Subiecte evaluare managementul calității totale (TQM)

1. Definirea calităţii produselor şi serviciilor în standardele internaţionale.

2. Principalii Promotori a managementului calităţii.
3. Caracteristicile calităţii produselor şi serviciilor.
4. Indicaţi compartimentele principale ale managementului calităţii totale.
5. Caracterizaţi principiile managementului calităţii totale.
6. Necesitatea standardizării sistemelor de calitate.
7. Importanţa implementării standardelor în managementul organizaţional.
8. Definiţi model de management KAIZEN.
9. Descrieţi procesul KAZEN.
10. Argumentarea necesităţii Politicii de calitate în organizaţiei.
11. Descrieţi sistemul managementului calităţii.
12. Argumentaţi necesitatea PDCA în Management al Calităţii.
13. Sistemul 20 de chei ale succesului după Iwao Kobayashi.
14. Argumentarea necesitatea Manualului Calităţii în organizaţiei.
15. Descrieţi sistemul standardului ISO 26000.
16. Argumentaţi necesitatea ISO 26000 şi KAIZEN în instituţiile publice.
17. Descrieţi principalele aspecte a calităţii vieții.
18. Determinaţi principalii factori de analiză a calităţii vieții.
19. Necesitatea perfecţionării condiţiilor obiective de viaţă în perspectiva necesităţilor
umane.
20. Calitatea vieţii populaţiei Republicii Moldova în perioada de tranziţie: probleme şi
tendinţe.
21. Proiectaţi viitorul bunăstării cetăţenilor din Republica Moldova.
22. Argumentaţi necesitatea ISO 14000 în organizaţie.
23. Argumentaţi necesitatea certificării organizațiilor publice.
24. Argumentaţi conexiunea ISO 14000 şi ISO 9000 în organizaţie.
25. Descrieţi sistemul standardului ISO 14000 şi impactul asupra ISO 9000.
26. Stabiliţi legătura dintre procesele sistemului ISO 26000 şi KAIZEN.
27. Argumentaţi necesitatea ISO 26000 şi KAIZEN în instituţiile publice.
28. Argumentaţi necesitatea certificării organizațiilor publice.
29. Principalele criterii de selectare a organismului de certificare.
30. Particularităţile certificării produselor BIO.
1. Definirea calităţii produselor şi serviciilor în standardele internaţionale.
Termenul de calitate provine din limba latină, de la cuv. „qualis”, care poate fi tradus prin
expresia „fel de a fi” şi are în conştiinţa oamenilor o istorie îndelungată. Calitatea este
satisfacerea clientului („customer satisfaction”) şi starea produsului de a fi lipsit de defecte,
deficienţe. Calitatea unui produs reprezintă ansamblul de caracteristici ale produsului care îi
conferă acestuia capabilitatea de a satisface cerinţe şi dorinţe ale clienţilor.
Calitatea este o imagine caracterizată de elemente economice, ecologice şi funcţionale.
Calitatea este interpretată diferit de către specialiştii din diversele domenii de activităţe, de ex:
„servicii medicale de calitate” (în dom. sănătăţii), „satisfacerea consumatorului”, „produs de
calitate”, „o pregătire foarte bună”.
Calitatea unui produs/ serviciu se analizează după dimensiunile: 1) Performanţa (ex.
Plecări la timp a trenurilor); 2) Accesorii (fotografia produsului); 3) Siguranţa (Absenţa
reparaţiilor în garanţie); 4) Conformitate (Respectarea standardelor impuse de clienţi); 5)
Durabilitate (Garanţie de 3 ani la produs); 6) Estetica (Ambianţa unui restaurant); 7) Calitatea
percepută (AAP mai buna decât Academia X).
Calitatea ca „excelenţă” subliniază efortul de a face lucrurile mereu mai bine şi mai
performant (calitatea este ceva foarte bun, iar excelenţa - infinit de bun sau unic în domeniu).
Ştiinţa măsurării cantitative a uneia sau a mai multor caracteristici ale calităţii este
calimetria.
O definiție dezvoltată a calimetriei este următoarea: disciplina științifică ce se ocupă cu
cuantificarea, măsurarea, aprecierea, evaluarea calității produselor, proceselor, serviciilor.

2. Principalii promotori a managementului calităţii.

În ultimii 30 de ani au apărut un număr de „guru ai calității” - experţi care au avut o contribuție
semnificativă la avansarea calității și, în particular, a TQM. Cei mai cunoscuţi experţi și
domeniile principale abordate de fiecare sunt următorii:
 Juran - Planificarea calității și Costurile calității;
 Deming - Filosofia managementului;
 Feigenbaum - Calitatea totală;
 Crosby - Motivarea;
 Ishikawa - Instrumente, Calitatea în întreaga întreprindere;
 Moiler - Calitatea personalului;
 Peters - Orientarea către client.

Edwards Deming – contribuția sa majoră vizează îmbunătățirea calității prin definirea a 14

principii care ar trebui să reprezinte fundația pentru atingerea calității. Organizațiile japoneze au
aplicat în mod extensiv aceste principii; astăzi puterea Japoniei și calitatea produselor sale are
rădăcini adânci în contribuția lui Deming. Cea mai importantă carte pe care a scris-o E.Deming
este „Ieșirea din criză”, în 1987. Ceea ce este important în aceeastă carte este că, alături de cele
14 principii E.Deming a inițiat mișcarea pentru Managementul calității totale, chiar dacă nu a
folosit această noțiune. E.Deming a conceput un proces de îmbunătățire continuă, denumit
ciclul ”P-D-C-A”, pe care l-a introdus în Japonia în 1950 și care este denumit „ciclul lui
Deming”. Cele patru faze ale acestui ciclul sunt:
 Plan (P) – planificarea activităților planului de îmbunătățire;
 Do (D) – execuția planului de îmbunătățire;
 Check (C) – verificarea lucrărilor executate;
 Act (A) – acțiune pentru corectarea procesului.

Născut în România și desăvârșindu-și studiile în SUA. Dr. Josep Juran publică cea mai
faimoasă carte a sa „Handbook of Quality” considerată de mulţi specialiști ca fiind „Biblia
Calității”. Dintre expresiile sale cele mai notabile sunt: „ Calitatea este ceea ce adecvat utilizării”
iar costurile calității sunt „aur în mină”.
Juran este de părere că:
 Calitatea nu este accidentală ci trebuie planificată;
 Majoritatea problemelor de calitate se datorează unui management slab, mai degrabă
decât proastei prelucrări în fabrică.
Elementele cheie pentru implementarea unei planificări strategice a calității în întreaga
întreprindere sunt:
 identificarea clienţilor și a necesităţilor acestora;
 stabilirea obiectivelor;
 planificarea proceselor capabile de a îndeplini obiectivele calității;
 implementarea acţiunilor de ameliorare a calității.
Planificarea calității trebuie să conţină următorii pași:
 stabilirea obiectivelor specifice de atins;
 stabilirea programelor de atingere a obiectivelor;
 alocarea de responsabilități clare pentru fiecare obiectiv;
 bazarea recompenselor pe rezultatele obținute.

Diagramele cauza - efect - permit o reprezentare grafică a unei probleme și a cauzelor

posibile. Diagrama s-a dezvoltat ca un instrument puternic de diagnosticare în domeniul calității
datorita expertului japonez Kaoru Iushikawa. El a utilizat diagrama pentru a ajuta personalul de
execuţie să rezolve o serie de probleme în timpul şedinţelor de brainstorming.
Cunoscută sub numele de schelet de pește diagrama poate fi folosită la orice fel de identificare
a elementelor scheletului, Iushikawa recomandand însă cele „4M”:
 Men - (Oameni);
 Materials - (Materiale);
 Methods - (Metode);
 Machins + Environment - (Maşini și Mediu)
Avantajele metodei:
 Grupează pe categorii informaţiile obținute prin orice metodă;
 Permite probarea ideilor prin simpla îndepărtare a câte unei ramuri pe rând;
 Subliniază necesarul de informaţie pentru analiza ce trebuie realizată;
 Poate evita culegerea de date ce nu sunt necesare.

3. Caracteristicile calităţii produselor şi serviciilor.

Calitatea este o noţiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei
din punct de vedere ştiinţific. Discipline ca filozofia, economia şi cele tehnice dau un înţeles
diferit acestui termen. în literatura de specialitate in conceptul de calitate a produselor şi
serviciilor se regăsesc mai multe accepţiuni. La fel, în practica economică. Astfel, calitatea este
definită ca reprezentând "satisfacerea cerinţelor clientului", "disponibilitatea produsului", "un
demers sistematic către excelenţa", "conformitatea cu specificaţiile", "corespunzător pentru
utilizare" etc.
Calitatea este, deci, o noţiune complexă care poate fi definită ca expresie a gradului de
utilitate socială a unui produs sau serviciu. Ea reflectă măsura în care, prin ansamblul
caracteristicilor sale, produsul satisface nevoia pentru care a fost creat şi respectă restricţiile
impuse de societate privind eficienţa economică şi protecţia mediului ambiant.
In cazul serviciilor pot apărea diferenţe în ceea ce priveşte percepţia calităţii între:
 aşteptările clienţilor şi percepţia conducerii;
 percepţia conducerii şi specificaţia calităţii serviciului;
 specificaţia calităţii serviciului şi comunicarea cu exteriorul;
 serviciul aşteptat şi serviciul perceput de client.
Dacă aceste diferenţe sunt mari, calitatea în servicii va fi puternic afectată.
 Calitatea are un caracter dinamic, determinat de faptul că procesele de producţie se
modifică la intervale de timp tot mai scurte, iar exigenţele consumatorilor faţă de produs sunt tot
mai ridicate.
Pentru ca un anumit produs să fie de calitate trebuie să corespundă exigenţelor
consumatorilor, iar pentru a îndeplini aceste exigenţe trebuie să aibă caracteristici de calitate .
Din punctul de vedere al cerinţelor şi exigenţelor consumatorilor, caracteristicile de calitate
pot fi: tehnice; economice; psiho-senzoriale; de ordin social general; de disponibilitate.
Ca şi produsele, serviciile prezintă o mare diversitate, iar din acest motiv şi caracteristicile
sunt variate, specifice diferitelor tipuri de servicii. Caracteristicile calitative ale serviciilor se
referă la conţinutul serviciului, la modul de desfăşurare, la modul cum este oferit şi la
modul cum este acceptat de către clienţi. Ele permit compararea serviciilor.
Poate mai des ca la alte produse, cumpărătorii fac comparaţii între servicii similare şi preţul
nu mai este argumentul decisiv în alegerea serviciului. Într-un domeniu incert ca acesta al
serviciilor, un lucru este cert: clientul evaluează calitatea. Cumpărătorul nu aplică multe criterii
raţionale de apreciere pentru că, de regulă, nu le cunoaşte, dar utilizează mai ales criterii de
satisfacţie, ansamblul având rolul determinant.
Caracteristicile de calitate a serviciilor pot fi grupate astfel:
 comunicare eficace între prestatorul serviciului şi client;
 curtoazie, onestitate, respect, credibilitate;
 precizie, promptitudine;
 timp de acces, timp de aşteptare, durata prestării serviciului;
 tangibilitate.

4. Indicaţi compartimentele principale ale managementului calităţii totale.

Managementul Calităţii Totale (TQM) reprezintă ansamblul activităţilor de
management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile care
le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace precum: planificarea calităţii,
asigurarea calităţii, controlul şi îmbunătăţirea calităţii.
Compartimentele principale ale TQM:
1) Definirea clara a politicii calitatii, de catre conducerea de vârf, cu integrarea principiilor de
baza ale TQM, în corelatie cu politica generala a întreprinderii. În procesul elaborarii acestei
politici trebuie luate în considerare realitatile întreprinderii. Preluarea mecanica a elementelor ce
definesc politicile altor întreprinderi, chiar a celor cu performante deosebite în afaceri, nu
garanteaza obtinerea acelorasi succese.
Punctul de plecare în elaborarea politicii trebuie sa-l constituie efectuarea unui diagnostic al
calitatii, ceea ce presupune examinarea tuturor proceselor întreprinderii ca si a celor care intervin
în relatiile sale cu clientii si cu toti partenerii. Prin acest diagnostic se evalueaza performantele
întreprinderii în domeniul calitatii, în raport cu cerintele clientilor, luând în considerare contextul
sau economic, tehnic si social.
2) Determinarea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate, pa baza politicii anterior
definite, pâna la nivelul fiecarui lucrator din întreprindere. Este preferabil ca stabilirea
obiectivelor sa se realizeze cu participare nemijlocita a întregului personal, asigurându-se
corelarea recompenselor cu nivelul realizarii acestor obiective.
3) Definirea strategiilor si tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea
adoptarii strategiei îmbunatatirii continue, ca strategie generala a întreprinderii în TQM, este
unanim recunoscuta în literatura de specialitate si confirmata de practica întreprinderilor care au
implementat principiile TQM. Se contureaza însa o noua opinie pe care o împartasim, potrivit
careia s-ar obtine rezultate mai bune prin combinarea acestui tip de strategie cu cea a inovarii.
În procesul planificarii calitatii vor fi determinate, în continuare, resursele necesare, respectiv
actiunile de întreprins pentru realizarea obiectivelor stabilite.
4) Asigurarea unei organizari adecvate TQM, care sa valorifice întregul potential al
resurselor umane. Trebuie definite clar responsabilitatile privind implementarea principiilor
TQM, la nivelul fiecarei entitati organizatorice, compartimentul calitate neavând un rol de
comanda, ci de sprijinirii a desfasurarii activitatilor referitoare la calitate.
Promovarea muncii în echipa favorizeaza implicarea întregului personal în procesul îmbunatatirii
continue a tuturor activitatilor.
5) Coordonarea tuturor activitatilor, prin asigurarea unei comunicari eficiente, în sprijinul
principiilor TQM, în cadrul tuturor proceselor întreprinderii. Comunicarea joaca un rol important
în constientizarea lucrarilor privind necesitatea îmbunatatirii continue a propriei activitati, în
relatie directa cu rezultatele finale ale întreprinderii.
O importanta hotarâtoare o are comunicarea cu clientul, pentru optimizarea deciziilor în fiecare
din etapele traiectoriei produsului, începând cu definirea cerintelor pâna la asigurarea feedback-
ului informational, referitor la comportarea în utilizare a produsului. Pentru asigurarea unei
comunicari eficiente este necesara stabilirea unor relatii de parteneriat cu clientii si cu toate
întreprinderile care intervin în diferitele etape ale traiectoriei produsului.
Întreprinderea trebuie abordata ca un sistem deschis, activitatile sale raportându-se la
coordonatele mediului în care exista, la cerintele societatii în ansamblu, printre care cele
referitoare la impactul ambiental al proceselor ocupa un loc important.
6) Antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului în
implementarea principiilor TQM. "Pozitia-cheie" a factorului uman în cadrul acestui demers este,
de fapt, unanim recunoscuta, atât în teorie, cât si în practica economica. În acest scop trebuie
asigurata formarea si educarea permanenta a lucratorilor în spiritul principiilor MCT, pentru
utilizarea corecta a tehnicilor si instrumentelor specifice, responsabilizarea lor privind
desfasurarea corespunzatoare a activitatilor.
7) Ţinerea sub control a tuturor proceselor conditioneaza în mare masura succesul
întreprinderii în TQM. Întreprinderea trebuie sa identifice si sa administreze reteaua sa de
procese si interfetele lor, astfel încât sa poata îmbunatatii permanent calitatea produselor si
serviciilor.
Aceasta presupune îndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice si de personal, care sa
permita supravegherea continua a proceselor si evaluarea rezultatelor în domeniul calitatii, în
fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele si standardele prestabilite.
Este necesar, de asemenea, un sistem informational eficient, care sa permita valorificarea
corespunzatoare a tuturor informatiilor referitoare la cerintele fata de produs, la caracteristicile si
comportamentul acestuia în utilizare, la impactul sau ambiental.
8) Asigurarea calitatii, prin activitati preventive, desfasurate în mod sistematic,
conditioneaza în mare masura realizarea efectiva a principiului "zero - defecte" (totul trebuie
bine facut de prima data si de fiecare data). Consideram ca implementarea acestui principiu nu
poate fi redusa numai la responsabilizarea individului privind importanta lucrului "bine facut de
prima data". Este necesara asigurarea conditiilor care sa favorizeze materializarea acestei "bune
intentii".
Împartasim în acest sens, opiniile potrivit carora este utila implementarea unui model da
asigurare a calitatii, conform standardelor ISO 9000. Un asemenea demers nu poate decât sa
favorizeze optimizarea desfasurarii tuturor proceselor din întreprindere, deci, în nici un caz
împiedica adoptarea în perspectiva, a unor modele de asigurare a calitatii, cu exigente superioare
acestor standarde.
9) Utilizarea unor metode, tehnici si instrumente corespunzatoare este, de asemenea,
importanta pentru implementarea principiilor TQM.
Accentul trebuie pus, în primul rând, pe acelea care permit identificarea cerintelor clientilor si
transpunerea acestora în caracteristici ale produselor si serviciilor. Una din aceste metode, tot
mai larg agreata de întreprinderi, o reprezinta Quality Function Deployement (QFD). O
importanta deosebita se acorda în MCT compararii proceselor si performantelor produselor si
serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuti ca atare, la un moment dat, pe piata, utilizând în acest
scop, tehnica Benchmarking.
5. Caracterizaţi principiile managementului calităţii totale.
1) Focalizarea pe client: 1) identificarea şi înţelegerea tuturor nevoilor şi aşteptărilor
clienţilor organizaţiei; 2) asigurarea unei abordări echilibrate între clienţi şi celelalte părţi
interesate (acţionari, furnizori); 3) comunicarea acestor nevoi şi aşteptări în întreaga organizaţie
şi asigurarea că acestea sunt cunoscute şi înţelese de întregul personal; 4) măsurarea satisfacţiei
clienţilor; 5) gestionarea adecvată a relaţiilor cu clienţii.
2) Parteneriat cu furnizorii: 1) identificarea şi selectarea furnizorilor principali ai
organizaţiei; 2) stabilirea cu aceştia de relaţii echilibrate în ce priveşte câştigurile pe termen scurt
şi cele pe termen lung atât pentru org. cât şi pentru societate; 3) dezvoltarea comunicării deschise
şi clare; 4) iniţierea unor programe comune de îmbunătăţire a produselor şi proceselor analiza şi
înţelegerea armonizată a cerinţelor clienţilor.
3) Leadership – arta de a convinge pe cineva să facă ce vrei tu de plăcere. Funcţiile
leadershipului: elaborarea unei strategii vizionare; demonstrează încredere în forţele proprii;
stimulează prin exemplul personal; încurajează grupul în direcţia de perfecţionare; conferă
identitate grupului; construieşte un climat de încredere şi siguranţă în grup; laudă în public dar
critică în particular. Leadershipul mai contribuie la: 1) înţelegerea schimbărilor din mediul extern
şi reacţionarea adecvată la ele; 2) luarea în considerare a nevoilor şi aşteptărilor tuturor părţilor
interesate; 3) stabilirea şi asigurarea respectării unui set de valori de etică; 4) disponibilizarea
resurselor; 5) fixarea obiectivelor şi identificarea strategiilor optime de atingere a lor.
4) Implicarea personalului presupune ca personalul: 1) să accepte implicarea responsabilă
în rezolvarea problemelor; 2) să urmărească oportunităţile de îmbunătăţire; 3) să-şi focalizeze
eforturile în crearea de valoare pentru clienţi; 4) să fie inventivi şi creativi în realizarea
obiectivelor organizaţiei; 5) să reprezinte cît mai bine organizaţia în relaţiile cu clienţii,
comunităţile locale şi societatea.
5) Decizii bazate pe fapte şi date presupune: 1) colectarea datelor şi informaţiilor relevante
pentru obiectivele fixate; 2) asigurarea acurateţei, accesibilităţii şi credibilităţii informaţiilor
utilizate; 3) analiza datelor şi informaţiilor utilizând metode adecvate; 4) luarea deciziilor pe
baza rezultatelor unei analize obiective şi logic-intuitive a datelor şi informaţiilor.
6) Orientarea spre procese: 1) identificarea şi descrierea proceselor din organizaţie, a
legăturilor acestora cu mediul extern; 2) identificarea şi măsurarea intrărilor şi ieşirilor din
proces; 3) evaluarea posibilelor riscuri şi impacturi ale procesului asupra clienţilor, furnizorilor şi
altor părţi interesate; 4) identificarea şi implementarea măsurilor care să asigure ţinerea sub
control a proceselor.
7) Abordarea managementului ca sistem presupune: identificarea, înţelegerea şi
conducerea proceselor corelate ca pe un sistem. Există sistem tehnologic, de dezvoltare, de
calitate.
8) Îmbunătăţirea continuă (KAZEN) presupune: 1) îmbunătăţirea continuă a produselor,
proceselor şi sistemelor trebuie perceput ca un obiectiv individual p-u fiecare membru al org; 2)
evaluarea periodică a rezultatelor şi compararea lor cu criteriile de excelenţă; 3) promovarea
acţiunilor preventive; 4) recunoaşterea îmbunătăţirilor şi stabilirea măsurilor care să antreneze
îmbunătăţirile.
Aceste principii sunt privite din 3 puncte de vedere:
1) cultura managerială (principiul 3, 4, 5);
2) mediul intern (6, 7, 8);
3) mediul extern (1, 2).

6. Necesitatea standardizării sistemelor de calitate.

Standardizarea reprezinta activitatea de elaborare si implementare a unor documente de
referinta (standarde), continand solutii ale problemelor tehnice si comerciale, referitoare la
procese si la rezultatele acestora, care au un caracter repetitiv in relatiile dintre parteneri
economici, stiintifici, tehnici si sociali.
Scopul principal al standardizarii il reprezinta facilitarea desfasurarii normale a activitatilor in
toate domeniile economiei, atat pe plan national, cat si la nivel regional si international.
Principalele obiective ale standardizarii pot fi considerate urmatoarele:
1) rationalizarea economica;
2) asigurarea si imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor, in corelatie cu protectia
consumatorului si a mediului inconjurator;
3) facilitarea schimbului de marfuri si de informatii tehnico-stiintifice.
In functie de nivelul de standardizare, standardele sunt:
- standarde de firma, adoptate de persoane juridice cum sunt societatile comerciale sau regiile
autonome;
- standarde profesionale, adoptate de organizatii profesionale legale, pentru anumite domenii de
activitate;
- standarde nationale, adoptate de catre un organism national de standardizare;
- standarde regionale, adoptate de catre o organizatie regionala de standardizare (de exemplu
standardele europene);
- standarde internationale, adoptate de catre o organizatie internationala de standardizare (de
exemplu standardele ISO).
Organizaţia Internaţională de Standardizare cu numele scurt ISO care vine din limba
greacă, unde isos înseamnă „egal”; în engleză: International Organization for Standardization,
este o confederaţie internaţională de stabilire a normelor în toate domeniile cu
excepţia electricităţii şi a electronicii, care sunt reprezentate de IEC (International
Electrotechnical Commission), şi cu excepţia telecomunicaţiilor reprezentate de ITU
(International Telecommunication Union). Aceste 3 organizaţii sunt unite în WSC (World
Standards Cooperation).
Din 14 pînă 26 octombrie 1946, în Londra a avut loc întrunirea de organizaţii naţionale de
norme din 25 de ţări. ISO fondată în data de 23 februarie 1947 (sediul la Londra). Organizaţia
reprezintă peste 150 de ţări (fiecare ţară are un reprezentant). Limbile oficiale
- engleza şi franceza. Rep. Moldova devine membru observator al ISO din 1995. RM în calitate
de membru observator participă la activităţea: 1) a 42 comitete tehnice de standardizare
(TC/ISO); 2) Comitetului ISO p/u conformitate (CASCO); 3) Comitetului ISO p/u politica
consumatorului (COPOLCO); 4) Comitetului ISO p/u problemele ţărilor în curs de dezv.
(DEVCO).
Standardele ISO sunt numerotate şi au un format de tipul: "ISO 99999:yyyy: Titlul",
unde "99999" este numărul standardului, "yyyy" este anul publicării, şi "Titlul" descrie obiectul.
De exemplu, familia de standarde ISO 9000:2000 e formată dintr-o serie de standarde referitoare
la sist. de management al calităţii, care urmăresc asigurarea satisfacţiei clienţilor şi obtinerea de
produse şi servicii conforme.

7. Importanţa implementării standardelor în managementul organizaţional.

İmportanta standardelor ce descriu sistemele calitatii poate fi apreciata prin faptul ca
standardele ISO au fost preluate de un numar mare de organisme de standardizare nationale si
regionale. Unele organizatii de standardizare folosesc standardele ISO fara sa le modifice; altele
au introdus sistemele proprii de numerotare, textul fiind identic cu cel al standardelor ISO.
Astfel, Comisia Europeana de Standardizare (CEN) a preluat standardele ISO sub forma seriei de
standarde EN 29000 si a creat Organizatia Europeana pentru Incercare si Certificare (EOTEC),
care sa armonizeze sistemele calitatii cu practicile certificarii intre statele membre.
İmplementarea sistemelor calitatii inspira increderea clientilor in situatii contractuale. Un numar
si mai mare de firme, nu numai ca implementeaza sistemele calitatii in propria activitate, dar si
insista ca furnizorii lor de materiale, componente si subansambluri sa aiba sisteme ale calitatii
certificate.
La nivelul unei organizatii (firme), conducerea trebuie sa garanteze indeplinirea cerintelor
referitoare la produse si servicii stabilite de catre piata, clienti si societate. Aceste sarcini pot fi
rezumate sub urmatoarele titluri:
· Protectia vietii oamenilor si a mediului;
· Calitatea produselor si a serviciilor;
· Conducerea firmei in vederea realizarii succesului comercial.
Avantajele obţinute în urma implementării SMC
 Documentarea activităţilor;
 Controlul şi monitorizarea proceselor specifice activităţii desfăşurate;
 Coordonarea şi conducerea întregii activităţi a organizaţiei în mod sistematic şi planificat;
 mai bună măsurare a performanţelor;
 Identificarea activităţilor şi produselor neconforme;
 Asigură economii importante;
 Îmbunătăţirii productivităţii şi eficienţei;
 Responsabilizarea angajaţilor, îmbunătăţirea comunicării şi motivării acestora;
 Îmbunătăţirea consistenţei performanţelor produselor/serviciilor;
 Creşterea nivelului de satisfacţie şi percepere a clientului;
 Reducerea costului.

8. Definiţi model de management KAIZEN.

Termenul Kaizen–semnificând „îmbunătățire continua” - provine din denumirea japoneză a
schimbării (kai) și cea a filozofiei orientale a echilibrului, a binelui (zen). În Kaizen, ideea de
baza este de a reduce timpul oricărei activități şi de a crește viteza ei, făcând-o „bine din start”-
cu zero defecte, zero accidente şi zero căderi ale echipamentelor. Conceptul a aparut dupa al
doilea razboi mondial în cadrul sistemului de producție al Toyota, unde a fost dezvoltat în anii 70
şi perpetuat până azi.
Cinci principii KAIZEN:
 Întotdeauna este loc pentru îmbunătățire;
 Angajații trebuie să vină cu încredere, cu propuneri și sugestii;
 Opinia fiecăruia trebuie luată în calcul și valorificată;
 Este nevoie de disciplină personală foarte puternică;
 Munca este în echipă.

KAIZEN Lean Green – reducerea impactului negativ asupra mediului (poluare sol, apă, aer,
pierderi de energie, consum de materii prime etc) și cultivarea respectului față de natură, prin
construirea unei atitudini adecvate - atitudine KAIZEN – la nivelul întregului personal din cadrul
Companiei.
KAIZEN social – creșterea competitivității și spiritului civic, prin îmbunătățirea cooperării, între
mediul de afaceri, cetățeni, autorități locale și mass media.
KAIZEN în lanțul de afaceri – creșterea performanței de business a organizației, ca parte a
lanțului propriu de afaceri, având ca bază creșterea profitabilității, pentru fiecare verigă a
acestuia.
KAIZEN pentru organizație – îmbunătățirea continuă a calității, productivității, profitabilității
și vitezei de răspuns a fiecărui loc de muncă, a proceselor și organizațiilor în ansamblu, având în
vedere permanent obținerea excelenței operaționale, prin creșterea valorii adăugate și eliminarea
pierderilor.
KAIZEN individual – creșterea performanței individuale, prin dezvoltarea echilibrată a
planurilor fizic, emoțional, mental și spiritual, în armonie cu mediul de lucru/ organizația, în care
fiecare își desfășoară activitatea.
Masaaki Imai este cunoscut ca părintele conceptului de “Îmbunătăţire Continuă”, el
răspândind filosofia KAIZEN în întreaga lume, de peste 30 de ani, prin gânduri, vorbe şi fapte.
 Domnul Masaaki Imai este fondatorul Institutului KAIZEN®, înfiinţat în anul 1985, ce ajută
companiile să introducă conceptele, sistemele şi instrumentele KAIZEN.
Principiul fundamental KAIZEN “Fă Acum și Aici” și, mai ales, începe schimbarea cu
tine însuți!

9. Descrieţi procesul KAZEN.

Managementul organizației trebuie să învețe să implimenteze anumikte concepte și sisteme de
bază pentru a realiza strategia kaizen:
 Kaizen și managementul
 Proces versus rezultat
 Urmând ciclurile PDCA/SDCA
 Calitatea pe primul loc
 Vorbește pe baza datelor
 Procesul următor este clientul
Ca modalitate de a introduce kaizen, conducerea executivă trebuie să stobilească și să impună
o declarație foarte atentă și foarte clară a politicii companiei. După aceea trebuie să stabilească
un program de implimentare și să demonstreze capacitatea de a conduce, prin practicarea
procedurilor kaizen adecvate diferitelor niveluri ierarhice.
În contextul kaizen, managementul are două funcții majore: întreținerea și îmbunătățirea.
Întreținerea se referă la activitățile curente de păstrare a standardelor tehnologice, manageriale și
de funcționare și la respectarea acestor dtandarde prin pregătire și disciplină. Îmbunătățirea se
referă la activitățile de actualizare a standardelor curente.
Kaizen este predecesorul gândirii orientate către proces, deoarece procesele trebuie
îmbunătățite pentru ca rezultatele să se îmbunătățească.
Primul pas în procesul kaizen stabilește ciclul planifică-realizează-verifică-acționează
(PDCA) ca fiind un instrument ce asigură continuitatea kaizen în urmărirea politicii de menținere
a standardelor.
Dintre obiectivele principale, calitatea, costul și livrarea, calitatea ar trebui să aibă
întotdeauna prioritate. Practicarea devizei „calitatea pe primul loc” necesită un angajament din
partea conducerii.
Kaizen este un proces de rezolvare a problemelor. Pentru ca o problemă să fie înțeleasă și
rezolvată corect, aceasta trebuie să fie recunoscută și trebuie adunate și analizate datele
importante.
Toată activitatea este o serie de procese și fiecare proces are furnizorul său și clientul său.
Un material sau o informație furnizată în procesul A (furnizor) este prelucrat și îmbunătățit în
procesul B și trimis mai departe la procesul C. Procesul următor ar trebui să fie întotdeauna privit
ca clientul.

10. Argumentarea necesităţii Politicii de calitate în organizaţiei.

În sensul cel mai larg al cuvântului, politica reprezintă felul de a înţelege şi de acţiona într-un
anumit domeniu în vederea atingerii unor scopuri. Politica în domeniul calităţii este un element
al politicii generale şi se referă la obiectivele organizaţiei privitoare la calitate, aşa cum sunt ele
exprimate oficial de către managementul de vârf.
Politica de calitate reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei în ceea ce priveşte
calitatea, exprimate de conducerea acesteia, asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea
obiectivelor.
Un aspect important în desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaţii îl constituie
cuantificarea în mod direct a obiectivelor propuse. Această concretizare efectivă a obiectivelor,
prezintă un puternic impact asupra calităţii produsului, eficacităţii operaţionale şi performanţelor
financiare.
Responsabil din partea agentului economic pentru îndeplinirea acestei activităţi este
managerul calităţii. Politica companiei se formulează în baza prevederilor standardului ISO
9001, astfel îmbunătăţirea continuă a calităţii este unul dintre scopurile principale ale agentului
economic. Politica de calitate impune acordarea unei atenţii deosebite calităţii producţiei în
vederea majorării nivelului de satisfacere a cerinţelor clienţilor, îmbunătăţirii continue a imaginii
agentului economic, sporirii gradului de competitivitate şi eficienţă al acesteia. Politica acestuia
se elaborează o dată în an, la stabilirea direcţiilor pentru anul viitor ţinându-se cont de rezultatele
obţinute pe parcursul anului curent.
Politica de calitate – Conţinut:
• Scop
• Valori
• Principii
• Responsabilități
• Obiective
• Monitorizare
• Aprobare
Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă elaborarea politicii calităţii, prin
care organizaţia trebuie să-şi definească poziţia pe care doreşte s-o deţină pe piaţă prin calitate,
luând în considerare contextul său economic, tehnic şi social. Întreprinderile performante se
disting, fără excepţie, prin importanţa pe care o acordă, în prezent, acestui demers, dezvoltând
metode, procedee, pentru o fundamentare cât mai riguroasă a politicii lor în domeniul calităţii şi,
pe baza acesteia, a obiectivelor referitoare la calitate.

11. Descrieţi sistemul managementului calităţii.

Pentru ca o organizaţie să poată fi condusă şi să funcţioneze cu succes este necesar ca aceasta
să fie coordonată şi controlată într-un mod sistematic şi transparent. Succesul poate rezulta din
implementarea şi menţinerea unui sistem de management care este proiectat pentru îmbunătăţirea
continuă a performanţei luând în considerare necesităţile tuturor părţilor interesate. Activitatea de
management al unei organizaţii include printre alte categorii de management, managementul
calităţii.
Adoptarea unui sistem de management al calităţii ar trebui să fie o decizie strategică a unei
organizaţii. Proiectarea şi implementarea unui sistem de management al calităţii al unei
organizaţii sunt influenţate de necesităţi diferite, de obiective specifice, de produsele pe care le
furnizează, de procesele utilizate şi de mărimea şi structura organizaţiei.
Sistemul de management al calității (SMC) este definit ca fiind un sistem de management
prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea.
O definiție mai dezvoltată este enunțată în Enciclopedia calității (2005) : "Un sistem de
management al calității (SMC) este ansamblul proceselor manageriale între care sunt
interferențe, al documentelor asociate acestora și al elementelor de natură structurală ale
organizației, ansamblu al cărui scop este orientarea și controlul organizației în ceea ce privește
calitatea."
Dezvoltarea și implementarea sistemului de management al calității include stabilirea politicii
referitoare la calitate și a: obiectivelor calității, a planificării calității, a controlului calității,
a asigurării calității și a îmbunătățirii calității. Conceptele-cheie ale SMC sunt abordarea
activităților ca procese și ținerea sub control a organizației în domeniul calității. Un SMC bazat
pe procese înseamnă o abordare a activităților ca procese pentru a manageriza și ține sub control
modul în care este implementată politica calității și cum sunt atinse obiectivele calității.
Abordarea managementului calității ca proces implică: elemente de intrare, analize, emiterea de
directive și decizii referitoare la calitate. Procesele sunt compuse din una sau mai multe activități
corelate, care trebuie conduse pentru a obține elemente de ieșire (output-uri) predeterminate.
Ieșirea dintr-un proces poate constitui intrarea pentru următorul proces, aceste procese
interacționează și sunt corelate prin astfel de relații intrări-ieșiri. Aceste interacțiuni ale
proceselor creează un SMC unic, bazat pe procese.
12. Argumentaţi necesitatea PDCA în Management al Calităţii.
Ciclul PDCA a fost creat pentru a fi folosit ca un model dinamic. Completarea uneia dintre
etapele ciclului duce automat la începerea următoarei etape. Urmând principiul îmbunătățirii
continue a calității, procesul poate fi oricând reanalizat, iar un nou “test” de schimbare poate
începe. Ciclul PDCA - cunoscut și sub numele de ciclul Deming. Acest model furnizează un
cadru de lucru pentru îmbunătățirea unui proces sau a unui sistem. Poate fi utilizat ca instrument
de ghidare pe întreg parcursul proiectului de îmbunătățire sau pentru dezvoltarea unor proiecte
specifice atunci când s-au identificat ariile ce necesită îmbunătățiri.
Plan – Planificare
În această fază, mai întâi trebuie să analizați ceea ce aveți de îmbunătățit, căutând acele arii
care prezintă oportunități de schimbare. Planificarea trebuie sa fie făcută cu un efort direcționat.
Do - A face
Dupa ce ați planificat schimbarea, treceți la fapte și realizați-o propriu-zis.
Check - Verifică rezultatele
Ce s-a realizat prin schimbarea facută? Ce a mers rău? Iată numai două dintre întrebările care
se pot pune în această etapă crucială a ciclului PDCA. După ce ați implementat schimbarea
pentru un interval de timp, va trebui să determinați cât de bine funcționează. A dus într-adevăr
schimbarea implementată la ceea ce doreați să obțineți? Cel mai important este să determinați
care dintre parametrii sistemului trebuie măsurați și cât de des trebuie măsurați pentru a
monitoriza corect nivelul schimbării. Această informație este extrem de folositoare, după cum
arată și ultima etapă a ciclului.
Act - Adoptă schimbarea definitiv, abandoneaz-o sau ia ciclul de la început.
PDCA este astăzi garantul inovației și al progresului. Un standard perfect nu mai este de ajuns.
”Perfecțiunea de astăzi este mediocritatea de mâine” spun japonezii de la Toyota. Prin PDCA nu
te mai apleci doar asupra rezolvării unor probleme, ci mai ales asupra îmbunătățirii standardelor
existente. Atunci când ai o problemă aplici ciclul PDCA, planificând o imbunătățire a procesului,
implementând soluția aleasă după analiză, verificând rezultatul noului standard și remodelând
soluția până la obținerea rezultatului așteptat.
”Nu este destul să faci tot ce-ți stă în putință, trebuie să știi ce ai de făcut și apoi să faci tot ce-
ți stă în putință”
William Edwards Deming

13. Sistemul 20 de chei ale succesului după Iwao Kobayashi.

Sistemul 20 de chei a fost conceput acum aproape jumătate de secol. Este aplicat în
întreprinderile mari şi mijlocii, industriale şi prestatoare de servicii, naţionale şi internaţionale, în
medii economice şi sociale dezvoltate şi în curs de dezvoltare, cu o singură sau mai multe linii de
producţie. Siemens, Seiko, Konica, Gillette, Marks&Spenser, iată doar câteva exemple de
implementare cu succes a Conceptului 20 de chei. Acest sistem s-a dovedit a fi cel mai eficient şi
mai simplu de aplicat. Sistemul 20 de chei este o modalitate de evaluare a eficienţei activităţii
companiei, ce include totalitatea metodelor de realizarea a îmbunătăţirilor continue,
implementate de companiile-leader. Cu alte cuvinte este un instrument de benchmarking cu
ajutorul căruia procesul de cercetare şi evaluare a activităţii considerabil se facilitează.
Această metodă este studiată de către Iwao Kobayashi timp de mai mulţi ani şi, ca un corolar
al muncii sale de o viaţă, a creat în 1980 Sistemul 20 de chei. Prima ediţie a acestei metode a fost
publicată în 1983 în limba japoneză, iar întâia versiune în limba engleză a apărut în 1990.
Conceptul care a fost dezvoltat pe o durată de peste patru decenii, timp în care au fost
orientate mai multe companii în efortueile de schimbare şi de a deveni mai competitive, se
numeşte PPRI – Programul practic de revoluţionare a întreprinderilor. Principala
caracteristică a PPRI este sistemul de evaluare a întreprinderii cunoscut sub numele de „Sistemul
de evaluare de cinci puncte în 20 de chei”.
Cele 20 de chei sunt:
1. Curăţenia şi organizarea
2. Raţionalizarea sistemului de conducere / Alinierea obiectivelor
3. Activitatea echipelor de îmbunătăţire
4. Reducerea stocurilor şi a produselor intermediare
5. Schimbarea momentană a tehnologiei
6. Îmbunătăţirea procesului de producţie
7. Zero supraveghere a proceselor
8. Fluidizarea proceselor
9. Întreţinerea utilajului şi a echipamentului
10. Disciplina de muncă şi angajamentul
11. Sistemul de asigurare a calităţii
12. Dezvoltarea furnizorilor
13. Eliminarea pierderilor
14. Împuternicirea angajaţilor de a face îmbunătăţiri
15. Instruirea interdisciplinară şi performanţa individuală
16. Planificarea producerii
17. Controlul eficienţei
18. Utilizarea sistemelor informaţionale
19. Economisirea energiei şi a materialelor
20. Tehnologia de vârf şi tehnologia cunoştinţelor aplicate

14. Argumentarea necesității Manualului Calităţii în organizaţie.

Manualul calităţii reprezintă documentul prin care se descrie metodologia utilizată de
întreprindere, în scopul respectării prevederilor standardelor ISO, servind ca bază de referinţă în
implementarea şi menţinerea sistemului.
Manualul sistemului poate să conţină următoarele elemente:
 Politica întreprinderii în domeniul calităţii;
 Responsabilităţile, autoritatea şi relaţiile dintre persoanele care coordonează, efectuează
sau analizează activităţile care au incidenţă asupra calităţii;
 Procedurile şi instrucţiunile sistemului calităţii;
 Dispoziţiile referitoare la analiza, ţinerea la zi şi administrarea manualului sistemului.
Elaborarea manualului calităţii va permite obţinerea următoarelor avantaje:
 Facilitarea înţelegerii unitare a politicii calităţii;
 Asigurarea coerenţei politicii calităţii şi a obiectivelor generale ale întreprinderii în
domeniul calităţii cu cele compartimentale;
 Facilitarea realizării obiectivelor calităţii, prin definirea structurii organizatorice şi a
responsabilităţii diferitelor entităţi funcţionale, privind realizare şi îmbunătăţirea calităţii;
 Îmbunătăţirea comunicării în interiorul organizaţiei, prin delimitarea canalelor verticale şi
orizontale de comunicare, referitoare la problemele calităţii;
 Îmbunătăţirea comunicării în relaţiile întreprinderii cu clienţii şi partenerii săi;
 Contribuirea la crearea unei imagini favorabile în relaţiile cu clienţii, favorizând
câştigarea încrederii acestora că cerinţele specificate în contract vor fi satisfăcute;
 Asigurarea instruirii unitare a personalului întreprinderii, privind elementele sistemului
calităţii şi facilitarea conştientizării acestuia în ceea ce priveşte impactul propriei
activităţi asupra calităţii produsului finit;
 Asigurarea accesului imediat la documentele sistemului calităţii şi facilitarea gestionării
acestora.

15. Descrieţi sistemul standardului ISO 26000.

ISO 26000 reprezintă standardul responsabilitate socială a organizaţiilor (ghid p/u o
societate mai bună, un ghid pentru organizaţii). Standardul ISO 26000 prevede doar Linii
directoare de acţiune referitoare la responsabilitatea socială (nu se certifică, conţine doar
recomandări nu conţine cerinţe). A fost adoptat de cel puţin 53 de state, care şi-au creat propriile
strategii în domeniu.
Standardul a fost elaborat de un grup de lucru pe parcursul a 5 ani (din oct. 2004 – cînd
a venit propunerea şi pînă în noi. 2010 – cînd a fost publicat). În mai puţin de un an, standardul
ISO 26000, disponibil acum în 18 limbi (p/u a traduce standardul din engleză sunt necesari 16
ani de experienţă), a devenit 1 dintre iniţiativele cele mai importante şi m. larg acceptate în lume
în dom. responsabilităţii sociale.
Obiectivul strategic al ISO 26000 - dezvoltarea durabilă a lumii întregi: acea dezvoltare
care corespunde cerinţelor prezentului fără să compromită posibilitatea generaţiilor viitoare de a-
şi satisface propriile necesităţi. Durabilitatea este baza responsabilităţii sociale.
Responsabilitatea socială: 1) este o necesitate pentru generaţiile viitoare; 2) arată modul în
care orice organizaţie publică sau privată ar trebui să-şi desfăşoare activitatea în relatie cu
societatea (de la care consumă resurse); 3) promoveaza "dezvoltarea durabilă" a societăţii.
Principiile responsabilităţii sociale: 1) Afacerile se adresează nevoilor fundamentale; 2)
Caritate (ajutor acordat de agenţii economici); 3) Comportament în conformitate cu bunele
moravuri şi etica; 4) Respectarea legii locale; 5) Respectarea normelor internaţionale; 6)
Durabilitatea mediului, socială şi econ.
Responsabilitatea socială a organizaţiilor reprezintă: 1) Angajamentul organizaţiei de
a contribui la dezvolt. economică a comunităţii prin implicarea activă a angajaţilor, a familiilor
acestora, a comunităţii locale, a societăţii pe scară largă; 2) O practica de afaceri transparenta şi
responsabilă faţă de societate; 3) O investiţie realizată de companii pentru binele
comunităţii/societăţii.
Responsabilitatea socială se manifestă suplimentar faţă de responsabilităţile legale ale
unei org, prin includerea responsabilităţii etice (comportament etic al org.) şi responsab.
discreţionare (domenii în care societatea doreşte ca o org. sa-şi asume responsabilităţi sociale:
organizarea de programe de instruire a şomerilor, sprijinire a comunităţii, acţiuni de prevenire şi
corectare a degradării mediului, sprijin la reconstrucţia oraşului; crearea 1 site de informare
asupra activităţii org. într-un format accesibil persoanelor cu handicap).

16. Argumentaţi necesitatea ISO 26000 şi KAIZEN în instituţiile publice.

Organizaţia Internaţională de Standardizare (I.S.O.) a lansat pe 01 noiembrie 2010 unul dintre
cele mai aşteptate standarde internaţionale ISO 26000 care este un standard internaţional ce
furnizează linii directoare privind responsabilitatea socială (R.S.) Standardul este destinat
organizaţiilor de toate tipurile, din sectorul public sau privat, din ţările dezvoltate, în curs de
dezvoltare sau în tranziţie. Standardul ISO 26000 îşi propune să ajute organizaţiile să contribuie
la dezvoltarea durabilă. El are ca obiectiv încurajarea organizaţiilor să facă mai mult decât să
respecte legea, recunoscând că aceasta este o datorie fundamentală pentru orice organizaţie şi o
parte esenţială a responsabilităţii sale sociale.
ISO 26000 este un puternic instrument de responsabilitate socială, care îşi propune să ajute
instituţiile publice din Republica Moldova, să treacă de la bunele intenţii la bunele acţiuni.
Implementarea sistemului managerial bazat pe ISO 26000 în cadrul instituţiilor publice va
adăuga valoare activităţilor existente privind responsabilitatea socială (R.S.) şi va extinde
înţelegerea şi implementarea R.S. prin faptul că: - prezintă un consens internaţional asupra a ceea
ce înseamnă R.S. şi temele la care trebuie să se refere instituţia; - furnizează linii directoare
pentru transformarea principiilor în acţiuni efective; - cuprinde cele mai bune practici deja
stabilite şi le diseminează la nivel mondial pentru binele comunităţii internaţionale.
Obiectivul final vizat de managementul instituţiei publice, prin practicarea responsabilităţii
sociale, va conduce la maximalizarea contribuţiei acestora la dezvoltarea durabilă a sectorului
public.
Avantajele pe care le va avea o instituţie publică în urma implementării unui sistem de
management bazat pe responsabilitate socială: - angajament demonstrat pentru etica
responsabilă din punct de vedere social; - reputaţie sporită ca instituţie responsabilă sub aspect
social; - încrederea beneficiarilor, clienţilor şi o percepţie pozitivă din partea partenerilor de
dezvoltare; - un moral îmbunătăţit al angajaţilor; - un mediu de lucru corect, sigur şi echitabil; -
condiţii de lucru îmbunătăţite; - transparenţă în activitate prin conformitate verificată
independent; - diferenţiere faţă de alte instituţii publice.
La japonezi termenul KAIZEN desemnează procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii
păstrînd în acelaşi timp echilibrul organizaţiei.
5 principii de bază:
1) Întotdeauna este loc pentru îmbunătăţire;
2) Angajaţii trebuie sa vina cu încredere cu propuneri şi sugestii pentru îmbunătăţire;
3) Opinia oricui este luată în consideraţie şi poate fi valorificată;
4) Este nevoie de o disciplină personală foarte puternică;
5) Munca în echipă
Alte principii KAIZEN: 1) Totul se poate şi trebuie îmbunătăţit; 2) Nu trebuie să treacă nici
măcar o zi fără îmbunătăţire; 3) Imaginează-ţi o situaţie ideală şi luptă să ajungi acolo; 4) Nu
critica, sugerează o îmbunătăţire; 5) Ce se poate îmbunătăţi, nu de ce nu se poate; 6) Dacă ceva
funcţionează gîndeşte cum o poţi face să funcţioneze şi mai bine.
Cele 3 mari principii pentru implementarea KAIZEN:
1) Vezi imaginea de ansamblu;
2) Concentrează-te şi asupra procesului nu numai asupra rezultatelor;
3) Învaţă nu critica.

17. Descrieţi principalele aspecte a calităţii vieții.

Conceptul de calitatea vieţii (CV) poate fi definit ca fiind "gradul în care o persoană se
bucură de posibilităţile importante ale vieţii sale". Calitatea vieţii poate fi înţeleasă în moduri
diferite, de diferite persoane din diferite zone geografice sau contexte culturale.
Conceptul CV ca atare a fost lansat în anii ‘60 ai secolului al XX-lea de către savanţii nord-
americani, care considerau că orice creştere economică nu trebuie să constituie un scop în sine, ci
un mijloc pentru crearea condiţiilor mai bune de trai, pentru satisfacerea nevoilor unei anumite
colectivităţi umane. În această perioadă, se iniţiază mişcarea pentru realizarea Indicatorilor
Sociali şi, anume, are loc aplicarea unor programe ale guvernului (educaţionale, sociale şi de
mediu) şi utilizarea unor indicatori de măsurare a eficacităţii creşterii CV. În a doua jumătate a
secolului al XX-lea, CV a fost definită ca standard de viaţă bună în noua societate de consum:
deţinerea de aparatură modernă, automobile şi case. Timpul liber, economiile pentru vacanţe şi
activităţile recreative au fost adăugate mai târziu.
Nu există o definiţie universală acceptată a CV, în special, datorită faptului că conceptul se
află la intersecţia dintre ştiinţele umaniste şi cele economice. Semnificaţia expresiei „CV” poate
varia considerabil în funcţie de natura studiului. În general, CV era privită ca fiind rezultatul
interacţiunii unui număr de factori (de sănătate, sociali, economici, de mediu), care afectează
dezvoltarea umană şi socială a individului şi a societăţii în moduri deseori necunoscute. Într-un
anume sens, CV era definită în măsura în care, într-o anumită societate sau regiune, erau
asigurate condiţiile psihologice şi fiziologice ce induc sentimentul de satisfacţie.
Într-o explicare mai profundă a CV, se presupune abordarea conceptului conform
următoarelor arii de investigaţie: calitatea mediului înconjurător, care este caracterizată printr-o
relaţie permanentă şi normală între om şi mediul natural; calitatea mediului social, care trebuie să
asigure condiţii stabile de viaţă materială, ocuparea completă a forţei de muncă, asigurarea
timpului liber, relaţii umane fireşti, o activitate politică, morală şi spirituală nestingherită;
calitatea mediului familial, prin realizarea integrării complexe a familiei ca unitate demografică,
economică şi de consum; calitatea mediului de muncă, condiţii care să permită posibilitatea
împlinirii idealurilor profesionale sau sociale.
18. Determinaţi principalii factori de analiză a calităţii vieții.
În 2005 indicatorul calităţii vieţii includea 9 factori ai calităţii vieţii, pentru determinarea
"scorului" naţiunilor:
1) Sănătatea;
2) Viaţa de familie (căsătorii, divorţuri);
3) Viaţa comunităţii (tradiţii, obiceiuri); 4) Situaţia materială (PIB pe persoană, în $)
5) Stabilitatea politică şi securitatea;
6) Climă şi geografie (influenţa factorilor climaterici şi geografici asupra statului);
7) Siguranţa job-urilor (rata de şomaj);
8) Libertatea politică (de exprimare, de manifestare);
9) Egalitatea sexelor.
În 2011, pentru calcularea indicatorului calităţii vieţii, factorii propuşi s-au redus doar la 6:
1) Sănătate;
2) Educaţie;
3) Venituri (în baza PIB pe cap de locuitor – totalitatea bunurilor şi serv. produse într-un an pe
teritoriul unui stat şi împărţit la nr. populaţiei);
4) Democraţie;
5) Mediu;
6) Armonie.

19. Necesitatea perfecţionării condiţiilor obiective de viaţă în perspectiva necesităţilor

umane.

Calitatea vieţii reprezintă o totalitate de posibilităţi oferite individului de către societate

pentru aşi stabili existenţa sa după nevoile, cerinţele şi dorinţele proprii. Totodată, este un
concept contemporan care uneşte preocupările individuale cu obiectivele politice ale unei
societăţi bazate pe responsabilitatea autorităţilor în faţa cetăţeanului pentru a obţine satisfacţie de
viaţă şi, ca rezultat, se dezvoltă şi societatea.

20. Calitatea vieţii populaţiei Republicii Moldova în perioada de tranziţie: probleme şi

tendinţe.
Diminuarea considerabilă a calităţii vieţii, comparativ cu anii care au precedat tranziţia, îşi are
originea în scăderea produsului intern brut (PIB) şi sferei sociale. Calitatea vieţii reprezintă prin
sine un concept social-economic prin intermediul căruia poate fi evaluată în toată complexitatea
sa condiţiile de viaţă, nivelul de trai, standardul şi stilul de viaţă al populaţiei republicii. În
această ordine de idei, calitatea vieţii integrează caracteristicile necesităţilor, posibilităţilor,
condiţiilor de trai, modului, stilului de viaţă şi orientărilor valorice. Acestea, fiecare în parte,
reprezentând un element important al unui tot întreg al standardului cotidian de viaţă al omului.
Cercetarea calităţii vieţii obţine o deosebită importanţă şi valoare în perioada de tranziţie, când
Republica Moldova ca stat independent şi suveran parcurge etape deosebit de dificile, legate de
transformările intervenite în relaţiile economice şi sociale. Studierea calităţii vieţii populaţiei
autohtone devine şi mai necesară şi mai importantă în condiţiile globalizării societăţii moderne şi
a eforturilor depuse de către Republica Moldova de a se încadra în Comunitatea Europeană şi a
se racorda la standardele societăţilor contemporane, rezistând competenţelor concurenţiale din ce
în ce mai acerbe.
Factorii interni ce influenţează asupra calităţii vieţii cetăţenilor din Republica
Moldova:
a) Factori pozitivi: 1) Menţinerea stabilităţii macroeconomice în condiţiile unor
transformări profunde; 2) Sectorul bancar relativ dezvoltat şi stabil; 3) Costul relativ mic al forţei
de muncă; 4) Consensul majorităţii asupra vectorului european; 5) Accesul fără taxe vamale pe
pieţele UE, în ţările din Europa de Sud-Est şi în CSI; 6) Potenţialul uman calificat (populaţia
cunoaşte mai multe limbi; gradul înalt de studii); 8) Creşterea puterii de cumpărare a populaţiei
şi diminuarea sărăciei; 9) Deschiderea portului Giurgiulesti şi valorificarea beneficiilor derivate;
10) Extinderea sferei serviciilor; 11) Extinderea sectorului de comunicaţii şi informatică; 12)
Aşezarea geografică şi condiţiile climaterice favorabile.
b) Factori negativi: 1) Structura deformata a producerii; 2) Costul înalt al capitalului şi
celor pentru înfiinţarea afacerii; 3) Creşterea deficitului de forţă de munca calificata, în special
din cauza migraţiei acesteia; 4) Utilizarea tehnologiilor echipamentului şi utilajelor moral şi fizic
uzate; 5) Ritmul scăzut al dezvoltării economice; 6) Infrastructura insuficient dezvoltata; 7)
Capacităţile reduse ale AP (inclusiv de conducere); 8) Sistemul judiciar ineficient şi persistenta
corupţiei; 9) Prezenta impedimentelor de ordin administrativ în afaceri şi impozite mari; 10)
Tendinţele demografice negative; 11) Nivelul redus de ocrotire a sănătăţii; 12) Mentalitatea
depăşită a persoanelor în vîrstă; 13) Stabilitate politică precară; 14) Legislaţie nefuncţională.
Factorii externi ce influenţează asupra calităţii vieţii cetăţenilor din Republica
Moldova:
a) Oportunitati: 1) Cresterea economica durabila în tarile partenere comerciale; 2)
Proximitatea geografica fata de UE şi pietele mari de desfacere; 3) Perspectiva clara de acces
sporit pe piata UE; 4) Penetrarea bancilor straine pe piata bancara internă; 5) Disponibilitatea
organizatiilor financiare internationale şi a tarilor donatoare de a acorda asistenta financiara şi
tehnica pentru dezvoltarea ţării.
b) Amenintari: 1) Tergiversarea reglementarii conflictului transnistrean; 2) Dependenta
economiei nationale de factorii externi; 3) Cresterea preturilor la resursele energetice; 4)
Masurile protectioniste existente pe pietele externe; 5) Imaginea nefavorabila a Republicii
Moldova pe plan international.

21. Proiectaţi viitorul bunăstării cetăţenilor din Republica Moldova.

Trăim într-o societate care încă mai este adeptă a unor valori patriarhale, care se confruntă cu
inegalități economice, sociale, politice. Inegalitățile și diferențele pe care societatea
moldovenească le absoarbe își au originea în: schimbările instituționale cum ar fi trecerea de la
comunism la democrație cu rămă- șițe sovietice îndoctrinate în conștiința societății și în
mentalitatea politicului; tranziția de la economia planificată la cea de piață și antreprenoriat, cu
efecte atât adverse asupra bunăstării populației (crize, furturi, ilegalități și corupție), cât și
stimulative (apariția noilor tehnologii și impactul lor asupra specializării forței de muncă,
provocările de ordin global ca sărăcia, excluziunea socială, marginalizarea, migrația, lipsa
locurilor de muncă, privarea etc.). Inegalitățile însă nu sunt doar expresia unor carențe ale
proceselor instituționale sau ale unora dintre efectele fenomenelor social-economice, dar și
rezultatul implementării incorecte a politicilor, deoarece inegalitățile își au originea inclusiv în
distribuirea inegală a oportunităților, când nu oricare dintre membrii societății are acces la putere
și justiție, la servicii de calitate în educație, pe piața muncii, la sănătate, comunicații, utilități etc.
Toate aceste inegalități generează apariția diferențelor de gen, sociale, diferențe de venituri etc.
Și dimpotrivă, asigurarea principiului egalității de șanse, accesului egal și crearea cât mai multor
oportunități de dezvoltare a capitalului uman menține o participare plenară a fiecărei persoane la
viața societății.
Integrarea europeană este cel mai bun mod de a transforma țara noastră. Un viitor european
înseamnă mai multe locuri de muncă și salarii mai bune; comerț mai extins și investiții sporite; şi
nu în ultimă instanţă un sprijin în consolidarea respectării drepturilor omului și în promovarea
libertății de circulație a cetățenilor noștri. Schimbările respective necesită timp şi eforturi, dar
acestea nu implică ostilitate sau exclusivitate față de alţi parteneri. Parcursul European este o
afirmaţie a modului în care ne vedem viitorul ţării noastre şi un plan cum putem atinge acest
obiectiv.
Dezvoltarea umană poate fi atinsă prin reducerea inegalităților cu eficientizarea politicilor de
incluziune socială și combatere a sărăciei, cu stimulente pentru demararea și dezvoltarea
afacerilor, prin promovarea unei legislații privind asigurarea egalității de șanse care să
urmărească eliminarea practicilor discriminatorii în toate sferele societății și prin politici social-
economice bazate pe oportunități egale ce ar spori potențialul capitalului uman și investițional.

22. Argumentaţi necesitatea ISO 14000 în organizaţie.

Standardele ISO 14000 sunt standarde generale referitoare la sistemele de management de
mediu destinate pentru ţinerea sub control a impactului proceselor organizaţiei asupra mediului.
Aceste standarde definesc modele de sisteme de management de mediu, care pot fi
implementate de o org, oferă instrumentele p-u evaluarea conformităţii sistemului de MM cu
cerinţele, evaluarea performanţei de mediu, analiza preliminară şi evaluarea de mediu a
amplasamentelor organizaţiei.
Standardele din familia ISO 14000 prevăd 5 direcţii de acţiune: 1) Sisteme de
management de mediu; 2) Audit de mediu; 3) Evaluarea protecţiei comunităţilor umane faţă de
activităţile industriale cu impact negativ; 4) Clasificarea din punct de vedere al politicii de
mediu; 5) Evaluarea ciclurilor de viaţă al produselor şi serviciilor.
Seria ISO 14000, împreună cu seria ISO 9000 (Managementul calităţii) şi OHSAS 18001
(Managementul sănătăţii şi securităţii în muncă) fac parte din sisteme de management
universale.
Programele de acţiune în materie de mediu au la bază „Actul Unic European” din 1986,
care a rezolvat bazele juridice şi competenţele comunitare în domeniul protecţiei mediului.
Primul standard care şi-a propus să susţină protecţia mediului şi să prevină poluarea a fost cel
britanic BS 7750. Pasul următor l-a constituit apariţia grupei de standarde internaţionale ISO
14000.
Importanţa standardului ISO 14000 pentru organizaţiile din Republica Moldova:
1) Îmbunătăţirea imaginii publice prin asigurarea clienţilor şi societăţii că org. nu
poluează mediul;
2) Producerea şi promovarea unor produse ecologice pure;
3) Reducerea costurilor: costurilor materiilor prime, de transport şi depozitare; reducerea
consumului de energie; reducerea riscului de îmbolnăvire (prime de asigurare mai mici datorită
reducerii riscurilor);.
4) Obţinerea de finanţări suplimentare (în special din Uniunea Europeană);
5) Crearea superiorităţii faţă de concurenţii în domeniu şi lărgirea pieţelor de desfacere;
6) Beneficii pe piaţă: folosirea avantajelor pe pieţe noi şi păstrarea pieţelor deja câştigate.
7) Facilitarea implementării paralele a mai multor tipuri de standarde. Spre exemplu,
standardul ISO 9000:2000 a fost proiectat pentru a facilita integrarea cu ISO 14001. Standardul
ISO 9001:2000 prezintă chiar o corespondenţă cu cerinţele ISO 14000. Totodată, realizarea unui
sistem integrat de calitate – mediu va avea ca rezultat o documentaţie comună dar şi documente
specifice solicitate de cele două standarde;
8) contribuirea la îmbunătăţirea calităţii vieţii în RM (deoarece starea mediului reprezintă
unul din cei 6 factori de bază pentru calcularea indicatorului calităţii vieţii unei ţări – în 2011 RM
s-a clasat pe locul 73 după calitatea mediului);
9) sporirea numărului de clienţi prin: creşterea încrederii clienţilor în corectitudinea
furnizorului; preţuri competitive datorită minimizării cantităţii de deşeuri; o utilizare mai bună a
surselor financiare;
10) Beneficii pentru angajaţi: îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă; îmbunătăţiri
posibile ale sănătăţii şi calităţii vieţii; angajamentul privind polit. de mediului va duce la
creşterea implicării angajaţilor;
11) reducerea consumului de materii prime, deşeuri, utilizării energiei şi impactului
asupra mediului;
12) preocupări legate de protecţia şi restaurarea mediului natural, promovarea dezvoltării
durabile a societăţii, relaţii mai bune cu autorităţile din domeniul protecţiei mediului.
23. Argumentaţi necesitatea certificării organizațiilor publice.
Standardele reprezintă un mijloc de comunicare — un fel de limbaj comun, avînd forma unei
specificații tehnice. Deseori acestea reprezintă abilitatea de a comunica dincolo de limbi pentru a
evita neînțelegerile. Standardele există doar pentru că le utilizăm și pentru că obținem beneficii
în urma utilizării lor. Dacă acestea nu aduc plusvaloare, justificarea existenței lor nu ar mai fi
aplicabilă.
Avantajele certificarii ISO:
- îmbunătățirea imaginii organizației;
- coordonarea și conducerea activității întregii organizații într-un mod planificatși
sistematic, conform principiilor managaementului calității;
- creșterea încrederii beneficiarilor în serviciile publice oferite;
- crearea cadrului pentru îmbunătățirea continuă a proceselor interne;
- îmbunătățirea performanței serviciilor prestate;
- transparența și eficiența proceselor interne ale organizației;
- creșterea satisfacției beneficiarilor prin îndeplinirea cerințelor acestora, generând
încredere.
Certificarea internaţională este aplicabilă nu doar organizaţiilor mari sau celor internaţionale,
ci poate fi implementată în întreprinderi mici şi mijlocii (IMM), furnizori de servicii, instituţii
publice, unităţi de comerţ, asociaţii.
Implementarea sistemelor de management, presupune definirea unor politici, procese,
proceduri de lucru corelate cu legislația națională și europeană în vigoare, necesitățile clienților
și strategia de dezvoltare a organizației.

24. Argumentaţi conexiunea ISO 14000 şi ISO 9000 în organizaţie.

Managementul calităţii este un fenomen recent, dar important pentru o organizaţie.
Implementarea acestuia asigură o bună calitate a produselor şi serviciilor oferite de o organizaţie.
Planificarea, efectuarea, verificarea şi acţionarea este ciclul care permite unei organizaţii să se
asigure că procesele sunt gestionate eficient şi că oportunităţile de îmbunătăţire sunt determinate
corect. Managementul calităţii se concentrează nu numai pe calitatea produsului sau serviciului,
ci şi pe mijloacele necesare pentru a o obţine.
Familia de standarde ISO 9000 se referă la numeroase aspecte ale managementului calităţii şi
conţine unele dintre cele mai utilizate standarde ale Organizaţiei Internaţionale de Standardizare
(ISO). Aceste standarde oferă orientarea şi instrumentele necesare companiilor şi organizaţiilor
care vor să se asigure că produsele şi serviciile lor îndeplinesc întotdeauna cerinţele clienţilor.
ISO 14000 - acest standard internaţional specifică cerinţele pentru un sistem de management
de mediu pe care poate să-l utilizeze o organizaţie pentru a-şi creşte performanţa de mediu.
Totodată, este destinat organizaţiei care doreşte să-şi gestioneze responsabilităţile de mediu într-
un mod sistematic, care să contribuie la pilonul mediu înconjurător al sustenabilităţii.
Acest standard ajută o organizaţie să-şi atingă rezultatele intenţionate ale sistemului său de
management de mediu, care oferă valoare pentru mediu, pentru organizaţia însăşi şi pentru
părţile interesate.
Familia ISO 14000 include cel mai important, standardul ISO 14001. El reprezintă un set de
bază de standarde utilizate de organizaţii pentru proiectarea și implementarea unui sistem eficient
de management de mediu. Alt standard inclus în această serie este ISO 14004. El oferă orientări
suplimentare pentru un sistem bun de management de mediu, precum şi standardele mai
specializate care se ocupă cu aspecte specifice ale managementului de mediu. Obiectivul major
al normelor seriei ISO 14000 este de a “promova mai eficace şi mai eficient managementul de
mediu în organizaţii şi de a oferi instrumente utile şi uşor de utilizat.
Spre deosebire de reglementările anterioare de mediu, care au început cu abordările de comandă
şi control, ISO 14000 s-a bazat pe o abordare voluntară a normelor de mediu. Seria include
standardul ISO 14001, care prevede linii directoare pentru stabilirea sau îmbunătăţirea unui EMS
(environmental management systems). Standardul are multe trăsături comune cu
predecesorul său ISO 9000, Standardul Internaţional de Management al Calitatii, care a
servit ca model pentru structura internă a acestuia şi ambele pot fi puse în aplicare
împreună. Precum ISO 9000, ISO 14000 acţionează ca un instrument de gestiune internă şi
ca o modalitate de a demonstra angajamentul pentru mediu al unei companii, pentru
clienţii săi.

25. Descrieţi sistemul standardului ISO 14000 şi impactul asupra ISO 9000.
ISO 14000 - acest standard internaţional specifică cerinţele pentru un sistem de management
de mediu pe care poate să-l utilizeze o organizaţie pentru a-şi creşte performanţa de mediu.
Totodată, este destinat organizaţiei care doreşte să-şi gestioneze responsabilităţile de mediu într-
un mod sistematic, care să contribuie la pilonul mediu înconjurător al sustenabilităţii.
Acest standard ajută o organizaţie să-şi atingă rezultatele intenţionate ale sistemului său de
management de mediu, care oferă valoare pentru mediu, pentru organizaţia însăşi şi pentru
părţile interesate.
Familia ISO 14000 include cel mai important, standardul ISO 14001. El reprezintă un set de
bază de standarde utilizate de organizaţii pentru proiectarea și implementarea unui sistem eficient
de management de mediu. Alt standard inclus în această serie este ISO 14004. El oferă orientări
suplimentare pentru un sistem bun de management de mediu, precum şi standardele mai
specializate care se ocupă cu aspecte specifice ale managementului de mediu. Obiectivul major
al normelor seriei ISO 14000 este de a “promova mai eficace şi mai eficient managementul de
mediu în organizaţii şi de a oferi instrumente utile şi uşor de utilizat.
Spre deosebire de reglementările anterioare de mediu, care au început cu abordările de comandă
şi control, ISO 14000 s-a bazat pe o abordare voluntară a normelor de mediu. Seria include
standardul ISO 14001, care prevede linii directoare pentru stabilirea sau îmbunătăţirea unui EMS
(environmental management systems). Standardul are multe trăsături comune cu
predecesorul său ISO 9000, Standardul Internaţional de Management al Calitatii, care a
servit ca model pentru structura internă a acestuia şi ambele pot fi puse în aplicare
împreună. Precum ISO 9000, ISO 14000 acţionează ca un instrument de gestiune internă şi
ca o modalitate de a demonstra angajamentul pentru mediu al unei companii, pentru
clienţii săi.

26. Stabiliţi legătura dintre procesele sistemului ISO 26000 şi KAIZEN.

Sistemul ISO 26000 și KAIZEN cuprind cele mai bune practici deja stabilite şi le
diseminează la nivel mondial pentru binele comunităţii internaţionale. Imbunătățeșc eficacitatea
procesului de inovare, lansări și dezvoltarea de noi produse, proiectarea facilităților noi și
construirea acestora. Sistemele aduc rezultate inovării, lansărilor, proiectelor în derulare în
termeni de:
 livrarea proiectelor și a produselor la timp și care se încadrează în buget
 flexibilitatea și adaptabilitatea la schimbare
 calitatea noului produs și a serviciului
 costurile lansărilor și livrării produsului sau serviciilor.
Ele poate fi implementate de toate tipurile de organizaţii, indiferent de mărime, de structură
sau de statut juridic (private sau publice). Ambele au la baza avantajele implementării:
 Reducerea costurilor;
 Cresterea eficientei;
 Imbunatatirea calitatii si a intretinerii;
 Imbunatatirea ergonomiei;
 Motivarea personalului;
Kaizen si ISO 26000 identifica sapte subiecte centrale pe care organizatiile (institutii
guvernamentale, companii, sindicate, asociatii de consumatori, ONG-uri, etc.) trebuie sa le
abordeze in mod integrat. Pentru fiecare dintre acestea standardul ofera informatii privind
scopul, relatia cu responsabilitatea sociala, principii, considerente si actiuni corelate.
Ele sunt:
1. guvernanta organizationala - incorporarea celor sapte principii ale responsabilitatii sociale in
procesele decizionale si operationale.
2. omul - drepturi civile si politice, economice, culturale si sociale. O recomandare importanta
este aceea ca organizatiile, prin activitatile lor, nu trebuie sa ingradeasca accesul la resurse
esentiale (precum apa).
3.conditii de munca - recrutarea si promovarea responsabila a angajatilor, proceduri de rezolvare
a plangerilor, transferul si relocarea angajatilor, formare, sanatate, securitate si igiena industriala,
remuneratie, timp de lucru.
4. mediul - abordarea precautionala, evaluarea si managementul riscului de mediu, aplicarea
principiului poluatorul plateste, luarea in considerare a ciclului de viata al produsului, productie
curata si eco-eficienta, abordarea sistemului produs-serviciu, achizitii durabile, constientizare si
sensibilizare a publicului.
5. practicile de afaceri - comportamentul etic al organizatiilor in relatii cu alte organizatii, cu
scopul de a genera output-uri responsabile.
6.problemele consumatorilor - Ghidul Natiunilor Unite pentru Protejarea Consumatorului
7. implicarea sociala - organizatiile trebuie sa fie un „bun cetatean” al comunitatii.

27. Argumentaţi necesitatea ISO 26000 şi KAIZEN în instituţiile publice.

Organizaţia Internaţională de Standardizare (I.S.O.) a lansat pe 01 noiembrie 2010 unul dintre
cele mai aşteptate standarde internaţionale ISO 26000 care este un standard internaţional ce
furnizează linii directoare privind responsabilitatea socială (R.S.) Standardul este destinat
organizaţiilor de toate tipurile, din sectorul public sau privat, din ţările dezvoltate, în curs de
dezvoltare sau în tranziţie. Standardul ISO 26000 îşi propune să ajute organizaţiile să contribuie
la dezvoltarea durabilă. El are ca obiectiv încurajarea organizaţiilor să facă mai mult decât să
respecte legea, recunoscând că aceasta este o datorie fundamentală pentru orice organizaţie şi o
parte esenţială a responsabilităţii sale sociale.
ISO 26000 este un puternic instrument de responsabilitate socială, care îşi propune să ajute
instituţiile publice din Republica Moldova, să treacă de la bunele intenţii la bunele acţiuni.
Implementarea sistemului managerial bazat pe ISO 26000 în cadrul instituţiilor publice va
adăuga valoare activităţilor existente privind responsabilitatea socială (R.S.) şi va extinde
înţelegerea şi implementarea R.S. prin faptul că: - prezintă un consens internaţional asupra a ceea
ce înseamnă R.S. şi temele la care trebuie să se refere instituţia; - furnizează linii directoare
pentru transformarea principiilor în acţiuni efective; - cuprinde cele mai bune practici deja
stabilite şi le diseminează la nivel mondial pentru binele comunităţii internaţionale.
Obiectivul final vizat de managementul instituţiei publice, prin practicarea responsabilităţii
sociale, va conduce la maximalizarea contribuţiei acestora la dezvoltarea durabilă a sectorului
public.
Avantajele pe care le va avea o instituţie publică în urma implementării unui sistem de
management bazat pe responsabilitate socială: - angajament demonstrat pentru etica
responsabilă din punct de vedere social; - reputaţie sporită ca instituţie responsabilă sub aspect
social; - încrederea beneficiarilor, clienţilor şi o percepţie pozitivă din partea partenerilor de
dezvoltare; - un moral îmbunătăţit al angajaţilor; - un mediu de lucru corect, sigur şi echitabil; -
condiţii de lucru îmbunătăţite; - transparenţă în activitate prin conformitate verificată
independent; - diferenţiere faţă de alte instituţii publice.
La japonezi termenul KAIZEN desemnează procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii
păstrînd în acelaşi timp echilibrul organizaţiei.
5 principii de bază:
1) Întotdeauna este loc pentru îmbunătăţire;
 2) Angajaţii trebuie sa vina cu încredere cu propuneri şi sugestii pentru îmbunătăţire;
3) Opinia oricui este luată în consideraţie şi poate fi valorificată;
4) Este nevoie de o disciplină personală foarte puternică;
5) Munca în echipă
Alte principii KAIZEN: 1) Totul se poate şi trebuie îmbunătăţit; 2) Nu trebuie să treacă nici
măcar o zi fără îmbunătăţire; 3) Imaginează-ţi o situaţie ideală şi luptă să ajungi acolo; 4) Nu
critica, sugerează o îmbunătăţire; 5) Ce se poate îmbunătăţi, nu de ce nu se poate; 6) Dacă ceva
funcţionează gîndeşte cum o poţi face să funcţioneze şi mai bine.
Cele 3 mari principii pentru implementarea KAIZEN:
1) Vezi imaginea de ansamblu;
2) Concentrează-te şi asupra procesului nu numai asupra rezultatelor;
3) Învaţă nu critica.

28. Argumentaţi necesitatea certificării organizațiilor publice.

Standardele reprezintă un mijloc de comunicare — un fel de limbaj comun, avînd forma unei
specificații tehnice. Deseori acestea reprezintă abilitatea de a comunica dincolo de limbi pentru a
evita neînțelegerile. Standardele există doar pentru că le utilizăm și pentru că obținem beneficii
în urma utilizării lor. Dacă acestea nu aduc plusvaloare, justificarea existenței lor nu ar mai fi
aplicabilă.
Avantajele certificarii ISO:
- îmbunătățirea imaginii organizației;
- coordonarea și conducerea activității întregii organizații într-un mod planificatși
sistematic, conform principiilor managaementului calității;
- creșterea încrederii beneficiarilor în serviciile publice oferite;
- crearea cadrului pentru îmbunătățirea continuă a proceselor interne;
- îmbunătățirea performanței serviciilor prestate;
- transparența și eficiența proceselor interne ale organizației;
- creșterea satisfacției beneficiarilor prin îndeplinirea cerințelor acestora, generând
încredere.

29. Principalele criterii de selectare a organismului de certificare.

Certificarea unui sistem de management reprezintă un proces strategic care permite
organizațiilor să obțină numeroase avantaje și beneficii în administrarea și gestionarea corectă a
resurselor, dar și să facă față provocărilor pieței.
Organismul de certificare oferă credibilitate și încredere dacă este acreditat să efectueze
servicii de certificare pentru domeniul și standardul pentru care a fost emis certificatul.
Chiar de la primul contact, un organism de certificare poate oferi unui client potențial
sentimentul de competență și profesionalism. Ca urmare, un organism de certificare trebuie să
creeze o impresie de furnizare a serviciului dorit și nu de rigiditate și birocrație.
Un bun indiciu de selecție a unui organism de certificare este acela al existenței pe lista de
organizații certificate a unor organizații de mare importanță.
Un organism de certificare cu o bună reputație va dispune întotdeauna și de un angajat
competent, cu solide cunoștințe în materie și apt să discute orice problemă.
De asemenea, trebuie verificată și modalitatea în care organismul de certificare interpretează
cerințele standardelor, el netrebuind să adauge acestora propriile sale cerințe, mult mai
restrictive. Verificarea se realizează prin intermediul documentelor de îndrumare ale
organismelor de certificare, în care este explicat modul de abordare al standardelor pe baza
cărora acestea realizează certificarea.
Organismul de certificare trebuie să adopte o atitudine deschisă, să nu existe nici un secret în
legătură cu auditul sau cu procesul de certificare, oferind astfel baza stabilirii unor relații de
parteneriat oneste și de lungă durată.
 Organismul de certificare trebuie ales și în funcție de amploarea activității pe care o
prestează fiecare client potențial, aceasta pentru că există diferențe între auditul desfășurat la
nivelul unei organizații de mari dimensiuni, față de cel dintr-o organizație de mai mici
dimensiuni.
Un alt aspect ce trebuie avut în vedere este cel al costului certificării.
Foarte importantă este și pregătirea de specialitate a auditorilor ce vor fi implicați.
Organizmele de certificare cu reputație dezvoltă și servicii de audit pentru sistemele de
management integrate.
Decizia de alegere a celui mai potrivit organism de certificare se bazează pe o serie de
factori: reputație, competență, cost și atitudine prietenească. Orice solicitant va căuta un
organism care să se caracterizeze printr-o abordare pragmatică, deschisă spre noutate și
constructivă, aptă să desfășoare relații d parteneriat, nebirocratică, flexibilă și sensibilă la nevoile
clientului și totodată, cu costuri eficiente.

30. Particularităţile certificării produselor BIO.

În sens general, produsele organice sunt acele produse realizate fără utilizarea substanțelor
chimice, fără intervenții genetice și în armonie cu natura și mediul înconjurător.
În mod uzual, se numesc produse bio/organice/ecologice acele produse certificate în acest
sens de un organism de certificare.
Din perspectiva legală, certificarea organică este procesul de certificare a produselor agricole
sau a altor tipuri de produse care au legatură cu domeniul agricol: semințe, carne, mâncare
procesată, lactate etc. Condițiile pe care trebuie să le îndeplinească un produs pentru a fi
certificat organic diferă de la o țară la alta, însă există un set comun de reguli generale în toată
lumea:
– Este interzisă, cu mici excepții, utilizarea substanțelor chimice artificiale, cum ar fi fertilizatori,
pesticide, aditivi alimentari;
– Este interzisă utilizarea organismelor modificate genetic;
– Este interzisă utilizarea iradierilor;
– Pământul utilizat trebuie sa fie ferit de substanțe chimice timp de mai mulți ani înainte de a
începe producția organică;
– Producătorii certificați trebuie să țină o evidență scrisă a operațiunilor de zi cu zi;
– Oricând pot avea loc inspecții neanunțate ale organismelor de certificare sau ale autorităților.
Din perspectiva comercială, certificarea organică poate fi acordată și de organisme de certificate
private, care nu se supun niciunui control al autorităților statului și nici nu trebuie să fie
acreditate în vreun fel.
Care este diferenta între organic, bio, eco și ecologic?
Niciuna. Termenul „organic” se utilizează în spațiul anglo-saxon (vorbitori de engleză):
organic food, organic milk, organic expo etc. Termenul „bio” înseamna același lucru, fiind
folosit în special în spațiul franco-german: agriculture biologique. Și „eco” înseamnă același
lucru.
Urmatoarele tipuri de produse pot fi certificate bio: legume, fructe, carne, lactate, mâncare
bebe, vinuri, bere, iaurt, prăjituri, produse de patiserie, cereale, pâine, biscuiți, mezeluri, sucuri,
fructe conservate, ceai sau cafea.
În producerea lor este interzisă utilizarea substanțelor chimice artificiale, a fertilizatorilor,
pesticidelor, a aditivilor alimentari, a organismelor modificate genetic, a radiaților cu raze X.
Pentru a fi comercializate ca produse ecologice, acestea trebuie certificate.
În Uniunea Europeană, standardele produselor agricole bio sunt stabilite prin lege și este
interzisă utilizarea abuziva a cuvintelor: „organic”, „bio” sau „ecologic”. Pentru produsele
certificate bio au fost stabilite sigle distincte, usor de recunoscut de către consumatori. Printre
aceste sigle naționale se numără:
 La nivelul fiecărei țări există organisme de certificare, controlate de o autoritate
guvernamentală (departamente din Ministerul Agriculturii, Agenții etc.). Aceste organisme au o
tradiție îndelungată, de peste 50 de ani în Marea Britanie sau de peste 25 de ani în Franța. Printre
aceste organizații de certificare ecologică se numără:
– Soil Association și Organic Farmers and Growers – în Marea Britanie
– Agrocert, Ecocert, Qualite France – în Franța
– Biokreis, Bioland, Biopark, Ecoland – în Germania.