TEHNICI ȘI METODE ALE ADOPTĂRII DECIZIEI PUBLICE

DECIZIE ȘI DECIDENȚI ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

CAPITOLUL 1
ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

Termenul de administrație provine de la latinescul administer - a sluji, a aduce la

îndeplinire o misiune comandată. Dicționarul explicativ al limbii române – administraţia de stat
= formă de activitate a statului pentru realizarea funcțiilor sale; totalitatea organelor de stat care
realizează această activitate.
Etimologia cuvântului ne trimite la constatarea că noţiunea de administraţie înseamnă
serviciul celui mai mic, al celui supus, a servi activităţi sub comandă.
Unii autori prin administraţie înţeleg activitatea executivă a statului, un sistem de
autorităţi publice, care înfăptuiesc puterea executivă; conducerea unui agent economic sau
instituţii social-culturale, care nu desfăşoară nemijlocit o activitate direct productivă.
Administraţia publică în schimb este un termen cu trimitere directă, referindu-se la:
funcţia executivă în guvern; organizarea şi conducerea poporului şi a altor resurse pentru
atingerea obiectivelor guvernării; arta şi ştiinţa evaluării aplicată la sectorul public. Încercând
să concluzionăm putem afirma că administrația publică este o activitate şi un sistem de
autorităţi determinată de voința politică şi realizată de executiv pentru organizarea şi aplicarea
concretă a legii.
În opinia lui I. Vida administraţia reprezintă o activitate executivă pusă sub semnul
comenzii sau al delegării de atribuţii, iar când această activitate realizează obiectivele slujindu-
se de putere publică, prin derogare de la regulile dreptului comun, ea dobândeşte atributele
administraţiei publice.
În context constituţional noţiunea de autoritate publică apare, în mod evident că este
folosită într-un sens larg, ce desemnează orice organ sau funcţionar care are prerogative de
putere publică, şi în sens restrâns, menţionând clasicele puteri ( organe ) prin care se exercită
funcţiile statului.
Realizarea obiectivelor definite de puterea politică se face cu ajutorul administraţiei
publice care în orice societate este un instrument al statului indispensabil în atingerea
obiectivelor majore prin acţiunea puterii publice.

1
 Administrația publică este plasată sub nivelul politic, acesta din urmă stabilind
scopurile si mijloacele pe care trebuie să le utilizeze pentru a le atinge.
Noțiunea de administrație face trimitere la ideea de organizare ierarhică, în baza căreia
organul care ordonă sau organizează este superior organelor care execută.
În acelaşi context administraţia publică reprezintă totalitatea organelor care stabilesc,
conduc şi execută treburile publice.
Din punct de vedere al dreptului administrativ, prin “structura administraţiei publice” se
înţelege ansamblul organelor administrative ordonate şi dispuse pe orizontală sau verticală,
după anumite criterii, pe baza unor reguli bine determinate şi între care se stabilesc o varietate
de raporturi administrative.
Sistemul administraţiei publice este constituit sub forma unei structuri mixte, ierarhic-
fucţionale în baza a două criterii: teritorial şi funcţional.
Criteriul teritorial presupune împărţirea autorităţilor publice în autorităţi centrale şi
locale. Autorităţile centrale acţionează la nivelul sistemului global, deci al statului, iar
autorităţile locale la nivelul colectivităţilor locale.
În ceea ce priveşte criteriul funcţional autorităţile administraţiei publice pot fi împărţite
în două categorii şi anume: cu competenţă generală şi cu competenţă de specialitate.

1.1. Structuri ale administrației publice

Termenul de structură provine din cuvântul latin „struere”, care înseamnă a construi, a
clădi. Prin structură se înţelege o anumită modalitate de alcătuire, de construcţie a unui domeniu
de activitate. Un sistem se poate organiza sub forma următoarelor tipuri de structuri:
⁃ structura lineară sau ierarhică ce asigură unitatea şi coerenţa în conducere;
⁃ structura funcțională care asigură pluritatea conducerii;
⁃ structura mixtă sau ierarhic-funcțională care îmbină primele două tipuri de structuri,
fiind cel mai des întâlnite în practica administrativă şi economico-socială.
În ceea ce privește administrația publică, structura acesteia reprezintă configurația internă
şi relațiile ce se stabilesc între componentele sistemului în procesul de realizare a obiectivelor.
Fiecare instituție a administrației de stat are propria sa structură cu număr de
compartimente în care îşi desfășoară activități specifice, astfel că structura diferă de la o
instituţie la alta în funcţie de obiectivele pe care le are de îndeplinit fiecare.
Structura administraţiei de stat este diferită de la un stat la altul şi chiar în interiorul
aceluiaşi stat diferă în funcţie de etapele de dezvoltare.

2
 Pe lângă influenţele tradiţionale, istorice şi naţionale, factorul politic, prin organele
legislative şi partidele de guvernământ stabileşte obiectivele administraţiei în raport cu
interesele economice, politice şi sociale pe care administraţia urmează să le satisfacă.
Administrația de stat poate fi totalitară când apără interesele unor grupuri economice,
sociale sau politice sau democratice, când promovează interesele generale ale societăţii.
O structurare optimă a administrației publice trebuie să evite supradimensionarea
aparatului administrativ, situație care creează rezolvarea greoaie a problemelor şi cheltuieli
bugetare suplimentare cât şi supradimensionarea acestuia, situaţie în care apare o
supraaglomerare cu sarcini şi atribuții ce nu pot fi rezolvate la timp şi competent.
Structura administraţiei de stat poate fi abordată în baza a două criterii: criteriul teritorial
şi criteriul funcţional.
Criteriul teritorial. Structura teritorială stă la baza împărțirii autorităților administraţiei
publice în autorităţi centrale şi autorităţi locale în funcţie de raza teritorială în care poate acţiona
autoritatea publică respectivă.
Autorităţile administraţiei publice centrale acţionează în interesul întregii colectivităţi
umane existente în sistemul social global, deci la nivelul statului, iar autorităţile administraţiei
publice locale au în vedere soluţionarea intereselor colectivităţilor locale.
Relaţiile între cele două tipuri de autorităţi trebuie să fie de colaborare, asigurată în
principal prin prefect, autoritate a administraţiei publice creată în acest scop.
Organizarea administrativ-teritorială interesează nu numai administraţia publică, ci
întregul sistem de autorităţi şi servicii publice. Legea nr. 2/1968 a stabilit organizarea
administrativă a teritoriului ţării în judeţe, oraşe şi comune. Astăzi există 41 de judeţe şi capitala
ca unitate administrativ-teritorială distinctă, care este împărţită în 6 sectoare.
Modul în care este făcută organizarea administrativ-teritorială influenţează profund însăşi
conţinutul activităţii diferitelor autorităţi publice.
Criteriul funcţional. Stă la baza împărţirii administraţiei publice cu competenţă de
specialitate, determinând astfel o altă structurare a administraţiei publice, şi anume structura
funcţională a acesteia.
Structura pe specific de activitate (funcţională) a sistemului autorităţilor administraţiei
publice are o însemnătate deosebită, deoarece, în mare măsură, de modul cum este aşezată
această structură depinde eficienţa activităţii acestora.
Este deosebit de importantă în această ordine de idei problema stabilirii numărului de
personal optim cât mai apropiat de nevoile reale, de ministere şi organe de specialitate ale
administraţiei publice, cunoscut fiind faptul că atât un număr prea mic cât şi un număr prea

3
mare de ministere poate crea dificultăţi în capacitatea de administrare a autorităţilor
administraţiei publice.
Structura organizatorică şi funcţională a sistemului autorităţilor administraţiei publice
este alcătuită prin subordonarea – din treaptă în treaptă – a diverselor autorităţi care realizează
activitatea administrativă a statului sau a colectivităţilor locale faţă de un organ de vârf –
Guvernul, ca organ central al puterii executive care exercită, în conformitate cu legea,
administraţiei publice pe întreg teritoriul ţării.
Autorităţile administraţiei publice se subordonează de regulă unele faţă de altele pe linie
ierarhică (subordonarea verticală) până la Guvern.
Structura organizatorică a sistemului autorităţilor administraţiei publice în baza criteriilor
de construire se prezintă în figura
Alte componente ale structurii organizatorice a sistemului administrativ sunt:
Nivelul ierarhic – se stabileşte în funcţie de dimensiunea instituţiei publice, diversitatea
şi complexitatea activităţilor desfăşurate, competenţa funcţionarilor publici. Numărul de
niveluri ierarhice nu diferă foarte mult de la o instituţie la alta datorită unei structuri tipizate.
Ponderea ierarhică – reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un
funcționar public cu funcție de conducere, ales sau permanent.
Compartimentul – este definit ca ansamblul persoanelor ce desfăşoară activităţi relativ
omogene, care solicită cunoştinţe specializate de un anumit tip, precum şi un ansamblu de
metode şi tehnici adecvate, situate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur
funcţionar public cu funcţie de conducere. Compartimentele funcţionale contribuie la stabilirea
obiectivelor proprii de activitate desprinse din cunoaşterea realităţilor concrete din unităţile
administrativ-teritoriale. În această categorie se includ, de regulă: agenţiile, departamentele,
direcţiile şi serviciile.
Postul – reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate, pe anumite perioade de timp, unor funcţionari publici permanenţi
sau aleşi.
Pentru realizarea obiectivelor individuale, titularului pe post îi sunt conferite competenţe
şi responsabilităţi.

4
 Figura nr. 1.1. Structura organizatorică și funcțională a sistemului autorităților
administrației publice

Funcţia – constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de

vedere al arie ide cuprindere, autorităţii şi responsabilităţii.
Funcţiile publice se grupează în:
- funcţii (posturi) de conducere;
- funcţii (posturi) de execuţie.

Sunt prezentate în anexă mai clar, funcțiile publice.

Legea 344/2004
I. Funcţii publice generale
A. Funcţii corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici
1. Secretar general al Guvernului
2. Secretar general adjunct al Guvernului;
3. Secretar general din ministere şi alte organe de specialitate ale administraţiei publice
centrale
4. Secretar general adjunct din ministere şi alte organe de specialitate ale administraţiei
publice centrale
5. Prefect
6. Subprefect
7. Inspector guvernamental

5
B. Funcţii publice de conducere
1. Director general din cadrul ministerelor şi al celorlalte organe de specialitate ale
administraţiei publice centrale
8. Director general adjunct din aparatul ministerelor şi a celorlalte organe de specialitate ale
administraţiei publice centrale
3. Secretar al judeţului şi al municipiului Bucureşti
4. Director din aparatul ministerelor şi al celorlalte organe de specialitate ale administraţiei
publice centrale, director executiv în cadrul serviciilor publice deconcentrate precum şi în
cadrul autorităţilor administraţiei publice locale şi a instituţiilor publice subordonate acestora
5. Director adjunct din aparatul ministerelor şi al celorlalte organe de specialitate ale
administraţiei publice centrale, precum şi în cadrul autorităţilor locale şi a instituţiilor
subordonate acestora
6. Secretar al municipiului, al sectorului municipiului Bucureşti, al oraşului şi comunelor
7. Şef de serviciu
8. Şef birou
C. Funcţii publice de execuţie
1. Expert, consilier, inspector, consilier juridic, auditor
2. Referent de specialitate
3. Referent
Notă:
Funcţiile publice generale, altele decât cele menţionate se stabilesc cu avizul A.N.F.P.
II. Funcţii publice specifice
A. Funcţii publice de conducere
1. Arhitect şef
2. Şef serviciu prefectural
B. Funcţii publice de execuţie
1. Inspector de concurenţă
2. Inspector vamal
3. Inspector de muncă
4. Controlor delegat
5. Expert în tehnologia informaţiilor şi a telecomunicaţiilor
6. Comisar
C. Alte funcţii specifice
1. Manager public

6
 Notă:
Funcţiile publice specifice, altele decât cele menţionate se pot stabili de către autorităţile şi
instituţiile publice, cu avizul A.N.F.P.

1.2. Autorităţile publice şi instituţiile administraţiei publice

Puterea statului este exercitată sub cele trei forme: legislativă, executivă,
judecătorească.
Funcţia legislativă sau de elaborare a legilor se exercită de către Parlament, funcţia
executivă se realizează prin autorităţi ale administraţiei publice constituite la nivel central şi
local, iar funcţia judecătorească se exercită prin instanţele judecătoreşti organizate, de
asemenea, la nivel central şi local.
Toate formele şi structurile organizatorice (autorităţi publice, organe) reprezintă pe plan
intern şi extern statul ca putere publică organizată.
Statul cât şi autorităţile publice exercită două categorii de atribuţii: prima categorie se
referă la organizarea şi conducerea societăţii (guvernare) iar cea de-a doua asigură condiţiile
necesare de trai, de muncă şi viaţă ale membrilor societăţii.
Transpusă în plan juridic, prima categorie cuprinde atribuţiile de „drept public”
conferind statului şi structurilor organizatorice ale acestuia dreptul de a adopta acte de
autoritate. Cea de-a doua categorie cuprinde atribuţiile de „drept privat” conferind structurilor
organizate în acest scop dreptul şi obligaţia de a administra avuţia naţională în interesul celor
care le-a încredințat puterea.
Structurile organizatorice create de stat şi dotate cu putere de stat (atribuţii) sunt
reprezentante ale acestuia adoptând acte de autoritate cât şi acte de gestionare a avuţiei (atribuţii
de drept privat) pe care statul le-a încredinţat-o.
Constituţia României utilizează două noţiuni şi anume „organ de stat” şi „autoritate
publică” al căror conţinut diferă în funcţie de nuanţarea care se doreşte în diversele acte
normative (hotărâri ale Guvernului, ordonanţe etc.).
Noţiunea de „autoritate publică” are o sferă mai largă de cuprindere – Parlament,
Preşedintele României, Guvern, ministere, instituţii judecătoreşti, consilii judeţene, consilii
locale, primării.
Noţiunea de „organ” se referă numai la unele din autorităţile statului în aceste sens,
Constituţia stipulează că Parlamentul este organul reprezentativ suprem al poporului român şi
unica autoritatea legiuitoare a ţării, iar Guvernul şi ministerele pot organiza în subordine

7
„organe” de specialitate. Deşi Parlamentul României nu are subordonare la nivel central sau
local, are şi calitatea de organ fiind expres prevăzut în Constituţie. Preşedintele are doar
calitatea de autoritate publică nu şi de organ. Celelalte structuri organizatorice din sfera
executivului au atât calitatea de autorităţi publice cât şi de organe. Instanţele de judecată nefiind
organizate pe principiul subordonării ierarhice Constituţia le defineşte ca „autorităţi
judecătoreşti” şi nu organe.
Constituţia României defineşte la titlul III – „Autorităţile publice” o serie de instituţii
prin care statul sau comunităţile locale îşi exercită atribuţiile.
Componentele administraţiei centrale formează cadrul general al sistemului autorităţii
în managementul public din România.
Structura autorităţilor publice la nivel central reuneşte instituţii care realizează efectiv
actul administrativ (Guvern, ministere, instituţii publice şi servicii) cât şi pe cele care determină
într-un fel sau altul, de pe poziţia atribuţiilor pe care le au, actele administrative, ele însă făcând
administraţie pentru propriile instituţii (Parlament, Preşedinţie, instituţii juridice).

1.2.1. Parlamentul României

Constituţia României defineşte Parlamentul ca „organul reprezentativ suprem al
poporului român şi unica autoritate legiuitoare a ţării” (art. 61, alin. 1).
La aliniatul 2 al aceluiaşi articol 61 se stipulează că „Parlamentul este alcătuit din Camera
Deputaţilor şi Senat”.

Figura nr. 1.2. Structura Parlamentului României

Categoriile de legi adoptate de Parlament sunt:

- legi constituționale;
- legi organice;
- legi ordinare.

8
 1.2.2. Preşedintele României

Figura nr. 1.3. Strictura organizatorică a instituției prezidențiale din România

Atribuţiile preşedintelui României:

Preşedintele României conform prerogativelor constituţionale are următoarele
îndatoriri:
⁃ reprezentarea statului român;
⁃ garant al independenţei naţionale, unităţii şi integrităţii teritoriale a ţării;
⁃ control asupra respectării Constituţiei şi a bunei funcţionări a autorităţilor publice
În îndeplinirea atribuțiilor sale președintele României emite decrete.

Figura nr. 1.4. Atribuțiile președintelui

9
 Figura nr. 1.5. Atribuțiile președintelui in raport cu subiectele fata de care se exercita

1.2.3. Guvernul României

Guvernul reprezintă o autoritate statală, rolul politic al acestuia decurgând din încrederea
acordată de Parlament programului de guvernare cât şi echipei din care este alcătuit Guvernul.
Programul de guvernare este un document politic care aparţine în exclusivitate
Guvernului el fiind „receptat” de Parlament. În plan statal, Guvernul exercită conducerea
generală a administraţiei publice.
Atribuţiile Guvernului sunt:
• exercită conducerea generală a administraţiei publice;
• conducerea şi controlul activităţii ministerelor şi a celorlalte organe centrale de specialitate
din subordinea sa;
• elaborarea proiectelor de legi şi supunerea lor spre adoptare Parlamentului;
• asigură administrarea proprietăţii publice şi private a statului;
• aprobă şi retrage cetăţenia română, aprobă renunţarea la cetăţenia română;
• desfăşurarea activităţilor economico-financiare şi sociale:
o aprobă strategiile şi programele de dezvoltare economică pe ramuri şi domenii
de activitate;
o elaborează proiectul de lege a bugetului de stat şi a bugetului asigurărilor sociale
de stat şi contul general de închidere a exerciţiului bugetar şi le supune spre
aprobare Parlamentului;

10
 o înfiinţează, cu avizul Curţii de Conturi, organ de specialitate în subordinea sa;
o asigură realizarea politicii în domeniul social; cooperează organismele sociale
interesate;
Alte atribuţii ale Guvernului în realizarea politicii interne:
• asigură apărarea ordinii de drept a liniştii şi siguranţei cetăţenilor, liniştii publice precum şi
a drepturilor şi libertăţilor acestuia în condiţiile legii;
• îndeplineşte măsurile adoptate pentru apărarea ţării, scop în care organizează şi înzestrează
forţele armate;
• organizează desfăşurarea în bune condiţii a alegerilor pentru Preşedintele României,
Parlament şi consiliile locale, consiliile judeţene şi primarii localităţilor;
Atribuţii ale Guvernului în domeniul politicii externe:
o asigură realizarea politicii externe a ţării şi în acest cadru integrarea României
în structurile europene internaţionale;
o ia măsuri cu privire la negocierea tratatelor şi convenţiilor intenaţionale;
o aprobă acordurile interguvernamentale.

Actele juridice ale Guvernului

Dispoziţiile articolului 108 din Constituţie; Guvernul în exercitarea atribuţiilor sale
adoptă două categorii de acte juridice: hotărâri şi ordonanţe.
Hotărârea Guvernului României (HGR) reprezintă „actul prin care Guvernul îşi exercită
rolul constituţional de a asigura, potrivit programului său de guvernare acceptat de Parlament,
realizarea politicii interne şi externe a ţării şi exercitarea conducerii generale a administraţiei
publice”.
Ordonanţele Guvernului se emit în temeiul unei legi speciale de abilitare în limitele şi
condiţiile stabilite de către aceasta. Suntem în cadrul unei dereglări legislative. Ordonanţele se
emit numai în domeniul care nu face obiectul legilor organice.
Dacă legea de reabilitare o cere, ordonanţele se supun aprobării Parlamentului, potrivit
procedurii legislative, până la îndeplinirea termenului de reabilitare. Sancţiunea nerespectării
termenului o constituie încetarea efectelor ordonanţei.
Guvernul, poate adopta ordonanţe de urgenţă numai în situaţii extraordinare, a căror
reglementare nu poate fi amânată, cu obligaţia motivării urgenţei în cuprinsul ordonanţelor
(acestora). Această categorie de ordonanţe intră în vigoare numai dup depunerea lor spre
dezbatere în procedură de urgenţă la Camera competentă să fie sesizată şi după publicare lor în

11
Monitorul oficial. Procedura aprobării şi intrării în vigoare este prevăzută la art. 115 alin. 4 şi
5 din Constituţie.
Procedura adoptării hotărârilor şi ordonanţelor
Este reglementată de H.G.R. nr. 555/2001, care aprobă Regulamentul privind procedurile
pentru supunerea proiectelor de acte normative spre adoptare Guvernului.
Hotărârile şi ordonanţele adoptate de Guvern se semnează de către Primul Ministru, se
contrasemnează de miniştrii care au obligaţia punerii lor în executare şi se publică în Monitorul
Oficial al României. Sancţiunea nepublicării este inexistenţa hotărârii sau a ordonanţelor.

1.2.4. Ministerele

Sunt autorităţi ale administraţiei publice centrale, participând în calitate de organe de

specialitate la procesul de realizare a programului Guvernului, într-un domeniu distinct.
Acestea au o structură organizatorică asemănătoare, personalul fiind compus din
funcţionari publici aleşi şi personal funcţional (funcţionari publici permanenţi).
Miniştrii conduc întreaga activitate a ministerelor şi le reprezintă în raporturile cu
celelalte ministere, cu alte autorităţi publice şi cu organizaţii din ţară, cu organisme similare
din străinătate, precum şi cu persoane juridice şi fizice.
Secretarii de stat exercită atribuţii delegate de miniştri şi răspund, în principal, de
domenii, probleme şi activităţi de aceeaşi natură. Răspunderile şi atribuţiile miniştrilor de stat
se stabilesc prin ordine ale miniştrilor.

12
 Figura nr. 1. 6. Structura ministerelor

În cazul în care un ministru, din diferite motive, nu îşi poate exercita atribuţiile curente,
deleagă unul dintre secretarii de stat pentru a-i ţine locul, înştiinţându-l pe prim-ministru.
Ministerele au un secretar general, care este subordonat ministrului şi coordonează
departamentele care sunt conduse de secretari de stat adjuncţi care sunt funcţionari publici de
carieră numiţi prin concurs sau prin examen.
Personalul din structura ministerelor are calitatea de funcţionar public. Colegiile
ministerelor sunt organe consultative a căror organizare şi componenţă se aprobă prin ordine al
ministrului.
Miniştrii, în exercitarea conducerii ministerelor, emit: ordine şi instrucţiuni, putând
delega unele din atribuţiile sale structurilor din subordine.

Organele centrale de specialitate subordonate Guvernului

Aşa cum am mai arătat, administraţia centrală de specialitate este realizată, în principal,
de către ministere, care, potrivit prevederilor Constituţiei României, se organizează numai în
subordinea Guvernului, dar şi de către „alte organe de specialitate”, acestea din urmă putându-
se organiza fie în subordinea Guvernului, fie a ministerelor sau „ca autorităţi administrative
autonome” – art. 116 alin. 2.
Dispoziţiile constituţionale reglementează şi modalitatea de înfiinţare a acestor organe
precizând că organe de specialitate din subordinea Guvernului şi a ministerelor se pot înfiinţa
numai dacă legea le recunoaşte această competenţă – art. 117 alin. 2.
Această categorie de autorităţi a purtat diverse denumiri: agenţie (Agenţia Naţională a
Funcţionarilor Publici, Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă, Agenţia Naţională
pentru Sport), oficiu (Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci, Oficiul de Stat pentru Drepturile
de Autor şi a corpului de arbitrii), birou (Biroul Român de Metrologie Legală), institut
(Institutul Naţional de Statistică), autoritate (Autoritatea Naţională pentru Protecţia
Consumatorilor, Autoritatea Naţională pentru Protecţia Copilului şi Adopţie, Autoritatea
Naţională pentru Persoanele cu Handicap, etc.).

13
 De asemenea, şi conducătorii acestor autorităţi subordonate Guvernului, deşi asimilaţi cu
funcţia de secretar de stat, au ocupat funcţii cu denumiri variate: secretar de stat (Autoritatea
Naţională pentru Protecţia Consumatorilor), preşedinte (Autoritatea Naţională pentru Protecţia
Consumatorilor, Autoritatea Naţională pentru Persoanele cu Handicap, Agenţia Naţională
pentru Sport, Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, Agenţia Naţională pentru Ocuparea
Forţei de Muncă, Institutul Naţional de Statistică), director general (Biroul Român de
Metrologie Legală, Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci, Oficiul de Stat pentru Drepturile
de Autor şi a corpului de arbitrii).
Mai precizăm şi faptul că aceşti conducători, indiferent de denumirea funcţiei pe care o
ocupă, în exercitarea atribuţiilor ce le sunt conferite, au competenţa de a emite ordine şi
instrucţiuni, al căror regim juridic este identic cu cel al actelor emise de miniştri.
Înfiinţarea acestor autorităţi centrale de specialitate ale administraţiei publice a fost
determinată, în principal, de sfera largă de cuprindere şi complexitatea activităţii administrative
publice, care a impus pentru buna organizare şi desfăşurare a activităţii de organizare şi
executare a legii şi alte forme organizatorice decât ministerele.
În ceea ce priveşte competenţa teritorială a acestor autorităţi, altele decât ministerele, este
bine de observat că ele îşi desfăşoară activitatea pe întreg teritoriul ţării, fiind prin acestea
autorităţi centrale.
Cât priveşte competenţa materială a acestor autorităţi, este de precizat că ele îndeplinesc,
fiecare în sectorul său de activitate, un serviciu din administraţia publică, fiind prin aceasta
autorităţi (organe) de specialitate de resort.
O precizare deosebit de importantă este totuşi de reţinut cu privire la statutul juridic al
conducătorilor acestor autorităţi centrale de specialitate ale administraţiei publice, altele decât
ministerele.
În timp ce miniştrii sunt membrii ai Guvernului şi sunt investiţi în aceste funcţii după o
procedură specială, prevăzută de Constituţie, având şi o răspundere politică faţă de Parlament,
conducătorii celorlalte autorităţi centrale de specialitate ale administraţiei publice, nefiind
miniştri nu sunt membri ai Guvernului, ei fiind numiţi şi eliberaţi din aceste funcţii prin decizia
primului-ministru, nu după procedura şi solemnitatea prevăzută de Constituţie pentru membrii
Guvernului.

1.2.5. Organele autonome ale administrației publice centrale de specialitate

14
 Potrivit dispoziţiilor art. 116 şi 117 din Constituţie, administraţia centrală de specialitate
se realizează nu numai de către ministere şi „alte organe de specialitate” din subordinea
Guvernului şi a ministerelor, ci şi de către „autorităţi administrative autonome”.
Aceste din urmă autorităţi, deşi prin natura lor juridică şi a activităţilor pe care le
realizeazp sunt autorităţi administrative, ele nu se subordonează nici Guvernului şi nici unor
ministere sau altor organe centrale de specialitate ale administraţiei publice, ci sunt, aşa cum le
califică prevederile constituţionale, „autorităţi autonome”.
Unele dintre aceste autorităţi sunt prevăzute de însăşi dispoziţiile constituţionale,
nominalizându-le: Consiliul Suprem de Apărare a Ţării, Serviciul Român de Informaţii, Curtea
de Conturi, Avocatul Poporului, Consiliul Legislativ, Serviciile publice de radio şi televiziune.
Altele însă, nu sunt nominalizate prin constituţie, ci se înfiinţează prin lege organică, în
conformitate cu dispoziţiile art. 117 alin. 3 din Constituţie: Consiliul Naţional al
Cinematografiei, Consiliul Naţional al Audiovizualului, Banca Naţională.
Dacă ne referim la prima categorie de autorităţi administrative autonome – cele înfiinţate
prin însăşi prevederile Constituţiei, se poate evidenţia că unele sunt expres calificate ca fiind
autonome (serviciile publice de radio şi televiziune – art. 31 alin. 5, altele ca „organe
consultative de specialitate ale Parlamentului” (Consiliul Legislativ – art. 79), altele îşi
desfăşoară activitatea sub controlul Parlamentului (Consiliul Suprem de Apărare a Ţării – art.
119, Serviciilor de informaţii – art. 65 lit. h), altele au obligaţia de a prezenta rapoarte
Parlamentului (Avocatul Poporului – art. 60).
Prin urmare, deşi aceste autorităţi autonome prin natura lor juridică şi a activităţilor
specifice pe care le realizează, sunt autorităţi administrative, ele se află, într-o formă sau alta,
în raporturi juridice cu puterea legislativă, cu Parlamentul, nu cu puterea executivă, cu
Guvernul. Chiar dacă înfiinţarea şi denumirea acestor autorităţi sunt făcute prin dispoziţiile
Constituţiei, totuşi organizarea, funcţionarea şi atribuţiile acestora sunt realizate în concret prin
lege organică, la fel ca şi cele care nu sunt nominalizate prin Constituţie.
Conducătorii acestor organe autonome poartă diverse denumiri: preşedinte (ex. în cazul
Consiliului Suprem de Apărare a Ţării, Curţii de Conturi, Consiliului Legislativ) şi director
(ex. Serviciul Român de Informaţii).
În exercitarea atribuţiilor care le revin ei pot emite ordine şi instrucţiuni, care au aceeaşi
forţă juridică, cerinţe de legalitate şi trăsături cu actele emise de miniştri.

1.2.6. Autorităţi publice ale administrației locale

15
 Consiliile locale
Consiliile locale sunt autorităţi administrative răspunderea lor politică fiind numai de
ordin electoral. Aceste autorităţi colegiale autonome se caracterizează prin: auto organizare,
activitate deliberativă, dezbaterile consiliilor desfăşurându-se într-un cadru precizat de propriile
regulamente de funcţionare, în limitele competenţelor oferite de lege.
Consiliile locale se compun din consilieri, calitatea de consilier dobândindu-se pe baza
votului universal, egal, direct, secret şi liber exprimat. Numărul de consilieri care compun
Consiliul local se stabileşte prin ordin al prefectului, în raport cu populaţia existentă în comuna
sau oraşul respectiv la data de 1 ianuarie a anului în curs, sau după caz, la data de 1 iulie a
anului care precede alegerile.
Consiliul local exercită următoarele categorii de atribuţii:
a) atribuţii privind organizarea şi funcţionarea aparatului de specialitate al primarului, ale
instituţiilor şi serviciilor publice de interes local şi ale societăţilor comerciale şi regiilor
autonome de interes local;
b) atribuţii privind dezvoltarea economico-socială şi de mediu a comunei, oraşului sau
municipiului;
c) atribuţii privind administrarea domeniului public şi privat al comunei, oraşului sau
municipiului;
d) atribuţii privind gestionarea serviciilor furnizate către cetăţeni;
e) atribuţii privind cooperarea interinstituțională pe plan intern și extern.
În îndeplinirea atribuțiilor sale, Consiliile Locale adoptă hotărâri.
Primarul
Fiecare comună, municipiu şi subdiviziune administrativ-teritorială a municipiului are un
primar, iar municipiul Bucureşti un primar general.
Primarul este ajutat de unul sau mai mulţi viceprimari. Comunele şi oraşele au câte un
viceprimar, muncipiile reşedinţă de judeţ au câte doi viceprimari, iar municipiul Bucureşti are
patru viceprimari.
Constituţia dar şi Legea organică 215/2001 Legea administraţiei publice locale cu
modificările ulterioare prevede că primarii sunt autorităţi executive prin intermediul cărora se
realizează autonomia locală în comune şi oraşe. Aceştia sunt aleşi în condiţiile prevăzute de
legea privind alegerile locale.
Primarul îndeplineşte următoarele categorii principale de atribuţii:
a) atribuţii exercitate în calitate de reprezentant al statului, în condiţiile legii;
b) atribuţii referitoare la relaţia cu consiliul local;

16
 c) atribuţii referitoare la bugetul local;
d) atribuţii privind serviciile publice asigurate cetăţenilor;
e) alte atribuţii stabilite prin lege.
În îndeplinirea atribuțiilor sale, Primarul emite dispoziții.

Consiliile judetene
Consiliul Judeţean ca autoritate a administraţiei publice conform Constituţiei României
este definit ca acea autoritate ce coordonează activitatea consiliilor comunale şi orăşeneşti, în
vederea realizării serviciilor publice de interes judeţean. Consiliile Județene se compun din
consilieri, calitatea de consilier dobândindu-se pe baza votului universal, egal, direct, secret şi
liber exprimat. Numărul de consilieri care compun Consiliul Județean se stabileşte prin ordin
al prefectului, în raport cu populaţia existentă în comuna sau oraşul respectiv la data de 1
ianuarie a anului în curs, sau după caz, la data de 1 iulie a anului care precede alegerile.
Consiliul Judeețean alege dintre membrii săi un Președinte și doi vicepreședinti.
Consiliul judeţean îndeplineşte următoarele categorii principale de atribuţii:
a) atribuţii privind organizarea şi funcţionarea aparatului de specialitate al consiliului
judeţean, ale instituţiilor şi serviciilor publice de interes judeţean şi ale societăţilor
comerciale şi regiilor autonome de interes judeţean;
b) atribuţii privind dezvoltarea economico-socială;
c) atribuţii privind gestionarea patrimoniului judeţului;
d) atribuţii privind gestionarea serviciilor publice din subordine;
e) atribuţii privind cooperarea interinstituţională;
f) alte atribuţii prevăzute de lege.
În îndeplinirea atribuțiilor sale, Consiliul Judeţean adoptă hotărâri, iar Președintele
Consiliului Județean emite dispoziții.

Prefectul
Prefectul este reprezentantul Guvernului pe plan local.
Activitatea prefectului se întemeiază pe principiile:
a) legalităţii, imparţialităţii şi obiectivităţii;
b) transparenţei şi liberului acces la informaţiile de interes public;
c) eficienţei;
d) responsabilităţii;
e) profesionalizării;

17
 f) orientării către cetăţean.
Pentru îndeplinirea atribuţiilor care îi revin prefectul poate solicita instituţiilor publice
şi autorităţilor administraţiei publice locale documentaţii, date şi informaţii, iar acestea sunt
obligate să i le furnizeze cu celeritate şi în mod gratuit.
În calitate de reprezentant al Guvernului, prefectul îndeplineşte următoarele atribuţii
principale:
a) asigură, la nivelul judeţului sau, după caz, al municipiului Bucureşti, aplicarea şi
respectarea Constituţiei, a legilor, a ordonanţelor şi a hotărârilor Guvernului, a celorlalte acte
normative, precum şi a ordinii publice;
b) acţionează pentru realizarea în judeţ, respectiv în municipiul Bucureşti, a obiectivelor
cuprinse în Programul de guvernare, şi dispune măsurile necesare pentru îndeplinirea lor, în
conformitate cu competenţele şi atribuţiile ce îi revin, potrivit legii;
c) conduce, prin compartimentele proprii de specialitate, activitatea serviciilor publice
deconcentrate ale ministerelor şi ale celorlalte organe ale administraţiei publice centrale din
unităţile administrativ-teritoriale;
d) acţionează pentru asigurarea climatului de pace socială, menţinerea unei comunicări
permanente cu toate nivelurile instituţionale şi sociale, acordând o atenţie constantă prevenirii
tensiunilor sociale;
e) stabileşte, împreună cu autorităţile administraţiei publice locale, priorităţile de
dezvoltare teritorială;
f) verifică legalitatea actelor administrative ale consiliului judeţean, ale consiliului local
sau ale primarului;
g) asigură, împreună cu autorităţile şi organele abilitate, ducerea la îndeplinire, în
condiţiile stabilite prin lege, a măsurilor de pregătire pentru situaţii de urgenţă;
h) dispune, în calitate de preşedinte al Comitetului judeţean pentru situaţii de urgenţă,
măsurile care se impun pentru prevenirea şi gestionarea acestora şi foloseşte, în acest sens,
sumele special prevăzute în bugetul propriu cu această destinaţie;
i) utilizează, în calitate de şef al protecţiei civile, fondurile special alocate de la bugetul
de stat şi baza logistică de intervenţie în situaţii de criză, în scopul desfăşurării în bune condiţii
a acestei activităţi;
j) dispune măsurile corespunzătoare pentru prevenirea infracţiunilor şi apărarea
drepturilor şi a siguranţei cetăţenilor, prin organele legal abilitate;
k) asigură realizarea planului de măsuri pentru integrare europeană;

18
 l) dispune măsuri de aplicare a politicilor naţionale hotărâte de Guvern şi a politicilor de
integrare europeană;
m) hotărăşte, în condiţiile legii, cooperarea sau asocierea cu instituţii similare din ţară şi
străinătate, în vederea promovării intereselor comune.
În îndeplinirea atribuțiilor sale, Prefectul emite ordin.

CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL PUBLIC

“Management” este un termen englezesc care constituie o ştiinţă, un ansamblu organizat

şi coerent de cunoștințe, concepte, principii, metode şi tehnici care se aplică fenomenelor şi
proceselor ce se produc în conducerea organizaţiilor.
Fiind definit ca un sistem de concepte, metode şi instrumente prin care se realizează
orientarea şi conducerea unei entităţi economice ( economie naţională, întreprindere etc.) spre
realizarea unor obiective propuse, în vederea atingerii unor performante cât mai ridicate”.
Aceasta concepţie doctrinară este deosebit de importantă prin sfera de cuprindere ce se extinde
la nivelul macroeconomic.
Managementul public a apărut ca ştiinţa în secolul al XVII-lea în Austria şi Germania la
început ca ştiinţă a administrării finanţelor publice. În secolul XIX imperiul Austro-Ungar a
creat un aparat administrativ foarte bine organizat, ştiinţa managementului public extinzându-
se în întreaga administraţie de stat. Cele mai proeminente personalităţi din această perioada au
fost prof. LorentzVon Stein si L. Gumplovitz.
La începutul aceluiaşi secol în Franţa Charles- Jean Bonnin scria lucrarea “Principes
d’administration public”.
În 1884 la Paris s-a înfiinţat Şcoala de Administraţie.
Odată cu dezvoltarea economică şi ştiinţa administraţiei cunoaşte o tot mai puternică
dezvoltare, Fayol, creatorul doctrinei administrative arătând că a administra înseamnă a
prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla.
Încă din 1950 începe să fie folosit termenul de management public, Noul Management
Public (NPM) fiind cel mai puternic curent internaţional. La originea NPM se află unirea a
două curente de idei construite pe teoria publică, teoria conturilor şi teoria factorială la care se
adaugă managementul ştiinţific şi orientările acestuia. Ideea noi administraţii publice a fost
lansată încă din 1968 la conferinţa de la Minnowbrook. NPM abordează funcţionarii publici cu
atribuţii de conducere ca factori activi ai politicii de dezvoltare care este bazată pe noile

19
concepţii ale managementului public cum sunt fundamentarea proiectelor, contractelor,
pregătirea personalului, îmbunătăţirea organizării, atitudinea faţă de cetăţean, descentralizarea.
Unii specialiştii în decursul timpului au considerat ca managementul public ar fi o ştiinţă
politică, socială sau că ar avea un caracter tehnic. Conceptul de management public pe care îl
susţinem a fost introdus după 1990 demonstrându-se faptul că este un domeniu distinct, care se
delimitează clar de alte domenii cum sunt administraţia publică şi dreptul administrativ.
Orice organizaţie pentru funcţionare are nevoie de o ştiinţă a conducerii care nu este
altceva decât managementul.
Într-o organizaţie există un flux de intrări I şi unul de ieşiri E, acestea putând fi de natură
materială, umană, financiară, informațională

Figura 2.1. Dimensiuni ale conceptului de management

( după D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc, 1999)

Prin conexiunea A conducerea ca echipă cooptează informaţii asupra activităţii

organizaţiei.
Calitatea informaţiei este comparată cu prevederile din programele iniţiale, diferenţele
fiind corectate prin conexiunea B.
Managementul ca ştiinţă preia prin conexiunea C informaţii referitoare la procesul
conducerii şi la comportamentul echipei de conducere pe care le supune unor procedee de
analiză şi sinteză specifice tuturor ştiinţelor. Acest proces este analitic şi selectiv, ansamblul de
experienţe, metode, tehnici, reguli de decizie este sistematizat, simplificat, purificat, consolidat
şi difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea managementului ( conexiunile C si D).
Ştiinţa managementului primeşte şi o serie de cunoştinţe şi tehnici, metode ştiinţifice prin
intrările F.
Kreitner reda formula succesului managerial astfel:
S=AxMxO
unde: Succesul S reprezintă produsul dintre abilitatea manageriala A, motivaţii
de conducere M, oportunitatea O.

20
 Dacă unul dintre termenii A, M sau O este 0 succesul managerial devine nul.
O definiţie foarte bună a managementului o şi dă Konosuka Matsushita acesta fiind “arta de a
mobiliza şi de a canaliza întreaga inteligenţă a tuturor în serviciul scopului urmărit de
întreprindere”.
Pentru a fi completă, considerăm că această definiţie trebuie să fie completată şi
actualizată devenind “ arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga inteligenţă şi energiile tuturor
în serviciul scopului urmărit de organizaţie”.
După domeniul care face obiectul managementului acesta se poate clasifica în:
- management economic – ştiinţa conducerii economiei în toate structurile sale posibile;
- managementul activităţilor sociale – cuprinde domenii cum sunt sănătatea, asigurările de
sănătate, activitatea medicală.
- managementul juridic – vizează domeniul justiţiei, Parchetul, Curtea supremă de justiţie,
tribunalele, etc;
- managementul învăţământului, ştiinţei şi culturii – vizează problemele învăţământului,
ştiinţei şi culturii;
- managementul resurselor umane – vizează aspecte legate de folosirea, selectarea,
perfecţionarea şi promovarea personalului;
- managementul militar;
- managementul sportiv;
- managementul fundaţiilor şi asociaţiilor non-profit;
- managementul politic - administrativ care vizează la nivel naţional: preşedinţia, camerele
parlamentului, guvernul, iar în plan local prefecturile, consiliile judeţene, municipale,
orăşeneşti, comunale, primăriile.
Tot aici intră şi managementului partidelor politice şi altor asociaţii cu caracter politic.

2.1. Caracteristici ale managementului public

Managementul după cum se ştie dirijează sistemele în contextul unui mediul dinamic,
urmărind o funcționare eficientă şi corectă din punct de vedere social – juridic. Managementul
public debutează odată cu stabilirea obiectivelor de realizat, continuând cu elaborarea deciziilor
şi tratarea serviciilor şi se încheie cu realizarea acestor servicii şi prin aceasta a obiectivelor
dorite. Deci principalele caracteristici ale managementului public sunt:
- caracterul continuu – presupune continuitatea proceselor de management cuprinzând un
complex de activităţi specifice;

21
- caracterul politic – este trăsătura de baza a managementului public, deoarece deciziile
politice în administraţia de stat sunt transmise prin guvern şi şeful executivului in sectorul
administraţiei publice. Caracterul politic se manifestă şi la nivel local deoarece fundamentarea
deciziilor se face de către funcţionarii reprezentanţi ai puterii politice;
- caracterul divers – se referă la sfera de implicare în funcţie de nivelul administrativ
existând instituţii centrale şi locale, instituţii cu competenţă generală şi cu competenţă materială
specială;
- caracterul complex – se referă la diferitele domenii ce aparţin sectorului public: sănătate,
cultura, învăţământ, etc.
- caracterul de sinteză – vizează adaptarea cunoştinţelor din economie, drept, ergonomie,
statistică, psihologie, sociologie la specificul sectorului public;
- caracterul integrator – managementul public presupune integrarea elementelor din toate
domeniile vieţii sociale: învăţământ, administraţie, asistenţă socială.
Managementul public

Caracter Caracter Caracter Caracter Caracter Caracter

continuu politic divers complex de sinteză integrator

Figura nr. 2.2. Principalele caracteristici ale managementului public

Managementul public are la baza principii general valabile în management cât şi principii
specifice activității în acest domeniu.
Principiile generale sunt:
a) principii care necesită o anumită ordine în desfăşurarea acţiunilor din administraţia publică:
- diviziunea muncii;
- ierarhie, ordine, unitate de comandă;
- corelarea autorităţii şi a responsabilităţii;
- solidaritatea în acţiune
b) principii ce vizează eficienţa acţiunilor întreprinse:
- unitatea de orientare şi decizie;
- apropierea conducerii de locul aplicării deciziilor;
- corelarea intereselor de grup cu cel individuale;
- iniţiativa;
- echitate;
- corelarea rezultatelor cu recompense acordate personalului
c) principii ce asigură unele corelaţii între sectoarele sociale:

22
- supremaţia obiectivelor;
- echilibrul centralizare – descentralizare;
- corelarea factorilor interni cu cei externi.

Figura nr. 2.3. Principii generale ale managementului public

Principiile specifice managementului public în administraţie

- principiul autonomiei locale consacra libertatea de acţiune a administraţiei, în limitele
legii. Deciziile se pot lua printr-o buna cunoaştere a fenomenelor şi proceselor ce se petrec în
teritoriul de competenţă. Şi în România se tinde spre o mai largă autonomie, atât în obţinerea
resurselor, cât şi în folosirea acestora;
- principiul descentralizării serviciilor publice este legat de autonomia, apropierea
serviciilor de cetăţeni fiind o ingerinţă care are nevoie de modernizare, de construire a unei alte
relaţii cu cetăţenii;
- principiul legalităţii – presupune implicarea activă a cetăţenilor şi organelor legiuitoare
pentru elaborare, completare sau întocmirea unor legi
- principiul consultării cetăţenilor – în probleme locale de interes deosebit este nevoie de
participarea activă a acestora la viaţa urbei şi obţinerea de propuneri care să contribuie la
elaborarea unor programe de dezvoltare economică şi socială durabilă a localităţii;
- principiul eligibilităţii autorităţilor locale este supus influenţelor politice, dar pentru
alegerea celor mai buni este nevoie de elaborarea unor criterii de performanţă a candidaţilor.

23
 Figura nr. 2.4. Principii specifice managementului public in administrație

Alte principii ale managementului public sunt:

- principiul conducerii unitare – este asigurat de instituţiile administraţiei de stat
începând cu Parlamentul prin rezolvarea din treaptă în treaptă şi termină cu instituţia de la cel
mai de jos nivel;
- principiul flexibilităţii – este o cerinţă a societăţii moderne care este într-o continuă
transformare de unde şi necesitatea adaptării rapide la aceste schimbări şi implicit la cerinţele
societăţii;
- principiul restructurării – presupune crearea unui aparat administrativ funcţional
eficient care să corespundă nevoilor sociale generale şi a verigilor intermediare, ducând în
final la creşterea operativităţii întregului aparat administrativ, sporirea eficienţei de ansamblu
a managementului public;
- principiul perfecţionării continue – se înscrie ca o necesitate, de eficienţa metodelor
utilizate, de adaptarea lor la volumul şi varietatea sarcinilor de realizat depinde succesul
managementului în administraţia publică.
Toate aceste principii nu pot fi tratate separat, ele aflându-se într-o interdependenţă
continuă, aplicarea lor în administraţia publică statuând caracterul ştiinţific, teoretic, şi
pragmatic al managementului public.
Managerii în condiţiile unor transformări economice şi administrative tot mai
pronunţate trebuie să aibă în vedere următoarele:
- specialiştii din domeniul administraţiei publice sunt în serviciul oamenilor;
- deciziile şi acţiunile au impact socio–economic imediat şi la scară mare;

24
 - controlul şi atingerea la nivelul fiecărei colectivităţi ( oraş, comună, etc) este o
necesitate a autonomiei locale;
- gestionarea şi competitivitatea trebuie dezvoltate în administraţia publică fiind în
interesul colectivităţilor, economia de piaţă impunând aceasta;
- colaborarea cu organizaţii şi organisme profesionale, instituţii centrale, organisme
neguvernamentale cu o serie de structuri din sfera sistemului administraţiei publice;
- introducerea noului prin stimularea unui climat creativ;

2.2.2 Funcţiile managementului în administrația publică

Principalele funcţii ale managementului administraţiei publice se referă la: previziune,

organizare, decizie, coordonare, antrenare, control.

Figura nr. 2.5. Funcții ale managementului în administrația publică

25
Previziunea (prognoză şi planificare)
Previziunea reprezintă cea mai importantă funcţie a conducătorului. Prin previziune se
anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul condus precum şi starea, comportarea
şi funcţionarea organizaţiei. Exercitarea funcţiei de previziune trebuie să asigure deci
identificarea tendinţei existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor ce vor avea loc,
stabilirea obiectivelor de realizat în viitor şi resurselor necesare.
Funcţia de previziune se concretizează în prognoze, planuri şi programe.
Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe baza ştiinţifică a evoluţiei viitoare a
componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pe o perioadă delimitată
de orizontul de timp ales.
Autorităţile administraţiei publice centrale sau locale au obligaţia de a întocmi, prezenta
şi aproba programele generale de dezvoltare economico-socială, fie la nivel naţional
(Programul de Guvernare prezentat de primul-ministru, pe baza căruia Guvernul este aprobat
de Parlament), fie la nivel local, consiliilor locale şi judeţene.
În acelaşi timp, organele administraţiei publice realizează şi aprobă programele de
dezvoltare urbanistică şi amenajarea teritoriului, programe de investiţii pe domenii (construcţii
de locuinţe, servicii publice, alimentări cu apă, canalizare, introducere şi extindere reţea gaz
metan etc.) şi subprograme cu diverse priorităţi şi eşalonări financiare şi temporale.
Prognozele de lungă perspectivă (10-30 ani) sunt din ce în ce mai greu de realizat, cu un
grad de incertitudine care le face de cele mai multe ori, inutilizabile. Proiecţia în viitor rămâne
adesea la nivelul termenelor medii (5-10 ani), dar mai ales pe termen scurt (1-5 ani) pentru că
într-un mediu turbulent, într-o continuă schimbare, formularea unor ipoteze realiste, bazate pe
cunoaşterea fenomenelor şi proceselor ce se petrec în societate şi mai ales, asigurarea
echilibrului dinamic, permanent, între obiectivele avute în vedere şi nivelul resurselor materiale
şi umane implicate, este extrem de dificilă.
Urmare a studiilor întreprinse, a analizei atente a situaţiei socio-economice a comunităţii
asupra căreia se exercită autoritatea administraţiei publice respective, diferitele organe de
conducere instituite prin lege iau decizii. Numite ca atare, decizii (directorii direcţiilor
deconcentrate), hotărâri (guvernamentale sau ale consiliilor judeţene şi locale, decrete (emise
de Preşedintele României), ordine (ale miniştrilor, ale prefectului), ordonanţe (ale Guvernului),
dispoziţii (ale preşedintelui consiliului judeţean şi ale primarului), acestea reprezintă o formă
de validare socială a unei acţiuni, materializând o idee, o intenţie sau un proiect punând în
mişcare resurse umane, materiale şi băneşti pentru realizarea unui anumit scop. Valoarea

26
practică a deciziilor constituie criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare a activităţii
manageriale.
Aşa cum precizam, trebuie avută în vedere că decizia în administraţia publică are, în
momentul în care se vizează îndeplinirea unor obiective, un pronunţat caracter politic, ea
depinzând de programele de guvernare adoptate, de interesele diferitelor formaţiuni politice şi
a grupurilor de interese pe care acestea le reprezintă în organismele decizionale (Guvern,
Consiliul etc.).
Dar, în afara acestei decizii cu pronunțat caracter politic, avem de-a face cu o decizie
tehnică, deosebit de importantă în realizarea obiectivelor stabilite prin decizia politică. Astfel,
un consiliu local poate hotărî concesionarea unui teren pentru realizarea unui anumit obiectiv
de interes public pe care îl şi stabilește (exemplu: amenajarea unui nou oficiu poştal, construirea
unei centrale telefonice de cartier sau a unui punct termic, a unui bloc de locuinţe sociale etc.).
Cuprinderea acestui teren într-un plan de urbanism general, şi totodată evidenţiată oportunitatea
realizării unui plan de urbanism de detaliu, astfel încât decizia respectiva să aibă suportul tehnic
necesar.
Sigur că există probleme a căror complexitate diferă, ca şi nivelul de structurare, timpul
de realizare şi condiţiile restrictive pe care mediul le impune. În aceste condiţii, decidentul (un
organism colectiv de conducere sau o persoană) se găseşte sub influenţa unor factori a căror
acţiune poate afecta simţitor (pozitiv sau negativ) raţionalitatea demersului şi care ar putea fi
grupaţi în:
- factori raționali, constând în elemente cuantificabile, riguros măsurabile, folosite pentru
stabilirea alternativelor posibile, evaluarea acestora şi desemnarea celui mai bun curs de
acţiune;
- factori cognitivi, care privesc nivelul de cunoştinţe profesionale ale decidentului, gradul de
stăpânire de către acesta a metodelor tehnice şi procedurilor manageriale;
- factori psihologici, privind caracteristicile psihologice individuale şi de grup ale
decidentului, experienţele, percepţiile şi aspiraţiile sale, poziţia sa în cadrul grupului şi
susţinerea de care se bucura;
- factori sociali, care determină acordul colectivităţii faţă de decizia luată, ca şi cel din fruntea
lui, reprezintă acea comunitate care l-a aşezat într-un post de conducere, prin vot (direct sau
indirect);
- factori juridici, reprezentaţi de ansamblul reglementărilor cu caracter legislativ normativ de
care întregul sistem al administraţiei publice este strâns legat, el fiind primul care contribuie
la însăşi crearea cadrului instituţional în care îşi desfăşoară activitatea.

27
 Sigur că toţi aceşti factori trebuie priviţi din perspectiva în care în administraţia publică
avem de-a face cu manageri aleşi (primari, viceprimari, preşedinte, vicepreşedinte de consiliu,
consilieri) sau numiţi, fie ca urmare a uni vot exprimat de colectivitate (primul-ministru,
miniştri, guvern, prefect, subprefect), fie numiţi de cei menţionaţi anterior, în fruntea serviciilor
publice, a direcţiilor deconcentrate şi a celor descentralizate în teritoriu. Este evident că, funcţie
de poziţia pe care o are, fiecare dintre aceştia are un anumit acces la informaţii, propriul grad
de raţionalitate şi propriile idei de acţiune, toate subordonate intereselor proprii, precum şi ale
celor pe care îi reprezintă sau cărora li se subordonează.
Beneficiind de mai mică sau mai mare certitudine, managerul din administraţia publică,
decident şi om de acţiune prin excelenţă ia decizii pe baza informării temeinice, a analizei
comparative profunde a alternativelor posibile şi judecăţii responsabile, a consecinţelor
potenţiale ale acestora.
Organizarea
Organizarea, ca funcţie a conducerii cuprinde ansamblul de activităţi prin intermediul cărora
se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă, realizându-se gruparea lor pe direcţii, servicii,
compartimente, posturi etc.
Sistemul de conducere în sine, pentru a putea funcţiona, are nevoie de un cadru
organizaţional care să permită realizarea procesului de conducere aferent.
În condiţiile în care administraţiei publice îi este specific un sistem birocratic deosebit,
crearea, prin voinţa conducătorilor, a unui cadru organizaţional funcţional şi eficient cât mai
operativ, constituie un obiectiv esenţial.
Din prezentarea unor organigrame ale principalelor segmente ale administraţiei publice
se constată că fiecare instituţie îşi are propria sa viziune privind organizarea direcţiilor şi
serviciilor proprii, precum şi a serviciilor publice din subordine, venind în întâmpinarea
realizării atribuţiilor şi sarcinilor ce-i revin.
Complexitatea acestor activităţi este deosebită şi ea se amplifică odată cu creşterea
dimensiunii colectivităţii în fruntea căreia se află autoritatea respectivă. De aceea, realizarea
funcţiei de organizare implică punerea în valoare a următoarelor concepte: autoritatea,
responsabilitatea, răspunderea, delegarea şi centralizarea-descentralizarea.
Autoritatea se prezintă ca un instrument al managementului individual sau colectiv. El
se poate defini ca o forţă impersonală ce este dată indivizilor în virtutea unei poziţii pe care o
ocupă în organizaţie. Aşa cum am precizat conducătorii în administraţia publică sunt fie
persoane alese, fie numite, urmare a unei conjuncturi politice sau a unui concurs pe care
funcţionarii publici trebuie să-l susţină pentru a putea ocupa o funcţie de conducere.

28
 De remarcat este faptul, având în vedere relativitatea funcţiilor alese şi relativa stabilitate
a celor numiţi prin concurs (funcţionarii publici), de multe ori, manageriatul tehnic este un
element deosebit de important în realizarea obiectivelor propuse de managementul politic.
Mulţi dintre funcţionarii publici cu funcţii de conducere au o importantă autoritate profesională,
ceea ce le conferă şi o semnificativă autoritate informală.
Ţine de arta managerilor aleşi de a găsi cele mai bune canale de comunicare cu
conducătorii tehnici, de a folosi cunoştinţele şi experienţa acestora pentru realizarea
programelor economice, sociale, politice pe care aleşii le-au formulat şi pe baza cărora au primit
mandatul colectivităţii.
În funcţie de modul cum se manifestă autoritatea în organizaţie, de sursele pe care se
sprijină, se pot distinge trei tipuri de autoritate:
- autoritatea tradiţională, care, de regulă, se bazează pe poziţia socială, de clasă, a
indivizilor. Acest lucru se poate observa în mod deosebit în cadrul consiliilor locale şi judeţene
în componenţa cărora, prin vot, au intrat oameni de profesii diferite, cu activitate anterioară,
poziţii sociale diferite şi prestaţii publice care i-au impus în faţa colectivităţii sau pur şi simplu
i-au propulsat pentru prima dată într-un organism de conducere la acest nivel;
- autoritatea carismatică se bazează pe calităţi personale deosebite, pe capacitatea
managerilor de a se impune prin personalitatea lor, prin modul de prezentare în faţa oamenilor,
prin tot ceea ce ei reprezintă ca indivizi în cadrul colectivităţii. Este de cele mai multe ori cazul
celor aleşi uninominal (primar, preşedintele României);
- autoritatea raţional-legală, bazată pe funcţiile pe care diferitele persoane le deţin, funcţii
obţinute în administraţia publică, fie prin alegeri, fie prin numire, urmare unui concurs care să
evidenţieze calităţile manageriale ale acestora. În această situaţie se află directorii serviciilor
publice deconcentrate sau descentralizate, conducătorii de direcţii de specialitate la toate
nivelurile etc.
Responsabilitatea este în strânsă legătură cu autoritatea şi pune în evidenţă faptul că,
acceptând sarcinile şi primind autoritatea necesară îndeplinirii lor, conducătorul, indiferent de
nivelul la care acţionează, trebuie să facă astfel încât obiectivele respective să fie realizate.
Odată cu delegarea autorităţii, se deleagă şi responsabilitatea pe care o presupune.
Răspunderea este obligaţia de a da socoteală faţă de îndeplinirea sau neîndeplinirea unor
acţiuni, sarcini etc. Răspunderea este strâns legată de autoritate şi responsabilitate, ele trebuind
totodată să fie corelate.
Delegarea constă în trecerea temporară a autorităţii formale unei alte persoane,
presupunând atribuirea de către manager, pentru o perioadă de timp, a uneia sau a mai multora

29
dintre sarcinile sale. Delegarea de autoritate şi responsabilităţi este o necesitate, determinată de
faptul că problemele managementului unei organizaţii, cu atât mai mult la nivel municipal,
judeţean sau naţional, nu se pot rezolva eficient numai la vârful acesteia. Este absolut necesar
ca de la vârful piramidei decizionale, o parte din autoritate să fie delegată managerilor
subordonaţi (miniştri-secretari de stat-directori generali; preşedinte-vicepreşedinţi-directori ai
direcţiilor tehnice; primar-viceprimar-directori ai direcţiilor tehnice etc.).
Centralizarea-descentralizarea se prezintă ca două procese cu semnificaţie opusă care pun
în evidenţă gradul de delegare a autorităţii într-o organizaţie. Raportul dintre centralizare şi
descentralizare diferă de la organizaţie la organizaţie, corespunzător filosofiei conducerii,
promovate de managementul organizaţiei, nivelul de pregătire, competenţei managerilor,
calităţii salariaţilor, concepţiei generale existente în societate.

Coordonarea
Coordonarea are rolul de a asigura adaptarea organizaţiei la condiţiile existente în
fiecare moment al evoluţiei sale. În acelaşi timp, prin coordonare, se asigură sincronizarea
acţiunilor managerilor, a deciziilor emise de aceştia la diferite eşaloane a activităţii eficiente,
capabile să contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite. Ca funcţie a managementului,
coordonarea capătă o deosebită importanţă în administraţia publică, în condiţiile în care
deciziile manageriale sunt, funcţie de activităţile desfăşurate, de o diversitate şi complexitate
semnificativă.
Asociate cu dinamica permanentă a evoluţiei societăţii, cu cerinţele mereu crescânde
privind serviciile publice şi satisfacerea necesităţilor cetăţeanului, acţiunile administraţiei
publice se cer a fi permanent corelate, astfel încât, unite în diversitatea lor, să poată satisface
dezideratele de funcţionare şi dezvoltare ale comunităţilor umane.
Nu trebuie neglijat nici faptul că administraţia publică poate suferi numeroase influenţe,
nu întotdeauna pozitive, din exteriorul organizaţiei. O serie de acţiuni de la nivel central, de
cele mai multe ori de natura legislativă sau restricţii bugetare, impun revederea unor programe
şi refacerea unor corelaţii absolut necesare. La acestea se adaugă diversele calamităţi naturale
care, de regulă, nu se răsfrâng asupra unei singure colectivităţi şi care, pe diferite niveluri,
impun cooperare solidară şi coordonarea acţiunilor administraţiei sau administraţiilor publice
respective.
Direcţiile de programe-prognoze, de cooperare regională sau europeană, cele cu atribuţii
în coordonarea serviciilor publice sau a lucrului cu ONG-urile sau IMM-urile încearcă să
realizeze tocmai această coordonare absolut necesară.

30
 Pentru ca acţiunea de conducere să se realizeze continuu este necesar ca la nivelul
administraţiei locale, în ansamblul său, ca şi între diferitele elemente structurale ale acesteia,
sa să realizeze un flux corespunzător de informaţii şi să funcţioneze un sistem eficient,
profesionist de comunicaţii, salariaţii fiind receptivi la modificările ce se impun. Este necesar
să se asigure o eşalonare judicioasă a deciziilor la toate nivelurile, folosirea largă a delegării de
autoritate care să permită stabilirea unor raporturi bilaterale între manageri şi salariaţi.
Nu trebuie neglijat faptul că funcţia de coordonare presupune utilizarea corectă a
motivaţiei, realizarea unei selecţii şi pregătiri corespunzătoare a salariaţilor ca şi definirea clară
a opiniilor, atitudinilor şi programelor în scopul asigurării eficienţei acestei funcţii.

Antrenarea (motivaţia)
Antrenarea constituie o funcţie importantă a managementului deoarece ea încorporează
acţiuni ce se concentrează asupra factorului uman, cu scopul de a-l determina să contribuie, să
participe activ la realizarea integrală a sarcinilor şi obiectivelor stabilite. În cadrul acestei
funcţii, putem delimita două momente: comanda şi motivarea.
Prin comandă, managerii exercită influenţa directă asupra subordonaţilor, în virtutea
autorităţii cu care au fost investiţi antrenându-i la realizarea sarcinilor şi obligaţiilor care le
revin . Realizarea antrenării prin intermediul comenzii presupune:
-formularea unor ordine simple şi directe care să se caracterizeze prin claritate şi care să
fie în conformitate cu hotărârile adoptate de conducerea aleasă a administraţiei publice;
-aceste ordine să nu depăşească competenţele subordonaţilor sau capacitatea lor de
execuţie;
-promovarea unei discipline reale în muncă bazată pe respectarea legilor, competenţă şi
probitate profesională, respectarea sistemului de valori propriu administraţiei publice. Stilul de
muncă al managerului, promovarea unui stil democratic de conducere sunt şi în acest domeniu
un factor de succes;
-îmbinarea corectă a sistemului de stimulare materială şi morală cu cel al răspunderii în
îndeplinirea sarcinilor.
Trebuie avut în vedere că, în condiţiile unor salarii modice şi a unor posibilităţi reduse de
stimulare a angajaţilor, factorii legaţi de stabilitatea locului de muncă, de poziţia socială
ocupată, de recunoaşterea muncii desfăşurate sunt elemente deosebite în aprecierea muncii
funcţionarilor publici.

31
 Figura nr. 2.6. Comportamentul salariaților față de satisfacerea necesităților

Aşa cum am subliniat, motivarea salariaţilor constituie un element deosebit în realizarea

funcţiei de antrenare. Prin motivare se realizează integrarea satisfacerii necesităţilor şi
intereselor individuale ale salariaţilor, cu realizarea obiectivelor organizaţiei. Fiecare salariat
îşi poate aduce, motivat fiind, o contribuţie substanţială la realizarea obiectivelor de multe ori
rezultatele finale putând fi chiar mai bune decât cele aşteptate.
Cei ce simt însă nevoia motivării au şi o imagine proprie asupra posibilităţilor de care
dispune organizaţia în acest domeniu, cât şi nivelului de recompensă ce li s-ar cuveni.
Performanţele ansamblului organizaţiei ar putea fi definite ca o funcţie de mai mulţi factori:
Pi = f ( M,C,I)
unde: Pi –nivelul performanţelor unui membru al organizaţiei
M –motivaţia acestuia
C -capacitatea sa profesională
I –imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizaţie
De remarcat că în cazul aleşilor mai ales, dar şi în cazul funcţionarilor publici această
imagine este de multe ori disproporţionată faţă de realitatea curentă. Statutul de aleşi, chiar dacă
este efemer, amplifică fiecare calitate şi face să nu mai fie văzute defectele. De cele mai multe
ori, aleşii sunt mai egali ca alţii, singurii care deţin adevărul absolut ca unică soluţie căreia toţi
trebuie să i se supună. Nu de puţine ori, relaţiile tensionate dintre persoane din diferite motive
(politice, personale etc) sunt transferate între instituţiile pe care aceştia le conduc. Funcţionarul
public este cel de care are nevoie un număr mare de oameni. De el depinde obţinerea unei hârtii
absolut necesare, de el depinde o autorizaţie etc. De aceea nu de puţine ori el uită că este în
serviciul publicului şi devine o mare personalitate, deosebit de importantă dincolo de biroul
său.

32
 Managementul în administraţia publică trebuie să ţină seama de acest specific al
oamenilor cu care se lucrează, căutând şi folosind soluţiile cele mai bune pentru antrenarea
tuturor la rezolvarea problemelor comunităţii.
Controlul
Controlul ca funcţie a managementului administraţiei publice constă în ansamblul de
acţiuni prin care se verifică performanţele realizate în comparaţie cu obiectivele prezente.
Specificitatea funcţionării controlului constă în aceea că el trebuie să aibă un caracter
preventiv, exercitându-se în mod curent şi operativ, desfăşurându-se imediat după adoptarea
deciziilor, indiferent de forma pe care o îmbracă (hotărâri, ordine, dispoziţii etc.). Practic
controlul trebuie să sesizeze permanent dacă performanţele sunt sau nu la nivelul aşteptării.
Devierile care apar evidenţiază corecţiile necesare.
Conducerea administraţiei publice impune o multitudine de acte de control efectuate,
cele mai multe în virtutea atribuţiilor ce revin autorităţilor respective (deci un control asupra
altora) dar şi un control propriu interior. În felul acesta, asupra administraţiei publice pe
diferitele ei niveluri, se exercită atât un control extern (Parlamentul controlează Guvernul,
Corpul de Control al Guvernului controlează Prefectura, Prefectul controlează hotărârile
Consiliilor judeţene şi locale, Consiliile judeţene şi locale controlează activitatea Primarului şi
a Preşedintelui), cât şi un control intern, prin direcţiile de specialitate şi conducătorii acestora.
Îndeplinirea obiectivelor administraţiei publice este strâns legată de existenţa activităţii
de control şi de capacitatea sa de a sesiza neîndeplinirile şi de a le elimina. Ca şi întregul sistem,
în materie de control funcţionează un algoritm birocratic bine pus la punct, cu termene şi
responsabilităţi precise. Acesta conduce însă nu de puţine ori la operativitate redusă şi la
apariţia a numeroase întârzieri în valorificarea actelor de control. De aceea pentru managerul
din administraţia publică este esenţială capacitatea de „a controla controlul”, de a-l pune în
slujba misiunii sale, pentru realizarea la timp a obiectivelor, astfel încât controlul să fie un
element dinamic, motor şi nu o frână a procesului de conducere.
În final trebuie spus că funcţiile managementului în administraţia publică nu trebuie
privite ca entităţi distincte, între ele existând o intercondiţionare reciprocă. Această
intercondiţionare pune în valoare toate valenţele procesului de management care trebuie privit
şi abordat în ansamblul său pentru că nici una din funcţii nu trebuie neglijată sau ignorată.

CAPITOLUL 3
DECIZIA ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

33
 Act esenţial al activităţii manageriale, decizia constituie produsul său reprezentativ şi
totodată instrumentul cel mai eficace al acesteia.
Considerată a fi „motorul” managementului, deoarece „a conduce” implică „a decide”,
decizia constituie esenţa conducerii în procesul continuu şi raţional de armonizare a
obiectivelor strategice cu resursele posibile.
Decizia reprezintă actul deliberat al decidentului, prin care se stabilesc scopul şi
obiectivele unei acţiuni, direcţiile şi modalităţile de realizare ale acesteia, toate determinate de
o anumită necesitată, pe baza unui proces de informare, reflecţie şi evaluare a mijloacelor şi
consecinţelor acţiunii respective.
Decizia reflectă în mod direct voinţa decidentului, precum şi modalităţile preconizate
pentru satisfacerea intereselor acestuia.
Definirea şi înţelegerea conceptului de decizie, implică abordarea a două idei
fundamentale. Pe de o parte prin decizie se înţelege conceptualizarea unei opţiuni, sub forma
unei imagini mentale sau a unui model explicit, ceea ce implică, pentru un specialist, luarea în
considerare cu caracter de funcţii a experienţei, a caracterului selectiv al percepţiei şi judecăţii
sale raportate la situaţia dată.
Pe de altă parte, luarea deciziei implică simplificarea realităţii conceptualizarea făcându-
se, în mod selectiv, prin abstractizarea diversităţii şi complexităţii situaţiilor reale.
Orice situaţie, supusă analizei sistemului decizional va fi percepută, simplificată şi
judecată prin prisma caracteristicilor personale ale decidentului.
Decizia managerială - act de conducere, include acţiunea, mijloacele şi căile de atingere
a obiectivului stabilit, fiind rezultatul unui proces marcat de impactul unor factori contradictorii
şi stări de incertitudine.
A decide înseamnă deci, a opta în mod raţional asupra unei linii de acţiune dintr-un număr
de variante elaborate.
În sens mai larg, decizia este o formă de analogie specială a unei acţiuni, moment esenţial
al procesului de conducere, orientând activitatea şi resursele în vederea realizării obiectivului
preconizat.
Abordarea în doctrina economică a conceptului de „decizie managerială” se face de pe
poziţii diferite în raport de rolul diferit pe care îl acordă specialiştii unor factori care stau la
baza adoptării acesteia, însă pot fi reţinute drept constante menţionarea unor elemente ca:
- considerarea deciziei manageriale ca fiind un proces raţional;
- situarea la baza adaptării acesteia a surselor de informaţii certe şi suficiente;
- opţiunea în corelaţie cu eficienţa economică şi socială a scopului urmărit;

34
- evaluarea alternativelor, stabilirea celei care corespunde exigenţelor scopului şi focalizarea
opţiunii decizionale, solicită decidentului din punct de vedere al gradului de cunoaştere şi
inteligenţă cât şi a experienţei, toate acestea reflectându-se în calitatea deciziei luate.
De altfel, nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifestă şi se caracterizează cel
mai bine prin adoptarea şi aplicarea deciziilor.
După cum afirmă O. Nicolescu, decizia constituie „piesa de rezistenţă a managementului,
expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile”.
Decizia managerială în administraţia publică, ca rezultat al procesului decizional, implică
cu necesitate existenţa unui cadru legal de asumare a răspunderii persoanelor abilitate să
realizeze această activitate, dar şi asigurarea îndeplinirii unor cerinţe ca:
a. obiectivele fixate trebuie precis definite şi cuantificate, însoţite de un riguros sistem de
măsurare a gradului de îndeplinire al acestora;
b. obiectivele fixate trebuie să se exprime prin aspectul lor majore, care să permită
cuantificarea şi controlul realizării lor;
c. obiectivele urmărite prin realizarea procesului decizional trebuie să fie compatibile,
coordonate între ele şi să respecte principiul continuităţii în timp;
d. fundamentarea ştiinţifică şi tehnică prin asigurarea accesului la informaţie, cât şi prin
folosirea celor mai moderne metode, tehnici, mijloace şi instrumente care să elimine
întâmplarea, improvizaţia şi să limiteze rolul şi frecvenţa deciziei intuitive;
e. succesiunea logică, încadrarea în perioada optimă de elaborare şi adoptare, printr-o
abordare previzională echilibrată şi bazată pe analiza corelativă a factorilor calitativi şi
temporali;
f. luarea în considerare a stărilor obiective ale sistemului în care urmează a fi implementată
decizia şi fixarea unui număr suficient şi reprezentativ de variabile ce urmează a fi analizate.
Complexitatea şi diversitatea de opinii exprimate în literatura de specialitate, în
încercarea de a surprinde acele elemente care să permită o definire riguros exactă şi sugestivă
a conceptului de decizie managerială, ne determină să optăm pentru o formulare de maximă
generalitate şi simplitate conform căreia, decizia managerială reprezintă cursul de acţiune
ales de către decident conform strategiei proprii, de realizare a unuia sau mai multor
obiective urmărite.
Decizia reprezintă, în esenţă, un act raţional de alegere a unei strategii de acţiune, prin
care se urmărește realizarea, în condiţii optime, a unor obiective, ţinând cont de resursele
disponibile şi condiţiile concrete.

35
 O decizie poate lua forma unui act decizional, în sensul realizării unei acţiuni într-o
perioadă foarte restrânsă de timp.
Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau atunci când
respectiva situaţie are un caracter repetativ, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de
decident, astfel încât nu mai este necesară o culegere de informaţii şi analiza lor.
Decizia are rolul de a stabili, nu numai scopul şi obiectivele unei acţiuni, ci şi direcţiile
şi modalităţile de realizare a acesteia, în funcţie de o anumită necesitate, cât şi resursele
corespunzătoare. Rolul primordial al deciziei presupune direcţionarea conştientă a anumitor
acţiuni, asigurate material şi uman, spre rezultate determinate, dar şi reglarea, controlul şi
previzionarea acestor acţiuni şi a efectelor lor.
Valoarea practică a deciziei constituie criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare şi
apreciere a activităţii manageriale.
Procesul decizional este procesul de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune
de etape prin intermediul cărora se pregăteşte, se elaborează, se adoptă şi implementează
decizia. Numărul şi succesiunea acestor etape diferă în funcţie de tipul de decizie ce urmează a
fi elaborată. În cazul actelor decizionale, care răspund unor situaţii decizionale simple, de
rutină, etapele decizionale pot fi reduse până la eliminare.
În schimb, pentru adoptarea unor decizii tactice sau strategice, procesul decizional
devine unul complex, fapt ce impune parcurgerea tuturor etapelor în mod succesiv, decizia
managerială ce urmează a fi adoptată putând avea implicaţii deosebite asupra întregii activităţi
a firmei. Din cele prezentate până acum am putea spune că sintetic activitatea de decizie în care
ordonatorul de credite joacă rolul principal poate fi prezentată astfel:

36
 Figura 3.1. Etapele procesului decizional
Clasificarea deciziilor în administrația publică
Gruparea deciziilor din cadrul administrației publice in mai multe categorii, după anumite
criterii reprezintă o importanta deosebita mai ales datorita faptului ca atât in elaborarea si
fundamentarea deciziilor cat si in alegerea variantei optime se poate apela la metode si tehnici,
instrumente specifice fiecărei categorii de situaţii decizionale in parte.
Astfel după:
a) Orizontul de timp pentru care se iau deciziile deosebim:
• decizii strategice vizând orizonturi de timp mari (de regula mai mari de un an) si care
se refera la probleme majore ale activității în administrație şi influențează întreaga activitate a
acesteia sau principalele sale componente. Deciziile strategice, angajând răspunderi globale se
adopta in cadrul centrelor de decizie de la niveluri superioare. Aplicarea lor este condiţionată
de antrenarea unor mijloace materiale, financiare si umane considerabile si de aceea si
răspunderea trebuie sa fie a celor cu competenta formala si informala ridicata.
Este cazul programelor de guvernare prezentate la începutul unui mandat sau a
strategiilor adoptate la nivel judeţean si care, de regula, vizează întreaga perioada de 4 ani,
fie perioade mai scurte pentru strategii sectoriale (strategia drumurilor, strategia de gestiune a
deşeurilor, programele de sănătate etc.).

37
 În ultima perioadă îndeosebi primarii şi Consiliile locale din marile municipii au luat o
serie de decizii strategice privind participarea la programe cu finanţare externă de mari
dimensiuni (50-100 milioane euro) precum şi realizarea unor demersuri pentru asigurarea unor
fonduri pentru finanţare de programe proprii ce se impuneau cu necesitate (emisiune de
obligaţiuni municipale, credite bancare).
• deciziile tactice se adopta pentru o perioada mai scurta de timp (de regula un an), se
refera la domenii importante de activitate si influenţează parţial sau in totalitate activitatea
acestora. Deciziile tactice se fundamentează pe informaţii cunoscute si se refera la acţiuni
concrete. In general prezintă un număr redus de alternative si se folosesc la elaborarea unor
planuri prin care se concretizează liniile de dezvoltare generala stabilite prin deciziile strategice.
Decizia tactica cea mai importanta in administraţie poate fi considerata aprobarea si
execuţia bugetului chiar daca de multe ori aceasta decizie capătă semnificative dimensiuni
strategice
Prin elementele sale, bugetul vine sa susţină acţiunile pe termen scurt, mediu sau lung ale
administraţiei, programele si strategiile aprobate la nivel central sau local.
Decidentul în acest caz este şi în amonte (la realizarea proiectului de buget) şi în aval (în
timpul execuţiei bugetare) ordonatorul de credite. Şi dacă este vorba de ordonatorul principal
şi dacă discutăm despre cei secundari sau terţiari, de decizia acestora în fundamentarea
bugetului, de modul în care vor acţiona pentru a avea disponibilităţile financiare şi cum le vor
utiliza, depinde în mod esenţial performanţa pe care o va înregistra comunitatea respectivă,
modul în care ea îşi va atinge obiectivele şi îşi va realiza priorităţile.
• deciziile curente sunt cele adoptate frecvent, pe intervale de timp reduse pentru fiecare
dintre domeniile de activitate ale administraţiei publice. Ele au un caracter operativ, repetitiv
si, cantitativ, reprezintă numărul cel mai mare al deciziilor ce se adopta. Sunt decizii care
vizează execuţia bugetara curenta, plăţi şi achiziţii, realizarea unor lucrări curente sau a unor
secvenţe-părţi ale unei lucrări de lunga durata.
Deşi par mai puţin importante din punct de vedere al impactului lor asupra desfăşurării
întregii activităţi, prin numărul mare aceste decizii au o mare încărcătură de răspundere. Să nu
uităm că nu bugetul în sine face obiectul controlului Camerei de conturi ci execuţia sa,
documentele de zi cu zi şi justificarea acestora. Nu hotărârea de a achiziţiona prin licitaţie
publică un serviciu public sau o lucrare este controlată ci modul în care s-a desfăşurat respectiva
licitaţie publică. Din această cauză, deşi de multe ori considerate de rutină, intrate în obişnuinţă,
aceste decizii trebuie să fie privite fiecare dintre ele cu mare responsabilitate pentru că expresia,
încă utilizată astăzi “ai semnat ca primarul” implică de multe ori o foarte mare răspundere (să

38
ne gândim ce se întâmplă după ce Camera de conturi a încheiat procesul verbal de control în
care a semnalat o serie de nereguli cu care ordonatorul de credite nu este de acord iar acesta nu
a înaintat în timp util contestaţia respectivă sau ce se întâmplă dacă acelaşi ordonator de credite
nu respectă termenele de plată a unor lucrări, nerespectare ce implică penalizări, când acestea
ajung la sume foarte mari etc).
Trebuie sa precizam ca este destul de dificil de realizat o demarcație perfecta intre
aceste tipuri de decizie si actul decizional in sine trebuie sa fie nuanţat. astfel încât sa răspundă
pe orizonturi diferite de timp interesului cetăţeanului.
b) După numărul de persoane care participa la fundamentarea si luarea deciziei acestea
pot fi
• decizii unipersonale, luate de o singura persoana care participa la fundamentarea si
elaborarea lor pe întreg parcursul procesului decizional. Acestea se refera, de cele mai multe
ori, la problemele curente sau/si pentru care persoana respectiva are delegarea de
responsabilitate necesara. Vezi relaţia dintre ordonatorii principali şi cei secundari şi cei terţiari.
De regulă aşa cum precizam anterior aceste decizii se iau pentru executarea unor hotărâri
ale organului deliberativ (Consiliul Județean, Consiliul Local) şi sunt extrem de importante în
procesul de ducere la îndeplinire a acestora şi de atingere a obiectivelor comunității.
• deciziile de grup sunt cele la fundamentarea si elaborarea cărora participa mai multe
persoane. Aceasta se întâmpla in toate etapele elaborării deciziei sau numai in unele dintre ele.
Sunt deciziile tactice si mai ales cele strategice la care lucrează colective importante de oameni
(deciziile se mai numesc si colective) specialişti in diverse domenii si care îşi asumă
responsabilităţile aferente pentru soluţiile propuse. Cele mai multe din deciziile din
administraţia publica sunt decizii de grup. Mai mult, ele sunt decizii de grup care urmează nişte
decizii ale altor grupuri.
Este cazul Consiliului Local de exemplu, care în adoptarea hotărârii privind Bugetul
anual urmează o serie de hotărâri de la nivel naţional şi de la nivel judeţean. Să nu uităm că în
aprobarea sumelor ce sunt alocate judeţelor de la nivel central pentru diverse sectoare
(învăţământ, protecţia persoanelor cu handicap, protecţia copilului, subvenţionarea energiei
termice etc.) sunt implicate ministerele, autorităţile naţionale şi în final Parlamentul. La nivelul
judeţelor sunt constituite comisiile formate din prefect, preşedintele Consiliului Judeţean,
directorul general al Direcţiei Generale a Finanţelor Publice, reprezentanţii municipiilor,
oraşelor şi comunelor care se consultă cu primarii şi propun Consiliului Judeţean spre adoptare
repartizarea sumelor în echilibrare. De multe ori aceste sume sunt superioare veniturilor proprii
ale localităţilor aşa că primarul, ordonator de credite şi responsabil cu întocmirea proiectului

39
de buget, şi Consiliul Local, ca deliberativ în acest domeniu, vor trebui să adopte aceste decizii
pentru a-şi putea adopta propriile hotărâri. Legea venitului minim garantat, decizie la care au
lucrat numeroase grupuri de specialişti in domeniu, care a dorit sa coreleze o necesitate, ca
problema a societăţii româneşti, respectiv asigurarea unor resurse financiare si/sau materiale
necesare unui minim decent de viata, cu posibilităţile de care dispune societatea romaneasca la
un moment dat. De asemenea, s-a urmărit realizarea instrumentelor necesare pentru punerea in
aplicare a acestui act normativ.
La nivelul Ministerului muncii, solidarităţii sociale si familiei, apoi la nivelul Direcţiei
muncii din fiecare judeţ, a prefecturii, a consiliului judeţean si a primarilor au fost luate
masurile specifice necesare pentru implementarea acestei legi. Fiecare instituţie a adoptat in
cadrul general creat de lege si normele metodologice, propriile decizii materializate in ordine
ale prefectului sau dispoziţii ale preşedintelui consiliului judeţean, primarului, respectiv decizii
ale directorului.
In spatele fiecărei decizii de acest tip a stat munca mai multor oameni, un decident
colectiv, chiar daca in final a existat o singura semnătura, cea a sefului instituţiei
respective, ca gestionar al întregii problematici şi ca ordonator de credite. Este iarăşi de
semnalat faptul ca unele dintre aceste decizii au fost urmare a deciziei unui organism
superior pe plan local (hotărârea consiliului judeţean sau cea a consiliului local respectiv) si
ca rezultat al activităţii tehnice a funcţionarilor publici dar si al voinţei politice a consilierilor
la fiecare nivel.
Pentru simplificare, apreciind ca decizia aparţine unui singur grup format din mai multe
persoane, acestea trebuie sa respecte mai multe cerinţe:
- metoda trebuie sa fie aplicabila tuturor variantelor posibile;
- daca o varianta urca pe scara de preferinţe a fiecărui membru al grupului, ea trebuie
sa urce pe scara de preferințe a grupului
- regula după care se ia decizia de grup nu trebuie sa fie independenta de opiniile
individuale ale membrilor grupului ci trebuie sa depindă direct de acestea.
- pentru ca decizia sa fie participativa, membrii grupului decident trebuie sa participe cel
puțin la etapa de alegere a variantei optime.
- Dacă discutăm de pildă procedura de aprobare a bugetului şi dacă cei n decidenții sunt
consilieri locali care are fiecare propria lui opinie în legătură cu această problemă este firesc ca
ordonatorul principal de credite să le prezinte lor sau liderilor de grupuri politice, obiectivele şi
criteriile pe care le-a avut în vedere atunci când a întocmit bugetul, eventual să le lase lor spre
studiu şi 2-3 variante cel puțin în anumite domenii pe care le consideră mai sensibile şi unde şi

40
alocarea bugetară poate fi mai flexibilă (vopsim şcoala în exterior sau vopsim primăria în
exterior, are prioritate spitalul nr. 1 sau spitalul nr. 2 etc.).

Figura nr. 3.2. Elaborarea deciziilor de grup

Comisiile pe domenii vor putea să îşi spună cuvântul şi este recomandabil ca, chiar dacă
este sigur pe decizia acestora şi are o majoritate confortabilă, primarul şi directorul economic
(contabilul) să fie prezenţi la această discuţie în fiecare comisie. Astfel ei îşi vor putea impune
mult mai uşor punctul de vedere dar vor putea şi să aducă imediat o serie de modificări în
proiectul de buget funcţie de propunerile acceptabile ale consilierilor. Vom avea astfel în
Consiliul Local un proiect de buget la a cărui realizare se vor simţi că au participat toţi
consilierii, ceea ce va duce la aprobarea lui fără probleme, aşa cum va decurge şi execuţia în
sine pentru că toţi vor şti despre ce e vorba.
Şi, dacă este cazul şi rectificările, ca modificări pe parcurs vor putea fi făcute în acelaşi mod
iar faţă de evaluarea de final, chiar dacă vor recunoaşte sau nu, fiecare se va simţi responsabil.
c) Din punct de vedere al frecventei elaborărilor, deciziile pot fi:
• decizii periodice care se iau la anumite intervale de timp. De regula, aceste decizii
apar la început de an, de semestru, trimestru, luna etc. Ele utilizează de multe ori modele care
ii uşurează munca decidentului si îi dau un plus de precizie. Deschiderile bugetare lunare
sunt unul din exemplele cele mai frecvente de decizie periodica pe care le ia ordonatorul
principal şi cel secundar de credite funcţie de anumite "tipare" dar putem vorbi de programul
acţiunilor pentru perioada de iarna aprobat de fiecare data in luna octombrie, calendarul
acţiunilor cultural artistice si sportive aprobat anual si rediscutat trimestrial etc. Fiecare cu
obiectivele şi cu bugetul său.
• decizii neperiodice cu o mare neregularitate si care nu pot fi pregătite din timp. Aceasta
înseamnă ca nu pot fi utilizate modele sau metode de planificare si urmărire. Ele apar urmare a

41
unor noi acte normative sau a unor elemente noi datorate solicitărilor cetăţenilor. In timp, ele
pot deveni repetitive având sau nu o anumita periodicitate (deciziile luate in caz de seceta,
inundaţii, sprijinul acordat locuitorilor dintr-o zona calamitata, hotărârea de a sărbători un
anumit eveniment etc.
Trebuie să spunem că în contextul instabilităţii legislative ce a caracterizat România
ultimilor ani, misiunea ordonatorului de credite a fost extrem de mult îngreunată. Dacă ne
gândim de exemplu la introducerea cotei unice de impozitare după ce bugetul anului 2005
fusese aprobat a fost nevoie de o modificare a legii finanţelor publice locale şi de mărirea
cotelor de impozit pe venitul global ce rămân direct la autorităţile locale, apoi de o modificare
a bugetelor acestora astfel încât să poată răspunde din punct de vedere financiar, noilor realităţi
existente. De asemenea în condiţiile valurilor de inundaţii din anul 2005 atât la nivel naţional,
cât şi mai ales la nivel local, au trebuit să fie luate numeroase măsuri succesive pentru a găsi
sursele de finanţare necesare acoperirii unor nevoi stringente ale comunităţilor respective. De
fiecare dată primarul a trebuit să iniţieze astfel de demersuri, Consiliul Local, Consiliul
Judeţean, preşedintele acestuia fiind implicaţi în actul de gestiune în regim de excepţie a
bugetelor existente precum şi a suplimentărilor venite pe diverse surse.
• decizii unice sunt acele decizii care se elaborează o singura data sau de un număr
redus de ori la intervale mari de timp. Chiar daca au aceste caracteristici de cele mai multe
ori aceste decizii sunt deosebit de importante. Ele pot viza, de exemplu, mari investiţii
(construcţia unui pod, a unei autostrăzi, a unui spital, a unei scoli, cartier de locuinţe etc.)
aderarea la unele organisme sau instituţii internaţionale etc.
Desigur aceste decizii sunt de cele mai multe ori colective. Semnătura pe contracte,
înțelegeri, protocoale etc. şi-o pune însă conducătorul, ordonatorul principal de credite, el îşi
asumă responsabilitatea deosebită dar poartă şi răspunderea majoră pentru decizia pe care o ia
de a semna documentele respective. Să ne amintim de mândria cu care a fost primită aprobarea
şi apoi semnarea proiectelor de finanţare SAPARD şi toate discuţiile ce au apărut în unele
cazuri după aceea. Ca şi multiplele probleme legate de câștigarea unor proiecte cu finanțare
europeană, etc. De aceea şi aceste decizii, deşi unice, trebuie luate cu mare atenție, efectele lor
putând să se vadă chiar şi într-un orizont de timp îndepărtat.

CAPITOLUL 4
SPECIFICITATEA PROCESULUI DECIZIONAL ÎN ADMINISTRAŢIA
PUBLICĂ

42
 4.1.Procesul decizional
Adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unor etape, de la inițiere până la evaluare
şi formularea concluziilor. În cazul deciziei administrative, acest proces presupune elemente
specifice ce derivă din rolul şi funcţiile administrației publice. Înainte de a aborda etapele
deliberării propriu-zise ale procesului adoptării deciziei administrative, trebuie să arătăm că
decizia administrativă presupune:
• stabilirea gradului de prioritate pe care îl prezintă problema şi măsura în care se
impune sau nu o intervenție;
• gruparea problemelor asupra cărora este utilă intervenția;
• verificarea realității, a caracterului şi oportunității problemei respective (dacă este o
problemă curentă, de rutină sau de excepţie).
După această etapă prealabilă deliberării propriu-zise, etapă care de fapt înseamnă
determinarea obiectului deciziei ce urmează a fi luată, urmează etapele propriu-zile, şi anume:
A. Adunarea datelor (trebuie avut în vedere dacă datele vizează situaţia trecută, prezentă
sau viitoare).
B. Selecţionarea (filtrarea) şi ordonarea (sistematizarea) datelor.
Cu acest prilej se stabileşte:
a) ce probleme se reliefează;
b) dacă sunt posibilităţi de tratare distinctă;
c) care sunt circumstanţele problemei;
d) în ce ordine de urgenţă trebuie acţionat;
e) dacă avem elemente restrictive (disponibilităţi fixe, acte normative în vigoare etc.).
Ambele etape (A şi B) le putem considera faze premergătoare ale elaborării deciziei.
C. Analiza datelor şi faptelor (informaţiilor). Cu acest prilej, se studiază toate influenţele
posibile asupra deciziei. În această etapă se elaborează variante.
D. Deliberarea - „o confruntare de idei în cadrul căreia sunt scoase în evidenţă avantajele
şi dezavantajele uneia sau alteia din soluţiile posibile".
Pentru a se ajunge la un rezultat util, aceasta trebuie judicios organizată.
Astfel, materialul pregătit pentru elaborarea deciziei, împreună cu propunerile
prezentate, vor fi transmise în timp util membrilor organului de decizie, pentru ca aceştia să le
poată analiza, spre a avea astfel posibilitatea de a se pronunţa atunci când vor fi supuse discuţiei
materialele respective.
E. Adoptarea / luarea deciziei – este momentul manifestării voinţei decidentului.
Ulterioare actului decizional, mai urmează:

43
 F. Intrarea în vigoare
G. Aplicarea (executarea) deciziei administrative.

4.2.Initiaţiva adoptării deciziei administrative

Orice decizie presupune în prealabil existenţa unei iniţiative, care să declanşeze acţiunea
în cauză. Iniţiativa deciziei poate să aparţină organului care o va emite dar şi altor factori
interesaţi cum ar fi organe legiuitoare, organe ierarhic superioare, organizaţii ale cetăţenilor etc.
Astfel, o decizie administrativă poate fi iniţiată de un alt organ al administraţiei publice.
De asemenea, iniţiativa adoptării unei decizii administrative poate veni şi din partea diferitelor
organizaţii şi asociatii nestatale sau chiar din partea cetăţenilor, în mod individual.
Organul emitent nu este însă obligat să adopte decizia, decât numai în cazul în care
iniţiativa adoptării aparţine unor organe faţă de care este subordonat organul ce va emite
decizia. În alte situaţii, initiativa nu reprezintă decât o simplă propunere, o sugestie care nu
obligă organul emitent, acesta având deplina libertate de a adopta sau nu decizia respectivă.
Iniţiativa adoptării deciziei administrative intervine în cazul în care se constată existenţa
unei nevoi sociale, pentru a cărei satisfacere este necesară o decizie administrativă. Odată
manifestată iniţiativa, urmează pregătirea proiectului de decizie care implică o serie de
operaţiuni.
4.3. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a acestuia
Orice deciziei administrativă intervine în vederea satisfacerii direct sau indirect a unei
necesităţi sociale, astfel că, mai întâi, este necesar să se stabilească în mod precis nevoia socială
ce trebuie satisfăcută, precum şi ce anume se impune să se facă pentru satisfacerea acesteia, cu
alte cuvinte, determinarea obiectivului de înfăptuit prin decizia care urmează să se adopte,
precum şi mijloacele de realizare.
Pe tot parcursul acestui proces, se va avea în vedere gradul de prioritate, adică urgenţa
satisfacerii unei anumite nevoi sociale. Ţinând seama de aceasta, indiferent de stadiul la care s-
a ajuns în procesul elaborării unei decizii administrative, dacă în acest timp se iveşte o cerinţă
socială prioritară, într-o astfel de situaţie se suspendă temporar elaborarea deciziei aflate în
lucru, adică în curs de elaborare şi se acordă prioritate deciziei legată de cerinţa urgentă ce a
intervenit şi care trebuie deci, satisfăcută înaintea altor cerinţe.
4.4. Documentarea în vederea formulării deciziei
Adoptarea unei decizii administrative trebuie să se sprijine pe o serie de date, informaţii
certe, realiste. Cu cât sunt mai complete şi mai exacte acestea, cu atât decizia va fi mai realistă
şi mai eficientă, astfeş că este necesară o amplă şi aprofundată documentare.

44
 În etapa de documentare, trebuie culese o multitudine de date, de natură diferită, cum
sunt, de pildă, informaţiile care se referă la cele mai noi realizări ale ştiinţei şi tehnicii, ce
trebuie avute în vedere pentru alegerea celor mai eficiente mijloace de realizare a obiectivului
stabilit.
O atenţie de cea mai mare însemnătate în cadrul documentării se va acorda cunoaşterii
exacte a realităţilor sociale. Aşa după cum am mai arătat, dacă această cunoaştere oferă date
incomplete sau, mai grav, inexacte, rezultatul va fi adoptarea unei decizii eronate, care nu va
duce la rezolvarea adecvată a problemei în cauză.
Documentarea se realizează prin cercetarea unor lucrări ştiinţifice, statistici, rapoarte,
procese-verbale, dări de seamă, anchete etc., prin analiza deciziilor adoptate în situaţii
apropiate. Un rol important în etapa de documentare îl joacă subsistemul informaţiilor al
organizaţiilor publice şi existenţa şi utilizarea noilor tehnologii.

4.5. Selectarea şi analiza informaţiilor culese

Teoretic, etapa de documentare trebuie să ofere un volum amplu de informaţii, astfel că
este necesară selectarea şi interpretarea acestora. Operaţiile menţionate sunt necesare
deoarece nu toate informaţiile obţinute prezintă aceeaşi însemnătate pentru decizia ce va fi
adoptată. Vor fi reţinute, cu precădere, acele date care să asigure o eficienţă sporită, obţinerea
de rezultate maxime cu cheltuieli minime, în condiţiile satisfacerii depline şi optime a cerinţei
sociale care a generat decizia ce urmează a se adopta.
Informaţiile obţinute, pot fi ordonate dupa anumite repere:
• obiect-structură; cu ajutorul acestui reper se stabileşte conturul teoretic al fenomenului
cercetat.
• posturi de lucru; după acest reper se precizează posturile funcţionarilor şi competenţele lor.
• documente şi poziţii; acest reper presupune analiza documentelor utilizate în procesul de
adoptare a deciziei.
• circuitul administrativ; oferă posibilitatea observării evoluţiei faptului administrativ.
• mijloace materiale folosite; se cercetează întreg echipamentul folosit.

4.6. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale

Informaţiile culese, selectate şi analizate trebuie să conducă la formularea unor soluţii,
variante decizionale pentru atingerea obiectivului propus. De asemenea, este necesară
precizarea pentru fiecare variantă decizionale a costurilor, resurselor necesare punerii în
practică precum şi o evaluare a efectelor aplicării fiecăreia.

45
 4.7. Adoptarea deciziei
Cunoscute fiind scopul şi obiectivul ce trebuie înfăptuite, precum şi informaţiile culese,
selectate şi interpretate, se trece la adoptarea propriu-zisă a deciziei. Adoptarea deciziei
reprezintă un proces raţional de gândire, înţelegere, alegere dintre variantele decizionale
formulate în etapa anterioară a opţiunii considerate ca fiind optimă pentru atingerea obiectivului
decizional.
După unii autori etapa adoptării se poate diviza, în cazul organelor colegiale, în cel puţin
3 faze: dezbaterea, deliberarea şi votarea. Etapa adoptării este guvernată de importante
formalităţi procedurale concomitente adoptării deciziei şi ulterioare adoptării acesteia, necesare
asigurării valabilităţii ei sau punerii în executare.
- Dezbaterea - activitate de evaluare a propunerilor cuprinse într-un proiect de act în baza
unei confruntări de idei în cadrul căreia se evidenţiază avantajele şi dezavantajele soluţiilor
preconizate. Forma organizatorică a dezbaterii în cadrul organelor colegiale este şedinţa
(adunare generală, sesiune) care reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane ce
alcătuiesc împreună un organ şi a căror reunire are un anumit scop.
Dezbaterile, deoarece evaluează şi studiază variantele decizionale revin decidentului. O
metodă folosită constă în critica organizată a alternativelor care are în vedere formularea
motivelor care justifică decizia de către un colectiv şi elaborarea argumentelor împotriva
acestuia de către alt colectiv. Astfel, în timpul deliberării se apreciază argumentele pro şi contra,
procedându-se la analiza critică a proiectului de decizie. În cazul în care se propun pentru
rezolvarea aceleiaşi probleme, soluţii total diferite, înseamnă că obiectivul decizional nu a fost
clar definit, documentarea este nesatisfăcătoare s-au au intervenit elemente extralogice
(sentimente, interese personale, slaba participare şi pregătire a membrilor organismului colegial
etc.).
- Deliberarea - În cazul organelor colegiale fiecare participant la dezbatere optează din
considerente specifice, asupra unui proiect sau variante şi asupra unor amendamente. Procedura
de deliberare a fiecărui participant diferă în ceea ce priveşte structura demonstraţiei sale,
alegerea şi ordonarea argumentelor, modul şi momentul de prezentare. Alegerea unei variante
din mai multe, are loc în baza unei aprecieri comparative a variantelor propuse sub aspectul
diferiţilor factori, indicatori de eficienţă, prin aprecierea unor efecte posibile ca apariţie etc.,
dar cu respectarea cadrului legal care delimitează posibilităţile de opţiune.
Metoda deliberării urmăreşte sistematizarea dezbaterii pentru a se ajunge la o concluzie.
Elementele comune oricărei deliberări sunt:

46
 1. delimitarea întinderii analizei şi identificarea normelor ştiinţifice sau tehnice ce
urmează a fi respectate şi aplicate în materia ce face obiectul proiectului de decizie;
2. stabilirea procedurii legale de deliberare sau precizarea acesteia de comun acord, dacă
nu este prevăzută în acte normative
3. determinarea metodelor folosite pentru culegerea cunoştinţelor ştiinţifice necesare;
4. utilizarea unei tehnologii adecvate deliberării.
Ca orice activitate umană deliberarea trebuie organizată. Astfel, materialul pregătit
pentru elaborarea deciziei, împreună cu propunerile prezentate, vor fi transmise în timp util
membrilor organului de decizie, pentru ca aceştia să le poată analiza, spre a avea astfel
posibilitatea de a se pronunţa atunci când vor fi supuse discuţiei materialele respective. În
cadrul deliberării, membrii organului de decizie îşi vor exprima părerea în legătură cu
propunerile prezentate privind proiectul viitoarei decizii.
Libertatea exprimării opiniei poate fi realizată prin metode ştiinţifice precum metoda
Delphi, denumită şi ancheta iterativă şi metoda brainstorming, asaltul de idei ce urmăreşte
obţinerea cât mai multor păreri.
Normele ce asigură eficienţa deliberărilor sunt:
• precizarea exactă a ordanii de zi
• selecţionarea judicioasă a participanţilor
• formularea clară şi sintetică a problemei analizate
• stimularea emiterii de păreri
• consemnarea exactă a părerilor consemnate
- Votarea - reprezintă operaţiunea prin care se manifestă cu efecte juridice voinţa
organului colegial prin adoptarea actului juridic. Voinţa pe care o cuprinde decizia se manifestă
în realizarea puterii de stat şi se află numai la nivelul persoanelor care au un drept de vot
deliberativ şi nu un drept de vor consultativ sau care sunt lipsite de acest drept.
Evaluarea şi alegerea variantei decizionale presupun definirea unor criterii concrete.
Uneori se foloseşte tehnica arborelui de luare a deciziei, al cărui nume se datorează reprezentării
sale grafice sub forma unui arbore stilizat.
Pentru ca decizia administrativă să fie legală, ea trebuie, în primul rând, să fie emisă de
către autoritatea administrativă competentă, adică de către autoritatea căreia legea îi conferă
dreptul şi, totodată, în anumite cazuri, obligaţia de a adopta acea decizie administrativă.
Problema competenţei priveşte nu numai autoritatea de la care emană decizia, ci şi persoana
din cadrul acelei autorităţi, funcţionarul care pregăteşte decizia.

47
 Totodată, decizia administrativă trebuie să fie în conformitate cu legea, ea fiind emisă
tocmai pe baza şi în vederea executării legii. Termenul de lege, în acest context, trebuie privit
în sensul său larg. În afară de legea adoptată de către Parlament, deciziile administrative trebuie
să respecte şi să execute dispoziţiile conţinute în toate actele date în baza legii.
De asemenea, la adoptarea deciziilor administrative trebuie respectate condiţiile de formă
şi de procedură prescrise de lege pentru emiterea lor. Nerespectarea acestor condiţii duce la
neluarea în considerare a acelor decizii. Aşa de exemplu, dacă un act administrativ nu poartă
semnătura persoanei competente sau ştampila organului emitent, acel act nu este considerat
valabil.
În ceea ce priveşte procedura emiterii, legea poate stabili şi cerinţa anumitor avize pentru
emiterea unui act administrativ, date de către alte organe decât organul emitent. Avizele sunt
opinii pe care o autoritate a administraţiei publice le solicită altor organe ale administraţiei
publice într-o problemă sau în mai multe probleme pentru a se informa şi a decide în cunoştinţă
de cauză.
Avizele se clasifică în trei categorii:
- facultative, situaţie în care autoritatea emitentă are libertatea să solicite sau să nu solicite
acel aviz;
-consultative, situaţie în care autoritatea emitentă este obligată să solicite avizul, în
absenţa căruia nu poate emite actul administrativ, dar nu este obligată să urmeze avizul acordat,
putând să adopte altă soluţie decât cea conţinută în aviz;
-conforme, când autoritatea emitentă este obligată să solicite avizul şi, totodată, să ţină
seama de avizul solicitat la emiterea actului pentru care a fost dat, adică să emită actul în sensul
avizului dat.
Valabilitatea actelor administrative este condiţionată şi de modul propriu-zis de adoptare
a acestora, de pildă, în cazul autorităţilor colegiale. În unele cazuri, spre exemplu, pentru
validitatea actului administrativ este necesar votul afirmativ a jumătate plus unu din numărul
membrilor autorităţii. Dacă nu se întruneşte acest număr, actul nu poate fi adoptat. Prin lege
se pot stabili şi alte proporţii pentru adoptarea de acte administrative.
Prin lege, se mai poate stabili pentru anumite acte administrative o formă scrisă precis
determinată, având un conţinut formal prestabilit, obligatoriu, ca de exemplu, în situaţia privind
cărţile de identitate, paşapoartele, diplomele, adeverinţele, certificatele medicale etc., ori se poate
cere traducerea lor într-o limbă străină.

48
 Mai este posibilă situaţia ca, după adoptare, un act administrativ să necesite îndeplinirea
unor formalităţi procedurale. Astfel, în anumite situaţii, se cere aprobarea actului administrativ
de către organul superior celui emitent, fără de care acel act nu este valabil.

4.8. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei

După ce a fost adoptată, decizia administrativă trebuie executată, trebuie pusă în aplicare.
Oricât de bună ar fi o decizie, dacă ea nu este executată sau este defectuos executată, întreaga
muncă depusă anterior pentru elaborarea deciziei se iroseşte.
De reţinut faptul că, după adoptarea ei de către organul emitent, decizia administrativă
devine obligatorie. Astfel încât, în caz de neexecutare, pot fi aplicate sancţiunile prevăzute
de lege celor care se fac vinovaţi de neexecutare.În vederea executării, organele administraţiei
publice adoptă o serie de măsuri organizatorice, privind mobilizarea şi utilizarea mijloacelor
materiale, financiare şi umane necesare executării. Cu cât mai bine este organizată executarea,
cu atât se înfăptuieşte mai deplin scopul deciziei respective.
Principiul organizării ştiintifice, care se aplică în întreaga activitate a organelor
administraţiei publice, nu trebuie să lipsească nici din procesul de executare a deciziei
administrative. Este necesar ca toate acţiunile privind executarea deciziilor administrative să
fie integrate într-un sistem organizat, fiecare acţiune având un rol bine determinat în procesul
executării.
Un element deosebit de important al executării este oportunitatea acesteia. Aşa cum
arătam mai înainte, o întârziere în executare poate avea uneori consecinţe deosebit de grave, de
natură să aibă ca rezultat chiar imposibilitatea executării. Ca să se poată realiza în condiţii
optime scopul urmărit prin decizia administrativă, aceasta trebuie executată la momentul
oportun, adică nici prea târziu, când decizia devine inutilă, dar nici prea devreme, când încă nu
sunt întrunite toate condiţiile pentru cea mai bună executare.
Decizia administrativă poate fi executată direct de către organul administraţiei publice,
dar aceasta poate fi executată şi de către o organizaţie nestatală sau chiar de către cetăţeni,
în mod individual.
În procesul de executare, trebuie să se ţină seama cu stricteţe de competenţa fiecărui organ
în parte, în aşa fel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele, fapt care ar putea avea
efecte negative în ceea ce priveşte executarea deciziei.
Totodată, se impune să se exercite un control riguros şi permanent asupra modului
cum este executată decizia administrativă, spre a se evita eventualele abateri, întârzieri, chiar
incorectitudini.

49
 Controlul ese necesar şi pentru a se verifica în ce măsură decizia corespunde situaţiei de
fapt, spre a se putea interveni la timp cu corectările de rigoare. Aceasta cu atât mai mult cu
cât în faza de executare a deciziilor administrative pot să fie puse în luinină o serie de elemente.

4.9. Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei

În procesul executării deciziilor administrative, este posibil să se constate că o decizie nu
reuşeşte să ofere cea mai bună rezolvare problemelor care au generat-o. Într-o asemenea
situaţie, organul administraţiei publice o poate modifica sau chiar anula printr-o altă decizie,
care să corespundă acelei împrej urări.
Astfel, acesta poate invedera fie că scopul şi obiectivul nu au fost bine stabilite, nu
corespundeau unei cerinţe sociale reale, fie că modul de realizare a scopului şi obiectivului,
mijloacele alese sau felul cum s-a efectuat executarea au prezentat deficienţe, ceea ce a avut
urmări negative în ceea ce priveşte nevoile sociale ce trebuiau satisfăcute.
Executarea unei decizii administrative poate scoate la iveală aspecte noi ale realităţilor
sociale, care vor trebui avute în vedere de către organele legislative, în vederea stabilirii de noi
valori politice, care vor antrena alte decizii administrative.
În procesul executării, se poate invedera faptul că obiectivul în cauză ar fi putut fi realizat
cu alte mijloace, mai ieftine şi mai eficiente, într-un timp mai scurt etc. Toate acestea vor
constitui o utilă experienţă pentru organele administraţiei publice, atunci când acestea vor
adopta alte decizii.
De asemenea, concluzii importante se pot desprinde în legătură cu faptul dacă procedura
folosită a fost cea mai bine aleasă, dacă nu a fost cumva prea complicată sau prea lentă, dacă nu s-
au făcut cheltuieli prea mari cu operaţiile de documentare, dacă timpul şi personalul au fost utilizaţi
în mod raţional şi eficient etc., fapte de natură să îndemne organele administraţiei publice la o mai
profundă reflecţie şi la adoptarea măsurilor necesare pentru ridicarea eficienţei activităţii
administrative.
Totodată, se desprind concluzii privind faptul dacă cel care a decis era cel mai indicat să
facă aceasta. Trebuie să se urmărească ca acordarea dreptului de decizie să constituie un
stimulent pentru persoanele din administraţie, sporindu-le interesul, iniţiativa şi răspunderea
pentru activitatea pe care o desfăşoară.
Pe de altă parte, este necesar să se analizeze dacă cel care a decis era cel mai aproape de
problema care a făcut obiectul deciziei, apropiere care să-i permită o cunoaştere deplină,
completă şi aprofundată a realităţilor sociale, de natură să asigure adoptarea celei mai adecvate
soluţii.

50
 CAPITOLUL 5
PARTICIPANŢII LA ELABORAREA ŞI ADOPTAREA DECIZIEI
ADMINISTRATIVE

5.1.Consideraţii generale
O decizie poate fi adoptată de o persoană sau de un grup de persoane.
Când decidentul este o persoană, există o serie de avantaje:
-timp redus de adoptare;
-bună cunoaştere a problemei asupra căreia urmează a se decide;
-asumarea responsabilității.
dar şi dezavantaje:
-informare incompletă;
-un singur punct de vedere;
-omiterea unor variante decizionale.
Când decidentul este un grup, există o serie de avantaje:
-experinţa tuturor participanţilor;
-informare completă;
-coordonarea eforturilor tuturor participanţilor;
-apariţia unor idei noi;
-schimb de experienţă.
dar şi dezavantaje:
-consum mare de timp;
-insuficienta cunoaştere a problemei asupra căreia urmează a se decide;
-diluarea responsabilităţii.
Participanţii la elaborarea şi adoptarea deciziei trebuie să îndeplinească anumite roluri
şi funcţii.
Roluri ale participanţilor:
a) iniţiatorii (cei care determină începerea activităţilor decizionale),
b) promotorii (cei care, de pe poziţii de autoritate superioare, susţin activităţile de elaborare,
adoptare şi de execuţie a deciziei)

51
c) consilierii, sau asistenţii tehnici, (cei care stapânesc diferite tehnici şi de multe ori utilizează
instrumentele informatice adecvate pentru definirea şi clarificarea problemei, pentru
identificarea/proiectarea şi evaluarea alternativelor de acţiune)
d) realizatorii (cei care execută decizia adoptată),
e) beneficiarii (cei care sunt afectaţi, într-un fel sau altul, de execuţia deciziei),
f) opozanţii (persoanele care încearcă să se opună adoptării unei decizii şi să împiedice execuţia
ei),
g) mediatorii (cei care au ca menire apropierea poziţiilor opuse)
e) decidenţii obişnuiţi (participanţii la procesul decizional care nu au un rol deosebit).
În ceea ce priveşte decizia administrativă, trebuie remarcat că deşi este semnată de o
persoană, în realitate este, de regulă, rezultatul activităţii mai multor persoane, fiecare având
un anumit rol în adoptarea deciziei. Decizia administrativă implică o deplină colaborare
între diferitele compartimente din cadrul unui organ al administraţiei publice, între diferite
organe ale administraţiei publice sau între organe ale administraţiei, pe de o parte, alte autorităţi
publice, organizaţii nestatale, cetăţeni, pe de altă parte.
Participarea mai multor persoane la finalizarea deciziei constituie un factor de garanţie
a viabilităţii acesteia, prin evitarea unor eventuale erori care s-ar putea strecura în cazul
adoptării deciziei de către o singură persoană.
Desigur, în anumite împrejurări, necesitatea soluţionării urgente a unor probleme poate
impune adoptarea deciziei de către o singură persoană, fără consultarea unui colectiv, fapt greu
de realizat sau chiar imposibil, dacă urgenţa este foarte mare. Însă asemenea situaţii ar trebui
să aibă caracter de excepţie, decizia administrativă definindu-se, prin însăşi natura sa, ca
rezultat al muncii şi colaborării colective a mai multor persoane.
Această caracteristică a deciziei administrative nu are ca rezultat anihilarea răspunderii
individuale a celor care au participat la adoptarea deciziei, răspundere care s-ar dilua în
răspunderea organului. Pe lângă răspunderea organului în ansamblul său, fiecare persoană care
a participat la adoptarea deciziei va purta răspunderea individuală în legătură cu acea decizie.

5.2. Rolul personalului din administraţia publică la elaborarea şi adoptarea deciziei

administrative
De la început, trebuie făcută distincţie între persoane care decid şi persoane care sunt doar
consultate atunci când se adoptă o decizie. Întrucât factorii de decizie, în mod firesc, nu pot să
cuprindă în sfera cunoştinţelor lor multitudinea de probleme implicate în adoptarea unei decizii,

52
acest fapt impune în mod obligatoriu şi necesar consultarea şi a altor persoane, a unor
specialişti.
Chiar dacă nu au participat în mod direct la adoptarea deciziei, persoanele consultate,
după părerea noastră, nu trebuie exonerate de răspundere în ceea ce priveşte decizia respectivă.
Răspunderea care trebuie să revină acestor persoane se întemeiază pe faptul că este posibil
ca defectuozitatea unei decizii să fie rezultatul avizelor şi propunerilor eronate ale persoanelor
consultate. Răspunderea trebuie să revină tuturor persoanelor care, într-un fel sau altul, au luat
parte la adoptarea unei decizii administrative. Evident, gradul de răspundere trebuie să fie
diferit, de la caz la caz, în raport cu partea de vină a fiecărei persoane la săvârşirea erorii.
Fiind decizii ale organelor administraţiei publice, la adoptarea acestora trebuie să
participe, ca o consecinţă firească, persoane din cadrul acestor organe. O primă categorie o
formează conducătorii acestora, precum şi alte persoane care deţin funcţii de conducere.
Categoria menţionată cuprinde persoanele cu drept de decizie, adică persoanele care efectiv
decid, care adoptă deciziile administrative.
Minzberg (1980) descrie zece roluri ale managerului, valabile şi pentru conducătorul din
administraţia publică, prin care acesta îşi îndeplineşte munca. Rolurile sunt grupate în trei
categorii dupa cum urmează:
1. Rolurile interpersonale, care privesc interacţiunile managerului cu alte persoane din
interiorul sau din afara organizaţiei, sunt:
a) figura centrală (pentru realizarea sarcinilor de reprezentare a organizaţiei prin semnarea unor
documente cu valoare juridică, participarea la ceremonii, sau la evenimente sociale),
b) leader (pentru motivarea şi activarea subordonaţilor prin acţiuni de recrutare, instruire,
repartizare de lucrări, promovare şi încurajare),
c)persoană de legătură (prin construirea unei reţele de relaţii cu persoane din mediul în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea).
2. Rolurile informaţionale, care se referă la dobândirea şi transmiterea de informaţii, sunt: a)
monitor (prin care managerul obtine informaţii privind organizaţia şi mediul său, devenind un
fel de “centru nervos” din punct de vedere informaţional),
b) diseminator al informaţiilor dobândite (sub forma brută, sau interpretată şi prelucrată) către
subordonaţi,
c)purtător de cuvânt (adresându-se mediului organizaţiei) şi expert în domeniul de activitate al
organizaţiei.
3. Rolurile decizionale sunt:

53
a) întreprinzator, sau planificator (prin desfăşurarea de activităţi de căutare a oportunităţilor,
de orientare a mersului organizaţiei pentru îndeplinirea menirii sale şi de supervizare a
proiectelor cele mai importante),
b) compensator al perturbaţiilor, sau coordonator (prin luarea măsurilor corective pentru ca
organizaţia să poată face faţă cu succes la apariţia unor evenimente neaşteptate),
c)alocator de resurse sau organizator,
d)negociator (în situaţiile de importanţă majoră pentru organizaţie).
Întrucât de voinţa şi gândirea acestora depind deciziile care vor fi adoptate, trebuie ca
persoanele cu drept de decizie să posede o logică desăvârşită, un puternic spirit de discernământ
şi responsabilitate, o deplină şi exactă cunoaştere a realităţilor sociale, a cerintelor actuale şi de
persectivă, a posiblităţilor de satisfacere a acestora.
Toate aceste calităţi trebuie să fie însă completate cu temeinice cunoştinţe în problemele
în care intervin deciziile administrative. Este deci, recomandabil, pe cât posibil, ca persoanele
cu drept de decizie să fie specialişti, să posede cunoştinţe de specialitate în domeniile în care
intervin deciziile administrative. De aceea, din colectivele care adoptă deciziile este indicat să
facă parte şi specialişti.
Aceasta deoarece, fără o pregătire de specialitate, cel puţin a unora dintre factorii de
decizie, nu este exclusă posibilitatea ca deciziile adoptate să nu poată oferi cea mai adecvată
rezolvare a problemelor în cauză. Numai o pregătire de specialitate temeinică şi la curent cu
cele mai noi cuceriri în domeniul respectiv poate asigura ca deciziile administrative să
conţină soluţii realiste, eficiente, de natură să contribuie la satisfacerea, în condicţii tot mai
bune, a cerinţelor sociale.
Elaborarea unei decizii administrative este un proces complex, amplu, uneori de durată,
care necesită un mare volum de muncă, activităţi numeroase, multiple, cercetări pe teren, o
vastă şi profundă documentare tehnico-ştiinţifică şi socială etc.
Persoanele care decid, prin însăşi natura funcţiilor lor de conducere, nu au timpul necesar
pentru a desfăşura întreaga gamă a lucrărilor, în urma cărora este adoptată o decizie
administrativă.
Aceste persoane nu au posibilitatea decât să se pronunţe asupra unui material care le este
prezentat, asupra propunerilor care le sunt făcute pentru adoptarea deciziei. Situaţia relevată
impune cu necesitate ca la adoptarea deciziilor administrative să participe şi persoane de
specialitate care nu au drept de decizie, persoane care deţin funcţii medii.
Se poate aprecia că, în ultimă instanţă, valoarea unei decizii administrative este
condiţionată, în mare măsură, de competenţa, conştiinciozitatea profesională, corectitudinea şi

54
spiritul de răspundere al acestor persoane. Ele sunt acelea care efectuează toate lucrările
pregătitoare pentru adoptarea unei decizii, cercetează problemele implicate şi prezintă
organului de decizie propunerile pentru adoptarea deciziei.
Evident, decidentul studiază cu toată atenţa materialul ce i-a fost prezentat, apreciază
soluţiile propuse, dar nu întotdeauna are posibilitatea să verifice exactitatea tuturor datelor
prezentate.
În general, decidentul se mărgineşte doar să cerceteze materialul ce a fost prezentat şi să
aleagă una dintre soluţiile propuse, eventual să recurgă la o soluţie proprie, dar tot pe baza
documentelor prezentate de persoanele fără drept de decizie.
Din aceasta rezultă marea însemnătate şi, totodată, marea răspundere care revine
persoanelor fără drept de decizie, adică a celor care studiază în concret problemele ce trebuie
rezolvate şi propun soluţii pentru rezolvarea acestora, prin adoptarea unei decizii.

5.3.Participarea cetăţenilor şi a organizaţiiior nestatale la elaborarea şi adoptarea

deciziilor administrative
Participarea cetăţenilor la luarea deciziilor într-o democraţie cu tradiţie este un proces
gradat, care presupune parcurgerea anumitor etape. Aceste etape se suprapun peste cele două
niveluri de participare, ca parte a unui model ideal de implicare a cetăţenilor.
Primul nivel al participării este informarea, care presupune eforturi atât din partea
cetăţenilor, cât şi din partea administraţiei locale. Administraţia publică este datoare să emită
informaţii către cetăţeni privind activitatea şi planurile sale pentru ca aceştia să poată înţelege
direcţiile prioritare ale politicii administrative a aleşilor locali.
Al doilea nivel se referă la consultarea cetăţenilor, aceasta fiind acţiunea autorităţilor
pentru identificarea necesităţilor cetăţenilor, pentru evaluarea priorităţilor unor acţiuni sau
colectarea de idei şi sugestii privind o anumită problemă.
Patru lucruri stau la baza participării cetăţeneşti. Acestea sunt:
• Administraţia locală deschisă spre implicarea cetăţenilor în activitatea complexă a
procesului de guvernare.
• Transferul continuu de informaţii de la administraţie la cetăţeni.
• Modalităţi eficiente prin care administraţia culege informaţii de la cetăţeni.
• Cetăţeni informaţi care îşi onorează obligaţia de a participa ca parteneri egali în
activităţile administraţiei, deoarece înţeleg problemele.
Participarea cetăţenească reprezintă combinaţia acestor elemente - informaţie,
comunicare şi implicare în relaţia care se stabileşte între administraţie şi cetăţeni, iar activităţile

55
administraţiei sunt dezvoltate şi susţinute în aşa fel încât să corespundă cât mai mult posibil
nevoilor şi dorinţelor cetăţenilor. Aceste elemente sunt prezentate pe scurt în următoarea
definiţie:
Participarea Cetăţenească este procesul prin care preocupările, nevoile şi valorile
cetăţenilor sunt încorporate în procesul decizional al administraţiei publice locale.
În momentul de faţă, în România, reprezentanţii administraţiei locale trebuie să fie lideri
în promovarea participării cetăţeneşti. Deoarece participarea cetăţenească este o idee nouă
pentru mulţi oameni, reprezentanţii administraţiei vor fi cel mai probabil (sau ar trebui să fie)
aceia care vor avea iniţiativa procesului. Aceasta presupune un angajament puternic al liderilor
locali faţă de participarea cetăţenească, începând cu primarul şi cu cei mai apropiaţi consilieri
ai acestuia. Primarul, dar şi colaboratorii acestuia, ar trebui să-şi exprime angajamentul faţă de
participarea cetăţenească clar, sincer şi în mod frecvent. Personalul care este implicat în lucrul
direct cu publicul - ca de exemplu, oficiile de relaţii publice şi directorii CIC - trebuie să aibă
şi ei un angajament puternic faţă de participarea cetăţenească.
În planificarea participării cetăţeneşti, este util să te gândeşti la cetăţeni ca şi cum
ar fi clienţi ai unei afaceri. Ideea este că, atât timp cât cetăţenii plătesc pentru serviciile
administraţiei taxe şi impozite, ei ar trebui să fie capabili să "cumpere" acele servicii de care au
nevoie şi pe care le doresc. Dacă administraţia este plătită din aceste taxe şi impozite, ar trebui
să se străduiască să furnizeze servicii de cea mai bună calitate în cel mai eficient mod.
Participarea cetăţenească nu este numai responsabilitatea reprezentanţilor administraţiei.
Cetăţenii au şi ei responsabilităţi.
Responsabilităţile cetăţenilor sunt:
➢ Să observe ce face administraţia locală şi în ce scop.
➢ Să fie pregătiţi să îşi aducă o contribuţie când administraţia planifică să facă ceva ce poate
să le afecteze interesele.
➢ Să abordeze reprezentaţii administraţiei cu o atitudine pozitivă.
➢ Să manifeste interes în a înţelege problemele, incluzând restricţiile cu privire la ceea ce
poate să facă administraţia.
➢ Să-şi exprime interesele şi ideile clar şi complet.
➢ În situaţiile potrivite, să încerce să colaboreze constructiv cu oficialii administraţiei locale
pentru a găsi şi implementa soluţii satisfăcătoare pentru ambele părţi.

CAPITOLUL 6

56
 METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN ELABORAREA DECIZIEI
ADMINISTRATIVE

6.1.Analiza factorilor interesaţi

"Factorii de interes" sunt acele persoane, grupuri de persoane sau instituţii ale căror opinii

şi idei ar putea să afecteze rezultatele unui anume proiect. Această încredere trebuie să se
extindă la toţi funcţionarii publici şi la toate instituţiile administrative.
Atunci când vorbim despre reprezentanţii administraţiei, ne referim adesea la colectarea
de informaţii de la factorii de interes. Aceştia pot influenţa rezultatul proiectului - îndreptându-
l către succes sau eşec - astfel încât este important pentru reprezentanţii administraţiei să
înţeleagă cine sunt persoanele interesate şi care este motivaţia lor.
Analiza factorilor de interes reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru
determinarea intereselor care vor fi afectate printr-o decizie a administraţiei publice.
Termenul "factor de interes" sau "persoană interesată" ("stakeholder") este dificil de
tradus în limba română. Cea mai frecventă traducere este "grup de interes". În ceea ce priveşte
participarea cetăţenească, un factor de interes este acea persoană căreia îi pasă de
rezultatul unei decizii specific administraţiei, deoarece acea decizie va afecta direct
interesele lui personale
De exemplu, factorii de interes de un proiect de investiţii pentru extinderea unei
conducte de gaze naturale într-o nouă zonă a oraşului pot fi:
➢ primarul/consilierii locali - în baza promisiunilor făcute în campania electorală;
➢ managerul proiectului respectiv;
➢ directorul economic responsabil cu acordurile financiare;
➢ băncile sau instituţiile care ar putea să acorde un credit sau care ar putea finanţa proiectul;
➢ cetăţenii ce urmează să beneficieze în mod direct de rezultatele proiectului;
➢ cetăţenii care nu vor beneficia de acest proiect din diverse motive (nu îşi permit să plătească
gazele sau nu locuiesc în zona propusă pentru extinderea reţelei de gaze);
➢ furnizorii de materiale de construcţie etc.
Un factor de interes poate fi o persoană (un cetăţean), o instituţie (inclusiv diferitele
compartimente ale administraţiei), un grup specific sau o categorie de persoane (tineri,
bătrâni, bărbaţi sau femei etc.), un cartier sau chiar întreaga comunitate.
Pentru identificarea factorilor de interes, managerii de proiect ar trebui să pună
următoarele întrebări:

57
 • cine credeţi că va beneficia de acest proiect?
• cine ar putea să fie afectat negativ de acest proiect?
• cine ar putea întârzia sau împiedica activităţile proiectului?
• cine ar putea avea calităţi, bani sau alte resurse care ar putea să susţină activităţile
proiectului?
• cine este responsabil de luarea deciziilor în acest proiect?
Persoanele sunt interesate de un proiect dintr-o multitudine de motive şi au niveluri de
influenţă diferite. De exemplu, în cazul unui proiect ce vizează construcţia unei conducte de
gaze naturale, o persoană interesată poate fi un ecologist cu un puternic imbold de a sprijini
activitatea datorită impactului său pozitiv asupra mediului. O persoană care locuieşte în
perimetrul respectiv şi care se opune construcţiei din cauza faptului că gazele naturale i-ar putea
ruina propria afacere (comerţul cu lemne de foc) este, de asemenea, o persoană interesată.
Managerii trebuie să ştie care sunt persoanele sau grupurile interesate în orice fel de
proiect ori de unele din activităţile acestuia şi care sunt interesele lor particulare. Astfel, în
deplină cunoştinţă de cauză, managerii vor fi capabili să conlucreze cu persoane interesate într-
un mod adecvat.
Factorii de interes se pot opune proiectului. În acest caz, managerii proiectului pot face
compromisuri cu factorii de interes în măsura în care îşi doresc să le să câştige sprijinul şi să
permită continuarea proiectului.
Managerii unui proiect trebuie să înţeleagă cauzele şi dimensiunea "opoziţiei", ca şi
motivaţia acesteia. Câteodată, astfel de persoane interesate sunt negativiste pentru că nu deţin
suficiente informaţii. Ei pot deveni susţinători ai proiectului dacă sunt integraţi în proces şi se
arată respect pentru punctele lor de vedere, informându-i şi implicându-i în rezolvarea
problemei.
Pentru multe dintre activităţile angajate de către administraţia locală, în special cele care
implică servicii către populaţie, un factor de interes esenţial este clientul - cel care plăteşte
pentru serviciile furnizate. În economia de piaţă - ca şi în democraţie - clientul este cel care
deţine puterea câştigului său ori a voturilor pentru aceia care furnizează servicii. Clienţii pot fi,
în final, în favoarea administraţiei sau împotriva ei. Analiza factorilor de interes reprezintă o
metodă de identificare şi evaluare a importanţei pe care o au persoanele, grupurile de persoane
şi instituţiile care ar putea afecta semnificativ succesul unui proiect.
Obiectivele analizei factorilor de interes sunt:
➢ identificarea persoanelor, grupurilor de persoane şi instituţiilor ce vor influenţa (pozitiv sau
negativ) proiectul;

58
➢ anticiparea tipului de influenţă pe care fiecare din aceste persoane, grupuri sau instituţii o pot
avea asupra proiectului;
➢ dezvoltarea unor strategii ce vor permite obţinerea unui sprijin cât mai ridicat din partea
susţinătorilor proiectului şi reducerea la minimum a obstacolelor ce stau în calea acestuia.
Este important ca administraţiile locale să fie conştiente de factorii de interes într-o
anumită situaţie şi să dezvolte strategii pentru o bună colaborare cu aceştia. Analiza trebuie să
fie primul pas înaintea diseminării informaţiilor cu privire la un anume proiect şi trebuie să fie
un proces continuu, întrucât factorii de interes de aceste activităţi pot realiza, în timp, schimbări
de atitudine în funcţie de etapele în care se găseşte proiectul.
Este important ca administraţiile locale să fie conştiente de factorii de interes într-o
anumită situaţie şi să dezvolte strategii pentru o bună colaborare cu aceştia. Analiza trebuie să
fie primul pas înaintea diseminării informaţiilor cu privire la un anume proiect şi trebuie să fie
un proces continuu, întrucât factorii de interes de aceste activităţi pot realiza, în timp, schimbări
de atitudine în funcţie de etapele în care se găseşte proiectul.
Matricea pentru analiza factorilor de interes este un instrument ce urmăreşte
determinarea:
(a) listei persoanelor/grupurilor/instituţiilor interesate;
(b) rolurilor acestora în activităţile analizate;
(c) impactului proiectului asupra factorilor de interes;
(d) influenţei factorilor de interes în proiect.
Odată ce au fost identificaţi factorii de interes într-un proiect, ca şi interesele lor, pe
modelul unei matrice de analiză, ei pot fi invitaţi să participe la interviuri, sesiuni de
brainstorming, interviuri tip focus grup şi sondaje de opinie, astfel încât ideile şi opiniile lor să
fie integrate în procesul de planificare.
Chiar dacă aceştia se opun unei activităţi specifice, ei pot fi recâştigaţi dacă sunt
implicaţi în procesul decizional ori de schiţare a proiectului şi dacă li se oferă posibilitatea să-
şi exprime preocupările pentru proiect, ca de exemplu într-o sesiune de brainstorming cu
managerii proiectului. Implicarea lor poate să dea un sens de apartenenţă la procesul de luare a
deciziilor, ceea ce conduce de multe ori la obţinerea sprijinului public, sau măcar la neutralitate.

6.2. Tehnica interviului

Interviul reprezintă o modalitate simplă şi rapidă de a afla opiniile unor grupuri de interes
diferite într-o situaţie dată, corespunzătoare unui program sau unei politici. Interviul reprezintă
o tehnică importantă utilizată în culegerea de informaţii care fundamentează o decizie.

59
 Avantajele interviurilor Dezavantajele interviurilor

se pot realiza imediat, utilizându-se resurse de
personal existente;
pot fi realizate faţă în faţă sau la telefon, în
funcţie de numărul de interviuri necesare şi de
timpul disponibil;
sunt flexibile şi nu sunt limitate la un set de
întrebări date, astfel încât cel care intervievează
să exploateze motivaţia şi cauzele care au
contribuit la formarea unui punct de vedere şi a
opiniei grupurilor de interes;
permit celui care intervievează să analizeze
dimensiunea punctelor de vedere ale grupurilor
de interes;
nu necesită o pregătire / instruire specială.
pot consuma destul de mult timp, în special
interviurile care se realizează faţă în faţă;
nu sunt capabile să producă rezultate
cantitative, aşa cum este cazul sondajelor de
opinie;
pot determina rezultate diferite pentru
persoane diferite care intervievează, datorită
nuanţelor apărute în timpul interviurilor,
stilului personal al celui care le realizează,
nivelului de detaliu abordat şi interacţiunii
între indivizi.

Dacă sunt necesare informaţii mai precise şi de la un număr mai mare de cetăţeni, sunt
disponibile alte instrumente şi tehnici. Interviurile reprezintă, totuşi, o metodă bună pentru
iniţierea unui sistem de culegere de informaţii.

6.3. Sesiunea de „brainstorming”

Sesiunea de „brainstorming” este o tehnică ce se poate realiza relativ repede, fără costuri
prea mari, şi nu necesită abilităţi specializate. Esenţa unei sesiuni de „brainstorming” este
concentrarea pe o anumită problemă şi stimularea grupurilor de a genera idei şi de a rezolva
problema respectivă.
Reguli generale pentru „brainstorming”
 pe parcursul sesiunii de brainstorming, toate părerile exprimate au valori egale. Nici o părere
nu este criticată în nici un fel, chiar şi ideile neconstructive sunt acceptate;
 este bine să fie continuată sau desăvârşită o idee care a fost începută de către altcineva înainte;
 toate ideile sunt notate exact aşa cum au fost ele formulate;
 formularea de idei continuă până când nu mai apar idei noi;
 întrebări sau clarificări nu sunt permise decât după ce formularea ideilor s-a încheiat;
 numai acela care avansează o idee are dreptul să o clarifice, până când toată lumea din grup a
înţeles-o. Oricine are dreptul să adreseze întrebări de-a lungul acestei etape;
 liderul grupului (moderatorul) poate angaja orice alt proces de identificare a celor mai
promiţătoare idei şi le poate aduce spre argumentare grupului;
 în final, grupul trebuie să înţeleagă rezultatele finale şi cum vor fi folosite.
Sesiunea de „brainstorming” este un instrument de culegere a informaţiilor semnificativ,
utilizat pentru obţinerea unor soluţii optime având în vedere resursele umane disponibile.
Astfel, ne asigurăm că cea mai creativă soluţie nu este trecută cu vederea şi implicăm grupurile

60
de interes în procesul de luare a deciziilor. De altfel, marea majoritate a grupurilor se simt bine
atunci când se ţine cont de părerea lor. Sesiunea de „brainstorming” rămâne cea mai rapidă,
uşoară şi ieftină modalitate la îndemâna administraţiei, pentru rezolvarea problemelor prin
implicarea grupurilor de interes în cadrul acestui proces.
Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea următoarelor etape: pregătirea
reuniunii; analiza problemei; selecţionarea şi evaluarea soluţiilor.
Etapa de pregătire a reuniunii constă în stabilirea şi delimitarea precisă a problemei
care urmează să fie pusă în discuţie şi pentru care se cer soluţii. În această etapă se stabileşte
grupul de participanţi la discuţii, format din 5-12 persoane. Se recomandă ca participanţii să fie
specialişti în diferite domenii, aceştia nu trebuie aleşi după funcţii, ci după capacitatea lor de a
emite idei. Grupul trebuie să fie eterogen în privinţa profilului, pregătirii şi preocupărilor.
Tot în aceasta etapă se stabileşte responsabilul grupului, de a cărui pregătire şi pricepere
depind în cea mai mare măsură rezultatele reuniunii. El trebuie să asigure condiţiile ca fiecare
participant să-şi formuleze ideile sale, să urmărească ca aceste idei să fie în legătură cu
problema pusă în discuţie, propunerile să se bazeze numai pe argumente fundamentate fără a
apela la divagaţii largi. Responsabilul grupului trebuie să asigure un climat permisiv şi un
dinamism susţinut în emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de reacţie
în lanţ. În această etapă se stabilesc locul, data şi ora reuniunii. Se recomandă ca reuniunile să
se programeze dimineaţa, când participanţii sunt odihniţi, iar durata acestora să nu depăşească
45 minute, pentru a se menţine avantajele spontaneităţii.
Etapa analizei problemei în reuniune are două faze: faza introductivă şi faza discuţiilor.
În faza introductivă, responsabilul grupului expune în mod clar problema pentru care se cer
soluţii de rezolvare şi se prezintă modul de desfăşurare a întrunirii. În faza de discuţii propriu-
zise, participanţii emit soluţii în legătură cu modul de soluţionare a problemei. Soluţiile sunt
înregistrate cu fidelitate, fără a se preciza autorii lor.
Pentru dezlănţuirea ideilor există, în principal, trei căi:
􀂾 calea progresiv-liniară, care se caracterizează prin însuşirea în continuare a unei idei,
completarea ei până la găsirea unei soluţii practice a problemei discutate.

Figura 6.1. Calea progresiv-liniară

61
􀂾 calea catalitică, prin care ideile se declanşează prin analogie sau prin apariţia unei idei noi
chiar opuse celei care a generat-o;

Figura 6.2. Calea catalitică

􀂾 calea mixtă, care reprezintă o combinare a primelor două, în care soluţia poate da naştere la
idei de completare a soluţiei iniţiale, şi care, la rândul lor, pot dezvolta alte idei de completare
sau opuse, ori poate da naştere unor idei diferite sau chiar opuse soluţiei iniţiale.

62
 Figura 6.3. Calea mixtă
Pentru soluţionarea problemei se pot practica mai multe procedee: comparaţia simplă,
comparaţia funcţională şi inspiraţia.
Comparaţia simplă este folosită pentru a deţine alte soluţii care să posede cel puţin o
caracteristică cu soluţia căutată.
Comparaţia funcţională presupune identificarea de proprietăţi noi şi neobişnuite ale unor
soluţii cunoscute, care, combinate şi rearanjate, să asigure alte modalităţi pentru rezolvarea
aceleiaşi probleme.
Procedeul inspiraţiei (creativităţii) presupune concentrarea forţei intelectuale a
componenţilor grupului, părăsindu-se căile tradiţionale, prin abordarea într-un mod original a
problemei, pentru găsirea unei soluţii optime.

6.4. Tehnica Grupului Nominal (TGN)

Tehnica Grupului Nominal este un proces mult mai complex, solicită mai multă
planificare şi muncă individuală, iar rezultatele produse reflectă, în general, mai mult consens
decât cele ale unei sesiuni de „brainstorming”.

63
 Atât sesiunea de „brainstorming” cât şi TGN sunt tehnici de grup care generează şi
prioritizează un număr mare de idei. Principala diferenţă dintre cele două, este că TGN solicită
persoanelor să-şi genereze iniţial ideile mai degrabă individual, decât într-un proces interactiv
de grup, de aceea se promovează termenul de nominal.
Constrângerea majoră în ceea ce priveşte mărimea grupului este legată de faptul că
această tehnică presupune, într-o primă etapă, „spargerea” grupului mare într-un număr de
grupuri mici. Astfel, unul sau chiar doi dintre membrii personalului trebuie să lucreze cu
fiecare dintre grupurile mici şi ar fi foarte bine dacă grupurile ar putea să lucreze toate în
aceeaşi sală, care trebuie să fie una mai mare.
Timpul ar fi o altă constrângere, pentru că cei care planifică procesul trebuie să
stabilească timpul limită al fiecărei etape a procesului care se înscrie într-un timp total pe care
grupul şi-l doreşte sau poate să-l pună la dispoziţie pentru întreaga sesiune.
TGN poate fi folosit în domenii multe şi diferite. De exemplu, această tehnică a fost
folosită de către administraţiile din Polonia, împreună cu analiza SWOT, pentru a genera idei
pentru planurile strategice de dezvoltare economică.
TGN presupune:
➢ Organizare şi introducere. Grupul mare este împărţit în grupuri mai mici cu cinci până la
nouă persoane, fiecare dintre aceste grupuri fiind aşezat la o masă, separat de celelalte. La
fiecare masă se află unul sau doi dintre reprezentanţii organizatorilor, un flipchart, sau coli de
hârtie şi creioane. Au loc introducerile.
➢ Întrebările. Una sau două întrebări (pregătite foarte atent înainte) sunt prezentate grupului şi
puse la dispoziţia acestuia, pe masă. Întrebarea/ întrebările trebuie să fie specifice şi nu generale
şi realizate astfel încât să genereze idei concrete. Iată câteva exemple: (a) Ce măsuri trebuie
luate pentru a putea face cartierele să arate mai plăcut? (b) Ce resurse pot fi folosite pentru a se
realiza acest lucru?
➢ Ideile. Participanţii (individual sau pe perechi) au 10-15 minute fiecare pentru a răspunde la
întrebări şi pentru a nota răspunsurile pe hârtie. Liderul grupului mic solicită membrilor
grupului idei noi şi le notează pe ale fiecăruia în parte pe flipchart sau pe hârtie (un asistent iar
putea veni în ajutor cu notarea ideilor) până când nu mai apar alte idei noi. Participanţii nu
trebuie limitaţi la primele idei pe care le-au notat iniţial, ci lăsaţi să se exprime liber în
continuare, acest lucru fiind stimulativ pentru discuţiile purtate.
➢ Discuţia şi înţelegerea. Grupul discută fiecare aspect pentru a realiza înţelesul deplin al ideii
şi pentru a se asigura că ceea ce s-a consemnat, a fost formulat cât mai clar posibil. Oricine
poate lua parte la proces, deşi liderul poate realiza acest lucru singur.

64
➢ Selectarea şi clasarea ideilor. Fiecare participant al unui grup mic este rugat să selecteze şi să
clasifice un număr specific de idei, câte o idee pe un carton separat. Apoi sunt clasificate ideile,
notate pe cartoane de la cea punctate cu cinci până la cea cu un singur punct. Fiecare carton
trebuie să conţină o idee şi un număr.
➢ Punctarea. Cartoanele sunt colectate şi amestecate iar punctele sunt adunate pentru a se
determina punctajul pentru toate ideile care au fost exprimate. Fiecare membru al grupului
poate monitoriza procesul. Cinci sau mai multe idei exprimate la fiecare întrebare (liderul
grupului trebuie să găsească o soluţie de departajare) sunt clar identificate astfel încât grupul
să poată să vorbească despre avantajele şi dezavantajele acestora.
➢ Realizarea consensului. Grupul discută fiecare dintre ideile exprimate. Aceasta poate conduce
la o revizuire a clasificării dacă grupul nu mai este de acord cu clasificarea făcută iniţial datorită
noilor informaţii şi viziuni apărute ca urmare a discuţiilor. Acesta este produsul final care este
raportat în plenul sesiunii.
➢ Consensul într-un grup mai mare. Dacă timpul permite, poate avea loc o discuţie în plen cu
o nouă rundă de selecţii şi clasificări pe marginea celor mai importante idei ale întregului grup.
Dacă acest lucru este realizat, se va proceda la sintetizarea ideilor cel mai bine clasate, care sunt
similare, astfel încât să se evite repetiţiile. Acest pas poate fi amânat pentru o sesiune următoare,
dacă timpul este prea scurt. Altfel, această sarcină poate fi lăsată în grija unui grup mai mic, ca
o sarcină importantă sau unui comitet constituit tocmai pentru această problemă specifică.

6.5. Focus-grupurile
Focus-grupurile (interviurile de grup) sunt întâlniri interactive facilitate, cu grupuri mici
de cetăţeni. Moderatorul lor conduce participanţii la discuţii printr-un set de întrebări despre un
anumit subiect.
Cetăţenii sunt invitaţi să ia parte la astfel de discuţii în grup şi numai cei invitaţi pot
participa, pentru că focus-grupurile nu sunt întâlniri deschise. Iniţial, sunt 7-12 participanţi care
provin dintr-o anumită categorie socială sau un grup de interes (ex. profesori, pensionari,
membrii ai unor asociaţii de proprietari, studenţi, tinere mame, etc.). Participanţii sunt rugaţi să
ia parte la o discuţie care se structurează pe un set de întrebări - “chestionar”.
Moderatorul focus-grupului, sau un asistent, realizează o transcriere sau un rezumat scris
al întrebărilor. Focus-grupul este repetat de câteva ori, folosindu-se acelaşi set de întrebări, până
când acesta nu mai generează alte noi răspunsuri. În acel moment, organizatorii focus-grupului
pot să fie satisfăcuţi de faptul că au informaţii complete despre atitudinile şi opiniile
participanţilor referitoare la subiectele dezbătute în cadrul discuţiilor de grup.

65
 Focus-grupurile reprezintă o modalitate relativ simplă, rapidă şi ieftină de a avea un
feedback din partea cetăţenilor. Ele pot fi folosite într-o varietate de situaţii, ca de exemplu:
➢ planificarea strategică – pentru a testa propunerile sau soluţiile înainte ca acestea să fie
definitiv adoptate;
➢ evaluarea – pentru a afla nevoile unui grup specific;
➢ testarea – noile servicii ale administraţiei, programe, manifestări, sloganuri, preţuri, rate şi
taxe, proceduri de facturare, etc.;
➢ pregătirea serviciilor /satisfacerea clientului - pot fi folosite înainte, în timpul şi după
pregătirea sau prestarea serviciilor;
➢ planificarea sondajelor – se foloseşte pentru testarea chestionarului unui sondaj;
➢ un mod rapid şi eficient de obţinere a feedback-ului – pentru manageri, lideri, politicieni,
Focus-grupurile pot avea multiple utilităţi în cadrul unei activităţi specifice. De
exemplu, în contextul planificării investiţiilor, focus-grupurile pot fi folosite pentru:
- a ajuta la conceperea unui chestionar prin care să se determine priorităţile cetăţenilor, fie la
nivel general fie în cadrul unui grup specific de interese;
- a ajuta la determinarea priorităţilor în cadrul unui sector specific sau pentru a testa priorităţile
propuse de către administraţia locală;
- a determina atitudinile care ar putea afecta succesul sau eşecul unui proiect (Vor separa
cetăţenii deşeurile astfel încât o nouă facilitate de eliminare a deşeurilor să poată fi efectiv
folosită?)
Cheia pentru o serie de focus-grupuri de succes este realizarea unui chestionar bine
gândit. Aceasta trebuie realizat foarte atent. Trebuie să cuprindă 7-10 întrebări deschise, să
înceapă cu întrebări generale şi să conducă la întrebări cât mai specifice.
Moderatorii focus-grupului lucrează în echipă, aceasta fiind alcătuită dintr-un moderator
şi un asistent. Moderatorul focus-grupului nu este liderul grupului şi nu trebuie să conducă
discuţiile ori să sugereze grupului anumite concluzii.
Odată ce discuţiile au evoluat, este sarcina moderatorului să le ghideze cursul rămânând
complet neutru şi nepărtinitor în acelaşi timp. Moderatorul trebuie să menţină concentrarea
grupului, asigurându-se că fiecare participnt are posibilitatea să se exprime. Aceasta înseamnă
că trebuie să se asigure că discuţiile nu sunt dominate de o singură persoană şi că, până şi cea
mai timidă persoană din grup a avut ocazia să-şi aducă propria contribuţie la discuţii.
Dacă moderatorul nu este mulţumit pentru că grupul nu a arătat tot ce ştie sau simte faţă
de o anumită întrebare, o practică bună este aceea a folosirii “argumentărilor”.
“Argumentările” sunt fraze care antrenează grupul să aprofundeze întrebarea şi să furnizeze

66
 mai multe informaţii despre ceea ce gândeşte. Iată câteva exemple în acest sens: "vă rog să
descrieţi ceea ce doriţi să spuneţi!", "explicaţi, vă rog!", "nu înţeleg!", "puteţi să daţi
exemple?", "vă rog, continuaţi", "altceva?" etc.
Ultima etapă a procesului discuţiilor de grup este completarea unui raport. Întocmirea
raportului este responsabilitatea moderatorului şi acesta trebuie întocmit imediat după
terminarea sesiunii, de preferat înainte de cel de-al doilea sau al treilea focus-grup.

6.6. Sondajele de opinie

Sondajele sunt folosite pentru a descoperi realităţile (incluzând atitudini şi păreri) despre
membrii unei categorii a populaţiei.
Există trei feluri de sondaje:
a. Sondaje pentru întregul grup
Când iniţiatorii sondajului doresc să descopere realitatea dintr-un grup mai mic, ei realizează
un sondaj care se adresează fiecărui membru în parte.
b. Sondaje eşantionate - realizate pe un eşantion reprezentativ
În general, un sondaj este folosit pentru a evalua opiniile unui grup mai larg, ca de exemplu
întreaga populaţie a unei comunităţi, ori o parte însemnată a acesteia. Pentru aceasta, un sondaj
este de obicei realizat pe un grup considerat a fi un eşantion reprezentativ al populaţiei şi nu pe
fiecare persoană în parte. Astfel, informaţiile colectate de la o parte a populaţiei sunt
considerate a fi reprezentative pentru întreaga populaţie.
c. Sondaje aleatorii
Pentru a obţine rezultate reale, putem spune că un chestionar trebuie să fie distribuit unei
majorităţi semnificative, unui eşantion reprezentativ pentru populaţia sondată. Opusul unui
sondaj care se realizează pe un eşantion reprezentativ este un sondaj în cadrul căruia
chestionarul se distribuie oricui îl solicită. Astfel de sondaje se mai numesc câteodată şi
“sondaje aleatorii”. Rezultatele unor astfel de sondaje pot fi interesante, dar nu constituie o bază
reală pentru prezicerea comportamentului unei mari majorităţi a populaţiei. Chiar dacă 50%
dintre cetăţenii oraşului ar răspunde acestui sondaj, acest 50% din populaţie nu ne informează
neapărat în mod real despre opiniile celeilalte jumătăţi care nu răspunde la acest sondaj. Un
sondaj este mult mai util atunci când realizatorii lui solicită răspunsuri simple la întrebările
directe – întrebări la care se poate răspunde cu “Da” sau “Nu” sau prin alegerea unuia dintre
mai multe răspunsuri alternative date. Sondajele trebuie folosite numai când realizatorii lor
aşteaptă şi intenţionează să folosească rezultatele şi doresc să le facă publice. În mod

67
constant, un sondaj trebuie să prezinte întrebări serioase şi nu să ofere opţiuni care nu sunt
acceptabile din punct de vedere politic sau care nu sunt realizabile.
Sondajele pot fi instrumente importante în planificarea bugetelor administraţiei, pentru
investiţii şi dezvoltare economică. De exemplu, printr-un sondaj pot fi întreabaţi cetăţenii
despre nivelul lor de satisfacţie faţă de serviciile administraţiei, ca de exemplu repararea
străzilor, curăţenie, iluminatul public, spaţiile publice, colectarea deşeurilor, dezăpezire,
supravegherea câinilor vagabonzi, transportul public, etc. Unele sondaje pot evalua opinia
generală a cetăţenilor cu privire la importanţa fiecăruia dintre aceste servicii.
Cheia pentru un eşantion bun constă nu numai în mărimea acestuia, ci în gradul de
reprezentativitate pentru populaţia pentru care se realizează sondajul. Totuşi, în analizele
statistice, se consideră că greşelile de eşantionare descresc uşor dacă mărimea eşantionului este
de peste 400 de chestionare. Mărimea eşantionului produce în general, o eroare de 5% sau mai
puţin – destul de mult pentru marea majoritate a rezultatelor.
Este esenţial ca fiecare categorie socială, de vârstă, sex, profesională, de educaţie,
prezentă în populaţia vizată de sondaj să fie reprezentată în eşantion în funcţie de ponderea pe
care o deţine în ansamblul întregii populaţii.
În cele mai multe cazuri este de recomandat să se obţină asistenţă specializată pentru
realizarea eşantionului, revizuirea chestionarului, personal instruit care să adreseze întrebările
(dacă acesta este necesar) şi pentru interpretarea rezultatelor. Sondajele întâmplătoare, fără un
eşantion determinat ştiinţific, nu pot produce rezultate reale. Rezultatele acestora pot fi folosite
pentru evaluări imediate, pentru a informa şi pentru a arăta publicului că părerile lui sunt
considerate a fi importante. Oricum, ar putea constitui o greşeală ca deciziile să se bazeze pe
rezultatele unui sondaj ne-ştiinţific.
Rezultatele sondajului vor fi bune sau nu şi în funcţie de chestionar. De aceea este
necesară realizarea foarte atentă a întrebărilor. De preferat ar fi ca întrebările să fie simplificate,
specifice, scurte şi logice. Simetria este, de asemenea, foarte importantă – aceasta pentru că
formatul întrebărilor trebuie să fie asemănător, iar întrebările care se contrazic trebuie
eliminate.
Date fiind aceste cerinţe, chestionarul trebuie să fie rezultatul muncii unui grup mic şi
trebuie să se realizeze participativ sau să fie revizuit de către principalele grupuri de interes ale
administraţiei locale, ca de exemplu de către şefii compartimentelor ori de către aleşi.
Chestionarul trebuie să fie realizat clar, fără ambiguităţi.
Testarea chestionarului se poate realiza folosind un eşantion mic ori în cadrul unui
“focus-group”. Faceţi completări, modificări, acolo unde este necesar, bazându-vă pe

68
 rezultatele testării. Testul nu se face pentru conţinutul întrebărilor, ci pentru a clarifica
întrebările şi chestionarul în sine. Dacă participanţii nu înţeleg întrebările sau formatul
chestionarului, rezultatele nu ar fi clare şi ar putea fi periculoase. De exemplu, dacă participanţii
nu înţeleg întrebarea, răspunsurile ar putea produce un rezultat pe care nimeni nu şi l-ar dori.
Majoritatea chestionarelor pentru sondaje vor începe cu un paragraf introductiv /
explicativ sau chiar două, pentru a se indica scopul sondajului, sau pentru a furniza un context
şi a asigura persoana care răspunde, sau completează sondajul, de anonimatul răspunsurilor
sale. Asiguraţi-vă că sondajul este anonim.

6.7.Audieri şi dezbateri publice

"Audierile publice" şi "dezbaterile publice" sunt întâlniri care facilitează schimbul de
informaţii între reprezentanţii administraţiei şi cetăţenii interesaţi. Reprezentanţii administraţiei
trebuie să realizeze aceste întâlniri într-un mod creativ şi trebuie ales sau conceput un format
prin care cea mai bună formă să corespundă scopului întâlnirii şi nevoilor cetăţenilor.
Audierile publice sunt de obicei mult mai formale decât întâlnirile publice. O audiere
publică este caracterizată prin ascultarea atentă, de către aleşi, a opiniilor exprimate de cetăţenii
participanţi la audiere. O audiere publică este de obicei organizată atunci când administraţia are
un plan, se ocupă de campania de informare publică şi intenţionează să facă un angajament.
Aceasta trebuie să fie organizată înainte ca administraţia să semneze o aprobare pentru o
construcţie nouă, sau înainte ca primăria să admită un buget propus spre aprobare consiliului
local. În acest context, o audiere publică permite cetăţenilor interesaţi să-şi exprime punctele
de vedere asupra planurilor aproape finalizate şi permite reprezentanţilor administraţiei să audă
punctele de vedere ale cetăţenilor şi să aprecieze dacă planul necesită modificări de ultim
moment. Caracteristica esenţială a unei audieri publice este posibilitatea oferită reprezentanţilor
administraţiei locale de a asculta şi de a lua în considerare părerile cetăţenilor înainte să fie
luată decizia finală.
Câteva exemple de teme de audieri publice:
- proiectul de buget al primăriei;
- planuri pentru programe de dezvoltare economică;
- planuri strategice pentru reamenajarea centrului oraşului;
- planul multi-anual pentru dezvoltarea de capital;
- un plan pentru managementul de mediu pe domeniul public.
Sugestii pentru organizarea unei audieri publice:
- audierea publică este deschisă pentru toţi cetăţenii interesaţi;

69
- audierea publică este larg mediatizată înainte ca ea să aibă loc;
- publicitatea asigură informaţii pe tema subiectului audierii;
- audierea se desfăşoară într-un loc şi la o oră convenabilă pentru cei care intenţionează să
participe;
- reprezentanţii ai administraţiei implicaţi în procesul decizional sunt prezenţi şi sunt pregătiţi să
asculte;
- audierea începe de obicei cu o scurtă prezentare făcută de un reprezentant oficial al primăriei
asupra problemei sau a acţiunii propuse spre revizuire. În continuare, audierea este deschisă
comentariilor cetăţenilor;
- este utilă prezenţa unui facilitator profesionist pentru a menţine audierea publică într-o anumită
direcţie, pentru a sublinia limita, durata timpului alocat şi pentru a reaminti participanţilor
regulile de desfăşurare a întâlnirii;
- orice persoană care se înregistrează ca vorbitor poate să ia cuvântul, dar vorbitorii sunt limitaţi
la o perioadă de timp (de regulă 3 minute);
- funcţionarii publici ascultă cu atenţie dar nu răspund vorbitorilor;
- la sfârşitul audierii, liderii mulţumesc cetăţenilor pentru comentariile acestora; audierea se
poate încheia în acest punct, sau responsabilul de şedinţă ar putea rezuma concluziile audierii;
- raportul unei audieri va fi disponibil publicului şi presei. Cei care au scris acest raport trebuie
să răspundă cu atenţie întrebărilor ridicate în cadrul audierii publice.

6.8. Tehnica Delphi

Tehnica ”Delphi” se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia,
considerând că deciziile strategice şi tactice pot şi trebuie să fie fundamentate, într-o măsură
apreciabilă, pe cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
Tehnica se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două
grupuri de persoane (iniţiatorii şi panelul), cu scopul de a adopta anumite decizii. În esenţă,
tehnica consta în obţinerea părerilor unor specialişti în legătură cu problema pusă în discuţie.
În aplicarea tehnicii “Delphi” se parcurg trei etape:
• pregătirea şi lansarea reuniunii,
• desfăşurarea reuniunii,
• prelucrarea datelor obţinute.
În etapa de pregătire şi lansare a reuniunii sunt specifice următoarele lucrări: stabilirea
problemei pentru care se caută soluţii, aceasta trebuie formulată clar şi să se precizeze direcţiile
principale în care va fi canalizată ancheta; constituirea grupului de specialişti căruia îi vor fi

70
distribuite formularele de anchetă; elaborarea formularelor de anchetă care trebuie să fie cât
mai complete şi clare. Tot în această etapă se distribuie formularele pentru completare, însoţite
de instrucţiunile ce conţin modalităţile de completare, indicându-se scopul anchetei şi termenul
la care se solicită răspunsul.
În etapa desfăşurării reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care cuprinde
două momente mai importante:
􀂾 completarea chestionarului şi formularea unor propuneri de îmbunătăţire a acestuia. În
situaţia în care propunerile membrilor grupului sunt de natură să aducă îmbunătăţiri
semnificative, are loc perfecţionarea acestora după care vor fi distribuite, din nou, membrilor
grupului de specialişti pentru completare şi formularea de noi opinii. Operaţia de distribuire -
completare - îmbunătăţire a chestionarelor se poate repeta de mai multe ori până când
majoritatea componenţilor grupului au aceeaşi opinie despre chestionarele
primite;
􀂾 colectarea şi verificarea chestionarelor, dacă acestea au fost completate la toate poziţiile şi
dacă nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unităţilor de măsură a fenomenelor şi
proceselor economice cuprinse în ele.
În etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea metodologiei
de prelucrare a lor, tratarea propriu-zisă a informaţiilor, prezentarea, analiza şi interpretarea
rezultatelor, după care se prezintă variantele decizionale pentru a fi adoptată cea care oferă
avantajul maxim.
Calitatea deciziilor ca urmare a practicării tehnicii, este influenţată de anumiţi factori,
cum ar fi: realismul şi claritatea prezentării problemei decizionale supuse anchetei şi a
elaborării chestionarelor; calitatea şi eterogenitatea componenţilor grupului (panelului);
perioada în care membrii grupului trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită
răspunsurile; motivaţia componenţilor grupului în participarea şi obţinerea rezultatelor prin
practicarea acestei metode. Pentru fundamentarea deciziilor privind problemele supuse
anchetei, un rol decisiv îl au potenţialul de sinteză şi de analiză a iniţiatorilor şi încrederea
acordată de aceştia rezultatelor anchetei.
Practicarea în activitatea de management a tehnicii “Delphi” va asigura o serie de
avantaje, printre care amintim: fundamentarea deciziilor strategice şi tactice; realizarea de
strategii în domenii complexe; punerea în valoare la un nivel superior a pregătirii, experienţei,
iniţiativei specialiştilor; accelerarea difuzării de cunoştinţe şi abordări noi între specialiştii care
lucrează în diferite domenii şi manageri etc.

71
 Limitele metodei se referă, în principal, la faptul că ia în considerare, de regulă, numai
factorii specifici domeniului respectiv, deşi evoluţia pe termen lung şi mediu este determinată
şi de factori externi acestuia.

6.9. Sisteme suport pentru decizii

Sistemele suport pentru decizie – SSD (în limba engleză, “Decision Support Systems” –
DSS) sunt mai mult decât nişte metode şi tehnici care se pot folosi “manual”, sau care pot avea
o ipostază computerizată. SSD sunt adevărate sisteme informatice pentru asistarea
deciziilor(SIAD) manageriale.
Caracteristicile tradiţionale ale SSD sunt:
1. SSD servesc la uşurarea efortului şi la amplificarea capacităţii decidentului şi nu au drept
scop înlocuirea acestuia, sau transformarea lui într-un simplu agent care adoptă, în mod
mecanic, soluţii fabricate de către calculator.
2. SSD sunt gândite în special pentru abordarea problemelor semistructurate, în care porţiuni
din efortul de analiză a deciziilor pot fi computerizate, în condiţiile în care decidentul îşi
foloseşte propria judecată pentru a controla ansamblul activităţilor de elaborare a deciziei.
3. SSD au menirea de a analiza un volum mare de date ;
4. SSD pot facilita comunicarea între decidenţi organizaţi în grupuri ;
Alter identifica şapte tipuri de SSD grupate, în funcţie de componenta tehnologică
dominantă, după cum urmează:
1. SSD orientate pe date , care au baza de date drept componenta tehnologică dominantă;
2. SSD orientate pe modele , care au modelele matematice de simulare şi optimizare drept
componenta tehnologică dominantă;
3. SSD orientate pe cunostinte (sau de tip expert - SSDE), care au baza de cunoştinţe drept
componentă tehnologică dominantă ;
4. SSD orientate pe comunicaţii, care au comunicaţiile bazate pe calculator drept componentă
tehnologică dominantă şi servesc, în primul rând, la asistarea codeciziilor elaborate de mai
mulţi participanţi din aceeaşi sau din mai multe organizaţii;
5. SSD orientate pe documente (sau sisteme de administrare a cunoştinţelor), care servesc la
regăsirea informaţiilor şi la analiza documentelor nestructurate şi a paginilor web.

6.10.Arborele de decizie
Arborele de decizie este o metodă cu posibilităţi largi folosită în diverse domenii.
Potrivit acestei metode situaţia decizională complexă este descompusă într-un şir de decizii

72
înlănţuite, în care alternează decizii în condiţii de certitudine cu decizii în condiţii de risc, unde
intervin stările naturii. Situaţia decizională astfel descompusă este prezentată grafic, sub formă
de arbore, în care nodurile reprezintă deciziile. În momentul în care intervine un factor de
incertitudine între decizie şi consecinţele ei, arborele se ramifică în continuare.
Cu ajutorul arborelui decizional se poate lua o decizie din mai multe posibile, fără a avea
siguranţa consecinţelor acesteia, deoarece se bazează pe un eveniment nesigur. Soluţionarea
problemei decizionale se face pornind de la consecinţele fiecărei variante, prin calculul
speranţei matematice.

Figura 6.4. Arborele decizional

D1-D10 – noduri decizionale, unde are loc intervenţia decidentului pentru a opta pentru
una din alternative (variante);
R1-R10 – noduri de risc, unde au loc unele evenimente aleatoare (condiţii favorabile,
medii sau nefavorabile de fabricare a produselor);
E1-E10 – noduri finale în care sunt comensurate profiturile obţinute (rezultatele).
Profiturile sunt separate pe noduri în funcţie de cerere, respectiv cerere mare şi mică.

6.11.Analiza cost - beneficiu

Analiza cost - beneficiu ar trebui să fie cel mai utilizat instrument de analiză a soluţiei
optime, din mai multe variante posibile, în situaţii în care pot apare evenimente cu un anume
grad de certitudine / incertitudine. Pentru o mai mare relevanţă, aceasta poate fi combinată cu
metoda arborelui decizional ( o prezentare arborescentă, din ce în ce mai detaliată / ramificată,

73
a alternativelor posibile de a acţiona într-o anumită situaţie, precum şi estimarea costurilor, pe
baza unor coeficienţi de probabilitate a apariţiei unui anumit eveniment).

6.12.Metoda (Regula) 80/20

Regula 80/20, sau principiul lui Pareto, afirmă că există un dezechilibru înăscut între
cauze şi rezultate, între intrări şi ieşiri şi între eforturi şi recompense, mai concis formulată:
80 % din rezultate, ieşiri sau recompense decurg din
20 % din cauze, intrări sau eforturi.
Gândirea 80/20 şi necesitatea ei
Analiza 80/20 este extrem de utilă. Dar cei mai mulţi oameni nu sunt analişti înăscuţi şi
chiar analiştii nu pot zăbovi să investigheze datele de fiecare dată când au de luat o decizie.
Cele mai importante decizii nu au fost luate niciodată prin analiză şi nu vor fi luate niciodată,
oricât de inteligente vor deveni calculatoarele noastre. De aceea, dacă dorim ca regula 80/20 să
ne ghideze în viaţa de zi cu zi, avem nevoie de ceva mai puţin analitic şi mai uşor disponibil
decât analiza 80/20. Avem nevoie de gândirea 80/20.
Gândirea 80/20 este expresia pentru aplicarea regulii 80/20 în viaţa zilnică, pentru
aplicările necantitative ale regulii. La fel ca în cazul analizei 80/20, începem cu o ipoteză
privind un posibil dezechilibru între intrări şi ieşiri, dar, în loc să culegem date şi să le analizăm,
le estimăm. Gândirea 80/20 cere şi, cu ajutorul practicii, ne permite să identificăm puţinele
lucruri cu adevărat importante care se întâmplă şi să ignorăm marea masă a lucrurilor
neimportante. Ne învaţă să vedem pădurea din spatele copacilor.
Gândirea 80/20 se utilizează în acelaşi scop ca şi rezultatele analizei 80/20 pentru a
schimba comportamentul şi, în mod normal, pentru a ne concentra pe cele mai importante 20
de procente.
Aplicarea regulii 80/20 presupune că trebuie să facem următoarele:
• să onorăm productivitatea excepţională, în loc să mărim eforturile medii;
• să căutăm scurtătura, nu drumul obişnuit;
• să ne controlăm viaţa cu cel mai mic efort posibil;
• să fim selectivi, nu exhaustivi;
• să ne luptăm pentru excelenţă în câteva lucruri, nu pentru o performanţă bună în multe;
• să delegăm sau să subcontractăm cât se poate de mult în viaţa de zi cu zi şi să fim
încurajaţi, nu penalizaţi de sistemele de impozitare pentru a face aceasta (să utilizăm grădinari,
mecanici auto, decoratori şi alţi specialişti la maximum, în loc să facem aceste munci noi
înşine);

74
• să ne alegem carierele şi angajatorii cu foarte mare atenţie şi, dacă este posibil, să îi
angajăm pe alţii, nu să ne angajăm noi înşine;
• să facem numai lucrurile la care suntem cei mai buni şi care ne plac cel mai mult;
• să privim dincolo de textura normală a vieţii pentru a descoperi ironiile şi ciudăţeniile;
• în fiecare domeniu important, identificaţi locurile în care 20% din eforturi pot duce la 80%
din rezultate;
• să ne calmăm, să lucrăm mai puţin şi să ne concentrăm pe un număr limitat de scopuri
foarte valoroase unde regula 80/20 va funcţiona pentru noi, în loc să urmărim orice oportunitate
disponibilă să profităm cât mai mult de pe urma, acelor câteva momente norocoase din viaţă în
care suntem în vârful creativităţii şi stelele se aliniază pentru a ne garanta succesul.

6.13. Metoda delegării

Metoda delegării - constă în atribuirea temporară de către o persoană ce exercită un post
de conducere a unei sarcini ce îi revine de drept, altei persoane subordonate, cu funcţie de
conducere de nivel inferior sau cu funcţie de execuţie, precizându-se competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare încredinţate. Ca element cheie în utilizarea cu succes a
acestei metode este soluţionarea corespunzătoare a dilemei încredere - control. Trebuie pornit
de la axioma că suma încredere + control este întotdeauna constantă. Deci orice amplificare a
controlului exercitat de un manager diminuează încrederea percepută de subordonat. Similar,
sporirea încrederii conducătorului în subordonat este însoţită de o diminuare a controlului.
Delegarea eficace presupune o îmbinare raţională a încrederii cu controlul faţă de persoana
delegată. Altfel se pot manifesta deficienţe majore: eroarea de abdicare, încredere exagerată +
lipsă control; eroarea de tutelare: control exagerat axat pe rezultate, dar şi pe maniera de
obţinere a acestora, concomitent cu manifestarea unei încrederi reduse.
Reguli pentru utilizarea eficientă a delegării:
• să nu se delege sarcini de importanţă majoră, în special strategice
• precizarea clară în scris a competenţelor şi responsabilităţilor delegate
• crearea unui climat favorabil delegării, de încredere, acceptând şi apariţia unor posibile
erori sau greşeli
• definirea cât mai exactă a rezultatelor aşteptate prin stabilirea unor criterii de evaluare
şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile
• verificarea de regulă a rezultatelor obţinute cu respectarea competenţelor şi
responsabilităţilor delegate şi nu a modului cum au fost realizate atribuţiile delegate

75
76