Curs Man Cal

Aspecte ale teoriei calit ii
Unitatea de înv are Nr. 1

ASPECTE ALE TEORIEI CALIT II
Cuprins Pagina
Obiectivele Unit ii de înv are Nr. 1 3

1.1. Calitatea produselor i serviciilor. Concept. Particularit i 3
1.2. Factorii calit ii 5
1.3. Elemente de baz în teoria calit ii. Ipostazele calit ii 7
Lucrare de verificare Unitatea de înv are Nr. 1 9
R spunsuri i comentarii la întreb rile din testele de autoevaluare 9
Bibliografie Unitatea de înv are Nr. 1 10
2 Managementul calit ii
OBIECTIVELE UNIT II DE ÎNV ARE NR. 1
Principalele Obiective ale Unit ii de înv are Nr. 1 sunt:
În elegerea no iunilor de calitate, sistem de management al calit ii

Familiarizarea cu termenii specifici domeniului asigur rii calit ii
Sublinierea tr s turilor caracteristice pentru fiecare teorie a calit ii
Recunoa terea factorilor calit ii, a influen ei acestora asupra calit ii
1.1. Calitatea produselor i serviciilor. Concept. Particularit i
Calitatea este definit ca satisfacere a nevoilor clientului, dar tinde tot mai mult s
Calitatea devin i o întâmpinare sau anticipare a nevoilor acestuia. În condi iile
produselor i concuren ei acerbe de ast zi, inova ia devine crucial în domeniul calit ii.
serviciilor Defini iile calit ii vizeaz de obicei dou aspecte: unul formal - calitatea este
satisfacerea nevoilor utilizatorului, realizarea cerin elor specificate sau împlinite,
Orient ri în i unul neformal - calitatea este ceva spre care ne îndrept m ca spre un ideal, dar
teoria calit ii care nu va fi niciodat implementat complet.
În ceea ce prive te conceptul de calitate a produselor i serviciilor, în literatura

de specialitate sunt formulate mai multe defini ii. Pe de alt parte, se poate vorbi i
de numeroase sensuri ale acestui concept. Astfel, calitatea este definit ca
reprezentând “satisfacerea cerin elor clientului” (capacitatea unui produs sau
serviciu de a satisface toate a tept rile i cerin ele consumatorului),
„disponibilitatea produsului”, „un demers sistematic c tre excelen ”,
„conformitatea cu specifica iile”, „corespunz tor pentru utilizare”, etc.
Defini ia dat calit ii în standardul ISO 8402 este mai cuprinz toare: “totalitatea
elementelor i caracteristicilor unui produs/serviciu, care îi confer aptitudinea de
a satisface nevoile exprimate sau implicite”.
Calitatea este considerat , în prezent, al turi de pre , unul dintre principalii factori
de competitivitate într-o economie de pia .
Con inutul tehnic, economic i social al conceptului de calitate rezult din

caracterul complex i dinamic al acesteia. Astfel, putem afirma urm toarele despre
calitate:
- are caracter complex, deoarece calitate = un complex de condi ii tehnico-
Managementul calit ii 3
func ionale, economice, ecologice, psihosenzoriale, ergonomice, care

implic diferite caracteristici de naturi diferite;
- are caracter dinamic, ce deriv din caracterul dinamic al nevoilor i
utilit ii. Factorii ce determin caracterul dinamic sunt: progresul tehnico-
tiin ific; exigen ele crescânde ale consumatorului; competitivitatea
tehnic .
Calitatea are un con inut social datorit i implica iilor unor propriet i ale
m rfurilor i serviciilor asupra nevoilor, calit ii vie ii oamenilor i mediului
înconjur tor. Astfel, putem vorbi despre rela ia calitate-nevoi-utilitate.
Între „calitate” i „utilitate” este un raport ca de la o parte la întreg, în sensul c

utilitatea este dat de totalitatea însu irilor, propriet ilor, iar calitatea de
principalele propriet i care permit diferen ierea produselor cu aceea i destina ie,
dar cu grade diferite de satisfacere a nevoilor.
David A. Garwin, profesor la Harward Business School, în lucrarea sa

„Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge” a pus în eviden cinci
orient ri principale în definirea calit ii produselor, i anume:
transcendent ;
spre produs;
spre procesul de produc ie;
spre costuri;
spre utilizator.
O alt încercare de abordare a conceptului calit ii apar ine lui Neil Hardie [6],
care, în articolul The effects of qualty on business performance din „Quality
Journal” (vol.5 nr.3, 1998, pp.65-83), defin te calitatea ca fiind:
conformitatea cu cerin ele;

adecvat scopului sau utiliz rii;
satisfacerea a tept rilor clientului;
dep irea a tept rilor clientului;
superioritatea fa de competitori.
G. F. Smith pune accentul pe componenta rela ional a calit ii: „calitatea este
mai degrab expresia rela iei dintre caracteristicile de calitate ale produsului i
criteriul de evaluare stabilit în raport cu cerin ele clien ilor”.
În practic , companiile ar trebui s adopte un mix al acestor abord ri.
Rolul i importan a calit ii în managementul firmei
În condi iile specifice economiei de pia , produsele i serviciile realizate i

comercializate de c tre to i agen ii economici trebuie s îndeplineasc simultan
dou condi ii de baz : s fie utile i rentabile.
Frederic Taylor, unul din întemeietorii tiin ei moderne a managementului,

exprim sintetic con inutul acesteia: „arta de a ti precis ce trebuie f cut cât mai
ieftin i cât mai bine”, de unde rezult locul calit ii.
Func ia calit ii se realizeaz prin intermediul unui num r mare de activit i

înl n uite logic pentru atingerea scopului principal. Succesiunea acestor activit i
este redat sugestiv în “Spirala calit ii”, conceput de profesorul american de
origine român J.M. Juran, personalitate recunoscut pe plan mondial în domeniul
managementului calit ii.
Noncalitatea neconstatat la timp i instalat , este mult mai periculoas i mai

costisitoare decât ac iunile de prevenire sau corec ie în timp util. Aceste aspecte
sunt foarte sugestiv redate de “icebergul calit ii”.
Dac r spunsul adecvat nevoii îl reprezint calitatea, primul demers al oric rui
agent economic ar trebui s fie detectarea i satisfacerea cât mai deplin a
acestora. În final, va avea c i de m surat satisfac ia rezultat .
Între aceste dou momente de început i sfâr it se va derula o serie întreag de

activit i care formeaz via a curent a firmei i care vin în mod concret în
întâmpinarea nevoii.
Acest ansamblu poart denumirea de „bucla calit ii”:
Detectarea M surarea
nevoii satisfac iei
Caiete de
sarcini Sus inerea dup
vânzare
Concep ie
Livrare,
instalare
Preparare
Aprovizionare Vânzare
Fabrica ie
Fig. 1.5. Bucla calit ii

Sursa: Laboucheux, V. – Traite de la Qualité Total, les nouvelles
règles du management des années 90, 1990
Test de autoevaluare 1.1.
1. Care din urm toarele afirma ii despre calitate este cea adevarat :
a) caracterul dinamic al calit ii este dat numai de evolu ia în timp a
principalelor caracteristici;
b) caracterul dinamic este dat numai de nivelul proiectat i realizat;
c) caracterul dinamic este dat nu numai de nivelul proiectat i realizat ci i de
evolu ia în timp a nivelului principalelor caracteristici, de constan a lor pe
circuitul tehnic al produselor ;
d) nici una de mai sus.
2. Abordarea transcendent a calit ii se refer la:

a) calitatea se exprim în func ie de costuri i pre uri, un produs de calitate este
conform specifica iilor pentru un pre acceptabil.
b) calitatea este considerat absolut i universal , fiind simbolul exigen ei i
performan ei;
c) calitatea este prezentat în ochii consumatorilor, fiecare dintre ace tia având
dorin e i nevoi diferite;
d) calitatea este o no iune precis i m surabil , diferen ele calitative putând fi
m surate prin caracteristici sau elemente constitutive ale produsului;
R spunsul se va da în spa iul gol de mai sus. R spunsul la test se g se te la pagina 9.
1.2. Factorii calit ii
Factorii Calitatea produselor i serviciilor se realizeaz prin participarea unor factori

calit ii principali, ce ac ioneaz în domeniul produc iei, precum i a factorilor secundari,
care ac ioneaz indirect în sfera circula iei.
cercetarea i proiectarea;
Factorii calit ii, - determin în materii prime, materiale;
care: produc ie proces tehnologic (utilaj, organizare);
(factori calificarea profesional a salaria ilor;
principali) asigurarea i controlul calit ii;
standardele, normele;
- influen eaz în ambalare;

comer (factori p strare;
secundari) transport.
Contribu ia acestor factori este ilustrat grafic în mai multe variante, cunoscute sub
denumirea de “Spirala calit ii”, Triunghiul calit ii , cei “6M” (Ishikawa).
Indiferent de forma de reprezentare, important este caracterul deschis, integrat al

modelelor.
Dup cum se poate vedea i în Triunghiul calit ii, concep ia modern despre
calitate leag calitatea produsului/serviciului de calitatea proiectului i calitatea
fabrica iei.
Totodat , în concep ia modern , realizarea calit ii presupune angajarea întregului

personal al unei firme, pe baza unei strategii proprii în domeniul calit ii. Acesta
este, de fapt, primul pas în managementul calit ii.
1. Calitatea produselor i serviciilor se realizeaz prin participarea unor factori

principali, precum i a factorilor secundari; sunt factori principali:
a) ambalarea, calificarea profesional a salaria ilor, standardele i normele;
b) materiile prime, materialele, procesul tehnologic, standardele, normele,
calificarea profesional a salaria ilor;
c) factorii care determin în produc ie;
d) factorii care influen eaz în comer .
2. Calitatea final a produsului este dat de rezultanta calit ii exprimat astfel:

a) Qfinal = Qmuncii *Qmijloacelor * Qmetodelor *Qmaterii prime *
Qmediului * Qmanagementului;
b) Qfinal = Qmuncii *Qmijloacelor * Qmetodelor *
Qmanagementului*Qmaterii prime;
c) Qfinal = Qmuncii *Qmijloacelor * Qmetodelor *Qmaterii prime*
Qmediului;
d) Qfinal = Qmijloacelor * Qmetodelor *Qmaterii prime* Qmediului.
1.3. Elemente de baz în teoria calit ii. Ipostazele calit ii
Calitate Calitatea unit ii de produs – este apreciat în raport cu propriul s u model

specificat (proiectat, omologat) prescris în standard sau norm . Aceasta are
Ipostazele importan pentru utilizatorul final, cump r torul.
calit ii
Calitatea lotului – se apreciaz prin gradul în care se reg se te calitatea unit ii
de produs în colectivitatea de m rfuri i se estimeaz printr-un indicator care
exprim propor ia de noncalitate în lot.
Cerin ele calit ii – sunt expresiile cererilor formulate de beneficiari în timpul

cercet rilor de pia i reprezint comanda social la un moment dat.
Propriet ile – sunt toate însu irile specificate ale unui produs/serviciu necesare
ob inerii lui pentru acoperirea unei nevoi i care confer produselor/ serviciilor
utilitate.
Caracteristici de calitate – datorit variet ii sortimentale a m rfurilor cu aceea i

destina ie, în practica economic se face apel la un num r restrâns de
propriet i, care confer produsului o anumit tr s tur definitorie a gradului de
utilitate pentru satisfacerea unei nevoi i pe care le numim caracteristici.
Func iile calit ii – sunt rezultatul grup rii a dou sau mai multe caracteristici
înrudite, complementare, care exprim gradul de satisfacere a nevoii sau a unui
segment al acesteia. Putem vorbi despre:
• Func ia economic
• Func ia tehnic
• Func ia social
Parametrii calit ii – sunt expresiile cifrice sau no ionale ale propriet ilor i
caracteristicilor calit ii produselor
Indicatorii calit ii – sunt expresii cifrice sau no ionale ale func iilor sau ale
calit ii produselor sau serviciilor.
Produs – rezultatul oric rui proces;
Client – orice persoan afectat de produs sau de procesul utilizat pentru a

realiza produsul. Clien ii pot fi externi sau interni.
Satisfac ia clientului – o stare de fapt în care clien ii simt c a tept rile lor au
fost satisf cute de caracteristicile produsului. Satisfac ia clientului provine de la
acele caracteristici care determin clientul s cumpere produsul.
Deficien – orice gre eal (defect) care deterioreaz adecvarea pentru utilizare a
produsului. Deficien ele iau forme precum erori de birou, rebuturi în produc ie,
întreruperi de curent, nerespectarea termenelor de livrare i bunuri neutilizabile.
Insatisfac ia clientului – o stare de fapt în care deficien ele (în bunuri sau
servicii) determin agasarea clientului, plângeri, reclama ii etc..
În activitatea practic , legat de produc ia i circula ia m rfurilor, au ap rut no iuni

concrete, uzuale, aplicate, care deriv din no iunea teoretic a calit ii.
Ipostazele exprim faze de realizare a calit ii sau momente din circuitul tehnic al
m rfurilor. Astfel de ipostaze sunt:
calitatea proiectat (calitatea concep iei)
calitatea omologat
calitatea prescris
calitatea contractat
calitatea real (calitatea realizat )
calitatea tehnic (calitatea fabrica iei)
calitatea asigurat
calitatea livrat
calitatea total
calitatea par ial
calitatea de conformitate.
Implementarea ipostazelor în succesiunea principalelor etape din via a fizic a unui

produs are avantajul stimul rii ac iunii de îmbun t ire a calit ii.
1. Sunt ipostaze ale calit ii:

a) calitatea de neconformitate
b) calitatea par ial
c) calitatea livrat
d) calitatea propus
2. Func iile calit ii sunt:

a) Func ia tehnic
b) Func ia plastic
c) Func ia contractat
d) Func ia economic
e) Func ia social
În loc de rezumat Am ajuns la sfâr itul unit ii de înv are nr. 1.

V recomand s face i o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în
aceast unitate i s revizui i obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucr rii de verificare nr. 1 pe care urmeaz
s o transmite i tutorelui.
Lucrare de verificare Unitatea de înv are Nr. 1
Comenta i reprezent rile grafice ale factorilor calit ii (Spirala calit ii,
Bucla calit ii, Triunghiul calit ii, Diagrama Ishikawa, cei 6M).
Pentru fundamentarea r spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs

i sursele bibliografice nr. 1 i 3
R spunsurile testelor de autoevaluare
R spuns 1.1
1. c
2.
R spuns 1.2.
1. b, c
2. a
R spuns 1.3.
1. b, c
2. a, d, e
Bibliografie Unitatea de înv are Nr. 1
1. Condrea, E., Stanciu A. Managementul calit ii, Editura Libertatea

Panciova-Novi Sad, Serbia, 2008
2. Ghi , E. - Asigurarea i certificarea calit ii, Editura Funda iei
Universitare „Dun rea de Jos” Gala i, 2004.
3. Olaru, M. - Managementul calit ii, Editura Economic , 1999
4. Olaru, M., Isaic-Maniu, Al. .a. - Tehnici i instrumente utilizate în
managementul calit ii, Editura Economic , 2000
5. xxx. Standard ISO 8402 – Quality management and quality assurance.
Vocabulary, 1994
Sistemul de Management al Calit ii

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALIT II
Cuprins Pagina

2.1. Calitatea Total (TQ). Concept. Particularit i 12
2.2. Principiile Managementului Total al Calit ii 16
În elegerea no iunilor de calitate, sistem de management al calit ii

Sublinierea contribu iei marilor calitologi la elaborarea teoriei
managementului calit ii
În elegerea principiilor care stau la baza sistemelor de management al
calit ii
2.1. Calitatea Total (TQ). Concept. Particularit i.
Filozofia Managementul Calit ii este rezultatul direct al con tientiz rii faptului c ,
calit ii principalul factor în men inerea i cre terea num rului clien ilor este calitatea
produselor furnizate/serviciilor prestate acestora.
Calitate total
Cu toate c încerc rile sunt numeroase, nu s-a reu it pân în prezent s se
Managementul stabileasc exact originea expresiei „calitate total ”. Deming i Juran, doi dintre
Calit ii cei mai importan i precursori ai managementului calit ii, nu folosesc expresia
Totale „calitate total ” nici în cele mai recente lucr ri ale lor.
Orient ri în
teoria calit ii Fundamentele filozofiei Deming
Spre deosebire de al i guru savan i consultan i ai managementului, William

Edwards Deming (1901-1993) nu a definit sau descris niciodat precis calitatea.
În ultima sa carte „The New Economics for Industry, Government, Education”
(1993), el scria: „Un produs sau un serviciu posed calitate dac reprezint ceva
i se bucur de o pia bun i stabil ”.
Filozofia lui Deming se bazeaz pe îmbun t irea calit ii produselor i serviciilor

prin reducerea incertitudinii i variabilit ii în procesele de design i
manufacturare.
El a pretins c un nivel de calitate mai ridicat se bazeaz pe o productivitate mai

ridicat , care, în timp, asigur o competitivitate pe termen lung.
Sistemul cunoa terii profunde - S.P.K. a calit ii în viziunea lui Deming

(prezentat pentru prima dat în lucrarea „Quality, Productivity and Competitive
Position” în 1982), const în patru p r i intercorelate, i anume:
Evaluarea sistemului
Teoria asupra variabilit ii
Teoria asupra cunoa terii
Teoria asupra psihologiei
Mul i l-au criticat pe Deming, deoarece filozofia lui chiar este o filozofie. Îi
lipse te direc ionarea i abordarea prescriptiv i nu corespunde culturii americane
de afaceri. Mul i oameni de tiin care studiaz comportamentul au ajuns la
concluzia c ideile lui Deming sunt contrare cercet rilor pe care ei le-au
întreprins. Opus acestei atitudini, adep ii teoriei Deming consider c filozofia
acestuia este singura modalitate de a aborda calitatea.
Deming nu a propus metode specifice de implementare, deoarece el a dorit ca

ideile sale s fie studiate i din ele s derive diverse demersuri.
Filozofia Juran
Joseph Moses Juran (n.1904) a activat la Western Electric, al turi de Deming,

Shewhart, Quarles i Dodge (mari nume din domeniul calitologiei) începând cu
anul 1924 (perioada de pionierat i apoi de dezvoltare a metodelor de control
statistic al calit ii).
În 1950 a finalizat activitatea de redactare, editare i publicare a celebrei sale c r i

„Juran Quality Control Handbook”. Aceast carte, unul dintre cele mai
cuprinz toare manuale de calitate scrise vreodat , a fost rev zut de mai multe ori
i continu s fie o referin .
În anul 2004 s-a tip rit cea de-a cincea edi ie, sub titlul Juran’s Quality Handbook
(numele a fost schimbat chiar de c tre autor), edi ie care a fost tradus integral în
limba român i tip rit sub coordonarea Societ ii Române pentru Asigurarea
Calit ii – SRAC.
Juran a sus inut utilizarea, contabilizarea i analiza costurilor calit ii pentru a

focaliza aten ia pe problemele calit ii.
La nivel opera ional, Juran s-a concentrat pe cre terea conformit ii cu

specifica iile, prin eliminarea defectelor, având ca suport utilizarea extensiv a
instrumentelor statistice de analiz .
Re etele lui Juran se concentreaz pe trei procese majore de calitate, cunoscute

sub numele de Trilogia Calit ii sau Trilogia Juran; (1) planificarea calit ii –
procesul de preg tire pentru a atinge obiectivele calit ii; (2) controlul calit ii –
procesul de atingere a obiectivelor calit ii în timpul proceselor de operare i (3)
îmbun t irea calit ii – procesul de atingere a unor performan e f r precedent.
Încercând o paralel cu abordarea Deming, în scopul de a identifica i reduce

sursele de varia ie, Juran a stabilit c procesul controlului de calitate implic a
determina ce se controleaz , a stabili unit ile de m sur pentru evaluarea
obiectiv a datelor, a stabili standardele de performan , a m sura performan a
actual , a interpreta diferen a dintre performan i standard i a lua atitudine vis a
vis de diferen ele înregistrate.
Totu i, spre deosebire de Deming, Juran a specificat un program am nun it pentru

îmbun t irea calit ii, un program care implic demonstrarea nevoii de
îmbun t ire, organizarea suportului proiectului, diagnosticarea cauzelor,
furnizarea remediilor, demonstrarea faptului c remediile sunt efective în condi ii
operative i prevederea controlului care s men in îmbun t irile.
Filozofia Crosby
Esen a filozofiei lui Crosby se reg se te în ceea ce el numea „Managementul

absolut al calit ii” i „Elemente de baz ale îmbun t irii”.
Crosby î i l rge te teoria tot mai mult teoria managerial i propune un program
în 14 puncte, care prevede:
1. Implicarea necondi ionat a conducerii superioare a organiza iei în

lupta pentru calitate;
2. Alc tuirea unor grupe de analiz , control i verificare a calit ii;
3. Efectuarea estim rii/m sur rii calit ii;
4. Eviden ierea costurilor referitoare la calitate;
5. R spândirea cuno tin elor în domeniul calitologiei printre speciali ti
(manageri, ingineri, economi ti etc.);
6. Adoptarea ac iunilor corective necesare;
7. Instruirea personalului executiv într-un minimum necesar de
cuno tin e calitologice;
8. Instituirea „Zilei Calit ii” ca factor mobilizator;
9. Definirea obiectivelor esen iale ale organiza iei în ceea ce prive te
calitatea;
10. Construirea planurilor de tip „Zero defecte”;
11. Recunoa terea meritelor celor angrena i în aceast actvitate;
12. Alc tuirea unor grupe de exper i calitologi capabili s ofere solu ii la
problemele noi ce apar pe parcurs;
13. Stabilirea cauzelor de apari ie a defectelor;
14. Recunoa terea faptului c procesul respectiv este „f r sfâr it”: a se
înecpe din nou cu începutul!
Filozofia A. V. Feigenbaum
Filozofia lui Feigenbaum este rezumat în „Cei trei pa i c tre calitate”:
1. Conducerea calit ii;

2. Tehnologia modern a calit ii;
3. Angajamentul organiza ional.
Japonezii au înglobat conceptul Feigenbaum al calit ii totale ca fundament al

practicilor cunoscute sub denumirea de Controlul de calitate l rgit al Companiei
(Company – Wide Quality Control – CWQC) care au demarat în 1960.
Ideile lui Feigenbaum au devenit de asemenea elemente importante în stabilirea

criteriilor de acordare a Premiului Na ional pentru Calitate Malcolm Baldrige.
Kaoru Ishikawa
Ishikawa a instrumentat numeroase strategii de calitate în Japonia, conceptul

CWQC i procese de audit utilizate pentru a determina dac o companie va fi
selectat pentru a primi Premiul Deming i o varietate de solu ii de rezolvare a
problemelor de echip pe care s le utilizeze cei direct implica i în asigurarea
calit ii.
Ca membru al colectivului redac ional al revistei japoneze Controlul de Calitate

pentru mai tri, fondat în 1962, i, mai târziu, ca director executiv al Centrului
Cercurilor de Calitate al JUSE, dr. Ishikawa a influen at dezvoltarea unei viziuni
participative a calit ii, care a devenit emblema managementului calit ii în
Japonia.
În definirea TQM pot fi puse în eviden mai multe orient ri, printre care:
Marea majoritate a autorilor sunt de acord c TQM este o nou filozofie,
un nou model de cultur a întreprinderii, având scopul de a orienta spre
client toate activit ile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel
încât s -i aduc beneficii pe termen lung.
Al i autori pun în eviden , în definirea TQM, pe lâng dimensiunea

filozofic a acestuia i o dimensiune tehnic , implementarea TQM
presupunând utilizarea unor metode i tehnici specifice (Zsifkovits).
Conform opiniei lui Kelada, TQM reprezint un concept tridimensional,

fiind o filozofie de management care se bazeaz pe o anumit logic i
care presupune utilizarea unor metode i tehnici specifice, de unde
rezult cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnic .
Prin complexitatea i extinderea sa, conceptul TQM se impune ca o strategie pe
termen lung, sus inut de dezvoltarea unei culturi industriale noi, care se bazeaz
pe un comportament participativ, inovator i responsabil.
1. Trilogia lui Juran presupune:

a) planificarea calitatii;
b) imbunatatirea calitatii;
c) evaluarea costurilor calitatii;
d) controlul de calitate;
e) eliminarea riscurilor.
2. „Managementul absolut al calit ii” este un concept care se reg se te în

filozofia lui:
a) Juran
b) Crosby
c) Deming
d) Kelada
e) Ishikawa
2.2. Principiile Managementului Total al Calit ii
Managementul În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de

Total al Calit ii baz ale TQM. Unii autori le men ioneaz în mod explicit; alteori ele pot fi
TQM deduse din elementele de definire ale TQM, sau ale calit ii totale.
Principiile În urma analizelor efectuate, speciali tii au stabilit c principiile de baz ale TQM
managementului sunt:
calit ii
a. orientarea spre client;
b. internalizarea rela iei client-furnizor;
c. calitatea pe primul plan;
d. „zero defecte” i îmbun t irea continu ;
e. viziunea sistemic :
f. argumentarea cu date.
Pentru aplicarea principiilor TQM este necesar ca întreprinderea s îndeplineasc

urm toarele cerin e generale:
formularea clar a politicii calit ii, în corela ie cu politica

general a întreprinderii;
definirea clar a responsabilit ilor în domeniul calit ii;
implementarea unui Sistem al Calit ii eficient;
utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor;
instruirea permanent a întregului personal în domeniul calit ii;
implicarea întregului personal în luarea deciziilor;
promovarea spiritului de echip ;
asigurarea unui climat deschis.
Caracteristicile TQM, a a cum rezult din defini ii i modele, sunt:
TQM este întotdeauna orientat spre client;
TQM cere o angajare pe termen lung în îmbun t irea continu a tuturor

proceselor;
succesul TQM cere conduc torilor de la vârful managementului o

implicare continu ;
responsabilitatea pentru stabilirea sistemelor de îmbun t ire a calit ii se

leag , în primul rând, de management.
1. Principiile care stau la baza TQM sunt:

a) interna ionalizarea rela iei client-furnizor; viziunea sistemic ; argumentarea
cu date; orientarea spre client;
b) calitatea pe primul plan;
c) „zero defecte” i îmbun t irea continu ;
d) viziunea sistemic ; argumentarea cu date;
e) internalizarea rela iei client-furnizor; orientarea spre client;
2. Conform teoriei TQM, întâlnim urm toarele aspecte:

a) întregul prsonal trebuie instruit permanent în domeniul asigur rii calit ii;
b) trebuie promovat spiritul de echip ;
c) deciziile se iau la nivelul managementului la vârf;
d) trebuie implicat întregul personal în luarea deciziilor;
e) trebuie asigurat un climat de subordonare.

1. Explica i principiile care stau la baza Managementului Total al Calit ii.
2. În ce constau asem n rile teoriilor lui Deming i respective Juran?

i sursele bibliografice nr. 1, 2 i 4
R spuns 2.1
1. a, b, d
2. b
R spuns 2.2.
1. b, c, d, e
2. a, b, d

2. Juran, J.M. - Suprema ia prin calitate, Editura Teora, 2002.
3. Linsday, W., Evans, J. - The Management and Control of Quality, West
Publishing Comp. Minneapolis, St. Paul, 1996.
Vocabulary, 1994
Sistemul de Asigurare a Calit ii

SISTEMUL DE ASIGURARE A CALIT II
Cuprins Pagina

3.1. Sistemul de Asigurare a Calit ii. Concept. Particularit i. Rol i obiective 22
3.2. Func iile i activit ile Sistemului de Asigurare a Calit ii 24
3.3. Evolu ia Sistemului Calit ii. Etapele de aplicare a Sistemului de Asigurare a Calit ii 25
În elegerea no iunii de Sistem de Asigurare a Calit ii

Sublinierea etapelor parcurse în evolu ia, respectiv aplicarea Sistemului de
Asigurare a Calit ii
În elegerea func iilor, a rolului i obiectivelor SAC
3.1. Sistemul de Asigurare a Calit ii. Concept. Particularit i. Rol i

obiective
SAC – Domeniul asigur rii calit ii este reglementat în numeroase standarde cu privire la
Sistemul de calitate, în standardul ISO 8402/1994 reg sindu-se i defini iile conceptelor
Asigurare a Asigurarea calit ii i Sistemul de Asigurare a Calit ii.
Calit ii
Astfel, Sistemul de Asigurare a Calit ii reprezint ansamblul de structuri
organizatorice, responsabilit i, proceduri i resurse orientate pentru
implementarea managementului calit ii.
Obiectivele
SAC Principala caracteristic este aplicarea simultan a unui pachet de proceduri, în
toate fazele procesului de produc ie i la toate locurile de munc , astfel încât
acestea s se sprijine i poten eze reciproc.
Calitate
Rolul principal al Sistemului de Asigurare a Calit ii const în:
abordarea tuturor problemelor calit ii produselor/serviciilor înc din faza

de cercetare-proiectare a acestora;
corelarea, înc de la început, a nivelului de calitate ce se dore te atins cu

costurile generate de acest fapt;
asigurarea, înc din faza de concep ie/proiectare, a cerin elor tehnico-

economice pretinse de client;
posibilitatea aplic rii diferen iate a exigen elor de calitate, pe categorii de
produse/servicii, în func ie de complexitatea, importan a i destina ia

acestora i de cerin ele explicite ale clien ilor;
punerea accentului pe caracterul de prevenire a defectelor, în toate fazele

de realizare a produselor/serviciilor (acest fapt conduce la reducerea
cheltuielilor generate de remedierea defectelor).
Din seria de standarde ISO 9000, rezult c principalele obiective ale SAC sunt:
1. Realizarea i men inerea calit ii efective a produselor i serviciilor pentru

a satisface în permanen cerin ele beneficiarilor.
2. S dea încredere propriei conduceri c va fi atins i men inut calitatea

propus i, mai mult decât atât, c exist posibilitatea îmbun t irii
acesteia în timp util, în func ie de cerin ele existente la un moment dat.
3. S dea încredere beneficiarului c este sau va fi atins calitatea contractat

pentru produsele livrate sau serviciile prestate.
1. Sunt obiective principale ale SAC:

a) s dea încredere propriei conduceri c va fi atins i men inut calitatea
propus ;
b) s dea încredere beneficiarului chiar dac nu va fi atins calitatea contractat ;
c) realizarea i men inerea calit ii efective a produsului i serviciilor pentru a
satisface în permanen cerin ele beneficiarilor;
d) a i c.
2. Sunt componente ale SAC:

a) Sistemul calit ii
b) Asigurarea externa a calit ii
c) Conducerea calit ii
d) Controlul calit ii
e) Coordonarea calit ii la beneficiari
3.2. Func iile i activit ile Sistemului de Asigurare a Calit ii
Sistemul de Func iile i activit ile SAC se reg sesc în toate ac iunile specifice fiec rei etape i
Asigurare a faze ale ciclului de via i sunt urm toarele:
Calit ii –
SAC a) construirea calit ii i prevenirea defectelor;
b) atestarea calit ii prin evaluare i certificare/confirmare a

Func iile SAC nivelului atins la un moment dat;
c) îmbun t irea calit ii.
Activit ile Sistemului de Asigurare a Calit ii se reg sesc în toate fazele ciclului de
via a produselor/ serviciilor i constau în:
marketing i prospectarea pie ei;
proiectarea, specificarea i dezvoltarea produsului/ serviciului;
aprovizionarea cu materii prime, materiale, aparate de m sur i control,

echipamente de calcul, utilaje etc.;
produc ia, inspec ia, încercarea i examinarea produselor;
ambalarea i depozitarea produselor;
vânzarea/livrarea/distribuirea; montajul i exploatarea;
asisten a tehnic i mentenan a;
scoaterea din uz.
1. Sunt func ii ale SAC:

a) îmbun t irea calit ii;
b) prevenirea defectelor;
c) omologarea calit ii;
d) construirea calit ii i prevenirea defectelor;
2. Printre activit ile specifice SAC reg sim:

a) ambalarea i depozitarea produselor;
b) vânzarea/livrarea/distribuirea produselor;
c) proiectarea produselor;
d) contractarea produselor.
3.3. Evolu ia Sistemului Calit ii. Etapele de aplicare a Sistemului de

Asigurare a Calit ii
Control Evolu ia Sistemului de Asigurare a Calit ii

calitate
Sistemul Calit ii a ap rut în Japonia în perioada anilor 1950-1960, sub denumirea
Control „control total al calit ii” (TQC), dup care a fost aplicat imediat în SUA, unde i s-
au pus bazele teoretice prin lucr rile lui Feigenbaum V.A. (1955-1966). Sistemul s-a
r spândit rapid i în rile vest-europene.
Se poate spune c Sistemul de Asigurare a Calit ii a cunoscut urm toarea evolu ie:
Control simplu, sporadic, empiric sau par ial, cu sau f r instrumentar.

Control de conformitate cu specifica iile din norme i standarde.
Control statistic.
Control integral al calit ii (TQC).
Sistemul conducerii, controlului, asigur rii i gestionarii calit ii.
Necesitatea obiectiv a sistemului deriv din:
• cre terea ponderii calit ii în cadrul concuren ei pe pia , în func ie de care se

stabilesc pre urile;
• extinderea proceselor automatizate în scopul rentabiliz rii produc iei;
• cre terea ponderii cheltuielilor aferente calit ii a determinat o exigen
sporit din partea beneficiarilor;
• aportul considerabil al sistemului la transformarea eficient a resurselor
materiale i umane în produse i servicii de calitate;
• influen a hot râtoare a calit ii asupra indicatorilor economici ai întreprinderii
(produc ie fizic , produc ie marf ), ai productivit ii;
• calitatea a devenit o resurs poten ial de materii prime i materiale.
Etapele de aplicare a Sistemului de Asigurare a Calit ii
1. Controlul de marketing
2. Controlul de engineering.
3. Controlul materiilor prime i materialelor
4. Controlul fluxului de fabrica ie
5. Controlul produselor finite
6. Controlul expedierii produselor la beneficiari
7. Controlul service-ului
8. Controlul fiabilit ii.
1. Pentru analiza activit ii de crea ie, cercetare, proiectare i elaborare a

documenta iei pentru calitate se efectueaz :
a) control de calitate;
b) control de marketing;
c) control de engineering;
2. Controlul pe faze de produc ie i controlul final presupune:

a) încadrarea în clase de calitate, pe baz de criterii;
b) verificarea calit ii pe baza normelor din standarde;
c) control pentru materii prime i auxiliare.

1. Explica i obiectivele i func iile Sistemului de Asigurare a Calit ii.
2. Preciza i etapele parcurse în aplicarea SAC.

i sursele bibliografice nr. 1, 3
R spuns 3.1
1. d
2. a, b, c, d
R spuns 3.2.
1. a, d
2. a, b, c
R spuns 3.3.
1. c
2. a, b

2. Juran, J.M. - Suprema ia prin calitate, Editura Teora, 2002.
Vocabulary, 1994
Documente utilizate în Sistemul Calit ii

DOCUMENTE UTILIZATE ÎN SISTEMUL CALIT II
Cuprins Pagina

4.1. Documente specifice Sistemului Calit ii 31
4.2. Manualul Calit ii în cadrul seriei de documente ale Sistemului Calit ii 33
În elegerea documentelor utilizate în cadrul Sistemului de Management al

Calit ii
Familiarizarea cu termenii specifici domeniului Managementului Calit ii
Sublinierea caracteristicilor ce in de elaborarea Manualului Calit ii
În elegerea rolului i avantajelor aduse organiza iei de elaborarea
Manualului Calit ii
4.1. Documente specifice Sistemului Calit ii
Documente Conform SR ISO 8402/l995, documentele referitoare la sistemul calit ii al unei

opera ionle organiza ii, adic : structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare
pentru pentru implementarea managementului calit ii, sunt, în principal, urm toarele:
Sistemul
Calit ii • Manualul sau manualele calit ii (sau ale asigur rii calit ii);
• Planurile calit ii (sau ale asigur rii calit ii);
Calitate total • Procedurile;
• Documentele Opera ionale pentru implementarea sistemului calit ii:
Proceduri instruc iuni, moduri de operare, reglement ri, specifica ii, formulare,
proceduri de fabrica ie i de control, programe de audit al calit ii, procese
Instruc iuni verbale, atest ri, rapoarte, etc. i, în general, toate înregistr rile necesare
demonstr rii ob inerii calit ii.
Planuri ale
calit ii O asemenea documenta ie este esen ial pentru:
Manualul realizarea/prestarea de produse/servicii caracterizate de un nivel de calitate

calit ii corespunz tor cerin elor;
evaluarea sistemului calit ii implementat în firm ;
îmbun t irea proceselor desf urate în întreprindere i a rezultatelor
acestora.
Se recomand ca documentele sistemului calit ii s fie limitate la strictul necesar,

astfel încât acestea s fie utilizate efectiv i inute la zi.
Prin piramida din fig.4.1. sunt puse în eviden nivelurile documenta iei necesare
pentru un sistem de management al calit ii, fiind figurate toate cele trei paliere la
care se face referire uzual în literatur . Aceasta mai este denumit i „piramida
documenta iei calit ii”.
Descrie Sistemul
Manualul Calit ii
Calit ii i stabile te
Manualul Politica asigur rii
asigur rii calit ii calit ii i obiectivele
Nivel A
Descrie activit ile
Proceduri ale privind aplicarea
Sistemului Nivel B elementelor Sistemului
Calit ii Calit ii în unit ile
func ionale
Instruc iuni Instruc iuni de lucru

de lucru, detaliate, rapoarte,
rapoarte, Nivel C metode, formate,
formate etc. programe
Fig. 4.1. Piramida documentelor calit ii

Sursa: Olaru, M. – Managementul calit ii, 1995
Dac privim atent piramida documentelor calit ii, se poate vedea c aceast
documenta ie const în niveluri de documente, fiecare nivel fiind cât mai detaliat.
În vârf se afl Manualul Calit ii, care descrie, pe scurt, toate elementele unui
sistem al calit ii de care întreprinderea are nevoie pentru a îndeplini cerin ele
clientului (explicite i implicite).
Manualul este sus inut de mai multe documente, care stipuleaz procedurile
standardizate pentru toate activit ile sectoriale ce concur la realizarea calit ii
unui produs. Îndrum rile la nivelul locurilor de munc sunt furnizate de Planurile
detaliate ale calit ii i Instruc iuni de lucru.
La modul general, se pot distinge:
♦ documente preg titoare:
necesare definirii cerin elor;

necesare execu iei activit ilor;
♦ documente de raportare i înregistrare, necesare demonstr rii ob inerii calit ii

cerute;
♦ documente evolutive;
♦ dosare de organizare;
♦ dosare necesare instruirii, exploat rii, mentenan ei etc.
Manualul Calit ii i procedurile respective fac referire la aceste documente

diverse.
1. Manualul calit ii este elaborat:

a) de directorul general/pre edintele companiei;
b) de un specialist în elaborarea Manualelor calit ii;
c) de o persoan care cunoa te foarte bine activitatea organiza iei;
d) la cererea Ministrului de Finan e;
e) de o persoan desemnat de c tre conducerea organiza iei.
2. Documentele sistemului calit ii pot fi de forma:

a) manuale, tratate, monografii;
b) instruc iuni de lucru, formulare, programe;
c) manual al calit ii;
d) procedee, procese verbale;
e) proceduri.
4.2. Manualul Calit ii în cadrul seriei de documente ale Sistemului Calit ii
Docmentele Conform SR ISO 8402/1995, Manualul calit ii sau Manualul de management al

calit ii calit ii este documentul în care este stabilit politica în domeniul calit ii i
sistemul de management al calit ii al unei întreprinderi.
Manualul
calit ii Manualul de asigurare a calit ii este documentul care descrie m surile generale
luate de c tre o organiza ie referitoare la asigurarea calit ii.
Evolu iile practicilor permit s se disting , dac este cazul, documentele de uz
intern sau confiden ial i documentele de uz extern.
Termenul Manualul Calit ii este utilizat, mai ales, în familia de standarde ISO
9000, atât pentru managementul calit ii în cadrul organiza iei (ISO 9004-1 sau
diverse abord ri ale calit ii), cât i pentru certificarea sistemului calit ii. În acest
ultim caz, con inutul s u este, în general, cel al unui manual de asigurare a calit ii.
Manualul Calit ii este documentul care descrie într-o manier sintetic , pentru o
organiza ie, politica sa în domeniul calit ii, sistemul calit ii i organizarea sa,
f când referire la procedurile scrise.
În cadrul unui demers pentru calitate, adic a unui demers c tre progres, decizia de
stabilire a unui manual al calit ii sau a unui manual de asigurarea calit ii se ia la
nivelul cel mai înalt al organiza iei, în func ie de mediul economic, comercial i, în
unele cazuri, reglementar, al unei organiza ii.
Manualul Calit ii trebuie s descrie realitatea organiz rii i prevederile stabilite în

cadrul organiza iei în domeniul managementului calit ii.
Redactarea diferitelor capitole i paragrafe ale Manualului Calit ii este o opera ie

colectiv , la care trebuie s participe diferitele servicii ale organiza iei respective.
Manualul Calit ii trebuie s evolueze odat cu organiza ia i cu natura activit ilor

organiza iei, precum i în func ie de îmbun t irea propriului sistem al calit ii.
Actualizarea manualului trebuie s fie facilitat de prezentarea sa.
O procedur de actualizare trebuie s fie prev zut i precizat la rubrica

Administrarea manualului calit ii.
Manualul Calit ii este un document oficial, elaborat de c tre Compartimentul de

Asigurare a Calit ii din cadrul func iunii de calitate a societ ii comerciale
respective, ce prezint politica în domeniul calit ii i descrie sistemul calit ii
adoptat de societate, servind ca referin permanent în implementarea i
men inerea sistemului respectiv.
Manualul serve te drept:

• Surs de documentare a politicii i procedeelor, mijloc de fundamentare
a acestora;
• Culegere de texte în vederea preg tirii profesionale;
• Mijloc de fundamentare a deciziilor viitoare;
• Instrument de asigurare a continuit ii opera iilor fluctua iei
personalului;
• Mijloc de referin pe baza c ruia se efectueaz revizia metodelor

curente.
În esen , Manualul trebuie s îndeplineasc cinci obiective fundamentale:
1. descrierea Sistemului de Management al Calit ii aplicat în practica de zi

cu zi;
2. o filozofie a calit ii formulat în scris i practicile pentru implementarea
sistemului;
3. stabilirea unor reglement ri clare între diferitele departamente func ionale
(interfe e);
4. stabilirea univoc a competen elor i responsabilit ilor;
5. documentarea sistemului.
Particularit i ale Manualului Calit ii
Seria de standarde ISO 9000 prevede doar generalit i cu privire la con inutul unui
Manual de management al calit ii, întreprinderea este cea care trebuie s - i fixeze
regulile în cadrul limitelor date.
Dimensiunea Manualului de management al calit ii depinde, în mare m sur , de

urm torii factori:
• num rul nivelurilor documenta iei;
• grupul (grupurile) int ;
• complexitatea sistemului.
O mare aten ie trebuie acordat evit rii redundan elor. Practicile i procedurile
descrise într-un loc nu trebuie reluate în nici un caz în alt parte. O trimitere la
documentul respectiv este suficient .
Redactarea Manualului de management al calit ii e bine s fie f cut de o singur

persoan . De preferat este ca aceast persoan s fie un angajat, care cunoa te
organizarea întreprinderii i particip activ la elaborarea sistemului de management
al calit ii. O alt premis important const într-o cooperare strâns a acestei
persoane cu departamentele, respectiv func iile implicate.
Manualul trebuie tip rit i bro at în a a manier încât s asigure utilizarea pe timp
îndelungat. Exemplarele se vor numerota i se va întocmi o list a persoanelor care
le-au luat în primire pentru a se u ura astfel distribuirea noilor proceduri revizuite.
În func ie de structura organizatoric , de natura i diversitatea activit ii

organiza iei, Manualul Calit ii se poate referi la totalitatea activit ilor
întreprinderii sau numai la unele dintre acestea. Titlul i obiectul manualului
reflect domeniul s u de aplicare.
Pentru alegerea momentului elabor rii Manualului calit ii exist trei alternative:
1. la începutul elabor rii Sistemului Calit ii;

2. în paralel cu elaborarea Sistemului Calit ii;
3. dup elaborarea Sistemului de asigurare a calit ii.
Toate aceste trei posibilit i se reg sesc în practic i prezint avantajele i

dezavantajele lor.
1. Se poate spune c Manualul Calit ii ofer urm toarele avantaje :

a) asigur coeren a politicii calit ii la nivelul întreprinderii;
b) serve te ca document principal pentru auditul SMC;
c) îmbun t e te comunicarea în interiorul organiza iei;
d) faciliteaz realizarea obiectivelor calit ii.
2. Manualul calit ii serve te drept:

a) Surs de documentare a politicii i procedeelor, mijloc de fundamentare
a acestora;
b) Culegere de texte în vederea preg tirii profesionale;
c) Mijloc de fundamentare a deciziilor viitoare;
d) Instrument de asigurare a continuit ii opera iilor fluctua iei
personalului;
e) Mijloc de referin pe baza c ruia se efectueaz revizia metodelor
curente;
f) Politic de asigurare a calit ii;
g) a, b, c, d, e,
h) a, b, d, f

1. Prezenta i avantajele rezultate în urma elabor rii i aplic rii Manualului

Calit ii.

R spuns 4.1
1. a, b, d
2. b
R spuns 4.2.
1. e
2. b, c, e

2. Froman, B. - Manualul calit ii – instrument strategic al abord rii
calit ii, Editura Tehnic , Bucure ti, 1998
3. xxx - Manualul sistemului calit ii. Ghid pentru implementarea
standardelor interna ionale ISO 9000, Editura Tehnic , Bucure ti,
1998
Vocabulary, 1994
5. xxx. Ghid NF-161 – Ghid pentru redactarea unui manual al calit ii.
Documente utilizate în Sistemul Calit ii. Manualul calit ii

DOCUMENTE UTILIZATE ÎN SISTEMUL CALIT II.
MANUALUL CALIT II
Cuprins Pagina

5.1. Formatul i structura Manualului de Management al Calit ii 41
În elegerea documentelor utilizate în cadrul Sistemului de Management al

Calit ii, în special Manualul Calit ii
Familiarizarea cu termenii specifici domeniului Managementului Calit ii
Sublinierea caracteristicilor ce in de elaborarea Manualului Calit ii
În elegerea rolului i avantajelor aduse organiza iei de elaborarea
Manualului Calit ii conform metodologiei prezentate
5.1. Formatul i structura Manualului de Management al Calit ii
Pentru o mai bun lizibilitate, în practic se folose te aproape întotdeauna formatul

A4.
În ceea ce prive te tip rirea, exist dou posibilit i: prima const în alc tuirea
manualului în form nelegat , care are avantajul c u ureaz schimbarea paginilor în
caz de revizuiri i complet ri. Dificultatea const în protec ia împotriva “copiilor –
pirat”. O protec ie la copiere ar fi posibil numai cu un efort tehnic considerabil,
întrucât programele protejate la scriere nu mai reprezint ast zi o problem .
Filele manualului pot fi redactate cu diferite elemente distincte, eventual chiar cu

sigla firmei, atât în parte superioar , cât i în cea inferioar , a fiec rei pagini.
Pentru a marca pe fiecare pagin actualitatea documentului, respectiv stadiul

revizuirilor, este necesar i suficient înscrierea datei i num rului versiunii.
Numerotarea se poate face continuu, dar, pentru a putea reutiliza anumite pagini, în
cazul unei revizuiri a manualului, este recomandat ca numerotarea s se fac pe
capitole, cu dou cifre/grupuri de cifre separate prin liniu sau punct, astfel: prima
cifr /primul grup semnific num rul capitolului, iar a doua cifr /grup de cifre,
num rul de ordine al filei în cadrul capitolului (ex. 2.16 sau 3-21, 4/48).
Este posibil tip rirea pe ambele fe e ale foii. U urarea c ut rii se poate face prin
folosirea pentru fiecare capitol a unui semn de carte pe care se inscrip ioneaz
num rul de pagini.
A doua alternativ este legarea sub form de carte.
Un Manual de management al calit ii poate exista i sub forma fi ierelor de date

dintr-un calculator.
Cerin ele standardului cu privire la controlul documentelor, a a cum sunt ele

descrise în elementul 4.5 al ISO 9001, r mân fire te, valabile, indiferent de suportul
de stocare a datelor.
Gradul de detaliere i forma de prezentare a Manualului Calit ii difer în func ie de

nevoile specifice ale întreprinderii. Fiecare întreprindere trebuie s decid asupra
principiilor de politic i asupra procedeelor pe care le consider necesare.
Se recomand ca redactarea Manualului s se fac pe capitole separate, pentru a

facilita difuzarea i actualizarea periodic .
Manualul Calit ii poate fi redactat în mai multe moduri, printre care:

pe structura celor 20 de capitole conform ISO 9001 sau ISO 9004;
într-o alt structur , specific unit ii economice respective, dar care s
acopere toat problematica prezentat în reglement rile ISO 9004.
Lista prezentat mai jos nu epuizeaz domeniile pe care manualul trebuie s le

cuprind de obicei:
Informa ii asupra manualului propriu-zis;

Sec iuni care trateaz problemele administr rii func iei de calitate;
Sec iuni care trateaz problemele planific rii calit ii i ale inspec iei;
Sec iuni care trateaz problemele concep iei i proiect rii;
Sec iuni care trateaz problemele rela iilor cu furnizorii;
Sec iuni care trateaz problemele controlului proceselor;
Sec iuni care trateaz problemele controlului produselor finite;
Sec iuni care trateaz problemele performan elor la consumatori;
Sec iuni care trateaz problemele metodelor referitoare la încerc rile cu caracter
general;
Sec iuni care trateaz problemele m sur rii;
Sec iuni care trateaz problemele produselor specifice;
Sec iuni care trateaz problemele proceselor specifice;
Sec iuni care trateaz problemele personalului;
Sec iuni care trateaz problemele procedurilor referitoare la contractele cu
autorit ile guvernamentale;
Sec iuni care trateaz problemele controlului i costurilor func iei de calitate.
La redactarea unui Manual al Calit ii se recomand s fie avute în vedere, pe lâng

standardele:
ISO 10013 – Linii directoare pentru elaborarea Manualelor Calit ii;

ISO 10016 – Documente referitoare la calitate;
i:
standardele franceze:
Ghid NF-X 50-160 – Ghid pentru definirea unui Manual al Calit ii;
Ghid NF-161 – Ghid pentru redactarea unui Manual al Calit ii;
NF-X50-162-91 – Rela ii client-furnizor. Ghid pentru alc tuirea
Manualului Calit ii;
standardul britanic:
BS 4899/1-91 – Ghid de îmbun t ire a Manualelor Tehnice i de
facilitare a utiliz rii corecte a acestora (pe baza propunerilor din BS
4884);
standardul spaniol:
UNE 66-907-91 – Ghid pentru elaborarea unui Manual al Calit ii.
Manualul Calit ii trebuie s con in urm toarele elementele, dar nu neap rat în
aceast ordine:
• Titlul i domeniul de aplicare

• Cuprinsul
• Analiza, aprobarea i revizuirea Manualului
• Politica în domeniul calit ii
• Organizare, responsabilitate i autoritate
• Referin e
• Descrierea Sistemului de Management al Calit ii
• Apendice (Anexe)
Indiferent de structur i form de prezentare, se poate spune c Manualul Calit ii

este imaginea scris a organiza iei în ceea ce prive te Politica în domeniul calit ii,
precum i a organiz rii create pentru respectarea acestei politici. Acesta este
documentul pe care se sprijin toate celelalte documente referitoare la calitate;
redactarea sa este etapa fundamental a demersului managementului calit ii.
Sistemul de management al calit ii presupune existen a a a numitului clear desk,

procedeu inclus i în standardele interna ionale seria ISO 27000 referitoare la
p strarea în siguran a informa iilor. Conform acestor standarde, dar i altor
reglement ri interna ionale, orice document trebuie p strat în condi ii de siguran
tot timpul. În sprijinul respect rii acestei cerin e/recomand ri vine procesul de
îndosariere a documentelor, care asigur numeroase facilit i/avantaje.
1. Manualul Calit ii trebuie s con in :

a) Sec iuni care trateaz problemele personalului;
b) Sec iuni care trateaz problemele performan elor la consumatori;
c) Sec iuni care trateaz modul de p strare i comercializare a produselor
la beneficiari;
d) Sec iuni incluzând o scurt prezentare a celui ce elaboreaz manualul;
e) Sec iuni cuprinzând rapoartele financiare pe ultimii 3 ani;
f) Sec iuni care trateaz problemele procedurilor referitoare la contractele
cu autorit ile guvernamentale.
2. Manualul calit ii poate fi de forma:

a) Carte;
b) File îndosariate în dosare simple;
c) Set de bro uri;
d) Suport electronic;
e) Format special, înregistrat la Registrul Comer ului.

1. Elabora i un Manual al calit ii pentru o unitate de comercializare a

produselor alimentare (prezenta i schematic).

R spuns 5.1.
1. a, b, f
2. a, b, d

2. Froman, B. - Manualul calit ii – instrument strategic al abord rii
calit ii, Editura Tehnic , Bucure ti, 1998
3. xxx - Manualul sistemului calit ii. Ghid pentru implementarea
standardelor interna ionale ISO 9000, Editura Tehnic , Bucure ti,
1998
Vocabulary, 1994
5. xxx. Ghid NF-161 – Ghid pentru redactarea unui manual al calit ii.
Instrumente i tehnici tradi ionale ale Managementului Calit ii

INSTRUMENTE I TEHNICI TRADI IONALE ALE
MANAGEMENTULUI CALIT II
Cuprins Pagina

6.1. Grafice 47
6.2. Histograme 50
În elegerea rolului instrumentelor i tehnicilor clasice/tradi ionale utilizate

în cadrul Sistemului de Management al Calit ii
Familiarizarea cu metodologia de lucru specific metodelor clasice
utilizate în domeniului Managementului Calit ii
Corelarea metodelor tradi ionale aplicate cu obiectivele urm rite prin
analizele/studiile efectuate
6.1. Grafice
Instrumentele Instrumentele calit ii sunt acelea pe care fiecare factor implicat în întreprindere
Managementului este în m sur s le integreze în propriul s u demers de participare la dezvoltarea
Calit ii calit ii totale, adic contribu ia sa la îmbun t irea calit ii prin lucrul în grupuri
mici.
Grafice
Instrumentele tradi ionale sunt instrumente de analiz statistic . Aceste
Grafic de bare instrumente se bazeaz pe SPC (Statistical Process Control – Control Statistic al
Calit ii).
Grafic de linii
Ghidul pentru Controlul Calit ii elaborat de Ishikawa (ini iatorul cercurilor de
Grafic de calitate în Japonia) în 1972 este creditat de c tre to i speciali tii în calitologie ca
sectoare fiind primul manual de instruire pentru instrumente de rezolvare a problemelor
prezentate în mod specific pentru uzul în activitatea de îmbun t ire a calit ii. La
cele „ apte instrumente” prezentate în lucrarea men ionat se adaug i alte
instrumente cum ar fi: graficele; fi ele; graficele cu figuri geometrice etc.
Graficele sunt reprezent ri (de regul , plane), având o astfel de form încât
situa ia general s se în eleag cu u urin . Ele constituie un bun instrument
pentru managementul calit ii i îmbun t irea activit ii la locurile de munc i
prezint urm toarele avantaje:
• atrag aten ia persoanelor i le familiarizeaz în leg tur cu obiectul

reprezentat;
• fac ca informa ia s fie mai u or de re inut;
• ajut la identificarea tendin elor i a altor caracteristici;

• pot releva fapte ascunse i rela ii care nu s-au prev zut.
În continuare, sunt prezentate tipurile de grafice cel mai des utilizate în controlul
calit ii.
Graficul de bare
este recomandat pentru a compara m rimea diferitelor cantit i. Se folose te

frecvent pentru a analiza rela ii cantitative, cum ar fi: num rul de defect ri ale
ma inilor, num rul erorilor de proces etc. (fig.6.1).
0.35 0.33 0.34
0.3 0.29
0.27
0.25
0.21
0.2
0.17 0.16 Treapta 2
0.15 Treapta 3
0.11 0.12
Treapta 4
0.1
0.05
0
Sectiunea I Sectiunea II Sectiunea
IV
Fig.6.1. Grafic de bare (exemplu)

Sursa: Olaru, M. .a. – Tehnici i instrumente utilizate în managementul calit ii,
2000
Graficul de linii
este indicat pentru a urm ri varia ia în timp a caracteristicii studiate.
100
90
80
70
60
East
50
West
40
30
20
10
0
trim. 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4
Fig.6.2. Grafic de linii (exemplu)

2000
Graficul sau diagrama de sectoare
compar un ansamblu de date prelucrate i reprezentate prin sectoare de cerc.
2003
2004
2005
2006
Fig.6.3. Grafic de sectoare (exemplu)

2000
La aceste tipuri de grafice se adaug i graficul sau diagrama Gantt, precum i

alte tipuri de grafice, folosite în func ie de obiectivul urm rit.
1. Graficul de bare:
a) red frecven a unor abateri de la calitate;
b) este recomandat pentru a compara m rimea diferitelor cantit i;
c) se folose te frecvent pentru a analiza rela ii cantitative;
d) faciliteaz realizarea obiectivelor calit ii.
2. Diagrama de sectoare:
a) mai este numit i grafic de sectoare;
b) compar un ansamblu de date prelucrate i reprezentate prin „felii”;
c) este indicat pentru a urm ri varia ia în timp a caracteristicii studiate;
d) este un instrument de asigurare a continuit ii opera iilor fluctua iei
personalului;
6.2. Histograme
Histograme
Histograma sau diagrama de distribu ie a frecven elor, este un grafic ce prezint

distribu ia datelor culese despre un anumit fenomen.
Se construie te cu datele aranjate într-un tabel de frecven , care împarte domeniul

total de varia ie a caracteristicii în intervale egale, pentru a compara frecven a
ob inut pentru fiecare grup de valori.
Toleran e 3,30 – 3,60 mm
40 3,30 – 3,60 mm
Frecven a 30 Data:
Grupa de produc ie:

Ma ina 2
20 Cantitate inspectat :
N = 100
Controlor:
10
0 3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 Grosime

mm
Valoare nominal = 3,45
Fig.6.4. Histogram (exemplu)

2000
1. Histograma:
a) este o metod tradi ional utilizat în managementul calit ii;
b) este un instrument modern utilizat în managementul calit ii;
c) este un grafic ce prezint distribu ia datelor culese despre un anumit
fenomen
d) eviden iaz corela ia existent între dou tipuri de date;
e) este o metod de analiz utilizat pentru a stabili cauzele unei
probleme.

1. Elabora i, la alegere, un grafic de sectoare sau un grafic de bare, cu date

culese de la o unitate de producere a preparatelor din carne.
2. Întocmi i o histogram pornind de la date culese de la un depozit de

fructe i legume prospete.

R spuns 6.1.
1. b, c
2. a, b, c
R spuns 6.2.
1. a, c

Panciova-Novi Sad, Serbia 2008
2. Mitonneau, H.. O nou orientare în managementul calit ii: apte
instrumente noi, Editura Tehnic Bucure ti 1998
3. Olaru, M., Isaic-Maniu, Al. .a.. Tehnici i instrumente utilizate în
managementul calit ii, Editura Economic 2000
4. Vasiliu, F..Controlul modern al calit ii produselor, Editura Ceres
1987

INSTRUMENTE I TEHNICI TRADI IONALE ALE
MANAGEMENTULUI CALIT II - II
Cuprins Pagina

7.1. Fi e de înregistrare 56
7.2. Fi e de control 58
7.3. Diagrame 60
În elegerea rolului instrumentelor i tehnicilor clasice/tradi ionale utilizate

în cadrul Sistemului de Management al Calit ii
Familiarizarea cu metodologia de lucru specific metodelor clasice
utilizate în domeniului Managementului Calit ii
Corelarea metodelor tradi ionale aplicate cu obiectivele urm rite prin
7.1. Fi e de înregistrare
Instrumentele Instrumentele calit ii sunt acelea pe care fiecare factor implicat în întreprindere
Managementului este în m sur s le integreze în propriul s u demers de participare la
Calit ii dezvoltarea calit ii totale, adic contribu ia sa la îmbun t irea calit ii prin
lucrul în grupuri mici.
Fi e de
înregistrare Instrumentele tradi ionale sunt instrumente de analiz statistic . Aceste
instrumente se bazeaz pe SPC (Statistical Process Control – Control Statistic al
Calit ii).
Ghidul pentru Controlul Calit ii elaborat de Ishikawa (ini iatorul cercurilor de

calitate în Japonia) în 1972 este creditat de c tre to i speciali tii în calitologie ca
fiind primul manual de instruire pentru instrumente de rezolvare a problemelor
prezentate în mod specific pentru uzul în activitatea de îmbun t ire a calit ii.
La cele „ apte instrumente” prezentate în lucrarea men ionat se adaug i alte
instrumente cum ar fi: graficele; fi ele; graficele cu figuri geometrice etc.
Fi e de înregistrare
Nici o ac iune de îmbun t ire nu trebuie s fie angajat f r s se bazeze pe

anumite date. Astfel, datele numerice, valorile, cantit ile, ponder rile,
m sur torile, trebuie s corespund realit ii pentru a permite grupului s
dispun de informa iile necesare pentru luarea unei decizii corespunz toare.
Aceste date sunt colectate, organizate i trecute în fi ele de înregistrare (fig.7.1.),
care au rolul de centralizator al acestor date.
Obiectivele organiz rii acestor date sunt urm toarele:
în elegerea situa iei studiate;

ajustarea procesului;
controlul procesului;
verificarea i evaluarea;
analiza i îmbun t irea procesului.
Tip: Dat :
Punct de m surare: Fabrica ie:
Cantitate inspectat : Loca ie:
Cantitate total : Inspectat de:
Num r de cod: Observa ii:
Total
1 2 6 13 10 16 20 17 12 16 20 17 11 8 5 6 2 1
40
Cantit i
35
Limit de toleran
30 Limit de toleran
25
20
15
10
5
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Dimensiuni
Fig.7.1. Fi de înregistrare (exemplu)

2000
1. Fi ele de înregistrare au drept scop:

a) s colecteze datele existente sau rezultate din observa ii;
b) s organizeze datele existente sau rezultate din observa ii;
c) eviden iaz fecven a unor defecte ale m rfurilor;
d) eviden iaz frecven a unor îmbun t iri aduse calit ii;
7.2. Fi a de control
Fi e de Un proces este sub control dac variabilele de proces i cele de ie ire au evolu ii în
control limite normale, sau în afara controlului, în caz contrar. În vederea stabilirii ac iunii
corespunz toare, este foarte important s se cunoasc în care dintre cele dou
situa ii se g se te procesul la un moment dat. Când procesul este sub control,
parametrii lui se men in între dou limit: inferioar i superioar . Pentru a vedea
dac un proces este sub control, este necesar s se stabileasc cele dou limite i s
se compare valoarea caracteristicii cu acestea.
Evolu ia în timp a procesului este astfel urm rit cu ajutorul fi ei de control,

numit i graficul capacit ii procesului.
Limita de inspectie
8.49
8.45
Ora
8.41
8.37
8.33
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Zile
Fig.7.2. Fi a de control (exemplu)

2000
1. Fi ele de control au drept scop:

a) S observe un procedeu i s edifice utilizatorul asupra ac iunilor
necesare, s asigure urm rirea lor;
b) S observe, s îmbun t easc continuu un procedeu i s edifice
utilizatorul asupra ac iunilor necesare, s asigure urm rirea lor;
c) S observe, s îmbun t easc continuu un procedeu, s g seasc alte
procedee neconven ionale i s edifice utilizatorul asupra ac iunilor
necesare recunoa terii acestora;
d) S l mureasc unle probleme legate de desf urarea proceselor.
7.3. Diagrame
Diagrama de corela ie
Diagrama de corela ie, a a cum îi arat i numele, eviden iaz corela ia existent
între dou tipuri de date.
Analiza cu ajutorul diagramei de corela ie poate fi util în urm toarele cazuri:
pentru selec ionarea factorilor cu o puternic influen asupra

caracteristicii de calitate;
pentru determinarea rangului optim al variabilei în vederea stabilirii
condi iilor caracteristicii de control;
pentru compararea rezultatelor ob inute prin m sur tori simple i precise
i pentru selec ionarea caracteristicilor i a metodelor adecvate de
realizare a m sur torilor i experimentelor.
1 60
În l imea copilului, cm
1 50
1 40
1 30
1 20
1 50 1 60 1 70 1 80 19 0
În l im ea tat lui, cm
Fig.7.3. Diagram de corela ie (exemplu)

2000
Diagrama cauze-efect
Diagrama cauze-efect reprezint o metod de analiz utilizat pentru a stabili

cauzele unei probleme. Aceasta clasific diversele cauze, care se crede c afecteaz
rezultatele unei activit i, marcând prin s ge i cauza-efect dintre ele (fig.7.4).
Mân de
Ma in
lucru
Mâini murdare
Eventual,
Între inere Reglaj
alte cauze
M nu i rupte
Instruc iuni
Efect
Reglaj Aspect plan
Descriere
Etaloane Duritate
Metod Material
Cauze
Fig.7.4. Diagrama cauze-efect

Sursa: Ishikawa, K. – La gestion de la Qualité – Outils et applications, 1984
Diagramele cauze-efect sunt deosebit de utile la analiza unui proces oarecare. Toate
persoanele implicate în problema respectiv trebuie s participe, exprimându- i
opiniile, pentru a descoperi factorii cauz asocia i problemei.
Succesul diagramei cauze-efect depinde de eficien a cu care se realizeaz acest

ultim pas, clasificarea i înscrierea factorilor.
Diagrama Pareto
Diagrama Pareto este un grafic specializat, care eviden iaz frecven a relativ a
anumitor fapte, cum ar fi: produse defectuoase, repara ii, defecte, reclama ii, gre eli
(erori) sau accidente. Aceast diagram prezint informa iile în ordine
descresc toare, pornind de la aceea cu frecven a cea mai mare, pân la aceea cu
frecven a cea mai mic .
% din
total
42%
30
20
10
1,8%
0 Nr. de ordine al
I II III IV V defectului
Fig.7.5. Diagrama Pareto (exemplu)

2000
Diagrama Pareto este utilizat , în principal, pentru:
a centra analiza asupra aspectului principal al problemei date;

a decide obiectivul de îmbun t ire, precum i pentru a selecta elementele
specifice sau cauzele care produc o îmbun t ire mai eficace;
a prezice eficien a diferitelor îmbun t iri propuse;
a face ordonarea cauzelor unei probleme pe categorii;
a stabili eficien a îmbun t irii, pentru care se construie te diagrama
Pareto anterioar îmbun t irii i cea posterioar acesteia, iar prin
compararea lor se determin eficien a m surilor de îmbun t ire.
1. Diagrama Pareto:
a) porne te de la concep ia lui Crosby;
b) presupune identificarea defectelor i clasificarea lor;
c) presupune cunoa terea influien elor dintre caracteristici;
d) porne te de la concep ia lui Juran;
e) m soar performan e.
2. Diagrama Ishikawa:
a) este o metod modern de m surare a utilit ii;
b) scopul este determinarea defectelor;
c) a fost conceput de Juran;
d) a fost conceput de Crosby;
e) niciun r spuns corect.
3. Diagrama de corela ie:

a) este o metod tradi ional utilizat în managementul calit ii;
b) este un instrument modern utilizat în managementul calit ii;
c) eviden iaz corela ia existent între dou tipuri de date;
d) este o metod de analiz utilizat pentru a stabili cauzele unei
probleme.

1. Explica i Diagrama Ishikawa.
2. Întocmi i o diagram de corela ie pornind de la date privind importul

de pepeni in anul 2008.

R spuns 7.1
1. a, b, c
R spuns 7.2.
1. b
R spuns 7.3.
1. b, d
2. e
3. a, c

4. Vasiliu, F..Controlul modern al calit ii produselor, Editura Ceres
1987
Instrumente i tehnici noi ale Managementului Calit ii

INSTRUMENTE I TEHNICI NOI ALE MANAGEMENTULUI
CALIT II - I
Cuprins Pagina

8.1. Generalit i 68
8.2. Diagrama afinit ilor. Diagrama de rela ii 70
În elegerea rolului noilor instrumente i tehnici utilizate în cadrul

Sistemului de Management al Calit ii
Familiarizarea cu metodologia de lucru specific metodelor noi utilizate în
domeniului Managementului Calit ii
Corelarea noilor instrumente i tehnici aplicate cu obiectivele urm rite prin
8.1. Generalit i
Noile instrumente sunt instrumente care, ca i cele tradi ionale, se preteaz în

Instrumente noi general la lucrul în grup, sunt vizuale (se prezint sub form de diagrame) i sunt
ale utilizabile de c tre to i factorii implica i în domeniile c rora le sunt destinate.
Managementului
Calit ii Aceste instrumente au urm toarele particularit i:
trateaz datele verbale prin care se exprim problemele, în timp ce

instrumentele clasice sunt centrate pe tratarea datelor numerice;
merg pân la sursele problemelor, în special cele care sunt ascunse
i care exist în stare latent în întreprindere, în timp ce
instrumentele clasice permit mai ales tratarea cauzelor aparente;
identific în mod exhaustiv mijloacele pentru a selec iona i aplica
metodele care r spund cel mai bine ansamblului dimensiunilor
problemei, instrumentele clasice având avantajul de a fi adecvate
problemelor unidimensionale;
planific i standardizeaz ac iunile viitoare i fac previziunea în
func ie de posibilit ile aleatorii, în timp ce instrumentele
tradi ionale sunt dedicate ac iunilor curative.
Instrumentele noi au, deci, principal scop s ajute calitatea managementului,

calitatea s devin o afacere a managementului i mai precis, s r spund
urm toarelor cerin e:
identificarea problemelor sau provoc rilor pe care conjunctura le pune

întreprinderii;
fixarea priorit ilor managementului;
sensibilizarea privind importan a proceselor de ac iune;

sensibilizarea privind importan a program rii ac iunilor de angajat.
Noile instrumente corespund, fiecare, unui tip de probleme; în tabelul 8.1 sunt
prezentate aceste instrumente i utilizarea lor:
Tabelul 8.1.
Noile instrumente i utilizarea lor
Când Cu ce obiectiv? Noile instrumente
se utilizeaz ?
Care Identificarea • Analiza factorial a
este problema? problemelor importante datelor
• Diagrama afinit ilor
De ce Identificarea cauzelor • Diagrama rela iilor
a ap rut? probabile ale problemei
Cum Identificarea c ilor • Diagrama arbore
se rezolv posibile pentru
problema? rezolvarea problemei
Care Alegerea celei mai • Diagrama matriceal
op iune are efect? bune solu ii
Când i cum se • Diagrama s geat
Planificarea aplic rii
aplic ? solu iilor • Diagrama deciziilor de
ac iune
Sursa: Mitonneau, H. – O nou orientare în managementul calit ii: apte
instrumente noi, 1998
1. Noile instrumente i tehnici utilizate în managementul calit ii au urm toarele

particularit i:
a) permit mai ales tratarea cauzelor aparente;
b) sunt dedicate ac iunilor curative;
c) planific i standardizeaz ac iunile viitoare i fac previziunea în func ie
de posibilit ile aleatorii;
d) sunt centrate pe tratarea datelor numerice;
8.2. Diagrama afinit ilor. Diagrama de rela ii
Diagrama 8.2.1. Diagrama afinit ilor

afinit ilor Cunoscut i sub numele „metoda KJ” – de la numele lui Kawakita Jiro – diagrama
afinit ilor este un instrument de baz dintre cele apte instrumente noi, deoarece
Diagrama de este util în timpul aplic rii altor instrumente.
rela ii
Obiectivul diagramei afinit ilor este de a ajunge la o reprezentare structurat i
Diagrama comun a unei probleme pornind de la realit i individuale diferite.
arbore
La fel ca i celelalte instrumente noi, diagrama afinit ilor necesit lucrul în grupuri
multidisciplinare i un timp important de aplicare.
Abordarea intuitiv i creativ este o caracteristic a diagramei afinit ilor. Aceast

diagram este atribuit conducerii situa iilor de grup în aspectele lor ira ionale, în
reac iile lor emo ionale, în scopul de a le face productive pentru noi scheme de
gândire i cu obiectivul de a exploata aceste rezultate într-o etap ulterioar .
Situa iile tipice de utilizare a diagramei afinit ilor sunt urm toarele:
faptele sau conceptele de lucru se situeaz în ira ional, ideile sunt

foarte generale i dificil de prins, iar diagrama afinit ilor permite
prezentarea unei „geografii” a ideilor în discu ie;
când ruptura de conceptele tradi ionale este necesar , atunci este

momentul de a încerca diagrama afinit ilor pentru a l rgi domeniul de
gândire al grupului;
este necesar un sprijin pentru a aplica cu succes o solu ie.
Dimpotriv , atunci când problema este simpl sau necesit o solu ie imediat , nu se
recomand utilizarea diagramei afinit ilor.
Construirea diagramei afinit ilor necesit parcurgerea a 13 etape:
1. Organizarea prealabil ;
2. Alegerea problemei potrivite;
3. Lansarea unei discu ii scurte de cca 5 minute;
4. Producerea ideilor;
5. Realizarea acordului cu sensul (lecturarea a ceea ce este scris);
6. Regruparea ideilor (fi e);
7. Verificarea omisiunilor;
8. Realizarea titlurilor;
9. Regruparea titlurilor (al doilea nivel de regrupare);
10. Stabilirea titlurilor pentru nivelul al doilea;

11. Stabilirea rela iilor;
12. Prezentarea;
13. Evaluarea i prezentarea concluziilor.
1 Idee izolat
Analiza semnifica iilor fi elor Regruparea fi elor pe idei similare
T itlu T itlu T i tlu
T itlu T i tlu
Realizarea titlurilor
G ru pa
D a ta
S i m b o l u r i p e n tr u v o t
Regrupare de nivelul al doilea: titluri, indicarea rela iilor, voturi i prezentarea

ansamblului
Sursa: Mitonneau, H. – O nou orientare în managementul calit ii: apte instrumente noi, 1998
8.2.2. Diagrama de rela ii
Numeroasele idei pe care le-a generat diagrama afinit ilor permit grupului s
identifice un anumit num r de dificult i i s se pun de acord asupra modului de a
le exprima. Rela iile dintre aceste idei au fost schi ate cu greu. Acum trebuie
explorat în profunzime problema pe care grupul a ales s o trateze i s se
actualizeze ramifica iile logice care exist între diferitele sale aspecte. Aici
intervine diagrama rela iilor, care ia ca punct de plecare un concept, care se
situeaz în centrul preocup rilor grupului. Grupul este astfel direc ionat încât s se
extrag toate ideile care se raporteaz la acel concept, descoperindu-i rela iile i
vizualizându-le.
Diagrama de rela ii este într-un fel o diagram cauze-efect generalizat , dar

conceput pentru a prezenta toate cauzele posibile i complexitatea tuturor
leg turilor lor.
În general, este util s se construiasc o diagram de rela ii atunci când:

problema este admis de componen ii grupului;
problema este suficient de important i de complex ;
problema atrage dup sine decizii critice;
dac timpul necesar realiz rii diagramei este disponibil în mod efectiv.
Cauz
Rezultat Cauz
Rezultat Cauz
Cauz
Rezultat Rezultat Rezultat

Cauz Cauz Cauz
Cauz
Rezultat
Problem
Cauz Cauz
Rezultat Rezultat
Cauz
Rezultat
Cauz Cauz
Cauz Cauz
Rezultat
Diagrama rela iilor

Aceast construc ie a unei diagrame de rela ii este una din metodele posibile.
Determinarea nivelului de detaliu i pa ii de urmat este o decizie care-i apar ine
moderatorului, în func ie de grupul de lucru i de obiectivele sale.
În concluzie, pornind de la o problem identificat anterior, diagrama de rela ii

permite grupului s descopere toate detaliile combinând un demers creativ i un
demers ra ional.
De asemenea, diagrama de rela ii permite reprezentarea multiplicit ii cauzelor i

apari ia complexit ii structurii lor. Principalele cauze i interdependen ele lor sunt
puse în eviden prin aceast diagram i vor servi, eventual, ca date de intrare într-
o activitate ulterioar , cum ar fi o diagram arbore.
1. Diagrama afinit ilor:

a) este cunoscut i sub numele „metoda KJ” (Kawakita Jiro);
b) necesit lucrul în grupuri multidisciplinare i un timp important de
aplicare;
c) necesit lucrul în grupuri multidisciplinare i un timp redus pentru
aplicare;
d) este o metoda clasic /tradi ional utilizat în managementul calit ii;
2. Diagrama rela iilor se folose te pentru:

a) identificarea cauzelor probabile ale problemei;
b) identificarea c ilor posibile pentru rezolvarea problemei;
c) alegerea celei mai bune solu ii;
d) niciun r spuns corect.

1. Stabili i care sunt c ile de îmbun t ire a calit ii unor produse

electronice prin aplicarea uneia din tehnicile noi din Managementul
Calit ii.
2. Planifica i ac iunile de îmbun t ire a calit ii serviciilor turistice în

caadrul unei agen ii aplicând diagrama deciziilor de ac iune.

R spuns 8.1
1. c, d
R spuns 8.2.
1. a, b
2. a

2. Ishikawa, K. (coord.). Controlul de calitate, Editura Tehnic ,
Bucure ti, 1973
5. Teodoru, T. Metode de îmbun t ire în managementul calit ii, Editura
CONTECA 94, 2007

CALIT II - II
Cuprins Pagina

91. Diagrama arbore 78
9.2. Diagrama matriceal 80
9.3. Diagrama deciziilor de ac iune 82

9.1. Diagrama arbore
Instrumente noi Acest instrument const în a c uta logic i exhaustiv to i factorii care contribuie
ale la producerea unui efect. Poate fi vorba de determinarea ansamblului de
Managementului dispozi ii corespunz toare pentru atingerea unui scop definit sau determinarea
Calit ii cauzelor care sunt la originea unui efect considerat.
Diagrama arbore Diagrama afinit ilor i diagrama de rela ii au permis identificarea unor
probleme generale i importante i au furnizat un mijloc de a reprezenta
complexitatea acestora, punând în eviden factorii cei mai importan i care
influen eaz fenomenele respective.
Diagrama arbore este un mijloc de a g si toate cauzele unei probleme i de a

stabili programul de sarcini necesare unui proiect determinat. Acest instrument
are deci i virtutea de a conduce la o activitate sistematic în investigarea
leg turilor cauz -efect.
Diagrama arbore permite punerea accentului pe etapele necesare ce trebuie

parcurse pentru a ob ine efectul scontat, pe mijloacele care trebuie aplicate, pe
metodele ce trebuie dezvoltate în mod succesiv pentru a atinge scopul propus.
Aceasta este o metod excelent pentru a identifica mijloacele necesare realiz rii
unui proiect.
Obiectivul cercetat Calitatea proiectat Proiectarea calit ii Metoda de proiectare Decizia
Capacitate de
scriere f r
reînc rcare:
600 metri
Grosimea liniei
trasate:
0,3-0,4 mm Îmbun t irea
calit ii proiect rii Realizare cu
Scriere supl
Capacitate mare utilizând o ajutorul unei
de a- i îndeplini F r contur cerneal mai diagrame de
func ia (a scrie) îngro at dens i un decizie de ac iune
dispozitiv – PDPC (A)
Utilizarea antiscurgere
Dezvoltarea unui complet a
instrument de scris cernelii din
care ne va permite s rezervor
câ tig m segmente de
pia datorit calit ii F r defect de
sale superioare, scriere la
începutul utiliz rii
u urin ei de fabrica ie
i pre ului sc zut
Form îngrijit (în
raport cu un stilou Solicitarea ca un
Form nedecis
de calitate proiectant s
înc (B)
superioar ) studieze forma
Prezentare
agreabil Dispozitiv
transparent pentru Rezervor
vizualizarea transparent
cernelii
F r un rezervor De confirmat în
U urin de Montarea cu tip fetru, dar cu un func ie de
fabrica ie u urin a pieselor mecanism cu rezultatele de la
lichid liber (A) i (B)
Utilizarea celui Decizia final

mai mic num r de urmând
piese posibil rezultatelor de la
Pre moderat Obiectiv de pre :
150 yeni (A) i (B) i cu
Productivitate prioritate pentru
ridicat vârful stiloului,
corp rezervor i
capac
Diagram arbore (exemplu)

1. Diagrama arbore:
a) este cunoscut i sub numele „metoda KJ” (Kawakita Jiro);
b) se utilizeaz pentru identificarea c ilor posibile pentru rezolvarea
problemei;
c) necesit lucrul în grupuri multidisciplinare i un timp redus pentru
aplicare;
d) este o metoda clasic /tradi ional utilizat în managementul calit ii;
2. Diagrama arbore:
a) urmeaz un proces general în sensul descendent al sc rii semantice;
b) face apel la un ra ionament deductiv;
c) face apel la creativitate;
d) niciun r spuns corect;
9.2. Diagrama matriceal
Diagrama Acest instrument se preteaz la analize multiple i prezint numeroase variante, în

matriceal func ie de complexitatea problemei care este studiat în acest fel în diferitele sale
dimensiuni.
Diagrama
deciziilor de Matrice în L
ac iune
Aceasta este matricea utilizat cel mai des. Serve te, în principal, pentru a
reprezenta un tip de rela ii între dou serii de factori, fiecare serie fiind pozi ionat
pe una din laturile lui „L”.
Matrice în T
La o serie A de factori poate corespunde nu numai o serie, ci dou alte serii de

factori B i C, care trebuie analizate în raport cu prima serie A.
În acest caz, cauzele reprezint latura vertical a lui T i constituie rezultatul unei
faze anterioare de analiz a originii disfunc ionalit ilor.
Matrice în Y
Acest tip de matrice este matricea de baz pentru analiza unei probleme în trei
dimensiuni, din care deriv matricea în T prezentat anterior.
Cele trei serii de factori A, B i C pot fi comparate dou câte dou , f r ca una dintre
ele s constituie punctul de trecere obligatorie a celorlalte. Aceasta este, într-un fel,
generalizarea unei matrice cu trei tipuri de factori.
Matrice în C
Denumirea acestui tip de matrice provine de la reprezentarea spa ial a unui cub,
cubul cu latura de o unitate a celor trei axe ale geometriei spa iale, care corespund
celor trei tipuri de factori independen i studia i. Aceast reprezentare în spa iu
permite identificarea punctelor care combin un element în fiecare tip de factori.
În aceste analize nu trebuie uitat faptul c se lucreaz în grup i c se dovede te

adesea foarte util s se compare ra ional mai multe solu ii propuse de diferi i
membri ai grupului.
Un exemplu al unei matrice în C îl constituie urm rirea situa iei factorilor tehnici,
economici i umani dispu i pe trei axe perpendiculare în spa iul tridimensional care
permite compararea diferitelor procese.
Matrice în X, P, …
Pornind de la matricea în T, este posibil s se considere o matrice comportând o

serie de factori suplimentari, dispu i unul cu capul la picioarele celuilalt în raport cu
factorii laturii verticale a lui T. Aceast nou matrice formeaz matricea în X.
Atunci când se consider mai multe serii de factori, teoretic este posibil s se
realizeze matrice mai complexe decât cele prezentate (matrice în P pentru pentagon,
care prezint cinci serii de factori), dar reprezentarea lor devine repede
inexplorabil .
Trebuie amintit c scopul unei matrice este de a facilita lucrul grupului i de a avea o
reprezentare clar a problemei tratate, ceea ce ar fi împiedicat de o complexitate
prea mare a instrumentelor folosite. În general, prin acest proces se urm re te
plecarea de la un anumit grad de complexitate pentru a se reveni la matrice cu dou
serii de factori tratând problema prin etape succesive.
1. Diagrama matriceal :
a) este o metod modern de m surare a utilit ii;
b) are drept obiectiv alegerea celei mai bune solu ii pentru atingerea
scopului propus;
c) a fost conceput de Juran;
d) poate înlocui diagrama deciziilor de ac iune;
2. Diagrama matriceal :
a) se poate aplica sub mai multe forme;
b) este un instrument de analiz intermediar;
c) este un instrument de analiz utilizat pentru finalizarea unor cercet ri;
d) este o tehnic nou a managementului calit ii folosit pentru redarea
solu iilor la unele probleme privind calitatea;
9.3. Diagrama deciziilor de ac iune
Programarea unui plan de ac iune determin apari ia unui anumit num r de ipoteze
care condi ioneaz atingerea scopului fixat. Executarea planului poate lua cursuri
diferite în func ie de gradul de realism al ipotezelor. De cele mai multe ori este
important s se examineze toate cazurile posibile i s se analizeze toate
evenimentele ocazionale ale fiec rei situa ii. Diagrama deciziilor de ac iune (PDPC
– Process Decision Program Chart) î i propune s ajute aceast analiz sistematic .
Diagrama deciziilor de ac iune este un instrument de asigurare a calit ii, pentru c

serve te nu numai la anticiparea dificult ilor, ci i la evitarea producerii acestora i,
mai ales, la a nu-i l sa dezarma i pe cei interesa i, atunci când sunt confrunta i cu
aceste situa ii.
Construirea unei diagrame a deciziilor de ac iune se rezum la a trasa calea ideal ,

pentru ca, plecând de la o situa ie A, s se sting un obiectiv B i s se eviden ieze
situa iile nedorite, precum i modul de a le evita.
Atunci când diferitele ramuri au fost analizate atât cât necesit obiectivul atribuit, se
convine s se ordoneze arborescen a într-un anumit mod de reprezentare. Astfel, va
fi posibil s se pun în eviden :
rezultatele importante ob inute în cursul analizei: riscuri majore de luat în

considerare, dificult i de dep it, c i care s faciliteze atingerea obiectivului;
principalele etape ale procesului secven ial creat;
grupele de factori implica i.
În concluzie, diagrama deciziilor de ac iune poate fi considerat ca fiind mijlocul de

realizare a analizei modurilor de detectare a unui proces în ac iune.
1. Planificarea aplic rii solu iilor:

a) este unul din obiectivele urm rite prin aplicarea diagramei de sectoare;
b) este unul din obiectivele urm rite prin aplicarea diagramei deciziilor de
ac iune;
c) este prioritate a managementului firmei;
d) niciun r spuns corect;
e) este o metod de sine st t toare.
2. Diagrama deciziilor de ac iune:

a) este un instrument de asigurare a calit ii;
b) este un instrument de m surare a calit ii;
c) este mijlocul de realizare a analizei modurilor de detectare a unui
proces în ac iune;
d) se folose te numai de managementul la vârf, în luarea deciziilor;

1. Stabili i care sunt c ile de îmbun t ire a calit ii unor produse

electronice prin aplicarea uneia din tehnicile noi din Managementul
Calit ii.
2. Planifica i ac iunile de îmbun t ire a calit ii serviciilor turistice în

caadrul unei agen ii aplicând diagrama deciziilor de ac iune.

R spuns 9.1
1. b
2. a, b, c
R spuns 9.2.
1. b
2. a, b
R spuns 9.3.
1. b
2. a, c

Bucure ti, 1973
CONTECA 94, 2007

CALIT II - III
Cuprins Pagina

10.1. Diagrama s geat . Analiza factorial a datelor. Quality Function Deployment 88
10.2. Benchmarking-ul 90

10.1. Diagrama s geat . Analiza factorial a datelor. Quality Function

Deployment
Diagrama 10.1.1. Diagrama s geat

s geat
Diagrama s geat serve te la a coordona timpul de realizare a unei sarcini complexe,
Analiza ale c rei componente elementare au durate cunoscute; este un instrument de
factorial a îmbun t ire a controlului termenelor.
datelor
Diagrama s geat permite identificarea timpului necesar realiz rii unui proiect.
Casa Calit ii
Aceasta constituie i o etap care urmeaz în mod firesc unei diagrame a deciziilor
de ac iune. Aceasta din urm permite constituirea structurii logice a procesului de
aplicat, ca i definirea diferitelor sarcini i a factorilor implica i. Aceste dou
diagrame sunt complementare, una servind la asigurarea c ilor în domeniul
incertitudinii, cealalt la controlul drumului unui proiect definit.
10.1.2. Analiza factorial a datelor
Acest instrument este fundamental diferit de celelalte ase instrumente prezentate

anterior. Nu este vorba de un simplu instrument de lucru în grup, ci de o tehnic care
se leag de tehnicile statistice. Aceasta pune în joc rezultatul anchetelor i necesit
calcule relativ greoaie, realizate de preferin cu ajutorul unor calculatoare
corespunz toare. O alt diferen esen ial ine de caracterul de cuantificare al

acestui instrument, ceea ce îl apropie, în acest sens, de cele apte instrumente
clasice.
Trebuie notat, de asemenea, c analiza factorial a datelor este utilizat în

marketing sub numele de analiza tipologiilor i poate s se aplice i la cercetarea
rela iilor cauze-efect în analiza defectelor.
Obiectivul de utilizare al acestui instrument este de a transforma tabelele de date

numerice rezultate dintr-o analiz descriptiv a fenomenelor observate în grafice
u or interpretabile, ceea ce faciliteaz demersul explicativ al acestor fenomene.
10.1.3. Quality Function Deployment sau Casa Calit ii
Quality Functions Deployment (QFD) sau Casa Calit ii reprezint o metod de

traducere a cerin elor clien ilor în specifica ii i produse corespunz toare.
Mai pu in cunoscut în Europa este metoda japonez Q.F.D., creat în 1972. Aceast
metod a fost utilizat prima oar pentru cre terea performan elor antierelor
Navale ale firmei Mitsubishi. Ini ial, metoda a fost utilizat pentru îmbun t irea
calit ii produselor firmei; în timp, îns , s-a constatat faptul c , utilizând aceea i
tehnic de analiz , metoda poate fi folosit pentru îmbun t irea calit ii tuturor
activit ilor dintr-o unitate economic produc toare sau prestatoare de servicii.
Metoda Q.F.D. este o metod extrem de simpl i, dac ne referim numai la calitatea
unui produs, ea permite interven ii eficace în toate etapele elabor rii produsului i
anume: în concep ie, în execu ie, în logistic sau prestarea service-ului.
Metoda Q.F.D. mai este denumit i „Casa Calit ii” deoarece solu iile de rezolvare
a problemei puse în discu ie se reg sesc într-o serie de matrice dispuse sub forma
unei case, format din funda ie, parter, pod i acoperi .
Q.F.D. nu se limiteaz numai la problemele privind tehnologia; se poate aplica i la

aspecte privind fiabilitatea i costurile, permi ând definirea unor direc ii prioritare de
ac iune (oportunit i tehnologice sau de alt natur , analiza riscurilor etc.).
Se poate spune c , un avantaj important al metodei Q.F.D. este dat de posibilitatea

identific rii cerin elor latente ale clien ilor (cerin e care înc nu s-au manifestat).
1. Diagrama s geat :
a) permite identificarea timpului necesar realiz rii unui proiect;
b) are drept obiectiv planificarea aplic rii solu iilor pentru atingerea
scopului propus;
c) presupune cunoa terea costurilor pentru aplicare;
d) m soar performan e.
2. Casa Calit ii/QFD:

a) este un instrument nou de estimare a calit ii;
b) este o metod care transform cerin ele consumatorilor în caracteristici
calitative;
c) poate fi folosit pentru îmbun t irea calit ii tuturor activit ilor
dintr-o unitate economic produc toare sau prestatoare de servicii;
d) a fost aplicat pentru prima dat în Japonia;
e) a fost aplicat pentru prima dat în SUA.
10.2. Benchmarking-ul
Benchmarking-ul este o metod de autoevaluare ce are la baz principii conform

Benchmarking c rora, orice organiza ie/companie poate ob ine rezultate performante prin
identificarea proceselor ce prezint oportunit i de îmbun t ire i prin compararea
activit ii lor cu cea a unor lideri în domeniul respectiv i nu numai.
Benchmarking-ul const în evaluarea aprofundat i analizarea detaliat a

practicilor, procedurilor i rezultatelor unei anumite organiza ii, considerat
organiza ie de referin , în scopul compar rii acestora cu performan ele propriilor
practici, procese, produse/servicii i al identific rii anumitor solu ii practice i
viabile, aplicabile în vederea cre terii propriei competitivit i pe pia .
Benchmarking-ul este folosit în diferite scopuri, printre care:
autoevaluarea firmei pentru a stabili dac poate s îndeplineasc

întocmai cerin ele standardelor de calitate impuse de c tre clien i sau
alte p r i;
evaluarea conformit ii produselor/serviciilor unei organiza ii cu
specifica iile din standardele de calitate ISO 9000 sau/ i ISO 14000 în
vederea certific rii;
evaluarea conformit ii produselor/serviciilor unei organiza ii cu
specifica iile din standardele de calitate atunci când se are în vedere
acordarea unor premii na ionale de calitate unit ii respective.
Benchmarking-ul este un instrument specific Managementului Calit ii Totale i

este descris în standardul SR EN ISO 9004-4:1998 – Managementul Calit ii i
elemente ale Sistemului Calit ii. Partea a IV-a: Ghid pentru îmbun t irea
calit ii.
În practic se folosesc mai multe tipuri/variante de benchmarking, printre care:
Benchmarking-ul intern
Benchmarking-ul generic
Benchmarking-ul general
Benchmarking-ul competitiv sau comparativ
Din practic , s-a constatat c benchmarking-ul poate fi implementat parcurgând

urm toarele etape (aceasta este una dintre variantele de implementare):
1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului;

2. Stabilirea referen ialului (organiza ie, compartiment etc.);
3. Colectarea datelor referitoare la performan ele proceselor, produselor /
serviciilor realizate de referen ial;
4. Analizarea i evaluarea critic a datelor colectate;
5. Identificarea transform rilor posibile i viabile;
6. Implementarea rezultatelor benchmarking-ului;
7. Evaluarea permanent a eficacit ii i eficien ei implement rii;
8. Stabilirea de noi obiective i planuri de ac iune în scopul consolid rii
pozi iei dobândite.
Sunt i situa ii când benchmarking-ul poate fi implementat parcurgând patru etape,

pe baza ciclului P.D.C.A./P.E.V.A. al lui Deming.
Indiferent de modelul ales pentru implementare, atunci când se respect toat

metodologia de lucru, benchmarking-ul conduce la ob inerea unor performan e
deosebite pentru organiza ia care îl aplic .
1. Benchmarking-ul:
a) porne te de la concep ia lui Crosby;
b) este o metod de autoevaluare;
c) este o metod de evaluare critic ;
d) este un instrument specific TQM;
e) m soar performan e.
2. Benchmarking-ul poate fi:

a) func ional;
b) extern;
c) comparativ;
d) competitiv;
e) toate r spunsurile de mai sus.
Este timpul pentru întocmirea Lucr rii de verificare nr. 10 pe care
urmeaz s o transmite i tutorelui.
1. Realiza i o analiz a activit ii unei organiza ii aplicând metoda Quality

Functions Deployment.
2. Stabili i gradul în care produsele/serviciile unei organiza ii corespund

specifica iilor din standardele în vigoare aplicând metodologia
Benchmarching, tiind c va urma o activitate de certificare a SMC
conform ISO 9000.

i sursele bibliografice nr. 1, 4 i 5.
R spuns 10.1
1. a, b
2. b, c, d
R spuns 10.2.
1. b, d
2. a, c, d

Bucure ti, 1973
CONTECA 94, 2007
Auditul calit ii

AUDITUL CALIT II
Cuprins Pagina

11.1. Concept. Tipuri de audit al calit ii 97
11.2. Obiectivele auditului calit ii 99
11.3. Principii de auditare recomandate în procesul de audit. Metodologia auditului
calit ii 100
Auditul calit ii
În elegerea rolului auditului calit ii în cadrul Sistemului de Management

al Calit ii
Familiarizarea cu metodologia de lucru specific auditului calit ii
În elegerea avantajelor generate de efectuarea auditului calit ii conform
normelor în vigoare la nivelul organiza iei.
11.1. Concept. Tipuri de audit al calit ii
Auditul În domeniul Managementului Calit ii, termenul de audit este utilizat în sensul de
calit ii examinare a calit ii produselor (audit de produs), serviciilor (audit de servicii),
proceselor unei organiza ii (audit de procese), sau a sistemului calit ii în ansamblu
Audit intern (audit de sistem).
Audit extern Standardul ISO 8402:1995 define te auditul calit ii ca reprezentând o examinare
sistematic i independent efectuat pentru a determina dac activit ile i
rezultatele referitoare la calitate satisfac dispozi iile prestabilite i dac aceste
dispozi ii sunt efectiv implementate i apte s ating obiectivele.
În standardul SR EN ISO 9000:2001 – Sisteme de management al calit ii. Principii

fundamentale i vocabular, auditul calit ii este definit ca fiind „un proces
sistematic, independent i documentat în scopul ob inerii de dovezi de audit
(înregistr ri, enun are de fapte sau alte informa ii relevante i verificabile în raport
cu criteriile de audit) i de evaluare a lor cu obiectivitate, pentru a determina
m sura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri
sau cerin e utilizate ca referin )”.
Trebuie remarcat c auditul nu trebuie confundat cu activit ile de „supraveghere a

calit ii” sau cu cele de „inspec ie”, care au ca scop inerea sub control a unui
proces, respectiv acceptarea unui anumit produs, ci implic evaluarea activit ilor de
men inere sub control a proceselor i cele de verific ri.
Auditurile sistemului calit ii pot fi efectuate pentru scopuri interne sau externe,
Auditul calit ii
deci acestea se pot clasifica în:

• audituri interne;
• externe.
Auditurile calit ii mai pot fi clasificate i având în vedere natura

auditorului, respectiv în:
• audit prim parte;
• audit secund parte;
• audit ter parte.
În func ie de num rul organiza iilor care particip la efectuarea unui audit,
auditurile calit ii pot fi:
• audit simplu;
• audit comun.
Dup obiectul auditului, auditul calit ii poate fi:

• auditul de produs/serviciu;
• auditul de proces;
• auditul sistemului de management al calit ii;
• auditul combinat.
1. În func ie de natura auditorului, auditurile calit ii se pot clasifica în:

a) audit prim parte/secund parte/ter parte;
b) audit simplu/comun;
c) audit intern/extern;
d) audit de produs/proces/SMC/combinat.
2. Auditurile interne ale calit ii pot avea ca scop:

a) evaluarea ac iunilor corectate;
b) evaluarea ac iunilor de îmbun t ire, necesare în cadrul unei organiza ii;
c) evaluarea efectului economic în unitatea respectiv ;
d) evaluarea eficien ei sistemului calit ii în unitatea respectiv .
Auditul calit ii
11.2. Obiectivele auditului calit ii
i standardul SR EN ISO 9000:2001 prevede ca procesul de evaluare a Sistemului de

Obiective Management al Calit ii, respectiv m sura în care cerin ele acestuia sunt îndeplinite,
s se realizeze prin intermediul auditului calit ii, constat rile acestuia fiind utilizate
la evaluarea eficacit ii sistemului i la identificarea oportunit ilor de îmbun t ire
a acestuia.
În scopul efectu rii unui audit al calit ii, trebuie formulat i stabilit de c tre
conducerea organiza iei un program adecvat de audit, în care s fie specificat
num rul i tipul auditurilor ce se vor efectua i resursele necesare audit rilor.
Conform SR EN ISO 19011:2003, obiectivele auditului definesc ceea ce urmeaz s

se realizeze prin audit i pot include:
determinarea gradului de conformitate a sistemului de management al

auditatului (sau a p r ilor acestuia) cu criteriile de audit;
evaluarea capabilit ii sistemului de management de a se asigura de
conformitatea cu cerin ele legale, reglementate i contractuale;
evaluarea eficacit ii sistemului de management în atingerea
obiectivelor specificate;
identificarea zonelor de îmbun t ire poten ial a sistemului de
management.
Criteriile de audit utilizate ca referin , fa de care se determin conformitatea, pot

include:
politici;
standarde;
legi i reglement ri aplicabile;
cerin e ale sistemului de management;
cerin e contractuale sau coduri de conduit aplicabile unor domenii
industriale sau de afaceri;
principiile managementului calit ii.
Auditul calit ii
1. Criteriile de audit utilizate ca referin , fa de care se determin conformitatea,

pot include:
a) politici, standarde;
b) legi i reglement ri aplicabile;
c) cerin e ale sistemului de management;
d) cerin e ale managementului la vârf al organiza iei;
e) principiile managementului calit ii.
2. Amploarea unui program de audit poate varia func ie de:

a) domeniul, obiectivul i durata fiec rui audit de efectuat;
b) frecven a auditurilor de efectuat;
c) nevoia de acreditare i/sau certificare/înregistrare;
d) rezultatele auditurilor anterioare sau ale analizei programului de audit
anterior;
e) limba, aspectele culturale i sociale;
11.3. Principii de auditare recomandate în procesul de audit. Metodologia

auditului calit ii
Auditul calit ii este caracterizat prin fundamentarea anumitor principii, care fac
din acest proces un instrument eficient i de încredere pentru managementul la
varf al unei organiza ii, ca date de intrare pentru implementarea propriilor
politici drept instrument de control.Cunoa terea i însu irea acestor principii de
auditare reprezint o condi ie prealabil i pentru succesul i autoritatea unui
auditor.
Dintre principiile de auditare amintim:
Comportamentul etic – baza profesionalismului;
Prezentarea corect – obliga ia de a raporta adev rul i cu

acurate e;
100Managementul calit ii
Auditul calit ii
Responsabilitatea profesional – aplicarea perseveren ei i a

judec ii în auditare;
Independen a – baza pentru impar ialitatea i obiectivitatea

concluziilor auditului;
Utilizarea dovezilor – baza ra ional pentru a ajunge la concluzii

de încrdere i reproductibile într-un proces sistematic de audit.
Metodologia auditului calit ii
Implementarea unui program de audit presupune desf urarea a numeroase

activit i, printre care:
comunicarea programului de audit tuturor celor interesa i;

programarea i coordonarea auditurilor i celorlalte activit i incluse în
programul de audit;
stabilirea i men inerea unui proces de evaluare, instruire i dezvoltare
profesional continu a auditorilor;
stabilirea echipelor de audit i în tiin area membrilor acestora;
asigurarea resurselor necesare efectu rii auditurilor;
asigurarea efectu rii auditurilor conform programului de audit;
asigurarea controlului privind înregistr rile activit ilor auditului;
asigurarea analizei rapoartelor de audit întocmite;
aprobarea rapoartelor de audit;
distribuirea rapoartelor de audit c tre auditat i p r ile specificate în
programul de audit;
asigurarea auditului de supraveghere.
În desf urarea unui audit al calit ii sunt parcurse trei etape principale, i
anume:
I. Preg tirea auditului

II. Desf urarea auditului
III. Rezultatele auditului
În structura Planului de audit trebuie s se reg seasc :
activit ile i zonele specifice de auditat;

informa ii cu privire la calificarea personalului care efectueaz auditul;
motivele care su determinat efectuarea auditului;
proceduri pentru raportarea constat rilor, concluziilor i recomand rilor
auditului.
Managementul calit ii101

Auditul calit ii
1. Preg tirea auditului presupune diverse ac iuni, printre care:

a) ini ierea auditului;
b) organizarea i efectuarea edin ei de deschidere;
c) analiza documentelor;
d) întâlniri cu cei implica i în activitatea de marketing;
2. În ceea ce prive te echipa de audit, esen iale pentru auditare sunt:

a) încrederea în furnizori;
b) integritatea;
c) confiden ialitatea;
d) discre ia.
În loc de Am ajuns la sfâr itul unit ii de înv are nr. 11.

rezumat V recomand s face i o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în
Este timpul pentru întocmirea Lucr rii de verificare nr. 11 pe care urmeaz s o
transmite i tutorelui.
1. Elabora i un Plan de audit intern pentru o organiza ie stabilit la alegerea

dumneavoastr .
Auditul calit ii
Pentru fundamentarea r spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs i

sursele bibliografice nr. 1, 2 i 4.

Auditul calit ii
R spuns 11.1
1. a
2. b, c, d
R spuns 11.2.
1. a, b, c, e
2. a, b, c, d, e
R spuns 11.3.
1. a, c
2. b, c, d

2. Ghi , E., Asigurarea i certificarea calit ii, Editura Funda iei
Universitare „Dun rea de Jos” Gala i, 2004
3. Roncea, C., Auditul sistemelor calit ii. Ghid practic, Editura Class,
1998
4. Sârbu, R., Auditarea, certificarea i gestiunea costurilor calit ii,
Editura ASE Bucure ti, 2003.
5. Vanderville, P., Gambier, C., Auditul calit ii – metodologie i tehnici,
Editura Niculescu, Bucure ti, 2000
6. xxx SR EN ISO 19011:2003 – Ghid pentru auditarea sistemelor de
management al calit ii i/sau de mediu
Certificarea calit ii

CERTIFICAREA CALIT II
Cuprins Pagina

12.1. Certificarea calit ii 106

În elegerea rolului certific rii calit ii în cadrul Sistemului de Management

al Calit ii
Familiarizarea cu metodologia de lucru specific certific rii calit ii
În elegerea avantajelor generate de efectuarea cerific rii calit ii conform
normelor în vigoare la nivelul organiza iei.
12.1. Certificarea calit ii
Certificarea Pe lâng reglement rile generale, care creeaz cadrul de func ionare a unei pie e
calit ii libere, exist un domeniu larg de produse i servicii denumit „domeniul
nereglementat” i un alt domeniu, controlat din punct de vedere al s n t ii i
Acreditare securit ii, care constituie „domeniul reglementat”.
RENAR „Domeniul reglementat” corespunde produselor i serviciilor pentru care au fost

emise „directive europene” i alte hot râri comunitare, c rora Comitetul de
ASRO Standardizare European le asociaz standarde europene elaborate în acord cu
standardele interna ionale.
Conform standardului EN 45020, certificarea reprezint o m sur a unei ter e p r i,

impar iale, care arat c exist nivelul corespunz tor de încredere c un
produs/proces/serviciu corespunz tor proiectat este în consens cu un standard
definit sau cu un alt document normativ definit.
În Uniunea European i în Asocia ia European a Liberului Schimb, Certificarea

produselor i serviciilor poate fi:
obligatorie
sau voluntar .
În practica economic se întâlnesc trei tipuri de certific ri, i anume:

certificarea Sistemului de Management al Calit ii;
certificarea de produs;
certificarea personalului.
Certificarea produselor presupune parcurgerea urm toarelor etape:
1. adresarea unei cereri, înso it de un dosar tehnic i de angajamentul

întreprinderii privind respectarea cerin elor din reglementarea tehnic ,
unui organism de certificare;
2. instrumentarea dosarului de c tre organismul de certificare;
3. efectuarea unui audit la întreprindere, pentru a se constata condi iile
concrete în care se efectueaz produc ia produselor respective;
4. acordarea (sau refuzul) certificatului de conformitate i a dreptului de
utilizare a m rcii de conformitate;
5. supravegherea întreprinderii i a calit ii produselor certificate.
Aspecte legislative privind certificarea i acreditarea în România
Înfiin area i func ionarea organismelor de certificare are la baz numeroase norme
i reglement ri ale Uniunii Europene, printre care:
EN 45011:1996 – Criterii generale pentru organismele de certificare ce

execut certificarea produselor;
execut certificarea sistemelor calit ii;
execut certificarea personalului;
EN 45014:1993 – Criterii generale privind declara ia de conformitate a
produc torilor;
EN 45020:1993 – Termeni generali i defini iile lor privind
standardizarea i activit ile conexe.
EN 45001:1993 – Criterii generale de func ionare a laboratoarelor de
încerc ri;
EN 45002:1994 – Criterii generale de evaluare a laboratoarelor de
încerc ri;
EN 45003:1995 – Criterii generale pentru organismele de acreditare a
laboratoarelor;
EN 45004:1996 – Criterii generale pentru func ionarea diferitelor tipuri
de organisme care efectueaz inspec ia.
Aceste criterii se reg sesc i în alte documente interna ionale, cum ar fi unele
ghiduri ISO/CEI.
În vederea alinierii la standardele interna ionale, în 1990, Parlamentul României a

adoptat Proiectul de lege privind asigurarea calit ii produselor i serviciilor pentru
protec ia consumatorilor.
În aprilie 1992, prin H.G.R. nr.67, privind constituirea i func ionarea „Sistemului
na ional de certificare a calit ii”, a fost definitivat cadrul legal al procesului de
certificare a calit ii în ara noastr i a devenit obligatorie certificarea, în termen de
24 luni de la data public rii H.G., a tuturor produselor i serviciilor reglementate

prin standarde obligatorii.
Pentru ca România s devin partener al Acordului European de Evaluare a

Conformit ii, în anul 1998 au fost adoptate mai multe reglement ri în domeniul
standardiz rii, acredit rii i evalu rii conformit ii, printre care O.G. nr. 38 privind
acreditarea i infrastructura pentru evaluarea conformit ii, O.G. nr. 39 privind
activitatea de standardizare în România.
Drept urmare a punerii în practic a acestor ordonan e, sunt înfiin ate Asocia ia
Re elei Na ionale de Acreditare din România – RENAR, ca unic organism de
acreditare pentru infrastructura de evaluare a conformit ii, i Asocia ia de
Standardizare din România – ASRO.
1. Certificarea produselor sau serviciilor ofer numeroase avantaje, cum ar fi:

a) îmbun t irea continu a calit ii produselor/serviciilor de c tre
produc tori/prestatori;
b) eliminarea de încerc ri, verific ri, probe pentru confirmarea calit ii
produselor sau serviciilor ce urmeaz a fi contractate;
c) reducerea cheltuielilor suplimentare i a timpului de contractare a
produselor sau serviciilor;
d) scutirea la plat a taxei de mediu;
e) posibilitatea utiliz rii m rcii de conformitate.
2. O societate comercial poate dori s - i certifice sistemul calit ii adoptat din

numeroase motive, printre care:
a) publicitate;
b) posibilitatea de a achizi iona produse din Uniunea European ;
c) confirmarea alinierii la diferite reglement ri specifice;
d) cre terea încrederii consumatorilor în calitatea produselor oferite;
e) scutirea de plat a impozitului pe profitul reinvestit în asigurarea calit ii.
În loc de Am ajuns la sfâr itul unit ii de înv are nr. 12.

rezumat V recomand s face i o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în
Este timpul pentru întocmirea Lucr rii de verificare nr. 12 pe care urmeaz s o
transmite i tutorelui.
1. Prezenta i câ iva factori care ar duce la necesitatea certific rii SMC într-o
organiza ie, precum i avantajele aduse de certificarea SMC.

Pentru fundamentarea r spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs i

sursele bibliografice nr. 1, 2, 3 i 4.
R spuns 12.1
1. a, b, c, e
2. a, c, d

2. Ghi , E., Asigurarea i certificarea calit ii, Editura Funda iei
Universitare „Dun rea de Jos” Gala i, 2004
3. Sârbu, R., Auditarea, certificarea i gestiunea costurilor calit ii,
Editura ASE Bucure ti, 2003.
4. Soare, I., Colceru, A.D. - Certificarea calit ii, Editura Tribuna
Economic , 1996
5. xxx SR EN ISO 19011:2003 – Ghid pentru auditarea sistemelor de
management al calit ii i/sau de mediu

Curs Man Cal

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Man Cal

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Aspecte ale teoriei calit ii

Unitatea de înv are Nr. 1

Obiectivele Unit ii de înv are Nr. 1 3

OBIECTIVELE UNIT II DE ÎNV ARE NR. 1

Principalele Obiective ale Unit ii de înv are Nr. 1 sunt:

În elegerea no iunilor de calitate, sistem de management al calit ii

1.1. Calitatea produselor i serviciilor. Concept. Particularit i

În ceea ce prive te conceptul de calitate a produselor i serviciilor, în literatura

Con inutul tehnic, economic i social al conceptului de calitate rezult din

- are caracter complex, deoarece calitate = un complex de condi ii tehnico-

func ionale, economice, ecologice, psihosenzoriale, ergonomice, care

Între „calitate” i „utilitate” este un raport ca de la o parte la întreg, în sensul c

David A. Garwin, profesor la Harward Business School, în lucrarea sa

conformitatea cu cerin ele;

În practic , companiile ar trebui s adopte un mix al acestor abord ri.

Rolul i importan a calit ii în managementul firmei

În condi iile specifice economiei de pia , produsele i serviciile realizate i

Frederic Taylor, unul din întemeietorii tiin ei moderne a managementului,

Func ia calit ii se realizeaz prin intermediul unui num r mare de activit i

Noncalitatea neconstatat la timp i instalat , este mult mai periculoas i mai

Între aceste dou momente de început i sfâr it se va derula o serie întreag de

Acest ansamblu poart denumirea de „bucla calit ii”:

Fig. 1.5. Bucla calit ii

Test de autoevaluare 1.1.

2. Abordarea transcendent a calit ii se refer la:

R spunsul se va da în spa iul gol de mai sus. R spunsul la test se g se te la pagina 9.

1.2. Factorii calit ii

Factorii Calitatea produselor i serviciilor se realizeaz prin participarea unor factori

- influen eaz în ambalare;

Indiferent de forma de reprezentare, important este caracterul deschis, integrat al

Totodat , în concep ia modern , realizarea calit ii presupune angajarea întregului

Test de autoevaluare 1.2.

1. Calitatea produselor i serviciilor se realizeaz prin participarea unor factori

2. Calitatea final a produsului este dat de rezultanta calit ii exprimat astfel:

R spunsul se va da în spa iul gol de mai sus. R spunsul la test se g se te la pagina 9.

1.3. Elemente de baz în teoria calit ii. Ipostazele calit ii

Calitate Calitatea unit ii de produs – este apreciat în raport cu propriul s u model

Cerin ele calit ii – sunt expresiile cererilor formulate de beneficiari în timpul

Caracteristici de calitate – datorit variet ii sortimentale a m rfurilor cu aceea i

Produs – rezultatul oric rui proces;

Client – orice persoan afectat de produs sau de procesul utilizat pentru a

În activitatea practic , legat de produc ia i circula ia m rfurilor, au ap rut no iuni

Implementarea ipostazelor în succesiunea principalelor etape din via a fizic a unui

Test de autoevaluare 1.3.

1. Sunt ipostaze ale calit ii:

2. Func iile calit ii sunt:

R spunsul se va da în spa iul gol de mai sus. R spunsul la test se g se te la pagina 9.

În loc de rezumat Am ajuns la sfâr itul unit ii de înv are nr. 1.

Lucrare de verificare Unitatea de înv are Nr. 1

Pentru fundamentarea r spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs

R spunsurile testelor de autoevaluare

Bibliografie Unitatea de înv are Nr. 1

1. Condrea, E., Stanciu A. Managementul calit ii, Editura Libertatea

Unitatea de înv are Nr. 2

Obiectivele Unit ii de înv are Nr. 2 12

OBIECTIVELE UNIT II DE ÎNV ARE NR. 2

Principalele Obiective ale Unit ii de înv are Nr. 2 sunt:

În elegerea no iunilor de calitate, sistem de management al calit ii

2.1. Calitatea Total (TQ). Concept. Particularit i.

Spre deosebire de al i guru savan i consultan i ai managementului, William

Filozofia lui Deming se bazeaz pe îmbun t irea calit ii produselor i serviciilor

El a pretins c un nivel de calitate mai ridicat se bazeaz pe o productivitate mai

Sistemul cunoa terii profunde - S.P.K. a calit ii în viziunea lui Deming