile din cauza rebuturilor produciei sunt adresate inspeciei i produciei 10. Angajaii nu manifest o dorin Angajaii manifest n mod vdit privind desfurarea unei evident dorina de a activiti de calitate desfura o activitate de calitate 11. Muncitorii nu sunt considerai Muncitorii sunt consultai de regul ca reprezentnd o frecvent pentru a identifica surs potenial de idei pentru posibiliti de perfecionare a mbuntirea calitii activitii
Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

137

Ioana M. Blan

n managementul calitii, n prezent, se consider c motivarea personalului are un rol deosebit de important. Numai atunci cnd fiecare lucrtor este convins c, prin activitatea pe care o desfoar, poate influena n mod hotrtor calitatea produselor pe care le realizeaz organizaia, msurile de mbuntire a calitii vor fi eficiente. De fapt, antrenarea condiioneaz n mare msur concretizarea eficient a celorlalte funcii ale managementului calitii. n acest sens se prefer utilizarea tehnicilor de motivare pozitiv a personalului, printre care premiile i evidenierile pentru propunerile de mbuntire a calitii, perfecionarea pregtirii profesionale n acest domeniu etc. Organizaiile promotoare ale managementului calitii totale (TQM) pun un accent deosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel nct, ntr-un climat de consens i de armonie social, fiecare lucrtor s poat avea iniiative personale sau colective i s lucreze cu plcere.

3.3.5 inerea sub control a calitii


inerea sub control a calitii se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de examinare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare dintre etapele realizrii produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. Activitile de examinare i supraveghere au n vedere prin urmare procesele de realizare a calitii i rezultatele acestor procese. n definiia formulat de standardul SR EN ISO 9000:2006 se subliniaz faptul c inerea sub control este acea parte a managementului calitii prin care se urmrete ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate". Un rol important n inerea sub control a proceselor revine auditului calitii, iar unul dintre cei mai importani indicatori de inere sub control a calitii l reprezint costurile referitoare la calitate.
138

Managementul calitii note de curs

3.3.6 Asigurarea calitii


Conceptul de asigurare a calitii a aprut din nevoia clientului de a avea ncredere" n capacitatea furnizorului de a-i oferi produse i servicii care s-i satisfac exigenele. Asigurarea calitii reprezint ansamblul activitilor preventive prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure eficacitatea activitilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i inere sub control, n scopul de a garanta satisfacerea cerinelor referitoare la calitate. Potrivit definiiei formulate de standardul SR EN ISO 9000:2006, asigurarea calitii este acea parte a managementului calitii prin care se urmrete s se dea ncredere c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite". Asigurarea calitii vizeaz concomitent realizarea unor obiective interne i externe. Astfel, se poate vorbi de asigurarea intern" i de asigurarea extern " a calitii. Asigurarea intern a calitii reprezint activitile desfurate pentru a da ncredere clienilor interni i conducerii organizaiei c va fi obinut calitatea propus. Asigurarea extern a calitii reprezint activitile desfurate n scopul de a da ncredere clienilor externi c sistemul de management al calitii organizaiei permite obinerea calitii cerute. Activitile de asigurare extern a calitii pot fi efectuate de organizaia n cauz, de clientul extern al acesteia sau o de alt parte n numele clientului extern, pentru a-l asigura pe acesta din urm c produsul comandat va fi realizat i livrat n condiiile de calitate cerute. n unele situaii, asigurarea extern a calitii se limiteaz la existena unei inspecii finale, n altele, ea poate s implice desfurarea unor activiti corespunztoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, inere sub control i asigurare intern a calitii.

139

Ioana M. Blan

3.3.7 mbuntirea calitii


Funcia de mbuntire a calitii se refer la activitile desfurate n fiecare dintre etapele realizrii produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestora, pentru a asigura satisfacerea mai bun a cerinelor clienilor n condiii de eficien. Finalitatea activitilor de mbuntire reprezint prin urmare obinerea unui nivel al calitii superior celui planificat, respectiv celui prevzut n standarde sau specificaii. Aceast funcie a managementului calitii este considerat tot mai mult ca fiind cea mai important. O dovad n acest sens o constituie i faptul c seria de standarde internaionale ISO 9000 pune un accent deosebit pe mbuntirea calitii, definit ca reprezentnd acea parte a managementului calitii" prin care se urmrete creterea capacitii organizaiei de a satisface cerintele referitoare la calitate". n viziunea standardelor ISO 9000, activitile de mbuntire a calitii trebuie s vizeze mbuntirea eficacitii i eficienei tuturor proceselor organizaiei, ca i a trasabilitii. Eficacitatea reprezint msura n care sunt realizate activitile planificate i sunt obinute rezultatele prevzute. Eficiena exprim raportul dintre rezultatele obinute i resursele utilizate. Trasabilitatea reprezint posibilitatea de a regsi istoricul, aplicarea sau localizarea a ceea ce este luat n considerate (un produs, un proces etc). n cazul unui produs, trasabilitatea se poate referi la: originea materiilor prime, materiilor auxiliare, materialelor utilizate i a componentelor produsului; istoricul realizrii produsului; distribuia i localizarea produsului dup livrare. Procesul de identificare a oportunitilor de mbuntire este un proces continuu, care se bazeaz pe constatrile auditorilor, analizele efectuate de conducere i pe alte mijloace.

140

Managementul calitii note de curs

3.4 Principiile managementului calitii


Pentru asigurarea unei abordri unitare a calitii a fost important formularea unor principii de baz, care s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii. O importan deosebit a fost acordat stabilirii unor asemenea principii de baz, n cazul implementrii unui sistem de managementul calitii6. n urma unei anchete organizate de ISO, n care au fost implicate peste 1000 de organizaii i care avea ca principal scop identificarea principiilor care ar trebui luate n considerare n procesul mbuntirii continue a performanelor unei organizaii, n vederea satisfacerii cerinelor clienilor i a tuturor prilor interesate, au fost identificate opt principii ale managementului calitii: 1) orientarea ctre client; 2) leadership; 3) implicarea personalului; 4) abordarea bazat pe proces; 5) abordarea managementului ca sistem; 6) mbuntirea continu; 7) abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor; 8) relaii reciproc avantajoase cu furnizorul. Aceste principii au devenit fundamentul pe care a fost construit seria de standarde ISO 9000.

3.4.1 Orientarea ctre client


Misiunea principal a organizaiei care implementeaz i deruleaz sistemul de management calitii este de a satisface nevoile i dorinele clienilor si. Organizaiile trebuie s fie contiente c supravieuirea pe termen lung i scurt este posibil prin adaptarea serviciului lor la nevoile clienilor. Calitatea este ceea ce clientul vrea i nu ceea ce organizaia decide c este mai bine pentru el.6
6

BOBOC D. - Managementul calitii produselor agroalimentare, Editura ASE, Bucureti, 2006

141

Ioana M. Blan

O orientare ctre client nu este ns o condiie suficient a managementului calitii. Organizaiile au nevoie de strategii bine puse la punct pentru a satisface cerinele clienilor. Aplicarea principiului orientare spre client implic6: nelegerea tuturor nevoilor i ateptrilor clienilor cu privire la produse i servicii, caracteristicile acestora, pre etc.; asigurarea unui echilibru ntre modul de abordare a nevoilor clienilor i a celorlalte pri interesate (proprietari, personalul organizaiei, furnizori, comunitatea local, societatea n general); comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga organizaie; evaluarea satisfaciei clienilor pentru mbuntirea continu a rezultatelor; managementul relaiilor cu clienii. Identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor trebuie s reprezinte punctul de plecare al tuturor activitilor din organizaie. Calitatea trebuie definit n raport cu cerinele clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor. Cerinele clienilor sunt transpuse n specificaii, pe baza crora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate (figura 3.6)

Fig. 3.6 Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor


Sursa: BOBOC D.-Managementul calitii produselor agroalimentare,Editura ASE, Bucureti, 2006

142

Managementul calitii note de curs

Pentru satisfacerea cerinelor clientului se impune mbuntirea calitii n toate domeniile de activitate ale organizaiei, nu doar n cele implicate n realizarea produselor sau serviciilor. Numai atunci cnd toi angajaii i toate compartimentele satisfac ateptrile clientului, organizaia va putea ctiga i menine ncrederea acestuia6. Un element de baz al programului de calitate l reprezint internalizarea relaiei client - furnizor. Compartimentul de proiectare tehnologic, de exemplu, este clientul compartimentului de proiectare constructiv. Feedbackul n acest stadiu permite identificarea problemelor nainte ca produsul s prseasc organizaia, aceasta reducnd defectele i rebuturile, implicit i costurile.

Fig. 3.7 Produsul solicitat i produsul primit de client ntr-un sistem cu deficiene de comunicare
Sursa: BOBOC D.-Managementul calitii produselor agroalimentare,Editura ASE, Bucureti, 2006

Organizaiile trebuie s contientizeze nu doar nevoile clientului, dar i capacitatea propriei organizaii de a satisface aceste cerine. O comunicare ineficace ntre diferitele entiti implicate n proiectarea i realizarea produselor poate conduce la
143

Ioana M. Blan

diferene majore ntre ceea ce dorete clientul i ceea ce primete acesta n final (figura 3.7.).
Explicaie: n cazul unei ntreprinderi de procesare a produselor din carne, punctul central al acestui principiu este acela c ntreprinderea depinde de clienii ei, de cei care pltesc pentru achiziionarea produselor. De aceea nelegerea necesitilor lor privind calitatea preparatelor din carne, precum i a ateptrilor lor legate de acestea vor conduce la o satisfacie crescut, generat de venituri ridicate, echivalnd cu un viitor solid al ntreprinderii.

3.4.2 Leadership
Leaderii asigur concordana dintre scopul organizaiei i mediul intern al acesteia. Ei trebuie s creeze un asemenea mediu n care angajaii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor organizaiei.6 Aplicarea acestui principiu presupune6: atitudine proactiv i exemplu personal; nelegerea schimbrilor intervenite n mediul extern i rspunsul la aceste schimbri; luarea n consideraie a cerinelor clienilor, furnizorilor, comunitii locale i a societii n ansamblu; stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaiei; stabilirea sistemului de valori i a normelor etice care s fie respectate la toate nivelurile organizaiei; asigurarea unui climat de ncredere, eliminnd frica; asigurarea resurselor i a libertii de aciune necesare pentru ntregul personal, astfel nct acesta s-i desfoare activitatea cu responsabilitate; ncurajarea i recunoaterea contribuiei angajailor; promovarea unei comunicri deschise i oneste; educarea, instruirea i antrenarea ntregului personal; stabilirea obiectivelor organizaiei; implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor obiective. n opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup
144

Managementul calitii note de curs

(sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive, pentru realizarea unor obiective definite. Leadershipul implic cel puin urmtoarele elemente6: existena unor persoane care accept o direcionare, orientare din partea leaderului; distribuie inegal a puterii ntre membrii grupului condus i leader, n favoarea acestuia din urm; abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influena membrii grupului n comportamentul lor i n desfurarea activitilor. Unele organizaii au prsit stilul tradiional de management, realiznd o strpungere managerial. Sub acest factor sunt reunite caracteristicile care reflect modul de antrenare i asumare a responsabilitilor de ctre funciunile manageriale ale organizaiei, n sensul iniierii, sprijinirii i promovrii unei culturi a calitii totale.6 Pentru un leadership eficient sunt necesare urmtoarele condiii6: declararea misiunii i a obiectivelor organizaiei; dezvoltarea de strategii eficiente i clare i a planurilor de sprijin pentru realizarea misiunii i a obiectivelor; identificarea factorilor critici de succes i a proceselor critice; analiza structurii manageriale; mputernicirea-ncurajarea participrii angajailor n luarea deciziilor.
Explicaie: n ntreprinderile de industrie alimentar este folosit cu scopul de a crete calitatea mediul intern al proceselor i relaia cu personalul. Liderii (managerii sau chiar ingirerii tehnologi sefi de secie) ar trebui urmai de ctre subordonai n baza ncrederii n capabilitile lor, i nu prin constrngeri sau team. Angajaii entuziati pot atinge obiectivele stabilite ntr-un timp mai scurt, cu eficien sporit.

3.4.3 Implicarea personalului


Angajaii de la toate nivelurile organizaiei reprezint elementul central al unei organizaii i implicarea lor total
145

Ioana M. Blan

permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru maximizarea beneficiului organizaie.6 Aplicarea acestui principiu presupune6: asumarea rspunderii pentru rezolvarea problemelor; implicarea activ n identificarea oportunitilor de mbuntire; punerea n valoare a competenelor, cunotinelor i experienei; mprtirea cunotinelor i a experienei n cadrul echipelor i grupelor de lucru; concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienilor; dezvoltarea unui spirit creativ n definirea viitoarelor obiective ale organizaiei; mai bun reprezentare a organizaiei n relaia cu clienii, comunitatea local i societatea n general; obinerea de satisfacii n urma muncii desfurate; dezvoltarea sentimentului de mndrie de a face parte din organizaie.
Explicaie: Acest principiu este un element esenial pentru a obine beneficii att pentru personalul angajat, ct i pentru ntreprinderea de preparate din carne, de exemplu. Permind mcelarului, tranatorului, mezelarului etc. s-i stabileasc propriile obiective, corelate cu viziunea i misiunea societii comerciale, se poate ajunge la facilitarea muncii, control mai bun, preparate din carne mai bune, reducerea consumurilor.

3.4.4 Abordarea bazat pe proces


Dac activitile unei organizaii sunt abordate ca un proces, rezultatul dorit poate fi obinut n condiii mai eficiente.6 Aplicarea acestui principiu presupune6: definirea proceselor pentru obinerea rezultatului dorit; identificarea i evaluarea datelor de intrare i de ieire ale proceselor; identificarea interfeelor proceselor cu entitile funcionale ale organizaiei; evaluarea riscurilor posibile, a consecinelor i impactului proceselor asupra clienilor, furnizorilor i a altor pri interesate, cu privire la procesele respective;
146

Managementul calitii note de curs

stabilirea clar a responsabilitilor i autoritilor privind managementul proceselor; identificarea clienilor interni i externi, a furnizorilor i altor pri interesate cu privire la procesele respective; n proiectarea procesului vor fi luate n considerare: succesiunea etapelor acestuia, activitile, succesiunea acestora, msurile de inere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informaiile, materialele i alte resurse necesare pentru obinerea rezultatelor dorite. Fiecare proces are intrri i ieiri i implic persoane i/sau alte resurse. Procesul este o transformare care adaug valoare. Intrrile i ieirile sunt de diferite tipuri6: a) referitoare la produs: materii prime, produse intermediare i finite; b) referitoare la informaii: cerine referitoare la produs, informaii privind caracteristicile i starea produsului, feedbackul informaional referitor la nevoi i la utilizarea produsului. Managementul calitii se realizeaz prin administrarea proceselor organizaiei, sub dou aspecte6: a) din punct de vedere al structurii i funcionrii proceselor n cadrul crora intervin produsele i informaiile; b) din perspectiva calitii produselor i informaiilor corespunztoare proceselor respective. Pentru ca sistemul de managementul calitii s fie eficace, aceste procese, ca i responsabilitile, autoritatea, procedurile i resursele corespunztoare trebuie definite ntr-o manier coerent. De asemenea, este necesar coordonarea i asigurarea compatibilitii proceselor i definirea interfeelor acestora. n scopul evalurii sistemului de managementul calitii trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte6: dac procesele sunt definite i procedurile lor sunt documentate; dac procesele se desfoar potrivit procedurilor documentate;
147

Ioana M. Blan

dac procesele sunt eficiente, astfel nct s permit obinerea rezultatelor ateptate.
Explicaie: Abordarea procesual (ca proces) a fiecrei activiti care se deruleaz ntr-o fabric, de exemplu, de produse lactate (recepie lapte materie prim, recepie i depozitare aditivi, depozitare ambalaje, procesare, depozitare produse finite, livrare, logistic etc.), va conduce la performan. Atta timp ct intrrile n fabrica de produse lactate sunt transformate n ieiri n cadrul proceselor, va fi mai uoar nelegerea acestora, controlul lor, precum i observarea mai facil a atingerii sau nu a obiectivelor planificate.

3.4.5 Abordarea managementului ca sistem


Identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de procese intercorelate ale organizaiei pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea eficacitii i eficienei organizaiei.6 Aplicarea acestui principiu presupune6: definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizrii obiectivelor definite; structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective n modul cel mai eficient; mbuntirea continu a sistemului de procese, lund n considerare rezultatele msurtorilor i evalurilor cu privire la acest sistem; stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor. Conform seriei standardelor ISO 9000 o importan deosebit trebuie acordat abordrii sistemice a reelei de procese a organizaiei, prin integrarea proceselor care intervin n relaia cu clienii i celelalte pri interesate, cu cele corespunztoare activitilor din interiorul organizaiei, ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la conducere, identificarea resurselor necesare, realizarea produselor, pn la evaluarea i analiza rezultatelor.6 Aceast analiz este efectuat de ctre conducerea organizaiei, n scopul identificrii posibilitilor de mbuntire a sistemului de management al calitii, astfel nct cerinele
148

Managementul calitii note de curs

clientului i ale altor pri interesate s fie mai bine satisfcute. Prin implicarea conducerii n implementarea mbuntirilor preconizate se reia ciclul, asigurnd astfel premisele mbuntirii continue a sistemului de managementul calitii. Potrivit principiului abordarea sistemic, managementul calitii cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei organizaii. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Checkpoints. Sunt considerate puncte cheie acele puncte din sistemul unei organizaii n care pot fi pui n eviden factorii relevani pentru calitate (figura 3.8) 6: Sistemele de intrare (sistemele ofertante) cuprind organizaiile i persoanele, interne i externe, de la care o anumit organizaie primete produse i informaii. Acestea pot fi: furnizori, comerciani i cumprtori. Scopul urmrit n acest punct l reprezint selecionarea i coordonarea mai bun a sistemelor menionate. Intrrile sunt reprezentate de acele resurse (materiale, umane, financiare, informaionale etc.) care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite. n acest punct - cheie se urmrete satisfacerea cerinelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor i termenele de livrare. Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie eficiente i eficace i s asigure realizarea cerinelor calitii, care li se impun. Ieirile sunt reprezentate de produsele i serviciile pe care le obine organizaia. n acest punct-cheie se verific satisfacerea cerinelor specificate ale calitii, prin inspecia final. Sistemele de ieire (sisteme beneficiare) cuprind organizaiile i persoanele care primesc produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela de a asigura satisfacerea total a nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor. Perceperea nevoilor clienilor i reflectarea lor integral n calitatea produselor finite (Q5), trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului (Q1... Q4). Aceste msuri se refer la instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice i a altor tehnici i instrumente ale managementului calitii.6
149

Ioana M. Blan

Fig. 3.8 Abordare sistemic la nivelul conducerii organizaiei


Sursa: BOBOC D.-Managementul calitii produselor agroalimentare,Editura ASE, Bucureti, 2006

Pe de alt parte, pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns legtur cu celelalte activiti din amonte i aval. n fiecare faz de realizare a produselor sunt luate n considerare anumite cerine, iar gradul de satisfacere a acestora se reflect n fazele urmtoare. Din acest motiv, participanii la proces trebuie s fie contieni de interdependene, s cunoasc efectele muncii lor 6 necorespunztoare asupra produsului finit. Funcionarea corect a ntregului sistem depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a calitii. Angajatul trebuie s fie n primul rnd competent, aceasta realizndu-se prin programe de pregtire continu. El trebuie, de asemenea, s fie dispus s-i pun n valoare ntreaga capacitate i s aib spirit de echip, deci s fie de acord s colaboreze, pentru realizarea obiectivelor organizaiei.6
Explicaii: Dac fiecare proprietar de proces din cadrul unei fabrici de pine, de exemplu, i mai mult, dac fiecare angajat al acestei fabrici i trateaz propria activitate ca facnd parte din cadrul unui sistem i acioneaz constructiv n acest sens, atunci fabrica de pine va avea de ctigat. Acest principiu se regsete i n filosofie. Astfel Constantin Noica spunea: Fiecare poart asupra sa ordinea lumii, dac tu faci ce trebuie, pui n ordine i restul. Reducnd aria de aplicabilitate a acestei teorii, se concluzioneaz c dac fiecare angajat al celei mai mici subdiviziuni a unei ntreprinderi, i ndeplinete atribuiile de servici ca facnd parte dintr-un sistem, atunci cu certitudine c sistemul respectiv va performa. 150

Managementul calitii note de curs

3.4.6 mbuntirea continu


Aplicarea principiului mbuntirii continue presupune:6 mbuntirea continu a proceselor i produselor, aceasta reprezentnd o preocupare constant pentru fiecare persoan din cadrul organizaiei; aplicarea principiilor de baz ale mbuntirii continue pentru a asigura mbuntiri substaniale; evaluarea periodic a criteriilor de excelen stabilite pentru a identifica zonele care necesit mbuntiri, n perspectiv; mbuntirea continu a eficacitii i eficienei tuturor proceselor organizaiei; promovarea activitilor bazate pe prevenire; educarea i instruirea fiecrui angajat, astfel nct s poat utiliza tehnicile i instrumentele specifice mbuntirii continue, cum ar fi: ciclul Deming (PDCA Plan- Do- Check- Act, lb.romn - planificare - execuie - verificare - aciune), tehnicile i instrumentele managementului calitii, reengineeringul proceselor, tehnici de inovare a proceselor etc.; stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a msurilor necesare pentru realizarea acestora; recunoaterea rezultatelor obinute de personalul organizaiei n ceea ce privete mbuntirea continu a proceselor. mbuntirea continu a produselor i serviciilor oferite de organizaie este posibil numai prin mbuntirea continu a proceselor organizaiei, din fiecare etap a ciclului de via al produsului, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerinelor clienilor i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor. Rolul esenial revine, n acest sens, angajailor, care trebuie s se preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care le desfoar.6 Pentru facilitarea acestui proces este important munca n echip, promovarea cercurilor calitii etc.
Explicaie: mbuntirea continu ar trebui s fie o preocupare constant a fiecrei organizaii, dar n special a celor din sectorul 151

Ioana M. Blan

agroalimentar. Nu este att de important mrimea mbuntirii, ct existena ei. Zonele, etapele, fazele tehnologice unde ar trebui implementate mbuntiri pot fi identificate uor prin aplicarea principiului: dac nu msori, nu poi controla, deci nu poi mbunti. Avnd rezultatele unei msurtori, este foarte uor s se observe dac este ceva bun sau nu. Indiferent de situaie, managerii pot decide c anumite mbuntiri sunt necesare. Stabilirea unor obiective noi, asigurarea resurselor necesare, derularea procesului, msurarea rezultatului acestuia i compararea rezultatelor cu obiectivele iniiale este o practic curent n aplicarea a ceea ce este numit mbuntire continu. Putem s tim dac s-a realizat o mbuntire n cazul n care rspunsul este afirmativ pentru cel putin una din ntrebrile urmtoare: Sunt clienii mai mulumii? Procesele se desfoar mai fluent? Sunt utilizate resursele mai raional? Sunt mai mulumii angajaii? Este comunitatea local sau regional mai mulumit? Dac la oricare din aceste cteva ntrebri rspunsul este afirmativ, atunci exist o mbuntire.

3.4.7 Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor


Aplicarea acestui principiu presupune6: colectarea datelor i informaiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite; adoptarea msurilor necesare pentru ca datele i informaiile s fie suficient de clare, disponibile i accesibile; analiza datelor i informaiilor utiliznd metode corespunztoare; nelegerea rolului metodelor statistice n analiza datelor i informaiilor; adoptarea deciziilor i organizaia msurilor necesare att pe baza unor analize logic argumentate, ct i pe baza experienei i intuiiei. Se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor i adoptarea unor decizii, datele s fie verificate n mod riguros. Datele i informaiile sunt necesare ncepnd cu etapa identificrii clienilor i a cerinelor acestora i pn la evaluarea satisfaciei clienilor. Aceste date trebuie preluate i prelucrate i
152

Managementul calitii note de curs

reactualizate n mod continuu. Se recomand o verificare riguroas a acestor date nainte de utilizarea lor n rezolvarea unor probleme i luarea deciziilor.6
Explicaie: Acest principiu ar trebui s fie o linie de gidare permanent pentru manageri, n special pentru cei din industria alimentar, unde decizia managerului poate afecta sigurana alimentar. Aceasta nseamn c o decizie bun este posibil atunci cnd este bazat pe dovezi obiective, n cantitatea suficient. Mai puine informaii sau informaii imprecise reprezint de cele mai multe ori ansa de a lua decizia greit, cu toate consecinele care decurg din implementarea acesteia.

3.4.8 Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul


O organizaie este direct dependent de furnizorii ei i invers. Stabilirea unei relaii avantajoase ntre cele dou pri nu poate dect s influeneze n sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerinele clienilor6. Aplicarea acestui principiu presupune6: identificarea i selectarea furnizorilor principali; stabilirea unor asemenea relaii cu furnizorii, care s armonizeze obinerea unui ctig pe termen scurt cu necesitatea asigurrii de avantaje pe termen lung pentru organizaie i pentru societate n general; asigurarea unui sistem deschis i clar de comunicare ntre organizaie i furnizorii acesteia; nelegerea clar a nevoilor clienilor, n relaia cu furnizorii; comunicarea planurilor viitoare ale organizaiei, furnizorilor acesteia; recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de furnizori. Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s defineasc principiile coordonatoare pe care la promoveaz n relaia cu clienii, furnizorii cu celelalte pri interesate de activitile pe care le desfoar. O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc benefic sporete capacitatea ambilor de a crea valoare.
153

Ioana M. Blan

n concluzie, aceste opt principii ale managementului calitii, prezentate mai sus, reprezint filosofia mbuntirii continue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie s provin din existena unui sistem care prin cerinele sale specifice s permit punerea n practic a acestor principii.6
Explicaie: Furnizorii joac un rol cheie n cadrul fiecrei organizaii. Deoarece calitatea materiilor prime pentru industria alimentar, de exemplu, distribuite de furnizori afecteaz direct calitatea produsului alimentar comercializat de sociatatea comercial respectiv, este important s existe relaii bune cu furnizorii. Dezvoltnd acest concept, se ajunge la conceptul de poziionare a societii comerciale respective pe lanuri de furnizori n care fiecare verig (nsemnnd furnizor) s fie valoroas din punct de vedere al calitii, reputaiei, relaiilor, etc.

3.5 Managementul calitii totale


3.5.1 Introducere n managementul calitii totale (TQM)
n anul 1980 Naional Broadcasting Company (NBC Compania Naional de Radiodifuziune - SUA) a difuzat un reportaj special intitulat Dac Japonia poate, noi de ce nu putem?, reportaj care prezenta sistemul de management al calitii din Japonia. ncepnd cu acel reportaj managementul japonez al calitii a devenit extrem de interesant pentru ri din toat lumea7. Cercul de control al calitii (QC Circle) i activitile derulate n acest sens au fost adoptate de multe ri, existnd programe naionale, ncepnd cu SUA. Acesta este doar un simplu exemplu c sistemul japonez de management al calitii totale (TQM) este un model de management de peste 20 de ani. Progresul calitii japoneze, precum i efectul acestuia sunt evideniate n evoluia comerului exterior al Japoniei (figura 3.9).

Ayano K. Introduction in TQM Program for Quality Management, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama Japonia, 2006

154

Managementul calitii note de curs


600

500 425

510

400 100 mld. yeni

405 320 320

405

300

275 210 180 78 3 2 4 3 25 10 27 12 30 40 30 15 70 210

200

100

1945 1950 1955 1960

1965 1970 1975 1980

1985 1990 1995 2000 Import

Export

Fig. 3.9 Evoluia comerului exterior al Japoniei


Sursa: Ayano K. Introduction in TQM Program for Quality Management, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama Japonia, 2006

Dei termenul japonez Hinshitsu Kanri a fost tradus n limba englez ca Quality Control (controlul calitii), practica recent l descrie ca Quality Management (managementul calitii). Sistemul este denumit Managementul Calitii Totale (Total Quality Management TQM) de ctre Standardele Industriale Japoneze (Japanese Industrial Standards - JIS) i este definit ca sistem care determin calitatea produselor sau serviciilor s fie obinut n mod economic, asigurnd cerinele clienilor (JIS Y8101:1981 G2). Definiia sistemului evideniaz faptul c n Japonia activitatea de management al calitii nu este responsabilitatea numai a anumitor angajai ai organizaiei n care este aplicat TQM, ci este un sistem condus de ctre top manageri, fiind responsabilitatea tuturor angajailor, ncepnd cu preedintele sau managerul general al organizaiei i terminnd cu fiecare muncitor, vnztor, funcionar, n mod ierarhic. n acest sens, sistemul este aplicat: fiecrui departament al organizaiei, pe orizontal; pentru clarificarea responsabilitii i rolului fiecrui angajat;
155

Ioana M. Blan

pentru cooperarea reciproc a diferitelor niveluri ale managementului organizaiei n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse; pentru ca activitatea s acopere managementul, nu numai calittea produselor i serviciilor, dar n acelai timp costurile, livrarea i sigurana produciei, per total. Pentru realizarea raional a sarcinilor propuse este necesar stabilirea clar a obiectivelor i politicii manageriale, urmnd ciclul Plan - Do Check Act (PDCA). Totodat, se pot elabora planuri necesare pentru executarea sarcinilor, pentru implementarea lor, evaluarea rezultatelor i se pot adopta msuri bazate pe evaluri. Pentru cea din urm variant este necesar aplicarea metodelor tiinifice de tehnici statistice, care sunt indispensabile pentru a analiza mai muli parametri, pentru determinri i diagnostic. TQM este un sistem total, care nu vizeaz doar calitatea produselor fabricate, ci i calitatea desfacerii produselor, vnzrii, service-ului, administraiei. Prin implementarea TQM consumatorii obin o calitate bun a produselor i serviciilor, organizaiile se dezvolt, iar angajaii organizaiilor i dezvolt capacitile i nivelul de trai.

3.5.2 Scurt istoric al managementului calitii totale


Conform conceptelor japoneze, att timp ct producia i furnizarea de produse i servicii exist, funcia de administrare a calitii trebuie obligatoriu s co-existe. n acest sens, istoria managementului calitii din Japonia este foarte veche. Originea acestuia este din antichitate, fiind iniiat de clugrii shogunatelor. Ca sistem, are unele rdcini n SUA. n 1924 W.A. Shewhart a inventat diagrama de control, iar civa ani mai trziu, H.F.Dodge i H.G.Roming au elaborat tabelele de prelevare a probelor pentru inspecie. Acesta este apreciat ca nceputul n controlul statistic al calitii (Statistical Quality Control - SQC). n 1931 a fost publicat articolul Controlul economic al calitii al produselor fabricate de ctre Shewhart, n 1933
156

Managementul calitii note de curs

Manualul de control al calitii materialelor, iar n 1941-1942 Standardele Americane de Rzboi Z1.1-Z1.3 i astfel utilizarea diagramelor de control au fost fcute publice. n 1946 a fost nfiinat Societatea American pentru Controlul Calitii (American Society for Quality Control ASQC). n Europa diagramele de control au fost fcute publice n 1935 n Marea Britanie de ctre Asociaia Britanic de Standardizare (British Standard Association), iar n 1956 a fost nfiinat Organizaia European de Control al Calitii (European Organization for Quality Control), finanat de 24 de ri8. n Japonia au fost efectuate cercetri nc nainte de cel de-al doilea rzboi mondial, dar abia dup acesta, n 1949, Grupul de Cercetare al Controlului Calitii a fost organizat de ctre Uniunea Savanilor i Inginerilor Japonezi i au nceput studiile i seminariile. De atunci au fost organizate multe cursuri pentru angajai din variate domenii de activitate. Dup ncheierea rzboiului n Japonia s-a lansat un program naional de instruire n domeniul calitii. Deoarece produsele exportate se limitau la textile simple i jucrii, acest program viza ridicarea nivelului calitativ la ntreaga economie japonez. n 1946 a nceput publicarea jurnalului Specificaii i standarde, denumit n prezent Standarde i Controlul Calitii, iar n 1950 a aprut primul numr al jurnalului Controlul Calitii, care n prezent este publicat sub titlul Managementul Caliti. A fost aprobat Legea pentru Standarde Industriale, iar n 1949 au fost aplicate JIS. Aceast ascensiune a continuat, iar ncepnd cu urmtorii ani s-a datorat n mare parte celor doi savani proemineni n managementul calitii din SUA, care au predat n Japonia. W. Eduards Deming i-a nceput activitatea n Japonia n 1950, iar J.M. Juran n 1956. Activitatea acestora a constat n seminarii cu managerii japonezi i stimularea acestora. Astfel, n 1951 a fost nfiinat Premiul Deming, care se atribuie i n prezent organizaiilor cu cele mai bune rezultate n domeniul TQM, indiferent de profil. Acest premiu este extrem de vizat de toate organizaiile japoneze i atribuirea lui implic publicitate n toate mediile economice mondiale.
8

The program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japan, 2006

157

Ioana M. Blan

n anul 1960, luna noiembrie a fost denumit luna calitii i au fost demarate o serie de evenimente la scar naional. Astfel, n cadrul programului naional de pregtire n domeniul calitii, a nceput o serie de cursuri de instruire televizate n domeniul calitii, pe postul naional de televiziune. Aceast serie se desfura n episoade zilnice i s-a extins pe parcursul a peste cinci ani. Segmentul de pia vizat pentru acest serial era ntreaga populaie activ din Japonia, iar tehnicile pedagogice erau simple, clare i accesibile oricrui nivel de pregtire profesional. Totui, n anii 50 i 60 numai o serie limitat din produsele de fabricaie japonez erau apreciate ca produse de calitate superioar. n 1965, Uniunea Savanilor i Inginerilor Japonezi a nceput susinerea semestrial a Simpozionului de Control al Calitii, iar primul simpozion internaional de acest gen a avut loc n 1969, care de atunci are loc din trei n trei ani n Japonia, SUA i Europa, consecutiv. La acest prim simpozion internaional din anul 1969 s-au pus bazele TQM japonez, avnd urmtoarele ase caracteristici definitorii8: 1) deschiderea larg a organizaiilor ctre controlul calitii (QC); 2) educaia i instruirea n QC pentru fiecare departament i domeniu; 3) activiti n cercul QC; 4) stabilirea diagnosticelor QC de ctre top mangement i persoane din exteriorul organizaiilor (auditori externi); 5) aplicarea extensiv a metodelor statistice; 6) promovarea deschiderii naionale ctre QC. n anii 70 mediul economic al Japoniei i al fiecrei organizaii a devenit foarte instabil i fluid. Cele dou aa-numite crize ale petrolului, conservarea resurselor, conservarea energiei, conservarea mediului, instabilitatea schimburilor internaionale, conflictele politice internaionale i conflictele comerciale au fost recunoscute ca probleme. Competiia ntre organizaii a devenit sever, iar inegalitatea n calitate a nceput s fie clar. Subiectele managementului calitii au nceput s includ orientarea ctre consumator, ncrederea n asigurarea calitii, garania i sigurana produsului, costul consumatorului i ctre diversificarea cerinelor consumatorilor.
158

Managementul calitii note de curs

ncepnd cu anii 80 a avut loc o explozie a controlului calitii i multe sectoare ale economiei au nceput implementarea sistemului managementului calitii totale (TQM), ncepnd uniti de producie, administraie, desfacere, service, continund cu bnci, hoteluri, magazine de desfacere cu amnuntul i organizaii publice. La Simpozionul de Control al Calitii care a avut loc chiar naintea Congresului Internaional de Control al Calitii din anul 1987, experii japonezi au recaracterizat TQM, elabornd zece caracteristici care reflect evoluia sistemului TQM din anul 19698: 1) participarea tuturor angajailor la activitile QC conduse de preedintele organizaiei; 2) calitatea ca prioritate de top; 3) politica managementului i a delegaiei; 4) diagnoza QC i implementarea; 5) activitatea de asigurare a calitii (Qualitiy Assurance - QA) pentru satisfacerea consumatorilor; 6) activitile cercului QC; 7) educaia i instruirea n QC; 8) dezvoltarea i implementarea tehnicilor QC (Cele apte noi tehnici); 9) extensia aplicrii n industrii variate; 10) deschiderea naional ctre activitile QC. n prezent, Japonia coopereaz la nivel internaional n activitile ciclului de control al calitii, n cuprinderea larg a sistemului managementului calitii totale. Astfel, colarizeaz specialiti strini n Japonia, trimite specialiti japonezi pentru susinerea cursurilor n strintate, susine seminarii n strintate. Totodat, Japonia particip activ la activitile ISO. n 1993, ISO a adoptat TQM ca urmare a practicilor japoneze i a definit TQM, conform standardului ISO 8402-93, ca: un sistem de management accesibil unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, viznd succesul pe termen lung n vederea satisfacerii consumatorului i beneficiile membriilor i societii. La aceast definiie ISO a elaborat urmtoarele note:

159

Ioana M. Blan

1) Tuturor membrilor si desemneaz personalul din toate departamentele, de la toate nivelurile din structura organizaiei; 2) Conducerea puternic i persistent a top managementului i educaia i instruirea tuturor membrilor organizaiei sunt eseniale pentru succesul acestui sistem. 3) n TQM conceptul de calitate se refer la realizarea tuturor aspectelor manageriale. 4) Beneficiile societii implic ndeplinirea cerinelor societii; 5) TQM sau pri din acesta sunt uneori denumite calitate total, CWQC - deschiderea larg a organizaiei ctre controlul calitii (company wide quality control), TQC controlul calitii totale (total quality control) .a. Comitetul Premiul Deming este n Japonia de azi o instituie de referin care, ca rspuns la aceast micare internaional, a revizuit n 1998 definiia TQM, astfel: TQM este un set de activiti sistematice care au n vedere ntreaga organizaie ctre realizare efectiv i eficient a obiectivelor organizaiei, astfel nct s furnizeze produse i servicii la un nivel al calitii care satisface clienii, n timpul potrivit i la preul potrivit8. La aceast definiie au fost menionate urmtoarele explicaii: 1) Activiti sistematice nseamn activiti organizate pentru ndeplinirea obiectivelor care sunt conduse de un management puternic i ghidate prin stabilirea clar a strategiilor pe termen mediu i lung precum i politici i strategii corespunztoare pentru calitate. 2) Au n vedere ntreaga organizaie ctre realizare efectiv i eficient nseamn implicarea tuturor membrilor, de la toate nivelurile i departamentele organizaiei, pentru realizarea obiectivelor rapid i eficient, cu minimum de resurse. Acest deziderat este asigurat de un sistem de management corespunztor, care deine un nucleu al sistemului de asigurare a calitii, fiind integrate i alte sisteme de management conexe (cost, desfacere, mediu nconjurtor, siguran). Respectul pentru valorile umane ncurajeaz compania s dezvolte resursele umane care dein esena tehnologiei, rapiditii i vitalitii. Compania i menine i mbuntete procesele i
160

Managementul calitii note de curs

operaiunile, utiliznd tehnici statistice corespunztoare i alte metode. Bazndu-se pe evenimente, fapte concrete, compania i conduce afacerea prin rotaia ciclului de management PDCA. Ciclul PDCA prevede mai multe etape a cror parcurgere este obligatorie (figura 3.10). Compania i reconstruiete de asemenea sistemul de management utiliznd metode tiinifice corespunztoare i informaii tehnologice. 3) Obiectivele organizaiei se refer la asigurarea profilului corespunztor pe termen lung prin satisfacerea consistent i continu a consumatorilor. De fapt, ei asigur profitul tuturor celor implicai, inclusiv angajaii, societatea, furnizorii, acionarii. 4) S furnizeze se refer de la activitile de producie i servicii pn la distribuia ctre consumator, incluznd cercetarea, planificarea, dezvoltarea, designul, procesarea produsului, aprovizionarea, fabricaia, instalarea, inspecia, adoptarea de msuri corective, vnzri i markenting, conservarea, service post-vnzare, punerea la dispoziie dup uzare i reciclarea. 5) Produse i servicii includ produsele fabricate (produse finite, semi-fabricate i materiale), sistemele, software, energia, informaiile i altele care sunt prevzute pentru consumatori. 6) Calitatea se refer la utilitate (funcional i psihologic), ncredere i siguran. De asemenea, n definirea calitii trebuie luate n considerare influenele exterioare, societatea, mediul nconjurtor i generaiile urmtoare. 7) Clieni includ cumprtorii, dar de asemenea utilizatorii, consumatorii i beneficiarii.

161

Ioana M. Blan

Fig. 3.10 Ciclul PDCA (Plan Do Check Act)


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

n anul 2006 Japonia a nceput demersurile pentru omologarea TQM japonez ca standard internaional, urmtoarele JIS (Standarde Industriale Japoneze) i rapoarte tehnice fiind deja publicate8: JIS Q 9023:2003 Prezentarea implementrii sistemului de management Ghid pentru management prin politic; JIS Q 9024:2003 Prezentarea implementrii sistemului de management Ghid pentru continuarea implementrii i metode; JIS Q 9025:2003 Prezentarea implementrii sistemului de management Ghid pentru desfurarea funciei calitii; JIS Q 9005:2005 Sistemul de management al calitii Ghid pentru susinerea dezvoltrii; JIS Q 9006:2005 Sistemul de management al calitii Ghid pentru auto-evaluare.
162

Managementul calitii note de curs

n JIS Q 9005 sunt elaborate pricipiile TQM propuse de Japonia: 1) Crearea valorii clientului; 2) Focalizarea pe valorile sociale; 3) Conducere vizionar; 4) nelegerea esenelor competenei; 5) Implicarea personalului; 6) Colaborarea cu partenerii; 7) Optimizarea total; 8) Progrese efective; 9) Metode efective; 10) Instruirea organizaional i personal; 11) Agilitate; 12) Autonomie.

3.5.3 Dimensiunile managementului calitii totale


ncepnd cu anii '80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calitii, al cror punct de plecare l-a constituit noua filosofie" definit de Feigenbaum calitate total".4 Dintre acestea, un interes deosebit suscit, att n literatura de specialitate, ct i n practica economic, conceptul de management al calitii totale" (Total Quality Management TQM), utilizat n paralel sau n relaie cu cel de management total al calitii". Cu toate c ncercrile sunt numeroase, nu s-a reuit pn n prezent sa se stabileasc exact originea expresiei calitate total". Se pare c aceast expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit. Definiiile conceptului calitate total" sunt relativ recente. Calitatea total este, pe rnd, o filosofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie sau chiar o politic a organizaiei, prin care aceasta tinde s mobilizeze permanent toi membrii si pentru a obine o mai bun satisfacere a cerinelor clienilor la un cost ct mai mic. Calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea
163

Ioana M. Blan

cantitii cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta (R) i ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii. 4 Calitatea total este prin urmare o noiune mult mai larg dect calitatea produsului (serviciului). Ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate n termenii QVTLCRA, menionai anterior. Prin managementul calitii totale (TQM) se asigur atingerea acestui scop, cu implicarea ntregului personal al organizaiei. Managementul calitii totale (TQM) reprezint o filosofie de management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i tehnici specifice. Pentru a putea nelege conceptul TQM trebuie analizate cele trei dimensiuni ale acestuia4: a)Dimensiunea filosofic a TQM cuprinde elementele: recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui organizaia exist i poate progresa; lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea total; preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent; toi partenerii externi ai organizaiei din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) i din aval (distribuitori, transportatori, detailiti etc.) particip activ la realizarea calitii totale. Identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor reprezint, n cazul TOM, punctul de plecare al tuturor activitilor din organizaie. Pentru satisfacerea cerinelor clientului se impune mbuntirea calitii n toate domeniile de activitate ale organizaiei, nu doar n cele direct implicate n realizarea produselor. Fiecare compartiment (angajat) trebuie, n acest scop, si mbunteasc permanent propria activitate, ca i colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilali angajai.

164

Managementul calitii note de curs

Scopul organizaiei n TQM l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor externi prin produse i servicii de calitate, n condiiile unor costuri avantajoase. Acest principiu exprim cel mai bine filosofia TQM, care este un sistem de management centrat pe calitate. Calitatea poate s devin punctul central al tuturor activitilor prin: 4 implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf; intercorelarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare etap a cercului (spiralei) calitii n realizarea i mbuntirea acesteia; implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n asigurarea calitii. Primatul calitii n TQM este reprezentat sugestiv de lanul" lui Deming (figura 3.11). Principiului calitatea pe primul plan" i s-a asociat conceptul de excelen ", abordat i n mod distinct ca strategie n managementul calitii. Excelena nseamn asigurarea succesului n competiie prin realizarea unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien, care s fie oferite clienilor n timp ct mai scurt.

Fig. 3.11 Lanul" lui Deming


Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

n figura 3.12 sgeata indic pe fiecare ax sensul de aciune al msurilor de mbuntire.


165

Ioana M. Blan

Fig. 3.12 Planul excelenei industriale


Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

Pentru atingerea excelenei, rolul primordial revine oamenilor (personalului organizaiei). Managerii trebuie s se preocupe de creterea continu a competenei fiecrui lucrtor din organizaie prin programe corespunztoare de instruire, stimulnd n acelai timp mndria de a aparine organizaiei. Dimensiunea filosofic este cel mai greu de perceput, dar reprezint cea mai important dimensiune a TQM. Aceast filosofie recunoate c singurul patron" n organizaie este clientul. El devine preocuparea principal a ntregului personal, n frunte cu managerii, ca i a partenerilor organizaiei. Toi acetia lucrnd n echip, doresc nu numai satisfacerea cerinelor clienilor, ci i depirea ateptrilor acestora Dup ce s-a convins de necesitatea realizrii calitii totale i a reuit s conving ntregul personal precum i pe partenerii externi ai organizaiei, top managementul acesteia trebuie s urmeze o anumit logic pentru a-i realiza obiectivele. Calitatea total nu este efectul hazardului. Pentru realizarea ei sunt necesare definirea clar a rolului fiecruia, planificarea i inerea sub control a tuturor proceselor organizaiei, ca i a relaiilor cu partenerii externi. b) Dimensiunea logic a TQM const n urmtoarele aseriuni: nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului personal; toate compartimentele, toi angajaii din organizaie au
166

Managementul calitii note de curs

importan egal n realizarea calitii totale, fiecare reprezentnd cte un inel" care poate ntri sau slbi lanul calitii". Desfurarea fr erori i mbuntirea continu a tuturor proceselor i activitilor din organizaie sunt o premis pentru realizarea de produse conforme cerinelor clienilor. Prin urmare, n aprovizionare, obiectivul urmrit trebuie s fie zero stocuri", n producie zero ntreruperi", n marketing zero pierderi de clieni", n cercetarea tiinific zero greeli n studiile efectuate" etc. Strategia mbuntirii continue are n vedere mbuntirea treptat, continu a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea ntregului personal. Aceast strategie a fost definit n Japonia sub numele Kaizen"9. Pentru facilitarea mbuntirii continue se consider importante promovarea muncii n echip i abordarea tuturor activitilor prin prisma ciclului PDCA (planific-execut-verificacioneaz). n fiecare faz de realizare a produselor sunt luate n considerare anumite cerine, iar gradul de satisfacere a acestora se reflect n fazele urmtoare. Din acest motiv, participanii la proces trebuie s fie contieni de interdependene, s cunoasc efectele muncii lor necorespunztoare asupra produsului finit. n concepia TQM, angajatul trebuie: s fie competent, ceea ce se asigur printr-un program de pregtire continu; s fie dispus s-i pun n valoare ntreaga capacitate; s aib spirit de echip, deci s fie de acord s colaboreze pentru realizarea obiectivelor. n TQM, procesele din organizaie sunt abordate ca o succesiune de relaii ntre clieni i furnizori. Fiecare compartiment i angajat n parte trebuie s se considere un client intern" i n acelai timp un furnizor intern" n raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilali angajai. n aceast dubl ipostaz, angajatul i poate mbunti
Semnificaia termenului n limba japonez este urmtoarea: KAI = schimbare, ZEN = pentru mai bine, cuvntul compus rezultat, KAIZEN, traducndu-se prin mbuntire continu".
9

167

Ioana M. Blan

propria activitate, n msura n care urmrete s satisfac ct mai bine cerinele clienilor i ateptrile furnizorilor si interni. Acceptnd o asemenea logic, rezult c, pentru a realiza calitatea total, fiecare angajat al organizaiei trebuie s-i desfoare activitatea astfel nct s fac totul bine de prima dat i de fiecare dat". Lanul calitii" nu se limiteaz ns la compartimentele organizaiei, ci cuprinde i pe partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul aciunilor, acestea trebuie bine gndite, planificate, inute sub control i mbuntite permanent. c) Dimensiunea tehnic a TQM se refer la aspectul operaional al acestuia. Nu este suficient s vrem s obinem calitatea total (filosofie), s tim ce trebuie fcut (logic), trebuie s i putem s o realizm (tehnic). Pentru implementarea TQM este necesar, prin urmare, utilizarea instrumentelor i tehnicilor specifice. Acestea sunt tehnici de mbuntire a calitii, ca: tehnicile de prevenire, identificare i soluionare a problemelor, tehnicile de control statistic etc.

3.5.4 Concepte de baz i instrumente utilizate n TQM


Implementarea TQM se bazeaz pe trei concepte principale: 8 I.Universalitatea responsabilitii n cadrul organizaiei fa de TQM II.Ciclul PDCA III.Managementul dup evenimente concrete. Instrumentele utilizate n implementarea i derularea TQM sunt denumite generic cele apte instrumente. Acest denumire i aparine lui Benkei, un clugr nipon din antichitate, care folosea apte instrumente pentru lupt i pentru a controla problemele din jur su. n lumea nipon modern aceste apte instrumente sunt de dou tipuri8:

168

Managementul calitii note de curs

A). Q7 Cele apte instrumente ale controlului calitii (QC), care implic, n majoritate, date numerice, respectiv: 1) Diagrama Pareto; 2) Diagrama cauz i efect; 3) Grafice; 4) Lista de control; 5) Diagrama de distribuie; 6) Histograma; 7) Stratificaia. B). N7 Cele apte instrumente noi ale managementului calitii totale (TQM), care implic, n majoritate, date verbale, respectiv: 1) Diagrama afinitilor; 2) Diagrama de relaii; 3) Diagrama matricial; 4) Diagrama arbore; 5) Diagrama sgeat; 6) Diagrama programului procesului decizional (PDPCProcess Decision Program Chart); 7) Matricea de analiz a datelor. n Japonia, referirea la aceste instrumente se face prin noiunea de Q7, care reprezint abrevierea cuvntului quality (lb. romn = calitate) n Q, urmat de cifra 7 de la numrul instrumentelor i prin noiunea N7, care reprezint abrevierea cuvntului new (lb. romn = noi), urmat de cifra 7 care reprezint numrul de instrumente noi. Diferena ntre cele dou tipuri de instrumente, respectiv Q7 i N7 este major i extrem de important. Astfel Q7 sunt instrumente care se aplic dup ce au fost colectate date numerice existente i definesc o problem dup ce aceasta s-a consumat, respectiv au caracter postfactum, iar N7 sunt instrumente care definesc problema naintea colectrii datelor, prevenind astfel apariia unui eveniment nedorit, respectiv au caracter antefactum. Relaia dintre Q7 i N7 este prezentat n figura 3.13.

169

Ioana M. Blan

Fig. 3.13 Relaia ntre cele Q7- cele apte instrumente ale QC i N7- cele apte instrumente noi ale TQM
Sursa: Yoshinobu Nayatani, Toru Eiga, Ryoji Futami, Hiroyuki Miyagawa The Seven New QC Tools

3.5.4.1 Q7 - CELE APTE INSTRUMENTE DE CONTROL AL CALITII (QC) Cele apte instrumente de QC sunt utilizate pentru analize i optimizarea calitii. Acestea se bazeaz pe date numerice colectate. 8
170

Managementul calitii note de curs

1. Diagrama Pareto Este utilizat frecvent pentru determinarea defeciunilor, abaterilor de la standardul de produs, care trebuie selectate ca obiective de remediere. Este urmat de confirmarea rezultatelor dup ce abaterile au fost remediate. La utilizarea diagramei Pareto este necesar menionarea perioadei de timp n care s-au colectat datele, data elaborrii i caracteristicele analizate (C1, C2, C3, .... , Cn). Ultima exprimare grafic, respectiv C5 din figura 3.14, este rezervat pentru alte caracteristici i reprezint nsumarea abaterilor de la standard a caracteristicilor mai puin evideniate. Diagrama Pareto se utilizeaz dup colectarea datelor numerice i clasificarea lor n concordan cu gradul de abatere i cauza sau fenomenul care le-a produs. Diagrama aplic principiul Pareto sau 80-20 (80% din efecte se datoreaz la 20% din cauze).

Fig. 3.14 Diagrama Pareto


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japan, 2006

Aceast diagram este apreciat de experii japonezi ca fiind cea mai important dintre toate metodele de control al calitii. Acest lucru se justific prin faptul c se pot analiza un numr mare de defecte, poate fi executat cu frecven ridicat,
171

Ioana M. Blan

iar exprimarea grafic a acestei diagrame faciliteaz nelegerea gradului de abatere. 3. Diagrama cauz - efect Acest instrument analizeaz relaia dintre cauzele care determin caracteristicile produsului i efectele acestor cauze acestora asupra produsului. Are rol important n identificarea cauzelor i diagnoz. Datorit prezentrii grafice este deseori denumit diagrama os de pete, iar elementele componente ale acesteia sunt distribuite identic cu scheletul unui pete. n figura 3.15 este prezentat principiul de elaborare al acestei diagrame. Coloana vertebral a scheletului de pete este axa median a diagramei (a) i conduce la caracteristica analizat. Oasele mari sunt reprezentate de factorii determinani ai caracteristicii analizate (b), respectiv cauzele care determin apariia devierilor de la standard. Oasele mijlocii (c), mici (d) i fine (e) sunt factori subdeterminani de grad 1, 2 i 3 ai cauzelor.

Fig. 3.15 Diagrama cauz - efect


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama,Japan, 2006

Elaborarea unei astfel de diagrame necesit, conform principiilor japoneze ale TQM, implicarea tuturor angajailor prin consultarea acestora. n final aceasta poate prezenta zeci, chiar
172

Managementul calitii note de curs

sute de factori subdeterminani, n funcie de complexitatea activitii. n general, n diagrama cauz i efect se identific aceleai cauze majore, indiferent de domeniu, produs sau serviciu. Acest set de cauze este denumit generic cei 5M, care reprezint elementele determinante ale calitii oricrui produs sau serviciu. Cei 5M sunt: 1) Method (metoda); 2) Man (omul); 3) Machine (utilajul); 4) Material (material); 5) Medium (mediu). Exist specialiti care celor 5M mai altur nc unul, respectiv mother nature (mama natur), astfel nct se poate ntlni n literatura de specialitate i noiunea de 6M. Acest fapt nu este pe deplin acceptat n concepia TQM, deoarece se presupune c elementul mediu include, pe lng mediu economic, social, politic, cultural etc. i mediul nconjurtor, respectiv mediul natural. Desigur c generalizarea acestui set de cauze este relativ, aceast diagram utilizndu-se n funcie de condiiile specifice din fiecare organizaie. 4. Graficele Aceste instrumente reprezint un mijloc prin care datele sunt exprimate grafic pentru efectuarea de comparaii ntre cantiti astfel nct condiiile n care se modific aceste cantiti s poat fi nelese uor. Una dintre caracteristicile de baz a acestor instrumente este c se poate nelege esena numai printr-o simpl privire a graficului. Graficele cele mai utilizate sunt: - graficul cu bare (Fig. 3.16); - graficul liniar (Fig 3.17); - graficul cu benzi (Fig. 3.18); - graficul plcint sau circular(Fig.3.19).

173

Ioana M. Blan

Fig. 3.16 Grafic cu bare


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

Fig. 3.17 Graficul liniar


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

174

Managementul calitii note de curs

Fig. 3.18 Graficul cu benzi


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

Fig. 3.19 Graficul plcint sau circular


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

Caracteristicile graficelor sunt: analiza datelor este efectuat dintr-o singur privire;
175

Ioana M. Blan

concluzia poate fi tras prin compararea fiecrui set de date; posibilitatea adoptrii unei decizii corecte doar prin analizarea graficului; condiiile n care datele se modific i interdependena datelor pot fi remarcate prompt; sunt accesibile unui nivel mediu de cunotine i sunt uor de realizat. n TQM graficele sunt apreciate ca un instrument de baz datorit faptului c ordoneaz datele i genereaz adoptarea unor decizii corecte n concorda cu date stabilite. 5. Lista de control Acest instrument este un tabel elaborat astfel nct s previn orice omisiune atunci cnd datele colectate sunt de diferite tipuri. Listele de control pot fi clasificate n dou categorii, n funcie de specificul activitii: liste de control pentru nregistrri care sunt utilizate pentru evaluarea condiiilor existente, marcnd datele cu simboluri simple (figura 3.20);

Fig. 3.20 List de control pentru nregistrri


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

176

Managementul calitii note de curs

liste de control pentru inspecii i confirmri care sunt utilizate pentru prevenirea omisiunilor inspeciei sau erorilor de confirmare, prin notarea prealabil a elementelor care urmeaz s fie inspectate i confirmate i verificarea lor pe rnd. Caracteristicile menionate (figura 3.21) pot fi culoarea, gustul, mirosul, umiditatea, conductivitatea electric, pH-ul, greutatea sau oricare alt caracteristic n funcie de produs. Metodele de evaluare sunt cele prevzute n standarde. Rezultatul inspeciei se marcheaz conform codificrii, respectiv confirmat sau neconfirmat.

Fig. 3.21 Lista de control pentru inspecii i confirmri


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

6. Diagrama de distribuie Este un grafic n care fiecare punct este prezentat ca o pereche de date, iar relaia ntre ntre dou date este bazat pe distribuia punctelor. Cu alte cuvinte, aceast diagram este exprimarea grafic a corelaiei ntre anumite date (figura 3.22). Concluziile interpretrii unei diagrame de distribuie sunt c exist: corelaie direct puternic; corelaie direct slab;
177

Ioana M. Blan

corelaie invers puternic; corelaie invers slab; sau nu exist: nicio corelaie liniar; nicio corelaie.

a) Corelaie direct puternic

b) Corelaie direct slab

c) Corelaie invers puternic

d) Corelaie invers slab

e) Nicio corelaie liniar

f) Nicio corelaie

Fig. 3.22 Diagrama de distribuie


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

178

Managementul calitii note de curs

7. Histograma Este un instrument utilizat pentru determinarea frecvenei i reprezint o exprimare grafic a datelor numerice n mai multe intervale, dup elaborarea unui tabel de frecven. Se determin frecvena prezenei datelor analizate n fiecare interval stabilit. Avantajele utilizrii acestui instrument sunt: posibilitatea interpretrii generale a datelor; posibilitatea localizrii liniei mediane a datelor; posibilitatea determinri extinderii dispersiei a datelor; posibilitatea analizrii relaiei datelor cu specificaiile. Etapele elaborrii tabelului de frecven a datelor sunt: 1). Se colecteaz minimun 50 de date (recomandabil aproximativ 100) i se listeaz pe mai multe coloane. 2). Se determin maximum valorilor (L = large, lb. romn = mare) i minimum valorilor (S = small, lb.romn = mic), care se marcheaz n lista datelor cu O, respectiv X, pentru fiecare coloan, iar apoi pe ntreaga list. Se elimin astfel orice posibilitate de omisiune. Valoarea maxim = L Valoarea minim = S 3). Se calculeaz extinderea intervalelor (h) ca diferen ntre valoarea maxim a datelor i valoarea minim a acestora, care se divide apoi cu 10 (numrul recomandat de intervale). h = (L S) / 10 Valoarea obinut se exprim ca numr ntreg (1, 2, .... n ) a unittii de msur a exprimrii grafice (1 %, 1cm, 1 to, 1 mil. sau multiplu al acestora 2 cm, 5 to, 10 mil ). 4). Se calculeaz limita minim a primei clase, ca diferen ntre valoarea minim i unitatea de msur divizat la 2. Limita minim a primei clase = S (unitatea de msur a exprimrii grafice / 2)

179

Ioana M. Blan

Dup determinarea valorii limite a primei clase se traseaz axele graficului prin adiionarea urmtoarelor clase una dup alta, astfel nct ultimul interval s includ valoarea maxim. 5). Se calculeaz valoarea medie a fiecrui interval, ca medie aritmetic ntre limita minim i cea maxim. 6). Se elaboreaz tabelul de frecven (figura 3.23) cu specificaii ale numrului curent al intervalelor, intervalele, media aritmetic a intervalelor, numrul de date prezente n fiecare interval i frecvena. 7). Se completeaz acest tabel i se marcheaz numrul datelor prezente n fiecare interval.

Fig. 3.23 Tabel de frecven


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

8). Se calculeaz frecvena n intervale a datelor analizate. 9). Se completeaz graficul pe axa orizontal cu media intervalelor datelor analizate, iar pe axa vertical cu scala de frecven, avnd ca limit maxim o valoare mai mare dect cea mai ridicat frecven (figura 3.24). 10) Se poate calcula diviaia standard, conform metodelor clasice de analiz statistic, respectiv:
180

Managementul calitii note de curs

n care: S = deviaia standard; h = extinderea intervalelor; f = frecvena; u = numrul poziiei intervalului fa de invervalul central al distribuiei; n = numrul de date.

Frecvena

Fig. 3.24 Histograma


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

Alturat histogramei se noteaz toate datele de identificare ale acesteia, respectiv data elaborrii, date referitoare la probele analizate, executanii etc. Forma de prezentare a unei histograme poate varia n funcie de factori determinani. n figura 3.25 este prezentat o histogram de tip insul izolat, a crei cauze pot fi modificarea calitii materiilor prime sau procesului tehnologic n pe parcursul colectrii datelor, fapt ce a generat o eroare n asigurarea calitii. Este generat de o malfuncionalitate a procesului tehnologic.

181

Ioana M. Blan

Frecvena

Fig. 3.25 Histograma de tip insul izolat


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

Histograma de tip dou dealuri (figura 3.26) apare n situaia n care produsele provenite din condiii tehnologice diferite (utilaje diferite, muncitori diferii etc.) sunt analizate la un loc.

Frecvena

Fig. 3.26 Histograma de tip dou-dealuri


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

Histograma de tip dini lips (figura 3.27) apare cnd exist o variabilitate ridicat a calitii produselor, care are ca factor determinant respectaterea instruciunilor tehnologice, inclusiv a parametrilor tehnologici.

182

Managementul calitii note de curs

Frecvena

Fig. 3.27 Histograma de tip dini lips


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

Histograma de tip prpastie (figura 3.28) este rezultatul modificrii condiiilor tehnologice n mod graduat, cu caracter pozitiv sau negativ. Apare n situaia n care produselor care nu erau conforme cu standardul de produs au fost eliminate n urma controlului de calitate.

Frecvena

Fig. 3.28 Histograma de tip prpastie


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

8. Stratificaia n cazul exprimrii grafice a distribuiei a dou sau mai multor categorii de date este necesar stratificarea acestora. Stratificaia este un instrument care se utilizeaz n cazul analizei
183

Ioana M. Blan

datelor cu caracter similar, provenite de la dou sau mai multe surse diferite (loturi diferite, produse diferite, servicii diferite etc).

Diagrama de distribuie fr stratificaie

Diagrama de distribuie stratificat n A i B

Integrarea a dou diagrame de distribuie ntr-una singur

Fig. 3.29 Stratificaia - Diagram de distribuie


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

Se pot integra dou sau mai multe diagrame ale distribuiei (figura 3.29) sau histograme (figura 3.30) ntr-o singur diagram, respectiv histogram, pentru interpretarea n ansamblu a datelor, sau dezintegrarea unei diagrame a distribuiei sau histograme n dou sau mai multe, n funcie de numrul de categorii al datelor.

184

Managementul calitii note de curs


n = 166

Histogram fr stratificaie

n = 83

n = 83

Histogram stratificat n A i B

=166 A B
A B B A B

A B

A B A

A B A B A B A B

Integrarea a dou histograme n una singur

Fig. 3.30 Stratificaia - Histogram


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

185

Ioana M. Blan

3.5.4.2 N7 - CELE APTE INSTRUMENTE MANAGEMENT AL CALITII TOTALE (TQM)

NOI

DE

Unul dintre principiile de baz al managementului calitii este controlarea proceselor prin instrumentele datelor numerice. Totui, situaiile concrete nu sunt ntotdeauna adecvate pentru analiza datelor numerice sau aceste analize nu sunt suficiente. Probleme din domeniul produciei i serviciilor sunt n general complicate i ambigue i este necesar ordonarea i clasificarea acestor probleme dup factorii determinani (cauze), astfel nct s se stabileasc un cadru de rezolvare a lor. Cele apte instrumente noi de management al calitii totale (N7) sunt instrumente care creaz cadrul de rezolvare al problemelor. Un element de baz care concur la utilizarea cu succes a acestor instrumente l reprezint existena n cadrul organizaiilor a echipelor cercurilor calitii.10 1. Diagrama afinitilor Diagrama afinitilor este utilizat pentru structurarea problemelor i este un instrument utilizat cu ajutorul unor fie ale evenimentelor, opiniilor, ideilor despre probleme existente, viitoare, necunoscute sau neateptate. Aceste fie sunt completate de ctre toi angajaii organizaiei considerai implicai, iar aceast participare a angajailor trebuie s fie de bun voie, eventual recompensat. Acest pricipiu de coimplicare a angajailor n TQM, indiferent de nivelul de pregtire profesional, este specific japonez i funcioneaz, fiind aplicat de muli ani. Dup ce fiecare angajat a completat un numr ct mai mare de fie pe care a notat problemele (date verbale) care le consider importante n TQM din sectorul su de activitate, echipa QCC (Quality Control Circle, lb. romn = cercul de control al calitii) sorteaz aceste fie. Termenul de afinitate se refer la relaionarea strns ntre diferite probleme, astfel c
10

AYANO K. New seven QC Tools for TQM, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama, Japan, 2006

186

Managementul calitii note de curs

sortarea fielor are n vedere acest deziderat. Concret, se selecteaz fiele n funcie de corelaia ntre coninutul lor. Pentru colectarea a ct mai multe date verbale se aplic metoda BS (brainstorming). Regulile de baz a BS sunt: interzicerea criticii; libertate i nempiedicare n exprimare; cu ct mai multe idei, cu att mai bine; combinaii i optimizri (adoptarea opiniei altora n propria opinie). Fiele cu opiniile prezentate sunt astfel clasificate nct s conduc la o nelegere unitar . Avantajele diagramei afinitilor sunt: Pot fi identificate problemele prin colectarea i nsumarea datelor verbale din situaiile neclare. Este posibil ieirea din cadrul ideologic existent i gsirea unor idei noi de soluionare. Natura problemei este uor neleas de cei care care sunt interesai s o vad. Toate ideile, ale altora i cele proprii, sunt egal analizate, iar participarea tuturor membrilor conduce la sporirea contiinei de grup i vitalizarea efortului. 2. Diagrama de relaii Este utilizat pentru identificarea cauzelor. Se aplic pentru clarificarea problemelor n care factorii precum cauze efecte sau obiective mijloace sunt puternic conectai prin legturi continue, relaionnd ntr-un mod logic. Este un proces continuu, n care echipa QCC a organizaiei revizuiete permanent diagrama de relaie. Ea este foarte eficient dac se poate asigura un consens ntre membrii echipei QCC, astfel nct fiecare s ia n considerare punctele de vedere ale celorlali, pentru identificarea cauzei eseniale i s elaboreze o soluie. Avantajele diagramei de relaii sunt: Contribuind la organizarea problemelor n relaii cu cauze complicate este posibil obinerea unei imagini de
187

Ioana M. Blan

ansamblu ntr-un context larg, ncepnd de la etapa de planificare. Este uor s se ajung la un consens ntre membrii echipei QCC. Ajut membrii echipei QCC la luarea n considerare i dezvoltarea ideilor noi, fr ca acetia s fie limitai de cadrul deja existent. Membrii echipei QCC sesizeaz cu acuratee problemele critice i identific clar relaia dintre factorii determinani ai acestora. Etapele elaborrii unei diagrame de relaii sunt: 1) Enunarea temei adoptate sau a condiiei n care rezultatele problemei nu sunt suficient de bune sub forma De ce ....... nu este ........?, notarea acesteia cu culoarea roie pe o fi i poziionarea fiei n centrul unei table sau panou de dimensiuni mari. 2) Fiecare membru al echipei QCC noteaz pe fie cu culoarea neagr minim cinci cauze pe care le consider cu impact n tema adoptat. 3) Membrii echipei QCC recitesc propriile fie, iar cele asemntoare sunt aezate n apropiere pe panoul pe care este fia cu tema adoptat. 4) Pentru fiecare grup de fie se determin cauza inial prin punerea succesiv a ntrebrii De ce?, iar relaia cauz efect va fi identificat. 5) Cnd forma final este ncheiat toi membrii verific fiele, adiioneaz fie noi i marchez o linie care nconjoar fiecare grup de fie. 6) Se iniiaz discuii pentru selectarea cauzelor care se presupun c au impact major, se noteaz i se poziioneaz pe panou, marcnd cu o linie evident grupurile de fie aparintoare. Se alege cauza pricipal prin consultarea tuturor membrilor, iar pentru aceasta se poate recurge la vot. 7) Se noteaz datele de identificare a diagramei, respectiv data, numele membrilor echipei QCC i principalele cauze alese n urma votului.

188

Managementul calitii note de curs

3. Diagrama arbore Este utilizat ca instrument de identificare a msurilor realizabile i a strategiilor optime (politica de derulare). n concordan cu aceast metod obiectivele, sarcinile sau rezultatele sunt identificate i elaborate pentru a deveni mijloace i politici necesare de realizare a scopului. Principiul de elaborare a diagramei arbore este prezentat n figura 3.31. Avantajele diagramei arbore sunt: Este uor s se depisteze ntr-un mod logic un fenomen, cu puine omisiuni i reviziuri. Este uor de ajuns la un consens ntre membrii echipei QCC. Este o metod care poate fi utilizat pentru a convinge pe alii, pentru c mijloacele sunt ordonate iar persoanele n cauz pot nelege printr-o simpl vizualizare.

Fig. 3.31 Diagrama arbore


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

4. Diagrama matricial Este un instrument utilizat pentru evaluarea strategiilor, elaborarea modalitilor efective de rezolvare a problemelor, direcionnd atenia ctre punctele de intersecie ale elementelelor liniilor (axa orizontal) i coloanelor (axa verical) din tabelul elaborat.
189

Ioana M. Blan

Avantajele utilizrii diagramei matriciale sunt: Se obin date privitoare la o idee care a fost demonstrat n mai muli ani de experiene, ntr-un timp mai scurt i fr s se focalizeze atenia ctre date numerice. Relaionarea ntre diferii factori devine evident, iar structura total poate fi neleas printr-o simpl vizualizare. Pot fi nsumate dou patru tabele, iar problema poate fi clarificat. Etapele elaborrii unei diagrame matriciale sunt: 1) Se aranjeaz pe direcie vertical elementele temei care a fost adoptat i elemetele care au fost studiate nainte de atingerea acestui nivel, notate n diagrama pom. 2) Pe direcia orizontal se traseaz coloane pentru fiecare element studiat, ca rezultat, practicabilitate .a. iar apoi se traseaz o coloan pentru punctaj i una pentru ranguri. 3) Se stabilesc caracteristicile determinante teoretice ale fiecrui element al temei i se marcheaz pe vertical. 4) Simbolurile de evaluare se stabilesc i se noteaz ca legend. Spre exemplu simbolurile de evaluare pot fi: = relaionare strns (se atribuie 5 puncte); = relaionare bun (se atribuie 3 puncte); = relaionare posibil (se atribuie 1 punct); X = nerelaionare (nu se atribuie niciun punct). 5) Se calculeaz totalul punctelor i se stabilete rangul fiecrui element, direct proporional cu punctajul. 5. Diagrama sgeat Este astfel denumit pentru c este prezentat sub forma unei reele n care legturile sunt realizate cu ajutorul sgeilor. Aceast diagram mai este cunoscut sub denumirea de diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique, lb. romn = Tehnica de evaluare i reviziure a programelor) i a fost aplicat pentru prima dat, ntr-o form care a fost apoi modificat, n SUA n anul 1957, la POLARIS, o organizaie de producere a proiectilelor.
190

Managementul calitii note de curs

Aceast diagram este utilizat pentru stabilirea planului de aciuni n vederea atingerii obiectivului stabilit. Cnd o problem trebuie rezolvat printr-un proiect al echipei QCC planificarea i controlul sunt importante. Dac diagrama sgeat este elaborat prin cooperarea efectiv a membrilor, atunci este posibil realizarea unui plan de aciuni eficient. Diagrama sgeat prezint urmtoarele avantaje: Este posibil realizarea unei imagini de ansamblu a unui proces i clarificarea problemelor nainte ca procesul respectiv s nceap s se deruleze. Este posibil identificarea efectiv a unor modaliti de optimizare care nu au fost niciodat identificate pn n momentul realizrii acestei diagrame. Este uor de verificat progresul procesului, iar cnd planul este modificat este posibil prevederea problemelor i adoptarea de msuri prompte pentru rezolvarea lor. Din considerentele de mai sus, comunicarea devine uoar, rezultnd o nelegere reciproc ntre membrii echipei QCC. Etapele elaborrii diagramei sgeat sunt: 1) Se noteaz cu caractere de culoare roie tema adoptat, iar dac exist condiii restrictive, acestea trebuie s se evidenieze clar. 2) Se discut problematica ntre membrii echipei QCC, se enumer etapele necesare realizrii temei i se noteaz pe fie. 3) Dac se consider prea dificil desfurarea urmtoarelor etape atunci cardurile se pot aranja pe rnd pe panou, ntr-o succesiune n care fia etapei precedente este poziionat n partea stng. 4) Se ndeprteaz fiele inutile sau repetate i se ncearc conectarea fielor rmase, de la nceput spre sfrit. 5) Se verific fluxul operaiilor de ctre toi membrii echipei QCC i se adiioneaz fie noi dac sunt omisiuni. 6) Dup verificarea complet se rearanjeaz fiele utiliznd simbolurile din figura 3.32.

191

Ioana M. Blan

Fig. 3.32 Denumirea i sensul simbolurilor utilizate n diagrama sgeat


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

Fig. 3.33 Diagrama sgeat


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia,2006

Diagrama sgeat prezint un dezavantaj important, n sensul c nu poate fi utilizat n situaia n care este necasar aplicarea simultan a mai multor msuri, n procese tehnologice diferite sau departamente diferite. Ea este eficient doar dac tema propus vizeaz un proces care se deruleaz graduat, n mai multe etape succesive. n cazul n care tema propus vizeaz un proces care necesit adoptarea unor msuri
192

Managementul calitii note de curs

simultane, n mai multe segmente, se recomand utilizarea variantei Gantt. Acesta este un instrument uzual al TQM pentru planificare i controlul respectrii planificrii. Concret, varianta Gantt red momentul de adoptare a fiecrei msuri stabilite anterior i timpul de derulare a acestora (ani, luni, sptmni), n perioada de timp estimat ca fiind necesar implementrii temei. Acest instrument este des recomandat i aplicat de ctre experii japonezi n TQM, n cazul demarrii implementrii TQM ntr-o organizaie nou. 6. Diagrama programului procesului decizional (PDPC Process Decision Program Chart) Acest instrument a fost elaborat de ctre Jiro Kondo, profesor universitar la catedra de Inginerie a Universitii din Tokyo, n 1968, cnd ncerca s rezolve o problem disputat la aceast universitate. PDPC este o diagram eficient n situaia n care compania i echipa QCC este la prima experien i se dein puine informaii. Planul de implementare pentru atingerea obiectivelor nu este ntotdeauna conform programului iniial. Sunt situaii n care apar pe parcursul procesului probleme neprevzute. n sensul prevenirii acestora, instrumentul PDPC este utilizat pentru previzionarea variaei rezultatelor i ghidarea procesului n direcia oportun. Totodat, instrumentul PDPC poate fi utilizat n momentul n care au loc incidente neprevzute, pentru reglarea cursului aciunilor cu scopul atingerii obiectivelor vizate ct mai curnd posibil. PDPC prezint o serie de avantaje ca: Se poate asimila o bun experien a echipei QCC n previzionarea a ceea ce se poate ntmpla i adoptarea n avans a msurilor necesare. Este uor s se stabileasc problemele existente i care este cea mai important dintre ele. Se poate exprima intenia celor care decid cum se dirijeaz situaia ctre rezultatul final, iar relaia dintre cei implicai poate fi neleas uor.
193

Ioana M. Blan

Este posibil s se rezume opinia fiecrui membru al echipei QCC i s se efectueze coreciile necesare. Este o metod uor de neles, iar contactul i cooperarea sunt de asemenea.

Fig. 3.34 PDPC (Diagrama programului procesului decizional)


Sursa: The Program for Total Quality Management QCC Kanagawa, Yokohama, Japonia, 2006

Etapele elaborrii acestei diagrame sunt: 1) Identificarea clar a temei ntr-un mod concret, prin notarea pe o fi a rezultatului dorit. 2) Pentru nceput se definesc clar condiiile iniiale i nivelul curent, iar apoi acestea se noteaz cu culoarea roie pe o fi. 3) Se clarific n avans restriciile temei.
194

Managementul calitii note de curs

4) Fia notat cu tema diagramei este poziionat n centrul prii superioare a unui panou, iar fia notat cu rezultatul, n centrul prii inferioare. Derularea fazelor este de sus n jos, iar explicaiile sunt descrise n partea stang i dreapt. 5) n continuare, pentru conectarea fielor de la nceput la sfrit, se interpun fie notate cu mijloacele necesare i condiiile previzionate, n ordinea logic a desfurrii cronologice a aciunilor. Se ncearc conectarea fielor. 6) Se reexamineaz diagrama n succesiunea fazelor, ncepnd cu fia pe care este notat tema, se menioneaz condiiile limitative, dac exist (limitarea bugetelor anumitor aciuni, ncadrarea ntr-un anumit interval de timp etc). 7) Se depisteaz dac sunt eventuale contradicii, dac msurile planificate pentru situaii neprevzute sunt adecvate i se modific sau adiioneaz fiei noi, pentru completarea diagramei, dac este cazul. 7. Matricea de analiz a datelor Celelalte ase instrumente N7 prezentate anterior sunt tehnici de organizare a datelor verbale. Matricea de analiz a datelor este singurul instrument N7 care analizeaz date numerice i din acest motiv este total diferit de celelalte instrumente N7. Concret, matricea de analiz a datelor este reprezentat de multiple tehnici de analiz statistic. Motivele pentru care aceste tehnici au fost incluse n N7 sunt reprezentate de necesitile organizaiilor de a analiza volume mari de date complexe i interdependente, pentru identificarea problemelor i rezolvarea acestora. Aceste tehnici necesit utilizarea instrumentelor Q7 prezentate, precum i a altor metode statistice clasice, n funcie de necesiti (deviaia standard, coeficieni de corelaii, rate de cretere, evaluri ale contribuiei ale factorilor etc). Recomandrile experilor japonezi n TQM sunt de utilizare n principal a primelor ase instrumente N7. Matricea de analiz a datelor, oricare ar fi ea, necesit cunotine de calcul complexe i este iraional s se atepte ca personalul unei
195

Ioana M. Blan

organizaii cu specific altul dect cel de analiz statistic s poat utiliza aceste tehnici. Totui, organizaiile pot angaja experi care s le aplice. Acesta este raionamentul pentru care matricea de analiz a datelor este apreciat ca o tehnic promitoare n viitor.

196

Managementul calitii note de curs

CAPITOLUL 4 ASIGURAREA CALITII CONFORM STANDARDERLOR INTERNAIONALE ALE CALITII SERIA ISO 9000 4.1 Prezentare general a standardelor seriei ISO 9000
Standardele internaionale ISO 9000 sunt standarde generale care conin cerine referitoare la sistemul de management al calitii organizaiilor i recomandri privind mbuntirea performanelor acestora. Modalitatea concret de proiectare i implementare a unui sistem de management al calitii, care s respecte cerinele definite de standardele internaionale ISO 9000 depinde de obiectivele, produsele, procesele i practicile specifice ale fiecrei organizaii. Sistemul de management al calitii reprezint acel sistem de management prin care se orienteaz i se ine sub control o organizaie n ceea ce privete calitatea. Standardele internaionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management al calitii reprezint rezultatul unui ndelungat proces de evoluie, care a debutat n anii '60 n SUA. Pentru asigurarea securitii echipamentelor, NASA - n calitate de organism coordonator al programelor spaiale americane - a iniiat o serie de proceduri i specificaii referitoare la calitate. Acestea au devenit obligatorii pentru toi furnizorii i distribuitorii echipamentelor respective. Prima ncercare de standardizare n domeniul asigurrii calitii a constituit-o standardul american MIL-Q- 9858A, elaborat n anul 1963 n domeniul militar. n anul 1968, sub influena american, NATO a introdus de asemenea un standard referitor la asigurarea calitii echipamentelor militare ale aliailor. Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calitii pentru centralele termoenergetice i mai trziu pentru
197

Ioana M. Blan

cele nucleare, domenii n care se impunea definirea unor exigene deosebite privind securitatea echipamentelor. ncepnd mai ales cu anii 70, s-a recunoscut necesitatea dezvoltrii cooperrii internaionale privind certificarea produselor i serviciilor. n anul 1980, GATT (n prezent Organizaia Mondial a Comerului) adopt Acordul privind barierele tehnice n comer", denumit i Codul standardelor". Pentru a evita transformarea sistemelor naionale de certificare n adevrate obstacole n calea comerului mondial, documentul respectiv recomanda pentru prima dat ca aceste sisteme s se bazeze pe standarde internaionale. Lund n considerare aceast recomandare, n anul 1987, Comitetul Tehnic al Organizaiei Internaionale de Standardizare ISO/TC176, Managementul calitii i asigurarea calitii" elaboreaz standardele din seria ISO 9000. n acelai an, standardele ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene i, ntr-o perioad relativ scurt, au fost adoptate ca standarde naionale n circa 100 de ri. Pentru lrgirea domeniului lor de aplicare i n vederea eliminrii neajunsurilor constatate de utilizatori. Standardele ISO 9000 au fcut obiectul a trei revizuiri, n anul 1994, n anul 2000 i n anul 2005. n Romnia, aceste standarde au fost adoptate ca standarde naionale sub forma seriei SR EN ISO 9000. Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate n principal n scopul facilitrii relaiilor comerciale, mai ales la nivel regional i internaional, i pentru a da mai mult ncredere clienilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n mod constant cerinele referitoare la calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer.

4.1.1 Utilizarea standardelor seriei ISO 9000


Standardele seriei ISO 9000 pot fi utilizate n urmtoarele scopuri: n scopul mbuntirii performanelor: organizaia urmrete s-i mbunteasc performanele, prin implementarea unui sistem de management al calitii eficient; n situaii contractuale, ntre o organizaie i clientul
198

Managementul calitii note de curs

acesteia: clientul prevede prin contract anumite cerine privind sistemul de management al calitii organizaiei; n scopul certificrii de ctre o ter parte: sistemul de management al calitii este evaluat de ctre organismul de certificare, organizaia n cauz meninnd acest sistem pentru toi clienii si.
Explicaie: Cel mai important standard al seriei de standarde ISO 9000 l reprezint standardul ISO 9001:2000 Sisteme de Management al Calitii Cerine. Obiectivele standardului sunt cele de a prezenta cerinele necesare pentru sistemul de management al calitii. Standardul nu spune cum trebuie adresate aceste cerine, nici cum trebuie implementate. Este la libera alegere a fiecrei organizaii de a decide asupra celor mai bune metode de a satisface cerinele stipulate. Cu certitudine, standardul nu cere anumite lucruri. Ceea ce nu cere ISO 9001 este: - Organizaia nu trebuie s dein tehnologie de ultim or Chiar dac acest lucru ar fi ideal, ISO 9001:2000 cere doar utilizarea echipamentelor adecvate. Gradul de adecvare este strict legat de cerinele clienilor. Cu alte cuvinte, cnd un client cere realizarea unui produs, organizaia trebuie s ia n considerare aceste cerine i s fac o analiz pentru a determina dac este capabil s le ndeplineasc. Dac rspunsul la analiz este afirmativ, atunci este n regul, cu tehnologia i echipamentele disponibile la acel moment! Dac nu, organizaia trebuie s informeze clientul c nu poate satisface cerinele. Analiza care se efectueaz trebuie s ia n considerare capabilitatea mainilor i a tehnologiei existente de a ndeplini cerinele specificate. Concluzie: este eronat s se aprecieze c exist echipamente care nu sunt adecvate pentru ISO 9001:2000. - ISO 9001:2000 nu spune cnd este momentul propice pentru a ncepe implementarea Multe organizaii au n vedere demararea implementrii cerinelor standardului ISO 9001:2000. Totui, ele cred c momentul respectiv nu a sosit nc, datorit schimbrilor ce se petrec n organizaie, calificarea redus a angajailor etc. Aceast idee este complet greit. Cea mai bun cale de a gestiona schimbrile din organizaie i a mbunti valoarea resursei umane este existena unui sistem de management al calitii bazat pe standardul ISO 9001:2000. De exemplu, standardul cere ca schimbrile n organizaie s fie gestionate astfel nct s se pstreze integritatea sistemului; cu alte cuvinte, se analizeaz o schimbare, se stabilete, se pune n aplicare sub form de experiment, iar apoi se verific nivelul de adecvare al soluiei experimentate. Dac este adecvat, atunci se permanentizeazi acea schimbare. Dac nu, se renunt la ea. n privina resursei umane, standardul cere organizaiei s furnizeze instruirea necesar, astfel nct s se ating nivelul "omul potrivit la locul potrivit". - ISO 9001:2000 nu cere s nu se fac greeli Una dintre ideile preconcepute privind standardul ISO 9001:2000 este 199

Ioana M. Blan

cea n care nu este permis s se fac greeli. Cu alte cuvinte, tot timpul ar trebui s se realizeze produse perfecte. Dac se atinge un astfel de nivel, organizaia este una perfect, iar acesta este un lucru imposibil. Una dintre cerine importante ale standardului este mbuntirea continu. Dac organizaia atinge perfeciunea, nu mai este posibil nici o mbuntire, ceea ce nseamn c nu mai respectai cerinele standardului. Cel mai important este faptul c ISO 9001:2000 cere s se nvee din propriile greeli, ct mai mult posibil. Acest lucru se obine n urma analizei neconformitilor, n care trebuie s se depisteze cauza, iar mpotriva acesteia s se impun aciuni corective adecvate. - ISO 9001:2000 nu cere tone de documentaii Este eronat s se considere c fiecare activitate simpl din organizaie trebuie s aib o documentaie asociat, care s o descrie n mod clar. Fiecare organizaie caut s fie mai eficient, mai eficace. Avnd documentaii de anvergur poate fi folositor, dar nu n toate cazurile. Standardul cere n mod simplu ca mrimea documentaiei s fie corelat cu complexitatea proceselor i experiena angajailor. Birocraia nu este o cerin a lui ISO 9001:2000. Documentaia suplimentar ar trebui elaborat atunci cnd complexitatea proceselor este mare sau cnd calificarea personalului este sczut. De exemplu, un medic veterinar efectueaz o operaie unui animal. Evident, este un proces complex. Nu credem c ISO 9001:2000 ar prefera ntr-o astfel de situaie existena unor volume imense de proceduri privind felul n care se face operaia. Ar fi de-a dreptul anormal ca animalul s fie cu toracele deschis, iar medicul veterinar s caute prin documentaie o indicaie legat de ce trebuie s fac n continuare. n acest caz accentul se pune pe experien i instruire adecvat, nainte de a intra n operaie. - ISO 9001:2000 nu spune cum trebuie realizate anumite lucruri De exemplu, amabilitatea generat de principiul satisfacerii cerinei clientului, este necesar, dar nu este o cerin a standardului. Standardul cere doar s se poat dovedi c au fost realizate anumite lucruri, ca satisfacerea cerinelor clientului. Este la libera alegere a organizaiei cum se vor face lucrurile. Altfel spus, standardului nu-i pas n ce mod se face treaba. Fiecare organizaie este liber s decid asupra felului n care va realiza activitile specifice.

4.1.2 Structura general a standardelor seriei ISO 9000


Ca urmare a celei de-a doua revizii, care a avut loc n anul 2000, iar pentru standardul ISO 9000 o a treia revizie n anul 2005 (n limba romn n anul 2006) seria de standarde ISO 9000 cuprinde ase standarde de baz, dintre care doar patru
200

Managementul calitii note de curs

sunt active. Ulterior (n anii 2001-2006) acestea au fost adoptate de Romnia ca standarde romne (SR). SR EN ISO 9000:2006 "Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular" - Descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i definete terminologia pentru sistemele de management al calitii. SR EN ISO 9001:2001 "Sisteme de management al calitii. Cerine" - Stabilete cerinele pentru un sistem de management al calitii. nlocuiete SR EN ISO 9001/1995, SR EN ISO 9002/1995 i SR EN ISO 9003/1995. SR EN ISO 9002/1995 (retras) Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n producie i montaj nlocuit de SR EN ISO 9001:2001. SR EN ISO 9003/1995 (retras) Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n inspecii i ncercri finale nlocuit de SR EN ISO 9001:2001 SR EN ISO 9004:2001 "Sisteme de management al calitii. Liniii directoare pentru mbuntirea performanelor" - Furnizeaz linii directoare care depesc cerinele prezentate n SR EN ISO 9001:2001 n scopul de a lua n considerare att eficacitatea ct i eficiena unui sistem de management al calitatii i, n, consecint, potenialul de mbuntire a performanelor unei organizaii. SR EN ISO 19011:2003 "Ghid pentu auditarea sistemelor de management al calitii i/sau de mediu" - Furnizeaz ndrumri referitoare la principiile de auditare, conducerea programelor de audit, desfurarea auditurilor sistemului de management al calitii i auditurilor sistemului de management de mediu.

201

Ioana M. Blan

Alte standarde asociate seriei ISO 9000: SR ISO 10012-2:2000 "Asigurarea calitii pentru echipamente de msurare. Partea 2: Ghid pentru controlul proceselor de msurare" - Cuprinde recomandri (i ndrumri de implementare a acestora) referitoare la asigurarea calitii proceselor de msurare efectuare de organizaie. SR EN 30012-1:1995/ SR EN 30012-1/C1:1996 "Condiii de asigurare a calitii pentru echipamente de msurare. Partea 1: Sistemul de configurare metrologic a echipamentului de msurare" - Cuprinde condiiile de asigurare a calitii aplicabile de organizaie pentru a se asigura c msurtorile sunt efectuate cu exactitatea dorit. SR ISO/TR 10013:2003 "Linii directoare pentru documentaia sistemului de managemnent al calitii" - Furnizeaz linii directoare pentru pregtirea, elaborarea i controlul manualelor calitii. SR ISO 10005:1999 "Managementul calitii. Ghid pentru planurile calitatii" - Furnizeaz linii directoare pentru a ajuta organizaiile n elaborarea, analizarea, acceptarea i revizuirea planurilor calitii (a documentelor care prezint resursele, practicile i succesiunea activitilor referitoare la calitate i relevante pentru un anumit produs, proiect sau contract). SR 13405:1998 "Formare profesional. Terminologie" - Definete termenii frecvent utilizati n domeniul formrii profesionale, n relaiile dintre serviciile de formare i beneficiarii acestor servicii. SR ISO 10015:2000 "Managementul calitii. Linii directoare pentru instruire" - Furnizeaz liniile directoare pentru elaborarea, implementarea, meninerea i mbuntirea strategiilor i sistemelor de instruire care influeneaz calitatea produselor furnizate de o organizaie.
202

Managementul calitii note de curs

SR EN 45014:1993 "Criteri generale pentru declaraia de conformitate dat de furnizori" - Specific criteriile generale pentru declaraia de conformitate dat de organizaie clientilor si. Prin aceast structur s-au avut n vedere simplificarea seriei ISO 9000 (a crei ediie din anul 1994 s-a extins foarte mult, ajungnd s cuprind circa 20 de standarde destinate unor domenii specifice) i asigurarea unei mai bune adaptri la cerinele diferitelor categorii de utilizatori, astfel nct standardele s devin un instrument eficient pentru creterea capacitii concureniale a organizaiilor, prin11: - definirea unui singur model de asigurare extern a calitii (ISO 9001), spre deosebire de ediia din anul 1994, care cuprindea trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003; - definirea unui model de asigurare intern a calitii, orientat spre TQM (ISO 9004); - structurarea elementelor sistemului de management al calitii n cadrul ambelor modele potrivit ciclului PDCA (plan - do - check - act); - orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor organizaiei i rezultatelor acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei, n cadrul politicii sale generale; - asigurarea unui sistem informaional eficient, care s permit evaluarea riguroas a gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i mbuntirea continu a rezultatelor obinute; - accentul pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pe documentarea acestora.

4.2 Elementele sistemului de management al calitii


11

OLARU Marieta i col.-Fundamentele tiinei mrfurilor,ediia a II -a, Ed. Economica, Bucureti,2005

203

Ioana M. Blan

Elementele sistemului de management al calitii, definite de standardul ISO 9001:2000, sunt structurate potrivit ciclului PDCA (plan do - check - act), indicnd succesiunea fireasc a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului i pentru meninerea eficacitii acestuia, prin mbuntirea continu a tuturor proceselor pe care le implic. 4 n acest scop, cerinele privind sistemul de management al calitii au fost structurate pe urmtoarele seciuni12: sistemul de management al calitii (cerine generale); responsabilitatea conducerii; managementul resurselor; realizarea produsului; msurare, analiz i mbuntire. Elementele care in de responsabilitatea conducerii" reprezint elemente de conducere a sistemului de management al calitii", n timp ce elementele corespunztoare celorlalte seciuni reprezint elemente de desfurare a sistemului de management al calitii".

4.2.1 Elementele de conducere management al calitii

sistemului

de

Elementele de conducere a sistemului de management al calitii, cele referitoare la responsabilitatea conducerii, definite de standardul ISO 9001:2000 sunt urmtoarele (figura 4.1): angajamentul conducerii; orientarea spre client; politica n domeniul calitii; planificarea: - obiectivele referitoare la calitate; - planificarea sistemului de management al calitii; responsabilitatea, autoritatea i comunicarea: - responsabilitate i autoritate; - reprezentantul conducerii; - comunicare intern;
12

SR EN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calitii. Cerine

204

Managementul calitii note de curs

analiza efectuat de conducere: - aspecte generale; - datele de intrare ale analizei; - datele de ieire ale analizei.

Elemente de conducere a sistemului de management al calittii

Responsabilitate, autoritate, comunicare

Orientare ctre client

Fig. 4.1 Elementele de conducere a sistemului de management al calitii, prevzute de standardul ISO 9001:2000
Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

Comunicare intern

Responsabilitate i autoritate

Reprezentantul conducerii

Analiza efectuat de conducere

Politica n domeniul calitii

Angajamentul conducerii de vrf

Planificare

205

Ioana M. Blan

4.2.2 Elementele de desfurare a sistemului de management al calitii


Elementele de desfurare a sistemului de management al calitii, prevzute de standardul ISO 9001:2000, grupate pe cele patru seciuni, sunt urmtoarele: a) Elemente referitoare la sistemul de management al calitii: - cerine generale; - cerine referitoare la documentaie: aspecte generale; manualul calitii; inerea sub control a documentelor; inerea sub control a nregistrrilor. b) Elemente referitoare la managementul resurselor: - asigurare a resurselor; - resurse umane: aspecte generale; competene, contientizare, instruire; - infrastructur; - mediu de lucru. c) Elemente referitoare la realizarea produsului: - planificarea realizrii produsului; - procese referitoare la relaia cu clientul: determinarea cerinelor referitoare la produs; analiza cerinelor referitoare la produs; comunicarea cu clientul; - proiectare si dezvoltare: planificarea proiectrii i dezvoltrii; date de intrare ale proiectrii i dezvoltrii; date de ieire ale proiectrii i dezvoltrii; analiza proiectrii i dezvoltrii; verificarea proiectrii i dezvoltrii; validarea proiectrii i dezvoltrii; inerea sub control a modificrilor n proiectare i dezvoltare;
206

Managementul calitii note de curs

- aprovizionare: procesul de aprovizionare; informaii referitoare la aprovizionare; verificarea produselor achiziionate; - producie i furnizare de servicii: inerea sub control a produselor / serviciilor; validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii; identificarea i trasabilitatea; proprietatea clientului; pstrarea produsului; - inerea sub control a dispozitivelor de msurare i monitorizare. d) Elemente referitoare la msurare, analiz i mbuntire: - aspecte generale; - monitorizare i analiz: satisfacia clientului; auditul intern; monitorizarea i evaluarea proceselor; monitorizarea i evaluarea produsului; inerea sub control a produsului neconform; - analiza datelor; - mbuntire: mbuntire continu; aciuni corective; aciuni preventive.

4.2.3 Avantajele sistemelor de management al calitii bazate pe standardele seriei ISO 9000
Pentru evaluarea avantajelor pe care le prezint sistemele de management al calitii bazate pe standardele ISO 9000, au fost efectuate n ultima perioad o serie de studii n diferite ri i la nivelul Uniunii Europene. Potrivit studiilor respective, un asemenea sistem ofer o serie de avantaje de ordin intern i n relaia cu clienii4.
207

Ioana M. Blan

a) Avantajele sistemelor de management al calitii n relaia cu clienii Dintre avantajele sistemelor de management al calitii n relaia cu clienii i cu ceilali competitori, cele mai importante sunt urmtoarele: dobndirea unui avantaj fa de concureni; mbuntirea imaginii organizaiei pe pia; mbuntirea calitii produselor oferite clienilor; relaii mai bune cu clienii, creterea satisfaciei acestora; prevenirea pierderilor datorate reclamaiilor clienilor. Astfel, certificarea sistemului de management al calitii pe baza standardelor ISO 9000 de ctre organisme tere, independente, cu un prestigiu recunoscut poate s reprezinte o dovad de necontestat a superioritii organizaiei fa de concureni, prin existena unui sistem de management al calitii eficient, capabil sa asigure n mod constant obinerea unor produse corespunztoare pentru satisfacerea cerinelor clienilor. Existena unui sistem de management al calitii conform standardelor ISO 9000 contribuie la promovarea produselor i serviciilor organizaiei, facilitnd orientarea clienilor n luarea deciziei de cumprare. Acetia au mai mult ncredere n produsele i serviciile organizaiilor certificate pe baza standardelor respective n mod deosebit, n relaiile contractuale cu parteneri din alte ri, implementarea unui sistem de management al calitii conform standardelor ISO 9000 poate contribui la creterea volumului comerului intracomunitar i a exportului. Dac toate procesele organizaiei se desfoar pe baza unor proceduri scrise, a cror respectare este obligatorie, se poate asigura o mai bun satisfacere a cerinelor clienilor, preveninduse pierderile cauzate de reclamaiile acestora. b) Avantajele de ordin intern ale sistemelor de management ai calitii Implementarea unui sistem de management al calitii pe baza standardelor ISO 9000 ofer organizaiei o serie de avantaje de ordin intern, printre care: mbuntirea planificrii i inerii sub control a proceselor organizaiei;
208

Managementul calitii note de curs

realizarea unor produse i servicii conforme specificaiilor; mai bun organizare a muncii, definirea clar a responsabilitilor; asigurarea capabilitii proceselor privind realizarea de produse corespunztoare cerinelor; consecven n ndeplinirea sarcinilor i n aplicarea tehnologiilor; motivarea personalului pentru mbuntirea calitii; creterea eficienei n desfurarea activitilor. Prin urmare, un sistem de management al calitii conform standardelor ISO 9000 confer mai mult ncredere conducerii organizaiei c toate procesele sunt inute sub control, permind obinerea unor rezultate prestabilite. Se asigur astfel capabilitatea proceselor privind realizarea de produse i servicii conforme cerinelor specificate n standarde i n alte documente, diminundu-se semnificativ pierderile datorate neconformitilor. Pe de alt parte, conducerea poate determina personalul s se preocupe mai mult de mbuntirea calitii propriei activiti, n favoarea rezultatelor de ansamblu ale organizaiei. Angajaii se obinuiesc cu noul mod de lucru impus de standardele ISO 9000, ajungnd s neleag importana lucrului bine fcut de prima dat, prin respectarea procedurilor i instruciunilor de lucru stabilite pe baza acestor standarde. Deoarece, pentru implementarea unui sistem de management al calitii conform standardelor ISO 9000, o condiie important o reprezint instruirea corespunztoare a personalului, se realizeaz implicit perfecionarea acestuia n domeniul calitii, ceea ce are de asemenea implicaii favorabile asupra proceselor organizaiei. Implementarea unui sistem de management al calitii pe baza standardelor ISO 9000 impune definirea clar a structurii organizatorice a organizaiei, a responsabilitilor privind desfurarea activitilor, a relaiilor dintre persoanele sau compartimentele implicate n asigurarea calitii produselor i serviciilor, ceea ce determin o mai bun organizare a muncii, ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor de ctre fiecare angajat al organizaiei.
209

Ioana M. Blan

Toate avantajele menionate mai sus, n relaia cu clienii i cele de ordin intern, asigur premisele necesare pentru mbuntirea rezultatelor economico-financiare ale organizaiei: creterea volumului vnzrilor, a cotei de pia si a profitului.

4.3 Documentaia sistemului de management al calitii


4.3.1 Structura general a documentaiei sistemului de management al calitii
Documentaia sistemului de management al calitii este important pentru inerea sub control a tuturor proceselor organizaiei, facilitnd monitorizarea lor i determinarea rezultatelor obinute, astfel nct s fie identificate msurile corective sau de mbuntire necesare4. Evaluarea i utilizarea documentaiei sistemului de management al calitii reprezint activiti care trebuie abordate n dinamic, fiind necesar stabilirea unor dispoziii adecvate privind: identificarea, difuzarea, colectarea i actualizarea tuturor documentelor referitoare la calitate. Se recomand ca documentaia sistemului de management al calitii s fie limitat la strictul necesar, astfel nct aceasta s poat fi utilizat efectiv i inut la zi. Potrivit standardului ISO 10013 Ghid pentru documentaia sistemului de management al calitii"', documentele utilizate pentru definirea i implementare a sistemului de management al calitii pot fi structurate ierarhic pe trei niveluri principale: manualul calitii (nivelul A), procedurile sistemului de management al calitii (nivelul B), instruciuni de lucru i alte documente referitore la sistemul de management al calitii (nivelul C) (figura 4.2 ).

210

Managementul calitii note de curs

Fig. 4.2 Structura ierarhic a documentaiei sistemului de management al calitii


Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

4.3.2. Manualul calitii


Manualul calitii este un document care descrie sistemul de management al calitii unei organizaii, servind ca referin permanent n implementarea i meninerea acestui sistem. Este un document oficial, iar forma lui de prezentare arat ct de mult se preuiete organizaia pe care o prezint4. Manualul calitii ofer urmtoarele avantaje: faciliteaz nelegerea unitar a politicii calitii; faciliteaz realizarea obiectivelor, prin definirea structurii organizatorice i a responsabilitilor privind realizarea i mbuntirea calitii; mbuntete comunicarea n interiorul organizaiei i n relaiile acesteia cu clienii i partenerii si; contribuie la crearea unei imagini favorabile n relaiile cu clienii, favoriznd ctigarea ncrederii acestora c cerinele lor vor fi satisfcute; asigur instruirea unitar a personalului organizaiei privind sistemul de management al calitii i

211

Ioana M. Blan

faciliteaz contientizarea acestuia n ceea ce privete impactul propriei activiti asupra calitii produsului finit; asigur accesul imediat la documentele sistemului de management al calitii i faciliteaz gestionarea acestora; servete ca document principal pentru auditul sistemului de management al calitii. De regul, o organizaie are un singur manual al calitii. n cazul organizaiilor mari pot fi elaborate mai multe manuale ale calitii, i anume: un manual al calitii la nivelul organizaiei; manuale ale calitii pentru fiecare compartiment (marketing, producie, comercial etc). Gradul de detaliere i forma de prezentare a manualului calitii difer n funcie de nevoile specifice ale organizaiei. Pentru ca manualul calitii s devin un instrument eficient n implementarea i meninerea sistemului de management al calitii organizaiei, el trebuie s in seama de situaia concret a acesteia, bazndu-se pe practicile deja existente n domeniul asigurrii calitii. Din acest motiv este preferabil ca manualul calitii s fie elaborat de organizaie, cu fore proprii. Responsabilitatea redactrii i administrrii manualului calitii revine de regul efului compartimentului de calitate din organizaie. Att la elaborarea manualului calitii, ct i n cazul modificrilor ulterioare ale acestuia, vor fi consultate compartimentele sau persoanele direct implicate activitile care au inciden asupra calitii. Mai jos este prezentat exemplificativ coninutul general al manualului caliti. Administrarea manualului calitii se realizeaz de ctre compartimentul de calitate, prin revizii periodice i anuale. Modificrile rezultate n urma reviziilor periodice, aprobate de eful compartimentului de calitate i, n final, de conducerea organizaiei, vor fi ncorporate n modificrile stabilite cu ocazia reviziei anuale a manualului calitii.
212

Managementul calitii note de curs

Pagina de titlu Cuprins Capitolul 1- Domeniu de aplicare Prezentarea organizaiei Scopul manualului calitii Documente de referin Domenii de aplicare (a cerinelor standardului ISO 9001:2000) Terminologie Capitolul 2 - Administrarea manualului calitii Responsabilitatea elaborrii Analiz i aprobare nregistrarea modificrilor Evidena ediiilor i reviziilor manualului Documente asociate Capitolul 3 - Politica i obiectivele n domeniul calitii Capitolul 4 - Sistemul de management al calitii Procesele sistemului de management al calitii Structura documentaiei sistemului de management al calitii Capitolul 5 - Responsabilitatea conducerii Capitolul 6 - Managementul resurselor Capitolul 7 - Realizarea produsului Capitolul 8 - Msurare, analiz i mbuntire Anexe organigrama organizaiei proceduri i instruciuni de lucru lista de coresponden ntre documentaia sistemului de management al calitii i standardul ISO 9001:2000 alte documente referitoare la calitate.

4.3.3 Procedurile referitoare la sistemul de management al calitii


Procedura reprezint modalitatea specific de desfurare a unei activiti sau a unui proces.
213

Ioana M. Blan

Procedurile pot fi prezentate n scris, n acest caz fiind denumite proceduri scrise sau documentate4. O procedur documentat conine urmtoarele elemente: scopul i domeniul de aplicare a procedurii; ce trebuie fcut i de ctre cine; cnd, unde, cum trebuie procedat; ce fel de materiale, echipamente, documente trebuie utilizate; cum trebuie specificat i inut sub control activitatea. Procedurile documentate se pot referi la activiti individuale, la mai multe activiti grupate pe domenii sau la ansamblul activitilor unei organizaii. Se disting urmtoarele tipuri de proceduri: proceduri generale, aplicabile la nivelul ntregii organizaii; proceduri specifice diferitelor sectoare. Structura general a unei proceduri este de regul urmtoarea: Pagina de titlul Cuprins Capitolul 1 - Scopul procedurii Necesitatea procedurii Indicatori de performan ai procesului Capitolul 2 - Domeniul de aplicare Activiti Compartimente Capitolul 3 - Documente de referin Baza elaborrii procedurii (standard, manualul calitii, acte normative, alte proceduri) Capitolul 4 - Definiii, abrevieri Capitolul 5 - Date de intrare Procesele din amonte Furnizorii Capitolul 6 - Descrierea procesului Ciclul PDCA pentru mbuntirea procesului Ce, cine, cnd, cum, unde se execut toate etapele procesului la care se refer procedura
214

Managementul calitii note de curs

Documentele utilizate Modaliti de control Capitolul 7 - Responsabiliti proprietar de proces Capitolul 8 - Managementul resurselor Identificare Asigurare Capitolul 9 - Date de ieire Procesele din aval Clienii Capitolul 10 - nregistrri i anexe Listare Modul, locul i durata pstrrii Anexare documente suplimentare de detaliere (formulare, liste etc) Procedurile trebuie astfel elaborate i administrate nct s permit inerea sub control a tuturor activitilor la care se refer. Procedurile generale (referitoare la sistemul de management al calitii) reprezint forma documentaiei de baz, utilizat n cazul implementrii unui sistem de management al calitii potrivit standardelor ISO 9000. Ele descriu, fr a intra n detalii tehnice, obiectivele i modul de desfurare a diferitelor activiti cu inciden asupra calitii, responsabilitile i relaiile dintre persoanele care coordoneaz, efectueaz, verific sau analizeaz activitiile respective. Standardul ISO 9001:2000 prevede obligativitatea elaborrii de proceduri documentate cu privire la urmtoarele activiti: 1) inerea sub control a documentelor; 2) inerea sub control a nregistrrilor; 3) audit intern; 4) inerea sub control a produsului neconform; 5) aciuni corective; 6) aciuni preventive. De regul, pe lng procedurile menionate, organizaiile care implementeaz un sistem de management al calitii potrivit standardului ISO 9001:2000 elaboreaz i alte proceduri generale referitoare la acest sistem.
215

Ioana M. Blan

Procedurile generale pot fi detaliate prin elaborarea procedurilor operaionale (proceduri de inspecie, proceduri de testare, instruciuni de lucru etc), fielor tehnologice, desene, specificaii etc. Tabelul 4.1 prezint o list exemplificativ cu procedurile generale i operaionale ale unei organizaii. n cazul organizaiei din exemplul de mai sus se utilizeaz 20 proceduri generale, printre care se numr i cele obligatorii (menionate la poziiile marcate)
Tabelul 4.1 Procedurile generale i operaionale ale unei organizaii
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 01 02 03 04 Cod procedur Procedura

PROCEDURI GENERALE PG01 Analiza ofertei, a comenzii/contractului PG02 Proiectare i dezvoltare tehnologic PG03 inerea sub control a documentelor PG 03.01 Elaborarea i actualizarea procedurilor PG04 Aprovizionare PG 04.01 Controlul produsului furnizat de client PG05 Identificare i trasabilitate PG06 Vnzare, facturare PG07 Inspecii i ncercri PG 08 inerea sub control a echipamentelor de msurare i monitorizare PG09 inerea sub control a produsului neconform PG10 Aciuni preventive PG11 Aciuni corective PG12 Manipulare, ambalare, conservare, depozitare i livrare PG13 inerea sub control a nregistrrilor PG14 Audituri interne ale calitii PG 15 Managementul resurselor umane PG16 Service PG17 Analiza datelor PG18 Comunicare PROCEDURI OPERAIONALE PO01 Evaluarea satisfaciei clientului PO02 Procesare produse PO03 Comercializare produse PO04 mbuntire continu

Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

216

Managementul calitii note de curs

Procedurile generale referitoare la sistemul de management al calitii pot fi anexate sau incluse n manualul calitii. Forma de prezentare a procedurilor documentate, numrul i volumul acestora difer de la organizaie la organizaiei, n funcie de dimensiunea specificul activitii, domeniul de aplicare i structura prevzut pentru manualul calitii. Acestea sunt formulate n termeni simpli, fr ambiguiti.

4.3.4 Instruciunile de lucru


Instruciunile de lucru descriu cerinele i modul de efectuare, n general de ctre un singur angajat, a unei activiti identificate ntr-o procedur, cu respectarea prevederilor procedurii. Sunt necesare, de obicei, numai pentru sarcini complexe, care nu pot fi descrise corespunztor printr-o singur fraz sau paragraf dintr-o procedur. De obicei, instruciunile de lucru nu definesc responsabiliti. Sunt elaborate de personal specializat din cadrul compartimentului n cadrul cruia se desfoar activitatea detailat n instruciunea de lucru. Aprobarea instruciunilor de lucru se efectueaz de ctre eful compartimentului n cadrul cruia se desfoar activitatea detailat n instruciunea de lucru. 4.3.5 nregistrrile referitoare la calitate Pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinele specificate i pentru a verifica funcionarea eficient a sistemului de management al caliti organizaiei, este necesar inerea la zi a unor nregistrri referitoare la calitate.4 nregistrrile referitoare la calitate sunt documente prin care se declar rezultatele obinute sau care furnizeaz dovezi obiective privind activitile desfurate.
217

Ioana M. Blan

Dovezile obiective privind desfurarea unei activiti pot fi obinute prin observare, msurare, ncercare sau prin comparare cu un calibru. nregistrrile pot fi generale sau specifice: nregistrrile generale se refer la aspecte ale asigurrii calitii la nivelul organizaiei (de exemplu la instruirea personalului); nregistrrile specifice diferitelor activiti referitoare la calitate se regsesc n fiecare dintre etapele realizrii produsului. Exemple de nregistrri referitoare la calitate: nregistrri referitoare la recepie: note de recepie i constatare de diferene, registre de intrri, rapoarte de respingere, fie de urmrire a furnizorilor etc; nregistrri referitoare la activitile de inspecie, ncercri i la activitile de metrologie: buletin de analiz, registru pentru evidena analizelor efectuate registru de neconformiti, buletin de verificare metrologic etc; nregistrri din perioada de garanie i postgaranie: registru de eviden a procedurilor i instruciunilor ntocmite, registru de eviden a reclamailor clienilor, planificarea i evidena lucrrilor efectuate etc. Durata pstrrii nregistrrilor referitoare la calitate se stabilete n funcie de durata de via estimat a produsului i de eventualele cerine prevzute de reglementrile aplicabile.

4.4 Implementarea management al calitii

sistemului

de

Necesitatea implementrii sistemului de management al calitii este susinut de13: - factori economici: - reducerea costurilor non-caliti;
Sursa: Camera de Comer, Industrie i Agricultur Timioara Curs Specialist n domeniul calitii, Timioara, 2007 13

218

Managementul calitii note de curs

- reducerea reclamaiilor; - creterea volumului vnzrilor. - factori concureniali: creterea ncrederii c produsele vor satisface cerinele de calitate menionate n specificaii. Un produs se vinde i datorit prestigiului organizaiei sau ca urmare a certificrii sistemului de management al calitii, respectiv creterea ncrederii clienilor. - controlul situaiei: creterea volumului de informaii necesare fabricrii unor anumite produse face dificil inerea sub control a ntregului volum de informaii. Introducerea sistemului de management al calitii permite inerea sub control a acestui proces. - creterea profitului: calitatea se face pentru profit. Organizaia care are implementat un sistem de management al calitii poate pretinde un pre mai ridicat pe produsele sale. - obligativitate comercial: n cadrul comerului intracomunitar i internaional, se poate solicita certificarea ISO 9001 pentru organizaiile implicate.

4.4.1 Pregtirea implementrii


innd de cont de complexitatea sistemelor de management al calitii, trebuie avut n vedere evitarea eecului implementrii. Este necesar o pregtire prealabil a implementrii. n tabelul 4.2 sunt prezentate posibilitile de implementare, cu avantajele i dezavantajele lor, n funcie de care se realizeaz pregtirea propriu-zis.

Tabelul 4.2 Posibiliti de implementare a sistemului de management al calitii 219

Ioana M. Blan

Posibiliti de implementare Implementarea independent, cu ajutorul personalului existent Noi angajai (specialiti)

Avantaje - organizaia i procesele sunt cunoscute - nu implic costuri suplimentare - cunosc deja standardele - necesit puin timp - exist deja atestarea calificrii cunosc deja standardele - necesit puin timp - promotor - iniiative suplimentare - documente ale sistemului - calitii parial predefinite

Dezavantaje - nu sunt cunoscute standardele - necesit mult timp - nimeni nu este "profet n ara sa" - erori n elaborare - costuri de colarizare ridicate - lipsa cunotinelor despre organizaie - costuri de personal suplimentare -lipsa cunotinelor despre organizaie -costurile consultanei -motivaie redus a angajailor, n cazul n care consultanii fac aproape totul -ntreinerea sistemului implementat dup retragerea consultanilor este supus riscurilor

Asisten extern (societi de consultan, consultani persoane fizice autorizate)

Sursa: Camera de Comer, Industrie i Agricultur Timioara Curs Specialist n domeniul calitii, Timioara, 2007

Chiar i n aceste condiii, pregtirea este dificil deoarece este necesar s se stabileasc anumite criterii de selecie a consultantului n domeniul managementului calitii (tabelul 4.3). n condiiile n care top managementul organizaiei n care se implementeaz sistemul de management al calitii nu are resursele necesare s instruiasc personalul existent n vederea acesteia, se optez, n cele mai multe cazuri, pentru asisten extern.

Tabelul 4.3 Criterii e selecie a consultantului pentru implementarea 220

Managementul calitii note de curs

sistemului de managementul calitii Criteriu general


1

Criteriu particular
2

Pregtire profesional - Pregtire n cadrul unei organizaii recunoscute - Pregtire general - Pregtire de specialitate n managementul calitii (de exemplu, auditor calitate) - Cunoaterea standardelor seriei ISO 9000 Experien - Experien profesional general - Experien profesional n managementul calitii - Experien n consultan Referine - Experien ca i consultant de managementul calitii - Numrul organizaiilor consiliate cu succes Mod de lucru - Apropierea de client (regional / naional / internaional) - Prevederile contractuale (condiiile de reziliere) - Mod de abordare a consultanei - Concept integrator de consiliere dincolo de sistemul de management al calitii Costuri - Onorariu - Costurile deplasrii - Ofert coninnd plata consultanei pe etape

Sursa: Camera de Comer, Industrie i Agricultur Timioara Curs Specialist n domeniul calitii, Timioara, 2007

4.4.2 Etapele implementrii


Etapele prezentate mai jos sunt generice, dar parcurgerea lor n totalitate presupune, pe lng reducerea riscului de eec al implementrii, creterea eficienei ulterioare a sistemului. Aceste etape vizeaz13: 1) Analiza diagnostic a organizaiei; 2) Instruirea personalului organizaiei n domeniul managementului calitii; 3) Constituirea Compartimentului Calitate; 4) Stabilirea politicii i a obiectivelor n domeniul calitii de ctre managementul de vrf;
221

Ioana M. Blan

5) Identificarea proceselor sistemului de management al calitii, stabilirea indicatorilor de performan; 6) Elaborarea documentelor sistemului de management al calitii; 7) Instruirea personalului organizaiei n domeniul auditurilor interne ale calitii; 8) Efectuarea de audituri interne; 9) Efectuarea de audituri externe de secund parte (dup caz); 10) Stabilirea i aplicarea aciunilor corective i a celor preventive; 11) Revizia i definitivarea documentelor sistemului de management al calitii; 12) Efectuarea analizei de management; 13) Efectuarea auditului de certificare i certificarea; 14) Supravegherea i mbuntirea continu a sistemului de management al calitii implementat.

4.4.3 Cauze poteniale ale eecului implementrii


Generaliznd, cauzele eecului implementrii sistemului de management al calitii pot fi de natur tehnic sau uman13. Cauzele tehnice vizeaz: know-how-ul insuficient; capacitile/resursele umane insuficiente; organizarea i controlul deficitar; obiectiv greit; documentaia n exces; conflictul de prioritate cu afacerea propriu-zis; subestimarea efortului care trebuie depus. Cauzele umane sunt reprezentate de: angajamentul insuficient din partea managementului; participare insuficient a personalului; rezistena angajailor la schimbri; motivaie insuficient a angajailor; comunicare i colaborare deficitar ntre compartimente;
222

Managementul calitii note de curs

instruire i consiliere insuficient a angajailor; teama de pierderea autoritii. Exist i o serie de cauze generale care pot determina eecul implementrii: implementare sistemului de management al calitii doar ca urmarea a presiunii din exteriorul organizaiei i nu din convingerea c reprezint un beneficiu pentru organizaie; lipsa claritii i a sinceritii; rezisten mare la schimbare datorit specificului culturii organizaiei; demararea procesului de implementare fr convingerea real a conducerii; impresia c documnetele sunt obiectivul principal al implementrii sistemului de management al calitii; elaborarea unui sistem de management al calitii nepotrivit cu caracteristicile specifice ale organizaiei; implementarea prea rapid fr a ine cont de posibilitile organizaiei; comunicare slab sau inexistent n interiorul organizaiei; lipsa feed-back-ului pentru diferite faze ale implementrii; nerecunoaterea iniiativelor personale; lipsa de nelegere a conceptului de calitate i/sau a standardelor calitii; centralizarea informaiilor i deciziilor fr participarea celor interesai; susinerea demersului printr-o "inspecie" a inspeciei; aciuni cu caracter cenzoral sau poliienesc; acionarea solitar a managerului de asigurare a calitii, n loc s determine personalul implicat s acioneze (om-orchestr, n loc de dirijor); lipsa de instruire a ntregului personal al organizaiei n domeniul calitii; neimplicarea compartimentelor n elaborarea procedurilor sau instruciunilor de lucru;
223

Ioana M. Blan

lansarea procedurilor i instruciunilor de lucru fr o pregtire prealabil; utilizarea auditurilor n scopul aplicrii de sanciuni; performana slab a echipelor de auditori interni; neglijarea auditurilor i a analizelor efectuate de management.

4.5 Auditul calitii


Conform definiiei ISO 9000:2000, auditul este proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit i de evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit. Auditurile se efectueaz n beneficiul auditatului, nu pentru autolauda auditorului. Auditurile interne sunt un serviciu prestat de auditor auditatului i propriei conduceri. Auditatul este un client al auditorului13. Auditul calitii este un mijloc de mbuntire a comunicrii ntre eful - manager -leader i echipa lui. Managerul este erou sau victim funcie de eficiena deciziilor pe care le produce. Aa cum strungarul produce piese strunjite, managerul fabric decizii. Deciziile adecvate presupun un sistem informaional fiabil. De aceea, auditul calitii servete managerului n identificarea oportunitilor de mbuntire a sistemului informaional pe care se bazeaz. Un manager fr sistem informaional este ca un strungar fr strung. Un manager fr audit este ca un strungar fr instrumentul de msurare. Auditul calitii constituie un mod adecvat de evaluare a eficacitii sistemului de management al calitii i trebuie neles de ctre toate prile implicate ca un proces instructiv i constructiv. Auditul calitii nu are drept scop blamarea organizaiei sau pedepsirea personalului auditat. Auditul calitii nu caut vinovai, ci dovezi obiective, nu impresii, privind oportunitile de mbuntire a sistemului de management al calitii. Obiectivele auditului sunt: - Evaluarea gradului de conformitate a sistemului de
224

Managementul calitii note de curs

management al calitii cu cerinele standardului de referin ISO 9001; - Evaluarea gradului de respectare a cerinelor legale; - Evaluarea eficacitii sistemulului de management al calitii implementat, respectiv a capacitii sistemului de a ndeplini obiectivele calitii stabilite de top management; - mbuntirea sistemului de management al calitii; - Certificarea sistemului de management al calitii al organizaiei auditate. Auditul calitii nu este o alternativ la operaiile de inspecie i nu poate servi ca un suport pentru un sistem de management al calitii ineficient sau pentru o inspecie ineficient. Auditul calitii nu trebuie s se implice n efectuarea unor activiti de verificare care s conduc la acceptarea sau respingerea unor produse sau servicii. Auditul nu este un transfer al responsabilitii pentru obinerea calitii. Auditurile calitii nu sunt jocuri "de-a v-ai ascunselea" n care auditorul trebuie neaprat s-l "prind" cu ceva pe auditat, cci altfel nu-i justific existena. Unii auditori simt c dac nu prezint nite note de neconformiti, efii lor nu vor crede c auditul a avut loc cu adevrat. Auditul este o activitate de constatare a faptelor, nu o activitate poliieneasc. Acesta trebuie s fie considerat similarul Zilei porilor deschise. Pentru a asigura obiectivitatea auditului, auditorii nu i vor audita propria lor activitate.

4.5.1 Clasificarea auditurilor


4.5.1.1 Clasificarea auditurilor dup scopul lor n funcie de acest criteriu auditurile se clasific n: 1.Audituri interne - audituri efectuate n cadrul unei organizaii de ctre propriul personal sau n numele acestuia pentru a evalua eficacitatea sistemului de management al calitii.
225

Ioana M. Blan

2.Audituri externe - audituri efectuate n scopul evalurii eficacitii sistemului de management al calitii existent n alte organizaii dect cea proprie (furnizori, subfurnizori etc). Auditurile externe pot fi clasificate dup scopul lor n: 2.1 Audituri de secund parte - audituri efectuate de ctre client la un furnizor pentru a evalua eficacitatea sistemului de management al calitii al furnizorului. 2.2 Audituri de ter parte - audituri efectuate n cadrul unei organizaii de ctre un organism neutru (ex.: un organism de certificare) pentru a evalua activitile acesteia n raport cu cerinele specificate, fr ca ntre organismul auditor i organizaia auditat s existe un contract de furnizare de produse sau servicii (altul dect cel pentru efectuarea auditului). Auditurile de ter parte pot fi clasificate dup scopul lor n: 2.2.1 Audit de certificare sistem de management al calitii/produs - audit ce se poate declana, pe baza unui contract, n momentul n care o organizaie dorete s-i certifice sistemul de management al calitii sau produsele care fac obiectul su de activitate. 2.2.2 Auditul de supraveghere - audit efectuat pe perioada valabilitii certificatului de conformitate sistem/produs, n vederea confirmrii c organizaia certificat s-a meninut n limitele n care s-a acordat certificarea, implicit a confirmrii meninerii certificrii. 2.2.3 Audit de prelungire/extindere/restrngere a certificrii - audit efectuat la finalul perioadei de valabilitate a certificatului, n vederea prelungirii certificrii sau extinderii/restrngerii certificrii sistemului de management al calitii sau certificrii de produse noi i/sau modernizate de organizaia respectiv.

226

Managementul calitii note de curs

Fig. 4.3 Tipuri de audituri ale calitii, n funcie de scopul lor


Sursa: SR EN ISO 9001:2001

4.5.1.2 Clasificarea auditurilor dup obiectul auditat Dup acest criteriu auditurile se clasific n: audit de sistem; audit de proces; audit de produs.

Fig.4.4 Tipuri de audituri ale calitii, n funcie de obiectul lor


Sursa: SR EN ISO 9001:2001

227

Ioana M. Blan

1. Audituri de sistem - au scopul de a determina periodic conformitatea sistemul de management al calitii cu cerinele specificate n domentele de referin, eficacitatea sistemului, mbuntirea acestuia, precum i certificarea conformitii.

Fig.4.5 Metodologia auditului sistemului de management al calitii i/sau mediului conform ISO 19011
Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

228

Managementul calitii note de curs

2. Audituri de proces - au scopul de a determina conformitatea proceselor (de producie, proiectare, administrativ) din cadrul organizaiei cu specificaiile din documentelemde refein (proceduri, instruciuni de lucru, specificaii tehnice etc.), cu obiectivele prevzute sau cu cerinele clientului.

Fig.4.6 Metodologia general a auditului calitii procesului


Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

229

Ioana M. Blan

3. Audituri de produs - au scopul de a evalua conformitatea produsului cu specificaiile sau cu cerinele clienilor, respectiv de a cerceta cauzele apariiei unor produse neconforme.

Fig.4.7 Metodologia general a auditului calitii produsului


Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

230

Managementul calitii note de curs

Tabelul 4.4 Deosebiri ntre inspecia final i auditul de produs Audit de produs Frecven Dup caz Caracteristici toate sau o mare parte -unele, eseniale verificate ("inspecie total") -prin eantionare; una sau cteva (puine); Amploare -100 % ("bucat cu bucat") niciodat 100 % solicitare aciuni Decizie -"bun - ru" corective/ preventive Personal - inspector independent auditor independent managerial (auditorul Calificare - tehnic, metrologic nu este expert n produs, ci n sistem de procese) -un singur document (ex.: Document de mai multe documente referin instruciune de inspecie)
Sursa: Camera de Comer, Industrie i Agricultur Timioara Curs Specialist n domeniul calitii, Timioara, 2007

Inspecie final Regulat

4.5.1.3 Clasificarea auditurilor dup modul de declanare Astfel, auditurile se clasific n: 1.Audituri programate, planificate - audituri declanate n baza unui program de audit, prestabilit i cunoscut att de auditor, ct i de auditat. 2.Audituri neprogramate, inopinate, extraordinare audituri neplanificate declanate datorit unor cauze aprute la un moment dat ce necesit efectuarea unui audit (modificri organizaionale importante, dezvoltarea de noi produse, reclamaii importante etc).

4.5.2 Etapele auditului intern


Responsabilitile precizate ale persoanelor implicate n procesul de audit intern, denumirea i structura formularelor precizate n continuare sunt informative, putnd fi diferite de la o organizaie la alt, n funcie de specificul fiecreia, neexistnd cerine privind uniformitatea acestora. Standardul ISO 19011:2002 - ''Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau de mediu " este un
231

Ioana M. Blan

standard de sugestii, recomandri, principii, nu este un standard de cerine (precum ISO 9001:2000). n ISO 19011:2002 verbele utilizate sunt "ar trebui", "poate s...", pe cnd n ISO 9001:2000 verbul utilizat este "trebuie".13 Concret, etapele auditului intern sunt: 1) programarea auditului; 2) pregtirea auditului; 3) efectuarea auditrii; 4) documentarea auditrii; 5) urmrirea aciunilor corective. 4.5.2.1 Programarea auditului Condiiile pentru derularea auditurilor interne ale calitii sunt urmtoarele: - sistemul de management al calitii trebuie s fie documentat i procesele trebuie s fie descrise; - activitile din cadrul proceselor trebuie s fie specificate; - cei auditai trebuie s participe la desfurarea proceselor; - obiectivele proceselor organizaiei trebuie s fie cunoscute de ctre cei auditai. eful compartimentului calitate (proprietarul procesului de audit) ntocmete "Programul anual de audituri interne", asigurnd ca toate procesele sistemului de management al calitii s fie cuprinse n programare i fiecare compartiment s fie auditat cel puin o dat pe an. Programul anual de audituri interne este aprobat de ctre directorul general. Programul anual de audituri poate conine: - anul i ediia programului; - subiectele auditurilor; - tipul de audit i echipa de audit pentru fiecare audit n parte; - compartimentele ce vor fi supuse auditrii; - luna/sptmna n care se vor desfura auditurile. Un auditor extern va verifica dac exist un "Program anual de audituri interne" i dac acesta este respectat. La stabilirea subiectelor auditurilor i a frecvenei de
232

Managementul calitii note de curs

efectuare a auditurilor se iau n considerare: rapoartele auditurilor interne anterioare; rapoartele auditurilor efectuate de organisme externe; modificri ce au aprut n structura sistemului de management al calitii; procese din cadrul organizaiei cu performane mai slabe. Auditurile interne pot fi ns i neprogramate, n cazuri excepionale: modificri organizatorice importante; deficiene majore n derularea unui proces; repetarea sistematic a unor defecte majore ale unor produse; ineficacitatea aciunilor corective ntreprinse n urma efecturii unui audit intern programat; deficiene majore i repetate n funcionarea unui utilaj; pregtirea unui audit din partea unui client sau a unui organism de certificare; - introducerea unor modificri majore de sistem sau proces; introducerea n fabricaie a unui produs nou. Decizia privind efectuarea unui audit intern neprogramat revine directorului general. eful compartimentului calitate (coordonatorul programului de audit) propune la nceputul fiecrui an componena echipelor de audit i conductorii echipelor de audit pentru fiecare audit n parte, componen care este aprobat de ctre Directorul General. Pentru a asigura obiectivitatea auditului, auditorii nu i vor audita propria lor activitate. 4.5.2.2 Pregtirea auditului nainte de desfurarea auditurilor interne este necesar ca urmtoarele documente s fi fost deja extrase n procesul de pregtire a auditului: - documentele sistemului de management al calitii
233

Ioana M. Blan

corespunztoare domeniului auditat (manualul calitii, proceduri calitate, instruciuni de lucru); - rapoarte de audit ale clienilor, reclamaii ale clienilor; - raportul de audit al ultimului audit intern. Pregtirea auditului se realizeaz prin: - alegerea echipei de audit i elaborarea "Planului de audit"; - definitivarea "Planului de audit" n urma eventualelor obiecii ale auditatului relativ la elementele "Planului de audit"; - elaborarea "Fiei de verificare" ca document ce permite nregistrarea sintetic a rezultatelor verificrilor efectuate n timpul auditului. Echipa de audit i conductorul echipei de audit sunt alei selectiv de ctre eful compartimentului calitate conform criteriilor din ISO 19011:2002. Directorul general aprob conductorul echipei de audit i componena echipei de audit. Auditorii interni trebuie s fie instruii adecvat pentru desfurarea auditurilor interne. Auditorii interni sunt nregistrai n "Lista auditorilor interni" a organizaiei respective, list care este ntocmit i actualizat de ctre eful compartimentului calitate i aprobat de ctre directorul general. Dup stabilirea subiectului, obiectivelor i a activitilor ce trebuie auditate, conductorul echipei de audit mpreun cu membrii echipei de audit ntocmesc planul de audit n cadrul unei edine pregtitoare. Planul de audit este aprobat de ctre directorul general. Bazele pentru elaborarea planului de audit sunt urmtoarele: - politica n domeniul calitii; - obiectivele auditului; - documentele actualizate ale sistemului de management al calitii referitoare la domeniul auditat (sistem/proces/produs); - rezumatul aciunilor corective derulate i a reclamaiilor primite; - raportul ultimului audit intern efectuat pentru procesul respectiv; - cerinele de stringent actualitate ale clienilor. Planul de audit poate conine:
234

Managementul calitii note de curs

numrul i ediia planului; tipul auditului; data/perioada de desfurare a auditului; subiectul i obiectivele auditului; criteriile de audit (documentele de referin); componena echipei de audit; calendarul edinelor de deschidere i nchidere a auditului; procesele/produsele auditate i proprietarii acestora (responsabilii); programul pe zile i ore a auditrii fiecrui proces/produs i locul de desfurare al auditului; condiii de confidenialitate; termenul pentru difuzarea "Raportului de audit" i destinaia difuzrii. Conductorul echipei de audit ntiineaz din timp proprietarii proceselor ce vor fi auditate, difuzndu-le i "Planul de audit". Dac proprietarii proceselor ce vor fi auditate au obiecii cu privire la unul din elementele "Planului de audit", acestea sunt rezolvate de ctre conductorul echipei de audit i proprietarii proceselor ce vor fi auditate. Conductorul echipei de audit ntocmete fia de verificare (lista de ntrebri, chestionarul de audit, check list), n colaborare cu membrii echipei de audit, ca document de lucru pentru evaluarea fiecrui proces al sistemului de management al calitii/ produs auditat. Fia de verificare poate fi ntocmit i de membrii compartimentului calitate i este avizat de ctre eful compartimentului calitate. Cel mai bun chestionar detaliat (fi de verificare) pentru un audit este descrierea procesului, care poate rezulta din capitole ale manualului calitii sau din documentaia extins a sistemului de management al calitii. Scopurile fiei de verificare sunt: definete n detaliu verificrile ce trebuie efectuate n timpul auditului; permite pregtirea/instruirea membrilor echipei de audit; permite defalcarea activitilor auditului ntre membrii echipei de audit;
235

Ioana M. Blan

stabilete numrul i tipul eantioanelor, respectiv al epruvetelor test/verificrilor/ ncercrilor (mai ales la audituri de produs sau proces) ce trebuie analizate, respectiv efectuate n timpul auditului; - permite nregistrarea sintetic a rezultatelor verificrilor efectuate n timpul auditului. Fia de verificare reprezint doar un ghid i o memorie auxiliar pentru auditor. Nu trebuie s fie urmat excesiv, liter cu liter, ntruct acest fapt poate duce la inhibarea flexibilitii i adaptabilitii auditorului. n caz contrar exist riscul s devin un chestionar tip anchet, iar auditul poate deveni stereotip. Fia de verificare poate conine: - tipul i data audituiui pentru care este elaborat fia; - numrul i ediia fiei; - subiectul audituiui; - ntrebrile auditorului elaborate pe baza documentelor de referin aplicabile, cu menionarea numrului i tipului eantioanelor, respectiv al epruvetelor test / verificrilor / ncercrilor (mai ales la audituri de produs sau proces) ce trebuie analizate, respectiv efectuate n timpul auditului; - documentele de referin aplicabile; - rezultatul verificrilor: DA, NU, Parial, N/A (Neaplicabil). 4.5.2.3 Efectuarea auditrii Etapele efecturii auditrii sunt13: edina de deschidere a auditului; derularea auditului i examinarea; edina de sintez a auditorilor; edina de nchidere a auditului. Conductorul echipei de audit organizeaz i prezideaz edina de deschidere a auditului la care particip membrii echipei de audit, precum i proprietarul procesului auditat i alte persoane implicate n proces, desemnate de ctre acesta. Scopurile edinei de deschidere a auditului sunt: - prezentarea membrilor echipei de audit; - reamintirea subiectului i obiectivelor auditului;
236

Managementul calitii note de curs

- prezentarea pe scurt a principiilor i tehnicilor de audit; - clarificarea punctelor neclare din "Planul de audit"; - stabilirea legturilor de comunicare ntre echipa de audit i auditat; - confirmarea punerii la dispoziia echipei de audit a tuturor mijloacelor necesare; - stabilirea orei i datei edinei de nchidere. Sursele de informaii alese pot diferi funcie de subiectul i complexitatea auditului i pot include: - interviuri (chestionri); - observarea activitilor, mediului de lucru i condiiilor nconjurtoare; - documente incluznd politici, obiective, planuri, proceduri, instruciuni, specificaii, desene, contracte, ordine; - nregistrri, precum nregistrri ale inspeciei, nregistrri ale edinelor (procese verbale, minute), rapoarte sau registre cu reclamaiile clienilor i cu alte comunicri importante de la pri externe, rapoarte de audit, programe de monitorizare i rezultate ale msurtorilor; - rapoarte din alte surse, de exemplu feedback-uri de la clieni, rapoarte externe. n timpul auditului, dovezile obiective se obin n urma efecturii urmtoareleor aciunilor: - examinarea n amnunt a proceselor sistemului de management al calitii n zona supus auditrii; - stabilirea corectitudinii i aplicabilitii documentelor de managementul calitii folosite (manual, proceduri, instruciuni de lucru); - verificarea nregistrrilor privind aplicarea procedurilor de managementul calitii n procesul auditat; - stabilirea nivelului de realizare a obiectivelor n domeniul calitii n zona supus auditrii. Nota de neconformiti poate conine: - numrul i data elaborrii notei; - numrul i data elaborrii raportului de audit cruia i este anexat nota; - procesul/produsul auditat; - numele auditorului care ntocmete respectiva "Not de
237

Ioana M. Blan

neconformiti"; - numele proprietarului procesului/produsului auditat (sau un reprezentant al acestuia) care a furnizat datele pe baza crora s-a ntocmit respectiva "Not de neconformiti"; - documentele de referin care au stat la baza efecturii auditului; - numrul paragrafului/clauzei nclcat (e) din referenial; - descrierea neconformitii; - ncadrarea neconformitii (minor/major); - acceptarea de ctre auditat a neconformitilor constatate de ctre auditor; - aciunile corective necesar a fi efectuate, cu termene de aplicare i responsabiliti; - evaluarea aciunilor corective, respectiv verificarea efecturii aciunilor corective i a eficacitii acestora. n cazul n care neconformitile sesizate n timpul auditului au implicaii majore asupra organizaiei i clienilor si, acestea sunt aduse imediat la cunotina proprietarului procesului auditat i a directorului general. Auditorii ncadreaz (clasific) neconformitile constatate n timpul auditului n neconformiti majore i neconformiti minore, consemnnd aceasta pe nota de neconformiti aferente fiecrei neconformiti constatate. Mai multe neconformiti minore privind aceeai cerin, prin aciunea lor cumulativ, pot constitui o neconformitate major. Pe ct posibil, trebuie ca orice neconformitate constatat s fie nlturat imediat de ctre cei responsabili, pentru a economisi efortul necesar unei urmriri ulterioare. Msurile necesare care nu pot fi puse imediat n aplicare vor fi de comun acord stabilite sub forma unor aciuni corective. n timpul auditului se urmrete n special modul n care au fost realizate aciunile corective privind deficienele sistemului de management al calitii identificate n cadrul procesului auditat pe parcursul auditurilor anterioare. Dup ncheierea examinrii procesului auditat, are loc edina de sintez a auditorilor, la care particip doar conductorul echipei de audit i echipa de audit. Scopul edinei de sinteza a auditorilor este ca fiecare
238

Managementul calitii note de curs

membru al echipei de audit s prezinte observaiile constatate, apoi ntreaga echip de audit s pregteasc concluziile ce vor fi prezentate la edina de nchidere a auditului. La sfritul efecturii auditului, conductorul echipei de audit organizeaz i prezideaz edina de nchidere a auditului la care particip membrii echipei de audit, precum i proprietarul procesului auditat i alte persoane implicate n proces, desemnate de ctre acesta. n cadrul edinei de nchidere a auditului, conductorul echipei de audit prezint: - subiectul auditului; - faptul c auditul s-a efectuat prin sondaj i eantionare; - aspectele pozitive constatate (conformiti); - aspectele negative constatate (neconformiti); - oportunitile de mbuntire identificate. Conductorul echipei de audit prezint constatrile auditului innd cont de importana lor. n timpul edinei de nchidere a auditului se soluioneaz eventualele obiecii ale proprietarului procesului auditat relativ la constatrile auditului. Dup edina de nchidere, auditorii completeaz notele de neconformiti cu descrierea i ncadrarea neconformitilor constatate n timpul auditului. Notele de neconformiti completate cu datele obinute n urma examinrii sunt verificate i semnate de ctre conductorul echipei de audit. Acceptarea de ctre auditat a neconformitilor constatate de ctre auditori i consemnate pe notele de neconformiti se face prin semnarea de ctre proprietarul procesului auditat a notei de neconformiti, aferente fiecrei neconformiti constatate. 4.5.2.4 Documentarea auditului Ulterior edinei de nchidere a auditului, conductorul echipei de audit ntocmete, pe baza fiei de verificare i a notelor de neconformiti, raportul de audit. Membrii echipei de audit colaboreaz cu conductorul echipei de audit la pregtirea i redactarea raportului de audit. Raportul de audit este avizat de ctre directorul general.
239

Ioana M. Blan

Raportul de audit trebuie s fie: imparial (bazat pe dovezi obiective); verificabil; precis; complet; concis; util pentru auditat. Raportul de audit poate conine: numrul i data ntocmirii raportului de audit; tipul auditului; subiectul i obiectivele auditului; data auditului; titularul procesului/produsului auditat; conductorul echipei de audit; componena echipei de audit; documentele de referin fa de care s-a fcut verificarea (criteriile de audit); datele edinelor de deschidere i nchidere a auditului; declaraia de confidenialitate a echipei de audit; constatrile echipei de audit (constatrile pozitive conformiti, constatrile negative neconformiti, oportuniti de mbuntire); concluziile auditului; lista de difuzare a raportului de audit. Sunt anexate raportului de audit urmtoarele: lista participanilor la edina de deschidere a auditului; lista participanilor la edina de nchidere a auditului; declaraia de confidenialitate a membrilor echipei de audit n care acetia se angajeaz s pstreze confidenialitatea asupra tuturor informaiilor obinute n timpul auditului; notele de neconformiti; lista de difuzare a raportului de audit. Raportul de audit este difuzat de ctre conductorul echipei de audit urmtoarelor funcii:
240

Managementul calitii note de curs

- directorului general; - proprietarului procesului auditat; - efului compartimentului calitate. Odat cu difuzarea raportului de audit, auditul intern se consider ncheiat. Rapoartele de audit constituie nregistrri ale calitii ce indic profunzimea auditului, ct i starea sistemului de management al calitii. Rapoartele de audit sunt folosite ca elemente de intrare ale analizelor efectuate de ctre managementul organizaiei. edinele de analiz a managementului organizaiei sunt organizate de ctre eful Compartimentului Calitate periodic (ex.: din 6 n 6 luni), sau, dup caz, de cte ori este nevoie. n urma analizelor, se stabilete gradul de implementare a sistemului de management al calitii n organizaie la momentul respectiv i se stabilesc msuri de mbuntire n continuare a eficacitii sistemului de management al calitii. 4.5.2.5 Urmrirea aciunilor corective Ulterior primirii raportului de audit, proprietarul procesului auditat analizeaz constatrile echipei de audit, pe parcursul auditului i/sau la sfrit, constatri consemnate n notele de neconformiti anexate raportului, apoi stabilete aciunile corective ce se impun n urma efecturii auditului, responsabilul i termenul de aplicare al acestor aciuni, completnd aceste date pe formularele notelor de neconformiti. Aciunile corective se pot referi la: - ntreinerea, exploatarea, repararea utilajelor i/sau dispozitivelor de msurare i monitorizare aflat n dotarea auditatului; - reevaluarea furnizorilor astfel nct s se asigure aprovizionarea doar cu produse/servicii corespunztoare; - instruirea/reinstruirea personalului implicat n toate fazele de realizare a produsului, ncepnd de la proiectare pn la livrare, precum i n urmrirea n exploatare; - modificarea proiectelor, tehnologiilor, specificaiilor; - elaborarea i/sau modificarea unor proceduri calitate,
241

Ioana M. Blan

instruciuni de lucru; - asigurarea unui mediu de lucru adecvat. Ca specialiti ai organizaiei, membrii echipei de audit pot face propuneri de aciuni corective. Notele de neconformiti completate cu aciunile corective ce se impun, responsabilii i termenele de aplicare ale acestora sunt returnate conductorului echipei de audit de ctre proprietarul procesului auditat. Conductorul echipei de audit urmrete finalizarea aciunilor corective de persoanele coordonate de ctre proprietarul procesului auditat, activitate denumit frecvent "audit de urmrire". Conductorul echipei de audit mpreun cu eful compartimentului calitate evalueaz dac aciunile corective stabilite sunt n msur s duc la realizarea obiectivelor auditurilor, respectiv s duc la nlturarea cauzelor neconformitilor constatate. Dup efectuarea aciunilor corective de ctre cei desemnai, auditorii analizeaz eficacitatea acestor aciuni, respectiv gradul n care efectuarea aciunilor a dus la eliminarea cauzelor neconformitilor constatate n timpul auditului, consemnnd rezultatul acestei evaluri n notele de neconformiti. Dac aciunile efectuate au fost eficace, conductorul echipei de audit semneaz n notele de neconformiti la rubrica "aciuni corective implementate", nota de neconformiti se nchide i auditul de urmrire se consider ncheiat, urmnd a se continua auditarea sistemului de management al calitii conform programului anual de audituri interne. Dac aciunile efectuate nu au fost eficace, directorul general ia decizia de efectuare a unui audit intern neprogramat.

4.5.3 Selectarea auditorilor


Auditorul trebuie s fie obiectiv, diplomat, imparial, perseverent, comunicativ, clar n exprimare, cu atitudine deschis, eficient, ferm.13 Auditorii trebuie:
242

Managementul calitii note de curs

- s fi demonstrat capacitatea lor de exprimare clar i fluent a conceptelor i ideilor, att oral, ct i scris; - n urma instruirii lor s cunoasc i s neleag: standardele fa de care pot fi efectuate auditurile calitate, tehnicile de apreciere a examinrii, chestionrii, evalurii i raportrii, tehnicile suplimentare necesare pentru conducerea unui audit; - s aib o bogat experien profesional practic i s fi desfurat activiti n domeniul managementului calitii; - s fi dobndit experien n ntregul proces de audit conform ISO 19011:2002; - s aib capacitatea de a asculta; -s dovedeasc aptitudini de adaptare i de perseveren; -s aib o gndire deschis, s posede o judecat limpede, abiliti analitice i tenacitate; - s aibe capacitatea de a percepe situaiile n mod realist, s neleag operaiuni complexe dintr-o perspectiv larg, s neleag rolul unitilor individuale n cadrul ntregii organizaii. Auditorul trebuie s fie capabil: - s obin i s evalueze corect dovezile obiective; - s rmn fidel scopului auditului, fr team sau fr favoruri; - s creeze o atmosfer destins, lipsit de fric; - s evalueze n mod constant efectele observaiilor auditului i interaciunile personale din timpul auditului; - s trateze personalul implicat ntr-un mod care s serveasc cel mai bine scopului auditului; - s efectueze auditul fr abateri datorate neateniei; - s acorde procesului de audit toat atenia i tot sprijinul; - s reacioneze eficient n situaii stresante; - s ajung la concluzii general acceptabile, bazate pe constatrile auditului; - s rmn fidel unei concluzii, n ciuda oricror presiuni de a o schimba, dac schimbarea nu se bazeaz pe dovezi. Cerine suplimentare referitoare la auditori interni: - s prezinte ncredere din partea conducerii organizaiei i al personalului auditat; - s cunoasc obiectivele conducerii organizaiei n
243

Ioana M. Blan

domeniul calitii; - s cunoasc obiectivele n domeniul calitii ale sectorului auditat; - s cunoasc sistemul de management al calitii n ceea ce privete procesul/produsul auditat; - s cunoasc cerinele clientului pentru sectorul auditat; - s aibe o experien corespunztoare referitoare la ntreaga organizaie. Capacitatea auditorilor de a efectua/conduce audituri calitate trebuie verificat periodic, importante fiind n acest sens: - cunoaterea standardelor i a cerinelor actuale referitoare la sistemul de management al calitii; - cunoaterea metodelor i procedeelor de audit actuale; -participarea activ la activitile de perfecionare n ceea ce privete ultimele nouti n domeniu.

4.5.4 Responsabilitile personalului implicat n auditul calitii


1. Directorul general: - aprob "Lista auditorilor interni "; -aprob conductorul echipei de audit i componena echipei de audit; -aprob "Programul anual al auditurilor interne"; - aprob "Planul de audit"; - avizeaz "Raportul de audit"; -decide asupra efecturii auditurilor interne neprogramate. 2. eful compartimentului calitate: - alege selectiv echipa de audit i conductorul echipei de audit conform criteriilor din ISO 19011:2002; - ntocmete i actualizeaz "Lista auditorilor interni"; -ntocmete i, eventual, modific, "Programul anual de audituri interne"; - coordoneaz i rspunde de difuzarea "Programului anual de audituri interne"; - avizeaz "Fia de verificare";
244

Managementul calitii note de curs

- rspunde i asigur arhivarea documentelor auditului; -urmrete efectuarea auditului intern. 3. Conductorul echipei de audit: - Particip la alegerea membrilor echipei de audit. - Coordoneaz i colaboreaz cu membrii echipei de audit la ntocmirea "Planului de audit" i a "Fiei de verificare". -Coordoneaz i rspunde de difuzarea "Planului de audit". - Coordoneaz echipa de audit n scopul atingerii obiectivelor auditului. - Reprezint echipa de audit n faa conducerii auditatului. - Semnaleaz auditatului neconformitile constatate n timpul auditului. - Decide asupra validitii i ncadrrii neconformitilor. Informeaz imediat auditatul n cazul constatrii unor neconformiti critice. - Informeaz conducerea auditatului asupra oricrui obstacol major ntlnit. - Pe baza "Fiei de verificare" i a "Notelor de neconformiti", ntocmete "Raportul de audit". - Coordoneaz i rspunde de multiplicarea i difuzarea "Raportului de audit" factorilor implicai. - Coordoneaz i rspunde de verificarea efecturii i eficacitii aciunilor corective rezultate n urma auditrii. - Organizeaz i prezideaz edinele de deschidere i nchidere ale auditului. 4. Membrii echipei de audit: - Particip la elaborarea "Planului de audit"i a "Fiei de verificare". - Pregtesc i ndeplinesc eficient activitile din "Planul de audit". - nregistreaz constatrile auditului completnd "Fia de verificare", respectiv "Notele de neconformiti", constatri bazate pe dovezi obiective. -Particip la edinele de deschidere i nchidere ale auditului.
245

Ioana M. Blan

- Clarific neconformitile n cazul obieciilor auditatului la edina de nchidere. 5. Auditatul (proprietarii de proces/produs): - Informeaz personalul din subordine despre subiectul i obiectivele auditului. -Desemneaz angajaii din cadrul sectorului coordonat pentru a-i nsoi pe membrii echipei de audit. -Pune la dispoziia auditorilor toate resursele i informaiile necesare, n scopul de a se asigura un proces efectiv i eficient de audit. - Coopereaz cu auditorii n vederea atingerii obiectivelor auditului. -Particip la edinele de deschidere i nchidere ale auditului. - Stabilete, pe baza "Raportului de audit", aciunile corective necesare eliminrii cauzelor neconformitilor constatate n timpul auditului. - Rspunde i asigur efectuarea n timpul stabilit a aciunilor corective.

4.5.5 Comportamentul i atitudinea auditorului


Cnd se stabilete efectuarea primelor audituri interne n organizaie, trebuie s fie asigurat faptul c auditorii nu "vneaz" neconformiti i aciuni corective, pentru a preveni o imagine de "poliist" a auditorului. 13 Este necesar crearea unei atmosfere propice de discuie, de ncredere i atenie reciproca. n acest sens, nu sunt relevante doar aspectele de ordin raional-obiective, ci i puncte de vedere emoional-sociale. Pentru crearea unei atmosfere ct mai propice de discuie, de ctre auditor, este necesar ca acesta "s se potriveasc" (s fie "pe aceeai lungime de und"), att verbal, ct i non-verbal cu persoanele auditate. Gradul de acceptare a partenerului de discuie se poate exprima prin: limbaj;
246

Managementul calitii note de curs

poziia corpului; intonaie; poziia capului volumul sonor (intensitate sonor); contactul vizual, mimic; mbrcminte; gestic.
Tonalitate 38%

Comunicare non-verbal 55%

Comunicare verbal 7%

Fig.4.8 Ponderea tipurilor de comunicare n timpul auditurilor


Sursa: Camera de Comer, Industrie i Agricultur Timioara Curs Specialist n domeniul calitii, Timioara, 2007

n timpul efecturii auditului, auditorul este supus la: provocri directe; testarea competenei lui; schimbarea subiectului discuiei; ocolirea subiectului; amnezii colective; nesinceritate; alegeri i oferiri de dosare pregtite anterior. Pe tot parcursul desfurrii auditului, auditorul trebuie s rmn fidel scopului auditului i obinerii dovezilor obiective. Auditorul nu se poate baza pe opinii, intuiii, zvonuri, mrturii indirecte, declaraii al unor personae care nu sunt implicate n procesul auditat. Trebuie evitate formulrile care pun la ndoial competena de specialitate a auditatului sau calificarea auditorului n domeniul efecturii auditului. Auditatul trebuie s: - aib n vedere c este complicat s faci ceva simplu; - se documenteze pentru a nelege de ce se realizeaz ceva i cum; - asculte pentru a nelege mai bine;
247

Ioana M. Blan

- rmn concret; - rein c a schimba nseamn a da i a primi; - conintizeze permanent c transparena este reciproc. - nu uite c a audita nseamn i a respecta. Auditorul nu trebuie s: - transfere asupra sa, pe parcursul auditului, responsabilitatea personalului nsrcinat cu realizarea calitii; responsabilitatea rmne a auditatului; - creeze auditatului impresia c trebuie s se bazeze pe auditor pentru depistarea deficienelor sistemului, procesului sau produsului; - emit critici la adresa nimnui; - fac observaii verbale efului compartimentului auditat n prezena subordonailor acestuia; - ncerce s opreasc activitatea respectiv. Cnd constat neconformiti, auditorul trebuie: - ncerce s descopere cauza care a dus la apariia neconformitilor; - nregistreze n scris toate detaliile reprezentative; - exprime fa de eful i personalul compartimentului auditat i aspectele pozitive sesizate. 4.5.5.1 Tehnici de chestionare Auditorul aplic anumite tehnici de chestionare. Acestea pot fi13: - Chestionarea direct 1. ntrebri nchise: La acestea se poate rspunde cu "da" sau "nu". Ele sunt importante n confirmarea sau adeverirea unei stri de fapt. De exemplu: "Avei un registru pentru evidena reclamaiilor de la clieni?" 2. ntrebri sugestive, conductoare: Aceste ntrebri sugereaz, direcioneaz rspunsul. De exemplu: "Desigur tii c aceste standarde au fost abrogate?" 3. ntrebri alternative Aceste ntrebri sugereaz doar dou rspunsuri posibile. De exemplu: "Vedei cauzele (motivele) aici sau acolo?"
248

Managementul calitii note de curs

ntrebrile sugestive i alternative restrng cmpul de comunicare. Ele pot fi percepute ca fiind neplcute i chiar nedrepte. - Chestionare indirect Utiliznd ntrebrile deschise, auditorul nu "direcioneaz", nu sugereaz rspunsurile. La ntrebrile deschise nu se poate rspunde cu "da" sau "nu". ntrebrile deschise sunt cele de tipul: "Ce?"; "Cine?"; "Cnd?"; "De ce?"; "Cum?". Tehnica ntrebrilor indirecte "deschide" procesul! de comunicare. Arta celui care conduce discuia, respectiv arta auditorului, const n a menine discuia deschis. Pentru a se adapta situaiilor ce pot aprea n timpul auditului n scopul obinerii de informaii relevante din partea persoanelor auditate, auditorul trebuie s fie flexibil n alternarea diferitelor tipuri de ntrebri pe care le pune. Este recomandat alternanta ntrebrilor nchise cu ntrebri deschise. Persoana auditat va deveni confuz i necooperant n cazul n care ntrebrile auditorilor sunt nenelese sau cnd auditorii persist ntr-un stil de chestionare pe care persoana auditat l gsete dezagreabil. ntrebrile care nu sunt nelese, nu trebuie repetate identic, ci reformulate sau clarificate cu ajutorul unui exemplu. Pentru a identifica i corecta strile nefavorabile de continuare a interviului, auditorii trebuie s urmreasc semnele manifestate de persoanele auditate: evitarea privirilor directe; ncletarea pumnilor; ncruciarea braelor i picioarelor; tensionarea muchilor faciali; micri nervoase. Respectivele semne indic tensionarea persoanei auditate, unele din cauzele emoiilor persoanei auditate fiind: - agresivitatea verbal a auditorului, total neindicat ntruct abordarea persoanei auditate trebuie s fie una oficial, dar prietenoas, ce implic diplomaie din partea auditorului; - teama de necunoscut;
249

Ioana M. Blan

- teama de a fi ridiculizat, de a fi considerat incompetent; - teama de consecine negative; - iritarea la ideea de a fi verificat. Capacitatea auditorilor de a ine sub control situaiile de audit defavorabile au repercusiuni directe i importante asupra rezultatelor auditului i este foarte mult sprijinit de studierea i descifrarea comunicrilor non-verbale. Sunt posibile reacii negative ale auditatului: - "trecerea n defensiv", ncpnarea sau "trecerea la o poziie recalcitrant", negarea sau contestarea (conflict), - "trecerea la contraatac"; - sentimentul de enervare i indignare (revolt); - sentimentul de "impunere" a schimbrii (modificrii); - sentimentul de a nu fi neles; - sentimentul de frustrare; - sentimentul c cel ce te ascult nu manifest nici un interes.
Tabelul 4.5 Forme non-verbale de comunicare Postura brae ncruciate minile la gur Indic stare defensiv nesiguran, insecuritate

ciupirea urechii, a nasului sau a nerbdare gtului degetele n poziie de rugciune ncredere braele ncruciate strns nervozitate

degetul arttor n lungul nasului suspiciune tonul vocii viteza/volumul discursului plictiseal, furie, team plictiseal, furie

Sursa: Camera de Comer, Industrie i Agricultur Timioara suport curs Specialist n domeniul calitii, Timioara, 2007

Sunt posibile i reacii pozitive ale auditatului: - satisfacia de a fi ludat (apreciat); - satisfacia recunoaterii; - posibiliti mai bune de depire a (decepiilor);
250

deziluziilor

Managementul calitii note de curs

- sentimentul de a fi consolat, de a fi sprijinit; - entuziasmare printr-o apreciere (raionament) corect. Pentru a micora riscul s apar situaii critice n cadrul discuiilor, replicile auditorului trebuie formulate pozitiv. n cazul n care critica este necesar, atunci: - trebuie criticat starea de fapt i nu persoana auditat; - trebuie criticat cu msur, deci n relaie direct cu ceea ce este pozitiv (cu punctele pozitive); - trebuie creat sentimentul c se dorete ajutarea i ncurajarea (stimularea). 4.5.5.2 Tehnici de ascultare Un bun auditor ascult! Aceasta trebuie s fie una din calitile de baz ale unui auditor. Cteva din principiile pentru un auditor privind ascultarea sunt: - Reinerea ideilor, nu propoziiile sau frazele. - Distincia dintre fapte i preri, ntre realitate i aparene. - Gndirea cu un pas nainte pentru a anticipa urmtorul punct al discuiei, rmnnd totui atent la ce se spune. - Identificarea motivaiilor personale ale interlocutorului (auditatului). - nelegerea sensului exact al cuvintelor. - S nu deranjeze pauzele - sunt ocazii de a gndi. - S se ia notie ori de cte ori este posibil. - Evitarea a oricror motive de distragere mental. - Aprecierea c ascultarea este o participare activ la desfurarea auditului. - nclzirea atmosferei de lucru. nclzirea atmosferei se refer la transmiterea de gnduri, sentimente, opinii sau senzaii personale ale auditorilor. Acestea i provoac pe cei auditai s-i exprime propriile gnduri, propriile sentimente. Invitaiile la discuie pot netezi foarte mult cile, n ceea ce privete dispoziia de a comunica a partenerilor de discuie (auditor i auditat). - Ascultare pasiv Ascultarea "n tcere" poate fi susinut, n mod ingenios,
251

Ioana M. Blan

prin: - contactul vizual; - gestic (a da din cap aprobator, scuturri sau cltinri din cap, schimbri brute de poziie); - mimic; - exprimri de genul: "Aha!", "Oh!", "Hm!", Da?" etc. Ascultarea pasiv las n seama auditatului gsirea ideilor. - Ascultare activ n acest caz ambii parteneri (auditor, auditat) sunt activi. Receptorul ncearc s neleag ce anume i comunic emitentul (partenerul de discuie). n acest sens, el i formuleaz propriile sale percepii (modul n care el a neles), cu propriile sale cuvinte i retransmite (comunic) acest lucru, pentru confirmare, partenerului su de discuie. Receptorul nu-i transmite propriul mesaj (exemplu: o opinie, un sfat, un argument, o analiz sau o ntrebare). El comunic napoi, numai ce, dup opinia lui, a nsemnat (a vrut s cuprind) mesajul emitentului - nici mai mult, nici mai puin. nceputuri de propoziie pentru comunicarea napoi (feedback), n cazul ascultrii active: - "Dvs. spunei c ..."; - "Cu alte cuvinte ..."; - "Dvs. considerai (credei) c ..."; - "Dac recapitulez, pe scurt..."; - "Din expunerea (prezentarea) dvs. am dedus (am concluzionat) c......"

4.5.6 Comportamentul i atitudinea auditatului


Auditatul trebuie s: pregteasc, s nvee standardul de referin (SR EN ISO 9001:2001) i procedurile calitate; autoevalueze ct cunoate de bine ceea ce se face (modul de lucru); s rspund doar dac cunoate rspunsul; dac se tie, trimite auditorul la ef; rspund numai la ntrebarea pus de auditor; deschid numai ua pe care o indic nauditorul; auditatul
252

Managementul calitii note de curs

nu vorbete, ci rspunde; dea rspunsuri convingtoare, cinstite; tie c principalul argument al auditatului este procedura care descrie activitatea care se efectueaz; tie c principala dovad care este de ateptat s o prezinte auditatul este nregistrarea. Auditatul nu trebuie s: fie nervos, agitat; se simt obligat s deschid o discuie; ofere informaii care nu i se cer; rspund la ntrebri care nu se refer la domeniul lui de activitate; ofere evaluri sau declaraii neltoare; nege lucruri evidente; ntrerup auditorul sau pe ceilali; rspund unor ntrebri nepuse; nu adopte poziiei "no comment" i neretractarea; auditul este ca o mrturie la un proces n care nu exist avocatul aprri; nu intervin n ntrebrile adresate altcuiva; nu divagheaz de la subiect. Rspunsul auditatului este aa cum este activitatea lui. Se pot cere minute de reflectare; auditorii tiu s citeasc i n tcerile auditatului.

4.5.7 Principii de baz pentru audit


Aderarea la principiile auditului este condiia esenial pentru a obine concluzii ale auditului relevante i suficiente, nct auditorii lucrnd independent unul fa de altul s ajung la concluzii similare n circumnstane similare.13 4.5.7.1 Principii referitoare la auditori a) Comportament etic - fundamentul profesionalismului. Rolul auditorului este unul al adevrului, integritii, confidenialitii i discreiei. Auditorul nu este eful auditatului, nu
253

Ioana M. Blan

l trateaz cu superioritate. E necesar s-l determine s se simt egalul su. b) Prezentare corect - obligaia de a raporta corect i exact. Constatrile auditului, concluziile auditului i rapoartele de audit reflect corect, exact i complet activitile auditate. Orice opinii nerezolvate sau divergente dintre echipa de audit i auditat i orice obstacol ntmpinat sunt raportate. c) Responsabilitate profesional adecvat - perseveren i raionament n auditare. Auditorii exercit un grad de responsabilitate funcie de importana sarcinilor ndeplinite i de ncrederea pus n ei de clienii auditului i de alte pri interesate. Necesitatea de a avea competena necesar este o condiie esenial. Auditorul trebuie s supun dovezile de audit judecii, raionamentului. 4.5.7.2 Principii referitoare la procesul de audit: a) Independena - baza pentru imparialitatea i obiectivitatea concluziilor auditului Auditorii sunt independeni de activitile auditate i sunt liberi de orice suspiciune privind prtinirea i conflictul de interese. b) Utilizarea dovezilor - baza raional pentru concluzii de ncredere i reproductibile Dovezile auditului sunt verificabile i sunt bazate pe mostre (eantioane) de informaii disponibile, ntruct un audit este efectuat ntr-o perioad de timp limitat i cu resurse limitate. Totui, utilizarea adecvat a mostrelor este strns legat de ncrederea pus n concluziile auditului.

4.6 Certificarea sistemului de management al calitii


Certificare este procedur prin care o ter parte d o asigurare c sistemul de management al calitii, c o persoan sau un produs este conform exigenelor specificate. Certificarea ISO 9001 de ctre un organism neutru este o
254

Managementul calitii note de curs

dovad c organizaia opereaz cu un sistem de management al calitii eficace n concordan cu standardul ISO 9001:2000. Certificarea se obine dup13: - evaluarea conformitii documentaiei cu cerinele ISO 9001:2000; - evaluarea gradului de implementare a sistemului de management al calitii, respectiv a gradului de respectare a documentaiei i de generare a nregistrrilor aferente; - evaluarea eficacitii sistemului de management al calitii, respectiv a gradului n care respectarea documentaiei a dus la realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. Certificarea nseamn: o concepie managerial modern; expresia abordrii cu seriozitate a calitii; transfer de credibilitate; instrument excelent pentru garantarea i dovedirea faptului c produsul/servicul este de calitate; cea mai eficient investiie; un prim pas ctre Managementul Calitii Totale (TQM); admiterea pe piee de desfacere exigente.

4.6.1 Pregtirea certificrii


n cadrul pregtirii unui audit de certificare trebuie clarificate mai multe probleme: - Ce trebuie s se certifice? Se poate certifica ntreaga organizaie, doar anumite compartimente, unul sau mai multe puncte de lucru sau sedii. - Care i ci angajai sunt implicai? Se instruiesc angajaii din perspectiva prestaiei lor n cadrul auditului i se lmuresc toate neclaritile lor n problema certificrii. - Cnd trebuie sau cnd se poate s fie efectuat auditul de certificare? Stadiul sistemului, concediile, bugetul, ntlniri importante de pe agenda conducerii etc., influeneaz stabilirea calendarului certificrii. - Care organism de certificare va realiza certificarea?
255

Ioana M. Blan

Se selecteaz organismul de certificare i se stabilete modul concret de colaborare. nainte de declanarea auditului de certificare este obligatorie efectuarea unui audit intern complet al sistemului de management al calitii, respectiv analiza sistemului de managementului al calitii de ctre managementul de vrf al organizaiei.

4.6.2 Etapele certificrii


Concret, etapele certificrii sunt: 1) transmiterea cererii oficiale de ctre organizaia interesat (solicitantul de certificare) ctre organismul de certificare; 2) completarea chestionarului de autoevaluare i transmiterea lui ctre organismul de certificare; 3) dup caz, evaluarea preliminar a documentaiei i a sistemului de management al calitii, efectuarea unei vizite preliminare la sediul solicitantului; 4) dup caz, efectuarea unui audit preliminar (preaudit), la cererea solicitantului; 5) evaluarea documentaiei sistemului de management al calitii, prezentarea raportului de evaluare a documentaiei; 6) efectuarea auditului de certificare la sediul solicitantului, prezentarea raportului de audit; 7) stabilirea de ctre solicitant i comunicarea ctre organismul de certificare a aciunilor corective adecvate; 8) n cazul constatrii unor neconformiti majore, efectuarea unui post-audit pentru verificarea eficacitii aciunilor corective; 9) examinarea dosarului de certificare; 10) eliberarea certificatului; 11) efectuarea de audituri de supraveghere la fiecare an; 12) efectuarea auditului de rennoire a certificrii (la expirarea valabilitii certificrii). Certificatul ISO 9001 constituie dovada certificrii. Acesta va permite organizaiei s fac "publicitate" pentru succesul su, s utilizeze dreptul de "marc" eliberat de organismul de
256

Managementul calitii note de curs

certificare. Totodat, constituie o garanie de credibilitate pentru clienii care i acord consideraie i constituie un angajament de respectat pentru organizaie fa de clienii si. Certificatul ISO 9001 precizeaz, pe lng denumirea organizaiei care l-a eliberat: - denumirea i adresa organizaiei certificate; - domeniul activitilor la care se refer certificarea; - standardul de referin pentru sistemul de management al calitii i/sau alte documente normative n raport cu care este certificat sistemul de management al calitii; - numrul de nregistrare al certificatului; - data efectiv a certificrii i termenul de valabilitate al certificrii.

4.6.3 Implicaiile certificrii ISO 9001 pentru organizaie


Implicaiile certificrii vizeaz att avantajele acesteia, ct i dezavantajele. 13 Cteva din avantaje externe ale organizaiei n urma certificrii sunt: supravieuirea organizaiei n climatul concurenial, o poziionare mai bun fa de concuren; posibilitatea participrii la unele licitaii, n special cele aferente lucrrilor pltite din bani publici; posibilitatea obinerii licenei de funcionare de Ia autoritatea naional din domeniu, dup caz; recunoatere naional i internaional; meninerea organizaiei pe piee de desfacere exigente; cuceriri de noi piee de desfacere, creterea numrului de clieni; creterea ncrederii clienilor n organizaie, transformarea unor cumprtori ocazionali n clieni fideli; alinierea la cerinele occidentale acum cnd Romnia este ar membr a Uniunii Europene; scderea reclamaiilor clienilor. Avantajele interne vizeaz: mbuntirea profitabilitii; ordonarea activitilor;
257

Ioana M. Blan

micorarea pierderilor; utilizarea erorilor ca surs de progres; creterea eficacitii i a eficienei; dezvoltarea "spiritului de echip": calitatea rezult din munca fiecruia, dar i din munca tuturor mpreun; sensibilizarea angajailor organizaiei pentru lucrul bine fcut; disciplinarea fluxului informaional; procedurarea unor activiti cheie; creterea ncrederii personalului organizaiei n organizaie, n conducerea organizaiei; creterea autoritii conducerii organizaiei; reducerea numrului auditurilor; evaluarea obiectiv a sistemului de management al calitii organizaiei; salt n cultura organizaiei, baz pentru trecerea la TQM. Dezavantajele certificrii sunt mai reduse att numeric ct i ca importan. Totui, ele exist i sunt reprezentate de: - consum mare de resurse umane. Dezvoltarea unui sistem de management al calitii n conformitate cu standardul ISO 9001 pentru a obine certificarea impune de obicei o mare cantitate de munc. - eforturi n meninerea n timp a certificrii. Odat obinut, certificarea trebuie meninut. Este de preferat s se obin ceva mai trziu certificarea, dect s se obin repede i s se piard n scurt timp. - consum mare de timp. Durata n timp pentru documentarea i implementarea sistemului de management al calitii este mare, ajungnd la nivel de luni/ani (funcie de dimensiunea organizaiei i complexitatea proceselor). - consum mare de resurse materiale. Costurile formrii personalului n domeniul calitii (instruire prin cursuri de contientizare, de pregtire a auditorilor), taxele de cerere, taxele de evaluare, taxele de nregistrare ctre organismul ter sunt mari. n condiiile n care se apeleaz la consultan, n domeniul managementului calitii, aceasta nu este deloc ieftin. Totui, costul consultanei poate fi limitat prin utilizarea eficient a consultanilor (s ajute angajaii i nu s fac munca n locul lor).
258

Managementul calitii note de curs

CAPITOLUL 5 EXCELENA N CALITATE


Pentru definirea politicii i a obiectivelor referitoare la calitate punctul de plecare l reprezint evaluarea performanelor organizaiei n domeniul calitii, n raport cu cerinele clienilor i cu oferta concurenei, lund n considerare evoluia probabil a acestor performane n condiiile modificrilor de mediu preconizate. n acest scop pot fi utilizate mai multe metode, dintre care cele mai importante sunt considerate diagnosticul calitii i benchmarking.14

5.1 Metode de evaluare


5.1.1 Diagnosticul calitii
Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor proceselor organizaiei, care au implicaii asupra calitii produselor i serviciilor pe care le realizeaz. Aceast examinare se face n scopul evalurii performanelor organizaiei, n domeniul calitii, n raport cu rezultatele obinute ntr-o perioad anumit sau comparativ cu performanele concurenei.14 Diagnosticul reprezint pentru managementul calitii ceea ce este auditul pentru sistemul calitii organizaiei. Spre deosebire de audit, care se realizeaz n raport cu un referenial prestabilit (standardul aplicabil sistemului calitii), n cazul unui diagnostic se ia n considerare contextul economic, tehnic i social al organizaiei. Eficacitatea diagnosticului calitii depinde foarte mult de competena persoanelor care l efectueaz i de metodologia utilizat. Se recomand, de aceea, ca organizaia s apeleze la experi cu o foarte bun pregtire i experien n domeniu. n general, un diagnostic al calitii presupune parcurgerea a patru etape principale14:
14

Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drgulnescu N., Roncea Luminia, Roncea C.. Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2000

259

Ioana M. Blan

1) pre-diagnosticul; 2) analiza situaiei existente; 3) evaluarea cerinelor; 4) ntocmirea raportului de diagnostic. a) Pre-diagnosticul calitii este etapa n care expertul ia primul contact cu conducerea organizaiei i cu compartimentele acesteia. De asemenea, el prezint metodologia diagnosticului calitii. Dup acest schimb de informaii, expertul adun datele i documentele care i sunt necesare14: statutul juridic al organizaiei: activiti principale, forma juridic, structura capitalului, numr de salariai, linii de produse etc; date financiare: evoluia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul net etc; mijloace de producie: suprafaa ocupat, principalele echipamente i materiale, capaciti de producie, situaia investiiilor etc; resurse umane: efectivul total, efectivul din producie, organigrama, repartizarea personalului pe funcii, vrsta medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social etc.; comercial: documente comerciale, referine de la clieni, cifra de afaceri realizat cu cei mai importani clieni etc. Aceast informare este esenial pentru buna desfurare a diagnosticului i pentru elaborarea unor propuneri pertinente de mbuntire a calitii, adaptate situaiei examinate. La sfritul acestei etape se stabilete programul concret al derulrii diagnosticului calitii. b) Analiza situaiei existente. innd seama de planul general de diagnostic, expertul stabilete fiele-chestionar pe care le va folosi n analiz.14 Aceste fie pot fi structurate, lund n considerare urmtoarele aspecte14: 1. implicarea conducerii n problemele calitii; 2. proiectarea i dezvoltarea; 3. aprovizionarea; 4. producia;
260

Managementul calitii note de curs

5. depozitarea i distribuia; 6. evaluarea calitii; 7. informare i documentare; 8. identificarea i trasabilitatea produsului; 9. comercializarea produsului; 10. formarea i antrenarea personalului.

Fig. 5.1 Etapele diagnosticului calitii


Sursa: Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drgulnescu N., Roncea Luminia, Roncea C.. Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2000

1. Implicarea conducerii Pentru poziionarea funciunii calitate n organizaie i stabilirea gradului de implicare a conducerii n problemele calitii, expertul poate folosi o fi-diagnostic coninnd ntrebri referitoare la14:
261

Ioana M. Blan

politica organizaiei n domeniul calitii; strategia calitii; cunoaterea pieei i a concurenilor; informarea i formarea personalului; stabilirea unor obiective clare la nivelul muncitorilor; metodele de evaluare a performanelor organizaiei n domeniul calitii. Aceste ntrebri sunt adresate conducerii organizaiei, iar rspunsurile obinute vor permite expertului s-i orienteze, n continuare, ntrebrile, astfel nct analiza s fie efectuat n mod corespunztor. 2. Proiectare i dezvoltare Expertul analizeaz interfeele client/marketing, apoi marketing / proiectare, pentru a vedea n ce msur cerinele sunt transpuse n datele tehnice, utilizate de compartimentele de aprovizionare i producie. El poate lua n considerare, de exemplu, urmtoarele aspecte: identificarea cerinelor clienilor; analiza proiectului; elaborarea documentaiei tehnice; studiile de fezabilitate; compatibilitatea produsului cu ambalajul su; normele i reglementrile aplicabile; concepia sistemului calitii; elaborarea planurilor de inspecie; validarea proceselor de fabricaie. Deciziile luate la nivelul acestor interfee au un efect direct asupra costurilor referitoare la calitate. 3. Aprovizionarea Calitatea produselor/serviciilor pe care le obine organizaia depinde n mare msur de calitatea materiilor prime utilizate. Din acest motiv expertul trebuie s fac o evaluare riguroas a proceselor de aprovizionare, lund n considerare, de exemplu, urmtoarele elemente14: selecia furnizorilor; relaia organizaiei cu furnizorii; planul de supraveghere a calitii materialelor i
262

Managementul calitii note de curs

produselor aprovizionate; sistemul de evaluare a performanelor furnizorilor; costul controlului de recepie; tratarea loturilor neconforme; implicaiile deficienelor asupra costului produsului; identificarea i depozitarea materialelor i produselor aprovizionate. 4. Producia n procesul fabricrii/efecturii produselor/serviciilor intervin foarte muli factori, care determin calitatea acestora. Expertul trebuie, de aceea, s se informeze asupra unei multitudini de aspecte, referitoare la desfurarea proceselor14: starea spaiilor i a mediului de lucru; gradul de adecvare a echipamentelor la caracteristicile produsului realizat; stabilirea panelelor de control pe fluxul de fabricaie; identificarea i inerea sub control a neconformitilor; aciunile corective ntreprinse i efectele acestora; programul de mentenan preventiv; cunoaterea costului inspeciilor i a defectrilor; delegarea responsabilitilor. 5. Depozitarea i distribuia Expertul analizeaz modalitatea de verificare a conformitii produsului finit cu specificaiile, precum i inerea sub control a calitii acestuia pe durata transportului i depozitrii, pn la comercializare. El are n vedere14: cunoaterea criteriilor de verificare a produsului; tratarea neconformitilor; mijloacele de manipulare i transport; depozitarea, marcarea, manipularea i distribuia produsului; inerea sub control a micrii stocurilor; trasabilitatea produsului.

263

Ioana M. Blan

Prin aceast analiz se urmrete identificarea punctelor slabe ale sistemului, ntre momentul depozitrii produsului i cel al prelurii de ctre client. 6. Evaluarea calitii n procesul fabricaiei sunt efectuate inspecii i ncercri asupra produselor (componentelor), pentru a stabili conformitatea acestora cu specificaiile. Expertul verific n ce msur sunt asigurate14: etalonarea instrumentelor de msur; identificarea i verificarea acestora n timpul utilizrii; calificarea personalului care efectueaz inspeciile i ncercrile; prelucrarea statistic a datelor; nregistrrile referitoare la reclamaii. Deoarece fiecare sector al organizaiei poate fi cauza unor erori sau deficiene, n cadrul diagnosticului calitii, trebuie avute n vedere i alte aspecte, nu numai cele referitoare n mod direct la calitatea produsului, cum ar fi, de exemplu: erori de comand (aprovizionare), erori de facturare (contabilitate) etc. 7. Informarea i documentarea Informaiile i sistemul de documentare trebuie s faciliteze desfurarea corespunztoare a proceselor organizaiei i s fie adaptate nevoilor clienilor acesteia. n cazul unui diagnostic al calitii, expertul poate formula ntrebri referitoare la14: cunoaterea politicii calitii n organizaie; difuzarea documentelor tehnice i (inerea lor sub control; disponibilitatea informaiilor referitoare la produs, n diferitele etape de realizare a acestuia; accesul la informaii. 8. Identificarea si trasabilitatea produsului Pentru inerea sub control a calitii produsului, o importan deosebit are identificarea corespunztoare i asigurarea trasabilitii acestuia. Expertul trebuie, de aceea, s analizeze sistemul de marcare i codificare a produselor, sistemul de documentare, ncepnd cu materiile prime utilizate i,
264

Managementul calitii note de curs

n continuare. n fiecare din etapele fabricaiei. Pe baza acestei analize exist posibilitatea localizrii deficienelor, stabilirii cauzelor, propunndu-se msurile corective necesare. 14 9. Comercializarea produsului Expertul analizeaz dosarul cu reclamaiile clienilor i chestioneaz compartimentele "comercial" i "servicii postvnzare", n legtur cu14: numrul i motivele reclamaiilor; frecvena i motivele investigaiilor i aciunilor corective ntreprinse; rspunsurile date clienilor; valorificarea informaiilor referitoare la comportarea n utilizare a produselor. 10. Formarea i antrenarea personalului Personalul reprezint cea mai important resurs a organizaiei, principalul factor de care depinde obinerea produselor cu nivelul calitativ dorit. Expertul trebuie s ia n considerare cel puin urmtoarele elemente14: sistemul de formare i perfecionare a personalului, n corelaie cu dezvoltarea tehnologic a sectoarelor n care i desfoar activitatea; creterea competenei personalului, innd seama de nevoile organizaiei, dar i de aspiraiile personale ale angajailor. c) Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizeaz innd seama de categoriile de costuri delimitate (de regul, costuri de prevenire, evaluare i defectri) i de sistemul de eviden specific al organizaiei. Costurile referitoare la calitate prezint o importan deosebit pentru evaluarea eficienei sistemului calitii organizaiei n ansamblu.14 d) Raportul diagnosticului calitii trebuie s pun n eviden disruncionalitile constatate i soluiile preconizate pentru eliminarea lor. El poate fi structurat astfel14: prezentarea organizaiei ; obiectivele urmrite prin diagnostic; disfuncionalitile constatate;
265

Ioana M. Blan

observaiile privind costurile calitii; concluziile i recomandrile expertului. Raportul este analizat mpreun cu conducerea organizaiei i coordonatorii sectoarelor analizate. Dup operarea modificrilor asupra crora se convine, expertul prezint conducerii organizaiei raportul final.

5.1.2 Benchmarking
Benchmarking-ul15 este utilizat pentru compararea proceselor i performanelor produselor i serviciilor cu cele ale liderilor recunoscui ca atare, la un moment dat, pe pia. El faciliteaz identificarea scopurilor ca i stabilirea prioritilor n elaborarea planurilor, pentru creterea avantajului competitiv al organizaiei.14 Aceast metod a fost aplicat pentru prima dat n industria fotocopiatoarelor din SUA, de ctre firma Xerox, la sfritul anilor 70, ca o reacie la scderea brusc a cotei sale de pia. Ulterior, benchmarking-ul a cptat o poziie cheie n procesul implementrii managementului calitii totale, pe seama cruia firma Xerox a reuit, ntr-o perioad relativ scurt, nu numai s i rectige cota de pia, dar s i obin, n continuare, performane deosebite n afaceri. Valorificnd aceast experien, o serie de organizaii aplic n prezent, rezultate favorabile, metoda benchmarking. Comisia pentru productivitate industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachussets apreciaz, ntr-un raport al su, c utilizarea acestei metode a reprezentat unul dintre factorii eseniali pentru asigurarea succesului celor mai performante organizaii, n ultimii ani. Importana deosebit care se acord, n continuare, benchmarking-ului este confirmat i de faptul c el a fost inclus
15

Termenul de benchmarking este bine cunoscut n topometrie, el desemnnd, potrivit definiiei date de dicionarul Webster, "un indiciu topometric... al urmtoarei poziii determinate i folosit ca punct de referin". Acelai dicionar mai definete benchmarking-ul ca reprezentnd "un standard n baza cruia ceva poale fi msurat sau apreciat". n sensul acestei definiii, termenul este utilizat n industria de calculatoare, pentru a indica un proces standard de evaluare a performanelor sistemelor soft i hard ale unei organizaii.

266

Managementul calitii note de curs

printre instrumentele de mbuntire a calitii, n standardul internaional ISO 900416. Potrivit definiiei formulate de D. T. Kearns, director general al firmei Xerox, benchmarking-ul reprezint "procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor i practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concureni ai notri i cu liderii recunoscui la nivel mondial"17 . n literatura de specialitate pot fi identificate o serie de definiii relativ asemntoare. n ultimul timp se manifest ns tendina de a evidenia mai clar scopul n care se aplic metoda. K. J. Zink propune, n acest sens, urmtoarea definiie14: "benchmarking-ul reprezint cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate, care sunt relevante pentru realizarea obiectivelor n propria organizaie. Scopul este, prin urmare, de a nva de la aceste procese, proceduri i rezultate i de a aplica cele nvate pentru mbuntirea performanelor proprii . Astfel, urmtoarele elemente sunt relevante pentru definirea benchmarking-ului: reprezint un proces permanent de evaluare a performanelor organizaiei, comparativ cu cele ale liderilor recunoscui ca atare, la un moment dat pe pia; reprezint un proces de evaluare a eficacitii liderilor n obinerea rezultatelor, astfel nct s se poat determina acele practici care asigur obinerea eficacitii respective; poate fi aplicat, n egal msur, proceselor, procedurilor, produselor i serviciilor organizaiei; are n vedere raportarea la liderii recunoscui ca atare n domeniul respectiv, acetia putnd fi sau nu concureni direci ai organizaiei; se aplic n scopul identificrii celor mai bune practici, care s permit mbuntirea performanelor organizaiei, astfel nct s se asigure satisfacerea integral a cerinelor clienilor; presupune cooperarea cu organizaia stabilit ca referin.
SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calitii. Liniii directoare pentru mbuntirea performanelor 17 Camp, R.,R.,- Benchmarking: cutarea celei mai eficiente metode care s conduc la performane superioare, Business Tech International, vol.I, nr.8/1995, citat de Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drgulnescu N., Roncea Luminia, Roncea C.. Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2000
16

267

Ioana M. Blan

Benchmarking-ul se deosebete de alte metode folosite n cercetrile de pia, cum ar fi, de exemplu, analiza concurenial i analiza de produs, prin scopul n care se utilizeaz, printr-o focalizare specific, prin sfera de aplicabilitate i sursele de informare utilizate. Avnd n vedere referenialul ales pentru evaluare, distingem mai multe tipuri de benchmarking18 : Benchmarking-ul intern Implic analiza activitilor, proceselor organizaiei, comparativ cu cele corespunztoare unui anumit domeniu de activitate (unitate funcional) a aceleiai organizaii, ales ca referenial. De regul, se aplic n cazul organizaiilor mari, fr s fie exclus posibilitatea utilizrii lui i de ctre organizaii mici i mijlocii. Acest tip de benchmarking prezint avantajul c datele necesare pot fi obinute mult mai uor dect n cazul unui referenial extern, permind identificarea unor soluii de mbuntire a proceselor analizate, n raport cu domeniile performante ale propriei organizaii. Se recomand, de aceea, ca nainte de a se raporta la liderul identificat n domeniu, organizaia s aplice benchmarking-ul intern. Benchmarking-ul funcional Presupune compararea unui anumit tip de activitate a organizaiei cu cel al organizaiei de referin, din acelai domeniu sau dintr-unul asemntor. Datele necesare pot fi obinute i n acest caz relativ uor, deoarece nu se refer la concurenii direci ai organizaiei respective. Prezint, de asemenea, avantajul c, printr-o aplicare sistematic, faciliteaz identificarea punctelor slabe la interfaa dintre unitile funcionale ale organizaiei.

18

Uwe, R. Benchmarking, ein Werkzeug des Total Qualitv Management, n "Qualitt und Zuverlssigkeit", 3/1995, citat de Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drgulnescu N., Roncea Luminia, Roncea C.. Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2000

268

Managementul calitii note de curs

Benchmarking-ul general (benchmarking-ul celei mai bune practici) Are n vedere compararea proceselor sau produselor/ serviciilor organizaiei cu cele ale unui lider, recunoscut ca atare ntr-un anumit domeniu, acesta nefiind concurent direct al organizaiei n cauz. De exemplu, se compar procesul de aprovizionare al unei organizaii productoare de autoturisme, cu modul n care se desfoar aceast activitate n cazul unei organizaii de produse electronice, aceasta din urm fiind recunoscut pentru performanele sale n afaceri. Pot fi, astfel, identificate o serie de practici, metode, prin aplicarea crora s poat fi mbuntite substanial procesele vizate. Acest tip de benchmarking prezint avantajul c schimbul de informaii cu organizaia de referin nu ntmpin, de regul, dificultile care apar n cazul n care raportarea se face la un concurent direct. Benchmarking-ul comparativ Presupune compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizaiei cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o anumit pia. In cazul acestui tip de benchmarking obinerea de informaii este ngreunat de faptul c, de obicei, concurenii nu sunt dispui s coopereze. Aplicarea benchmarking-ului presupune parcurgerea urmtoarelor etape19 : 1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului, respectiv a proceselor, produselor sau serviciilor care vor fi analizate Se recomand s se acorde prioritate factorilor critici de succes (care influeneaz cel mai mult satisfacerea clienilor i care au impact pe termen lung asupra rezultatelor n afaceri), utilizndu-se un sistem convenabil de indicatori pentru cuantificarea tuturor aspectelor analizate (compatibili cu cei
19 0laru. M..Benchmarking-modalitate de cretere a capacitii concureniale a firmei, n "Tribuna calitii" nr.1/1997, citat de Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drgulnescu N., Roncea Luminia, Roncea C.. Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2000

269

Ioana M. Blan

utilizai de organizaia de referin). n cazul produselor i serviciilor este obligatorie raportarea direct a performanelor acestora la nevoile clienilor. 2. Stabilirea organizaiei cu care se va face compararea, n funcie de tipul de benchmarking aplicat n acest scop se apeleaz la o cercetare documentar i la studii de pia, utiliznd toate sursele de informare disponibile: rezultatele unor cercetri, publicate n literatura de specialitate; materiale prezentate cu prilejul unor conferine etc; publicaii ale organizaiilor sau ale unor instituii; contacte cu experi, consultani de specialitate; schimbul de experien ntre personalul propriu i cel al altor organizaii.
Tabelul 5.1 Diferenele ntre benchmarking, analiza concurenial i analiza de produs

Nr. Crt. 1

Criterii Scop

Analiza concurenial Fundamentarea deciziilor n afaceri Strategii i tactici concureniale Piee, produse i servicii pentru clieni Concurenii i studiile de pia

Analiza de produs Comparare cu produse asemntoare Caracteristici ale produsului Produse finite (n principal) Concurenii

Benchmarking Schimbri pt mbuntirea satisfacerii cerinelor clienilor Cele mai bune practici i metode Produse, procese, distribuie, servicii pt clieni Liderul de pia n domeniu

2 3

Focalizare Aplicare

Surse de informaii

Sursa: Uwe, R., Benchmarking, ein Werkzeug des Total Quality Management, n "Qualitiit und Zuverlassigkeit", nr.3/1995, citat de Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drgulnescu N., Roncea Luminia, Roncea C.. Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2000

270

Managementul calitii note de curs

Cercetarea efectuat trebuie s aib n vedere cel puin trei organizaii. Se urmrete nu numai evaluarea performanelor organizaiilor n cauz la un moment dat, dar i estimarea evoluiei acestor performane. Desemnarea organizaiei de referin, dintre cele analizate, se va face lund n considerare compatibilitatea acesteia cu organizaia care aplic benchmarkingul. 3. Culegerea datelor referitoare la performanele proceselor, produselor i serviciilor organizaiei de referin n acest scop se poate apela la: interviuri, contacte personale i profesionale; stabilirea unor relaii de parteneriat cu organizaia de referin; observarea direct a modului de desfurare a proceselor, chestionarea angajailor acesteia; consultarea sub furnizori lor i a principalilor beneficiari ai organizaiei de referin. Pentru optimizarea procesului de culegere a datelor se recomand stabilirea celor mai potrivite metode, care s fie testate n prealabil, n propria organizaie, stabilirea responsabilitilor, procedurilor i termenelor pentru culegerea datelor. 4. Analiza datelor culese are ca scop evidenierea decalajelor existente fa de organizaia de referin i stabilirea cauzelor acestora Se consider c nu este suficient numai o nelegere a practicilor prezente, acestea trebuie abordate n perspectiv, n contextul evoluiei probabile a performanelor organizaiei cu care se face compararea. 5. Aplicarea rezultatelor benchmarking-ului Presupune parcurgerea urmtoarelor etape: comunicarea rezultatelor la toate nivelurile organizaiei, astfel nct s fie bine neleas necesitatea iniierii unui proces de mbuntire a activitilor, pentru reducerea decalajului existent fa de lider, n favoarea creterii satisfaciei clienilor i mbuntirea rezultatelor economico-financiare ale organizaiei; stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntirea proceselor, produselor/serviciilor, innd seama de cerinele
271

Ioana M. Blan

clienilor i de performanele firmei cu care s-a fcut compararea. Se recomand antrenarea, n acest scop, a tuturor factorilor implicai n procesele respective. In definirea obiectivelor este deosebit de important asigurarea unei orientri spre viitor, lund n considerare evoluia probabil a performanelor liderului; stabilirea i implementarea planurilor de aciune necesare pentru realizarea obiectivelor, urmnd etapele ciclului PDCA: modificrile preconizate trebuie experimentate ntrun cadru mai restrns; se determin rezultatele, pentru a stabili dac aceste modificri sunt viabile; se fac ajustrile necesare, relund de fiecare dat etapa experimentrii; se implementeaz modificrile, operndu-se schimbrile care se impun n standardele aplicabile. 6. Evaluarea permanent a progreselor nregistrate n realizarea obiectivelor i, implicit, n reducerea decalajului fa de lider. 7. Stabilirea de noi obiective pentru consolidarea poziiei dobndite, prin mbuntirea continu a proceselor, metodelor i practicilor organizaiei.

5.2 Premiile calitii


Premiile naionale i internaionale ale calitii sunt o realitate a culturii economice contemporane, chiar dac au aprut doar n ultimele decenii. Existnd cinzeci de astfel de distincii n multe state ale lumii.20 Repartiia lor este neuniform, dar primul premiu naional al calitii a fost decernat n Japonia. Acesta poart numele calitologului american, W. E. Deming i a fost acordat n premier n anul 1951. Dup 37 de ani a fost decernat premiul american Malcolm Baldrige. n Europa, premiile calitii au aprut patru ani mai trziu dect n SUA, dar premiul iniiat atunci de 14 companii europene -susinute material i moral de instanele UE 20

Stanciu I. Managementul calitii totate - Editura Cartea Universitar, Bucureti, 2003

272

Managementul calitii note de curs

avea s devin cel mai important din ntreaga lume. Premiul European al Calitii este cunoscut i ca Premiul European pentru Excelena n Afaceri sau Premiul EFQM (European Foundation for Quality Management). n Europa, sunt instituionalizate premii naionale ale calitii n peste 30 de, construite pe baza modelului EFQM. n Romnia, ideea crerii Premiului Naional al Calitii a aprut n 1998, o dat cu nfiinarea Fundaiei Premiului Romn pentru Calitate J.M. JURAN". Premiile pentru calitate se acord pe baza unui model al excelenei", care are un referenial cu mai multe criterii i subcriterii fixate pe categorii de organizaii, i anume mari, mici, productoare de mrfuri sau prestatoare de servicii. Cele mai importante premii pentru calitate sunt 21: 1. Premiul Japonez pentru Calitate W.E. Deming A fost instituit de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia, n anul 1951, ca o recunoatere a meritelor lui W. Edward Deming n domeniul perfecionrii profesionale a muncitorilor din industria japonez n perioada 1950 - 1980. 21 2. Premiul American pentru Calitate Malcom Baldrige" A fost conceput, n anul 1987, dup modelul Premiului Deming avnd drept scop consolidarea competitivitii organizaiilor americane pe piaa internaional, prin mbuntirea continu a calitii proceselor i a rezultatelor acestora. 21 3. Premiul European pentru Calitate Acest premiu este administrat de Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM), ncepnd cu anul 1991, i actualizat n 1999. Are 9 criterii de baz, dintre care primele 5 se refer la factorii determinani (cum s-au obinut), iar ultimele 4 la rezultate (ce s-a obinut). 21 4. Premiul Romn pentru Calitate J.M. JURAN" O dat pe an, ncepnd cu anul 2000, rezultatele de excepie ale organizaiilor i organizaiilor din Romnia sunt evideniate prin acordarea Premiului Romn pentru Calitate J.M.

273

Ioana M. Blan

Juran", de ctre fundaia cu acelai nume i este nmnat de ctre preedintele rii, aa cum se face i n SUA. 21 Pentru a ctiga Premiul Romn al Calitii J.M. JURAN", trebuie s se fac dovada faptului c au fost ndeplinite ateptrile tuturor prilor interesate (clienii, angajaii, furnizorii, acionarii, respectiv proprietarii organizaiei i, n acelai timp, societatea n cadrul creia funcioneaz organizaia.
Tabel 5.2 Sinteza criteriilor pentru premiile calitii Nr. crt Ponderile criteriilor pentru diferite modele de excelen (%) Criterii de excelen Malcom E.F.Q.M Deming Juran Baldrige Leadership 10 9 10 Politici i obiective 8 6 6 8 Managementul resurselor 18 15 20 9+9 umane Parteneriat i resurse 9 9 Managementul calitii 14 14 10 14 proceselor de producie Satisfacia clienilor 20 30 20 Rezultatele operaionale 15 18 25 15 Impactul asupra societii 6 6 Informaii i analiz 8 8 Organizaia i 5 funcionarea sa Standardizarea 3 Controlul i 5 managementul Asigurarea calitii 6 unitilor funcionale, a sistemelor i metodelor Planificarea 12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Sursa: E. Maxim Managementul calitii, suport curs de la FEAA - Univ. "Al. I. Cuza" Iasi, 2005

Proiectarea i implementarea sistemului de management al calitii dup seria ISO 9000 permite orientarea organizaiilor spre modelele de excelen n afaceri conform premiilor calitii.
274

Managementul calitii note de curs

CAPITOLUL 6 ABORDAREA ECONOMIC A CALITII


O serie de studii arat c, n prezent, costurile pe care le implic corectarea noncalitii i cele necesare pentru prevenirea i evaluarea ei reprezint, n medie 25% din cifra de afaceri a unei organizaii productoare i circa 5-15% din costurile de producie. Potrivit opiniei lui Crosby, ponderea acestor costuri ar fi mult mai mare, pn la 40%, n cazul organizaiilor de servicii.4 Costurile referitoare la calitate reprezint prin urmare un important instrument de valorizare a calitii, o surs potenial de cretere a profitului organizaiei. Ele sunt utilizate de tot mai multe organizaii ca instrument de optimizare a proceselor i activitilor relevante pentru calitate. Aceste costuri ofer posibilitatea identificrii activitilor ineficiente, a punctelor critice n desfurarea proceselor. Prin asigurarea evalurii i urmririi n dinamic a eficienei msurilor ntreprinse pot fi fundamentate mai bine aciunile corective sau de mbuntire necesare ntr-un anumit sector al organizaiei. Pe de alt parte, cunoscnd incidena financiar a disfuncionalitiior constatate n diferite sectoare acestea pot fi mult mai uor analizate, corelate la nivelul conducerii, stabilinduse msurile prioritare a aplicat. Costurile referitoare la calitate nu reprezint ns o msur absolut a performanelor unei organizaii. Ele trebuie s fie integrate corespunztor n sistemul de evaluare a eficienei managementului organizaiei n ansamblu.

275

Ioana M. Blan

6.1. Evoluia abordrii costurilor referitoare la calitate


ncepnd cu anii '40, a devenit tot mai evident faptul c organizaiile au nevoie de un instrument care s permit evaluarea n termeni financiari a msurilor ntreprinse n domeniul asigurrii calitii. Acest instrument, denumit costurile calitii", a cptat ntr-o perioad relativ scurt o larg aplicabilitate practic devenind n acelai timp unul dintre subiectele principale dezbtute n literatura de specialitate. Compania General Electric a fost prima organizaie american care, n anul 1946, a introdus un sistem de management bazat pe costurile calitii. Acest sistem a fost prezentat, n anul 1953, la cel de-al Vll-lea Congres al Societii Americane pentru Controlul Calitii. Metodologia adoptat de General Electric a fost dezvoltat de Masser. n anul 1957, el a propus delimitarea urmtoarelor trei categorii de costuri ale calitii4: 1. costuri de prevenire; 2. costuri de evaluare; 3. costuri de defectare. Termenului defectare" i s-a dat denumirea de neconform cu specificaiile". n prezent este utilizat cu aceeai semnificaie. Abordnd problematica costurilor calitii, Feigenbaum consider c trebuie s se fac distincie ntre costurile de defectare intern" i cele de defectare extern", propunnd n consecin utilizarea a patru categorii de costuri: 1. costuri de prevenire; 2. costuri de evaluare i control; 3. costuri de defectare intern; 4. costuri de defectare extern. Defectrile interne sunt definite ca reprezentnd defectrile identificate nainte de livrarea produsului, iar defectrile externe sunt cele identificate dup expedierea produsului ctre destinatari (comerciani, intermediari, clieni).

276

Managementul calitii note de curs

Costurile referitoare la calitate sunt costurile generate de msurile ntreprinse pentru prevenirea defectrilor, evaluarea calitii, ca i cele datorate defectrilor interne i externe. Crosby (vezi subcapitolul 1.2), dup opinia cruia calitatea nu cost" (a scris o lucrare de referin n domeniu, cu titlul Quality is free), propune o abordare mult simplificat, delimitnd dou categorii de preuri4: preul conformitii; preul neconformitii. El prefer termenul de pre n locul celui de cost", pentru a scoate n eviden c acest pre pltit nu este inevitabil, dimpotriv, acesta poate fi redus i chiar eliminat. n preul conformitii el include toate cheltuielile necesare pentru asigurarea conformitii produsului cu cerinele, iar n cel al neconformitii, cheltuielile datorate faptului c produsul nu este conform acestor cerine.

6.2. Categorii de costuri referitoare la calitate


n prezent, abordarea clasic a costurilor calitii, cu delimitarea celor patru categorii de costuri (de prevenire, evaluare, defectri interne i externe), este cel mai larg acceptat n practica economic.4 Exist totui tendina ca aceste categorii de costuri s fie regrupate n costuri ale conformitii i costuri ale neconformitii (fig. 6.1): a) costurile conformitii cuprind: 1) costurile de prevenire; 2) costurile de evaluare; b) costurile neconformitii cuprind: 1) costurile defectrilor interne; 2) costurile defectrilor externe.

277

Ioana M. Blan

Costuri referitoare la calitate

Costurile conformitii

Costurile neconformitii

Costuri de prevenire

Costuri de evaluare

Costuri defectrilor interne

Costuri defectrilor externe

Fig. 6.1 Categoriile de costuri referitoare la calitate


Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

Costurile de prevenire reprezint costurile eforturilor de prentmpinare a apariiei defectrilor.


Explicaie: Din aceast categorie fac parte, de exemplu n cazul unei societi comerciale care deine o fabric de preparate din carne, costurile pe care le implic: definirea produselor i proceselor; elaborarea documentelor referitoare la sistemul calitii (planurile calitii, manualul calitii, procedurile sistemului calitii etc); programul de mbuntire a calitii; sensibilizarea, motivarea i instruirea personalului n domeniul calitii; evaluarea furnizorilor; analiza comparativ a calitii cu cea a firmelor concurente; auditul calitii; inerea sub control a proceselor (de exemplu prin aplicarea metodelor de control statistic); etalonarea echipamentelor de inspecie; implementarea unui sistem de management al calitii; alte msuri care vizeaz asigurarea calitii.

Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentnd costurile ncercrilor, inspeciilor i examinrilor necesare pentru a stabili dac cerinele specificate sunt satisfcute. Prin urmare, costurile de evaluare reprezint toate costurile angajate pentru ca un produs neconform s nu poat ajunge la client.
278

Managementul calitii note de curs

Explicaie: Revenind la exemplul fabricii de preparate din carne, din aceast categorie fac parte, costurile pe care le implic: inspeciile i testrile materiilor prime, materiilor auxiliare i materialelor achiziionate; inspeciile i ncercrile pe fluxul de fabricaie al preparatelor din carne; achiziionarea i ntreinerea echipamentelor de laborator, de msur i de control; testele de laborator; documentaia referitoare la inspecii, testri; salariile personalului care efectueaz inspeciile i testrile; analiza datelor obinute prin inspecii i testri; materialele i produsele distruse cu prilejul testrilor.

Costurile defectrilor interne reprezint costurile pe care le implic corectarea tuturor neconformitilor descoperite nainte de livrarea produsului ctre beneficiar.
Explicaie: Revenind din nou la exemplul fabricii de preparate din carne, din aceast categorie fac parte, costurile determinate de: rebuturile de preparate din carne; remedieri; reprocesare, retratare, repetarea testrilor; produsele declasate; analiza defectrilor, pentru stabilirea cauzelor acestora; pierderile de timp (de exemplu ntreruperea procesului de producie din cauza neconformitii materiilor prime, care nu a fost descoperit la recepie); sortarea preparatelor conforme de cele neconforme.

Costurile defectrilor externe reprezint costurile pe care le implic corectarea neconformitilor descoperite dup livrarea produselor la beneficiari.
Explicaie: De exemplu, costurile defectrilor externe pentru o fabric de produse lactate pot fi determinate de: reclamaiile clienilor (costuri cu personalul care se ocup de rezolvarea acestor reclamaii, teste care trebuie fcute produsului lactat, expertize etc); produsele lactate returnate (costuri generate de transportul acestor produse, recepia lor, depozitare etc); primele de asigurare pentru a acoperi rspunderea juridic a societii comerciale fa de produsul lactat; despgubirile pentru daune; penalizrile pentru ntrzierea livrrii; nlocuirea produselor lactate n perioada de valabilitate, dac este 279

Ioana M. Blan

solicitat de ctre client.

Dei, prin definiie, costurile defectrilor sunt datorate neconformitii produselor cu specificaiile, deci reprezint numai pierderile materiale, n ultima perioad este tot mai evident tendina de a lua n considerare i pierderile imateriale, chiar dac acestea sunt mai greu de cuantificat.
Explicaie: Exemple de pierderi imateriale pentru o fabric de produse lactate pot fi: pierderea unei comenzi, a unui client (o cantin universitar) ca urmare a vnzrii de produse lactate necorespunztoare calitativ; reducerea volumului vnzrilor ca urmare a lansrii de produse lactate cu performane superioare de ctre societile comerciale concurente, deintoare de fabrici de produse lactate.

n tabelul 6.1 se prezint structura costurilor referitoare la calitate, pe exemplul unor organizaii.
Tabelul 6.1 Structura costurilor referitoare la calitate (din exemplul unor organizaii)

Johnson Plastics Co.

Plunkett & Dale Schmidt & Jackson Daisley Associates (soc. danez) Daisley 2,5 3-10

1 2 3

Costuri de 10 revenire Costuri de 30 evaluare Costuri ale defectrilor -interne 40 -externe 20 -total 60 Total 100 costuri

15 7,4 25 24

20-25 15-25

33,9 15-20

21 22,9 35-40 47,6 40,7 35-40 60 68,6 63,6 10 100 100 100 0

45-55 5-10 100

Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

6.3. Determinarea costurilor referitoare la calitate


280

Associates (soc. japonez) A.C. Rosander (servicii bancare) 2 28 41 29 70 100

Nr. Categorii crt. de costuri (%)

IBM

Managementul calitii note de curs

Determinarea costurilor referitoare la calitate este relativ dificil, din mai multe considerente. Cea mai important dificultate o reprezint faptul c sistemele contabile nu au fost astfel concepute nct s permit evidenierea acestor costuri.4 Pe de alt parte, o serie de costuri referitoare la calitate nu sunt cuantificabile, deci pot fi numai estimate, iar de multe ori aceast estimare este subiectiv. Alte dificulti rezult din faptul c exist adesea un decalaj important ntre momentul apariiei i cel al identificrii deficienelor.
De exemplu, prezena unui defect, descoperit n consumul unui produs alimentar de ctre consumator, poate s se datoreze materiilor prime, materiilor auxiliare sau materialelor nerecepionate corespunztor n etapa aprovizionrii sau poate s provin din fabricaie i chiar din etapa proiectrii produsului respectiv. Un decalaj important poate s apar i ntre momentul aciunii preventive i cel n care pot fi puse n eviden efectele acestor aciuni asupra costurilor referitoare la calitate. Astfel, de exemplu, instruirea i sensibilizarea personalului n domeniul calitii poate s aib efect dup cteva luni sau chiar dup mai muli ani. Mai concret, procedura de achizionare a ambalajelor intime pentru un produs poate s dureze cteva zile sau sptmni, timp n care produsul va fi ambalat n acelai tip de ambalaj care, de exemplu, i-a indus un miros strin.

Datorit acestor aspecte, se consider preferabil ca analiza i interpretarea costurilor referitoare la calitate s se fac pe termen lung, i nu pe termen scurt. Determinarea costurilor referitoare la calitate se realizeaz pe baza datelor existente n organizaie sau a celor provenite de la clieni. Aceste date pot fi colectate n principal din urmtoarele surse4: contabilitatea general i analitic; documentele administrative, tehnice sau comerciale; sondajele efectuate la clieni; chestionarele completate de persoanele din organizaie care dispun de informaii valorificabile pentru determinarea costurilor referitoare la calitate. Pentru a permite o analiz pertinent a costurilor referitoare la calitate, se recomand ca datele culese s satisfac urmtoarele cerine4:
281

Ioana M. Blan

- s corespund perioadei analizate; - s reprezinte informaii corect identificate i utilizabile fie la nivelul organizaiei n ansamblu, fie la nivelul diferitelor sectoare.

Tabelul 6.2 Determinarea costurilor referitoare la calitate (exemplificativ)

Elementele i categoriile de Nivelul Contabilicosturilor tate costuri referitoare la calitate (S) general
1 2 3

Contabilitate analitic
4

Estimri
5

COSTURI DE PREVENIRE l EVALUARE Costuri de prevenire Elaborarea documentaiei referitoare la managementul Evaluarea furnizorilor Program de instruire a personalului n domeniul calitii caliti: Auditul Analiza valorii Alte costuri de prevenire Total 1.1 X Costuri de evaluare Salariile personalului care efectueaz inspeciile i ncercrile Materiale i produse distruse cu ocazia ncercrilor Amortizarea materialelor de ncercri i inspecie utilizate Mentenana echipamentelor de inspecii i ncercri

282

Managementul calitii note de curs

Tabelul 6.2 (continuare) Alte costuri de evaluare Total 1.2 X Total 1(1.1 + 1.2) X COSTURILE DEFECTRILOR Costurile defectrilor interne Rebuturi Recondiionri, reparaii etc. Produse declasate Alte costuri cu defectrile Total 2.1 X Costurile defectrilor externe Reclamaii clieni Costuri garanie Produse returnate Alte costuri cu defectrile externe - penalizri pentru ntrziere - despgubiri pentru daune - prime de asigurare pentru a acoperi rspunderea juridic fa de produs - alte costuri Total 2.2 X Total 2 (2.1 + 2.2) X TOTAL costuri referitoare la calitate (Total1 + Total2) X
2 3

Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

Deoarece pentru o serie de costuri nu este posibil respectarea n totalitate a acestor cerine, pot fi luate n considerare i alte posibiliti, ca de exemplu4: estimrile fcute prin extrapolare, lund n considerare informaiile disponibile dintr-o perioad de referin; calculele sau estimrile fcute pe baza informaiilor existente ntr-un domeniu considerat reprezentativ, extrapolndu-se rezultatele la nivelul organizaiei etc. Sursele de informare pot fi menionate distinct, pentru fiecare dintre categoriile i elementele de costuri luate n
283

Ioana M. Blan

considerare (tabelul 6.2). Pentru prezentarea costurilor referitoare la calitate pe total si pe categorii, se utilizeaz bilanul costurilor calitii (tabelul 6.3).
Not: Utilizarea termenului de bilan este improprie n acest caz, nefiind vorba de structurarea unor elemente n cele dou zone (activ i pasiv) ale unui bilan propriu-zis. Tabelul 6.3 Bilanul costurilor referitoare la calitate Costurile referitoare la calitate Valoarea produciei (RON) Costurile defectrilor Grupa de produse Costuri de prevenire interne externe T0TA L costuri Indicatorii costurilor referitoare la calitate Indice costuri Defecte externe Defecte interne

Costuri de evaluare

Alte defectri

Alte defectri

Reclamaii

Remedieri Declasri

Prevenire

Perioada

Evaluare

Rebuturi

Garanii

Ian Fe M. Trim. I ... Total an Director, Contabil-ef, Responsabil compartiment calitate,


Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

Bilanul costurilor calitii este utilizat pentru: analiza comparativ a categoriilor de costuri ale calitii, a ponderii acestora n costurile totale referitoare la calitate (analiza pe orizontal); analiza evoluiei costurilor referitoare la calitate, pe total i pe categorii (analiza pe vertical).
284

TOTAL

T0TAL

T0TAL

Managementul calitii note de curs

6.4. Analiza costurilor referitoare la calitate


Analiza costurilor referitoare la calitate are ca obiectiv principal coordonarea i inerea sub control a aspectelor economice ale activitilor de asigurare a calitii, astfel nct s fie mai bine satisfcute cerinele clienilor.4 Fiecare proces de coordonare i inere sub control cuprinde patru etape mai importante, care sunt parcurse ciclic, potrivit modelului ciclului PDCA (planific-execut-verificacioneaz): identificarea problemei (stabilirea abaterii fa de obiectivul prevzut); analiza problemei (stabilirea cauzelor abaterii constatate); identificarea soluiilor (stabilirea msurilor necesare pentru evitarea repetrii abaterii); aplicarea soluiilor (asigurarea implementrii msurilor preconizate). Analiza costurilor referitoare la calitate poate contribui la realizarea obiectivelor specifice ale acestor etape, ncepnd cu identificarea punctelor critice i pn la asigurarea implementrii unor msuri corective sau de mbuntire eficiente. Aceast analiz are n vedere evidenierea elementelor i structurii costurilor referitoare calitate, la nivelul organizaiei sau al unor compartimente, pe produse ori grupe de produse a incidenei acestor costuri asupra indicatorilor financiari ai organizaiei.

6.4.1 Analiza elementelor i categoriilor de costuri referitoare la calitate


Elementele i categoriile de costuri referitoare la calitate pot fi analizate, la un moment dat i n dinamic, lund n considerare valoarea lor absolut sau pe baza unor indicatori determinai.4
285

Ioana M. Blan

n funcie de specificul elementelor de costuri i de necesitile organizaiei, analiza poate fi efectuat: pe produse; pe compartimente; la nivelul organizaiei. Dintre elementele costurilor referitoare la calitate, analiza defectrilor (interne i externe) prezint o importan deosebit, permind evidenierea msurilor corective care se impun. Aceast analiz servete totodat la fundamentarea investiiilor necesare pentru prevenirea apariiei deficienelor n procesele ulterioare. Tipurile de defectri (rebuturi, remedieri, declasri etc.) pot fi analizate cantitativ i valoric, utiliznd n acest scop reprezentri grafice. Evidenierea numrului defectrilor este mai puin important dect cea a costurilor acestora. Din figura 6.3 (a) rezult c un anumit tip de defectare (C), care se afl ntr-un numr relativ mic, comparativ cu alte tipuri (A, B), influeneaz cel mai mult costurile defectrilor (figura 6.3 b). Analiznd costurile defectrilor pe sectoare ale organizaiei, exist posibilitatea identificrii sectorului care contribuie cel mai mult la aceste costuri. Ponderea costurilor defectrilor n costurile totale ale sectoarelor se determin potrivit relaiei: Cd x100 Pd = (1) Ct n care: Pd - ponderea costurilor defectrilor, Cd - costurile defectrilor; Ct- costurile totale pe sector. Costurile defectrilor pot fi analizate n continuare pe cauze, n vederea stabilirii unor msuri eficiente, care s asigure prevenirea lor n procesele ulterioare. Aceste cauze sunt identificabile n oricare dintre etapele traiectoriei produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la utilizare. Analiza costurilor defectrilor pe cauze poate fi corelat cu analiza acestor costuri pe compartimente ale organizaiei (tabelul 6.4).
286

Managementul calitii note de curs

Aceast analiz poate fi aprofundat pe fiecare dintre elementele de costuri, cantitativ i valoric. Determinarea unor indicatori este de asemenea util. n continuare sunt prezentai principalii indicatori utilizai n prezent n practica economic pentru analiza elementelor costurilor referitoare la calitate.
Tabelul 6.4 Analiza costurilor defectrilor pe cauze i pe sectoare ale organizaiei

Compartimentul Costurile Costurile defectrilor pe cauze defectrilor Proiectare Materii Proces Altele prime tehnologic Aprovizionare Producie Total costuri defectri Ponderea costurilor de defectare (%)
Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

a) Analiza costurilor rebuturilor se realizeaz de regul pe baza urmtorilor indicatori: costul total al rebuturilor, . ponderea rebuturilor n costurile de producie, pierderile totale efective datorate rebuturilor, ponderea pierderilor totale efective datorate rebuturilor n costurile de producie. Costul total al rebuturilor se determin cu relaia:
Ctr = Qrxc
(2)

n care:
287

Ioana M. Blan

Ctr - costul total al rebuturilor; Qr - cantitatea de produse rebutate; c - costul de producie pe unitatea de produs. Ponderea rebuturilor n costurile de producie se determin cu relaia: Ctr Pr = x100 (3) Ct n care: Pr -ponderea rebuturilor n costurile de producie; Ctr- costul total al rebuturilor; ' Ct - costurile totale de producie. Pierderile totale determin cu relaia: n care: Ptr - pierderi totale efective datorate rebuturilor; Ctr - costul total al rebuturilor; Crec - costul materialelor recuperabile din produsele rebutate. Ponderea pierderilor totale efective n costurile de producie se determin cu relaia:
Pptr = Ptr x100 Ct

efective

datorate

rebuturilor (4)

se

Ptr = Ctr Crec

(5)

n care: Pptr - ponderea pierderilor totale efective datorate rebuturilor n costurile de producie; Ptr - pierderi totale efective datorate rebuturilor; Ct - costurile totale de producie.

288

Managementul calitii note de curs

b) Analiza costurilor produselor declasate se realizeaz pe baza urmtorilor indicatori: costul total al produselor declasate, ponderea produselor declasate n costurile de producie, pierderile totale efective datorate produselor declasate, ponderea pierderilor n costurile de producie. Aceti indicatori se determin n mod asemntor celor utilizai pentru analiza costurilor rebuturilor. c) Analiza costurilor reclamaiilor clienilor se realizeaz utiliznd mai muli indicatori: costul total al reclamaiilor clienilor, ponderea costurilor reclamaiilor n valoarea produselor reclamate etc. Ponderea costurilor reclamaiilor clienilor (n perioada de garanie) se determin cu relaia:
Pr =
Cr x100 Vt

(6)

n care: Pr- ponderea costurilor reclamaiilor clienilor n valoarea total a produselor reclamate; Cr costurile pentru rezolvarea reclamaiilor, Vt valoarea total a produselor reclamate (n perioada de garanie). n mod asemntor pot fi analizate i alte elemente de costuri referitoare la calitate, innd seama de specificul lor i de situaia concret a organizaiei. Fiecare dintre elementele de costuri poate fi analizat de asemenea n dinamic, pentru o perioad determinat, pe produs sau grupe de produse, la nivelul unui anumit compartiment sau al organizaiei, utiliznd n acest scop diferite tipuri de reprezentri grafice (figurile 6.4., 6.5).

289

Ioana M. Blan

6.4.2. Analiza structurii costurilor referitoare la calitate


Pe baza datelor obinute, prezentate potrivit tabelului 6.3 sau sub forma bilanului (tabelul 6.4), se determin ponderea diferitelor categorii de costuri n costurile totale referitoare la calitate, utiliznd relaiile4:
Pcp = Cp x100 (7) Ct Cdi x100 (9) Ct Pce = Ce x100 (8) Ct Cde x100 (10) Ct

Pcdi =

Pcde =

n care: Pcp, Pce , Pcdi, Pcde - ponderile costurilor de prevenire, evaluare si ale costurilor defectrilor interne i externe; Cp, Ce , Cdi, Cde - costurile de prevenire, evaluare i costurile defectrilor interne i externe; Ct costurile totale referitoare la calitate. Se poate concluziona c, n marea parte a organizaiilor, indicatorii determinai pot fi la nivelul celor prezentai n tabelul 6.5.
Tabelul 6.5 Structura costurilor referitoare la calitate

Nr. crt. 1 2 3 4

Categorii de costuri Costuri de prevenire Costuri de evaluare Costurile defectrilor interne Costurile defectrilor externe Total costuri

Valoare 100 150 150 100 500

% 20 30 30 20 100

Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

290

Managementul calitii note de curs

O importan deosebit o prezint analiza evoluiei structurii costurilor referitoare la calitate. Analiza structurii costurilor referitoare la calitate la un moment dat i n dinamic permite evidenierea interdependenelor dintre categoriile de costuri, respectiv dintre acestea i costurile totale. Se evideniaz faptul c, n condiiile unei creteri relativ mici a investiiilor pentru msurile de prevenire, rezult o reducere sensibil a costurilor defectrilor, astfel nct pe total, costurile referitoare la calitate scad. Pe de alt parte, n cazul neglijrii componentei preventive a costurilor referitoare la calitate, se poate ajunge la creteri semnificative ale celorlalte categorii de costuri, pe seama multiplicrii defectrilor interne i externe. Acest efect de levier al costurilor de prevenire asupra celorlalte categorii de costuri poate fi pus n eviden printr-o serie de exemple din practica economic.
Explicaie: Un kilogram de carcas neconform, de exemplu de vier (porc mascul necastrat), dac este depistat pe linia de abatorizare, cost, spre exemplu, x . Dac aceast carcas este depistat n procesul de tranare, un kilogram va costa y , n care y>x, iar dac carnea provenit din tranarea acestei carcarse este depistat la consumator, un kilogram va costa z , n care z >y>x. Acest cost poate fi multiplicat n condiiile n care carnea provenit de la carcasa de vier este procesat n scopul obinerii unui preparat din carne. Dar acest cost poate fi redus dac se aplic msuri preventive, respectiv inspecia animalelor vii nainte de abatorizare. Pentru mai mult siguran, se poate aplica nc o msur preventiv constnd n efectuarea unei noi inspecii i pe linia de abatorizare. Dac defectele unui produs lactat care vizeaz concentraia de clorur de sodiu sunt identificate i corectate n etapa proiectrii, costurile sunt neglijabile. Considernd c n etapa de procesare costurile sunt egale cu 1, dac defectele respective sunt depistate n etapele ulterioare, costurile pe care le implic corectarea lor cresc exponenial, de exemplu de 10 ori n etapa depozitrii i de 50 de ori n etapa consumului produsului respectiv sau chiar mai mult, dac exist reclamaii de la clieni.

6.4.3. Analiza corelaiilor dintre costurile referitoare la


291

Ioana M. Blan

calitate i indicatorii financiari ai organizaiei


Evaluarea efectului costurilor referitoare la calitate asupra performanelor financiare ale organizaiei este relativ dificil. 4 O parte dintre aceste costuri (de prevenire i de evaluare) sunt considerate costuri de investiii, iar celelalte intr n categoria costurilor de producie sau sunt suportate din profitul organizaiei. n cazul unor categorii de costuri referitoare la calitate, de exemplu n cazul costurilor defectrilor interne, acest efect este mai uor de evideniat. Scderea lor va determina reducerea costurile de producie, ceea ce se va reflecta n creterea profitului, respectiv a vnzrilor, cretere care poate determinat cu precizie. Efectul unora dintre costurile de evaluare poate fi de asemenea stabilit mai uor.
Explicaie: Prin introducerea controlului integral n cazul materiilor prime, materiilor auxiliare i materialelor cu care se aprovizioneaz o fabric de preparate din carne, exist posibilitatea reducerii, pn la eliminare, a defectrilor interne datorate materiilor prime i materialelor. Chiar dac costurile la recepie cresc fa de controlul prin sondaj, costurile de producie scad semnificativ, ceea ce se va reflecta favorabil n profitul societii comerciale care deine fabrica de preparate din carne, iar aceast influen poate fi calculat exact.

n cazul costurilor de prevenire, evaluarea efectului lor asupra performanelor organizaiei este ngreunat de faptul c acest efect poate fi pus n eviden de multe ori n perioade ulterioare cele corespunztoare exerciiului financiar al organizaiei. La aceste dificulti trebuie adugat faptul deja menionat, i anume c multe dintre elementele costurilor referitoare la calitate nu sunt cuantificabile. n ciuda dificultilor menionate, n prezent este larg recunoscut utilitatea determinrii unor indicatori pentru evaluarea efectului acestor costuri asupra performanelor financiare ale organizaiei. Asemenea indicatori sunt utilizai pentru analiza corelaiilor dintre costurile referitoare la calitate (pe total i n structur) i cifra de afaceri a organizaiei, profitul acesteia etc:
292

Managementul calitii note de curs

Icp =

Cp x100 (11) V Cdi x100 (14) V

Ice =

Ce x100 (12) V Cde x100 (15) V

Icdt =

Cdt x100 (13) V Ct x100 (16) V

Icdi =

Icde =

Ict =

n care: Icp, Ice, Icdt, Icdi, Icde, Ict - indicatorii costurilor de prevenire (p), evaluare (e), defectrilor totale (dt), defectrilor interne (di), defectrilor externe (de) i indicatorii costurilor totale (ct) (%); Cp, Ce, Cdt, Cdi, Cde, Ct - costurile de prevenire, evaluare, ale defectrilor totale, defectrilor interne i externe i costurile totale; V - valoarea vnzrilor.

6.5. Optimizarea calitate

costurilor

referitoare

la

Potrivit abordrii tradiionale a corelaiei costuri-calitate", costurile defectrilor (interne i externe) scad pe msur ce crete nivelul calitii produselor, n timp ce costurile de prevenire i evaluare cresc.4 Aceast corelaie este sugerat de reprezentarea grafic a calitii optime" (figura 6.2). Aa cum rezult din figur, exist un punct pe curba costurilor totale n care aceste costuri sunt minime, iar nivelul calitii corespunztoare zonei haurate (cuprins ntre punctele A i B pe abscis) este considerat optim. In zona respectiv, numit i zona neutr", costurile defectrilor (Cd) sunt aproximativ egale cu costurile de prevenire i evaluare (C +C). Pe grafic mai pot fi delimitate, n afara zonei optime, o zon a mbuntirilor" i o zon a perfecionismului" (a supracalitii"). n zona mbuntirilor", costurile defectrilor (Cd) au o pondere mai mare de 70%, iar cele de prevenire i evaluare (Cp +
293

Ioana M. Blan

Ce), o pondere mai mic de 30% (figura 6.3). n aceast zon, printr-o cretere relativ mic a costurilor de prevenire i evaluare (deci a investiiilor), se obine o reducere semnificativ a costurilor defectrilor interne i externe (a pierderilor). n zona perfecionismului (a supracalitii), costurile defectrilor (Cd) au o pondere mai mic de 40%, iar costurile de prevenire i evaluare (Cp + Ce ), o pondere mai mare de 60%. In aceast zon, reducerea costurilor defectrilor presupune costuri mari de prevenire i evaluare. Altfel spus, apropierea de perfeciune a calitii nu este posibil dect prin investiii, deci cheltuieli tot mai mari (curba costurilor de prevenire i evaluare tinde spre infinit).

Fig. 6.2 Abordarea tradiional a corelaiei costuri-calitate


Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

Rezult c este preferabil situarea n zona optim (neutr), n care ar exista un echilibru ntre efort" i efect" (costurile defectrilor fiind aproximativ egale cu costurile de prevenire i evaluare). A produce, prin urmare, o calitate superioar nivelului considerat optim ar fi la fel de nerentabil ca i atunci cnd organizaia i-ar propune s se situeze sub nivelul respectiv.

294

Managementul calitii note de curs

Fig. 6.3 Zonele care pot fi delimitate pe graficul calitii optime"


Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

Acest mod de abordare a corelaiei costuri-calitate" contrazice principiul excelenei", potrivit cruia trebuie s urmrim realizarea unei caliti perfecte n condiii de eficien, deci cu cheltuieli ct mai mici. Pentru a respecta acest principiu, curba costurilor de prevenire i evaluare, care este asimptotic la axa vertical (corespunztor nivelului maxim al calitii) trebuie mult cobort. Pe de alt parte, se tie c strategia mbuntirii continue nu implic investiii mari, ca n cazul inovrii: aplicnd principiul pailor mici", se poate obine creterea nivelului calitii fr eforturi prea mari. Se propune de aceea reconsiderarea modelului tradiional de reprezentare a corelaiei costuri-calitate". Teoretic, exist un echilibru ntre costurile de prevenire i evaluare i costurile defectrilor n punctul corespunztor costului total minim i se apreciaz c acestui punct de minim i poate corespunde nivelul maxim al calitii (principiul lui Philip B. Crosby zero defecte", vezi subcapitolul 1.2 - Personaliti marcante ale managementului calitii), i nu neaprat unul optim (fig. 6.4, a). Astfel, nu este nevoie de o investiie infinit pentru a asigura mbuntirea continu a calitii.

295

Ioana M. Blan

Fig. 6.4 Abordarea modern a corelaiei costuri-calitate": a) costul total minim la zero defecte"; b) efectele mbuntirii prin simplificare
Sursa: OLARU Marieta Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2005

Unii autori consider c att costurile defectrilor, ct i cele de prevenire i evaluare pot s scad n condiiile creterii nivelului calitii (fig. 6.4, b). n prezent, spre deosebire de abordarea clasic a corelaiei costuri-calitate", se consider c mbuntirea calitii este posibil n condiiile reducerii concomitente a costurilor defectrilor i a costurilor de prevenire i evaluare.
Explicaie: n cazul unei fabrici de bere, spre exemplu, dac nivelul calitativ al produselor a atins ntr-o proporie mare un prag foarte ridicat, este logic c n primul rnd scad costurile defectrilor, acestea neexistnd dect poate ntr-o proporie foarte mic. n acelai timp, costurile de prevenire i evaluare scad i ele, datorit faptului c, dac ntreprinderea are un sistem de management al calitii eficient, funcional, nseamn c msurile de prevenire sunt deja aplicate i susinute, precum i cele de evaluare, fapt care nu mai genereaz costuri suplimentare.

296

Managementul calitii note de curs

BIBLIOGRAFIE
1) Ayano K. New Seven QC Tools for TQM, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama, Japan, 2006 2) Ayano K. Introduction in TQM Program for Quality Management, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama, Japan, 2006 3) Blan Ioana M. Individual presentation of TQM implementation in pork meat domain, AOTS, Yokohama, Japan, 2006 4) Blan Ioana M. Managementul calitii crnii de porc, Editura ArtPress, Timioara, 2007 5) BOBOC D. - Managementul calitii produselor agroalimentare, Edituta ASE, Bucureti, 2006 6) Ctuneanu V., Drgulnescu N - Premiile calitii, Fundaia Romn pentru Pomovarea Calitii, Bucureti, 2001 7) Ciurea S., Drgulnescu N. Managementul calitii totale Standardele ISO 9004 comentate, Editura Economic, Bucureti, 1995 8) Drgulnescu N., Drgulnescu Magdalena Managementul calitii serviciilor, Edituta AGIR, Bucuresti, 2001 9) Drgulnescu N. - De la calitatea controlat la calitatea total, Editura Alternative, Bucureti, 1996 10) Drgulnescu N. - Noua viziune asupra calitii europene Simpozion tiinific, ediia a VI-a, AGIR, 2004 11) Drgulnescu N., Niculescu C. Managementul calitii, Editura Niculescu, Bucureti, 2000 12) Drgulnescu N.- Studiul calitii produselor i serviciilor - Editura Editura Niculescu, Bucureti, 2000
297

Ioana M. Blan

13) DEMING, W.E. Out of the crysis : Quality, productivity and competitive position, Cambridge University Press, Cambridge, 1986 14) HOTOSAMI K.. The QC problem solving approach Solving Workplace Problems the Japanesse Way, 3A Corporation Publishing House, Tokyo, Japan, 2004 15) Juran J.M. Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2002 16) Juran J.M. Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000 17) Juran J.M., Godfrey A.B. Manualul calitii JURAN, Ediia a V-a, Editat de SRAC, Tipografia R.A. Monitorul Oficial, Bucureti, 2004 18) Kaneko N. Quality Management in Service Industry, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama, Japan, 2006 19) Machida N. TQM Activities of Manufacturing and Product Development, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama, Japan, 2006 20) Machida N. Promoting TQM in the Design and Production Departaments, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama, Japan, 2006 21) Maxim E. Managementul calitii, suport electronic curs de la FEAA - Univ. "Al. I. Cuza" Iasi, 2005 22) Nayatani Y., Eiga T., Futami R., Miyagawa H. The Seven New QC Tools, 3A Corporation Publishing House, Tokyo, Japan, 2005 23) Naoi T.- Roles of QFD (Quality Function Development) as a Support Tool, The Association for Overseas Tehnical Scolarship, Yokohama, Japan, 2006 24) Olaru Marieta Managementul calitii , Editura Economic Preuniversitaria, Bucureti, 2005 25) Olaru Marieta Managementul calitii, ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 1999
298

Managementul calitii note de curs

26) Olaru Marieta Managementul calitii. Concepte i principii de baz, Editura ASE, Bucureti,1999 27) Olaru Marieta Managementul calitii. Tehnici i instrumente, Editura ASE, Bucureti, 1999 28) Olaru Marieta, Isaic - Maniu Al., Lefter Viorel, Pop Nicolae Al., Popescu Sorin, Drgulnescu N., Roncea Lumina, Roncea Cristian - Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000 29) ONO K., NEGORO T. - The Strategic Management of Manufacturing Businesses, 3A Corporation Publishing House, Tokyo, Japan, 2004 30) Stanciu I. Managementul calitii totale, Editura Cartea Universitar, Bucureti, 2003 31) Stoichioiu D.G.,Vod V.Ghe. Istoria calitii - Un eseu concentrat, Editura Mediarex, Bucureti, 2002 32) *** Camera de Comer, Industrie i Agricultur Timioara Curs Specialist n domeniul calitii, 2007 33) *** Club Afaceri 34) *** 35) *** www.clubafaceri.ro

ISO - International Organization for Standardization www.iso.org

SR EN ISO 9000:2006 "Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular" SR EN ISO 9001:2001 "Sisteme de management al calitii. Cerine" SR EN ISO 9004:2001 "Sisteme de management al calitii. Liniii directoare pentru mbuntirea performanelor" SR EN ISO 10005:1995 "Managementul calitii. Ghid pentru planurile calitatii"
299

36) ***

37) ***

38) ***

Ioana M. Blan

39) *** 40) ***

SR EN ISO 10015:2000 "Managementul calitii. Linii directoare pentru instruire" SR EN ISO 19011:2003 "Ghid pentu auditarea sistemelor de management al calitii i/sau de mediu"

300

Managementul calitii note de curs

INDEX FIGURI
Fig.1.1 Spirala calitii dup J.M.Juran (simplificat)..................50 Fig.1.2 Subsistemele Total Quality Control................................ 58 Fig.1.3 Componentele de baz ale Company Wide Quality Control........................................................................................57 Fig.2.1 Orientri n definirea conceptului de calitate .................. 89 Fig.3.1 Structura organizatoric predominant a funciunii calitate" pn n anii '50.......................................................... 129 Fig.3.2 Structura organizatoric a funciunii calitate" ntre anii 1960 i 1980 ............................................................................ 130 Fig.3.3 Organigrama funciunii calitate" (structur centralizat) ................................................................................................. 131 Fig.3.4 Organigrama funciunii calitate" (structur descentralizat) ....................................................................... 132 Fig.3.5 Organizarea compartimentului de calitate pe tipuri de activiti (exemplificativ) ........................................................... 135 Fig.3.6 Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor ............................................................................ 142 Fig.3.7 Produsul solicitat i produsul primit de client ntr-un sistem cu deficiene de comunicare......................................... 143 Fig.3.8 Abordare sistemic la nivelul conducerii organizaiei... 150 Fig.3.9 Evoluia comerului exterior al Japoniei........................ 155 Fig.3.10 Ciclul PDCA (Plan Do Check Act)..................... 162 Fig.3.11 Lanul" lui Deming..................................................... 165 Fig.3.12 Planul excelentei industriale ...................................... 166 Fig.3.13 Relaia ntre cele Q7- cele apte instrumente ale QC i N7- cele apte instrumente noi ale TQM.................................. 170 Fig.3.14 Diagrama Pareto........................................................ 171 Fig.3.15 Diagrama cauz i efect .......................................... 172 Fig.3.16 Grafic de control cu bare............................................ 174 Fig.3.17 Graficul de control liniar ............................................. 174 Fig.3.18 Graficul de control cu benzi ....................................... 175 Fig.3.19 Graficul de control plcint ...................................... 175 Fig.3.20 List de control pentru nregistrri.............................. 176 Fig.3.21 Lista de control pentru inspecii i confirmri ............ 177 Fig.3.22 Diagrama de distribuie .............................................. 178 Fig.3.23 Tabel de frecven ..................................................... 180
301

Ioana M. Blan

Fig.3.24 Histograma.................................................................181 Fig.3.25 Histograma de tip insul izolat .................................182 Fig.3.26 Histograma de tip dou-dealuri ..................................182 Fig.3.27 Histograma de tip dini lips .......................................183 Fig.3.28 Histograma de tip prpastie .......................................183 Fig.3.29 Stratificaia - Diagram de distribuie ........................184 Fig.3.30 Stratificaia - Histogram...........................................185 Fig.3.31 Diagrama arbore .......................................................189 Fig.3.32 Denumirea i sensul simbolurilor utilizate n diagrama sgeat ....................................................................................192 Fig.3.33 Diagrama sgeat......................................................192 Fig.3.34 PDPC (Diagrama programului procesului decizional) 194 Fig.4.1 Elementele de conducere a sistemului de management al calitii, prevzute de standardul ISO 9001:2000.....................205 Fig.4.2 Structura ierarhic a documentaiei sistemului de management al calitii ............................................................211 Fig.4.3 Tipuri de audituri ale calitii, n funcie de scopul lor. ..227 Fig.4.4 Tipuri de audituri ale calitii, n funcie de obiectul lor .227 Fig.4.5 Metodologia auditului sistemului de management al calitii i/sau mediului conform ISO 19011 .............................228 Fig.4.6 Metodologia general a auditului calitii procesului ....229 Fig.4.7 Metodologia general a auditului calitii produsului ....230 Fig.4.8 Ponderea tipurilor de comunicare n timpul auditurilor .247 Fig.5.1 Etapele diagnosticului calitii ......................................261 Fig.6.1 Categoriile de costuri referitoare la calitate .................278 Fig.6.2 Abordarea tradiional a corelaiei costuri-calitate ....294 Fig.6.3 Zonele care pot fi delimitate pe graficul calitii optime" .................................................................................................295 Fig.6.4 Abordarea modern a corelaiei costuri-calitate":a) costul total minim la zero defecte"; b) efectele mbuntirii prin simplificare ...............................................................................296

302

Managementul calitii note de curs

INDEX TABELE
Tabeul 1.1 Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru inerea sub control a calitii ...................................................... 62 Tabelul 3.1 Matricea responsabilitilor (exemplificativ)........... 134 Tabelul 3.2. Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X i Y n domeniul motivrii personalului (dup Juran) .......................... 137 Tabelul 4.1 Procedurile generale i operaionale ale unei organizaii ................................................................................ 216 Tabelul 4.2 Posibiliti de implementare a sistemului de management al calitii ............................................................ 219 Tabelul 4.3 Criterii e selecie a consultantului pentru implementarea sistemului de managementul calitii............... 220 Tabelul 4.4 Deosebiri ntre inspecia final i auditul de produs ................................................................................................. 231 Tabelul 4.5 Forme non-verbale de comunicare ....................... 250 Tabelul 5.1 Diferenele ntre benchmarking, analiza concurenial i analiza de produs................................................................. 270 Tabel 5.2 Sinteza criteriilor pentru premiile calitii................. 274 Tabelul 6.1 Structura costurilor referitoare la calitate (din exemplul unor organizaii) ........................................................................ 280 Tabelul 6.2 Determinarea costurilor referitoare la calitate (exemplificativ)......................................................................... 282 Tabelul 6.3 Bilanul costurilor referitoare la calitate ................. 284 Tabelul 6.4 Analiza costurilor defectrilor pe cauze i pe sectoare ale organizaiei......................................................................... 287 Tabelul 6.5 Structura costurilor referitoare la calitate............... 290

303

Filename: MANAGEMENTUL CALITATII note curs Ioana M.Balan Directory: C:\Documents and Settings\ioana\Desktop\QM curs lp 2008 2009 Template: C:\Documents and Settings\ioana\Application Data\Microsoft\Templates\Normal.dot Title: CAPITOUL 1 NOIUNI INTRODUCTIVE Subject: Author: Ioana M.Balan Keywords: Comments: Creation Date: 9/25/2008 11:06:00 AM Change Number: 10 Last Saved On: 9/25/2008 2:45:00 PM Last Saved By: ioana Total Editing Time: 220 Minutes Last Printed On: 10/2/2008 9:57:00 AM As of Last Complete Printing Number of Pages: 301 Number of Words: 76,415 (approx.) Number of Characters: 435,568 (approx.)