Funcțiile managementului calității

Profesor coordinator: Student:

Lect. Univ. dr. MIHAELA MAFTEI FLORENTINA ȚUGUI

2018-2019
 Cuprins

Introducere
Capitolul 1. Abordări conceptuale privind managementul calității
1.1. Definirea conceptului de managementul calității
1.2. Originea managementului calității
Capitolul 2. Funcțiile calității
Capitolul 3. Familia standardelor ISO -9000
3.1. Standardizarea – concept si evolutie
3.2. Rolul standardelor în sistemul de management al calității
Concluzii
Bibliografie
 Introducere

În cadrul acestei lucrării, se realiează o abordare conceptuală privind managementul

calității, respectiv funcțiile managementului calității.
Termenul de “calitate” îşi are originea în latinescul “qualitas”, inventat de Cicerone, având
semnificaţia de “atribut”, “caracteristicã” sau “mod”, “fel de a fi”. Dicţionarul explicativ al
limbii române defineşte calitatea prin “totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea
cãrora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri”. Cea mai largã utilizare a
noţiunii o întâlnim în domeniul tehnico-economic, unde se referã la sisteme, procese, activitãţi,
produse, servicii etc. Noţiunea de calitate a produselor şi serviciilor şi multitudinea problemelor
legate de realizarea acesteia, au preocupat permanent societatea, motiv pentru care, literatura de
specialitate furnizeazã un numãr apreciabil de definiţii (peste 120) date conceptului de calitate, în
care aceasta este consideratã ca fiind “grad de utilitate”, “conformitate cu cerinţele”, “un anumit
nivel de satisfacere a cerinţelor clientului”, “un demers sistematic cãtre excelenţã”,
“conformitatea cu specificaţiile” ş.a
Capitolul 1. Abordări conceptuale privind managementul calității

Managementul total al calității (TQM) este procesul continuu de detectare și reducere sau
eliminare a erorilor în procesul de fabricație, eficientizarea managementului lanțului de
aprovizionare, îmbunătățirea experienței clienților și asigurarea faptului că angajații sunt
pregătiți să-și perfecționeze pregătirea. Managementul global al calității urmărește să mențină
toate părțile implicate în procesul de producție răspunzătoare pentru calitatea generală a
produsului sau serviciului final.
Aceasta include determinarea unei politici de calitate, crearea și punerea în aplicare a
planificării și asigurării calității, precum și controlul calității și îmbunătățirea calității.

1.1. Definirea conceptului de managementul calității

În general, managementul calității se axează pe obiective pe termen lung prin

implementarea inițiativelor pe termen scurt. În centrul său, managementul calității (TQM) este o
filozofie a afacerilor care promovează ideea că succesul pe termen lung al unei companii vine
din satisfacția clienților. TQM impune ca toate părțile interesate dintr-o afacere să colaboreze
pentru a îmbunătăți procesele, produsele, serviciile și cultura companiei în sine. (Feigenbaum A.V.,
1991). Standardele stabilite ca parte a abordării TQM pot reflecta atât prioritățile interne, cât și
standardele industriale existente în prezent. Standardele industriale pot fi definite la mai multe
niveluri și pot include respectarea diferitelor legi și reglementări care reglementează funcționarea
afacerii respective. Standardele industriale pot include și producția de articole într-o normă
înțeleasă, chiar dacă norma nu este susținută de reglementările oficiale. (Ton van Wiele. Alan
Brown, 2004)

1.2. Originea managementului calității

TQM a fost dezvoltat de William Deming, consultant de conducere a cărui activitate a

avut un mare impact asupra producției japoneze. Deși TQM are multe în comun cu procesul de
îmbunătățire Six Sigma, nu este același lucru cu Six Sigma. TQM se concentrează pe asigurarea
că liniile directoare interne și standardele de proces reduc erorile, în timp ce Six Sigma urmărește
reducerea defectelor.
În timp ce TQM pare a fi un proces intuitiv, a venit ca o idee revoluționară. Anii 1920 au
dus la creșterea dependenței de statistici și teoria statistică în afaceri, iar prima diagramă de
control cunoscută a fost făcută în 1924. Oamenii au început să se bazeze pe teoriile statisticii și
au ajuns să creeze colectiv metoda de control al proceselor statistice . Cu toate acestea, nu a fost
implementat cu succes într-un cadru de afaceri până în anii 1950.
În acest timp, Japonia se confrunta cu un mediu economic industrial dur. Cetățenii săi
erau considerați a fi în mare parte analfabeți, iar produsele sale erau cunoscute ca fiind de calitate
scăzută. Întreprinderile cheie din Japonia au văzut aceste deficiențe și au căutat să facă o
schimbare. Bazându-se pe pionierii în gândirea statistică, companii precum Toyota au integrat
ideea managementului calității și a controlului calității în procesele lor de producție.
Până la sfârșitul anilor '60, Japonia și-a completat narațiunea și a devenit cunoscută ca una dintre
cele mai eficiente țări de export, cu unele dintre cele mai admirate produse. Gestionarea eficientă
a calității a avut ca rezultat produse mai bune care ar putea fi produse la un preț mai ieftin.
Cel mai faimos exemplu de TQM este implementarea de către Toyota a sistemului
Kanban. Un kanban este un semnal fizic care creează o reacție în lanț, rezultând o acțiune
specifică. Toyota a folosit această idee pentru a-și implementa procesul de inventariere just-in-
time (JIT). Sistemul inventar just-in-time este o strategie de management care aliniază direct
comenzile de materii prime de la furnizori la programele de producție. Companiile folosesc
această strategie de inventar pentru a spori eficiența și pentru a reduce cantitatea de deșeuri prin
primirea de bunuri numai în condițiile în care au nevoie de ele pentru procesul de producție, ceea
ce reduce costurile de inventariere. Această metodă cere producătorilor să prevadă cu exactitate
cererea. Pentru a-și face linia de asamblare mai eficientă, compania a decis să pastreze suficient
inventar la indemana pentru a umple comenzile clientilor in momentul in care au fost generate.
Prin urmare, toate părțile din linia de asamblare Toyota primesc o cartelă fizică care are
un număr de inventar asociat. Chiar înainte ca o parte să fie instalată într-o mașină, cardul este
îndepărtat și mutat în sus în lanțul de aprovizionare, solicitând în mod efectiv o altă parte. Acest
lucru permite companiei să-și mențină inventarul sărac și să nu exagemeze activele inutile. (Will
Kenton, 2017)
Capitolul 2. Funcțiile managementului

Managementul calităţii integrează şi adaptează specificului său funcţiile generale ale

managementului, identificate şi formulate pentru prima dată de Henry Fayol, şi anume:
planificarea, organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda şi controlul. Aceste funcţii
generale şi-au păstrat în timp valabilitatea, chiar dacă pe parcurs, diverşi specialişti au partajat
procesul de management în mod diferit. Funcţiile managementului calităţii au acelaşi fundament
şi raţionament ca şi în cazul managementului general, cu deosebirea că aduc în plus elemente
specifice unui sistem de management al calităţii. (Evans, James R. 2005)
Planificarea calităţii reprezintă cel mai important atribut al managementului calităţii, prin
care se realizează prefigurarea dezvoltării viitoare a organizaţiei din punct de vedere calitativ
(începând cu proiectarea Sistemului de management al calităţii şi continuând cu politica în
domeniul calităţii, obiectivele calităţii, strategii de realizare a obiectivelor, planificarea
proiectării şi dezvoltării, planificarea realizării produselor etc.) precum şi resursele şi mijloacele
necesare acestei dezvoltări. Planificarea răspunde la întrebări precum: "Ce trebuie şi ce poate fi
realizat în cadrul firmei pentru ca aceasta să devină lider pe piaţă în domeniul calităţii?".
Organizarea activităţilor referitoare la calitate constă în stabilirea cadrului corespunzător
de desfăşurare a activităţilor în cadrul sistemului de management al calităţii. În funcţie de
mărimea firmei şi complexitatea proceselor sale, activităţile referitoare la calitate pot fi grupate
pe compartimente, posturi, formaţii. Tot prin intermediul funcţiei de organizare se realizează
delimitarea responsabilităţilor referitoare la calitate, precizarea necesarului de resurse materiale,
financiare, umane precum şi combinarea şi folosirea acestor resurse pe criterii economice.
Indiferent de mărimea organizaţiei, conducerea de vârf a acesteia trebuie să desemneze un
„Reprezentant al Managementului Calităţii” (RMC). Rolul acestuia este de a coordona
activităţile referitoare la calitate asigurându-se de buna funcţionalitate a SMC. Tot el este cel
care ţine legătura cu conducerea de vârf a organizaţiei, semnalând gradul de funcţionalitate al
SMC, abaterile pozitive sau negative, necesarul de resurse, sursele potenţiale de îmbunătăţire etc.
Este recomandat ca această persoană să facă parte din eşalonul superior de conducere al
organizaţiei fiind totodată un angajat permanent al acesteia. Pe lângă RMC în funcţie de mărimea
organizaţiei, se mai pot înfiinţa şi alte posturi şi departamente: un departament calitate, un
departament de auditori interni pentru calitate (sau cel puţin două posturi de auditori),
compartiment sau funcţie cu responsabilităţi CTC (Control tehnic de calitate), Comisii de
calitate, cerc al calităţii, laboratoare etc.
Funcţia de antrenarea în realizarea activităţilor referitoare la calitate cuprinde ansamblul
proceselor prin care personalul firmei este influenţat, determinat să contribuie la realizarea
obiectivelor privind calitatea. Elementul principal care asigură eficienţa acestei funcţii este
motivarea, care constă în corelarea necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor atribuite. În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiei personalului de
rezultatele obţinute, motivarea poate fi pozitivă sau negativă. Motivarea pozitivă se bazează pe
amplificarea satisfacţiilor personalului ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în
care nivelul atribuţiilor obligatorii este accesibil majorităţii executanţilor. Motivarea negativă se
bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează obiectivele şi
sarcinile repartizate. În firmele moderne se foloseşte cu precădere motivarea pozitivă.
Managementul ştiinţific realizează funcţia de antrenare pe baza aşa-numitelor scări
motivaţionale, cea mai cunoscută fiind cea a lui Maslow. Pentru o antrenare eficientă, procesul
motivării trebuie să întrunească simultan mai multe condiţii: - să fie complex, în sensul utilizării
combinate atât a stimulentelor materiale cât şi a celor morale; - să fie gradual, adică să satisfacă
succesiv necesităţile ţinând cont de interdependenţele dintre acestea; - să fie diferenţiat, adică să
ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă. De reţinut că, în
managementul calităţii, antrenarea printr-o motivare corespunzătoare condiţionează celelalte
funcţii ale managementului calităţii. De reţinut şi faptul că, în realizarea obiectivelor referitoare
la calitate trebuie antrenat întregul personal al organizaţiei, fără nici o excepţie. În „lanţul” numit
SMC nu se admit verigi slabe sau mai ales verigi lipsă. Orice „verigă” (persoană) are puterea de
a slăbi în mod dramatic sistemul indiferent de poziţia în care se află.
Coordonarea în managementul calităţii Coordonarea are în vedere armonizarea şi
sincronizarea tuturor activităţilor din cadrul compartimentelor firmei, precum şi corelarea
activităţii managerilor situaţi pe diferite nivele ierarhice, inclusiv corelarea cu activitatea
executanţilor, astfel încât să fie asigurate toate mijloacele necesare, inclusiv dirijarea resurselor
pentru a fi disponibile la termenul, cantitatea şi calitatea stabilite, în scopul atingerii în condiţii
de siguranţă a obiectivelor referitoare la calitate.
 Comanda, reprezintă totodată şi dreptul managerului de a da dispoziţii care devin
obligatorii pentru subordonaţi, în virtutea autorităţii cu care este investit, având ulterior
posibilitatea ca, prin intermediul controlului, să verifice modalitatea de executare a dispoziţiilor
date . Funcţia de comandă reuneşte activităţile manageriale îndreptate spre transmiterea şi
transformarea deciziilor în acţiuni / activităţi, precizând totodată sarcinile ce revin executanţilor,
termenele şi modalităţile concrete de executare a lor. Comanda se concretizează prin formularea
de ordine, care pot fi scrise sau verbale. Principalele avantaje ale ordinului scris se referă la
faptul că nu poate fi contestat sau interpretat şi vizează dispoziţii cu implicaţii majore privind
acţiunile subordonaţilor. Ordinele verbale au avantajul că sunt operative şi permit concomitent
cu transmiterea şi prezentarea unor explicaţii suplimentare. Indiferent de natura lor, ordinele
trebuie să fie complete, clare şi executabile la termenele şi în condiţiile stabilite (Cohen, Lou,
1995)

Capitolul 3. Familia standardelor ISO -9000

3.1. Standardizarea – concept si evolutie

În societatea contemporană, standardizarea a devenit o activitate de elaborare şi implementare a

unor documente de referinţă (standarde), conţinând soluţii ale problemelor tehnice şi comerciale,
referitoare la procesele şi rezultatele acestora, care au un caracter repetitiv în relaţiile dintre partenerii
economici, ştiinţifici, tehnici şi sociali. Standardizarea reprezintă “activitatea specifică prin care sunt
stabilite, pentru probleme reale sau potenţiale, prevederi destinate unei utilizări comune şi repetate,
urmărind obţinerea unui grad optim de ordine într-un context dat”. Activitatea specifică la care se face
referire, are ca scop principal elaborarea, difuzarea şi implementarea standardelor. Ghidul ISO/CEI
defineşte standardul ca fiind “un document stabilit prin consens şi aprobat de un organism recunoscut care
furnizează - pentru utilizări comune şi repetate - reguli, linii directoare sau caracteristici referitoare la
activităţi şi rezultatele lor, garantând un nivel optim pentru comunitate în ansamblul său”. Organismul
recunoscut, care elaborează standardele, poate fi naţional, regional sau internaţional. Aceasta recunoaştere
poate fi făcută de autorităţile publice (prin contract, sau printr-o reglementare) sau de către partenerii
economici. ( Brakhahn W., Vogt U. ,1998)
Activitatea de standardizare se desfăşoară cu participarea tuturor părţilor interesate, deoarece
comitetele de standardizare, în cadrul cărora se elaborează proiectele de standarde, sunt prin structură,
deschise tuturor partenerilor (producători, distribuitori, consumatori şi administraţie publică). Standardele
au caracter facultativ, ele redând un acord liber consimţit între parteneri. Aplicarea lor devine obligatorie
prin efectul unei legi cu caracter general sau printr-o referinţă exclusivă dintr-o reglementare. Prin
reglementare se înţelege un document care conţine reguli cu caracter obligatoriu şi care este adoptat de
către o autoritate. (Anwar El-Tawil, 1995 )

3.2. Rolul Standardelor în sistemul de management al calității.

Standardele din seria ISO-9000 reprezintă prima abordare sistemică şi standardizată

internaţional a managementului calităţii unei organizaţii, indiferent de mărimea sau domeniul de
activitate al acesteia. Aceste standarde nu sunt specifice nici unui produs sau serviciu particular,
fiind generice şi cu aplicare atât în mediile de afaceri cât şi în instituţiile publice. Acesta este şi
motivul pentru care în vocabularul specific acestor standarde nu întâlnim termeni precum
“firmă”, “întreprindere”, ci doar pe cel de “organizaţie”. Faptul că standardele ISO 9000 sunt
concepute la modul generic înseamnă că fiecare organizaţie are posibilitatea de a-şi organiza
sistemul de management al calităţii în mod individual, în concordanţă cu necesităţile proprii, prin
alinierea modului de lucru, a documentelor, a înregistrărilor etc., la ceea ce recomandă
standardele. Aşadar, modalitatea concretă de proiectare şi aplicare a unui SMC depinde de
obiectivele, produsele, procesele şi practicile specifice fiecărei organizaţii. Sistemele de
management al calităţii, în conformitate cu standardele din familia ISO 9000, au cunoscut o
răspândire enormă pe plan mondial. Această răspândire s-a realizat într-un ritm foarte rapid,
având în vedere că prima ediţie a acestor standarde a apărut în anul 1987. Fenomenul se explică
şi prin aceea că, chiar înaintea ediţiei din anul 1987, întreprinderi renumite şi-au organizat
sisteme ale calităţii, impunând acelaşi lucru şi furnizorilor lor; aşadar, apariţia acestor standarde
a răspuns unei necesităţi practice. Aceste standarde au fost aplicate la început în domenii
precum: armament, aeronave, automobile etc. Evoluţia standardelor care au reglementat
Sistemele calităţii şi ulterior Sistemele de management al calităţii a avut următorul parcurs. -
1950 – 1960 s-au introdus în mai multe ţări (ex: Marea Britanie, SUA) standarde în domeniul
apărării, obligatorii în proiectarea, fabricarea şi comercializarea de echipamente militare, cu
scopul realizării conformităţii produselor cu specificaţiile prevăzute; - 1970 – au apărut
standardele AQAP, aplicate de ţările NATO la furnizarea echipamentelor destinate apărării; -
1979 – standardizarea s-a extins şi în alte industrii prelucrătoare (aviaţie, auto, construcţii navale
etc.); - 1987 – apare prima ediţie a standardelor internaţionale pentru sistemele calităţii, familia
ISO 9000; - 1994 – are loc o revizie a standardelor apărute în anul 1987, elaborându-se o nouă
ediţie, evident îmbunătăţită; - 2000 – a apărut ultima ediţie a standardelor din seria ISO 9000, o
ediţie amplu revizuită, cu restructurări şi îmbunătăţiri substanţiale menite să se regăsească într-un
nou mod de abordare a problematicii sistemelor calităţii precum şi într-o simplificare evidentă a
eforturilor de aliniere la aceste standarde, indiferent de domeniul de activitate şi mărimea
organizaţiei. Aceste modificări majore au constituit motivul pentru care obligativitatea
certificării Sistemelor de management al calităţii având ca referenţial standardul ISO 9001:2000
a început abia în decembrie 2003. Această ediţie este și în prezent în vigoare. (Goetsch, David L.
2014)
Concluzii

Pentru a avea success în ziua de astăzi organizațiile trebuie să își gestioneze eficient
calitatea, astfel având ca rezultat produse mai bune, clienți fideli, profit crescut, anagajați fericiți
și mai bine pregătiți etc. Managementul total al calității este un process nelipsit dacă se doresc
aceste rezultate sau cel puțin detectarea și reducerea erorilor în organizație. Un exemplu faimos
de TQM este implementarea de către Toyota a sistemului Kanban care demonstrează beneficiile
aduse.
Bibliografie
1) Anwar El-Tawil - Rolul standardelor ISO 9000 în îmbunătăţirea calităţii. Standardizarea, vol. 47, nr.
12/1995.
2) Brakhahn W. - Vogt U. - ISO 9000 pentru servicii. Ed. Tehnică Bucureşti, 1998.
3) Cohen, Lou - Quality function deployment: how make QFD work for you. Addison-Wesley, 1995
4) Evans, James R. – Management and control of quality. Mason: Thomson, 2005.
5) Feigenbaum A.V. - Total Quality Control. McGraw Hill, New York, 1991.
6) Goetsch, David L. – Quality management for organizational excellence: introduction to total quality.
Harlow: Pearson, 2014
7) Ton van Wiele. Alan Brown - Continuously struggling with TQM. Rev. Asigurarea calităţii nr. 38/2004.
8) Will Kenton, Quality Management, Investopedia, 20 nov. 2017,
https://www.investopedia.com/terms/q/quality-management.asp accesat la 16.01.2019.