COMPETIVITATEA INTREPRINDERII

CUPRINS
INTRODUCERE................................................................................................................
... 2
CAPITOLUL 1
CALITATEA - FACTOR DETERMINANT AL COMPETITIVITII NTREPRINDERII
1.1 Definirea calitatii si
piata....................................4

importanta

1.2
Managementul
calitatii
strategii.................................................... 5

ridicarii

calitatii

-definire,

economia

functii,

de

principii,

1.3 Managementul calitatii totale-concept , etape de implementare, metode de

evaluare............9
1.4
Standardele
ISO
crestere.................................................................. 11

9000-instrumente

de

1.5
Particularitatile
calitatii
servicii........................................................................................ 14

CAPITOLUL 2
ANALIZA CALITII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A
2.1
Prezentarea
societatii
si
organizatorice........................................................17

structurii

sale

2.2
Politica
si
calitatii.............................................................................................. 18
2.3
Evaluarea
furnizorilor
cerinta
calitate..........................................21
2.4
Controlul
proceselor
de
produselor.............................................. 22
2.5
Resursele
umane-factor
servicii............................................24
2.6
Evaluarea
satisfactiei
serviciilor................................27
2.7
Impactul
managementului
financiare..........................28

realizarii

al

clientului-cerinta

calitatii

unor

servicii

de

si

livrare

realizarii

calitatii

aprovizionare

principal

asupra

obiectivele

mbunatatirii

rezultatelor

calitatii

economico-

CAPITOLUL 3
DIRECII DE MBUNTIRE A CALITII SERVICIILOR LA
S.C. SORITRADE S.A
3.1 Analiza SWOT a
S.A................................. 32

managementului

3.2
Metode
de
mbunatatire
clientii..................................................... 33

calitatii

la

relatiilor

S.C.

cu

furnizorii

3.3
Cai
de
crestere
a
umane......................................................................... 35

calitatii

3.4
Directii
de
perfectiune
livrare............................................ 36

de

proceselor

SORITRADE

si

resurselor

aprovizionare

si

CONCLUZII........................................................................................................................
.... 38
BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................
... 39
ANEXE...............................................................................................................................
..... 40

Introducere
Importanta crescnda a sectorului serviciilor n economiile nationala si mondiala este
evidenta. La nivel de economie nationala, sectorul serviciilor participa cu aprox. 50% n PIB si
este un mare generator n materie de creare de noi locuri de munca. Pe de alta parte, dezvoltarea
cererii de servicii, amploarea investitiilor angajate n acest sector si cresterea rolului sau
economic, impune ameliorarea calitatii serviciilor, aceasta constituindu-se ntr-un atu decisiv al
competitivitatii companiilor, oricare ar fi marimea si activitatea lor. Elaborarea referentialelor
normative de calitate a serviciului le ajuta pe acestea sa-si construiasca performanta si prestatiile
proprii, referitor la clientii lor.
Exigentele unui serviciu trebuie a fi clar definite, n termeni de caracteristici observabile
si susceptibile de a fi evaluate de client. n majoritatea cazurilor, administrarea caracteristicilor
serviciului si prestatiei lui nu poate fi obtinuta dect stapnind procedeul care l furnizeaza.
Masura si administrarea rezultatelor procedeului sunt deci esentiale pentru a obtine si mentine
calitatea ceruta a serviciului. Astfel, n acest domeniu, normalizarea a dezvoltat o paleta de
mijloace, care merg de la terminologie la formalizarea expresiei ofertei sau cererii, trecnd prin
redactarea de contracte si controlul calitatii.
Grija majora a companiilor care opereaza n activitatile de servicii este de a oferi servicii
de un nivel constant ridicat, ceea ce da facilitati privind adoptarea unei organizari eficace, n
vederea administrarii calitatii si clarificarii elementelor obiective si cuantificabile, permitnd
astfel evaluarea conformitatii serviciului cu normele care l privesc. Normalizarea poate fi
utilizata la definirea modelelor, esentiale pentru a facilita transmisia de date, care constituie baza
ntregii ameliorari a serviciilor clientilor. Din punctul de vedere al producatorului, exista un set
de criterii care definesc calitatea serviciului, multe referindu-se la unele aspecte invizibile pentru
client. Referitor la masurarea si controlul calitatii serviciilor, asa cum este perceputa de clienti,
ea este importanta din punct de vedere al sesizarii deficientelor (si ncercarii unor masuri de
"compensare" a clientilor nemultumiti) precum si al cautarii unor cai de mbunatatire a furnizarii
serviciului. n acest scop, metoda cea mai folosita este aceea a chestionarelor adresate clientilor
care ar trebui sa puncteze exact unde a esuat serviciul pentru atingerea standardelor
producatorului si/sau asteptarilor clientilor.
Scopul lucrarii este acela de a scoate n evidenta importanta aplicarii managementului
calitatii n sectorul serviciilor, mai precis cel tertiar, prin aplicarea celor trei procese principale
de management: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si
mbunatatire calitatii. Prin sistemul de management al calitatii se doreste eficacitatea proceselor
desfasurate n cadrul organizatiei, prin care sa ofere clientilor garantia ca livreaza n mod
constant CALITATEA dorita.
n ceea ce priveste structura lucrarii de licenta, continutul acesteia este expus n trei
capitole si 13 anexe, la care se adauga concluziile privind att domeniul abordat, ct si studiul de
caz care l nsoteste.
In capitolul I este studiata calitatea ca factor determinant al competitivitatii ntreprinderii.
n acest capitol sunt analizate importanta calitatii n economia nationala, managementul calitatii,
managementului calitatii totale, standardele ISO9000 ca instrumente de crestere precum si
particularitatile calitatii n servicii.
n capitolul II se face analiza calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A. n capitol este
prezentata structura organizatorica, politica si obiectivele calitatii, evaluarea furnizorilor,

controlul proceselor de aprovizionare si livrare, resursele umane, evaluarea satisfactiei clientului

si impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare, a societatii.
Capitolul III prezinta directiile de mbunatatire a calitatii serviciilor la S.C.
SORITRADE S.A.

CAPITOLUL 1
CALITATEA - FACTOR DETERMINANT AL COMPETIVITII
NTREPRINDERII
elul este ndeplinirea sau depasirea cerintelor si asteptarilor clientului. Acesta este un
concept decisiv despre calitate. Uneori exista tendinta de a considera "calitatea" ca fiind cel mai
bun material, cel mai bun echipament si absolut zero defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe
ori clientul nici nu asteapta si nici nu si poate permite o solutie perfecta. Chiar daca sunt cteva
imperfectiuni n proiect, clientul poate totusi sa spuna ca solutia a fost livrata la un nivel nalt de
calitate. n schimb, o solutie cu vicii de proiectare dar fara defecte care nu ndeplineste nevoile
clientului nu este considerata de calitate nalta. Scopul managementului calitatii este n primul
rnd ntelegerea asteptarilor clientului n ceea ce priveste calitatea, apoi alcatuirea unui plan si a
unui proces proactiv pentru ndeplinirea acestor asteptari [1].
1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii n economia de piata
n prezent n literatura de specialitate exista diverse definitii ale calitatii:

Satisfacerea unei necesitati;

Conformitatea fata de specificatie;

Gradul de satisfacere al consumatorului;

Un cost mic pentru o utilizare data;

Capacitatea de a ndeplini o trebuinta;

Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

Atractivitatea unui produs de pe piata si care determina consumatorul sa-l cumpere;

Conformitatea cu un model dat, etc.

[2], parintele managementului calitatii, pornind de la utilizarea produsului defineste calitatea "aptitudine pentru utilizare".

Juran

Deming: "pretul nu si are rostul fara calitate, iar calitatea este la rndul ei lipsita de sens
daca ea nu reflecta cerintele consumatorilor".
Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul n care totalitatea caracteristicilor definite
ndeplinesc cerintele fata de produs, proces sau sistem.
n vederea masurarii si aprecierii calitatii unui produs se folosesc caracteristicile de
calitate, care reprezinta acele nsusiri ce confera calitatea acestuia:

Functionale legate de folosirea produsului si la aspectele tehnice si economice

Psihosenzoriale si sociale - concretizeaza unele aspect cu caracter estetic al

produselor, organoleptice sau de exploatare

Ergonomice - produsele trebuie astfel concepute ca n procesul de utilizare sa

permita usurarea muncii, confort si ambianta la locul de munca.

De disponibilitate - exprima proprietatile de a fi apt de folosire la diferite solicitari.

Importanta cresterii calitatii productiei n economia nationala consta n faptul ca n orice

conditii identice productia de o calitate mai nalta n primul rnd mai bine satisface cerintele
cantitative si n al doilea rnd mai bine satisface si cerintele care nu pot fi masurate si apreciate
cantitativ.
Cresterea n continuu a calitatii productiei este o necesitate obiectiva. Exista unele
premise care determina aceasta necesitate si anume:

a.

Cresterea volumului productiei ce duce la cresterea satisfacerii cerintelor sociale de

prima necesitate

b. Obiectivizarea procesului de productie, care se asigura prin nivelul tehnic si

organizatoric mai superior
c.

Marirea numarului de proprietati, care se cuvine necesare n produsul fabricat.

d. Procesul de adncire a diviziunii internationale a muncii, dezvoltarea comertului

exterior cu toate cerintele lui de calitate.
Pentru o organizatie asigurarea calitatii nalte este foarte importanta, deoarece n
acest caz obtinem costuri minime ale calitatii, pierderi si defecte mai putine si ca
consecinta si o eficienta economica mai nalta.
Deci, n asigurarea calitatii nalte a productiei sunt interesate att ntreprinderile,
ct si clientii, investitorii potentiali, alte organizatii, cu care conlucreaza organizatia.
1.2 Managementul calitatii - definire, functii, principii, strategii
Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitatii coordoneaza activitatile
pentru a directiona si controla o organizatie cu privire la calitate. Coordonare si control cu privire
la calitate include n general stabilirea politicii n domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii,
planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si mbunatatirea calitatii.
n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale managementului
calitatii. Juran defineste managementul calitatii prin functiile acestuia n termenii trilogiei
calitatii. n opinia sa managementul calitatii cuprinde trei procese principale de management:
planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si mbunatatire calitatii.
n opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta un ansamblu de activitati avnd ca
scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde
activitati de planificare, coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii.
Asadar, managementul calitatii reprezinta n general procesul de identificare si
administrare a activitatii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei
organizatii[3].
ncercari de definire a conceptului de managementul calitatii au evidentiat urmatoarele
aspecte:

este o politica sau o strategie a organizatiei n domeniul calitatii

este o filosofie care descrie obiectivele organizatiei n domeniul calitatii

reprezinta o strategie globala a calitatii

reprezinta politica organizatiei prin care aceasta tinde sa-si mobilizeze toti membrii
pentru mbunatatirea calitatii produselor

reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor n ceea ce priveste calitatea produsului.

n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite n ceea ce priveste functiile managementului calitatii.

Lund n consideratie conceptul de trilogie a calitatii, definit de Juran, rezulta trei functii
principale ale managementului calitatii:planificarea, tinerea sub control si mbunatatirea
calitatii.
innd seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial n general si
de specificul managementului calitatii, se considera ca functiile acestuia sunt: planificarea,
organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, tinerea sub control, asigurarea si
mbunatatirea calitatii.
Planificarea calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina
principalele obiective ale firmei n domeniul calitatii, precum si resursele si mijloacele necesare
realizarii lor[4].
Organizarea si coordonarea activitatilor referitoare la calitate - defineste ansamblul
activitatilor desfasurate n organizatie pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul
calitatii. O forma specifica de organizare n domeniul calitatii sunt cercurile calitatii.
Functia de coordonare consta din ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile
si actiunile firmei referitoare la calitate n scopul realizarii obiectivelor definite n cadrul
sistemului calitatii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de
existenta unei comunicari adecvate n toate procesele managementului calitatii.
Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii - se refera la totalitatea
proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras si determinat sa participe la realizarea
obiectivelor planificate n domeniul calitatii, lund n consideratie factorii motivationali.
inerea sub control a calitatii se refera la ansamblul activitatilor de supraveghere a
desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor n domeniul calitatii n fiecare din etapele
traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele si standardele prestabilite, n scopul eliminarii
deficientelor si prevenirii aparitiei lor n procesele ulterioare. Aici un rol important i revine
auditului calitatii si analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importanti
indicatori de tinere sub control a calitatii l reprezinta costurile referitoare la calitate
Asigurarea calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive prin care se urmareste n
mod sistematic sa se asigure corectitudinea si eficacitatea activitatilor de planificare, organizarea,
coordonare , antrenare si tinere sub control n scopul de a garanta obtinerea rezultatelor la nivelul
calitativ dorit. Aceste activitati se desfasoara n paralel cu activitatile corespunzatoare celorlalte
functii ale managementului calitatii si n mod continuu.
mbunatatirea calitatii[5] se refera la activitatile desfasurate n fiecare din etapele
traiectoriei produsului n vederea mbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor

acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor n conditii de
eficienta. Aceasta functie a managementului calitatii este considerata, tot mai mult, ca fiind cea
mai importanta. O dovada n acest sens o reprezinta si faptul ca standardele ISO seria 9000 pun
un accent deosebit pe mbunatatirea calitatii. Se recomanda ca organizatia sa implementeze un
asemenea sistem al calitatii, care sa favorizeze mbunatatirea continua a calitatii proceselor si
rezultatelor acestora.
Managementul Calitatii se bazeaza pe urmatoarele principii:
Orientarea la consumatori - organizatia depinde de consumatorii sai, de aceea trebuie
sa tina cont de necesitatile lor curente si viitoare, sa se conforme cerintelor lor si sa
tinda la ntrecerea asteptarilor consumatorilor;
Leadership - capacitatea de a conduce - liderii stabilesc unitatea scopului si directiei
organizatiei. Ei creeaza si sustin un mediu intern, n care angajatii ar fi implicati n
atingerea obiectivelor organizatiei;
Implicarea personalului - angajatii de toate nivelele constituie baza organizatiei si
implicarea lor completa permite utilizarea capacitatilor lor spre beneficiul organizatiei;
Orientarea la procese - rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci cnd activitatea si
resursele corespunzatoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activitati
logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni si
externi;
Abordarea managementului ca sistem - identificarea, ntelegerea si managementul
sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la
cresterea productivitatii si eficientei organizatiei n atingerea scopurilor sale;
mbunatatire continua - mbunatatirea continua a activitatii organizatiei trebui sa
devina un scop permanent;
Decizii bazate pe date - deciziile eficiente se bazeaza pe analiza datelor si informatiei;
Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii - organizatia si furnizorii ei sunt
interdependenti, iar relatiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor parti
de a crea valori[6].
n cadrul unei ntreprinderi se pot elabora si aplica o mare varietate de strategii si
politici de dezvoltare avnd n vedere cerintele de calitate ce trebuie ndeplinite.
Strategia calitatii este considerata o strategie concurentiala, deoarece misiunea
calitatii este astazi n general aceea de a face fata concurentei. Ea depinde de celelalte
strategii concurentiale, adoptate de organizatie si anume de strategiile de proiectaredezvoltare de produse, marketing, productie.
Daca se fac referiri la strategia de produs, se face distinctia ntre strategia
mbunatatirii calitatii pe cale intensiva si extensiva.
Strategia mbunatatirii calitatii pe cale intensiva presupune modificarea favorabila
a caracteristicilor de calitate a produsului.
Strategia mbunatatirii calitatii pe cale extensiva presupune cresterea numarului
caracteristicilor de calitate a produselor n scopul asigurarii, de exemplu, a unui confort
sporit n utilizare. O atentie deosebita se acorda n prezent strategiei mbunatatirii
continue. Aceasta strategie are n vedere mbunatatirea treptata, continua a calitatii

produselor si serviciilor, ca si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea ntregului

personal. n Japonia se numeste Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine).
Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si instrumente: planuri de actiuni
PDCA (Ciclul lui Deming[7]), cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de
sugestii. Kanban, mentenanta, productivitate totala, metoda celor 3S si 5S, etc.
1.3 Managementul calitatii totale - concept, etape de implementare, metode de
evaluare
n ultimii ani conceptul de calitate totala a capatat o larga extindere. Lund n consideratie
opiniile exprimate n literatura de specialitate se poate de pus n evidenta urmatoarele orientari
principale n definirea calitatii totale:

Calitatea totala este o politica sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitatii

Calitatea totala este o filosofie

Conceptul de calitate totala si managementul total sunt echivalente

Calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii mijlocul

pentru realizarea ei.

n literatura de specialitate se defineste relatia dintre calitate, calitate totala si TQM n

urmatorii termeni[8]:
Calitate - nseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor
Calitate totala - nseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor n conditiile
unor costuri minime
Prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte n conditiile unor costuri minime
cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii.
Caracteristici comparative calitate totala fata de calitate
Calitate
Calitate totala
Se ocupa numai de produse
Se ocupa de toate activitatile din organizatie
Defectele sunt constatate dupa producerea lor Defectele sunt prevenite
Se defineste un nivel de calitate acceptabil
Zero defecte
Controlul calitatii este atribuit persoanei
Controlul calitatii este problema fiecarui
speciale
salariat
Clientul plateste costurile suplimentare
Costurile calitatii sunt tinute sub control
implicate de controlul calitatii
Calitatea este scumpa
Calitatea este rentabila
Calitatea se concepe si se fabrica odata cu
Calitatea rezulta din produs
produsul
Managementul calitatii totale reprezinta un mod de management/conducere a unei
organizatii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai si viznd succesul pe
termen lung prin satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si
pentru societate.

Marea majoritate autorilor sunt de acord ca TQM este, nainte de toate, o noua filosofie, un
nou model de cultura a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitatile si
procesele acesteia si de ale optimiza, astfel nct sa-i aduca beneficii pe termen lung;
Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea
puternica si permanenta a conducerii de vrf si de formarea si educarea permanenta a ntregului
personal din organizatie.
Deci, TQM este un sistem de mbunatatire continua orientat spre necesitatile clientului care
include:
Implicarea angajatilor si instruire;
Lucrul n echipa pentru solutionarea problemelor;
Scopuri pe termen lung;
Recunoasterea ca sistemul si nu oamenii cauzeaza ineficienta.
Exista doua faze distincte n implementarea TQM n organizatie[9]:
a.

Constientizarea importantei calitatii;

b. Implementarea tehnicilor de mbunatatire a calitatii la locurile de munca;

Faza 1 Constientizarea importantei calitatii:
Evaluarea initiala a nivelului de constientizare a importantei Calitatii;
Cercetari n vederea determinarii tipului de cultura a ntreprinderii, documentarea
cu exemple si materiale pentru estimarea activitatilor necesare si planificarea
proiectului
Elaborarea unui Manual al mbunatatirii calitatii specific pentru Companie care
ar contine exemple concrete, studii de caz si referinte necesare;
Instruirea responsabililor de asigurarea calitatii din subdiviziunile ntreprinderii
privind principiile calitatii, practicile si instrumentele de asigurare a Calitatii si
Strategiile de implementare a mbunatatirilor continue.
Faza 2 Implementarea tehnicilor de mbunatatire a calitatii la locurile de munca.

Crearea cercurilor calitatii si determinarea locurilor nguste si a necesitatilor

imediate de mbunatatire;

Selectarea si lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmeaza a fi

realizate de catre Cercurile Calitatii;

Instruirea membrilor Cercurilor Calitatii n paralel cu realizarea proiectelor pilot;

Asistenta si suport n implementarea si managementul proiectelor;

Analize periodice bazate pe costurile calitatii.

Pentru a recompensa activitatea agentilor economici care demonstreaza excelenta n

managementul calitatii si pentru a stimula dezvoltarea activitatilor de mbunatatire a calitatii
produselor s-au instituit "premii pentru calitate". n principal, un premiu rasplateste activitatea
unei ntreprinderi n domeniul asigurarii calitatii, reprezentnd si o recunoastere a unor realizari
deosebite n construirea Sistemului Calitatii.
Premiul Deming, nfiintat n anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de stiinta si inginerilor
japonezi. Acordarea acestui premiu nseamna recunoasterea succeselor n implementarea
controlului calitatii n ntreaga companie.
Premiul National Malcolm Baldrige a fost instituit n 1987 n SUA si se acorda
companiilor cu rezultate deosebite n promovarea, implementarea si mbunatatirea calitatii n trei
domenii: productie, servicii si mici afaceri.
Premiul European al Calitatii (EQA) a fost lansat n 1991 de catre Fundatia Europeana
pentru Managementul Calitatii (EFQM) si urmareste promovarea industriei si comertului
european prin ntarirea rolului strategic pe care l joaca mbunatatirea calitatii. Principalele
obiective ale acestui premiu sunt urmatoarele:

Orientarea angajatilor asupra activitatilor implicate de managementul calitatii

totale si efectelor acestuia

Stimularea companiilor si angajatilor pentru mbunatatirea continua a calitatii

Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obtinute de companie prin

implementarea TQM

Companiile nscrise pentru obtinerea premiului sunt analizate si evaluate prin chestionare
si inspectii. Rezultatul analizei se concretizeaza n puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse n
asa-numitul model european al TQM.
1.4 Standardele ISO 9000 - instrumente de crestere a calitatii
Pentru a ntelege ce este ISO 9000, de ce este att de important n lumea afacerilor de azi si de ce exista n forma actuala, este necesar ca mai nti sa
trecem n revista istoria lui.

ntre anii 1950 si nceputul anilor 1960 Ministerul Apararii din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de
fabricanti si furnizori. De aceea, Ministerul Apararii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Apararii, adica proceduri de calitate care
trebuie sa fie documentate si implementate de proiectantii, producatorii si furnizorii de echipamente militare.

n 1970 Standardele Apararii au fost incluse n standardele AQAP, care sunt nca folosite
si azi de tarile din Organizatia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de
echipamente destinate apararii.
Necesitatea introducerii sistemelor calitatii si a unui standard prin care furnizorii ar fi putut
sa fie controlati a fost simtita si n alte industrii producatoare. Aceasta a facut ca n 1979 sa fie
lansat standardul BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru industrii
neasociate cu furnizarea echipamentelor de aparare.
Datorita cererii la nivel international, n 1987 a fost elaborat standardul international pentru sistemele calitatii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu
versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) si a cstigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut pentru sistemele calitatii. La
nceputul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit sa se corecteze unele discrepante si erori ce au fost puse n evidenta n
cursul aplicarii sale n ntreaga lume, sa se mbunatateasca limbajul standardului si sa-l faca aplicabil si altor firme dect cele angajate n domeniul productiei.

Standardul revizuit a fost adoptat oficial n 1994 de Organizatia Internationala de Standardizare ISO si de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) si a fost
redenumit (n Marea Britanie) BS EN ISO 9000.

Pna n anul 2000 erau n vigoare standardele reviziei 2 adoptate n 1994.

Standardele acestei familii cuprindeau 4 standarde de baza: ISO 9001, ISO 9002, ISO
9003 si ISO 9004. Standardele ISO 9000:1994 aveau unele neajunsuri:

erau orientate spre fabricatie

erau orientate functional si nu spre procese

erau incompatibile cu alte sisteme de management

erau neadecvate pentru ntreprinderile mici

Pentru a elimina aceste neajunsuri, n anul 2000 ISO a revizuit aceasta familia de
standarde si a aprobat o noua versiune a acestor standarde la 15 decembrie 2000.
Trebuie retinut ca terminologia "ISO 9000:2000" se refera la familia de standarde ISO
9000, editia specifica anului 2000. n Romnia, acest standard a fost publicat n anul
2001, fiind cunoscut sub titulatura SR EN ISO 9000:2001.
La elaborarea actualei editii s-a tinut cont de recomandarile venite din partea companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai usor de aplicat de catre
toate companiile, inclusiv cele mici si organizatii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe mbunatatirea continua a performantelor companiei.

Noul standard prevede o implicare mult mai activa, mai energica a top-managementului n
dezvoltarea sistemului calitatii, fapt ce necesita n multe companii o schimbare considerabila a
mentalitatii. Conform noii versiuni, companiile urmeaza sa devina mai orientate la consumator si
sa determine modul de mbunatatire continua ce ar asigura obtinerea unui nivel nalt de
satisfacere a clientilor sai.
Organizatia internationala de Standardizare ISO a fost fondata n anul 1947 n calitate de
organizatie neguvernamentala cu sediul n Geneva, misiunea ei fiind unificarea standardelor la
nivel international. La aceasta organizatie au aderat 135 tari. Deja au fost elaborate peste 12.500
standarde internationale n diferite domenii.
Standardele seriei ISO 9000 prezinta familia de standarde internationale ce contin
recomandari pentru implementarea si asigurarea functionarii unor Sisteme eficiente de
Management al Calitatii la ntreprinderi indiferent de tipul si marimea lor.
Seria ISO 9000 cuprinde standardele:
-

ISO 9000:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale si

vocabular - prezinta ndrumari referitor la principiile si conceptele de management al
calitatii, care stau la baza standardelor ISO 9001 si ISO 9004;

ISO 9001:2001 - Sisteme de Management al Calitatii. Cerinte - o reunire a

standardelor ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9003 (versiunea anului 1994) n unul singur
cu o structura bazata pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinzator dect
vechea structura si adopta conceptul de managementul proceselor;

ISO 9004:2001 - Sisteme de Management al Calitatii. Linii directoare pentru

mbunatatirea performantei - ofera ndrumari cu privire la dezvoltarea sub toate
aspectele a unui sistem de management al calitatii, care are ca scop mbunatatirea

performantelor de ansamblu ale unei organizatii n domeniul calitatii si deschide o

cale eficienta spre managementul calitatii;
-

ISO 19011:2000 - Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al

Calitatii si al mediului - prevede principii de baza privind auditul, criterii, practici si
linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea si documentarea auditurilor
SMC si al mediului.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate n urmatoarele 4 situatii:

1. n scopul asigurarii interne a calitatii: organizatia urmareste satisfacerea cerintelor
referitoare la calitate, n conditii de rentabilitate;
2. n situatii contractuale, ntre furnizor si client: clientul prevede prin contract anumite
cerinte privind sistemul calitatii furnizorului, specificnd un model de asigurare al
calitatii;
3. Pentru obtinerea unei aprobari sau n scopul nregistrarii de catre o secunda parte:
Sistemul Calitati furnizorului este evaluat de catre client, n scopul recunoasterii
conformitatii acestuia cu standardul de referinta;
4. n scopul certificarii sau nregistrarii de catre o terta parte: Sistemul Calitatii este evaluat
de catre organismele de certificare, furnizorul mentinnd acest sistem pentru toti clientii
sai, cu exceptia situatiilor n care, prin contract, se stabilesc alte cerinte. Adoptarea unei
asemenea solutii este avantajoasa, pentru ca permite reducerea numarului evaluarilor
Sistemului Calitatii ntreprinderii, efectuate de clienti.
Cerintele standardului ISO 9001:2000 sunt cuprinse n Anexa 1.
1.5 Particularitatile calitatii n servicii
n privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie ntre serviciul furnizat si
cel asteptat de consumatori[10]. n aprecierea de catre clienti a calitatii serviciilor o mare
importanta o au impresiile ca si mprejurarile n care sunt prestate serviciile.
Asteptarile consumatorilor sunt determinate de o multitudine de factori dintre care se
evidentiaza comunicatiile verbale cu rol determinat n formarea unei prime imagini n legatura
cu serviciile unei companii, exigentele personale care pot influenta ntr-o anumita masura
asteptarile acestora n mare masura depinznd de personalitatea, educatia si obiceiurile personale
ale consumatorului. Experienta trecuta n legatura cu prestarea unui serviciu pot influenta
asteptarile si informatiile externe cu referire directa la publicitate, internet si pret.
Se urmareste n prezent obtinerea calitatii totale a unui produs, care sa acopere mai multe
componente:
economice: calitatea totala evita pierderile si cheltuielile care rezulta dintr-o
calitate proasta a produselor;
strategice: calitatea face parte tot mai mult din imaginea de marca a
ntreprinderii;

 organizatorice si umane: calitatea trebuie sa fie total acceptata si integrata de toti

membrii ntreprinderii.
Factorii principali ai non-calitatii serviciilor, identificati sunt:
necunoasterea asteptarilor clientului
absenta normelor privind calitatea serviciilor
discordanta ntre serviciul oferit si norme
Din punct de vedere al producatorului, calitatea poate fi analizata sub forma unor balante,
comparndu-se costurile calitatii (de asigurare, de prevenire, internalizate si externalizate) cu
cele ale non-calitatii.
Controlul total al calitatii (CTC) se refera la auto-controlul calitatii la nivelul fiecarei
faze a procesului de productie si al fiecarui angajat al firmei. Aceasta consta n aceea ca tehnicile
sau metodele de control al calitatii trebuiesc aplicate pentru ridicarea nivelului calitatii pentru
fiecare activitate a ntreprinderii avnd ca efect eficienta si productivitate nalta si costuri joase.
Pentru ca CTC se bazeaza pe schimbul de informatii ntre toate nivelurile ierarhice ale firmei, el
depinde de informare, gndirea si aplicarea angajatilor.
Un important avans n controlul calitatii l reprezinta controlul statistic de proces[11],
acesta schimbnd rolul controlului de la acela de a selecta produsele bune si cele la acela de a
conduce procesul de productie evalund daca acest proces este sub control si determinnd
capacitatea procesului cnd se afla sub control. Primul pas este de a elabora harta serviciului sub
forma unui tabel sau grafic, fiind importanta pentru manager ct si pentru personalul firmei, care
trebuie ct mai exact operatiile din care este alcatuit un serviciu si succesiunea lor. O alta metoda
aplicata pentru controlul statistic al procesului este analiza cauza-efect, numita si diagrama
"schelet de peste" (Iashikawa)[12]. Diagrama porneste de la depistarea efectelor, urmata de
investigarea cauzelor care au provocat efectele respective. Odata depistate cauzele, se poate
utiliza analiza Pareto pentru selectarea acestora, analiza relevnd ca aproape 80% din efecte
(defecte) provin de la 20% din cauze, permitnd firmei sa se concentreze asupra lor si sa adopte
masuri de nlaturare.
Din punct de vedere a consumatorului, calitatea serviciilor poate fi masurata si controlata
utiliznd metodele: incidentului critic, gestiunea reclamatiilor, clientul misterios, lista de
comentarii, ancheta de satisfactii.
Metoda incidentului critic consta n culegerea de informatii cu ajutorul interviurilor
individuale asupra clientilor, limitate la evenimentele negative sau pozitive n cazul utilizarii
serviciului sau serviciilor.
Gestiunea reclamantilor consta n nregistrarea plngerilor clientilor, apoi categorisirea
lor si furnizarea de raspunsuri precise.
Clientul misterios face parte din personalul ntreprinderii si e cel care verifica diferite
servicii si observa conditiile reale n care clientii sunt serviti.
Lista de comentarii este un chestionar pus la dispozitia clientilor n camera de hotel sau
receptie, permitnd reclamatiile, complimentele sau sugestiile.

Ancheta de satisfactie permite, ntreprinderii sa se pozitioneze n raport cu concurenta

referitor la perceptia calitatii, sa precizeze dificultatile ntmpinate de consumatori, sa se
diagnostice cauzele interne responsabile de mbunatatirea calitatii, sa testeze eficacitatea
programelor de mbunatatire a calitatii si sa conceapa un indicator de performanta.
mbunatatirea calitatii serviciilor[13] poate fi realizata prin perfectionarea
echipamentelor, mbunatatirea pregatirii si comportamentului personalului si realizarea unui
echilibru ntre aceste grupe de elemente.
Relatiile ntre calitate si eficienta se refera la calitate pe de o parte, si costul, utilizarea si
eficienta utilizarii resurselor, pe de alta parte.
Scopul ntreprinderilor de servicii este obtinerea unei calitatii ridicate a serviciilor cu
utilizarea superioara si maxima eficienta a resurselor.

CAPITOLUL 2
ANALIZA CALITII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A.
2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale organizatorice
Domeniul de activitate al SC SORITRADE SA Trgu Mures este:
Intermedieri n comertul cu produse de papetarie, articole de birou, consumabile, articole de
divertisment si decorative.
Firma SC SORITRADE SA si-a nceput activitatea n Romnia sub aceasta denumire si n
aceasta forma organizatorica din anul 2000.
Conceptul PaperLand include o gama sortimentala foarte variata, cuprinznd peste 5.000
articole de papetarie, birotica si rechizitescolare, oferta fiind extinsa n ultimii ani cu accesorii
pentru tehnica de calcul si alte consumabile, precum si articole pentru decor si party & picnic. Pe
piata romneasca marca PaperLand se bucura de un grad ridicat de cautare si acceptare
datorita calitatii si varietatii foarte mari de produse si nivelului ridicat de inovatie si design.
Promptitudinea serviciilor, calitatea produselor si nu n ultimul rnd grija fata de clienti au
impus marca PaperLand la nivelul sistemelor de referinta ale consumatorilor.
Forma juridica sub care firma si desfasoara activitatea este cea de societate pe actiuni, ale
carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, actionarii fiind obligati numai la plata
actiunilor lor, astfel cum prevad dispozitiile articolului 2, litera d, din Legea nr. 31/1990.
Obiectul de activitate a societatii consta n desfasurarea de operatiuni de import si
distribuire de bunuri de investitii si marfuri generale, cu preponderenta birotica, papetarie,
rechizite scolare, furnituri de birou, materiale de ambalat, articole diverse de divertisment.
Capitalul social al companiei SC SORITRADE SA este subscris si varsat integral la
data ncheierii contractului de societate n suma de 125.468 RON, n care aportul investitorilor
francezi este de 61% iar aportul asociatilor romni este 39%.
SC SORITRADE SA, cu sediul central n municipiul Tg. Mures, dispune de
compartimente dezvoltate de marketing - vnzari, tehnicainformatica, logistica si parc auto
propriu, compartimente care asigura o servire rapida si prompta a clientilor. Societatea si-a extins
activitatea pe teritoriul tarii, organiznd activitatea n cele 5 sucursale (puncte de lucru):
Bucuresti, Oradea, Timisoara, Cluj - Napoca, Sibiu.
Produsele PaperLand se bucura de o mare cautare, clientii fiind mpartiti n doua mari
categorii:

clienti revnzatori si din aceasta categorie amintim: Metro Cash&Carry, Hiproma

SA, Selgros Cash& Carry, Real Hypermarket, etc.

clienti consumatori finali: Primaria Municipiului Tg. Mures, OMV Romnia,

Editura Hyperion, etc.

Furnizorul principal al produselor PaperLand este firma - mama din Franta care
asigura necesarul pentru societatea noastra. Pe piata romneasca S.C. SORITRADE S.A. ncheie
contracte si cu aproximativ 25 furnizori interni dintre care amintim: Harda Birotica, BIOVENT
(Bucuresti), 6M Romnia, Malpet Prod SRL, Frish SRL si alti.
Structura organizatorica este documentata n organigrama aprobata de Directorul General
si prezentata n Anexa 2, precum si n fisele posturilor elaborate pe aceasta baza de coordonatorii
compartimentelor.
Responsabilitatile n cadrul sistemului de management al calitatii ale principalelor functii
din SC SORITRADE SA sunt prezentate n continuare:
Director General:
Stabileste politica si obiectivele n domeniul calitatii.
Aproba organigrama organizatiei.
Asigura resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC
SORITRADE SA
Numeste reprezentantul pentru managementul calitatii.
Aproba manualul calitatii, procedurile de sistem.
Participa la analizele efectuate de catre management asupra sistemului de
management al calitatii pentru a se asigura continua adecvare si eficacitate ale
acestuia.
Aproba actiunile preventive/de mbunatatire necesare, rezultate n urma analizelor
efectuate de management.
Aproba graficul anual de efectuare a auditurilor interne.
Aproba planul anual de instruire.
RMC (Reprezentantul Managementului Calitatii):
o

Asigura ca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt stabilite,

implementate si mentinute;
o Raporteaza Directorului General despre functionarea sistemului de management
al calitatii si despre orice necesitate de mbunatatire.
o Asigura ca este promovata n cadrul organizatiei constientizarea referitoare la
cerintele clientului.
o Reprezinta organizatia n relatia cu parti externe n chestiuni legate de sistemul de
management al calitatii.
o

Elaboreaza, n colaborare cu coordonatorii de compartimente implicate,

documentele sistemului de management al calitatii (MMC, PS, PO, F, C) si
coordoneaza actualizarea acestora.

Verifica documentele auditurilor interne.

Propune auditorii sefi si componenta echipelor de audit.

Gestioneaza documentele auditurilor de calitate.

Coordoneaza si urmareste efectuarea auditurilor interne.

ntocmeste programele anuale de instruire pe teme de calitate.

Asigura instruirea pe teme de managementul calitatii a personalului organizatiei.

Organizeaza periodic sedinte de analiza a sistemului de management al calitatii

cu
managementul
de
vrf
al
organizatiei,
propune
actiunile
corective/preventive/de mbunatatire necesare.

ntocmeste procesul verbal al analizei efectuate de management.

nregistreaza si difuzeaza controlat rezultatele analizelor efectuate de

management asupra sistemului de management al calitatii.

Departamentul Marketing:

Centralizeaza planul de aprovizionare si urmareste realizarea acestuia.

ntocmeste "Fisele de apreciere furnizor" n baza Chestionarelor de evaluare

furnizori si apoi "Lista furnizorilor acceptati".

Monitorizeaza derularea proceselor de aprovizionare produse si completeaza

electronic "Fisa urmarire furnizor", n cazul n care se constata neconformitati la
produsele achizitionate.

Proceseaza datele referitoare la produsele aprovizionate.

Supervizeaza receptia cantitativa si calitativa a produselor aprovizionate,

efectuata de catre echipa de receptie aflata n depozit.

Comunica cu furnizorii pentru solutionarea problemelor de calitate sesizate la

receptie, dupa caz.

Informeaza permanent furnizorii despre cerintele si asteptarile clientilor

referitoare la produsele furnizate.

Coordonator Departament Vnzari

Efectueaza studiul de piata si identifica potentialii clienti;

Analizeaza si aproba comenzile/contractele transmise de client;

ntocmeste necesarul de produse pe sortimente, conform solicitarilor clientilor,

introducnd n sistemul informatic cerintele acestora;

Transmite clientilor si potentialilor clienti ofertele cu produsele noi;

Pregateste si distribuie,
comanda/contract;

Urmareste derularea comenzilor/contractelor;

Comunica permanent cu clientul, pentru a se asigura ca acesta percepe n mod

favorabil tranzactia;

Urmareste ncasarea creantelor in relatia cu clientii.

dupa

caz

produsele

solicitate

de

client

prin

Coordonator Compartiment Resurse Umane:

ine evidenta si urmareste procesul de recrutare de personal n functie de nevoile si

exigentele SC SORITRADE SA;

Coordoneaza evaluarea performantelor profesionale ale personalului;

Identifica necesarul de instruire profesionala pentru personalul organizatiei si

ntocmeste planul anual de instruire ;

Coordoneaza organizarea cursurilor de instruire interna;

Coordoneaza activitatea de elaborare a fiselor de post.

2.2 Politica si obiectivele calitatii

Managementul de vrf al SC SORITRADE SA a definit si documentat politica n domeniul
managementului calitatii. Aceasta este implementata si aplicata la toate nivelurile structurii
organizatorice ale organizatiei, respectnd cerintele prevazute n standardul de referinta SR EN
ISO 9001:2001.
Obiectivele referitoare la managementul calitatii sunt clar definite si stabilite de catre
managementul de vrf al organizatiei si au alocate toate resursele necesare pentru ndeplinire.
Toti angajatii organizatiei, inclusiv noii angajati, sunt instruiti astfel nct sa nteleaga politica si
obiectivele n domeniul calitatii, precum si angajamentul cerut pentru a atinge aceste obiective.
Managementul de vrf asigura ca aceasta politica este nteleasa, pusa n aplicare si mentinuta la
toate nivelurile organizatiei.
Politica si obiectivele n domeniul calitatii, precum si responsabilitatile si mijloacele pentru
ndeplinirea acestora sunt "serviciile" pe care le "furnizeaza" managementul de vrf al
organizatiei, dar le pune n aplicare ntregul personal al organizatiei.
Atunci cnd a stabilit politica n domeniul calitatii, managementul de vrf a tinut cont de
urmatoarele elemente:

nivelul si tipul mbunatatirilor viitoare necesare pentru ca organizatia sa aiba succes;

nivelul asteptat sau dorit al satisfactiei clientului;

dezvoltarea angajatilor;

resursele necesare pentru a ndeplini cerintele SR EN ISO 9001:2001;

contributia potentiala a furnizorilor la succesul organizatiei.

Gradul de adecvare al politicii n domeniul calitatii este analizat n cadrul sedintelor de

analiza efectuata de management, iar revizia acesteia poate atrage o revizuire a obiectivelor
calitatii. Politica n domeniul calitatii a SC SORITRADE SA se gasesc n Anexa 3.
Obiectivele sistemului de management al calitatii sunt formulate de Directorul General al
organizatiei si reflecta preocuparea constanta a SC SORITRADE SA n cresterea calitatii
produselor/serviciilor oferite, n primul rnd prin implicarea tuturor angajatilor la mbunatatirea
si supravegherea continua a calitatii activitatilor organizatiei. Obiectivele sunt periodic analizate
si actualizate n cadrul sedintelor de analiza efectuate de management. Pentru realizarea
obiectivelor calitatii au fost definite responsabilitati corespunzatoare pentru toate
compartimentele organizatiei.
Obiectivele n domeniul calitatii sunt masurabile si compatibile cu politica n domeniul
calitatii. Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate n considerare rezultatele analizelor efectuate de
management, feedback-ul de la clienti etc.
Obiectivele generale si specifice ale calitatii sunt stabilite de catre managementul de vrf
al SC SORITRADE SA si sunt precizate n Anexa 4.
2.3 Evaluarea furnizorilor - cerinta a realizarii unor servicii de calitate
Pentru stabilirea aptitudinii furnizorilor de a satisface cerintele specificate pentru produsele
comandate, organizatia efectueaza evaluarea acestora si ntocmeste "Lista furnizorilor
acceptati", cod: F-7.4-02 (Anexa 5) lista deschisa.
Evaluarea furnizorilor de produse/servicii se face pe baza "Chestionarului de evaluare
furnizori", cod: C-7.4-01 (Anexa 6). Informatiile comunicate sunt transcrise n "Fisa apreciere
furnizor", cod: F-7.4-03(Anexa 7), "Fisa apreciere furnizor servicii", cod: F-7.4-05 (Anexa 9)
din care, prin acordarea punctajului stabilit pentru fiecare informatie, se asigura selectarea
furnizorilor pe baza aptitudinii lor de a satisface conditiile specificate n documentele de
aprovizionare (conform declaratiilor din chestionar). nregistrarile sunt utilizate pentru
ntocmirea "Lista furnizorilor acceptati", cod: F-7.4-02.
Pentru verificarea modului n care decurge relatia cu furnizorii si problemele care apar pe
parcurs, se ntocmeste electronic "Fisa urmarire furnizor", cod: F-7.4-04 (Anexa 8). La baza
acestei liste, individuala pe furnizor stau Notele de constatare ntocmite de catre echipa de
receptie la receptionarea marfii completata cu diferentele care au aparut sau alte neconformitati.
Functie de tipul produselor/serviciilor aprovizionate si de constatarile anterioare de la
evaluarea furnizorilor, Departamentul Marketing-Achizitii, stabileste amploarea controlului la
receptie.
Evaluarea furnizorilor si ntocmirea listei cu furnizorii acceptati se face anual si ori de cte
ori n relatiile contractuale intervin furnizori noi care au potentialul sa ajunga n topul
furnizorilor companiei. Evaluarea acestora se face pentru minim top 30 a principalilor furnizori.
2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a produselor
Managementul de la cel mai nalt nivel al organizatiei, a definit si implementat procese de
aprovizionare eficace si eficiente pentru evaluarea si controlul produselor aprovizionate, n
scopul ca produsele aprovizionate sa satisfaca necesitatile si cerintele organizatiei si implicit pe

cele ale clientilor. Este implementata legatura electronica cu furnizorii, pentru a optimiza
comunicarea cerintelor.
Pentru asigurarea functionarii eficace si eficiente a organizatiei, procesele de aprovizionare
tin seama de urmatoarele activitati:

identificarea n timp util, eficace si precisa a necesitatilor si a specificatiilor

pentru produsul aprovizionat;
evaluarea costului produsului aprovizionat, tinnd seama de performanta,
pretul si livrarea produsului;
necesitatile si criteriile organizatiei pentru verificarea produselor
aprovizionate,
procesele cu furnizorul unic;
nlocuirea n garantie a produselor neconforme aprovizionate;
cerinte logistice;
identificarea produsului si trasabilitatea acestuia, dupa caz;
pastrarea produsului;
documentatie, inclusiv nregistrarile,
accesul n locatiile furnizorilor;

Organizatia implica furnizorii n procesul de aprovizionare, astfel nct acestia sa ajute n

activitatile de control si disponibilizare a stocurilor.
Departamentul Marketing-Achizitii ntocmeste, n baza solicitarilor primite de la
Departamentul Vnzari si a datelor referitoare la stocurile existente n programul
informatic, necesarul de aprovizionat la nivelul organizatiei, marea majoritate a informatiilor
primite cu privire la necesarul de aprovizionare sunt nregistrate electronic n sistem.
Documentele de aprovizionare (comenzi/contracte de aprovizionare) descriu n detaliu
produsul de aprovizionat, fac referiri la standarde de produs nationale si/sau internationale iar
atunci cnd este cazul, formuleaza cerinte privind calificarea personalului, dotarea mijlocului de
transport, forma de transport si cerinte privind sistemul de management al calitatii.
Documentele de aprovizionare produse/servicii sunt analizate si aprobate nainte de
comunicarea acestora catre furnizor, de catre responsabilul direct din cadrul Departamentului
Marketing-Achizitii.
Aprovizionarea este de doua tipuri: de la furnizori externi si furnizori interni. Cel mai mare
volum de marfa soseste de la furnizorii externi, unde modalitatea de lucru este cu previziuni
pentru fiecare sezon important de vnzare. Previziunile se fac cu cteva luni nainte de a avea
marfa, tocmai pentru ca de exemplu PaperLand Franta lucreaza cu stocuri putine si multe
previziuni. Pasii n aprovizionarea externa sunt urmatorii :
-

verificarea comenzilor din IDS, comenzi care sunt preluate si introduse n sistemul
informatic de catre Departamentul de Vnzari

validarea de catre Departamentul Logistic - Procesare Date a tuturor receptiilor si

facturilor aferente marfii care a plecat (pentru o evidenta corecta a stocurilor)

elaborarea comenzilor se face pe baza comenzilor existente n sistem sau avnd n

vedere istoricul articolelor n perioade similare din anii precedenti. De asemenea
pentru stoc se comanda articolele n baza cunostintelor de piata acumulate anterior.

dupa ce au fost ntocmite comenzile se trimit n format electronic catre furnizor, care
le analizeaza si se confirma cantitatile comandate.

Aprovizionarea de la furnizorii interni nu necesita asa de multa activitate de previzionare,

ea se realizeaza n special pe baza comenzilor deja existente si preluate de catre Departamentul
Vnzari, si pe baza statisticilor existente cu privire la anumite articole, cantitatea vnduta n
trecut n anumite perioade ale anului si a clientilor existenti sau a clientilor noi si a cerintelor
acestora.
Aprovizionarea se face si pe baza ofertelor de preturi care au fost ntocmite la nceputul
fiecarui sezon de vnzare, unde sunt incluse articolele pentru care trebuie sa existe stocuri. Sunt
ocazii cnd clientii comanda si articole care nu sunt n oferta si atunci acestea se includ n
comenzile catre furnizori.
Produsele aprovizionate se verifica din punct de vedere cantitativ si calitativ n
conformitate cu documentele de aprovizionare, documentatia specifica, documentele nsotitoare,
standarde pentru produse, la sediul SC SORITRADE SA, sau la sediul furnizorului, dupa cum
este specificat n comanda/contract, de catre personal specializat si competent.
Cnd ntregul lot de produse aprovizionate este corespunzator cantitativ si calitativ cu
cerintele specificate si cu documentele de nsotire, functia responsabila ntocmeste Nota interna
de receptie, iar produsele sunt depozitate n conditii adecvate, n spatii special amenajate.
Atunci cnd cel putin un produs din lotul aprovizionat nu corespunde cerintelor specificate,
acesta se izoleaza si se identifica precis, pna la solutionarea de catre referentul de relatie a
situatiei respective. n cazul n care marfa este de la un furnizor extern diferentele si problemele
constatate se vor comunica cu acesta n termen de 5 zile lucratoare de la data receptiei marfii.
Verificarea produsului aprovizionat si constatarea de neconformitati poate avea loc la receptie, la
manipulare, cnd deja marfa este pe stoc in locatiile specifice, la livrare sau la client.
Solutionarea este diferita de la caz la caz.
SC SORITRADE SA planifica livrarea produselor n conditii controlate. n vederea
derularii si tinerii sub control a procesului de livrare a produselor, sunt desfasurate urmatoarele
activitati:
a)

elaborarea si implementarea procedurii documentate care defineste modalitatea de

livrare a produselor;

b)

verificarea produselor si a nregistrarilor din documentele care nsotesc produsele la

livrare;

c)

efectuarea controalelor n timpul pregatirii produselor naintea livrarii, (integritate

produse, mod de ambalare si de ncarcare n mijlocul de transport) de catre personal
calificat, abilitat sa efectueze acest control;

d)

asigurarea unui mediu de munca corespunzator reglementarilor n vigoare;

e)

personal de executie si control instruit corespunzator si competent.

2.5 Resursele umane - factor principal al realizarii calitatii serviciilor

Managementul de vrf al SC SORITRADE SA asigura resursele umane, materiale si

financiare necesare pentru:
a)

a mentine si a mbunatati continuu sistemul de management al calitatii;

b)

a asigura satisfacerea cerintelor clientilor.

Resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE SA,
respectiv a ndeplinirii obiectivelor propuse, presupun:
-

asigurarea de personal instruit si calificat pentru activitatile n domeniul calitatii;

asigurarea de personal calificat pentru efectuarea auditurile interne ale calitatii;

completarea experientei prin instruirea periodica a ntregului personal participant la

realizarea proceselor din cadrul SMC;

numirea n functiile de conducere si a activitatilor de executie numai a personalului

competent n domeniu;

elaborarea de proceduri documentate pentru efectuarea activitatilor cu influenta

asupra calitatii;

alocarea timpului necesar derularii optime a proceselor, pentru toate categoriile de

personal;

asigurarea infrastructurii si a mediului de lucru adecvate;

Necesitatea asigurarii resurselor, rezulta din planificarea sistemului de management al

calitatii si al furnizarii serviciilor, care constituie date de intrare pentru acest proces.
Personalul de conducere, ct si cel de executie, care prin activitatea desfasurata
influenteaza calitatea produselor/serviciilor oferite, este selectat pe baza studiilor efectuate, al
instruirii, calificarii, competentei si a experientei n domeniu, n conformitate cu cerintele
functiei, formulate n Fisa postului.
Personalul organizatiei este instruit pe baza Programului de instruire, cod: F-6.2.2-02
(Anexa 10), ntocmit de Compartimentul Resurse Umane n colaborare cu RMC, ca urmare a
solicitarilor managerilor de procese.
Programul de instruire, cod: F-6.2.2-02 prevede:

domeniul de instruire;

numarul de persoane propuse de compartimente;

perioada de instruire;

lectorul/firma care va asigura instruirea, conform ofertelor;

costurile estimative ale instruirii pentru situatiile cnd aceste instruiri nu se fac
prin fortele proprii ale organizatiei.

Programul de instruire, cod: F-6.2.2-02 astfel documentat, este aprobat de catre

Directorul General n caz ca sunt implicate nevoi de resurse materiale.
Instruirile cu protectia muncii, PSI sunt realizate de asemenea prin personalul calificat din
cadrul Soritrade SA.
Instruirea profesionala se face si la nivelul fiecarui departament din cadrul societatii
folosind aceleasi formulare ca si instruirea din cadrul managementului calitatii si anume
programul anual de instruire si procesul verbal de instruire. Aceasta se realizeaza de catre
conducatorul fiecarui departament pentru personalul din subordine.
Gestionarea nregistrarilor privind studiile, instruirile, calificarile personalului organizatiei
este asigurata de Departamentul Resurse Umane.
Sunt efectuate evaluari anuale ale rezultatelor profesionale ale personalului, pe baza Fisei
de evaluare personal, cod: F-6.2.2-04(Anexa 11) care constituie date de intrare obiective ale
analizei referitoare la promovarea/retrogradarea personalului organizatiei.
n functie de necesarul de instruire identificat, sunt alocate resurse pentru efectuarea de
cursuri de instruire, participari la simpozioane cu caracter profesional, conferinte de specialitate.
Adecvarea resurselor este analizata n cadrul analizelor efectuate de management.
Angajatii de pe orice functie sau nivel relevant, sunt constientizati fata de:
importanta conformitatii activitatii desfasurate cu politica n domeniul calitatii
si cu cerintele sistemului de management al calitatii;
impactul semnificativ, real sau potential, pe care l are activitatea lor asupra calitatii;
beneficiile pe care le aduce mbunatatirea performantei activitatii individuale;
rolul si responsabilitatile lor, n realizarea conformitatii SMC cu politica si
procedurile calitatii si cu cerintele sistemului de management al calitatii;
consecintele potentiale ale nerespectarii documentelor SMC specifice.
Pentru oferirea produselor/serviciilor de calitate solicitate de catre clienti, este asigurata
infrastructura necesara, respectiv:
-

cladirile si spatiile de lucru;

utilitatile asociate acestor spatii de lucru (sursa de energie electrica, de ventilatie,

apa, caldura, retea canalizare ape menajere si ape pluviale, grup PSI);

birouri;

parc auto ;

centrala telefonica, fax, telefoane mobile, calculatoare, retea informatica.

Echipamentele, utilajele si mijloacele de transport din dotare sunt supuse unui program
preventiv de mentenanta, n scopul de a asigura:

realizarea performantelor functionale si satisfacerea cerintelor clientilor;

timpi minimi de nefunctionare;

costuri minime pentru ntretinere si aprovizionare cu piese de schimb;

realizarea de calitate a operatiilor pentru care sunt utilizate.

2.6 Evaluarea satisfactiei clientului - cerinta a mbunatatirii calitatii serviciilor

Masurarea si monitorizarea satisfactiei clientului se bazeaza pe analiza informatiilor din
relatia cu clientul. Colectarea unor astfel de informatii poate fi activ sau pasiva. Managementul a
stabilit procese de colectare, analiza si utilizare a acestor informatii, n scopul mbunatatirii
performantei organizatiei.
Organizatia a identificat sursele de informatii despre client si utilizatorul final, disponibile
sub forma scrisa si/sau verbala, din surse interne sau externe. Aceste informatii referitoare la
relatia cu clientul sunt:

sondaje n rndul clientilor si/sau utilizatorilor;

feedback asupra aspectelor produsului;

cerintele clientului si informatii despre contract;

necesitatile de piata;

informati referitoare la concurenta.

Managementul utilizeaza masurarea satisfactiei clientului ca pe un instrument esential.

Procesul organizatiei de masurare si monitorizare a feedback-ului satisfactiei clientului
furnizeaza informatii pe o baza continua. Acest proces tine seama de conformitatea cu cerintele
pentru satisfacerea necesitatilor si asteptarilor clientilor, precum si de pretul si livrare a
produsului. Organizatia a stabilit si utilizeaza surse de informatii referitoare la satisfactia
clientului si coopereaza cu clientii, n scopul de a anticipa asteptarile si necesitatile viitoare ale
acestora.
SC SORITRADE SA considera ca una din modalitatile de masurare a performantei
sistemului de management al calitatii o reprezinta monitorizarea informatiilor privind perceptia
clientului asupra tranzactiei.
Pentru a monitoriza permanent gradul de satisfactie al clientilor privind
produsele/serviciile furnizate sau relatiile stabilite, organizatia colecteaza si analizeaza
urmatoarele informatii:

reclamatiile, sugestiile clientilor;

chestionarele de evaluare a gradului de satisfactie al clientilor;

comunicarea directa cu clientul;

informatii referitoare la nevoile pietei;

informatii referitoare la concurenta.

Pentru colectarea informatiilor se utilizeaza "Chestionarul privind evaluarea satisfactiei

clientului", cod: C-8.2.1.-01 (Anexa 12) elaborat de catre RMC si transmis clientilor, anual.
Informatiile colectate prin acest chestionar, sunt analizate n baza "Fisei de evaluare a
gradului de satisfactie al clientului", cod F-8.2.1-02 (Anexa 13) si sunt utilizate ca date de
intrare pentru analiza efectuata de management, n vederea stabilirii masurilor necesare cresterii
satisfactiei si ncrederii clientilor n produsele/serviciile furnizate de organizatie.
2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare
Orice agent economic trebuie sa-si cunoasca viabilitatea, pozitia pe piata si performantele
economico-financiare.
n evaluarea situatie economico-financiare a unei firme, trebuie sa se utilizeze o analiza
diagnostic care reprezinta o mbinare a analizei postfactum (care priveste trecutul si prezentul) si
a celei previzionale (care se refera la evolutia viitoare a activitatii firmei).
Analiznd bilantul contabil la sfrsitul fiecarui an (2005, 2006) se nregistreaza o crestere a
tuturor categoriilor de venituri, mai accentuate fiind:
-

cresterea cu 48% a veniturilor din exploatare n 2005 fata de 2006 n primul rnd
datorita cresterii vnzarilor la articole de papetarie, birotica si rechizite scolare;

cresterea cu 122% a veniturilor financiare n 2006 fata de 2005 s-a datorat n special
unor venituri din dobnzi si diferente favorabile din cursuri valutare;

cresterea de aproape 17 ori a veniturilor exceptionale ca urmare n special a realizarii

unor venituri din distributie si comercializarea produselor accesoriilor pentru tehnica
de calcul.

De asemenea, n fiecare an au crescut cheltuielile din exploatare, cele financiare si cele

exceptionale.
Analiza cifrei de afaceri este esentiala pentru agentii economici pentru ca permite
aprecierea locului acestora n sectorul de piata pe care achizitioneaza. Cifra de afaceri trebuie sa
se raporteze permanent la strategia de dezvoltare a firmei pe o perioada data. Aceasta analiza
trebuie sa raspunda la urmatoarele ntrebari:
- Care sunt principalele surse de venituri?
- Care este evolutia veniturilor n ultimii ani?
- Ct de stabile sunt sursele de venituri si cum vor evolua n viitor?
- Ce influenta are inflatia asupra veniturilor?
Cresterea n 2006 a cifrei de afaceri cu 38,39% se datoreaza cresterii productivitatii
muncii, si mai ales gradului de valorificare a produselor si serviciilor care a fost si el crescut,

ceea ce reprezinta un aspect pozitiv n ceea ce priveste viteza de recuperare a fondurilor. crestere
a productivitatii muncii n 2006 ceea ce dovedeste o legatura strnsa existenta ntre gradul de
nzestrare tehnica si calitatea factorului uman.
Profitul net pe salariat reflecta n fapt nivelul productivitatii muncii, al utilizarii intensive a
capacitatilor de distributie, eliminarea cheltuielilor neeconomicoase si cresterea calitatii
serviciilor.
Analiza factoriala a profitului net pe salariat a demonstrat o scadere cu 7589,4 mii lei/pers.
a acestuia n 2006 fata de 2004. Aceasta scadere se datoreaza n special scaderii ratei profitului
chiar daca cifra de afaceri a crescut n 2006
Masurile ce se impun a fi luate sunt:

cresterea productivitatii muncii prin folosirea completa a timpului de lucru;

diminuarea cheltuielilor cu transportul, depozitarea produselor comercializate;

aprovizionari ritmice si n raport cu cererea;

optimizarea raportului dintre diferite forme de vnzari practicate;

folosirea unor cote de adaos adecvate segmentului de piata pe care actioneaza

societatea.

Rentabilitatea (cel mai sintetic indicator de eficienta) reprezinta capacitatea unui agent
economic de a obtine profit. Rata rentabilitatii comerciale a avut o crestere de 80,14% n 2006
fata de 2005, acest lucru se datoreaza politicii de preturi, nivelurilor cheltuielilor existente si a
scaderii ponderii rezultatului din exploatare n cifra de afaceri a societatii.
Mentinerea unui sistem al managementului calitatii operativ, functional si eficient are un
impact pozitiv asupra rezultatelor activitatii companiei, masurate la fiecare departament al
acesteia.
Fiecare departament si propune obiective pe care trebuie sa le atinga n cursul unei
perioade de timp stabilite de management, de obicei pe o perioada de 1 an de zile. Aceste
obiective sunt urmarite si analizat stadiul ndeplinirii acestora o data sau de 2 ori pe an. Daca
obiectivele nu sunt ndeplinite se iau masuri de corectie si actiune asupra lor astfel ca acestea sa
se ndeplineasca cu efortul echipei respective.
Avnd n vedere ca obiectivele sunt masurate la nivelul fiecarui departament are un impact
pozitiv asupra activitatii generale a companiei din fiecare departament tocmai din cauza urmaririi
ndeplinirii obiectivelor managementului prin analiza de management efectuata periodic.
Astfel departamentul de vnzari si propune obiectivul de a creste cifra de afaceri a
companiei, cresterea numarului de clienti, rata ncasarilor tot mai ridicata, mentinerea pozitiei pe
piata regionala n domeniul de activitate.
Stadiul realizarii obiectivelor calitatii
Obiectiv cuntificabil

Responsabil
de proces

Stadiul realizarii obiectivului

Cresterea cifrei de afaceri cu

35% n dec. 2006 fata de dec.
2005
Cresterea numarului clientilor
cu 17% n dec. 2007 fata de
dec. 2005.

Reducerea valorica a
restantelor clientilor cu 12%
n anul 2006 fata de anul
2005.

Acoperirea a minim 15% din

piata regionala la sfrsitul
anului 2007

Cifrei de afaceri a nregistrat o crestere cu

Coord. dptm.
38,39% n 2006 fata de 2005. Obiectiv
Economic
ndeplinit.
Daca n anul 2005 fata de 2004 s-a nregistrat o
crestere cu 23,4%, si n anul 2006 fata de 2005
s-a nregistrat o scadere a numarului clientilor
cu 10.23% a acestora, n oct. 2007 fata de dec.
2005 s-a nregistrat o scadere de 3.32%,
Coord. dptm. rezultnd o crestere a nr. clientilor n 2007 fata
Vnzari
de 2006. Motivul fiind orientarea n mod
special pe clientii mari, revnzatori care s-au
dezvoltat foarte mult n ultimul an si si-au
marit reteaua de distributie, astfel au fost
marite eforturile pentru asistarea acestor
clienti.
Se constata ca contravaloarea creantelor la
31.12.2006 a scazut fata de aceeasi data a
anului 2005 cu 2.83%.
Coord. dptm.
Vnzari
Obiectiv atins numai n sensul de reducere a
restantelor clientilor nu si valoric. La sfrsitul
anului 2006 s-a vndut multa marfa de sezon
care avea termen de ncasare n Ian. 2007
Cota de piata detinuta de societate este de
Coord. dptm. 12.11% (din clientii potentiali n zona de
Vnzari
activitate) la data analizei, urmnd a fi
reevaluat cu ocazia urmatoarei analize.

Departamentul de achizitii si propune sa elimine tot mai mult din produsele neconforme
si sa solutioneze diferentele aparute n relatia cu furnizorii.
Obiectiv cuntificabil
Reducerea nr. produselor
neconforme receptionate,
depistate cu ocazia
verificarilor sau la client, cu
20% n dec. 2007 fata de dec.
2005

Responsabil
de proces
Responsabil
achizitii

Stadiul realizarii obiectivului

La data de 01.10.2007 ponderea produselor
neconforme n nr. total produse este de
0.003% fata de 0.008% la sfrsitului anului
2005. Se observa o scadere a nr. de produse
neconforme de 2.66 ori, nregistrnd o
depasire foarte buna a obiectivului.

Departamentul de livrare va avea obiective de natura eficientizarii timpilor de reactie de la

data primirii comenzii si eficientizarii fluxului marfii si informatiei n cadrul departamentului
logistic. Cei din celelalte departamente n mod similar si vor eficientiza munca prin a-si masura
obiectivele periodic si a le duce la ndeplinire prin stabilirea de pasi concreti si activitati care sa
faciliteze acest aspect. Actiunile corective au rolul de a identifica erorile de proces si de a
propune noi modalitati care vor facilita ndeplinirea obiectivelor. Actiunile preventive au rolul de
a identifica unele posibile probleme nainte de a aparea si sa aduca solutii de a eficientiza munca
n departamente sau intradepartamente.

CAPITOLUL 3
DIRECII DE MBUNTIRE A CALITII SERVICIILOR LA
SC SORITRADE SA
3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la SC SORITRADE SA
n economia moderna, firmele reprezinta "forta motrica" a progresului, a dezvoltarii, sunt
cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.
Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiza a
nivelului de performanta al unei organizatii avnd ca scop analiza pozitiei unei organizatii sau a
unui departament n relatie cu competitorii sai si de a identifica factorii majori care afecteaza
desfasurarea activitatii, n scopul elaborarii unei strategii viitoare. SWOT este un instrument
extrem de simplu de aplicare si poate fi adaptat la cerintele diverselor organizatii.
SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengths" (Forte, Puncte
forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe),"Opportunities" (Oportunitati, sanse)
si "Threats" (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar
urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.
"Strengths" - Punctele forte
- Produse competitive;

"Weaknesses"- Punctele slabe

- Concurenta ridicata;

- Furnizori cu conditii bune la plata;

- Taxe multiple si mari pentru listarea la raftul

hipermagazinelor;

- Angajati profesionisti;
- Preturi competitive;

- Logistica insuficienta (mijloace de transport

multe nchiriate);

- Acoperire locala si nationala;

- Infrastructura de distributie slab dezvoltata;

- Societatea beneficiaza de un management

modern;

- Depozitul care devine insuficient;

- Vnzari mai scazute n sezonul de vara.

- Societatea prin produsele sale si preturile

atractive ale acestora, are o imagine favorabila
pe piata, situndu-se printre liderii de piata.
"Opportunities" - Oportunitati
- Cautarea de noi furnizori de produse pe piata
din est;
- Asocierea cu alte firme indirect concurente
pentru importul de unele produse;

"Threats" - Amenintari
- Cresterea preturilor de materii prime a
produselor din plastic pe piata mondiala;
- Unele produse nu aduc marja (profit) sunt
doar produse de intrare n portofoliul
clientului;

- Diversificarea portofoliului si ofertei;

- mbunatatirea serviciilor post servire fata de
client;

- Cstigurile din ce n ce mai reduse pentru

aceleasi produse din cauza concurentei
ridicate, acelasi profit se poate realiza prin

- Educarea consumatorului cu privire la

produsele care sunt n avantaj n portofoliu fata
de alte produse similare ale firmelor
concurente; - Astfel cstigarea unor cote de
piata noi.

cresterea volumului de produse vndute;

- Pierderea clientului de gen - consumator
final - n favoarea hipermagazinelor care
acapareaza tot mai mult din cota de piata;
- Costurile din ce n ce mai ridicate cu serviceul la client;
- Fluctuatiile monedei nationale fata de
moneda EURO sau DOLAR.

n urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se

poate concluziona ca societatea S.C. SORITRADE S.A.:
-

este o societate profitabila;

are un management modern;

are o structura organizatorica optima;

are produse diversificate si de buna calitate;

are un pret de cost al produselor competitiv;

are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei;

a obtinut profit constant;

are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor;

are posibilitatea de a se mentine printre liderii de piata zonali si chiar nationali.

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C. SORITRADE S.A., se poate

actiona prin:
-

dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;

marirea parcului auto

altele.

n urma analizei concluziilor de catre conducerea la vrf a societatii se poate realiza:

redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare (unde se
vrea sa se ajunga);
ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.

3.2 Metoda de mbunatatire a relatiilor cu furnizorii si clientii

Managementul de vrf al SC SORITRADE SA cauta continuu sa mbunatateasca eficacitatea proceselor organizatiei, n loc sa astepte aparitia unor
probleme care sa indice oportunitatile de mbunatatire.
n SC SORITRADE SA este asigurata mbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii, prin valorificarea:
o

analizei datelor;

rezultatelor auditurilor interne si externe;

oportunitatilor de mbunatatire identificate prin audituri sau propuse de angajati;

analizelor efectuate de management, respectiv prin aplicarea de actiuni corective/preventive.

mbunatatirile ntreprinse difera ca amploare si complexitate, de la mbunatatirile continue cu pasi mici, pna la proiecte strategice de mbunatatire
radicala care au ca rezultat modificarea proceselor, sau chiar a SMC.
Eliminarea cauzelor care au generat neconformitatile se realizeaza prin actiuni corective. Managementul de vrf se asigura ca actiunile corective sunt
utilizate ca instrumente de mbunatatire.
Modul de stabilire, realizare si implementare a actiunilor corective este descris n procedura de sistem "Actiuni corective", n care se stabilesc cerinte
pentru:

analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor);

determinarea cauzelor neconformitatilor;

evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni reaparitia neconformitatilor;

determinarea si implementarea actiunilor necesare;

nregistrarile rezultatelor actiunilor ntreprinse;

analiza actiunilor corective ntreprinse.

Sursele de informatii pentru a ntreprinde actiuni corective includ:

reclamatiile clientilor;

notele de constatare, notele de neconformitate;

rapoartele de audit intern si extern;

datele de iesire ale analizelor efectuate de management;

personalul organizatiei;

monitorizarea proceselor etc.

Eliminarea cauzelor neconformitatilor potentiale n vederea prevenirii aparitiei

acestora, se realizeaza prin actiuni preventive.
Modul de stabilire, realizare, implementare si evaluare a actiunilor preventive este
descris n procedura de sistem "Actiuni preventive",n care se stabilesc cerinte pentru:
determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora;
evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia neconformitatilor;
determinarea si implementarea actiunilor necesare;
nregistrarile rezultatelor actiunilor ntreprinse;
analiza actiunilor preventive ntreprinse.
Sursele de informatii pentru a ntreprinde actiuni preventive includ:

analiza necesitatilor si asteptarilor clientilor;

masurari ale gradului de satisfactie a clientilor;

rapoartele de audit intern si extern;

datele de iesire ale analizelor efectuate de management;

monitorizarea proceselor;

analiza pietii;

concluzii rezultate din experiente anterioare etc.

Actiunile preventive propuse pot fi:

revizuirea unor proceduri ale SMC, respectiv a unor formulare si nregistrari;

revizuirea sistemului de management al calitatii;

instruirea suplimentara a personalului organizatiei;

evaluarea permanenta a performantelor furnizorilor.

3.3 Cai de crestere a calitatii resurselor umane

Un sistem de management al calitatii vizeaza n primul rnd factorul uman, din
perspectiva tratarii calitatii nu numai ca o problema tehnica, ci ca un demers complex n care
schimbata mentalitatea ncepnd de la manageri pna la ultimul angajat. Datele statistice asupra
perceptiei calitatii prezinta, n ordinea importantei, caile de crestere a calitatii, pe primele locuri
aflndu-se instruirea personalului (76%), controlul de proces (45%) si schimbarea mentalitatii
la nivel de firma (41%) (fig. 1).

Managementul organizatiei este preocupat n permanenta de ridicarea nivelului de

pregatire a resursei umane si de asigurarea cu resurse materiale necesare prestarii serviciului.
Resursa umana este capitalul cel mai important dintr-o organizatie, drept pentru care
managementul organizatiei se preocupa de:

selectarea personalului n functie de capabilitatea acestuia pentru satisfacerea

atributiilor prezentate n fisa postului;

crearea unui mediu de lucru care sa stimuleze creativitatea si performantele

angajatilor;

constientizarea ntregului personal privind rolul acestuia n realizarea nivelului

calitativ al serviciului cerut de client;

stimularea personalului creator prin folosirea celor mai noi tehnici de

motivare;

evaluarea periodica a factorilor ce contribuie la motivarea personalului;

realizarea unor standarde n baza carora sa se faca promovarile n cadrul

organizatiei;

realizarea unor programe privind mentinerea si mbunatatirea nivelului

profesional al personalului din organizatie;

realizarea unor programe de constientizare a rolului calitatii pentru organizatie;

ncurajarea si permanentizarea lucrului n echipa;

ncurajarea n directia destinderii comunicarii ntre toate nivelurile organizatiei.

Managementul organizatiei realizeaza ca numai educatia constientizeaza nevoia de

schimbare si furnizeaza mijloacele prin care schimbarea si dezvoltarea pot fi realizate.
3.4 Directii de perfectionare a proceselor de aprovizionare si livrare
Monitorizarea si masurarea proceselor se realizeaza prin urmatoarele metode:
auto-evaluarea periodica efectuata de managerii de procese;
verificari efectuate de personal specializat, prin audituri interne;
analize periodice ale stadiului de implementare a SMC, efectuate de managementul
de vrf al organizatiei;
evaluari efectuate de clienti ;
sedinte operative, n cadrul carora se analizeaza:

stadiul derularii contractelor;

necesarul de aprovizionat produse;

asigurarea conditiilor de munca;

rezolvarea operativa a problemelor curente aparute

Monitorizarea proceselor se realizeaza prin urmarirea si prelucrarea de catre compartimentele implicate a datelor aferente proceselor, respectiv
compararea acestora cu indicatorii de performanta stabiliti.
SC SORITRADE SA asigura monitorizarea si masurarea produselor aprovizionate/livrate.

Prin activitatile de monitorizare si masurare organizatia se asigura ca:

nu sunt aprovizionate/livrate produse care nu au fost documentate clar n anexele la contract;

nu sunt aprovizionate/livrate produse neconforme cu cerintele specificate;

se aprovizioneaza/livreaza numai produse conforme, nsotite de documentele de nsotire corespunzatoare;

nu sunt livrate produse depistate ca neconforme pe durata ciclului de viata, n depozitele proprii ;

sunt mentinute toate nregistrarile stabilite pentru a demonstra conformitatea produsului;

persoanele care verifica conditiile produsului aprovizionat/livrat si confirma acceptarea produsului / eliberarea produsului n vederea
livrarii, sunt nominalizate.

SC SORITRADE SA considera ca procesul de livrare a produsului catre clientului este declarat conform cnd sunt ndeplinite simultan urmatoarele:

calitatea produsului livrat corespunde cerintelor clientului;

s-a respectat termenul de livrare stabilit n comanda/contract;

s-a respectat pretul produsului, stabilit n comanda/contract.

CONCLUZII
Calitatea managementului diferitelor procese si calitatea serviciilor au devenit carti
decisive ale competitivitatii firmelor.
Firmele de service sunt determinate sa utilizeze demersurile de management al calitatii
drept elemente motoare ale dezvoltarii lor economice. Organizatiile profesionale asista la
elaborarea si la aplicarea unor referinte normative. Este deci vitala optiunea de abordare globala,
n scopul de a construi o reala performanta si a creste valoarea prestatiilor de service catre clienti.
n privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie ntre serviciul furnizat si
cel asteptat de consumatori.
Avnd n vedere aceasta comparatie, Nightingale (1987) a propus pentru masurarea
calitatii serviciilor si referirea la "standardele de calitate ale clientului" si "standardele de
serviciu ale producatorului". Primele corespund perceptiilor despre ce asteapta clientii fata de
fiecare aspect al serviciului oferit, n timp ce al doilea tip se refera la standardele pe care le
gndeste producatorul serviciului.
Organizatia prestatoare de servicii ar trebui sa urmareasca satisfacerea clientilor, continua
mbunatatire a serviciilor oferite acestora, respectarea cerintelor societatii (obligatiile rezultate
din legi, reglementari etc.) referitoare la protectia mediului si sanatatea consumatorilor, aspectele
ce tin de eficienta prestarii acelui tip de serviciu.
Managementul organizatiei ar trebui sa actioneze pentru definirea clara a necesitatilor
clientilor, evitarea insatisfactiei clientilor prin actiuni de prevenire si control al activitatilor ce
contribuie la realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea
serviciului din punct de vedere al clasei si prestatiei cerute, analiza continua a serviciului pentru
depistarea modalitatilor de mbunatatire calitatii acestuia, diminuarea efectelor negative produse
de serviciul respectiv asupra societatii si mediului nconjurator.
Astfel prin politica si strategia organizatiei n domeniul calitatii, societatea comerciala
analizata n aceasta lucrare, respectiv SORITRADE, a abordat cu succes toate elementele
managementului calitatii.

Bibliografie
1.

Angelescu, C., Jula, D.,Cetina, I. - Dezvoltarea serviciilor pentru populatie si timpul liber,
Editura Politica, Bucuresti, 1989

2.

Dogan, M., Pellasy, D. - Economia mixta, Editura Alternative, Bucuresti,1992

3.

Grigorescu, C., Mihai, st. - Dezvoltarea si specializarea serviciilor, Editura Academiei

Romne, Bucuresti, 1992

4.

Ioncica, Maria - Economia serviciilor-abordari teoretice si implicatii practice, Editura

Uranus, Bucuresti, 2006

5.

Juran, J.M. - Calitatea produselor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1973

6.

Olaru, M. - Managementul calitatii. Tehnici si instrumente, Editura ASE, Bucuresti, 1999

7.

Olteanu, V., Cetina,

Bucuresti, 1994

8.

Popescu, S. - Bazele managementului calitatii, Editura Casa Cartii de stiinta, ClujNapoca, 1999

9.

Rusu, P. - Economia serviciilor, Editura Univ. Bacau, 1996

10.

Rusu, B. - Managementul calitatii totale n firmele mici si mijlocii, Editura Economica,

Bucuresti, 2001

I.

- Marketingul

serviciilor,

Coeditie

Marketer,

Expert,

SR EN ISO 9001:2001 - Sisteme de management al calitatii - Cerinte

SR EN ISO 9000:2001 - Sisteme de management al calitatii - Principii fundamentale si

vocabular

SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calitatii - Linii directoare pentru

mbunatatirea performantelor;

SR EN ISO 9004 - A1 - Managementul Calitatii si elemente ale sistemelor calitatii Partea a 4-a: Ghid pentru mbunatatirea calitatii;

SR ISO 10013:2003 - Ghid pentru documentatia sistemului de management al calitatii;

www.tenstep.ro

ANEXA 1
Cerintelor standardului ISO 9001:2000
1. Domeniul de aplicare
1.1 Generalitati
Prezentul standard stabileste cerintele pentru un sistem de management al calitatii atunci
cnd:
a) o organizatie are nevoie sa demonstreze abilitatea sa de a furniza produse care sa
satisfaca cerintele clientului si cerintele reglementarilor aplicabile
b) o organizatie doreste sa mareasca satisfactia clientului prin aplicarea eficace a sistemului,
inclusiv a proceselor de mbunatatire continua a sistemului si prin asigurarea
conformitatii cu cerintele clientului si a celor de reglementare aplicabile
1.2 Aplicare
Toate cerintele prezentului Standard sunt generice si sunt destinate aplicarii de catre toate
organizatiile, indiferent de tipul, marimea si produsul furnizat. Atunci cnd una sau mai multe
cerinte ale prezentului nu pot fi aplicate datorita naturii organizatiei sau datorita produsului sau,
aceasta poate fi luat n calcul pentru excludere.
Atunci cnd sunt facute excluderi, declararea conformitatii cu prezentul standard nu este
acceptata dect daca aceste excluderi sunt limitate la cerintele din capitolul 7. Aceste excluderi
nu trebuie sa afecteze abilitatea sau responsabilitatea organizatiei de a furniza un produs care sa
satisfaca cerintele clientului si ale reglementarilor aplicabile.
2. Referinte normative
Standardul "ISO 9000:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale si
vocabular" cuprinde prevederi care, prin referire n acest text, constituie prevederi ale prezentului
standard.
3. Termene si definitii
Pentru scopul prezentului standard se aplica termenii si definitiile din standardul ISO 9000

4. Sistem de management al calitatii

Clauza
4.1 Cerinte generale

Comentarii
Dezvoltarea, implementarea si mbunatatirea continua a sistemului de
management al calitatii:
- identificarea proceselor necesare ndeplinirii activitatilor sistemului
calitatii
- determinarea succesiunii, interactiunii si a modului n care aceste
activitati sunt aplicate n organizatie
- determinarea metodelor prin care se asigura functionarea si
controlul acestor procese
- asigurarea resurselor (materiale, echipamente, personal, cunostinte)
necesare desfasurarii si monitorizarii acestor procese
- monitorizarea, masurarea si analiza acestor procese

4.2 Cerinte
referitoare la
documentatie

4.2.1
Generalitati

- mbunatatirea continua a acestor procese

Dezvoltarea documentelor sistemului calitatii:
- declaratii ale politicii si obiectivelor calitatii
- manual al calitatii
- proceduri documentate, cerute de standard
- documente necesare pentru planificarea, operarea si controlul eficace
al proceselor organizatiei

- nregistrari cerute de standard

4.2.2 Manualul Pregatirea manualului calitatii:
calitatii
- definirea scopului sistemului de management al calitatii, manualul
calitatii trebuind sa contina toate cerintele standardului. Unde este
cazul, manualul trebuie sa precizeze motivele pentru care anumite
clauze nu sunt aplicate organizatiei.
- includerea sau referire n cadrul manualului calitatii a procedurilor
documentate stabilite pentru sistemul de management al calitatii sau o
referire la acestea
- descrierea interactiunii dintre procesele sistemului de management al
calitatii

Clauza
Comentarii
4.2.3 Controlul Documentelor sistemului de management al calitatii trebuie controlate:
documentelor
- aprobarea documentelor nainte de distribuirea si folosirea lor
- revizia si reaprobarea documentelor ori de cte ori sunt reactualizate
- specificarea versiunii documentelor care trebuie folosita
- prevenirea folosirii accidentale a documentelor nvechite
- monitorizarea documentelor care provin din surse externe

4.2.4 Controlul Controlul nregistrarilor sistemului calitatii:

nregistrarilor
- definirea nregistrarilor necesare
- identificarea, depozitarea si protejarea nregistrarilor
- regasirea nregistrarilor
- stabilirea duratei de functionare si eliminare
5. Responsabilitatea managementului
Clauza
5.1 Angajamentul managementului

Comentarii
Suportul managementului de vrf pentru dezvoltarea si
mbunatatirea sistemului calitatii:
- comunicarea n organizatie a importantei satisfacerii clientului,
a cerintelor legale si a celor de reglementare
- stabilirea unei politici a calitatii
- stabilirea obiectivelor calitatii
- efectuarea analizelor de management

5.2 Orientarea catre client

- furnizarea resurselor adecvate

Satisfacerea clientilor prin:
- identificarea, ntelegerea si ndeplinirea cerintelor clientului

5.3 Politica referitoare la calitate

- mbunatatirea satisfactiei clientului

Definirea politicii referitoare la calitate:
- corespunzatoare scopului organizatiei:
- includere angajamentului de satisfacere a cerintelor clientului si
de mbunatatire continua
- asigurarea cadrului pentru stabilirea si analizarea obiectivelor
calitatii
- comunicarea si ntelegerea politicii de catre ntreaga organizatie

5.4 Planificare

5.4.1 Obiectivele
calitatii

- analizarea politicii pentru adecvarea ei continua

Stabilirea obiectivelor calitatii:
- obiectivele trebuie stabilite n concordanta cu politica calitatii,
sa faciliteze realizarea produsului si sa poata fi masurate
- obiectivele trebuie stabilite pentru toate functiile si nivelele
relevante

Clauza
5.4.2 Planificarea
sistemului de
management al
calitatii

5.5
Responsabilitate
autoritate si
comunicare

5.5.1
Responsabilitate
si autoritate

5.5.2
Reprezentantul
managementului

Comentarii
Planificarea sistemului de management al calitatii:
- includerea tuturor cerintelor pentru sistemul de management al
calitatii
- asigurarea continuitatii functionarii sistemului de management
al calitatii n momentul efectuarii unor schimbari de sistem
Definirea responsabilitatilor si autoritatii:
- definirea responsabilitatilor si autoritatii n cadrul organizatiei
- comunicarea responsabilitatilor si autoritatii n ntreaga
organizatie
Este numit de catre managementul de vrf, avnd urmatoarele
responsabilitati si autoritati:
- asigurarea ca procesele de management al calitatii sunt stabilite,
implementate si mentinute
- prezentarea managementul de vrf a performantelor sistemului
- identificarea si raportarea catre managementul de vrf a oricarei
necesitati de mbunatatire a sistemului de management al calitatii

5.6 Analiza
efectuata de
management

5.5.3 Comunicare
interna
5.6.1 Generalitati

- constientizarea n cadrul organizatiei, a cerintelor clientului

Suport pentru o comunicare corespunzatoare n ntreaga
organizatie
Analiza de catre managementul de vrf , la intervale planificate,
a sistemului de management al calitatii, pentru:
- a asigura ca sistemul este corespunzator, adecvat si eficient
- a evalua posibilitatile de mbunatatire

Clauza
Comentarii
5.6.2 Datele de
Definirea si examinarea informatilor de intrare ale analizei:
intrare ale analizei
- rezultate ale audit-urilor
- functionarea proceselor si conformitatea produselor
- performantele produselor
- feedback de la clienti
- stadiul actiunilor corective si preventive
- actiuni de urmarire de la analizele anterioare
- schimbari care ar putea influenta sistemul de management al
calitatii

5.6.3 Datele de
iesire ale analizei

- recomandari pentru mbunatatire

Definirea iesirilor analizelor efectuate, pentru:
- mbunatatirea eficientei sistemului de management al calitatii
- mbunatatirea produsului pentru o mai buna satisfacere a
cerintelor clientului
- stabilirea resurselor necesare

6. Managementul resurselor umane

Clauza
6.1 Asigurarea resurselor

Comentarii
Identificarea si furnizarea resurselor necesare pentru:
- implementarea, mentinerea si mbunatatirea continua a
eficacitatii sistemului de management al calitatii

6.2 Resurse
umane

6.2.1
Generalitati
6.2.2
Competenta,
constientizare si
instruire

- mbunatatirea satisfactiei clientului

Folosirea unui personal cu competent din punct de vedere al
studiilor, al instruire, abilitatii si experientei adecvate
Suport pentru competenta:
- identificarea nivelelor de competenta cerute pentru fiecare
activitate care influenteaza calitatea produsului
- furnizarea instruirii necesare
- evaluarea eficientei instruirilor efectuate
- constientizarea personalului de relevanta si importanta
activitatilor sale si de modul n care el contribuie la realizarea
obiectivelor calitatii

6.3 Infrastructura

6.4 Mediu de lucru

- mentinerea unor nregistrari ale cunostintelor si experientei

instruirii
Identificarea, furnizarea si ntretinerea infrastructurii necesare:
cladiri, spatii de lucru, echipamente necesare (hardware si
software), servicii suport
Identificarea si furnizarea mediului de lucru necesar obtinerii
conformitatii cu cerintelor specificate ale produsului

7. Realizarea produsului
Clauza
7.1 Planificarea realizarii produsului

Comentarii
Planificarea proceselor de realizare a produsului, prin:
- identificarea necesitatilor si cerintelor realizarii produsului
- stabilirea proceselor, documentelor si alocarea resurselor
specifice produsului
- planificarea metodelor de verificare, validare, monitorizare,
inspectie si testare
- dezvoltarea unui sistem de pastrare a nregistrarilor, care sa
dovedeasca ca produsul a fost realizat corespunzator

7.2 Procese
referitoare la
relatia cu
clientul

Clauza
Comentarii
7.2.1 Determinarea Identificarea cerintelor clientului referitor la produs:
cerintelor
referitoare la produs - cerinte specificate de catre client
- cerinte nespecificate
- cerinte legale si garantii

7.2.2 Analiza
cerintelor
referitoare la produs

- alte cerinte aditionale

Organizatia trebuie sa analize cerintelor clientului referitor la
produs :
- definirea clara a cerintelor clientului
- cerintele din contract sau comanda care difera de cele
exprimate anterior sunt documentate si rezolvate

7.2.3 Comunicarea
cu clientul

- organizatia dispune de resursele necesare realizarii

produsului
Stabilirea comunicarii cu clientul, referitor la:
- informatii despre produs
- cereri de oferta, contracte sau comenzi

7.3 Proiectare
si dezvoltare

7.3.1 Planificarea
proiectarii si
dezvoltarii

- feedback al clientului
Planificarea proceselor de proiectare si dezvoltare:
- definirea etapelor de proiectare si dezvoltare
- managementul interactiunilor dintre echipele de proiectare si
dezvoltare

- stabilirea responsabilitatilor si autoritatii pentru proiectare si

dezvoltare
7.3.2 Date de intrare Definirea elementelor de intrare ale proiectarii si dezvoltarii
ale proiectarii si
crearea unor elemente de intrare clare, care sa includa:
dezvoltarii
- orice cerinta functionala si de performanta
- cerinte legale
- informatii derivate din proiecte anterioare(unde este
aplicabil)
- alte cerinte esentiale pentru proiectare si dezvoltare

Clauza
7.3.3 Date de iesire
ale proiectarii si
dezvoltarii

Comentarii
Crearea cerintelor de iesire ale proiectarii (planuri, scheme,
desene etc.) care trebuie:
- sa ndeplineasca cerintele cuprinse n datele de intrare ale
proiectului si dezvoltarii
- sa furnizeze informatii referitoare la aprovizionare,
productie si service
- sa contina sau sa faca referiri la criteriile de acceptare ale
produsului

7.3.4 Analiza
proiectarii si
dezvoltarii

- sa defineasca caracteristicile produsului esentiale pentru

utilizarea si functionarea sigura a acestuia
Analiza activitatilor de proiectare la diferite momente ale
proiectarii pentru:
- evaluarea capabilitatilor rezultatelor proiectarii si dezvoltarii
de a satisface cerintele
- identificarea problemelor si propunerea actiunilor necesare

7.3.5 Verificarea
proiectarii si
dezvoltarii

7.4
Aprovizionare

7.3.6 Validarea
proiectarii si
dezvoltarii
7.3.7 Controlul
modificarilor n
proiectare si
dezvoltare
7.4.1 Procesul de
aprovizionare

Este necesara pastrarea unor nregistrari ale acestor analize

Verificarea proiectarii si dezvoltarii, pentru a se asigura ca
datele de iesire ale proiectarii si dezvoltarii au satisfacut
cerintele cuprinse n datele de intrare. Este necesara pastrarea
unor nregistrari ale verificarilor
Realizarea validarii proiectarii si dezvoltarii, pentru
asigurarea ca produsul functioneaza corect. Este necesara
pastrarea unor nregistrari ale acestor validari
Orice modificare a proiectului este analizata, verificata,
aprobata si nregistrata. Trebuie mentinute nregistrarile
rezultatelor analizei modificarilor si ale oricaror actiuni
necesare
Controlul procesului de aprovizionare:
- stabilirea criteriilor de selectare a furnizorilor, pe baza
capacitatii acestora de a satisface cerintele
- stabilirea criteriilor de evaluare si reevaluare a furnizorilor

Clauza
7.4.2 Informatii
referitoare la
aprovizionare

Comentarii
Documentarea
aprovizionarii,
informatiile
pentru
aprovizionare (comenzi, contracte), trebuie sa descrie clar
ceea ce se doreste a se achizitiona, inclusiv:
- cerinte pentru aprobarea
proceselor si echipamentelor

produsului,

procedurilor,

- cerinte pentru calificarea personalului

- cerinte pentru sistemul de management al calitatii

7.4.3 Verificarea
produsului
aprovizionat

7.5 Productie
si furnizare de
servicii

Organizatia trebuie sa asigure verificarea corectitudinii

acestor documente nainte de transmiterea lor spre furnizor
Verificarea produselor achizitionate:
- verificarea corectitudinii livrarii produselor comandate
- verificarea produsului la sediul furnizorului, nainte de
livrarea acestuia.
Controlul modului de realizare al produselor sau serviciilor:

7.5.1 Controlul
productiei si al
furnizarii serviciului - informatii care sa specifice caracteristicile produsului
- instructiuni de lucru documentate

- echipamente de lucru, punere n functiune si service

corespunzatoare
- dispozitive de monitorizare si masurare corespunzatoare

7.5.2 Validarea
proceselor de
productie si
furnizare de servicii

- disponibilitatea procedurilor de eliberare, livrare si postlivrare

Validarea proceselor care produc bunuri ce nu pot fi testate
direct, pentru care deficientele devin evidente numai dupa ce
produsul se afla n exploatare:
- identificarea, analiza si validarea acestor procese speciale de
productie
- aprobarea echipamentelor si a personalului implicat n
aceste procese
- indicarea metodelor si procedurilor specifice care trebuiesc
folosite n cadrul acestor procese
- stabilirea nregistrarilor care se pastreaza
- revalidarea

Clauza
7.5.3 Identificare si
trasabilitate

Comentarii
Identificarea si trasabilitatea produselor:
- utilizarea unor metode corespunzatoare de identificare a
stadiului produsului n raport cu cerintele de masurare si
monitorizare

7.5.4 Proprietatea
clientului

- stabilirea trasabilitatii produsului

Protejarea produsului primit de la client:
- identificarea, verificarea, protejarea si asigurarea sigurantei
produsului furnizat de client

7.5.5 Pastrarea
produsului

- nregistrarea si raportarea catre client a oricarei deteriorari a

produsului primit
Pastrarea produsului:
- prevenirea deteriorarii produsului n timpul ambalarii,
depozitarii si manipularii acestuia

7.6 Controlul dispozitivelor de

masurare si monitorizare

- protejarea produsului n timpul transportarii catre client

Controlul dispozitivelor de monitorizare si masurare:
- identificarea si calibrarea dispozitivelor de monitorizare si
masurare la intervale regulate
- ajustarea sau reajustarea acestora dupa cum este necesar
- identificarea lor, pt. determinarea stadiului de etalonare
- protejarea dispozitivelor de monitorizare si masurare
- pastrarea nregistrarilor de calibrare

8. Masurare, analiza si mbunatatire

Clauza
8.1 Generalitati

Comentarii
Identificarea si planificarea actiunilor de inspectie, testare,
monitorizare si masurare pentru:
- a demonstra conformitatea produsului
- a asigura conformitatea si mbunatatirea continua a sistemului
de management al calitatii

8.2
Monitorizare si
masurare

8.2.1 Satisfactia
clientului

8.2.2 Audit
intern

Aceasta trebuie sa includa determinarea tehnicilor aplicative,

inclusiv a tehnicilor statistice
Masurarea satisfactiei clientului:
- determinarea modului n care sunt monitorizate, masurate si
utilizate informatiile referitoare la satisfactia clientului
Efectuarea auditului intern:
- planificarea si efectuarea auditului intern, pentru a se asigura
ca sistemul calitatii satisface cerintele standardului, respectiv
daca este implementat si mentinut eficace
Trebuie planificat un program de audit, precum si criteriile
auditului, domeniul de aplicare, frecventa si metodele
Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si
efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si
mentinerea nregistrarilor trebuie definite ntr-o procedura
documentata
Existenta metodelor corespunzatoare validarii proceselor:

8.2.3
Monitorizarea si
masurarea
- demonstrarea capacitatii de a obtine rezultatele prevazute
proceselor
- actiuni corective si preventive cnd aceste rezultate lipsesc
8.2.4
Planificarea si efectuarea inspectiilor, testelor si
Monitorizarea si masuratorilor produsului, la toate momentele adecvate a
masurarea
realizarii produsului:
produsului
- indicarea autoritatii care a eliberat produsul
- completarea tuturor documentelor monitorizarii si masurarii,
nainte de transferul produsului la urmatoarea faza
Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate trebuie
mentinute

Clauza
8.3 Controlul produsului
neconform

Comentarii
Controlul produsului neconform:
-

definirea modului n care produsul neconform poate fi

identificat

repararea sau eliminarea produsului neconform

reverificarea produsului neconform care a fost reparat sau

reconditionat

controlul neconformitatii produsului dupa livrare

nregistrarea
actiunilor
neconformitatilor

pentru

ndepartarea

Metodele de control, responsabilitatile si autoritatile asociate

pentru tratarea produsului neconform trebuie definite printr-o
procedura documentata
Colectarea si analiza datelor care sa asigure functionarea
corespunzatoare a sistemului calitatii:

8.4 Analiza datelor

- colectarea datelor, care ar trebui sa provina de la masurarea

satisfactiei clientului, conformitatea cu cerintele clientului,
caracteristicile si tendintele proceselor si produselor (inclusiv
oportunitati pentru actiuni preventive), furnizori, etc.

8.5 mbunatatire

8.5.1
mbunatatire
continua

8.5.2 Actiuni
corective

- evalua unde se poate aplica mbunatatirea sistemului calitatii

mbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management
al calitatii:
- politicii si obiectivelor calitatii, utilizarea auditurilor, analiza
datelor de calitate, actiunilor corective si preventive, a analizei
efectuate de management
Trebuie stabilita o procedura documentata pentru:
- identificarea, nregistrarea, analiza si stabilirea cauzelor
neconformitatilor
- evaluarea necesitatii actiunilor corective, planificarea si
efectuarea acestor actiuni
- nregistrarea rezultatele actiunii ntreprins
- examinarea efectelor actiunilor corective

Clauza
8.5.3 Actiuni
preventive

Comentarii
Trebuie stabilita o procedura documentata pentru prevenirea
aparitiei neconformitatilor:
- detectarea si identificarea cauzelor posibilelor neconformitati
- evaluarea necesitatilor actiunilor preventive
- planificarea si efectuarea actiunilor preventive
- nregistrarea rezultatele actiunii ntreprins
- examinarea eficacitatii acestor actiuni

POLITICA N DOMENIUL CALITII

MMC-01 Anexa 3

Este
politica SC SORITRADE
SA de
a
oferi
clientilor sai
produse/servicii de nalta calitate, respectiv de a satisface cerintele
contractuale, cerintele legale si de reglementare aplicabile, inclusiv
prevederile standardului SR EN ISO 9001:2001.
Organizatia urmareste mbunatatirea continua a eficientei si
eficacitatii Sistemului de Management al Ca litatii, care este analizat
n cadrul sedintelor de Analiza efectuata de Management, analiza
n care se mbunatatesc si se stabilesc noi obiective ale calitatii.
Principalul scop este de a deveni leader regional al calitatii n serviciile
de comercializare si distributie a produselor de birotica si papetarie,
prin specializarea continua a personalului si competenta acestuia de a
tine sub control procesele. Obiectivele generale ale societatii vizeaza n
primul rnd procesele principale, iar din tre acestea amintim:
certificarea SMC, mbunatatirea constientizarii si competentelor
angajatilor organizatiei, cresterea segmentului de piata, cresterea cifrei
de afaceri, mentinerea pozitiei pe piata regionala n domeniul de
activitate, cresterea gradulu i de satisfactie a clientilor, ncasarea
sumelor datorate de catre client, cresterea calitatii produselor
aprovizionate, etc.
mbunatatirea continua a calitatii se face prin implementarea,
mentinerea si mbunatatirea sistemului de management al
calitatii. Documentele sistemului de management al calitatii:
manualul calitatii, procedurile de sistem, procedurile operationale,
precum si ntreaga documentatie specifica sunt concepute sa
sustina aceasta politica si sa fie n conformitate cu prevederile
standardului SR EN ISO 9001:2001.
Recunoastem calitatea ca fiind responsabilitatea tuturor angajatilor.
Ea este preva zuta si inclusa n produsele/serviciile oferite si este
parte componenta a culturii organizatiei.
Urmarim de zvoltarea unui mediu de lucru corect, performant si n
concordanta cu toate normele legale de mediu, protectia muncii si
P.S.I.
Promptitudinea,
flexibilitatea,
competenta,
corectitudinea
si
respectul reciproc sunt atributele de baza ale relatiilor dintre noi si
partenerii nostri de afaceri (cli enti, furnizori).
Directorul General al SC SORITRADE SA este responsabil pentru
implementarea si mentinerea pre zentei politici si numeste un
Repre zentant al Managementului cu Calitatea, caruia i transfera
ntreaga autoritate, asigurndu -i totodata si mijloacele materiale,
financiare precum si resursele umane necesare acestui scop.
Data:

Director General,

ANEXA 4
Compartiment

Reprezentant
Management
Resurse Umane

Vnzari

Logistica/
Achizitii

OBIECTIVELE N DOMENIUL CALITII

Obiectiv general

Obiectiv specific

Indicator

Certificarea sistemului
de management al
calitatii
mbunatatirea
constientizarii si
competentelor
angajatilor organizatiei

Certificarea sistemului de management al

calitatii pna n trimestrul IV al anului 2005

Certificat
I

Formarea si instruirea a 3 persoane

responsabile cu Protectia Muncii - pna la
sfrsitul Sept. 05
Instruirea externa a responsabilului cu
Resursele Umane, n domeniul specific
activitatii desfasurate.
Efectuarea pna la sfrsitul anului 2005 a
cel putin 2 instruiri n domeniul personal a
personalului din fiecare departament.
Cresterea numarului clientilor cu 40% n dec
2007 fata de dec 2005.
Cresterea cifrei de afaceri cu 25% n dec 2005
fata de dec 2004
Acoperirea a minim 15% din piata regionala
la sfrsitul anului 2005

Diplome
cursu

Cresterea segmentului
de piata
Cresterea cifrei de
afaceri
Mentinerea pozitiei pe
piata regionala n
domeniul de activitate
Cresterea gradului de
satisfactie al clientilor
ncasarea sumelor
datorate de catre client
Cresterea calitatii
produselor
aprovizionate

Nici un client nesatisfacut la 31,12,05.

(Maxim 1% clienti nesatisfacuti)
Reducerea valorica a restantelor clientilor cu
10% n anul 2005 fata de anul 2004.
Reducerea nr. prod. neconforme receptionate,
depistate cu ocazia verificarilor sau la client,
cu 20% n dec. 2007 fata de dec. 2005

Diploma
a

Procese v
conform

Numa
2005/Num
Vnzari an
p
Numar

din zona /
poten
Numar cl
Num
Crea
2005/ crea
Numar pro
Numar pro

ANEXA 5

Cod: F-7.4-02, rev.0

LISTA FURNIZORILOR ACCEPTAI

Nr.
crt.

Denumire furnizor

Domeniul

Produs/serviciu
aprovizionat

Observatii

NTOCMIT,
Responsabil Achizitii

ANEXA 6

Cod: C-7.4-01, rev.0

Nr. nreg. ____ / ____________

CHESTIONAR DE EVALUARE A FURNIZORULUI

1. DATE GENERALE :
1.1. Denumire furnizor.......................
1.2. Adresa :.............................
1.3. Telefon/fax, e-mail :.....................
1.4. Gama de produse/ servicii ...................
1.5. Persoana de contact:
Nume si prenume

Functia:

Semnatura:

1.6. Numarul total de angajati :...........

dintre care n domeniul calitatii :..........
1.7. Aveti un sistem al calitatii certificat ?
DA

Precizati numele organismului de certificare :

...................
si transmiteti o copie a Certificatului de Conformitate

NU

Precizati stadiul sistemului calitatii:

- n curs de documentare
Standard de referinta
- n curs de implementare

.........

2. Precizati modul de plata pe care-l agreati :

la livrare;

la 30 zile;

compensare ;

CEC, bilet la ordin.

3. Ce documente de calitate eliberati la livrarea produsului /serviciului ?

Certificat de calitate / garantie ;

Declaratie de conformitate;

4. Precizati termenul de tratare a reclamatiilor :

24 ore;

48 ore;

mai mult, dupa caz;

5. Precizati modalitatea de solutionare a reclamatiilor, n cazul produselor livrate si

reclamate de client:

nlocuire produs;

remediere, dupa caz;

restituirea contravalorii;

6. Informati clientii dumneavoastra despre produsele/serviciile noi furnizate de

organizatie ?

ANEXA 7
FIs APRECIERE FURNIZOR

Cod F-7.4-03, rev0

Data ........

Denumire furnizor:......................................................... Tip furnizor: nou

vechi

Produse furnizate:
Nr.
Criterii de evaluare

Punctaj

Observatii

crt.
1

Sistemul calitatii

Documente calitate

Facilitati de plata

Certificat
n curs de implementare

3
2

n curs de documentare

Certificat de calitate si
garantie
Declaratie de conformitate
Nu emite document calitate
CEC, Bilet ordin
30zile
Livrare
Compensare

3
2
0
3
2
1
0

Criterii suplimentare pentru evaluare furnizori traditionali

Termen de solutionare reclamatii

24 ore
48 ore

3
2
1
3
2
1

Mai mult

Modul de solutionare a
reclamatiilor

Furnizori noi:

nlocuire
Returnare contravaloare
Remediere
Furnizori traditionali

Punctaj maxim: 9 puncte

Punctaj maxim: 15 puncte

A 6-9

pct. acceptat

A 10 - 15 pct. acceptat

B 4-6

pct. acceptat (rezerva)

B 6 - 9 acceptat (rezerva)

C 0 - 3 pct. neacceptat
CONCLUZIE:

C 0 - 5 pct. neacceptat

Efectuat evaluarea:
Serv. Aprovizionare

Nume....... Semnatura...... Data...

ANEXA 8
FIs URMRIRE FURNIZOR

cod :F -7.4.-04, rev. 0

DENUMIRE FURNIZOR: _______________________________________________________

Nr.crt.

PRODUS/SERVICIU
FURNIZAT

DATA

OBSERVAII REFERITOARE
LA FURNIZOR

Solutionare

ANEXA 9
FIs APRECIERE FURNIZOR SERVICII

Cod F-7.4-05, rev0

Data ........

Denumire furnizor:......................................................... Tip furnizor: nou

vechi

Servicii furnizate: .................................

.........................................
Nr.
Criterii de evaluare

Punctaj

Observatii

crt.
1

Competitivitate pe piata (pret n raport cu

serviciile oferite)

Promptitudinea prestarii serviciilor

Facilitati de plata

Foarte buna/Buna
Nivel mediu

3
2

Nesatisfacator

1
3
2
0
3
2
1
0

In maxim 24 ore
La 3 zile
La o saptamna sau mai mult
La 30 zile
In 15 zile
La 5 zile
Imediat - aceeasi zi

Criterii suplimentare pentru evaluare furnizori traditionali

24 ore
48 ore

Termen de solutionare reclamatii

Mai mult
Furnizori noi:

3
2
1

Furnizori traditionali

Punctaj maxim: 9 puncte

Punctaj maxim: 12 puncte

A 6-9

pct. acceptat

A 9 - 12 pct. acceptat

B 4-6

pct. acceptat (rezerva)

B 5 - 8 acceptat (rezerva)

C 0 - 3 pct. neacceptat
CONCLUZIE:
Efectuat evaluarea:
Semnatura .... ... Data ......

C 0 - 4 pct. neacceptat

ANEXA 10

Cod: F-6.2.2 -

02, rev.0
PROGRAM DE INSTRUIRE
PE ANUL ....
Nr

Instruire
solicitata

Compart.
solicitant

Nr. de Responsabil
cursanti curs /Firma

Perioada de
desfasurare

Costuri
estimate

crt
Responsabilul de departament _____________________________

Data __________________ Locul (dptm.) ____________________________

Obs

ANEXA 11

Cod: C-6.2.2-04, rev.0

CHESTIONAR PRIVIND SATISFACIA REFERITOARE LA INSTRUIREA PERSONALULUI

Denumire curs:
1. Cum evaluati nsusirea informatiilor din curs de catre personalul din subordine ?
Slab
Acceptabil
Bine
Foarte bine
Excelent
2. Cum evaluati aplicarea informatiilor din curs de catre personalul din subordine ?
Slab
Acceptabil
Bine
Foarte bine
Excelent
3. Cum evaluati dezvoltarea abilitatilor existente de catre personalul din subordine ?
Slab
Acceptabil
Bine
Foarte bine
Excelent
4. Cum evaluati dobndirea de noi abilitati de catre personalul din subordine ?
Slab
Acceptabil
Bine
Foarte bine
Excelent
5. Cum evaluati schimbarea atitudinii pe termen scurt a personalul din subordine ?
Slab
Acceptabil
Bine
Foarte bine
Excelent
6.Cum evaluati impactul responsabilului de curs asupra comportamentului personalului din subordine

Slab
Acceptabil
Bine
Foarte bine
7.Cum evaluati impactul cursantilor asupra calitatii activitatii?
Slab
Acceptabil
Bine
Foarte bine
8. Cum apreciati n ansamblu rezultatul cursului de instruire ?
Slab
Acceptabil
Bine
Foarte bine
Compartiment beneficiar :
Reprezentant compartiment beneficiar :
Semnatura :
Data :

Excelent
Excelent
Excelent

ANEXA 12
Nr. nreg. ___ / __________

Cod: C- 8.2.1-01, rev.0

CHESTIONAR DE EV ALU ARE A SATISFACIEI CLIENTULUI

7. DATE GENERALE :
1.1. Denumire client:..........................
1.2. Adresa :..............................
1.3. Telefon/fax, e -mail :.....................
1.4. Produse/servicii achizitionate: ....................
1.5. Persoana de contact:
Nume si prenume

Functia:

Semnatura:

8. Precizati cum ati aflat de existenta organizatiei noastre:

din presa, TV

de la colaboratorii dvs.

de la colaboratorii

nostri

9. Pentru furnizarea produselor/serviciilor ati contactat organizatia noastra:

Direct

sau

prin intermediari.

10. Considerati SC SORITRADE SA o organizatie:

-

cu experienta, care va satisface asteptarile;

fara experienta, care nu va satisface asteptarile;

11. Calitatea produselor/serviciilor oferite de organizatia noastra este :

excelenta

f.buna

buna

satisfacatoare

nesatisfacatoare

12. Solicitudinea personalului organizatiei este perceputa ca fiind :

excelenta

f.buna

buna

satisfacatoare

nesatisfacatoare

13. Apreciati promptitudinea cu care organizatia solutioneaza orice reclamatii transmise de dvs., referitoare la produsul/serviciul furnizat ca fiind :

excelenta
14.

f.buna

buna

satisfacatoare

nesatisfacatoare

Apreciati activitatea organizatiei referitoare la respectarea

clauzelor contractuale ca fiind:
excelenta

f.buna

buna

satisfacatoare

nesatisfacatoare

15.Apreciati profesionalismul personalului care va furnizeaza serviciul ca fiind

:

f.bun

excelent
bun

f.
satisfacator

nesatisfacator

16. Percepeti tranzactia cu organizatia noastra ca fiind :

buna

buna

excelenta
satisfacatoare

f.
nesatisfacatoare

17 . Ce recomandari, sugestii aveti pentru organizatia noastra?

Va rugam sa le precizati:
....................

ANEXA 13
FIs DE EVALUARE A GRADULUI DE SATISFACIE A CLIENTULUI
Chestionare analizate:
Perioada:
A. Modul n care au fost respectate clauzele contractuale

Total clienti:

Total clienti "da"

reprezentnd

Actiuni corective/ preventive:

S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. .........
B. Calitatea produselor/serviciilor

Total clienti:

Total clienti "da"

reprezentnd

Actiuni corective/ preventive:

S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. ...........
C. Solutionarea sesizarilor / reclamatiilor

Total clienti:

Total clienti "da"

reprezentnd

Actiuni corective/ preventive:

S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. ..........
D. Comportarea personalului

Total clienti:

Total clienti"da"

reprezentnd

Actiuni corective/ preventive:

S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. .........
D. Aprecieri generale

Comentarii si actiuni corective/ preventive

Fisa a fost completata de: ......Functia:......Semnatura......Data...

cod: F-8.2.1-02, rev.0

[1] Coltul Calitatii TenStep - http//www.tenstep.ro/miscpages/98.8.2QualityCornerLibrary.htm

[2] Juran, J.M., Calitatea produselor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1973, p.95
[3] Popescu, S. - Bazele managementului calitatii, Ed. Casa Carti de Stiinta, Cluj-Napoca, 1999, p. 98
[4] Olaru, M. - Managementul calitatii. Tehnici si instrumente, Ed. ASE, Bucuresti, 1999, p. 122.
[5] Dogan, M., Pellasy, D. - Economia mixta , Editura Alternative, Bucuresti, 1992
[6] SR EN ISO 9000:2001 - Sisteme de management al calitatii - Principii fundamentale si vocabular
[7] Olteanu, V., Cetina, I. - Marketingul serviciilor, Coeditie Marketer, Expert, Bucuresti, 1994, p. 230
[8] Rusu, B. - Managementul calitatii totale n firmele mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001, p. 156
[9] Rusu, P. - Economia serviciilor, Editura Univ. Bacau, 1996, p. 176
[10] Maria Ioncica, Economia serviciilor-abordari teoretice si implicatii practice, Editura Uranus, Bucuresti, 2006,
p. 230

[11] Angelescu, C., Jula, D., Cetina, I. - Dezvoltarea serviciilor pentru populatie si timpul liber, Ed. Politica, Bucuresti, 1989
[12] Prima aplicare a diagramei "schelet de peste" realizata de Kaion Ishikawa de la Universitatea din Tokyo, n 1953.
[13] Grigorescu, C., Hihai, St. - Dezvoltarea si specializarea serviciilor, Editura Academiei Romne, Bucuresti, 1992