Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Transporturi

Managementul calitatii in transporturi

- Referat 1-
Studiul nivelului optim al calitatii pentru o intreprindere
de transport marfa

1
 Cuprins

Notiuni introductive ...................................................................................................................................... 3

Sistem de Management al Calitatii Totale (TQM)........................................................................................ 4

Istoricul TQM ............................................................................................................................................... 6

Calitatea Totală (TQ) .................................................................................................................................... 7

Spirala calitatii .............................................................................................................................................. 9

Instrumentele calitatii.................................................................................................................................. 11

Histograma .............................................................................................................................................. 11

Diagrama cauză – efect ........................................................................................................................... 12

Diagrama Pareto...................................................................................................................................... 13

Bibliografie .................................................................................................................................................. 15

2
Notiuni introductive
“Calitatea este totalitatea caracteristicilor unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a
satisface necesităţi exprimate şi implicite“

Noţiunea „calitate“ este una complexă, cu utilizări în multe domenii unde i se atribuie diferite
sensuri, motiv pentru care este greu a se formula o definiţie unică şi riguroasă.

Definitiile calitatii:

1. J.M.Juran : “Calitatea unui produs înseamnă aptitudinea acestuia de a fi utilizat (bun

pentru utilizare)”. Eticheta “bun de utilizat” se aplică ieşirilor activităţii.
Calitatea înseamnă gradul de adecvanţă al ieşirilor la cerinţele beneficiarilor.

2. P.B. Crosby : “Calitatea înseamnă conformitate cu cerinţele“. Această viziune se referă

de cele mai multe ori la “conformitatea cu cerinţele minimale”, calitatea fiind percepută
ca un filtru, produsele sau serviciile fiind acceptate sau respinse în funcţie de
satisfacerea unor norme sau criterii minime.

3. W. Edwards Deming: Concentrarea pe "producţie eficienta a calitatii, la care se aşteaptă

piaţa”. El leaga calitatea şi de management: "Costurile scad şi productivitatea creste ca
urmare a îmbunătăţirii calităţii ce se realizează printr- un mai bun management al
design-ului, ingineriei, testarii şi a îmbunătăţirii proceselor.

4. A.V. Feigenbaum : “Ansamblul de caracteristici ale produsului legate de marketing,

concepţie, producere şi întreţinere prin care produsul sau serviciul satisface în utilizare
aşteptările clientului“. Feigenbaum descrie calitatea ca “instrument managerial”
presupunând patru etape :
a) fixarea standardelor de calitate
b) aprecierea conformităţii faţă de celelalte standarde
c) acţiunea în cazul abaterii de la standarde
d) îmbunătăţirea acestor standarde de calitate

În tehnica, calitatea poate avea două sensuri:

- caracteristicile unui produs sau serviciu care consta in capacitatea sa de a satisface nevoile
declarate sau implicite;
- un produs sau un serviciu fara deficienţe

5. G. Taguchi : “Pierderea minimă adusă societăţii prin ieşirea produsului pe piaţă “

În viziunea lui Taguchi, pierderile amintite pot fi :
 ale organizaţiei producătoare prin costuri ale non-calităţii validate intern (rebuturi sau
reprelucrări) sau extern (reparare defecte în garanţie şi cele rezultate din afectarea
imaginii pe piaţă a producătorului);
 costurile non-calităţii impuse clientului prin performanţele scăzute ale produsului

3
Sistem de Management al Calitatii Totale (TQM)

In prezent TQM se profileaza tot mai mult ca un imperativ major al dezvoltarii si

mentinerii intreprinderilor pe piata. Importanta TQM pe plan international rezulta din cel putin
urmatoarele considerente:
In primul rand, pentru o intreprindere, a realiza si mentine calitatea dorita de client, in
conditii de eficienta, reprezinta o necesitate in afaceri. Realizarea acestui deziderat este
conditionata de utilizarea planificata si eficienta a resurselor umane, materiale si financiare de
care dispune. Pentru aceasta, in primul rand este nevoie de un sistem eficient de management.
Pe de alta parte clientul doreste sa aiba incredere in capacitatea intreprinderii de a-i
furniza calitatea ceruta si de a mentine aceasta calitate. Pentru castigarea acestei increderi si
fidelizarea clientilor, intreprinderea trebuie sa fie in masura sa demonstreze ca are implementat
un sistem eficient de Management al Calitatii Totale.
Cresterea gradului de competitivitate in lumea afacerilor, la nivel national si
international, in care calitatea este factorul esential, determina necesitatea implementarii unui
Sistem de Management al Calitatii.
In afara acestor aspecte mentionate, intreprinderea trebuie sa ia tot mai mult in
considerare cerintele societatii concretizate in reglementari si alte restrictii, care vizeaza protectia
vietii si sanatatii individului si protectia mediului inconjurator.
Toate acestea impun atingerea unui nivel ridicat al calitatii produselor si serviciilor prin
implementarea unui Sistem de Management al Calitatii Totale.
O analiza a tabloului economic mondial permite evidentierea unor trasaturi definitorii
incontestabile: diversificarea si innoirea rapida a ofertei de produse si servicii sub impactul
dezvoltarii rapide a stiintei si tehnicii, mondializarea pietelor, facilitata de progresele inregistrate
in domeniul telecomunicatiilor, cresterea exigentelor clientilor si a societatii. In aceste conditii,
calitatea produselor si serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivitatii
intreprinderilor. Astfel, se manifesta un interes crescand fata de problemele asigurarii calitatii la
nivel national, regional si international.
Managementul calităţii urmăreşte relaţiile cauză – efect. Aceasta este posibil urmărind
aşa numitul ciclu P. D. C. A. sau Roata lui DEMING.
P – plan (engleză) = planifică, analizează ce tebuie să faci;
D – do (engleză) = execută, realizează;
C – check (engleză) = verifică;
A – act (engleză) = acţionează. Acţiunea înseamnă îmbunătăţire, creştere de calitate.
Managementul are în subordine directă următoarele mijloace, subfuncţii:
- planificarea calităţii;
- asigurarea calităţii;
- îmbunătăţirea calităţii;
- controlul calităţii.
Tot managementul are în direct control aşa numitele funcţii de rang inferior care cuprind:
- organizarea calităţii;
- asigurarea personalului calităţii;
- conducerea calităţii.

4
 Planificarea calităţii este funcţia care fixează strategia firmei, politica firmei în domeniul
calităţii. În funcţie de politică se stabilesc un număr restrâns de obiective, a căror soluţionare va
fi detailată până la posturile de lucru.
Pe lângă planurile strategice, pe termen lung, pentru atingerea obiectivelor acestora, sunt
necesare planuri tactice, pe termen mediu şi planuri operaţionale. Acestea pot fi de tip
administrativ (formulare manual calitate, asigurare personal, echipamente, etc.) sau planuri pe
produs când sunt implicate serviciul marketing, fabricaţie şi control.
Pentru planificare, este necesar să se răspună la întrebări de tipul: Ce?, De ce ? Unde?
Când? Cum? Cine?
O altă funcţie a managementului de calitate, fundamentală pentru reuşita implementării
calităţii totale este organizarea calităţii. Deşi privită ca funcţie secundară, ea asigură autoritatea şi
responsabilitatea privind calitatea. Pentru atingerea unei responsabilităţi reale este necesară
implementarea şi garantarea funcţiei de autoritate. Acest lucru este doar la dispoziţia
managerului.

5
Istoricul TQM

Privind la evolutia principalilor factori ai competitivitatii, se observa ca, in prima

jumatate a secolului XX, departajarea de piata a intreprinderilor se realiza prin preturile mai
scazute obtinute pe seama unei forte de munca mai ieftine. Incepand cu anii '50 un alt factor de
competitivitate devine determinant, si anume automatizarea productiei. In paralel cu aceasta,
cresc in importanta alti doi factori: capacitatea de adaptare a intreprinderii la cerintele pietei si
calitatea produselor si serviciilor oferite.
Rolul automatizarii ca factor de competitivitate a scazut substantial dupa anii '80, in
prezent, calitatea reprezentand principalul criteriu de departajare a intreprinderilor pe piata.
Atunci cand concurenta globala a devenit o realitate chiar si pentru firmele mici si
mijlocii, la inceputul anilor ’80, unii dintre cei mai renumiti manageri au adoptat tehnica calitatii
totale ca fiind singurul mod de supravituire. Astfel, in conditiile economiei de piata, nu este
suficient sa se realizeze produse/servicii de calitate, ci trebuie ca acestea sa fie superioare calitatii
celorlalti concurenti. Aceasta este o strategie care isi propune ca obiectiv permanent
imbunatatirea continua a calitatii, sa nu se astepte ca firmele concurente sa aduca pe piata
produse/servicii superioare, intrucat se creeaza deja un decalaj greu de recuperat.
Dintr-un sondaj facut in randul cadrelor de conducere din intreprinderilr mici si mijlocii
din SUA a rezultat ca 60% dintre cei interesati apreciaza calitatea ca fiind mai importanta decat
profitul, costul si respectarea termenelor de livrare. Deci calitatea propriu-zisa este factorul critic
al succesului firmei, dar fara sa se neglijeze celelalte caracteristici ale calitatii totale. Astfel, in
conditiile economiei de piata, introducerea TQM reprezinta o problema de care depinde
supravietuirea intreprinderii.
Importanta implementarii si certificarii Sistemului de Management al Calitatii Totale pe
plan national reiese din existenta unei preconditii pentru aderarea la U.E. prin semnarea
Protocolului European privind evaluarea conformitatii. Prin acest acord, tara semnatara trebuie
sa recunoasca faptul ca a adoptat partial legislatia tehnica comunitara si ca va asigura
recunoasterea reciproca a rezultatelor procedurilor de evaluare a conformitatii si ca isi exprima
angajamentul pentru libera circulatie a bunurilor si pentru promovarea unor masuri de crestere a
calitatii produselor si serviciilor.
Integrarea Romaniei in Uniunea Europeana presupune eforturi deosebite pentru
armonizarea structurilor sociale, politice, economice si legislative cu celor ale statelor membre.
Calitatea, prin implicatiile sale multiple, se regaseste , intr-un fel sau altul, in toate aceste
domenii.
John Kenneth Galbraith arata: 'Scopul unei economii sanatoase este de a produce bunuri,
de a oferi in mod efectiv servicii si de a distribui veniturile realizate. Dar bunurile si serviciile
produse isi gasesc utilizatori numai daca au aptitudinea de a satisface nevoile clientilor, adica sa
fie de calitate”.
Competitivitatea unei intreprinderi sau a unei tari pe piata europeana este determinata, in
principal, de calitate si pret, sau, altfel spus, de raportul acestora. Astfel, Romania pentru a
supravietui pe piata Uniunii Europene, trebuie sa promoveze calitatea si cresterea competitivitatii
produselor si serviciilor oferite.
Cauza principala a competitivitatii reduse a produselor si serviciilor romanesti trebuie
cautata, in principal, in nivelul scazut al culturii calitatii. Inlaturarea acestei cauze trebuie sa
inceapa cu educatia, cu invatarea si informarea in domeniul calitatii. Introducerea principiilor de

6
conducere a calitatii serviciilor de invatamant inspirate din sistemul de asigurare a calitatii, care
s-a generalizat in majoritatea tarilor din Uniunea Europeana, Reprezinta primul pas, dar
hotarator.
De asemenea, aplicarea unui program national de pregatire continua, de invatare
permanenta a noilor metode de conducere a calitatii este de mare actualitate pentru tara noastra.
Aceasta deoarece ficare angajat trebuie sa stie sa-si organizeze si sa conduca propria activitate,
deorece responsabilitatea pentru calitate ii revine fiecaruia, de la managementul la varf si pana la
ultimul angajat.
Producatorii din economiile de tranzitie, cum este si cazul Romaniei, care folosesc
materii prime autohtone, pot oferii pe piata produse si servicii la preturi mai mici, dar nu pot
incheia contracte pe termen mai lung in care calitatea lor va fi sub nivelul acceptabil pe piata
proprie. Majoritatea cumparatorilor cer de la furnizorii lor nu numai o calitate corespunzatoare
nevoilor lor, dar si asigurarea ca aceasta calitate este mentinuta pe termen lung. Pentru a oferi
acasta garantie, furnizorilor li se cere sa demonstreze ca folosesc sisteme recunoscute pe plan
international de conducerea si asigurarea calitatii.
Toate acestea presupun implementarea unor sisteme de management al calitatii.

Calitatea Totală (TQ)

"Calitatea Totală (TQ) in Transporturi, reprezintă satisfacerea necesităţilor clientului din

punct de vedere al performanţelor serviciului oferit, al timpilor de livrare, al siguranţei,
confortului şi a preţului de cos."
Exprimarea sintetică, sub forma de ecuaţie, a Calităţii Totale (TQ), duce la determinarea
calităţii optime.
Calitatea optimă (Qoptim) = echilibrul celor trei elemente fundamentale ale TQ,
exprimate în relaţia.
CONCEPTELE DE CALITATE au ca scop depistarea şi identificarea corectă a
cerinţelor explicite şi implicite ale clientului (beneficiarului) şi materializarea acestora în
proiecte şi mai apoi în produse sau în funcţii de produs net îmbunătăţite.
Problema majoră a calităţii optime constă în primul rând în depistarea şi mai apoi în
proiectarea şi implementarea unui anumit nivel calitativ pentru un produs, astfel încât acesta
(nivelul) să se plieze exact pe cerinţele actuale ale pieţei, respectiv ale clientului.
TQ urmăreşte intersecţia optimă între : Cerinţe beneficiar-Proiect- Produs finit. Calitatea
optimă a unui produs se obţine prin "intersectarea" cât mai bună a sferei de cerinţe clienţi cu
sfera activităţii de proiectare a produsului şi cu cea de fabricare.
Conceptul de ' calitate totala' a aparut relativ recent in mai multe versiuni. Multi autori
considera ca este o noua filosofie, o strategie globala, o politica, un ansamblu de procedee si
metode, care urmaresc participarea intregului personal pentru satisfacerea nevoilor clientului si
chiar depasirea asteptarilor acestuia.
Dintre definitiile date calitatii totale, cele ale lui Ishikawa si Kélada consideram ca
exprima mai bine esenta acestui concept care pune accent nu numai pe calitatea propriu-zisa a
produselor,ci si pe componentele extractive. Ishikawa identifica, in cadrul conceptului sau '
Company Wide Quality Central ( CWQC)”, umatoarele componente de baza: asigurarea calitatii,
controlul calitatii, tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si a termenelor de livrare.

7
 Kélada identifica sapte componente ale calitatii totale pentru satisfacerea nevoilor
clientilor:
- calitatea produsului sau serviciului (Q);
- livrarea cantitatii cerute (V);
- la locul cerut (L);
- la momentul dorit (T);
- la un cost cat mai mic pentru client (C);
- in conditiile unor relatii agreabile si eficiente (R);
- si ale unui sistem administrativ (A) fara erori, incepand cu eliberarea comenzii si
pana la plata facturii.

Introducerea costului printere elementele calitatii totale consideram ca nu este correct,

deoarece nu se poate face raportul calitate/cost, intru cat costul face parte din calitate.
Calitatea totala este o notiune mult mai larga decat calitatea produsului sau a serviciului,
ea arata gradul de satisfacere a nevoilor clientului exprimat in termenii QVTLCRA. Sensul care
se da acestui concept sugereaza ca el exprima mai mult decat satisfactia obisnuita a nevoii, si
anume, depasirea asteptarilor clientului pentru a pastra si a dezvolta o piata de desfacere.
Asociatia franceza a cercurilor calitatii ( AFCERQ) defineste calitatea totala ca pe “ un
ansamblu de principii si metode reunite intr-o strategie globala, care vizeaza modernizarea
intregii organizatii pentru a obtine o satisfacere mai buna a clientului, la un cost cat mai mic”.
In conceptia calitatii totale se pune mare pret pe relatiile de interconditionare dintre
calitatea produselor si calitatea serviciilor. De exemplu, la vanzarea unui produs tangibil exista
intotdeauna si servicii care il insotesc,fiind la fel de importante ca si produsul in sine, si anume:
intampinarea clientului, informatiile pe care i le comunica, acordarea de servicii post vanzare.
Pentru realizarea calitatii totale este necesar sa avem in vedere actvitati care incep cu
cunoasterea clientului si a nevoilor sale pentru a i le satisface sau sa duca la depasirea
asteptarilor sale.
In conditiile economiei de piata, nu este suficient sa se realizeze produse/servicii de
calitate, ci trebuie ca acestea sa fie superioare calitatii celorlalti concurenti. Aceasta este o
strategie care isi propune ca obiectiv permanent imbunatatirea continua a calitatii, sa nu se
astepte ca firmele concurente sa aduca pe piata produse/servicii superioare, intrucat se creeaza
deja un decalaj greu de recuperat.
Calitatea totala este raspunsul la sfidarea lansata de concurenta, ca una din caile posibile
de supravietuire a organizatiei. Aceasta presupune:

- adaptarea calitatii produselor la nevoile clientilor;

- mentinerea si cresterea performantelor produselor, realizarea caracteristicilor cat
mai aproape de satisfactie;
- respectarea termenelor referitoare la: angajamente, livrare, de creare a noilor
produse, de raspuns la reclamatii, etc;
- competitivitate prin realizarea unui raport calitate/pret cat mai bun, pentru a vinde
produsele la pretul pietii.

8
Spirala calitatii

Daca, inainte de 1990, calitatea produselor si serviciilor a fost obstructionata prin

ignorare, abordare pasiv-regresiva s.a. In prezent, in Romania, se impune regandirea conceptului
de calitate. Astfel, integrarea calitatii in produs devine o cerinta fundamentala a competitivitatii,
o conditie pentru a realiza valori economice superioare. Ca urmare, se impune o adevarata
revolutie in domeniul calitatii. Pentru imbunatatirea substantiala si continua a calitatii
produselor romanesti, se cere a se actiona pe urmatoarele cai:

a) crearea si folosirea unui cadru legislativ-institutional adecvat;

b) activitate instructiv-educativa axata pe problemele imbunatatirii calitatii;
c) situarea calitatii in centrul activitatii de management, atat la nivelul firmei, cat si la
nivelul fiecarei ramuri si la cel al economiei nationale;
d) promovarea cu consecventa a inovatiei in intreaga activitate a firmei;
e) stimularea firmei si a personalului pentru imbunatatirea continua a calitatii;
f) imbunatatirea si cresterea responsabilitatii in domeniul controlului tehnic de calitate.

Alinierea Romaniei la standardele calitatii in U.E. a impus mai multe directii de actiune,
si anume:
a) Reglementarea activitatii de standardizare, incat sa se asigure respectarea normelor
stabilite, urmarindu-se, pe de o parte, protectia vietii, a sanatatii si a mediului inconjurator, iar,
pe de alta parte, inlaturarea barierelor tehnice din calea comertului international;
b) Renuntarea la caracterul obligatoriu al standardelor; dupa 1992, prin le-gislatia
adoptata, standardele au devenit, in marea lor majoritate, neobligatorii, acesta fiind un document
de consens, adoptat prin libera intelegere a partilor; caracterul neobligatoriu al standardelor
usureaza alinierea la practicile economiei de piata etc.3;
c) Certificarea conformitatii produselor si serviciilor care se realizeaza la IRS si care
acorda dreptul de aplicare a marcii de certificare.

In economia japoneza, imediat dupa cel de al doilea razboi mondial se impune o

dezvoltare alerta a producţiei distrusa de razboi si o reorientare a producţiei. Pe ”terenul”
economic distrus, un grup de ingineri şi oameni de ştiinţa îşi creioneaza o politica de dezvoltare
economica dublata de o reala forta a calitaţii acesteia – costuri minime pentru societate. Pornind
de la aceste considerente, cei implicati folosesc, în timp, cele mai diverse metode. In ansamblu,
paşii parcurşi de economia japoneza in implementarea conceptului sunt urmatorii:
1. Japanese Union of Scientist and Engineers – JUSE, (Uniunea oamenilor de ştiinţa si a
inginerilor japonezi) înfiinţeaza Quality Control Research Group – QCRG (grupul de
cercetari al controlului calitaţii)
2. Grupul iniţiază un curs de contol al calitaţii şi o revista dedicata controlului calitaţii.
3. Se introduce ideea conform careia controlul calitatii este un instrument de management şi
trebuie sa aiba o strategie manageriala bine definita.
4. Este simplificat aparatul statistic: se selecteaza din metodele statistice cele mai
reprezentative. Se operează tot mai intens cu "aparatul grafic” furnizat de statistică, ceea
ce conduce la formarea de instrumentele specifice calităţii (graficele de tip histogramă,
diagrame Paretto, diagrame de control, diagramele cauză efect, etc.)

9
 5. Controlul calităţii este mediatizat – radio, televiziune.
6. Reguli de control al calitaţii întrre furnizori şi clienţi. Noţiunea de „client” se extinde şi în
interiorul unitaţii de lucru, al procesului de fabricaţie, secţiile din flux devenind furnizori
sau clienţi.
7. Infiinţarea Cercurilor de calitate, care au ridicat eficienţa ierarhiilor şi operatorilor (şefi şi
personal de lucru). Cercurile de calitate reprezinta o grupare de persoane cu rol bine
definit într-o activitate productiva. Fac parte in mod egal conducatorii de compartiment şi
muncitorii. Schimbul de informaţii şi cunoştinţe a avut ca efect creşterea competenţelor
tuturor celor implicati, învaţare interactiva. Funcţionarea cercurilor a fost organizată din
punct de vedere al frecvenţei şi duratei în funcţie de nivelul atins şi de problemele
existente.
8. Aplicarea controlului din faza de dezvoltare – proiectare: necesitatile clientului sunt
cuprinse în specificaţiile de proiectare, ce devin caracteristici pentru componente şi
impun specificaţii de producţie.
9. Desfaşurarea funcţiei calitaţii este efectul dezvoltarii şi etapizarii controlului şi
monitorizarii calitaţii
10. Conducerea prin politici, ultima etapa a implementarii calitatii, are ca scop orientarea
întregului personal spre 2, maximum 3 obiective, pentru care se urmareste relaţia cauza –
efect.
Procesul de implementare al conceptului de calitate totală la nivelul întregii societăţi
economice japoneze este considerat a se fi desfăşurat între 1947…1957, din momentul formării
grupului de iniţiativă până la acoperirea unui segment major din economie.
Efectul acestor măsuri a fost dezvoltarea unei noi structuri a calităţii, a unui nou mod de
abordare a relaţiilor dintre producător – client şi chiar a relaţiilor interne din unitatea de lucru.
Sintetic, paşii ce trebuie parcurşi de producător pentru a răspunde corect solicitărilor pieţei sunt
prezentaţi în figura. În tot acest parcurs calitatea rămâne o componentă esenţială, altfel există
riscul obţinerii unui produs nevandabil. Paşii sunt ordonaţi în aşa numita „spirală a calităţii”.

10
Instrumentele calitatii

În prezent a fost definit un nou concept al calităţii, care marchează un salt important în
modul de gândire, cu implicaţii profunde asupra calităţii vieţii şi a folosirii resurselor naturale ale
planetei. Conceptul de calitate totală, conturat la sfârşitul secolului XX , a impus şi instrumentele
de gestiunea calităţii. Aceste instrumente statistice, menţionate şi în standardele din familia ISO
9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de
fabricaţie.
”Cele 7 instrumente”, denumire sub care sunt cunoscute în practica organizaţiilor, se
constituie într-o metodă elementară de cunoaştere şi analiză a cauzelor care determină variaţia
caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc., influenţând negativ calitatea acestora. Odată
cunoscute, cauzele pot fi corectate în sensul dorit, pe baza soluţiilor stabilite prin folosirea unor
metode adecvate.
Cunoaşterea acestor instrumente de către salariaţii organizaţiilor care au implementat un
sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este necesar ca salariaţii să şi-le însuşească dintr-o
dată. Dimpotrivă, se recomandă asimilarea treptată, începând cu cele mai simple. Dar pentru
conducătorii compartimentelor şi cei ai organizaţiilor, însuşirea în totalitate este obligatorie.
1. Histograma ;
2. Diagrama cauză-efect;
3. Diagrama Pareto;
4. Diagrama de corelare ;
5. Graficul de control;
6. Stratificarea datelor;
7. Brainstorming.

Histograma
Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatelor înregistrate pentru o caracteristică a
procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. În general histogramele se utilizează la
măsurarea parametrilor de tendinţă medie, a parametrilor de dispersie şi la vizualizarea
distribuţiei, permiţând o apreciere mai bună a dispersiei.
Histograma permite o prezentare a datelor pe clase, numărul de puncte pe fiecare clasă
fiind un prim indiciu pentru construcţia empirică a unei distribuţii de responsabilitate. În
domeniul calităţii histogramele evidenţiază elementele asupra cărora trebuie intervenit pentru
îmbunătăţirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar cea mai utilizată
este histograma de frecvenţă.

11
 Utilizatori

40

30
20
10 Utilizatori

0
Metrou Rutier Utilizatori
Pietonal Tramvai
Bicicleta

Diagrama cauză – efect

A fost concepută de japonezul Ishikawa şi este cunoscută sub diverse denumiri “Schelet de peşte”
(Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”.
Prin configuraţia sa, diagrama premite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un
anumit efect. Cauzele sunt factorii care determină apariţia unei situaţii date, iar efectele sunt concretizate
în evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite
în funcţie de specificul bunului analizat.
Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinată de existenţa unor cauze
cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferenţe de reglaj la maşinile pe care se prelucrează, greşeli
de manoperă, metodele de organizare a execuţiei, mediul în care se desfăşoară activitatea. Toate aceste
cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt ordonate pe categorii şi vizualizate grafic sub
forma scheletului de peşte.
În practică, dacă se constată existenţa unei cauze care influenţează negativ parametrii produsului,
aceasta trebuie identificată precis şi apoi formulate propunerile prin care poate fi eliminată. Pentru
emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o şedinţă de brainstorming, în care diagrama cauză
– efect serveşte ca suport vizual, stimulând creativitatea participanţilor.

12
 Diagrama Pareto
Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele şi care poate
fi enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că un număr
mic dintre acestea prezintă o importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă redusă.
Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care în mod eronat
poartă denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale. El a
observat că în Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaţie deţinea în jur de 80% din avuţia naţională.
Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, întrucât cea mai mare parte
a costurilor noncalităţii înregistrate într-o organizaţie se datorează, în general, unui număr mic de cauze
speciale.
Referitor la acest principiu, Juran consideră ca în domeniul calităţii acesta acţionează astfel: “...
pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea
distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât un procent redus, respectiv acele câteva caracteristici de
calitate care au o importanţă vitală, deţine o pondere importantă în totalul pierderilor referitoare la
calitate”. În baza acestor constatări Juran a folosit diagrama Pareto în Japonia, pentru stabilirea
priorităţilor într-un studiu de ameliorare a calităţii şi a productivităţii.
Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (în cazul nostru a cauzelor defectelor), cu
scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi ierahizeze obiectivele în funcţie de importanţa acordată. De
exemplu, în cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt
trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate în mod descrescător în funcţie de importanţă, cea mai
importantă fiind plasată la extremitatea superioară a axei. Pe abscisă este redată mărimea (amplitudinea)
claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numărul defectelor, ponderea pieselor
defecte etc. Amplitudinea claselor este redată prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori pentru
ca diagrama să fie mai sugestivă este completată printr-o linie întreruptă care reprezintă amplitudinea
cumulată pe toate clasele.

13
14
Bibliografie
1. “Calitatea transporturilor”, R.V. Petrescu;
2.

15