T1 Evoluţia preocupărilor în domeniul calităţii.

         Preocupările referitoare la calitate au avut o evoluţie care parcuge mai multe etape: etapa inspecţiei
calităţii, etapa controlului calităţii, etapa asigurării calităţii, etapa calităţii totale. 
         Inspecţia calităţii. Conform principiilor lui Taylor (preocupat de organizarea ştiinţifică a muncii)
prezentate în lucrarea “Principles of Scientific Management (1911), între cei care concep, cei care realizează şi
cei care supraveghează producţia, există o distincţie clară. În concepţia tayloristă inspectorul este responsabil de
calitatea activităţii realizate.   Aşadar, executantul trebuie să execute produse conforme cu decizia managerului,
iar aprecierea acelei conformităţi este de competenţa inspectorului. 
         Etapa inspecţiei nu a supravieţuit foarte mult, fiind neeconomică, deoarece nu a ţinut cont de principiul
prevenţiei şi  fiecare neconformitate constatată la inspecţie însemna pierdere.  
         Controlul calităţii.   Această etapă a cunoscut mai multe stadii de dezvoltare şi anume controlul integral,
controlul statistic, controlul total.  În ultimul său stadiu, controlul se extinde la toate activităţile care contribuie
la asigurarea unui anumit grad de satisfacere a exigenţelor consumatorilor (controlul proiectelor, documentelor,
proceselor etc.).
         În această etapă s-a pus accent mai mult pe laturile constatative şi corective şi mai puţin pe conştientizarea
şi educarea lucrătorilor în spiritul iniţierii acţiunilor preventive  în realizarea calităţii. 
         Asigurarea calităţii prin motivarea personalului.  Această etapă corespunde anilor „60 şi se
caracterizează prin “redescoperirea omului”, punându-se accent pe motivarea lucrătorilor în asigurarea calităţii. 
         În acest sens, pe plan mondial s-au remarcat mai multe direcţii de dezvoltare. SUA au valorificat
conceptul “zero defecte” (iniţiat de Crosby) elaborând “programe zero defecte” care urmăreau conştientizarea
lucrătorilor că “totul trebuie bine făcut de prima dată, şi de fiecare dată”, evitându-se  costurile implicate de
controlul proceselor. Acest principiu prezintă şi în zilele noastre o însemnătate deosebită atât în realizarea
calităţii produselor cât şi în domeniul prestării serviciilor. Dacă în domeniul producţiei  « zero defecte »
înseamnă « zero cheltuieli », în domeniul serviciilor « zero defecte » înseamnă « zero clienţi pierduţi » ;  mai
mult, în zona prestării serviciilor, chiar pierzi « şansa » de a mai greşi a doua oară faţă de acelaşi client, motiv
pentru care, la modul cel mai serior,  “totul trebuie bine făcut de prima dată, şi de fiecare dată” 
         În Japonia s-au înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii, denumite mai târziu cercurile calităţii, care
aveau ca scop principal prevenirea deficienţelor.  Preocupări similare au existat şi în ţările europene. 
Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calităţii: TQ (Total Quality), TQC (Total Quality
Control), CWQC (Company Wide Quality Control), TQM (Total Quality Management). Implementarea acestor
concepte corespunde anilor 80. 
         Conceptele noi de asigurare a calităţii dezvoltate de Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, şi-au găsit
aplicabilitate în primul rând în Japonia, teoriile lor fiind acceptate încă din anii „60. În timp ce în ţările vest-
europene de asigurarea calităţii continua să se ocupe compartimentul specializat din întreprindere, în Japonia
calitatea devine componentă a managementului întreprinderii şi în acelaşi timp o problemă naţională. 
         Aşadar, începând cu anii '70 în Japonia şi cu anii „80 în ţările vest europene, se ia tot mai mult în
considerare mediul întreprinderii, promovându-se ideea unei abordări sistemice a relaţiilor client-furnizor între
compartimentele firmei, respectiv între lucrători, conturându-se tot mai pregnant conceptul TQM.  
         Aceste concepte sunt considerate integratoare, deoarece: 
- toate compartimentele firmei sunt implicate în asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, între ele trebuind a fi
promovate relaţii de tip client-furnizor; în cazul în care lucrătorii din compartimentul aflat în amonte
(furnizorul) nu-şi vor trata colegii din compartimentul aflat în aval (clientul) aşa cum ar proceda cu un client
extern (cu respect, promptitudine şi corectitudine în satisfacerea cerinţelor) relaţiile organizaţiei cu partenerii
externi vor fi cu siguranţă deficitare şi pe ansamblu, toţi cei implicaţi vor avea de pierdut;     
         - toţi lucrătorii din firmă participă la asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, fiecare fiind răspunzător de
calitatea muncii sale şi conştient că poate contribui la succesul firmei;  
         - sunt luate în considerare toate etapele traiectoriei produsului sau serviciului, începând cu evaluarea
cerinţelor clienţilor şi după caz, până la finalul activităţilor post-livrare la beneficiar.

1
2. Conceptul de calitate şi caracteristicile sale.
În condiţiile mediului social-economic actual, calitatea a devenit un instrument strategic al managementului
global al întreprinderilor, precum şi un element determinant al competitivităţii acestora. De asemenea, prin
importanţa pe care o are pentru consumatori şi cetăţeni, calitatea constituie un factor esenţial în slujba societăţii
civile şi a mediului înconjurător.
         Conceptul general de calitate se utilizeazã în diverse domenii, având înţelesuri diferite, corespunzãtoare
fiecãruia dintre acestea; sensurile acestui concept sunt de naturã filosoficã, logicã, tehnicã, economicã şi
socialã. 
         Termenul de “calitate” îşi are originea în latinescul “qualitas”, inventat de Cicerone,  având semnificaţia
de “atribut”, “caracteristicã”  sau “mod”, “fel de a fi”.  
         Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte calitatea prin “totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale
în virtutea cãrora un  lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri”. 
         Cea mai largã utilizare a noţiunii o întâlnim în domeniul tehnico-economic, unde se referã la sisteme,
procese, activitãţi, produse, servicii etc. Noţiunea de calitate a produselor şi serviciilor şi multitudinea
problemelor legate de realizarea acesteia, au preocupat permanent societatea, motiv pentru care, literatura de
specialitate furnizeazã un numãr apreciabil de definiţii (peste 120) date conceptului de calitate, în care aceasta
este consideratã ca fiind “grad de utilitate”, “conformitate cu cerinţele”, “un anumit nivel de satisfacere a
cerinţelor clientului”, “un demers sistematic cãtre excelenţã”, “conformitatea cu specificaţiile” ş.a 
         În economia modernã a secolului XXI, unele dintre aceste consideraţii ale conceptului sunt depãşite (ex:
conformitatea cu specificaţiile) sau conţinutul lor intrinsec ar trebui adaptat noilor cerinţe impuse calitãţii,
cerinţe care vizeazã în principal o mai puternicã orientare cãtre client. În acest sens, este important ca relaţia
calitate - client sã fie reflectatã mai pregnant în definiţia calitãţii, deoarece, practic, beneficiarul - şi nu
producãtorul - hotãrãşte ce este calitatea.
         Căutând să răspundă cât mai multor cerinţe impuse calităţii Garwin defineşte aşa-numitele “dimensiuni ale
calităţii”:
 caracteristici de bază (”performance”);
 caracteristici complementare (“features”);
 caracteristici estetice (“aesthetics”);
 conformitatea cu un anumit nivel de referinţă (“conformance”):
-         fiabilitatea (“reliability”);
-         mentenabilitatea (“serviceability”);
-         durabilitatea (“durability”);
-         calitatea percepută de client (“perceived quality).
         În spiritul aceleiaşi orientări către client, Zink consideră ca foarte importantă pentru acesta şi dimensiunea
temporală a calităţii: “calitatea înseamnă îndeplinirea cerinţelor pentru asigurarea satisfacţiei clientului pe
termen lung”. 
         Relaţia calitate  - client este prezentatã într-un mod foarte clar de cãtre J. Kélada, care face referire la
calitatea totalã, definită ca reprezentând “satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului
sau serviciului, livrarea cantitãţii cerute, la momentul şi locul dorite, la un cost cât mai redus pentru client, în
condiţiile unor relaţii cordiale şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ fãrã erori, începând cu
elaborarea comenzii şi pânã la plata facturii”. 
         Organizaţia Internaţionalã de Standardizare (ISO), defineşte calitatea ca reprezentând  “ansamblul de
proprietãţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferã acestuia aptitudinea de a satisface
necesitãţile exprimate sau implicite”;   faptului cã prin calitate trebuie sã se rãspundã unor exigenţe exprimate
sau implicite, înseamnã cã prin ansamblul şi nivelul la care se prezintã caracteristicile unui produs, el trebuie sã
rãspundã atât cerinţelor formulate de consumatori, cât şi celor neformulate, care se înţeleg de la sine, venind
astfel în întâmpinarea clienţilor printr-o satisfacere la nivelul aşteptãrilor. 

2
         Calitatea unui produs exprimă şi : “aptitudinea acestuia de a dispune de un ansamblu de caracteristici
tehnice, sociale, economice şi de protecţie a mediului, care-i conferã posibilitatea satisfacerii într-un anumit
grad a unor necesitãţi specificate sau implicite”; considerăm că acest aspect referitor la  satisfacerea
necesitãţilor într-un anumit grad este cel mai important în definirea calităţii. 
         Din definiţiile relatate mai sus nu reiese necesitatea satisfacerii şi a altor categorii de cerinţe şi anume a
celor de reglementare. Directivele europene preluate sau în curs de preluare de către ţara noastră, impun şi
respectarea unor astfel de cerinţe, care, de cele mai multe ori nu sunt cunoscute de către consumatori dar ar
trebui respectate de către producători şi prestatori în procesul realizării calităţii (ex: restricţii referitoare la
utilizarea anumitor ingredienţi etc.). 
         La aceste cerinţe de reglementare ar trebui adăugate ori ce alte cerinţe nesolicitate de consumatori dar care
pot fi identificate de către organizaţia care deserveşte clientul prin produsul sau serviciul oferit (ex: lipsa
prafului de pe ambalajul produsului, integritatea ambalajului etc;  nu credem că există clienţi absolut indiferenţi
la aceste aspecte). 
         Sintetizând aspectele surprinse în aprecierile relatate, putem defini calitatea ca  reprezentând “acel nivel al
însuşirilor unui produs, sau serviciu care îl fac sã se distingã de cele similare lui şi care îi conferã aptitudinea
necesarã satisfacerii într-un anumit grad a necesitãţilor explicite,implicite, de reglementare precum şi a celor
identificate de organizaţie, pe termen lung. 
       
  Conceptul de calitate a are un caracter dinamic şi complex.  
         Calitatea are un caracter dinamic, întrucât conţinutul ei evoluează în pas cu necesităţile, fiind determinat
de creşterea continuă a exigenţelor consumatorului precum şi de progresele tehnico-ştiinţifice. Dinamismul
calităţii se manifestă atât sub aspect extensiv, ca urmare a creşterii în timp a numărului proprietăţilor utile ale
aceluiaşi produs exploatarea autoturismului etc.), cât şi intensiv, concretizat prin îmbunătăţirea însuşirilor
aceluiaşi produs (ex: reducerea consumului de carburant la autoturisme, reducerea poluării, creşterea vitezei de
rulare etc.). 
         Caracterul complex al noţiunii este dat de multitudinea grupelor de caracteristici (tehnice, economice,
ergonomice, estetice etc.) necesare pentru atribuirea calificativului de calitate. Existenţa unei multitudini de
caracteristici de naturi diferite, necesită o clasificare a lor în mai multe grupe şi subgrupe;  criteriul de
clasificare utilizat cel mai frecvent în literatura de specialitate, grupează caracteristicile după natura şi efectul pe
care îl au în procesul de utilizare, evidenţiind : caracteristici tehnico-funcţionale (tehnice şi de disponibilitate),
economice, sociale (ergonomice şi ecologice), psihosenzoriale şi estetice.

3. Factorii care influienţează calitatea produselor şi desfacerea acestora.

Alături de caracteristicile prezentate în subcapitolul anterior, complexitatea conceptului este conferită şi de
multitudinea factorilor care influenţează calitatea produselor,  serviciilor şi sistemelor.  
Unii autori consideră ca principali, factorii care acţionează în procesul de producţie (cercetarea şi proiectarea,
materiile prime şi materialele, procesul tehnologic, calificarea profesională a salariaţilor, asigurarea şi controlul
calităţii, standardele, normele etc.) şi atribuie un rol secundar, factorilor care acţionează în sfera circulaţiei
mărfurilor, pe traseul producător - comerciant - beneficiar (ambalare, transport, păstrare, comercializare).  Din
punct de vedere tehnic, ştiinţific această grupare poate avea o bază reală; dar, din punctul de vedere al
beneficiarului final importanţa acestei delimitări nu are un caracter foarte pronunţat. 
Contribuţia acestor factori este ilustrată grafic în multe variante, cunoscute în literatura de specialitate sub
denumirile de “spirala calităţii” (concepută de prof. J.M. Juran), “triunghiul calităţii” şi “cei 6 M” (concepţia
aparţine profesorului K. Ishikawa, considerat în Japonia “părintele calităţii”). 
Sistematizarea factorilor calităţii în vederea tratării lor detaliate, utilizează în principal două grupe de criterii :
criterii mnemotehnice şi criterii care ţin seama de natura factorilor.
1. 1.       Gruparea mnemotehnică a factorilor calităţii.  
Gruparea cea mai frecvent întâlnită cuprinde 6 factori şi anume muncitorul, materialele, maşina, metoda
(tehnologia), măsurarea şi mediul, fiind cunoscută sub numele de “6M”.  Mai recent, se consideră necesară
integrarea a încă doi factori, managementul şi marketingul. De asemenea, creşterea interesului pentru calitate,
3
ca urmare a efectelor pozitive ale acesteia în plan socio - economic, dar şi a daunelor provocate de noncalitate,
au  condus la abordarea acesteia la nivelul unor organizaţii constituite pe grupe de ţări şi chiar la nivel mondial,
conturându-se astfel, un alt factor care influenţează calitatea şi care poate fi considerat cel de-al “9-lea M”,
mondialitatea. 
1. Muncitorii (resursele umane) constituie factorul activ în realizarea calităţii comparativ cu ceilalţi factori
care acţionează pasiv prin cantitatea şi calitatea proprie. 
În realizarea produselor de calitate este implicat întreg personalul firmei cu atribuţii în domeniile
managementului, cercetării-proiectării, execuţiei, ambalării-depozitării, expedierii-transportului,
comercializării, service-ului.
Activitatea de cercetare-proiectare are ca etape preexistenţiale cercetarea pieţei pentru a cunoaşte, în funcţie de
produs, cerinţele clienţilor referitoare la modul de prezentare, caracteristicile fízico-chimice şi organoleptice,
funcţionalitatea, disponibilitatea şi mentenabilitatea produselor cât şi cercetări în direcţia perfecţionării tehnicii
şi tehnologiilor de lucru şi implicit a produselor realizate de către ceilalţi parteneri care operează pe piaţă. Toate
aceste aspecte cunosc o dinamică accentuată datorată atât progreselor tehnico-ştiinţifice cât şi creşterii
exigenţelor consumatorilor.  Proiectarea este activitatea prin care se concep produsele, se aleg materialele şi
tehnologiile de execuţie, se elaborează documentaţiile de execuţie.  Sursele de idei pentru produse şi servicii
noi, sau pentru modernizarea celor existente, pot proveni din testarea pieţei actuale şi potenţiale, din creaţia
proprie şi a cercetărilor de laborator sau din cercetarea documentară.   
Rolul cercetării şi proiectării este confirmat de teoria şi practica economică, atribuindu-i-se de către specialişti o
pondere de peste 70% în asigurarea nivelului calitativ preconizat.
La nivelul sistemului de management al calităţii proiectarea ocupă un loc esenţial, existând cerinţe speciale
pentru această activitate, impuse de standarde şi care se concentrează în mod deosebit pe planificarea şi
controlul proiectării.  Planificarea şi controlul proiectării la nivelul unei firme presupune constituirea unei
echipe specializate care să gândească elementele de intrare şi ieşire ale proiectului, analiza, verificarea şi
validarea rezultatelor proiectării. De asemenea, orice modificare intervenită pe parcursul procesului de
proiectare trebuie evaluată, analizată şi ţinută sub control. 
Activităţile de execuţie sunt hotărâtoare în realizarea calităţii de conformitate, adică a aceleia prevăzute în
documentaţia furnizată de către echipa de proiectare.  Pe lângă o calificare corespunzătoare, muncitorii care
desfăşoară aceste activităţi trebuie să aplice consecvent autocontrolul ca măsură de preîntâmpinare a apariţiei
produselor neconforme. Pentru aceste activităţi trebuie asigurate mijloace de lucru corespunzătoare,
echipamente, mediu de lucru psiho-social adecvat, instruiri de specialitate precum şi instrucţiuni de lucru
documentate şi actualizate.  
Serviciile  de asistenţă tehnică la beneficiari trebuie să asigure funcţionarea în bune condiţii a produselor prin:
asigurarea pieselor de schimb necesare, efectuarea reparaţiilor în perioada de garanţie, culegerea informaţiilor
privind comportarea produselor în exploatare ş.a.
Trecerea de la producători  la beneficiari implică pentru o mare categorie de bunuri existenţa unui intermediar
- comerţul - care trebuie să asigure păstrarea calităţii acestor produse la nivelul realizat.
Principalii factori care influenţează calitatea mărfurilor în sfera comerţului sunt: 
- recepţia şi controlul produselor preluate de la producători; 
- ambalarea şi preambalarea mărfii comercializate în condiţiile utilizării produselor de ambalare prevăzute de
normele în vigoare (mai ales pentru cele care intră în contact cu produse sensibile cum sunt de exemplu
alimentele); 
- prezentarea corespunzătoare. 
O condiţie esenţială pentru funcţionarea Sistemelor de management al calităţii (SMC) care să asigure realizarea
calităţii produselor şi serviciilor la nivelul de competitivitate şi exigenţă al pieţei interne şi internaţionale, este
calificarea profesională a salariaţilor. In cadrul fiecărui SMC care doreşte să fie funcţionabil trebuie să existe
Programe anuale de pregătire şi instruire a personalului. Pe lângă instruirile clasice de specialitate, interne sau
externe, trebuie incluse şi participări la târguri, expoziţii, simpozioane ştiinţifice de specialitate etc.
De asemenea, mai trebuie remarcată şi importanţa deosebită pe care o are motivaţia în antrenarea personalului
la realizarea calităţii.   
4
În sfera serviciilor contribuţia factorului uman la realizarea calităţii serviciilor este de cele mai multe ori
hotărâtoare datorită ponderii mari a acestui factor subiectiv, precum şi a contactului direct dintre acesta şi
beneficiari. În acest caz, loialitatea clientului tinde să se transfere de la firmă către relaţia cu angajatul care
lucrează la  interfaţa cu el. Nu sunt puţine cazurile în care, odată cu plecarea unui angajat din firmă, pleacă şi o
parte dintre clienţii acesteia.  Acest aspect trebuie să conducă spre o bună şi corectă motivaţie a întregului
personal şi în mod deosebit spre o selecţie şi o motivare specială pentru cei care lucrează la interfaţa cu clienţii. 
1. Materiile prime şi materialele trebuie să corespundă din punct de vedere calitativ prevederilor din
specificaţii (fiecare firmă trebuie să aibă specificaţii proprii pentru achiziţiile  planificate), să fie
asigurate ritmic, să fie păstrate corespunzător.  Proprietăţile materiilor prime şi a materialelor se regăsesc
în mare măsură în valorile principalelor caracteristici de calitate, motiv pentru care, de regulă,
aprecierile asupra calităţii produselor finite încep cu indicarea naturii materiilor prime de bază.
Utilizarea materiilor prime în funcţie de destinaţia produsului şi verificarea exigentă a principalelor proprietăţi
ale acestora, reprezintă esenţa acestui factor determinant al calităţii produselor finite. 
Pentru majoritatea firmelor, procesul de aprovizionare face parte din categoria proceselor principale, care
interesează mai multe funcţii şi departamente, motiv pentru care, de regulă se elaborează o procedură
documentată de aprovizionare, care include şi o metodă de selecţie a furnizorilor în funcţie de criteriile
considerate relevante pentru firmă.  De asemenea, sunt programate şi controale la furnizor, amploarea şi
frecvenţa acestora fiind în funcţie de influenţa pe care o are produsul aprovizionat asupra produsului realizat de
firma client.  
1. Maşinile trebuie să aibă un nivel tehnic corespunzător şi să lucreze în limitele de precizie stabilite.
Pentru fiecare utilaj sunt fixate anumite toleranţe a căror depăşire afectează negativ precizia prelucrării
şi deci calitatea reperelor şi produselor. 
Calitatea utilajului se apreciază prin caracteristicile tehnice (grad de automatizare, robotizare, flexibilitate etc.),
funcţionale (fiabilitate, mentenabilitate etc.) şi economice (randament, consum de energie, de combustibil etc). 
Pentru domeniul alimentar, maşinile şi echipamentele trebuie să îndeplinească anumite criterii suplimentare
prevăzute de Directivele europene referitor la materialele din care sunt confecţionate (ex: în cazul utilajelor din
inox care intră în contact cu alimentul, este admis numai inoxul alimentar). 
1. Metodele de lucru (tehnologiile)  sunt fundamentate odată cu documentaţia de lucru, dar pot suporta
modificări în timp, ca urmare a condiţiilor concrete care apar.  Procesul tehnologic trebuie organizat de
aşa manieră încât să permită valorificarea la maximum a posibilităţilor de transformare a materiilor
prime în produse superioare, obiectiv a cărui realizare impune îndeplinirea a trei condiţii: calitatea
utilajului, organizarea fluxului tehnologic şi calificarea lucrătorilor.  
            De regulă, în cadrul SMC, pentru toate procesele tehnologice importante se elaborează Instrucţiuni
tehnologice, la care se adaugă scheme tehnologice precum şi schema  controlului tehnic de calitate pe fluxul
procesului respectiv.  
1. Măsurarea (controlul) este o activitate care se impune în toate fazele realizării produsului şi implică atât
participarea personalului de conducere, a personalului care execută produsele cât şi a unor persoane
specializate.
            In contextul economic actual, controlul practic “pierde teren” în favoarea monitorizării, deoarece
aceasta din urmă are un caracter aproape permanent (în unele cazuri) ceea ce ne determină să ne axăm atenţia pe
prevenţie şi nu pe constatare. Astfel, eventualele surse de neconformitate sunt eliminate pe parcursul procesului
şi nu mai ajung în final să fie înregistrate ca neconformităţi.
         Mai mult, când vorbim de măsurare, nu ne axăm doar pe caracteristicile produsului pe conformitatea
realizării lui, sau pe asigurarea conformităţii echipamentelor şi dispozitivelor de măsurare şi control.
Corespunzător standardelor în vigoare, măsurarea şi monitorizarea trebuie să vizeze şi satisfacţia clientului
(firma trebuie să identifice cele mai eficiente mijloace în acest sens), eventualele produse neconforme, datele
acumulate în timp referitoare la obiective, realizări, eşecuri etc. Toate aceste acţiuni trebuie să aibă ca misiune
finală îmbunătăţirea continuă a Sistemului de management al calităţii implementat în firmă.   

5
 1. Mediul de lucru este exprimat prin microclimatul fizic (temperatură, umiditate, lumină, gaze nocive
etc.) şi microclimatul psihosocial (relaţiile dintre executanţi, relaţiile dintre conducători şi subalterni).  În
anumite domenii de producţie (agricultură, turism, transporturi) microclimatul natural are o influenţă
majoră asupra calităţii.
            In cadrul unui SMC, conducerea de vârf a organizaţiei trebuie să se asigure de crearea unui microclimat
fizic şi psihosocial adecvat realizării calităţii.  
1. Managementul a devenit un factor determinant al calităţii atât prin implicarea directă a managerilor de
vârf în problemele legate de implementarea SMC cât şi prin asigurarea resurselor şi perfecţionarea
metodelor şi tehnicilor de antrenare şi motivare a personalului în vederea realizării calităţii totale.
            Practic, un SMC nu va fi niciodată funcţional fără voinţa şi dăruirea necondiţionată a managementului
de vârf din organizaţie. Dacă implementarea sistemului este realizată doar pentru a răspunde conjunctural unor
presiuni externe, SMC va exista în acea organizaţie doar la nivel de documentaţie. 
1. Marketingul asigură legătura permanentă cu utilizatorii şi consumatorii, oferind informaţii privind
exigenţele acestora şi măsura în care sunt satisfăcuţi de produsele cumpărate.  
 De asemenea, informaţiile furnizate de marketing au un rol determinant şi în proiectarea noilor produse,
ambalaje, servicii etc. 
1. 2.                   O a doua abordare a factorilor calităţii care s-a menţionat anterior este cea care tratează
factorii după natura lor, identificând următoarele categorii: factorii tehnici, sociali, economici, naturali şi
factorul uman3.
         b1) Factorii tehnici (clădiri, construcţii speciale, maşini, utilaje, materii prime şi materiale) asigură baza
materială necesară realizării produselor şi serviciilor, influenţând calitatea în mai multe moduri: prin calitatea
lor; prin concordanţa cu cerinţele prevăzute în proiecte, specificaţii, documentaţii; prin disponibilitatea lor.      
         În practică, aceşti factori reprezintă condiţii dar şi restricţii în realizarea calităţii. Unii dintre ei (clădiri,
utilaje, echipamente) prezintă caracteristici calitative supuse uzurii fizice şi a căror adaptare, îmbunătăţire în
timp, este dificil de realizat, motiv pentru care, cheltuielile necesare pentru creşterea calităţii lor sunt mari şi se
efectuează doar la anumite intervale de timp, cu ocazia acţiunilor de dezvoltare, modernizare sau înlocuire a
mijloacelor uzate fizic sau moral. 
         Materiile prime însă, suportă îmbunătăţiri calitative de la un ciclu de producţie la altul, prin activităţi
specifice precum: creşterea exigenţei în alegerea furnizorilor, îmbunătăţirea controlului de recepţie,
manipularea, depozitarea şi păstrarea, sortarea etc.
         Alte aspecte referitoare la aceşti factori au fost menţionate în cadrul grupării mnemotehnice prezentate
anterior.  
         b2) Factorii sociali diferă mult ca acţiune, de la activităţile de producţie la cele de prestări servicii, dar şi
în cadrul fiecărei grupe de produse sau servicii în parte. Mai importanţi sunt: cultura personalului, nivelul
cultural mediu al clienţilor, cultura organizaţională, disciplina în muncă, motivaţia personalului. Deşi controlul
şi evaluarea nivelului acestor factori este mai dificil de realizat, în programele de creştere a calităţii ei trebuie să
ocupe un loc de primă importanţă, dată fiind capacitatea lor de condiţionare a competitivităţii firmei. 
         b3) Factorii naturali influenţează în mod diferit nivelul calităţii, în funcţie de domeniul de activitate în
care sunt implicaţi. Astfel, în agricultură, turism, silvicultură, construcţii, transporturi, influenţa lor este mai
mare şi doar parţial controlabilă, pe când în alte domenii, influenţa lor este mai redusă şi poate fi controlată sau
parţial substituită prin măsuri şi cheltuieli suplimentare (iluminat artificial, încălzire, climatizare etc.) 
         b4) Factorul uman influenţează calitatea atât ca factor social, cât şi prin alte caracteristici specifice cum
sunt: nivelul pregătirii profesionale, caracteristici fizice, intelectuale, psihologice etc. Mai multe aspecte
referitoare la acest factor au fost menţionate în cadrul grupării mnemotehnice prezentate anterior.

T2 Functiile mang Calit

1. Planificarea calităţii.

6
Managementul calităţii integrează şi adaptează specificului său funcţiile generale ale managementului,
identificate şi formulate pentru prima dată de Henry Fayol, şi anume: previziunea, organizarea, antrenarea,
coordonarea, comanda şi controlul.  Aceste funcţii generale şi-au păstrat în timp valabilitatea, chiar dacă pe
parcurs, diverşi specialişti au partajat procesul de management în mod diferit.              Funcţiile
managementului calităţii au acelaşi fundament şi raţionament ca şi în cazul managementului general, cu
deosebirea că aduc în plus elemente specifice unui sistem de management al calităţii.
Planificarea calităţii reprezintă cel mai important atribut al managementului calităţii, prin care se realizează
prefigurarea dezvoltării viitoare a organizaţiei din punct de vedere calitativ (începând cu proiectarea Sistemului
de management al calităţii şi continuând cu politica în domeniul calităţii, obiectivele calităţii, strategii de
realizare a obiectivelor, planificarea proiectării şi dezvoltării, planificarea realizării produselor etc.) precum şi
resursele şi mijloacele necesare acestei dezvoltări. 
Planificarea răspunde la întrebări precum: "Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei pentru ca aceasta să
devină lider pe piaţă în domeniul calităţii?".
Scopul planificării,  are în vedere:
- reducerea incertitudinii şi a riscului în activitatea desfăşurată, prin faptul că  anticipează schimbarea;
-   prin planificare se evită suprapunerea unor activităţi, cu efecte negative asupra eficienţei economice;
-  permite mai buna coordonare a eforturilor în cadrul firmei în ceeea ce priveşte funcţionalitatea SMC.
După cum vom constata pe parcursul lucrării, planificarea însoţeşte sau mai bine spus precede toate procesele şi
activităţile referitoare la calitate din cadrul firmei.
2. Organizarea acivităţilor referitoare la calitate.
Organizarea activităţilor referitoare la calitate constă în stabilirea cadrului corespunzător de desfăşurare a
activităţilor în cadrul Sistemului de management al calităţii.  În funcţie de mărimea firmei şi complexitatea
proceselor sale, activităţile referitoare la calitate pot fi grupate pe compartimente, posturi, formaţii. Tot prin
intermediul funcţiei de organizare se realizează delimitarea responsabilităţilor referitoare la calitate, precizarea
ncesarului de resurse materiale, financiare, umane precum şi combinarea şi folosirea acestor resurse pe criterii
economice. 
Indiferent de mărimea organizaţiei, conducerea de vârf a acesteia trebuie să desemneze un „Reprezentant al
Managementului Calităţii” (RMC). Rolul acestuia este de a coordona activităţile referitoare la calitate
asigurându-se de buna funcţionalitate a SMC. Tot el este cel care ţine legătura cu conducerea de vârf a
organizaţiei, semnalând gradul de funcţionalitate al SMC, abaterile pozitive sau negative, necesarul de resurse,
sursele potenţiale de îmbunătăţire etc. 
Este recomandat ca această persoană să facă parte din eşalonul superior de conducere al organizaţiei fiind
totodată un angajat permanent al acesteia.
Pe lângă RMC în funcţie de mărimea organizaţiei, se mai pot înfiinţa şi alte posturi şi departamente: un
departament calitate, un departament de auditori interni pentru calitate (sau cel puţin două posturi de auditori),
compartiment sau funcţie cu responsabilităţi CTC (Control tehnic de calitate), Comisii de calitate, cerc al
calităţii, laboratoare etc.  
Documentele de exprimare a structurii organizatorice a unei firme, sunt:
- organigrama, constând în reprezentarea grafică a componentelor structurii organizatorice şi în componenţa
căreia trebuie reprezentate în mod sugestiv şi departamentele sau funcţiile referitoare la calitate;
- regulamentul de organizare şi funcţionare,  este un document de reprezentare în detaliu a structurii
organizatorice, specificând baza legală a existenţei şi funcţionării firmei, atribuţii, responsabilităţi şi obiectivele
principalelor compartimente în care trebuie să se regăsească şi elementele specifice SMC;  
- fişa postului, este documentul operaţional care prezintă în detaliu toate informaţiile necesare unui salariat
încadrat pe un anumit post, astfel încât acestuia să-i fie clar delimitate atribuţiile ce-i revin.  Fişa postului
conţine:
 denumirea postului;
 sarcinile individuale;
 autoritatea; 
 responsabilitatea;
7
  relaţiile cu alte posturi;
 cerinţe specifice privind aptitudinile, precum şi studiile / cunoştinţele / abilităţile necesare.
În cadrul acesteia trebuie să se regăsească în mod clar şi diferenţiat sarcinile, responsabilităţile şi autoritatea
referitoare la calitate.  
Similar managementului general, şi în domeniul calităţii, funcţia de organizare presupune respectarea aceloraşi
principii :
- principiul conducerii colective, concretizat prin crearea unor organisme colective de conducere (ex:
departament calitate) în vederea luării deciziilor majore; 
- principiul legăturilor ierarhice, sau al unităţii de conducere, care presupune ca fiecare subordonat să aibă un
singur şef, evitându-se astfel diluarea responsabilităţii; 
- principiul numărului nivelurilor ierarhice şi a numărului de subordonaţi, care impune stabilirea unui număr
optim de niveluri ierarhice, fiecare nivel având un număr bine stabilit de subordonaţi, în funcţie de natura şi
frecvenţa deciziilor adoptate, precum şi de dispersia teritorială a producţiei; 
- principiul flexibilităţii prin care se realizează adaptarea structurilor organizatorice referitoare la calitate la
modificările economice şi organizatorice care apar; 
- principiul economiei de informaţii care impune ca volumul de informaţii de la un nivel ierarhic la altul să se
reducă la strictul necesar, iar circulaţia informaţiilor să fie bine definită; 
- principiul diviziunii raţionale care impune gruparea activităţilor pe criterii de realizare în condiţii de eficienţă;
- principiul eficienţei structurilor organizatorice; 
- principiul individualităţii funcţiilor şi al interdependenţei minime, care stabileşte pentru fiecare persoană
implicată sarcini, responsabilităţi şi nivele de autoritate  precise.

3. Antrenarea în realizarea acivităţilor referitoare la calitate.

Cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este influenţat, determinat să contribuie la realizarea
obiectivelor privind calitatea.
Elementul principal care asigură eficienţa acestei funcţii este motivarea, care constă în corelarea necesităţilor şi
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor atribuite.
În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiei personalului de rezultatele obţinute, motivarea poate fi
pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului ca urmare a realizării sarcinilor
atribuite, în condiţiile în care nivelul atribuţiilor obligatorii este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează
obiectivele şi sarcinile repartizate.
În firmele moderne se foloseşte cu precădere motivarea pozitivă. Managementul ştiinţific realizează funcţia de
antrenare pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, cea mai cunoscută fiind cea a lui Maslow.
Pentru o antrenare eficientă, procesul motivării trebuie să întrunească simultan mai multe condiţii:
- să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale cât şi a celor morale;
- să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile ţinând cont de interdependenţele dintre acestea; 
- să fie diferenţiat, adică să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă.
De reţinut că, în managementul calităţii, antrenarea printr-o motivare corespunzătoare condiţionează celelalte
funcţii ale managementului calităţii. 
De reţinut şi faptul că, în realizarea obiectivelor referitoare la calitate trebuie antrenat întregul personal al
organizaţiei, fără nici o excepţie. În „lanţul” numit SMC nu se admit verigi slabe sau mai ales verigi lipsă. Orice
„verigă” (persoană) are puterea de a slăbi în mod dramatic sistemul indiferent de poziţia în care se află.

4. Coordonarea în managementul calităţii.

Coordonarea are în vedere  armonizarea şi sincronizarea tuturor activităţilor din cadrul compartimentelor firmei,
precum şi corelarea activităţii managerilor situaţi pe diferite nivele ierarhice, inclusiv corelarea cu activitatea
executanţilor, astfel încât să fie asigurate toate mijloacele necesare, inclusiv dirijarea resurselor pentru a fi

8
disponibile la termenul, cantitatea şi calitatea stabilite, în scopul atingerii în condiţii de siguranţă a obiectivelor
referitoare la calitate.   
 Prin coordonare trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai eficientă, încurajându-se în acelaşi
timp gândirea independentă şi iniţiativa, urmărindu-se soluţionarea conflictelor apărute între salariaţi în
procesul muncii şi asigurându-se echilibrul intern al organizaţiei.
Necesitatea  procesului de coordonare, rezultă în principal din:
- dinamismul firmelor şi al mediului economic, adesea imposibil de reflectat în totalitate  în procesul de
planificare şi în sistemul organizatoric;
- complexitatea şi diversitatea relaţiilor cu personalul din subsistemele firmei, reclamând un “feed-back”
operativ permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor şi activităţilor acestora. 
Asigurarea unei bune coordonări presupune existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelurile
managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor
conţinute.  
Comunicarea poate fi:
-  bilaterală, derulată între un manager şi un subordonat; asigură evitarea filtrajului şi distorsiunii precum şi
obţinerea operativă a feed-back-ului; are ca dezavantaj consumul mare de timp al managerilor;
- multilaterală derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi prin şedinţe.
Funcţia de coordonare conferă Sistemului de management al calităţii supleţe, flexibilitate, adaptabilitate şi
creativitate. 
Coordonarea este funcţia managementului, cel mai puţin formalizată, depinzând în mare măsură de potenţialul
managerilor de a întreţine o atmosferă favorabilă comunicării şi colaborării cu subalternii - succesul fiind
asigurat în mare măsură de cunoaşterea şi antrenarea resursei umane.
În cadrul unei organizaţii, informaţiile cu privire la eficacitatea sistemului de management al calităţii, la politica
şi obiectivele calitãţii, la cerinţele şi satisfacţia clienţilor precum şi la realizãrile referitoare la calitate sunt aduse
la cunoştinţa întregului personal prin intermediul unui proces de comunicare internã. Procesul de comunicare
internã poate cuprinde:
 sistemul decizional de comunicare “de sus în jos”;
 feedback-ul informaţional – comunicarea “de jos în sus” prin încurajarea şi implicarea activã a întregului
personal, prin “strãpungerea barierelor” dintre nivelele ierarhice;
 comunicarea informaţiilor relevante prin intermediul şedinţelor, întrunirilor la locurile de muncã;
 utilizarea panourilor de afişare.
In egală măsură, procesul de comunicare trebuie să+şi dovedească eficienţa şi în relaţie cu mediul extern al
firmei. 
Dezvoltarea unui sistem de comunicare eficient şi eficace cu toţi partenerii (interni si externi) este un demers pe
cât de complex, pe atât de important pentru dezvoltarea organizaţiei. Un astfel de demers nu poate fi realizat
decât pe baze metodologice riguroase, generatoare de eficienţă şi eficacitate in dezvoltarea tuturor relaţiilor de
parteneriat.
Comunicarea eficientă este condiţionata de înţelegerea comună şi corectă mesajului;  ea constituie unul dintre
principalele instrumente de lucru ale unui manager pentru coordonarea colectivului dintr-o organizaţie.
Succesul in management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului. 
În cadrul unei organizaţii, pot fi identificate mai multe tipuri şi forme de comunicare în funcţie de criteriul după
care se delimitează.   Astfel, în funcţie de scopul în care se realizează comunicarea deosebim: comunicarea
operaţională internă,  comunicarea operaţională externă, comunicarea interpersonală.
Comunicarea operaţională internă cuprinde intreg ansamblul de mesaje care ii leaga pe angajaţi în acţiunile de
realizare a obiectivelor specifice domeniului organizaţiei.
Comunicarea operaţională externă face legătura organizaţiei cu partenerii ei, respectiv cu furnizori, clienţi,
competitori, instituţii publice   etc.
Comunicarea interpersonală în ansamblul său, reprezintă schimbul de informaţii pe care oamenii le angajează
oriunde şi oricând sunt împreuna, fără ca acestea sa aiba neapărat ca subiect scopurile sau obiectivele
organizaţiei.
9
5. Controlul şi evaluarea calităţii.
Funcţia de control-evaluare constă în ansamblul proceselor prin care performanţele calitative ale firmei sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele derivate din politica organizaţiei pentru calitate precum şi cu prevederile
standardelor fixate ca referenţiale, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. 
Această funcţie răspunde la întrebarea "cu ce rezultate s-a încheiat munca depusă?" 
Procesele de evaluare-control implică 4 faze: 
- măsurarea realizărilor; 
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele, evidenţiind abaterile produse; 
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; 
- efectuarea corecţiilor şi acţiunilor corective care se impun. 
Pentru a fi eficientă, funcţia de control-evaluare trebuie să îndeplinească anumite condiţii: 
- să aibă un caracter preponderent preventiv, de preîntâmpinare a deficienţelor; 
- să aibă caracter constructiv, prin precizarea concretă a corecţiilor şi acţiunilor corective atunci când s-au
produs abateri negative; 
- să se manifeste permanent şi continuu, ceea ce presupune o anumită frecvenţă, în funcţie de specificul
activităţii controlate; 
- să fie executată de persoane competente; 
- controlul să nu fie excesiv şi rigid; 
- să se asigure un contact direct între cel ce controlează şi cel controlat pentru cunoaşterea nemijlocită a
cauzelor care au provocat abateri de la standarde; 
- controlul şi evaluarea să fie eficiente sesizând abaterile negative şi contribuind la înlăturarea cauzelor acestora
sau la integrarea abaterilor pozitive.
Controlul îi ajută pe salariaţi să recunoască factorii perturbatori în atingerea performanţelor calitative,
contribuind astfel la perfecţionarea lor profesională şi la formarea unei atitudini şi culturi pro-calitate.  
Analizând greşelile, managerii şi colaboratorii lor, pot ajunge la concluzii utile, chiar pentru procesul
propriu de perfecţionare, instruire şi comunicare internă.  
Într-o organizaţie orientată spre calitate, evaluarea sistematică trebuie să devină un element al culturii
organizaţionale dorit şi aplicat la toate nivelele de activitate: evaluarea periodică a performanţelor salariaţilor,
evaluarea performanţei proceselor, evaluarea performanţei sistemului de management, evaluarea satisfacţiei
clienţilor etc.   
Pe lângă funcţiile clasice, specifice managementului în general, pentru managementul calităţii o funcţie deosebit
de importantă este cea de îmbunătăţire continuă a calităţii

 Îmbunătăţirea calităţii.
Standardele ISO 9000 pun accent pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând implementarea de sisteme ale calităţii
care să favorizeze îmbunătăţirea continuă. În acest scop, conducerea poate lua în considerare următoarele
elemente: 
- încurajarea şi menţinerea unui stil de management favorabil îmbunătăţirii; 
- promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care favorizează îmbunătăţirea; 
- stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii; 
- asigurarea unei comunicări reale şi a muncii în echipă; 
- recunoaşterea succeselor şi realizărilor; 
- formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii.
Prin prisma acestui concept, obiectivele firmei cu privire la calitate devin "ţinte mobile" care trebuie redefinite
la niveluri din ce în ce mai înalte. Abordarea strategică a calităţii este deci un proces inovativ, care nu neagă
abordările anterioare, ci le încorporează într-un demers integrator.
Această schimbare de optică cere dedicare şi implicarea tuturor membrilor organizaţiei, în procesul de
îmbunătăţire continuă. Un rol esenţial în acest sens îl are implicarea directă a top managementului pentru a
evidenţia seriozitatea obiectivului calitate, precum şi sprijinul şi dedicarea pentru realizarea acestuia pe termen
lung. Pentru ca eforturile de creare a angajării şi implicării generale în procesele de îmbunătăţire continuă  să
10
aibă finalitatea dorită, se recomandă conştientizarea permanentă a legăturii dintre calitate şi obiectivele primare
ale firmei. 
Practic, îmbunătăţirea trebuie să se regăsească la nivelul fiecărui proces din firmă. Conform ciclului lui Deming,
fiecare proces se planifică, se execută, se verifică pentru a constata conformitatea cu planificarea şi în final se
acţionează pentru îmbunătăţirea proceslului, ciclul reluându-se continuu. 
În concepţia ISO, îmbunătăţirea continuă trebuie să străbată ca un fir roşu toată documentaţia, toată activitatea
şi tot ceea ce ţine de Sistemul de managment al Calităţii. Sursele şi ideile de îmbunătăţire reies din rezultatele
auditurilor interne, analizei datelor, monitorizării satisfacţiei clienţilor, tratării produselor neconforme, analiza
concurenţei, analizele de marketing etc.  Îmbunătăţirea continuă se transpune în practică prin acţiuni corective şi
acţiuni preventive.   
La un nivel superior de asigurare a calităţii, cadrul conceptual şi metodologic al îmbunătăţirii continue a
calităţii, tehnicile şi instrumentele care pot fi utilizate în acest scop, sunt prezentate în standardul ISO
9004:2000, intitulat Sisteme de management al calităţii - Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor.  
T3 Standartizarea si sistemele de managmental calitatii in economia
moderna
1. Evoluţia activităţii de standardizare.
În societatea contemporană, standardizarea a devenit o activitate de elaborare şi implementare a unor
documente de referinţă (standarde), conţinând soluţii ale problemelor tehnice şi comerciale, referitoare la
procesele şi rezultatele acestora, care au un caracter repetitiv în relaţiile dintre partenerii economici, ştiinţifici,
tehnici şi sociali.  
Standardizarea reprezintă “activitatea specifică prin care sunt stabilite, pentru probleme reale sau potenţiale,
prevederi destinate unei utilizări comune şi repetate, urmărind obţinerea unui grad optim de ordine într-un
context dat”. Activitatea specifică la care se face referire, are ca scop principal elaborarea, difuzarea şi
implementarea standardelor.  
Ghidul ISO/CEI defineşte standardul ca fiind “un document stabilit prin consens şi aprobat de un organism
recunoscut care furnizează - pentru utilizări comune şi repetate - reguli, linii directoare sau caracteristici
referitoare la activităţi şi rezultatele lor, garantând un nivel optim pentru comunitate în ansamblul său”.  
Organismul recunoscut, care elaborează standardele, poate fi naţional, regional sau internaţional. Aceasta
recunoaştere poate fi făcută de autorităţile publice (prin contract, sau printr-o reglementare) sau de către
partenerii economici. 
Activitatea de standardizare se desfăşoară cu participarea tuturor părţilor interesate, deoarece comitetele de
standardizare, în cadrul cărora se elaborează proiectele de standarde, sunt prin structură, deschise tuturor
partenerilor (producători, distribuitori, consumatori şi administraţie publică).  Standardele au caracter facultativ,
ele redând un acord liber consimţit între parteneri. Aplicarea lor devine obligatorie prin efectul unei legi cu
caracter general sau printr-o referinţă exclusivă dintr-o reglementare. Prin reglementare se înţelege un document
care conţine reguli cu caracter obligatoriu şi care este adoptat de către o autoritate.
Încă de la începuturile muncii în societate, oamenii au avut tendinţa firească de a efectua în acelaşi mod
lucrurile care se repetau, însuşindu-şi anumite obiceiuri şi eliminând necesitatea de a imagina mereu modalităţi
de realizare a lucrurilor repetitive. Pe parcursul timpului, prin procese de selecţie, oamenii au înlăturat
obiceiurile mai puţin corespunzătoare, iar pe cele eficiente, le-au transformat în reguli, transmiţându-le din
generaţie în generaţie, mereu îmbunătăţite pe baza experienţei acumulate treptat. Această stabilire de reguli este
forma cea mai simplă a ceea ce numim astăzi standardizare, şi pe care oamenii au aplicat-o în procesul de
producţie fără a-i da o denumire, la început chiar fără a-şi da seama că o aplică.  
Standardizarea a devenit o activitate organizată odată cu industrializarea, fiind strâns legată de progresul rapid
al tehnicii. Primul său obiectiv, respectiv prima necesitate resimţită în noile condiţii de producţie a fost
interschimbabilitatea pieselor şi subansamblelor.  Cel mai simplu exemplu este cel al şurubului care serveşte la
îmbinare; atâta vreme cât şuruburile au fost executate de fiecare producător cu dimensiunile şi formele alese de
acesta, nu se putea discuta de interschimbabilitate.  Asigurarea interschimbabilităţii şuruburilor a fost realizată

11
pentru prima dată în anul 1841, de englezul WhitWorth prin crearea unui sistem de filete. Preocupări în direcţia
realizării interschimbabilităţii au fost remarcate şi înainte de WhitWorth în industria armamentului. 
Dezvoltarea rapidă a tehnicii în a doua jumătate a secolului al  XIX-lea a necesitat standardizarea unui număr
din ce în ce mai mare de piese, dispozitive materiale etc. Este perioada în care are loc dezvoltarea vertiginoasă a
căilor ferate, proces în care standardizarea a avut un rol primordial. Pe lângă piese ca şuruburi, roţi, pistoane etc.
unificarea ecartamentului şinelor constituie un exemplu strălucit de standardizare, fără de care, căile ferate nu
şi-ar fi putut îndeplini rolul lor decisiv în dezvoltarea societăţii. 
De menţionat însă, că în secolul al XIX-lea, standardizarea a depăşit rareori cadrul limitat al uzinei. Existenţa
unui număr mare de standarde, diferite de la o uzină la alta, provoca disfuncţionalităţi în asigurarea cu piese de
schimb, precum şi riscuri şi confuzii în relaţiile dintre producători şi utilizatori; în acest context, era resimţită tot
mai pregnant nevoia unei standardizări pe plan naţional.   
Prima organizaţie naţională de standardizare s-a înfiinţat în Anglia în anul 1901. Ulterior, primul război mondial
a obligat ţările beligerante să-şi organizeze industria pentru a obţine o producţie rapidă şi în concordanţă cu
necesităţile economiei de război. În 1917 s-a înfiinţat organizaţia germană de standardizare (Normenausschuss
der Deutschen Industrie) iar în 1918 au luat fiinţă organizaţiile americană (American Engineering Standards
Comittee) şi franceză (Commission Permanente de Standardisation); în anul 1923 s-a înfiinţat Organizaţia de
Standardizare în fosta URSS.  
Activitatea de standardizare s-a extins rapid şi după cum era de prevăzut, dezvoltarea relaţiilor economice dintre
ţări, precum şi a tehnicii moderne, au impus derularea sa şi la nivel internaţional. În anul 1928 s-a înfiinţat
Asociaţia Internaţională de Standardizare (ISA), care a devenit ulterior Organizaţia Internaţională de
Standardizare (ISO). 
În societatea contemporană este considerată depăşită accepţia care s-a dat în trecut standardizării şi potrivit
căreia aceasta era limitată la asigurarea interschimbabilităţii pieselor, unificare şi tipizare.  Progresul rapid al
tehnicii, dezvoltarea vertiginoasă a producţiei de serie şi în masă, creşterea gradului de complexitate a
produselor, imposibilitatea menţinerii unui contact direct între producători şi consumatori, au impus ca
standardizarea să se preocupe din ce în ce mai mult de caracteristicile de calitate ale produselor. La realizarea
calităţii produselor participă însă diverse compartimente, din diverse domenii, a căror activitate se interferează
dând naştere - la diferite niveluri - la obligaţii şi răspunderi juridice, economice, administrative, sociale, ceea ce
impune crearea unui cadru normativ corespunzător. 
În acest context, standardizarea a devenit o activitate de elaborare şi implementare a unor documente de
referinţă (standarde), conţinând soluţii ale problemelor tehnice şi comerciale, referitoare la procesele şi
rezultatele acestora, care au un caracter repetitiv în relaţiile dintre partenerii economici, ştiinţifici, tehnici şi
sociali. 
Legat de caracterul repetitiv al proceselor care fac obiectul standardizării, prof. E. Würster afirma că
“standardizarea urmăreşte eliberarea omului de munca de rutină, care reprezintă un abuz la adresa capacităţii
sale de gândire”. 
Activitatea de standardizare urmăreşte în principal, protecţia vieţii, a sănătăţii oamenilor şi mediului
înconjurător, promovarea progresului tehnic, accelerarea înnoirii produselor, ridicarea calităţii şi competitivităţii
mărfurilor, facilitarea schimburilor naţionale şi internaţionale de produse, servicii şi informaţii.

2. Standardizarea la nivel regional şi internaţional.

La nivel european a fost înfiinţat în anul 1961 Comitetul European de Standardizare (CEN - Comité Européen
de Normalisation), implicat în problemele de standardizare din ţările membre ale UE şi AELS.   În anul 1962  a
fost înfiinţată o organizaţie similară, responsabilă însă de domeniul electrotehnic, denumită Comitetul European
de Standardizare în Electrotehnică (CENELEC).  
În anul 1989 la propunerea membrilor Conferinţei Europene a Administraţiei Poştelor şi Telecomunicaţiilor
(CEPT) a fost creat un nou organism de standardizare, Institutul European de Standardizare în Telecomunicaţii
(ETSI), care este corespondentul european al Uniunii Internaţionale a Telecomunicaţiilor (UIT). 
Organismele naţionale de standardizare din mai multe ţări, printre care şi România, au fost acceptate ca membri
afiliaţi ai organismelor menţionate. 
12
Principalele obiective urmărite de organismele europene de standardizare sunt:
-         programarea, finanţarea şi organizarea activităţii de standardizare în domeniile lor specifice;
-         furnizarea de proiecte de standarde europene organismelor naţionale de standardizare pentru anchetă
publică şi vot, conform regulilor sistemului;
-         promovarea standardizării europene în domeniile lor specifice. 
Standardele europene elaborate de comitetele tehnice ale CEN/CENELEC, trebuie preluate în mod obligatoriu
de colecţiile de standarde naţionale. Ele se substituie standardelor naţionale cu acelaşi subiect (regulă care nu se
aplică pentru alte standarde cu caracter internaţional, cum ar fi de exemplu standardele ISO). 
După anul 1985, iniţiativele Uniunii Europene în direcţia eliminării barierelor din calea schimburilor comerciale
intracomunitare, au condus standardizarea europeană spre o orientare regională mai pronunţată.  Uniunea
Europeană se implică masiv (şi activ) în activitatea de standardizare europeană, prin înscrierea în legislaţia
comunitară a susţinerii pe termen lung a standardizării şi prin finanţarea unui program multinaţional în acest
domeniu.
La nivel internaţional, în anul 1946 a fost înfiinţată Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO), cu scopul
de a favoriza dezvoltarea standardizării pe plan mondial, pentru facilitarea schimburilor de produse şi servicii
între ţări, pentru dezvoltarea cooperării în domeniul activităţilor intelectuale, ştiinţifice, tehnice, economice. 
La început, activitatea ISO se limita doar la raţionalizarea standardelor contradictorii în domeniile industrial şi
comercial, elaborate de-a lungul anilor în diferite ţări. Intensificarea relaţiilor economice dintre ţări, producţia în
masă, extinderea nemărginită a pieţelor şi complexitatea operaţiilor comerciale au dat noi valenţe obiectivelor
ISO, concretizate prin: organizarea coordonării şi unificării standardelor naţionale; elaborarea de standarde
internaţionale, conţinând prescripţii comune, susceptibile de a fi utilizate la nivel naţional şi internaţional;
organizarea schimbului de informaţii între ţări, privind activitatea de standardizare; cooperarea cu alte
organizaţii internaţionale similare. 
În prezent, organizaţia cuprinde peste 50% din ţările membre ONU şi acoperă peste 90% din totalul comerţului
internaţional.  Rezultatele lucrărilor ISO se materializează prin publicarea de standarde internaţionale care sunt
(sau nu) preluate în diferite ţări membre ale ISO fie direct, fie prin retranscriere. Colecţia de standarde ISO
cuprinde peste 7000 de documente. 
Activitatea propriu-zisă de elaborare a standardelor este realizată de către comitetele tehnice (Technical
Committees - TC). Comitetele tehnice, în număr de peste 2000, sunt organizate pe cele mai diverse domenii
(industrie, ştiinţă, agricultură, sănătate etc.), cu excepţia electrotehnicii. Pentru tot ceea ce priveşte acest
domeniu, ISO şi-a afiliat în anul 1947 Comisia Electrotehnică Internaţională.  
ISO acoperă prin activitatea sa un vast evantai de probleme, cele mai multe fiind legate direct de interesele
consumatorilor, reflectate şi prin relaţiile sale cu organisme precum: Centrul Internaţional de Promovare a
Calităţii şi de Informare a Consumatorilor (CIPQ); Organizaţia Internaţională a Uniunii Consumatorilor
(IOCU); Organizaţia Internaţională a Muncii (OIT); Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Educaţie, Ştiinţă şi
Cultură (UNESCO); Centrul Internaţional de Etichetare (ILC); Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS) etc.

3. Sistemele de management ale calităţii (SMC) şi rolul standardelor ISO în asigurarea funcţionalităţii lor.
Orice sistem de management al unei organizaţii include mai multe sisteme de management cum sunt: un sistem
de management economico-financiar, un sistem de management al personalului, un sistem de management al
calităţii, un sistem de management al mediului, un sistem de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale,
un sistem de management al siguranţei alimentelor etc. 
Fiecare dintre aceste sisteme de management îşi stabilesc strategii şi programe de obiective în deplină
concordanţă cu politica generală a organizaţiei şi cu obiectivele de ansamblu ale acesteia. 
Organizaţia Internaţională de Standardizare, defineşte sistemul de management al calităţii ca reprezentând “un
ansamblu de elemnte corelate sau în interacţiune prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în ceea
ce priveşte calitatea”.
Sistemele de management al calităţii sunt direcţionate către îndeplinirea obiectivelor prin intermediul a patru
procese:

13
- specializarea responsabilităţilor referitoare la calitate prin intermediul funcţiilor (ex: auditor calitate,
responsabil cu asigurarea calităţii – RAC etc.) şi structurilor organizatorice (ex: departament calitate,
departament audit intern etc.); 
- crearea unui sistem informaţional care să furnizeze angajaţilor indicii clare referitor la ceea ce trebuie să facă
pentru îndeplinirea obiectivelor; 
- realizarea rezultatelor necesare prin intermediul proiectelor şi a planurilor de acţiune; 
- controlul prin intermediul benchmarking-ului, auditurilor şi a feedback-ului. 
In cadrul acestor sisteme, managementul de vârf asigură definirea, diseminarea şi implementarea obiectivelor cu
privire la calitate. Acestea se defalcă în subobiective pentru fiecare funcţie, departament sau activitate.  
Chiar dacă s-a renunţat la sintagma de “sistem al calităţii” în favoarea celei de “Sistem de management al
calităţii”, noi considerăm că ele sunt practic integrate deoarece managementul calităţii nu poate fi practicat fără
existenţa unui ansamblu de structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare, toate acestea
însemnând practic “sistemul” de susţinere pentru implementarea managementului calităţii.
Scopul implementării unui sistem de management al calităţii este acela de a conferi siguranţa că ori de câte ori
are loc un acelaşi proces, vor fi utilizate şi aplicate consecvent aceleaşi informaţii, metode, deprinderi etc. Deci,
implicit se va obţine şi o constanţă în ceea ce priveşte realizarea calităţii atât în domeniul realizării produselor
cât şi în planul relaţiilor dintre partenerii de afaceri, al satisfacţiei clienţilor şi a tuturor părţilor interesate. Prin
părţi interesate înţelegem toate acele părţi care prezintă un interes comun în ceea ce priveşte realizarea
profitabilităţii sau pur şi simplu bunul mers al lucrurilor într-o anumită organizaţie (ex: patronat, salariaţi,
clienţi, furnizori, societate civilă).  
Realitatea economică a anilor 2000, demonstrează faptul că eficienţa unei organizaţii este puternic determinată
de modul de abordare şi de obiectivele urmărite prin implementarea şi certificarea sistemului de management al
calităţii.  Sistemele de management al calităţii sunt considerate adevărate "vehicule" pentru schimbare, trebuind
a fi integrate în toate domeniile de activitate ale unei organizaţii.
Cunoscut fiind faptul că orice sistem funcţionează după anumite reguli, cerinţe este normal să raţionăm că şi
Sistemele de management al calităţii au anumite norme standarde, referenţiale la care se raportează. 
Cel mai important, acceptat şi recunoscut referenţial în ceea ce priveşte SMC îl reprezintă seria de standarde
ISO 9000.
Standardele din seria ISO-9000 reprezintă prima abordare sistemică şi standardizată internaţional a
managementului calităţii unei organizaţii, indiferent de mărimea sau domeniul de activitate al acesteia. Aceste
standarde nu sunt specifice nici unui produs sau serviciu particular, fiind generice şi cu aplicare atât în mediile
de afaceri cât şi în instituţiile publice.  Acesta este şi motivul pentru care în vocabularul specific acestor
standarde nu întâlnim termeni precum “firmă”, “întreprindere”, ci doar pe cel de “organizaţie”.
Faptul că standardele ISO 9000 sunt concepute la modul generic înseamnă că fiecare organizaţie are
posibilitatea de a-şi organiza sistemul de management al calităţii în mod individual, în concordanţă cu
necesităţile proprii, prin alinierea modului de lucru, a documentelor, a înregistrărilor etc., la ceea ce recomandă
standardele. Aşadar, modalitatea concretă de proiectare şi aplicare a unui SMC depinde de obiectivele,
produsele, procesele şi practicile specifice fiecărei organizaţii. 
Sistemele de management al calităţii, în conformitate cu standardele din familia ISO 9000, au cunoscut o
răspândire enormă pe plan mondial. Această răspândire s-a realizat într-un ritm foarte rapid, având în vedere că
prima ediţie a acestor standarde a apărut în anul 1987.  Fenomenul se explică şi prin aceea că, chiar înaintea
ediţiei din anul 1987, întreprinderi renumite şi-au organizat sisteme ale calităţii, impunând acelaşi lucru şi
furnizorilor lor; aşadar, apariţia acestor standarde a răspuns unei necesităţi practice.  Aceste standarde au fost
aplicate la început în domenii precum: armament, aeronave, automobile etc. 
Evoluţia standardelor care au reglementat Sistemele calităţii şi ulterior Sistemele de management al calităţii a
avut următorul parcurs. 
- 1950 – 1960 s-au introdus în mai multe ţări (ex: Marea Britanie, SUA) standarde în domeniul apărării,
obligatorii în proiectarea, fabricarea şi comercializarea de echipamente militare, cu scopul realizării
conformităţii produselor cu specificaţiile prevăzute;
- 1970 – au apărut standardele AQAP, aplicate de ţările NATO la furnizarea echipamentelor destinate apărării; 
14
- 1979 – standardizarea s-a extins şi în alte industrii prelucrătoare (aviaţie, auto, construcţii navale etc.); 
- 1987 – apare prima ediţie a standardelor internaţionale pentru sistemele calităţii, familia ISO 9000; 
- 1994 – are loc o revizie a standardelor apărute în anul 1987, elaborându-se o nouă ediţie, evident
îmbunătăţită; 
- 2000 – a apărut ultima ediţie a standardelor din seria ISO 9000, o ediţie amplu revizuită, cu restructurări şi
îmbunătăţiri substanţiale menite să se regăsească într-un nou mod de abordare a problematicii sistemelor
calităţii precum şi într-o simplificare evidentă a eforturilor de aliniere la aceste
- 2008 – sau realizat modificări minore, clarificări și precizări ale cerințelor existente, îmbunătățirea
compatibilității cu alte standarde de management standarde, indiferent de domeniul de activitate şi mărimea
organizaţiei. Aceste modificări majore au constituit motivul pentru care obligativitatea certificării Sistemelor de
management al calităţii având ca referenţial standardul ISO 9001:2000 a început abia în decembrie 2003. 
Obiectivele ediţiei 2000 au vizat o multitudine de aspecte dintre care menţionăm câteva a căror relevanţă o
considerăm mai edificatoare: 
- facilitarea comerţului prin contribuţia la eliminarea barierelor nontarifare;  - menţinerea integrităţii
standardelor generice ISO 9000 în scopul protejării investiţiilor făcute de sute de mii de organizaţii din întreaga
lume; 
- oferirea de răspunsuri şi soluţii necesare nevoilor sectoriale specifice care nu erau în totalitate satisfăcute de
standardele generice anterioare; 
- încurajarea unei mai largi utilizări a standardelor ISO 9000; 
- preîntâmpinarea proliferării standardelor referitoare la sistemul calităţii.           Pe lângă aceste obiective,
menţionăm şi câteva dintre avantajele mai relevante induse odată cu apariţia acestei ediţii: 
* aplicabilitate pentru toate categoriile de produse, pentru toate sectoarele şi pentru toate tipurile de organizaţii,
de orice mărime şi care îşi desfăşoară în orice domeniu;
* reducerea semnificativă a volumului de documentaţie cerută;  adaptarea cerinţelor ISO 9001 face posibilă
omiterea acelor documente, proceduri şi activităţi care nu se aplică la situaţia concretă dintr-o organizaţie;
* uşurinţă în utilizare, limbaj clar, uşor de tradus şi de înţeles;
* asigură compatibilitatea cu standardele din seria ISO 14000 (pentru managementul de mediu) şi mai nou şi cu
ISO 22000 (pentru managementul siguranţei alimentelor);
* o focalizare mai mare asupra îmbunătăţirii continue şi a satisfacţiei clientului.
Standardele din seria ISO 9000:2000 sunt următoarele:
1. SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular.  
2. SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calităţii. Cerinţe. 
3. EN ISO 9004:2000 Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor
(ISO 9004:2000).  Acest standard reprezintă versiunea română a Standardului european fiind publicat cu
permisiunea Comitetului European de Standardizare. 
4. SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea  Sistemelor de management al calităţii şi/sau al mediului. 
Standardul ISO 9000, aşa cum rezultă şi din litulatura sa, explică principiile fundamentale ale Sistemelor de
management al calităţii precum şi termenii şi definiţiile utilizate în domeniul calităţii, cu scopul folosirii unui
limbaj comun de către toate persoanele implicate în implementarea, funcţionarea, auditarea acestor sisteme. De
menţionat, că nu întotdeauna un termen utilizat frecvent în limbajul curent are acelaşi sens şi în “limbaj ISO”.
Standardul ISO 9001 specifică cerințele generale pentru dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea
sistemelor de management al calitatii, în scopul de a satisface cerințele clienților. Standardul ISO 9001 poate fi
aplicat de către orice organizație care dorește să îmbunătățească funcționarea sa, indiferent de mărimea sau
domeniul de aplicare și este cel mai raspandit standard de management la nivel mondial.
Implementarea unui sistem de management al calităţii certificabil ( printr-o certificare ISO 9001:2015 ) într-o
organizaţie necesită:
-         Hotărârea fermă şi coordonarea nemijlocită a managementului de vârf
-         Implicarea conştientă şi continuă a întregului personal al organizaţiei, în primul rând a oricărui factor de
decizie
-         Aportul calificat al unor specialişti în domeniul managementului calităţii
15
-         Stabilitate organizaţională şi managerială a organizaţiei
Punerea în aplicare a standardului ISO 9001, în practica de afaceri de zi cu zi a unei organizații subliniază, de
asemenea:
ü încrederea clientului că produsul și / sau serviciul furnizat este în conformitate cu specificațiile stabilite si
cerintele legale si de reglementare;
ü eficientizarea activitatii și creșterea productivității;
ü Crearea unui avantaj competitiv și atragerea de noi clienți și investitori pe piețele internaționale;
ü Optimizarea performanței rezultatelor Organizației combinate cu resursele necesare pentru a menține
competitivitatea la nivel global.
Noutățile standardului ISO 9001:2015
ISO 9001:2015 vorbește acum în termeni de risc și oportunități. Organizatiile trebuie să demonstreze ca au
identificat riscurile și acționează în vederea eliminării sau limitării efectelor acestora, ce pot avea  un impact
negativ asupra capacității sistemului de management al calității de a obtine rezultatele dorite, cât și un impact
negativ asupra gradului de satisfacție al clienților.
Procesul de management al riscurilor oferă suport în luarea deciziilor ținând seama de incertitudinea și de
posibilitatea de apariţie pe viitor a unor evenimente sau circumstanțe, cât și a efectelor acestora asupra
obiectivelor convenite.
Evaluarea riscurilor încearcă să răspundă la următoarele întrebări fundamentale:
-         Ce se poate întâmpla și de ce (prin identificarea riscurilor)?
-         Care sunt consecințele?
-         Care este probabilitatea apariției riscurilor în viitor?
-         Care sunt factorii care atenuează consecințele riscului sau care reduc probabilitatea de apariţie a riscului
(bariere)?
Implementarea unui sistem de management al calităţii este considerat ca fiind complet după certificarea de către
un organism de certificare independent.
Certificatele obținute garantează o largă acceptare internațională și implicit o deschidere către piețele
internaționale a organizațiilor certificate.
 
Avantaje certificare ISO 9001:2015 :
-         Creşterea eficacităţii prin îmbunătăţirea proceselor
-         Îmbunătăţirea calităţii, serviciilor, costurilor şi a tehnologiei
-         Reducerea semnificativa a costurilor
-         Creşterea competitivităţii
-         Eficienţă îmbunătăţită datorită proceselor optimizate
-         Îmbunătăţirea satisfacţiei clientului şi a angajatului
-         Acceptarea pe liste de furnizori (multe organizaţii cer ca partenerii să fie certificaţi conform ISO
9001:2015)
-         Reducerea numărului de audituri interne şi reducerea numărului neconformităţilor
-         Motivarea angajaţilor.

T4 Documentatia a sistemului de managment al caltatii

1. Caracteristicile generale, scopul și importanța documentației în sistemul de management al calității.
La elaborarea documentaţiei se impune colaborarea tuturor celor pentru care un anumit document are
aplicabilitate.  
Componentele documentaţiei unui sistem de management al calităţii includ: 
- politica şi obiectivele în domeniul calităţii, care sunt realizate de către managementul de vârf căruia îi revine şi
sarcina de a se asigura de comunicarea şi înţelegerea lor în cadrul organizaţiei; 
- procedurile documentate cerute de standardul SR EN ISO 9001 şi anume: controlul documentelor, controlul
înregistrărilor, auditul intern, controlul produsului neconform, acţiuni corective şi acţiuni preventive; aceste
16
proceduri prezintă interes pentru toate compartimentele firmei, motiv pentru care se va solicita colaborarea
tuturor responsabililor de departamente la elaborarea lor; 
- alte documente necesare organizaţiei pentru a se asigura de deţinerea controlului asupra tuturor proceselor pe
care le derulează (proceduri operaţionale, instrucţiuni tehnologice, instrucţiuni de lucru etc); 
- înregistrările calităţii care constituie dovada îndeplinirii tuturor acţiunilor unei organizaţii orientate spre
calitate (procese verbale de la diverse tipuri de şedinţe, certificate de calitate, rapoarte de instruire, rapoarte de
audit, buletine de analiză, procese verbale de recepţie, chestionare completate de clienţi, furnizori, registre
completate pentru diverse activităţi din cadrul organizaţiei, etc.). 
Documentaţia SMC are ca obiective principale următoarele aspecte:
- furnizarea de informaţii adecvate şi utile pentru realizarea şi coordonarea diverselor procese din firmă;
- demonstrarea conformitãţii activităţii desfăşurate cu cerinţele diferitelor norme şi referenţiale (ex : standardul
SR EN ISO 9001);
- împãrtãşirea cunoştinţelor, păstrarea şi transmiterea experienţei acumulate. Utilizarea acestei documentaţii
poate contribui la :
- obţinerea conformitãţii cu cerinţele clientului şi a îmbunãtãţirii calitãţii;
- asigurarea unei instruiri adecvate;
- asigurarea repetabilităţii şi a trasabilităţii;
- furnizarea de dovezi obiective, referitoare la activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei;
- evaluarea eficacitãţii şi a adecvãrii continue a sistemului de management al calităţii în concordanţă cu
schimbările care pot surveni în structura şi orientarea organizaţiei.

2. Politica de calitate, obiectivele și asigurarea implementării.

Juran este unul dintre primii specialişti care a acordat atenţia cuvenită politicii în domeniul calităţii. El a
delimitat patru teorii pe baza cărora poate fi formulată politica firmei în domeniul calităţii:
- teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării corespunzătoare a procesului de
producţie;
- teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea clienţilor, astfel încât aceştia să rămână fideli
întreprinderii;
- teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă diversificării produselor şi serviciilor, pentru satisfacerea
cerinţelor diferite ale clienţilor; 
- teoria performanţei maxime, potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să devină lider prin calitatea produselor şi
serviciilor pe care le oferă.
Potrivit standardului ISO 9000:2006, politica referitoare la calitate reprezintă “intenţii şi orientări generale ale
unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt
nivel". 
Această politică trebuie să fie astfel concepută încât să poată fi integrată în politica generală a managementului
organizaţiei.  Aşa cum se deduce şi din definiţia prezentată mai sus, ea trebuie să conţină un angajament ferm,
dublat de o responsabilitate deplină din partea conducerii de vârf în ceea ce priveşte realizarea calităţii.  De
menţionat şi faptul că, ea nu se referă numai la calitatea produselor şi serviciilor obţinute, ci, în egală măsură, la
calitatea activităţilor şi proceselor întreprinderii în ansamblu, la satisfacţia salariaţilor, a clienţilor şi a celorlalte
părţi interesate. 
Politica în domeniul calităţii trebuie să fie în deplină concordanţă cu realităţile economice şi sociale ale
organizaţiei, cu disponibilităţile sale reale de dezvoltare şi de expansiune pe piaţă.
Politica în domeniul calităţii trebuie difuzată, înţeleasă, şi implementată. Această politică reprezintă una dintre
sursele de îmbunătăţire continuă a SMC, fiind reactualizată ori de câte ori se consideră necesar (de regulă se
operează modificări la începutul fiecărui an) pentru atingerea unor obiective de nivel superior. 
Obiectivele calităţii trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
- să nu reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei, ci dimpotrivă,
trebuie astfel formulate încât să contribuie la realizarea lor;
- să fie formulate clar pentru a fi înţelese atât de salariaţi cât şi de clienţi;
17
- să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor, ţinând seama de resursele umane, materiale şi
financiare disponibile; 
- să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării lor; aceasta înseamnă stabilirea unor
responsabilităţi, competenţe şi termene precise care  se evaluează periodic.
Obiectivele în domeniul calităţii pot fi structurate pe următoarele categorii: 
- obiective strategice care sunt definite de cãtre directorul general şi decurg din politica în domeniul calităţii.
Obiectivele strategice sunt transpuse în planuri de acţiune care revin diferitelor entităţi organizatorice şi
analizate în şedinţele de analizã efectuate de management. În cadrul acestor şedinţe desfăşurate periodic, se
stabileşte modul de alocare a resurselor şi gradul de realizare a indicatorilor de performanţă stabiliţi pentru
obiectivele strategice. 
 - obiective legate de realizarea produsului în concordanţă cu cerinţele. Acestea sunt definite de regulă de cãtre
directorul tehnic/de producţie şi sunt puse în aplicare de cãtre funcţiile implicate în proiectarea şi dezvoltarea
produselor.
- obiective legate de performanţa proceselor care se referã la capabilitatea, eficacitatea şi eficienţa acestora, la
resurse şi la posibilitatea de control a acestora. Acestea sunt definite în şedinele de analizã efectuatã de
management şi puse în aplicare de “proprietarii” proceselor în cauzã. 
Programul anual de obiective în domeniul calităţii la nivel de organizaţie ar trebui să răspundă punctual, pentru
fiecare angajament din politică, la următoarele elemente:
- Obiectiv;
- Indicator;
- Valoare iniţială a indicatorului; 
- Valoarea ţintă  propusă pentru indicator;
- Acţiuni;
- Responsabil;
- Resurse alocate;
- Termen de realizare.
Obiectivele generale ale calităţii, stabilite prin programul anual la nivel de organizaţie, sunt ulterior detaliate pe
subobiective şi repartizate pe sectoare de activitate, filiale, departamente etc.

3. ISO 9001:2015 Cerintele de documentatie.

Clauza 4.4. din ISO 9001:2015 - Sisteme de management al calitatii și procesele sale cere unei organizatii sa
“mentina informatii documentate in masura necesara pentru a sprijini functionarea proceselor și să pastreze
informatii documentate in masura in care este necesar  pentru a avea incredere ca procesele sunt desfasurate asa
cum au fost planificate”.
Clauza 7.5.1 Generalitati  explica faptul ca documentatia sistemului de management al calitatii trebuie sa
includa:
a)    informatiile documentate cerute de ISO 9001:2015;
b)    informatiile documentate determinate de organizatie ca fiind necesare pentru eficacitatea sistemului de
management al calitatii.
Nota care apare dupa aceasta Clauza clarifica ca masura in care informatiile documentate ale SMC pot diferi de
la o organizatie la alta se datoreaza urmatorilor factori:
a)    marimea organizatiei si tipul sau de activitati, procese, produse si servicii;
b)    complexitatea proceselor si interactiunea acestora;
c)    competenta persoanelor.
 
Toate informatiile documentate care sunt parte a SMC vor fi controlate in conformitate cu clauza 7.5. Informatii
documentate.
Urmatoarele comentarii intentioneaza sa ajute utilizatorii standardului ISO 9001:2015 in intelegerea intentiei
cerintelor generale aferente informatiilor documentate ale Standardului International. Informatiile documentate
se pot referi la: 
18
a)    Informatii documentate necesar sa fie mentinute de catre organizatie in scopul stabilirii SMC (documente
de nivel inalt transversal). Acestea includ: 
 Domeniul de aplicare al sistemului de management al calitatii (clauza 4.3).
 Informatii documentate necesare pentru a sprijini functionarea proceselor (clauza 4.4).
 Politica in domeniul calitatii (clauza 5.).
 Obiectivele in domeniul calitatii (clauza 6.2).
Aceasta informatie documentata este subiectul cerintelor clauzei 7.5.
 
b)    Informatii documentate mentinute de catre organizatie in scopul comunicarii informatiei necesare pentru ca
organizatia sa functioneze (nivel inferior, documente specifice). Vezi 4.4. 
Desi ISO 9001:2015 nu cere in mod specific niciunul dintre cele mentionate, exemple de documente care pot
adauga valoare unui SMC pot include:
 Organigrame
 Hărti ale proceselor, diagrame flux si /sau descrieri ale proceselor
 Proceduri
 Instructiuni de lucru si/sau de control (tesatare)
 Specificatii
 Documente care contin comunicari interne
 Programari de productie
 Liste de furnizori aprobate
 Planuri de inspectii si incercari
 Planuri ale calitatii
 Manuale ale calitatii
 Planuri strategice
 Formulare
Daca exista, toate aceaste informatii documentate sunt de asemenea subiectul cerintelor clauzei 7.5.
c)     Informatii documentate care trebuie sa fie pastrate de catre organizatie in scopul furnizarii de dovezi ale
rezultatelor obtinute (inregistrari). Acestea includ:
 Informatii documentate in masura in care este necesar pentru a avea incredere ca procesele sunt
efectuate conform planificarii (clauza 4.4).
 Dovezi ale adecvarii pentru utilizare a resurselor de monitorizare si masurare (clauza 7.1.5.1).
 Dovezi ale referintelor folosite pentru calibrarea resurselor de monitorizare si masurare (atunci cand nu
exista standarde nationale sau internationale) (clauza 7.1.5.2.).
 Dovezi ale competentelor persoanei (persoanelor) care lucreaza sub controlul organizatiei care
influenteaza performanta si eficacitatea SMS (clauza 7.2).
 Rezultate ale analizei si noi cerinte pentru produse si servicii (clauza 8.2.3).
 Inregistrarile necesare pentru a demonstra ca cerintele de proiectare si dezvoltare sunt indeplinite (clauza
8.3.2).
 Inregistrari ale intrarilor pentru proiectare si dezvoltare (clauza 8.3.3).
 Inregistrari ale activitatilor de control pentru proiectare si dezvoltare (clauza 8.3.4).
 Inregistrari ale iesirilor pentru proiectare si dezvoltare (clauza 8.3.5).
 Schimbari de proiectare si dezvoltare, incluzand rezultatele analizei si autorizarea modificarilor si a
actiunilor necesare (clauza 8.3.6).
 Inregistrari ale evaluarii, selectarii, monitorizarii performantei si reevaluarii furnizorilor din exterior si a
oricaror actiuni care rezulta din aceste activitati (clauza 8.4.1).
 Dovezi ale identificarii unice a iesirilor atunci cand trasabilitatea este o cerinta (clauza 8.5.2).
 Inregistrari ale proprietatii clientului sau a furnizorului din exterior care este pierduta, stricata sau
nepotrivita din orice alt punct de vedere pentru utilizare si pentru comunicarea cu proprietarul (clauza
8.5.3).

19
  Rezultate ale analizei modificarilor privind productie si furnizarea de servicii, persoanele care
autorizeaza modificarile si orice ale actiuni necesar a fi intreprinse (clauza 8.5.6).
 Inregistrari ale eliberarii de produse sau servicii pentru livrare catre client incluzand criteriile de
acceptabilitate si trasabilitatea referitoare la persoana (persoanele) care da aceasta autorizate (clauza
8.6).
 Inregistrari ale neconformitatilor produselor si sau serviciilor furnizate, actiunilor intreprinse,
derogarilor obtinute si identificarea autoritatii care decide actiunea in concordanta cu neconformitatea
(clause 8.7).
 Rezultate ale evaluarii performantei si eficacitatii SMC (clauza 9.1.1).
 Dovezi ale implementarii programului de audit si a rezultatelor auditului (clauza 9.2.2).
 Dovezi ale rezultatelor analizei efectuate de management (clauza 9.3.3).
 Dovezi ale naturii neconformitatilor (de sistem) si a oricaror actiuni intreprinse in consecinta (clauza
10.2.2).
 Rezultate ale oricarei actiuni corective (clauza 10.2.2).
Organizatiile sunt libere sa dezvolte alte inregistrări care pot fi necesare pentru a demonstra conformitatea
proceselor, produselor si serviciilor si a sistemului de management al calitatii. Cand acestea exista, toate aceste
inregistrari sunt supuse acelorasi cerinte ale clauzei 7.5.

Tema 5. Managementul tratării neconformităţilor.

Organizaţiile cu Sistem de management al calităţii implementat şi certificat corespunzător standardului
internaţional ISO 9001 acordă o importanţă deosebită imbunătăţirii continue a calităţii produselor / serviciilor
furnizate şi tratează cu atenţie neconformităţile identificate în diferitele etape parcurse de produs. Existenţa unei
neconformităţi, se traduce în practică prin neîndeplinirea unei cerinţe de către un produs sau serviciu realizat în
cadrul organizaţiei. Procesul de ţinere sub control a neconformităţilor se desfăşoară astfel:
- sunt analizate produsele neconforme identificate la recepţia produselor primite de la furnizori, în timpul
manipulării, depozitării, livrării sau reclamate de către clienţi, inclusiv cauzele acestora;
- se stabilesc măsuri de tratare a produselor neconforme în funcţie de neconformităţile identificate şi locul în
care se află acestea;
- pe lângă corecţiile de rigoare, se evaluează necesitatea şi oportunitatea (inclusiv resursele necesare) pentru
întreprinderea unor acţiuni corective sau preventive care să elimine cauzele indentificate;
- se stabilesc şi se intreprind acţiunile necesare;
- se verifică rezultatele şi eficacitatea acţiunilor întreprinse.
Obiectivele principale ale acestui proces sunt :
- identificarea, izolarea şi tratarea produselor neconforme pentru a preveni livrarea neintenţionată a acestora;
- a elimina sau minimaliza consecinţele unei neconformităţi, mai ales atunci când produsul neconform a ajuns
deja la client;
- analiza cauzelor şi reducerea impactul negativ asupra clienţilor, şi asupra performanţelor organizaţiei.
Indicatorii de performanţă ai procesului sunt:
- scăderea numărului de produse neconforme;
- reducerea la zero a neconformităţilor legate de siguranţa alimentului (dacă organizaţia activează în domeniul
alimentar);
- reducerea costurilor cu refuzuri şi înlocuiri de marfă;
- reducerea numărului de reclamaţii de la clienţi şi de la alte părţi interesate.

1. Cauzele neconformităţilor, identificarea şi înregistrarea lor.

Cauzele generatoare de neconformităţi pot fi clasificate astfel:
20
 a) după frecvenţa de apariţie:
- întâmplătoare (rare, singulare);
- frecvente (sistematice, repetate);
b) după faza de lucru :
- la recepţia mărfii;
- la manipulare ;
- la depozitare ;
- la pregătirea şi livrarea produselor.
c) după cauza care le generează, dacă apelăm la gruparea mnemotehnică a cauzelor putem folosi
metoda celor “8M”:
- Metode: tehnologii, activităţi, organizare şi conducere necorespunzătoare; - Muncitori: (personalul
firmei indiferent de nivelul ierarhic) : neatenţie, instruire necorespunzătoare etc.;
- Materiale: materii prime şi materiale auxiliare sau altfel de tipuri de materiale necorespunzătoare;
- Maşini şi echipamente defecte sau care nu au capabilitatea necesară;
- Măsurarea: controlul, verificarea, analiza, monitorizarea, măsurarea necorespunzatoare. Măsurarea este o
activitate care se impune în toate fazele realizării produsului şi implică atât participarea personalului de
conducere, a personalului care execută produsele cât şi a unor persoane specializate.
Mai mult, când vorbim de măsurare nu ne axăm doar pe caracteristicile produsului pe conformitatea realizării
lui sau pe asigurarea conformităţii echipamentelor şi dispozitivelor de măsurare şi control. Corespunzător
standardelor în vigoare, măsurarea şi monitorizarea trebuie să vizeze şi satisfacţia clientului (firma trebuie să
identifice cele mai eficiente mijloace în acest sens), eventualele produse neconforme, datele acumulate în timp
referitoare la obiective, realizări, eşecuri etc.
- Mediul de lucru exprimat prin microclimatul fizic (temperatură, umiditate, lumină, gaze nocive etc.) şi
microclimatul psihosocial (relaţiile dintre executanţi, relaţiile dintre conducători şi subalterni),
necorespunzător;
- Managementul : modul de organizare şi conducere a activităţilor, precum şi de alocare a resurselor (materiale,
financiare etc.) necorespunzător;
- Marketingul: analize de piaţă necorespunzătoare în sensul perceperii incorecte a cerinţelor clienţilor, precum şi
a gradului de satisfacţie faţă de produsele sau serviciile furnizate de către organizaţie.
Dacă produsul neconform este identificat de către client, tratarea acestuia se va face conform modalităţilor de
rezolvare a unei reclamaţii.
Atunci când prin corecţii aduse procesului tehnologic sau prin adaosuri de materiale produsul neconform se
poate remedia, înregistrarea acestuia se face în “Registrul de neconformităţi”, conceput şi codificat
corespunzător de către organizaţie.

2. Tratare a nonconformităților în sistemul de management al calității.

Înainte de a trece la descrierea propriu-zisă a procesului de tratare a produsului neconform, se impune lămurirea
câtorva noţiuni cu aplicabilitate practică concretă şi eficacitate recunoscută în rezolvarea problemei noastre.
Aceste noţiuni sunt definite în standardul ISO 9000 şi se referă la corecţie, acţiune corectivă, acţiune preventivă.
Delimitarea corectă a acestor noţiuni este deosebit de importantă deoarece ele se traduc în acţiuni practice
indispensabile pentru buna funcţionare a unui Sistem de management al calităţii.
Corecţia este acea acţiune pe care o întreprindem pentru a înlătura un efect nedorit.
Acţiunea corectivă este acea acţiune întreprinsă cu scopul de a înlătura cauza care a generat un efect nedorit
precum şi de a evita reapariţia acelui efect.
21
Pentru fiecare acţiune corectivă se stabilesc resurse, termene, responsabil pentru execuţie precum şi responsabil
pentru urmărirea eficacităţii acţiunii întreprinse.
Acţiunea preventivă este acea acţiune întreprinsă cu scopul de a preveni apariţia unei neconformităţi. Deci,
odată neconformitatea apărută, nu mai putem discuta de acţiuni preventive.
În cazul semnalării unui produs neconform, şeful de departament (sau un alt responsabil care poate fi:
Directorul tehnic, şeful departamentului CTC etc.) are obligaţia să identifice produsul prin marcare sau
etichetare cu menţiunea « PRODUS NECONFORM ». După etichetare, produsele neconforme găsite la
recepţie, pe flux sau returnate de către clienţi, trebuie izolate (recomandat ar fi ca această izolare să fie făcută
într-un spaţiu marcat corespunzător) pentru a evita folosirea lor.
Produsele neconforme se înregistrează in Registrul menţionat mai sus şi sunt supuse analizei de către o comisie
constituită în acest scop, comisie din a cărei componenţă ar putea face parte Directorul de producţie,
Reprezentantul managementului pentru calitate (RMC), Responsabilii de activităţi etc.
Pe lângă analiza cauzelor neconformităţilor, comisia menţionată mai sus va propune şi soluţii pentru rezolvarea
problemei apărute (corecţiile necesare) precum şi acţiunile corective corespunzătoare pentru evitarea reapariţiei
neconformităţilor constatate.
Ca soluţii pentru rezolvarea problemei apărute, putem exemplifica:
- returnare la furnizor (pentru materiale neconforme aprovizionate);
- derogare, adică folosirea produsului neconform (dacă nu sunt afectate caracteristicile importante ale
produselor), eventual cu încadrarea lui într-o altă treaptă calitativă;
- rebutare, adică distrugerea lor;
- reprelucrare;
- utilizare în alte scopuri.
Deciziile pentru soluţiile menţionate mai sus sunt luate de către persoane cu autoritate recunoscută şi desemnate
în acest sens.
Toate aceste aspecte care ţin de analiza neconformităţilor sunt menţionate într-un Raport de produs neconform.
Responsabilul departamentului de producţie, sau altă funcţie corespunzător structurii organizatorice a firmei în
cauză, va confirma faptul că au fost întreprinse măsurile stabilite de către comisia de analiză.
Rezultatele acţiunilor corective/preventive întreprinse constituie date de intrare pentru Analiza SMC efectuată
de management.
Menţionăm faptul că toate aspectele referitoare la identificarea şi tratarea neconformităţilor trebuie prezentate
într-o procedură documentată, intitulată de regulă « Controlul produsului neconform ».
Această procedură trebuie să includă capitole precum :
- scopul procesului de ţinere sub control a neconformităţilor; - domeniul de aplicare al procesului;
- termeni;
- definiţii;
- referinţe normative;
- descrierea cazurilor potenţiale de produse neconforme ;
- descrierea procesului de tratare a neconformităţilor ;
- responsabilităţi ;
- înregistrări
- anexe etc.

Indicatorii care exprimă ponderea produselor de calitate superioară în totalul produselor de acelaşi fel se
folosesc în acele ramuri, la care produsele pot fi încadrate în funcţie de caracteristicile lor de calitate, pe clase
22
de calitate sau sorturi şi exprimă, în procente, raportul dintre valoarea produselor de calitate superioară şi
valoarea produselor de calitate superioară şi valoarea producţiei ce se realizează în mai multe calităţi.
Pentru producţia omogenă, se foloseşte ca indicator, în acest sens, coeficientul mediu de calitate, care se
calculează ca o medie aritmetică ponderată, luându-se în calcul clasele de calitate sau sorturile şi cantitatea de
produse corespunzătoare fiecărei clase de calitate sau sorturile şi cantitatea de produse corespunzătoare fiecărei
clase sau sort, conform formulei:
∑c⋅ q
C= , în care
∑q

C reprezintă coeficientul mediu de calitate;

C – cifra care denotă clasa de calitate sau sortimentul (0 – pentru calitatea extra, 1 – pentru calitatea 1, 2 – 2
ş.a.m.d.);
Q – cantitatea de produse, corespunzătoare fiecărei clase sau sortiment.

q
Dacă se notează ∑q cu qx , adică ponderea produsului fiecărei calităţi faţă de total producţie, coeficientul
∑q
mediu de calitate se mai poate calcula şi astfel:
C=∑c⋅qx
În acest caz, cu cât valoarea coeficientului mediu de calitate este mai mică, cu atât calitatea produselor este mai
ridicată.
Pentru a compara situaţia calităţii efective a produselor cu situaţia preconizată, se calculează indicele
coeficientului mediu de calitate (Ic), ca raport între coeficientul mediu de calitate efectiv (C̅͞͞1 ) şi cel preconizat
(C̅͞0 ), conform următoarei relaţii:
C̅͞͞ 1 ∑c ⋅ q 1 ∑q0
I c = ̅͞ = ÷
C 0 ∑ q1 ∑ c⋅q0

Indicatorii lipsei calităţii.

a) Rv = qrd ⋅ c + q rm ⋅ c rm , unde:
Rv exprimă valoarea producţiei rebutate;
qrd – produsele rebutate definitiv;
c – costul iniţial al produsului;
qrm – rebuturile remaniate;
crm – costul unitar al remanierii.
Rv
b) rp = , unde:
q ⋅c
rp - indică procentajul producţiei rebutate;
q – cantitatea producţiei bine fabricate.
c) Pr = Rv − Srec , unde:
Pr - reprezintă pierderile valorice înregistrate din rebutarea producţiei;
Srec – sume recuperate din valorificarea rebuturilor, sume reţinute de la cei vinovaţi de rebut.

Tema 6. COSTURILE CALITĂŢII

6.1. Scopul efectuării analizei costurilor calităţii

23
Într-o economie bazată pe legea concurenţei, vandabilitatea produselor şi serviciilor reprezintă o problemă de
competitivitate. Ca urmare întreprinderile se luptă pentru a valorifica cât mai bine puterea de cumpărare a
clienţilor, oferindu-le o calitate superioară la un preţ mai avantajos şi la termene de livrare sigure. Toate acestea
se pot realiza dacă se cunoaşte ponderea anumitor cheltuieli în costul final al produsului. Având în vedere aceste
aspecte în implementarea unui sistem de asigurare a calităţii trebuie luate în considerare şi implementarea unei
metodologii riguroase pentru determinarea costurilor calităţii produselor sau serviciilor precum şi pentru
urmărirea şi analizarea lor. 
Abordările calităţii s-au adresat la momente din trecut în viaţa produsului, cele mai moderne ies chiar din acest
domeniu; inspecţia produsului (sau sortare la final) se aplică înainte ca produsul finit să plece către client, ca
urmare costul remedierii unei neconformităţi descoperite la inspecţia finală este de zece ori mai mic decât dacă
abaterea ar fi devenit nemulţumiri a clientului.
  Având în vedere aceste aspecte în implementarea unui sistem de asigurare a calităţiitrebuie luate în
considerare şi implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea costurilor calităţii produselor sau
serviciilor precum şi pentru urmărirea şi analizarea lor.
  Pentru o întreprindere este mai avantajos dacă sunt descoperite la timp tendinţe de coborâre a calităţii
deoarece pe măsură ce trece timpul ele se amplifică determinând pierderi  însemnate în gestiunea întreprinderii.
Se ştie foarte clar că înlăturarea defectelor unui produs şi readucerea lor la condiţia specificată (sau la nivelul de
calitate pretins) costă cu atât mai mult cu cât constatarea defectului s-a făcut mai târziu. Apar costuri reparative
sau cheltuieli consecutive pentru operaţiile sau sistemele ulterioare locului unde s-a produs defectul.
Impactul calităţii asupra situaţiei profitului şi pierderilor poate fi foarte semnificativ, în special pe termen lung.
De aceea este important ca eficienţa unui sistem al calităţii să fie măsurată în termeni economici. Calitatea
influenţează aspectele economice ale societăţii comerciale şi are efecte asupra costurilor directe şi indirecte şi
asupra cifrei de afaceri a societăţii comerciale. 
Competiţia între furnizori presupune numeroase aspecte ca de exemplu: preţul, activitatea de service, calitatea
etc. Preţul final al produsului este determinat de mai mulţi factori printre care costurile realizării calităţii,
costurile evaluării calităţii şi costurile datorate non-calităţii la producător şi beneficiar.
  Costurile calităţii îmbracă diferite forme, forme ce nu sunt încă valorificate în aceeaşi măsură ca preţul
sau serviciile şi presupune următoarele:
a) Cunoaşterea clară a condiţiilor de service acordate utilizatorilor, a costurilor pe care trebuie să le suporte
datorită întreruperilor în funcţionare, precum şi a costurilor în legătură cu utilizarea produselor.
b) Cunoaşterea calităţii existente pe piaţă şi utilizarea acestor informaţii pentru stabilirea preţului produselor.
c) Garantarea calităţii produsului prin reducerea la minim a pierderilor pe care le-ar putea suporta clientul în
cazul defectării produsului livrat.
  Luat în serios cu profesionalism, programul calităţii totale asigură amortizarea rapidă a investiţiilor
făcute cu introducerea lui, echilibrul social în organizaţie şi creşterea profiturilor prin satisfacerea mai completă
şi permanentă a nevoilor a tot mai mulţi clienţi. 
Reducerea costurilor se poate efectua doar acolo unde există rezerve în acest sens.
În baza realizării obiectivelor legate de calitatea produselor / serviciilor, ce fac obiectul de activitate al societăţii
comerciale, ţinând cont de eficienţa economică a acesteia şi de rentabilitate, stă studiul costurilor calităţii.
Acest studiu are în vedere următoarele etape :
- identificarea tuturor activităţilor desfăşurate şi a acţiunilor întreprinse în vederea realizării unor
produse corespunzătoare pentru utilizare, indiferent de locul unde acestea ctivităţi şi acţiuni se
realizează.

24
 - determinarea costurilor tuturor acestor activităţi şi acţiuni, interpretarea informaţiilorobţinute şi
punerea lor la dispoziţia factorilor interesaţi.
- identificarea posibilităţilor de optimizare a costurilor de calitate ale întreprinderii.
- elaborarea unui grafic de urmărire a evoluţiei tendinţelor pe care le înregistrează costurile calităţii
produselor şi/sau serviciilor ce fac obiectul studiului.
  Printre metodele moderne de optimizare a calităţii produselor în raport cu costurile aferente, s-a
generalizat gestiunea calităţii produselor, metodă care acţionează pe baza principiului că, printr-o creştere
relativ redusă a cheltuielilor şi prevenirea apariţiei defectelor de calitate, se obţine o dimensionare a costurilor
cu identificarea lor şi o scădere substanţială acelor datorate defectelor de calitate şi remediere în aşa fel încât pe
ansamblu cheltuielile totale cu calitatea se reduc considerabil, în condiţiile sporirii calităţii produselor.
Gestiunea calităţii produselor are următoarele obiective mai importante: identificarea tuturor activităţilor
generatoare de cheltuieli pentru obţinerea unor produse la un anumit nivel de calitate, determinarea costurilor
activităţilor de prevenire, evaluare şi de determinare a non-calitatăţii; prelucrarea centralizată şi interpretarea
costurilor calităţii; urmărirea evoluţiei costurilor calităţii şi deci a nivelului calităţii. Globalizarea în continuă
creştere a comerţului face ca sistemul asigurării calităţii să fie tipizat.Un astfel de sistem, tipizat, ar face posibil
ca producătorii de mărfuri şi servicii să asigure dovada obiectivă a funcţionării unui sistem al calităţii, ceea ce
le-ar înlesni îndeplinirea tuturor cerinţelor clientului. Pentru a preîntâmpina această nevoie ISO a formulat seria
de standarde ISO 9000, referitoare la asigurarea calităţii, standard ce pot fi folosite
ca puncte de referinţă în scopuri contractuale. 
Aceste standarde se disting prin faptul că implementarea lor poate fi verificată şi atestată de un terţ
organism de certificare.
Sistemele de management al calităţii care satisfac cerinţele specificate în ISO 9000 au în esenţă trei obiective:
- să impună în livrarea de produse şi servicii, o abordare bazată pe principiul lucrului bine făcut de la
bun început
- să asigure livrarea unor produse şi servicii cu abateri minime
- să facă din prevenirea defectelor scopul sistemului de management al calităţii.
Implementarea sistemelor calităţii inspiră încrederea clienţilor în situaţii contractuale. Este de asemenea de o
inestimabilă valoare pentru toţi furnizorii, pentru că transformă sistemele ad-hoc ale controlului calităţii în
sisteme organizate şi cu costuri rambursabile de reglare a calităţii, care pot să asigure avantaje competitive
imense firmelor prin combinarea înaltei calităţi cu preţuri mici.
Un număr şi mai mare de firme, nu numai că implementează sistemele calităţii
în propriile operaţii, dar şi insistă ca furnizorii lor de materiale şi subansamble să aibă sisteme ale calităţii
certificate. Un sistem eficient de conducere a calităţii trebuie proiectat atât pentru
a satisface necesităţile şi aşteptările clientului cât şi pentru a servi în acelaşi timp la protejarea
intereselor companiei.
Un sistem al calităţii bine structurat este o resursă valoroasă de conducere pentru optimizarea şi controlul
calităţii în raport cu considerentele asupra riscului, costului şi beneficiului.
Ideal este ca problema costurilor calităţii produselor să fie integrată în sistemul informatic al calităţii produselor.
Marele avantaj ar fi că se pot obţine şi alte date necesare analizei calităţii produselor cum sunt:
pierderile  din rebuturi și remanieri, reclamaţiile în termenul de garanţie, pierderile din înlocuirea produselor
defecte. Deci în acest fel s-ar putea obţine toate informaţiile necesare analizei stării calităţii produselor în
întreprindere în timp scurt putând fi luate măsurile ce se impun.
 
6.2. Finanţarea sistemului calităţii
25
Programul calităţii, fără o finanţare adecvată rămâne o intenţie onorabilă. Decizia de finanţare face alegerea
între sursele proprii de capital şi cele împrumutate. Criteriul de selecţie este costul procurării capitalurilor
urmărindu-se reducerea acestuia.
I Sursele proprii. În cadrul surselor proprii se poate alege între autofinanţare şi aporturi noi de capital.
Autofinanţarea este un mod benefic şi simplu de finanţare a programelor calităţii. Fondurile folosite depind de
existenţa profitului.
Pentru a determina valoarea profitului şi sumele disponibile în finanţarea unui system de asigurare a calităţii
trebuie analizate rezultatele întreprinderii şi în urma acestei analize
se poate decide care este suma disponibilă pentru implementarea sistemului de asigurare a calităţii.
 Analiza rezultatelor întreprinderii se poate face cu ajutorul soldurilor intermediare de gestiune. Soldurile
intermediare de gestiune reprezintă de fapt paliere succesive în favoarea rezultatului final.
Marja comercială: vizează numai activitatea comercială a întreprinderilor. Activitatea comercială presupune
cumpărarea şi revânzarea mărfurilor (bunuri cumpărate pentru a fi revândute în aceeaşi stare). Excedentul
vânzărilor de mărfuri în raport cu costul de cumpărare al acestora reprezintă marja comercială.

Marja comercială = vânzări de mărfuri - costul de cumpărare al mărfurilor

Producţia exerciţiului include valoarea bunurilor şi serviciilor fabricate de
întreprindere pentru a fi vândute, stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. 
Ca urmare producţia exerciţiului include trei elemente: producţia vândută, producţia stocată şi producţia
imobilizată.

Producţia exerciţiului = producţia vândută + producţia stocată +  producţia imobilizată

 Valoarea adăugată exprimă creşterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor
de producţie îndeosebi a forţei de muncă şi capitalului, peste valoarea bunurilor şi  serviciilor provenind de la
terţi, în cadrul activităţilor curente a întreprinderii.
  Valoarea adăugată se calculează astfel:
 
Valoarea adăugată = producţia exerciţiului +marja comercială - consumuri de la terţi
 în care: 
Consumuri de la terţi = cumpărări de materii prime şi material ± variaţia stocurilor de materii prime şi
materiale + alte cheltuieli şi cumpărări externe

Excedentul brut al exploatării (EBE):

Excedentul brut al exploatării = Valoarea adăugată + Subvenţii de exploatare -Cheltuieli cu personalul -
Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate
 
Excedentul brut al exploatării, exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare (operaţii strict legate de
producţia industrială, de activitatea comercială sau prestări servicii) resursă principală a întreprinderii cu
influenţă hotărâtoare asupra rentabilităţii economice şi a capacităţii potenţiale de autofinanţare .Excedentul brut
al exploatării reprezintă o resursă financiară fundamentală pentru întreprindere care poate fi utilizată pentru
menţinerea sau creşterea capacităţii de producţie a întreprinderii, plata cheltuielilor financiare, a impozitului pe
profit şi dividentelor rambursarea împrumuturilor angajate anterior.
Rezultatul exploatării priveşte activitatea de exploatare normală şi curentă a întreprinderii.

26
Rezultatul exploatării = EBE + Venituri din provizioane pentru exploatare +Alte venituri din exploatare -
Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele - Alte cheltuieli pentru exploatare

Rezultatul exploatării exprimă mărimea absolută a rentabilităţii activităţii de exploatare, obţinută prin deducerea
tuturor cheltuielilor (plătibile şi calculate) din veniturile
exploatării (încasabile şi calculate).
Rezultatul curent (profit sau pierdere) este determinat atât de rezultatul exploatării normale şi curente, cât şi de
al activităţii financiare. Este deci rezultatul tuturor operaţiilor curente ale întreprinderii.

Rezultatul curent = Rezultatul exploatării + Venituri financiare - Cheltuieli financiare

Rezultatul net al exerciţiului exprimă mărimea absolută a rentabilităţii financiare cu care vor fi remuneraţi
acţionarii pentru capitalurile proprii subscrise. Acest profit net trebuie să fie susţinut de existenţa unor
disponibilităţi monetare reale, altfel el va rămâne doar un potenţial de finanţare.
  Realizarea profitului ajută la implementarea mai uşoară a unui sistem al calităţii în întreprindere
deoarece independenţa financiară dă posibilitatea managerilor să-şi concentreze atenţia pe cerinţele sistemului
calităţii. O întreprindere care se luptă să supravieţuiască nu poate plasa implementarea unui sistem de
asigurare a calităţii în strategia ei.
Capacitatea de autofinanţare reflectă potenţialul financiar degajat de activitatea rentabilă a intreprinderii, la
sfârşitul exerciţiului financiar, destinat să remunereze capitalurile proprii (prin dividendele datorate) şi să
finanţeze investiţiile.
Capacitatea de autofinanţare se calculează pornind de la veniturile şi cheltuielile gestiunii curente susceptibile
de a se transforma imediat sau la termen în fluxuri de trezorerie.

Capacitatea de autofinanţare = Excedentul brut al exploatării +  Alte venituri din exploatare - Alte cheltuieli
pentru exploatare + Venituri financiare - Cheltuieli financiare + Venituri excepţionale - Cheltuieli
excepţionale - Impozit pe profit .

Capacitatea de autofinanţare după distribuirea dividendelor reprezintă autofinanţarea globală. Aceasta pune în
evidenţă aptitudinea reală a intreprinderii de a se autofinanţa.
Calcularea acestor indicatori serveşte pentru analize de detaliu, comparative de fundamentare a finanţării din
autofinanţare într-o cât mai mare măsură a programelor demanagement al calităţii totale. Scopul managerilor
este ca printr-o activitate economică sănătoasă, prin reducerea costurilor să obţină valori cât mai mari ale
profitului.
Întreprinderile mari pot să-şi asigure mai greu resurse financiare pentru programe
de promovare a calităţii totale. Procedând  sectorial  pe  grupe  de produse sau descompunândprogramul
calităţii  prin  îcurajarea  acţiunilor  la  nivelul  secţiilor,  atelierelor,  se obţin  atât utilizări eficiente ale
fondurilor financiare pentru nevoile programului de calitate, cât şi o stare de spirit activă, angajantă pentru
promovarea noului pentru construirea pas cu pas a calităţii totale.
O altă modalitate de a obţine fonduri pentru susţinerea calităţii este încurajarea unor proiecte, oferte de cercetare
- proiectare, a sistemelor de încercări conform standardelor europene şi internaţionale, care să mobilizeze
interesul  beneficiarilor intreprinderii şi al furnizorilor de materii
prime, materiale şi componente precum şi al unor investitori străini interesaţi într-un parteneriat.
Toţi aceştia pot fi susţinători financiari ai programului calităţii totale.
27
Dacă autofinanţarea este insuficientă se poate apela la surse externe de capital: aporturi noi de capital,
subvenţii de la bugetul statului sau emisiunea şi vânzarea de acţiuni.

 II. Surse împrumutate

În funcţie de provenienţa sau originea celor care le acordă capitalurile împrumutate pe termen lung pot fi
împrumuturi de la bănci sau alte organisme publice specializate şi împrumuturi obligatorii.
Programul calităţii ca orice program de dezvoltare poate fi finanţat prin credite bancare. Pentru obţinerea
creditelor programul de fezabilitate trebuie fundamentat şi conform metodologiilor bancare.
Împrumuturile de la bănci sunt surse preferate de finanţare pentru investiţiile realizate de întreprinderile care nu
cotează la bursă. Acordarea împrumuturilor se face în condiţiile garantării certe a rambursării acestora la
scadenţă. Pentru aceasta banca trebuie să efectueze analiza financiară a întreprinderii.
Împrumuturile obligatore reprezintă o formă deosebită a creditului pe termen lung,care constă în emisiunea şi
vinderea în public a obligaţiunilor.
Prin vinderea de obligaţiuni întreprinderea poate intra în posesia unor sume atrase cu ajutorul cărora să îşi pună
în operă programe majore de asigurare a calităţii. Pentru ca o întreprindere să poată vinde cu succes obligaţiuni
pe piaţă trebuie să poată garanta cumpărătorilor că poate răscumpăra la scadenţă obligaţiunile.
Există părerea larg răspândită parţial acceptată conform căreia îmbunătăţirea calităţii produselor  şi  serviciilor 
determină  îmbunătăţirea  poziţiei  întreprinderii  pe piaţă şi creșterea marjelor de profit. Reducerea costurilor
calităţii determină în mod direct marje de profit mai bune.

6.3. Elementele costului calităţii

 
Costurile calităţii produselor reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea menţinerii şi ridicării
nivelului calitativ al produselor. Se consideră costuri ale calităţii toate costurile care se referă la calitate
indiferent de fondurile din care se suportă.
Există mai multe metode aplicabile în scopul grupării, prezentării şi analizării elementelor referitoare la
informaţii financiare
I. Metoda evaluării costului calităţii.
Această metodă se referă la costurile calităţii corespunzând în mare parte fie operaţiunilor interne, fie
activităţilor externe.
 Componentele costului sunt:
1. Prevenire: eforturi de prevenire a deficienţelor 
 2. Estimare: examinare pentru evaluarea menţinerii calităţii cerute 
3. Deficienţe interne: costuri rezultând din incapacitatea unui produs de a satisfice cerinţele calităţii înainte de
livrare 
4. Deficienţe externe: costuri rezultând din incapacitatea unui produs de a satisfice cerinţele de calitate după
livrare.
 Costurile de prevenire şi de estimare se consideră ca fiind investiţii, în timp ce costurile deficienţelor sunt
considerate ca fiind pierderi.
 
 II. Metoda raportului câştig - cost.
Această metodă vizează satisfacerea clientului şi corelaţia venituri-costuri.

28
1. Costuri de conformitate: costurile suportate pentru a satisface toate cerinţele specificate (explicite sau
implicite) ale tuturor clienţilor ,pentru toate procesele existente în cadrul structurilor existente.
2. Costuri de non-conformitate: costurile suportate atunci când procesele nu satisfac toate cerinţele specificate
(explicite sau implicite) ale tuturor clienţilor, pentru toate procesele existente în cadrul structurilor existente.
Pentru metoda câştig-cost, recomandăm să fie avut în vedere:
- evoluţia fluxului de numerar 
- abordarea efectului pe termen lung 3-5 ani, mai ales prin prisma implicaţiilor şi perspectivelor  de 
durată,  pe  care le oferă îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor.
Într-un proces inflaţionist, cum este cel pe care îl parcurge Moldova, există pericolul ca, datorită unor
dezechilibre financiare din prezent, stopării/reducerii proceselor investiţionale, efectele asupra calităţii să fie
atât de puternice, încât redresarea şi asigurarea competitivităţii să fie mult, mult îngreunată peste câţiva ani.
Limitarea la fondul economic - financiar, fără componenta managerială, abordată într-un spirit modern,
reprezintă o imposibilitate certă de soluţionare favorabilă a dezvoltării pe termen lung. Pe o piaţă mondială,
aflată ea însăşi într-un proces dinamic de restructurare, nu se poate îngheţa dezvoltarea datorită unor carenţe
economico-financiare, fie de substanţă (de fonduri necesare), fie procedurale (de metodă). Interesul dezvoltării -
completat printr-un management performant face ca, dovedind eficienţa prin raportul câştig/cost, să poată să fie
depăşite dificultăţile economico-financiare prin:
- investiţii de capital (inclusiv cel străin), ale persoanelor fizice şi juridice, sub formă de investiţii
directe sau de participaţii la capitalul social al întreprinderii;
- investiţii de portofoliu (acţiuni, obligaţiuni, titluri sau alte hârtii de valoare) cumpărate de pe piaţa
financiară;
- credite externe şi interne;
- transferuri de sume care au corespondent o compensaţie (prin livrări de mărfuri, executări de
lucrări, prestaţii de servicii).
 
 III. Metoda pierderilor datorate non-calităţii 
Această abordare vizează pierderile interne şi externe datorate proastei calităţi şi identifică tipurile de
pierderi materiale şi imateriale. Un exemplu tipic de pierderi externe materiale se referă la pierderea viitoarelor
vânzări datorită nesatisfacerii clientului. Exemple tipice de pierderi interne materiale sunt cele care se referă la
randamentul insuficient al muncii datorită retuşurilor, ergonomiei deficitare, ratării unor ocazii etc.
  Pierderile materiale sunt cele referitoare la costurile deficienţelor interne (constatate
la producător) şi externe (constate la beneficiar). 
Scopul programului de colectare a acestor costuri este reducerea lor pe cât posibil prin investiţii în evaluarea
calităţii şi activităţi de prevenire a pierderilor datorate calităţii.
În ce priveşte cea dea treia metodă, "punând răul înainte", prin evidenţierea pierderilor datorită non-calităţii, de
multe ori efectul psiho-social este benefic şi, pentru procese/programe de mai mică anvergură, poate fi
favorabil. Costurile calităţii pot fi grupate în linii mari în: costurile ante-factum ale calităţii şi costurile post
factum ale calităţii.
Clasificarea costurilor este următoarea:
- costurile de prevenire a defectelor şi de asigurare a calităţii.
- costurile evaluărilor calităţii produselor şi serviciilor adică toate cheltuielile effectuate cu activităţile
de control după efectuarea operaţiilor pentru determinarea conformităţii acestora cu specificaţiile
prevăzute.

29
 - costurile pierderilor datorate non-calităţii produselor şi serviciilor, ce cuprinde toate cheltuielile
efectuate cu activităţile de punere în stare de funcţionare a produselor aflat la client şi cheltuielilor
datorate rebuturilor şi eliminării defectelor constatate pe fluxul de fabricaţie.
Costurile pierderilor se grupează în:
- costul defectelor interne (costul defectelor la producător): costurile rezultate din incapacitatea unui
produs sau serviciu de a satisface condiţiile referitoare la calitate înainte de livrare; cheltuielile ce se
datorează defectelor întâlnite pe fluxul de fabricaţie;
- costul defectelor externe: costurile rezultate din incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface
condiţiile referitoare la calitate după livrare: service-ul produsului, garanţii şi returnări, costuri
directe şi despăgubiri, costuri de retragere a produsului, costuridatorate răspunderii juridice.
 
I. Costuri de prevenire a defectelor
Pentru ridicarea calităţii produselor trebuie desfăşurate o serie de activităţi menite să prevină apariţia defectelor.
În domeniul calităţii s-au produs mutaţii semnificative, trecerea de la unele aspecte ale
controlului de calitate, care are caracter ulterior spre controlul preventiv care permite reduceri
simţitoare ale costurilor impuse de creşterea calităţii. Astfel a apărut managementul calităţii care cuprinde:
decizia de implementare a sistemului calităţii la nivel de conducere, instruirea personalului astfel încât
necesitatea implementării sistemului calităţii să fie înţeles de fiecare angajat, implementarea modalităţilor
practice de realizare a produselor de calitate.
Activitatea şi acţiunile pentru prevenirea defectelor şi asigurarea calităţii generează o serie de cheltuieli care se
cumulează sub formă de cături de prevenire a defectelor.
Prin costuri de prevenire se înţelege suma cheltuielilor efectuate de activităţile de cercetare - proiectare,
producţie,  aprovizionare, depozitare, conservare şi livrarea produselor în
vederea prevenirii apariţiei defectelor sau creşterii nivelului calitativ. 
Cheltuielile de prevenire a efectelor non-calităţii reprezintă una dintre componentele economice importante ale
sistemului calităţii totale.
Aceste cheltuieli cresc uşor în cazul introducerii unui sistem de asigurare a calităţii conform standardelor ISO,
dar cu toate acestea costurile calităţii pe total întreprindere scad dacă sistemul este aplicat cu profesionalism.
  În cadrul acestui element al costurilor calităţii se au în vedere următorii indicatori:
 1) Cpa (1) - Costurile implicate de studiul pieţii sub aspectul identificării cerinţelor de calitate ale
cumpărătorilor, al determinării reacţiilor probabile ale acestora faţă de noile caracteristici de calitate. Pentru
aceste costuri se au în vedere statele de plată de la compartimentele de marketing şi desfacere ţinând cont care
sunt salariaţii care au în fişa postului ca responsabilităţi probleme de asigurare a calităţii.
2) Cpa (2) - Costurile implicate de activitatea de cercetare şi dezvoltare, în vederea concepţiei produselor şi
demonstrării posibilităţii de realizare tehnică a acestora luând în calcul cheltuielile prevăzute pentru elaborarea
documentelor.
3) Cpa (3) - Costurile implicate de activitatea de cercetare - proiectare, în vederea traducerii concepţiei
produselor în specificaţii care să permită fabricaţia, desfacerea şi asigurarea operaţiilor de service pentru
produsul respectiv. Se iau în calcul cotă parte din salariile celor implicaţi şi materialele consumabile prevăzute.
  4) Cpa (4) - Costurile implicate de activitatea de planificare a fabricaţiei necesară 
pentru asigurarea unor procese tehnologice şi a unor  mijloace de producţie capabile să satisfacă specificaţiile de
calitate.
  5) Cpa (5) - Costurile de menţinere a preciziei de lucru a maşinilor şi utilajelor folosite pentru
executarea proceselor tehnologice necesare.Aceste costuri cuprind cheltuielile făcute cu personalul implicat în
30
întreţinerea şi repararea utilajelor, cheltuieli cu materialele consumabile folosite pentru aceste activităţi şi
cheltuieli generale ale secţiei.
6) Cpa (6) - Costurile legate de dotarea cu personal de specialitate şi pregătireaacestuia privind acţionarea
mijloacelor pentru controlul proceselor tehnologice.  Informaţiile se controlează la serviciul personal pe tipuri
de cursuri. De asemenea se ţine cont de numărul de persoane şi secţiile din care fac parte.
  7) Cpa (7) - Costurile implicate de marketingul aspectelor calitative ale produsului
(demonstraţii, instruire, participare la expoziţii). Costurile sunt calculate la nivel de secţie de marketing şi
desfacere şi reprezintă cota proporţională din activitatea personalului din aceste secţii în funcţie de fişa postului
personalului implicat în aceste activităţi.
8) Cpa (8) - Costurile datorate auditurilor de sistem precum şi cele datorate auditurilor
efectuate la furnizor.
9) Cpa (9) - Costurile datorate programului de pregătire profesională periodică în domeniul asigurării calităţii.
 10) Cpa (10) - Costurile datorate reactualizării şi îmbunătăţirii sistemului de asigurarea calităţii şi modernizării
produselor ce fac obiectul de activitate al societăţii comerciale.
Pentru Cpa (8),(9) şi (10) se au în vedere toate cheltuielile efectuate de biroul de asigurare a calităţii în perioada
considerată, cheltuieli ce pot fi evidenţiate în conturi analitice deschise în cadrul conturilor sintetice referitoare
la salarii, cheltuieli generale secţie, cheltuieli generale ale societăţii comerciale, etc. Aceste conturi trebuie să
aibă în vedere cotele de cheltuieli în domeniul asigurării calităţii pe produse.
Costurile generale de prevenire a defectelor şi asigurării calităţii se determină însumând valorile rezultate din
calculul acestor indicatori cu ajutorul formulei:

10
Cpa =∑ Cpa(i)
i=1

 
II. Costurile evaluării calităţii produselor şi serviciilor
 
Produsele cu deficienţe sunt o povară pentru gestiunea întreprinderii. În vederea evitării produselor cu defecte şi
a fabricării de produse numai de calitate corespunzătoare, în
fiecare întreprindere s-a instituţionalizat controlul de calitate, care se execută pe întreaga scară ierarhică, de cei
care produc – autocontrolul - şi de organe specializate din cadrul întreprinderii sau din afară.
  În cadrul costurilor evaluării calităţii se cuprind toate cheltuielile legate de controlul
de calitate. Prin control de calitate se înţelege verificarea prin examinare, măsurare, încercare, analiză a felului
în care se încadrează
  Cheltuielile de evaluare corespund în principal următoarelor destinaţii:
- evaluarea calităţii produselor, determinarea şi studiul nivelului tehnic
- controlul calităţii: inspecţii şi încercări
- omologarea prototipului şi a seriei 0
- punerea la punct a transabilităţilor 
- recepţia finală
- anchete de satisfacţie la beneficiary
- certificarea conformităţii, pentru produse sau sisteme ale calităţii, pentru autorizarea
laboratoarelor sau atestarea personalului conform standardului ISO.

31
Controlul calităţii într-o întreprindere trebuie să fie integrat, deoarece calitatea finală a produsului
este determinată de calitatea proiectului pentru fabricarea produsului, de calitatea materiilor prime, materialelor,
componentelor, sub ansamblelor şi semifabricatelor primite în
întreprindere, de dotarea laboratoarelor cu aparatura necesară încercărilor de stabilire a calităţii tuturor valorilor
materiale primite din afară, de dotarea secţiilor cu maşini unelte corespunzătoare, de stabilirea corectă a
reţetelor de fabricaţie, de proiectarea şi organizarea activităţii de metrologie şi a standurilor de probă.
Controlul de calitate s-a transformat ca urmare a introducerii sistemului de asigurare a
calităţii în activitatea de evaluare a  non-conformităţilor. Această activitate are un rol preventiv
şi ca urmare se pot lua măsuri de înlăturare a neconformităţilor, evitând astfel fabricaţia de produse
cu defecţiuni sau rebutate. 
Cheltuielile cu evaluarea calităţii se calculează având în vedere următorii indicatori:
 I. - Costurile datorate încercărilor şi inspecţiilor cu ocazia recepţionării produselor aprovizionate. Se ţine cont
de salariile angajaţilor din cadrul compartimentului de control tehnic de calitate şi compartimentului de
metrologie, luând valoarea proporţional
cu participarea efectivă la operaţiile prevăzute în planul de control de calitate, verificări şi încercări al
produsului aprovizionat. Cc(1)
 II. - Costurile datorate testărilor, probelor, încercărilor de laborator a diferitelor materiale în timpul fluxului de
fabricaţie, ţinând cont de cheltuielile generale ale compartimentelor control tehnic de conformitate, laboratoare
şi metrologie. Cc(2)
III. - Costurile datorate activităţii efective de control de conformitate a pieselor, subansamblelor pe fluxul de
fabricaţie. Datele se extrag din fişele aparatelor din care se extrag cheltuielile legate de întreţinerea AMC-
urilor utilizate la activităţile ce fac obiectul analizei. De asemenea se ţine cont de materialele auxiliare folosite
pentru dotarea AMC-urilor, şi pentru înregistrarea datelor. Cc(3).
 IV. - Costurile dotării tehnice pentru activităţile de inspecţie şi încercări şi întreţinerea echipamentelor,
aparaturii de control şi încercări. Cc(4).
V. - Costurile analizării datelor obţinute prin încercări, verificări şi testări. Se ţine cont
de materialele consumabile folosite în activitatea de evaluare . Cc(5)
VI. - Costurile datorate evaluării stocurilor, şi a pieselor de rezervă. Cc(6)
VII. - Costuri datorate cheltuielilor generale de secţie şi generale ale întreprinderii legate de controlul de
conformitate ale produselor ce fac obiectul de activitate al acesteia pe toate fazele de fabricaţie. Cc(7).
Costurile evaluării produselor se calculează cu formula:
 
7
Cc¿ ∑ Cc( i)
i=0

 
III. Costurile pierderilor datorate non -calităţii
 
Spre deosebire de costurile privind prevenirea defectelor şi a evaluării defectelor, costurile pierderilor datorate
non-calităţii sunt o povară pentru întreprindere şi cu cât nivelul
lor este mai redus întreprinderea are beneficii mai mari.
Unul din scopurile aplicării sistemului de reducere a costurilor calităţii este diminuarea pe cât posibil a
costurilor pierderilor datorate non-calităţii.

32
Prin nonconformitatea unui produs se înţelege acea caracteristică prin care se împiedică funcţionarea produsului
şi ca urmare nu poate fi folosit în scopul  în care a fost creat.
 Nonconformităţile se clasifică  în minore şi majore. Nonconformitatea minoră se defineşte ca acea
neconformitate care, în urma unei analize, se consideră că poate conduce la situaţii periculoase sau la
accidentarea personalului care în utilizează, sau poate împiedica
 îndeplinirea misiunii unui produs finit, important întru-un sistem complex, în care acest produs este parte
componentă.
Nonconformităţile majore sunt acelea care împiedică desfăşurarea corectă a sistemuluide asigurare a calităţii
deoarece fac ca produsul să nu fie utilizabil în scopul pentru care a fost creat dar nu prezintă pericol pentru cei
care încearcă să-l utilizeze.
Pieţele internaţionale nu sunt accesibile multor întreprinderi din Republica Moldova datorită non-calităţii. De
asemenea datorită unor preţuri care au ajuns prohibitive, piaţa internă a devenit favorabilă concurenţei
produselor firmelor străine, fenomen care în condiţiile unei pieţe unice europene nu se va rezolva de la sine fără
ca produsele autohtone ce se găsesc pe piaţă să fie de calitate şi competitive.
Cheltuielile generale de non-calitate sunt structurate în două subgrupe: interne şi externe. Producătorul care îşi
respectă întreprinderea şi ţine la prestigiul său nu permite să fie
livrate produse neconforme cu cerinţele clientului. Pe lângă faptul că instituie un control de
calitate sever, producătorul ia măsuri de remediere a defectelor şi numai după aceea livrează produsele. 
Activităţile  pentru  remedierea produselor înainte de livrare sunt reunite sub denumirea de costuri datorare
defectelor interne.
Costurile datorate defectelor interne sunt :
I. - costuri datorate remanierii rebuturilor ce sunt compuse din cheltuieli de manoperă şi materiale pierdute prin
rebutare precum şi cheltuieli pentru relansare. Cp(1)
II. - costuri datorate iniţierii de derogări, precum şi aplicării acestora în urma constatării de abateri ale pieselor
de la specificaţii pe fluxul de fabricaţie Cp(2)
III. - cheltuieli datorate necesităţii efectuării unor depanări la produsele proprii  Cp(3)
IV. - cheltuieli datorate unor încercări suplimentare sau probe ce trebuie efectuate Cp(4).
V. - cheltuieli datorate unor rebuturi sau remanieri datorate furnizorilor Cp(5)
VI - cheltuieli datorate unor analize suplimentare ale materialelor utilizate  precum şi cheltuielile menţinerii
stocurilor cu mişcare lentă şi fără mişcare Cp(6).
Prin însumarea acestor costuri se află costurile datorate defectelor interne.
 
Formula folosită este:
 
6
Cp  ¿ ∑ Cp(i)
i=1

Pentru calcularea costurilor totale datorate non -calităţii se calculează şi costurile datorate defectelor externe (la
beneficiar).
Reclamaţiile, remedierile, înlocuirea produselor, plata de daune şi alte cheltuieli care apar în legătură
cu produsele livrate constituie costurile defectelor externe sau costul lipsei de
calitate la beneficiar. Costul defectelor externe reprezintă totalitatea pierderilor şi cheltuielilor datorate
deficienţelor de calitate constatate după livrarea produselor la beneficiari.

33
Pentru prevenirea reclamaţiilor de calitate, un rol foarte important revine controlului
de calitate care îşi desfăşoară activitatea de la recepţia materiilor prime şi materialelor până la
analiza modului de comportare al produselor la beneficiar. În cadrul costurilor defectelor externe se includ:
I. cheltuieli cu produsele înlocuite în termen de garanţie Cd(1)
II. bonificaţii şi alte cheltuieli pentru stingerea reclamaţiilor făcute de beneficiari în perioada de garanţie a
produselor. Cd(2)
III. cheltuielile cu reparaţii efectuate la piesele defecte de către beneficiari ce s-au datorat calităţii
acestora. Cd(3)
IV. cheltuieli suplimentare datorate penalităţilor suportate în urma decalării termenelor de livrare. Cd(4)
Costurile datorate defectelor externe se determină cu ajutorul formulei:

4
Cd¿ ∑ Cd (i)
i=1

 
 
Defectele constatate la beneficiari dovedesc slăbiciunea procesului tehnologic dar şi a controlului de calitate.
Reducerea mai accentuată a costurilor lipsei de calitate la beneficiari este foarte importantă deoarece ea este mai
costisitoare atrăgând după sine cheltuieli de transport, cheltuieli cu trimiterea de specialişti pentru remediere, cu
trimiterea de piese de schimb.
Pe lângă aceasta constatarea defectelor la beneficiari mai creează şi o stare de reţinere din partea beneficiarilor
pentru  produsele livrate. Pentru a asigura pieţe de desfacere sigure trebuie consolidată încrederea în produsele
livrate numai livrând produse de calitate, iar atunci când apar deficienţe, prin asigurarea remedierilor cu
competenţă şi operativitate.
Costurile generale datorate non-calităţii se calculează astfel:
 
6 4
Cpd =Cp +  Cd  ¿ ∑ Cp(i) + ∑ Cd (i)
i=1 i=1

 
Datele necesare calculării costurilor non- calitate se extrag de la compartimentul de contabilitate care se
ocupă cu calculul cheltuielilor pe produse, de la compartimentul de service din cadrul întreprinderii sau de
la compartimentele de marketing şi vânzări- desfacere ale produselor.
Urmărirea şi gestionarea costurilor calităţii revine compartimentului Asigurarea calităţii în colaborare cu
compartimentele economice. Calea cea mai sănătoasă de creştere a profitului este reducerea costurilor.
O întreprindere adoptă, în privinţa apariţiei defectelor abordării active, în sensul de ante-factum, cât şi reactive
în sensul de post-factum.
Abordările active presupun adoptarea de măsuri în vederea prevenirii apariţiei de erori sau defecte şi a detectării
apariţiei lor cât mai din timp. Acest lucru are ca scop minimizarea  pierderilor   sau  daunelor  şi  este   la  fel 
de  valabil  pentru  toate  serviciile functionale sau operaţionale ale întreprinderii, fără a se limita le erorile şi
defectele produselor sau serviciilor ca atare.
Abordările reactive cu privire la defecte şi erori presupun ca întreprinderea să suporte consecinţele apariţiei
defectelor şi să corecteze situaţia.

34
În gestiunea calităţii costul ocupă un loc central fiind purtătorul de cuvânt al modului de conlucrare între toate
funcţiile întreprinderii. Când într -o întreprindere se doreşte introducerea unui sistem de asigurare a calităţii
certificat, costurile de prevenire şi de identificare a defectelor cresc uşor, iar cele ale lipsei de calitate scad.
Scopul programului de reducere a costurilor calităţii este ca, creşterea costurilor de prevenire şi costurilor de
evaluare să conducă la scăderea costurilor cu defectele interne şi a celor cu defectele externe şi per total
ponderea costurilor calităţii în total costuri să scadă. Altfel spus investiţia în prevenirea defectelor să fie
recuperată printr-o incidenţă mai mică a defectelor ce determină pierderi pentru întreprindere.

6.4. Culegerea din contabilitate a datelor referitoare la calitate

Pentru a obţine informaţii utile, şi consistente şi coerente despre costuri, datele trebuie colectate şi comparate pe
o bază organizaţională şi economică stabilă. Datele care se compară trebuie să fie de aceeaşi natură şi să fie
colectate pe o anumită perioadă de timp, pentru
a putea pune în aplicare politicile de reducere a costurilor şi pentru a li se constata eficienţa.
Evoluţia rapidă a mediului economic şi a factorilor de piaţă obligă din ce în ce mai mult organizaţiile să adopte
structuri mai organice procedând în mod regulat la redistribuirea şi revizuirea responsabilităţilor, proceselor şi
funcţiunilor manageriale. Ca urmare clasificarea, caracterizarea şi colectarea corespunzătoare a datelor cu
privire la elementele de cost evoluează în timp.
 În cea mai mare parte costurile privind calitatea produselor se extrag din contabilitate.
Astfel contabilitatea în domeniul costurilor privind calitatea produselor îi revin următoarele sarcini: să
înregistreze cu ajutorul conturilor sintetice şi analitice toate conturile care se referă la calitatea produselor, să
furnizeze date managerilor întreprinderii cu privire cu privire la cuantumul costurilor privind calitatea pentru
determinarea eficienţei economice în acest domeniu şi a evoluţiei în timp a costurilor respective ca urmare a
îmbunătăţirii calităţii produselor.
Plecând de la faptul că nivelul calităţii produselor influenţează în special costurile
de producţie (rebuturile, remanierile, returnările de produse cu defecte, activitatea de control, activitatea de
prevenire, încercări şi analize, etc.) în viziunea nouă asupra calităţii
costurile privind calitatea produselor se integrează inevitabil în costul producţiei, incluzând toate activităţile
legate de calitate. Însă spre deosebire de costurile de producţie, costurile calităţii au o sferă de cuprindere mai
mică.
 Pentru înregistrarea costurilor calităţii se folosesc conturile din grupa - conturi de
cheltuieli. La organizarea contabiliăţii financiare a cheltuielilor se ţine seama de unele principii de organizare a
contabilităţii:
- potrivit principiului independenţei exerciţiului toate operaţiile care determină
cheltuieli sunt înregistrate în contabilitate în momentul producerii lor fără a ţine seama şi de
data plăţii lor. Reflectarea cheltuielilor în faza de angajare şi consum face din contabilitatea
financiară o contabilitate de angajamente.
- principiul prudenţei implică înregistrarea cheltuielilor cu amortizările indiferent de
rezultatele financiare favorabile
- principiul non-compensării interzice efectuarea de compensări între cheltuieli şi venituri
înregistrate la conturi de rezultate diferite.
Atribuţiile principale în domeniul asigurării calităţii revin compartimentului contabilitate.
Conturi de cheltuieli nu sunt conturi patrimoniale ci de rezultate. Ele funcţioneazădupă regulile conturilor de
activ, debitându-se cu cheltuielile efectuate în cursul lunii şi creditându-se la sfârşitul lunii, când cheltuielile
ocazionate se trec asupra rezultatului exerciţiului. La sfârşitul lunii conturile de cheltuieli nu prezintă sold.
35
Pentru evidenţierea costurilor calităţii se ia în calcul rulajul debitor al contului de cheltuială integral sau o cotă
parte conform unor ponderi stabilite anterior. Conturile folosite în înregistrarea cheltuielilor aferente conturilor
calităţii sunt următoarele:
 
• Contul "Cheltuieli cu materiale consumabile"
Se consideră materiale consumabile acele materiale care se folosesc în procesul de producţie alături de materiile
prime şi care, de regulă, nu se regăsesc în substanţa produsului.
 Cheltuielile cu materialele sunt formate din:
-  preţul de înregistrare al materialelor date în consum
-  preţul de înregistrare al materialelor constatate lipsă la inventar 
- diferenţele de preţ aferente materialelor date în consum.
• Contul "Cheltuieli privind obiectele de inventar" Cheltuielile privind obiectele de inventar sunt reprezentate
de uzura acestora determinată de darea lor în folosinţă. Uzura obiectelor de inventar se determină prin două
modalităţi: 
a) Integral, la darea în folosinţă, uzura lor înregistrându-se asupra cheltuielilor la nivelul preţului de înregistrare
al obiectului de inventar reflectat la contul "Obiecte de inventar". Ea se determină în baza documentului "Bon
de consum", care stă la baza eliberării din magazie a obiectelor de inventar trecute în exploatare.
 b) Eşalonat, pe durata a cel mult trei exerciţii financiare. În acest caz se utilizează scadenţarea cheltuielilor în
care uzura lunară se determină prin raportarea preţului de înregistrare a obiectelor de inventar date în folosinţă
la numărul de luni stabilite pentru eşalonarea în timp a includerii în cheltuieli a acesteia. 
• Contul "Alte cheltuieli cu servicii executate de terţi"
 În acest cont se înregistrează serviciile executate de terţi care sunt indirect legate de desfăşurarea activităţii
întreprinderii. Referitor la costurile calităţii în acest cont se înregistrează cheltuielile ocazionate de auditul
extern şi de certificarea întreprinderii de firme autorizate. În momentul
primirii facturii se înregistrează în aceste conturi.
 •Grupa de conturi "Cheltuieli cu personalul"
Pentru munca prestată de către personalul angajat, întreprinderile datorează acestuia salarii. Ele se negociază şi
se prevăd în contracte de muncă încheiate cu salariaţii. pe lângă salariile cuvenite se mai plătesc salariaţilor
prime sau sporuri de diferite feluri.
 Toate datoriile către personal se plătesc lunar şi reprezintă pentru întreprinderi cheltuieli de personal ale
exerciţiului financiar în curs. Pe lângă salarii întreprinderile calculează şi datorează statului şi altor organisme
sociale diferite impozite şi taxe, care pot fi
considerate cheltuieli asupra salariilor. Cheltuielile cu salariile se înregistrează lunar, pe baza statelor de plată,
la nivelul drepturilor salariale brute, cu ajutorul contului "Cheltuieli cu remuneraţiile  personalului"
Cheltuielile privind asigurările şi protecţia socială fac parte din cheltuielile pe care întreprinderea le
calculează şi le datorează statului sau altor organisme sociale. Ele fac obiectul contului "Cheltuieli privind
asigurările şi protecţia socială" care se defalcă pe următoarele conturi: "Cheltuielile privind contribuţia la
asigurările sociale (CAS)"; "Cheltuielile privind contribuţia la asigurările sociale de sănătate (CASS);
"Cheltuieli privind contribuţia unităţii la ajutorul de şomaj"
 
• Contul "Cheltuieli de exploatare privind amortizările şi provizioanele"
 Recuperarea treptată a valorii imobilizărilor aflate în patrimoniul  întreprinderii ca urmare a deprecierii
ireversibile a acestora se face prin amortizare.
Pentru calcularea amortizării imobilizărilor necorporale şi corporale se ţine seama de
36
următoarele elemente: valorile de intrare a imobilizărilor; duratele de utilizare normală a imobilizărilor; regimul
sau metoda de amortizare utilizată. 
Potrivit prevederilor legale agenţii economici sunt obligaţi să amortizeze mijloacele
fixe, utilizând unul dintre următoarele regimuri sau metode de amortizare: liniară, degresivă, accelerată. 
Amortizarea imobilizărilor reprezintă cheltuieli de exploatare.

6.5. Analiza evoluţiei costurilor calităţii

În deciziile cu privire la alocarea resurselor necesare (efort şi bani) în scopul de a preveni ajungerea defectelor
la client, trebuie avut în vedere că prin activităţile de prevenire numărul de defecte se reduce, ceea ce permite
atât diminuarea costurilor de evaluare cât şi acosturilor defectelor, iar prin activităţile de evaluare defectele nu
se reduc numeric, ci doar sunt descoperite (cu diferite grade de eficacitate) şi trecute prin filtrul analizei ceea ce
are drept consecinţă sporirea costurilor de evaluare şi a celor cu defectele interne, dar în acelaşi
timp, reducerea costurilor externe ale defectelor.
În practică s-a demonstrat că investiţiile făcute în activitatea de prevenire sunt mai eficiente decât cele făcute în
activitatea de evaluare.
 În cursul mai multor exerciţii financiare în întreprindere se pot calcula şi urmări din punct de vedere evolutiv
costurile evitabile după eliminarea tuturor defectelor şi de asemenea se pot calcula costurile care nu se pot evita
şi care trebuie recuperate în mod economic.
Costurile evitabile sunt: costurile defectelor interne, costurile defectelor externe,
cheltuielile suplimentare ocazionate de prezenţa defectelor.
 În urma calculării costurilor evitabile în funcţie de mărimea lor în cadrul întreprinderii se pot lua următoarele
decizii :
- dacă îmbunătăţirea calităţii trebuie considerată o problemă majoră a societăţii
comerciale, legat de produsul analizat.
- cât de amplu trebuie să fie programul de îmbunătăţire.
- care sunt cele mai importante probleme ce trebuie atacate.
Pentru reducerea cu o cotă parte a costurilor de calitate evitabile sunt necesare o serie de cheltuieli băneşti sub
următoarele forme: cheltuieli pentru diagnosticare în scopul determinării cauzelor defectelor, cheltuieli pentru
remedieri, cheltuieli datorate schimbării de soluţii constructive în cadrul proiectului.
 Pe măsură ce programul de implementare a calităţii evoluează, începe să se facă simţită întotdeauna o creştere a
costurilor totale ale calităţii, deoarece, în acţiunea de colectare a datelor, sunt cuprinse categorii noi de elemente
de cost, iar în categoriile deja luate în considerare se identifică elemente de cost noi fiind vorba de o creştere
a amplorii şi capacităţii de discriminare a programului. Dar o asemenea creştere aparentă a costurilor poate fi
descurajantă doar până când cei implicaţi îşi amintesc că ţelul programului este realizarea unor reduceri şi
economii susţinute şi nu obţinerea unor valori absolute.
 Cheltuielile efectuate pentru reducerea costurilor de calitate pot fi considerate o investiţie, prin urmare se poate
calcula eficienţa investiţiei. În cadrul activităţii de evaluare şi analiză a costurilor calităţii se pot calcula
indicatori de eficienţă economică a îmbunătăţirii calităţii, în cadrul căruia se determină eficienţa calităţii la
producător şi beneficiar, şi dacă sistemul de asigurare a calităţii a adus beneficiile spate referitor la reducerea
costurilor totale.
Pentru realizarea reducerii costurilor calităţii aceste costuri trebuie cunoscute şi dimensionate.
Pentru a putea stabili ponderea reducerii costurilor calităţii se stabilesc nivele ale costurilor considerate normale
cu care se compară permanent comportamentul categoriilor de costuri. Sunt considerate costuri normale cele
care asigură un profit mediu  anual echivalent
37
dobânzii oferite capitalului propriu sau nivelului cel mai scăzut al cheltuielilor de calitate înregistrat în ramura
de activitate respectivă.
 Este important ca programul de reducere a costurilor calităţii să fie adaptat condiţiilor
concrete ale momentului. Activitatea practică de analiză a costurilor calităţii ajută la atingerea pragului de
costuri normale.
Costurile calităţii trebuie corelate şi raportate separat pentru a fi analizate, deoarece sistemele tradiţionale
de colectare şi contabilizare a costurilor nu au fost proiectate pentru a
identifica şi izola grupa costurilor calităţii, mai ales cele necuantificabile, precum pierderea unor comenzi sau a
unor clienţi în urma livrării unor produse necorespunzătoare calitativ.
 Analiza costurilor calităţii vizează evoluţia lor şi factorii care le determină, în vederea identificării
posibilităţilor de diminuare a acestor costuri. 
În analiza costurilor calităţii se folosesc în special metode de analiză cantitativă.
Aceste metode permit comesurarea acţiunii fiecărui element sau factor asupra costurilor calităţii.
 În mod practic în întreprinderi se pot calcula mai multe feluri de indicatori sau coeficienţi în funcţie de profilul
activităţii.
• coeficienţi de structură ce se determină prin raportarea unei componente la totalul costurilor calităţii
 
co mponente ale costurilor calitatii
C= 
Costuri totale ale calității
 
 
• coeficienţi de eficienţă ce compară eforturile cu efectele obţinute în urma căruia se determină raportul dintre
costul total al defectelor şi costul asigurării calităţii. Se calculează un coeficient K - care exprimă măsura în care
nivelul calităţii exprimat în costurile non-calităţii justifică efortul pentru realizareacalităţii.
 
 
efect cos turi ale defectelor
K  =  =
efort cos turi de prevenire siidentificare

În literatura de specialitate sunt date trei zone de situare a coeficientului K

a) zona îmbunătăţirilor în care costul abaterilor de la calitate este mai mare de 70% iar costul asigurării calităţii
este mai mic de 30%, caz în care se pot urma în continuare programele de reducere a costurilor prin investire
mai mult în costurile de prevenire şi de evaluare ceea ce va determina reducerea costurilor cu defectele la
producător şi la beneficiar.
  b) zona neutră (optimă) în care costul abaterilor de la calitate reprezintă aproximativ50% din totalul costurilor
calităţii, ceea ce denotă existenţa unui echilibru între efort şi efect, ceea ce înseamnă că procesul de fabricaţie s-
a desfăşurat în limitele raţionale, pe baza unor decizii care au asigurat o calitate corespunzătoare a producţiei
realizate. Desfăşurarea activităţii poate continua în aceleaşi limite decizionale.
c) zona perfecţionismului sau a super calităţii, în care costul abaterilor de la calitateeste mai mic de 40%, iar
costul asigurării calităţii este mai mare de 60%. Situaţia  realizării   producţiei  a  ajuns  la  perfecţiune. 
Deciziile  trebuie  îndreptate  către menţinerea nivelului de calitate şi reducerea unor costuri care pot fi
considerate nejustificate pentru menţinerea calităţii.
 Condiţia acestei decizii este de a se verifica în practică dacă situaţia creată nu este
38
urmarea unor fenomene de natura:
- raportării nereale a costurilor;
- nereflectarea unor cheltuieli în legătură cu defectele;
- neînregistrarea întregului volum de costuri privind rebuturile atât la producător cât şi la
beneficiar.
Datele se colectează din contabilitatea generală a întreprinderii, din contabilitatea de
Gestiune de la nivelul secţiilor, şi din auditurile periodice organizate de compartimentul de asigurare a calităţii.
 Cuantificarea costurilor calităţii este destul de dificilă deoarece aceste costuri nu sunt
evidenţiate în mod distinct în contabilitate. Separarea acestor costuri este o problemă de apreciere colectivă, nu
numai o problemă de contabilitate. Relaţia între costurile totale ale calităţii şi costurile de prevenire, de evaluare
şi ale defectelor trebuie să fie clară. În mod ideal costurile calităţii ar trebui înregistrate şi raportate cu
regularitate, un studiu anual fiind mult prea puţin.
Analiza costurilor eferente veniturilor vizează evoluţia lor şi factorii care le determină
în vederea identificării posibilităţilor de sporire a rentabilităţii şi a posibilităţilor de diminuarea costurilor.
Indicatorul utilizat în acest scop este costuri la 1000 lei venituri şi se determină ca
raport dintre costurile totale şi veniturile totale conform relaţiei:

∑cos turi de calitate

x 1000
∑ venituri

 
Pentru determinarea eficienţei sistemului calităţii în întreprindere analiza costurilor calităţii se poate face prin
raportarea la diferiţi indici în funcţie de activitate, astfel încât să se poată face comparaţii între diferite activităţi
sau perioade de timp. Pentru raportare pot fi utile mai multe baze de raportare pentru costurile calităţii. Ele
trebuie să prezinte întreprinderea din mai multe puncte de vedere şi să fie sensibile la schimbări.
 
Următoarele baze pot fi potrivite:

- costuri de personal:

Costurile defectelor constatatela producator

costuri salariale directe

- costuri de producţie:

Costuritotale ale defectelor

costuri de producție

 
- vânzări sau cifra de afaceri

Costuritotale ale calității

vânzări nete

39
 
 - valoare adăugată

Costuritotale de prevenire
valoare adaugată

 
- unităţi de produs

Costuri de testare sau inspecție

unitate de produs

 
Costul calităţii pe unitatea de produs are multe avantaje, dar este întotdeauna necesar să se ia în considerare
efectele valorii, volumului şi ale structurii de produse/servicii.
Baza utilizată cel mai mult este volumul de vânzări sau cifra de afaceri, care are marele avantaj de a fi înţeles de
toţi ca măsură a activităţii unei organizaţii.
O schimbare în costurile calităţii poate fi imediat convertită în efect asupra profitului impozabil al organizaţiei.
Pentru o întreprindere dată, raportul dintre profit şi cifra de afaceri este unul dintre indicatorii succesului
financiar, deci relaţia sa strânsă cu costurile calităţii este un alt motiv pentru preferarea volumului ca bază de
raportare a costurilor calităţii. Alegerea bazei poate fi afectată de schimbări cunoscute sau previzionate, aşa cum
ar fi următoarele: înlocuirea muncii manuale prin automatizare; utilizarea materialelor sau metodelor alternative
în procesele care afectează costurile; schimbarea preţurilor de vânzare, a costurilor de distribuţie, a
cererii pieţei, a structurii de produse servicii. În raportarea costurilor calităţii trebuie luată în considerare şi
posibilitatea de interpretare greşită a informaţiilor.
Modificarea nivelului costurilor calităţii la 1000 lei venituri se datorează influenţei structurii veniturilor şi a
nivelului cheltuielilor. 
Aplicarea gestiunii calităţii produselor nu trebuie să se limiteze doar la analiza costurilor calităţii. Această
analiză trebuie extinsă şi asupra cauzelor care au dus la lipsa de
calitate, cauze care sunt multiple.
Ele trebuie depistate pe secţii şi ateliere şi pe produse şi de-a lungul fluxului de fabricaţie deoarece costurile
calităţii apar  în fiecare dintre etapele ciclurilor de viaţă al  produsului şi  ale ciclului  său de viaţă comercială 
precum şi  în  toate nivelurile structurale ale întreprinderii.
Analiza se poate aprofunda şi extinde asupra producţiei rebutate sau a produselor reclamate de beneficiari în
termenul de garanţie, pentru analizarea cauzelor care au dus la
lipsa de calitate. Analiza producţiei rebutate se poate face pe total întreprindere, pe secţii, pe
produse sau pe grupe de produse.
În cadrul analizei producţiei rebutate se poate calcula valoarea rebuturilor totale din producţia rebutată definitiv
sau valoarea producţiei declasate.
Pentru o mai bună analiză este necesar să se cunoască şi cauzele rebuturilor şi motivele care au dus la această
situaţie. În cadrul sistemului de asigurare a calităţii se analizează şi cauzele care au dus la apariţia non-
conformităţilor pentru a putea acţiona însensul eliminării deficienţelor produselor.

40
 Analiza cauzelor care duc la non-conformităţi se face direcţionată pe fazele de realizare a unui produs:
cercetare şi proiectare, lansarea în fabricaţie, fabricarea produsului,
depozitarea, ambalarea şi livrarea produsului, urmărirea comportării la client.
Lansarea în fabricaţie a unui produs trebuie efectuată ţinând seama de cerinţele pieţei
determinate în urma unor studii de marketing.
Plecând de la caracteristicile produselor, analiza trebuie să urmărească cauzele non-calităţii provocate de
concepţie, care pot fi stabilite pe bază de date statistice. Datele se obţin din procesul de producţie sau din
procesul utilizării lor la clienţi prin unităţile de service ce pot clasifica defecţiunile după natura defectelor.
 Defectele de concepţie pot la rândul lor să fie determinate de stabilirea unor reţete de fabricaţie insufficient
verificate, de executarea necorespunzătoare a prototipului, de procese
tehnologice insuficient bine puse la punct.
Calitatea finală a produsului este determinată de calitatea componențelor ce intră în componenţa produsului.
Acesta impune ca furnizorii de materii prime şi materiale să fie selectaţi după criterii bine stabilite şi controlul
la recepţie să fie riguros efectuat pentru aelimina defecţiunile apărute din cauza materiei prime de slabă calitate.
 În general deficienţele ce determină producerea unor produse pot fi grupate astfel:
factorul uman, calitatea materiei prime, organizarea producţiei şi a muncii, controlul de calitate.
Evaluarea calităţii trebuie extinsă şi la beneficiari analizând modul de comportare a
produselor  după  livrare.  De  la  beneficiari  se  pot  obţine  informaţii  care  să-i permită furnizorului să
aprecieze produsele sale dintr-un punct de vedere identic cu cel al utilizatorului.
După analiza costurilor privind calitatea produselor şi analiza cauzelor care au condus la lipsa de calitate se pot
face propuneri cu privire la îmbunătăţirea calităţii produselor. Fără a lua decizii de îmbunătăţire a calităţii
produselor, calculul costurilor calităţii, nu-şi justifică aplicarea, este un efort fără nici o eficienţă. Din această
cauză, pe baza concluziilor ce se desprind trebuie întocmit un program anual de îmbunătăţire a calităţii
produselor şi de acţionare în domeniul calităţi. 
Informaţiile obţinute în cadrul activităţii de colectare, clasificare şi analizare acosturilor calităţii trebuie
prezentate sistematic celor care au răspunderi depinde de mai mulţi factori.
De exemplu raportul prezentat managerilor trebuie să conţină date sintetice simple reprezentând totaluri, clase
principale de costuri şi tendinţe de variaţie în timp. Angajaţii trebuie să le fie prezentate datele generale într-o
formă sintetică accentuând şi detaliind datele
de la nivelul local.
De asemenea activitatea întreprinderii influenţează modul de raportare al datelor. În general costurile calităţii
reflectă activităţile de ansamblu ale întreprinderii dar la nivelul local costurile pot reflecta o serie de parametri
punctuali cum ar fi costurile manoperei directe de producţie.
 Pe scurt în prezentarea datelor trebuie să se ţină cont de:
- necesitatea de a oferi informaţii simple, clare şi adecvate nivelului utilizatorului
- dependenţa costurilor de asigurare a calităţii de activităţile din cadrul  întreprinderii
- necesitatea de a netezi variabilele pe termen scurt ale nivelului cheltuielilor printr-o metodă
de mediere.
Cifrele, tabele trebuie însoţite de rapoarte descriptive care să scoată în evidenţăschimbările esenţiale şi
tendinţele.
Cu ajutorul rapoartelor se indică şi subliniază pragul eficienţei sub raportul costurilor şi să arate posibilităţile de
acţiune pentru realizarea de economii. 
După analiza costurilor privind calitatea produselor şi analiza cauzelor care au condus
la lipsa de calitate trebuie făcute propuneri cu privire la îmbunătăţirea produselor.
41
 
Pe tot parcursul analizării sistemului calităţii, începând încă din etapa de identificare şi clasificare a elementelor
de cost, este bine să se atribuie fiecărui element de cost un cod. Aceste coduri înlesnesc întocmirea unui raport
ce urmează a fi prezentat în etapa finală. 
Costurile calităţii pot fi corelate şi raportate prin serviciile sau birourile de asigurare acalităţii pe baza datelor
colectate de serviciul contabilitate.
 În urma analizării costurilor de calitate serviciul calitate ia măsurile care se
impun pentru iniţierea investigării cauzelor şi recomandă soluţiile posibile pentru realizarea obiectivelor
privitoare la costurile calităţii, urmăreşte politica de reducere a costurilor calităţiişi arbitrează alocarea
responsabilităţii pentru costurile determinate de nerealizarea calităţii.
 Este indicat ca în fiecare întreprindere să existe o politică despre cum trebuie incluse costurile fixe în sistemul
de analiză a costurilor calităţii. Multe costuri ale calităţii sunt în mod normal incluse în costurile fixe, în timp ce
altele sunt tratate ca şi costuri directe. Dacă nu se clarifică acest aspect, imaginea obţinută poate fi nereală
datorită considerării aceluiaşi cost de două ori sau eliminării din calcul a unui cost aferent calităţii.
 Conducerii întreprinderii trebuie prezentat un raport, pentru a avea o situaţie precisă acosturilor defectelor şi a
costurilor desfăşurării activităţii de control al calităţii. Pentru a avea
impact acest raport trebuie prezentat separat dar în acelaşi stil cu celelalte rapoarte financiare şi trebuie însoţit
de indicatorii financiari şi de analiză a tendinţelor, pentru a permite conducerii să aloce resurse financiare
relevante. Este esenţial ca clasificarea datelor referitoare la costuri să fie relevantă şi în concordanţă cu alte
practici contabile din întreprindere, astfel încât să se poată face comparaţii între diferitele activităţi sau între
diferite
perioade de timp.

6.6. Bilanţul calităţii produselor

Bilanţul calităţii produselor este un instrument util de întărire a gestiunii calităţii produselor. Cu  ajutorul 
bilanţului  calităţii  se  compară in  punct  de vedere valoric 
Costurile asigurării calităţii cu efectele economico-financiare ale calităţii sau îmbunătăţirii sale. Bilanţul se
poate elabora pe un produs, pe o grupă de produse sau pe întreaga întreprindere şi se elaborează anual pentru
raportarea datelor legate de costurile calităţii.
 Bilanţul calităţii în pasiv reflectă ansamblul cheltuielilor determinate de
deficienţele produselor la beneficiari şi producători  respectiv costurile lipsei de calitate, iar în activ, reflectă
economiile realizate prin eliminarea deficienţelor calitative. 
Când pasivul este mai mare, atunci diferenţa se cuprinde în activ, sub denumirea de
depăşiri ale costurilor privind lipsa de calitate.
 Relaţia de egalitate a bilanţului este:

C1 + C2 = A + B + DC

Când pasivul este mai mic, diferenţa reprezintă reducerea costurilor privind lipsa de
calitate.
În acest caz relaţia de egalitate a bilanţului este:
A + B = C1 + C2 + RC

În cazul în care activul este egal cu pasivul rezultă un echilibru al costurilor calităţii reflectat prin relaţia:
42
A + B = C1 + C2
Acest bilanţ este diferit de bilanţul contabil propriu-zis deoarece bilanţul calităţii se întocmeşte pe baza culegerii
unor date din diferite conturi, pe când bilanţul contabil se întocmeşte pe baza soldurilor rezultate din conturi şi
reflectate în balanţa de verificare.

Modelul de bilanţ al calităţii produselor privit prin prisma costurilor este următorul:
Tabelul 2.
Bilanţul calităţii produselor
Sume în mii Pasiv Sume în mii lei
Activ lei
A.Costurile privind C1.Costurile lipsei de
prevenirea defectelor calitate la producător
B. Costurile identificării C2. Costurile lipsei
defectelor de calitate la
DC-Depăşirea costurilor beneficiar
privind asigurarea calităţii RC - Reducerea
costurilor privind
lipsa de calitate
Total activ Total pasiv

În completarea bilanţului pe lângă înregistrarea costurilor privind calitatea produselor

se pot calcula indici ai costurilor calităţii în raport cu valoarea producţiei marfă.
- Indicele costului prevenirii defectelor care se calculează prin relaţia:
CPD
ICPD = x 100 unde VPM = valoarea producţiei marfă
VPM

- Indicele costului identificării defectelor

CID
ICID = x 100 unde CID = costul identificării defectelor
VPM

-Indicele costului remedierii defectelor la producător

CRDP
ICRDP = x 100 unde CRDP = costul remedierii defectelor la producător
VPM

- Indicele costului total al calităţii

CTC
ICTC= x 100 unde CTC = costul total al calităţii
VPM

Bilanţul calităţii are rolul de a furniza date pentru analiza calităţii produselor sau
întocmirea bugetului cheltuielilor pentru calitate.
Costurile calităţii trebuie urmărite şi corelate cu alţi indicatori de cost cum ar fi: cifra de afaceri şi valoarea
adăugată, pentru a evalua adecvarea şi eficienţa sistemului de conducerea calităţii şi pentru a stabili obiectivele
calităţii.
Azi mai mult ca oricând, managerii, conducătorii compartimentelor funcţionale din întreprinderi trebuie să
gândească în primul rând economic, prin prisma costurilor, deoarece nici o problemă de specialitate nu poate fi
43
soluţionată fără a o trată şi sub aspectul costului. Acţiunile, activităţile şi procesele economice se întreprind
după calcularea costurilor generate. De aceea fiecare conducător şi fiecare angajat trebuie să privească totul,
inclusiv calitatea produselor prin această firmă.
Personalul implicat în probleme de calitate trebuie să înveţe să aplice criteriile financiare la recomandările şi
deciziile pe care le elaborează pentru a adăuga o dimensiune economică calităţii produselor.

Tema 7. Certificarea produselor şi sistemelor de management al calităţii.

1. Cadrul conceptual al certificării conformităţii.
2. Certificarea conformităţii produselor în UE şi în Moldova.
3. Certificarea sistemelor de management al calităţii.
1. Cadrul conceptual al certificării conformităţii.
Certificarea reprezintă o procedură de atestare a conformităţii unui produs, a unui serviciu, proces sau sistem de
organizare a întreprinderii în raport cu un referenţial prestabilit (standard, specificaţie tehnică etc.).
Procedura implică intervenţia unei organizaţii neutre, care are toate atributele pentru a prezenta o credibilitate
maximă, organizaţie denumită “organism de certificare” şi care are dreptul de a emite şi acorda un certificat.
De asemenea, se prevede obligaţia organismului de certificare de a dispune de proceduri documentate de
certificare, de mijloacele necesare pentru certificare şi supravegherea respectării condiţiilor certificării,
proceduri documentate privind rezolvarea recursurilor, retragerea sau anularea certificatelor acordate şi
obligaţia de a menţine un sistem de înregistrare adaptat condiţiilor proprii şi conform cu reglementările în
vigoare.
Evaluarea conformităţii cu cerinţele standardelor se realizează prin audituri interne şi analize periodice.
Există trei tipuri de certificări: certificarea de produs/serviciu/proces, certificarea de întreprindere (sau “de
sistem”) şi certificarea de persoane.
a. Certificarea de produs/serviciu/proces, care atestă conformitatea produselor/serviciilor/proceselor în raport cu
reglementări, standarde sau specificaţii tehnice date.
b. Certificarea de întreprindere (sau “de sistem”) care atestă conformitatea sistemului de asigurare a calităţii
într-o întreprindere în raport cu un standard din seria ISO 9000.
c. Certificarea de persoane care atestă calificarea şi competenţa oamenilor într-un anumit domeniu.

2. Certificarea conformităţii produselor în UE şi în Moldova.

Certificarea produselor/serviciilor este o procedură de atestare a conformităţii acestora cu o reglementare
specifică şi/sau cu un anumit standard, atestare făcută de către un organism de certificare acreditat în acest scop.
Acest tip de certificare poate fi obligatorie sau voluntară.
Certificarea obligatorie se referă la “domeniul reglementat” în care se încadrează toate
produsele/serviciile/procesele ce pot afecta viaţa, sănătatea sau securitatea persoanelor, animalelor precum şi
calitatea mediului ambiant; acestea constituie probleme reglementate prin acte legislative, standarde obligatorii
etc., fiind necesară certificarea obligatorie la un organism de certificare acreditat în domeniul din care face parte
produsul.
Certificarea voluntară sau facultativă se referă la “domeniul nereglementat” din care fac parte toate celelalte
produse/servicii/procese pentru care nu sunt prevăzute reglementări obligatorii; agenţii economici solicită acest
tip de certificare pentru păstrarea pieţelor de desfacere sau/şi în scopul cuceririi de noi pieţe prin câştigarea
încrederii consumatorilor, dar fără a fi obligaţi să facă această certificare.
Certificarea produselor/serviciilor oferă multe avantaje notabile, dintre care menţionăm:

44
  promovarea mai uşoară şi într-un timp mai scurt a produselor pe piaţă, mai ales dacă organismul care
acordă certificarea se bucură de o largă recunoaştere.
 eliminarea încercărilor, verificărilor, probelor pe care clienţii le cer pentru confirmarea calităţii
produselor/serviciilor ce urmează a fi contractate, în cazul lipsei certificatului de conformitate;
 reducerea cheltuielilor suplimentare şi a timpului de ofertare - contractare a produselor/serviciilor;
 pătrunderea mai uşoară pe pieţele ţărilor europene în cazul recunoaşterii organismului care a făcut
certificarea;
 scurtarea ciclului de pătrundere pe pieţele interne a produselor noi sau modernizate;
 posibilitatea utilizării mărcii de conformitate.
Dovada conformităţii produselor poate fi făcută prin obţinerea unui certificat de conformitate, a unei mărci de
conformitate sau a unei licenţe pentru certificare.
Certificatul de conformitate reprezintă un document emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, ce indică
existenţa încrederii adecvate că un produs/serviciu/proces corespunzător identificat, este în conformitate cu un
anumit standard sau cu un alt document normativ.
Marca de conformitate (pentru certificare) este o marcă protejată, aplicată sau emisă pe baza regulilor unui
sistem de certificare, ce indică existenţa încrederii adecvate că un produs/serviciu/proces corespunzător
identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ.
În ţara noastră funcţionează sistemul certificării conformităţii produselor şi serviciilor cu standardele naţionale
de referinţă.
Licenţa (pentru certificare) este un document prin care organismul de certificare acordă unei persoane sau unui
organism dreptul de a utiliza certificate sau mărci de conformitate pentru produsele sau serviciile sale, în
conformitate cu regulile certificării.
Certificarea produselor/serviciilor presupune parcurgerea următoarelor etape:
- solicitarea certificării, pe baza unei cereri însoţite de dosarul tehnic şi de angajamentul întreprinderii privind
respectarea cerinţelor din reglementarea tehnică de referinţă;
- instrumentarea dosarului de către organismul de certificare;
- efectuarea unui audit la întreprindere de către organismul de certificare;
- acordarea certificatului de conformitate şi a dreptului de utilizare a mărcii de conformitate;
- menţinerea dreptului de a deţine certificatul sau marca de conformitate, pe baza autocontrolului de
întreprindere şi a verificărilor periodice efectuate de organismul de certificare.

3. Certificarea sistemelor de management al calităţii.

Certificarea de sistem este o procedură prin care se atestă că un sistem al calităţii implementat de către o
organizaţie este în conformitate cu un referenţial din cadrul standardelor din seria ISO 9000 (SR EN ISO 9001
Sisteme de management al calităţii. Cerinţe). Certificarea poate fi făcută şi pe baza unui alt standard sau
document normativ, cu condiţia ca organismul de certificare să dovedească faptul că documentele respective au
în vedere un sistem al calităţii corespunzător (comparabil) standardelor ISO 9000.
Organismele care intervin în certificarea sistemelor calităţii sunt private şi acreditate de organisme naţionale.
Cerinţele generale de competenţă pe care trebuie să le îndeplinească un organism de certificare a Sistemelor de
management al calităţii, sunt cele prevăzute în standardul SR EN 45012:2000.
Dacă certificarea conformităţii cu "Cerinţele Esenţiale" (Conformity with Essentials) a devenit obligatorie
pentru tot mai multe grupe de produse, condiţionându-le admiterea pe piaţa UE, certificarea conformităţii
producătorilor cu standardele din familia ISO 9000 are încă un caracter voluntar pentru majoritatea domeniilor.

45
Cu toate acestea, existenţa unui sistem de management al calităţii certificat constituie o bază solidă pentru
asigurarea consecvenţei satisfacerii cerinţelor referitoare la calitate. De asemenea, deşi certificarea ISO 9001 nu
este o cerinţă obligatorie pentru a avea acces pe pieţele externe, ea derivă din relaţiile contractuale cu partenerii
străini care preferă să colaboreze cu firme a căror profesionalism este certificat de către o terţă parte
recunoscută ca autoritate în domeniu.
Agenţii economici doresc să-şi certifice sistemul de management al calităţii implementat în firmă, din mai multe
considerente, care sunt atât de ordin extern cât şi de ordin intern.
Din punct de vedere extern:
 Furnizarea încrederii partenerilor în realizarea în mod constant a unor produse şi servicii de
calitate;
 Îmbunătăţirea imaginii şi a poziţiei pe piaţă;
 Diminuarea efectelor presiunii concurenţiale;
 Acces neîngrădit la licitaţii;
 Câştigarea unor noi segmente de piaţă;
 Dobândirea statutului de furnizor / partener preferat;
 Reducerea auditurilor clienţilor;
Deşi ştim că avantajele de ordin extern sunt deosebit de atractive pentru întreprinzători şi manageri, considerăm
totuşi că aceştia au mai mult de câştigat din avantajele de ordin intern, mai ales în ceea ce priveşte
managementul organizaţiei în general. Respectarea cerinţelor standardului internaţional ISO 9001, conduce la
schimbarea mentalităţii salariaţilor în abordarea problemelor referitoare la calitate, “face ordine în curte” şi lasă
timp managementului de vârf pentru a se ocupa de probleme care vizează în mod special viitorul firmei. Mai
mult, dacă avantajele de ordin intern sunt conştientizate şi urmărite consecvent de către managementul de vârf,
avantajele de ordin extern vor veni de la sine.
Aşadar, din punct de vedere intern, considerăm că principalele avantaje se regăsesc în:
 Furnizarea către managementul de vârf a încrederii că toate procesele din firmă sunt ţinute sub
control şi funcţionează la un nivel calitativ constant;
 Claritatea responsabilităţilor şi respectiv uniformitate în îndeplinirea sarcinilor;
 Implicarea crescută a angajaţilor prin conştientizarea calităţii îmbunătăţite;
 Utilizarea mai eficientă a personalului;
 Utilizarea mai eficientă a resurselor;
 Reducerea costurilor noncalităţii;
 Alinierea la cerinţele standardelor internaţionale.
Un certificat de conformitate a sistemului calităţii demonstrează că desfăşurarea proceselor din întreprindere,
începând cu cercetarea pieţei şi până la urmărirea comportării produselor în exploatare, îndeplineşte condiţiile
certificării prevăzute în standardul sau documentul normativ de referinţă.
Preocupările pentru ridicarea nivelului calitativ nu încetează odată cu obţinerea certificării, ci dimpotrivă trebuie
în continuare depuse eforturi pentru respectarea condiţiilor prevăzute în documentul referenţial după care s-a
făcut certificarea, evitându-se apariţia neconformităţilor pe întregul ciclu de viaţă al produsului.
Chiar dacă o firmă ar fi tentată să “rupă ritmul” asigurării şi îmbunătăţirii calităţii, odată intrată în familia
organizaţiilor certificate nu mai poate face acest lucru deoarece certificatul obţinut nu-i conferă o atestare pe
durată nedeterminată. El are o valabilitate de trei ani de zile, după care, dacă organizaţia doreşte să rămână “în
familie”, solicită o recertificare. De asemenea, pe parcursul celor trei ani de valabilitate a certificatului, anual

46
(sau în cazul unor organisme de certificare chiar la şase luni), se efectuează audituri externe de supraveghere
care au ca scop verificarea menţinerii şi îmbunătăţirii funcţionalităţii SMC.
Menţionăm şi faptul că, organizaţia are obligaţia efectuării unor autoevaluări a conformităţii SMC cu cerinţele
standardelor, autoevaluărie ce pot fi realizate prin audituri interne şi analize periodice.
Cheltuielile pentru implementarea şi certificarea unui sistem de management al calităţii sunt destul de
semnificative, motiv pentru care întreprinderile de mici dimensiuni au ezitări în efectuarea acestui pas. De
menţionat însă, că sistemul odată implementat şi certificat va aduce numai avantaje a căror cuantum va fi mult
superior eforturilor depuse.
Certificarea conformităţii sistemelor calităţii nu este o obligaţie decât pentru anumite domenii (ex: pentru
producătorii de distilate alcoolice), dar ea poate înlocui parţial sau chiar în întregime certificarea produsului sau
serviciului.
Prin recunoaşterea reciprocă a certificatelor furnizate de către organismele abilitate din diferite ţări, se asigură
libera circulaţie transfrontieră a bunurilor şi serviciilor între ţările respective. Aşadar, certificarea a contribuit în
mod substanţial la facilitarea schimburilor comerciale internaţionale, motiv pentru care s-a bucurat de un
deosebit interes extinzându-şi continuu aria geografică precum şi aria de aplicabilitate, mai ales după apariţia
standardelor internaţionale din familia ISO 9000 şi a standardelor europene EN 45000.
Sistemele calităţii, în conformitate cu standardele din familia ISO 9000, au cunoscut o răspândire enormă pe
plan mondial în ultimii ani.
De menţionat, că certificarea sistemului de management al calităţii presupune transformări fundamentale
privind organizarea muncii şi conducerea întreprinderii, în sensul aplicării principiilor calităţii totale.
Un sistem de management al calităţii certificat crează o bază a încrederii esenţială pentru relaţia client-furnizor,
precum şi îmbunătăţirea structurii organizatorice şi a organizării proceselor, reducerea timpului necesar
derulării proceselor, reducerea costurilor etc.
Centrul Naţional de Acreditare din Republica Moldova (MOLDAC)  este organism naţional unic de acreditare
şi are drept scop implementarea politicii de stat în domeniul acreditării şi evaluării conformităţii, conferind
încredere în competenţa tehnică, imparţialitatea şi integritatea organismelor de evaluare a conformităţii
acreditate, precum şi promovarea liberei circulaţii a produselor, creşterea competitivităţii produselor şi
serviciilor, apărarea drepturilor şi intereselor consumatorului, asigurarea protecţiei vieţii, sănătăţii şi securităţii
persoanelor şi a mediului.
Obiectivul primordial al MOLDAC este menținerea statutului de semnatar al Acordului de Recunoaştere
Bilaterală cu Cooperarea Europeană pentru Acreditare și cel de semnatar al Acordului de Recunoaștere Mutuală
cu Cooperarea Internațională pentru Acreditarea Laboratoarelor ILAC-MRA.
       MOLDAC a fost supus evaluării la nivel de omologi pe baza unor criterii şi proceduri de evaluare clare şi
transparente stabilite de organismele europene şi internaţionale de acreditare EA, IAF, ILAC.
       MOLDAC respectă în activitatea sa principiile de bază ale acreditării:
   -   folosire a unor proceduri de evaluare unice, armonizate cu regulile europene şi cu cele internaţionale,
pentru acreditarea    organismelor de evaluare a conformităţii;
    -    competenţă şi imparţialitate;
    -    transparenţă, disponibilitate publică şi credibilitate;
    -    reprezentare a intereselor publice;
    -    acces liber, fără discriminare, al tuturor solicitanţilor la procesul de acreditare;
    -    independenţă faţă de posibila predominare a oricăror interese specifice;
    -    asigurare a confidenţialităţii şi păstrare a secretului profesional şi a celui comercial;
    -    examinare imparţială a apelurilor şi a reclamaţiilor;
47
    -    caracterul voluntar al acreditării.
Activitatea de acreditare este o activitate de autoritate publică recunoscută oficial.
La nivel regional, european și internaţional Organismul National de Acreditare este membru al:
 EA Cooperarea Europeană pentru Acreditare
 ILAC Cooperarea Internaţională pentru Acreditarea Laboratoarelor
 IAF Forumului Internațional pentru Acreditare
 EASC Consiliul Euro Asiatic de Standardizare, Metrologie și Certificare
 IRSA  Asociaţia Interregională de Standardizare
MOLDAC a încheiat contracte de cooperare cu următoarele Organisme Naţionale de Acreditare:
 RENAR - Asociaţia de Acreditare din România , NAAU - Agenţia Naţională de Acreditare din Ucraina
 PCA - Centrul Naţional de Acreditare din Polonia
 TURKAK - Agenţia de Acreditare din Turcia
 SNAS - Serviciul Naţional de Acreditare din Slovacia
 KЦA - Centrul Naţional de Acreditare din Kîrgîstan
 НЦA - Centrul Naţional de Acreditare din Kazahstan 
 BSCA- Centrul de Acreditare de Stat din Belarus
 IARM- Institutul de Acreditare din Republica Macedonia
 CYS-CYSAB- Organizaţia pentru Promovarea Calităţii din Cipru
 BATA - Institutul de Acreditare din Bosnia şi Herţegovina
 EAK - Centrul de Acreditare din Estonia
 HAA - Agenţia de Acreditare din Croaţia
 CAI - Institutul de Acreditare din Cehia
 РОСАККРЕДИТАЦИЯ - Serviciul Federal de Acreditare din Rusia
 ATCG - Organismul de Acreditare din Muntenegru
 АЦА - Organismul de Acreditare din Republica Azerbaidjan
 LATAK - Biroul Național de Acreditare din Letonia
Toate cele menţionate atestă promovarea unei politici unitare în materie de certificare şi acreditare la nivelul
UE, asigurarea unei coerenţe generale în ceea ce priveşte evaluarea conformităţii, perfecţionarea legislaţiei,
mecanismelor şi procedurilor specifice, în scopul eliminării obstacolelor tehnice din calea schimburilor
comerciale.

Tema 8. Auditul calităţii.

1. Concept şi obiective generale.
2. Tipuri de audituri ale calităţii.
3. Auditul calităţii pe proceduri.
4. Caracteristica auditului calității sistemului de management al calității.
5. Competenţa auditorilor calităţii.

1. Concept şi obiective generale.

Termenul de audit provine de la verbul “audio”, care în limba latină înseamnă “a asculta”. În evul mediu
termenul era utilizat în sensul de a asculta părţile implicate într-un proces. Ulterior a căpătat o largă extindere,
în ţările anglo-saxone şi în Franţa, în domeniul reviziilor contabile.
48
 În managementul calităţii termenul este utilizat în sensul de examinare a calităţii produselor, serviciilor,
proceselor unei întreprinderi sau a sistemului de management al calităţii în ansamblu.
Auditurile calităţii reprezintă prin urmare, examinări sistematice ale activităţilor şi rezultatelor acestora,
referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura şi importanţa activităţilor respective.
Aceste examinări sunt independente, în sensul că trebuie conduse de persoane care nu au responsabilităţi directe
în domeniile auditate.
Prin auditurile calităţii se evaluează:
- sistemul calităţii întreprinderii în ansamblu, sau elemente ale acestuia;
- procesele întreprinderii;
- rezultatele proceselor (produse, servicii).
Această evaluare se realizează în raport cu “dispoziţiile prestabilite” (standarde, manualul calităţii,
proceduri, instrucţiuni etc) pentru a stabili în ce măsură sunt ele respectate.
Eficacitatea auditurilor calităţii depinde foarte mult de competenţa şi experienţa auditorilor. Prin auditor
în domeniul calităţii se înţelege o persoană care are calificarea necesară pentru a efectua audituri ale calităţii.
Obiective generale:
- evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestora (produse servicii) cu un anumit standard sau cu un
alt document normativ;
- evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii, sau a sistemului în ansamblu, cu cerinţele
specificate;
- identificarea punctelor critice, surse ale deficienţelor în desfăşurarea activităţilor întreprinderii;
- iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare;
- urmărirea aplicării măsurilor corective.

2. Tipuri de audituri ale calităţii.

Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii unei întreprinderi.
În funcţie de obiectul lor, auditurile sunt de 3 tipuri: auditul calităţii produsului/serviciului; auditul calităţii
procesului; auditul sistemului calităţii.
Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe, deosebind audituri
interne şi externe.
Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de îmbunătăţire necesare, în
cadrul propriei organizaţii. Ele sunt efectuate de întreprinderea însăşi, fiind denumite audituri “prima parte”
(first part audits). De regulă ele reprezintă o combinaţie între auditul calităţii produsului/serviciului, procesului
şi sistemului calităţii întreprinderii.
Desfăşurarea auditului se face astfel încât să fie examinate toate procesele planificate şi toate
cerinţele aplicabile acestora. Metodele de audit utilizate vor fi interviurile, examinarea de documente şi
înregistrări şi observarea directă a activităţilor supuse auditării.
În timpul efectuării auditului se vor nota toate neconformităţile şi toate observaţiile din zona
auditată utilizându-se în acest sens un chestionar conceput de auditorul şef.
Conducătorul echipei de audit va întocmi Raportul de audit intern, care va trebui să conţină:
- numărul şi data;
- denumirea zonei auditate (proces/activitate auditat(ă));
- obiectivul auditului;
- perioada desfăşurării auditului;
49
- componenţa echipei de audit;
- criteriile de audit;
- personal contactat (persoane auditate);
- concluziile auditului;
- numărul de neconformităţi constatate;
- numărul de anexe la raport.
În raportul de audit se pot menţiona pe lângă neconformităţi, şi observaţii sau propuneri de îmbunătăţire
care vor fi analizate de şefii zonelor auditate. În funcţie de resursele disponibile, directorii departamentelor
auditate vor stabili acţiuni, măsuri de îmbunătăţire.
Auditurile externe au ca scop principal obţinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului
(prestatorului) de a asigura obţinerea calităţii cerute. Ele sunt efectuate şi în scopul certificării sistemului de
management al calităţii unei organizaţii.
Pornind de la cele două scopuri menţionate mai sus, putem departaja auditul extern în două categorii:
- audit de secundă parte (second-part audits), când o organizaţie client, solicită unui organism de certificare
efectuarea unui audit la unul dintre furnizorii săi;
- audit de terţă parte (third-part audits) efectuat la cererea unei organizaţii, de către un organism de certificare
neutru şi independent în scopul certificării sistemului de management al calităţii din organizaţia solicitantă.
În funcţie de scopul în care sunt efectuate, unele audituri au denumiri specifice. De exemplu, auditul
sistemului calităţii efectuat de o terţă parte, în scopul certificării este denumit “audit de certificare”. Înaintea
acestuia se efectuează un “audit de preevaluare”(preaudit). După certificarea sistemului calităţii se efectuează
“auditul de supraveghere”, pentru a se verifica dacă se asigură respectarea cerinţelor stabilite.
Indiferent de tipul auditului extern, planul acestuia se întocmeşte de comun acord cu conducerea de vârf
a organizaţiei auditate şi se supune aprobării acesteia. În planul de audit este menţionată şi echipa de audit din
care face parte: auditorul şef, auditori (numărul acestora este în funcţie de mărimea organizaţiei precum şi de
distanţa la care se află anumite locaţii în care se desfăşoară activitatea) şi dacă este cazul auditori în curs de
formare şi experţi tehnici. Şi echipa de audit se supune aprobării conducerii de vârf a organizaţiei auditate, care
are dreptul, din anumite considerente, să refuze unul sau mai mulţi membri din echipa de audit.

3. Auditul calităţii pe proceduri.

Acest tip de audit serveşte pentru evaluarea conformităţii unui proces cu cerinţele clientului sau cu
cerinţele specificate în documentele de referinţă (proceduri, instrucţiuni de lucru, reţete, specificaţii tehnice ale
produselor realizate etc.).
De asemenea, sunt verificate şi documentele de referinţă pentru a stabili dacă sunt corespunzătoare
pentru realizarea obiectivelor preconizate, referitoare la procesul auditat. Totodată sunt luate în considerare şi
cerinţele referitoare la calificarea personalului implicat în procesul auditat.
Etape de lucru în efectuarea unui audit al calităţii:
- examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului/serviciului auditat (documente,
echipamente, materii prime, materiale, calificarea personalului etc);
- elaborarea unor documente intermediare, cuprinzând rezultatele examinării elementelor menţionate anterior
(liste de verificare, raport de examinare etc);
- elaborarea raportului de audit cu specificarea clară a neconformităţilor constatate;
- analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora.

50
 Este recomandabil ca aceste audituri să fie programate şi efectuate în mod sistematic, cel puţin o dată pe
an, pentru toate procesele întreprinderii. Concluziile raportului de audit trebuie aduse la cunoştinţă şefilor
compartimentelor ale căror procese au fost auditate, pentru a fi luate măsurile corective sau de îmbunătăţire
necesare.

4. Caracteristica auditului calității sistemului de management al calității

Acest tip de audit este efectuat în următoarele scopuri principale:

- determinarea conformităţii SMC cu cerinţele specificate în documentele de referinţă;
- determinarea eficacităţii SMC privind realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii;
- îmbunătăţirea SMC al întreprinderii auditate;
- certificarea conformităţii SMC al întreprinderii auditate.
Auditurile SMC pot fi efectuate în scopuri interne şi externe. Ele se realizează pe baza următoarelor
documente: standarde referitoare la SMC; manualul calităţii; proceduri; instrucţiuni de lucru; documente etc.
În cazul implementării unui SMC potrivit standardului ISO 9001 se prevede obligaţia întreprinderii de a
planifica şi efectua audituri interne pe baza unor proceduri scrise, ţinute la zi, în două scopuri principale:
- pentru a verifica dacă activităţile referitoare la calitate sunt conforme cu dispoziţiile prestabilite;
- pentru a determina eficacitatea sistemului calităţii întreprinderii.
Concluziile auditului pot indica necesitatea unor acţiuni corective, preventive sau de îmbunătăţire, după
caz. Aceste acţiuni sunt hotărâte şi întreprinse de organizaţia auditată, într-un interval de timp stabilit.
Finalitatea şi eficacitatea acestor acţiuni este verificată printr-un audit ulterior. Acest audit, poate fi realizat, ca
acţiune de urmărire, chiar de către echipa de audit care adaugă valoare prin utilizarea expertizei avute.
După certificarea sistemului calităţii se programează “auditurile de supraveghere”, care de regulă au loc
anual, pentru a se verifica dacă se menţin cerinţele referitoare la calitate şi funcţionalitatea sistemului în
conformitate cu referenţialul după care s-a făcut certificarea.

5. Competenţa auditorilor calităţii

Eficacitatea auditurilor calităţii este condiţionată în mare măsură de competenţa şi experienţa auditorilor.
Standardul ISO 1901 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si/sau al mediului prevede o
serie de cerinţe, considerate minime, pentru calificarea auditorilor sistemului calităţii. Acestea se referă la:
studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale, aptitudini de manager, menţinerea competenţei, limba utilizată şi
criterii pentru selectarea responsabilului de audit.
Astfel se recomandă ca persoanele care doresc să devină auditori să fie pregătite în următoarele domenii:
- cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de referinţă ale auditului sistemelor de management al calităţii;
- tehnici de evaluare (prin examinări, chestionări, aprecieri, raportări);
- alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi cele de planificare, organizare, comunicare.
Standardul mai recomandă o experienţă practică în domeniu de minimum patru ani, din care cel puţin
doi ani în activităţi de asigurare a calităţii şi participarea la cel puţin patru audituri ale sistemelor calităţii, cu o
durată minimă de 20 de zile.
O importanţă deosebită se acordă însuşirilor personale ale auditorului, care să-i permită:
- să obţină şi să evalueze în mod corect dovezile obiective;
- să rămână fidel scopului auditului;
- să evalueze permanent observaţiile pe care le face pe parcursul auditului;
- să perceapă corect uzanţele specifice unei anumite ţări;
51
- să efectueze auditul cu toată atenţia cuvenită;
- să reacţioneze eficient în situaţii dificile;
- să susţină cu fermitate concluziile la care a ajuns, dacă acestea se bazează pe dovezi obiective.
Pentru a putea îndeplini aceste cerinţe, auditorul trebuie să posede următoarele însuşiri: obiectivitate;
perseverenţă; spirit practic; punctualitate; capacitate de comunicare; atitudine pozitivă; capacitate
organizatorică etc.
Menţinerea competenţei auditorilor se realizează prin:
- asigurarea cunoaşterii permanente a standardelor referitoare la SMC, a procedurilor şi tehnicilor de auditare;
- participarea la cursuri de perfecţionare şi evaluare a competenţei lor, cel puţin o dată la trei ani.
Tema 9. Managementul calităţii totale.
1. Concepte, principii.
2. Implementarea TQM.
3. Strategia îmbunătăţirii continue.

1. Concepte, principii.
În definirea Managementului total al calității (TOTAL QUALITY MANAGEMENT- TQM) pot fi
evidențiate următoarele orientări:
 managementul total al calității - ca o filozofie, se dovedește a fi un nou model de cultură a intreprinderii
cu scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acesteia și de a le optimiza astfel încât să-i
aducă beneficii pe termen lung;
 managementul total al calității - ca dimensiune filozofică cu implicații tehnice și sociale, Oss definește
managementul total al calității ca un sistem bicomponent cuprinzător a unui subsistem tehnic și al unuia
social între care se stabilesc relații de intercondiționare;
 managementul total al calității ca concept tridimenional de filozofie de management care se bazează pe
o anumită logică și care presupune utilizarea unor metode și tehnici specifice de unde rezultă cea de a
treia dimensiune a sa, cea tehnică.
 managementul total al calității - ca concept multidimensional care presupune îndeplinirea unor premise
de personal, de ordin structural și tehnice, ca și utilizarea unor metode și instrumente corespunzătoare.
Dimensiunea filozofică ia în considerare următoarele elemente: calitatea se află pe primul plan, calitatea
este un concept multidimensional, calitatea se obține prin participarea tuturor elementelor și a fiecărui lucrător
din întreprindere și accentul se pune pe prevenire.
Dimensiunea structurală a managementului total al calității ia în considerare următoarele elemente:
definirea proceselor și secvențelor acesteia, astfel încât să poată fi ținută sub control și stabilirea unor relații de
tipul client intern – furnizor intern.
Dimensiunea umană a managementului total al calității ia în considerare următoarele elemente:
asigurarea unui nivel corespunzător de pregătire pentru toți lucrătorii, schimbarea mentalității acestora și
motivarea lucrătorilor în realizarea obiectivelor realizate.
Dimensiunea tehnică a managementului total al calității ia în considerare următoarele elemente: tehnicile
de ținere sub control a proceselor, activitățile de mentenanță preventivă, tehnicile de inspecție și incercări și
promovarea sistemului calității asistate de calculator.

Principii de bază ale Managementului calității totale (TQM)

52
 Problematica principiilor de bază ale managementului total al calității se dovedește a fi mult mai
complexă decât stabilirea unei definiții conceptuale, intrucât privită la momente diferite și în locuri diferite s-au
considerat a fi mai mult sau mai puțin importante unele sau alte aspecte.
Schonberger consideră că fiind principii de bază ale managementului total al calității urmatoarele:
“imbunatatirea continua”, “asigurarea calitatii proceselor”.
Merli vine cu un set de principii mai coplex care cuprindea: “satisfacerea cliențului”, “calitatea pe
primul plan”, “îmbunătățire continuă”, “împlicarea întregului personal”.
Stora și Montaige consideră că principii de bază ale managementului total al calității “angajarea
conducerii”, “adeziunea intregului personal”, “imbunătățirea rațională a calității”, iar Haist pune bazele unor
principii care fac parte din sistemul acceptat și în prezent, însă “orientarea spre client”, “zero defecte”,
“imbunătățirea continuă”, “accentul pe prevenire” vor fi completate de Juran cu considerentele sale privind
principiile managementului total al calității: “competivitate”, “internalizarea relației client - furnizor”.
Astfel ajungem la sistemul actual de principii ale managementului calității totale acceptat de literatura de
specialitate:
 Orientarea spre client;
 Internalizarea relației client – furnizor;
 Calitatea pe primul plan;
 “Zero defecte” și imbunătățire continuă;
 Viziunea sistematică;
 Argumentarea cu date.

Potrivit principiului orientarea spre client, calitatea trebuie definită în raport cu cerințele clienților,
cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor. Dificultatea implementării acestui principiu rezultă
din imposibilitatea evaluării cerințelor care nu sunt nu numai cuantificabile, dar uneori nici nu sunt cunoscute.
Internaționalizarea relației client – furnizor presupune abordarea proceselor din întreprindere ca o
succesiune de relații între clienți și furnizori. Fiecare compartiment al organizației trebuie să fie considerat “un
client intern” și, în același timp, un “furnizor intern” în raporturile sale cu celelalte departamente funcționale.
În calitate de “client” el trebuie să ofere “furnizorului” său din amănunte toate informațiile necesare,
care să definească clar cerințele sale și ca urmare să faciliteze relațiile dintre ei. Pe de altă parte, el trebuie să se
informeze asupra posibilităților “furnizorului” privind satisfacerea cerințelor sale.

În calitate de “furnizor”, același compartiment trebuie sa-și informeze “clientul” din start asupra
posibilităților de care dispune și trebuie să ajungă prin modelarea activității sale să asigure ceea ce “clientul”
dorește.
Calitatea pe primul plan este principiul care definește cel mai bine filozofia managementului total al
calității care pune pe primul plan calitatea. Scopul întreprinderii reprezentându-l satisfacerea cerințelor clienților
externi, prin produse și servicii de calitate superioară în condiții de eficacitate. Calitatea trebuie să fie punctul
central al tuturor activităților, ceea ce presupune:
 Implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf “top-management”
 Intercalarea tuturor activităților, proceselor din fiecare echipă a spiralei calității, în realizarea și
îmbunătățirea acesteia
 Implicarea permanentă a tuturor compartimentelor și a fiecărui angajat în asigurarea calității.

53
 “Zero defecte” și îmbunătățire continuă  este principiul  care semnifică “totul trebuie bine făcut de
prima dată și de fiecare dată”, adică totalitatea proceselor și activităților din întreprindere trebuie să se
desfășoare fără erori. Organizația în ansamblu, și fiecare angajat în parte trebuie să acționeze preventiv pentru
evitarea apariției defectelor la locul de activitate al fiecăruia dintre ei. Astfel, principiul “zero defecte” devine o
adevărată strategie pentru creșterea calității produselor și a propulsării firmei în ramura de activitate.
O altă viziune asupra acestui principiu îl definește ca un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o
politică preventivă de îmbunătățire continuă a calității proceselor, produselor și serviciilor organizației.
  Viziunea sistemică Potrivit acestui principiu, managementul total al calității cuprinde toate elementele
de sistem și procesele unei întreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul “Key Quality Checkpoints”. Sunt
considerate “puncte cheie”, acele puncte din sistemul unei organizații în care pot fi puși în evidență factorii
relevanți pentru calitate:
 Sistemele de intrare (Input - Systems) cuprind organizațiile și personale, interne și externe, de la care o
anumită organizație primește produse și informații. Acestea pot fi furnizori, comercianți și cumpărători.
Scopul urmărit în acest “punct” îl reprezintă selecționarea și coordonarea mai bună a sistemelor
menționate.
 Întrările (Inputs) le reprezintă acele resurse materiale, umane, informaționale care sunt necesare pentru
obținerea rezultatelor dorite. In acest “punct cheie” se urmărește satisfacerea cerințelor privind calitatea,
cantitatea, costurile resurselor și termenele de livrare.
 Procesele de transformare a “intrărilor” în “ieșiri” trebuie să fie efective și eficiente și să asigure
realizarea cerințelor calității, care li se impun
 Ieșirile (Outputs) le reprezintă produsele și serviciile pe care le obține organizația. În acest “punct cheie”
se verifică satisfacerea cerințelor specificate ale calității, prin inspecția finală.
 Sistemele de ieșire (Output - System) cuprind organizațiile și persoanele care primesc produsele și
serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea totală a nevoilor, dorințelor și așteptărilor
clienților.
Managementul total al calității devine un management al calității în cele cinci puncte cheie, unde
perceperea nevoilor clienților și reflectarea lor în calitatea produselor finite trebuie să constituie baza deciziilor
și masurilor în toate celelalte puncte al sistemelor. Deciziile în discuție sunt cele cu trimitere la instruirea
personalului, stimularea personalului în vederea antrenării acestuia, utilizarea de metode și modele de
organizare internă, precum și utilizarea metodelor, tehnicilor și instrumentelor de management al calității
adecvate.
  Argumentarea cu date este nu numai un principiu de management al calității, acesta fiind baza oricărui
proces și activitate din organizație. Nimic din ceea ce nu este fundamentat pe realitate, pe descrierea acesteia
care se face prin utilizarea de date și informații nu poate fi luat în considerare în evoluțiile viitoare.
In cazul managementului total al calității datele sunt necesare începând cu etapa identificării pieței, a
segmentului de piață, cerințelor clasificate ale clienților și până la evaluarea satisfacerii lor în utilizare pentru
reluarea ciclului.

2, Implementarea TQM.
În condiţiile economiei de piaţă, introducerea TQM reprezintă o problemă de care depinde
supravieţuirea întreprinderii. Principalele argumente care susţin această afirmaţie sunt:
- creşterea gradului de competitivitate în lumea afacerilor, la nivel naţional şi internaţional, în care calitatea este
factorul esenţial;

54
- tendinţa crescândă a consumatorilor de a-şi schimba preferinţa pentru o firmă (marcă) sau alta, în funcţie de
calitatea produselor/ serviciilor, oferite la preţuri acceptabile, deci alegerea mărfurilor după raportul
calitate/preţ.
Avantajele introducerii TQM
Avantajele introducerii TQM care are ca obiectiv realizarea calităţii totale sunt următoarele:
- creşterea profitului şi, implicit, al competitivităţii;
- creşterea procentului clienţilor fideli;
- reducerea reclamaţiilor prin garantarea calităţii;
- creşterea acţiunilor;
- reducerea costurilor prin micşorarea pierderilor;
- creşterea gradului de implicare şi al satisfacţiei angajaţilor;
- scăderea fluctuaţiei salariaţilor;
- atragerea de noi clienţi;
- îmbunătăţirea eficacităţii structurilor organizatorice;
- creşterea gradului de implicare a personalului;
- scăderea fluctuaţiei personalului.

Valorile TQM identificate de Th. Berry sunt:

- întâietatea clientului (clientul are prioritate absolută);
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- sprijinirea clientului intern este vitală;
- mulţumirea clientului dirijează toţi indicatorii economici;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă faţă de remedierile rapide;
- faptele şi datele sunt de preferat în locul bănuielilor şi ale prezumţiilor;
- concertarea pentru găsirea soluţiilor, nu pe căutarea greşelilor;
- implicarea totală a angajaţilor;
- TQM nu este un program separat în companie;
- TQM este un proces intensiv asupra personalului;
- promovare unui spirit de angajare totală la nivelul conducerii de vârf.

Factorii critici ai succesului TQM

Factorii critici ai succesului reprezintă problemele vitale ce trebuie să fie rezolvate pentru ca un proces nou să
reuşească, aşa cum este TQM. Aceşti factori sunt:
- implicarea şi angajarea conducerii organizaţiei;
- cultura de sprijin a organizaţiei;
- pregătirea;
- comunicarea cu clientul.

Implicarea şi angajarea conducerii constă în:

- definirea clară a politicii şi a obiectivelor calităţii pe termen lung;
- stabilirea strategiilor în cadrul activităţilor de planificare;
- aprobarea unei structuri organizatorice adecvate pentru coordonarea tuturor activităţilor şi antrenarea
întregului personal.

55
Nivelul managerial mediu, este vital pentru succesul TQM din două motive:
a) conducerea medie din cadrul echipelor de îmbunătăţire a calităţii ridică substanţial beneficiul firmei.
în cazul în care aceşti manageri pun la îndoială calitatea conducerii la vârf în problema TQM, acest beneficiu
semnificativ nu va mai fi materializat;
b) managerii de la nivelul mediu au o influenţă mai directă asupra structurilor organizatorice inferioare.
Dacă aceşti manageri nu sunt convingători, atunci participarea şi eficacitatea angajaţilor de la aceste niveluri vor
fi reduse. Conducerea la vârf trebuie să încurajeze instruirea angajaţilor pentru utilizarea celor 7 instrumente
clasice (diagrama Pareto, diagrama cauză - efect, histograma, diagrama de corelaţie etc.

3. Strategia îmbunătăţirii continue.

Strategia îmbunătățirii continue, considerată o strategie integratoare, transfuncțională a întreprinderii, are în
vedere îmbunătățirea treptata, continuă a calității produselor și serviciilor, ca și a productivității și
competitivității, cu participarea întregului personal. Aceasta strategie a fost definită în Japonia sub numele
KAIZEN.
Definirea strategiei îmbunătățirii continue
Strategia Kaizen reprezintă o alternativă la strategia inovării. Spre deosebire de strategia inovării, care
presupune îmbunătățirea proceselor și produselor în salturi mari, prin inovare tehnologică, strategia Kaizen
adoptă principiul îmbunătățirii treptate, cu „ pași mici”.
O asemenea îmbunătățire se poate realiza cu know –how convențional. Strategia inovării este orientată spre
rezultate, iar în strategia Kaizen predomină orientarea spre proces. Inovarea presupune investiții pentru a obține
rezultatul dorit, în timp ce prin strategia Kaizen se poate ajunge la același rezultat cu eforturi relativ mici, făcute
în mod constant.
Strategia Kaizen este orientată spre lucrător, acesta fiind considerat principalul factor de succes al întreprinderii.
Strategia inovării este orientată spre tehnologie și aspectele financiare pe care le implică inovarea.
Principiile de baza ale strategiei Kaizen sunt :
 Orientare spre client ;
 Internaționalizarea relației client – furnizor;
 Calitatea pe primul plan;
 Argumentare cu date;
 Ținerea sub control a variabilității și prevenirea repetării.
Strategia Kaizen se bazează pe o serie de metode, tehnici și instrumente: planuri de acțiune PEVA, cercurile
calității, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanban, mentenanța productivă totală, metoda celor „ 3S” si
„ 5S” etc.
Metode și tehnici specifice strategiei îmbunătățirii continue
Ciclul lui Deming
Deming a evidențiat importanța colaborării permanente dintre cercetare – proiectare, producție și desfacere, în
procesul îmbunătățirii calității, sub forma unei reprezentări grafice denumită cercul lui Deming. Pentru a
îmbunătăți calitatea, circuitul „ planifică” – „ execută” – „ verifică” – „ acționează” trebuie permanent reluat.
PEVA reprezintă succesiunea activităților (planifică – execută – verifică – acționează) pentru îmbunătățire,
evidențiind faptul că este esențial să înțelegem și să evaluăm corect consecințele, înainte de a acționa.
Sistemul de sugestii
Este considerat ca fiind cea mai simplă tehnică utilizată în cadrul strategiei îmbunătățirii continue. El presupune
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de personalul întreprinderii. Implementarea unui sistem de sugestii
se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:
56
 Lucrătorii sunt încurajați să formuleze sugestii de îmbunătățire a propriei activități și a grupului din care fac
parte;
 Managerii pun accentul pe instruirea lucrătorilor, astfel încât sugestiile acestora să fie pertinente;
 Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând în considerare impactul economic al
acestora.
Just – in –Time( KANBAN)
Aceasta reprezintă o metodă de coordonare a proceselor de producție, prin care se
asigură fabricarea și livrarea pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile care
vin de la postul următor de lucru. Fiecare proces „ culege” din cel anterior numărul exact de piese de care are
nevoie la un moment dat.
Coordonarea producției se realizează prin intermediul unor cartele, de unde și denumirea Kanban, în limba
japoneză, a metodei. Metoda JIT are doua variante:
a) Metoda JIT cu doua cartele utilizează una dintre cartele pentru transport și pe
cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar.
b) Metoda JIT cu o cartelă presupune utilizarea unei singure cartele de transport,
prin care se comandă transportul, locul de muncă având un ritm constant de lucru,
calculat anterior, pe baza unui program de producție prestabilit.
Alte metode si tehnici
Metoda celor „ 3S” presupune desfășurarea coordonată a următoarelor trei categorii de activități:
 Îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă;
 Ordonarea obiectelor utile rămase și pregătirea acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
 Asigurarea curățeniei întregului spațiu afectat locului de muncă și a tuturor obiectelor care se află în acest
spațiu.
Metoda celor „5S” presupune desfășurarea a încă două categorii de activități:
 Menținerea unei igiene perfecte și a unei ambianțe plăcute la locul de muncă;
 Respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
Mentenanța productivă totală este o tehnică utilizată în cadrul strategiei îmbunătățirii continue, în scopul
creșterii gradului de folosire și a duratei de viață a utilajelor, cu participarea tuturor lucrătorilor, deci nu numai a
echipei de întreținere.

Tema 10 Controlul calității produselor și Clasificarea indicatorilor de calitate.

În lumea de azi, oamenii sunt din ce în ce mai pretențioși în ceea ce privește bunurile achiziționate. Producătorii
acordă o atenție deosebită controlului calității produselor, lucru important atunci când există o abundență de
firme concurente pe orice piață.
Conceptele
Calitatea se referă la toate proprietățile unui produs, care împreună trebuie să îndeplinească cerințele maxime
ale consumatorilor în conformitate cu scopul său. Este important să monitorizați continuu această afecțiune.
Această nevoie se datorează schimbărilor constante care au loc în domeniul științei, tehnologiei și culturii.
Indicatorii de calitate a produsului sunt caracteristici cantitative. Studiul lor este relativ la condițiile de operare
ale produsului.
Proprietățile consumatorilor bunurilor sunt criteriile care caracterizează beneficiile produsului în procesul de
utilizare a acestuia. Ele sunt o combinație de diverși indicatori de produs care aduc satisfacția maximă a

57
clientului. Proprietățile de consum ale bunurilor se aplică produselor vândute la magazinele de vânzare cu
amănuntul.
Selectarea unei serii de indicatori
Pentru ca evaluarea nivelului de calitate să fie obiectivă, nu este suficient să cercetăm produsele după unul sau
două criterii. Fiecare produs are multe caracteristici care împreună determină calitatea acestuia.
Sarcina primordială este selectarea gamei de indicatori prin care se va face evaluarea.
Alegerea unei liste a numelor caracteristicilor cantitative ale produselor depinde de: numirea ei; proprietăți;
condiții de operare; cerințele clienților; obiective de management al calității bunurilor; cerințe stabilite prin
documentația de reglementare.
Alegerea indicatorilor de calitate a produselor este un punct cheie. Eventualele deficiențe vor conduce la un
rezultat nesigur, adică. nivelul său real nu va corespunde rezultatelor studiului.
Clasificarea indicatorilor de calitate în funcție de numărul de criterii
În funcție de numărul de caracteristici studiate, acestea se împart în:
1. Unitate. Este determinată o proprietate a unui produs. Exemple: puterea motorului, dimensiunea pantofului,
capacitatea de transport a vehiculului, viteza vehiculului, sensibilitatea mouse-ului computerului.
2. Complex. Caracterizați o proprietate complexă sau mai multe proprietăți simple în agregat. Exemple:
duritatea metalului, punctul de topire, pregătirea produsului. Pentru a calcula efectul benefic al utilizării
produsului în raport cu costul fabricației sale, este de asemenea utilizat un indicator integral, care este, de
asemenea, un indicator cuprinzător. Este de mare importanță, deoarece poartă informații despre calitatea
produselor și investițiile financiare necesare pentru realizarea acestuia. Exemplu: kilometrajul unei mașini la
costurile de producție.
În funcție de caracteristicile caracterizate, există următoarea clasificare a indicatorilor de calitate:
1. numire;
2. fiabilitate;
3. cost-eficiență;
4. ergonomie;
5. estetic;
6. tehnologie;
7. standardizare și unificare;
8. legea brevetelor;
9. de mediu;
10. de securitate;
11. transportabilitate.
Indicatori de destinație a produsului - acestea sunt proprietățile de bază ale produsului care îndeplinesc
cerințele funcționale ale domeniului de aplicare a acestuia. Acestea includ: caracteristicile structurale,
compoziția (structura), cerințele tehnice.Exemple: grosimea pielii din care sunt confecționate pantofii; rezistența
țesăturii; rezistența la umiditate; dimensiuni; capacitate; performanța echipamentului.
Controlul calității indicatori de fiabilitate Produselor li se acordă o atenție specială. Acestea includ:
 Fiabilitate - capacitatea de a menține capacitatea de lucru mult timp.
 Durabilitate - o proprietate care caracterizează întreținerea unei condiții bune până la debutul
întreținerii.
 Mentenabilitate - capacitatea produsului de a fi reparat.

58
  Conservare - menținerea unei condiții bune pentru o perioadă stabilită prin documente de
reglementare și alte documente. Această perioadă include și depozitarea și transportul.
Pe baza acestor proprietăți, există următoarele condiții de produs:
- serviceable - respectarea deplină a cerințelor reglementărilor și a altor documentații;
- eficient - îndeplinirea neîntreruptă a funcțiilor de bază;
- inoperator - stare în care cel puțin o funcție principală nu este îndeplinită;
- marginal - exploatarea ulterioară a produsului este exclusă din cauza nesiguranței sale.
Indicatori rentabilitate - excelența produsului în raport cu nivelul costurilor materiale, forței de muncă și
energie. Exemple: cost, rentabilitate.
Criterii ergonomice - caracteristici care asigură utilizarea eficientă a produsului de către om. Cu alte cuvinte,
aceasta este corespondența dimensiunilor și designului produsului cu caracteristicile fiziologice, psihologice etc.
ale consumatorului. Exemple: viteza de reacție, abilități tactile umane, zonă de atingere.
Indicatori de estetica include următoarele proprietăți:
- semn - transferul uneia sau altei informații semnificative social;
- originalitate - capacitatea de a ieși în evidență printre analogi;
- respectarea gusturilor actuale ale societății (moda);
- expresivitatea artistică.
Ca parte a acestor indicatori, sunt luate în considerare și cerințele structurale și funcționale: calitatea construcției
(croitorie etc.) și materialele utilizate, caracteristicile producției.
La indicatori de manufacturabilitate include proprietăți care caracterizează distribuția optimă a costurilor forței
de muncă și materiale în producția și operarea produsului. Exemple: intensitate specifică a muncii, utilizarea
materiilor prime.
Indicatori de standardizare și unificare sugerează prezența în produs a elementelor standard, originale și
unificate.
Criterii legale de brevet important în calcularea competitivității. Acestea includ: îmbunătățirea soluțiilor
tehnice, protecția legală a drepturilor de autor.
Performanță de mediu caracterizați gradul de impact negativ asupra mediului. Concentrația substanțelor
dăunătoare care intră în atmosferă nu trebuie să depășească valorile admise.
Indicatori de siguranță - proprietăți care garantează absența nocivei sănătății umane în timpul transportului,
depozitării și funcționării produsului.
Transportabilitate - caracteristicile mărfurilor, în sensul că acestea pot fi mutate fără a fi necesară utilizarea lor
prevăzută.
Conform acestei clasificări, indicatorii de calitate sunt:
 de bază. Sunt luate întotdeauna ca bază.
 Relativi. Ele reprezintă raportul unuia sau altui indicator de calitate față de bază.
 Decisivi. Criteriul prin care se ia decizia finală în evaluare.
Prin modul de exprimare, indicatorii de calitate sunt clasificați în:
1. Dimensionale. Acestea includ caracteristicile exprimate în unități consacrate. Exemple:
capacitate - în kilograme, punct de topire - în grade.
2. Adimensional. Sunt considerați indicatori relativi.
Prin metoda determinării există mai multe metode prin care se identifică nivelul real al calității produselor:
1. Măsurare - utilizarea diverselor instrumente și instrumente de măsurare.

59
 2. Metodele de înregistrare sunt metode îndelungate și consumatoare de timp, bazate pe observarea
și numărarea anumitor evenimente.
3. Decontare - determinarea indicatorilor de calitate folosind formule matematice.
4. Organoleptic - metodă de obținere a informațiilor în care sunt utilizate simțurile.
5. Expert - rezultatul se bazează pe opiniile unor profesioniști cu experiență.
6. Sociologic - analiza informațiilor primite de la consumatori.

În prezent, nivelul de calitate al oricărui produs este acordat o atenție specială. În condițiile pieței moderne,
consumatorii dictează cerințe sporite pentru caracteristicile bunurilor bazate pe îmbunătățirea științei,
tehnologiei și culturii. Există mai multe clasificări ale indicatorilor de calitate a produselor, conform cărora este
determinat de specialiști de renume.

60