Consideraii generale

Un bun sau un serviciu trebuie produs sau prestat doar dac : este realizat la nivelul standard prevzut, att din punct de vedere al funciunilor ct i a performanelor n exploatare; este produs ntr-o cantitate adecvat cererii;

are un pre egal cu valoarea pe care clientul este dispus s o plteasc n momentul achiziionrii. Caracteristica principal a lumii n care trim o reprezint competiia n afaceri, cu o pia internaional n care se vnd deopotriv produse americane, japoneze, germane, romneti etc. Desigur, preul reprezint principalul factor care determin vnzarea, dar cel de-al doilea l reprezint calitatea. Calitatea decide dimensional piaa, clasific produsele, creeaz reputaia firmei productoare, asigur eficacitatea ntreprinderii. Celebrul trio al satisfaciei clientului Pre/Calitate/Termen reprezint pentru manageri una din sarcinile prioritare a cror activiti nu pot fi separate net specificnd care aparin funciei manageriale i care definesc funcia de calitate. Exista numeroase definiii pentru noiunea de calitatea [7] fiecare dintre ele cutnd s accentueze cel puin o dimensiune fundamental: Calitatea reprezint gradul n care un produs este conform cu proiectul i specificaiile sale. Calitatea reprezint oportunitatea pentru utilizator.

Calitatea reprezint nivelul de excelen la un pre acceptabil, controlnd inconstanele la un cost acceptabil. Calitatea produsului depinde de ct de bine nimerete modelul preferinele consumatorului. Calitatea este mai mult dect a face un produs bun.

Normele ISO definesc calitatea ca: Aptitudinea unei entiti (produs sau serviciu) de a satisface nevoile poteniale sau exprimate ale utilizatorilor. Din definiie rezult c noiunea de calitate este legat n principal de satisfacerea nevoilor utilizatorului i este condiionat de o sum de funcii, caracteristici i proprieti utile care implic exigene de natur tehnic, estetic, ergonomic, economic al cror coninut evolueaz n pas cu necesitile sociale. Evoluia calitii este dinamic: extensiv prin diversificarea caracteristicilor de calitate i a funciunilor utile i intensiv prin mbuntirea performanelor caracteristicilor.

Pentru unii calitatea unui produs se reduce la complexitatea sa, la robusteea construciei, la rezistena fa de manevrele inabile, la durabilitatea n timp. ns, definirea i mrimea calitii nu este tocmai simpl pentru c nu sunt importante doar performanele care satisfac specificaiile prescrise, dimensiunile cantitative ale calitii, pentru c i cele calitative au cel puin aceeai importan.

n general, consumatorul vede calitatea bunurilor sau a serviciilor n ase dimensiuni: operarea;

caracterizat prin funciunile pentru care este realizat produsul. Un televizor trebuie s recepioneze programe, prezentnd imagini i sunet, dar poate avea i alte funciuni speciale (teletext, ceas, oprire programat etc.); fiabilitatea i disponibilitatea; fiabilitatea este reflectat prin capacitatea produsului de a-i ndeplini funciile o perioad de timp, iar disponibilitatea reprezint capacitatea produsului de a-i realiza funciile n orice moment al perioadei de timp pentru care a fost garantat. Poate televizorul s funcioneze 10 ani ntr-un mediu salin i la temperaturi medii zilnice de 30 C? conformitatea; reprezint nivelul la care produsul ndeplinete specificaiile prestabilite. Gradul de conformitate este uor de determinat i exprimat procentual prin cantitatea de produse care nu respect standardele; mentanabilitatea; reprezint capacitatea unui produs de a putea fi supravegheat, ntreinut i reparat ntr-o perioad de timp ct mai scurt. Deci, mentenabilitatea reprezint probabilitatea ca un sistem defect s fie pus n stare de funcionare ntr-un interval specificat; aspectul; reprezint o dimensiune de evaluare a calitii cu o ncrctur mare de subiectivism, reflectnd simmintele personale i include mai ales percepiile fundamentale: privire, pipit, auz, gust i miros; percepia calitii; reprezint o dimensiune format n urma recepionrii mesajelor specifice marketingului: multe produse i servicii sunt catalogate dup numele firmei, a reclamelor sau a imaginii promovate.

Etapele ierarhizate n asigurarea calitii

Pentru a obine un nivel acceptabil de calitate, toate ntreprinderile industriale trebuie s dezvolte un concept sistemic de control al calitii, care nu se refer doar la activitile productive, el incluznd toate departamentele funcionale ale acesteia, un spaiu foarte larg i dificil de coordonat. P.M. Gallois [3] a elaborat o structur ierarhizat care sintetizeaz demersurile n domeniul calitii (fig. 1) pe patru nivele.

Fig. 1 Ierarhizarea n demersul calitii, dup P. Gallois [3] 1. Strategia calitii. Calitatea bunurilor i a serviciilor reprezint o problem strategic i n cadrul demersurilor pe termen lung, politica de calitate exprim dorina conducerii ntreprinderii de a progresa spre excelena industrial. Simplele declaraii de intenie nu ajut, trebuie determinate etapele strategice, dimensionate resursele necesare, achiziionate dotri specifice, formate colective de lucru, pregtit i specializat personalul. Nu exist btlie ctigat fr o strategie bine construit i neleas de toi combatanii [3] 2. Sistemul calitii. Sistemul calitii permite organizarea, coordonarea i coeziunea diferitelor activiti specifice derulate n cadrul ntreprinderii. Conceptele sistemului calitii sunt teoretice dar ele prin anumite proceduri i metode pot fi aplicate practic n organizaie fiind dependente de personalul angajat, de dotrile existente i de politicile de perspectiv. 3. Metodele calitii. Metodele calitii stabilesc un cadru formal pentru aciunile specifice calitii. Vom regsi metode statistice de analiz a datelor, metode grafice de reprezentare a unor situaii i cazuri, metode euristice de selectare i ordonare. Competenele n materie de calitate se regsesc n principal la nivelul metodelor, i deseori ele sunt transferate la nivelul instrumentelor de lucru, care doar printr-o cunoatere i utilizare corect pot asigura abordarea cu succes a unor strategii de calitate total. 4. Instrumentele calitii. Instrumentele faciliteaz aplicarea metodelor. Din pcate, muli manageri cunosc i utilizeaz instrumentele calitii, dar ele nu sunt implementate coerent i nu sunt definite printr-o strategie specific. Sunt menionate n lucrrile de specialitate [2] apte instrumente de baz cu reprezentare grafic, simple i uor de utilizat de ctre toi angajaii ntreprinderii. Ele au fost elaborate n Japonia n anii 1960-1970 i reprezint instrumentele de baz utilizate de cercurile de calitate.

L.P. Sullivan [7] a realizat o piramid a calitii n apte stadii (figura 2) demonstrnd c TQC (Total Quality Control) n SUA este la un nivel inferior fa de CWQC (Sistemul de calitate japonez).

Fig. 2 Piramida calitii n 7 stadii, dup L. Sullivan [7]

Efortul american n asigurarea calitii este direcionat cu prioritate spre rezolvarea problemelor de calitate la nivel de sistem industrial din momentul n care se proiecteaz i se integreaz un nou produs. Stilul japonez de percepie a sistemului de calitate este de tip umanist presupunnd focalizarea eforturilor pe contientizarea tuturor angajailor prin educaie i antrenament fa de sistemul de calitate.

Ambele sisteme, american i japonez, au nc stadii de asimilat pn la vrful preconizat de Sullivan: sistemul de calitate orientat spre clieni care vor defini n termeni operaionali nivelul calitii.

Coninutul controlului total al calitii este diferit n SUA i Japonia iar ntr-un tabel centralizator (tab.1) se prezint sintetic principalele asemnri i deosebiri [2].

Principalele caracteristici ale controlului calitii SUA 1. Calitatea reprezint gradul prin care un produs ndeplinete funciunile impuse toate JAPONIA

tab. 1

1. Calitatea reprezint funciunea prin care un produs ndeplinete funciunile impuse 2. Calitatea depinde de departamentele ntreprinderii toate

2. Calitatea depinde de departamentele ntreprinderii 3.

Obiectivul calitii este de a stabili procentual cantitatea de defecte

3. Nu se accept defectele. Se insist pentru perfeciune. 4. Obiectivele de calitate sunt raportate permanent. 5. Tot timpul trebuie cunoscut calitatea. Perfecionare continu 6. Fiecare operator este responsabil pentru inspecie i calitatea realizat. 7. Se inspecteaz fiecare pies pentru a evita rebutarea ntregului lot. 8. Nu este acceptat nici un nivel de defecte. Exprimarea defectelor la 1 milion produse.

4. Obiectivele de calitate sunt raportate pe an fiscal 5. Exist un nivel optim al calitii. Clientul nu va plti pentru cel mai nalt nivel.

6. Controlul este realizat prin inspecii n timpul produciei i la final pe loturi de produse. 7. Se utilizeaz metoda statistic pentru inspecia loturilor mari. 8. Nivel de calitate acceptat (AQL) bazat pe tabele de mostre. Se utilizeaz 5 mostre la ntmplare pentru a verifica procesul. 9. Departamentul de calitate este responsabil pentru testri i inspecii.

9. Departamentele de calitate monitorizeaz rezultatele i difuzeaz informaiile. Inspeciile sunt realizate de executani. 10. Operatorii i contvalorii de calitate corecteaz propriile erori n afara programului de lucru. 11. Operatorii sunt responsabili pentru pstrarea cureniei la locul de munc.

10. Remedierile defectelor se realizeaz pe linii separate cu ali operatori. 11. Auxiliarii pstreaz curenia locurilor de munc.

Se evideniaz clar faptul c teoria american stabilete un nivel limitat pentru calitate, valoare care poate fi mbuntit dar cu costuri suplimentare substaniale pe care clientul nu le va putea suporta. Teoria japonez nu accept defectele i responsabilizeaz operatorul cu inspecia activitilor realizate, operatorul putnd opri linia de fabricaie cnd a constat un defect sau o abatere de la instruciunile de lucru.

Importana asigurrii calitii

Relaia pre/calitate este mult discutat i destul de nuanat interpretat. Cert este c un produs cu o calitate superioar se obine cu cheltuieli mai mari i deci va avea un pre mai ridicat, clientul care-l va cumpra tiind s aprecieze plusul de calitate i fiind capabil s suporte valoarea suplimentar. Calitatea afecteaz firma prin urmtoarele consecine: 1. Reputaia firmei. Reputaia firmei este creat de calitatea produselor i a serviciilor oferite. Ea se ctig n timp printr-o preocupare susinut de a oferi clienilor produsele pe care acetia le doresc la standardele prestabilite cu o constan i rigurozitate total. Dezvoltarea pieei de desfacere a produselor. ntr-o niruire logic eforturile depuse pentru mbuntirea performanelor produselor susinute de o reclam corespunztoare conduc la creterea ariei de distribuie a produselor chiar dac preurile acestora vor fi uor majorate.

2.

Fig. 3 Calitatea influeneaz dimensiunea pieei [2] 3. Economiile de costuri. n 1979, Ph. Crosby publica lucrarea Quality is Free n care costurile de calitate sunt analizate n cele mai mici amnunte demonstrnd clar c noncalitatea genereaz o serie de cheltuieli suplimentare pe care ntreprinderea le va suporta din propriile venituri. Chiar dac n practic este destul de dificil de a identifica i separa toate costurile aferente calitii, un demers de acest gen, fie i aproximativ, scoate n eviden pierderile datorate remedierilor, nlocuirilor, a stagnrilor n general.

n analiza costului calitii pot fi incluse urmtoarele activiti: 1. Costuri datorate unor defecte produse n exteriorul ntreprinderii, deci produsul este livrat deja din fabric. 1.1. nregistrarea i informarea asupra defectului 1.2. Deplasarea la locul defectului 1.3. Constatarea defectului 1.4. Intervenia pentru eliminarea defectului 1.5. Revenirea la sediul firmei 1.6. Pierderi de profit la client 1.7. Deteriorarea imaginii firmei 1.8. Pierderea de noi clieni 1.9 Urmri neprevzute (accidente, incendii, etc.)

2. Costuri datorate unor defecte produse n interiorul ntreprinderii, defecte detectate n fabric. 2.1. nregistrarea defectului 2.2. Determinarea cauzei defectului 2.3. Remedierea defectului 2.4. Aprovizionarea cu materiale sau piese de schimb 2.5. Rempachetarea produsului 2.6. Stagnri n activitatea productiv 2.7. Scderea moralului angajailor

3. Costuri pentru aciunile preventive, care au ca obiective minimizarea problemelor de calitate. 3.1. colarizare n problematicile calitii 3.2. Proiectarea i implementarea unor sisteme de calitate 3.3. Analize ale calitii 3.4. Includerea n structura organizatoric a departamentului de calitate 3.5. Investiii n utilaje performante 3.6. Sistem financiar pentru susinerea calitii

Evaluarea costurilor de calitate impune o structur organizatoric n care s fie incluse: controlul materiilor prime controlul aprovizionrii testarea n laboratoare inspecia produselor finite inspecia pe fluxul de fabricaie evaluarea subcontractrilor urmrirea comportamentului produselor dup vnzare publicitatea produselor

Sintetic, n fig. 4 sunt prezentate principalele ci prin care creterea calitii produselor conduce la reducerea costurilor i implicit la creterea profitului.

Fig. 4 Influena calitii asupra costurilor D. Waller [4] prezint o formul de calcul al costului calitii:

Ce + Ci + Cd + Cp
Costurile calitii = 100 x

Ce + Ci + Cd + Cp + CB

n care:

Ce Ci Cd Cp CB

reprezint costul aferent defectelor constatate exterior firmei reprezint costul aferent defectelor constate interior reprezint costul detectrii defectelor reprezint costul prevenirii defectelor reprezint valoarea costului de producie pentru produs (nu costul pentru calitate!)

4. Angajamentele productorului. nc din 1940 G. Taguchi [8] prezenta un sistem al calitii produciei n care demonstra c lipsa de robustee a procesului conduce la performane insuficiente pentru a putea mulumi clientul. Doar un produs robust poate produce satisfacie corespunztoare, caracteristica de robustee, obiectiv major pentru productor, este conferit de conformitatea performanelor produsului realizat cu modelul standard promis i definit prin specificaiile sale tehnice. Abaterile de la standarde necesit corecturi, remedieri, testri, certificri, fiind datorate lipsei de robustee a produsului. Se poate concluziona c robusteea este asigurat de variaiile mici ale performanelor n limitele prevzute n fiele tehnice ale produselor. O serie de perturbaii pot degrada performanele pe care le ateapt clientul, iar optimizarea robusteii dup Taguchi trebuie s minimizeze consecinele acestora conducnd la performane tehnice ntr-o manier economic avantajoas.

Sistemul de control al calitii produciei propus de Taguchi (fig. 5) conine:

Fig. 5 Modelul Taguchi al sistemului calitii produciei [8]

Lipsa de robustee la nivel de sistem conduce la degradarea performanelor obinute i implicit la scderea calitii produselor, cu pierderi financiare nregistrate de cele mai multe ori dup ce produsul ajunge la client. Degradarea performanelor sistemului industrial, dup Taguchi, este cauzat de trei tipuri de perturbaii care afecteaz calitatea produsului: controlul on-line, perturbaiile procesului de producie i toleranele procesului. Din model rezult clar c managementul produciei trebuie s deruleze permanent, sistematic i concomitent patru categorii de activiti direcionate spre:

1. Proiectarea parametrilor produsului i optimizarea robusteii acestuia. 2. Corelarea toleranelor produsului cu cele ale procesului i selectarea nivelelor de toleran pe criterii economice fr a denatura obiectivele finale ale produsului. 3. Optimizarea proiectului tehnologic de realizare a produsului astfel nct consecvena n performanele realizate s reprezinte un deziderat obligatoriu. 4. Dezvoltarea unui sistem de control al calitii produciei on-line cu intervenii prompte la nivelul liniilor de fabricaie.
O legtur ntre performanele ideale i pierderile financiare a fost realizat practic n 1970 printrun studiu de ctre firma Sony care a comparat calitatea televizoarelor produse de dou fabrici satelit: fabrica 1 din Tokyo i fabrica 2 din Denver SUA. Se observ c distribuia calitii n densitatea culorii difer: n timp ce fabrica Sony se ncadreaz ntr-o distribuie Poisson cu o plaj foarte redus, fabrica din Denver, cu o distribuie linear, plat, se menine la un nivel fix pentru ntreaga producie. Raportnd costurile de calitate pe produs, o curb specific i logic (la calitatea T costurile de calitate sunt minime, la T-5 sau T+5 costurile de calitate sunt maxime), ataat distribuiei calitii evideniaz paradigma modern a calitii: costurile aferente calitii pentru fabrica din Denver (fig. 6) sunt sensibil mai mari dect cele nregistrate de firma din Tokyo pentru aceeai producie realizat.

Fig. 6

Paradigma moderna calitii (Sony 1970) [2]

Managementul calitii totale TQM

Managementul calitii totale TQM reprezint o filozofie care implic tot personalul din organizaie n realizarea calitii produselor i a serviciilor oferite. Sistemul TQM evideniaz rolul i locul fiecrui angajat n asigurarea calitii, aceasta nefiind rezultanta doar a modului n care se realizeaz transformarea specific dintr-un sector productiv. Lucrrile de specialitate evideniaz faptul c managementul este principalul vinovat pentru slaba calitate a produselor i c sistemul TQM face parte din strategiile firmei pe care le iniiaz i coordoneaz top managerul. n asigurarea calitii sunt implicate toate serviciile i departamentele ntreprinderii (fig. 7) formnd un sistem unitar de atitudine i aciune:

Fig. 7 Ciclul calitii i producia de bunuri [7]

Elementele majore ale sistemului de control al calitii activitilor productive (fig. 8) evideniaz responsabilitile principalilor factori care determin transformarea productiv. W. Deming [4] evidenia faptul c n creterea calitii trebuie desfurate patru categorii de activiti ciclice: 1. Elaborarea unui plan pentru asigurarea i creterea calitii, care va trebui s fie revizuit cnd apar elemente noi (dotri, resurse umane, condiii externe, etc.) . 2. Planul trebuie pus n aplicare. Un plan teoretic rmne doar o bun intenie sau un exerciiu mental. 3. Verificarea progresului realizat i monitorizarea rezultatelor; identificarea nerealizrilor i a cauzelor care au determinat nereuitele. 4. Dezvoltarea planului iniial i corectare acestuia, dac este necesar.

Fig. 8 Elementele majore ale sistemului de control al calitii Implementarea sistemului de calitate total reprezint un proces fr sfrit care impune o multitudine de schimbri dintre care cele mai importante sunt: 1. Atribuirea unui rol primordial calitii n raporturile de munc prin orientarea spre client, prevenirea erorilor, optimizarea propriei activiti, integrarea i colaborarea cu clienii i furnizorii. 2. Adoptarea unui climat de mbuntire continu att la nivelul conducerii prin formularea i implementarea politicii de asigurarea a calitii ct i la nivel de angajat care trebuie s se integreze n eforturile comune de mbuntire a activitii prestate. 3. Receptivitatea fa de mediul nconjurtor, ntreprinderea realiznd produse pentru clieni, achiziionnd de la furnizori o serie de materii prime i subansamble. Furnizorii i clienii reprezint doar o parte din actorii cu care ntreprinderea trebuie s fie permanent n contact; comunicarea, colaborarea, ntrajutorarea i susinerea reciproc reprezentnd elemente de receptivitate ntr-un mediu concurenial tot mai dur. 4. mbuntirea mediului de lucru prin implementarea unui climat de ncredere, stimulare i motivare bazat pe respectarea drepturilor fundamentale dar dispus la sacrificii n interesul ntreprinderii, dac acestea sunt necesare. Contientizarea angajailor de aportul pe care l aduc la prosperitatea firmei i implicit a lor ca membri ai colectivului reprezint un obiectiv de excelen managerial, greu de realizat, dar care aduce satisfacie total pentru toi actorii implicai n activitile organizaiei (acionari, conductori, operatori).

Standardele internaionale de calitate ISO

Niciodat abordrile teoretice a problemelor calitii nu vor rezolva cazurile concrete cu care se confrunt ntreprinderea rmnnd la nivelul bunelor intenii. Demersul n calitate trebuie s prevad aciuni care s poat asigura c produsul sau serviciul oferit este de calitate. Dezvoltarea relaiilor de afaceri se bazeaz pe o ncredere acordat deliberat, pe o demonstraie practic a capacitilor sau este certificat prin norme de comun acord acceptate. Pentru a uura dezvoltarea relaiilor de afaceri este necesar ca furnizorii i clienii s fie de acord cu un limbaj comun referitor la calitate, cu documentele care atest calitatea i cu metodele prin care calitatea este certificat. Normele Internaionale ISO (Internaional Standard Organization) reprezint un cadru de referin n materie de organizare a unui sistem de calitate. Modelul ISO permite identificarea principalelor surse de disfunciuni din cadru ntreprinderilor astfel nct prin eliminarea lor s se poat preveni defectele, rebuturile, noncalitatea. n fapt ISO 9000 regrupeaz mai multe norme ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 care au fiecare un coninut i o certificare specific. Norma ISO 9003 asigur calitatea produselor livrate ctre clieni. Serviciile de proiectare i producie nu sunt incluse n aceast norm, fiind cea mai simpl i conine 12 capitole. Norma ISO 9002 este mai complet ca ISO 9003, ea are 18 capitole i cuprinde serviciile de aprovizionare, de producie i de punere n funciune. Ea reprezint norma de referin pentru ntreprinderile care nu au servicii de proiectare. Norma ISO 9001, este cea mai complet, conine 20 de capitole i conine asigurarea calitii din faza de concepie pn la vnzare. Cele 20 de capitole ale unui sistem ISO 9000 conine date despre:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Angajamentul direciunii n proiectele TQM Existena sistemului de calitate Coninutul i actualitatea controalelor Metodele de proiectare Coninutul documentelor i datelor utilizate Achiziiile Controlul produsului furnizat de client Identificarea produsului i a noncalitii Controlul proceselor Inspeciile i ncercrile Starea echipamentelor de msur, ncercare i control Stadiul inspeciilor i ncercrilor Selectarea produsului neconform Aciuni corective i preventive Manipulare, depozitare, ambalare, livrare Sistemul de nregistrare a calitii Audituri interne ale calitii Instruire Aciuni dup vnzare. Service Tehnici statistice

Pentru a putea demonstra c ntreprinderea respect o norm ea este sftuit s respecte anumite proceduri care reprezint reguli scrise de organizare ce definesc modalitile de funcionare i demersurile care trebuie ntreprinse pentru a atinge un scop. Ansamblul de

9001 9002 9003

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x X X X x x x x x x x x x

proceduri formeaz manualul de proceduri care mpreun cu manualul calitii, descrise modul n care ntreprinderea este organizat pentru a asigura c produsul livrat este conform cu standardele prestabilite. [3] Auditorul, care certific ntreprinderea conform normei de referin va verifica dac cele descrise n manualul calitii sunt n concordana cu norma i dac ele sunt efectiv aplicate. n rezumat, norma ISQ 9000: reprezint un model pentru a realiza calitatea dorit;

este un mijloc de comunicare intern i extern prin care ntreprinderea poate utiliza un limbaj comun; este un ghid de activitate prin care se realizeaz demersul de calitate total;

asigur clientul c organizaia are un sistem de calitate conform cu normele internaionale, garantnd conformitatea produselor livrate;

Cercurile de calitate
Printele cercurilor de calitate este Karon Ishikawa care n 1962 a organizat prima reuniune a unui colectiv de lucru ce i-a propus s favorizeze schimbul de idei asupra unor probleme punctuale i de a ameliora relaiile umane. Azi n Japonia sunt peste 500.000 de cercuri de calitate, care n medie au cte 8 10 persoane, ceea ce nseamn c unul din ase angajai n Japonia face parte dintr-un cerc de calitate. Cercurile de calitate s-au extins ca arie, firma Lockheed, n 1973 a introdus cercurile de calitate i a economisit n 2 ani peste 3 milioane $, la firma Hobart datorit cercurilor de calitate a sczut de la 8% la 0% rata defectelor. Dup cum declara Ishikawa [5] raiunea cercurilor de calitate st n ameliorarea strii de spirit a muncitorilor care va favoriza contientizarea acestora de ceea ce reprezint ei pentru calitatea produciei.

Dintre obiectivele urmrite prin cercurile de calitate trebuie s menionm: 1. Fiind un program direcionat spre oameni are ca obiectiv prioritar dezvoltarea relaiilor umane i a comunicrii ntre indivizi. 2. Contientizarea muncitorilor de responsabiliti care le revin fa de calitatea produciei i a produselor realizate. 3. Creeaz un cadru prin care ideile viznd ameliorrile pot fi enunate i apoi materializate. 4. Dezvolt la muncitori aptitudinile de comandament interior i i responsabilizeaz fa de ntreprindere. 5. Dezvolt aptitudini de instructor care pot fi valorificate n colectivele de lucru, msurnd productivitatea muncii. Cercurile de calitate sunt grupuri mici de persoane provenite din acelai mediu de lucru care voluntar se ntlnesc periodic pentru a pune n eviden problemele legate de munca lor, analiznd i gsind soluii pe care le pot pune n practic.

Grupurile sunt formate din 5 10 persoane asigurndu-se astfel o funcionare elastic, dinamic i familiar iar timpul reuniunilor nu depete 30 60 de minute cu o frecven sptmnal sau bilunar. Membrii cercurilor de calitate caut s rezolve probleme care se raporteaz la mediul lor de munc pe care vor s-l corecteze prin soluii pe care le propun direciunii. Dac soluia este acceptat, de cele mai multe ori membrii cercului sunt n msur s o materializeze n practic.

Avantajele cercurilor de calitate sunt multiple:

1. Se realizeaz un climat de comunicare ntre muncitori, sau ntre muncitori i direciune, baza unei nelegeri mutuale i a unei bune colaborri. 2. Se creeaz o stare de spirit propice implicrii n activitile decizionale, se realizeaz un cadru n care toate prerile sunt ascultate dnd importan muncii depuse, remarcndu-se pozitivismul aciunilor. 3. Operatorii au posibilitatea de a cunoate problemele legate de calitatea produselor, consecinele i costurile pe care le implic. 4. Se creeaz un cadru de cooperare i ntrajutorare. 5. Creeaz un climat de ncredere ntre operatori i maitri care reprezint o baz stabil pentru programe de perfecionare de lung durat. 6. Cercurile de calitate evit generarea unor conflicte care prin natura lor consum resurse, nervi, deregleaz programele de lucru etc. 7. Cercurile de calitate au o influen pozitiv asupra dinamicii productivitii muncii, operatorii fiind cei mai n msur s optimizeze tehnologia de lucru i metodele de munc. 8. Cercurile de calitate reprezint o metod de combatere a absenteismului, implicnd i responsabiliznd operatorii n perfecionarea calitii produselor. Programele cercurilor de calitate sunt foarte simple i nu se suprapun peste organigrama ntreprinderii, ele adaptndu-se permanent problemelor analizate.

Ce revine unui membru al cercului de calitate? n primul rnd satisfacia de a lucra n echip i faptul c se recunoate capabilitatea sa de a participa la adoptarea unor importante decizii pentru colectivul de munc. Muncitorii voluntari i care nu gsesc o satisfacie n munca lor sunt expui unor atitudini pasive, absenteism sau prsesc organizaia. Apoi, mulumirea de a fi recunoscut pentru c ntreaga echip a cercului de calitate este motivat i susinut prin aprecierile pozitive ale directorilor i a celorlali conductori. Nu pot fi neglijate nici recompensele financiare sub form de premii sau susinerea material a unor simpozioane i ntlniri de lucru, dar trebui remarcat faptul cu nu recompensele financiare reprezint motivaia existenei cercurilor de calitate. Elementele eseniale ale programului cercului de calitate sunt:

1. Programul rezid ca o dorin a indivizilor de a participa la o colaborare mutual; ei doresc s fie recunoscui ca angajai ce pot lua decizii inteligente. Cercurile de calitate amelioreaz starea de spirit i genereaz un mediu de lucru mult mai favorabil performanei. 2. Programul trebuie susinut de direciunea executiv, fr susinere cercurile de calitate vor eua n demersurile lor. Direciunea va asista la discuii, va analiza propunerile i oportunitile, va susine financiar anumite seminarii etc. 3. n cadru edinelor trebuie creat un climat de colaborare la care s participe toi membrii. Trebuie excluse situaiile n care doar 2 3 membrii iau toate deciziile astfel nct ceilali pierd interesul de a mai participa. 4. Creativitatea trebuie motivat i autorizat. A fi creativ nseamn a fi original i productiv, iar dac membrii sunt frustrai n gndirea creativ vor deveni refractari i vor participa cu reinere la edine. 5. n toate aciunile: analize, dezbateri, formulri de opinii, propuneri de soluii, implementri trebuie promovat lucrul n echip. 6. De multe ori opiniile i soluiile propuse de cercurile de calitate se pot materializa n proiecte care necesit investiii, retehnologizri, perfecionri de personal. Preluarea ideilor n proiecte ample trebuie menionat n toate operaiile conducerii, iar o serie de activiti i etape de lucru din proiectele respective pot fi transferate ca execuie i responsabilitate membrilor cercului care a iniiat proiectul. 7. Sindicatele trebui implicate n promovarea formrii i susinerii cercurilor de calitate, altcumva se va crede c cercul de calitate reprezint o manipulare rafinat a muncitorilor de ctre conducerea executiv.

O statistic realizat n Japonia evideniaz principalele categorii de probleme care sunt dezbtute n cercurile de calitate: Probleme Probleme Probleme Probleme Probleme Probleme Probleme Probleme Probleme Altele legate legate legate legate legate legate legate legate legate de de de de de de de de de calitatea produselor preul produselor eficacitatea ntreprinderii infrastructur controlul operaional studiul muncii securitatea muncii starea de spirit n echip conductori 32% 19% 9% 7% 7% 5% 5% 4% 1% 2%

Exist instrumente de lucru utilizate de cercurile de calitate, instrumente care se regsesc prezentate pe larg n literatura de specialitate [3] ca proceduri ale managementului calitii. Astfel: a) Pentru identificarea celei mai ardente probleme n momentul respectiv se utilizeaz metode creative de tipul brainstormingului, care inventariaz caracteristica sesizat, o ierarhizeaz n funcie de anumite criterii (urgene, consecine, tematic etc.), iar pentru problema aleas spre rezolvare propune soluii iniiale. n sprijinul alegerii problemei de studiat se mai face apel la diagrama cauz-efect, la foile de verificare sau la analiza Pareto.

b) Pentru analiza problemei n cercul de calitate se utilizeaz date sistematizate prin: metoda de investigare mnemotehnic: diagrama cauz efect; analiza Pareto; foi de analiz; histograme; diagrame de dispersii; fie de control; experimentarea; eantionarea.

c) Pentru verificarea soluiei problemei se utilizeaz: diagrama Pareto; fie de control; eantionarea;

d) Pentru prezentarea raportului la direciune: histograma; diagrama Pareto; diagrama de dispersii; grafice; diagrama cauz-efect.

Cercurile de calitate pot cunoate i eecuri mai ales n condiiile n care: aciunile demarate nu sunt susinute de executiv; responsabilii cercurilor de calitate nu au aptitudinile i formarea necesar unui conductor de grup; obiectivele propuse nu sunt realiste sau rezultatele obinute nu se ncadreaz n tipul optim; se abordeaz probleme nelegate de munca membrilor cercului de calitate; nu sunt gestionate corespunztor ideile i soluiile propuse; absena recunoaterii meritelor cercului; existena unor organisme care neag eficiena cercurilor de calitate.

Culegerea datelor prin formula mnemotehnic CCUCCCD

Metoda se utilizeaz pentru a evidenia rezultatele unor evenimente legate de costuri, rebuturi, defecte, remedieri, preuri, timpi de ateptare, vitez de lucru, erori, accidente. Sintetic metoda este prezentat n fig. 9 i realizeaz o analiz pe baza celor apte ntrebri:

Fig. 9 Metoda CCUCCCD Ce? Ce problem analizm? Ce se observ? Ce ne determin s realizm analiza? Cine? Cine este afectat de problem? Cine este implicat? Cine este cooptat n analiz? Unde? Unde este localizat problema? Unde gsim analogii? Cnd? Cnd apare problema? Cnd s-a lansat problema? Cum? Cum se manifest? Cum putem interveni? Ct? Ct de frecvent este problema? Ct cost? Ct timp dureaz? De ce? De ce adoptm o anumit soluie?

Analiza prin diagrama cauz-efect

Diagrama a fost construit de Ishikawa (fig. 10) i se mai denumete schelet de pete datorit asemnrii cu o spinare de pete n care capul reprezint efectul problemei care trebuie rezolvat iar oasele reprezentate ca ramuri i subramuri sunt cauze, factori ce se leag la ira spinrii formnd un trunchi ce poate influena comportamentul problemei.

Fig. 10 Diagrama cauz-efect n general, diagrama se construiete dup o edin de brainstorming, permind colectarea i vizualizarea ideilor emise. Se regrupeaz astfel pe o singur figur un ansamblu de cauze posibile care pot produce efectul studiat. Schema poate grupa cauzele i evidenia legturile dintre acestea, prezentnd un tablou colectiv n relaia cauz-efect. Diagrama permite de asemenea o clasificare a cauzelor.

Diagrama Pareto
Diagrama Pareto (fig. 11) permite clasificarea datelor mai importante de cele mai puin importante. Criteriul de clasificare este ales de analist i reprezint obiectivul analizei efectuate (de exemplu frecvena defectelor). Diagrama construit prezint datele n ordinea descendent: de la cele cu frecvena cea mai mare, pn la acelea cu frecvena mai mic. Datele se tabeleaz i se realizeaz un cumul al frecvenelor. Pe axa orizontal sunt identificate evenimentele iar pe cea vertical se realizeaz o scar procentual, reprezentarea cumulat a frecvenelor evenimentelor analizate.

Fig. 11 Diagrama Pareto

Diagrama Pareto sau diagrama ABC mparte evenimentele n trei categorii:

categoria A -

evenimente puine aproximativ 20% din totalul evenimentelor, dar care au frecven cumulat de 80% din totalul defectelor. Reprezint principala surs de probleme i ele vor fi analizate cu prioritate i cu o periodicitate foarte ridicat (zilnic, or, etc.); evenimente puine, aproximativ 10%, dar cu o frecven cumulat de 10% din totalul evenimentelor. Reprezint probleme care trebuie analizate periodic;

categoria B -

categoria C - evenimente foarte numeroase, aproximativ 80% dar cu o frecven foarte redus, pn la 10%. Reprezint probleme care se vor analiza la perioade mari de timp, ele neavnd consecine considerabile asupra problemei analizate. Diagrama Pareto evideniaz: care sunt aspectele principale ale problemei analizate; selectarea obiectivelor de mbuntire sau a cauzelor care produc cele mai mari probleme; ordonarea cauzelor care produc problema analizat.

Fiele de control
Reprezint un element de baz n controlul statistic al procedeelor. Principiul de baz este considerat faptul orice sistem este supus unor variaii aleatorii care genereaz o repartiie ale caracteristicii supus unei curbe de tip Gauss. Dac abaterile (fig. 12) pot fi exprimate prin date statistice n limitele prevzute nu este necesar nici o intervenie. Dac abaterile depesc limitele admisibile, sistemul nu mai este sub control i trebuie intervenit.

Fig. 12 Fia de control a comportamentului sistemului

Diagrama de corelaii
Aceast diagram permite de a ti dac variabilele evolueaz ntr-o manier comun. Principiul diagramei (fig. 13) este: se reprezint pe cele dou axe variabilele analizate;

fiecare msur se reprezint printr-un punct, toate punctele prezentndu-se ca o ninsoare structurat; corelarea ntre cele dou variabile poate fi determinat dac ninsoarea este aranjat n jurul unei drepte.

Fig. 13 Diagrama de corelaie ntre livrri i vnzri

Histogramele
Histogramele (fig. 14) permit reprezentarea datelor sub form grafic. Fiecare bar este proporional cu frecvena de apariie a unei valori dintr-o clas. Histogramele permit identificarea unui model (lege normal, etc.)

Fig. 14 Histograma unei distribuii de tolerane

Bibliografie 1. Cnnu, N., .a. Sisteme de asigurare a calitii, Editura Junimea, Iai, 1998. 2. Clausing, D., - Total Quality Development, ASME Press, N.Y., 1994. 3. Courtois, A., .a. Gestion de production, les Editions DOrganisation, Paris, 2001. 4. Deming, W.E., - Out of Crises, Cambridge Mass, U.K. London, 1986. 5. Ishikawa, K., - What is Total Quality Control? The Japanese Way, Prentice-Hall Inc., N.Y. 1985. 6. Oancea, M., .a. Managementul calitii, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 1999. 7. Stevenson, W., - Production/Operation Management Irwin, Chicago, 1996. 8. Taguchi, G., - Introduction On Quality Engineering, ASA Publ., Tokyo, 1986. 9. Wild, R., - Production and Operation Management, 4th Ed., Cassell Ed. Ldt, London, 1991.